Visienota ISD Kompas Nuth, Simpelveld, Voerendaal

Visienota ISD Kompas Nuth, Simpelveld, Voerendaal

Oktober 2012

In opdracht van de portefeuillehouders Sociale Zaken van Nuth, Simpelveld en Voerendaal Rob Engelen, directeur ISD Kompas Imke Consten, beleidsadviseur Gemeente Simpelveld Marloes van Gerwen, beleidsadviseur Gemeente Voerendaal Rob Hendrix, senior beleidsmedewerker Gemeente Nuth Dick van Maanen, DGA Effect BV

Inhoudsopgave Hoofdstuk

Titel

Pag.

1.

Managementsamenvatting

2

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Inleiding Doelstelling Relatie met andere decentralisaties Aanpak en beheersaspecten Onderzoek, kaders en uitgangspunten Uitvoeringstrategieën voor effectief arbeidsmarktdoelstellingen: Berenschot Uitgangspunten en mogelijkheden uitvoeren Wsw: Langedijk SWO

4 4 6 6 7 7 8

3. 3.1 3.2

De thema’s visionair en overwogen door Kompas-gemeenten Inleiding Samenvatting uitkomsten inventarisatie

9 9 10

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Operationele keuzes Toekomstige decentralisaties Werkgevers en arbeidsmarkt Houdbaarheid van het model Klantvolgsysteem/ICT Good governance

12 12 13 14 14 15

5. 5.1 5.2 5.3

Missie en beleidsuitgangspunten Missie Uitgangspunten dienstverlening werkzoekenden Instrumenten en voorzieningen

16 16 18 19

6. 6.1 6.2

Resumé: kaders voor de transitie Transitiekaders per cluster Hoe nu verder...

21 22 24

7.

Tenslotte

25

Dank

26

1

1.

Managementsamenvatting

De portefeuillehouders van de Kompas-gemeenten hebben in het voorjaar van dit jaar de opdracht gegeven een visienota op te stellen ten behoeve van de ontwikkeling van Kompas. Deze opdracht is opgepakt door de directie van Kompas in nauwe samenwerking met de gemeentelijk beleidsadviseurs. Daarbij zijn zij ondersteund door een extern bureau. Aan deze vraag lag een aantal redenen/wensen ten grondslag, welke hieronder worden beschreven: 1. De wens om de dienstverlening te verbeteren en efficiënter te maken (ruimte die hierdoor ontstaat kan ingezet worden voor focus op re-integratie, zie punt 2); 2. De wens om de focus te leggen op re-integratie (van uitkeringsfabriek naar reintegratiebedrijf); 3. De ontwikkeling naar integrale dienstverlening, dichtbij de burger; 4. De wens van de gemeenten om te komen tot een betere sturing op verbonden partijen, zoals Kompas.

Ad 1.: Verbetering dienstverlening De dienstverlening aan de klanten moet vanzelfsprekend optimaal zijn. Dit is niet alleen van belang in het kader van klantvriendelijkheid, maar daarnaast moet de klant zich ook volledig kunnen richten op het re-integratieproces. Om Kompas als re-integratiebedrijf te kunnen laten slagen, is een efficiënte en dienstverlenende organisatie aldus een randvoorwaarde Zeker gezien de teruglopende budgetten, maar ook vanuit het oogpunt van de dienstverlening aan de klant is dit van groot belang. Door processen en de administratieve organisatie zoveel mogelijk te vereenvoudigen en te stroomlijnen ontstaat een meer efficiënte en klantvriendelijke organisatie, maar wordt ook ruimte gecreëerd. Deze kan vervolgens weer worden ingezet om de focus op re-integratie te versterken (zie punt 2).

Ad 2.: Focus op re-integratie In het belang van de (participatie van de) klant is het noodzakelijk om meer in te zetten op uitstroom, op re-integratie. Daarnaast hebben gemeenten tevens de wettelijke verplichting de werkgeversbenadering vorm te geven op grond van de Wet structuur werk en inkomen (wet Suwi). Een goede inbedding van de werkgeversbenadering is bovendien cruciaal in het licht van ontwikkelingen binnen het sociaal domein, welke erop gericht zijn werkgevers te bewegen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een plek te bieden (de nieuwe Participatiewet). Als we geen werkgevers aan ons kunnen binden, hebben we geen banen voor de plaatsing van onze doelgroep. Naast bovenstaande redenen dwingt uiteraard ook het teruglopen van de budgetten ons om er alles aan te doen uitstroom te bevorderen. Naast een goede werkgeversbenadering hoort hier ook een optimale werkzoekendenondersteuning bij. Hiervoor zal een methodische aanpak ontwikkeld moeten worden. Daarbij is het gezien de afgenomen budgetten niet meer mogelijk om voor die ondersteuning telkens derden (re-integratiebureaus) in te schakelen. Dit is overigens ook niet meer wenselijk, aangezien we de klant zelf veel beter willen kennen, integraal willen werken en aangezien we denken meer effect te kunnen sorteren wanneer we de re-integratietaak zelf uitvoeren.

Ad 3.: Integrale dienstverlening Gemeenten willen een integrale dienstverlening, dichtbij de burger. De gemeentelijke organisatie verandert onder invloed van de implementatie van Overheid 2.0. De dienstverlening aan onze burgers door de gemeente en haar partners, waaronder Kompas, moet hierbij nadrukkelijk gaan aansluiten. Kompas is immers de gemeentelijke uitvoeringsorganisatie voor werk en inkomen en de gemeentelijke visie op integrale dienstverlening geldt dus ook voor dat domein. Daarnaast is integrale dienstverlening nog eens extra van belang gezien de sterk teruglopende budgetten in combinatie met de bestaande overlap in klantgroepen tussen o.a. Wwb, Wmo, schuldhulpverlening, jeugddomein etc. (samenhang met de andere decentralisaties). Hiertoe werken gemeenten en Kompas samen met lokale netwerkpartners en dient Kompas met haar producten en informatie te worden ingebed in de ontwikkeling van het KCC. Kompas heeft het afgelopen jaar ervaring opgedaan met de integrale aanpak m.b.t. schuldhulpverlening.

2

Ad 4.: Sturing De wens beter te kunnen sturen op verbonden partijen komt voort uit enerzijds de financiële risico's die zich aandienen in de sociale zekerheid als gevolg van de huidige crisis en de teruglopende budgetten en anderzijds uit de gevoelde noodzaak om verbonden partijen niet langer op afstand te plaatsen. Daarnaast vergt ook het aspect van integrale dienstverlening uitdrukkelijk gemeentelijke regie en sturing. In de visienota is daarom aangegeven dat het noodzakelijk is om de invulling van de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie te optimaliseren. Goed vormgegeven sturings- en verantwoordingsinformatie is hierin een belangrijk instrument. Ook de aankondiging van de inwerkingtreding van de Wet werken naar vermogen heeft een rol gespeeld bij de wens om een visie op te stellen. Als gevolg van de val van het vorige kabinet is de Wet werken naar vermogen controversieel verklaard. Na het controversieel verklaren van de Wwnv heeft bestuur besloten het visietraject door te zetten. De bovenstaande argumenten bleven daarmee immers overeind. In het regeerakkoord van de nieuwe coalitie is niet meer de Wet werken naar vermogen, maar een Participatiewet opgenomen, in te voeren per 1 januari 2014. Deze Participatiewet omvat elementen van de Wet werken naar vermogen, maar wijkt hier op een aantal punten ook van af. Het is nu wachten op de nadere uitwerking van deze voorgenomen Participatiewet. Voor zover dat nu ingeschat kan worden, past de nu voorliggende visie echter goed binnen deze nieuwe ontwikkeling en ontstaat er, bij de uitvoering van deze visie, een organisatie die ook deze nieuwe wet adequaat het hoofd kan bieden.

Visie Na een inleiding wordt in deze nota (hoofdstuk 3) weergegeven wat de uitkomsten zijn van een inventarisatie van de wensen en behoeften van elke afzonderlijke gemeente met betrekking tot de thema's werkgeversbenadering, dienstverlening en samenwerking. Vervolgens wordt deze visieinventarisatie in hoofdstuk 4 verder uitgewerkt in operationele keuzes, waarna in hoofdstuk 5 de missie van Kompas en beleidsuitgangspunten voor werkgeversbenadering, werkzoekendenondersteuning, efficiency, dienstverlening en samenwerking worden geformuleerd. In hoofdstuk 6 maken we vervolgens de vertaalslag naar wat deze visie, missie en uitgangspunten nu betekenen voor de huidige organisatie en dienstverlening van Kompas, met andere woorden hoe het proces binnen Kompas er in de (nabije) toekomst moet gaan uitzien. Hoofdstuk 6 is dus in feite een soort resumé van de voorgaande hoofdstukken van de visienota en beschrijft daarmee de kaders van de gewenste transitie. Voor de overzichtelijkheid zijn deze kaders onderverdeeld in 4 clusters: 1. 2. 3. 4.

Kompas Kompas Kompas Kompas

als als als als

efficiënte en dienstverlenende organisatie re-integratiebedrijf onderdeel van het lokale en regionale netwerk transparante organisatie

Elk van deze clusters bevat een aantal elementen (kaders voor de transitie van Kompas). Deze kaders zijn vanzelfsprekend een afgeleide van de hiervoor beschreven missie, visie en uitgangspunten. In de clusters zijn ook de argumenten terug te vinden die ten grondslag lagen aan de wens om een visie op te stellen. Hoofdstuk 6 sluit af met een paragraaf over hoe nu het transitieproces verder wordt vormgegeven. Na besluitvorming in de raden zal het Dagelijks Bestuur de transitiemanager (zie hoofdstuk 6) de opdracht moeten geven deze clusters verder uit te werken en te concretiseren en voor elk van deze clusters een plan van aanpak c.q. projectplan op te stellen.

3

2.

Inleiding

Iedereen die inzetbaar is, is straks nodig op de arbeidsmarkt. Ook mensen met een beperkte inzetbaarheid (verdiencapaciteit). Ofwel: iedereen aan het werk en werken naar vermogen. Om deze doelstelling te halen binnen de bezuinigingstaakstellingen op het participatiebudget, is het nodig om een aantal ingrijpende keuzes te maken. De Kompas-gemeenten staan voor de uitdaging om een nieuw ontwerp te ontwikkelen voor de wijze waarop mensen worden ondersteund om regulier en duurzaam op de arbeidsmarkt te kunnen functioneren. Het debat gaat daarbij niet alleen over veranderende wetgeving en minder middelen. Het debat raakt met name ook complexe organisatorische en dienstverleningsvraagstukken. Laten we het verleden de toekomst dicteren? Of gebruiken we het verleden als raadgever voor de toekomst? Dit vraagt een degelijke voorbereiding. Eind april 2012 is het kabinet Rutte gevallen en is door vijf partijen het zogenaamde “Lente-akkoord” gesloten. Met het vallen van dit vorige kabinet kwamen de plannen voor Wet werken naar vermogen (Wwnv) in de ijskast te staan, evenals de decentralisatie van de begeleiding in de AWBZ . Daarnaast is er toen gekozen om de Wwb met terugwerkende kracht aan te passen waar het gaat om de gezinstoets. Veel gemeenten hebben daar op aangedrongen omdat men het een onrechtvaardige maatregel vond en omdat het in de praktijk leidde tot woonfraude op grote schaal. De andere kant van het verhaal is dat als gevolg van de invoering van die bepaling de instroom van jongeren in de sociale zekerheid niet langer meer steeg en zelfs vrijwel tot stilstand kwam. Het terugdraaien leidt dus naar alle waarschijnlijkheid weer tot een snel groeiende groep jongeren in de Wwb en oplopende tekorten in de Wwb-budgetten. Bovendien is gekozen de gevolgen van de aanpassing af te wentelen op de gemeentefinanciën. Er komt dus geen compensatie voor de toename van de Wwb als gevolg van deze maatregel. In het Lente-akkoord is verder voor 2013 een maatregel genomen om de korting op de Wsw-vergoeding uit te stellen en de herstructureringsfaciliteit te schrappen. Inmiddels is in het regeerakkoord van de nieuwe coalitie niet meer de Wet werken naar vermogen, maar een Participatiewet opgenomen, in te voeren per 1 januari 2014. Deze Participatiewet omvat elementen van de Wet Werken naar Vermogen, maar wijkt hier op een aantal punten ook van af. Het is nu wachten op de nadere uitwerking van deze voorgenomen Participatiewet. Voor zover dat nu ingeschat kan worden, past de nu voorliggende visie echter goed binnen deze nieuwe ontwikkeling. De bezuinigingen op het participatiebudget, het feit dat de meeste gemeenten inmiddels grote tekorten hebben op het Inkomensdeel van de Wwb, de toename van de groep werkloze jongeren met (deels) een problematische achtergrond en een aantal andere zaken (zie verder in de volgende paragraaf) vragen om een fundamenteel andere aanpak. Het Dagelijks Bestuur van Kompas heeft dan ook besloten door te gaan met het visietraject met als resultaat de Visie ISD Kompas Nuth, Simpelveld en Voerendaal.

2.1

Doelstelling

Doelstelling van dit visiedocument is richting te geven aan de ontwikkeling van Kompas op basis van een aantal redenen/wensen welke ten grondslag hebben gelegen aan de wens om deze visie op te stellen, te weten: 1. 2. 3. 4.

De wens om de dienstverlening te verbeteren en efficiënter te maken (ruimte die hierdoor ontstaat kan ingezet worden voor focus op re-integratie, zie punt 2); De wens om de focus te leggen op re-integratie (van uitkeringsfabriek naar re-integratiebedrijf); De ontwikkeling naar integrale dienstverlening, dichtbij de burger; De wens van de gemeenten om te komen tot een betere sturing op verbonden partijen, zoals Kompas.

4

Ad 1.: Verbetering dienstverlening De dienstverlening aan de klanten moet vanzelfsprekend optimaal zijn. Dit is niet alleen van belang in het kader van klantvriendelijkheid, maar daarnaast moet de klant zich ook volledig kunnen richten op het re-integratieproces. Om Kompas als re-integratiebedrijf te kunnen laten slagen, is een efficiënte en dienstverlenende organisatie aldus een randvoorwaarde Zeker gezien de teruglopende budgetten, maar ook vanuit het oogpunt van de dienstverlening aan de klant is dit van groot belang. Door processen en de administratieve organisatie zoveel mogelijk te vereenvoudigen en te stroomlijnen ontstaat een meer efficiënte en klantvriendelijke organisatie, maar wordt ook ruimte gecreëerd. Deze kan vervolgens weer worden ingezet om de focus op re-integratie te versterken (zie punt 2).

Ad 2.: Focus op re-integratie In het belang van de (participatie van de) klant is het noodzakelijk om meer in te zetten op uitstroom, op re-integratie. Daarnaast hebben gemeenten tevens de wettelijke verplichting de werkgeversbenadering vorm te geven op grond van de Wet structuur werk en inkomen (wet Suwi). Een goede inbedding van de werkgeversbenadering is bovendien cruciaal in het licht van ontwikkelingen binnen het sociaal domein, welke erop gericht zijn werkgevers te bewegen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een plek te bieden (de nieuwe Participatiewet). Als we geen werkgevers aan ons kunnen binden, hebben we geen banen voor de plaatsing van onze doelgroep. Naast bovenstaande redenen dwingt uiteraard ook het teruglopen van de budgetten ons om er alles aan te doen uitstroom te bevorderen. Naast een goede werkgeversbenadering hoort hier ook een optimale werkzoekendenondersteuning bij. Hiervoor zal een methodische aanpak ontwikkeld moeten worden. Daarbij is het gezien de afgenomen budgetten niet meer mogelijk om voor die ondersteuning telkens derden (re-integratiebureaus) in te schakelen. Dit is overigens ook niet meer wenselijk, aangezien we de klant zelf veel beter willen kennen, integraal willen werken en aangezien we denken meer effect te kunnen sorteren wanneer we de re-integratietaak zelf uitvoeren.

Ad 3.: Integrale dienstverlening Gemeenten willen een integrale dienstverlening, dichtbij de burger. De gemeentelijke organisatie verandert onder invloed van de implementatie van Overheid 2.0. De dienstverlening aan onze burgers door de gemeente en haar partners, waaronder Kompas, moet hierbij nadrukkelijk gaan aansluiten. Kompas is immers de gemeentelijke uitvoeringsorganisatie voor werk en inkomen en de gemeentelijke visie op integrale dienstverlening geldt dus ook voor dat domein. Integrale dienstverlening is daarnaast nog eens extra van belang gezien de sterk teruglopende budgetten in combinatie met de bestaande overlap in klantgroepen tussen o.a. Wwb, Wmo, schuldhulpverlening, jeugddomein etc. (samenhang met de andere decentralisaties). Hiertoe werken gemeenten en Kompas samen met lokale netwerkpartners en dient Kompas met haar producten en informatie te worden ingebed in de ontwikkeling van het KCC. Kompas heeft het afgelopen jaar ervaring opgedaan met de integrale aanpak m.b.t. schuldhulpverlening.

Ad 4.: Sturing De wens beter te kunnen sturen op verbonden partijen komt voort uit enerzijds de financiële risico's die zich aandienen in de sociale zekerheid als gevolg van de huidige crisis en de teruglopende budgetten en anderzijds uit de gevoelde noodzaak om verbonden partijen niet langer op afstand te plaatsen. Daarnaast vergt ook het aspect van integrale dienstverlening uitdrukkelijk gemeentelijke regie en sturing. In de visienota is daarom aangegeven dat het noodzakelijk is om de invulling van de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie te optimaliseren. Goed vormgegeven sturings- en verantwoordingsinformatie is hierin een belangrijk instrument. Ook de aankondiging van de inwerkingtreding van de Wet werken naar vermogen heeft een rol gespeeld bij de wens om een visie op te stellen. Als gevolg van de val van het vorige kabinet is de Wet werken naar vermogen controversieel verklaard. Na het controversieel verklaren van de Wwnv heeft bestuur besloten het visietraject door te zetten. De bovenstaande argumenten bleven daarmee immers overeind.

5

In het regeerakkoord van de nieuwe coalitie is niet meer de Wet werken naar vermogen, maar een Participatiewet opgenomen, in te voeren per 1 januari 2014. Deze Participatiewet omvat elementen van de Wet werken naar vermogen, maar wijkt hier op een aantal punten ook van af. Het is nu wachten op de nadere uitwerking van deze voorgenomen Participatiewet. Voor zover dat nu ingeschat kan worden, past de nu voorliggende visie echter goed binnen deze nieuwe ontwikkeling en ontstaat er, bij de uitvoering van deze visie, een organisatie die ook deze nieuwe wet adequaat het hoofd kan bieden. Deze nota beschrijft nu de visie op de richting waarin de organisatie Kompas zich dient te ontwikkelen en daarmee de kaders van de gewenste transitie. Deze nota wordt dan ook aan de gemeenteraden voorgelegd om daarmee de koers vast te stellen en om daarmee de verdere uitwerking, implementatie en uitvoering van de nieuwe werkwijze binnen de Kompas-samenwerking te laten starten. Deze nieuwe koers vraagt om een herijking van de samenwerkingsafspraken tussen de Kompasgemeenten onderling, maar ook tussen deze gemeenten en Kompas. Ook is dit het natuurlijk moment om de (re-integratie) functionaliteit van de ISD-Kompas te evalueren.

2.2

Relatie met de andere decentralisaties

De toekomstige Participatiewet staat niet op zichzelf. Er is samenhang met de andere decentralisaties die vanuit het Rijk werden voorgesteld. Dit betreft de overheveling van de begeleiding uit de Awbz naar de Wmo en de overheveling van de jeugdzorg naar gemeenten. Tussen deze 3 operaties zijn er raakvlakken op meerdere aspecten: - Visie op de decentralisatie en de doelstellingen van het Rijk. - Visie op verantwoordelijkheidsverdeling tussen werkzoekende en overheid. - Noodzaak tot regionale samenwerking. - Overlap / samenloop in de doelgroepen. Alle drie de operaties kennen hun eigen dynamiek, een eigen tijdpad en voor het grootste gedeelte ook eigen stakeholders. De drie decentralisaties kunnen elkaar versterken, maar ook tegenwerken. Dat blijft actueel, nu tegen de achtergrond van de overheveling van de begeleiding uit de Awbz naar de Wmo en de aanpak van de integrale jeugdzorg. En straks tegen de achtergrond van verwachte verdere decentralisaties. De eerste prioriteit ligt nu op het verbeteren van de huidige aanpak. Daarvoor zijn er voldoende aanknopingspunten. Daarnaast starten we met het verschuiven van de focus naar doelmatigheid. Uitgangspunt is daarbij dat de aanpak past in het huidige beleid, maar ook bij de aangekondigde Participatiewet, de komst van de integrale jeugdzorg binnen de gemeenten en de overheveling van de begeleidingsfunctie van de Awbz naar de Wmo.

2.3

Aanpak en beheersaspecten

Deze nota is in opdracht van de portefeuillehouders sociale zaken van de Kompas-gemeenten vanaf het begin mede vormgegeven door de portefeuillehouders, de directie van Kompas en de beleidsadviseurs van de gemeenten. Het proces is begeleid door Bureau Effect BV. De projectleider heeft steeds gebruik gemaakt van het gezamenlijke overleg van de gemeentelijke beleidsadviseurs en de directie van Kompas en vervolgens gerapporteerd aan het Dagelijks Bestuur. In zowel het gezamenlijk beleidsoverleg als het Dagelijks Bestuur op verschillende wijze en momenten gevraagd naar hun individuele en gezamenlijk beeld bij de toekomst van Kompas als uitvoeringsorganisatie nu, rekening houdende met de verwachte wijzigingen in de wetgeving.

6

In de toekomst heeft de gemeente een volledige verantwoordelijkheid voor en een regisserende rol op het totale pakket binnen het sociaal domein. Uiteindelijk hebben de portefeuillehouders besloten de visienota met daarin geïntegreerd de kaders voor de transitie voor te leggen aan de Raden. Daarmee krijgen de raden nu één geïntegreerd visie- en kaderstellend document, waarover een besluit kan worden genomen.

2.4

Onderzoek, kaders en uitgangspunten

Deze nota staat niet op zichzelf. De Kompas-gemeenten hebben al veel geïnvesteerd in het verkrijgen van inzicht in de consequenties van de eerder aangekondigde Wwnv. Deze investering gaat met het vervallen van de Wwnv niet verloren, aangezien de essentie van de Wwnv terugkomt in de nu aangekondigde Participatiewet. Een gedegen voorbereiding, betaalt zich uit! In oktober 2011 heeft bureau Berenschot een algemeen onderzoek uitgevoerd in opdracht van de Gemeenschappelijke Regeling WOZL naar de mogelijke beleid- en uitvoeringsstrategieën voor het bereiken van arbeidsmarktdoelstellingen. In eerste instantie ingegeven vanuit de financiële situatie van Licom. Echter ingehaald door de tijd, is dit onderzoek destijds breder getrokken naar de Wwnv. Voorts is in maart 2012 door Langedijk SWO een regionale uitgangspuntennotitie opgesteld in het kader van de toekomstige SW-organisatie. Tenslotte is een beleidsarm Kompas beleidsplan 2012 – 2013 opgesteld waarin rekening is gehouden met de aankondiging van nieuwe wetgeving, maar waarin de keuzes worden vooruitgeschoven naar deze visienota. In dit hoofdstuk zetten we het ‘voorwerk’ nog even op een rij. Hoe was het ook al weer?

2.5

Uitvoeringstrategieën voor effectief arbeidsmarktdoelstellingen: Berenschot

Bureau Berenschot is gevraagd om alternatieve strategische beleidsvoorstellen te maken die zijn gericht op het realiseren van arbeidsmarktdoelstellingen. Berenschot heeft: - het huidig beleid, uitvoering en demografische ontwikkelingen in beeld gebracht; - de toekomstige wet- en regelgeving uiteengezet; - een raming gemaakt van de toekomstige budgetten; - uitgangspunten voor het regionale uitvoeringsmanagement SW-beleid geformuleerd; - mogelijke uitvoering scenario’s SW-beleid uitgewerkt; - kostenramingen inclusief transformatiekosten berekend. Berenschot adviseert eind 2011 de gemeenten het re-integratiebudget in te zetten in de lijn van het regeerakkoord. Voor de doelgroep Wsw-beschut en voor de doelgroep loondispensatie. In het kader van de regionale samenwerking wordt geconcludeerd dat er nog onvoldoende draagvlak binnen de regio is voor gezamenlijke re-integratie. Volgens Berenschot zijn er voordelen te realiseren bij regionale samenwerking. In het kader van de werkgeversbenadering adviseert Berenschot een intensivering van samenwerking op dit thema. Gemeenten, werkpleinen en Licom werken nog te veel langs elkaar heen. De verschillende partijen richten zich op verschillende schaalniveaus. Vervolgens adviseert Berenschot om vanuit 1 systeem te opereren, waarin vacatures met elkaar worden uitgewisseld en de matching plaatsvindt ongeacht de gemeente waar iemand vandaan komt. De uitvoering van de werkgeversbenadering zou volgens Berenschot moeten worden ingebracht bij het Werkplein. Voor de regionale werkgeversdienstverlening is centrale coördinatie nodig. De schaal waarop dit tenminste moet plaatsvinden, is die van de arbeidsmarkt van de regio ZuidLimburg, gelet op de verwevenheid van deze onderwerpen met de arbeidsmarkt en de positie van werkgevers, aldus Berenschot. Wat betreft de SW-activiteiten adviseert Berenschot de gemeenten het SW-bedrijf om te vormen tot een organisatie die zich richt op de mensen met een indicatie SW-beschut. 7

2.6

Uitgangspunten en mogelijkheden uitvoeren Wsw: Langedijk SWO

Gemeenten willen zelf regie voeren en bepalen wie welke diensten voor ze uitvoert. Ook willen ze tot op klantniveau zelf regisseren in de Wwb, de Wsw en straks eventueel in een nieuwe Participatiewet. Wat gemeenten lokaal zelf kunnen, wordt lokaal opgepakt en regionaal en/of bovenregionaal alleen als dat effectief en efficiënt is. Gemeenten (en hun opdrachtnemers), UWVWerkbedrijf en Licom stemmen de werkgeversbenadering met elkaar af; één gezicht naar de werkgevers. Dit zal dan ook regionaal dan wel bovenregionaal (Zuid Limburg) worden ingevuld. Gemeenten geven zo veel mogelijk zelf invulling aan verantwoordelijkheid voor werk, een aantal gemeenten zal zelf werk willen aanbieden. Overige werknemers werken bij Licom of andere uitvoerders. Licom transformeert tot organisatie voor beschut werken. Dat beschut werk kan ook bij opdrachtgevers (groepsdetachering) of andere uitvoerders. Licom voert Detacheringen/Begeleid Werken uit op en in afstemming met gemeenten op het Werkplein. Met het faillissement van Licom is dit proces in een stroomversnelling terechtgekomen.

8

3.

De thema’s visionair en overwogen door Kompas-gemeenten

3.1

Inleiding

In het recente verleden zijn in verschillende verbanden visies en uitgangspunten geformuleerd, strategieën en scenario’s doorberekend, adviezen voorgelegd en ramingen gemaakt voor het toekomstige sociaal domein. Het voorwerk heeft vooral een regionaal en algemeen karakter. De tijd is aangebroken om knopen door te hakken. Wat willen wij als individuele gemeente? En hoe zien wij de samenwerking tussen de Kompas gemeenten in de toekomst? Gemeenten moeten de uitvoering binnen het sociale domein vormgeven door een meer samenhangende aanpak te ontwikkelen voor de werkgeversbenadering, dienstverlening aan (nieuwe) doelgroepen en samenwerking met regionale partners. Dat vloeit voort uit de laatste aanpassingen van de Wet Structuur Uitvoering Werk en Inkomen (Suwi-wet) Er moet een aantal keuzes gemaakt worden. Keuzes die uiteindelijk leiden tot een werkbare uitvoering binnen het beschikbare budget. Met wat simpel verstelwerk lossen we de huidige opgave niet op. Per gemeente is aan de hand van bestaande informatie een wensen en visie inventarisatie gemaakt op de drie majeure thema’s binnen de Wwnv. Hierbij moet worden opgemerkt dat op het moment van inventariseren niet duidelijk was dat de Wwnv er (nu) niet zou komen. In dit hoofdstuk vindt u dan ook uitkomsten terug die nog betrekking hebben op deze wet. De volgende drie vragen stonden centraal: 1. Wat is uw visie op de werkgeversbenadering en - dienstverlening in het kader van de Wwnv? 2. Wat is uw visie op de dienstverlening aan de werkzoekende in het kader van de Wwnv? 3. Hoe ziet u de samenwerking tussen de Kompas gemeenten en andere regio gemeenten in het kader van de Wwnv? Alhoewel de Wwnv er niet komt, vormen de uitkomsten van deze inventarisatie onverminderd de kaders voor de gewenste én noodzakelijke verbetering in kwaliteit, efficiëntie en effectiviteit van dienstverlening. In dit hoofdstuk leest u welke wensen en behoeften elke afzonderlijke gemeente voor de toekomst heeft. Daarna worden de resultaten in een document samengevat. Als bijlage 1 is een puntsgewijze samenvatting toegevoegd. Maar eerst nog even terug naar de huidige visie, mission statement en missie van ISD-Kompas1.

Visie ISD-Kompas Iedere werkzoekende van de Kompas-gemeenten dient zoveel mogelijk in zijn of haar eigen bestaan te voorzien, waarbij geldt dat maatschappelijke participatie door het verrichten van arbeid of door op een andere manier te participeren in de maatschappij belangrijk is voor de individuele ontplooiing en zelfredzaamheid. Wij ondersteunen werkzoekenden met een (tijdelijke) inkomensondersteuning gedurende de tijd dat zij hiervan afhankelijk zijn, dit doen wij op basis van klantgerichte benadering, efficiënte en effectieve uitvoering en zorgvuldige en rechtmatig verstrekking. Mission statement Voor onze werkzoekenden willen wij een Kompas naar zelfredzaamheid zijn.

1

Bron: www.isd-kompas.nl 9

Missie ISD-Kompas Wij bevorderen dat werkzoekenden van de Kompas gemeenten die door omstandigheden in een kwetsbare positie en voor hun inkomen in een afhankelijke positie zijn geraakt, deelnemen aan de arbeidsmarkt en aan activiteiten die toetreding tot de arbeidsmarkt bevorderen. Wij bieden werkzoekenden die daar volgens de Wet (Wwb, Wij, Ioaw, Ioaz, Bbz, Bb) recht op hebben financiële (tijdelijke) ondersteuning. Wij doen hierbij een dringend beroep op de eigen verantwoordelijkheid van de werkzoekende. Wij handelen als professionele en betrokken dienstverlener en als betrouwbare partner intern en extern gericht. Door het stimuleren van zelfredzaamheid dragen wij bij aan het welzijn van de werkzoekenden in de drie Kompas-gemeenten.

3.2

Samenvatting uitkomsten inventarisatie

Algemeen Gemeenten Nuth, Simpelveld en Voerendaal staan voor de opgave om een aantal strategische keuzes te maken voor beleid en uitvoering op de lange termijn op het gebied van sociale zaken en arbeidsmarktbeleid. De toekomstige decentralisaties Awbz en Jeugdzorg worden daarbij betrokken. De beelden bij een toekomstige werkgevers- en werkzoekenden dienstverlening als ook over de schaal en vorm van samenwerking zijn helder. Maar wat betekenen deze beelden in de praktijk? Welke bestuurlijke ambities liggen hier aan ten grondslag?

Gedeelde visie op werkgeverdienstverlening De Kompas-gemeenten zien een gemeenschappelijke werkgeversbenadering als een belangrijke investering om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen en als het begin van een effectieve arbeidsmarktdienstverlening. Daarbij zal het op lokaal niveau vooral gaan over werkzoekenden met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt die niet direct passen bij de beschikbare vacatures. Daarom is het noodzakelijk dat de werkgever persoonlijk, flexibel en op locatie wordt benaderd, aldus de beantwoording van de vragenlijsten op dit punt. ISD-Kompas is verantwoordelijk voor de werkgeversdienstverlening op lokaal niveau. Overige werkgevers worden vanuit een gemeenschappelijke aanpak in de Parkstad-regio bediend. Het optimale resultaat is een juiste match op mens, relatie-, informatie- en werkniveau die van toegevoegde waarde is voor zowel de werkzoekende werkgever als de werkzoekende. Om deze doelen te bereiken, moet aan een aantal cruciale voorwaarden worden voldaan. Het vereist een intensievere samenwerking van de Kompas-gemeenten, een proactieve houding en hogere betrokkenheid bij het functioneren van ISD-Kompas.

Gedeelde visie op dienstverlening aan werkzoekenden De Kompas-gemeenten moeten inwoners uitdagen te denken in plichten en verantwoordelijkheden in plaats van claims en rechten. De afzonderlijke gemeenten en de gemeenten gezamenlijk in ISDKompas nemen een regisserende rol en stimuleren primair de arbeidsmarkt en secundair de maatschappelijke participatie. Hierbij wordt niet geschroomd om een beroep te doen op het netwerk van de werkzoekende. Werkzoekenden die (tijdelijk) minder in staat zijn zichzelf te redden, kunnen rekenen op hulp die nodig is om zelfredzaam te kunnen zijn of blijven. De beschikbare middelen worden hierop ingezet, waarbij geldt dat het participatiebudget is bedoeld voor reintegratiedoeleinden. De financiering van trajecten die niet direct leiden tot werk, zal uit andere bronnen moeten geschieden. Het adagium is ‘iedereen kan iets, iedereen doet iets’.

10

Gedeelde visie op samenwerking We willen integrale dienstverlening, dichtbij de burger. We investeren in een gemeenschappelijk dienstverlening vanuit ISD-Kompas en zoeken de samenwerking met de Parkstad-gemeenten en het UWV op. We creëren heldere, duidelijk meetbare nieuwe samenwerkingsafspraken op Kompas en Parkstad (Werkplein) niveau en zien erop toe dat deze worden nageleefd. De conclusie is dat de drie gemeenten op hoofdlijnen de dienstverlening op dezelfde wijze willen vormgeven. De verschillen zitten met name in de vraag of zij zelf sturing aan projecten voor maatschappelijke participatie willen geven, het tempo van de ontwikkelingen en de wijze van sturing. In een conferentie voor bestuur, management en beleid hebben we aandacht besteed aan de huidige structuur aan de omvang en samenstelling van de doelgroep en de vraag hoe we nu verder gaan. Daar kwamen de volgende conclusies uit naar voren: - We moeten vooral aandacht besteden aan de groepen met uitstroomkansen - Kompas van uitkeringsfabriek naar re-integratiebedrijf - Stevige doelstelling opnemen om ons te prikkelen tot doorpakken en vernieuwen - De kansarme werkzoekenden niet vergeten, maar oppakken in alternatieve trajecten Daarmee wordt de gezamenlijke koers bepaald. Uit een pilot in Voerendaal, waarin kleine lokale werkgevers rechtstreeks worden benaderd door een arbeidsmakelaar, komen waardevolle ervaringen naar boven op basis waarvan de methodiek en organisatie verder kan worden aangescherpt. Bezien kan worden of de pilot op termijn kan leiden tot een brede uitvoering die past bij de specifieke situatie binnen de drie gemeenten. De toelichting per gemeente is beschikbaar voor belangstellende raadsleden.

11

4.

Operationele keuzes

In dit hoofdstuk worden de gemaakte operationele keuzes nader toegelicht. Ingegaan wordt op de keuzes met betrekking tot de decentralisaties, de benadering van werkgevers en de arbeidsmarkt, de houdbaarheid van het model, het klantvolgsysteem, good governance en de relatie met de Wswstructuur.

4.1

Toekomstige decentralisaties

Uit een rapport van de Raad voor Werk en Inkomen (RWI) blijkt dat in de dienstverlening overdrachten zoveel mogelijk voorkomen moeten worden en dat het aanbevelingswaardig is dat gemeenten professionals aanstellen, die zo min mogelijk belasten met ondersteunende taken en trainen om een methodische aanpak te hanteren met bewezen werkzame bestanddelen. Over de volle breedte van de decentralisatie blijkt uit alle onderzoeken dat de Pareto-regel opgaat. Dat wil zeggen dat Gemeenten 80 procent van hun middelen besteden aan 20 procent van hun burgers. Daarbij staan rondom het gemiddelde probleemgezin 10 hulpverlenende organisaties met overlappende intakes en dienstverlening, zo blijkt uit onderzoeken onder veel grote en kleinere gemeenten.

Citaat: Een probleemgezin kost de overheid 40.000 euro per jaar. (Onderzoek Gemeente Woerden naar de integrale kosten van een multi-probleem gezin in 2012, de kosten van bijstand zijn daarin meegenomen.) Kortom: Als de gemeente wil uitkomen met de beschikbare middelen, dan loont het om de multiprobleem situaties op te sporen, de schotten tussen de dienstverlening af te breken en zorgcoördinatoren aan te stellen die integraal verantwoordelijk zijn en doelgericht als opdrachtgever kunnen opereren. Daarbij mag de financiële dienstverlening en re-integratieondersteuning niet ontbreken. Aan de ene kant niet omdat het hebben van werk licht geeft aan het einde van de tunnel en het gevoel van eigenwaarde zeer versterkt (zie hiervoor ook de ervaringen met het Gilde-project op de site van Divosa). Tegelijkertijd is bekend dat werkzoekenden er bewust voor kiezen om moeilijke keuzes uit de weg te gaan en te “shoppen” bij de diverse instellingen. Er is dan geen middel om consequent gedrag af te dwingen. In de bijstandsverlening kan dat wel. Gedrag dat niet leidt tot uitkeringsonafhankelijkheid kan immers worden gesanctioneerd en uiteindelijk leiden tot het stopzetten van de uitkering. Let wel, deze visie pleit niet voor een rigide model gebaseerd op wantrouwen. Integendeel! We gaan uit van vertrouwen bij de start, maar hebben wel een open oog voor de prikkels die kunnen helpen om de problematiek echt op te lossen en op die manier voor de werkzoekende en zijn omgeving een betere toekomst te creëren. Daarom loont het om de dienstverlening van Kompas sterk te maken op het gebied van re-integratie en die rol te plaatsen in het lokale netwerk met een duidelijke uitstroom taak. Daarbij moet de onderlinge communicatie en gegevensregistratie op alle niveaus optimaal vorm worden gegeven.

Citaat: De rol van de verbonden partij bij het uitvoeren van gemeentelijke doelstellingen Kompas zou een veel diepere rol kunnen spelen bij de uitvoering van de gemeentelijke doelstellingen, indien een goede combinatie gemaakt kan worden tussen de gemeentelijke doelstellingen op sociaal terrein en de mogelijkheden die Kompas kan bieden. (Onderzoeksrapport rekenkamercommissie Zuid Limburg naar verbonden partijen) Op diverse plaatsen en momenten hebben de portefeuillehouders van de Kompas-gemeenten uitgesproken dat: “Wat lokaal kan, lokaal moet gebeuren”. In die lokale samenlevingsopbouw kan Kompas een rol spelen vanuit de eigen expertise. De digitale voorkant die Kompas opbouwt in het kader van dit verbeterplan kan een belangrijke basis zijn voor de gezamenlijke registratie. Als gevolg van de rol van regionaal georganiseerd, lokaal re-integratiebedrijf komt mogelijk in de toekomst (een deel van) de doelgroep van de Participatiewet terecht bij Kompas. In de conceptnotitie over de aanpak van de Wsw staat nu dat deze doelgroep dan terechtkomt bij het “klantmanagement” van Kompas, behalve beschut Wsw-binnen en (groeps) detachering. 12

Citaat: “Klantmanagement” in de traditionele betekenis is niet meer of minder dan het sturen op de potentie van de werkzoekende in relatie tot de mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Het is een passievere rol dan die van de intercedent of de jobhunter die de arbeidsmarkt actief bewerken en benaderen en matchen tussen vraag en aanbod. Kennis van de (vraag op de) arbeidsmarkt (waar zitten de vacatures en welke eisen worden door werkgevers gesteld) moet binnen organisaties beschikbaar en toegankelijk zijn voor individuele medewerkers. Behalve (dossier)kennis van de cliënt, kennis van methodieken waarmee de cliënt kan worden geactiveerd en de vaardigheden om die methodieken toe te passen, is kennis van de gang van zaken binnen bedrijven in de toekomst onontbeerlijk. (RWI: Een vak apart! Werkagenda professionalisering re-integratie) Klantmanagement heeft dus niet zozeer te maken met het toepassen van bewezen methodieken of een focus op uitstroom, maar veeleer met het “managen”, dus het begeleiden, bewaken en registreren van het proces. Daar is op zich niets mis mee maar de huidige omstandigheden vragen om een andere focus. Die valt in een aantal onderdelen uiteen: 1. Focus op de werkgevers. Zonder werkgevers geen banen en zonder banen geen uitstroom. 2. Focus op het kennen van de werkzoekende. In relatie met de arbeidsmarkt, maar ook de achtergrond en het netwerk van de werkzoekende. De 3 decentralisaties vragen om een integrale aanpak en sturing daar op gericht op zelfstandigheid en activering. 3. Focus op het vermogen van de werkzoekende en de eigen verantwoordelijkheid om het traject naar werk vorm te geven. Daarbij kunnen we uiteraard ondersteuning bieden, maar die is aanvullend en gericht op zelfredzaamheid. Met het bestuur, directie en gemeentelijk beleidsadviseurs kwamen we op onze beleidsconferentie tot de conclusie dat Kompas zou moeten veranderen van “uitkeringsfabriek” naar re-integratiebedrijf. Weliswaar vooralsnog gecombineerd met een aantal van de huidige taken.

4.2

Werkgevers en arbeidsmarkt

In de uitwerking van de missie (verder in dit hoofdstuk) vindt de omslag plaats van het inschakelen van derden (re-integratiebedrijven) naar het zelf begeleiden van klanten naar de arbeidsmarkt dan wel hen te ondersteunen in het bereiken van het juiste niveau om zelf die toegang te kunnen gebruiken. Dat kan niet alleen op lokaal niveau, omdat de werkgelegenheid voor de werkzoekenden uit de Kompas-gemeenten gezocht moet worden in heel Zuid-Limburg. Met een redelijke werkafstand van 100 kilometer zelfs ver daar buiten, in binnen- en buitenland. Binnen zo’n straal vallen immers Eindhoven, Sint Truiden, Luik en Keulen! Dat valt allemaal niet te organiseren vanuit Kompas, maar Kompas kan wel deel uitmaken van de relevante netwerken die er nu al zijn. Dat vraagt om een actieve rol en houding en de bereidheid tot geven en nemen. Met de regionale aanpak van de toekomstige werkgeversbenadering op ZuidLimburgse schaal en de landelijke facilitering van UWV, VNG en Divosa is een breed aanbod te realiseren, ook voor de werkzoekenden in de Kompas-gemeenten. Zo is er bijvoorbeeld een landelijk project Locus genaamd, waarin met grote werkgevers afspraken worden gemaakt over het lokaal plaatsen van werkzoekenden met enige afstand tot de arbeidsmarkt. Dat heeft reeds geleid tot vele tientallen arbeidsovereenkomsten. Zowel landelijk als regionaal heeft het UWV vooral voor werkzoekenden met enige afstand tot de arbeidsmarkt taken en middelen beschikbaar om met informatie en daadwerkelijke plaatsingen vooral regionaal een rol te spelen. Lokaal begint de pilot in Voerendaal zijn vruchten af te werpen. Waar het gaat om het benutten van de arbeidsmarkt gaat het dus om drie niveaus waarop moet worden overlegd en samengewerkt. Lokaal is daarin het Kompas-gebied, regionaal Parkstad/Werkplein boven regionaal Zuid-Limburg en landelijk spreekt voor zichzelf.

13

Daaruit vloeit het onderstaande model voor de arbeidsmarktbenadering voort.

Arbeidsmarktbeleid Landelijk Zuid-Limburg Parkstad Lokaal

4.3

Houdbaarheid van het model

In de voorgestelde omslag van “uitkeringsfabriek” naar re-integratiebedrijf is goed gekeken naar de ontwikkelingen in de andere gemeenten in de regio. Dat is noodzakelijk omdat toekomstige wijzigingen het noodzakelijk kunnen maken om intensief samen te gaan werken met het Werkplein in Heerlen. Dan moet er geen model staan wat daarmee conflicten veroorzaakt. Bovendien lijkt het een goede zaak om in de regio ook gebruik te maken van elkaars verander- en ontwikkelkracht. Niet in het minst omdat op het gebied van de huidige uitvoering van de Sociale Werkvoorziening nog een aantal grote stappen gezet moeten worden. Dan is een model dat aansluit een belangrijke randvoorwaarde om veel extra overleg en aanpassingen te voorkomen. Ook hiervoor geldt dat actieve participatie van alle uitkeringsgerechtigden, zoveel mogelijk bij werkgevers, een basisvoorwaarde is. Ten aanzien van werkzoekenden die maatschappelijk nuttige taken verrichten buiten de eigen gemeente, worden in het verbeterplan voorstellen gedaan voor een verrekenmodel. In deze visienota ligt de nadruk sterk op de re-integratietaak. Daarin zit een zekere spanning met de veel bredere huidige taak van Kompas. Die spanning wordt versterkt omdat in de praktijk van Sociale Diensten blijkt dat de doelmatigheid het in de waan van de dag vaak verliest van de rechtmatigheid. In de transitie van Kompas zal daar aandacht aan besteed moeten worden. Zowel in de werving en training van het personeel als in de taakscheiding en in de aansturing. Een mogelijke oplossing kan op termijn worden gevonden in het anders vorm geven van taken en/of in de uitbesteding daarvan.

4.4

Klantvolgsysteem/ICT

Bij de activiteiten gericht op re-integratie en participatie gecombineerd met ondersteuning door derden zijn zoveel partijen betrokken, dat het model alleen maar goed kan werken als er zicht is op de inhoud van de vraag en de kwaliteit van het aanbod aan werkzoekenden en beschikbare vacatures. Daar is een systeem voor nodig wat voorziet in vastlegging voor alle partijen die daar gebruik van maken. In de uitwerking van de transitiekaders zal een gerichte investering worden opgenomen voor een digitale voorkant van de gemeenten in combinatie met Kompas en een proces wat het mogelijk maakt maximaal in te zetten op klantcontact en begeleiding. 14

4.5

Good governance

“Good governance” is een buitengewoon actueel thema, nu steeds meer gemeenten delen van de dienstverlening op afstand plaatsen. De vraag is steeds hoe Raden en Colleges betrokken blijven en voldoende invloed kunnen uitoefenen om die uitgeplaatste onderdelen van de organisatie zodanig te kunnen aansturen dat er sprake blijft van een lokale overheid die integrale diensten verleend aan haar burgers. Ook voor de burger moet het duidelijk blijven waar de gemeente voor staat en waar zij op aangesproken kan worden. In de uitwerking van de transitiekaders wordt een voorstel opgenomen voor de vormgeving van de sturingsinformatie en de definitie van de rol van de gemeentelijke beleidsadviseurs ten opzichte van Kompas als vooruitgeschoven post vanuit de gemeentelijke organisatie. Bij het definiëren van de noodzakelijke sturingsinformatie gaan we uit van het adagium: “Minder is meer”. We beperken ons tot de echte informatie en laten zoveel mogelijk gegevens achterwege waarop in de praktijk toch niet gestuurd wordt. Bij het vormgeven van de managementinformatie worden het Dagelijks Bestuur en het Algemeen Bestuur van Kompas nadrukkelijk betrokken omdat zij direct verantwoordelijk zijn voor de sturing op Kompas. Ook met partijen waarmee de Kompas-gemeenten zaken doet, uit vrije keuze of omdat dat wettelijk verplicht is, worden SMART-afspraken gemaakt ten aanzien van de wederzijdse verwachtingen en de te leveren producten en informatie.

15

5.

Missie en beleidsuitgangspunten

In dit hoofdstuk verbinden we de in de vorige hoofdstukken benoemde ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, de kabinetsmaatregelen op het gebied van sociale zekerheid en de beschikbare budgetten aan onze missie en beleidsuitgangspunten. De arbeidsmarkt biedt kansen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Dat gaat niet vanzelf. Economische groei betekent niet automatisch groei van werkgelegenheid voor iedereen. Er ligt een uitdaging om vraag en aanbod beter aan elkaar te verbinden. De bezuinigingen en beleidsmaatregelen op het gebied van sociale zekerheid schetsen echter een somber financieel perspectief. Er zijn steeds minder middelen beschikbaar om werkzoekenden te ondersteunen richting arbeidsmarkt. Er zijn in onze regio echter wel kansen. Sectoren die sterk vergrijzen, hebben in de regio een groot aandeel: industrie, zorg en welzijn. Dat betekent dat in deze sectoren extra kansen ontstaan voor onze doelgroep. Uit de landelijke praktijk blijkt dat er meer mogelijkheden zijn voor het plaatsen van onze doelgroep bij reguliere werkgevers. Het absorptievermogen van de werkgevers is groter dan het huidige aantal plaatsingen van werkzoekenden met arbeidsbeperkingen in de regio. De bestuurders van Kompas willen Kompas de schakel laten vormen tussen werkzoekenden met beperkingen in arbeidsproductiviteit en werkgevers met behoefte aan personeel. De match tussen vraag en aanbod lukt alleen als wij zowel aan de vraagkant als aan de aanbodkant onze activiteiten intensiveren. Daarbij staan de vraag van de werkgever en de mogelijkheden op de arbeidsmarkt centraal. Dat betekent dat wij werkzoekenden ondersteunen in het voldoen aan de vraag van de werkgever en dat wij werkgevers ondersteunen in het afstemmen van hun vraag op het aanbod. Die wens is vertaald naar de onderstaande missie voor een nieuwe aanpak binnen Kompas. Hierbij past wel een kleine kanttekening, namelijk dat het bereik aan werkgevers voor zo’n aanpak groter moet zijn dan de lokale gemeentelijke markt. Voor een deel van deze aanpak heeft Kompas dus haar partners op de andere arbeismarktniveau’s nodig om aan de vragen van werkgevers en de wensen van de werkzoekendeen te kunnen voldoen.

5.1

Missie

De missie die wij op basis van de geschetste ontwikkelingen formuleren is:

Wij willen een ondernemende organisatie zijn die talenten van mensen koppelt aan werkgevers, de werkgevers kent en ontzorgt en werkzoekenden ondersteunt bij het nemen van de verantwoordelijkheid over hun route naar werk. Uitgangspunten Onze beleidsuitgangspunten zijn: Werken en werken aan werk gebeurt bij werkgevers 1.

2.

3.

We stellen werken voorop. Onze werkzoekenden re-integreren zoveel mogelijk bij werkgevers. Dit biedt werkzoekenden de beste kansen om te re-integreren in de maatschappij. We ver sterken de samenwerking met uitzendbureaus en het bedrijfsleven zelf; er is bij voorkeur geen rol voor re-integratiebedrijven. Bovendien behoren de gemeenten tot de grootste werk gevers in de regio. Dit vraagt om een voorbeeldrol. We nodigen bedrijven en instellingen uit suggesties te doen om op een doeltreffende en kosteneffectieve manier mee te werken aan het verbeteren van de toegang van werkzoekenden tot de lokale/regionale arbeidsmarkt; dat doen we op verschillende niveaus van bestuur tot uitvoering. We bedienen de werkgevers (we nemen ze de begeleiding van de werkzoekenden uit handen). Onze inspanningen richten zich op de vraag van werkgevers, al dan niet door inschakeling van ons netwerk.

16

4.

We betrekken werkgevers op meerdere niveaus van de organisatie, van uitvoering tot bestuur. Werkgevers kunnen op die manier meedenken over de optimalisering van de dienstverlening.

De werkzoekende werkt (mee) 5.

6.

7.

8.

In onze aanpak staan vaardigheden centraal. We houden rekening met beperkingen. Uitgangspunt is optimale participatie van mensen, waarbij arbeidsparticipatie onder zo regulier mogelijke omstandigheden het doel is. Voor personen die (nog) niet in staat zijn om in een reguliere omgeving werk te verrichten, kan een beschermde werkomgeving worden geboden of begeleiding bij een werkgever. Deze werkomgeving dient zoveel mogelijk arbeidsmarktrelevant te zijn om de relatie met de arbeidsmarkt zoveel mogelijk in tact te houden. Het adagium is: “Werken om aan het werk te komen!”. We kiezen voor een hoge intensiteit van activiteiten door de werkzoekende. Met wordt nog meer dan voorheen de nadruk gelegd op eigen kracht en verantwoordelijkheid van de werkzoekende in zijn/haar traject om tot werk te komen. Het proces wordt zoveel mogelijk gefaciliteerd door werkzoekenden zelf. Zij kunnen in een werkervaringsplek werkzaam zijn. Al sedert de 90’er jaren is in binnen- en buitenland ervaring opgedaan met het inschakelen van werkzoekenden in de re-integratiedienstverlening, bijvoorbeeld door het verrichten van eenvoudige administratieve taken (waardoor de klantmanagers/werkcoaches ontlast worden) of het vervullen van bewakingstaken. Zij doen hierdoor werkervaring op en de doelstelling van de organisatie wordt mede gerealiseerd in de eigen bedrijfsvoering. Een uitkering schept een inspanningsplicht. De gemeenten vragen van hun werkzoekenden een tegenprestatie voor de uitkering. Iedere werkzoekende werkt naar vermogen. Bij voorkeur bij werkgevers of projecten met private partijen, maar anders op leer-/ ontwikkel plekken binnen de Kompas-gemeenten.

Slim organiseren 9. 10. 11.

12.

13.

14.

15.

In ons handelen is vertrouwen in werkzoekenden, werkgevers, partners en medewerkers het uitgangspunt. Hou het simpel. Kompas dient makkelijk mee te kunnen bewegen met alle ontwikkelingen. We werken methodisch op basis van bewezen successen. Werkcoaches maken onder meer een grondige diagnose aan de kop van het proces. Zo snel als mogelijk wordt bepaald wat de mogelijkheden zijn om te werken en wat de werkzoekende nodig heeft in relatie tot de ar beidsmarkt. We kiezen voor een aanpak waarbij we zoveel mogelijk gebruik maken van de inzet van de eigen mensen en zetten de overgebleven budgetten in voor die activiteiten die we zelf niet kunnen uitvoeren qua deskundigheid of capaciteit. Het nieuwe Kompas is primair gericht op werk en werkgevers. Werkzoekenden waarvan geen vorm van arbeidsinspanning verwacht kan worden binnen een redelijke termijn vinden een plek in nog te ontwikkelen lokale teams die maatschappelijk nuttige taken uitvoeren. De regie op de toeleiding naar de arbeidsmarkt blijft bij de werkcoach van Kompas, zodat er bij wijzigingen in de arbeidsmarkt opnieuw beoordeeld kan worden of er een passende match te maken is. We werken op basis van uniforme regionale beleidsuitgangspunten en geharmoniseerde beleidsregels op het gebied van ondersteuning naar werk en stellen samen met Kompas de verordeningen en beleidsregels voortvloeiend uit wetgeving op. We achten het randvoorwaardelijk dat sociale voorwaarden, eisen en wensen in een inkoopof aanbestedingstraject voor producten en diensten van de gemeenten worden opgenomen. Social return bij inkoop is het maken van afspraken met opdrachtnemers over arbeidsplaatsen, leerwerkplekken en stageplekken voor doelgroepen bij inkoop van diensten, werken en leveringen. Leveranciers en gemeenten kunnen op die manier een bijdrage leveren aan het scheppen van werkgelegenheid. 17

Betaalbare kwaliteit 16.

17. 18.

We genereren uitstroom tegen de beste prijs-kwaliteitverhouding met inschakeling van alle partijen die nodig zijn om dat te bereiken binnen en buiten het gemeentelijk domein (kleine overhead, beperkte uitvoeringscapaciteit); We organiseren de samenwerking binnen de door de gemeenten beschikbaar gestelde budgetten. Uitgangspunt is een sluitende exploitatie. Activiteiten ten behoeve van personen van wie we niet verwachten dat zij binnen een redelijke termijn op de reguliere arbeidsmarkt kunnen functioneren, worden uit alternatieve budgetten gefinancierd en niet uit het participatiebudget. Dit budget wordt uitsluitend ingezet ten behoeve van re-integratie.

E-dienstverlening en uitzendbureaus Voor de makkelijker bemiddelbare groep zetten we in op diensten via internet en investeren we in de samenwerking met uitzendbureaus. Dat is de manier om individuen uit deze groep zo goed mogelijk te benaderen en te bedienen.

Betrokken derden Binnen Kompas participeren zogenaamde ‘derden’: partijen die een integrale dienstverlening bij het oplossen van arbeidsmarktvraagstukken mogelijk maken zoals het onderwijs, VSV en arbeidsmarktintermediairs. De aanwezigheid van deze ‘derden’ is hiervoor noodzakelijk. Zij worden dan ook door ons betrokken bij de ontwikkeling en passen in het fysieke concept van onze nieuwe organisatie.

Betrokken werkgevers Werkgevers worden actief betrokken bij de beoordeling van de dienstverlening door de nieuwe organisatie en het aanscherpen/ aanpassen van de aangeboden dienstverlening. Hierdoor wordt voorkomen dat er activiteiten uitgevoerd worden of producten ontwikkeld worden waarvoor de werkgever geen belangstelling heeft. We betrekken werkgevers op meerdere niveaus van de organisatie, van uitvoering tot bestuur.

5.2

Uitgangspunten dienstverlening werkzoekenden

Uitgangspunten bij de dienstverlening aan werkzoekenden zijn: - Mensen gaan zoveel mogelijk direct bij een werkgever aan de slag, waar nodig ondersteund. Lukt dat niet dan worden er alternatieve projecten opgezet. - Groepsgewijze aanpak2. De groepsgewijze aanpak blijkt in de praktijk de meest effectieve en efficiënte aanpak te zijn voor re-integratie, met een hoge klanttevredenheid. Vanaf de eerste melding bij Kompas werkzoekenden werken aan werk op een locatie van Kompas onder begeleiding van Kompas medewerkers. - De duur van de groepsgewijze aanpak is in principe 8 weken en intensief zodat werkzoekenden in deze periode minimaal 3 halve dagen per week actief bezig zijn met aan het werk te komen. - In onze aanpak staan kwaliteiten centraal in plaats van beperkingen. Uitgangspunt is optimale participatie van mensen, waarbij arbeidsparticipatie onder zo regulier mogelijke omstandigheden het doel is. - Daarbij hoort dat we de werkzoekende ondersteunen om de gewenste baan te krijgen als dat kan. Als dat (nog) niet lukt dan overleggen we of het mogelijk is om een aantal tussenstappen

2

De groepsgewijze aanpak is een methodiek die ontwikkeld is in het kader van de toonkamer Hilversum en wordt inmiddels in tal van gemeenten gebruikt. De RWI en het Ministerie van SZW in het project “What works”, constateren dat die methodiek aantoonbaar werkzaam is in klantbegeleiding en reintegratietrajecten. De kern van de methode berust op de interactie binnen de groep, een intensieve niet vrijblijvende aanpak en een duidelijke structuur. 18

-

-

-

-

-

-

5.3

in de goede richting te zetten. Uiteindelijk geldt dat een baan sneller tot dé baan leidt dan géén baan! We kiezen er voor om zoveel als mogelijk is de werkzoekende zelf aan het werk te zetten met registratie, sollicitatie, ontwikkeling van de vaardigheden en kennis, et cetera. Het adagium is: “Werken om aan het werk te komen!”. Het proces van de nieuwe organisatie wordt zoveel mogelijk gefaciliteerd door werkzoekenden zelf. We kiezen voor een aanpak waarbij we zoveel mogelijk gebruik maken van de inzet van de eigen mensen en zetten de overgebleven budgetten in voor die activiteiten die we zelf niet kunnen uitvoeren qua deskundigheid of capaciteit. De re-integratieactiviteiten dienen bij voorkeur kortdurend te zijn en gericht zijn op een snelle terugkeer naar de arbeidsmarkt. Alle acties staan in dat teken. We werken methodisch. Werkcoaches maken onder meer een grondige diagnose aan de kop van het proces. Zo snel mogelijk wordt bepaald wat de werkzoekende nodig heeft in relatie tot de arbeidsmarkt, door direct een goede foto te maken van de mogelijkheden, onmogelijkheden, de afstand tot de arbeidsmarkt en de branche. Direct de juiste acties met de juiste interventiediepte worden ingezet om de werkzoekende weer aan het werk te krijgen (maatwerk). In eerste instantie maakt de werkcoach zelf deze ´foto´ in een diagnosegesprek. Handhaving maakt onderdeel uit van de klantbenadering aan de kop van het proces als onderdeel van de inkomensfunctie. Door een snelle uitkeringsverlening en inzet van hoogwaardige handhaving, werkt het als duwtje in de rug en beperken wij de ondersteuning aan werkzoekenden die daarop wettelijk geen recht hebben. Op termijn wordt risico gestuurde handhaving (risicogroepen worden vastgesteld door het gebruik van de DPS matrix, een systeem waarmee kansen en bedreigingen in kaart kunnen worden gebracht) onderdeel van het re-integratieproces. We passen de Wet eenmalige gegevensuitvraag (deze wet dwingt de overheid om reeds verzamelde gegevens te (her)gebruiken en verbiedt uitvraag van gegevens die al elders binnen de overheid beschikbaar zijn) strikt toe. Dat kan op termijn resulteren in een grotendeels digitaal proces waarbij de werkzoekende alleen datgene levert wat wij niet uit de bestanden kunnen halen. We benutten de expertise van de samenwerkingspartners en maken goede afspraken met ketenpartners om werkzoekenden adequaat te ondersteunen. In de dienstverlening wordt aandacht besteed aan de vraag op welk niveau er voor de werkzoekende een zo optimaal mogelijke oplossing gevonden kan worden. Dat kan dus ook op het Werkplein zijn of bij een werkgever/een project in een andere Parkstad gemeente. Om dat mogelijk te maken worden op Parkstad niveau werkafspraken gemaakt.

Instrumenten en voorzieningen

Voorbeelden van instrumenten en voorzieningen die passen bij deze uitgangspunten zijn:

Bron: www.rijksoverheid.nl

19

Deze instrumenten zijn gericht op directe plaatsing bij werkgevers en niet op langdurige trajecten voorafgaand aan eventuele plaatsing. Een kanttekening moet gemaakt worden bij loondispensatie. Vooralsnog is dat instrument voorbehouden aan de pilotgemeenten. Het is toch opgenomen omdat wij verwachten dat het mogelijk alsnog breed wordt toegevoegd aan het instrumentarium. Als instrumenten zouden aan het plaatje job hunting, risico afkoop en scholing kunnen worden toegevoegd.

20

6.

Resumé: kaders voor de transitie

In dit hoofdstuk 6 maken we de vertaalslag naar wat deze visie, missie en uitgangspunten nu betekenen voor de huidige organisatie en dienstverlening van Kompas, met andere woorden hoe het proces binnen Kompas er in de (nabije) toekomst moet gaan uitzien. Het onderschrijven van de inhoud van deze visienota houdt in dat er een omslag in denken en werken op gang moet komen bij Kompas. Het is logisch en begrijpelijk dat een organisatie die jarenlang op een bepaalde manier heeft gewerkt, niet van de ene op de andere dag anders gaat werken. Om Kompas klaar te maken voor de toekomst, is aldus een transitie nodig. Dit hoofdstuk is in feite een soort resumé van de voorgaande hoofdstukken en beschrijft daarmee de kaders van de gewenste transitie. Voor de overzichtelijkheid hebben we deze kaders onderverdeeld in 4 clusters: 1. Kompas als efficiënte en dienstverlenende organisatie 2. Kompas als re-integratiebedrijf 3. Kompas als onderdeel van het lokale en regionale netwerk 4. Kompas als transparante organisatie Elk van deze clusters bevat aldus een aantal elementen (kaders voor de transitie van Kompas). Deze zijn vanzelfsprekend een afgeleide zijn de hiervoor beschreven missie, visie en uitgangspunten. Omdat een zeer belangrijk onderdeel van de nieuwe visie is gelegen in de focus op re-integratie is in de figuur hieronder het nieuwe re-integratieproces binnen Kompas schematisch weergegeven, van de aanmelding van de klant tot en met de uitstroom.

Digitale aanmelding klant Lokale en regionale netwerk Beoordeling rechtmatigheid Geen recht Groepsgewijze aanpak

Uitstroom

Vervolgtraject

plaatsing en nazorg

De klant dient een digitale aanvraag voor een uitkering in. Mensen die hier hulp bij nodig hebben, krijgen hierbij ondersteuning van de inkomensconsulent. De rechtmatigheid van de aanvraag wordt vervolgens door de inkomensconsulent beoordeeld. Vanuit het oogpunt van integrale dienstverlening kan eventueel een huisbezoek plaatsvinden. Uit de beoordeling van de rechtmatigheid volgt of de klant al dan niet een beroep kan doen op een uitkering. Wanneer een klant aanspraak kan maken op een uitkering, wordt deze direct doorgeleid naar de groepsgewijze aanpak. De klant volgt gedurende 8 weken een aantal dagdelen in de week in een groep voorlichtingsbijeenkomsten, trainingen e.d. Het programma is intensief, verplicht en gericht 21

op uitstroom. Gedurende deze 8 weken wordt gericht “gewerkt aan werk” met ondersteuning van de werkconsulenten/jobcoaches en de arbeidsmakelaar. Een bijkomend, maar belangrijk effect van deze aanpak is dat we onze klanten nog beter leren kennen. Dit is van belang bij de matching tussen vraag en aanbod (plaatsing op de arbeidsmarkt). We gaan uit van eigen verantwoordelijkheid waardoor de zelfredzaamheid van de klanten wordt versterkt. Door te werken aan de hand van een methodische aanpak op basis van klantcategorieën, wordt aan iedere klant de ondersteuning geboden die hij nodig heeft. De groepsgewijze aanpak zal in een aantal gevallen direct tot uitstroom leiden, via plaatsing bij een werkgever met nazorg, bijvoorbeeld in de vorm van jobcoaching. Waar dit nog niet het geval is, wordt de klant in een vervolgtraject verder begeleid richting uitstroom met inzet van re-integratie instrumenten (denk aan o.a. scholing, stage, vrijwilligerswerk, jobcarving, loonkostensubsidie, coaching). Van kop tot staart van dit proces zal ten behoeve van een integrale dienstverlening dichtbij de burger ook telkens de link moeten worden gelegd met het lokale en regionale netwerk. Elk van de elementen van de eerder beschreven clusters (ergo de kaders voor de transitie) hebben betrekking op één of meer onderdelen van dit re-integratieproces dan wel op het totale proces. Omdat de focus straks meer komt te liggen op re-integratie hebben we gekozen hierboven het reintegratieproces schematisch uit te beelden, maar natuurlijk hebben veel van de elementen uit de clusters ook betrekking op de andere processen binnen Kompas.

6.1

Transitiekaders per cluster

In deze paragraaf worden per cluster de kaders voor de gewenste transitie weergegeven.

1. Kompas als efficiënte en dienstverlenende organisatie -

-

Kompas is optimaal bereikbaar, voor cliënten, netwerkpartners én voor werkgevers (inbedding in het KCC kan hierin een rol spelen). De inkomensfunctie wordt zoveel mogelijk gedigitaliseerd. Vanzelfsprekend kan een klant indien nodig bij de digitale aanvraag ondersteuning ontvangen. Wanneer dit in het kader van integrale dienstverlening noodzakelijk c.q. wenselijk is, kan een huisbezoek plaatsvinden. Om klanten zo min mogelijk te belasten met administratieve procedures en om efficiencywinst te behalen, wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van (al beschikbare) digitale informatie. Daarbij wordt de Wet eenmalige gegevensuitvraag toegepast. Processen en de administratieve organisatie wordt zoveel mogelijk vereenvoudigd en gestroomlijnd (verminderen bureaucratie, verbeteren klantvriendelijkheid). Toegewerkt wordt naar risicogestuurde handhaving. Uitgangspunt is een sluitende exploitatie: gezien de teruglopende budgetten zal het participatiebudget alleen worden ingezet voor re-integratieactiviteiten. Activiteiten voor personen die niet binnen een redelijke termijn op de reguliere arbeidsmarkt kunnen functioneren, dienen te worden gefinancierd uit alternatieve budgetten.

2. Kompas als re-integratiebedrijf

2.1 Werkzoekendenondersteuning (groepsgewijze aanpak) -

De aanpak is gericht op voorlichting en de ontwikkeling van uitstroom gerichte competenties. De aanpak is gericht op het leren kennen van de werkzoekende. Dit is van belang voor de matching tussen vraag en aanbod bij de plaatsing van werkzoekende op de arbeidsmarkt. De aanpak is gericht op het aanspreken van de eigen verantwoordelijkheid en het bevorderen van zelfredzaamheid. Klanten hebben

22

-

We werken methodisch (methodische aanpak), gebaseerd op klantprofielen (op basis van diagnose). In de aanpak staan vaardigheden/kwaliteiten centraal, in plaats van beperkingen. Uitgangspunt is optimale participatie met uitstroom als doel. Er is sprake van een intensieve, verplichte en interactieve aanpak (groepsdynamiek). Kompas voert de re-integratietaak uit met eigen mensen (i.p.v. het wegzetten van activiteiten bij re-integratiebedrijven). Ruimte hiervoor ontstaat door het stroomlijnen en vereenvoudigen van processen en de administratieve organisatie.

2.2 Werkgeversondersteuning: -

-

Werken staat voorop: de aanpak is gericht op uitstroom, mensen gaan zoveel mogelijk direct bij werkgevers aan de slag. Iedereen doet wat, met andere woorden iedereen werkt naar vermogen (sluitende aanpak): voor klanten voor wie directe uitstroom op de reguliere arbeidsmarkt niet mogelijk is, dient een additioneel model (alternatieve trajecten) te zijn ontwikkeld (t.b.v. arbeidsfit houden). De aanpak is gericht op lokale én regionale werkgevers. Dit gebeurt door middel van het vormgeven van een goede werkgeversbenadering (regionaal i.s.m. Werkplein). De aanpak is gericht op het ontzorgen van de werkgever. Dit geldt voor, bij, maar vooral na de plaatsing van de werkzoekende in het bedrijf. In het re-integratieproces wordt gebruik gemaakt van re-integratie-instrumenten: job hunting en job carving (arbeidsmakelaar), begeleiding op de werkplek (joboach), werkervaringsplaats, werkplekaanpassing, scholing, loondispensatie, stage, social return/ maatschappelijk nuttige taken, vrijwilligerswerk etc..

3. Kompas als onderdeel van het lokale en regionale netwerk -

-

Er is sprake van een integrale, gemeentelijke dienstverlening (met schuldhulpverlening, Wmo, maatschappelijk werk etc.) en van een dienstverlening dichtbij de burger. Het loket van Kompas wordt ten behoeve van deze integrale dienstverlening ingebed in het gemeentelijke KCC (hierdoor kan ook de bereikbaarheid van Kompas worden verbeterd.) Kompas heeft een nadrukkelijke plek in het lokale netwerk van professionele instellingen (Welzijnsorganisaties, Woningstichting etc.).,vrijwilligersorganisaties (verenigingen, charitatieve instellingen e.d.) en andere partners, Met deze partijen vindt afstemming en informatie-uitwisseling plaats Er vindt voortdurend overleg en afstemming plaats met het regionale arbeidsmarktbeleid (door Kompas op tactisch en operationeel niveau; op strategisch niveau zijn de gemeenten verantwoordelijk) en met de daarin relevante partners.

4. Kompas als transparante organisatie Er wordt, in samenwerking met de gemeenten, een sturingsplan ontwikkeld op basis van waarvan de organisatie wordt gestuurd. Enerzijds voorziet dit plan in de wijze waarop de organisatie intern dient te worden gestuurd door bestuur, directie en staf. Anderzijds moet dit plan voorzien in de wijze waarop de gemeenten in de toekomst de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie beter kunnen invullen (een vertaling van de gemeentelijke wens om beter te kunnen sturen op verbonden partijen). In dit plan moeten in ieder geval afspraken zijn opgenomen met betrekking tot: - het aanleveren van sturings- en verantwoordingsinformatie (welke informatie en met welk doel): daarbij geldt het adagium minder = meer; - het opzetten van klanttevredenheidsonderzoeken (als sturingsinstrument); - de gemeentelijke sturingsrol (strategisch) en de tactische en operationele rol van Kompas; - het optimaliseren van de communicatie naar de gemeenten - het formuleren van SMART doelen en afspraken in de contracten met derden.

23

6.2

Hoe nu verder....

Deze clusters zijn het kader voor de transitie binnen Kompas. Na de vaststelling van deze visienota zal het Dagelijks Bestuur de transitiemanager (zie hieronder) de opdracht moeten geven deze clusters verder uit te werken en te concretiseren en voor elk van deze clusters een actieplan c.q. projectplan op te stellen. Daarbij moet wel opgemerkt worden dat Kompas ook nu al gestart is met het aanpakken van onderdelen van deze visie. Om al snel slagvaardig een start te kunnen maken, is een onderverdeling gemaakt van het oppakken van clusters per Kompas-locatie. Met cluster 1 is reeds een start gemaakt door de medewerkers op de locatie Nuth. Dit lag ook voor de hand, daar de directie en staf van Kompas in Nuth is gevestigd. Cluster 2 is per 1 oktober 2012 opgepakt door de casemanagers in Voerendaal (in het verlengde van de al lopende pilot aldaar). Binnen cluster 3 zal de locatie Simpelveld het initiatief nemen. Door de invoering van Overheid 2.0 in Simpelveld (Simpelveld 2.0) past dit cluster goed op deze locatie. Cluster 4 zal worden opgepakt door de directie en staf van Kompas, dit in nadrukkelijke samenwerking met de beleidsmedewerkers van de gemeenten. Uiteraard moet er uiteindelijk een min of meer gelijke aanpak ontstaan omdat Kompas een organisatie moet blijven met eenduidige processen en een goede verantwoording. Toch kan er een aanpak ontstaan met een zekere bandbreedte en dus met wat “couleur locale” . Die flexibiliteit kan de resultaten alleen maar ten goede komen. Zodra een project is afgerond, draait de projectencarrousel zodat dat onderdeel ook geïmplementeerd kan worden op de volgende plek. Het kan verstandig zijn om daarmee ook een of meer medewerkers mee te laten gaan met het project naar de volgende locatie zodat niet elke keer opnieuw hetzelfde wiel uitgevonden hoeft te worden.

Transitiemanager Zoals eerder al aangeven, is voor de uitvoer van deze visie een transitie nodig. We moeten ons realiseren dat deze transitie binnen de organisatie van Kompas en haar medewerkers tijd en ook middelen kost. Dit moeten wij als gemeenten ook mogelijk maken. Er moeten o.a. een methodische aanpak worden ontwikkeld (ontwikkeling groepsgewijze aanpak, vormgeving werkgeversbenadering), processen worden vormgegeven en gestroomlijnd (digitalisering inkomensfunctie, administratieve processen, inbedding KCC etc.), systemen moeten anders worden ingericht (gebruik beschikbare digitale informatie, klantvolgsysteem etc.) en er zullen opleidingen moeten worden georganiseerd. Tegelijkertijd moet het werk echter gewoon doorgaan (uitkeringen moeten worden verstrekt, reintegratie moet doorgaan en de rechtmatigheid moet kloppen). Dit alles gebeurt in een tijd dat ook in de externe omgeving veel verandert. Met de huidige capaciteit op directie en stafniveau kan dit naar verwachting niet worden gerealiseerd. Daarvoor ontbreekt simpelweg de mankracht. Het Dagelijks Bestuur van Kompas heeft daarom besloten specifiek voor het transitieproces tijdelijk een transitiemanager aan te stellen. Op deze wijze kan de huidige directeur zijn verantwoordelijkheid voor de reguliere bedrijfsvoering volledig blijven invullen en komt deze niet in het gedrang gedurende het transitieproces. De winkel moet immers open blijven, ook tijdens de verbouwing. De transitiemanager is verantwoordelijk voor de transitie en vormt een team met de huidige directeur. Hij of zij gaat een sleutelfunctie vervullen bij de concretisering van de kaders voor de transitie in actieplannen. De bedoeling is om deze persoon met ingang van 1 januari 2013 aan te trekken.

24

7.

Tenslotte

Met de aangekondigde Participatiewet worden bedrijven met 25 of meer werknemers straks verplicht arbeidsgehandicapten aan te nemen. Tegelijkertijd zal de vervangingsvraag als gevolg van de vergrijzing en ontgroening in de komende jaren enorm toenemen. Het probleem is echter dat er geen match is tussen vraag en aanbod. Werkgevers blijken wel bereid om in potentieel goede medewerkers te willen investeren mits er sprake is van voldoende basisvaardigheden en de juiste attitude. De portefeuillehouders stellen voor om Kompas een belangrijke rol te laten vervullen in het matchen van vraag en aanbod en het ondersteunen van werkgevers hierbij, samen met de partners op lokaal, regionaal en landelijk niveau. Uit onderzoek van de Universiteit van Maastricht blijkt dat indien er onvoldoende potentiële vervanging is in de regio voor de openvallende plekken bij bedrijven, dat dan die markt zal krimpen door het vertrek van die bedrijven. Dat zou betekenen dat een grote groep van onze werkzoekenden geen mogelijkheid meer zou krijgen om zelfredzaam te worden door het hebben van een eigen plekje op de arbeidsmarkt. Het “arbeidsfit” krijgen en houden van de lokale beroepsbevolking is dus een belangrijk doel voor de gemeentelijke aanpak op korte termijn. Het onderwerp “onderwijs” is in deze nota onderbelicht gebleven omdat nog onvoldoende helder is op welk niveau dat in het proces een rol zou kunnen spelen. Met name voor de jongerengroep, die de Wwb binnenkomt na opheffing van de gezinstoets, is het behalen van een startkwalificatie een conditio sine qua non. Wij nemen dit onderwerp mee in de uitwerking van de transitiekaders en in de besprekingen op Parkstad/Werkplein niveau. Daarnaast is er in de komende jaren een grote behoefte aan werkzoekenden die zorgtaken willen uitvoeren voor de groeiende groep ouderen in onze samenleving. Voor hen is het ook van groot belang om zo lang mogelijk zelfstandig te kunnen blijven functioneren. De uitdaging voor de komende periode wordt om uitdagingen op een zodanige wijze met elkaar te verbinden dat er kansen en oplossingen ontstaan. Het lijkt een mooie uitdaging voor Kompas om met activerend maatwerk daar een rol in te vervullen. Hiervoor moet echter wel nog heel wat geregeld en georganiseerd worden. Met het bestuur van Kompas, de directeur, staf en de beleidsadviseurs van de gemeenten, hebben we ons uitgesproken voor een vernieuwende aanpak die concreet in de komende jaren een sluitende exploitatie op moet leveren in de lokale sociale zekerheid. Dat is een enorme uitdaging maar tegelijkertijd ook de motor onder de verandering die we willen bereiken. Het kán als we de handen ineen slaan en onze werkzoekenden maar ook elkaar zien als partners met potentie.

25

Dank Een bijzonder woord van dank is op z’n plaats voor iedereen die mee gedacht, ontwikkeld en gestuurd heeft. Dat zijn vooral: Jacques van de Berg Joep van der Aa Patrick Leunissen Rob Engelen Frank Arets Pascal Cremers Miriam van Ooijen Stephanie de Gijsel

Portefeuillehouder in Nuth Portefeuillehouder in Simpelveld Portefeuillehouder in Voerendaal Directeur Kompas Afdelingshoofd Nuth Afdelingsmanager Simpelveld Senior beleidsadviseur Voerendaal Afdelingshoofd Voerendaal

26