De waarde van werkervaring

Een praktijkvoorbeeld in de zorg

De waarde van werkervaring Zorginstelling Talant zag zich voor de vraag gesteld 500 medewerkers op te leiden voor een mbo-diploma. Met de werkervaring van medewerkers als uitgangspunt en de inzet van e-portfolio en werkervaringmonitor konden efficiënte opleidingsroutes worden aangeboden. Anneke Hemmen & Marianne Duitshof

Door de invoering van een nieuw functie- en salarisgebouw binnen zorginstelling Talant in Friesland werden er voor een aantal functies nieuwe diploma-eisen gesteld. Bij herplaatsing bleek dat zo’n 500 werknemers uit het primaire proces niet over het vereiste diploma beschikten. Vraag van de zorginstelling was om deze werknemers zo snel mogelijk op te leiden tot een diploma. In samenwerking met een ROC werd een opleidingsprogramma ontwikkeld. Tijdens de start met een aantal pilotgroepen bleek er echter weerstand te zijn vanuit de medewerkers, immers: ‘Ik doe al jaren dit werk, ik heb daar nooit commentaar op gehad, waarom moet ik dan nu nog zo’n opleiding volgen?’ Bovendien dachten de teamleiders dat deze opleidingen erg veel druk zouden leggen op de toch al krappe planning van roosters. En de organisatie zelf hield de verletkosten nadrukkelijk in de gaten. Na overleg tussen Talant en het ROC Noorderpoort is een interessante aanpassing gedaan. Niet het opleidingsaanbod maar de opleidingsroute is aangepast, met als doel de tijdsinspanning van de deelnemers tot het minimaal noodzakelijke aan te passen en recht te doen aan de werkervaring van de medewerkers. De opleidingsroute bestond niet langer uit één enkel opleidingsprogramma, maar werd afgestemd op de behoefte van de medewerker. Want 52

voor iedereen was hetzelfde doel gesteld: het behalen van een diploma op mbo-niveau 3 of 4. De belangrijkste instrumenten om de opleidingsroute samen te stellen, waren het e-portfolio en de werkervaringmonitor. In dit artikel beschrijven we de praktijkcasus binnen zorginstelling Talant. Daaraan voorafgaand wordt eerst het brede speelveld van ontwikkelingen beschreven, dat heeft geleid tot de ontwikkeling en inzet van e-portfolio en werkervaringmonitor.

Leven lang leren De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en scholingsmarkt staan niet stil. Duurzame inzetbaarheid wordt een kernbegrip: eigen regie over je loopbaan, parallelle en seriële carrièrepaden, leven lang leren, leerrechten, van baanzekerheid naar werkzekerheid (zie kader). Allemaal ontwikkelingen die eraan bijdragen dat iedereen aan het werk kan en/of blijft.

Van baan- naar werkzekerheid Een levenslange baan bij hetzelfde bedrijf komt al bijna niet meer voor. Inkomens- en werkzekerheid bij één werkgever zijn dus niet realistisch meer. Niet alleen werkgevers, maar ook de nieuwe generatie werknemers verwachten geen baan voor het leven meer. Voor werknemers is het de uitdaging aantrekkelijk te blijven voor de arbeidsmarkt, door mee te bewegen met die arbeidsmarkt en zich te ontwikkelen zodat de kans op werkgelegenheid wordt vergroot.

O&O / NR 4 2013

INTERVENTIE

Leven lang leren Bij een leven lang leren gaat het om leren in alle levensfasen. Om mee te draaien in onze kenniseconomie moeten burgers goed zijn opgeleid én hun kennis en vaardigheden blijven ontwikkelen. De onderwijsraad (http://www.onderwijsraad.nl/dossiers/een-leven-lang-leren-4651/ item4651) kent vier basisfuncties toe aan ‘een leven lang leren’: • reparatie: wie geen opleiding heeft gevolgd op jonge leeftijd, moet dat later kunnen inhalen; • wisseling in loopbaan: wie er pas op latere leeftijd achterkomt dat hij iets anders wil doen of zijn talenten ontdekt, moet een opleiding kunnen volgen om een switch te maken; • bij de tijd blijven en vooruitkomen in de samenleving: volwassenen moeten hun kennis en competenties actueel kunnen houden, om zo hun arbeidsmarktpositie op peil te houden en te werken aan verbetering van hun positie; • sociaal-culturele en persoonlijke functie: mensen leren niet alleen voor hun arbeidsloopbaan, maar ook om zich in algemene zin te blijven ontwikkelen.

In een scenariostudie naar de toekomst van Nederland van Research voor beleid (Frouws, Van Oploo, De Visser, Hoffman, Van Haeften & Dekker, 2010) wordt geschetst dat de bevolkingskrimp het voor werkgevers lastig maakt om geschikte werknemers te selecteren. Ook de aard van de beroepen is continu aan verandering onderhevig. Een beroep kan in een aantal jaren compleet andere competenties vergen, waar werknemers in hun initiële scholing niet op zijn voorbereid, maar waarmee ze in de praktijk op de arbeidsmarkt wel al worden geconfronteerd. Het leven lang leren (zie kader) wordt sterk geassocieerd met de scholingsmarkt, maar de gedachte van een leven lang leren is dat mensen zich hun hele leven blijven ontwikkelen, op de werkvloer, thuis en in de samenleving. Hoe meet je nu alle ervaringen van mensen die ze hebben opgedaan in hun leven?

Maatschappelijk belang We leven nog steeds in een ‘cv-maatschappij’: we leggen in een document vast welke opleidingen en cursussen we gevolgd hebben op het moment dat we gaan solliciteren naar een nieuwe baan. We verwachten dat ons cv de werkgever inzicht geeft in wie we zijn en wat we kunnen. Het cv in deze vorm doet vaak geen recht aan de ontwikkelingen die werknemers doormaken, los van de diploma’s die ze gaandeweg verzamelen. Om de eerder genoemde maatschappelijke uitdagingen te realiseren – ‘iedereen moet meedoen, iedereen een baan’ - zullen we methodieken moeten toepassen die werknemers en werkgevers bewust maken van de competenties. Dit zal op regelmatige basis vastgelegd en gemeten moeten worden. Op basis van een periodieke meting blijkt dan of er sprake is van niveaustijging en meer specialistische kennis die andere taken of een andere baan rechtvaardigen. O&O / NR 4 2013

Het vastleggen van alle (werk)ervaringen kan heel goed in een e-portfolio (zie kader), waar de werknemer eigenaar van is. Afhankelijk van het loopbaandoel kunnen vervolgens (werk)ervaringen gemeten worden, met de werkervaringmonitor (WEM, zie kader).

Belang werkgever Inzicht en overzicht in het menselijk kapitaal is essentieel voor een organisatie. Dit inzicht maakt dat je sneller kunt inspelen op veranderingen, maar ook dat je voor ‘klanten’ zichtbaar maakt wat je in huis hebt. Uit onderzoek (Van der Sluis, 2012) blijkt dat 60% van de Nederlandse organisaties onvoldoende weet hoe ze talenten moet inzetten om succes te behalen. Dat betekent dat het van groot belang is dat je ook als werkgever weet wat je in huis hebt en dit kan een enorme bijdrage leveren aan de concurrentiepositie. Ook bij mobiliteitsvraagstukken is het zeer relevant precies te weten wat werknemers kunnen, om ze zo ook een goede start op de arbeidsmarkt te geven. Nu wordt informatie veelal gehaald uit personeelsdossiers. Helaas zijn dit vaak papieren dossiers die ver weggestopt zijn bij personeelszaken; vaak niet compleet en niet actueel. In de praktijkcasus die nog besproken zal worden, heeft de werkgever bewust gekozen voor de inzet van een werkervaringmonitor in combinatie met een e-portfolio. In het kader van goed werkgeverschap geef je met de inzet van dit instrumentarium aan werknemers iets concreets en civiels mee: immers, de opgedane interne werkervaring wordt vertaald naar arbeidsmarktwaarde. Het maakt werknemers bewust: het is een instrument dat handen en voeten kan geven aan de wens van veel organisaties om de regie op de loopbaan bij de werknemer neer te leggen en hem daar ook op aan te spreken. De rol van P&O in dezen verschuift van controle naar coaching.

Belang werknemer Wil een werknemer blijven meedraaien in de huidige maatschappij, dan zal hij zich moeten aanpassen aan de zich steeds vernieuwende eisen van

e-Portfolio Een e-portfolio is een multimediaal cv: een digitaal instrument waarmee een individu transparant maakt over welke talenten, competenties, diploma’s, ervaringen, certificaten, bewijsstukken, ambities, voorkeuren en aanbevelingen hij beschikt. In het e-portfolio legt hij leerresultaten en ervaringen vast die hij vervolgens kan tonen aan anderen. Het oorspronkelijke begrip portfolio (van ‘portare’/dragen en ‘foglio’/ blad) komt uit de wereld van kunst en cultuur en betekent ‘draagmap voor grote tekeningen, schema’s enzovoort’. Tegenwoordig wordt het in veel meer maatschappelijke contexten gebruikt. De laatste jaren wordt er op steeds meer plaatsen gebruikgemaakt van een digitaal of elektronisch portfolio, ook wel e-portfolio genoemd.

53

Werkervaringmonitor (WEM) Een werkervaringmonitor (WEM) is een e-portfolio met een digitale vragenlijst, waarmee de werkervaring van de kandidaat met een profiel uit het mbo-onderwijs vergeleken kan worden. Dit is zinvol voor kandidaten die werkervaring hebben opgedaan in een bepaalde beroepsrichting en inzicht willen hebben in de waarde daarvan.

de arbeidsmarkt. In de toekomst zal het ondenkbaar zijn dat een werknemer niet zijn verantwoordelijkheid tot bijscholing neemt. Het zal niet alleen gaan om bijscholing, maar ook om verantwoordelijkheid voor eigen werk en inzetbaarheid. Werknemers zullen meer vorm gaan geven aan hun eigen loopbaan, terwijl werkgevers werknemers zoveel mogelijk dienen te faciliteren om het beste uit zichzelf te halen. In onderstaande praktijkcasus (zie ook kader) is hier een beroep op gedaan. Door werknemers inzicht te geven in hoe alle ervaringen zich verhouden tot competenties, laat je werknemers groeien en geef je hen ‘woorden’ die ze kunnen gebruiken om verder te kunnen komen op de arbeids- of scholingsmarkt. Een groep werknemers van Talant heeft nu de beschikking over een eigen e-portfolio. Afhankelijk van het traject gebruikt men het e-Portfolio intensief. Het e-portfolio blijft een leven lang van de werknemer en kan voor diverse loopbaandoelen worden ingezet, waarmee eigen regie voor werk en inzetbaarheid wordt gestimuleerd.

Het aangeboden traject Om 500 medewerkers van zorginstelling Talant zo efficiënt mogelijk op te leiden naar een mbo-diploma is zorgvuldig nagedacht over de randvoorwaarden en uitgangspunten van het opleidingstraject. De geboden oplossing heeft de volgende kenmerken: • Denken vanuit werken in plaats van leren: niet alleen diploma’s tellen mee maar zeker ook de vaak jarenlange werkervaring van werknemers; • Denken vanuit wat de werknemer wél kan, in plaats van wat niet: opleidingsinhoud wordt bepaald door te kijken naar wat de werknemer al ‘in huis heeft’; • Aansluiten bij werkervaring van de werknemer en dan niet alleen het huidige werk maar alle werkervaring: werkervaring wordt breed uitgelegd. Er wordt over functies heen gekeken en ook vrijwilligerswerk wordt meegenomen.

Uitvoering traject Bij de eerste pilot van het traject was een groep van 45 werknemers betrokken. Al deze werknemers startten met het vullen van het e-portfolio en het beantwoorden van de vragen in de werkervaringmonitor. Hieruit volgde een advies voor de te volgen opleidingsroute voor elke deelnemer. 54

Om de werknemers bewust te laten worden dat het aangeboden traject zo goed mogelijk zal aansluiten bij hun opgedane (werk)ervaringen, is een beroep gedaan op eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling. In iedere instructiebijeenkomst is aangegeven dat er geen advies gegeven kon worden als het e-portfolio niet gevuld was. In die gevallen is het volledige opleidingstraject aangeboden. Na de instructiebijeenkomsten ontvingen de werknemers per e-mail hun eigen inlogcodes, zodat ze hun eigen e-portfolio konden bouwen. Tevens is de opgedane werkervaring bevraagd langs de vereiste opleidingsstandaard, met behulp van de werkervaringmonitor. In dit geval: Medewerker Maatschappelijke Zorg of Persoonlijk gehandicaptenbegeleider. In figuur 1 is de competentieroos opgenomen die het resultaat is van de werkervaringmonitor en onderdeel is van de rapportage. Met dit instrumentarium hebben werknemers digitaal, binnen zeven dagen, hun formele en informele ervaringen bij elkaar gebracht. Binnen een tijdsbestek van twee weken hadden de werknemers, leidinggevenden en het ROC niet alleen een totaaloverzicht van alle ervaringen, maar ook inzicht in de waarde van de (werk)ervaringen ten opzichte van de (diploma)eisen. Na de eerste pilot bleek dat ongeveer 60% van de werknemers op basis van de werkervaring voldeed aan de opleidingsstandaard. Dit was echter nog niet gevalideerd, maar het gaf wel een dusdanig beeld dat het ROC en de organisatie bereid waren om de opleidingsroute aan te passen. Na de pilot zijn alle overige werknemers geïnformeerd en op locatie zijn er instructiebijeenkom-

Praktijkcasus Zorginstelling Talant ‘Mensen met een verstandelijke beperking helpen hun eigen leven te leiden.’ Dat is kort gezegd waar de visie en missie van Talant op neerkomen. De medewerkers van Talant kunnen ondersteuning bieden op het gebied van wonen, werk of dagbesteding en leren, op meer dan 300 locaties in Friesland, variërend van 24-uur zorg per dag tot enkele uren begeleiding per week. Talant werkt aan een samenhangend zorgaanbod in dorpen en wijken, zodat mensen met een beperking de gewenste ondersteuning dicht bij huis kunnen krijgen. Daarbij zoekt Talant vaak de samenwerking met andere organisaties. Om in te kunnen spelen op de veranderende wensen, mogelijkheden en omstandigheden blijft Talant steeds vernieuwen. Vernieuwen is één van de kernwaarden van Talant. Talant ontstond op 1 januari 2002 uit een fusie van Maartenswouden, D.A.G. Friesland en Heechhout Kaai. De geschiedenis van de fusiepartners gaat echter veel verder terug. Talant maakt deel uit van Alliade zorggroep. Het Noorderpoort is een onderwijsinstelling voor voortgezet onderwijs, mbo, volwasseneneducatie en contractactiviteiten. Met 22 verschillende scholen, verspreid over de regio, ruim 17.500 cursisten en 1.600 medewerkers, is het Noorderpoort het grootste ROC in Noord-Nederland.

O&O / NR 4 2013

INTERVENTIE

advies gekregen: de meest effectieve en efficiënte leerroute op basis van de ervaringen van de werknemer. Dit heeft geresulteerd in andere leerroutes dan aanvankelijk was bedacht, namelijk: EVC, maatwerk opleidingstraject, volledig mbotraject.

Figuur 1. Competentieroos op basis van werkervaringmonitor sten georganiseerd. Via een speciaal voor Talant gemaakte aanmeldpagina konden werknemers alle benodigde gegevens invullen en ontving men inlogcodes om het e-portfolio te ‘bouwen’. Tegelijkertijd ontvingen de respondenten een vragenlijst waarmee de meting van hun werkervaring kon worden gedaan. Tijdens de instructiebijeenkomsten, evenals in het adviestraject, is er altijd gezamenlijk opgetrokken met het ROC en Talant. Het grote voordeel is dat er altijd vanuit verschillende invalshoeken werd gekeken: praktijkbegeleider Talant, onderwijskundige van het ROC en werkervaringadviseur. Als de uitkomsten van de 360 graden feedback een vertekend beeld lieten zien van de beoordeling van de werkervaring van een werknemer en een leidinggevende, dan werd er geen advies gegeven, maar vond er eerst een gesprek plaats met de betreffende werknemer en/of leidinggevende, ook om uitval zoveel mogelijk te beperken.

Leer- en opleidingsroutes Op basis van de uitkomsten van de werkervaringmonitor heeft iedere werknemer een individueel

e-Portfolio 350 werknemers

WerkErvaringMonitor (WEM) 350 werknemers

EVC 65%

Maatwerk 20%

BBL 15%

Diplomering 100%

Continue ontwikkling

Figuur 2. Leer- en opleidingsroute in schema O&O / NR 4 2013

Ervaringscertificaat - EVC Een grote groep werknemers liet zien over zo veel relevante ervaring te beschikken, dat een EVCtraject zou kunnen leiden tot een diploma. Hun reeds gevulde e-portfolio was de basis voor het EVC-portfolio. In groepen van vier startten deze werknemers hun EVC-traject. Na drie gemeenschappelijke bijeenkomsten en een flinke inzet thuis hadden zij een beoordeelbaar portfolio. Het assessment volgde en er werd een ervaringscertificaat geschreven. Dat de werkervaringmonitor een goede voorspellende waarde had, bleek uit het feit dat ruim 90% van de werknemers uiteindelijk via de EVC-route een diploma kreeg. De overige 10% stroomde door in de groep werknemers die met een maatwerk opleidingstraject bezig was om zo de ontbrekende competenties te ontwikkelen. Waarschijnlijk was in het begin onvoldoende duidelijk gecommuniceerd dat ook toetsen Nederlands, rekenen en Engels tot het programma behoorden. En ook de administratieve weg naar een diploma vonden sommige deelnemers te lang duren. Dit leidde aanvankelijk tot veel vragen en soms weerstand. Opvallend was ook dat enkele deelnemers toch liever een opleiding hadden gehad. ‘Even opfrissen kon geen kwaad’ en ‘het was gezelliger’. Deze bevindingen zijn na de pilot meegenomen in de voorlichting naar de werknemers. De route is duidelijk uitgeschreven en toegelicht, ook aan praktijkopleiders en teamleiders. Daar waar nodig werden werknemers zo veel als mogelijk gefaciliteerd door de organisatie. Het resultaat mag er zijn: we zagen werknemers die trots zijn op de werkervaring van de voorgaande jaren en de waardering die dit heeft opgeleverd. Maatwerk opleidingstraject Een andere groep werknemers heeft in een verkort opleidingstraject de benodigde competenties kunnen ontwikkelen. De werknemers werden specifiek geschoold op ontbrekende vaardigheden. De inhoud van de opleiding werd bepaald door de uitkomsten van de werkervaringmonitor. De duur van het maatwerktraject was gemiddeld twee maanden. Kostentechnisch is deze opleidingsvariant voor de organisatie het minst interessant geweest, omdat maatwerk een duurdere oplossing is en er in dit geval geen beroep gedaan kon worden op opleidingssubsidies. 55

BBL Circa 15% van de werknemers is gestart met de volledige mbo-opleiding. In dit traject is de werkervaringmonitor door de docenten gebruikt als start; waar sta je nu en waar gaan we de komende anderhalf jaar aan werken? Door werknemers vooraf inzage te geven (door de WEM) in het opleidingsprofiel waren de werknemers beter in staat om een POP (persoonlijk opleidingsplan) en PAP (persoonlijk activiteitenplan) samen te stellen. De ervaringen van de werknemers zijn positief, ook al is dit de opleidingsvariant waarbij de tijdsinvestering voor zowel de werknemer, het team, als de organisatie het grootst is. Vanwege opleidingssubsidies is deze variant kostentechnisch aantrekkelijk voor de organisatie.

Conclusie Terugblikkend op dit project, waar op systematische wijze de werkervaring van werknemers inzichtelijk is gemaakt, zien wij dat een dergelijke aanpak voor organisaties veel mogelijkheden biedt voor een duurzaam HR- en ontwikkelbeleid. Wij zien mogelijkheden voor de volgende opbrengsten: Vereenvoudiging van HR-processen, van controle naar coaching. Dit wordt bewerkstelligd doordat de werknemers nadrukkelijk zelf verantwoordelijk worden gesteld voor hun ontwikkeling. Het niet vullen van het e-portfolio levert geen advies op, waardoor het ‘lange’ opleidingstraject gevolgd dient te worden.

opdrachten. Uitgangspunt is dat niet de leidinggevende het vult, maar dat de werknemer het vult in zijn e-portfolio, zodat de leidinggevende er wel op kan coachen. Efficiënt trainingen en bijscholing inkopen. Op het moment dat je als organisatie weet wat werknemers kunnen en dit gemeten is in de taal van de scholingsmarkt (langs een opleidingsstandaard van diplomeringseisen), wordt ook inzichtelijk wat er eventueel nog ontbreekt aan vaardigheden en kan er specifiek op die onderdelen geschoold worden. De werkervaring van werknemers verzilveren. Wanneer blijkt dat na meting van de (werk)ervaringen een werknemer voldoet aan het beroepsprofiel, wordt het e-portfolio van de werknemer zonder meer digitaal doorgeleid naar een erkende aanbieder, zodat er geen verspilling in het proces optreedt. De werknemer kan gelijk verder met het ‘uitbouwen’ van zijn e-portfolio, zonder dat er opnieuw allerlei zaken ingevuld moeten worden. Werknemers nemen meer hun eigen verantwoordelijkheid voor werk en inzetbaarheid. Veel mensen zijn de hele dag aan het werk, ze kunnen niet precies duiden wat ze doen, maar zijn er heel goed in. Op het moment dat werknemers bewust alle ervaringen bij elkaar brengen, groeit de trots op eigen kunnen en eigen verantwoordelijkheid voor werk en inzetbaarheid.

•

Literatuur - Frouws, B., M. van Oploo, S. de Visser, M. Hoffman, M. van Haeften &

Samenhang in diverse HR-instrumenten. Doordat alle (werk)ervaringen, formeel en informeel geleerd, bij elkaar zijn gebracht en aangeboden worden in een e-portfolio, kan het op organisatieniveau gekoppeld worden aan bijvoorbeeld opleidingsbeleid, maar ook aan functioneren en beoordelingscycli.

B. Dekker (2010). Iedereen aan het werk, wat nu…? Scenariostudie naar de toekomst van Nederland. Research voor beleid, onderdeel van Pantela. - Onderwijsraad. Leven Lang Leren. http://www.onderwijsraad.nl/dossiers/ een-leven-lang-leren-4651/item4651 - Sluis, L. van der (2012). Onderzoek talentmanagement in Nederland 2012. Leerstoel Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit en trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin. - Werkervaringmonitor (WEM) is een tool van Mobiliteitsstylisten. Ontwikkeld

Mobiliteit, functieroulatie. Door het bewust bij elkaar brengen van alle ervaringen van en door werknemers ontstond er mobiliteit, maar ook overzicht en inzicht dat werknemers prima inzetbaar zouden kunnen zijn op een andere functie.

door InCtrl & Paragin. Anneke Hemmen is eigenaar van AHMobiliteitsstylist. Zij adviseert en ondersteunt organisaties en zelfstandige loopbaancoaches bij het effectiever en efficiënter behalen van loopbaandoelen,

Gesprekscyclus (functioneren, beoordelen) structureren en doelgericht invullen. Leidinggevenden konden heel nadrukkelijk de gesprekscyclus structureren en gezamenlijk met en door de werknemer het e-portfolio aanvullen, alles zonder papier. Persoonlijke ontwikkelingsplannen doelgericht invullen. Iedere werknemer heeft een eigen e-portfolio waar een POP aan gekoppeld is. Dit kan afhankelijk van het doel gevuld worden voor functioneringsdoeleinden, opleidingsdoelen of huiswerk56

waarbij de visie van eigen verantwoordelijkheid voor werk en inzetbaarheid de boventoon voert. E-mail: [email protected]

Drs. Marianne Duitshof is zelfstandig onderwijskundig professional. Duurzame inzetbaarheid heeft haar speciale aandacht. Vanuit Noorderpoort Contract was zij betrokken bij het project bij Talant. E-mail: [email protected]

O&O / NR 4 2013