Visie op Talent. De basis voor het benutten van verborgen potentieel binnen organisaties. I have no special talent. I am only passionately curious

Visie op Talent “De basis voor het benutten van verborgen potentieel binnen organisaties”

I have no special talent. I am only passionately curious. Albert Einstein (1879-1955)

Colofon

Titel Visie op Talent Subtitel De basis voor het benutten van verborgen potentieel binnen organisaties Plaats Hazerswoude-Rijndijk Opdrachtgever Rabobank Bollenstreek Samengesteld door R.W.J. van der Lee Opleiding Executive MBA met een Major Leiderschap Set 2009-2A Project Dissertation EXMBA Laatste versie bewerkt R.W.J. van der Lee, 01-01-11 door Bestandsnaam E:\Lee11091970Dissertation.doc Contactadres voor deze Schutterstraat 37 publicatie 2394NS Hazerswoude-Rijndijk 0613306233

Visie op talent

Pagina 2

Voorwoord Zoals ik het zie is het leven een lange reis, die bestaat uit etappes met hoogte- en dieptepunten. Hiervan uitgaande kan ik zeggen dat het de afgelopen 15 maanden een boeiende en inspirerende etappe was, waarin ik constant moest zoeken naar een goede balans tussen privé, werk en studie. Met betrekking tot dit laatste lag de nadruk op het afronden van deze MBA-studie. Het was een leerzame periode. Los van het feit dat ik veel kennis heb opgedaan, lag mijn leerdoel vooral op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Hierbij lag de nadruk op het leren van groepsdynamiek en de manier waarop ik binnen dat kader mijn talenten het beste ter beschikking kon stellen, inclusief de bijbehorende communicatie. Dit is zeker in het begin niet altijd goed gegaan, waarna ik duidelijke keuzes heb moeten maken. Uiteindelijk kan ik concluderen dat ik hier beter uit ben gekomen. Ik heb bij het naderen van het einde van deze studie meer rust en balans gevonden. Kortom, deze etappe is bijna afgerond en ik kan vol goede moed aan de volgende etappe beginnen. Met betrekking tot dit eindstuk kan ik aangeven dat ik het onderzoek en het schrijven met veel plezier en passie heb gedaan. Het gaat tenslotte over het onderwerp „talent‟ en dat is iets wat zeer dicht bij mij ligt en mij ook mateloos fascineert. Al met al ben ik zeer tevreden over het eindresultaat. In ieder geval denk ik dat ik hiermee zeker een bijdrage kan leveren aan de verandering van mindset binnen organisaties, op het gebied van het ontwikkelen van een „Visie op Talent‟. Het is onmogelijk iedereen met naam en toenaam te bedanken, die direct en indirect een bijdrage hebben geleverd aan deze dissertation. Toch wil ik hier graag een aantal mensen uitlichten. Ik wil allereerst mijn echtgenote en steun en toeverlaat Denise en onze dochters Milou, Estelle en Shannon bedanken voor het geduld dat zij met mij hebben gehad. Dit zeker in tijden waarin ik diep in de boeken zat, weg was voor colleges of niet „bereikbaar‟ omdat ik achter de laptop zat om zaken uit te werken. Daarnaast een bijzonder woord van dank voor mijn Internal Corné van Hest voor de zeer plezierige en constructieve begeleiding en zijn af en toe positief remmende werking als ik weer eens te snel wilde gaan. Binnen Rabobank Bollenstreek een bijzonder woord van dank voor Erik Hartman, in zijn rol als mijn mentor met de daarbij behorende inspirerende gesprekken. Maaike Verhoeven voor haar rol als sparringpartner voor persoonlijke zaken en op het gebied van HRM. Jan Driessen voor het overbrengen van zijn ervaringen van de MBA-studie die hij volgde en het delen van inzichten met betrekking tot de ontwikkeling van het uiteindelijke gedachtegoed. Richard Trompert als degene die het mij in beginsel mogelijk heeft gemaakt te starten met een HBO en voorlopig te eindigen met een MBA en tevens voor zijn rol als sparringpartner voor het ontwikkelen van het gedachtegoed. Willem Heemskerk en Carel Boers voor het vertouwen dat zij in het verleden in mij hebben gehad als persoon. Als laatste een zeer bijzonder woord van dank aan Karin Heppener voor de kritische noot inzake redigeren en opmaak van de dissertation en het werk dat zij hiervoor heeft verzet. Tevens een woord van dank voor mijn medestudenten en dan in het bijzonder Glenn, Carla, Arthur en Martijn, want zij hebben mij opgevangen toen ik het door diverse omstandigheden mentaal zwaar had. Daarnaast dank ik hen uiteraard voor de fantastische studiereis naar de Verenigde Staten, waardoor ik verdere invulling kon geven aan mijn persoonlijke leerdoelen. In dit kader als laatste een persoonlijk dankwoord voor mijn medestudent Marco Geurens. Zonder zijn humor, in combinatie met diepzinnige inzichten, had ik niet met zoveel plezier deze opleiding gevolgd. Ik zal mij vooral onze leerzame lunches blijven herinneren en de inzet en het enthousiasme waarmee hij zorgde voor het visualiseren van het gedachtegoed. Dit laatste heeft tot gevolg dat het bijbehorende model nu is zoals het is. Als laatste wil ik alle collega‟s, vrienden, medestudenten, docenten, geïnterviewden en begeleiders vanuit BSN bedanken voor hun input en vaak ook hun tijd. Zonder jullie had ik dit nooit kunnen doen. Ik wens een ieder veel plezier bij het lezen van deze dissertation. Ik hoop dat je na het lezen van deze dissertation denkt; Daar kan ik wat mee! Als dit zo is, laat het dan weten, want dan wil ik graag samen met jou gaan kijken naar de mogelijkheden om de mindset binnen organisaties, met betrekking tot de „Visie op Talent‟, te veranderen en hierdoor het potentieel van mensen en organisaties beter te benutten. Hazerswoude-Rijndijk, december 2010 Richard van der Lee

Visie op talent

Pagina 3

Managementsamenvatting Deze dissertatie is geschreven naar aanleiding van de gevolgde Executive MBA Studie bij Business School Nederland, met als specialisatie een Major op het gebied van Leiderschap. De opdracht voor het uitvoeren van het onderzoek is gegeven door Rabobank Bollenstreek. In deze dissertatie gaat het feitelijk over het antwoord op de vraag hoe je als commerciële organisatie kan komen tot het benutten van het aanwezige talent en welke aspecten hierop van invloed zijn. In het kader van de Major op het gebied van Leiderschap is in de dissertation extra aandacht besteed aan de gehanteerde en benodigde leiderschapsstijl. Het uitgevoerde onderzoek is gebaseerd op deskresearch, persoonlijke waarneming, literatuuronderzoek, online-onderzoek met een onderzoekspopulatie van 53 medewerkers en 52 leidinggevenden die werkzaam zijn binnen commerciële organisaties, interviews met medewerkers en leidinggevenden die werkzaam zijn bij Rabobank Bollenstreek en Rabobank Nederland en interviews met externe deskundigen die zich direct of indirect bezighouden met talentontwikkeling. Daarnaast is ook gebruik gemaakt van inzichten uit Action Learning Projects, die in een eerder stadium van deze studie zijn uitgevoerd en waarin al een relatie was gelegd met het onderwerp van dit onderzoek. Het onderzoek is opgesplitst in twee delen. Het eerste deel van het onderzoek wordt gebruikt voor het beantwoorden van de onderzoeksvraagstelling die onderstaand staat geformuleerd, waarbij gebruik is gemaakt van een analyse op basis van een overeenkomstendiagram. Het tweede deel van het onderzoek richt zich op toetsing en aanscherping van het ontwikkelde gedachtegoed „Visie op talent‟ met het bijbehorende model dat staat weergegeven op de voorpagina van deze dissertation. Onderzoeksvraagstelling Welke leiderschapsstijl en overige relevante organisatorische randvoorwaarden zijn in samenhang noodzakelijk om „talent‟ binnen commerciële organisaties en dan in het bijzonder Rabobank Bollenstreek tot bloei te laten komen waardoor een extra bijdrage kan worden geleverd aan het behalen van organisatiedoelstellingen in een dynamische externe omgeving? Het begrip talent is de „kapstok‟ voor het totale onderzoek en een goede definitie is dan ook essentieel. Om hier invulling aan te geven is uitgegaan van de onderstaand geformuleerde definitie, die getoetst is door middel van een themaonderzoek. Reden hiervoor is dat talent binnen organisaties vaak synoniem is voor hoogopgeleid en jong personeel, waarbij de koppeling wordt gemaakt met de totale persoonlijkheid. Mijns inziens wordt hier een complete wereld vergeten met als gevolg dat maar op zeer beperkte schaal gebruik wordt gemaakt van het potentieel binnen organisaties. Geformuleerde definitie van talent Medewerkers met één of meerdere (latente) relevante persoonlijke eigenschappen die significant uitstijgen boven het gemiddelde in de directe werkomgeving. Op basis van de onderzoeksvraagstelling zijn 8 thema‟s geformuleerd aan de hand waarvan getracht wordt het antwoord te geven op de vraagstelling en waarmee tevens een basis wordt gelegd voor het tweede deel van het onderzoek. Voor al deze thema‟s is de geformuleerde definitie van talent, die door het themaonderzoek als eerste is getoetst, de basis. Onderstaand staan de onderzoeksthema‟s weergegeven.     

Toetsing en aanscherping van de oorspronkelijk geformuleerde definitie van talent. Hoe wordt vorm gegeven aan talentontwikkeling binnen commerciële organisaties. Wat is de stand van zaken op het gebied van talentontwikkeling binnen Rabobank Bollenstreek. Wat is de noodzakelijke leiderschapsstijl binnen commerciële organisaties in relatie tot talentontwikkeling. Wat is de gehanteerde en gewenste leiderschapsstijl binnen Rabobank Bollenstreek, in relatie tot talentontwikkeling.  Wat zijn de organisatorische aspecten die naast leiderschapsstijl van wezenlijk belang zijn voor talentontwikkeling binnen commerciële organisaties.  Welke opbrengsten kunnen voortkomen uit talentontwikkeling.  Wat is de invloed van de dynamische externe omgeving op talentontwikkeling binnen organisaties.

Visie op talent

Pagina 4

Op basis van het onderzoek en de bijbehorende analyse valt te concluderen dat organisaties het individuele talent van medewerkers onvoldoende benutten en hier onvoldoende visie op hebben, met als belangrijke kanttekening dat daarbij ook nauwelijks gebruik wordt gemaakt van de externe omgeving. Conclusie is dat het benutten van al het aanwezige talent noodzakelijk is vanwege de snelheid van verandering die gaande is in de omgeving van organisaties en die invloed uitoefent op het presteren van de organisatie als geheel. Bij de verandering valt te denken aan demografische, technologische, economische en diverse andere ontwikkelingen die worden beschreven. Een andere conclusie is dat organisaties (financiële) kansen missen doordat de cultuur, strategie en het talent onvoldoende op elkaar zijn afgestemd, wat ook wordt uitgewerkt aan de hand een aantal financiële rekenvoorbeelden. Door talent organisatiebreed te benutten, in afstemming op de markt en context, kunnen organisaties zich duidelijk onderscheiden ten opzichte van de concurrentie en hun overlevingskans vergroten in deze economisch dynamische tijd. Voor het benutten van talent is de conclusie, dat het noodzakelijk is de leiderschapsstijl naar een dienende leiderschapsstijl om te buigen , met daarbij de kanttekening dat de gehanteerde stijl altijd afhankelijk is van de context. Deze context wordt voor leidinggevenden voor een belangrijk deel bepaald door de medewerkers waar hij/zij leiding aan geeft. Daarnaast is de organisatiecultuur en de externe omgeving hierop duidelijk van invloed. Uit het onderzoek komt ook naar voren dat organisatiecultuur een dominantere invloed uitoefent op talentontwikkeling dan de gehanteerde leiderschapsstijl. In dat opzicht is dan ook te spreken van een cultuurverandering die dient plaats te vinden in alle lagen van organisaties. De gedetecteerde organisatorische aspecten die naast de leiderschapsstijl vooral invloed uitoefenen op talentontwikkeling zijn cultuur, structuur en strategie. Aanvullend hierop is de constatering dat visie, vertrouwen en context keywords zijn die van groot belang zijn voor het ontwikkelen van talent. Dit laatste zeker wanneer organisaties, die veelal intern gefocust zijn, hun blik willen verruimen en vanuit een cultuur van „command en control‟ willen groeien naar een cultuur van „vertrouwen en ondernemerschap‟, die vooral extern gericht is. Het tweede deel van het onderzoek is deels gebaseerd op de uitkomsten van het eerste deel van het onderzoek en wordt aangevuld met mijn persoonlijke inzichten, die voortkomen uit opgedane kennis en ervaring. Dit deel van het onderzoek heeft als doel het toetsen en aanscherpen van het ontwikkelde gedachtegoed „Visie op talent‟, waarbij gebruik is gemaakt van veldonderzoek en beperkt aanvullend literatuuronderzoek. Middels dit gedachtegoed wordt aan organisaties bouwstenen aangereikt die als fundament dienen voor het ontwikkelen van een „Visie op talent‟. Het doel is om excellente prestaties te realiseren op basis van het individuele talent van medewerkers. In het gedachtegoed wordt de verbinding gelegd tussen invloed van aspecten vanuit het klant/marktperspectief , het organisatieperspectief en de visie die organisaties hebben op de mens (medewerker en de klant) op talentontwikkeling. Deze invloed is wederkerig want het ontwikkelen en uitvoeren van „Visie op talent‟ zal ook invloed uitoefenen op de genoemde aspecten. De kern van het gedachtegoed bestaat uit de „Visie op de mens‟ die iedere organisatie heeft en de ontwikkeling van de „Visie op talent‟. Het organisatieperspectief is opgebouwd uit de aspecten Cultuur, Leiderschap en Strategie en het klant/marktperspectief is opgebouwd uit de gedetecteerde aspecten Verandering, Ondernemerschap en Innovatie. Binnen het gedachtegoed zijn begrippen als vertrouwen en context te bezien als de verbindende massa tussen alle aspecten van het gedachtegoed en het bijbehorende model. Het onderzoek wordt afgesloten met een voorstel voor implementatie op hoofdlijn en omvat tevens de beschrijving van een drietal voorbeelden met betrekking tot de financiële opbrengsten. Op basis van aantoonbare onderzoeksresultaten komt uit de voorbeelden naar voren dat bij Rabobank Bollenstreek significante besparingen en opbrengstenverhogingen mogelijk zijn. In het voorbeeld dat geschetst wordt vanuit het perspectief van het MKB in Nederland wordt in dat kader niet gesproken over tonnen maar over miljoenen. De belangrijkste conclusie die voortkomt uit het totale onderzoek is dat talentontwikkeling in de breedte, met als uitgangspunt een „Visie op talent‟, onontkoombaar is voor het binden en boeien van medewerkers in relatie tot het realiseren van excellente prestaties. De dissertatie wordt afgesloten met een persoonlijke reflectie over het traject dat is doorlopen tijdens het onderzoek en het beschrijven hiervan in deze dissertatie.

Visie op talent

Pagina 5

MBA Dissertation Abstract Associate name: Richard van der Lee Set: EXMBA 2009-2A Date of submission: 5 January 2011 Title: Vision on Talent| The fundament for utilize hidden potential in organizations Keywords: Talent, Vision, Leadership style, Culture, Strategy, Change, Entrepreneurship, Innovation, Context, Trust Associate contact details: [email protected]

This dissertation was written as a part of the Executive MBA Program at the Business School Nederland, including a Major Leadership. The research and outcomes it describes was executed from Rabobank Bollenstreek in the Netherlands. The subject of this dissertation is based on the following question of research: Which style of leadership and other relevant organizational aspects are in cohesion necessary for developing „talent‟ in commercial organizations and then especially in Rabobank Bollenstreek, so that an extra delivery is possible to realize the organizational targets in a dynamic external environment. Answering the question of research was done by desk-research, literature study, online-survey with a population of 52 managers and 53 employees in commercial organizations, 29 interviews with employees and managers of the Rabobank-organization and several experts outside the organization, including authors and 2 professor. Besides answering the question of research there is a model developed for commercial organizations which they can use for creating a „Vision on Talent‟. The „Vision of talent‟ is the fundament for organizations to empower talent in the organization so they can be competitive in these dynamic times. The model shows the building stones which are necessary to develop talent based on the definition for talent, which is described in this document. For further evolving the model also extra limited literature study is done. Talent in these times is necessary for organizations to survive and for future growth. Problem is that talent in most organizations is a synonym for young potentials with higher education. When organizations look further they can discover a lot more potential because people have individual talents which are often not seen by their manager, the business-surrounding or simply because organizations haven‟t the right mindset. Based on literature- and field research de next definition for talent is developed and used for the research: Employees with one or more (latent) relevant personal quality‟s which rise significant above the average in the direct business surrounding. Conclusion of the first part of the research is that, based on the „definition of talent‟, the managing of talent in Rabobank Bollenstreek and other commercial organizations is poor. The style of leadership is often based on a culture of „Command and Control‟, which is also caused by the aspects structure, strategy and systems in organizations. These aspects, including leadership, are also the most dominant aspects for developing talent in organizations on a right way. Organizations are mainly internally focused and do not use the changes in the environment and then especially by their clients for developing talent. Because of this organizations miss opportunities for satisfying their employees and clients with great financial disadvantage as a result. Based on a research the conclusion is that when a small part of organizations with 9-99 employees are highly aligned (strategy, culture and talent) and invests in developing individual talents of their employees, they can earn millions of dollars extra and grow faster than their competitors. Hereby the necessary style of leadership needs to be serving to the human being but always depending on the context. When you look at dominant aspects culture is more dominant than leadership so for the right mindset a cultural change is necessary. The second part of the investigation is partly based on the outcome of the first part of research and the other part is based on my personal knowledge and experience. In this part the model is shown (see next page) with a description of the building stones from which I think they are needed to develop and use individual talent in organizations. From the organizational perspective the building stones are Culture, Leadership and Strategy. From the clients/market perspective the building stones are Capability to respond on change, Innovation and Entrepreneurship. These aspects have influence on developing and successful implementation of the Vision on talent and vice versa. The critical mass influencing all the aspects of the model is related to trust and context.

Visie op talent

Pagina 6

I think that when organizations recognize all the talent that is available they can easily survive in economic dynamic times and get full (financial) advantage in the future. Organizations with „Vision on talent‟ are more flexible en can respond fasted on changes in the surroundings. „Vision on talent‟ as described in the dissertation is therefore necessary for organizations. So time for spilling human talent is over and it‟s time to create!

Visie op talent

Pagina 7

Inhoud 1. Het begin en het waarom 1.1. Opkomende dilemma‟s

17 17

1.1.1. Een stukje historie met betrekking tot de opmaak van deze dissertation

18

1.1.2. Het eerste dilemma “De methodologische context”

18

1.1.3. Het tweede dilemma “De opbouw van de totale dissertation”

19

1.1.4. Het derde dilemma “De bijlagen”

19

1.1.5.

Het laatste dilemma “De opbouw van de inleiding”

1.2. Inleiding vanuit het persoonlijke perspectief

20 20

1.2.1. Etappe 1 “Opgroeien”

20

1.2.2. Etappe 2 “De tijd van de wilde haren”

20

1.2.3. Etappe 3 “De ommekeer in denken en doen”

21

1.2.4. Etappe 4 “Zoeken en onderzoeken”

22

1.2.5. Etappe 5 “Een periode van zakelijke rust en persoonlijke ontwikkeling”

24

1.2.6. Etappe 6 “Het bereiken van balans”

25

1.2.7. Relatie tussen talentontwikkeling en de gemaakte reis

27

1.3. Inleiding vanuit het organisatieperspectief

27

1.3.1. Organisatieanalyse

28

1.3.2. Organisatiebeschrijving

28

1.3.3. Organisatorische inrichting

28

1.3.4. Missie Rabobank Bollenstreek en strategische doorvertaling

29

1.3.5. Programma Rabobank 2010

29

1.4. De basis voor de probleemstelling

30

1.5. De geformuleerde probleemstelling en de onderzoeksvragen

30

Visie op talent

Pagina 8

2. Plan van aanpak voor dissertation 2.1. Doelstelling van het onderzoek

32 32

2.1.1. Planning

32

2.1.2. Onderzoekskosten

33

2.1.3. Opzet onderzoek op hoofdlijn

33

2.2.Opzet en uitwerking van het uit te werken paper 2.2.1. Bijzonderheden met betrekking tot de uitwerking van het paper

35 36

2.3. Risicoanalyse

37

2.4. Wat is af als het af is

38

3. Motivatie voor gekozen thema‟s

39

3.1. Inleiding

39

3.2. De definitie van talent

39

3.3. Talentontwikkeling binnen commerciële organisaties

40

3.4. Talentontwikkeling binnen Rabobank Bollenstreek

40

3.5. Leiderschapsstijl en talentontwikkeling bij commerciële organisaties

40

3.6. Leiderschapsstijl en talentontwikkeling bij Rabobank Bollenstreek

41

3.7. Relevante organisatorische aspecten voor talentontwikkeling

41

3.8. Talentontwikkeling en het effect op organisatiedoelstellingen

41

3.9. Talentontwikkeling en de dynamische omgeving van organisaties

42

4. De definitie van talent

43

4.1. Inleiding

43

4.2. Wat staat er allemaal beschreven

43

4.3.Wat zeggen en schrijven de goeroes en andere relevante personen

44

4.3.1. Marcus Buckingham & Curt Coffman

44

4.3.2. Joost Jolink, Fritz Korten & Thomas Verhiel

44

Visie op talent

Pagina 9

4.3.3. Ralf Knegtmans

46

4.3.4. Leo van den Burg

47

4.3.5. Diverse auteurs

47

4.4. Geluiden en berichten uit het veld

48

4.4.1. Inzichten uit interviews binnen Rabobank Bollenstreek

48

4.4.2. Inzichten uit interviews met deskundigen en medewerkers Rabobank Nederland

49

4.5. Inzichten vanuit het online-onderzoek

51

4.5.1. Medewerkers

51

4.5.2. Leidinggevenden

51

4.6. Conclusies

51

4.7. Herziene definitie voor talent

52

5. Talentontwikkeling binnen commerciële organisaties

53

5.1. Inleiding

53

5.2.Wat zeggen en schrijven de goeroes en andere relevante personen

53

5.2.1. Ken Robinson

53

5.2.2. Tamara Erickson & Linda Gratton

53

5.2.3. Lidewey van der Sluis

54

5.2.4. Douglas Ready & Jay Conger

54

5.3. Geluiden en berichten uit het veld 5.3.1.

Inzichten vanuit het online-onderzoek

5.3.2. Inzichten van deskundigen 5.4. Conclusies

6. Talentontwikkeling binnen Rabobank Bollenstreek

55 55 58 59

61

6.1. Inleiding

61

6.2. Wat staat er beschreven

61

Visie op talent

Pagina 10

6.2.1. Visies en beleid Rabobank-groep op het gebied van talentontwikkeling

61

6.2.2. Visies en beleid Rabobank Bollenstreek op het gebied van talentontwikkeling

64

6.2.3. Instrumentaria Rabobank Bollenstreek op het gebied van talentontwikkeling

65

6.2.4. Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP)

67

6.2.5. Talent-Q test

68

6.3. Geluiden en berichten uit het veld 6.3.1. Inzichten uit interviews 6.4. Conclusies

7. Leiderschapsstijl en talentontwikkeling bij commerciële organisaties 7.1. Inleiding 7.1.1. De gekozen definitie voor het begrip „Leiderschap‟ 7.2.Wat zeggen en schrijven de goeroes en andere relevante personen

68 68 71

72 72 72 73

7.2.1. Mathieu Weggeman

73

7.2.2. Manfred Kets de Vries

75

7.2.3. Marcus Buckingham & Curt Coffman

76

7.2.4. Rolf Baarda & Glenn Frijde

76

7.2.5. Lidewey van der Sluis

77

7.3. Geluiden en berichten uit het veld

78

7.3.1. Inzichten voortkomende uit het online-onderzoek

78

7.3.2. Inzichten voortkomende uit interviews

78

7.4. Conclusies

8. Leiderschapsstijl en talentontwikkeling bij Rabobank Bollenstreek

79

81

8.1. Inleiding

81

8.2. Leiderschapsstijl, de ist en soll-situatie

81

8.2.1. Leiderschapsstijl, de Ist situatie

Visie op talent

81

Pagina 11

8.2.2. Leiderschapstijl, de Soll situatie

86

8.3. Wat zijn de geluiden en berichten uit het veld

90

8.3.1. Inzichten uit interviews binnen de Rabobank-organisatie 8.4. Conclusies

9. Relevante organisatorische aspecten in relatie tot talentontwikkeli ng

90 93

95

9.1. Inleiding

95

9.2. Wat zijn organisatorische aspecten

95

9.2.1. Staff

96

9.2.2. Shared Values

96

9.2.3. Strategy

97

9.2.4. Skills

98

9.2.5. Style

98

9.2.6. Structure

98

9.2.7. Systems

99

9.3. Wat zijn de geluiden en berichten uit het veld 9.3.1. Inzichten vanuit het online-onderzoek 9.3.2. Inzichten uit interviews 9.4. Conclusies

10. Talentontwikkeling en het effect op organisatiedoelstellingen

99 99 100 102

104

10.1. Inleiding

104

10.2. Wat zeggen de goeroes en andere relevante personen

104

10.2.1. Alexander Rinnooy Kan

104

10.2.2. Diverse goeroes

105

10.2.3. William Schiemann

105

10.3. Wat zijn de geluiden en berichten uit het veld

Visie op talent

106

Pagina 12

10.3.1. Inzichten vanuit het online-onderzoek

106

10.4. Conclusies

107

11. Talentontwikkeling en de dynamische omgeving van commerciële organisaties

108

11.1. Inleiding

108

11.2.Wat zeggen en schrijven de goeroes en andere relevante personen

108

11.2.1. Marcus Buckingham & Curt Coffman

108

11.2.2. Sylvia van de Bunt-Kokhuis & Lidewey van der Sluis

108

11.2.3. Anneke van Doorne-Huiskes

110

11.3. Wat zijn de geluiden en inzichten uit het veld

110

11.3.1. Inzichten vanuit het online-onderzoek

110

11.3.2. Inzichten uit interviews

111

11.4. Conclusies

113

12. Beantwoording probleemstelling en onderzoeksvragen

115

12.1. Even terug naar het begin

115

12.2. Opgedane kennis

115

12.3. Antwoorden op de probleemstelling en onderzoeksvragen

116

12.3.1. De herziene definitie

116

12.3.2. Beschrijving analysemethodiek

116

12.3.3. De gehanteerde en de benodigde leiderschapsstijl voor talentontwikkeling

118

12.3.4. De relevante organisatorische randvoorwaarden voor talentontwikkeling

119

12.3.5. De invloed van de dynamische externe omgeving op talentontwikkeling

120

12.4. Conclusies en aanbevelingen vanuit dit deel van het onderzoek

121

12.4.1. Conclusies

121

12.4.2. Aanbevelingen

123

13. Ontstaan van de „Visie op Talent‟ als oplossingsalternatief voor het verklaringsprobleem

Visie op talent

124

Pagina 13

13.1. De eerste schetsen en gedachten

124

13.2. Het doel

124

14. Toetsing van het gedachtegoed vanuit het onderzoek

125

14.1. De eerste geluiden uit het veld

125

14.2. De kern van het model

127

14.2.1. De relatie met het 1e deel van het onderzoek

127

14.2.2. Nieuwe inzichten en geluiden uit het veld

128

14.2.3. Overall inzichten en conclusies

131

14.3. De ring van het organisatieperspectief

132

14.3.1. De relatie met het 1e deel van het onderzoek

132

14.3.2. Nieuwe inzichten en geluiden uit het veld

134

14.3.3. Overall inzichten en conclusies

138

14.4. De ring van het marktperspectief

139

14.4.1. De relatie met het 1e deel van het onderzoek

139

14.4.2. Nieuwe geluiden en inzichten uit het veld

141

14.4.3. Overall inzichten en conclusies

144

14.5. De verbindende massa

145

14.5.1. De relatie met het 1e deel van het onderzoek

145

14.5.2. Nieuwe geluiden en inzichten uit het veld

146

14.6. Overall inzichten en conclusies

148

14.6.1. Overall conclusies

148

15. Het resultaat: Visie op Talent

149

15.1. Visualisatie van het model

149

15.2. Hoe dit nu per onderdeel in „Jip & Janneke-taal‟ te vertalen naar organisaties

150

15.2.1. Uitgangspunt „Bestaande organisaties‟

Visie op talent

150

Pagina 14

15.2.2. Overgang vanuit „Visie op de mens‟ naar „Visie op Talent‟

150

15.2.3. Ingrediënten vanuit het organisatieperspectief voor „Visie op Talent‟

151

15.2.4. Het resultaat van de ingrediënten: „Visie op Talent‟

152

15.2.5. De gevolgen van „Visie op Talent‟ voor het organisatieperspectief

152

15.2.6. De wisselwerking van „Visie op Talent‟ met aspecten uit het klantperspectief

154

15.2.7. Vertrouwen als verbindende massa

155

15.2.8. Het belang van de context

156

16. En nu is het klaar….. of toch niet?

157

16.1. Waarom „Visie op talent‟

157

16.2. Wie

157

16.3. Hoe ga je aan de slag met „Visie op talent‟

158

16.3.1. Verkort implementatieoverzicht 16.4. Wat kost het en wat levert het op

159 159

16.4.1. De opbrengsten van „Visie op talent‟

159

16.4.2. Terugblik onderzoekskosten

161

16.5. En dan de mens

162

16.6. Hulp nodig….

163

17. Reflectie met betrekking tot het onderzoek

164

17.1. De gehanteerde leerstijlen

164

17.2. Reflectie inzake het uitgevoerde literatuuronderzoek

165

17.2.1. Leerpunten 17.3. Reflectie inzake het uitgevoerde veldonderzoek

166 166

17.3.1. Het online veldonderzoek

166

17.3.2. De interviews

166

17.3.3. Leerpunten

167

17.4. Reflectie inzake beschrijving van paper Visie op talent

167 Pagina 15

17.4.1. Leerpunt

168

17.5. Overall conclusie

168

17.6. De afsluiting van de etappe

169

18. Literatuurlijst 18.1. Lijst met bijlagen

170 170

18.1.1. Interviews met medewerkers van Rabobank Bollenstreek

170

18.1.2. Interviews met medewerkers van Rabobank Nederland

171

18.1.3. Interviews met deskundigen

171

18.1.4. Video-opname met deskundigen

171

18.2. Geraadpleegde literatuur

171

18.3. Gepubliceerde nota‟s, teksten en circulaires

172

18.4. Ongepubliceerde nota‟s en circulaires

173

18.5. Internet

173

Visie op talent

Pagina 16

1.Het begin en het waarom

Wat zegt het bovenstaande beeld? Wat is jouw eerste oordeel? Gaat het over een persoon die hulpbehoevend is en niets kan of gaat het over iemand die, ondanks zijn beperkingen, zijn talenten optimaal benut? In dit geval gaat het over het laatste. Stephen Hawking heeft duidelijk zijn beperkingen maar desondanks weet hij toch zijn talenten te benutten. Dat dit laatste grenst aan het briljante of controversieel is niet van belang. Hij doet het! Dit stuk gaat dan ook over talent en mijn visie hoe organisaties hier op hoofdlijn gestalte aan kunnen geven. Uit dit stuk zal blijken dat organisaties nog veel laten liggen op het gebied van het benutten van talent en dat het dus noodzakelijk is hier wat aan te doen. Uiteindelijk zal dit alles uitmonden in het ontwikkelde model dat op de voorpagina staat van dit document en een bijdrage kan leveren aan het realiseren van een „Visie op Talent‟.

1.1.Opkomende dilemma‟s Vanaf oktober 2010, toen ik aan de slag ben gegaan met het schrijven van deze dissertation, kwamen bij mij vragen en vooral dilemma‟s naar voren en deze bleven tijdens het schrijven van dit stuk continue door mijn hoofd spelen. 23 oktober 2010 om 23:32 heb ik, na weer een dag schrijven, besloten het roer om te gooien. Aangezien ik ga afwijken van de gebruikelijke opzet van een dissertation zal ik beginnen met het benoemen van de dilemma‟s, waar ik tegenaan liep. Daarnaast zal ik de argumenten benoemen voor de gemaakte keuzes. Zoals onze set-advisor Arthur van Gemert vaker heeft aangegeven, sta ik bekend als een eigenzinnige student. Ik wijk graag af van gebaande paden en ga er vanuit dat binnen een MBA-studie de ruimte aanwezig is eigen initiatief te tonen en waar nodig beargumenteerd af te mogen wijken van het standaard stramien. Dit alles op basis van opgedane ervaringen en inzichten. Een opleiding is tenslotte een instrument om iets te leren en te ontdekken en ik kan zeggen dat ik dat zeker heb gedaan, wat los staat van welk kader dan ook. Voordat ik de dilemma‟s beschrijf wil ik in dit verband dan ook een deel van een wat ouder maar mijns inziens inhoudelijk nog steeds actueel interview aanhalen, dat door Harry Starren is uitgevoerd met Henry Mintzberg (Managementscope, 2004). Het beschreven gedachtegoed van Mintzberg, op het gebied van het te bewandelen leerpad voor managers, sluit in ieder geval zeer goed aan op mijn persoonlijke gedachtegang, beleving en de actualiteit van dit moment, namelijk de afronding van deze dissertation. Hierbij de opmerking dat ik naar mijn gevoel in één jaar alle door Mintzberg genoemde generaties heb doorlopen en dat ik nu ben aangeland in de derde generatie. Dit alles wel met de kanttekening dat ik het niet eens ben met zijn mening dat MBA‟s niet voldoen. Het is volgens mij namelijk van belang hoe je zelf als student en vooral als mens invulling geeft aan de input die je vanuit de onderwijsinstelling ontvangt en de keuzes die je daaropvolgend maakt. „Als MBA‟s niet voldoen, hoe moeten opleidingen voor managers er dan wel uitzien?‟ Pas na het verschijnen van mijn boek „Managers, not MBA‟s‟ heb ik daar een term voor bedacht: Derde generatie management development. De eerste generatie staat voor cases en theorieën, het leren van andermans ervaringen. Een beetje voyeurisme, eigenlijk. Hoewel het niet verkeerd is gaat het niet ver genoeg.

Visie op talent

Pagina 17

De tweede generatie staat voor action-learning: niet natuurlijk, vooropgezette ervaringen. Mijn voornaamste kritiek daarop is dat het niet natuurlijk werk toevoegt aan het werkpakket van mensen die het toch al druk hebben. Pas bij de derde generatie management development bouw je op basis van de eigen, natuurlijke, ervaringen van mensen. Je laat hen een stap terug doen in een omgeving waarin ze kunnen reflecteren op die ervaring met collega‟s die met vergelijkbare situaties worden geconfronteerd. En dat in het licht van interessante theorieën, concepten, cases en wat je verder maar voor handen hebt.

1.1.1.Een stukje historie met betrekking tot de opmaak van deze dissertation In september 2009 ben ik begonnen met deze studie. Voorafgaand aan de studie had ik voor ogen dat ik voor de dissertationfase iets wilde gaan doen met talentontwikkeling binnen organisaties. Het waarom zal ook naar voren komen uit de inleiding vanuit het beschreven persoonlijk perspectief onder 1.2. In oktober 2009 volgde ik de colleges van HRM en gezien mijn kennis van de organisatie, waarbinnen ik werkzaam ben, had ik op grove lijn de probleemstelling al snel gedetecteerd. Vanaf dat moment heb ik waar mogelijk de eindopdrachten van de Core Courses getracht te relateren aan de probleemstelling, die ik op hoofdlijn in gedachten had. Enerzijds had dit te maken met voorsorteren op dit stuk en anderzijds met het verdiepen en verbreden van mijn kennis op het gebied van talentontwikkeling en alles wat hiermee samenhangt. Doordat ik continue bezig was met de probleemstelling, in relatie tot de inhoud van de diverse Core Courses, begon zich een bepaalde samenhang in mijn gedachten te vormen. Dit had in april 2010 tot gevolg dat ik laat op een avond een schets aan het maken was die leek op een atoom en hiermee invulling gaf aan mijn gedachtegoed voor het ontwikkelen van een „Visie op Talent‟. Uiteindelijk is dit de basis geweest voor de uitwerking van het gedachtegoed en het model dat in deze dissertation wordt aangedragen als oplossingsalternatief. In de daaropvolgende maanden ben ik bezig geweest informeel mijn gedachten te toetsen en aan te scherpen. Ik heb dit gedaan door veel gesprekken te voeren met collega‟s, medestudenten en vrienden en te checken of ik op de juiste koers zat. Wat ik op papier had gezet was slechts een model en een visualisatie van mijn gedachtegoed. De vraag die ik had was hoe ik dit het best kon verwerken in mijn dissertation, in combinatie met de beoordelingskaders die Business School Nederland hanteert. En toen kwam ik mei 2010 feitelijk aan bij de dissertationfase en kreeg ik te maken met allerlei dilemma‟s. De vragen die hieruit voortkwamen en de gemaakte keuzes zijn van wezenlijk belang voor de uitwerking van deze dissertation. Dit aangezien ik bewust op onderdelen afwijk van het kader dat is geschetst door Business School Nederland. Onderstaand staan deze dilemma‟s, vragen en ook de bijbehorende keuzes die ik heb gemaakt.

1.1.2.Het eerste dilemma “De methodologische context” Zoals Dr. Hans Heerkens 8 juni 2010 aangaf tijdens het college voor de dissertationfase en ook beschrijft in zijn Methodologische Checklist (Heerkens, 2010), zijn er methodologisch gezien diverse probleemstellingen mogelijk voor een dissertation. De door mij geformuleerde probleemstelling in de dissertation-proposal is volgens Heerkens, een kennisprobleem en specifiek een verklaringsprobleem. Dit soort probleemstellingen is, zoals Heerkens aangaf, geschikt voor „Huiskamergeleerden‟ en niet voor een MBA-studie. Dit gezien het feit dat hier niets uit voort zou kunnen komen dat praktisch toepasbaar is voor organisaties. Ik ben het hier niet mee eens, ondanks het feit dat dit methodologisch gezien helemaal juist zal zijn. Dit aangezien ik van mening ben dat de beantwoording van de geformuleerde probleemstelling ook zorgt voor een basis, waardoor het mogelijk is het gedachtegoed en bijbehorende model te toetsen op toepasbaarheid. Op basis hiervan kwam ik voor een dilemma te staan. Ofwel doorgaan op de ingeslagen weg, in de wetenschap dat ik al een probleemstelling op hoofdlijn had geformuleerd die mij zou kunnen leiden naar het oplossingsalternatief, ofwel de probleemstelling herformuleren. Dit laatste ook om jumping to conclusions te voorkomen. Ik heb gekozen de probleemstelling niet aan te passen, maar wel ervoor te zorgen dat de nodige objectiviteit zou worden doorgevoerd in het onderzoek. Hierbij valt specifiek te denken aan het veldonderzoek, waarbij ik de interviews heb gesplitst in twee delen. Het eerste deel had betrekking op de probleemstelling en de onderzoeksvragen. Een andere aanpassing is het gebruik van peer-debriefings, zoals beschreven in paragraaf 2.2.

Visie op talent

Pagina 18

Hierbij wil ik wel duidelijk vermelden dat het gedachtegoed en het model niet een concrete invulling geven voor iedere commerciële organisatie, maar tot doel hebben een aanzet te geven voor het losmaken van een discussie en verandering van mindset, die daarna als het goed is zal leiden tot een „Visie op Talent‟.

1.1.3.Het tweede dilemma “De opbouw van de totale dissertation” De kaders van Business School Nederland schrijven om moverende redenen voor dat er sprake moet zijn van een afzonderlijk literatuuronderzoek en een afzonderlijk Masterproject. Op basis van de goedgekeurde dissertationproposal liep ik aan tegen het tweede dilemma. Het uitgevoerde veldonderzoek is grotendeels een afgeleide van de geformuleerde probleemstelling en de onderzoeksvragen. Zoals ik het zie kunnen de gegevens, die op dit gebied voortkomen uit het veldonderzoek, niet zonder de uitkomsten van het literatuuronderzoek en vice versa. Het dilemma was dan ook of ik dit wel of niet in één stuk zou samenbrengen. Ik heb dit bewust wel gedaan aangezien de gegenereerde input elkaar versterkt. Daarnaast het argument dat het veldonderzoek feitelijk uit twee delen bestaat, namelijk zoals eerder aangegeven vragen die betrekking hebben op het beantwoorden van de probleemstelling en als tweede het toetsen en aanscherpen van het gedachtegoed en de daarbij behorende visualisatie van de bouwstenen voor de „Visie op Talent‟. Dit alles is niet los van elkaar te bezien. Gevolg van voorgaande is dat ik per gekozen thema, die een afgeleide zijn van de probleemstelling, een afzonderlijk literatuurdeel zal beschrijven en tevens een afzonderlijk deel inzake de uitkomsten en interpretaties van het betreffende deel van het veldonderzoek. Dit alles komt samen in de conclusies per thema. Hierbij wil ik overigens niet voorbij gaan aan de „last‟ die ik veroorzaak voor de beoordelaars van Business School Nederland. Dit gezien het feit dat zij, conform de normale beoordelingskaders, uit dienen te gaan van een afzonderlijk literatuuronderzoek en een afzonderlijk Masterproject. Om daar toch op mijn „eigen wijze‟ een bijdrage aan te leveren heb ik de thema‟s zoals aangegeven zoveel mogelijk opgespitst in een literatuurdeel en een deel dat betrekking heeft op het veldonderzoek. Hier kom ik in paragraaf 2.3. nog op terug.

1.1.4.Het derde dilemma “De bijlagen” Normaliter is het zo dat bijlagen worden toegevoegd aan de dissertation. Aangezien een groot deel van de studie en de uitwerking van Action Learning Projecten en Persoonlijke Effectiviteits Papers al voorsorteerden op de dissertation zou ik deze bijlagen moeten toevoegen aan het document. Ik wil de lezer en het milieu echter niet belasten met meer dan vierhonderd pagina‟s aan papier en moet daarom ook op dit gebied een keuze te maken. Daarnaast speelde ook mee dat het gebruikelijk is interviews uit te werken op papier. Ik vind dit persoonlijk niet passend in het digitale tijdperk en heb dit voorgelegd aan diverse personen bij Business School Nederland. De meningen waren divers. De ene persoon zei dat het een prima plan was terwijl de ander hier erg vele moeite mee had, aangezien een dissertation wordt opgeslagen in boekvorm en dus op papier reproduceerbaar moet zijn. Gezien voorgaande heb ik ervoor gekozen alle bijlagen en de interviews op DVD te plaatsen, die is toegevoegd aan het uiteindelijke boekwerk. Het gevolg hiervan is wel, en dan specifiek met betrekking tot de interviews, dat een andere manier van verwijzen noodzakelijk is. Ik weet niet of dit al eens is gedaan maar in deze wordt in Harvard Style verwezen naar het betreffende interview, op basis van de naam van de geïnterviewde en een specifiek tijdsblok waarin een eventuele uitspraak wordt gedaan. Los van de genoemde milieuvoordelen en het meegaan met de technologische ontwikkeling scheelt dit ook het uitwerken van meer dan dertig uur interviewmateriaal. Kortom, er is ook een efficiency en economische component aanwezig. Voor de interviews geldt dat het beluisteren hiervan alleen is toegestaan door de beoordelaars van Business School Nederland en dat er dus een embargo zit op verdere verspreiding hiervan.

Visie op talent

Pagina 19

1.1.5.Het laatste dilemma “De opbouw van de inleiding” Het laatste dilemma had betrekking op de opbouw van de inleiding. Normaliter gaat men snel over op de organisatorische context en de probleemstelling. Gezien het onderwerp, mijn persoonlijke reis die in paragraaf 1.2. wordt beschreven, en ook gezien de dilemma‟s riep dit bij mij de vraag op; Waar moet ik beginnen en vooral hoe zal ik beginnen? Zoals mijn Internal Corné van Hest aangaf zou ik dat als volgt kunnen doen; Je begint met een inleiding, waarin je wat gaat vertellen over jezelf en het bedrijf waar je werkt. Daarna ga je over naar de aanleiding van de probleemstelling, die feitelijk voortkomt uit de organisatieanalyse die is opgemaakt. Op zich logisch maar dit paste niet mijn gevoel over de aanleiding voor deze dissertation. Ik geloof namelijk dat de aanleiding voor deze dissertation en bijbehorende probleemstelling feitelijk voortkomt uit de reis die ik tot op heden in het leven heb gemaakt, waardoor ik nu de dingen op een bepaalde manier beschouw en hier ook naar handel. Vanuit deze basis heb ik ook gekeken naar de organisatie waar ik nu werkzaam ben, met als gevolg dat ik een onderwerp heb gevonden (of het onderwerp heeft mij gevonden) dat volledig aansluit bij mijn interesses en zorgt voor het genereren van positieve energie. In deze inleiding zal ik dan ook beginnen met een omschrijving van mijn persoonlijke odyssee die ik tot op heden heb gemaakt en heeft geleid tot mijn persoonlijke fascinatie voor talentontwikkeling, met als resultaat deze dissertation. Reizen bestaat in mijn beleving uit etappes met een begin en een eind en zo heb ik dit deel ook beschreven. Mijn conclusie is dat iedere etappe uniek is en een bijdrage heeft geleverd aan wie ik nu ben met al mijn ontwikkelpunten en talenten.

1.2.Inleiding vanuit het persoonlijke perspectief

1.2.1.Etappe 1 “Opgroeien” Mijn naam is Richard van der Lee en in 1970 geboren. Ik maak deel uit van een gezin van 2 ouders en 3 kinderen en ben 7 jaar lang enig kind geweest. Dit heeft impact gehad op mijn persoonlijke ontwikkeling. In mijn jeugd was het thuis onrustig en op school had ik het niet naar mijn zin. Zowel op de lagere school als op de middelbare school had ik een hekel aan leren. Ik was op school en thuis opstandig en zocht vaak de confrontatie. Kortom, ik was geen positieve toevoeging aan mijn omgeving. Uiteindelijk heeft dit tot gevolg gehad dat ik zes jaar heb gedaan over mijn MAVO en dat ik op 17 jarige leeftijd het ouderlijk huis verliet. Achteraf is duidelijk vast te stellen dat ik onzeker was. Ondanks het feit dat door diverse docenten op de lagere school aan mij een bepaald intellect werd toegedicht kwam dit er duidelijk niet uit. Ik had een negatief zelfbeeld, was liever weg van school en huis en aan het werk in allerlei bijbaantjes. Kortom, ik was aan het vluchten.

1.2.2.Etappe 2 “De tijd van de wilde haren” Na het beëindigen van mijn schooltijd ben ik in militaire dienst gegaan bij de Koninklijke Luchtmacht in Duitsland. Ik bleek op dat moment duidelijk niet te passen in een hiërarchische organisatie. Ik was wel goed op het vakgebied waarvoor ik werd ingezet, maar paste niet binnen de organisatiecultuur. Werken op basis van „Befehl ist befehl‟ kwam bij mij niet over en ik bleef opstandig en vooral kritisch. Daarna volgde een periode van 12 ambachten en 13 ongelukken, zoals werken in de bouw, de scheepsbouw, het supermarktwezen etc.

Visie op talent

Pagina 20

Na diverse omzwervingen bleek dat ik goed was in sales. Hierbij ging het vooral om het winnen van het vertrouwen van mensen en de realisatie van de gunfactor. Tevens kwam mijn drive naar voren, in combinatie met competitief gedrag. Ik was ook bewuster aan het nadenken over hoe bepaalde zaken voor mijzelf en in organisaties beter zouden kunnen verlopen. Langzaam maar zeker kwam ik naar de voorgrond met ideeën ter verbetering van processen, hoewel ik toen nog geen enkel besef had van wat een proces was. In deze periode kwam mijn privéleven ook langzaam in rustiger vaarwater. Na een periode van veel feesten en soms leven aan de rand van de samenleving, ontmoette ik in 1992 Denise en wij gingen in 1994 samenwonen. Kortom, de wilde haren verdwenen langzaam maar zeker. Het gebrek aan zelfvertrouwen bleef wel aanwezig, maar dit kwam niet naar voren uit mijn doen en laten. Het laatste was voor mijn omgeving niet altijd zichtbaar, behalve voor degenen die heel dicht bij mij stonden. Ik was aan het groeien als persoon en aan het zoeken naar mijn talenten. Ik wist deels wel wat ik kon, maar duidelijk nog niet wat ik wilde.

1.2.3.Etappe 3 “De ommekeer in denken en doen” Vanaf 1995 volgde een duidelijke omslag in het denken over wat ik wilde. In dat jaar kreeg ik te maken met een skiongeval, met als gevolg een aandoening aan mijn been. Deze aandoening wordt posttraumatische dystrofie genoemd. Het gevolg hiervan was dat ik twee jaar niet normaal heb kunnen lopen, waarvan feitelijk 1 jaar helemaal niet en de vooruitzichten op herstel waren negatief. De vraag die toen speelde was of ik de rest van mijn leven nog wel normaal zou kunnen lopen of dat ik zou belanden in een rolstoel. De gevolgen zijn overigens nu nog steeds voelbaar in de vorm van pijn en veel ongemak, maar ik heb geaccepteerd dat dit zo is. Door zaken te relativeren ben ik in deze periode figuurlijk maar zeker niet letterlijk op de been gebleven. Als voorbeeld hiervan kan ik noemen dat als iemand aan mij vroeg „Hoe gaat het?‟ ik aangaf dat het niet goed ging maar dat het ergste wat mij kon gebeuren dat ik in een rolstoel zou belanden met een amputatie van mijn been. Dit baseerde ik op de gedachte dat mensen die aids of kanker hebben dood kunnen gaan en dit is in het slechtste geval op mij niet van toepassing. Een duidelijk afweermechanisme tegen de situatie waarin ik mij op dat moment bevond, maar wel één die mijzelf nog enigszins houvast bood. Desondanks zie ik dit ongeluk achteraf niet als een negatief gegeven, maar juist als mijn geluk. Doordat ik thuis kwam te zitten, moest ik gaan nadenken over mijn toekomst. De eerste vragen die naar voren kwamen waren; „Hoe ga ik hieruit komen?‟ en „Wat kan ik?‟. Het enige antwoord wat ik toen kon geven was dat ik moest doen wat ik altijd had gedaan en dat is de confrontatie aangaan en de strijd winnen ten opzichte van de aandoening die ik had. Daarna werd het tijd om doelen te stellen. Het eerste doel was om aan het werk te komen en hierbij maakte het niet uit wat voor werk, zolang ik dit maar kon combineren met mijn fysieke toestand. Het tweede doel was met dit werk weer geld te verdienen, want de WAO-uitkering die ik ontving was geen vetpot. Hierbij ook de kanttekening dat ik in 1996 met Denise ben getrouwd en de wens voor het stichten van een gezin toch duidelijk aanwezig was. Kortom, er moest voldoende gezamenlijk inkomen binnenkomen voor een dak boven het hoofd en het onderhouden van het gezin. Achteraf gezien kan je constateren dat de twee lagen van de piramide van Maslow (Bos & van der Ham, 2003: pag. 57-59), in illustratie 1, duidelijk naar voren kwamen in mijn denken en doen en het leuke was dat ik jaren later hiermee werd geconfronteerd tijdens één van de gevolgde studies. Illustratie 1: De piramide van Maslow

Visie op talent

Pagina 21

Voorgaande was echter gemakkelijker gezegd dan gedaan, want met het medische probleem liep ik aan tegen het feit dat ik geen geweldige historie had qua vooropleiding. Daarnaast speelde ook mee dat ik niet het zelfvertrouwen had dat ik makkelijk kon leren. Echter, om mijn doelen te bereiken moest ik de barrière die ik zelf had opgeworpen weer afbreken. Ik ben dan ook gestart met diverse vakopleidingen op het gebied van assurantiën. Dat ik met dit vakgebied begon had trouwens te maken met de assurantietussenpersoon die mij achteraf gezien slecht adviseerde, waardoor ik de gedachte opvatte dat ik ook met een slechte gezondheid klanten beter kon adviseren en hier mijn geld mee zou kunnen verdienen. Tot mijn verbazing ging het leren mij makkelijk af en ondanks het feit dat ik niet in de branche werkzaam was, slaagde ik snel en makkelijk voor diverse vakopleidingen. De goede studieresultaten gaven mij in ieder geval meer zelfvertrouwen en van daaruit ben ik gaan solliciteren. Veertig afwijzingen later was mijn vertrouwen in de mensheid tot een nulpunt gedaald, want ik had nog steeds geen baan. Redenen hiervoor werden tijdens de gesprekken niet genoemd, maar dat het te maken had met mijn medische toestand en het gebrek aan vooropleiding was duidelijk. Daarnaast zal ook mee hebben gespeeld dat ik communicatief niet vaardig was. Ik kon alles verkopen behalve Richard van der Lee. Opgeven was echter geen optie en het credo was doorgaan tot het bittere einde. Uiteindelijk kwam ik na een aantal omzwervingen via de uitzendbranche en tussenpersonen in de hypotheek- en assurantiebranche terecht bij de Rabobank Teylingen en daar begon de volgende etappe en mijn loopbaan binnen de mooie Rabobank-organisatie.

1.2.4.Etappe 4 “Zoeken en onderzoeken” Mijn binnenkomst bij Rabobank Teylingen voelde als een warm bad. Dit lag niet in het minst aan de toenmalige manager Willem Heemskerk, die mij het vertrouwen gaf. Het leuke is dat Willem nu binnen Rabobank Bollenstreek een goede collega is, waar ik mee mag samenwerken binnen het Managementteam en ik heb hem uiteraard ook geïnterviewd voor het veldonderzoek. Ik werd in deze periode ook prima begeleid door diverse collega‟s en zij gaven mij de ruimte om fouten te maken en dus te leren. In deze periode ging ik ook door met diverse interne en externe vakopleidingen en hier had ik veel plezier in. Uiteindelijk begon het na anderhalf jaar toch te kriebelen. Het ging mij niet snel genoeg qua stappen die ik maakte ten opzichte van mijn ambities en ik miste uitdaging. Om door te stromen naar een „zwaardere‟ functie was het noodzakelijk om een HBO-opleiding te volgen. Tevens was meer ervaring een vereiste en ik had hier een ander idee over. Kortom, het was voor mijn gevoel tijd voor een volgende stap buiten Rabobank Teylingen.

Na anderhalf jaar maakte ik de overstap naar Rabobank Den Haag, waar ik aan de slag ging als hypotheekadviseur. Hierbij speelde mee dat ik naar mijn gevoel meer verantwoordelijkheden zou krijgen en dat er mogelijkheden waren voor snelle doorstroming binnen de organisatie. Binnen Rabobank Den Haag en dan specifiek de afdeling hypotheekadvies was de situatie dynamisch. Het was een jong en divers adviesteam en er lagen zowel binnen als buiten de organisatie veel uitdagingen. Ik was nog steeds zeer kritisch naar mijn omgeving en soms ook een last in plaats van een lust voor mijn toenmalige manager. De winst lag hem in het feit dat ik nu bewuster nadacht over zaken en niet alleen kritiek leverde, maar ook met oplossingen aankwam. Het prettige was dat ik dit mocht combineren met adviseren van klanten. Ondertussen ging het in mijn privé leven ook naar wens. We hadden ons eerste huis gekocht en tevens werd onze oudste dochter Milou geboren. Dit laatste bracht veel geluk maar voor mijn gevoel ook zorgen met zich mee. Ik was erg bezorgd dat er wat zou kunnen gebeuren, met het gevolg dat ik haar teveel probeerde te beschermen tegen de buitenwereld. Hier zou ik later nog een duidelijke les uit leren, die ook nog zal worden beschreven.

Visie op talent

Pagina 22

Na een periode van iets meer dan een jaar binnen Rabobank Den Haag kreeg ik te maken met een volgende ommekeer. Er werd een nieuwe directeur aangesteld, te weten Carel Boers. Doordat ik nogal kritisch was ten aanzien van de organisatie ben ik op initiatief van mijn toenmalige manager met hem het gesprek aangegaan. Het eerste gesprek verliep van mijn kant niet echt soepel. Ik was negatief kritisch ten aanzien van de organisatie en mijzelf en de veranderingen gingen mij niet snel genoeg. Kortom, alles kon beter en ik had niet het gevoel dat ik op dat gebied voldoende werd uitgedaagd. Na dit gesprek volgden nog vele gesprekken en ik heb hier veel aan gehad. Carel heeft mij laten inzien dat verandering begint bij jezelf en heeft daarmee aanzet gegeven tot het langzaam maar zeker veranderen van mijn zelfbeeld en het ontplooien van mijn talenten. Kortom, hij gaf mij vertrouwen en uitdaging. Tevens heeft hij mij een vraag gesteld die mij heeft gebracht tot waar ik nu ben; Waar ben jij goed in en wat zou je willen gaan doen in de toekomst? Dat is voor mij het moment geweest waarop ik het pad richting een leidinggevende functie ben ingeslagen. Tijdens de daaropvolgende doorgroei binnen de organisatie kreeg ik als leidinggevende steeds grotere uitdagingen toegeschoven. Dit varieerde van grote projecten tot procesontwerpen en het op de rails zetten van meerdere teams, waarbinnen het niet goed ging in de samenwerking of op commercieel gebied. Ik heb hier veel geleerd van collega‟s, leidinggevenden. Ik heb vooral mijzelf leren kennen aan de hand van de feedback die ik kreeg van de medewerkers die ik aanstuurde. Mijn werkwijze was en is vooral gebaseerd op vertrouwen, het realiseren van samenwerking en denken in mensen en hun kwaliteiten in plaats van denken in functies en hokjes. Hier is wel een duidelijke ontwikkeling waarneembaar, waarbij ik mij heb kunnen en mogen ontwikkelen van een leidinggevende met een aangeleerde resultaatgerichte insteek tot een leidinggevende die uitgaat van de individuele talenten en dus de mens. Het ging niet altijd goed, maar uiteindelijk is de conclusie dat ik mijn werk met plezier deed en dit ook uitstraalde naar mijn omgeving. Het onderdeel wat mij bijzonder veel energie gaf was het begeleiden van collega‟s die of al langer binnen de organisatie werkzaam waren of net binnen kwamen. De uitdaging lag en ligt er voor mij vooral in om de ervaringen die ik heb opgedaan over te dragen en daarmee mensen uit te dagen breder te kijken en mogelijkheden te zien in relatie tot hun persoonlijke en zakelijke ontwikkeling.

Met betrekking tot mijn leidinggevenden heb ik veel zaken geleerd, in positief en negatief opzicht. Ik ben door diverse leidinggevenden goed gefaciliteerd, wat in het kader van de studie in die periode geresulteerd heeft in een Post-HBO-opleiding. Wat ik achteraf kan concluderen is dat de context, waarin de persoon en de organisatie in verkeert, van groot belang is voor de persoonlijke ontwikkeling. Vertrouwen geven en ontvangen is niet altijd een standaard gegeven en ik ben ook tegen een aantal muren aangelopen. Uiteindelijk was de conclusie dat ik in het laatste jaar binnen Rabobank Den Haag naar iets op zoek was wat ik niet verwachtte en dat was een bepaalde rust, waarbij ik de ruimte zou krijgen te doen waar ik goed in was. Na zeven jaren te hebben gewerkt en geleerd bij Rabobank Den Haag ben ik na een geweldige afscheidsborrel overgestapt naar Rabobank Bollenstreek. In de privésfeer verliep het allemaal naar wens en in de periode van 2003-2005 werden wij verblijd met de geboorte van nog twee dochters, namelijk Estelle en Shannon. Dit wel met de opmerking dat de spanningen in het laatste jaar binnen Rabobank Den Haag zich doorvertaalden naar de thuissituatie. Ik had duidelijk moeite met loslaten en het bewaken van de worklife balance, wat gevolgen had op mijn fysieke gestel. Ook was ik erg op zoek naar mijzelf en sloeg de onzekerheid weer toe. De stap naar Rabobank Bollenstreek was ook niet een stap voorwaarts op de loopbaanladder, maar zijwaarts met als doel het terugvinden van energie, plezier in het werk en rust.

Visie op talent

Pagina 23

1.2.5.Etappe 5 “Een periode van zakelijke rust en persoonlijke ontwikkeling” De binnenkomst bij Rabobank Bollenstreek was een bijzondere. Ik had een sollicitatieprocedure doorlopen met bijbehorend assessment, wat naar mijn gevoel niet optimaal was verlopen. Desondanks en tot mijn grote verbazing besloot Rabobank Bollenstreek en dan in het bijzonder de manager van het segment Financieel Advies, Richard Trompert, mij aan te nemen voor als Teamleider Binnendienst Financieel Advies. Ik voelde vertrouwen en dit was voor mij van essentieel belang voor mijn verdere persoonlijke en zakelijke ontwikkeling. Op de betreffende afdeling was veel te doen en ik kreeg hier ook de ruimte voor. Binnen de afdeling speelde vooral een communicatieprobleem. Dit beperkte zich niet tot de afdeling zelf, maar betrof ook de adviseurs die werden ondersteund. Het was een tijd van verandering en ik kon al mijn vaardigheden, die ik in het verleden had opgedaan bij het opbouwen van teams, toepassen. Hier had ik als voordeel dat er ook ruimte was om nieuwe mensen aan te nemen, waarbij ik heel bewust heb gekeken naar de samenstelling van het team. De gesprekken met de potentiële collega‟s werden gevoerd door mij en een willekeurige collega die werkzaam was in het team. Dit laatste heb ik heel bewust gedaan om zodoende een goed beeld te krijgen van de denkwijze van de collega‟s die werkzaam waren binnen de afdeling en om te zoeken naar de match op persoonlijk en teamniveau. Uiteindelijk heeft het team zichzelf ontwikkeld en ben ik trots zijn op het resultaat die zijn gerealiseerd. Het enige wat ik heb gedaan was in het begin duidelijk communiceren, open zijn naar de mensen en als laatste en niet het minste vertrouwen en ruimte geven. Natuurlijk kun je achteraf zeggen dat niet iedereen blij was met Richard van der Lee als leidinggevende, maar dat was voor mij niet het belangrijkste. Als leidinggevende weet je dat je het nooit goed kan doen bij alle mensen en dit moet je accepteren. Ik heb gedurende deze periode nog duidelijker teruggezien dat het belangrijk is nadrukkelijk te kijken naar de talenten van mensen en op basis hiervan in te richten en te handelen. Kortom, structuur en organisatie volgen de mens en niet andersom. Naast het leidinggevende aspect heb ik gedurende deze periode als projectleider een bankbreed project begeleid. Ook hier ben ik uitgegaan van de kracht en kennis van mensen. Het resultaat was uitstekend en de afronding vond plaats binnen alle deadlines. In dit opzicht is mijn conclusie dat een goede leidinggevende altijd het team en het individu moet faciliteren en moet interveniëren wanneer dit noodzakelijk is, in combinatie met het benutten van de kwaliteiten van mensen. Dit alles op basis van vertrouwen. Na een periode van een jaar begon het weer onrustig te worden in mijn hoofd. Ik had het gevoel dat ik klaar was voor een volgende loopbaanstap en wilde verder. Dit werd ook gesteund door mijn Manager en de HRMadviseur Maaike Verhoeven. In deze periode heb ik kennis gemaakt met het fenomeen talentontwikkeling als selecteur en als kandidaat aan het talentontwikkelingsprogramma Rabobank TopTalent (Rabobank TopTalent, 2010). Door toeval werd ik uitgenodigd als selecteur en ik heb dit daarna diverse malen met zeer veel plezier gedaan. Het gaf mij ook richting, want ik merkte dat ik hier heel veel energie van kreeg. Ik probeerde dit te plaatsen in samenhang met allerlei zaken die speelden binnen en buiten de organisatie.

De kandidatuur was echter geen groot succes. Ik heb alle fasen van het selectieproces doorlopen, maar ik kwam niet door de laatste selectiedag heen. Dit had deels te maken met persoonlijke omstandigheden, die de week daarvoor hadden plaatsgevonden. Ik begreep echter ook dat één van de redenen voor afwijzing was dat ik volgens diverse directeuren, die fungeerden als selecteur, te ondernemend was voor de organisatie. Ik was in dat opzicht teleurgesteld maar achteraf is dit ook positief geweest, want dit heeft zich uiteindelijk indirect doorvertaald in het gedachtegoed dat staat beschreven in deze dissertation.

Visie op talent

Pagina 24

De teleurstelling werd daarna nog wel iets groter na een sollicitatie voor de functie van Teamleider HRM bij Rabobank Nederland. Ik werd niet uitgenodigd omdat ik, volgens de recruiter van Rabobank Nederland, op basis van mijn Curriculum Vitae geen affiniteit had met het vakgebied HRM en tevens vanwege het feit dat ik geen academische achtergrond had. Ik was het hier niet mee eens en hierop volgend heb ik een mail verzonden naar de Directeur HRM van de Rabobank Groep, Bert Ferwerda. Hierin heb ik onder andere aangegeven dat ik het een vreemde gang van zaken vond dat niet op een juiste manier werd omgegaan met medewerkers van lokale banken en hun talenten. Achteraf kan ik concluderen dat vanaf dat moment het idee verder in mijn hoofd is gaan rijpen dat ik niet alleen kritiek wilde leveren op het gebied talentontwikkeling, maar hier ook wal mee wilde doen. Ik heb de betreffende mail in september 2010 met Bert Ferwerda kort besproken, in het kader van een interview voor het veldonderzoek, en wij hebben hier kort en met een glimlach op teruggekeken. Direct bij de start van het dienstverband binnen Rabobank Bollenstreek ben ik gestart met een HBO-studie bedrijfskunde en deze heb ik in minder dan anderhalf jaar afgerond. Ik kon dit mede doen vanwege een goede worklife balance, waarbij ik op mijn manier gebruik heb kunnen maken van iets dat ik al jaren deed en wat nu onderdeel is van het „nieuwe werken‟. In dit geval werkte ik namelijk regelmatig thuis, want het gaat er mijns inziens niet om dat je altijd fysiek aanwezig bent, maar wel dat je bereikbaar bent voor de mensen wanneer dit nodig is. Ook op dit gebied kreeg ik het vertrouwen en de ruimte. Het was na afronding van de studie in ieder geval tijd voor een nieuwe stap en deze wordt beschreven in de volgende etappe van mijn reis.

1.2.6.Etappe 6 “Het bereiken van balans” In juli 2009 ben ik begonnen als Adviseur Rabobank 2010. Dit is een groot veranderingsprogramma dat gestalte geeft aan de Rabobank van de toekomst. Binnen dit programma spelen organisatiestructuur, organisatiecultuur, nieuwe procesontwerpen en leiderschapsontwikkeling een belangrijke rol. Belangrijkste reden voor mij om deze functie te gaan bekleden was het betreden van een nieuw speelveld, waarbij ik kennis kon maken met het „politieke spel‟ op het niveau van vooral directie en management. Dit omdat ik dit spel naar mijn gevoel onvoldoende beheerste, in combinatie met een niet altijd even goede communicatiestijl. Daarnaast lag de uitdaging in het feit dat ik binnen deze functie moest gaan leren handelen op basis van „kracht‟ in plaats vanuit „macht‟. Het was een boeiende periode, waarin ik fouten mocht maken en waarin ik heb geleerd. Het leereffect lag daarnaast ook op het gebied van communicatie vanuit Rabobank 2010 naar de totale organisatie. In deze periode speelden zakelijk nog twee andere belangrijke zaken die van belang waren voor mijn ontwikkeling. Allereerst was dit een ontwikkelassessment vlak voor mijn formele start als Adviseur Rabobank 2010. Dit assessment had tot doel te inventariseren of mijn kwaliteiten als leidinggevende voldoende waren voor deelname aan het lokale leiderschapsprogramma voor toekomstig leidinggevenden binnen de organisatie. Ik keek hier nogal tegenop gezien mijn eerdere negatieve ervaringen met assessments. Mede doordat ik goed in mijn vel zat ben ik hier met een goede beoordeling doorheen gekomen. Uiteraard waren er aandachtspunten en deze hadden vooral betrekking op mijn communicatieve vaardigheden. Zoals beschreven heeft het bekleden van de functie van Adviseur Rabobank 2010 een positieve bijdrage geleverd aan mijn ontwikkeling op dit gebied.

Gevolg van het voorgaande was in ieder geval dat ik in aanmerking kwam voor deelname aan het lokale collectieve leiderschapsprogramma, wat mede werd ingegeven door de verwachting dat ik op korte termijn zou terugkeren naar een leidinggevende functie. Dit strookte ook met mijn ambities en zorgde voor een kijkje in de keuken van het lokale leiderschapsprogramma. Dit is ook gebruikt als input voor een rapport vanuit de Major Leiderschap van deze MBA-studie, met als onderwerp de inrichting van het collectieve leiderschapsprogramma.

Visie op talent

Pagina 25

In deze periode speelden ook mijn aanmelding en deelname aan het Talent Committee, wat inhoudelijk later in dit stuk zal worden omschreven. Het betreft een programma voor het faciliteren en ontwikkelen van talent binnen de organisatie. Dit was prettig, gezien de erkenning van mijn talenten, en gaf mij nog meer zelfvertrouwen. De deelname aan dit programma zorgde voor het verkrijgen van een goed beeld wat er op dit gebied binnen de organisatie goed ging en nog beter kon, met als gevolg een rapport in het kader van Core Course Strategisch Management. In dit rapport wordt de relatie gelegd tussen Talent Committee en de strategische doelen van de organisatie en hoe hier een nog betere invulling aan kan worden gegeven. Vlak na mijn aanstelling als Adviseur Rabobank 2010 werd ik door de organisatie in staat gesteld te starten met deze MBA studie bij Business School Nederland. Doel van deelname aan deze studie was het vergaren van nieuwe en meer diepgaande kennis. Daarnaast feitelijk nog veel belangrijker, het verder ontwikkelen van mijn persoonlijke vaardigheden binnen groepsprocessen, in combinatie met het gebruiken van mijn talenten. In de reflecties die behoren bij de uitwerking van de diverse Core Courses, valt achteraf ook duidelijk terug te lezen dat ik in deze opzet ben geslaagd. Hierbij speelt één situatie een belangrijke rol en deze heeft ook een directe link naar mijn privéleven. Deze situatie wordt in onderstaande paragrafen beschreven. Zoals eerder weergegeven heb ik onze oudste dochter Milou, zeker in de beginjaren van haar leven, teveel beschermd tegen de door mij geziene „gevaren‟ van de wereld. Je kunt hierbij denken aan mijn angst dat zij viel wanneer zij op een klimrek klom, spelen op straat etc. Kortom, de bezorgde pappa. Milou werd echter ouder en bleek ook heel sociaal en gevoelig te zijn met een continue reactie op prikkels van buitenaf. Dit had echter ook tot gevolg dat zij op school gepest werd en hier kon ik in beginsel geen directe invloed op uitoefenen. Het pestgedrag op school nam eind 2009 en begin 2010 dusdanige vormen aan dat Milou niet meer naar school durfde. Dit raakte mij persoonlijk keihard omdat zaken vanuit mijn jeugd naar boven kwamen en ik dit juist als ouder wilde voorkomen. Achteraf kan ik constateren dat de bescherming die ik haar in het begin wilde bieden juist averechts heeft gewerkt en heeft gezorgd dat zij minder zelfvertrouwen had en lastige situaties moeilijk zelf kon oplossen. Kinderen onder elkaar zijn hard en dit geval werden haar kwaliteiten op sociaal gebied en haar sensitiviteit in de klas gezien als negatief, waardoor zij het onderwerp werd van pestgedrag. Uiteindelijk heeft het heel veel energie gekost om haar te laten inzien dat zij beschikt over veel positieve kwaliteiten maar het was het zeker waard. Nu gaat het gelukkig weer de goede kant op maar een vinger aan de pols is geboden. Wat ik vooral heb geleerd van deze situatie is dat ik het belangrijk vind en alles wil doen om ervoor te zorgen dat mijn dochters en vrouw gelukkig zijn en dat hun vaardigheden, waar ik soms ook moeite mee heb vanuit mijn perspectief, een groot goed zijn. Door dit bijvoorbeeld bij Milou te benadrukken en hierop in te spelen, begon ik in te zien dat wat ik op mijn werk al deed, zich niet doorvertaalde naar mijn persoonlijke omgeving. Constatering was ook dat ik dit niet toepaste op Richard van der Lee en waarvoor het langzaam maar zeker wel tijd ging worden. Ook is de conclusie dat als je zelf geen tot weinig vertrouwen hebt het lastig is dit wel te geven aan anderen. Voorgaande is zeker door te vertalen naar de eerste jaren na de geboorte van Milou. Voorgaande had ook impact op het doorlopen leerproces tijdens de studie, zoals in de volgende paragraaf wordt beschreven. Bij aanvang van de studie werd de totale set tijdens de start zonder goed begeleidingsproces ingedeeld in subsets. Ik ging hier vol enthousiasme in maar kwam er langzaam maar zeker achter dat ik mij niet op mijn gemak voelde in de samengestelde subset. Voorgaande kwam vooral omdat ik niet dezelfde passie en drive voelde binnen de subset voor het doorlopen van de studie en het gevoel dat mijn talenten niet werden herkend en benut door mijn studiegenoten. Dit had een groot effect op het plezier dat ik had en ik voelde mij in dat opzicht niet gelukkig. Na het eerder beschreven voorval met Milou heb ik mezelf ook de vraag gesteld waarom ik niet een duidelijke keuze zou mogen maken voor mijn eigen ik. Na een grondige afweging heb ik dit gedaan en ben ik uit de subset gestapt zonder te weten wat dit verder voor consequenties zou hebben, zoals bijvoorbeeld een vertraging van de opleiding of iets dergelijks. Wat daarna volgde was een gevoel van opluchting en vooral rust. Ik had eindelijk iets gevonden waar ik al heel lang naar zocht, namelijk het lef om voor mijzelf en niet voor anderen keuzes te maken en daarmee innerlijke rust te creëren. Het heeft mij goed gedaan en ik ben veel meer in balans gekomen. Uiteindelijk ben ik warm verwelkomd door de nieuwe subset en heb ik het groepstraject onlangs voltooid, met een gezamenlijke studiereis naar de USA. Voor mijn leerproces was dit het toefje slagroom op de taart. De uiteindelijke conclusie is dat ik nu voor het eerst in mijn leven echt het gevoel heb dat ik innerlijk in balans ben en dat het tijd wordt mijn talenten nog beter te gaan benutten. Hiervoor zal ik moeten gaan zoeken naar de beste weg en keuzes moeten maken, maar ik kan dit nu doen zonder angst en vol vertrouwen. In ieder geval een

Visie op talent

Pagina 26

mooie basis voor de volgende etappe van een reis, die naar mijn gevoel net begonnen is en eindeloos kan voortduren. In dat opzicht past dit gevoel ook goed bij de foto die staat afgebeeld aan het begin van dit hoofdstuk 1.2. Door het vinden van balans kwamen ook dingen samen. Ik was altijd al gefascineerd door het ontwikkelen van talent van anderen als leidinggevende maar ook met betrekking tot het ontdekken en benutten van mijn eigen talenten. Door de ervaringen gedurende de andere etappes van mijn reis ben ik uiteindelijk gekomen tot het tot uiting brengen van mijn beelden en visie op het gebied van talentontwikkeling middels deze dissertation. Het mooie hiervan is dat ik dit allemaal kan koppelen aan de organisatie waar ik werk en die mij dus de gelegenheid heeft gegeven deze etappe af te maken, waarmee basis wordt gelegd voor de volgende etappes van mijn reis. Het laatste deel van deze etappe is echter nog niet beschreven maar ik zal hier nog op terugkomen in de reflectie.

1.2.7.Relatie tussen talentontwikkeling en de gemaakte reis Wat zijn voor mij de belangrijkste conclusies met betrekking tot de gemaakte reis tot op heden? Talent is iets dat iedereen heeft, maar wat voor jezelf en de directe omgeving niet altijd zichtbaar hoeft te zijn. Het tot bloei laten komen van talent is contextgebonden. Ontplooiing van individueel talent is ook niet leeftijd- of tijdsgebonden. Bij mij kwamen zaken op latere leeftijd naar voren en ik zie in de praktijk dat dit ook voor andere mensen geldt. Het maakt dus niet uit of je jong of oud bent, cum laude afstudeert of op latere leeftijd een MBO behaalt op een avondschool, van arme of rijke afkomst bent etc. Je kunt altijd en op iedere leeftijd talenten in jezelf ontdekken, die bruikbaar zijn voor jezelf en de omgeving waarin je verkeert.

Het benutten van mijn, tot op heden zichtbare, talenten heeft mij veel plezier en persoonlijk geluk gegeven en dit is wel van wezenlijk belang voor de opmaak van dit stuk. Ook voor het persoonlijk en zakelijk functioneren is dit mijns inziens de basis. Wat ik ook heb gemerkt is dat je zelf de wil moet hebben om de „eigen‟ talenten te ontwikkelen en dat dit gepaard kan gaan met hoge bergen en diepe dalen. Vaak noemen we dit met een mooi woord intrinsieke motivatie maar ik vertaal dit graag naar „drive‟. Gerelateerd aan de organisaties, waar ik heb gewerkt, is het van belang dat leidinggevenden en collega‟s bij het ontwikkelen van talent faciliteren, waarbij vertrouwen en het geven en nemen van ruimte een essentiële rol spelen. Hiermee wordt feitelijk ook een duidelijke relatie gelegd naar de organisatiecultuur en de rol van leiderschap binnen dit geheel. Ik kan achteraf constateren dat het bovengenoemde samenspel heeft geleid tot de persoon die ik nu ben. Daarom wil ik graag iets teruggeven aan de omgeving en dat is feitelijk een doorvertaling van mijn gedachtegoed met betrekking tot talentontwikkeling en ik heb dit doorvertaald in deze dissertation. Het volgende hoofdstuk belicht ik de inleiding vanuit het organisatieperspectief, wat een stuk „kouder‟ zal overkomen ten opzichte van het voorgaande. De combinatie van de inkijk in mijn persoonlijke odyssee en het perspectief vanuit de organisatie is volgens mij echter van groot belang voor het schetsen van het totale beeld en dat is dan ook de reden dat ik dit deel op deze wijze heb ingevuld.

1.3.Inleiding vanuit het organisatieperspectief „De wereld verandert en wij veranderen mee‟ is een veel gebruikte uitdrukking binnen en buiten commerciële organisaties. Met betrekking tot de veranderingen valt te denken aan demografische factoren zoals verregaande vergrijzing, technologische ontwikkelingen, veranderende wet- en regelgeving, politieke ontwikkelingen etc. Voornoemde factoren hebben allemaal effect op de inrichting en strategie van commerciële organisaties, klantgedrag, de arbeidsmarkt en allerhande andere zaken die spelen in de omgeving van commerciële organisaties. Daarnaast raakt dit de cultuur van organisaties en hoe wij omgaan met mensen en hun talenten.

Visie op talent

Pagina 27

Constatering is dat verandering de enige constante factor is in de omgeving van commerciële organisaties. De vraag is echter of organisaties het talent, dat aanwezig is, echt tot bloei laten komen. Dit om een win-win situatie te creëren, waarbij het benutten van individueel talent zorgt voor betrokken en gemotiveerde medewerkers en verbetering van de resultaten van organisaties op allerlei gebieden, waarmee geprofiteerd wordt van de verandering. De vragen die uit voorgaande tekst naar voren komen zijn; Zijn er voorbeelden van organisaties die dit al doen en hiermee resultaat boeken? Welke factoren zijn in samenhang van belang voor het ontwikkelen van een „Visie op Talent‟ binnen commerciële organisaties? Wat is de rol van leiderschap in dit geheel? Het literatuuronderzoek binnen deze dissertation zal zich richten op het beantwoorden van deze vragen, in relatie tot de probleemstelling en de bijbehorende onderzoeksvragen, die staan weergegeven in de dissertation-proposal, die is toegevoegd als bijlage 1(Lee, 2010 a). De uitkomsten worden gecombineerd met het uitgevoerde veldonderzoek en op basis hiervan tracht ik te komen tot de conclusies die noodzakelijk zijn voor het beantwoorden van de probleemstelling. Met deze input zal ook een basis worden gelegd voor de uitwerking, toetsing en visualisering van mijn gedachtegoed. Uiteindelijk hoop ik te bereiken dat het gedachtegoed bruikbaar is als toepasbaar oplossingsalternatief voor commerciële organisaties. Hierbij de opmerking dat het niet gaat om een praktische invulling, zoals de toepassing van instrumentaria of de formulering van een panklare visie. Het oplossingsalternatief moet ervoor zorgen dat besluitvormers op een andere manier gaan kijken naar het ontwikkelen van een „Visie op Talent‟ en daarmee de basis leggen voor het benutten van het grote potentieel, dat aanwezig is binnen organisaties.

1.3.1.Organisatieanalyse De onderstaande beschrijving van relevante zaken over Rabobank Bollenstreek, is een uitvloeisel van de eerder opgemaakte organisatieanalyse. Deze organisatieanalyse met de titel “De samenhang der dingen” (Lee, 2010 b), is in mei 2010 opgemaakt in het kader van de dissertationfase van deze studie en toegevoegd als bijlage 2. Het is wel van belang te weten dat de diverse geconstateerde aandachtspunten, die in het volgende hoofdstuk staan weergegeven en de basis zijn voor het ontstaan van de probleemstelling, niet alleen te bezien zijn vanuit het perspectief van Rabobank Bollenstreek, maar ook vanuit het perspectief van commerciële organisaties. Dit wordt later in dit stuk onderbouwd middels conclusies, die volgen uit het literatuuronderzoek en veldonderzoek, die zijn uitgevoerd in een bredere context en dus niet alleen binnen Rabobank Bollenstreek.

1.3.2.Organisatiebeschrijving Rabobank Bollenstreek is een coöperatieve bank in de regio tussen de steden Haarlem en Leiden. De bank houdt zich bezig met bancaire financiële dienstverlening voor zakelijke en particuliere klanten. Hierbij is sprake van marktleiderschap, met als belangrijkste concurrenten ING en ABN AMRO. Binnen de organisatie zijn ultimo 2009 in totaal 345 medewerkers werkzaam. Het organigram is onderdeel van de organisatieanalyse in bijlage 1.

1.3.3.Organisatorische inrichting In mei 2010 is de hiërarchische aansturing van de organisatie gewijzigd van een 3-laagse aansturing naar een 2laagse aansturing. Los van de persoonlijke impact op collega die boventallig zijn verklaard, heeft dit ook duidelijke invloed op de uitoefening van de rol van leidinggevenden. Alle leidinggevenden, inclusief directie, dienen zich meer bezig te gaan houden met kort-cyclische sturing op operationeel niveau. Gezien de maximale „span of control‟ en „span of attention‟ heeft dit tot gevolg dat een verdere professionalisering van medewerkers en leidinggevenden binnen de organisatie noodzakelijk is, wat ook aansluit op het Programma Rabobank 2010 dat later wordt beschreven.

Visie op talent

Pagina 28

1.3.4.Missie Rabobank Bollenstreek en strategische doorvertaling In het strategisch plan 2009-2011 staat de missie van Rabobank Bollenstreek als volgt weergegeven (Rabobank Bollenstreek (samenst.), 2008). Klant centraal, medewerker vitaal en resultaat optimaal! Naast deze missie circuleren er diverse visies binnen de organisatie, zoals een „Visie op klantbediening‟, een „Visie op distributie‟ etc. Op basis van de missie is het strategisch plan van de bank ingericht. Hierbij worden per onderdeel van de missie de strategische thema‟s benoemd, op basis waarvan in de jaarplanning per segment invulling wordt gegeven. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het INK-model (Mulders, 2007: p. 125-128).

1.3.5.Programma Rabobank 2010 De organisatie zit momenteel in een verregaand en onomkeerbaar veranderingsprogramma met als naam Rabobank 2010, wat staat weergegeven in illustratie 2 (Rabobank Processen & Sturing, 2010). Het uitgangspunt van Rabobank 2010 is „Verbeterde en vernieuwde klantbediening tegen lagere kosten‟. Dit wordt onder andere gerealiseerd door stroomlijning van de processen op basis van de methodiek „Lean Six Sigma‟ (George et al, 2005), herindeling van klantportefeuilles, verankeren en upgraden van het CRM-gedachtengoed binnen alle lagen van de organisatie en het inrichten van een multichannel-bank voor zakelijke en particuliere klanten. Illustratie 2: Programmaplaat Rabobank 2010 Strategisch kader Visie 2010

1) Toegankelijkheid 2) Klantrentabiliteit 3) Onze organisatie 4) Medewerkers Verbeterde en vernieuwde klantbediening tegen lagere kosten

Differentiatie In Klantbediening

2010 | Kernprogramma’s

Ondernemen met Toekomst

Customer Relation Management

Virtueel Dichtbij

Leiderschap

Strategie DIK

DIK: Portefeuille-indeling OmT: Acquisitielijst CRM: Het Siebel systeem VD: Lokale Banken Site/KCC P&S: Nieuwe standaardprocessen

Structuur

Omt

CRM

Processen & Sturing

Rabo Leiderschapsprofiel

VD

P&S

Cultuur

DIK: Sturen op de juiste aandacht OmT: Sturen op nieuwe klanten CRM: Sturen op verkoop en service VD: Sturen op multichannel P&S: Sturen op processen

Resultaat Verbeterde en vernieuwde klantbediening tegen lagere kosten

Ook is het doel van het programma de cultuur te wijzigen van Command & Control (Haijtema, 2004: p. 101104) naar „ondernemerschap‟ en „het geven en nemen van verantwoordelijkheid‟, waardoor een organisatie wordt gecreëerd die flexibel is en snel en slagvaardig kan anticiperen op veranderingen in de externe omgeving. Voorgaande hangt tevens nauw samen met een leiderschapsprogramma, de eerder genoemde wijziging van de organisatiestructuur en een wijziging van de organisatiecultuur.

Visie op talent

Pagina 29

1.4.De basis voor de probleemstelling De markt is dynamisch en in beweging en dit komt niet alleen voort uit de kredietcrisis. Multichannel is geen modewoord meer en de technologische ontwikkelingen, die ook impact hebben op het consumentengedrag, zijn vaak lastig „bij te benen‟ voor grote bureaucratische organisaties. Los van deze ontwikkelingen is de consument tegenwoordig ook kritischer ten opzichte van leveranciers door het gestegen opleidingniveau en ook door de invloed van de media. Hier speelt ook mee dat er meer aanbod is van producten via verschillende kanalen en prijzen ten opzichte van bijvoorbeeld 10 jaar geleden. Voorgaande wordt versterkt door verscherpte regelgeving van overheidswege, met bijvoorbeeld eisen op het gebied van transparantie en beloning van de leveranciers. Dit alles heeft tot gevolg dat de keuze qua leveranciers voor de consument groter is dan ooit en drempels, die overstappen van de ene leverancier naar de andere feitelijk in het verleden lastig maakten, zijn weggenomen. Als antwoord op de ontwikkelingen in de markt (consument en concurrentie) is de Rabobank-organisatie de laatste jaren (intern) aan het transformeren van een productgerichte naar een procesgerichte organisatie, met de klant als uitgangspunt. Dit heeft er toe geleid dat de processen „adviseren van – en verkopen aan cliënten‟ leidend worden. Dit doorlopende transformatieproces wordt intern gefaciliteerd door onder andere het veranderingsprogramma Rabobank 2010, waarmee door middel van procesefficiency en een nieuwe organisatieinrichting op lokaal niveau een bijdrage wordt geleverd aan een aanzienlijke kostenreductie. Dit laatste is noodzakelijk voor het behouden van de voorsprong die de Rabobank, als marktleider op vele gebieden, heeft op andere grootbanken in de markt en het feit dat onze kostenbelading als organisatie, ten opzichte van de andere grootbanken, feitelijk te hoog is. Dit is overigens ook een gevolg van onze coöperatieve structuur. Gevolg is een verandering van cultuur, die continue gaande is. Dit heeft een grote impact op medewerkers die op alle niveaus werkzaam zijn binnen de organisatie, waardoor Human Resource Management een nog grotere rol zou moeten gaan spelen in het strategische beleid van de organisaties. De verandering vereist in ieder geval een totaal andere mindset van medewerkers en specifiek van leidinggevenden, waarbij vaardigheden op het gebied van „ondernemerschap‟ en „het geven en nemen van verantwoordelijkheid‟ belangrijke issues zijn. Dominante aandachtspunten, die uit de diverse onderzoeken en de organisatieanalyse naar voren komen, hebben betrekking op het „menselijke kapitaal (de mens en zijn talent)‟ en „communicatie‟. Beide aspecten zijn niet zonder elkaar te bezien. Organisaties kunnen van alles inrichten en sturen op allerlei doelen, maar succesvol opereren in een dynamische omgeving is voor organisaties alleen mogelijk indien de mensen die werkzaam zijn binnen de organisatie over de juiste talenten en vaardigheden beschikken of de potentie hebben deze te kunnen ontwikkelen en een daarbij op dat moment passende positie bekleden. Voorgaande is van toepassing voor jong en oud, leidinggevend of werkzaam in de operatie, man of vrouw, allochtoon of autochtoon etc. Voor het goed functioneren van de medewerkers en organisatie in relatie tot de externe omgeving, is communicatie het belangrijkste hulpmiddel. Voor deze dissertation en in het belang van het kaderen heb ik ervoor gekozen zaken met betrekking tot communicatie niet verder te onderzoeken en het onderzoek te richten op talentontwikkeling.

1.5.De geformuleerde probleemstelling en de onderzoeksvragen Op basis van de organisatieanalyse, waaruit voorgaande informatie afkomstig is, is de volgende probleemstelling geformuleerd met de bijbehorende onderzoeksvragen, welke ook staan weergegeven in de goedgekeurde dissertation-proposal: Probleemstelling Welke leiderschapsstijl en overige relevante organisatorische randvoorwaarden zijn in samenhang noodzakelijk om „talent‟ binnen commerciële organisaties en dan in het bijzonder Rabobank Bollenstreek tot bloei te laten komen waardoor een extra bijdrage kan worden geleverd aan het behalen van organisatiedoelstellingen in een dynamische externe omgeving?

Visie op talent

Pagina 30

Onderzoeksvragen   

Wat is de huidige vorm van leiderschap binnen de organisatie en welke vorm is noodzakelijk voor het tot bloei laten komen van „talent‟ en hoe verhoudt zich dit tot andere commerciële organisaties? Welke relevante organisatorische randvoorwaarden zijn te bezien in samenhang met de benodigde leiderschapsstijl en hebben een dominante invloed op talentontwikkeling binnen commerciële organisaties? Wat is de invloed van een dynamische externe omgeving op talentontwikkeling binnen commerciële organisaties en in hoeverre is dit bruikbaar bij de ontwikkeling van talent?

Aangezien „talent‟ de kapstok is voor dit onderzoek staat in de dissertation-proposal de volgende voorlopige definitie geformuleerd, met de opmerking dat deze definitie ook onderwerp is van onderzoek. Oorspronkelijke definitie van talent Medewerkers met één of meerdere relevante vaardigheden die significant uitstijgen boven het gemiddelde in de directe werkomgeving.

Visie op talent

Pagina 31

2.Plan van aanpak voor dissertation 2.1.Doelstelling van het onderzoek Bij de uitvoering van het onderzoek en de opmaak van deze dissertation wordt uitgegaan van de volgende pragmatische omschrijving (De Leeuw, 2003: p. 22): Kwaliteit is bruikbaarheid Hierbij gaat het erom of de aanbevelingen uit dit onderzoek voldoen aan de criteria „relevant en bruikbaar‟. De uitkomsten, voortkomende uit de onderzoeksmethodieken die worden toegepast, in combinatie met de doorvertaling van diverse inzichten naar de praktijk, dienen te voldoen aan de gestelde criteria. In dit kader is het doel van het onderzoek het beantwoorden van de eerder geformuleerde onderzoeksvragen, die een afgeleide zijn van de probleemstelling. Op basis hiervan worden aanbevelingen gedaan die relevant en bruikbaar zijn voor commerciële organisaties bij het ontwikkelen van een „Visie op talent‟. Zoals eerder weergegeven richt dit onderzoek zich niet op het instrumentarium van talentontwikkeling. Ook wordt niet ingegaan op de invulling van talentontwikkeling vanuit het individuele perspectief van medewerkers. Reden voor dit laatste komt voort uit het feit dat ik van mening ben dat voor het geven van een goede invulling hiervan het noodzakelijk is te beginnen met het ontwikkelen van een visie, die passend is binnen de context waarin organisaties zich bewegen. Daarnaast heeft een uitwijding op de genoemde aandachtsgebieden tot gevolg dat het onderzoek te breed wordt ingestoken, wat de kwaliteit en toepasbaarheid van de conclusies en aanbevelingen niet ten goede zou komen en ook niet aansluit op het citaat „Kwaliteit is bruikbaarheid‟. Planning en opzet van

het onderzoek In de volgende paragrafen staan relevante zaken inzake de planning en opzet van het onderzoek weergegeven.

2.1.1.Planning Op het moment van het starten met het schrijven van dit stuk, in oktober 2010, is de conclusie dat alles nog verloopt conform de planning die voortkomt uit de dissertation-proposal, zoals in illustratie 3 weergegeven. Illustratie 3: Projectplanning Onderdeel Verkrijgen goedkeuring proposal Literatuuronderzoek Uitwerken literatuuronderzoek Interviews veldonderzoek Online dataverzameling Analysefase Opmaak definitief paper

jun jul

aug sep okt nov dec

x x

x x

x x x x

x x x

x x

x

x

Het overzicht is aangevuld met de volgende activiteiten voor het waarborgen van de objectiviteit:  Minimaal 1 keer per maand zal overleg plaatsvinden met de mentor inzake de onderzoeksvoortgang.  Minimaal 1 keer per maand wordt de onderzoeksvoortgang besproken met de HRM-adviseurs.  Minimaal 1 keer per 2 maanden wordt de directievoorzitter informeel op de hoogte gebracht van de onderzoekvoortgang.  Minimaal 1 keer per 2 maanden wordt de voortgang besproken met de internal van BSN.

Visie op talent

Pagina 32

2.1.2.Onderzoekskosten Zoals beschreven in de dissertation-proposal is projectorganisatie opgetuigd, wat komt doordat ik een groot deel van het onderzoek in eigen tijd heb uitgevoerd. Daarnaast is veel relevante data tijdens de studieperiode vergaard. Dit wil niet zeggen dat het uitvoeren van het onderzoek volledig in „eigen tijd‟ mogelijk was en dat er voor de organisatie geen kosten aan verbonden waren. In illustratie 4 staat de relevante informatie weergegeven met een doorvertaling in euro‟s. Activiteiten 1) Uitvoeren interviews binnen de organisatie 2) Maandelijkse peerbriefing met HRM-adviseurs 3) Maandelijks voortgangsoverleg met mentor binnen de organisatie 4) 2-maandelijks voortgangsoverleg met de directievoorzitter 5) 2-maandelijks voortgangsoverleg met Internal BSN, incl. reistijd 6) Uitvoeren externe interviews met externe experts, incl. reistijd 7) Overleg met onderzoeksbureau voor opzet online-onderzoek 8) Kosten online-onderzoek (reeds ingecalculeerd in studieovereenkomst) 9) Check paper door communicatieadviseur 10) Presentatie uitkomsten onderzoek Gezien de diversiteit van het uurloon van de medewerkers, die betrokken zijn bij de uitvoering van diverse onderdelen van het onderzoek, is in het kader van uniformiteit uitgegaan van een te calculeren uurloon ad € 75,00. Zoals te zien in onderstaand overzicht bedragen de totale kosten voor de organisatie € 10.675,00. Illustratie 4: Overzicht onderzoekskosten A) aantal personen

B) uren per activiteit

C) aantal

activiteiten act 1 2 1,0 17 2 3 1,5 6 3 2 1,0 6 4 2 1,0 3 5 1 3,0 3 6 1 3,0 8 7 1 4,0 1 8 0 0,0 0 9 1 8,0 1 10 5 1,0 1 Totale inschatting interne kosten onderzoek

D) totaal uren D = AxBxC 34 27 12 6 9 24 4 0 8 5

E) Kosten per uur € 75,00 € 75,00 € 75,00 € 75,00 € 75,00 € 75,00 € 75,00 n.v.t. € 75,00 € 75,00

F) Totaal kosten F = DxE € € € € € € € € € € €

2.550,00 2.025,00 900,00 450,00 675,00 1.800,00 300,00 1.000,00 600,00 375,00 10.675,00

2.1.3.Opzet onderzoek op hoofdlijn Beide onderzoeken kennen een duidelijke samenhang en zijn niet los van elkaar te bezien. Toch is er een splitsing qua onderdelen met betrekking tot het uitgevoerde onderzoek en de verwerking hiervan. Deze splitsing en de verwerking hiervan staat in de volgende paragraaf weergegeven.

2.1.3.1.Literatuuronderzoek voor beantwoording van de probleemstelling (LO) 

Literatuuronderzoek: Uitvoeren literatuuronderzoek, zoals geformuleerd in dissertation proposal met als basis de thema‟s uit hoofdstuk 3. De keuze voor literatuur is gebaseerd op zoektermen die ook in het dissertation proposal staan weergegeven, waarbij gebruik is gemaakt van de eigen „bibliotheek‟, internet, de bibliotheek van collega‟s. Waar nodig is aanvullende literatuur besteld. Voor de beschrijving en invulling is waar mogelijk gebruik gemaakt van tegengestelde inzichten en is het onderwerp vanuit

Visie op talent

Pagina 33









diverse invalshoeken benaderd. Zoals in paragraaf 4.2. weergegeven zal ik echter lang niet alle inzichten die beschikbaar zijn gebruiken, aangezien ik dan de rest van mijn leven kan vullen met onderzoek. Online veldonderzoek: Het literatuuronderzoek is bij diverse thema‟s aangevuld met de uitkomsten van online-onderzoek dat is uitgevoerd door het onderzoeksbureau MWM2 onder een onderzoekspopulatie van 52 leidinggevenden en 53 medewerkers, die werkzaam zijn in commerciële organisaties. De basis voor het begrip talent binnen het onderzoek is gebaseerd op de oorspronkelijke definitie die beschreven staat in paragraaf 3.2. Deze definitie is bij het onderzoek ook benoemd als uitgangspunt voor alle vragen. Interviews veldonderzoek: Per thema is gebruik gemaakt van interviews binnen de volgende onderzoekspopulatie; 5 deskundigen die kennis hebben op het gebied van talentontwikkeling en 3 medewerkers binnen Rabobank Nederland die direct en indirect werkzaam zijn op het gebied van talentontwikkeling. Binnen Rabobank Bollenstreek zijn 2 directeuren, 2 HRM adviseurs, 6 managers en 11 medewerkers geïnterviewd. In beginsel was er sprake van interviews met de voltallige directie maar één directeur genoot tijdens het onderzoek van haar sabbatical en de andere ontbrekende directeur in het lijstje is mijn mentor. Voor de zuiverheid van het onderzoek heb ik hem bewust niet geïnterviewd. Uitwerken analyse literatuur- en veldonderzoek: De overall uitwerking van dit onderdeel staat in hoofdstuk 12. Conform de dissertation-proposal is het de bedoeling de gegenereerde gegevens te analyseren op basis van de gegenereerde informatie op basis van een interrelatiediagram. Gedurende het onderzoek bleek dat dit geen passende methodiek was. Een interrelatiediagram is goed bruikbaar voor het leggen van oorzaak- en gevolgrelaties bij vooral complexe problemen (Oosterhoorn, 2004: p. 154). In deze is het echter van belang dat de belangrijkste overeenkomsten, tussen de thema‟s, in kaart worden gebracht waardoor een basis wordt gelegd voor het beantwoorden van de geformuleerde probleemstelling. Voor de analyse van de gegenereerde gegevens is dan ook gebruik gemaakt van een model dat gebaseerd is op een overeenkomstendiagram. Een overeenkomstendiagram is in deze geschikt omdat dit wordt gebruikt voor de uitkomsten van een probleeminventarisatie. Hierdoor worden vage concepten vertaald in meer specifieke omschrijvingen (Hoogendijk, 2009: p. 20). De aanvulling hierop is dat per onderzoeksvraag vanuit 3 verschillende invalshoeken de belangrijkste punten in beeld worden gebracht. Deze punten worden geplaatst in cirkels die een overlap met elkaar hebben, waarna de overeenkomende punten naar voren komen in een centrale overlapping tussen de 3 cirkels. Reflectie: In hoofdstuk 17 staat de reflectie met betrekking tot het LO en MP afzonderlijk opgenomen met daaropvolgend een overall reflectie.

Visie op talent

Pagina 34

2.1.3.2.Toetsing ontwikkeld gedachtegoed (MP)       

Gegenereerde resultaten: Als basis voor het tweede deel van het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de conclusies die grotendeels volgen uit de uitwerking van het LO. Interviews veldonderzoek: Voor het toetsen van het gedachtegoed is gebruik gemaakt van input uit de interviews onder dezelfde onderzoekspopulatie die ook genoemd is voor het LO. Aanvullend literatuuronderzoek: Op basis van de voorgaande punten is waar nodig beperkt aanvullend literatuuronderzoek uitgevoerd. Uitwerking definitieve gedachtegoed: Opmaak en uitwerking van het definitieve gedachtegoed op basis van de eerder gegenereerde input. Benoemen vervolgstappen: Benoemen van de vervolgstappen voor implementatie van het gedachtegoed. Reflectie: Zie het onderdeel reflectie in de vorige paragraaf. Opmaak definitief paper: Opmaak en uitwerking definitieve dissertation, gebaseerd op een literatuuronderzoek en een Masterproject, conform de beoordelingskader van Business School Nederland. Zoals echter eerder onder 1.1.3.weergegeven is voorgaande al achterhaald door de werkelijkheid.

2.2.Opzet en uitwerking van het uit te werken paper In voorgaande paragrafen wordt diverse malen aangegeven dat het Literatuuronderzoek en het Masterproject in de uitwerking niet los van elkaar te bezien zijn. Beiden lopen continue in meer of mindere mate door elkaar heen. Om toch te voldoen aan de gestelde beoordelingskaders van BSN heb ik een overzicht gemaakt, dat staat weergegeven als illustratie 5. In dit overzicht wordt aangegeven welke hoofdstukken in hoofdlijn vallen onder het literatuuronderzoek (LO), welke hoofdstukken op hoofdlijn te bezien zijn als onderdeel van het Masterproject (MP) en welke hoofdstukken voor beide onderdelen van belang zijn. Ik zeg hierbij nogmaals dat dit een opsplitsing is op hoofdlijn en dat het feitelijk niet mogelijk is het één los te zien van het ander. In paragraaf 2.3.1. staat nog een aantal bijzonderheden weergegeven die van belang zijn voor de beoordeling. Illustratie 5: Overzicht hoofdstuktoewijzing literatuuronderzoek/Masterproject Hoofdstukken

LO MP

Hoofdstuk 1 'Het begin en het waarom'

x

x

Hoofdstuk 2 'Plan van aanpak voor dissertation'

x

x

Hoofdstuk 3 'Motivatie voor gekozen thema's voor veld- en literatuuronderzoek'

x

x

Hoofdstuk 4 'De definitie van talent'

x

Hoofdstuk 5 'Talentontwikkeling binnen Rabobank Bollenstreek'

x

Hoofdstuk 6 'Talentontwikkeling binnen commerciële organisaties'

x

Hoofdstuk 7 'Leiderschapsstijl binnen commerciële organisaties gerelateerd aan talentontwikkeling'

x

Hoofdstuk 8 'Leiderschapsstijl binnen Rabobank Bollenstreek gerelateerd aan talentontwikkeling'

x

Hoofdstuk 9 'Relevante organisatorische aspecten gerelateerd aan talentontwikkeling'

x

Hoofdstuk 10 'Talentontwikkeling en het effect op organisatiedoelstellingen'

x

Hoofdstuk 11 'Talentontwikkeling en de dynamische omgeving van commerciële organisaties'

x

Hoofdstuk 12 'Beantwoording probleemstelling en onderzoeksvragen'

x

x

Hoofdstuk 13 'Het ontstaan van de 'Visie op talent' als oplossingsalternatief voor het verklaringsprobleem'

x

Hoofdstuk 14 'Toetsing van het gedachtegoed vanuit het onderzoek'

x

Hoofdstuk 15 'Het resultaat: Visie op talent'

x

Hoofdstuk 16 'En nu is het klaar …… of toch niet?

x

Hoofdstuk 17 'Reflectie met betrekking tot het onderzoek'

x

x

Hoofdstuk 18 'Literatuurlijst'

x

x

Visie op talent

Pagina 35

2.2.1.Bijzonderheden met betrekking tot de uitwerking van het paper Normaliter worden in een dissertation zaken opgenomen, zoals een afweging van de gegenereerde oplossingsalternatieven, het implementatieplan, een kostenbatenoverzicht, etc. Ik heb hier echter op diverse gebieden beargumenteerd een andere invulling aan gegeven en deze keuzes worden in de volgende paragrafen toegelicht.

2.2.1.1 Plan van aanpak Het is gebruikelijk dat er twee afzonderlijke plannen van aanpak zijn voor het literatuuronderzoek en het Masterproject. Zoals eerder aangegeven is er echter een duidelijke samenhang tussen het literatuuronderzoek en het Masterproject. Om doublures en ook irritatie bij de lezer te voorkomen heb ik er voor gekozen uit te gaan van de beschrijving van één overall plan van aanpak, zoals weergegeven in hoofdstuk 2.

2.2.1.2 Gegenereerde oplossingsalternatieven Het oplossingsalternatief is feitelijk het eerder genoemde gedachtegoed, dat aan de hand van het uitgevoerde onderzoek is aanscherpt tot de definitieve „Visie op talent‟. Dit oplossingsalternatief is niet vergeleken met andere mogelijke oplossingsalternatieven, aangezien het nog niet bestaat en mij ook geen vergelijkbare oplossingsalternatieven bekend zijn. Het zou dan ook een vergelijking van appels met peren zijn door dit te gaan vergelijken met andere modellen. Binnen het uitgewerkte oplossingsalternatief is echter wel degelijk een afweging gemaakt op onderdelen die hebben geleid tot aanscherping ervan. Hierbij valt te denken aan de invulling van de diverse aspecten in de 1e en de 2e ring, die onder andere staan weergegeven in het model en dus hebben geleid tot de definitieve invulling van de „Visie op talent‟.

2.2.1.3 Kosten en baten Zoals ik heb geleerd tijdens de opleiding is het van belang een goede kostenbaten analyse te verwerken in het stuk. In de eerdere Action Learning Projecten was dit relatief eenvoudig omdat het ging om kleinschalige zaken, waarbij de opbrengsten ten opzichte van de kosten redelijk inzichtelijk te maken waren. Bij dit onderzoek is het echter een lastig verhaal aangezien het advies betrekking heeft op meer organisaties dan alleen Rabobank Bollenstreek en tevens doordat het aanzetten tot een verandering van mindset moeilijk door te vertalen is in Euro‟s. Voorgaande nog even los van het feit dat iedere organisatie anders is en ook op het gebied van het gedachtegoed een andere ontwikkelingsfase kent. Wat ik wel concreet in beeld kan brengen zijn de gemaakte onderzoekskosten ten opzichte van de gecalculeerde kosten in paragraaf 2.2.2. Daarnaast kan ik op basis van het literatuuronderzoek benoemen wat op bepaalde gebieden voor organisaties de percentuele effecten zijn van het doorvoeren van talentontwikkeling in de breedste zin van het woord en een doorvertaling hiervan in Euro‟s. Dit laatste heb ik aan de hand van een beperkt aantal voorbeelden uitgewerkt. Dit wel met de opmerking dat de genoemde doorrekeningen gebaseerd zijn op een aantal aannames, zoals een gelijkblijvende markt etc. Dit alles staat beschreven in de paragrafen die vallen onder 16.4.

2.2.1.4 Implementatieplan Waar het gedachtegoed feitelijk om draait is het aandragen van de bouwstenen voor de ontwikkeling van een „Visie op talent‟. Zoals later beschreven moet een visie zich vormen, het moet rijpen binnen organisaties. Dit kan lang duren of kort en is afhankelijk van de context maar ook de volwassenheid van de organisatie. Daarnaast gaat het om een advies voor meer organisaties dan alleen Rabobank Bollenstreek. Om toch op hoofdlijn een beeld te geven worden in paragraaf 16.3.1. op hoofdlijn de implementatiestappen beschreven, waarbij overigens geen tijdslijnen worden benoemd, gezien eerder genoemde redenen zoals context en ontwikkelingsfase.

Visie op talent

Pagina 36

2.2.1.5 Reflectie Volgens de kaders van BSN is het de bedoeling dat voor het literatuuronderzoek en het Masterproject een afzonderlijke reflectie wordt geschreven. Dit is nu wel gedaan alleen in verband met de leesbaarheid van het stuk heb ik er voor gekozen de betreffende reflecties in 1 hoofdstuk te plaatsen, namelijk in hoofdstuk 17. Het plaatsen van afzonderlijke reflecties zal de lezer naar mijn gevoel uit het leesritme halen waardoor het risico bestaat dat de samenhang tussen de hoofdstukken en in de totale reflectie wordt gemist. Dit laatste is iets wat ik absoluut wil voorkomen dus vandaar de keuze. De dissertation zal dan ook worden afgesloten met een persoonlijke reflectie, inzake het doorlopen leerproces tijdens de uitvoering van het onderzoek en de beschrijving hiervan. Deze reflectie is ook een aanvulling op de beschreven paragrafen „Opkomende dilemma‟s‟ en „Inleiding vanuit het persoonlijk perspectief‟, in hoofdstuk 1. In de reflectie wordt ook ingegaan op eventuele knelpunten die tijdens het onderzoek naar voren zijn gekomen maar niet waren opgenomen in de risicoanalyse.

2.3.Risicoanalyse Tijdens ieder onderzoek kunnen belemmeringen ontstaan die van invloed zijn op het gewenste eindresultaat. Op de volgende pagina staat een weergave van de knelpunten die naar voren kunnen komen tijdens de uitvoering van het totale onderzoek. Tevens staat per knelpunt de maatregel, ter voorkoming van het knelpunt, weergegeven. Hierbij de kanttekening dat 2 extra knelpunten en bijbehorende maatregelen zijn toegevoegd ten opzichte van de oorspronkelijke risicoanalyse in de dissertation-proposal. Deze knelpunten staan als laatste weergegeven. In de reflectie, in hoofdstuk 17, zal worden teruggekomen op de eventuele knelpunten die tijdens het onderzoek toch naar voren zijn gekomen.

Knelpunt: Het onderzoek is kwetsbaar omdat er geen projectteam is, waardoor vrijwel geen werkzaamheden te delegeren zijn. Maatregel: In de planning is rekening gehouden met extra uitloop van onderzoeksactiviteiten om calamiteiten op te vangen. Daarnaast is een aantal werkzaamheden, zoals de check op de lay-out en grammatica, uitbesteed. Knelpunt: Een grote hoeveelheid literatuur in een beperkte periode, waardoor overschrijding van de gewenste opleveringstermijn in december 2010 een risico vormt. Maatregel: Bij aanvang van het onderzoek is strak gepland met de opmerking dat per activiteit rekening is gehouden met uitloop. Monitoring van voortgang, aan de hand van de planning, zal voortdurend plaatsvinden. Knelpunt: Het uiteindelijke resultaat wordt niet gedragen voor de opdrachtgever. Maatregel: De opdrachtgever frequent informeren, zodat gedragenheid voor de aanbevelingen wordt vergroot. Knelpunt: Tijdens uitvoering van het onderzoek komen continue nieuwe inzichten naar voren. Dit kan tot gevolg hebben dat het onderzoek te lang doorloopt waardoor de gewenste opleveringstermijn niet wordt gehaald. Maatregel: Werken conform planning en alleen zeer relevante inzichten, die na deze periode naar voren komen, op hoofdlijn meenemen in gedachtegang en uitwerking. Knelpunt: Doordat het gedachtegoed, dat dient voor de uiteindelijke aanbeveling, in basis al eerder is ontwikkeld bestaat de kans dat het onderzoek niet met de benodigde objectiviteit wordt uitgevoerd en kan er sprake zijn van jumping tot conclusions. Maatregel: De vragenlijst voor de interviews opsplitsen in twee delen met een deel dat betrekking heeft op de probleemstelling en een deel dat betrekking heeft op het gedachtegoed. Daarnaast doorlopende peerbriefings (Baarda et al, 2005: p. 193) voor het bewaken van de objectiviteit.

Visie op talent

Pagina 37

2.4.Wat is af als het af is De vraag is wanneer het onderzoek nu echt is afgerond? Het antwoord daarop is dat het eigenlijk nooit af is, want zoals in de persoonlijke inleiding weergegeven is dit wat mij betreft het begin van de volgende etappe van mijn odyssee. Los van voorgaande is het voor mij van belang dat ik een goed gevoel heb bij de uiteindelijke beschrijving en een verrijking heb doorgemaakt betreffende de aanwezige kennis. In het kader van deze dissertation is dit antwoord echter niet afdoende, aangezien het niet meetbaar is voor de omgeving. Uitgaande van dit laatste is het doel dat uit het uitgevoerde onderzoek twee antwoorden moeten komen. Allereerst dienen onderzoeksvragen en de probleemstelling, die zijn geformuleerd, te worden beantwoord. Als tweede dient op basis van deze informatie, in samenhang met een deel van de uitkomsten uit het veldonderzoek, ook een antwoord te worden gegeven op de vraag of het ontwikkelde gedachtegoed passend en toepasbaar is in deze tijd. Waar nodig dient het gedachtegoed te worden aangescherpt op basis van de gegenereerde input. Hierbij de opmerking dat er geen sprake zal zijn van een specifieke implementatie, maar dat de uitkomsten van dit totale onderzoek een aanzet moeten zijn om binnen organisaties anders te gaan denken over het ontwikkelen en benutten van talent. Vanuit dit startpunt worden de bouwstenen aangereikt om te komen tot een „Visie op Talent‟. Op basis hiervan kan gebruik worden gemaakt van een bestaand instrumentarium om hieraan gestalte te geven. Overigens kan met betrekking tot implementatie al worden gezegd dat hier een start mee is gemaakt door het gedachtegoed te bespreken met diverse „potentiële pleitbezorgers‟ binnen en buiten Rabobank Bollenstreek.

Visie op talent

Pagina 38

3.Motivatie voor gekozen thema‟s 3.1.Inleiding De thema‟s, die gekozen zijn voor het veld- en literatuuronderzoek, zijn bepaald aan de hand van de probleemstelling. Hierbij is het van belang dat alle onderdelen, die als zelfstandig onderdeel van de probleemstelling te bezien zijn, worden onderzocht en op basis hiervan zijn per thema specifieke onderzoeksvragen geformuleerd. Dit alles staat in dit hoofdstuk weergegeven. Bij de beschrijving per thema is, naast de uitkomsten van het literatuuronderzoek, ook gebruik gemaakt van de uitkomsten van het veldonderzoek. Het veldonderzoek is in dit geval op te splitsen in twee delen. Het eerste deel heeft betrekking op het online-onderzoek dat is uitgevoerd door de firma MWM2 (MWM (samenst.), 2010), waarbij de overall-uitkomsten staan weergegeven in bijlage 3. Dit wel met de opmerking dat dit onderzoek niet bij ieder thema terugkomt, waarbij je logischerwijs kan denken aan de thema‟s die betrekking hebben op Rabobank Bollenstreek. Het tweede deel heeft betrekking op de interviews. De interviews zijn opgenomen en digitaal toegevoegd als bijlage, waarbij wel sprake is van een embargo zoals beschreven in paragraaf 1.1.4. Uiteindelijk doel is voldoende kennis en inzichten te vergaren voor het beantwoorden van de geformuleerde probleemstelling en daarmee ook een basis te leggen voor toetsing en aanscherping van het gedachtegoed. Hierbij de opmerking dat de probleemstelling vanuit de methodologie te bezien is als kennisvraag en specifiek als verklaringsvraagstuk, wat normaliter niet kan leiden tot een toepasbaar oplossingsalternatief. Ik heb er echter voor gekozen de kennisvraag te beantwoorden en dit te gebruiken voor een toepasbaar oplossingsalternatief. Probleemstelling Welke leiderschapsstijl en overige relevante organisatorische randvoorwaarden zijn in samenhang noodzakelijk om „talent‟ binnen commerciële organisaties en dan in het bijzonder Rabobank Bollenstreek tot bloei te laten komen waardoor een extra bijdrage kan worden geleverd aan het behalen van organisatiedoelstellingen in een dynamische externe omgeving?

3.2.De definitie van talent Zoals in de dissertation-proposal weergegeven ben ik als basis voor dit onderzoek uitgegaan van de volgende „definitie van talent‟, die gerelateerd is aan de werkomgeving. Medewerkers met één of meerdere relevante vaardigheden die significant uitstijgen boven het gemiddelde in de directe werkomgeving. De vraag, die binnen dit onderdeel van het onderzoek dient te worden beantwoord, is of de geformuleerde definitie de lading wel dekt. De onderzoeksvraag is als volgt geformuleerd: In hoeverre is de geformuleerde definitie passend binnen de context van dit onderzoek, op basis van de geraadpleegde literatuur en het uitgevoerde veldonderzoek? Een goede definitie is van groot belang voor de rest van het onderzoek, aangezien dit de kapstok is waar alle onderdelen van het onderzoek aan op te hangen zijn. Indien de definitie niet juist is geformuleerd, zijn de uitgangspunten voor het resterende onderzoek kwalitatief niet goed, wat het resultaat niet ten goede komt. Voor beantwoording van de onderzoeksvraag is naast bestudering van literatuur gebruik gemaakt van inzichten uit het veldonderzoek dat binnen en buiten Rabobank Bollenstreek is uitgevoerd. Specifiek met betrekking tot dit laatste wordt de input gebruikt die is voortgekomen uit het online-onderzoek en de interviews.

Visie op talent

Pagina 39

3.3.Talentontwikkeling binnen commerciële organisaties Het is voor het verdere onderzoek van belang te onderzoeken hoe binnen andere commerciële organisaties, vanuit strategisch niveau, wordt aangekeken tegen talentontwikkeling. Alleen door inzichten en ontwikkelingen die opgedaan zijn door andere organisaties te combineren met eigen ervaringen binnen Rabobank Bollenstreek, kan inefficiëntie en verspilling worden voorkomen. Hierbij dient wel de kanttekening te worden gemaakt dat dit uiteraard afhankelijk is van de context waarin organisaties zich bevinden. De onderzoeksvraag voor dit onderdeel is dan ook als volgt geformuleerd: Welke inzichten, die binnen andere commerciële organisaties zijn opgedaan, kunnen bijdragen aan de verdere ontwikkeling van talent? Bij dit onderdeel is vooral gekeken naar de visie en ervaringen op het gebied van talentontwikkeling. Voor beantwoording van deze vraag is gebruik gemaakt van literatuur- en veldonderzoek buiten de Rabobankorganisatie. Bij dit laatste gaat het om het online-onderzoek en de interviews met deskundigen.

3.4.Talentontwikkeling binnen Rabobank Bollenstreek Aansluitend op het vorige thema is het belangrijk te weten wat op het gebied van talentontwikkeling de stand van zaken is en wat de achterliggende gedachten zijn vanuit strategisch oogpunt. Hierbij dient niet alleen te worden gekeken vanuit het perspectief van de organisatie, maar ook vanuit het perspectief van de medewerkers. De te beantwoorden vraag bij dit onderdeel is als volgt geformuleerd: Hoe wordt binnen Rabobank Bollenstreek, vanuit strategisch perspectief, omgegaan met talentontwikkeling en wat is in dit kader de relatie met Rabobank Nederland? Bij dit onderdeel is vooral gekeken naar de visies die beschikbaar zijn en gerelateerd kunnen worden aan talentontwikkeling. Tevens is op hoofdlijn gekeken naar het instrumentarium dat wordt gebruikt bij de ontwikkeling van talent binnen de organisatie en wat in dit geval de meningen zijn van individuele medewerkers. Voor beantwoording van deze is vraag is naast de bestudering van literatuur gebruik gemaakt van inzichten die naar voren zijn gekomen uit eerder uitgevoerde Action Learning Projecten. Daarnaast worden relevante inzichten uit de interviews met medewerkers van Rabobank Bollenstreek en Rabobank Nederland gebruikt.

3.5.Leiderschapsstijl en talentontwikkeling bij commerciële organisaties In het kader van de Major Leiderschap, behorende bij deze Executive MBA-studie, is het onderdeel „Leiderschap‟ specifiek benoemd binnen de geformuleerde probleemstelling en wordt hier ook specifiek op in gegaan tijdens het onderzoek. Het is noodzakelijk dit te bekijken vanuit een breder perspectief om tunnelvisie te voorkomen. Binnen dit thema wordt onderzocht wat de gehanteerde vormen van leiderschap zijn en wat de effecten hiervan zijn op talentontwikkeling. Hierdoor kunnen inzichten, die zijn ontwikkeld door andere commerciële organisaties en door auteurs zijn beschreven, worden gebruikt voor het beantwoorden van de probleemstelling. De onderzoeksvraag, behorende bij dit deel van het onderzoek, is als volgt geformuleerd: Welke vorm van leiderschap binnen commerciële organisaties wordt gehanteerd en hoeverre is deze van invloed op het ontwikkelen van „talent‟?

Visie op talent

Pagina 40

Voor beantwoording van deze vraag is gebruik gemaakt van literatuur- en veldonderzoek. Bij dit laatste gaat het om het online-onderzoek en de interviews met deskundigen. Daarnaast is gebruik gemaakt van eerder uitgevoerde Action Learning Projecten.

3.6.Leiderschapsstijl en talentontwikkeling bij Rabobank Bollenstreek Zoals weergegeven onder het volgende thema is het onderwerp „Leiderschap‟ specifiek benoemd binnen de geformuleerde probleemstelling en wordt dit onder dit thema beschreven vanuit het perspectief van Rabobank Bollenstreek met een relatie naar Rabobank Nederland. Hierbij gaat het vooral om de invloed en de benodigde vorm van leiderschap in relatie tot talentontwikkeling. Bij dit thema is onderzoek gedaan naar de huidige leiderschapsstijl en welke vorm in de toekomst wenselijk zou zijn. Dit waar mogelijk in relatie tot punten die in het vorige thema zijn gedetecteerd. De onderzoeksvraag voor dit onderdeel is als volgt geformuleerd: Wat is de huidige vorm van leiderschap binnen Rabobank Bollenstreek en welke vorm is noodzakelijk voor het tot bloei laten komen van „talent‟ binnen de organisatie? Voor beantwoording van deze vraag is naast deskresearch gebruik gemaakt van inzichten die naar voren zijn gekomen uit het uitgevoerde veldonderzoek. Tevens is gebruik gemaakt van inzichten, die naar voren zijn gekomen, uit eerder uitgevoerde Action Learning Projecten.

3.7.Relevante organisatorische aspecten voor talentontwikkeling Leiderschap is natuurlijk niet het enige aspect dat van belang is voor het ontwikkelen van talent binnen commerciële organisaties. Bij dit thema is vooral gekeken naar aspecten die naast leiderschapsstijl een dominante invloed uitoefenen op talentontwikkeling en of er sprake is van een onderlinge samenhang met betrekking tot deze aspecten. Daarnaast is het van belang na te gaan of er verschil is qua dominantie tussen de verschillende aspecten. De onderzoeksvragen die hieruit voorkomen zijn als volgt geformuleerd: Welke relevante organisatorische aspecten zijn te bezien in samenhang met de benodigde leiderschapsstijl en hebben een dominante invloed op talentontwikkeling binnen commerciële organisaties? Hoe verhouden de gedetecteerde organisatorische aspecten zich qua dominantie tot het aspect leiderschap? Voor beantwoording van deze vragen is gebruik gemaakt van literatuur- en veldonderzoek binnen en buiten de Rabobank-organisatie. Bij dit laatste gaat het om het online-onderzoek en de interviews binnen en buiten de organisatie.

3.8.Talentontwikkeling en het effect op organisatiedoelstellingen De vraag is wat het effect is van het ontwikkelen van talent binnen organisaties op de te behalen organisatiedoelstellingen en of hier sowieso een relatie is. Dit is van wezenlijk belang, want indien dit niet aantoonbaar is zal er voor het oplossingsalternatief minder tot geen draagvlak zijn binnen commerciële organisaties en is alleen het beantwoorden van het kennisvraagstuk relevant. Voorgaande is in dit thema onderzocht op basis van de volgende onderzoeksvraag: Is er een relatie te leggen tussen het ontwikkelen van talent binnen commerciële organisaties en het realiseren van organisatiedoelstellingen? Voor beantwoording van deze vragen is gebruik gemaakt van literatuuronderzoek en deelvragen die zijn gesteld in het online-onderzoek

Visie op talent

Pagina 41

3.9.Talentontwikkeling en de dynamische omgeving van organisaties Het grootste deel van voorgaande thema‟s kan direct worden gerelateerd aan het interne organisatieperspectief en dit is in de literatuur ook door onnoemelijk veel auteurs belicht. De vraag is echter of de invloed van de markt en de omgeving van commerciële organisaties met alle bijbehorende ontwikkelingen bruikbaar is bij talentontwikkeling. Kortom, wordt er bij talentontwikkeling wel voldoende van buiten naar binnen gekeken in plaats van dat er alleen sprake is van een interne focus. Hierbij is uiteraard de context van belang en is het daarnaast van belang na te gaan of een samenhang realiseerbaar is met het interne organisatieperspectief. Bij dit onderdeel is gekeken of commerciële organisaties gebruik maken van ontwikkelingen en inzichten die voortkomen uit de markt waarbinnen zij opereren. Tevens is onderzocht of er verbanden zijn tussen eerder gedetecteerde aspecten en de aspecten die voorkomen uit de markt. Op basis hiervan is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Wat is de invloed van een dynamische externe omgeving op talentontwikkeling binnen commerciële organisaties en hoeverre is dit bruikbaar? Voor beantwoording van deze vragen is gebruik gemaakt van literatuur- en veldonderzoek binnen en buiten de Rabobank-organisatie. Tevens is gebruik gemaakt van deelvragen, die voortkomen uit het online-onderzoek.

Visie op talent

Pagina 42

4.De definitie van talent 4.1.Inleiding Voordat ik aan deze dissertation begon heb ik mijzelf de vraag gesteld wat nu eigenlijk de definitie is van de term talent. Laten we eens beginnen met de betekenis die het Van Dale woordenboek geeft aan het woord „Talent‟ (Van Dale, 2010) 1) 2) 3)

(Bijbels) bepaald gewicht aan goud of zilver Natuurlijke begaafdheid; aanleg Iemand met veel aanleg

Op zich zijn de woorden „aanleg‟ en „natuurlijke begaafdheid‟ passend. Het dekt mijns inziens echter niet de lading. Op basis van voorgaande, eerder opgedane inzichten uit de literatuur en eigen inzichten die voortkomen uit waarneming, zoals ook geformuleerd in de probleemstelling, heb ik de volgende definitie geformuleerd: Medewerkers met één of meerdere relevante vaardigheden die significant uitstijgen boven het gemiddelde in de directe werkomgeving. Dit thema heeft tot doel te toetsen of de geformuleerde definitie een goede basis is voor het totale onderzoek. Indien dit niet het geval is, op welke onderdelen behoeft de definitie dan aanpassing? Op basis hiervan moet een definitie worden geformuleerd die aansluit bij de huidige realiteit. In paragraaf 3.2. is voor dit thema de volgende vraagstelling geformuleerd: In hoeverre is de geformuleerde definitie passend binnen de context van dit onderzoek, op basis van de geraadpleegde literatuur en het uitgevoerde veldonderzoek?

4.2.Wat staat er allemaal beschreven Talent is een begrip dat de laatste tijd te pas en te onpas wordt gebruikt. Toen ik begin oktober op Google het woord „talent‟ intoetste als zoekterm kreeg ik binnen 0,10 seconde ongeveer 107.000.000 hits. Hierbij gaat het niet alleen om talent in relatie tot business maar ook in relatie tot showbizz, sport, politiek, onderwijs etc. Talent is duidelijk geen modewoord en is erg „in‟. De vraag is of een ieder die over talent praat of schrijft, een duidelijk en eenduidig beeld heeft bij wat het woord talent nu daadwerkelijk inhoudt of hoe je dit in een definitie zou kunnen omschrijven. Het antwoord is dat er geen eenduidig beeld is. Dit is te illustreren door het feit dat bij het invoeren van de zoekwoorden „talent‟ gecombineerd met de term „definitie‟ binnen 0,19 seconden een resultaat verschijnt van 118.00 hits.. Dat er over talent veel is en wordt geschreven mag dus duidelijk zijn. Hoe zit dit dan in combinatie met de business en specifiek de literatuur. Het intoetsen van het zoekwoord „talent‟, begin oktober 2010, leverde op Managementboek.nl een resultaat op van 76 hits op voor relevante en grotendeels ook recente literatuur, waarin in de beschrijving of de titel van de betreffende boeken het woord „talent‟ voortkomt. Op basis van voorgaande valt in ieder geval te concluderen dat de betekenis van het woord „talent‟ multiinterpretabel is en heel duidelijk afhankelijk is van de context waarin het wordt genoemd. Dit wetende heb ik het onderzoek verfijnd en gekeken naar de relatie met de business. Hierbij is literatuur doorgenomen, die talent beschouwt vanuit het perspectief van het individu en vanuit de organisatie. Het is echter ondoenlijk alles te lezen en ik ben in dat opzicht selectief geweest in mijn keuzes. In dit thema worden de inzichten weergegeven uit de gelezen literatuur en ook uit het veldonderzoek. Deze inzichten hebben uiteindelijk een aanscherping van de geformuleerde definitie tot gevolg gehad, zoals weergegeven in paragraaf 4.6.

Visie op talent

Pagina 43

4.3.Wat zeggen en schrijven de goeroes en andere relevante personen In de volgende paragrafen een overzicht met relevante inzichten van diverse goeroes en andere relevante personen die zich direct of indirect bezighouden met talentontwikkeling.

4.3.1.Marcus Buckingham & Curt Coffman Marcus Buckingham en Curt Coffman kunnen voor hun inzichten, naast aanwezige kennis en ervaring, putten uit de resultaten van een groot onderzoek dat is uitgevoerd door Gallup Organization. Het gaat om een onderzoekspopulatie van 24 grote bedrijven uit 12 verschillende bedrijfstakken met daarbinnen 2500 bedrijfseenheden, en de opinies van 105.000 werknemers. De uitkomsten van dit onderzoek worden beschreven in het boek „Weg met alle regels‟ (Buckingham & Coffman, 1999), waaruit onderstaand een aantal relevante inzichten. Op basis van de uitkomsten van het genoemde onderzoek wordt een verschil zichtbaar tussen „gewone managers‟ en „excellente managers‟. Het verschil tussen de genoemde managers is een andere benadering en ook definitie van talent. De meeste mensen en dus ook de „gewone manager‟ zien talent als een zeldzaam en kostbaar iets waar alleen een paar heel bijzondere mensen over beschikken. Excellente managers vinden deze gedachtegang te beperkt en komen tot de volgende definitie van talent (Buckingham & Coffman, 1999: p. 64); Een zich herhalend patroon van denken, voelen of zich gedragen dat op productieve manier kan worden ingezet. Daarnaast komen de schrijvers met de aanvulling dat talent niet aan te leren is en dat voorgaande definitie de excellente managers heeft geholpen hun weg te vinden naar een grote ontdekking, namelijk; Iedere excellente taakvervulling vereist talent omdat voor iedere excellente taakvervulling specifieke, zich herhalende denk-, voel-, en gedragspatronen nodig zijn. Het mooie van deze gedachtegang is dat talent niet gekoppeld wordt aan de totale persoonlijkheid, maar wordt gezien als onderdeel van de persoon zelf. Talent is niet zeldzaam, niet aangeleerd en kan in organisatorische context met meerwaarde worden ingezet. Daarnaast hoeft het niet altijd direct zichtbaar te zijn.

4.3.2.Joost Jolink, Fritz Korten & Thomas Verhiel Jolink et al hebben het in hun boek „Jongleren met talent‟ specifiek over talenten van de generatie Y, binnen de door hun betitelde organisatie, die is ingericht door de generatie X. De schrijvers hebben een interessante insteek voor het definiëren van talent en beschrijven tevens een aantal andere relevante inzichten (Jolink et al, 2009: p. 27-35). Volgens de auteurs zijn talenten; Mensen die een relevante bijdrage kunnen leveren aan de onderscheidende kracht van één of meerdere organisatie. Omdat de auteurs ook constateerden dat er vele interpretaties zijn voor het begrip talent en het begrip volgens de auteurs uit verschillende onderdelen bestaat, hebben zij het opgebouwd uit een combinatie van 4 onderdelen, namelijk Gave, Ambitie, Discipline en Mogelijkheid oftewel de talentsom die als illustratie 6 staat weergegeven. Illustratie 6: De Talentsom Talentsom

=

Je hebt het (gave)

+

Je wilt het (ambitie)

+

Je doet het (discipline)

+

Je mag het (mogelijkheid)

Ik vind de opbouw ludiek en goed gevonden en ben het deels eens met de auteurs. Toch valt er mijns inziens ook wel iets af te dingen op de diverse onderdelen. Ik zal dit per onderdeel van de talentsom toelichten.

Visie op talent

Pagina 44

Gave: De auteurs relateren talent aan een goed ontwikkelde aangeboren eigenschap en niet aan een aangeleerde vaardigheid. Hierbij halen zij de zinsnede aan die in dit kader is gehanteerd door Robinson en Clinkenbeard. Het gaat om een menselijke kwaliteit welke ongetraind en spontaan wordt gedemonstreerd door de bezitter hiervan. Tot daar ben ik helemaal eens met de auteurs, wat een eerste aanzet is tot het overdenken van de eerder geformuleerde definitie. Waar ik het echter niet mee eens ben, is dat de relatie wordt gelegd met een goed ontwikkelde eigenschap. Hoeveel mensen lopen er niet rond met eigenschappen die zij bezitten, maar waarvan zij zelf het bestaan niet afweten en die op dat moment niet ontwikkeld zijn. Dit kan te maken hebben met de ontwikkelingsfase waar een mens zich in bevindt maar ook met de context. Kortom, talent hoeft niet direct zichtbaar te zijn, maar kan dit wel worden, wat aansluit op hetgeen door Buckingham en Coffman is beschreven. Ambitie: Als je talent relateert aan de organisatie waar iemand werkzaam is en tevens plaatst vanuit het perspectief van de auteurs, dan is ambitie een logisch onderdeel van de talentsom. Hierbij gaan zij uit van het feit dat een mens al weet wat zijn eigen capaciteiten zijn en onbewust of bewust heeft besloten hiermee aan de slag te gaan. Zij spreken hier ook over motivatiefactoren. Hierbij de opmerking dat de auteurs wel verwijzen naar factoren zoals bijvoorbeeld het ambitieniveau van de peers, de levensfase en andere omgevingsfactoren. Op zich prima, alleen ben ik van mening dat dit een gevolg is van het ontdekken van talent en daarom niet in de definitie zou thuishoren als je deze zuiver gaat beschrijven. Discipline: De auteurs geven aan dat de mens moet blijven leren, trainen, ontdekken, oefenen, fijn slijpen en aanscherpen en dat dit even belangrijk is als het aangeboren talent op zich. Op zich ben ik het hier mee eens, maar toch gaat ook dit onderdeel mijns inziens een stap te ver ten opzichte van de definitie. Dit onderdeel neigt al richting invulling van talentontwikkeling met instrumentaria. Het is echter van veel groter belang dat een ieder ontdekt wat zijn/haar talenten zijn en dat is volgens mij de basis van het geheel. Mogelijkheid: De eerste en volgens mij terechte constatering van de auteurs is dat er ruimte moet zijn voor ontwikkeling van het talent. Zij maken de opmerking dat het ontwikkelen van talent situationeel en cultureel wordt bepaald, waarbij zij verwijzen naar Dessing en Lap. Binnen organisaties kun je bij het situationele aspect denken aan de invloed van de economische crisis waardoor gesneden wordt in de kosten. Bij het culturele aspect valt te denken aan het zogenoemde „Glazen Plafond‟, waardoor een significant kleiner aantal vrouwen topfuncties bekleedt ondanks de aanwezige talenten. In dit opzicht ben ik het geheel met de auteurs eens. De talentsom: Wat de auteurs prima weergegeven is dat het definiëren van „wat een talent is‟ voor een organisatie geen eenvoudige rekensom is. Zij geven dan ook het advies dit niet te instrumenteel aan te pakken. De afwijking van de auteurs ten opzichte van de eerder geformuleerde definitie komt vooral doordat de auteurs talent koppelen aan de persoon en niet als eigenschap van de persoon. Overigens wordt later aangegeven dat talent gerelateerd kan zijn aan bijvoorbeeld „laagopgeleiden‟, maar dit niet valt binnen de onderzoekskaders. Het verschil tussen competenties en talent Hier zijn de auteurs heel duidelijk in en zij halen ook andere auteurs zoals onder andere Schoemaker: Competenties: Kennis, ervaring en houding die een organisatie van medewerkers vraagt om succesvol te kunnen presteren. Competenties worden ook vaak gedefinieerd als persoonskenmerken die als onderscheidend vermogen bijdragen aan het succesvol functioneren in specifieke domeinen en het realiseren van organisatiedoelen. Talenteigenschappen: Zijn persoonskenmerken maar zijn niet alleen of perse gekoppeld aan een bepaalde functie. Mensen met talenteigenschappen zijn in staat, mits er een match is met het belang en de behoefte van de organisatie, om het verschil te maken voor een organisatie. Kortom, talenteigenschappen kunnen bruikbaar zijn voor organisaties maar dit is niet altijd het geval. Vereiste competentieniveaus hoeven niet altijd aan te sluiten op de talenten van de mensen. Door diverse andere auteurs, zoals Van der Heijden et al., Kessels en Van der Poel worden wel verbanden gelegd tussen competenties en talent. Hierbij plaatsen de auteurs en onder andere ook Schoemaker, volgens mij terecht kanttekeningen bij het verband tussen competenties en talent. Dit gezien de vaak instrumentele insteek van competentiemanagement terwijl talenten van mensen lastig meetbaar zijn en situationeel bepaald kunnen worden.

Visie op talent

Pagina 45

De instrumentele insteek van competentiemanagement is voor mij binnen het bankwezen herkenbaar. Een voorbeeld hiervan is de koppeling tussen resultaatdoelstellingen en competenties binnen de performance managementmethodiek, zoals die bij een aantal segmenten wordt gehanteerd. Hierbij de aanvulling dat dit vaak ook nog collectief is ingestoken, waardoor dus feitelijk voor iedereen dezelfde doelstellingen en competenties van toepassing zijn. Dit draagt in ieder geval niet bij aan de ontwikkeling van talent binnen de organisatie.

4.3.3.Ralf Knegtmans Een korte uitstap wordt gemaakt naar het gedachtegoed van Ralf Knegtmans, zoals beschreven in het boek „Toptalent| De 9 universele criteria van Toptalent‟. Hoewel Knegtmans zich met dit boek alleen richt op het zogenoemde toptalent is het toch interessant te kijken naar de definitie die hij vanuit dit perspectief benoemd en tevens naar de bijbehorende criteria (Knegtmans, 2008: p. 20-24). Knegtmans komt tot de volgende definitie: Mensen die in staat zijn om binnen afzienbare tijd door te dringen tot het absolute topniveau in hun discipline. Voorafgaand aan deze definitie plaatst Knegtmans de volgende zinsnede; Een prestatie is pas een topprestatie als die door de buitenwereld als uitzonderlijk en relevant wordt ervaren. Deze zin, die door Knegtmans wordt gerelateerd aan talent, sluit prima aan bij de door mij geformuleerde definitie. Hier is de relatie zichtbaar met de onderdelen „uitstijgen boven het gemiddelde‟ en “de omgeving”. In tegenstelling tot bijvoorbeeld Buckingham relateert Knegtmans met zijn definitie niet aan de inhoud van het woord talent, maar meer aan de toepassing hiervan in relatie tot de begrippen „tijd‟ en „doel‟. Gezien de opzet van het boek is het in deze ook logisch dat Knegtmans het begrip talent verbindt aan een persoon in zijn totaliteit, zijnde een toptalent. In zijn boek beschrijft Knegtmans welke criteria in dit kader identificeerbaar moeten zijn en deze staan in illustratie 7 weergegeven. Illustratie 7: De 9 criteria van toptalent volgens Knegtmans

1 Authenticiteit en creativiteit 2 Passie en zelfmotivatie 3 Pieken op het juiste moment 4 Leervermogen 5 Het reduceren van complexiteit 6 Stellen van ambitieuze maar realistische doelstellingen 7 Proactie oplossen van problemen 8 Een beetje lui of snel verveeld 9 Moed en zelfvertrouwen

Wat goed is om mee te nemen is dat bovenstaande criteria ook allemaal losstaand in relatie kunnen worden gebracht met de door mij geformuleerde definitie van talent. Aanvullend geeft Knegtmans aan dat hij het gedachtegoed volgt van Jim Collins, die aangeeft dat vooral de juiste mensen binnen organisatie ervoor zorgen dat de juiste dingen gebeuren, in de juiste volgorde en op de juiste manier. Kortom de mens is leidend. Ook hier kan ik mij in vinden vanuit het beeld dat ik heb op het gebied van mensen.

Visie op talent

Pagina 46

4.3.4.Leo van den Burg Leo van der Burg beschrijft in zijn boek „Doe waar je goed in bent‟ (Burg, 2006: p. 49) op basis van zijn visie het begrip talent als volgt: Kenmerkend voor talent is dat het niet aan te leren is. Je hebt het en je moet het er mee doen. Dat wil niet zeggen dat talent een statische zaak is. Door de inwerking van karakter kan het talent meer werking krijgen, krachtiger worden en is het door oefening en ervaring beter te beheersen. Wat Van der Burg ook aangeeft is dat bovenstaande zinsnede gebaseerd is op de vraag „Hoe zit het in elkaar (nature)?‟ en niet op de vraag „Hoe kan er mee worden omgegaan (nurture)?‟ De auteur koppelt in deze wel het effect van talent aan oefening, ervaring en specifiek beheersing. Op zich is het laatste wel een boeiende gedachtegang die zeker bij uitwerking van instrumenten voor talentontwikkeling extra aandacht zou behoeven.

4.3.5.Diverse auteurs Tijdens het onderzoek kwam ik diverse andere invalshoeken en definities tegen met betrekking tot „talent‟. Onderstaand staan de belangrijkste inzichten weergegeven. Cheese et al definiëren talent als volgt (Cheese et al, 2008: p. 265): In het bedrijfsleven is het woord talent synoniem geworden van alle gevarieerde eigenschappen of attributen van mensen. In essentie staat talent voor het totaal van alle ervaring, kennis, vaardigheden en gedragingen die een persoon in huis heeft en meebrengt naar het werk. Schoemaker, hanteert de volgende definitie: Een talent is een bovengemiddelde begaafdheid op een taakelement, waarmee een medewerker toegevoegde waarde in het werk kan bieden. Talent is daarmee onlosmakelijk verbonden aan het individu. Elke mens heeft meerdere talenten. Vanuit deze talenten dient georganiseerd te worden, van jong tot oud en van „hoog‟ tot „laag‟. Het inzetten van talenten gebeurt dagelijks in het werk. Het ontwikkelen heeft een meer langetermijnperspectief en is verbonden met een loopbaan (Schoemaker, 2005: p. 29-31). Volgens Van der Sluis zijn talenten „mensen die in één of meerdere organisaties op de één of de andere manier hun bijdrage leveren aan de strategische doelstellingen van die organisaties. Hierbij is wel het uitgangspunt het „zijn‟ van een talent. Volgens de auteur is dit duidelijk iets anders dan het „hebben‟ van talent. In deze betekenis staat de waarde van talent centraal: De waarde van het in de organisatie aanwezige talent voor de organisatie. Het hebben van talent gaat in de bedrijfskundige betekenis over kennis, vaardigheden en gedrag die mogelijkerwijs van toegevoegde waarde kunnen zijn voor een organisatie. „Talenten hebben‟ zegt iets over latente competenties. Het effectueren van die mogelijkheid is het omzetten van input in output, van talentwaarde in talentrendement (Van der Sluis, 2008: p. 3-4). In alle definities is talent gerelateerd aan de werkomgeving. Tevens wordt de link gelegd met het individu en het uitgangspunt dat een mens over meerdere talenten kan beschikken. Hierbij geven Cheese et al en Van der Sluis aan dat talent feitelijk een optelsom is van onder andere kennis en vaardigheden. Vaardigheden doe je echter op en dit is tegengesteld aan het gedachtegoed van Van der Burg die aangeeft dat talent niet aan te leren is. Het laatste sluit feitelijk ook aan bij de definitie van Sir Ken Robinson. Hij stelt met betrekking tot talent het volgende (Robinson, 2009: p. 34); Aanleg is een natuurlijk talent voor iets. Het is een intuïtief gevoel voor of begrip van wat iets is, hoe het werkt en hoe het is te gebruiken. Deze definitie komt het dichtst bij de definitie die is beschreven door Buckingham en Coffman. Wat wel opvalt, is dat de auteurs die in deze paragraaf aan bod komen, evenals Buckingham & Coffman, het onderscheidende van talent ten opzichte van de omgeving niet hebben opgenomen in hun definitie.

Visie op talent

Pagina 47

4.4.Geluiden en berichten uit het veld Veldonderzoek

Het veldonderzoek is uitgevoerd binnen en buiten Rabobank Bollenstreek. Uitgangspunt voor dit onderdeel van het onderzoek zijn de volgende twee vragen die tijdens de interviews zijn gesteld: Wat is jouw definitie van talent? Wat vind jij gezien het antwoord op voorgaande vraag van de geformuleerde definitie; ‘Medewerkers met één of meerdere relevante vaardigheden die significant uitstijgen boven het gemiddelde in de directe werkomgeving’? Hierbij de opmerkingen dat in een later stadium door voortschrijdend inzicht vanuit het veldonderzoek het woord „latente‟ tussen haakjes geplaatst is voor het woord „relevante‟ in de definitie.

4.4.1.Inzichten uit interviews binnen Rabobank Bollenstreek Welke opvallende zaken zijn naar voren gekomen uit de interviews binnen Rabobank Bollenstreek. Onderstaand een kort overzicht en daarna een aantal quotes.     

 

Over het algemeen wordt talent niet gekoppeld aan de totale persoonlijkheid en wel aan het individu, waarbij het niet uitmaakt of iemand jong of oud is, man of vrouw etc. Dat talent niet altijd zichtbaar hoeft te zijn en ontwikkeld dient te worden wordt vaak benoemd. Dit laatste ook in relatie tot persoonlijke ambitie, drive en wil. Dat talent iets is dat „in je zit‟ of aangeboren is kwam ook diverse malen naar voren. Het onderscheidende van „talent‟ gerelateerd aan de stimulans uit de omgeving is diverse malen benoemd. Talent werd in de interviews gekoppeld aan de woorden competentie, kwaliteit, eigenschap en minder aan het woord vaardigheid. De definitie is op hoofdlijn goed ontvangen, zeker gezien de latere toevoeging van het woord „latent‟. Quotes

Maaike Verhoeven, HRM-adviseur, over haar definitie is van talent. (Verhoeven, 2010: min. 0:00.35): Talent is nog niet uitontwikkeld potentieel wat mensen hebben in de breedste zin van het woord. Nancy Been, HRM Adviseur, op de vraag wat haar definitie is van talent. (Been, 2010: min. 0:01.30): Talent is heel ruim, iets waar iedereen over beschikt. Talent is wat je goed kan, een kwaliteit die je op een goede manier aanwendt. Een opmerking naar aanleiding van de vraag met betrekking tot de geformuleerde definitie: Talent heeft niets met leeftijd te maken. Johan Ram, Directievoorzitter op de vraag wat zijn definitie is van talent. (Ram, 2010: min. 0:00.48):

Visie op talent

Pagina 48

Het begrip talent is vaak wat stigmatiserend, want ieder mens heeft talenten. Sommigen zijn nu eenmaal begiftigd met „iets‟ dat sterker ontwikkeld is dan bij de gemiddelde mens. Latent talent is een mooie woordspeling, maar latent is wel goed in jouw definitie omdat het nog uit moet komen. Wendy Goudzwaard, Medewerker Marktbewerking, op de vraag wat haar definitie is van talent (Goudzwaard, 2010: min. 0:02.23): Talent dat heb je al je hele leven daar ben je mee geboren Michel Kion, Assistent Accountmanager Private Banking, op de vraag wat zijn definitie is van talent (Kion, 2010: min. 0:00.55): Aanleg ergens voor, wat je kunt ontwikkelen. Talent heb je niks aan, als je er niets mee doet. Jan Driessen, kredietanalist en voormalig Manager Bestuurszaken, op de vraag wat hij vindt van de definitie. (Driessen, 2010: min. 0:00.39): Wat ik mis in de definitie, is misschien wel dat het bij talent gaat om iemand die in staat is er wat mee te doen. Iemand die er niets mee doet, vind ik geen talent. Ton Selhorst, Directeur Wholesale, naar aanleiding van de vraag wat hij vindt van de definitie (Selhorst: 2010: min. 0:02.17): Iedereen heeft talent. De kunst is om het talent zichtbaar te maken of te herkennen. Bij jezelf of bij een ander. Suzanne Warmerdam, Procescontroller, op de vraag wat zij vindt van de definitie, in relatie tot de toevoeging van het woord latent (Warmerdam, 2010: min. 0:02.06): Het latente kan er ook in zitten dat een manager van die medewerker het de medewerker ook laat beseffen.

4.4.2.Inzichten uit interviews met deskundigen en medewerkers Rabobank Nederland Welke opvallende zaken zijn naar voren gekomen uit de interviews met deskundigen bij Rabobank Nederland en daarbuiten. Onderstaand een kort overzicht en daarna een aantal een aantal quotes.     

Wat opvalt, is dat de invloed van de omgeving, met betrekking tot het begrip talent, bij diverse geïnterviewden direct naar voren komt. De meeste geïnterviewden geven aan dat het iets is wat in de mens zit. Het woord vaardigheden komt heel beperkt naar voren tijdens de interviews. Talent is volgens diverse geïnterviewden niet gerelateerd aan leeftijd, geslacht, geloof etc. Talent wordt door geen van de geïnterviewden gerelateerd aan de totale persoonlijkheid.

Visie op talent

Pagina 49

Quotes Prof. Dr. John Peters, Hoogleraar gedrags- en organisatiewetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, onder andere naar aanleiding van de vraag over zijn definitie van talent en met betrekking tot het bezwaar op het woord vaardigheid binnen de geformuleerde definitie (Peters, 2010: min. 0:02.27): 

Ik heb geen definitie. Talent heeft iedereen. Dat betekent dat elk mens ongeacht wat voor opleiding, wat voor achtergrond, wat voor etniciteit, talenten heeft.



Talenten zijn sterke kanten van mensen.



Vaardigheden zijn altijd gebonden aan situaties, aan contexten waarbinnen mensen taken uitvoeren, leren. Die veranderen, die zijn vaak aan veranderingen onderhevig.

Yolande van der Veer, zelfstandig ondernemer en oprichter van Uniting Talent, over wat volgens haar talent is en een reactie op de definitie en dan specifiek op het woord vaardigheden (Veer, 2010: min. 00:00.18): 

De definitie van talent is altijd gerelateerd aan de context.



Het zit veel meer in een persoon. Je moet kijken naar wie deze mens is en wat kan hij brengen in deze context.



Vaardigheden zijn aangeleerde dingen. Ik zou veel meer kijken naar het potentieel dat iemand heeft.

Uitleg van Glenn Frijde, auteur van het boek Human Business Engineering, naar aanleiding van de definitie en de link naar het gedachtegoed van auteur Leo van der Burg (Frijde, 2010a: min. 0:01.12): 

Talent is aangeboren.



Talent dat niet in je bewustzijn zit, is geen talent.



Je omgeving kan talent aansporen.



Er zijn mensen die dood gaan zonder dat zij hun talenten ooit gebruikt hebben.

(De laatste quote wordt gevolg door een kort „college‟ dat is opgenomen op video en toegevoegd is als bijlage (Frijde, 2010b)) Prof. Dr. René ten Bos, Hoogleraar Managementwetenschappen aan de Radboud Universiteit Nijmegen over wat zijn definitie is van talent (Bos, 2010 :min. 0:00.51): 

Het gaat altijd om de potentie die geactualiseerd kan worden, maar niet geactualiseerd moet worden.



Talent moet altijd concreet zijn.



Talent is altijd afhankelijk van de context.

Bert Ferwerda, Directeur HRM Rabobank-groep, over zijn definitie van talent (Ferwerda, 2010: min. 0:08.58): 

Iemand die in staat is bepaalde eigenschappen om te buigen en hem daardoor in staat maakt om beter te presteren.



Talent wordt vaak alleen maar aangeduid als een bepaalde groep. We richten ons vaak op de top 15 maar we vergeten de big one waar deze organisatie om draait, namelijk de resterende 85%.

Visie op talent

Pagina 50



Leeftijd speelt geen rol.



Talenten kunnen ook pas naar voren komen op latere leeftijd.

Sander Kerkhoffs, Country Manager StepStone Solutions, over zijn definitie (Kerkhoffs, 2010 :min. 0:17.12): Talent zijn eigenschappen die in iemand zitten, zowel fysiek zijn als cognitief en die er toe leiden dat je net iets beter bent dan de rest op een bepaald onderdeel.

4.5.Inzichten vanuit het online-onderzoek Zoals bij de inleiding van dit thema weergegeven, zijn ook de uitslagen van het online-onderzoek van belang voor de toetsing van de definitie. In dit kader is de volgende open vraag gesteld aan de onderzoekspopulatie: Wat is jouw definitie van talent? Opvallende punten die naar voren komen uit het online-onderzoek staan onderstaand weergegeven.

4.5.1.Medewerkers Wat uit de antwoorden van de onderzoekspopulatie opvalt, is de hoeveelheid antwoorden waarin talent wordt gerelateerd aan „iets goed doen‟ of „iets goed kunnen‟. Wat in het vervolg hierop ook naar voren komt is de relatie die diverse malen wordt gelegd tussen iets goed doen en dit van nature uit kunnen, waarbij ook het woord „gave‟ diverse malen wordt genoemd.

4.5.2.Leidinggevenden Motivatie is een woord wat in dit kader een aantal malen naar voren komt. Wat vooral opvalt, ten opzichte van de onderzoekspopulatie met medewerkers, is dat talent diverse malen gerelateerd wordt aan het goed uitvoeren van taken en niet direct aan de kwaliteiten van de mens.

4.6.Conclusies Wat zijn de conclusies die getrokken worden uit het voorgaande? Onderstaand puntsgewijs een opsomming met de belangrijkste conclusies:  

 

Over het algemeen kan geconcludeerd worden dat „talent‟ gezien kan worden als onderdeel van de totale persoonlijkheid, maar ook als de persoon op zich, wat het meest duidelijk wordt aangegeven door Van der Sluis. Gezien de opzet van het onderzoek richt ik mij op het eerste. Uit het veld- en literatuuronderzoek komt duidelijk naar voren dat het begrip „talent‟ lastig te definiëren is en dat er veel verschillende meningen zijn over hoe hier invulling aan kan worden gegeven. Denk hierbij aan vaardigheden, kwaliteiten, eigenschappen, persoonskenmerken, competenties, aanleg etc. Zoals diverse personen aangeven, waaronder Peters en Been in de interviews, is dat het hebben van talent(en) niet gerelateerd is aan leeftijd, geslacht, geloof etc. Vanuit de literatuur komen twee stromingen naar voren, waarbij onder andere Van der Heijden, Kessels en Van der Poel een koppeling maken tussen talent en competenties. Van der Sluis maakt ook de koppeling met latente competenties. Hier staat onder andere Schoemaker en Jolink et al tegenover die hier kanttekeningen bij plaatsen en talent relateren aan een bovengemiddelde begaafdheid op een taakelement.

Visie op talent

Pagina 51



 

  

Vaardigheid wordt door diverse geïnterviewden, waaronder Peters en Van der Veer verworpen als koppeling met talent. Van der Veer stelt dat vaardigheden aangeleerde dingen zijn. Ferwerda stelt in het interview duidelijk dat het gaat om eigenschappen. Dit weer in tegenstelling tot Cheese et al en Van der Sluis die vaardigheden relateren aan talent. De woorden „natuurlijk‟ en „aangeboren‟, in relatie tot talent komen relatief vaak naar voren. Frijde is hier in het interview heel duidelijk in. Robinson koppelt dit tevens aan een intuïtief gevoel. Talent wordt door diverse geïnterviewden gerelateerd aan ambitie, drive en intrinsieke motivatie met daarbij de koppeling naar betere prestaties. Het laatste wordt ook door Ferwerda aangegeven. Schoemaker koppelt talent aan het verschil maken voor een organisatie, wat feitelijk ook wordt bevestigd door Jolink et al. Van der Veer relateert talent aan de context evenals onder andere Jolink et al. Talent hoeft niet direct zichtbaar te zijn. Kortom, het kan „latent‟ aanwezig zijn, wat ook door onder andere Warmerdam in het interview wordt aangegeven. Op basis van het veld- en literatuuronderzoek kan worden geconcludeerd dat de oorspronkelijk geformuleerde definitie op onderdelen dient te worden aangepast aangezien deze „de lading‟ niet volledig dekt.

4.7.Herziene definitie voor talent Op basis van de input vanuit het literatuuronderzoek en het veldonderzoek is het noodzakelijk de definitie te wijzigen. Dit gezien het feit dat de benodigde kwaliteit van de uitkomsten van het verdere onderzoek deels wordt bepaald door het gebruik van de juiste definitie. De nieuwe definitie, die dient als basis voor dit onderzoek, is als volgt geformuleerd: Medewerkers met één of meerdere (latente) relevante persoonlijke eigenschappen die significant uitstijgen boven het gemiddelde in de directe werkomgeving. Hierbij wel de kanttekening dat deze definitie specifiek gerelateerd is aan de werkomgeving en passend binnen de context van dit onderzoek.

Visie op talent

Pagina 52

5.Talentontwikkeling binnen commerciële organisaties 5.1.Inleiding Is de situatie van Rabobank Bollenstreek vergelijkbaar met andere organisaties? Het is in deze de vraag of het belangrijk is hier een antwoord op te geven, aangezien iedere organisatie uniek is en veelal opereert in een andere context. Dit wil echter niet zeggen dat je niet kunt leren van de inzichten en ervaringen die op dit gebied zijn opgedaan binnen andere organisaties. De onderzoeksvraag voor dit onderdeel is als volgt geformuleerd: Welke inzichten, die binnen andere commerciële organisaties zijn opgedaan, kunnen bijdragen aan de verdere ontwikkeling van talent? Voor dit thema is vooral gekeken naar de hoofdlijn en de achterliggende visie. Voor het beantwoorden van de vraag is gebruik gemaakt van inzichten die naar voren zijn gekomen uit het literatuur- en veldonderzoek. De conclusies zijn geplaatst in paragraaf 6.4.

5.2.Wat zeggen en schrijven de goeroes en andere relevante personen 5.2.1.Ken Robinson Ken Robinson beschrijft in zijn boek „het Element| Als passie en talent samenkomen‟, op basis van onderzoek, zoals hij het noemt „het Element‟. Volgens Robinson is „het Element‟ een samensmelting van de passies en talenten waar mensen over beschikken (Robinson, 2009: p. 13). In een interview met Dominique Haijtema geeft Robinson aan dat er binnen het bedrijfsleven teveel de nadruk wordt gelegd op hiërarchie, conformiteit en de talloze regels en procedures waaraan moet worden voldaan. Tevens geeft hij aan dat bedrijven wel zeggen dat mensen hun belangrijkste kapitaal zijn en dat creativiteit belangrijk is, maar dat tegelijkertijd fouten genadeloos worden afgestraft. Conclusie van Robinson is dat organisaties zich niet meer afvragen wat de beste manier is om potentieel en dus ook talent te ontwikkelen (Haijtema, 2010: p. 125-126). De conclusies van Robinson zijn helder en sluiten deels aan bij de conclusies die naar voren komen in hoofdstuk 6.

5.2.2. Tamara Erickson & Linda Gratton Gratton en Erickson hebben het in het artikel „What it means to work here‟ (Harvard Business Review, 2008 (red.): p. 1-22) over de veel gebruikte term „War on Talent‟. Deze laatste uitdrukking gaat in de westerse wereld zeker de komende jaren nog meer inhoud krijgen, gezien de verregaande vergrijzing en ontgroening met als gevolg dat talent nog schaarser zal worden. Overigens kan ik mij niet geheel vinden in het laatste gezien het feit dat veel talent binnen organisaties nog niet wordt benut, maar dit even terzijde. De auteurs stellen dat de beste strategie om voorop te lopen in de „War on Talent‟ is om de juiste mensen aan te trekken, die geïntrigeerd en enthousiast zijn vanwege de door de organisatie gecreëerde werkomgeving en bijbehorende faciliteiten. Kortom, het gaat om focus en niet om het binnenhalen van al het talent dat in het vizier van organisaties komt.

Visie op talent

Pagina 53

Wat de auteurs ook stellen is dat door het inzetten van instrumenten, zoals betrokkenheid van de medewerkers bij werving en selectieprocedures van nieuwe collega‟s en bij het vormen van het nieuwe werken de medewerkertevredenheid wordt verhoogd en de productiviteit toeneemt. Hierbij spelen ook zaken als innovatie en creativiteit een duidelijke rol en worden potentiële medewerkers op een zelfde wijze benaderd als een potentiële klant, uitgaande van de specifieke behoeften van een persoon. In de arbeidsmarktcommunicatie voor nieuw te werven medewerkers is het uitstralen van voorgaande van groot belang. Wat in ieder geval opvalt, is dat de auteurs veel belang hechten aan de inzet van instrumenten die inspelen op de individuele behoefte en dat zij het bij talentontwikkeling niet zozeer hebben over processen etc. Volgens mij is het ook zo dat de inzichten niet alleen opgaan voor nieuwe medewerkers maar ook voor bestaande medewerkers. Door het doorvoeren van verandering en het gebruiken van instrumenten, die inspelen op de individuele behoeften, kan het talent zichtbaar worden en schwung worden gerealiseerd in de organisatie.

5.2.3.Lidewey van der Sluis Lidewey van der Sluis is naast auteur ook hoogleraar aan de Nyenrode Business Universiteit. Uit de oratietekst, behorende bij haar inaugurale rede, komt onderstaande naar voren (Nyenrode (red.), 2008: p. 12-13). Talentontwikkeling Op organisatieniveau draait het om het functioneel inzetten van medewerkers ten dienste van de organisatie. Bij uitstek lijnmanagers hebben tot taak om de in de organisatie aanwezige kwaliteiten en karaktereigenschappen tot hun recht te laten komen. Dit kan door een werkomgeving en –klimaat te scheppen die hiervoor de mogelijkheden bieden. Recht doen aan potentieel is de koers bij het inzetten van talent. Als de context niet aansluit bij de kwaliteiten, persoonlijkheid en ambities van een medewerker, dan komen zijn of haar talenten niet tot hun recht en niet tot ontwikkeling. Hierdoor gaat potentiële arbeidskracht en daardoor –productiviteit verloren. Zoals Lidewey van der Sluis aangeeft staat talentontwikkeling voor het matchen van een functionele inzet van medewerkers voor organisaties met het individuele belang van medewerkers. Zij legt ook de relatie tussen de context en onder andere de ambitie van een medewerker. In aansluiting op Erickson en Gratton stelt Van der Sluis ook dat de werkomgeving en het bijbehorende werkklimaat van belang zijn voor talentontwikkeling. Ik ben het eens met de zaken die Van der Sluis stelt, behoudens het volgende; Een medewerker kan er bewust voor kiezen zijn talenten om wat voor reden niet te gebruiken, waarbij de context verder prima op orde en passend is. Ik ben dan ook van mening dat ambitie onderdeel is van de genoemde persoonlijkheid van de medewerker en dat dit niet zo specifiek hoeft te worden benoemd in relatie tot talentontwikkeling. Uiteraard is hier wel een uitzondering voor te bedenken wanneer ambitie relateert aan carrièreplanning en bijvoorbeeld wordt gesproken over de „(potentiële) toptalenten‟ van deze wereld, zoals eerder beschreven door Knegtmans.

5.2.4.Douglas Ready & Jay Conger In het artikel „Make your company a Talent Factory‟ (Harvard Business Review, 2008: p. 63-84) beschrijven Ready en Conger twee succesvolle voorbeelden op het gebied van talentmanagement, namelijk Procter & Gamble en HSBC-Group. Hoewel het hier gaat over toptalent zijn de inzichten die zij beschrijven wel degelijk toepasbaar op talentmanagement in de breedte, waarbij ook de aansluiting wordt gezocht op de definitie. De auteurs geven aan dat bij veel organisaties hoge bedragen worden besteed aan systemen en processen die talentmanagement ondersteunen, maar dat deze bedrijven nog steeds moeite hebben met de juiste personen te vinden voor sleutelfuncties, waardoor zij worden beperkt in hun groei. Zij baseren zich hierbij op een wereldwijd onderzoek binnen 40 bedrijven dat in 2005 is uitgevoerd.

Visie op talent

Pagina 54

Als voorbeeld van organisaties die het goed doen, halen de auteurs Procter & Gamble en HSBC aan. Deze organisaties managen niet alleen het talent, maar gaan nog verder en gebruiken het principe van talentfactories. Ondanks een verschil in benadering gaan beide bedrijven uit van een vergelijkbare focus, gebaseerd op 2 items. Deze items zijn functionaliteit en vitaliteit. Hierbij is functionaliteit te bezien als ondubbelzinnige processen op het gebied van talentontwikkeling die de strategische en culturele doelen van de organisatie ondersteunen. Vitaliteit is in deze te bezien als de emotionele betrokkenheid van managers bij talentmanagement wat ook terug te zien is in het dagelijkse doen en handelen. Wat duidelijk uit het stuk naar voren komt is dat alle stakeholders binnen de organisatie, met de nadruk op de top, een prominente rol spelen bij het begeleiden van talent. Kortom, talentmanagement wordt bij deze organisaties gezien als strategisch item en niet enkel als een HRM-tool.

5.3.Geluiden en berichten uit het veld 5.3.1.Inzichten vanuit het online-onderzoek In het kader van dit thema zijn 6 onderzoeksvragen gesteld aan de onderzoekspopulaties binnen het onlineonderzoek. Onderstaand staan deze vragen en uitkomsten d.m.v. de illustraties 8 tot en met 12 weergegeven. Significante verschillen per doelgroep worden vermeld per onderdeel. Illustratie 8: Uitkomsten vraag 9a onderzoek MWM2 In hoeverre ben je het eens of oneens met de volgende stellingen? Binnen mijn organisatie is een duidelijke visie aanwezig op het gebied van talentontwikkeling.

Legenda totaalbeeld 1

Helemaal mee eens

5,7%

6

2

Mee eens

33,3%

35

3

Niet mee eens, mee oneens

32,4%

34

4

Mee oneens

19,0%

20

5

Helemaal mee oneens

5,7%

6

6

Weet niet/geen mening

3,8%

4

Opvallend punt na opsplitsing van de onderzoekspopulatie: Het percentage medewerkers dat heeft gekozen voor de antwoorden 1 en 2 bedraagt slechts 30,2% (3,8%/26,4%) terwijl dit binnen de populatie van leidinggevenden hoger ligt, nl. 48,1% (7,7%/40,4%). De aanwezige visie is dus in veel mindere mate doorgedrongen tot de werkvloer.

Visie op talent

Pagina 55

Illustratie 9: Uitkomsten vraag 9c onderzoek MWM2 In hoeverre ben je het eens of oneens met de volgende stelling? Binnen mijn organisatie wordt er voldoende aan talentontwikkeling gedaan.

Legenda totaalbeeld 1

Helemaal mee eens

6,7%

7

2

Mee eens

28,6%

30

3

Niet mee eens, mee oneens

43,3%

36

4

Mee oneens

21,0%

22

5

Helemaal mee oneens

4,8%

5

6

Weet niet/geen mening

4,8%

5

Opvallend punt na uitsplitsing van de onderzoekspopulatie: Het percentage medewerkers dat heeft gekozen voor de antwoorden 1 en 2 bedraagt slechts 26,4% (3,8%/22,6) terwijl dit binnen de populatie van leidinggevende gaat om 44,2% (9,6%/34,6%). In deze is zelfs 0% van de leidinggevenden het er helemaal mee oneens ten opzichte van 9,6% van de medewerkers. Er is dus een duidelijk verschil in de beleving inzake talentontwikkeling. Illustratie 10: Uitkomsten vraag 10a onderzoek MWM2 In hoeverre ben je het eens of oneens met de volgende stelling? Mijn specifieke talenten worden voldoende benut binnen mijn organisatie.

Legenda totaalbeeld 1

Helemaal mee eens

5,7%

6

2

Mee eens

39,0%

41

3

Niet mee eens, mee oneens

27,6%

29

4

Mee oneens

21,9%

23

5

Helemaal mee oneens

5,7%

23

6

Weet niet/geen mening

0%

0

Opvallend punt na uitsplitsing van de onderzoekspopulatie: Het percentage medewerkers dat heeft gekozen voor antwoorden 4 en 5 bedraagt 37,7% (26,4%/11,3%) wat dus wezenlijk hoger ligt dan de 17,3% van de leidinggevenden (0,00%/17,3%). Als je uitgaat van het aantal medewerkers dat antwoord 3 heeft gekozen (28,3%) kom je uit op een potentieel van 66% aan medewerkers, waarvan de talenten mogelijk nog benut kunnen worden. Dit op basis van het eigen inzicht van de medewerkers. Overigens is in dit kader het potentieel onder leidinggevende ook nog aanzienlijk met 44,2%.

Visie op talent

Pagina 56

Illustratie 11: Uitkomsten vraag 6 onderzoek MWM2 Hoe tevreden ben je met de manier waarop jouw organisatie omgaat met jouw talent?

Legenda totaalbeeld 1

Zeer tevreden

10,50%

11

2

Tevreden

46,70%

49

3

Niet tevreden, ook niet ontevreden

31,40%

33

4

Ontevreden

6,70%

7

5

Zeer ontevreden

4,80%

5

Opvallend punt na uitsplitsing van de onderzoekspopulatie: Van de leidinggevenden heeft 61,5% (11,5%/50%) de vraag beantwoord met 1 of 2. Dit wijkt niet heel erg af van de 65,8% die de vorige vraag positief heeft beantwoord. Dit in tegenstelling tot 51,8% (9,4%/43,4%) onder de medewerkers die bij de vorige vraag met 34% positief hebben beantwoord. Conclusie is dat de beleving over hoe wordt omgegaan met persoonlijk talent wezenlijk afwijkt van het gevoel of alle talenten wel/niet worden benut. Vervolgens is aan de respondenten middels vraag 7 gevraagd of zij hun mening konden toelichten. Medewerkers Het beeld is divers en het is niet overwegend positief of negatief. Een echte rode draad is dan ook niet te ontdekken. Toch komt er een aantal interessante uitspraken naar voren en deze staan onderstaand weergegeven. 

Ze zijn er zich van bewust en maken er gebruik van.



Ze kijken niet naar mensen, maar laten iedereen op hun plaats zitten en geven geen kans om te groeien of uit te blinken. Kan beter, te weinig visie en structurele aandacht.

 

Bij mijn bedrijf wordt talent gestimuleerd, al zou ik wel willen zien dan er ook bij minder talentschap actie ondernomen zou worden.

Leidinggevenden Bij de leidinggevenden is het beeld duidelijk overwegend positief, alhoewel er af en toe een afwijkende mening waarneembaar is. Vrijheid en mogelijkheden tot ontplooiing komen regelmatig naar voren. Onderstaand een aantal interessante uitspraken die naar voren zijn gekomen uit de antwoorden op deze deelvraag. 

Door invoering van competentiemanagement wordt talent beter herkend en erkend.



Groeien is mogelijk, moet je ook bereid zijn in jezelf te investeren en dan komt het er ook uit.



De intentie is goed, de uitwerking verdient - zeker gezien de desinvesteringen in dit kader tijdens de crisis - meer aandacht.



Wordt wel op geselecteerd maar in het vervolg te weinig gebruikt.

Visie op talent

Pagina 57

Illustratie 12: Uitkomsten vraag 8 onderzoek MWM2 Wat vind jij belangrijk bij de ontwikkeling van jouw talent(en)? De deelnemers aan het onderzoek konden voor beantwoording van deze vragen kiezen uit meerdere antwoorden. De uitkomst per vraag is het percentage dat heeft geantwoord ten opzichte van de totale populatie. Legenda totaalbeeld 1

Inspiratie door leidinggevende

48,6%

51

2

Sparren met andere talenten

26,7%

28

3

Faciliteiten zonder scholing

31,4%

33

4

Gestructureerde begeleiding

14,3%

15

5

Vrijheid

61,9%

65

6

Vertrouwen

76,2%

80

7

Coaching door leidinggevende

36,2%

38

8

Eigen verantwoordelijkheid

63,8%

67

Bij beide onderzoekspopulaties kwam met stip „Vertrouwen‟ als belangrijkste item naar voren bij talentontwikkeling. Daarna volgden „Eigen Verantwoordelijkheid, „Vrijheid‟ en „Inspiratie door leidinggevende‟. Binnen beide onderzoekspopulaties scoorden invulling door instrumenten zoals „Gestructureerde begeleiding‟ en „Faciliteiten zonder scholing‟ zeer laag tot relatief laag.

5.3.2.Inzichten van deskundigen Tijdens de interviews is geen specifieke vraag gesteld over talentontwikkeling binnen organisaties. Toch is dit wel de rode draad in de interviews en onderstaand staat ook een aantal relevante inzichten weergegeven. Quotes Uitleg van Glenn Frijde, auteur van het boek Human Business Engineering, over talentontwikkeling binnen organisaties (Frijde, 2010 a: min. 00:10.10): Aandacht is in grote organisaties slecht georganiseerd. Yolande van der Veer, zelfstandig ondernemer en oprichter van Uniting Talent, over de opmerking dat er binnen organisaties nog veel te doen is op het gebied van talentontwikkeling (Veer, 2010: min. 00:17.36): 

Je moet begrijpen dat de vernieuwing van de buitenkant van het systeem komt.



Het is heel essentieel als je echt zegt „ik wil aan talentontwikkeling doen‟, anders is het cosmetisch.

Sander Kerkhoffs, Country Manager StepStone Solutions, over talentontwikkeling binnen commerciële organisaties (Kerkhoffs, 2010: min. 00:27.34): Gezien vanuit de business van StepStone Solutions: Bedrijven gaat steeds meer investeren in talentgedreven oplossingen. Prof. Dr. René ten Bos, Hoogleraar Managementwetenschappen aan de Radboud Universiteit Nijmegen over talentontwikkeling binnen organisaties (Bos, 2010: min. 00:03.12): Talent moet binnen organisaties ook bruikbaar gemaakt worden en daar zit het grote probleem. Ik denk dat organisaties ook wel een beetje bang zijn voor talent. Op de vraag waarom dat zo is; Omdat heel veel talent ook lastig is. Heel vaak hebben organisaties niet zeer getalenteerde medewerkers nodig.

Visie op talent

Pagina 58

Over de link tussen leerprocessen en talentontwikkeling (Bos, 2010: min. 00:08.00): In organisaties wordt vaak de nadruk gelegd op dat het allemaal zo leuk is, doorlopend veranderen, doorlopend talenten ontwikkelen. Je moet daar wel realistisch in zijn. Voor sommigen is het leuk, voor anderen is het helemaal niet leuk. Je moet daar goed oog op hebben.

Prof. Dr. John Peters, Hoogleraar gedrags- en organisatiewetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, over de trend die zichtbaar wordt met betrekking tot talentontwikkeling in organisaties, in relatie tot de context (Peters, 2010: min. 0:10.53): Wat zichtbaar wordt is dat binnen grote organisaties, die geweldige talentenpools hebben, talenten het heel slecht of zelfs slechter doen dan organisaties waar ze helemaal geen talentenpool hebben.

5.4.Conclusies In paragraaf 5.1. is de volgende vraag gesteld die van belang is voor dit thema. Welke inzichten, die binnen andere commerciële organisaties zijn opgedaan, kunnen bijdragen aan de verdere ontwikkeling van talent? Om een antwoord te kunnen geven op de vraag staat onderstaand een overzicht van de meest relevante inzichten weergegeven, waarna wordt afgerond met de conclusies.  Robinson geeft aan dat er een verschil waarneembaar is over wat organisaties zeggen over talentontwikkeling en hoe zij handelen. Dit komt ook naar voren uit het interview met Van der Veer.  Erickson en Gratton stellen in de „War on talent‟ dat het vooral van belang is dat de juiste randvoorwaarden en instrumentaria worden ingezet. Ook wordt het belang genoemd van werving en selectie waarbij wordt ingespeeld op de individuele mens, innovatie, creativiteit en communicatie. Het belang van werving en selectie komt ook uit vraag 7 van het MWM2 onderzoek naar voren.  Van der Sluis stelt dat het van belang is talent functioneel in te zetten ten dienste van de organisaties. Ook geeft zij aan dat indien talent niet functioneel wordt ingezet dit zal leiden tot een lagere productiviteit. Dit geeft ook het effect aan van talentontwikkeling in relatie tot organisatiedoelstellingen waar in hoofdstuk 10 op wordt teruggekomen. Haar mening over de functionele inzet van talent sluit aan op die van Ten Bos. Overigens legt Van der Sluis de relatie met de context en het belang van leiderschap.  Ready & Conger stellen dat het van belang is hoe talentontwikkeling wordt gepositioneerd binnen organisaties in relatie tot strategische en culturele doelen. In de voorbeelden die zij beschrijven wordt talentontwikkeling nadrukkelijk strategisch gepositioneerd met als verantwoordelijken de top van de organisaties en niet de afdeling HRM.

Visie op talent

Pagina 59





Uit het online-onderzoek komt naar voren dat overall 39% van de onderzoekspopulatie aangeeft dat sprake is van een visie binnen organisaties op het gebied van talentontwikkeling, waarbij de medewerkers negatiever zijn ten opzichte van de leidinggevenden. Verder geeft slechts 35,3% van de populatie duidelijk aan dat er binnen organisaties voldoende aan talentontwikkeling wordt gedaan en geeft overall 44,7% aan dat hun talenten worden benut. Iets meer dan 57% geeft aan dat hij/zij tevreden of meer dan tevreden is over de manier waarop wordt omgegaan met het persoonlijk talent. Op basis van het onderzoek valt tevens te concluderen dat de onderzoekspopulatie vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid, vrijheid en inspiratie zeer belangrijke issues vindt bij het ontwikkelen van talent. Voorgaand genoemde issues komen ook in de rest van dit onderzoek vaak naar voren. Faciliteiten en structurele begeleiding worden niet gezien als belangrijke issues.

Wat is op basis van de gegenereerde input de overall conclusie: Uit het literatuuronderzoek en het veldonderzoek komt naar voren dat er zeker nog geen sprake van „practice what you preach‟ met betrekking talentontwikkeling. Over het algemeen komt ook naar voren dat talentontwikkeling van groot belang is voor organisatie en dat er een duidelijke link is naar de context waar organisaties mee te maken hebben. Uit het online-onderzoek komt naar voren dat visie vaak ontbreekt en dat er niet echt goed gebruik wordt gemaakt van talent binnen organisaties. Vertrouwen, vrijheid en eigen verantwoordelijkheid zijn zeer belangrijke issues als het gaat om de ontwikkeling van talent, in tegenstelling tot specifieke instrumentaria. Het belang van kwalitatief goede werving en selectie komt ook naar voren als item uit het literatuur- en veldonderzoek.

Visie op talent

Pagina 60

6.Talentontwikkeling binnen Rabobank Bollenstreek 6.1.Inleiding Het benutten van aanwezig talent en het werven van nieuw talent is noodzakelijk voor Rabobank Bollenstreek om mee te gaan in de snel veranderende omgeving. Daarnaast spelen ook de veranderingen mee die binnen de organisatie gaande zijn, waarbij onder andere te denken valt aan het eerder beschreven programma Rabobank 2010 en de inzet van „Het nieuwe werken‟. Binnen dit thema zal ik trachten de volgende vraag te beantwoorden: Hoe wordt binnen Rabobank Bollenstreek, vanuit strategisch perspectief, omgegaan met talentontwikkeling en wat is in dit kader de relatie met Rabobank Nederland? Voor het beantwoorden van deze onderzoeksvraag heb ik gebruik gemaakt van informatie die te vinden is op het lokale intranet van Rabobank Bollenstreek en het Raboweb en dan specifiek zaken die betrekking hebben op talentontwikkeling, waaronder het beleid en het bijbehorende instrumentarium. Tevens is in dit kader gebruik gemaakt van eerder geschreven Action Learning Projecten die door mij zijn uitgevoerd en opgemaakt. Relevante inzichten en opmerkingen, die naar voren zijn gekomen uit de interviews met medewerkers van Rabobank Bollenstreek en Rabobank Nederland, worden kort weergegeven. Vanwege het feit dat wij een coöperatie zijn en er een nauwe band is tussen lokale banken en Rabobank Nederland zal ik een aantal zaken die betrekking hebben op talentontwikkeling en op dit gebied invloed uitoefenen, nader benoemen.

6.2.Wat staat er beschreven 6.2.1.Visies en beleid Rabobank-groep op het gebied van talentontwikkeling Het eerste waar ik in dit kader normaliter naar zou zoeken is of er binnen de organisatie en dan specifiek de totale Rabobank-groep een visie op talent aanwezig is. Door „visie‟ op het Raboweb in te voeren als zoekwoord kom je tientallen visies tegen. Hierbij valt alleen al binnen het HR-domein te denken aan de Visie op leren, de Visie op belonen, Visie 2010, Visie Rabobank op medezeggenschap, Visie op Vitaliteit en zo kan ik nog wel even doorgaan. Conclusie, alleen al op het gebied van visie en de samenhang hiertussen of het ontbreken hiervan zou ik een dissertation kunnen opmaken en dan neem ik nog niet de specifieke visies in ogenschouw die aanwezig zijn binnen de 145 lokale banken. Het was voor mij een mooie hernieuwde kennismaking met de wereld van de coöperatieve bank. Wat ik tot mijn verbazing niet kon vinden was een specifieke Visie op talent. Echter, door het interview met Bert Ferwerda, directeur HR binnen de Rabobankgroep werd ik mij ervan bewust dat er nog een visie is die bovenliggend is ten aanzien van een Visie op talent en dat is de visie van organisaties op de mens (Ferwerda, 2010: min. 00:36.00). Hierbij hoef je niet alleen te denken aan medewerkers maar ook de klanten. Iedere organisatie heeft hier wel een beeld van, maar lang niet alle organisaties zullen dit vertaald hebben in een specifieke visie. In het kader van dit onderzoek beperk ik mij binnen dit thema tot de medewerker.

Visie op talent

Pagina 61

Illustratie 13: Beeldmerk Rabobank

Binnen de Rabobank-organisatie staat de mens in woord en beeld wel centraal en dit komt terug in de visie en de missie van de totale coöperatie. Het eerste en meest belangrijke waar je in dit geval aan kunt denken om dit te ondersteunen is ons beeldmerk, zoals in illustratie 13 weergegeven. De mens centraal is dus een duidelijk gegeven in wat de organisatie wil uitstralen, waarbij het feitelijk kan gaan om klanten, medewerkers en de mens in de omgeving van de organisatie. Hoe is de mens verankerd in de visie van de Rabobank-groep en wat zijn de uitgangspunten van deze visie? Het antwoord op deze vraag staat weergegeven in onze coöperatieve visie en is onderstaand weergegeven (Rabobank (samenst.), 2010 a): Uitgangspunten Visie Rabobank Bij de Rabobank gaat het in eerste instantie niet om geld, maar om het creëren van mogelijkheden. Geld is slechts een middel. Belangrijk uiteraard, maar uitsluitend omdat de coöperatie mensen in staat stelt te ondernemen, zelf richting te geven aan hun bestaan, hun ambities te verwezenlijken. Ooit werd de bank opgericht door ondernemende mensen die nagenoeg geen toegang hadden tot de kapitaalmarkt. Door op coöperatieve basis samen te werken ontstond een financiële instelling die het klanten mogelijk maakt hun financiële ambities te realiseren. Voorwaarde voor de continuïteit is het onderhouden van de solvabiliteit en liquiditeit van de Rabobank Groep. Bij alle activiteiten die banken ondernemen is dat het uitgangspunt. Desondanks betekent de coöperatieve identiteit, dat bankieren bij de Rabobank de ratio ontstijgt. Het is weliswaar een rationeel vak, maar raakt uiteindelijk ook altijd de emotie, het gevoel, het verlangen van mensen, de betekenis die mensen hechten aan de dingen die ze doen. Klanten én medewerkers. Klanten omdat ze ambities hebben, dromen koesteren, met een vraagstuk zitten. Medewerkers, omdat ze professionals zijn, een bijdrage willen leveren, iets willen bijdragen, iets achterlaten dat er toe doet. De visie, missie en strategie van de Rabobank is gefundeerd op een verscheidenheid aan documenten. Teksten waarin staat wat de Rabobank wil bijdragen aan de wereld, hoe ze dat wil doen en waarom. Vanuit welke kernwaarden en welke merkwaarden. Maar wat uiteindelijk telt, achterblijft, bezinkt en zichtbaar blijft, is wat mensen er samen van hebben gemaakt. Het verhaal dat ze elkaar vertellen en samen maken. In hun handelen en met hun woorden tonen medewerkers elke dag opnieuw de ware betekenis van de Rabobank. Dat is wat anderen van de bank zien en onthouden. Concreet betekent dit van buiten naar binnen kijken en niet omgekeerd, zoals maar al te vaak gebeurt. De buitenwereld bepaalt namelijk de positie van de Rabobank. Door onze coöperatieve grondslag is onze visie „ingebakken‟ in onze organisatie: samen bereik je meer dan alleen. De Rabobank beseft als geen ander dat je vanuit het gezamenlijk belang van mensen meer kan bereiken dan ieder afzonderlijk zou kunnen. We zijn immers opgericht door ondernemende mensen die op coöperatieve basis gingen samenwerken, om op die manier volwaardig deel te kunnen nemen aan het economisch verkeer. De mens en dus ook de medewerker worden duidelijk benoemd in de visie van de coöperatie. Een visie beschrijven is prima en bevat vaak mooie woorden. In deze is het echter de vraag in hoeverre het beleid en de uitvoering hieraan gevolg geven en hoe dit te relateren is aan talentontwikkeling op basis van de geformuleerde definitie. In dit kader kwam ik na een korte zoektocht in het HR-beleidsplan 2007-2010-2012 „Mensen maken de bank nog beter‟ het volgende tekstblok tegen (Rabobank Nederland (samenst.), 2010 b):

Visie op talent

Pagina 62

Talent koesteren Speciale aandacht verdient talentontwikkeling. De arbeidsmarkt wordt krap, doordat babyboomers met pensioen gaan en het aantal schoolverlaters terugloopt. De concurrentie op de arbeidsmarkt neemt daardoor toe. Zeker voor hoog opgeleiden en potentials. Om onze ambities waar te maken, hebben we juist aan die mensen behoefte; de werving richten we vooral op deze doelgroep én we koesteren ons eigen talent. De breedte en gevarieerdheid van onze organisatie is uitermate geschikt om ze vergaande toekomstperspectieven te bieden. In Nederland, in het buitenland. Grenzen tussen bedrijfsonderdelen mogen daarbij absoluut geen belemmering vormen. Voor hoge managementposities is het nodig om opvolgingsplanning in de organisatie in te bedden. Groepsbrede inzet en internationale oriëntatie krijgen daarbij een sterker accent. Natuurlijk blijft vakkennis belangrijk, maar op dit niveau spelen meer en meer leiderschapskwaliteiten en identificatie met coöperatieve uitgangspunten, normen en waarden een rol. Bovenstaande tekst roept duidelijk vragen op, zeker wanneer je dit afzet tegen de definitie van talent. Talent wordt in deze context vooral gerelateerd aan hoogopgeleiden en potentials die in de toekomst leidinggevende posities kunnen gaan bekleden binnen de organisatie en dat is een duidelijke tegenstelling tot de definitie. Voorgaand beeld wordt ook bevestigd in de presentatie die Bert Ferwerda, directeur HRM van de Rabobankgroep, heeft gegeven voor de GOR AB (Ondernemingsraad van Lokale banken), waarin de ontwikkeling bij financials gaat over de „Focus op het boeien en binden van jonge hoogopgeleide professionals‟ (Ferwerda, 2009). Hierbij echter wel de positieve kanttekening dat verderop in de presentatie de goeroe Richard Florida wordt aangehaald, waarbij de volgende tekst wordt geciteerd en dit feitelijk te verbinden is met de eerder geformuleerde definitie: Talent maakt het verschil Ik lees alleen over maatregelen om de oude economie weer op te pompen (.). De discussies gaan over wegen en infrastructuur terwijl ze over mensen en talenten moeten gaan‟. Het bedrijf dat dit door heeft en hun mensen stimuleert, heeft onherroepelijk een economische voorsprong. De vraag is of dit laatste alleen het beeld is dat Ferwerda heeft of dat dit ook wordt doorvertaald in woord en daad in de totale organisatie. Om dit te toetsen heb ik het document „Actualisering strategisch kader Rabobank Groep 2009-2012‟ bekeken, dat is opgemaakt in 2009 (Rabobank Nederland (samenst.), 2009 a). De statistieken op het gebied van talentontwikkeling, die in het document staan weergegeven in een staafdiagram onder de paragraaf „HR als kritische succesfactor‟ hebben betrekking op medewerkers die werkzaam zijn vanaf functieschaal 11. Om in dit kader even een beeld te geven; Binnen Rabobank Bollenstreek waren volgens opgave van HRM eind vorig jaar 332 medewerkers werkzaam. Binnen deze groep medewerkers lag het aantal medewerkers, dat werkzaam was in een functie vanaf functieschaal 11, lager dan 10 medewerkers. Dit laatste is dan inclusief de 4 directeuren. Het overgrote deel van de medewerkers was werkzaam in functies met een waardering tussen functieschaal 5 en 8. Wat in dit document ook opviel was dat van de 21 pagina‟s met relevante inhoud er slechts anderhalve pagina gewijd was aan zaken die betrekking hadden op het HR-domein, met daarbij de kanttekening dat er in totaal sprake was van 1 pagina tekst en een halve pagina met diagrammen. Tevens de kanttekening dat deze zogenoemde HR-paragraaf aan het einde van het totale document is geplaatst. De opmerking die dan bij mij opkomt is; Hoezo de medewerker met zijn talenten als het belangrijkste kapitaal van de organisatie! Is er op dit gebied dan nog iets anders te melden, wat beter aansluit op de eerder door mij geformuleerde definitie. Jazeker, in de onlangs ontwikkelde „Visie op leren en ontwikkelen‟ (Rabobank Nederland (samenst.), 2009 b) staat de volgende zinsnede opgenomen: Onze focus is gericht op de talenten van mensen. We waarderen wat mensen al kunnen en motiveren mensen om hun talenten in te zetten en verder te ontwikkelen.

Visie op talent

Pagina 63

Constatering is in ieder geval dat bovenstaande zinsnede beter aansluit op de geformuleerde definitie en dat het woord talent hier in een andere context „kan‟ worden gezien. De term talent wordt hierbij in ieder geval niet verbonden aan de opleiding en het potentieel van de totale persoon met een link naar een leidinggevende positie. Talent wordt gezien als wezenlijk onderdeel van de eigenschappen en kwaliteiten behorende bij het „zijn‟ van de individuele mens. Belangrijke begrippen die in ieder geval naar voren komen uit dit document zijn verandering in relatie tot de omgeving, flexibiliteit, innovatie, talent, leren en ontwikkelen en vertrouwen.

6.2.2.Visies en beleid Rabobank Bollenstreek op het gebied van talentontwikkeling Is voorgaande door te vertalen naar Rabobank Bollenstreek en in hoeverre komt de mens en zijn talenten terug in de visie, missie of het beleid van Rabobank Bollenstreek? Het antwoord hierop is dat dit deels terug te vinden in diverse stukken. Eerste constatering is dat de organisatie een visie en een missie heeft geformuleerd maar dat beiden nog onvoldoende „geland‟ zijn binnen alle lagen van de organisatie, wat ook naar voren komt uit onderdelen van het medewerkerstevredenheidsonderzoek die ook staan weergegeven paragraaf 8.2.1.. De medewerker komt wel duidelijk terug in de missie van Rabobank Bollenstreek, die onderstaand staat weergegeven (Rabobank Bollenstreek, 2008): Klant Centraal, medewerker vitaal, resultaat optimaal De missie is feitelijk door te vertalen naar een drietal strategische thema‟s en de medewerker wordt in ieder geval genoemd, maar hier valt op basis van de missie verder nog niets uit af te leiden. Is er dan los van de invulling op dit gebied binnen de diverse directoraten dan helemaal niets te vinden op strategisch niveau? Jawel, binnen het „Strategisch HR beleidsplan 2010-2012‟ van Rabobank Bollenstreek (Rabobank Bollenstreek (samenst.), 2009) komen de mens en zijn talenten nadrukkelijker naar voren. In het document staat de volgende relevante zinsnede weergegeven: Behoud van talent komt voorop te staan. In tijden van krimp moeten we veel moeite doen om de meest talentvolle werknemers te behouden. Het boeiende van bovenstaande zinsnede is dat het behoud van talent wordt gerelateerd aan krimp van de organisatie. Krimp is echter gezien de huidige economische situatie van de wereld om ons heen een gegeven. Organisaties gaan in een dergelijke context vaak over tot het snijden in kosten, waarbij het personeel over het algemeen de belangrijkste kostenpost is van een organisatie. Punt is echter dat organisaties in tijden van economische voorspoed mijns inziens evenveel, zo niet meer moeite hebben om talent te behouden. De verleiding voor medewerkers met talenten om te switchen van baan is in goede tijden zelfs groter ten opzichte van de huidige tijd van krimp. In economisch goede tijden vormen namelijk de „zak met geld‟ of de doorgroeimogelijkheden die men kan krijgen bij de concurrent of andere organisaties een grote lokroep voor talenten, terwijl in de huidige periode van economische malaise ook zekerheid een rol speelt. Neem als voorbeeld de situatie die voor de huidige economische crisis speelde. In deze tijd werden de zogenoemde talenten, waaronder medewerkers die nog geen enkele ervaring op de arbeidsmarkt hadden opgedaan, gelokt met leaseauto‟s en vooruitzichten waarbij de „sky the limit‟ was.

Visie op talent

Pagina 64

Kortom, behoud van talent is iets van alle tijden en organisaties zouden niet alleen in tijden van krimp veel moeite moeten doen. Daarnaast kun je in tijden van krimp de vraag stellen of organisaties wel de noodzakelijke investering willen doen voor het behoud en ontwikkelen van talent in welke vorm dan ook. Dit gezien de eerder benoemde drang tot kostenbesparing. Mijn mening wordt ook bevestigd door bijvoorbeeld Knegtmans. Hij stelt in de 1e alinea van de inleiding van het boek „TopTalent| De 9 universele criteria van toptalent‟ dat het werven en behouden van talent in alle tijden noodzakelijk is. Los van voorgaande roept de beschreven zinsnede ook de vraag op of hiermee niet voorbij wordt gegaan aan talent dat verborgen zit in de organisatie. Laten we in dit kader eens kijken wat er in dit document verder staat weergegeven met betrekking tot talentontwikkeling en of hier aansluiting kan worden gevonden bij de geformuleerde definitie. Binnen het „Strategisch HR beleidsplan 2010-2012‟ is, onder de paragraaf „Talentontwikkeling‟, de volgende tekst opgenomen: Het binnenhalen en ontwikkelen van talent is een speerpunt voor onze bank. Als we uitgaan van de persoonlijke vaardigheden, competenties en passies van werknemers, krijgen we daar betrokkenheid, flexibiliteit en visie voor terug. Hiermee creëren we een veerkrachtige organisatie die beter in staat is in te spelen op veranderingen en kansen te benutten. Wat feitelijk voren komt is dat het benutten van het binnen de organisatie aanwezige talent noodzakelijk is om mee te gaan met externe en interne veranderingen en het benutten van kansen. Deze kansen liggen intern bijvoorbeeld op het vlak van procesverbetering en extern op het gebied van het bedienen van de markt. Uitgaande van de eerder geformuleerde definitie zijn in deze tekst aanvullend een aantal interessante punten te ontdekken.  

Het eerste punt wat naar voren komt is „het binnenhalen van talent‟. Als je uitgaat van het aanwezige potentieel binnen de organisatie dan is het binnenhalen van talent minder van belang. Spijtig genoeg wordt dit nog niet als zodanig gezien. Het tweede punt wat opvalt, is dat het tweede deel van de eerste alinea en de tweede alinea prima zouden aansluiten op de definitie van talent, waarbij wel het begrip talent breder dient te worden getrokken.

In de volgende paragraaf zal op hoofdlijn worden beschreven welke instrumentaria nu worden toegepast binnen Rabobank Bollenstreek in relatie tot talentontwikkeling.

6.2.3.Instrumentaria Rabobank Bollenstreek op het gebied van talentontwikkeling Binnen Rabobank Bollenstreek zijn diverse instrumentaria beschikbaar. Ook op dit gebied is weer een nauwe band met Rabobank Nederland zichtbaar. Tevens is er sprake van bovenlokale samenwerking op het gebied van talentontwikkeling tussen diverse Rabobanken. De programma‟s staan beschreven in het adviesrapport „Talentontwikkeling binnen Rabobank Bollenstreek| Van vrijblijvendheid naar strategisch instrument‟ (Lee, 2010 c), dat is toegevoegd als in bijlage 4. Dit rapport is opgemaakt voor Core Course Strategisch Management. In illustratie 14 staan op hoofdlijn de programma‟s weergegeven, die behoren tot het instrumentarium van de lokale bank en Rabobank Nederland. Wat in het overzicht opvalt, is dat het wederom gaat om high potentials en een relatie tussen talent en de totale persoonlijkheid. De programma‟s zijn in dit opzicht wel consistent met de visie vanuit de organisatie op het gebied van talent, maar ook hier wordt weer een wereld vergeten.

Visie op talent

Pagina 65

Illustratie 14: Overzicht talentontwikkelingsprogramma‟s binnen Rabobank

Rabobank MTO (Management Talent Ontwikkeling) Dit Management Development programma is opgezet voor hoogopgeleide medewerkers van alle concernonderdelen en richt zich vooral op de ontwikkeling naar Senior en Executive kader functies, zoals statutair directeur bij een lokale bank. Medewerkers vanaf schaal 11, conform de Rabobank CAO, komen hiervoor in aanmerking. Rabobank Nederland is verantwoordelijk voor de organisatie en uitvoering van dit programma. Rabobank Talentencoöperatie Dit programma is gestart in 2009 en richt zich op medewerkers, en dan specifiek leidinggevenden, die werkzaam zijn bij lokale banken in de loonschalen 9-11. Hierbij is het uitgangspunt dat de deelnemers een stretch kunnen maken van twee loonschalen met een uitloop naar een Senior Kader functie. Rabobank Nederland is verantwoordelijk voor de organisatie en uitvoering van dit programma. Rabobank TopTalent Dit programma is een bovenlokaal samenwerkingsverband van diverse lokale Rabobanken. Het programma richt zich allereerst op het werven en begeleiden van extern/intern jong talent die aan het begin staan van hun carrière met een start vanaf schaal 6, waarbij een afgeronde HBOopleiding en/of een universitaire studie een vereiste is. Daarnaast is binnen dit programma een specifiek onderdeel opgenomen voor het intern/extern werven van talentvolle leidinggevenden, met een maximale stretch naar schaal 11. Per regio is een organisatie opgericht die verantwoordelijk is voor het faciliteren van werving- en selectieactiviteiten en begeleiding. De deelnemer is in dienst bij één lokale Rabobank en verricht gedurende een vastgestelde periode, in het kader van zijn/haar persoonlijke ontwikkeltraject, werkzaamheden bij diverse lokale Rabobanken in de regio. Iedere deelnemende Rabobank heeft in de begroting bovenformatie ruimte gereserveerd voor begeleiding met bijbehorende kosten.

Zoals beschreven in het eerder genoemde adviesrapport, leefde binnen HRM en de directie van Rabobank Bollenstreek het besef dat bovenstaand genoemde programma‟s onvoldoende recht deden aan talentontwikkeling binnen de organisatie. Op basis hiervan is 2009 het Talent Committee in het leven geroepen. Uitgangspunt hierbij was de gedachte dat er medewerkers binnen de organisatie werkzaam zijn die niet in aanmerking komen voor eerder genoemde programma‟s, maar wel als talentvol aan te merken zijn en daarom van toegevoegde waarde kunnen zijn voor het bereiken van strategische organisatiedoelen. De werking van dit instrument is onderzocht en staat beschreven in het adviesrapport. Onderstaand op hoofdlijn de werking van dit instrument. Programmadoel: Het binden van talenten aan de organisatie voor het invullen van vacatures waar specifieke kwaliteiten noodzakelijk zijn, zoals managers en specialisten. Selectie-eisen: Medewerkers met minimaal een HBO-diploma, twee beoordelingen met een „Zeer goed score‟ in de voorgaande twee jaren en een stretch van twee loonschalen ten opzichte van de huidige loonschaal. Selectieprocedure: De verantwoordelijke managers dragen proactief kandidaten aan, die worden beoordeeld door het Talent Committee, waarna een besluit wordt genomen over deelname aan het programma. Bij de selectie wordt rekening gehouden met ontwikkelpotentieel op het gebied van competenties die door de organisatie gekwalificeerd zijn als „kerncompetentie‟. Budget: Er is geen specifiek budget vrijgemaakt voor bijvoorbeeld opleidingen en groepsontwikkeling. Het faciliteren voor opleidingen valt onder verantwoordelijkheid van de direct leidinggevenden, die dit soort zaken meenemen in het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) van de medewerkers. Opvallend bij dit instrument is het ontbreken van een budget. Tevens wordt ook met dit instrument een link gemaakt tussen de totale medewerker en de term talent. Er wordt dus niet uitgegaan van medewerkers die niet als zodanig zijn aan te merken maar die wel over relevante individuele talenten beschikken.

Visie op talent

Pagina 66

Wat in deze positief naar voren komt is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement voor het proactief aandragen van talent, wat alleen niets zegt over de uitwerking hiervan. Daarnaast wordt hier duidelijk de relatie gelegd tussen het Persoonlijk Ontwikkel Plan van de medewerkers en talentontwikkeling. Onderstaand staan op hoofdlijn de belangrijkste conclusies weergegeven die staan beschreven in het adviesrapport.     

Het beeld van de deelnemers en de organisatoren, met betrekking tot de strategische doelstelling van het programma, is niet uniform. Het beeld betreffende de selectieprocedure van deelnemers en de rol van managers is overall uniform. De meningen over de strategische toegevoegde waarde van het programma zijn niet uniform. Bankbrede communicatie met betrekking tot het programma wordt als onvoldoende ervaren. De werking van het programma wordt door de deelnemers en de organisatoren positief ervaren.

6.2.4.Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) Met betrekking tot het Persoonlijk Ontwikkel Plan, zoals dit wordt toegepast binnen de organisatie, kan het volgende worden vermeld. Eenmaal per jaar heeft de medewerker met de leidinggevende een gesprek over zijn/haar persoonlijke ontwikkeling. Het gesprek is in zoverre vrijblijvend dat de medewerker kan aangeven of er wel of geen gesprek dient plaats te vinden en wat er wordt vastgelegd. Theoretisch gezien is de insteek van het POP-gesprek dat met de medewerker wordt gesproken over de competenties die de medewerker wenst te ontwikkelen. Hierbij is er sprake van een breed scala aan toepasbare competenties gerelateerd aan de werkomgeving. Op basis van de competenties wordt een activiteitenplan opgezet, met activiteiten die door de medewerker en/of de leidinggevende dienen te worden opgepakt. Deze activiteiten hebben als doel verdere ontwikkeling van de competenties. Daarnaast is er sprake van een opleidingencomponent, die gerelateerd is aan de benoemde competenties en de (toekomstige) functie die de medewerker op dat moment bekleedt of gaat bekleden. Dit alles is theorie. Even een korte blik vanuit mijn dagelijkse praktijk. De wijze waarop wordt omgegaan met het Persoonlijk Ontwikkel Plan is verschillend en wordt vaak beïnvloed door de insteek van de leidinggevende. Diverse medewerkers vinden het een „moetje‟, waarbij tijdens het gesprek vaak wordt gesproken over competenties die functie gerelateerd nog ontwikkeling behoeven. Vaak wordt niet gevraagd waar mensen goed in zijn en wat zij willen doen met hun talenten. Nu kan dit overigens wel kloppen als je niet de link legt tussen competenties en talenten, zoals eerder beschreven of de keuze maakt dit afzonderlijk te benaderen. Wat mij in ieder geval opvalt, is dat medewerkers deze gang van zaken accepteren en dit is een cultuuraspect wat duidelijk onderbelicht is. Let wel, voorgaande waarneming is niet overall het geval en als je de uitkomsten bekijkt van het Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO) (Rabobank Bollenstreek, 2010), in relatie tot loopbaanontwikkeling, dan zou dit ook niet kloppen. In illustratie 15 staan een aantal stellingen uit het MTO weergegeven met daarbij in de tweede kolom de percentages van medewerkers die het helemaal eens waren met de betreffende stelling. Tevens staat in de derde kolom het gemiddelde percentage, behorende bij de betreffende vraag, dat voortkomt uit onderzoeken bij andere lokale banken in 2007/2008. Kortom, het juist inzetten van het Persoonlijk Ontwikkel Plan zou een goede bijdrage kunnen leveren aan talentontwikkeling conform de eerder gedefinieerde definitie, alleen is dit veelal wel afhankelijk van het leiderschap en ook de cultuur binnen de organisatie.

Visie op talent

Pagina 67

Illustratie 15: resultaten uit het MTO met betrekking tot vragen inzake de loopbaan

Vragen MTO oktober 2009

Bollenstreek

Lokale banken

okt-09 2007-2008 Deze bank biedt voldoende opleidingsmogelijkheden voor het huidige werk

93

88

Er is voldoende begeleiding bij de loopbaanontwikkeling

74

68

Deze bank biedt voldoende mogelijkheden voor persoonlijke ontplooiing

87

77

Er is vertrouwen in de toekomstmogelijkheden binnen de organisatie

58

65

Er is vertrouwen in de toekomstmogelijkheden buiten de organisatie

60

57

Mijn baan biedt mogelijkheden voor persoonlijke groei en ontwikkeling

77

68

6.2.5.Talent-Q test Als laatste wil ik een aanvullend instrument benoemen, dat beschikbaar is binnen de organisatie. Het betreft de zogenoemde Talent-Q test (Talentq, 2010). Middels deze test kunnen medewerkers inzicht krijgen in hun talenten. Op zich een goed hulpmiddel, dat kan dienen als aanvulling op het Persoonlijk Ontwikkel Plan. Kanttekening hierbij is wel dat de rol van HRM hierbij faciliterend is en het initiatief uit dient te gaan van de verantwoordelijk manager. Evenals bij het Persoonlijk Ontwikkel Plan is de kwaliteit van verdere activiteiten afhankelijk van de invulling door de leidinggevende en aanvullend hierop van de drive van de medewerker.

6.3.Geluiden en berichten uit het veld Voor diverse andere onderdelen van dit themaonderzoek zijn medewerkers, HRM-adviseurs en leidinggevenden binnen Rabobank Bollenstreek geïnterviewd en de onderwerpen die uit dit thema naar voren komen zijn ook aan de orde gekomen in de interviews met Bert Ferwerda en Professor Peters. Voor dit thema is tijdens de interviews de volgende vraag gesteld, die gebaseerd is op de eerder geformuleerde definitie: Wat gaat er goed en minder goed met betrekking tot talentontwikkeling binnen Rabobank Bollenstreek? Onder wordt een aantal relevante inzichten weergegeven gevolgd door diverse quotes uit de interviews.

6.3.1.Inzichten uit interviews 





Relatief veel geïnterviewde collega‟s geven aan dat binnen Rabobank Bollenstreek aandacht is voor talent en het benoemen hiervan (Heemskerk, 2010: min. 00:10.21), (Trompert, 2010: min. 00:19.05), (Verhoeven, 2010: min. 00:13.26), (Graman, 2010: min. 00:09.43), (Turkenburg, 2010: min. 00:08.56), Goudzwaard, 2010: min. 00:18.05)). Kortekaas geeft ook aan dat de beweging binnen de bank zorgt voor meer ruimte op dit gebied (quote). Voorgaande is een duidelijke tegenstelling ten opzichte van de antwoorden van onder andere Kion (quote) en Paauw (Paauw, 2010: min. 00:02.09). De aanvulling van Trompert is dat hij dit op lokaal niveau wel goed vindt, maar dat dit in de Rabobankorganisatie niet prominent naar voren komt (quote). Dit laatste wordt feitelijk ook bevestigd door Peters, vanuit zijn ervaringen met studenten die werkzaam zijn bij de Rabobank (Peters, 2010: min. 0:11.18). Als je de opmerking van Trompert relateert aan de communicatie dan wordt dit bevestigd door Kion (Kion, 2010: min. 00:02.58). Wat ook als opvallend punt naar voren komt is dat de vraag wordt gesteld hoe het kan dat wij maar 5 deelnemers hebben aan de Talent Committee op een bestand van meer dan 300 medewerkers ((Hazelaar, 2010: min. 00:10.18), (Warmerdam, 2010: min. 00:11.55)). Via een andere insteek wordt dit benadrukt door Ferwerda met de stelling dat er veel meer kwaliteit en capaciteit in de organisatie zit (quote).

Visie op talent

Pagina 68

 

 



Diverse collega‟s, waaronder Kion (Kion, 2010: min. 00:02.58) en Duindam (Duindam, 2010: min. 18:00.00) bevestigen dat er meer dan voldoende instrumenten zijn voor talentontwikkeling. Volgens Bol is dit nog wel teveel gerelateerd aan de eigen functie en is een bredere oriëntatie lastig (quote). Met betrekking tot voorgaand punt geeft Been aan dat Rabobank Bollenstreek veel investeert in medewerkers (Been, 2010, min. 00:12.02), waarbij zij wel de kanttekening plaatst dat het nog professioneler kan. Overigens stelt Selhorst dat wij met het oog op continuïteit nog meer zouden mogen investeren in talentontwikkeling (quote). In aanvulling op voorgaande is Ram van mening dat de vrijblijvendheid tussen opleidingsinvesteringen en het leveren van een daadwerkelijke inspanning van de medewerkers voor het ontplooien van zijn talent soms te groot is (Ram, 2010 b: min. 00:4.54) Het onderdeel leiderschapsstijl komt slechts tweemaal duidelijk naar voren. In positieve zin gaat het dan om Bol, die aangeeft dat hij zich door coaching, in relatie met vrijheid, vertrouwen en ruimte heel snel heeft kunnen ontwikkelen (Bol, 2010: min. 00:09.25). Hierbij maakt hij wel de kanttekening dat hij pas te maken heeft gehad met 1 manager en dat hij dus geen vergelijkingsmateriaal heeft. Duindam geeft duidelijk aan dat hij zich zeker in het verleden op het gebied van talentontwikkeling niet geïnspireerd voelde door zijn leidinggevenden (Duindam, 2010: 00:18.00). Driessen geeft heel duidelijk aan dat wij ons feitelijk focussen op de verkeerde dingen bij het ontwikkelen van talent (quote). Turkenburg geeft in aanvulling hierop aan dat wij bij interne vacatures nog meer aandacht moeten geven aan de talenten van medewerkers in relatie tot opengevallen functies (quote). Quotes

Michel Kion, Assistent Accountmanager Private Banking, naar aanleiding van een eerdere vraag inzake de leiderschapsstijl in relatie tot talentontwikkeling (Kion, 2010: min. 00:02.58): 

Er wordt nu niet veel aan talentontwikkeling gedaan. We zijn nu meer bezig met de dagelijkse gang van zaken, een beetje het gaande houden en alles procesmatig op de rails krijgen.



Ik denk dat juist mensen die boven het maaiveld uisteken het idee nodig hebben dat ze opgemerkt worden, dat ruimte wordt geboden en dat er mogelijkheden zijn binnen de organisatie. Dat zijn denk ik randvoorwaarden die op dit moment niet sterk aanwezig zijn.



De organisatie op zich heeft ongekende mogelijkheden voor mensen met ambitie, maar de mogelijkheden worden niet onder de aandacht gebracht.

Jan Willem Paauw, Manager Servicemanagement op de vraag wat doen we nu goed en minder goed op het gebied van talentontwikkeling (Paauw, 2010: min. 00:09.19): Op papier, in beleidstukken, wordt aangegeven dat we aan talentontwikkeling doen, maar daar wordt nog te klein naar gekeken. Erik Bol, Kredietbeoordelaar afdeling Krediet en Risico Management en tevens deelnemer van Talent Committee, naar aanleiding van een eerdere vraag inzake de leiderschapsstijl binnen Rabobank Bollenstreek (Bol, 2010: min. 00:03.48): Met betrekking tot opleiding en de mogelijkheid je breder te oriënteren dan binnen de eigen functie vind ik dit beperkt. Ton Selhorst, Directeur Wholesale, op de vraag wat er minder goed gaat binnen de organisatie op het gebied van talentontwikkeling (Selhorst, 2010: min. 00:13.45): 

Wat ik nog toegevoegd zou willen zien, is dat wij de moeite nemen om extra te investeren in talent met als oogmerk daar op termijn de vruchten van te plukken.



Als je Rabobank-breed kijkt dan moet je toch zeggen dat het nog niet helemaal van de grond is gekomen omdat het bekende kostenverhaal altijd weer de kop opsteekt. Ik ben van mening dat je die kosten juist

Visie op talent

Pagina 69

moet inrekenen, omdat dat uiteindelijk een betere oplossing is dan elke keer weer achter de feiten aan te moeten lopen doordat je onvoldoende talent in huis hebt om de gaten te vullen. Prof. Dr. John Peters, Hoogleraar gedrags- en organisatiewetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, over de ervaringen en het beeld dat hij heeft over talentontwikkeling binnen de Rabobankorganisatie, mede op basis van de input van studenten die werkzaam zijn binnen de organisatie (Peters, 2010: min. 00:11.18): 

Bijvoorbeeld de Rabobank heeft allerlei talentenpools maar de ontevredenheid van het personeel is gigantisch. Ik heb onvoorstelbaar veel personeel van de Rabobank begeleid de afgelopen jaren en men is erg ontevreden hoe men met talenten omspringt, maar tegelijkertijd doet de Rabobank het uistekend. Dat staat los van het personeel.



Dat is een merkwaardige paradox, ook een beetje verklaard door de hele goede secundaire arbeidsvoorwaardenstructuur die Rabobank heeft. Je gaat er niet gauw weg, maar men zit een beetje in de comfortzone daar. Heel veel mensen zitten daar dingen te doen die ze eigenlijk beter zouden moeten en kunnen doen en dat melden ze ook. Het is een ideale werkplek, maar het is voor een deel het verknoeien van talent.

Bert Ferwerda, Directeur HRM Rabobankgroep, over talent binnen de organisatie (Ferwerda, 2010: min. 00:13.22): In mijn ogen zit er veel meer kwaliteit en capaciteit in de organisatie. Jan Driessen, Kredietanalist en voormalig Manager Bestuurzaken over wat er beter kan met betrekking tot talentontwikkeling (Driessen, 2010: min. 00:09.07): 

Wij kijken onvoldoende naar wat een persoon goed kan, wat is zijn talent.



Als je een hele goede linksbuiten hebt, moet je zorgen dat hij nog beter wordt en hem niet rechtsachter zetten.

Naar aanleiding van de vraag over zijn Visie op talentontwikkeling (Driessen, 2010: 00:11.23): Wij creëren teveel eenheidsworst, dus iedereen moet alles een beetje kunnen, maar zo werkt het niet bij talent. Martin Kortekaas, Manager Binnendienst Retail, op de vraag wat er volgens hem goed gaat (Kortekaas, 2010: min. 00:13.18): De organisatie zat op slot. Je ziet de organisatie in beweging komen waardoor ruimte komt voor talentontwikkeling.

Visie op talent

Pagina 70

6.4.Conclusies In paragraaf 6.1. is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd voor dit thema: Hoe wordt binnen Rabobank Bollenstreek, vanuit strategisch perspectief, omgegaan met talentontwikkeling en wat is in dit kader de relatie met Rabobank Nederland? Onderstaand de belangrijkste inzichten met aan het einde van deze paragraaf de overall conclusie. 





  



 

Een duidelijke en eenduidige „Visie op talent‟ ontbreekt binnen Rabobank Nederland en Rabobank Bollenstreek. Talentontwikkeling wordt benoemd in diverse aanwezige visies en strategische stukken. Hierbij valt op dat het vaak gaat om de term talent gekoppeld aan de persoon en dan de zogenoemde High Potentials. Overigens is het ontbreken van eenduidige visie niet uitzonderlijk want uit het onlineonderzoek, en dan specifiek illustratie 8 in paragraaf 5.3.1., komt naar voren dat slechts 39% van de onderzoekspopulatie positief antwoordt op de vraag of er binnen de organisatie waar hij/zij werkzaam is sprake is van een visie op talent. Behoudens in de „Visie op leren‟ heb ik op het gebied van de visies geen tot weinig aansluiting gevonden op de eerder geformuleerde definitie. Voorgaande wordt in de interviews ook bevestigd met betrekking tot de aandacht voor talentontwikkeling in de dagelijkse praktijk. Hierdoor wordt vanuit de diverse visies, het daaropvolgende strategische kader en de werking in de dagelijkse praktijk een complete wereld vergeten. Talentontwikkeling wordt in diverse visies en stukken gerelateerd aan innovatie, creativiteit, verandering en het inspelen op kansen, wat ook aansluit op de gedachtegang van Erickson & Gratton, zoals beschreven in paragraaf 5.2.2. Hierbij wel de kanttekening dat deze auteurs de betreffende begrippen relateren aan de werving en selectie van talenten. Op basis van de beschreven zaken valt te concluderen dat talentontwikkeling wel belangrijk wordt gevonden, maar dat dit niet de plaats krijgt die het verdient met als voorbeeld het genoemde document inzake de herijking van het strategisch kader. Uit het literatuuronderzoek en veldonderzoek komt naar voren dat binnen de organisatie voldoende instrumentaria beschikbaar zijn voor talentontwikkeling van de zogenoemde High Potentials Het lokale talentontwikkelingsprogramma „Talent Committee‟ wordt door de deelnemers als positief ervaren. Hierbij wel de kanttekening dat de strategisch toegevoegde waarde en de link naar de strategische doelstellingen van de organisatie niet helder zijn. Tevens komt uit het rapport naar voren dat de bankbrede communicatie in dit opzicht als onvoldoende wordt ervaren. Daarnaast komt uit de interviews de vraag naar voren of het aantal deelnemers dat is aangemerkt als talent wel voldoende representatief is voor de organisatie. Voor de medewerkers en de ontwikkeling van hun persoonlijke talenten, in relatie tot de werkomgeving, kan onder andere gebruik worden gemaakt van het Persoonlijk Ontwikkel Plan, waarbij de kanttekening kan worden geplaatst dat gebruik van dit instrument erg afhankelijk is van cultuur en ook van leiderschap. Aanvullend de opmerking dat er dan wel een relatie wordt gelegd tussen talentontwikkeling en competenties, wat niet strookt met de mening van diverse auteurs in hoofdstuk 4. Uit de interviews komt naar voren dat er geen eenduidig beeld is over de kwaliteit van talentontwikkeling binnen Rabobank Bollenstreek en de Rabobank-organisatie in het algemeen. Uit de resultaten van het MTO, die staan weergegeven in illustratie 15, kun je concluderen dat medewerkers bij meerderheid tevreden zijn over de loopbaanbegeleiding in de organisatie, wat deels te koppelen is aan talentontwikkeling. Dit strookt overigens niet met mijn persoonlijke waarneming. Dit laatste wordt deels ook bevestigd door de mening van Peters die naar voren kwam uit het interview.

Wat is op basis van voorgaande nu de overall conclusie: Uitgaande van de eerder geformuleerde definitie wordt binnen de Rabobank-organisatie en dan specifiek Rabobank Bollenstreek nog onvoldoende invulling gegeven aan de ontwikkeling van individueel talent en worden dus kansen gemist, met daarbij wel de kanttekening dat een opwaartse lijn zichtbaar is.

Visie op talent

Pagina 71

7.Leiderschapsstijl en talentontwikkeling bij commerciële organisaties 7.1.Inleiding Gezien de Major is het thema leiderschap een belangrijk onderdeel van de geformuleerde probleemstelling. In het volgende hoofdstuk wordt dit nader beschouwd vanuit de context van Rabobank Bollenstreek. Het is echter van belang dit ook te bekijken vanuit een breder perspectief en om tunnelvisie te voorkomen waardoor nieuwe inzichten kunnen worden gebruikt voor het beantwoorden van de geformuleerde probleemstelling. De onderzoeksvraag, behorende bij dit deel van het onderzoek is als volgt geformuleerd: Welke vorm van leiderschap binnen commerciële organisaties wordt gehanteerd en kan van invloed zijn op het ontwikkelen van „talent‟? Bij dit onderdeel is vooral gekeken naar de gehanteerde vormen van leiderschap en wat de effecten hiervan zijn op de medewerkers en de organisatie. Voor het verkrijgen van het beeld is gebruik gemaakt van inzichten die naar voren zijn gekomen uit het literatuuronderzoek, de gevoerde interviews in het kader van het veldonderzoek en daarnaast de uitkomsten van onderdelen van het online-onderzoek. De conclusies zijn geplaatst in paragraaf 7.5.

7.1.1.De gekozen definitie voor het begrip „Leiderschap‟ Het is niet de sterkste van een soort die overleeft en ook niet de meest intelligente, maar diegene die het meest ontvankelijk is voor verandering. Charles Darwin (1809-1882) Dit citaat dekt wat mij betreft een belangrijk deel van de lading in relatie tot leiderschap. De veranderingen in de wereld zijn zo groot dat het niet meer zo kan zijn dat de managers van deze wereld hun ding blijven doen zonder te veranderen. De veranderingen hebben niet alleen betrekking op de omgeving van organisaties, maar ook op interne factoren. Denk bijvoorbeeld aan technologische ontwikkeling op het gebied van onder andere E-HRM, zoals beschreven in het adviesrapport „E-HRM, gereedschap voor het realiseren van een professionele samenwerking‟ (Lee, 2010 d), dat is toegevoegd als bijlage 5. Je kunt echter ook denken aan de invoering van „Het nieuwe werken‟, dat nu binnen organisaties op stapel staat. Wat Dik Bijl, auteur van het boek „Aan de slag met het nieuwe werken‟, aangeeft is dat veel leidinggevenden moeite hebben met deze veranderingen (Bijl, 2010: p. 68). Uit beide voorbeelden komt duidelijk naar voren dat het draait om loslaten en vertrouwen in de mens en de technologie. Denk bij de verandering ook aan jonge medewerkers van de Generatie-Y, die zeer breed georiënteerd zijn en een breed scala aan talenten hebben die wezenlijk anders zijn dan de talenten van huidige volwassenen. Spangenberg en Lampert hebben dit beschreven in hun boek „De grenzeloze generatie‟, dat gebaseerd is op 25 jaar onderzoek. De verschillen zijn opgenomen in een overzicht met de beschrijving van algemene en basale patronen die betrekking hebben op de talenten en competenties van de huidige generatie jongeren en de huidige generatie volwassenen (Spangenberg & Lampert, 2009: p. 193), zie illustratie 16. Als je al alleen al kijkt naar dit overzicht en dit koppelt aan alle ontwikkelingen die binnen en buiten organisaties plaatsvinden, dan wordt duidelijk dat verandering onontkoombaar is en dat een aanpassing van leiderschapsstijl noodzakelijk is. Voorgaande is mee te nemen in de vraag; Wat betekent leiderschap? Als je deze vraag aan 100 verschillende mensen stelt, is de kans aanwezig dat je 100 verschillende antwoorden krijgt. Op basis van de genoemde ontwikkelingen en de geformuleerde definitie is gekozen voor onderstaande beschrijving van het begrip leiderschap (Innovatief leiderschap (samenst.), 2010). Dit met de aanvulling dat deze beschrijving ook het beste past bij mijn persoonlijke visie en beleving op het gebied van leiderschap:

Visie op talent

Pagina 72

Leiderschap is een complex van competenties. Het bestaat uit;  de kunst van het mobiliseren van mensen zodat zij de realiteit en de consequenties van een veranderproces onder ogen zien.  de kunst om het individu en het collectief voor te bereiden op en mee te nemen in die verandering.  de capaciteit om mensen te leiden naar een zelfgekozen leidersrol. “Leiden” is een werkwoord. Leiders doen iets of laten iets na. Daardoor brengen zij mensen in beweging. Leiden is keuzes maken om een doel te bereiken samen met anderen. Sommige mensen zijn leiders van nature; de meeste leiders daarentegen hebben geléérd om te leiden. Zij hebben ook geleerd op welke manieren aanpassing leidt tot succes. Leiden staat vaak gelijk aan „trial and error‟: experimenteren en moed tonen. En in staat te zijn al die bewegingen te sturen. Bij jezelf en “je medewerkers”. In de richting van het doel. Illustratie 16: De werelden van competenties van jongeren en volwassenen volgens Spangenberg & Lampert

Jongeren

Volwassenen

Naar buiten gericht Snel kunnen leren Kennis opzuigen Talen leren Lichamelijke inspanning Excessief emotioneel Subjectgericht Fragmentarisch Eclectisch Luid Direct, assertief Confronterend Brutaal Zelfgericht Onbezonnen Jong

Meer naar binnen gericht Grotere verbanden zien Kennis toepassen Inzicht hebben Strategische planning Verbinden emotie en ratio Objectgericht, afstand kunnen nemen Holistisch Samenhangend Terughoudend Eerder gereserveerd, gêne Empatisch, invoelend Bescheiden Sociaal Levenswijs Volwassen

7.2.Wat zeggen en schrijven de goeroes en andere relevante personen De vraag die in deze dient te worden beantwoord is of er aansluiting kan worden gevonden op de eerder geformuleerde definitie van talent, in relatie tot de gekozen beschrijving van leiderschap. Wie kunnen deze vraag en de onderzoeksvraag nu beter beantwoorden dan een aantal „goeroes‟ en andere relevante personen, die artikelen en boeken hebben gepubliceerd op dit gebied, waarbij de inhoud vaak gebaseerd is op breed onderzoek.

7.2.1.Mathieu Weggeman Sluit de gekozen beschrijving voor leiderschap aan op het gedachtegoed en de visie van één van de bekende Nederlandse denkers op dit gebied? En kan er een link worden gemaakt met de geformuleerde definitie voor talent? Het antwoord is niet eenduidig ja, maar er zijn zeker raakvlakken te ontdekken in het gedachtegoed van Weggeman dat staat beschreven in het boek „Leidinggeven aan professionals, niet doen!‟ (Weggeman, 2007: p.

Visie op talent

Pagina 73

141-171). Volgens Weggeman zijn er 6 belangrijke taken die behoren tot de noodzakelijke managementstijl binnen een kennisintensieve organisatie: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Het participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie Het inspireren van mensen Er zijn, goed waarnemen en communiceren Durven differentiëren (sturen op output tenzij….; assertief optreden naar mensen die niet meer zo goed zijn in hun vak) Willen functioneren als “hitteschild” voor de ruis van boven Praktiseren van een gezaghebbende, maar dienende attitude

Kijkende naar het gedachtegoed van de auteur zijn er interessante aanknopingspunten, die aansluiten op de geformuleerde definitie van talent en ook op de gekozen beschrijving van het begrip leiderschap. Onderstaand staan de belangrijkste punten, die voortkomen uit de 6 genoemde taken, weergegeven. Waar Weggeman in ieder geval duidelijk is valt onder taak 1. Hij benoemt hier 3 soorten managers:  



Hij stelt dat „De Rijnlandse manager‟ dient te worden gekoesterd. Dit soort managers is duidelijk bezig met het binden en boeien van medewerkers en het bieden van leermogelijkheden. De „Planning & Control Technocraat‟ als manager heeft daarentegen niets met het binden en boeien. De medewerker is in zijn ogen zelf verantwoordelijk voor de deskundigheidsbevordering en hij heeft ook niets met de begrippen „loyaliteit, commitment, family feeling, sense of belonging, esprit de corps en shared values‟. Gebruik maken van de informatietechnologie is duidelijk zijn ding. Zoals Weggeman stelt moeten dit soort managers terug naar de koekjesfabriek. De „Egocentrische manager‟ is machtsgedreven en alleen geïnteresseerd in de eigen loopbaan. Als hij al iets voor anderen doet, dan is dit geredeneerd vanuit eigen belang. Zoals Weggeman stelt geef je dit soort managers veel en moeilijke opdrachten zodat hij vanzelf verdwijnt.

Je kunt je afvragen of de wereld zo zwart-wit is als Weggeman stelt. De omschrijving van de „Egocentrische Manager‟ is zeker niet passend bij het ontwikkelen van mensen en het ontplooien van talent. Bij de eerste omschrijving kun je ook twijfels hebben, zeker wanneer je dit relateert aan de technologische ontwikkelingen van deze tijd en de behoeften van bijvoorbeeld de Generatie-Y. Even een kleine zijstap. Weggeman hecht belang aan begrippen als „loyaliteit, commitment, family feeling, sense of belonging en esprit de corps‟. Hij relateert dit aan begrippen als ondernemerschap en innovatie. De managers die hij benoemt zijn managers met een faciliterende en conditionerende taakopvatting die veel investeren in relaties en verticale communicatie (Weggeman, 2007: p. 203). Wat ook naar voren komt onder taak 4 is dat Weggeman stelt dat je als manager moet durven te differentiëren. Niet iedereen is gelijk en heeft dezelfde waarde voor de organisatie, waardoor dus ook de stijl van leidinggeven wezenlijk kan verschillen per medewerker. Voorgaande wordt ook bevestigd door Baarda en Frijde in paragraaf 7.3.4. Zoals Weggeman stelt zal de leider bijvoorbeeld soms medewerkers die te hard gaan moeten remmen, met betrekking tot innovaties en projecten, en anderen weer moeten stimuleren voor het realiseren van meer tempo.

Ook wil ik kort uitlichten wat Weggeman benoemt onder taak 6. Bij leidinggeven aan professionals is het in ieder geval van belang dat de leidinggevende op hoofdlijn kennis heeft van het proces, in combinatie met een dienende attitude. Daarnaast haalt hij de Rijnlandse werkcultuur aan en de negatieve invloed die er zou zijn door de huidige generatie managers met een MBA-achtergrond. Hierbij deponeert hij de stelling dat managers met een MBA-titel bij de aansturing teveel uitgaan van kwantificeerbare gegevens en te weinig kijken naar de mens in het bedrijf. Hier ben ik het overigens niet volledig mee eens, want hier wordt teveel gegeneraliseerd.

Visie op talent

Pagina 74

Overigens is Weggeman niet uniek met zijn kritiek op manager met een MBA-achtergrond, want zoals hij in hetzelfde hoofdstuk aangeeft heeft onder andere Mintzberg zich eerder op een minder positieve wijze uitgelaten over de kwaliteit van de MBA-opleidingen, wat overigens in een iets andere context ook staat weergegeven onder paragraaf 1.1. Mintzberg geeft in deze tevens aan dat een effectieve manager zich kenmerkt door genuanceerd gedrag, empatisch vermogen en door betrokkenheid met mensen in de organisatie. Weggeman breekt in ieder geval een lans voor een faciliterende en vooral dienende leiderschapsstijl. Hij haalt hierbij de onderstaande uitspraak aan van de Chinese filosoof Lao-Tse (600 v Chr.), waarmee hij aangeeft dat het pleidooi voor dienend leiderschap niet iets is van het nu, maar van alle tijden. A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves.

7.2.2.Manfred Kets de Vries Hoe kijkt een andere bekende Nederlandse goeroe, Manfred Kets de Vries, aan tegen leiderschap en dan specifiek tegen leiderschapsstijl. Belangrijke raakvlakken op dit gebied staan in het boek „Leiderschap ontraadseld‟ waarin Kets de Vries het volgende stelt en wat mij intrigeerde (Kets de Vries, 2007: p. 145-156); Zonder ondergeschikten kan er geen leider zijn en alle leiderschapsactiviteiten gebeuren in een bepaalde context. Dus moeten we, om leiderschapsgedrag te begrijpen niet alleen kijken naar de persoonlijkheidsstructuur van de leider, maar ook naar die van ondergeschikten en naar de kenmerken van de specifieke situatie. Bepaalde leiderschapsstijlen passen eenvoudigweg niet bij bepaalde types ondergeschikten of situaties. Kets de Vries legt nadrukkelijk de link tussen de context en de leiderschapsstijl, maar wat mijns inziens nog veel belangrijker is, is dat hij aangeeft dat een leiderschapsstijl feitelijk beïnvloed wordt door de persoonlijkheidsstructuur van de ondergeschikten en niet andersom. Om zijn gedachtegoed kracht bij te zetten heeft Kets de Vries de factoren, die volgens hem van invloed zijn op de leiderschapsstijl, visueel samengevoegd in een figuur dat als illustratie 17 staat weergegeven. Wat opvalt binnen dit model is dat cultuuraspecten en ook de omgeving een significante rol spelen. Illustratie 17: Het leiderschapsdomein van Manfred Kets de Vries

Leider Karaktertype Waarden/attitude/overtuigingen positie ervaring

Ondergeschikten Karaktertype waarden/attitude overtuigingen groepscohesie

Visie op talent

Leider schap

Situatie aard van de taak ontwikkelingsfase organisatie variabelen in de organisatie bedrijfscultuur aard van de bedrijfstak sociaal economische/politieke omgeving

Pagina 75

7.2.3.Marcus Buckingham & Curt Coffman Buckingham en Coffman putten voor hun inzichten, naast de aanwezige kennis en ervaring, uit de resultaten van een breed opgezet onderzoek. Wat zijn volgens de auteurs de belangrijkste conclusies uit het onderzoek van Gallup dat wordt beschreven in het boek „Weg met alle regels‟ (Buckingham & Coffman, 1999: p. 49-51). De auteurs concluderen dat excellente onderscheidende managers de volgende stappen ondernemen:    

Selecteer op talent Definieer de juiste resultaten Concentreer u op de sterke punten Moedig de medewerker aan, terwijl zij zichzelf ontwikkelen de juiste plaats voor zichzelf te vinden

Los van voorgaande concluderen de auteurs dat excellente managers gebruik maken van het volgende gemeenschappelijke inzicht: Excellente leiders weten dat iedere individu zijn eigen motivatie heeft, denkt op zijn eigen manier en op zijn eigen manier omgaat met anderen. Excellente leiders weten dat er grenzen zijn waarin zij anderen naar hun hand kunnen zetten. Excellente leiders focussen niet op het ontwikkelen van vaardigheden en bekwaamheden om de tekortkomingen van individuen op te heffen, wat feitelijk strookt met de conventionele manier van handelen. Zij doen juist hun voordeel met deze tekortkomingen en proberen iedere medewerker te helpen steeds meer degene te worden die hij al is. In eenvoudige bewoordingen komt dit op het volgende neer:    

Mensen veranderen niet of nauwelijks Verspil geen tijd aan pogingen er iets in te stoppen dat ze niet hebben meegekregen Probeer voort te bouwen op wat ze werd meegegeven. Dit alles is al moeilijk genoeg

Wat duidelijk naar voren komt, is dat de focus van een excellente manager dient te liggen op de kwaliteiten van de medewerker in plaats van op de tekortkomingen. Wat ook naar voren komt is dat de leiders de Leiderschapsstijl feitelijk aanpassen aan het individu en niet andersom. Boeiende is dat dit bij Kets de Vries en Weggeman ook naar voren komt. Ook spelen het selectieproces en het definiëren van resultaten een belangrijke rol in het geheel, wat aansluit bij het gedachtegoed van Buckingham. Bij dit laatste de constatering van de auteur dat dit relevant te noemen is voor commerciële organisaties en gerelateerd is aan de externe dynamische omgeving. Je medewerkers dwingen om een aantal voorgeschreven stappen uit te voeren, leidt hooguit tot het voorkomen van onvrede bij klanten. Als u de klant echt tevreden wilt stellen en pleitbezorgers wilt creëren, komt u er daarmee niet. In plaats daarvan moet u medewerkers selecteren die goed kunnen luisteren en talent hebben voor kennisoverdracht en hen moet u focussen op eenvoudige „emotionele resultaten‟ als partnerschap en een goed advies.

7.2.4.Rolf Baarda & Glenn Frijde Wat kan nog meer gezegd worden in aanvulling op voorgaande. In deze wil ik kort de definitie van Baarda en Frijde aanhalen, die staat weergegeven in het boek „Human Business Engineering| Het organiseren van talent‟ (Baarda & Frijde, 2008: p. 28). In het gedachtegoed van de auteurs is leiderschap als volgt te definiëren: Onder leiderschap verstaan wij het vermogen om door natuurlijk overwicht het vertrouwen van anderen te verkrijgen. Wat in deze definitie naar mijn mening zeer sterk is heeft te maken met het feit dat vertrouwen is opgenomen als onderdeel van de definitie. De link tussen leiderschap en talentontwikkeling wordt indirect benoemd doordat „natuurlijk overwicht‟, in relatie staat tot het „verkrijgen van vertrouwen van anderen‟. Daarnaast komt in relatie tot het begrip leiderschap het woord „dienend‟ ook duidelijk naar voren.

Visie op talent

Pagina 76

De auteurs stellen dat dienstbare leiders garant staan voor duurzaam succes, waarmee zij in het boek tevens de parallel trekken met de 5th level leaders‟, zoals gedefinieerd door Jim Collins (Collins, 2001: p. 27-48). Oftewel, 5th level leadership is niet alleen van toepassing voor topmanagers (Baarda & Frijde, 2008: p. 125-126). Overigens plaatsen zij dienstbaar leiderschap mijns inziens wel in het juiste en niet al te zweverige perspectief middels de volgende zin, die in het boek staat weergegeven op pagina 80: Leiders in de organisatie moeten ruimte bieden aan mensen die ruimte nodig hebben om hun idealen te realiseren én ze moeten de shit van buiten afvangen‟. Wat deze auteurs ook aangeven en wat goed aansluit op het gedachtegoed van onder andere Weggeman is dat „iedereen gelijk is maar niet iedereen is gelijkwaardig‟, waarbij zij dit relateren aan talenten in relatie tot hun positie in de kudde. Hierbij kan de kudde worden gezien als organisatie.

7.2.5.Lidewey van der Sluis In haar inaugurale rede voor Nyenrode geeft Van der Sluis ook duidelijk haar mening over de rol van Leiderschapsstijl bij de aansturing van talent (Nyenrode (red.) 2008: p. 13-14). Kijkend naar de essentie van het eerste deel van onderstaande tekstblokken komt ook hier weer duidelijk het belang van de context en ook een dienende leiderschapsstijl naar voren. Tevens maakt Van der Sluis, evenals Buckingham en Coffman, heel duidelijk de koppeling van talentontwikkeling naar het stellen van duidelijke doelen. Talent aansturen kan op uiteenlopende wijzen effectief gebeuren. Dit betekent dat diverse leiderschapsstijlen en –aanpakken ertoe kunnen leiden dat medewerkers op een doelmatige talentgerichte manier kunnen worden aangestuurd. Dit is mede het gevolg van het feit dat effectief leiderschap deels contextueel bepaald is. Deels ook niet, want effectieve leiders geven ten alle tijden een doel aan. Dit is een essentieel element van leiderschap. Leidinggeven is richting geven. In de huidige tijd is er onder de diverse stakeholders van organisaties een roep om waardevol leiding te geven en dienend aan te sturen. Wat deze aspecten van leiderschap inhouden, zal ik toelichten. Iemand die talenten aanstuurt vanuit de verantwoordelijkheid om een organisatie –of een deel daarvan –de weg te wijzen en mensen te motiveren en te stimuleren om die weg ook te bewandelen, is een leider. Hèt kenmerk van zo‟n leider is dat hij/zij medewerkers aan zich weet te binden door hen in staat te stellen en uit te dagen een bijdrage te leveren aan de organisatiedoelen. In onderstaande beschrijving bevestigt Van der Sluis dat vertrouwen en inspiratie, in relatie tot leiderschap en talentontwikkeling, van groot belang zijn. Los van de diverse auteurs die ook deze lijn volgen komt dit ook terug uit de antwoorden op een vraag uit het uitgevoerde online-onderzoek, zie illustratie 16 in paragraaf 6.3.1. Ook benoemt Van der Sluis het begrip dienend leiderschap. Uit lopend onderzoek binnen de leerstoel blijkt dat de huidige generatie arbeidskrachten bij een bedrijf wil werken waar een sterke leider de scepter zwaait; iemand die ze vertrouwen en bewonderen om zijn of haar persoonlijkheid en/of sociaal-ecologische bewogenheid. Deze millenials zoeken een integere leider voor wie ze zich willen inzetten, gegeven hun eigen waardebesef, ambities en levensdoelen. Gewaardeerde en inspirerende leiders spreken aan omdat dit type leiders uitdragen dat zij zonder hun medewerkers vleugellam zijn. Zij gunnen het applaus aan de medewerkers vanuit stewardship, vanuit dienend leiderschap.

Visie op talent

Pagina 77

7.3.Geluiden en berichten uit het veld 7.3.1.Inzichten voortkomende uit het online-onderzoek In het kader van dit thema is 1 onderzoeksvraag gesteld aan de onderzoekspopulaties binnen het onlineonderzoek, zie illustratie 18. Significante verschillen per doelgroep worden vermeld per onderdeel. Illustratie 18: Uitkomsten vraag 9d onderzoek MWM2 In hoeverre ben je het eens of oneens met de volgende stelling? De leidinggevenden binnen mijn organisatie zijn voldoende capabel om een bijdrage te leveren aan talentontwikkeling.

Legenda totaalbeeld 1

Helemaal mee eens

5,7%

6

2

Mee eens

35,2%

37

3

Niet mee eens, mee oneens

26,7%

28

4

Mee oneens

20,0%

21

5

Helemaal mee oneens

9,5%

10

6

Weet niet/geen mening

2,9%

3

Opvallend punt na uitsplitsing van de onderzoekspopulatie: Slechts 31,1 (3,8%/28,3%) van de medewerkers is overtuigend van mening dat zijn/haar leidinggevende capabel genoeg is om een bijdrage te leveren aan talentontwikkeling, wat blijkt uit de scores op de antwoorden 1 en 2. Ook binnen het leidinggevend kader is dit beeld niet echt overtuigend met 50% (7,7%/42,3%).

7.3.2.Inzichten voortkomende uit interviews Voor dit thema is tijdens de interviews de volgende vraag gesteld: Welke leiderschapsstijl is noodzakelijk om talent tot bloei te laten komen? Onderstaand een kort overzicht met relevante inzichten en daarna een aantal opvallende quotes:    

In relatie tot talentontwikkeling wordt leiderschapsstijl diverse malen gekoppeld aan de context binnen organisaties. Niet alle geïnterviewden zijn overtuigd van het belang van leiderschap in relatie tot talentontwikkeling. Het belang van de eigen „ik‟ in relatie tot leiderschapsstijl komt diverse malen naar voren. Leiderschapsstijl in relatie tot talentontwikkeling, waarbij de leidinggevende accepteert dat mensen groter kunnen worden dan henzelf, wordt tot twee keer toe vrijwel letterlijk genoemd.

Quotes Prof. Dr. John Peters, Hoogleraar gedrags- en organisatiewetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, naar aanleiding van de vraag naar de invloed van leiderschap op talentontwikkeling (Peters, 2010: min. 00:06.43): Leiderschap wordt geweldig overschat en ook weer onderschat.

Visie op talent

Pagina 78

Yolande van der Veer, zelfstandig ondernemer en oprichter van Uniting Talent, over de invloed van leiderschapsstijl op talentontwikkeling en welke leiderschapsstijl wenselijk is (Veer, 2010: min. 00:04.35): 

Leiderschapsstijl is direct gekoppeld aan talentontwikkeling.



Gerelateerd aan de context van de omgeving, heb je leiders nodig die het kunnen verdragen dat de mensen die ze binnenhalen groter zijn dan ze zelf zijn.



De vraag is, kunnen leiders hun eigen dingen aan de kant zetten om mensen te kunnen laten groeien.



Wat wordt gevraagd, wat is nodig en wat kan beweging brengen.

Uitleg van Glenn Frijde, auteur van het boek Human Business Engineering, naar aanleiding van de geformuleerde definitie en de relatie met leiderschap (Frijde, 2010 a: min. 00:07.49): 

De behoefte te hebben anderen groter te maken, dus het mag nooit over ik gaan.„Je groeit van ik naar wij‟.



Leiderschap kun je definiëren als het geven van betekenis.

Sander Kerkhoffs, Country Manager StepStone Solutions, op de vraag wat hij voor gehanteerde leiderschapsstijlen tegenkomt en welke stijl nodig is om talent tot bloei te laten komen (Kerkhoffs, 2010: min. 00:20.50): 

Er zijn stijlen die in sommige omgevingen leiden tot succes en die in andere omgevingen leiden tot minder succes, maar die heel erg afhankelijk zijn van de situatie waar je als organisatie inzit.



In de top van organisaties is het de vraag of mensen bezig zijn met het managen van hun club of het managen van het eigen tafeltje of eigen kamertje.‟



Het beste leiderschap zie je toch vaak in de tussenlaag, waar het gaat over de operatie.



Wanneer het gaat om creatieve processen is het leggen van verantwoordelijkheid bij medewerkers heel belangrijk om het talent dat er in zit er uit te krijgen.

7.4.Conclusies De onderzoeksvraag voor dit thema is in paragraaf 7.1. als volgt geformuleerd. Welke vorm van leiderschap binnen commerciële organisaties wordt gehanteerd en kan van invloed zijn op het ontwikkelen van „talent‟? Onderstaand de belangrijkste inzichten met aan het einde van deze paragraaf de overall conclusie. 

  

De benodigde leiderschapsstijl, in relatie tot talentontwikkeling, wordt vaak gerelateerd aan de context, wat vanuit de literatuur door onder andere Kets de Vries en Van der Sluis wordt bevestigd. Hierbij wordt ook duidelijk de koppeling gemaakt met de persoonlijkheidskenmerken van de individuele medewerker en de invloed hiervan op de leiderschapsstijl. Leidinggevenden moeten verder durven kijken dan hun eigen ik en dus accepteren dat mensen „groter‟ kunnen worden dan henzelf. Frijde en Van der Veer zijn hier tijdens de interviews heel expliciet in. Peters geeft in het interview aan dat het belang van leiderschap, in relatie tot talentontwikkeling wordt overschat. Verandering wordt op twee manier gekoppeld aan talentontwikkeling, namelijk het op gang brengen van de verandering of beweging bij medewerkers. Ook komt talentontwikkeling, in relatie tot veranderprocessen, duidelijk naar voren. Bij dit laatste kan ook de koppeling worden gemaakt naar

Visie op talent

Pagina 79

     

veranderingen in de omgeving en tussen generaties, waarbij uitgegaan kan worden van het overzicht dat is opgemaakt door Spangenberg & Lampert. Weggeman en Van der Sluis benoemen inspiratie als belangrijk onderdeel van de Leiderschapsstijl, waarbij Weggeman ook de link legt naar het binden en boeien van medewerkers. Woorden als vertrouwen, betrokkenheid, empatisch vermogen, het geven van ruimte en verantwoordelijkheid en het ontwikkelen van het individu komen uit de interviews en de literatuur duidelijk naar voren. Kerkhoffs is hier vanuit zijn persoonlijke visie en ervaring heel duidelijk in. Het communiceren van duidelijke doelen wordt vooral door Buckingham & Coffman benadrukt. Opvallend punt uit het online-onderzoek is dat overall minder dan 50% van de onderzoekspopulatie aangeeft overwegend positief te zijn op de vraag of hun leidinggevenden capabel genoeg zijn in het ontwikkelen van talent. Hier is dus nog veel te doen qua imago of ontwikkeling. Buckingham & Coffman concluderen aan de hand van onderzoek dat leidinggevenden in moeten zoomen op het ontwikkelen van de positieve punten en niet op de tekortkomingen van het individu. Zij specificeren dat als „Bouwen op wat is meegegeven‟. Weggeman, Baarda & Frijde en andere auteurs en geïnterviewden hebben het over de woorden als dienstbaar en een dienende attitude van de leidinggevende.

Wat is op basis van voorgaande de overall conclusie voor dit thema: Voor talentontwikkeling is het van belang dat de leiderschapsstijl context gebonden is en per individu kan verschillen, waarbij medewerkers feitelijk de leiderschapsstijl beïnvloeden. Hierbij dient wel te worden uitgegaan van een faciliterende/diende leiderschapsstijl, waarbij vertrouwen, communicatief vermogen en inspiratie keywords zijn. Uitgangspunt bij dit alles is het benutten van de kracht van de medewerker en het realiseren van beweging.

Visie op talent

Pagina 80

8.Leiderschapsstijl en talentontwikkeling bij Rabobank Bollenstreek 8.1.Inleiding Uitgaande van de geformuleerde definitie van talent is leiderschap en dan specifiek leiderschapsstijl van essentieel belang voor het herkennen en laten ontplooien van talent binnen de organisatie. Dit staat ook beschreven in hoofdstuk 7. Aangezien Rabobank Bollenstreek midden in een veranderingstraject zit is het ook van belang de huidige situatie met betrekking tot de relatie tussen leiderschap en talentontwikkeling in beeld te brengen. Op basis hiervan is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: Wat is de huidige vorm van leiderschap binnen Rabobank Bollenstreek en welke vorm is noodzakelijk voor het tot bloei laten komen van „talent‟ binnen de organisatie? Bij dit onderdeel is gekeken naar de huidige Leiderschapsstijl binnen de organisatie en welke wenselijk zou zijn in de toekomstige context, in relatie tot talentontwikkeling. De conclusies staan beschreven in paragraaf 8.4.

Voor beantwoording van deze vraag is gebruik gemaakt van literatuur- en veldonderzoek. Ook is gebruik gemaakt van inzichten die naar voren zijn gekomen uit de Action Learning Projecten die zijn opgemaakt voor de Core Course HRM. De adviesrapporten „Collectieve Leiderschapsontwikkeling| Bouwsteen voor veranderende organisaties‟ (Lee, 2010 e) en „Leiderschap en betrokkenheid| Roepende in de woestijn of……. of samen de top bereiken!‟, (Lee, 2009 a) zijn toegevoegd als bijlagen 6 en 7.

8.2.Leiderschapsstijl, de ist en soll-situatie 8.2.1.Leiderschapsstijl, de Ist situatie Wat is de huidige leiderschapsstijl binnen de organisatie en valt dit wel onder één noemer te vangen? Dit gezien het feit dat ook iedere manager een mens is en iedereen zijn talenten op een andere wijze toepast.

8.2.1.1. MedewerkersTevredenheidsOnderzoek 2009 Rabobank Bollenstreek Laten we eerst eens kijken naar de mening van de medewerkers aan de hand van de beantwoording van de diverse vragen die zijn gesteld in het MedewerkersTevredenheidsOnderzoek van 2009 (Rabobank Bollenstreek, 2010). In illustratie 19 staan de resultaten weergegeven, maar eerst de belangrijkste constateringen.   

Het beeld van de medewerkers op de directie wijkt duidelijk negatief af van de benchmark. Dit beeld is voor het totale leidinggevend kader (inclusief directie) beperkt positiever dan de benchmark. Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de medewerkers ervaren dat de directie onvoldoende gevoel heeft bij de zaken die zich afspelen op en rond de werkvloer.

Visie op talent

Pagina 81

  





Volgens de medewerkers zijn de leidinggevenden voldoende mensgericht. Hierbij wel de opmerking dat op 4 afdelingen de score lag tussen 66-67% en dit is laag te noemen Op het gebied van inspiratie en voorbeeldgedrag laat het leidinggevend kader kansen liggen, waarbij er een groot verschil is tussen de beoordeling van de directie en het totale leidinggevend kader. De resultaten op de vragen waarin een relatie wordt gelegd tussen gedrag en de missie/visie van de organisatie zijn relatief laag ten opzichte van andere scores. Hierbij is ook een andere link te leggen naar de onderzoeksvraag of vanuit de Visie en Strategie snel wordt gereageerd op ontwikkelingen in de markt. Hierop antwoordde slechts 51% van de medewerkers positief. Duidelijk komt naar voren dat op communicatief gebied meer wordt verwacht van de directie. In het onderzoek is de vraag gesteld of het voor medewerkers altijd duidelijk is hoe besluitvormingstrajecten verlopen. Slecht 46% gaf hierop een positief antwoord. Dit sluit ook aan op de conclusies op het gebied van communicatie beschreven in de organisatieanalyse in bijlage 2. De resultaten die betrekking hebben op de harde component, namelijk resultaten en afwijkingen op processen, zijn redelijk goed te noemen. Illustratie 19: Uitkomsten MedewerkersTevredenheidsOnderzoek Bollenstreek Vragen MTO oktober 2009

Lokale banken

Oktober 2009

2007-2008

Kwaliteit organisatie| Directie Van het directieteam gaat een motiverende werking uit doordat men zelf het goede voorbeeld geeft

33

44

Het directieteam brengt verbeteringen aan als er dingen niet goed lopen

33

43

Het directieteam weet goed wat er leeft onder de medewerkers

20

29

Het directieteam communiceert open en frequent met de medewerkers

35

40

De leden van het directieteam vullen elkaar aan en steunen elkaar

32

31

62 64

58 58

70 66

65 59

Luistert naar zaken die voor mij van belang zijn Behandelt mij als een individu in plaats van zomaar een groepslid

80 86

76 81

Houdt rekening met mijn persoonlijke welzijn

78

75

Is waakzaam ten aanzien van het behalen van de normen

75

76

Let op fouten in prestaties die correctie behoeven Vestigt aandacht op onregelmatigheden, uitzonderingen en afwijkingen van wat van mij wordt verwacht

74

71

65

64

Inspiratiebron| Mijn leidinggevende; Maakt mij enthousiast voor mijn werkopdrachten Geeft zelf het goede voorbeeld Creëert het gevoel dat we samen aan een belangrijke opdracht/missie werken Draagt een duidelijke visie op mogelijkheden in de toekomst uit Mensgericht| Mijn leidinggevende

Resultaatgericht| Mijn leidinggevende

8.2.1.2. Uitkomsten uit het adviesrapport „Hoe borgen we de gewenste verandering‟ Wordt dit beeld nu bevestigd door andere onderzoeken die zijn uitgevoerd binnen de organisatie? En hoe valt dit te koppelen aan veranderingen die al gaande zijn binnen de organisatie, zoals het programma Rabobank 2010? In deze en de volgende paragrafen zal ik trachten deze vragen te beantwoorden. Patricia Dobbe is binnen de organisatie werkzaam als Businesscontroller. Naar aanleiding van de door haar gevolgde opleiding „Integraal Control‟ heeft zij eind 2009 het adviesrapport „Hoe borgen we de gewenste veranderingen‟ opgeleverd (Dobbe, 2009). Binnen dit rapport is de organisatie geanalyseerd op basis van veldonderzoek dat gebaseerd is op de kleurenmethodiek van De Caluwé, de methodiek vanuit Spiral

Visie op talent

Pagina 82

Dynamics, het achtfasenproces van Kotter en het INK-diagnosemodel. Op het gebied van leiderschap binnen de organisatie zijn door Patricia de volgende conclusies getrokken:   

Het leidinggevend kader binnen de organisatie heeft de neuzen niet dezelfde kant op staan en er is onvoldoende focus. De leiderschapsstijl is op het gebied van communicatie en inspiratie voor verbetering vatbaar. De medewerkers op de werkvloer ervaren overall een directieve leiderschapsstijl

Deze conclusies sluiten deels aan op de resultaten uit het MedewerkersTevredenheidsOnderzoek. De vraag is of dit ook verklaarbaar is vanuit de structuur en cultuur van de organisatie. In de volgende 2 paragrafen wordt hier nader op ingegaan.

8.2.1.3. De koppeling van leiderschapsstijl aan het cultuuraspect Dat structuur en cultuur invloed hebben op de leiderschapsstijl is duidelijk. Zoals ook naar voren komt uit de organisatieanalyse is hier binnen de organisatie onderzoek naar gedaan. Wat zijn de uitkomsten op dit gebied. Miranda Wassenaar, die binnen de organisatie tot voor kort werkzaam was als Teamleider Zakelijke Relaties en nu werkzaam is als Procescontroller, heeft voor haar HBO-studie een onderzoek gedaan naar de cultuur binnen de organisatie. Hierbij heeft Wassenaar onder andere gebruik gemaakt van een test op basis van de theorie van Harrison (Wassenaar, 2010), zoals beschreven in het adviesrapport „De (on) misbare schakels! Rabobank 2010‟. Onderstaand de belangrijkste conclusies: Om een algemeen cultuurtype aan te duiden zijn er verschillende theorieën mogelijk waarop men zich kan baseren. Bij dit onderzoek is gekozen voor een compacte maar krachtige typering volgens de theorie van Harrison (Kluytmans, 2005: p. 39). Volgens Harrison zijn er vier verschillende typeringen die aan een organisatie meegegeven kunnen worden. Te weten:    

Machtscultuur (baasgericht) Rollencultuur (functiegericht) Taakcultuur (resultaatgericht) Persoonscultuur (mensgericht)

Uit de diverse interviews en de uitgevoerde cultuurtest op basis van deze theorie, blijkt dat er binnen Rabobank Bollenstreek sprake is van een duidelijk overheersende rollencultuur. In een rollencultuur wordt de organisatie gekenmerkt door hiërarchie, regels, rechten, plichten en afspraken. Efficiency is daarbij ondergeschikt aan het volgen van regels. De bank is gehouden aan wet- en regelgeving als het gaat om het verlenen van haar diensten. Daarnaast hebben diverse audits de afgelopen jaren aanleiding gegeven de kwaliteit van de procesopvolging verder aan te scherpen. Momenteel verrichten medewerkers hun taken dan ook conform strak ingerichte processen en opgestelde regels. De aansturing is nu nog erg gericht op het volgen van het proces, waarbij de focus ligt op de interne organisatie en minder op de klant. Mintzberg stelt dat de wijze waarop mensen willen samenwerken bepaalt wat de structuur en de cultuur van de organisatie is. Vertalend vanuit de theorie van Harrison komt de rollenstructuur overeen met de machinebureaucratie van Mintzberg en paragraaf 8.2.1.4. geeft aan dat hier ook sprake van is bij Rabobank Bollenstreek.

8.2.1.4. De invloed van structuur Op basis van een onderzoek en het bijbehorende adviesrapport genaamd „Met grote sprongen naar de toekomst‟ (Goldenberg, 2008), dat voor een Masterstudie is uitgevoerd door collega Marlies Goldenberg, valt op het gebied van structuur het volgende te concluderen. Hierbij de aanvulling dat Wassenaar in haar stuk „De (on) misbare schakels! Rabobank 2010‟ op hoofdlijn tot dezelfde conclusies komt:

Visie op talent

Pagina 83

Rabobank Bollenstreek vertoont op het eerste gezicht wel veel kenmerken van de professionele bureaucratie. Er werken behoorlijk opgeleide mensen en veel vaardigheden van die mensen zijn gestandaardiseerd via intern of extern bepaalde opleidings- en kennisvereisten. De bank heeft een gedecentraliseerde structuur, zowel horizontaal als verticaal. De klanten zijn onderverdeeld naar de functionele specialisten waarvan ze gebruik maken. De structuur is tegelijkertijd gebaseerd op de functie en op de markt. De nadruk in de organisatie ligt echter op de standaardisatie van de processen. Hier wordt sterk op gestuurd, evenals op de resultaten. Het belangrijkste coördinatiemechanisme is hiermee „direct toezicht‟. Er is sprake van een sterk geformaliseerde organisatie met regels, voorschriften en geformaliseerde communicatie. De feitelijke macht ligt bij Rabobank Bollenstreek bij de leidinggevenden en bij de afdeling Control, dankzij hun rol bij het op orde krijgen en houden van de interne organisatie en het sturen op de processen. De conclusie is dat Rabobank Bollenstreek op dit moment veel weg heeft van een door Mintzberg gedefinieerde „machinebureaucratie‟, zoals gevisualiseerd in illustratie 20 . Deze conclusie wordt ondersteund door de bevindingen middels INK-positiebepalingen is uitgevoerd door Goldenberg. Illustratie 20: De machinebureaucratie volgens Mintzberg

Kortom, cultuur en structuur zijn nauw met elkaar verbonden en oefenen duidelijk invloed uit op de gehanteerde leiderschapsstijl binnen de organisatie, wat ook van belang is voor talentontwikkeling.

8.2.1.5. Uitkomsten onderzoek naar Leiderschapsstijl binnen de organisatie Voor de Core Course HRM heb ik een kort literatuuronderzoek uitgevoerd naar de wijze waarop leiderschap wordt bedreven binnen de organisatie. Hierbij is specifiek rekening gehouden met de veranderingen die voortkomen uit het programma Rabobank 2010. De uitkomsten van dit onderzoek staan weergegeven in het adviesrapport „Roepende in de woestijn of samen de top bereiken‟ (Lee, 2009 a), dat is toegevoegd als bijlage 6. De data voor dit rapport is verzameld op basis van literatuuronderzoek en korte informele gesprekken met leidinggevenden. Onderstaand staan de belangrijkste conclusies weergegeven. 



Rabobank Bollenstreek kenmerkt zich als organisatie door veel voorschriften, procedures en normen over acceptabel gedrag waarbij de leidinggevenden zelf weinig mogelijkheden hebben over de vorm en inhoud van de eigen stijl. De genoemde kenmerken van de organisatie zijn ook te koppelen aan de structuur, op basis van de theorie van Mintzberg Wegens de interne focus met betrekking tot kwaliteit beperkte de sturing zich overall tot het behalen van commerciële resultaten, het wegwerken van kwaliteitsproblemen in de procesgang en in veel mindere mate op de ontwikkeling van medewerkers en het leiderschap. Hierbij is de constatering dat er vooral is uitgegaan van gedragregulerende interventies, met de vermelding dat de kwaliteit van het geven van feedback over prestaties vaak onvoldoende duidelijk was voor de ontvangers. Hierdoor werd het doel van feedback, namelijk verbetering van de individuele en collectieve prestaties vaak niet bereikt. Feitelijk is er in deze situatie sprake van transactioneel leiderschap (Kluytmans (red.), 2005: p. 353-359).

Visie op talent

Pagina 84



Op basis van de stelling “Leiders worden door anderen als zodanig betiteld door hun enthousiasmerende en stimulerende eigenschappen, terwijl managers alleen op basis van hun positie autoriteit wordt toegekend en het is de vraag of ze door anderen als leider worden gezien” (Doorewaard & de Nijs 2004: p. 213) valt binnen de organisatie te concluderen dat wij teveel managers hebben en te weinig leiders.

Ook in deze conclusies komen structuur en communicatie als onderdeel van de cultuur als beïnvloedende factor naar voren. Daarnaast is ook de interne focus een belangrijk gegeven.

8.2.1.6. Leiderschapsstijl in ontwikkeling In paragraaf 1.3.5. staat weergegeven dat het doel van Rabobank 2010 is de cultuur te wijzigen van „Command & Control‟ naar „ondernemerschap‟ en „het geven en nemen van verantwoordelijkheid‟. Hiervan uitgaande, in relatie tot de nu gehanteerde leiderschapsstijl die staat weergegeven in de vorige paragrafen, is de conclusie dat een versnelde ontwikkeling noodzakelijk is. Door mijn vorige functie als Adviseur Rabobank 2010 was ik beperkt betrokken bij de opzet en de herstart van het collectieve leiderschapsprogramma binnen de organisatie, waarbij het doel is de genoemde versnelde ontwikkeling te realiseren. Gezien mijn betrokkenheid en mijn ervaring als deelnemer ben ik inhoudelijk bekend met de ontwikkelingen op dit gebied. Zoals echter aangegeven is er sprake van een herstart en hieruit valt te concluderen dat er eerder sprake was van een collectief leiderschapsprogramma.

Volgens mij is het in dit kader ook belangrijk te weten waar de organisatie tot halverwege dit jaar stond. Dit beeld is aanwezig door het onderzoek dat ik eerder heb verricht in het kader van de Masterclass Leiderschap. Hiervoor heb ik onderzoek uitgevoerd naar de instrumentele mogelijkheden voor collectieve leiderschapsontwikkeling binnen de organisatie, waarbij ik ook heb gekeken naar het op dat moment lopende leiderschapsprogramma. Dit heeft geresulteerd in het adviesrapport „Collectieve Leiderschapsontwikkeling| Bouwsteen voor veranderende organisaties (Lee, 2010 d), dat is toegevoegd als bijlage 7. Het uitgevoerde onderzoek is gebaseerd op waarneming, literatuuronderzoek en dataverzameling door interviews met 8 leidinggevenden, de directievoorzitter en 2 HRM-adviseurs. Onderstaand de belangrijkste conclusies.  

 

De verwachting van de deelnemers, met betrekking tot de inhoud van het vorige collectieve leiderschapsprogramma, was niet uniform. De deelnemers en organisatoren hadden geen eenduidige verwachting met betrekking tot de (strategische) doelstelling van het collectieve leiderschapsprogramma. Met betrekking tot de evaluatie van het programma gaven de organisatoren aan dat er feitelijk geen structurele evaluatie en dus bijsturing plaatsvond. Het collectieve leiderschapsprogramma werd door de deelnemers en organisatoren als een ongestructureerd programma met een trage doorlooptijd ervaren. Diverse deelnemers misten de link met de individuele ontwikkeling. Volgens de meeste deelnemers heeft de toegevoegde waarde van het collectieve leiderschapsprogramma voornamelijk betrekking op het ontwikkelen van een uniforme manier van leidinggeven en het losmaken van energie.

De vraag is nu hoe dit te verbeteren? Vanuit de directie is opdracht gegeven een leiderschapsprogramma op te

Visie op talent

Pagina 85

zetten dat passend is in relatie tot de veranderingen die gaande zijn, zoals Rabobank 2010 en het terugbrengen van het aantal hiërarchische lagen van 3 naar 2. Daarnaast moet dit „nieuwe leiderschapsprogramma‟ zorgen voor het realiseren van een gezamenlijk doel, waarbij de nieuwe leidinggevenden worden gezien als cultuurdragers binnen de organisatie. Kortom, een duidelijk wijziging van leiderschapsstijl. In paragraaf 8.2.2.3. zal het programma kort worden toegelicht gezien de relatie met de toekomstig gewenste leiderschapsstijl.

8.2.2.Leiderschapsstijl, de Soll-situatie De bestaande situatie is bekend. Nu is het de vraag waar de organisatie naar toe wil. In onderstaande paragrafen staat relevante informatie beschreven over het nieuwe leiderschapsprogramma, aangevuld met informatie over het door Rabobank Nederland ontwikkelde leiderschapsprofiel en andere relevante informatie. Op basis hiervan moet vanuit het leiderschapsperspectief gestalte worden gegeven aan de Rabobank van de toekomst.

8.2.2.1. Wat is de denkwijze van Rabobank Nederland In het strategisch HR Plan „Mensen maken de bank nog beter‟ (Rabobank Nederland (red.), 2010 b) wordt een kijkje in de keuken gegeven van de denkwijze van het directoraat HRM inzake leiderschap, wat in de volgende tekstblokken staat beschreven. Ruimte geven om te ondernemen, sturen op resultaat, mensen inspireren om zich te ontwikkelen en beter samen te werken: de leidinggevende vindt het uitermate boeiend om dit voor elkaar te krijgen. De manager loopt voorop, biedt richting en steun, inspireert, coacht en geeft het goede voorbeeld. Steeds met de behoeften van zijn klanten als uitgangspunt. Hij houdt er niet van om over de schouder van de medewerker mee te kijken. De leidinggevende is transparant en kan zich kwetsbaar opstellen. Omdat hij op resultaat stuurt, is de managementstijl open en faciliterend. Hij zorgt voor teamgeest, waarin medewerkers elkaar steunen en van elkaar leren en heeft aandacht voor de Belasting en belastbaarheid van de medewerker. Doordat het personeelsbestand pluriformer wordt, wisselt de leidinggevende situationeel van stijl om effectief te zijn. Hij past zich aan het verwachtingspatroon van een medewerker of een groep medewerkers aan. Hij is, kortom, een mensenmanager met concrete doelstellingen op het gebied van personeelsontwikkeling. Zelf heeft de leidinggevende een flink stuk van de organisatie gezien. Zijn brede kennis en achtergrond helpen hem om te gaan met complexe vraagstukken. Hij is niet de beste specialist, maar weet waar hij hulp moet zoeken en wanneer en met wie samenwerking effectief is. Natuurlijk werkt de leidinggevende ook aan zijn eigen ontwikkeling: voor de toekomst is hij niet afhankelijk van zijn huidige positie. Wat heel duidelijk naar voren komt is dat wordt gezocht naar de balans tussen output gericht sturen en mensgericht managen en alles in relatie tot de klant. Daarnaast wordt situationeel leidinggeven als uitgangspunt genoemd. Dit is volgens mij ook passend in de huidige tijd, aangezien de mensen aan wie leiding wordt gegeven altijd verschillend zijn en dat ook de context ook altijd anders is. Wat wel duidelijker naar voren had mogen komen is het begrip „vertrouwen‟, met daarbij de opmerking dat ruimte een relatie heeft met dit begrip.

8.2.2.2. Het nieuwe leiderschapsprofiel In de presentatie van Bert Ferwerda voor de GOR AB in 2009 (Ferwerda, 2009) werd met betrekking tot gewenste leiderschapsstijl al een tip van de sluier opgelicht. Komende jaren zijn onderstaande thema‟s uitgangspunten voor de leidinggevenden binnen de organisatie: Thema’s voor leidinggevenden    

Sturing en leiding geven aan persoonlijke klantbediening Nadruk op sturen op processen en relevante indicatoren Stimuleren cultuur van zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid Vertalen coöperatieve cultuur en maatschappelijk verantwoord ondernemen in denken en doen

Visie op talent

Pagina 86

Nu is het de vraag of bovenstaande thema‟s ook duidelijk terugkomen in de toelichting op de Leiderschapsprofielen die door Rabobank Nederland zijn ontwikkeld (Rabobank Nederland, 2010 c). Onderstaand de toelichting. Voor wie bedoeld Dit profiel is bedoeld voor hen die binnen Rabobank leiderschap willen ontwikkelen en tonen in hun loopbaan en performance. Het Kernprofiel focust op het ontwikkelen van leiderschapgedrag en het inschatten van potentieel en biedt hiervoor een gemeenschappelijke taal. Hoe hangen competenties samen Het Kernprofiel is opgebouwd uit 6 competentiegebieden. Deze vormen samen een logisch competentiewiel. Markt- en Klantfocus vormen het beginpunt van alles. De (Strategische) Visie geeft richting aan het eigen handelen en dat van anderen. Een Inspirator genereert bevlogenheid en brengt zaken in beweging door mensen te inspireren en te ontwikkelen. Coöperatie is Samenwerken. Door over (Groep) grenzen heen te werken en anderen te betrekken bereiken we synergie en een betere propositie voor de klant. We staan niet stil bij vandaag maar blijven Ondernemend en daarbij onszelf continu Uitdagen om te kunnen blijven innoveren. Anticiperend op de snelle veranderingen om te sturen op Resultaat. Dat hebben we steeds voor ogen en daar spreken we elkaar op aan. Wat valt nu op aan voorgaande? Allereerst dat het begrip „vertrouwen‟ niet terugkomt in het verhaal. Tevens valt op dat klantfocus wel aan het begin wordt genoemd, maar dat de medewerker hier niet direct achteraan komt of zelfs als eerste staat benoemd. Wat wel heel positief is heeft betrekking op het feit dat er een directe relatie wordt gelegd tussen leiderschapsontwikkeling en wat er gaande is in de omgeving van de organisatie in de woorden markt- en klant(focus), veranderingen, innovatie en feitelijk indirect ook het woord ondernemerschap. Sturing komt heel duidelijk aan bod evenals een directe en indirecte link naar cultuur. Inzake sturing is het de vraag of dit niet in tegenstelling is met de cultuurontwikkeling naar het stimuleren van zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid. Ik kom hier later nog kort op terug in paragraaf 8.2.2.4.

8.2.2.3. Op weg naar een nieuwe leiderschapsstijl Zoals onder paragraaf 8.2.1.6. beschreven hebben de directie en HRM het initiatief genomen voor het initiëren van een herstart van het collectieve leiderschapsprogramma met de naam „Professionalisering| Procesgericht Leidingeven Rabobank Bollenstreek‟. Ik noem met nadruk „herstart‟ omdat uit het onderzoek is gebleken dat de eerdere opzet van het collectieve leiderschapsprogramma binnen Rabobank Bollenstreek onvoldoende uit de verf is gekomen. Onderstaand staat relevante informatie over het nieuwe leiderschapsprogramma beschreven. Het programma is opgebouwd als een leergang op basis van diverse themamodules, waarbij voor de plenaire bijeenkomsten diverse sprekers worden ingeschakeld. Voor het programma is expertise ingeschakeld vanuit een extern bureau dat het programma, in samenspraak met HRM en de directie, heeft opgezet. Dit gehele traject wordt begeleid en ondersteund met intervisiebijeenkomsten. De volgende inhoudelijke modules zijn benoemd en worden door het complete leidinggevend kader van de organisatie doorlopen van september 2010 tot februari 2011, waarna een afsluiting volgt door een Proeve van Bekwaamheid (O&I (samenst.), 2010):    

Vormen| Sturen op processen Focussen| Leiderschap in perspectief Bewegen| Efficiency, Risicobeheersing en Commercie: van zendeling naar facilitator Creëren| Meervoudig kijken

De leergang is nauw gerelateerd aan het veranderingsprogramma Rabobank 2010 en dan in het bijzonder aan het onderdeel Processen & Sturen. Het heeft daarnaast tot doel te komen tot een leidende coalitie. Voor het programma wordt ook gebruik gemaakt van het gedachtegoed van Emmanuel Gobillot. Gobillot wordt ook wel de eerste managementgoeroe genoemd voor de Myspace-generatie (Volkskrant (red.), 2008), waarin relaties een belangrijke rol spelen. In zijn boek „Connected Leadership‟ schetst Gobillot het portret van de nieuwe leider die volgens hem niet boven, maar tussen de mensen staat.

Visie op talent

Pagina 87

Op basis van het gedachtegoed van Gobillot is door de groep leidinggevenden, tijdens de intervisie- en de themabijeenkomsten, een aantal aandachtspunten gedetecteerd, waaraan de komende periode binnen het programma extra aandacht wordt gegeven. Dit uiteraard in verbinding met de themamodules binnen het programma. De leerpunten waar de groep zich de komende periode op gaat focussen, in relatie tot leiderschapsontwikkeling, staan onderstaand weergegeven met de bijbehorende invulling door Gobillot. Focus on relationships not structures (Gobillot, 2008: p. 51)   

Leaders therefore focus their effort on helping customers release their full humanity as opposed to just fulfill their role as accountabilities. This alone will lead to engagement. In the people economy humanity is released in networks of trust (communities based on social and moral obligations rather than rules). These networks form the „real‟ organization. (the way people get things done and why they do them). Your role is to ensure that these communities are created by focusing your effort not on creating formal structures but on helping the „real‟ organization (the networks of value-added relationships currently happening informally in your business) to be expressed and aligned to your organizations formal objectives.

Manage your trust account (Gobillot, 2008: p. 127) Connected leaders know that they have a „bank‟ of credibility with their stakeholders, a reserve of trust that can be drawn upon to get messages across or influence the way things are done. Their behavior enables people to invest sufficient trust in them to allow them to lead the „real‟ organization. Connected leaders do three things to manage their trust accountability:   

They become trusted channels by enabling the right information to flow to the right person. They are obsessive in leading this information flow. They exert thoughtful influence by ensuring that their actions are planned and take others feelings and needs into action. They are obsessive in planning their interventions. They have deep concern of impact by reflecting on how their actions will affect their trust account. They are obsessive about their reputation but are willing to take actions that may damage their popularity.

Create dialogues (Gobillot. 2008: p. 162) Connected leaders know that dialogue is necessary to sustain the performance-enhancing relationships that the „real‟ organization offers. They understand that stories are the language of relationships. Their behavior is directed at creating the conditions necessary for others to engage dialogues that co-create meaning. Connected leaders do three things actively to create dialogue opportunities:   

They listen first by ensuring that they are receptive to the process as well as the content of conversation. They are obsessive in trying to understand why people say what they say. They display humility by being receptive to others „input‟ as they understand their own limits. They are obsessive about generating genuine reciprocity. They have an infectious passion that draws others in by authoritatively expressing boundless belief in the potential of the „real‟ organization. They are obsessive about the potential value „afforded by the humanity that resides inside the organization.

Even een korte zijstap. Bij het vaststellen van bovenstaande punten gaf de groep leidinggevenden aan dat deze punten allereerst van toepassing zijn op de groep zelf en dat het daarna van belang is dit te gebruiken als leidinggevende. Er is dus sprake van een groeiproces om te komen tot één taal, waarbij vertrouwen, relaties en communicatie de basis zijn voor het functioneren binnen de organisatie. Het boeiende is dat structuren, sturen op processen en instrumenten niet werden genoemd, terwijl dit duidelijke onderdelen zijn van het programma. Dit alles is ook 1 op 1 door te vertalen naar het dagelijks functioneren als leidinggevende van een groep medewerkers. Constatering is dat niet iedereen op dit gebied uniform handelt, wat verklaarbaar is aangezien alle mensen verschillend zijn. De conclusie is dat er meer focus ligt op de „zachte kant‟ dan op de „harde kant‟ en dat de „zachte kant‟ wordt gezien als basis voor verdere ontwikkeling, waarbij de „harde kant‟ niet vergeten wordt.

Visie op talent

Pagina 88

8.2.2.4. Leiderschapsstijl en zelfsturende teams De vraag die feitelijk naar voren kwam in paragraaf 8.2.2.2 is of het continue benadrukken van „sturen‟ (op output of throughput) niet in tegenstelling is met de cultuurontwikkeling naar het stimuleren van zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid. Bij dit laatste valt te denken aan ontwikkelingen op het gebied van het „nieuwe werken‟ en tevens de ontwikkeling naar meer zelfsturendheid. Meer zelfsturendheid is iets wat feitelijk ook wordt verwacht, zeker wanneer je dit relateert aan de krimp van het aantal hiërarchische lagen van 3 naar 2.

Mede in dit kader heb ik voor een onderdeel van de Core Course HRM kort onderzoek gedaan naar de mogelijkheid van het implementeren van zelfsturende teams binnen de organisatie. In dit onderzoek is ook gekeken naar de rol van leiderschap in dit geheel. De uitkomsten van dit korte onderzoek, dat is gebaseerd op literatuuronderzoek, deskresearch en waarneming, staan weergegeven in het adviesrapport „Zelfsturende teams| De vrijheid om zelf koers te bepalen of toch ….. koers te laten bepalen‟ (Lee, 2009 b) dat is toegevoegd als bijlage 8. Onderstaand op hoofdlijn de belangrijkste punten uit het rapport. Allereerst was het van belang de juiste definitie te gebruiken voor het begrip „zelfsturende teams‟, aangezien deze term voor meerdere uitleg vatbaar is. Na raadpleging van een aantal bronnen is gekozen voor onderstaande definiëring van Saskia Tjepkema (Kessels & Smit (red.) 2003) die volgens mij het beste aansluit op de organisatiedoelstellingen en de interne en externe ontwikkelingen. Een zelfsturend team;   

is een min of meer vaste groep medewerkers die dagelijks samenwerken, en als een team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een duidelijk omschreven, herkenbaar product of dienst te leveren aan interne of externe klant. is tot op zekere hoogte, verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taak die ze uitvoert, op basis van een duidelijk en gemeenschappelijk doel. heeft om dit te kunnen doen de beschikking over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen (resources), en beschikt over de autoriteit om zelfstandig beslissingen te nemen met betrekking tot het werkproces (bijv. oplossen, proces optimaliseren).

In het rapport is de vraag gesteld waarom het wenselijk of zelfs noodzakelijk is te veranderen en over te gaan op zelfsturende teams binnen de organisatie. Daniel Coenen en Daphne van Paassen hebben in Intermediair volgens mij een passend antwoord op deze vraag weergegeven (Intermediair (red.), 2006): Het antwoord kan gevonden worden in de externe omgeving van organisaties waar de klantbehoefte leidend is. De klant vraagt snelheid en kwaliteit op basis van het AAA principe (Anytime, anyplace, anywhere). Dit vraagt meer flexibiliteit van organisaties voor het verwezenlijken van organisatiedoelstellingen. Daarnaast is het antwoord ook intern te vinden doordat bijvoorbeeld de nieuwe generatie medewerkers, de zogenoemde generatie Y , hogere eisen stelt ten opzichte van de voorgaande generaties met betrekking tot de uit te voeren werkzaamheden in combinatie met autonomie en de mogelijkheid tot zelfontplooiing De vraag is ook in hoeverre voorgaande van invloed is op de leiderschapsstijl in de organisatie. Het is duidelijk dat bij deze ontwikkeling een andere leiderschapsstijl noodzakelijk is. In een artikel dat staat weergegeven in LTP Magazine wordt hier feitelijk het volgende antwoord op gegeven (LTP (red./samenst) (2007): p. 20-21): In de tegenwoordige tijd willen medewerkers ruimte en autonomie. Een goede leidinggevende zal hierin moeten faciliteren en naar gelang de situatie flexibel moeten opereren. Het is dan ook van belang dat bij het collectieve en individuele deel van het leiderschapsprogramma wordt ingezoomd op de ontwikkeling van competenties die horen bij de omgang met zelfsturende teams.

Visie op talent

Pagina 89

Uiteindelijk is, op basis van de eerder gegenereerde input, de constatering dat zelfsturende teams een gevolg zijn van de beweging die binnen de organisaties waarneembaar is. Overigens wil ik wel de opmerking maken dat zelfsturende teams niet in alle gevallen functioneren zonder directe leidinggevende, maar dat hier wel duidelijk sprake is van een verandering van invulling van de rol. Hierbij wordt de mate van zelfsturing en dus ook de rol en de Leiderschapsstijl van de leidinggevende feitelijk bepaald door de kwaliteit en talenten van de groepen medewerkers en de context waarbinnen de groep opereert, wat ook al eerder is benoemd door Kets de Vries. Kortom, binnen zelfsturende teams kunnen leidinggevenden meer en meer worden gezien als een facilitator in plaats van een sturende en hiërarchische leidinggevende. Voorgaande sluit ook aan op het uitgangspunt van Gobillot, waarbij volgens hem leiders niet meer boven de mensen staan maar juist tussen de mensen. Sturing zal dan ook steeds minder belangrijk worden als je uitgaat van het juist inzetten van de talenten van medewerkers.

8.3.Wat zijn de geluiden en berichten uit het veld Welke opvallende inzichten zijn naar voren gekomen uit de interviews met medewerkers van Rabobank Bollenstreek en Rabobank Nederland als antwoord op de vraag; Wat is de huidige vorm van leiderschap binnen Rabobank Bollenstreek en welke vorm is noodzakelijk voor het tot bloei laten komen van „talent‟ binnen de organisatie? In de volgende paragraaf worden de belangrijkste inzichten weergegeven, gevolgd door diverse quotes.

8.3.1.Inzichten uit interviews binnen de Rabobank-organisatie  



 



Constatering is dat er nu geen sprake is van een uniforme leiderschapsstijl in relatie tot talentontwikkeling. De woorden resultaatgericht en functiegericht, in relatie tot de huidige leiderschapsstijl, kwamen regelmatig naar voren zoals onder andere genoemd door Heemskerk (quote) en ook uit de interviews met andere collega‟s ((Verhoeven, 2010: min. 00:03.33), (Melissen, 2010: min. 00:03.48), (Turkenburg, 2010: min. 00:03.23)). Aanvullend kwam ook naar voren dat er nog te weinig bankbreed wordt gekeken en dus alleen voor het eigen domein, wat duidelijk werd benoemd door Been (quote). Over de gewenste leiderschapsstijl, in relatie tot talentontwikkeling, komen begrippen zoals ruimte geven, vertrouwen en het geven en nemen van verantwoordelijkheid regelmatig naar voren ((Graman, 2010: min. 00:02.44), (Bol, 2010: min. 00:02.08), (Selhorst, 2010: min. 00:03.20), Verhoeven, 2010: min. 00:03.33), (Van Kesteren, 2010: min. 00:03.37)). Selhorst en Van Kesteren relateren dit wel aan bewegingen binnen de kaders. Tijdens de interviews kwam regelmatig naar voren dat het belangrijk is dat medewerkers ook zelf open moeten staan voor het ontwikkelen van hun talenten om hier succesvol in te zijn. Graman (Graman, 2010: min. 00:02.44) en Van ‟t Hul (quote) gaven dit expliciet aan. Mensgericht managen, betrokken en dichtbij en competentiegericht managen zijn zaken die diverse malen naar voren komen, zoals ook blijkt uit de beschreven quotes van Melissen, Heemskerk, Verhoeven, Turkenburg en Goudzwaard. Voorgaande sluit ook aan op de opmerking en quote van Ferwerda over peoplemanagement. De deskundigen van Rabobank Nederland geven in diverse bewoordingen aan dat leidinggevenden hun eigen ego opzij moeten zetten en moeten accepteren dat mensen waar leiding aan wordt gegeven „groter‟ kunnen worden dan henzelf, wat overigens ook wordt weergegeven door Ram en Driessen (quotes). Quotes Rabobank Bollenstreek

Willem Heemskerk, Manager Private Banking, naar aanleiding van de vraag naar de huidig toegepaste leiderschapsstijl in relatie tot talentontwikkeling (Heemskerk, 2010: min. 00:03.52):

Visie op talent

Pagina 90

Ist: We sturen nu redelijk op resultaat en veel minder op competentieontwikkeling, terwijl resultaat het gevolg is van het inzetten van competenties. We zouden dus veel meer competentiegericht moeten sturen. Nancy Been, HRM-adviseur, met het antwoord op de vraag over de ist en de soll situatie met betrekking tot de leiderschapsstijl en de relatie met talentontwikkeling (Been, 2010: min. 00:04.30): 

Ist: Nu is het vooral gericht op het eigen stukje, op de korte termijn en niet bankbreed.



Soll: leiderschap moet zich ontwikkelen naar meer erboven hangen en kijken naar de bank in zijn geheel.

Maaike Verhoeven, HRM-adviseur naar aanleiding van de vraag inzake de ist en de soll situatie met betrekking tot de leiderschapsstijl en de relatie met talentontwikkeling (Verhoeven, 2010: min. 00:03.33): 

Ist: Het losmaken en loslaten van talent is eng.



Soll: Het gaat om ontplooien op een veel breder gebied dan de eigen functie.

Johan Ram, Directievoorzitter, met zijn mening over de huidig toegepaste en gewenste Leiderschapsstijl in relatie tot talentontwikkeling (Ram, 2010: min. 00:04.08): 

Ist: Ik heb geen indicatie dat de leidinggevenden geen oog hebben voor talent. Je ziet wel een verschil in hoe managers dit aanvliegen maar dit is niet negatief.



Soll: Je moet als leidinggevende wel beseffen dat de medewerkers niet op jou leunen, maar dat jij op de medewerkers leunt.

Marianne Melissen, Manager Verzekeren, over leiderschap in relatie tot talent (Melissen, 2010: min. 00:03.48): Soll: Als je naar talenten gaat kijken, moet je naar de mens kijken. Martin Kortekaas, Manager Binnendienst Retail, over de ist en soll van leiderschap in relatie tot talentontwikkeling (Kortekaas, 2010: 00:02.34): Ist en soll: Leiderschapsstijl nu is nog teveel aan de hand meenemen, loslaten en vertrouwen geven vind ik belangrijke zaken. Richard Trompert, Manager Particulieren, over Leiderschapsstijl in relatie tot talentontwikkeling (Trompert, 2010: min. 00:04.58): 

Ist: Op de vraag of het nu al goed is: Voor het echt ontwikkelen van talent is het nog niet goed, anders zouden er veel meer talenten doorstromen.



Soll: Leidinggevenden moeten kunnen coachen en sturen op basis van het talent. Medewerkers uitdagen, vragen.

Christiaan Hazelaar, Accountmanager Zakelijke Relaties en deelnemer van Talent Committee, over de huidige en gewenste leiderschapsstijl binnen Rabobank Bollenstreek (Hazelaar, 2010: min. 00:03.22): 

Ist: Ik heb wel eens het gevoel dat er een waardeoordeel onderzit voor iemand die minder ambitieus is, dat daar een stempel op wordt gedrukt, zo van het moet dan ook maar daar bij blijven. Zo is mijn ervaring van wat ik van mijn leidinggevenden tot nu toe heb gezien.



Soll: Meer kijken naar wat de mensen ook echt leuk vinden.

Visie op talent

Pagina 91

Jan Driessen, Kredietanalist, voormalig Manager Bestuurszaken, over de huidige leiderschapsstijl binnen de organisatie (Driessen, 2010: min. 00:02.08): 

Ist: Gemiddeld genomen is e, een vorm van leiderschap, waarbij het tot bloei laten komen van talent is gekoppeld aan opleidingen. Het is instrumenteel, opleidingsgericht, weinig ontwikkelingsgericht, mensen stappen ook niet uit de box van het geëigende.



Soll: Het moet zo zijn dat mensen hun sterkste competenties gaan benutten.

Jan Driessen maakt de terugkoppeling naar leiderschapsstijl vanuit de vraag welke organisatorische randvoorwaarden van belang zijn voor talentontwikkeling (Driessen, 2010: min. 00:04.25): 

Leiderschap gaat ook over controleren en discipline.



Leiders zouden wat meer bescheiden mogen zijn. Je moet in staat zijn je mensen op de voorgrond te plaatsen en jezelf wat meer op de achtergrond.

Nick van ´t Hul, Assistent Bedrijven Adviseur, over wat de huidige vorm van leiderschap is en hoe deze er uit zou moeten zien (Hul, 2010: min. 00:01.35): Soll: Je moet zelf de leidende rol hebben om jezelf te ontwikkelen. Renske Turkenburg, Medewerker Ondersteuning HRM, op de vraag wat de huidige vorm van leiderschap is en hoe deze er uit zou moeten zien (Turkenburg, 2010: min. 00:03.23): Soll: Meer mensgericht coachen op vaardigheden en competenties om mensen beter uit de verf te laten komen. Op de daaropvolgende vraag; Waarom: Omdat je dan de mensen veel meer aanspreekt, motiveert, energie geeft om voor een goed resultaat te gaan. Suzanne Warmerdam, Procescontroller, over de ist en soll van Leiderschapsstijl (Warmerdam 2010: min. 00:04.33): 

Ist: Algemeen beeld is het managen van afstand.



Soll: Latent talent moet gecoacht worden. Met een stuk betrokkenheid kun je oorzaak en gevolg aangeven voor de medewerker die latent talent heeft.

Wendy Goudzwaard, Medewerker Marktbewerking, op de vraag wat de huidige vorm van leiderschap is en hoe deze er uit zou moeten zien (Goudzwaard, 2010: min. 00:05.53): Soll: Een leiderschapsstijl waarbij je naar de mens en de functie kijkt in plaats van de mens in de functie. De mensen laten ontwikkelen op andere vaardigeden.

Quotes Rabobank Nederland Bert Ferwerda, Directeur HRM Rabobankgroep, over de invloed van leiderschap op talentontwikkeling (Ferwerda, 2010: min. 0:13.22): 

Ik vind peoplemanagement het meest cruciale van een taak van de manager,het is namelijk naar je mensen kijken en hoe kun je nou zorgen dat die over bepaalde talenten beschikken, hoe krijg je die nou boven water.



Je kunt het verschil maken door die talenten op een goede manier te gebruiken, niet voor jezelf.

Visie op talent

Pagina 92



Situationeel Leiderschap: Hoe krijg je talenten boven water? Dat hangt dus heel sterk van de omgeving af en de mate waarin je bepaalde dingen vraagt. Dus situationeel wordt bepaald, als manager moet je afhankelijk van de situatie situationeel leiderschap vertonen.

Monique Rutten, Manager Rabobank TopTalent, over de vorm van leiderschap die noodzakelijk is om talent tot bloei te laten komen (Rutten, 2010: min. 00:37.08): 

Een goede leider moet zijn ego opzij kunnen zetten.



Kijk naar wat er wel is en zorg dat andere mensen groter kunnen worden dan jezelf. Dan kun je talent ontwikkelen.

8.4.Conclusies De onderzoeksvraag voor dit thema is in paragraaf 8.1. als volgt geformuleerd. Wat is de huidige vorm van leiderschap binnen Rabobank Bollenstreek en welke vorm is noodzakelijk voor het tot bloei laten komen van „talent‟ binnen de organisatie? Onderstaand de belangrijkste inzichten met aan het einde van deze paragraaf de overall conclusie. Ist 



 

 

Uit het MTO komt naar voren dat inspiratie, voorbeeldgedrag en uitdragen visie door leidinggevenden aandacht behoeft. Onvoldoende inspirerend gedrag komt ook naar voren in het rapport van Dobbe. Het belang van inspiratie met betrekking tot talentontwikkeling wordt overigens ook beschreven bij de inzichten en conclusies in paragraaf 7.4. Uit het rapport van Dobbe en het rapport dat is opgemaakt inzake het leiderschapsprogramma en kort wordt aangehaald in paragraaf 8.2.1.6. komt duidelijk naar voren dat een „uniforme taal‟ binnen het leidinggevend kader ontbreekt. Ook komt uit het rapport van Dobbe naar voren dat de communicatie vanuit het leidinggevend kader onvoldoende is. Hier is dan ook een slag te maken, want dat een goede communicatie, in relatie tot leiderschapsstijl van belang is voor talentontwikkeling, wordt in hoofdstuk 7 bevestigd door Buckingham en Coffman. Heel duidelijk komt naar voren dat medewerkers het gevoel hebben dat de directie onvoldoende op de hoogte is van zaken die spelen op de werkvloer en dat het daarnaast ontbreekt aan voorbeeldgedrag. Het laatste kwam ook naar voren bij de leidinggevenden, alleen waren de percentages een stuk beter. Er is een duidelijke invloed van de organisatiecultuur en -structuur op de leiderschapsstijl, zoals duidelijk naar voren komt uit de adviesrapporten van Goldenberg en Wassenaar. Hierin worden de rollencultuur van Harrison en het coördinatiemechanisme van Mintzberg genoemd als theoretische onderbouwing. Rode draad is in ieder geval dat er voornamelijk sprake is van een interne focus en dat er sprake is van resultaatgericht en functiegericht leiderschap. Dit laatste wordt ook bevestigd in de interviews. In het rapport „Roepende in de woestijn of samen de top bereiken‟ wordt hier de term „transactioneel leiderschap‟ aan gekoppeld. De constateringen werden bevestigd in de interviews. Bij talentontwikkeling wordt onvoldoende bankbreed gekeken en meer naar het belang van de „ik‟. Op basis van het literatuuronderzoek en de interviews kan worden geconcludeerd dat de huidige leiderschapsstijl niet toereikend is om talent, op basis van de geformuleerde definitie, tot bloei te laten komen.

Visie op talent

Pagina 93



   



Soll In het HR-plan „Mensen maken de bank nog beter‟ wordt ruimte gegeven om te ondernemen, in relatie tot leiderschapsstijl, duidelijk benoemd. Dit komt later ook terug in het stuk van Coenen & Van Paassen in paragraaf 8.2.2.4. Ruimte geven kan ook anders worden gezien, namelijk ruimte geven aan mensen om je heen waardoor zij groter kunnen worden dan de leidinggevenden zelf. Dit wordt ook bevestigd in de interviews en bij het gedachtegoed van diverse auteurs in hoofdstuk 7 Begrippen als richtinggevend, mensgericht en vooral inspirerend komen duidelijk naar voren. Vertrouwen, in relatie tot de leiderschapsstijl, is echter de rode draad de interviews en onder andere uit het gedachtegoed van Gobillot Het belang van goede communicatie (functioneel maar ook voor de relatie) komt diverse malen naar voren als belangrijk item. Dit sluit ook aan op de mening van Buckingham & Coffman in paragraaf 7.3.3. Diverse malen wordt de samenhang genoemd tussen de leiderschapsstijl en de cultuur binnen de organisatie. Hierbij worden de leidinggevenden genoemd als cultuurdragers. De relatie tussen de klanten/markt en de leiderschapsstijl en dan specifiek in de vorm van competenties, komt diverse malen naar voren en dan het meest expliciet in het kernprofiel voor nieuwe leidinggevenden, dat is ontwikkeld door Rabobank Nederland. Hier komen ook begrippen naar voren als innovatie, ondernemerschap, visie, inspiratie, veranderingen en het in beweging brengen van zaken. Als je dit laatste relateert aan talentontwikkeling, dan wordt aansluiting gevonden bij de uitspraken van Van der Veer, zoals weergegeven in paragraaf 7.4. Tevens is deels een link te leggen naar hetgeen Gratton en Erickson op dit gebied opmerken, zoals weergegeven in paragraaf 5.2.3. De benodigde leiderschapsstijl, in relatie tot talentontwikkeling, wordt regelmatig gerelateerd aan de situatie. Termen als faciliterend, mensgericht en dienend komen diverse malen naar voren. Dit sluit aan op de mening van Weggeman en Baarda & Frijde, zoals weergegeven onder paragraaf 7.5.

Wat is op basis van voorgaande de overall conclusie: Op basis van het literatuuronderzoek en de interviews kan in ieder geval worden geconcludeerd dat de huidige leiderschapsstijl niet toereikend is om talent, conform de geformuleerde definitie, tot bloei te laten komen. De gehanteerde leiderschapsstijl is vooral functie- en resultaatgericht en te weinig mensgericht. Tevens ontbreekt een „uniforme taal‟, wat geen bijdrage levert aan de verdere ontwikkeling van talent binnen de organisatie. De toekomstige leiderschapsstijl, die noodzakelijk is om talent tot bloei te laten komen, is context gebonden. Termen als dienend, mensgericht en situationeel leiderschap zijn in ieder geval passend. Evenals bij de constateringen onder 7.4. zijn vertouwen, inspiratie en communicatief vermogen duidelijk naar voren gekomen als key-words. Cultuur en in mindere mate structuur spelen een belangrijke rol.

Visie op talent

Pagina 94

9.Relevante organisatorische aspecten in relatie tot talentontwikkeling 9.1.Inleiding Natuurlijk is leiderschap belangrijk voor talentontwikkeling. Is dit echter het belangrijkste aspect binnen organisaties of zijn er nog andere belangrijke(re) aspecten die een rol spelen bij talentontwikkeling? De vraag is ook of deze aspecten in een bepaalde mate van samenhang te plaatsen zijn. De onderzoeksvragen die hieruit voortkomen zijn als volgt geformuleerd: Welke relevante organisatorische aspecten zijn te bezien in samenhang met de benodigde leiderschapsstijl en hebben een dominante invloed op talentontwikkeling binnen commerciële organisaties? Hoe verhouden de gedetecteerde organisatorische aspecten zich qua dominantie tot het aspect leiderschap? Voor het verkrijgen van het correcte beeld is literatuur- en veldonderzoek uitgevoerd. Voor het bepalen van de dominantiefactor van diverse aspecten is geen kwantitatief onderzoek uitgevoerd. De uitkomsten zijn feitelijk subjectief bepaald aan de hand van de inzichten die zijn opgedaan gedurende het onderzoek. De conclusies zijn geplaatst in paragraaf 9.4.

9.2.Wat zijn organisatorische aspecten De eerste vraag die bij mij opkwam bij het onderzoeken en beschrijven van dit thema was; Wat is het uitgangspunt voor het selecteren van de organisatorische aspecten met betrekking tot talentontwikkeling? In dit geval ben ik uitgegaan van de aspecten die worden genoemd in het 7S model van McKinsey, zoals weergegeven in illustratie 21. Dit gezien het feit dat alle aspecten waar een organisatie mee te maken heeft, volgens de onderzoekers, zijn ondergebracht binnen het 7S-model (Mulders, 2007: p. 75). Illustratie 21: 7S-model van McKinsey

De genoemde aspecten zijn op verschillende wijzen diverse malen naar voren gekomen in de vorige hoofdstukken. De vraag is welke aspecten, in relatie tot talentontwikkeling, echt relevant zijn. De aspecten worden onderstaand kort benoemd en waar nodig zal aan de hand van de onderzochte literatuur worden gezorgd voor verduidelijking van het belang van het betreffende aspect.

Visie op talent

Pagina 95

9.2.1.Staff Staff ofwel de bemensing van de organisatie is feitelijk onderwerp van het onderzoek, wat in de diverse thema‟s vanuit deelaspecten wordt belicht. Waar het uiteindelijk om gaat is het inzetten van mensen met al hun talenten binnen de organisatie en hoe je hiertoe kunt komen. Hier hangt overigens ook de eerder genoemde kreet „Juiste mensen op de juiste plaats‟ mee samen. In dit opzicht is binnen dit onderzoek „staff‟ dan ook geen relevant organisatorisch aspect en wordt niet onderzocht.

9.2.2.Shared Values Shared Values is feitelijk de cultuur ofwel de ziel van organisaties. De cultuur is het geheel van gedeelde opvattingen, gemeenschappelijke waarden en normen. Het belang van cultuur is in voorgaande hoofdstukken al diverse malen naar voren gekomen en ik zal hier nu aan de hand van bestudeerde literatuur kort op ingaan. Neem als voorbeeld het begrip „vertrouwen‟ als aspect van cultuur. Dit komt bij veel eerder geciteerde auteurs terug als belangrijk element voor het ontwikkelen van talent, waaronder Baarda en Frijde in paragraaf 7.3.4. en Gobillot in paragraaf 8.2.2.3. Voorgaande komt ook naar voren in de Van Ede lezing 2007 (Reynaarde Talentontwikkeling (red.), 2007) van één van de meest invloedrijke mensen in de BV Nederland, SER-voorzitter en voorzitter van de werkgroep Kennisinvesteringsagenda van het Innovatieplatform, Alexander Rinnooy Kan. Rinnooy Kan legt in de Van Ede Lezing 2007 „Talent in Nederland‟ het verband tussen het maximaal benutten van talent en de rol van cultuur, zoals ook in onderstaande tekst weergegeven. In de lezing relateert hij dit specifiek aan het onderwijs, maar worden ook werkgevers en andere stakeholders benoemd. Binnen het begrip cultuur wordt ook een duidelijke link gelegd naar vertrouwen als onderdeel van de cultuur. Onderdeel van de Van Ede Lezing 2007 Talentmaximalisatie, erkenning van verschillen en het lef om te leren excelleren. Dit vergt volgens het Innovatieplatform een grootscheepse en tweeledige cultuurverandering:  

ten eerste een cultuur die talentverschillen niet verdoezelt, maar toejuicht; ten tweede een cultuur van geïnstitutionaliseerd vertrouwen in plaats van geïnstitutionaliseerd wantrouwen.

Wat met betrekking tot de cultuur en dus ook cultuurverandering van wezenlijk belang is en nogal eens onderschat, wordt is het belang van het delen, verwoorden en handelen op basis van een visie. Zoals Van der Loo et al aangeven in het boek „Kus de visie wakker‟ is visie het kloppende hart van de organisatiecultuur. Zij stellen op dit gebied het volgende (Van der Loo et al, 2007: p. 101); Een visie die niet tot cultuur is gestold, is krachteloos. Omgekeerd heeft een cultuur zonder visie geen kern en geen richtinggevoel. Een vitale visie is altijd geworteld in de cultuur waar zij uit voortkomt. Voorgaande en het belang van visie wordt feitelijk aangevuld door Bonne Wagenaar in zijn boek „Visie van binnenuit‟ (Wagenaar, 2009: p. 28-29). Wagenaar stelt dat een visie in deze tijd noodzakelijk is voor het realiseren van binding tussen medewerkers binnen organisaties. Dit aangezien organisaties in de tegenwoordige tijd niet meer een „vast geheel‟ zijn met gebouwen en een vaste bezetting, maar meer een vloeibaar geheel. De organisaties veranderen volgens de auteur doorlopend van vorm en langzaam maar zeker verdwijnt de materiële factor, waarbij ook het nieuwe werken wordt aangehaald en de bijbehorende vrijheid als voorbeeld van de vorm van nieuwe organisaties. Waar de auteur ook bij stilstaat, is dat visie niet dient te worden verward met een missie. Een missie heeft namelijk geen leidende en bindende kracht en gezien de voorbeelden die ik hoor en zie ben ik het volledig met de auteur eens. Zoals al eerder opgemerkt in paragraaf 5.2.1. zijn binnen de Rabobank veel visies beschikbaar. Een „Visie op Talent‟ ontbreekt echter, wat vreemd is als je ervan uitgaat dat het menselijke kapitaal het belangrijkste kapitaal is van de organisatie. Nu heb ik niet de illusie dat dit binnen andere grote organisaties anders. Wellicht is er binnen „kleine‟ organisaties wel sprake van een wel of niet omschreven visie, maar maakt het ontwikkelen van

Visie op talent

Pagina 96

de mensen hier geen specifiek onderdeel van uit. Voorgaande wordt op hoofdlijn ook bevestigd in illustratie 9 in paragraaf 6.3.1. Conclusie is dat vertrouwen en visie, volgens diverse auteurs, belangrijke bestanddelen zijn van de organisatiecultuur voor het maximaal benutten van het aanwezige talent. Gezien het feit dat cultuur eerder in dit stuk al zo vaak in allerlei relaties tot talentontwikkeling naar voren komt, kun je stellen dat dit één van de meest dominante aspecten is die hierop invloed uitoefenen.

9.2.3.Strategy Mulders beschrijft dat „Strategy‟ betrekking heeft op de doelstellingen van organisaties en relateert dit ook aan de omgeving van organisaties. Als je vanuit dit oogpunt gaat kijken naar de relatie met talentontwikkeling dan is dit al eerder benoemd in bijvoorbeeld de paragrafen 6.2.2. door Erickson & Gratton en in 6.2.4. door Ready & Conger. Het boeiende is dat beide duo‟s de link tussen strategie en talentontwikkeling hebben beschreven vanuit een ander perspectief, maar wel met een duidelijke link naar de buitenwereld. Jolink et al (Jolink et al. 2009: p. 155), bevestigen de match tussen de strategie van de organisatie en talentmanagement door dit laatste onderdeel te laten zijn van het Strategisch Human Resource Management. Dit moet dan gericht zijn op het verkrijgen, bevorderen en in stand houden van de benodigde kwaliteiten van de werknemers in relatie tot de organisatiedoelstellingen. Ook Van der Sluis (Nyenrode, 2008) bevestigt het belang van strategie, in relatie tot talentmanagement, in haar inaugurale rede. Zij doet dit in de vorm van onderstaande metafoor waarin zij de samenhang aanbrengt tussen de markt waar organisaties zich in bevinden, leiderschap, strategie en visie, waarbij het laatste zoals in het vorige hoofdstuk aangegeven wezenlijk onderdeel is van organisatiecultuur.

Vliegeren als metafoor Strategisch Talent Management is vergelijkbaar met vliegeren waarbij de vlieger wordt gesymboliseerd door het Strategisch Talent Managementinstrumentarium. De vliegeraar met het vliegertouw in de hand zijn de managers in de organisatie. De turbulentie in de lucht symboliseert de dynamiek op de arbeidsmarkt. De wind, met haar luchtdeeltjes, staat voor de individuele medewerkers, de talenten. De wind heeft de vlieger niet nodig want die heeft vele andere nuttige en minder nuttige functionaliteiten dan alleen die vlieger in de lucht te helpen houden. De vlieger heeft de wind daarentegen wel nodig om in de lucht te blijven. Dat het op de arbeidsmarkt waait is duidelijk, maar de wind is gedraaid en aangewakkerd. Dit vraagt om nieuwe inzichten in effectieve vliegerstijlen. De vlieger met het vliegertouw is het instrumentarium van de organisatie. Een sterke windkracht en turbulentie vragen om vliegerkunsten. De dynamiek in de markt en op de arbeidsmarkt laten organisaties dit op indringende wijze ervaren. Het vergt van hen visie en leiderschap in het maken van keuzes aangaande werving, aansturing en behouden van mensen.

Visie op talent

Pagina 97

Anders gezegd, zij moeten kiezen met welke vlieger zij gaan vliegeren uitgaande van het gewenste vliegereffect. Mogelijkheden te over: Stuntvliegeren, paragliden, kite-surfen, vliegeren met twee touwen aan een luchtbedvlieger of kiezen we voor de vertrouwde, simpele vlieger met zo‟n vliegerstaart? Dit dwingt organisaties te kiezen en na te denken over de turbulentie, het te kiezen vliegertouw, de te kiezen vlieger, waar te gaan vliegeren etc. Deze rede draagt richtingen aan in dit keuzeproces. Dat „strategy‟ van belang is voor talentontwikkeling komt bij Van der Sluis duidelijk naar voren. Door de auteur wordt ook een relatie gelegd tussen strategie, talentontwikkeling en de externe omgeving van organisaties. De overall constatering is in ieder geval dat „strategy‟ zeker een beïnvloedend aspect is op talentontwikkeling.

9.2.4.Skills Skills focust op wat de eigen organisatie doet schitteren, oftewel wat zijn de sleutelvaardigheden van de organisatie. Volgens mij zijn „skills‟ het gevolg van de aanwezige visie van organisaties met betrekking tot de mens en daaropvolgend het ontwikkelen van zijn/haar talenten, zoals ook kort aangestipt onder paragraaf 5.2.1. Dit onderzoek richt zich op de benodigde Leiderschapsstijl en andere relevante organisatorische aspecten, die van belang zijn voor het ontwikkelen van het menselijk kapitaal binnen de organisatie. Het aspect „skills‟ is in het kader van dit onderzoek volgens mij niet relevant genoeg en ik laat dit buiten beschouwing.

9.2.5.Style Style is door te vertalen in leiderschapsstijl. Dat dit één van de bepalende aspecten is voor talentontwikkeling. is aangetoond in de hoofdstukken 6 en 7. De vraag is echter of dit dominanter is dan bijvoorbeeld „shared values‟, „structures‟ en „strategy‟. Zoals onder andere beschreven door Kets de Vries in paragraaf 7.3.2. wordt leiderschapsstijl beïnvloed door organisatiecultuur en niet andersom. Voorgaande wordt feitelijk ook bevestigd vanuit de cultuurtyperingen die zijn ontwikkeld door Harrison die staan weergegeven in paragraaf 8.2.1.3.. In de paragrafen 8.2.1.3. en 8.2.1.4. wordt ook de relatie gelegd tussen cultuur, organisatiestructuur vanuit de theorie van Mintzberg en de invloed hiervan op leiderschap. Hieruit kan je concluderen dat leiderschapsstijl een minder grote invloed heeft op talentontwikkeling dan bijvoorbeeld het cultuuraspect.

9.2.6.Structure Structure is, zoals Mulders beschrijft, de verdeling en groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een afgestemde ordening van uitvoerende activiteiten en functies. De vraag is of bijvoorbeeld begrippen als ruimte, zelfsturendheid en vrijheid „gevangen‟ kunnen worden in deze omschrijving. Natuurlijk is het belangrijk kaders (lees: bevoegdheden) aan te geven waarbinnen medewerkers zich kunnen bewegen en deze te beschrijven. Dit is volgens mij echter volgend op mensen en hun talenten, zeker wanneer je uitgaat van de inrichting van de organisatie op basis van de „juiste medewerker op de juiste plaats‟. Het belang van dit begrip wordt overigens ook door Buckingham en Coffman beschreven. Volgens de auteurs worden teams binnen organisaties door excellente managers samengesteld op basis van dit principe, waarbij er een koppeling wordt gemaakt tussen de functie en de talenten van medewerkers (Buckingham & Coffman, 1999: p. 142). Structuur is ook relevant als je gaat praten over inrichten en verrichten met de bijbehorende instrumentaria die betrekking hebben op talentontwikkeling. Zaken als ruimte, vrijheid en zelfsturendheid zijn echter eerder te bezien als onderdeel van de cultuur. Toch heeft structuur, zoals beschreven in paragraaf 8.2.1.4, invloed op de leiderschapsstijl en is vanuit dit perspectief van belang voor talentontwikkeling. Een andere relatie die in deze kan worden gelegd tussen talentontwikkeling en „structure‟ is de positionering van HRM binnen organisaties. Zijn HRM-taken met betrekking tot talentontwikkeling volledig belegd in de lijn of is er sprake van een adviserende rol? En fungeert HRM in deze als businesspartner of enkel als facilitator? Kortom, structuur heeft wel degelijk invloed op de ontwikkeling van talent binnen organisaties, alhoewel de invloed hiervan beperkter is dan bijvoorbeeld het cultuuraspect.

Visie op talent

Pagina 98

9.2.7.Systems Systems wordt door Mulders omschreven als formele en informele werkwijzen, procedures, voorschriften en processen. Enerzijds is dit te koppelen aan toe te passen instrumentaria, die van belang zijn voor talentontwikkeling binnen organisaties, maar die buiten het onderzoekskader vallen. Anderzijds bepaalt dit ook hoeveel ruimte mensen krijgen om hun talenten toe te passen, waarbij ruimte duidelijk gerelateerd kan worden aan het begrip cultuur en in meer beperkte mate aan de leiderschapsstijl. Met betrekking tot style is vooral het informele aspect van belang, waarbij je kunt denken aan de invloed hiervan op de ontwikkeling van zelfsturende teams, zoals beschreven in paragraaf 8.2.2.4. Dit wil echter niet zeggen dat de formele aspecten geen rol spelen. Met betrekking tot het laatste kun je denken aan de gevolgen van het nieuwe werken en de daarop volgende nieuwe processen, voorschriften, procedures, waarvan onderstaand een voorbeeld staat weergegeven uit het boek „Het nieuwe werken‟ van Dik Bijl (Bijl, 2009: p. 124). Het mentale aspect betreft de ontwikkeling van allerlei programma‟s maar ook regelingen – zoals telewerken – die medewerkers in staat stellen ook mentaal de switch te maken naar Unplugged. Daarbij spelen voorbeelden als „Hoe ga ik om met vertrouwelijke informatie als ik overal mag werken?, „Hoe kan ik als manager leren vertrouwen en loslaten?‟ en „Hoe word ik mondiger om mijn inbreng in de resultaatafspraken te verbeteren?„ In het beschreven voorbeeld van Rabobank Unplugged komt duidelijk naar voren dat vraagstukken op het gebied van „style‟, „systems‟ en „shared values‟ duidelijk samenhang vertonen, waarbij mijns inziens zaken uit het cultuuraspect het meest dominant aanwezig zijn. Qua dominantie in relatie tot talentontwikkeling is systems onderliggend ten opzichte van „structure‟, „strategy‟, „shared values‟ en „style‟.

9.3.Wat zijn de geluiden en berichten uit het veld 9.3.1.Inzichten vanuit het online-onderzoek Voor dit thema zijn 2 vragen gesteld aan de onderzoekspopulaties binnen het online-onderzoek. Significante verschillen per doelgroep worden vermeld per onderdeel. Onderstaand de vragen en uitkomsten met de bijbehorende illustraties 22 en 23. Illustratie 22: Uitkomsten vraag 5 onderzoek MWM2 Welke belangrijkste factoren op organisatieniveau, binnen de organisatie waar jij werkzaam bent, zijn naast de Leiderschapsstijl van belang voor het ontwikkelen en benutten van talent?

Legenda totaalbeeld 1

Structuur van de organisatie

38,1%

40

2

De heersende cultuur binnen de organisatie

42,9%

45

3

Strategie van de organisatie

34,3%

36

4

Informele en formele werkwijzen en procedures

45,7%

48

5

Imago en kwaliteit van de organisatie

31,4%

33

6

De (functie)profielen van alle medewerkers binnen de organisatie (nu en in de toekomst)

35,2%

37

Opvallende punten die naar voren kwamen na uitsplitsing van de onderzoekspopulaties: In beide populaties lagen de gemiddelde scores min of meer gelijk. „Informele en formele werkwijzen en procedures‟ hebben beide een link naar cultuur en structuur. Hierbij de opmerking dat cultuur als afzonderlijke factor bijna 5% hoger scoort dan structuur. „Imago en kwaliteit‟ wordt als minst belangrijke factor gezien wat in ieder geval een bepaalde mate van interne focus aangeeft.

Visie op talent

Pagina 99

Illustratie 23: Uitkomsten vraag 10 b onderzoek MWM2 In hoeverre ben je het eens of oneens met de volgende stellingen? Talentontwikkeling is teveel een „speeltje‟ van de afdeling personeelszaken en te weinig een onderdeel van de totale visie/strategie van mijn organisatie.

Legenda totaalbeeld 1

Helemaal mee eens

1,9%

2

2

Mee eens

20,0%

21

3

Niet mee eens, mee oneens

25,7%

27

4

Mee oneens

31,4%

33

5

Helemaal mee oneens

17,1%

18

6

Weet niet/geen mening

3,8%

4

Opvallende punten na uitsplitsing van de onderzoekspopulaties: Binnen beide populaties is het percentage dat talentontwikkeling ziet als „speeltje van HRM‟ beperkt. Van de leidinggevenden is 53,9% het overtuigend oneens met deze stelling (38,5%/15,4%) en zij hebben dit laten blijken in de antwoorden 3 en 4. Constatering is dan wel dat er nog 46,1% van de leidinggevenden is die het gedeeltelijk of volledig eens zijn met deze stelling en ook aangeven dat talentontwikkeling onvoldoende onderdeel is van de strategie/visie van de organisatie.

9.3.2.Inzichten uit interviews Welke inzichten zijn naar voren gekomen uit de interviews met medewerkers van Rabobank Bollenstreek, van Rabobank Nederland en een aantal deskundigen als antwoord op de vraag; Welke organisatorische randvoorwaarden hebben, naast leiderschapsstijl, een dominante invloed op talentontwikkeling binnen organisaties? Onderstaande worden de belangrijkste inzichten weergegeven, gevolgd door diverse quotes. 



 

 

Uit de interviews binnen Rabobank Bollenstreek komen op volgorde van dominantie de begrippen „Shared Values‟, waaronder cultuur (o.a. (Bol, 2010: min. 00:07.33), Warmerdam, 2010: min. 00:06.04)), „Structure‟ (o.a. (Hul, 2010: min. 00:04.07), (Trompert, 2010: 00:07.55), (Kortekaas, 2010: 00:03.55)) en „Strategy‟ (o.a. Kion, 2010: min. 00:05.15), (Been, 2010: min. 00:09.09). naar voren als de meest genoemde begrippen. Naast de quote van Paauw komt Visie slechts eenmaal terug tijdens dit deel van de interviews (Verhoeven, 2010: 00:06.56). Paauw legt hierin tevens de relatie naar het belang vanuit het overdragen van visie (quote). Je zou visie zoals in de quote staat weergegeven als losse randvoorwaarde kunnen zien maar ook een relatie kunnen leggen naar „Shared Values‟ of zelfs „Strategy‟ binnen het 7S-model. Binnen cultuur wordt vaak verwezen naar het begrip vertrouwen ((Trompert, 2010: min. 00:07.55), (Melissen, 2010: min. 00:08.39)). Dit begrip is ook in voorgaande hoofdstukken de rode draad. De collega‟s die werkzaam zijn binnen HRM relateren cultuur en ook structuur vooral aan leren en ontwikkelen, wat overigens niet verbazingwekkend is gezien hun werkdomein ((Verhoeven, 2010: min. 00:06.56), (Been, 2010: min. 00:09.09), (Turkenburg, 2010: min. 00:05.50)). In de relatie naar HRM noemt Kion het ook belang van werving en selectie (Kion, 2010: min. 00:05.15). Van der Veer is terecht van mening dat cultuur een containerbegrip is. Zij relateert in dit kader talent aan mensen die jou daarbij behulpzaam willen zijn, het op gang brengen wat ook weer te relateren is aan leiderschapsstijl (Veer, 2010: min. 00:18.33). Ruimte voor ontwikkeling, uitdagende omgeving en vrijheid worden relatief veel in verband gebracht met cultuur in relatie tot talentontwikkeling (( Melissen, 2010: min. 00:08.39), ( Blom, 2010: min. 00:08.10), Van Kesteren, 2010: min. 00:06.02)). Hierbij koppelt Driessen de ruimte aan kaders (quote) en Graman aan mindset, die begint in de top van de organisatie oftewel leiderschap (quote). Overigens maakt

Visie op talent

Pagina 100

   

Selhorst ook een koppeling tussen het begrip ruimte en leiderschap met als aanvulling vertrouwen en feitelijk de beschrijving van een leerproces en dan specifiek het mogen maken van fouten. Binnen cultuur wordt door Ram en Turkenburg ook de waardering en erkenning van de omgeving duidelijk genoemd (quotes) „Systems‟ oftewel processen komt beperkt naar voren en wordt door Kortekaas en Trompert vooral gelinked structuur en processen/bevoegdheden. (quote). Warmerdam legt in het antwoord een duidelijke relatie tussen talentontwikkeling en de fysieke afstand tussen managers en medewerkers. Hierbij kun je een relatie leggen met „Structure‟ (organisatie) maar ook met „Systems‟ uit het 7S-model. Frijde gaat bij het beantwoorden van de vraag uit van een andere insteek,waarin vooral samen naar voren komt oftewel „wij‟ en daarnaast het geven van betekenis. De begrippen samen en dan specifiek saamhorigheid en „niet ik‟ worden door Ron van Kesteren ook genoemd tijdens het interview (Kesteren, 2010: min. 00:06.02). Quotes

Jan Willem Paauw, Manager Servicemanagement, met zijn antwoord op de vraag, die in deze paragraaf ook staat weergegeven als onderzoeksvraag voor dit thema (Paauw, 2010: min. 00:06.48): Een duidelijke visie van waar je naar toe wil met je organisatie en dit ook uitdragen. Jan Driessen, Voormalig Manager Bestuurszaken, met zijn op de vraag, die in deze paragraaf ook staat weergegeven als onderzoeksvraag voor dit thema (Driessen, 2010: min. 00:04.25): Wat alle medewerkers nodig hebben is in het algemeen een kader en ruimte om binnen dit kader te manoeuvreren. Er zijn wel onduidelijkheden over dat kader. Jerry Graman, Adviseur Verkoop & Service, over cultuur in relatie tot mindset (Graman, 2010: min. 00:05.00): Cultuur, dat er ruimte gemaakt wordt voor talent. Dit is een mindset die in de top van de organisatie moet beginnen. Michel Kion, Assistent Accountmanager Private Banking, over zijn invulling van cultuur in relatie tot talentontwikkeling (Kion, 2010: min. 00:05.15): 

Binnen sommige organisaties is ambitie een „vies‟ woord. Als je cultuur zo inricht dat het duidelijk is dat talent de kans moet krijgen zich te ontwikkelen en dat dit niet iets is dat ten koste gaat van andere collega‟s en dat dit de kwaliteit van de organisatie als geheel ten goed komt, dan creëer je een randvoorwaarde waarbij mensen makkelijker gaan nadenken over de vraag: Wat zijn mijn mogelijkheden?



Als je een organisatie hebt waarbij iedereen het idee heeft dat hij/zij kan doorgroeien, zowel horizontaal als verticaal, en dat hij/zij mogelijkheden heeft, dan denk ik dat dit enorm bijdraagt aan de motivatie van de medewerkers binnen de organisatie. Ik schat ook in dat talenten van buitenaf halen duurder is dan het eigen talent ontwikkelen.



Op de vraag: Moeten processen leidend zijn of mensen? Mensen, zolang mensen niet achter de processen staan ben je klaar in mijn optiek.

Renske Turkenburg, Ondersteuner HRM, over het waarderings- en erkenningsaspect binnen de organisatiecultuur (Turkenburg, 2010: min. 00:05.50): Waardering, erkenning en het gevoel geven dat er wat met de medewerkers gedaan wordt. Het zit nu niet in de cultuur om te waarderen en dit uit te spreken naar collega‟s.

Visie op talent

Pagina 101

Johan Ram, Directievoorzitter, over genieten van talent als cultuuraspect (Ram, 2010 a: min. 00:10.50): Heeft ook iets met cultuur te maken. Dat niet alleen de leidinggevenden en de medewerkers, maar ook de anderen talent koesteren en kunnen genieten van de talenten van een ander. Suzanne Warmerdam, Procescontroller, over afstand in relatie tot talentontwikkeling en de invulling van cultuur (Warmerdam, 2010: min. 00:06.04): 

Ik denk dat het binnen Rabobank Bollenstreek eenvoudiger is als de managers ook fysiek dichterbij de medewerkers zouden zitten.



Het gaat om de acceptatiegraad en het verandervermogen van de omgeving.

Maaike Verhoeven, HRM Adviseur, over de relatie tussen cultuur, structuur en talentontwikkeling (Verhoeven, 2010: 00:06.56): 

Een andere voorwaarde is toch de inrichting van de organisatie. We zijn nu enorm hokkerig en beheersmatig ingericht.



In de cultuur wordt nu goed presteren en deskundig zijn beloond. Zaken zoals innovatief zijn, vernieuwend zijn, out of the box denken, andere dingen doen: we roepen dat we het geweldig vinden, maar daarna sturen we iemand weer terug het structuurtraject in.

Nancy Been, HRM Adviseur, over de relatie met cultuur (Been, 2010: min. 00:09.09): Als het gaat om cultuur moet je sowieso een soort positief mensbeeld hebben, je moet positief aankijken tegen mensen. Iedereen heeft talent en de vraag is hoe je dit in kunt zetten. Ton Selhorst, Directeur Wholesale, over de relatie tussen cultuur, leiderschap en talentontwikkeling (Selhorst, 2010: min. 00:05.41): Collega‟s binnen het leidinggevend kader die mensen ook de ruimte geven om op hun bek te gaan. Dat is essentieel voor talentontwikkeling. Ruimte is essentieel. Vertrouwen is één van de meest belangrijke factoren die je daarin mee moet laten spelen. Willem Heemskerk, Manager Private Banking, over de excellerende organisaties in relatie tot managementstijl en talentontwikkeling (Heemskerk, 2010: min. 00:05.45): Als je wilt excelleren als organisatie dan zal je vanuit het management moeten managen op basis van vertrouwen en ondernemerschap. Frijde, Consultant Bureau Baarda, over wat belangrijk is binnen organisaties op het gebied van talentontwikkeling (Frijde, 2010: min. 00:11.55) Ik denk aan samenleving, samenwerking, aan aandacht voor elkaar. Er is nog één belangrijk ding en dat is dat er een bestemming moet zijn. De identiteit waar je met zijn allen voor staat, moet herkenbaar zijn en betekenis hebben voor het leven van een ander.

9.4.Conclusies In paragraaf 9.1. is voor dit thema de volgende vraag geformuleerd: Welke relevante organisatorische aspecten zijn te bezien in samenhang met de benodigde leiderschapsstijl en hebben een dominante invloed op talentontwikkeling binnen commerciële organisaties?

Visie op talent

Pagina 102

Onderstaand de belangrijkste inzichten met aan het einde van deze paragraaf de overall conclusie. 



 



 

Uit de literatuur en interviews komt duidelijk naar voren dat cultuur de meest dominante factor is voor talentontwikkeling binnen organisaties. Voorgaande kun je ook in de juiste samenhang plaatsen met betrekking tot de invloed van cultuur op leiderschap, als je uitgaat van het feit dat managers eerder genoemd zijn als cultuurdragers zijn van organisaties en bijvoorbeeld ook door de denkbeelden op dit gebied van Kets de Vries en Harrison in de paragrafen 7.3.2. en 8.2.1.3. Uit het online-onderzoek komt cultuur als goede tweede naar voren. Hierbij de opmerking dat informele en formele werkwijzen en procedures met het hoogste scoringspercentage naar voren kwamen uit het online-onderzoek en dat deze grotendeels te bezien zijn als „systems‟. Het informele deel echter, zoals genoemd in deze vraag, heeft een duidelijke link naar cultuur. Systems komt in alle onderdelen van dit thema beperkt naar voren behoudens in het voornoemde deel van het online-onderzoek. Visie kan gezien worden als onderdeel van de cultuur maar ook gekoppeld worden aan strategie. Visie komt uit de literatuur dominanter naar voren dan uit het veldonderzoek binnen dit thema. Hierbij geeft bijna de helft van de respondenten van het online-onderzoek op vraag 10 b aan dat hier een koppeling te maken is met visie en strategie van organisaties en dat het niet gezien wordt als een apart HR-speeltje. Strategie komt tijdens de interviews diverse malen naar voren en in paragraaf 9.2.3. leggen diverse auteurs een relatie tussen strategie en talentontwikkeling. Ready en Conger koppelen dit in de betreffende paragraaf ook aan leiderschap. De verwevenheid tussen leiderschap, talentontwikkeling en andere organisatorische aspecten is duidelijk aantoonbaar. Vertrouwen, verandervermogen en ruimte kwamen in de vorige hoofdstukken al nadrukkelijk naar voren en liepen ook hier weer als een rode draad door het thema. De relatie tussen structuur, cultuur en leiderschap en de invloed hiervan op talentontwikkeling is ook al aangetoond in de ist situatie in de hoofdstukken 7 en 8. De eerder beschreven samenhang wordt door middel van de uitkomsten van het onderzoek voor dit thema bevestigd.

Wat is op basis van voorgaande de overall conclusie voor dit thema: Cultuur, structuur en strategie zijn naast leiderschap de meeste belangrijke factoren die van invloed zijn op talentontwikkeling binnen organisaties. Visie is in dit geval te bezien als onderdeel van de cultuur, wat ook wordt bevestigd vanuit de literatuur. Hierbij is de genoemde volgorde van cultuur, structuur en strategie ook gelijk de correcte volgorde qua dominantie, uitgaande van een aflopend schema. Op basis van dit hoofdstuk en de vorige hoofdstukken kan worden geconcludeerd dat cultuur ook meer directe en indirecte invloed heeft op talentontwikkeling dan leiderschapsstijl.

Visie op talent

Pagina 103

10.Talentontwikkeling en het effect op organisatiedoelstellingen 10.1.Inleiding Is er een relatie tussen talentontwikkeling en het realiseren van organisatiedoelstellingen? Zorgt talentontwikkeling voor onderscheidend vermogen van organisaties en het vermogen te overleven in een turbulente omgeving? Zomaar 2 vragen die naar voren komen die van belang zijn voor organisaties die willen investeren in talentontwikkeling. Op basis hiervan is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd. Is er een relatie te leggen tussen het ontwikkelen van talent binnen commerciële organisaties en het realiseren van organisatiedoelstellingen? Voor het verkrijgen van een beeld op dit gebied is gebruik gemaakt van inzichten die naar voren zijn gekomen uit het literatuuronderzoek en van onderdelen van het online-onderzoek. De uitkomsten en conclusies zijn geplaatst in paragraaf 10.4.

10.2.Wat zeggen de goeroes en andere relevante personen De belangrijkste trend in de komende tijd Het gebruiken van echt talent. Willen wij naar een gouden eeuw of worden wij het Afrika van Europa.

Het citaat is afkomstig uit een lezing van de bekende trendwatcher Adjiedj Bakas (Alphens Nieuwsblad (red.) , 2010: p. 3). In 2 zinnen benadrukt Bakas het belang van talentontwikkeling en de relatie met economische voor- of tegenspoed. Ervan uitgaande dat het economisch tij binnen de BV Nederland grotendeels beïnvloed wordt door ondernemingen, is op hoofdlijn gelijk de relatie gelegd tussen talentontwikkeling en de impact op organisatiedoelstellingen. Een mooie inleiding om de komende paragrafen op voort te borduren.

10.2.1. Alexander Rinnooy Kan Is Bakas een einzelgänger met zijn mening? Nee, duidelijk niet. De relatie tussen talent en economische voorspoed wordt ook aangehaald door Rinnooy Kan in de eerder aangehaalde Van Ede Lezing 2007 „Talent in Nederland‟, zoals onderstaand deels geciteerd (Reynaarde Talentontwikkeling (red.), 2007). In deze complexe kennissamenleving is vertrouwen, trust, een factor van belang. Als het vertrouwen tussen mensen, tussen partijen groot is, beschikt de samenleving ook over een groot sociaal kapitaal. Dit sociaal kapitaal verlaagt de transactiekosten. Een land of arbeidsorganisatie met veel vertrouwen heeft minder regels en controlesystemen nodig. Het zelfsturend vermogen is dan groot. Mensen zijn in staat tot flexibiliteit, kennis kan gedijen en de kenniseconomie groeit en bloeit. Er is een sterke relatie tussen vertrouwen en het tot ontwikkeling brengen van talenten. In de kennissamenleving maken talenten het verschil. Daarom is het van levensbelang om te weten hoe je talenten kunt benutten, ontwikkelen, tot groei brengen en kunt koesteren. De mate waarin wij erin slagen alle

Visie op talent

Pagina 104

individuele talenten tot maximale ontwikkeling te brengen, is doorslaggevend voor het toekomstige succes van ons land en van Europa. Maximale ontwikkeling van het aanwezige talent brengt ontegenzeglijk economische voorspoed. Los van de eerder benoemde relatie tussen talent en economische voorspoed komt hier overigens ook weer het woord vertrouwen duidelijk naar voren evenals het zelfsturend vermogen, waar ook over geschreven is in paragraaf 8.2.2.4. in relatie tot de leiderschapsstijl.

10.2.2.Diverse goeroes Ralf Knegtmans heeft onderzoek gedaan naar toptalenten in het bedrijfsleven en beschrijft dit in zijn boek „Toptalent| De 9 universele criteria van Toptalent‟ (Knegtmans, 2008: p. 126-127). Op basis van de interviews, gecombineerd met de uitkomsten van bijvoorbeeld de onderzoeken die zijn uitgevoerd door Jim Collins en Jerry Porras en staan beschreven in het boek „Build to last‟, komt Knegtmans tot de volgende conclusies:  

Het succes van excellerende bedrijven hangt in hoge mate af van de mensen die ze in huis hebben. Talent maakt in dit opzicht het verschil tussen bedrijven die structureel outperformen en bedrijven die gewoon goed presteren. Er zijn veel parallellen te vinden tussen excellent presterende bedrijven en uitblinkende individuen (Toptalenten).

Deze conclusies worden ook door Buckingham en Coffman getrokken (Buckingham & Coffman, 1999). Uit het beschreven onderzoek komt naar voren dat er een duidelijke correlatie is tussen de excellente prestaties die een organisatie levert en de mate waarin het talent van personeel in positieve zin wordt benut. Zaken die in deze ook naar voren komen en van belang zijn, hebben betrekking op de relatie tussen de manager en de werknemer, een herkenbare missie en visie van de organisatie, doen waar je goed in bent en ruimte om te leren en ontwikkelen.

10.2.3.William Schiemann De relatie tussen het managen van het talent en de organisatieresultaten is ook onderzocht door het Metrus Institute in samenwerking met de American Society of Quality. In het boek „Reinventing Talent Management‟ komt William Schiemann, op basis van dit onderzoek tot de volgende conclusies (Schiemann, 2009: p. 10-12): 

  

Organisaties die hoog scoren op het gebied van het managen van het menselijk kapitaal staan 2 keer zo vaak in de top 100 qua financiële performance van hun bedrijfstak ten opzichte van organisaties die slecht scoren. Kleine bedrijven die zich hier mee bezig gaan houden, kunnen hun winst aantoonbaar verdubbelen. Het verloop van topperformers is binnen bedrijven die veel aandacht besteden aan de ontwikkeling van personeel 10% lager ten opzichte van bedrijven die hier geen aandacht voor hebben. Door uit te gaan van de juiste persoon op de juiste plaats wordt de kwaliteit van geleverde producten en dus ook de klanttevredenheid verder verhoogd. In bedrijfstakken waar veel concurrentie is zal dit bij organisaties die hier niet van uitgaan, zorgen voor slechtere financiële resultaten. Bij organisaties die highly aligned zijn, wordt de tijd die geen toegevoegde waarde heeft voor de organisatie verminderd met 5-20% tot onder de 10%. Onder highly aligned verstaat de auteur het in lijn brengen van de strategie, cultuur en talent binnen de organisatie (Schiemann, 2009: p. 105-125)

Overigens wordt het belang van aligning in onderstaande tekst ook bevestigd door John Kotter in „What leaders really do‟. Ook komt in onderstaande tekst naar voren dat er een relatie is tussen aligning, empowerment en de omgeving van organisaties (Harvard Business Review, 1992: p. 45). Finally, aligning leads to empowerment in a way that organizing rarely does. One of the reasons some organizations have difficulty adjusting to rapid changes in markets in technology is that so many people in those companies feel relatively powerless.

Visie op talent

Pagina 105

De uitkomsten die zijn beschreven door Schiemann, met de aanvulling van Kotter, bevestigen de meningen van de andere auteurs in dit hoofdstuk en volgens mij valt er hier dan ook verder niets aan toe te voegen.

10.3.Wat zijn de geluiden en berichten uit het veld 10.3.1.Inzichten vanuit het online-onderzoek Voor dit thema zijn 2 onderzoeksvragen gesteld. Onderstaand staan de vragen en uitkomsten weergegeven met de daarbij behorende illustraties 24 en 25. Significante verschillen per doelgroep worden vermeld per onderdeel.

Illustratie 24: Uitkomsten vraag 10 c onderzoek MWM2 In hoeverre ben je het eens of oneens met de volgende stelling? Door talentontwikkeling centraal te stellen onderscheidt een organisatie zich duidelijk ten opzichte van de concurrentie.

Legenda totaalbeeld 1

Helemaal mee eens

2

Mee eens

7,6%

8

47,60%

50

3

Niet mee eens, mee oneens

4

Mee oneens

31,4%

33

5,7%

5

6

Helemaal mee oneens

3,8%

6

4

Weet niet/geen mening

3,8%

4

Opvallend punt na uitsplitsing van de populaties: Beide populaties zijn het overtuigend eens over het feit dat talentontwikkeling een bijdrage levert aan onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie. Illustratie 25: Uitkomsten vraag 10 d onderzoek MWM2 In hoeverre ben je het eens of oneens met de volgende stellingen? Talentontwikkeling draagt in deze turbulente tijd bij aan de „overlevingskans‟ van organisaties.

Legenda totaalbeeld 1

Helemaal mee eens

15,2%

16

2

Mee eens

59,0%

62

3

Niet mee eens, mee oneens

18,1%

19

4

Mee oneens

5,7%

6

5

Helemaal mee oneens

1,0%

1

6

Weet niet/geen mening

1,0%

1

Opvallend punt na opsplitsing van de onderzoekspopulaties: Het percentage dat het niet eens is met deze stelling is in beide onderzoekspopulaties zeer laag. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat beide onderzoekspopulaties talentontwikkeling zien als belangrijk item in deze dynamische tijd.

Visie op talent

Pagina 106

10.4.Conclusies In paragraaf 10.1. is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd voor dit thema: Is er een relatie te leggen tussen het ontwikkelen van talent binnen commerciële organisaties en het realiseren van organisatiedoelstellingen? Onderstaand de belangrijkste inzichten met aan het einde van deze paragraaf de overall conclusie: 









Uit dit korte onderzoek komt naar voren dat er een relatie is tussen talentontwikkeling en de financiële resultaten van organisaties. Dit komt het meest concreet naar voren uit het onderzoek dat door Schiemann wordt aangehaald. Niet minder belangrijk en van invloed is de constatering van Schiemann dat de klanttevredenheid wordt verhoogd als binnen organisaties sprake is van de juiste persoon op de juiste plaats. Dit sluit indirect ook aan op de mening van Van der Sluis en Ready en Conger in de paragrafen 5.2.3. en 5.2.4., die het belang van talentontwikkeling koppelen aan productiviteit en groei van organisaties. Van de Bunt-Kokhuis relateert talentontwikkeling specifiek aan economische groei in paragraaf 11.2.2. Schiemann benoemt het positieve effect van het in samenhang brengen van strategy, cultuur en talent (highly aligned) in relatie tot procesverbetering en het leveren van toegevoegde waarde aan klanten. Dit heeft effect op de financiële resultaten van organisaties en sluit aan op de beweging die door de Rabobank is gemaakt in het kader van Rabobank 2010, op basis van de methodiek van Lean Six Sigma, zoals beschreven in paragraaf 1.3.5. Het begrip Highly Aligned is ook te relateren aan hoofdstuk 9, waarin cultuur en strategie worden gezien als dominante aspecten die effect hebben op talentontwikkeling. Overigens wordt door Kotter de koppeling gemaakt tussen Aligned, empowerment en de omgeving van organisaties. Het laatste komt ook terug in hoofdstuk 11. Uit het online-onderzoek is duidelijk naar voren gekomen dat talentontwikkeling een positieve bijdrage kan leveren aan de concurrentiepositie van organisaties. Ook komt naar voren dat talentontwikkeling een positief effect heeft op organisaties om te overleven in deze roerige economische tijd. Beide punten hebben een duidelijk link naar de resultaten van organisaties. Rinnooy Kan en Bakas trekken het effect nog een niveau hoger door aan te geven dat dit gevolgen heeft op de BV Nederland. Ook in dit hoofdstuk, wat gaat over de invloed van talentontwikkeling op de resultaten van organisaties komen begrippen als visie, vertrouwen en ruimte weer naar voren.

Wat is nu de overall conclusie voor dit thema: Kort maar krachtig, talentontwikkeling heeft een aantoonbaar positief effect op het verbeteren van het (financiële) resultaat van organisaties en de overlevingskans in deze roerige economische tijd.

Visie op talent

Pagina 107

11.Talentontwikkeling en de dynamische omgeving van commerciële organisaties 11.1.Inleiding Talentontwikkeling is een interne aangelegenheid of toch niet!? In hoeverre zijn invloeden die in de omgeving van organisaties spelen van belang voor talentontwikkeling en wordt hier gebruik van gemaakt? Wordt in dit kader binnen organisaties wel voldoende de link gelegd tussen wat klanten vinden, voelen, zien en horen en het benutten en inzetten van medewerkers met hun talenten binnen die organisaties? Bij al deze vragen heb ik het nog maar niet over ontwikkelingen die spelen op technologisch, sociaal-cultureel en bijvoorbeeld demografisch gebied. De vraag is dan ook of er een relatie te leggen is tussen de aspecten die staan beschreven in de hoofdstukken. Op basis van hiervan is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Wat is de invloed van een dynamische externe omgeving op talentontwikkeling binnen commerciële organisaties en hoeverre is dit bruikbaar? Voor het verkrijgen van relevante input is gebruik gemaakt van literatuur- en veldonderzoek. De conclusies zijn geplaatst in paragraaf 11.4.

11.2.Wat zeggen en schrijven de goeroes en andere relevante personen 11.2.1.Marcus Buckingham & Curt Coffman Buckingham en Coffman stippen in hun boek „Weg met alle regels‟ het belang aan van de wensen van de klant in relatie tot talentontwikkeling (Buckingham & Coffman, 2000: p. 126-131). De auteurs stellen dat talentontwikkeling gerelateerd is aan duidelijk vooraf gedefinieerde resultaatdoelstellingen. Daaropvolgend wordt aangetekend dat het belangrijk is dat mensen weten welke acties absoluut noodzakelijk zijn om te komen tot dat resultaat. Uit het onderzoek van de Gallup Organization blijkt volgens de schrijvers dat excellente managers tot het resultaat komen door de volgende 3 vragen te stellen:   

Wat is „juist‟ voor uw afnemers? Wat is juist voor uw onderneming? Wat is juist voor het individu?

In het betreffende hoofdstuk wordt aan de hand van voorbeelden en door het beantwoorden van deze vragen de samenhang aangebracht tussen de invloed van de externe omgeving op talentontwikkeling en de strategie. Voorgaande ook in relatie tot het benutten van de talenten van het individu om de strategie te realiseren. Het begint echter met de vraag die wordt gesteld aan de afnemer/klant. Kortom, er is een duidelijke link tussen de omgeving van organisaties, strategie en talentontwikkeling binnen organisaties.

11.2.2.Sylvia van de Bunt-Kokhuis & Lidewey van der Sluis All over the World, countries are facing a shortage of talented employees in all sort of sectors and disciplines that impact economic growth. Examples vary from finding professional nurses in the UK to recruiting dedicated call centre staff in New Zealand and everything in between. Bovenstaande tekst van Van de Bunt-Kokhuis (Sluis & Van de Bunt-Kokhuis (samenst.), 2009: p. 57-58) geeft het belang van talentontwikkeling aan binnen organisaties en relateert dit tevens aan economische groei. Feitelijk komt dit overeen met de mening van Bakas zoals weergegeven onder paragraaf 10.2. Als je over de omgeving

Visie op talent

Pagina 108

praat dan heeft Van de Bunt-Kokhuis 5 problemen geïdentificeerd die het vullen van de „talent-pipeline‟ bemoeilijken. Onderstaand een verkorte opsomming van deze weergave:     

Demografische ontwikkelingen: De vergrijzing en het daaropvolgende tekort aan deskundige medewerkers in Europa heeft een negatief effect en zorgt voor een „war on talent‟ tussen organisaties. Opleidingsniveau: Er is een mismatch waarneembaar tussen wat bedrijven zoeken en wat scholen bieden met betrekking tot de invulling van onderwijs, wat een effect heeft op de arbeidsmarkt. Economische groei: Door oververhitting van de economie kunnen vacatures niet worden ingevuld. Tekort aan buitenlands talent: Het is geen optie meer talent te importeren uit India en China. Dit gezien het feit dat deze landen hun talenten zelf hard nodig hebben. De opkomst van een nieuwe generatie: De generatie Y heeft andere behoeften en wensen. Vrijheid, plezier en een goede work-life balance is voor deze medewerkers van groot belang. Voor de communicatie maken zij gebruik van allerlei technologische middelen zoals mobiele telefoons en computers. De nieuwe generatie vindt het belangrijk dat het bedrijf waar zij werken een goede reputatie heeft en interessante producten. Het is lastig om deze generatie te binden en te boeien. Talentpipeline

Wat kun je zeggen van bovenstaande. Het eerste punt is absoluut een feit en geeft eens en temeer aan dat alle talenten binnen organisaties dienen te worden gesignaleerd en waar mogelijk te worden benut. Kortom, dit laatste is noodzaak en dus ook een kans. Het tweede punt sluit aan bij wat Rinnooy Kan heeft gezegd tijdens de Van Ede Lezing 2007, die wordt genoemd in paragraaf 9.2.2., waarin hij oproept tot verandering van cultuur bij de onderwijsinstellingen. De kans ligt hier in het feit dat de noodzaak om over te gaan tot cultuurverandering in het onderwijs in de toekomst zal leiden tot verandering in organisaties. De leerlingen van nu zijn tenslotte de medewerkers en leiders van morgen. Voor het derde punt kun je uitgaan van het feit dat dit is geschreven voor de aanvang van de kredietcrisis, want daarna is de tijd van oververhitting even niet meer van toepassing geweest. Nu is er echter wederom een tekort aan deskundig personeel waarneembaar, alleen al in het geval van het bankwezen. Dit tekort zal alleen maar groter worden en dit geeft dan ook de noodzaak aan van het signaleren en benutten van talent in organisaties. Het vierde punt is helder en ook hier is het signaleren en benutten van al het talent binnen organisaties een oplossing en ook een kans. Het vijfde punt wordt feitelijk ook al benoemd onder paragraaf 7.2.1. en dan specifiek in illustratie 9. Ook hier valt te spreken van een belemmering, maar ook van een kans omdat bijvoorbeeld de nieuwe generatie weet hoe zij om moeten gaan met nieuwe technologie en wat de gevolgen daarvan zijn in de omgeving van organisaties. Als je overigens de ontwikkelingen, die direct en indirect verband houden met de toepassing van onder andere nieuwe technologie in organisaties en hun omgeving, doorvertaalt naar innovatie, dan legt Lidewey van der Sluis in hetzelfde boek een relatie tussen innovatie en talentontwikkeling. Dit staat ook onderstaand beschreven (Van der Sluis en Van der Bunt Kokhuis (samenst.), 2009: p. 22). We learned from earlier studies that creativity, learning and performance are all positively influenced by the diversity of a team, the vitality of team members and professionalism of a project team. In other words, innovation as a team within Talent Management research seems to be closely connected with the other three themes that we mentioned before. This suggests that innovation is a function of diversity, vitality and professionalism of employees.

Visie op talent

Pagina 109

Kortom, als je in eerste instantie kijkt naar de punten van Van de Bunt-Kokhuis dan is het glas halfleeg, maar de zaken die zij beschrijft hebben, zoals ik heb beargumenteerd, ook weer een positieve keerzijde. Het belangrijkste wat hier uit naar voren komt is dat de omgeving van organisaties de noodzaak groter maakt om talent in de volledige breedte te ontwikkelen. Dit is ook te relateren aan hetgeen Van der Sluis beschrijft want als de omgeving van organisaties dit niet vraagt zal een organisatie ook niet direct de noodzaak voelen om te gaan veranderen of in dit geval te innoveren qua diensten, producten en bijvoorbeeld ook op het gebied van processen. De omgeving heeft dus duidelijk invloed op talentontwikkeling, waarbij al eerder in paragraaf 7.3.1. door Weggeman de relatie is gelegd tussen omgeving innovatie, talent en leiderschapsstijl.

11.2.3.Anneke van Doorne-Huiskes Om even een kort uitstapje te maken in het kader van diversiteit, zoals in voorgaande paragraaf ook benoemd door Van der Sluis; Hoe komt het toch dat in relatie tot de dynamische omgeving van organisaties zo weinig gebruik wordt gemaakt van vrouwelijk talent? Het laatste is deels verklaarbaar maar toch ook zeer vreemd.

Anneke van Doorne-Huiskes doet in het boek „Vrouwelijk talent werkt‟ (Doorne-Huiskes, 2010: p. 9-10) terecht een hernieuwd appél op het benutten van vrouwelijk talent en haalt hierbij het volgende aan: De Europese commissie heeft in 2000 de zogenoemde Lissabon-strategie gelanceerd. Doel: Europa als meest competitieve en innovatieve economie van de wereld. Het loopt echter nog niets zoals gewenst wat deels ook samenhangt met de arbeidsparticipatie van vrouwen in Europa en de snel opkomende vergrijzing. De vraagstukken en uitdagingen waar Europa en dus ook Nederland voor staan zijn enorm, waarbij te denken valt aan de vergrijzing, het milieu, bevorderen van de sociale samenhang, voedselschaarste etc. Terecht constateert de auteur dat het vrouwelijke talent binnen Nederland en Europa dient te worden benut om deze uitdagingen het hoofd te bieden. Zoals echter eerder ook aangegeven door Jolink et al is er echter nog steeds sprake van een „Glazen Plafond‟ dat in stand wordt gehouden. Het gevolg hiervan is dat vrouwelijk talent onvoldoende doorstroomt naar de top van organisaties. Van Doorne-Huiskes breidt dit begrip nog verder uit met de beschrijving van de zogenoemde „Glazen muur‟ waarbij het dus gaat om vrouwen die mannenberoepen zouden kunnen bekleden. Constatering in deze is dan ook dat organisaties zichzelf op achterstand zetten wanneer zij het aanwezige talent niet benutten. Dat het hierbij gaat om vrouwen is al bijzonder spijtig en een verkwisting. Het probleem is echter nog breder, want feitelijk is er in dit kader geen tot onvoldoende diversiteit waarneembaar, dus komen allochtone talenten of bijvoorbeeld oudere medewerkers ook niet of onvoldoende aan bod. Voorgaande zienswijze wordt bevestigd door Ralf Knegtmans in het hoofdstuk „Het aanboren van slapende reserves‟ (Knegtmans, 2008: p. 216).

11.3.Wat zijn de geluiden en inzichten uit het veld 11.3.1.Inzichten vanuit het online-onderzoek Voor dit thema is 1 onderzoeksvraag gesteld. Onderstaand staan de vraag en uitkomst weergegeven. Significante verschillen per doelgroep worden vermeld per onderdeel.

Visie op talent

Pagina 110

Illustratie 26: Uitkomsten vraag 9d onderzoek MWM2 In hoeverre ben je het eens of oneens met de volgende stelling? Binnen mijn organisatie wordt er bij de ontwikkeling van talent rekening gehouden met de omgeving (denk aan de veranderende klantbehoeften, veranderingen op o.a. demografisch, technologisch, economisch en sociaal gebied etc.).

Legenda totaalbeeld 1

Helemaal mee eens

4,8%

5

2

Mee eens

35,2%

37

3

Niet mee eens, mee oneens

37,1%

39

4

Mee oneens

16,2%

17

5

Helemaal mee oneens

2,9%

3

6

Weet niet/geen mening

3,8%

4

Opvallend punt na opsplitsing van de onderzoekspopulaties: Op basis van de scores op de antwoorden 1 en 2 blijkt dat leidinggevenden een veel beter gevoel hebben voor het gebruik van klantbehoeften en de dynamische omgeving in relatie tot talentontwikkeling, dan de medewerkers. Het gaat om 46,2% ten opzichte van 34,0%. Dit is feitelijk nog weinig als je bedenkt dat het gaat om commerciële organisaties en dat deze bestaansrecht hebben door de klanten en de omgeving.

11.3.2.Inzichten uit interviews Welke inzichten zijn naar voren gekomen uit de interviews met medewerkers van Rabobank Bollenstreek, van Rabobank Nederland en een aantal deskundigen als antwoord op de vraag; Wat is de invloed van de externe dynamische omgeving op talentontwikkeling binnen organisaties? Onderstaand staan de inzichten weergegeven, gevolgd door diverse quotes: 







Diverse collega‟s vonden het moeilijk direct een link te leggen tussen de omgeving van organisatie, de ontwikkeling die in de omgeving plaatsvinden en talentontwikkeling binnen de organisatie ((Bol, 2010: min. 00:07.13), (Graman, 2010: min. 00:07.13), Trompert, 2010: min. 00:15.55). Na een korte aanvulling en aan te geven om van buiten naar binnen te kijken zagen diverse collega‟s het verband. Op zich is voorgaande wel opmerkelijk want wij bestaan als organisatie door en voor klanten. Overigens komt dit wel overeen met de constatering die voortkomt uit het online-onderzoek. Peters vond ook lastig de vraag te beantwoorden, maar legde wel direct daarna het verband tussen de turbulentie in de omgeving van organisaties en een veranderende kijk op talent, die mensgericht is en niet gebaseerd op vaardigheden en competenties. Hierbij relateerde hij dit aan de context (quote). Overigens wordt de beweging in de omgeving en de invloed op talentontwikkeling ook gezien door Been (quote). Been geeft aan dat het nieuwe competentieprofiel voor leidinggevenden meer afgestemd is op de ontwikkeling in de omgeving. Dit is wel boeiend, want als je uitgaat van de opmerkingen van Peters over competenties, dan is het de vraag of dit recht doet aan het talent van leidinggevenden. Goudzwaard (Goudzwaard, 2010: min. 00:13.10) en Warmerdam (Warmerdam, 2010: min. 00:08.43) relateren talent en de link naar de omgeving van de organisaties door uit te gaan van de juiste persoon op de juiste plaats, wat ook heel expliciet wordt gedaan door Kortekaas (quote) en Selhorst (Selhorst, 2010: min. 00:09.39). De laatste relateert dit aan externe of interne oriëntatie vanuit de medewerker. Het begrip juiste persoon op de juiste plaats is ook in eerdere hoofdstukken aan de orde gekomen. Diverse collega‟s relateerden talentontwikkeling direct aan het meegaan aan de beweging in de markt en dan vooral bij de klanten. Volgens deze collega‟s is dit noodzaak (Kesteren, 2010: min. 00:08.44), Trompert, 2010: min. 00:15.55), (Melissen, 2010: min. 00:11.10), (Turkenburg, min. 00:07.37). Van ‟t Hul vult dit aan met het leren van fouten in contact met klanten en dat je hierdoor ook je talenten kan

Visie op talent

Pagina 111



 



ontdekken (Hul, 2010: min. 00:06.54), wat ook indirect wordt bevestigd door Duindam met de term „het delen van ervaringen‟ (Duindam, 2010: min. 00:10.02). De opmerking van Van ‟t Hul sluit trouwens ook aan op de quote van Selhorst, die beschreven staat in paragraaf 9.3.2.1. De voorbeelden om invulling te geven aan deze vraag kwamen naar voren tijdens de interviews met diverse collega‟s en varieerden van vragen aan nieuwe en jonge medewerkers hoe zij de bank zouden benaderen en hiervan zouden leren. Bij dit laatste valt te denken aan de relatie met de snelle technologische ontwikkelingen (Paauw, 2010: min. 00:07.08). Ook het gezamenlijk ontwikkelen van talenten met andere organisaties en dat hiermee de omgeving gebruiken om talentontwikkeling te versnellen kwam naar voren (Ram, 2010 b: min. 00:00.00). Kortom, ideeën om invulling te geven aan de uitvoering van het gedachtegoed zijn aanwezig. Kion beschrijft heel duidelijk de gap tussen de oude denkpatronen en de nieuwe ontwikkelingen in de omgeving en wordt hierin bevestigd door Driessen (quotes). Van der Blom ziet ook een duidelijke keerzijde in organisaties die niet mee kunnen met de technologische ontwikkelingen, maar ook weer kansen voor degenen die op dit gebied wel talent hebben (Blom, 2010: min. 00:13.50). Dat het snel gaat met betrekking tot de technologie wordt bevestigd door Kerkhoffs (quote). Opvallend is dat alleen Kerkhoffs de demografische factoren relateert aan de invloed op talentontwikkeling (Kerkhoffs, 2010: min. 00:31.35). Quotes

Michel Kion, Assistent Accountmanager Private Banking, over oude denkpatronen (Kion, 2010: min. 00:08.39): Ik denk dat heel veel mensen nog vastzitten in oude structuren. Ik denk zeker dat daar nog een inhaalslag mogelijk is om de mensen zodanig te ontwikkelen dat ze zich realiseren dat de situatie veranderd is, dat het sneller gaat, dat het direct in 1 keer goed moet en dat de aanvliegroute van de klant veranderd is. Jan Driessen, Kredietanalist en voormalig Manager Bestuurszaken, over meegaan met de ontwikkeling (Driessen, 2010: min. 00:06.57): Ja, want als je heel goed kijkt, dan zie je dat klanten zich op een bepaalde manier ontwikkelen en in die ontwikkeling moet je proberen mee te gaan. Wij zijn er te laat mee begonnen. Johan Ram, Directievoorzitter Rabobank Bollenstreek, over de invloed van de omgeving op de organisatie (Ram, 2010 b: min. 00:03.18): Ik denk dat je sowieso als organisatie de luiken ver open moet hebben staan en niet alleen voor talentontwikkeling, maar voor iedere medewerker en afdeling. Christiaan Hazelaar, Accountmanager Zakelijke Relaties, over het volgen van de verandering (Hazelaar, 2010: min. 00:09.10): Als talent moet je meegaan in de verandering en dan op jouw manier daar invulling aan geven. Negeren kan gewoon niet. Martin Kortekaas, Manager Binnendienst Retail, over de relatie tussen verandering, technologie en de bemensing van een afdeling (Kortekaas, 2010: min. 00:11.40): De klant verandert, de technologie verandert in combinatie met „wat heb ik aan mensen zitten‟ Willem Heemskerk, Manager Private Banking, over de relatie tussen de markt bedienen en talent (Heemskerk, 2010: min. 00:08.28): Als je de markt goed analyseert, weet je waar je top en minder bent. Als je talent wilt ontwikkelen moet je ze een uitdaging geven en het zou goed kunnen zijn dat je daar de markt voor gebruikt.

Visie op talent

Pagina 112

Nancy Been, HRM Adviseur, over de omgeving die in beweging is in relatie tot de competentieprofielen voor leidinggevenden (Been, 2010: min. 00:09.09): 

Ik zie wel dat de omgeving, die in beweging is, heel bepalend is. Het maakt talentontwikkeling noodzakelijk.



De nieuwe competentieprofielen voor leidinggevenden zijn heel erg afgestemd op de veranderingen buiten de bank.

Prof. Dr. John Peters, Hoogleraar gedrags- en organisatiewetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, met de zichtbare wijziging in de opvatting over talent binnen organisaties in relatie tot de externe omgeving (Peters, 2010: min. 00:09.12): Kan ik moeilijk inschatten. Wat wel zichtbaar wordt is dat door de turbulentie en grote veranderingssnelheid, die op dit moment plaatsvindt er steeds meer het gevoel ontstaat dat de opvatting van talent die ik in het begin heb geformuleerd steeds meer aandacht krijgt en steeds meer als uitgangspunt genomen wordt en dat de competentiebenadering van talent of vaardigheden steeds meer uit het zicht raakt. De context maakt dat dit snel aan het veranderen is. Sander Kerkhoffs, Country Manager Stepstone Solutions, over de ontwikkelingen in de omgeving van organisaties in relatie tot talentontwikkeling (Kerkhoffs, 2010: min. 00:31.35): Vroeger was kennis macht. Internet heeft een vele grotere verandering teweeg gebracht dan mensen nu beseffen.

11.4.Conclusies In paragraaf 11.1. is de volgende vraag geformuleerd voor dit thema. Wat is de invloed van een dynamische externe omgeving op talentontwikkeling binnen commerciële organisaties en hoeverre is dit bruikbaar? Onderstaand de belangrijkste inzichten met aan het einde van de paragraaf de overall conclusie voor dit thema: 



 



Zoals aangegeven door diverse auteurs en geïnterviewden heeft de dynamische externe omgeving effect op talentontwikkeling. Buckingham is hier heel specifiek in en geeft aan dat je bij talentontwikkeling doelen moet benoemen. Deze doelen zijn gebaseerd op een blik van buiten naar binnen in de volgorde van klant, onderneming, individuele medewerker. Peters geeft aan dat er door de veranderende omgeving een trend zichtbaar is omtrent de invulling van het begrip talent. Er komen veel veranderingen af op organisaties, zoals vergrijzing, technologische ontwikkelingen en de nieuwe generatie werknemers. Hierbij speelt ook de mismatch tussen het opleidingsinstellingen en het bedrijfsleven een duidelijke rol. Voorgaande wordt genoemd door van de Bunt-Kokhuis en Van der Sluis in paragraaf 11.2.2. en op onderdelen komt dit ook naar voren uit de interviews, waarin bijvoorbeeld Kerkhoffs heel expliciet is over de technologische ontwikkeling en vergrijzing. Opvallend is dat talent van vrouwen en ook van allochtonen nog steeds onvoldoende wordt herkend en erkend door het bedrijfsleven, zoals beschreven in paragraaf 11.2.3. waardoor kansen worden gemist. Uit het online-onderzoek komt naar voren dat bedrijven bij talentontwikkeling slechts in beperkte mate rekening houden met de veranderingen in de omgeving en dan specifiek bij klanten. Uit de interviews kwam ook naar voren dat diverse geïnterviewden niet direct of helemaal geen relatie zagen tussen de markt en talentontwikkeling binnen organisaties. Dit alles geeft in ieder geval een interne focus en dit is verbazingwekkend gezien het feit dat commerciële organisaties bestaan bij de gratie van klanten en daarnaast het op een juiste wijze inzetten van medewerkers. Diverse geïnterviewden hebben invulling gegeven aan de vraag hoe je gebruik kunt maken van de omgeving. Dit was echter zeer beperkt, wat ook logisch is gezien de vraagstelling. Het geeft wel aan dat creativiteit, in relatie tot talentontwikkeling en klantfocus, verder ontwikkeld mag worden. Anderen leggen de relatie tussen juiste persoon op de juiste plaats, in relatie tot talentontwikkeling en de invloed

Visie op talent

Pagina 113

van de dynamische externe omgeving. Het begrip „Juiste persoon op de juiste plaats‟ komt dus in diverse hoofdstukken naar voren. Wat is de overall conclusie voor dit thema: De ontwikkelingen in de externe dynamische omgeving hebben een duidelijke invloed op talentontwikkeling, maar hier wordt binnen organisaties weinig gebruik van gemaakt. Je kunt dus onderscheidend zijn als je hier wel gebruik van maakt. Zoals genoemd heeft dit alles effect op de strategie (denk aan het toekomstig tekort aan personeel voor het bedienen van de klant), cultuur (denk aan de generatie y die de babyboomers gaat bedienen), structuur (denk aan het gebruik van technologische middelen in relatie tot de klant en de inrichting van organisaties, thuiswerken etc.). Voorgaande heeft allemaal impact op de gehanteerde leiderschapsstijl.

Visie op talent

Pagina 114

12.Beantwoording probleemstelling en onderzoeksvragen 12.1.Even terug naar het begin Heel veel informatie is opgehaald en staat ook beschreven. Dit alles had tot doel voor dit deel van het onderzoek de probleemstelling en de onderzoeksvragen te beantwoorden. Tevens is binnen het onderzoek gekeken of de geformuleerde definitie voor talent passend was en of deze kon dienen als kwalitatief „goede‟ kapstok voor het totale onderzoek. Voordat ik invulling geef aan de titel van dit hoofdstuk eerst even een korte opfris. Wat waren ook al weer de uitgangspunten voor het onderzoek? Onderstaand de probleemstelling, de onderzoeksvragen en de oorspronkelijke definitie, zoals ook beschreven in het dissertation proposal. Probleemstelling Welke leiderschapsstijl en overige relevante organisatorische randvoorwaarden zijn in samenhang noodzakelijk om „talent‟ binnen commerciële organisaties en dan in het bijzonder Rabobank Bollenstreek tot bloei te laten komen waardoor een extra bijdrage kan worden geleverd aan het behalen van organisatiedoelstellingen in een dynamische externe omgeving? Onderzoeksvragen   

Wat is de huidige vorm van leiderschap binnen de organisatie en welke vorm is noodzakelijk voor het tot bloei laten komen van „talent‟ en hoe verhoudt zich dit tot andere commerciële organisaties? Welke relevante organisatorische randvoorwaarden zijn te bezien in samenhang met de benodigde leiderschapsstijl en hebben een dominante invloed op talentontwikkeling binnen commerciële organisaties? Wat is de invloed van een dynamische externe omgeving op talentontwikkeling binnen commerciële organisaties en in hoeverre is dit bruikbaar bij de ontwikkeling van talent?

Aangezien het begrip „talent‟ de kapstok was voor het onderzoek stond op dit gebied in het dissertation proposal de volgende voorlopige definitie geformuleerd, met hierbij de kanttekening dat deze definitie ook onderwerp is van een deel van het onderzoek. Oorspronkelijke definitie van talent: Medewerkers met één of meerdere relevante vaardigheden die significant uitstijgen boven het gemiddelde in de directe werkomgeving.

12.2.Opgedane kennis Welke kennis heb ik nu extra opgedaan door dit onderzoek ten opzichte van de kennis die al aanwezig was. Een aantal zaken komt uiteraard naar voren onder de conclusies en aanbevelingen, maar onderstaand toch een opsomming van de belangrijkste inzichten. 



Ik heb het belang van context en vertrouwen, in relatie tot talentontwikkeling, duidelijker naar voren gekregen door de inzichten van anderen. Achteraf kun je constateren dat ik het wel wist, maar onvoldoende zicht had op het effect hiervan. Dit heeft als positief gevolg gehad dat de oorspronkelijke definitie in een vroegtijdig stadium is aangepast als uitgangspunt voor het totale onderzoek en dus ook voor het gedachtegoed „Visie op talent‟ dat in de komende hoofdstukken staat beschreven. Talent is geen vaardigheid maar een aangeboren eigenschap en staat nauw in verbinding met het begrip latent. Als ik goed had nagedacht had ik dit kunnen weten maar het „kwartje‟ is in dit opzicht gevallen. Naast het feit dat latent talent een mooie woordspeling is, die ook eerder is teruggekomen in de illustratie in paragraaf 4.4.2., is dit ook verwerkt in de definitie en het gedachtegoed.

Visie op talent

Pagina 115

 



 

Het effect op organisatorische aspecten binnen organisaties, voor het optimaal benutten van talent, is nog veel groter dan ik voorafgaand aan dit onderzoek had verwacht. Dit kwam in meer of mindere mate in alle hoofdstukken naar voren. Voorgaand punt geldt ook voor de financiële verbetering die een organisatie kan realiseren door talentontwikkeling te optimaliseren. Vooral de genoemde effecten die staan beschreven door Schiemann in paragraaf 10.2.3. en zijn uitgewerkt in voorbeelden in paragraaf 16.4.2. openden mijn ogen op dit gebied. Er kwam gedurende het onderzoek een hele duidelijke relatie naar voren tussen talentontwikkeling en het begrip employability. Ik had daar wel beelden bij, maar dit verband kwam kwamen vaker naar voren dan verwacht. Om niet te breed te gaan heb ik dit onderwerp verder laten rusten in de uitwerking, maar dit is zeker een vervolgonderzoek waard. Het belang van de drive van mensen om hun talenten te benutten was mij al duidelijk, maar werd ook gedurende dit onderzoek en vooral tijdens de interviews bevestigd. Ook dit is weer te breed voor deze dissertation, maar zal in de toekomst zeker worden opgepakt, zoals ook beschreven in paragraaf 16.5. Voordat ik begon aan het uitwerken van het onderzoek heb ik het boek „Vrouwelijk talent werkt‟ van Van Doorne-Huiskes doorgenomen en hierdoor kreeg ik een goede aanvulling op het beeld dat ik had. Op het gebied van talentontwikkeling wist ik al dat er een wereld wordt vergeten, maar als ik dit relateer aan vrouwen dan is het woord „wereld‟ nog te beperkt uitgedrukt. Hier moet veel meer aandacht voor komen en dit werd bijvoorbeeld ook door René ten Bos bevestigd tijdens het interview.

12.3.Antwoorden op de probleemstelling en onderzoeksvragen In de volgende paragrafen wordt op hoofdlijn invulling gegeven aan de titel van dit hoofdstuk. Sowieso is dit van belang aangezien de uitkomsten de basis vormen voor het tweede deel van het onderzoek, namelijk de toetsing van de „Visie op talent‟ en het bijbehorende model. Hier wordt vanaf hoofdstuk 14 dieper op ingegaan.

12.3.1.De herziene definitie Zoals weergegeven in paragraaf 4.6. was het op basis van het literatuuronderzoek en het veldonderzoek noodzakelijk de definitie te herformuleren. De nieuwe definitie, die is gebruikt is als volgt geformuleerd: Medewerkers met één of meerdere (latente) relevante persoonlijke eigenschappen die significant uitstijgen boven het gemiddelde in de directe werkomgeving. Deze definitie is het uitgangspunt geweest voor een groot deel van het onderzoek en tevens voor het gedachtegoed.

12.3.2.Beschrijving analysemethodiek In paragraaf 2.2.3.1. staat al weergegeven dat ik ben afgeweken van de analysemethodiek die staat beschreven in het dissertation proposal. Als beschreven paste de voorgestelde methodiek niet bij dit onderzoek en daarom ben ik van een andere methodiek uitgegaan, die gebaseerd is op een overeenkomstendiagram. Onderstaand volgt nogmaals kort een beschrijving van deze methodiek, waarna per onderzoeksvraag wordt beschreven op basis van welke genereerde input de analyses zijn opgesteld.

12.3.2.1 Gehanteerde onderzoekmethodiek Voor de analyse van de gegenereerde gegevens voor de geformuleerde onderzoeksvragen, die afgeleid zijn van de probleemstelling en staan weergegeven onder paragraaf 12.1., wordt gebruik gemaakt van een model dat gebaseerd is op een overeenkomstendiagram. Een overeenkomstendiagram is in deze geschikt omdat dit gebruikt voor de uitkomsten van een probleeminventarisatie. Hierdoor worden vage concepten vertaald in meer specifieke omschrijvingen (Hoogendijk, 2009: p. 20). De aanvulling op dit model is dat per onderzoeksvraag vanuit 3 verschillende invalshoeken de belangrijkste punten in beeld worden gebracht. Deze punten worden geplaatst in

Visie op talent

Pagina 116

cirkels die een overlap met elkaar hebben. De geconstateerde punten, die vanuit de diverse invalshoeken een overeenkomst met elkaar hebben, komen terug in de centrale overlapping tussen de 3 cirkels. Deze worden afzonderlijk tekstueel beschreven onder de noemer U in paragraaf 12.3.3.en dienen als basis voor de beantwoording van de probleemstelling. In visueel opzicht komt dit er uit te zien zoals het model inzake het Leiderschapsdomein van Kets de Vries dat staat weergegeven als illustratie 17 in paragraaf 7.2.2.

12.3.2.2 Gebruikte input voor analyse per onderzoeksvraag Voor de uitvoering van de analyse en de beantwoording van de onderzoeksvraag worden de inzichten en conclusies gebruikt, die voortkomen uit de diverse thema‟s. In de volgende paragrafen staat per onderzoeksvraag weergegeven op welke thema‟s en input de analyse per onderzoeksvraag is gebaseerd. De uitkomsten van de analyses staan verwerkt in de conclusies en aanbevelingen in paragraaf 12.4. Onderzoeksvraag Wat is de huidige vorm van leiderschap binnen de organisatie en welke vorm is noodzakelijk voor het tot bloei laten komen van „talent‟ en hoe verhoudt zich dit tot andere commerciële organisaties? Gebruikte input voor analyse 

Inzichten en conclusies die voortkomen uit de hoofdstukken 5 en 6. Deze hoofdstukken gaan over talentontwikkeling binnen commerciële organisaties en Rabobank Bollenstreek. Hierbij wordt uitgegaan van de volgende 3 invalshoeken:   

Inzichten die voortkomen uit het literatuuronderzoek. Inzichten die voortkomen uit het online-onderzoek. Inzichten die voortkomen uit de interviews.

De opgedane inzichten voor de gewenste leiderschapsstijl zijn als steekwoorden weergegeven. Inzichten die vergelijkbaar zijn qua betekenis en in alle cirkels naar voren komen zijn genummerd met een 3, in 2 cirkels met een 2 etc. Hier wel de opmerking dat de inzichten uit het online-onderzoek beperkter meewegen. Dit omdat het ging om gerichte vragen, waardoor in deze cirkel dus ook inzichten kunnen ontbreken die met andere vraagstellingen misschien naar voren waren gekomen. Onderzoeksvraag Welke relevante organisatorische randvoorwaarden zijn te bezien in samenhang met de benodigde leiderschapsstijl en hebben een dominante invloed op talentontwikkeling binnen commerciële organisaties? Gebruikte input voor analyse   

Inzichten en conclusies uit hoofdstuk 5 over talentontwikkeling binnen Rabobank Bollenstreek Inzichten en conclusies uit hoofdstuk 6 over talentontwikkeling binnen commerciële organisaties. Inzichten en conclusies uit hoofdstuk 9 over de belangrijkste organisatorische aspecten in relatie tot het tot bloei laten komen van talent.

De opgedane inzichten over de organisatorische randvoorwaarden die van belang zijn voor talentontwikkeling staan kort weergegeven, waarbij wordt uitgegaan van de beschrijving conform het 7S-model zoals beschreven in hoofdstuk 9. Deze aspecten bestaan vaak uit deelaspecten en daarom is voor het bepalen van de dominante invloed op talentontwikkeling uitgegaan van een samenvoeging van deelaspecten en conclusies die voortkomen uit de diverse thema‟s. Onderzoeksvraag 

Wat is de invloed van een dynamische externe omgeving op talentontwikkeling binnen commerciële organisaties en in hoeverre is dit bruikbaar bij de ontwikkeling van talent?

Visie op talent

Pagina 117

Gebruikte input voor analyse 

Inzichten en conclusies die voortkomen uit de hoofdstuk 10 en 11, waarin de invloed wordt beschreven van de dynamische externe omgeving op talentontwikkeling. Hierbij wordt uitgegaan van de volgende 3 invalshoeken:   

Inzichten en conclusies die voortkomen uit het literatuuronderzoek uit hoofdstuk 11 Inzichten en conclusies die voortkomen uit het online-onderzoek uit de hoofdstukken 10 en 11. Inzichten die voortkomen uit de interviews in hoofdstuk 11.

De opgedane inzichten over invloeden uit de dynamische omgeving en eventuele overeenkomstige effecten staan kort weergegeven. In de uitkomst van de analyse wordt vooral gekeken naar overeenkomsten tussen de invalshoeken en worden opvallende zaken benoemd.

12.3.3.De gehanteerde en de benodigde leiderschapsstijl voor talentontwikkeling Illustratie 27: Analysemodel benodigde leiderschapsstijl

Literatuuronderzoek hfdst. 5 & 6 -Vertrouwen gevend 3 -Inspirerend 3 -Gericht op zelfstandigheid medewerkers 3 -Mensgericht 3 -Ruimte gevend 3 -Gericht op ontwikkeling kwaliteiten 2 -Gericht op resultaat 3 -Communicatief vaarddig 2 -Gericht op verandering 2 -Visionair 2 -Differentierend op medewerkersniveau 2 -Context en situationeel gericht 2 -Sturend 2 -Faciliterend 1 -Gefocussed 1

Online-onderzoek en MTO 5 & 6 -Vertrouwen geven 3 -Inspirerend 3 -Verantwoordelijkheid bij medewerkers 3 -Vrijheid geven 3 -Rekening houden met individu 3 -Gericht op resultaat 3 -Gericht op samen 2 -Communicatief vaardig 2 -Visionair 2 -Motiverend 1

Visie op talent

U

Literatuuronderzoek hfdst. 5 & 6 -Vertrouwen geven 3 -Inspirerend 3 -Verantwoordlijkheid bij medewerkers 3 -Mensgericht 3 -Ruimte geven 3 -Gericht op resultaat 3 -Gericht op positieve eigenschappen 2 -Gericht op wij 2 -Gericht op verandering 2 -Context en situationeel gericht 2 -Sturend 2

Pagina 118

U = de uitkomst van de invalshoeken Wat uit de analyse naar voren komt is, dat de leiderschapsstijl die noodzakelijk is voor talentontwikkeling, rekening houdend met de definitie van talent, gebaseerd dient te zijn op een inspirerende en mensgerichte leiderschapsstijl. Hierbij zijn begrippen als „vertrouwen en vrijheid geven‟ en „verantwoordelijkheid neerleggen bij de medewerkers‟ essentieel. Daarnaast moet bij de ontwikkeling van talent wel gestreefd worden naar ontwikkelingsresultaten, die voortkomen uit gemaakte afspraken. Wat ook duidelijk naar voren komt uit het literatuuronderzoek en het veldonderzoek is dat context gerelateerd leiderschap en issues als visie en communicatief vaardig belangrijk zijn en dat er verschil mag worden gemaakt op medewerkerniveau. Het laatste en misschien wel belangrijkste is dat leidinggevenden uit dienen te gaan van „wij‟ in plaats van „ik‟ en dat zij accepteren dat mensen die zij om zich heen hebben verzameld op deelgebieden of in zijn totaliteit „groter‟ kunnen worden dan zij zelf zijn.

12.3.4.De relevante organisatorische randvoorwaarden voor talentontwikkeling Illustratie 28: Analysemodel dominante organisatorische randvoorwaarden

Hoofdstuk 5 -Culturele doelen -Een betere visie -Vertrouwen en vrijheid -Meer focus op de klant -Werkklimaat -Postitionering talentmanagement niet bij HRM -Strategische doelen -Processen -Instrumentaria -Werving en selectie -Veranderende context -Juiste persoon op de juiste plaats

Hoofdstuk 6 --Cultuur aspecten (innovatie, verandering en creativiteit, klantfocus) -Visie -Vertrouwen -Communicatie -Structuur -Strategisch toegevoegde waarde talentmanagement -Processen en procedures -Instrumenten -Werving en selectie -Veranderende context

Visie op talent

U

Hoofdstuk 9 -Cultuur -Visie -Vertrouwen, verandervermogen en ruimte -Instrumenten -Structuur -Positionering talentontwikkeling bij leidinggevenden -Strategisch belang -Processen en procedures -Juiste medewerker op de juiste plaats -Veranderende context

Pagina 119

U = de uitkomst van de invalshoeken Wat uit de analyse naar voren komt is dat cultuur (shared values) het meest dominante aspect is dat invloed heeft op talentontwikkeling. Hierbij spelen zaken als vertrouwen, visie, verandervermogen, maar ook creativiteit, innovativiteit, klantfocus en communicatie een belangrijke rol. Hierna komt structuur naar voren als dominant aspect alhoewel dit vooral naar voren komt uit veldonderzoek binnen Rabobank Bollenstreek en het onlineonderzoek. Strategie is de volgende qua dominantie en komt vooral naar voren uit literatuuronderzoek, in combinatie met deskresearch. Systems, waaronder processen, procedures maar bijvoorbeeld ook hiervan afgeleide instrumentaria komt als minst dominante aspect naar voren. Belangrijk is ook de constatering die in hoofdstuk 9 wordt gedaan dat leiderschapsstijl, in relatie tot talentontwikkeling, ondergeschikt is aan het aspect cultuur. Opvallend is dat context ook in deze analyse weer duidelijk naar voren komt. Onderstaand een korte opsomming qua dominante invloed met daarbij een aantal gekoppelde inzichten. 1) 2) 3) 4)

Cultuur Structuur Strategie Systems

Visie, vertrouwen, vrijheid en ruimte, verandervermogen binnen de organisatie. Organisatiestructuur, bevoegdheden, kaders en de positionering van HRM. Positionering talentmanagement en de toegevoegde waarde hiervan. Processen, procedures en hiervan afgeleide zaken als instrumenten voor ontwikkeling en werving & selectie. Hoe hier mee om wordt gegaan heeft een relatie met strategie en cultuur.

12.3.5.De invloed van de dynamische externe omgeving op talentontwikkeling Illustratie 29: Analysemodel invloed dynamische externe omgeving

Literatuuronderzoek hoofdstuk 11 -Invloed op cultuur -Technologie, demografische ontwikkeling en innovatie zijn van belang -Gericht op verandering -Kansen door y-generatie -Vertrouwen en betrouwbaarheid -Noodzaak tot talentontwikkeling in de breedte (vrouwen en allochtonen) -Klantfocus in relatie tot doelen -Economisch voordeel organisaties

U Interviews/online-onderzoek hfdst. 11 -Veel veranderingen door technologie en vergrijzing -Invloed van de context is groot -Klantfocus gewenst -Veranderende opvatting over talent -Juiste persoon op de juiste plaats

Visie op talent

Hoofdstuk 10 -Talentontwikkeling draagt bij aan verbetering van de financiele resultaten -Talentontwikkeling heeft effect op klanttevredenheid -Verbetering toegevoegde waarde in processen voor klantwaarde -Versterking concurrentiepositie - Vertrouwen intern en extern - De samenhang tussen cultuur, strategie en talent heeft een duidelijke relatie met de omgeving en daaropvolgende de resultaten van de organisatie.

Pagina 120

U = de uitkomst van de invalshoeken Wat duidelijk naar voren komt is dat de veranderingen die gaande zijn in de externe omgeving effect hebben op talentontwikkeling. Technologische ontwikkelingen, vergrijzing, ontgroening en de instroom van de generatie y komen duidelijk naar voren. Wat ook naar voren komt, in relatie tot de markt, zijn begrippen als creativiteit, innovatie, klantfocus en verandervermogen, wat ook genoemd wordt in paragraaf 12.3.3. Tevens wordt in de analyse het effect benoemd dat de externe omgeving heeft op cultuur en strategie binnen organisaties, in relatie tot talentontwikkeling. Evenals in de andere analyses wordt het begrip „vertrouwen‟ genoemd en dan nu in de afgeleide vorm „betrouwbaarheid‟. Wat opvalt is dat vanuit alle invalshoeken de relatie wordt gelegd tussen de externe omgeving en talentontwikkeling, met als gevolg resultaatverbetering voor organisaties. Deze resultaatverbetering is te relateren aan financiële resultaatverbetering, aan verhoging van klanttevredenheid en bijvoorbeeld aan het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie. De laatste twee zaken zijn uiteindelijk ook weer door te vertalen in Euro‟s. Als laatste komt naar voren dat de ontwikkelingen in de omgeving het noodzakelijk maken dat organisaties talent in de breedte ontwikkelen, waarbij wordt uitgegaan van de eerder geformuleerde definitie. Het is dan wel van belang dat bijvoorbeeld vrouwen en allochtonen in dit opzicht ook worden herkend en erkend als medewerkers met talenten.

12.4.Conclusies en aanbevelingen vanuit dit deel van het onderzoek Wat zijn nu de conclusies aan de hand van het uitgevoerde onderzoek en de analyses, waarmee antwoord wordt gegeven op de geformuleerde probleemstelling die onderstaand nogmaals staat weergegeven. Probleemstelling Welke leiderschapsstijl en overige relevante organisatorische randvoorwaarden zijn in samenhang noodzakelijk om „talent‟ binnen commerciële organisaties en dan in het bijzonder Rabobank Bollenstreek tot bloei te laten komen waardoor een extra bijdrage kan worden geleverd aan het behalen van organisatiedoelstellingen in een dynamische externe omgeving?

12.4.1.Conclusies Leiderschapsstijl De impact van de context loopt als een rode draad door alle thema‟s en analyses. Iedere organisatie is anders en heeft intern en extern te maken met een verschillend speelveld, zeker waar het gaat over talentontwikkeling. Wat met betrekking tot de context nog belangrijker is heeft te maken met de mens. Naast het feit dat ieder mens uniek is heeft ook hier de context effect, ook al zijn de zichtbare verschillen misschien beperkt. Ieder mens heeft zijn eigen normen en waarden en ook hierin is iedereen uniek.

Op basis van bovenstaande concludeer ik dan ook dat er geen expliciete leiderschapsstijl te benoemen is voor het optimaal ontwikkelen van talent. Dit wil echter niet zeggen dat er geen veranderingen in leiderschapsstijl noodzakelijk zijn in relatie tot talentontwikkeling. Op basis van het onderzoek valt te constateren dat de huidige leidinggevenden overall onvoldoende aandacht geven aan het benutten van de talenten van mensen, zoals geformuleerd in de definitie van talent. Sterker nog, uit het online-onderzoek komt naar voren dat veel

Visie op talent

Pagina 121

medewerkers zich afvragen of hun leidinggevenden wel capabel genoeg zijn voor het ontwikkelen van de persoonlijke talenten. Tel bij dit individuele aspect op dat organisaties vaak intern gefocust zijn en vanuit een „command & control‟ situatie handelen en je weet gelijk hoe laat het is. Niet alleen de medewerkers, maar ook de leidinggevenden hebben last van deze cultuur binnen organisaties. De ruimte voor managers om mensgericht te managen wordt heel erg beperkt en menselijk kapitaal wordt vernietigd. Wat is dan los van de cultuur wel belangrijk voor de gewenste leiderschapsstijl, in relatie tot talentontwikkeling? Uit de analyse komt duidelijk naar voren dat vertrouwen en vrijheid geven de belangrijkste issues zijn voor het ontwikkelen van talent. Daarnaast is het van belang dat een leidinggevende inspireert, communicatief vaardig is en ruimte durft te geven aan mensen om ook fouten te mogen maken. Dit laatste is wel lastig gezien de „command & control‟ cultuur maar zeker niet onmogelijk en uiteindelijk zal het meer opleveren dan het kost. De leidinggevende moet ook (leren te) denken in „wij‟ in plaats van „ik‟. Aanvullend op de vorige zin is volgens mij het meest belangrijke aspect dat een leidinggevende moet kunnen en willen accepteren dat hij dienend is ten aanzien van de omgeving en dan specifiek voor de mens, dat wil zeggen de klant en de medewerker. Het gevolg hiervan is ook dat een leidinggevende moet accepteren dat medewerkers op deelgebieden of in zijn totaliteit groter kunnen groeien dan de eigen „ik‟. Organisatorische aspecten Uit de analyse komt naar voren dat naast leiderschapsstijl, cultuur het meest dominante aspect is voor talentontwikkeling. Hierna volgen structuur en strategie. Zoals ik echter al eerder heb geconcludeerd is cultuur, in relatie tot talentontwikkeling, ook dominanter dan leiderschapsstijl. De leiderschapsstijl wordt in belangrijke mate beïnvloed door de cultuur en beperkt ook door de structuur van organisaties. Daarnaast is al eerder geconstateerd door onder andere Kets de Vries dat de stijl van leiderschap feitelijk wordt bepaald door de ondergeschikten. Zij bepalen dus feitelijk ook een deel van de context waarin de leidinggevende zich bevindt. Kortom, voor talentontwikkeling is het van belang dat allereerst de cultuur van organisaties verandert en dat in een parallel traject de leiderschapsstijl zich verder ontwikkelt. Overall conclusie Natuurlijk is leiderschapsstijl van belang voor talentontwikkeling en dit geldt ook voor cultuur, structuur en strategie. Wat volgens mij echter een aspect is dat in dit kader vaak wordt vergeten is de invloed van de omgeving en de markt waar organisaties mee te maken hebben. Als commerciële organisatie besta je bij gratie van de klant en wordt je duidelijk beïnvloed door alle ontwikkelingen en veranderingen in de omgeving. Conclusie is dat hier in relatie tot talentontwikkeling nog veel te weinig mee wordt gedaan. Het gevolg is dat organisaties op allerlei gebieden kansen missen. Het onderzoek heeft duidelijk aangetoond dat wanneer organisaties cultuur, strategie en vooral talentontwikkeling afstemmen op de omgeving er financieel ook duidelijk voordelen te behalen zijn. Hiermee wordt naast financieel voordeel ook onderscheidend vermogen gerealiseerd ten opzichte van de concurrentie. Dit is iets wat in deze dynamische tijd geen overbodige luxe is. Overigens wordt voor de financieel georiënteerde lezers onder ons, op basis van een drietal voorbeelden het financiële voordeel van talentontwikkeling doorgerekend in paragraaf 16.4.1.

Visie op talent

Pagina 122

Uiteindelijk is mijn conclusie dat in veel organisaties nog heel veel menselijk potentieel beschikbaar is dat nu niet tot nauwelijks wordt gebruikt. Dit wordt vooral veroorzaakt door te „enge‟ doorvertaling van het begrip talent dat door organisaties wordt gehanteerd. Bovendien zijn de aanwezige visie, mindset en instrumentaria vaak onvoldoende toereikend om invulling te geven aan een bredere insteek van talentontwikkeling. Dit alles gaat ten koste van de mensen met hun talenten en is feitelijk voor organisaties een (financiële) verspilling die zijn weerga niet kent. Los van alle ontwikkelingen in de wereld, die het noodzakelijk maken om in de toekomst al het aanwezige talent te benutten, is alleen al de genoemde verspilling een reden om op een andere manier met talentontwikkeling om te gaan.

12.4.2.Aanbevelingen Normaliter is dit de paragraaf waarin concrete aanbevelingen worden gedaan om een vervolg te geven aan de conclusies die naar voren zijn gekomen in de vorige paragraaf. Ik ga dit echter niet doen. Vanaf het volgende hoofdstuk ga ik de lezers meenemen in het tweede onderzoek dat is uitgevoerd en betrekking heeft op de ontwikkeling van een visie. Ik ben namelijk van mening dat het allemaal begint bij visie en dat alles wat daarna komt hier een afgeleide van is. Gezien het onderwerp van dit onderzoek is het dan ook logisch dat ik het ga hebben over een „Visie op talent‟. Om aan te geven dat het beeld dat Visie het begin van alles is, wil ik als afsluiting van dit deel van het onderzoek een korte spreuk aanhalen uit één van de oudste en in ieder geval één van de meest gelezen boeken ter wereld aanhalen.

When there is no vision the people perish Proverbs 29-18

Visie op talent

Pagina 123

13.Ontstaan van de „Visie op Talent‟ als oplossingsalternatief voor het verklaringsprobleem 13.1.De eerste schetsen en gedachten Het ontstane gedachtegoed komt voort uit levenservaring, mijn passie voor talentontwikkeling en mijn talent om zaken in samenhang te zien. Dit is echter iets wat al langer sluimerde en ook gerelateerd is aan de context van studie, werk en privé. De aanzet voor de uitwerking hiervan kwam echter naar voren tijdens deze studie. Gevolg van voorgaande was dat ik laat op een avond, in april 2010, op papier lijnen en cirkels aan het tekenen was, met per cirkel een factor (lees nu: aspect). Uiteindelijk kwam ik uit op een soort planetenstelsel met in het midden de letters VOT, oftewel „Visie op Talent‟. Ik ben daarna tot laat in de nacht aan het overdenken geweest of mijn gedachte qua samenhang klopte. Daarna heb ik de eerste schets die staat weergegeven als illustratie 30 op de laptop geplaatst. De constatering is in ieder geval dat ik geen talent heb voor het visualiseren van dit soort zaken met als gevolg dat ik Marco Geurens, studiegenoot bij BSN en vooral sparringpartner, gevraagd heb dit voor zijn rekening te nemen en ik ben blij met het resultaat. De daaropvolgende weken heb ik het gedachtegoed informeel getoetst bij vrienden, mijn collega‟s, een aantal studiegenoten en mensen die werkzaam zijn bij en voor BSN. De toetsing had betrekking op de inhoud van het gedachtegoed, maar ook op het beantwoorden van de vraag of iets dergelijks al bestond qua model. Ik had namelijk geen zin in een te late constatering dat ik iets had bedacht wat later al zou blijken te bestaan. De reacties waren overall enthousiast en mensen waren gelijk aan het meedenken, waardoor het gedachtegoed langzaam maar zeker gestalte begon te krijgen. Dit is dan ook het slotstuk op papier. Illustratie 30: „De eerste schets‟

13.2.Het doel Wat was nu eigenlijk mijn doel? Feitelijk is deze vraag heel simpel te beantwoorden. Ik wilde mijn kennis, ervaring en talenten bundelen met als doel een toepasbaar oplossingsalternatief te ontwikkelen voor het oplossen van de probleemstelling. Hierbij zou het dan wel moeten gaan om iets wat dicht bij mijzelf lag en waarmee ik een bredere bijdrage kon leveren dan alleen aan Rabobank Bollenstreek. Is dit gelukt? Naar mijn gevoel wel maar het uiteindelijke oordeel kunnen alleen de lezers geven.

Visie op talent

Pagina 124

14.Toetsing van het gedachtegoed vanuit het onderzoek De toetsing van het gedachtegoed is uitgevoerd aan de hand van het eerder beschreven literatuur- en veldonderzoek, in combinatie met een toetsing tijdens de interviews. Daarnaast is waar nodig beperkt aanvullend literatuuronderzoek uitgevoerd. In de volgende paragrafen worden de uitkomsten beschreven. De opzet van de beschrijving is gebaseerd op het model dat hoort bij het gedachtegoed. De beschrijving begint bij de kern van het model en daaropvolgend de ring van het organisatieperspectief en de ring van het marktperspectief. Als laatste wordt de verbindende massa beschreven, waarmee een onderlinge relatie kan worden gelegd tussen alle aspecten van het gedachtegoed.

14.1.De eerste geluiden uit het veld Tijdens de interviews heb ik, na uitleg van het gedachtegoed en het bijbehorende model, de vraag gesteld wat de geïnterviewden hiervan vonden en nog veel belangrijker, wat mist er nog, wat kan er beter of wat moet er anders qua invulling. Onderstaand een opsomming van de conclusies die naar voren kwamen en daaropvolgend diverse bijbehorende quotes: 

   



 

Overall zijn de reacties positief, waarbij voor diverse geïnterviewden de afzonderlijke aspecten zeer herkenbaar zijn. Direct of indirect wordt verwezen naar de samenhang tussen de aspecten, zoals bijvoorbeeld door Rutten (quote) maar ook door diverse andere geïnterviewden (Gumilard, 2010: 00:18.56), (Veer, 2010: min. 00:35.53), (Hazelaar, 2010: min. 00:31.28), (Kion, 2010: min. 00:25.17), (Turkenburg, 2010: min. 00:25.25), (Trompert, 2010: min. 00:35.36), , (Bol, 2010: min. 00:26.01), (Melissen, 2010: min. 00:33.22), (Blom, 2010: min. 00:31.18), Goudzwaard, 2010: min. 00:32.24), (Hul, 2010: min. 00:16.46), (Kesteren, 2010: min. 00:26.49), Warmerdam, 2010: min. 00:33.24), (Graman, 2010: min. 00:13.26). Door Paauw werd aangegeven dat het een „open deur‟ is (quote). Als ik deze opmerking betrek op de afzonderlijke aspecten dan kan ik mij hier in vinden. De samenhang tussen de diverse aspecten heb ik echter nog niet teruggevonden in de literatuur en dit is volgens mij dan ook geen „open deur‟. Peters was zeer kritisch en het model sprak hem niet echt aan (quotes). Daarnaast gaf Peters aan dat het belangrijk is de „zwaarte‟ van aspecten in het model weer te geven. Dit is in het definitieve model ook meegenomen. Ferwerda gaf over het model aan dat de werkelijkheid altijd anders is (quote). De opmerking van Rutten (quote) inzake inside-out is feitelijk de basis voor het gedachtegoed en ook waar het om draait in de samenhang van de aspecten. De zaken die door Van der Veer worden benoemd (quotes) heb ik, waar mogelijk, verwerkt. Tevens is meer scherpte aangebracht ten aanzien van de uitwerking van de aspecten. Gezien het belang van het afkaderen van het onderzoek ben ik overigens niet per aspect de diepte ingegaan. Kortom, ik heb bewust gekozen voor de hoofdlijn. De opmerking over het visuele aspect is opgepakt door het model in 3D te herontwerpen. Een mooie aanvulling van Melissen was dat dit model niet van toepassing is voor organisaties waar bijvoorbeeld 2 personen werken, maar wel voor grote bedrijven (quote). Ik heb deze opmerking meegenomen bij het uitwerken van de opbrengsten in Euro‟s. Dit door bij de berekening van de mogelijke opbrengsten voor het MKB, zoals weergegeven in paragraaf 16.4.2., uit te gaan van een query op bedrijven met een medewerkersbestand tussen de 10-100 medewerkers. Zoals Warmerdam benoemt (quote) omvat talent alles binnen het model en dat ben ik zeker met haar eens. Wanneer je echter redeneert vanuit organisaties, moet er eerst een visie zijn. Vandaar dat talent wordt benoemd in de kern in samenhang met de Visie. Ten Bos benoemt het belang van vrouwen als verbindende massa in dit model. Hier is in hoofdstuk 11 al kort op ingegaan en wordt ook in een later hoofdstuk nog kort op teruggekomen. Een genderspecifiek onderzoek in relatie tot talentontwikkeling valt niet binnen de kaders van dit onderzoek.

Visie op talent

Pagina 125

Quotes Jan Willem Paauw, Manager Servicemanagement, over wat hij vindt van het gedachtegoed en het bijbehorende model (Paauw, 2010: min. 00:26.57): 

Goed verhaal en de samenhang zie ik heel duidelijk. Wat heel goed is dat je te maken hebt met de interne omgeving en de externe omgeving. Vertrouwen vind ik een hele goede toevoeging.



Als je het model presenteert is het een open deur. Het één kan niet zonder het ander.

Monique Rutten, Manager Rabobank TopTalent, over de vorm van leiderschap die noodzakelijk is om talent tot bloei te laten komen (Rutten, 2010: min. 00:16.44): Dit model is heel compleet. Het is eigenlijk wat er is maar de samenhang bestaat nog niet. Dit is wel heel wezenlijk want je hebt dat inside out want wat ik binnen de Rabobank altijd tegen ben gekomen is dat heel achter op omstandigheden in de buitenwereld waardoor je niet focust op de binnenwereld. Bert Ferwerda, directeur HRM van de Rabobankgroep, over het model (Ferwerda, 2010: min. 00:30.27): Je haalt wel een aantal dingen door elkaar. Cultuur is iets totaal anders dan strategie. Je gooit personen, structuren en vaste gegevens door elkaar. Dat kan in een model maar de werkelijkheid is altijd anders. Maaike Verhoeven, HRM Adviseur, over het model en het belang van evenwicht, in relatie tot talentontwikkeling (Verhoeven, 2010: min. 00:33.55): „Het is een model dat mij heel erg aanspreekt en past in mijn mensbeeld en visie. Evenwicht in het model is heel erg belangrijk. Het zijn allemaal energetische spanningsvelden die in evenwicht met elkaar moeten zijn.‟ Yolande van der Veer, zelfstandig ondernemer en oprichter van Uniting Talent, over de invloed van leiderschapsstijl op talentontwikkeling en welke leiderschapsstijl wenselijk is (Veer, 2010: min. 00:35.53): 

Waar je volgen mij naar moet kijken, er zit een aantal sleutelzaken in. Wat zijn de noodzakelijke voorwaarden om dit te laten slagen. Je mag hem veel scherper maken.



Wat meteen bij mij binnenkomt is dat het model gesloten is. Je moet hem openen. Hij moet open. De ingrediënten kloppen maar hij is dicht.

Christiaan Hazelaar, Accountmanager Zakelijke Relaties, over de link tussen het model en de bedrijfsvoering binnen de organisatie (Hazelaar, 2010: min. 00:31.28): Wat mis ik echt? Op zich raak je alle fenomenen die in een bedrijfsvoering die essentieel zijn. Hazelaar over de verbinding naar talentontwikkeling Als ik jouw verhaal zo hoor en de verbindingen die jij hierin betrekt, dan is dit de kern voor talentontwikkeling om op deze manier daar invulling aan te geven. Prof. Dr. John Peters, Hoogleraar gedrags- en organisatiewetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, met zijn mening over het model en tips voor van het onderzoek (Peters, 2010: min. 00:27.56): 

Ik heb niet zo bar veel met dit soort modellen en schema‟s. Het is een vereenvoudiging van de werkelijkheid waarin een aantal componenten zichtbaar gemaakt worden die er toe doen, maar ook niet meer. Het is een conceptueel model waar je niets mee kunt.



Het is eigenlijk een model, wat een theorie is in een beknopte vorm. Je moet je altijd afvragen bij een theorie of model of er consistentie is in de uitgangspunten. Probeer consistentie te krijgen in je uitgangspunten.

Visie op talent

Pagina 126



Als je een model maakt of een schema probeer dan de zwaarte van de componenten aan te geven, wat doet er nou toe?

Peters over de benoemde aspecten in de binnenring: „Ik had nog wel 6 categorieën kunnen noemen. Ze lijken me redelijk relevant. Strategie weet ik niet. Suzanne Warmerdam, Procescontroller, over afstand in relatie tot talentontwikkeling en de invulling van cultuur (Warmerdam, 2010: min. 00:33.24): Ik zat te denken om talent in de buitenste ring te zetten. Talent omvat eigenlijk alles. Marianne Melissen, Manager Verzekeren, naar aanleiding van de vraag over de huidige leiderschapsstijl en hoe hier invulling aan kan worden gegeven, in relatie tot talentontwikkeling (Melissen, 2010: min. 00:33.22): Het is wel het model dat past in een organisatie van een redelijke omvang, maar niet op de schoenenwinkel. Ik zie het als model dat je neerlegt op een groter bedrijf. Prof. Dr. René ten Bos, Hoogleraar Managementwetenschappen aan de Radboud Universiteit Nijmegen over een andere verbindende massa tussen de aspecten (Bos, 2010: min. 00:00.51): Als er iets is wat dit kan combineren: Vrouwen, er is veel onderzoek wat hier gedaan wordt dat aangeeft dat als meer vrouwen doorstoten naar de hogere echelons van de samenleving dat dit soort dingen ook meer ontwikkeld worden.

14.2.De kern van het model De kern van het model bestond in eerste instant uit de „Visie op talent‟, die wordt gevoed door de verschillende aspecten in het model. Op basis van het veldonderzoek en een kort aanvullend literatuuronderzoek is dit onderdeel van het model gewijzigd. Onderstaand staat weergegevens hoe ik hier toe gekomen ben. Tevens staat aanvullende informatie weergegeven inzake het onderwerp visie en het belang hiervan voor organisaties.

14.2.1.De relatie met het 1 e deel van het onderzoek Zoals weergegeven in paragraaf 6.4. heeft de Rabobank en dan specifiek Rabobank Bollenstreek geen „Visie op talent‟. Sterker nog, binnen Rabobank Bollenstreek is er geen visie voor de organisatie op papier gezet. Er zijn overigens wel heel veel visies die betrekking hebben op allerlei deelgebieden. Toch is het ontwikkelen van een visie, die gebaseerd is op de geformuleerde definitie voor talent, noodzakelijk voor het ontwikkelen van talent en het vinden van aansluiting op de strategie en cultuur binnen de organisatie en de omgeving buiten de organisatie. De link tussen visie en cultuur wordt ook weergegeven in paragraaf 9.2.2 en uit de analyses, die in hoofdstuk 12 staan, komt het hebben en/of het ontwikkelen van een visie naar voren als een belangrijk aspect voor het ontwikkelen van talent. Op basis hiervan concludeer ik dat het van belang is dat organisaties en in ieder geval de Rabobank-groep zich meer moeten richten op het ontwikkelen van een specifieke „Visie op talent‟. Gezien voorgaande heb ik een kort aanvullend literatuuronderzoek uitgevoerd, waarvan de uitkomsten worden weergegeven in de volgende paragraaf. Hier komt in ieder geval uit naar voren dat er een duidelijke relatie is tussen visie, cultuur en strategie en dat organisaties hier (financieel) hun voordeel mee kunnen doen.

Visie op talent

Pagina 127

14.2.2.Nieuwe inzichten en geluiden uit het veld Onderstaand staan allereerst de uitkomsten beschreven van het aanvullende literatuuronderzoek over visie. Dit heeft te maken met het feit dat visie de kern is van het gedachtegoed en het model. Qua inhoud kwam dit echter volgens mij te beperkt naar voren uit het eerdere literatuur- en veldonderzoek. Daarna worden de inzichten en quotes weergegeven die naar voren zijn gekomen uit de interviews, waaruit blijkt dat het ontwikkelen van talent begint met het ontwikkelen van een visie. Literatuuronderzoek Missie en visie beschrijven de identiteit van een organisatie, zijn relatief stabiel en beschrijven de bestaansredenen van organisaties en het gemeenschappelijk toekomstbeeld. Het fundament van een strategie wordt enerzijds gevormd door de visie, missie en kernwaarden (organisatie-identiteit) en anderzijds door de ambities, kritieke succesfactoren en doelstellingen (organisatiedoel). De strategie beschrijft de wijze (maatregelen en scenario‟s) waarop het organisatiedoel wordt nagestreefd, rekening houdend met de organisatieidentiteit. Visie, missie en strategie zijn zeer nauw met elkaar verbonden en leveren ieder een eigen bijdrage aan het richting geven van de organisatie, zoals onderstaand weergegeven. 1. Missie De missie wordt gezien als een kernachtige omschrijving van de opdracht die organisaties zichzelf hebben gesteld, wat is de reden van het bestaan, wat dragen wij bij aan de wereld. Kortom, het nu. 2. Visie De visie is eigenlijk een droom, een wensbeeld, het toekomstbeeld dat organisaties voor ogen hebben. Het betreft de verwachting die organisaties uitspreken over onze toekomst en het doel dat nog verwezenlijkt moet worden. Een visie kan betrekking hebben op de totale organisatie, maar kan ook een visie zijn op een deelgebied. Kortom, waar willen wij als organisatie naar toe. 3. Strategie Met strategie wordt beschreven hoe organisatiedoelen worden gerealiseerd. Kortom, hoe gaan organisaties dit allemaal bereiken. De vraag is wat het effect is van een vitale visie? Op basis van diverse onderzoeksresultaten valt te concluderen dat een visie iets is wat een bijdrage levert aan de performance van de organisatie. Van der Loo heeft hierover in zijn boek „Kus de visie wakker‟ geschreven en in illustratie 31 staan de diverse uitkomsten weergegeven.

Illustratie 31: Overzicht Effecten vitale visie Van der Loo Relatie kwaliteit en financiële prestaties Onderzoek van Pearce en David (1987)

Sterk verband tussen visie en organisatieprestaties

Onderzoek van Collins en Porras (1994)

Visionaire organisaties presteren 6 keer beter dan vergelijkbare en goed presterende organisaties

Onderzoek, Watson Wyatt Work Study door Pfau en Kay (2002) Genereren van aandeelhouderswaarde Onderzoek van Lipton (2003) Cultuur Percentage medewerkertevredenheid Percentage klanttevredenheid Lager verloop

Toename van winst met 29% in vergelijking tot andere bedrijven Visionaire ondernemingen genereerden over een periode van vijf jaar bijna 18% meer aandeelhouderswaarde Organisaties met een sterk besef van visie scoren gemiddeld 36% hoger Organisaties met een sterk besef van visie scoren gemiddeld 16% hoger Organisaties met een sterk besef van visie kennen een relatief laag verloop

Lipton (Van Der Loo et al, 2007 p. 72) stelt daarbij in zijn onderzoek vast dat een succesvol geïmplementeerde visie de voornaamste factor achter de groei en het innovatieve vermogen van de organisatie is.

Visie op talent

Pagina 128

Een ander voorbeeld van het effect van de keuze voor visie als uitgangspunt, maar dan vanuit individueel niveau is het volgende: Uit een langdurig Amerikaans onderzoek blijkt dat de ambitie van 1500 gevraagde studenten bedrijfskunde lag bij geld verdienen, 83% (groep A) en 17% (groep B) bij het zich bezighouden met hun missie. Van de 1500 studenten werden er 101 miljonair. Slechts één student kwam uit groep A. Een bijzondere constatering. Visionaire organisaties zorgen ervoor dat medewerkers worden doordrongen van de kernideologie (Collins & Porras, 2003 p. 161). Het sleutelmechanisme is niet het charismatisch leiderschap, maar de beweging die voortkomt uit de visie. Een juiste ideologie of visie bestaat niet. Mensen kunnen zich verbinden aan de visie door de inhoud ervan maar, de authenticiteit van de ideologie en de mate waarin de organisatie in overeenstemming met die ideologie handelt weegt zwaarder dan de inhoud ervan (Collins en Parras, 2003 p. 85). Bovenstaande is interessant, zeker wanneer je uitgaat van de samenhang tussen cultuur, strategie en visie, zoals deze ook wordt benoemd in paragraaf 9.2.2.. Hierin wordt aanvullend op het 7S-model van McKinsey een relatie gelegd tussen visie, cultuur en vertrouwen. Ook in andere hoofdstukken komt visie een aantal malen naar voren. Kortom, het hebben en onderhouden van een visie levert organisaties voordelen op. Een visie schetst het toekomstbeeld van de totale organisatie. Nu is het de vraag of je dit kunt relateren aan talentontwikkeling. Volgens mij is dit het geval want daar gaat het hele onderzoek over. Ik miste echter nog wel iets en dit inzicht kwam door het interview met Bert Ferwerda naar voren. Ferwerda gaf aan dat hij het begrip klant miste in het model en dat als je met een „Visie op talent‟ aan de slag gaat, hier nog iets boven hangt en dat is namelijk de „Visie op de mens‟. Ik heb hier over nagedacht en kwam tot de conclusie dat hij gelijk had. Iedere organisatie heeft wel een „Visie op de mens‟, wat overigens niet wil zeggen dat dit op papier gezet is of doorgedrongen is in alle geledingen van organisaties. Denk bij „Visie op de mens‟ maar eens naar hoe je als organisatie de klanten (lees: mensen) wilt bedienen aangezien machines niets afnemen, hoe je staat in de samenleving tussen de mensen, wat je wil uitstralen naar medewerkers en klanten, hoe je medewerkers wil faciliteren in hun ontwikkelen van hun talenten zodat je daarmee een link kunt maken tussen klanten en medewerkers. etc. Kortom, een visie van een organisatie heeft altijd als beginpunt een „Visie op de mens‟. Van hieruit kun je een doorvertaling maken naar een visie die betrekking heeft op de klant oftewel de markt en een visie op de medewerker. Geredeneerd vanuit het laatste is er een duidelijke koppeling te maken naar talentontwikkeling, zeker wanneer organisaties het potentieel van de medewerkers optimaal willen ontwikkelen en benutten voor de bediening van de markt met als doel hierdoor middelen te genereren. Gevolg van voorgaande is in ieder geval dat het model is aangepast en dat deze begint bij een „Visie op de mens‟ met als deelvisie de „Visie op Talent‟.

Inzichten uit de interviews Wat kan verder worden opgemaakt uit de interviews. In dit opzicht zijn dit deels antwoorden op de vraag wat de geïnterviewden vinden van het gedachtegoed en het bijbehorende model met als specifiek onderdeel de kern van het model. Daarnaast heb ik diverse geïnterviewden binnen de bank gevraagd naar hun persoonlijke droom of visie in relatie tot talentontwikkeling. Onderstaand eerst een korte opsomming van relevante inzichten die worden gevolgd door bijbehorende quotes.  



Ferwerda geeft aan dat er nog een bovenliggende visie is ten aanzien van de „Visie op talent‟ en dat is de „Visie op de mens‟, waarbij de mens betrekking heeft op de klant en de medewerker (quote). Dit omdat de klant onbrak in het model. Dit werd ook bevestigd door Van der Veer (Veer, 2010: min. 00:35.53). Been stelt dat in het model niet „Visie op Talent‟ moet staan maar „Visie op de klant‟, wat deels aansluit op voorgaand punt (Been, 2010: min. 00:31.52). Zoals beschreven is de „Visie op de mens‟ verwerkt in het uiteindelijke gedachtegoed en het model en komt de klant hier ook in naar voren. Overigens is de mening van Been anders dan die van Frijde, die stelt dat „Visie op talent‟ bij ontwikkelingsvragen het centrum moet zijn van het gedachtegoed. Hierbij heeft hij wel de kanttekening dat talent en leiderschap nauw met elkaar verweven zijn (quote). In het interview legt Ferwerda ook de relatie tussen de „Visie op de mens‟, „Visie op talent‟ en de daarom heen cirkelende elementen, zoals cultuur (quote). Dit alles gekoppeld aan de coöperatie.

Visie op talent

Pagina 129

 

 







Melissen geeft aan dat het bij visie noodzakelijk is het hier continue over te hebben. Door talent in de organisatie te benutten gaat het uitrollen van de visie volgens haar veel sneller en ontstaat er een betere band tussen de organisatie en de mensen (quote). Heemskerk en Driessen leggen in hun persoonlijke visie de relatie tussen competenties en het benutten van eigenschappen waar iemand echt goed in is. Heemskerk maakt hierbij ook de koppeling met het begrip ondernemerschap, te bezien vanuit het perspectief van de organisatie en de klant. ((Driessen,2010: min. 00:11.32), (Heemskerk, 2010: min. 00:12.40)). De relatie met de buitenwereld wordt vanuit de uniciteit van de persoon ook gelegd door Verhoeven (Verhoeven, 2010: min. 00:33.35). Kion en Warmerdam geven in hun persoonlijke visie aan dat talentontwikkeling niet in specifieke structuren dient te worden gegoten (Warmerdam, 2010: min. 00:14.40), waarbij Kion nadrukkelijk aangeeft dat hierbij dient te worden uitgegaan van de individuele kwaliteiten (Kion, 2010: min. 00:13.46). Melissen en Duidam relateren in hun persoonlijke visie talentontwikkeling nadrukkelijk aan de ruimte voor ontplooiing en leren ((Melissen, 2010: min. 00:13.18), (Duindam, 2010: min. 00:21.02)). Melissen geeft aan dat de verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling altijd bij de leidinggevenden moet liggen. Verhoeven benoemt hierbij het belang van sturing op talentontwikkeling door leidinggevenden binnen de organisatie (Verhoeven, 2010: min. 00:33.55). In dit kader geeft Hazelaar aan dat het volgens zijn persoonlijke visie gaat om het erkennen en herkennen van talent (Hazelaar, 2010: min. 00:13.12) en Van Kesteren geeft aan dat hier alle ruimte voor moet worden gegeven (Kesteren, 2010: min. 00:15.47). Bol, Van der Blom en Rutten geven over de „Visie op talent‟ aan dat het vergezeld gaat met investeren om hier in de toekomst vruchten van te plukken ((Bol, 2010: min. 00:26.01), (Rutten, 2010: min. 00:16.44), (Blom, 2010: min. 00:31.18). Dit wordt op een iets andere manier bevestigd door Been, waarbij zij in haar persoonlijke visie de relatie legt tussen het werven van talent binnen Retail en de uiteindelijke invulling door dit talent van functies binnen Wholesale. In dit opzicht zijn geen mensen van buitenaf meer nodig (Been, 2010: min. 00:13.50). Hier praat je feitelijk ook over een investering die gelijk te koppelen is aan ruimte voor ontplooiing en leren, zoals wordt genoemd in het vorige punt. Onder het vorige punt heeft Been het over doorstroom van talent in de organisatie, waarmee een koppeling wordt gemaakt met employability. Melissen trekt dit nog breder door ook het belang van talentontwikkeling te benoemen wanneer mensen de organisatie verlaten (quote). Hier maakt Verhoeven een kanttekening, aangezien omdat het instrumentarium dat betrekking heeft op talentontwikkeling en employability onvoldoende op elkaar is afgestemd (Verhoeven, 2010: min. 00:33.55). Dit wordt feitelijk ook bevestigd door Ferwerda (quote), die de relatie legt hoe wij als organisatie nu overall omgaan met klanten. Selhorst geeft aan dat „Visie op talent‟ de basis is voor de organisatie (quote). Dit wordt bevestigd door Van der Blom die aangeeft dat dit het „belangrijkste‟ is (Blom, 2010: min. 00:31.18). Verhoeven is van mening dat de organisatie compacter en flexibeler wordt op basis van de ontwikkeling van „Visie op talent‟ ( Verhoeven, 2010: 2010 min. 00:33.55).

Quotes Bert Ferwerda, Directeur HRM Rabobankgroep, over wat volgens hem ontbrak en de „Visie op de mens‟ als uitgangspunt (Ferwerda, 2010: min. 00:30:27): 

De klant en de medewerker staan centraal maar die vind ik 0,0 in je model terug. Ik vind wat in dit model ontbreekt dat is de mens. Je vision on talent begint met je visie op de mens.



Het hart is de mens, de persoon. Dat kan de klant zijn en de medewerkers. Afhankelijk van de organisatie heeft men een visie op de mens en dat is het basiselement waarop een organisatie verder borduurt.



Een visie op talent wordt eigenlijk bepaalt in de basis van; wat is jouw visie op de mens. Waarvoor heb jij mensen in de organisatie. Heb je mensen in de organisatie omdat het een noodzakelijk kwaad is omdat je zelf meer wil verdienen en helaas heb je mensen nodig. Of is het gezamenlijk met de mensen en talenten en zet je de talenten in voor de klanten wat ook mensen zijn.



Wat zijn nu de basis elementen van onze coöperatie: Zelfredzaamheid, zelfbesturing, de mens. Wij stimuleren de mens dat hij het zelf doet. Alles begint met de mens, de visie op de mens, de visie op talent en dan heb je de elementen die er omheen cirkelen zoals cultuur.

Visie op talent

Pagina 130



Vanuit een HR perspectief probeer je structuren, processen, procedures in je organisatie neer te zetten waarvan een manager gebruik maakt, maar de mens nog steeds centraal stelt. Maar dat is het hele lastige want bij veel instrumenten wordt vooral vanuit HR geredeneerd en niet vanuit de gebruiker en dat is exact hetzelfde als je kijkt naar hoe wij met klanten omgaan.

Marianne Melissen, Manager Verzekeren, met haar persoonlijke „Visie op talent‟, in relatie tot employability, en haar mening over het doorvertalen van visie (Melissen, 2010: min. 00:33.22): 

En wil je potentieel benutten en behouden. Het is het mooiste als je het talent binnen de eigen organisatie benut want dan is het daarna als het naar buiten gaat reclame voor jouw organisatie en dan zorg je weer dat je nieuw talent aantrekt.



We zijn alleen maar aan het invullen. Het wordt ergens neergezet, dit is onze visie en vervolgens wordt het niet meer uitgedragen. Visie is het er continue over hebben en dan pas gaat het landen beneden. Als je talent binnen je organisatie benut dan gaat het veel eerder rollen. Mensen worden gelukkiger met die organisatie.

Glenn Frijde, Auteur van het boek Human Business Engineering, over het model en de plaatsing van de diverse aspecten (Frijde, 2010: min. 00:26.47): 

Ik begrijp waarom vertrouwen een basis is in het geheel. Bij de ontwikkelingsvragen van een groep moet je „Visie op talent‟ zeker in het midden plaatsen. Als je gaat kijken naar de continuïteit, niet zozeer van een ontwikkelingsperspectief maar vanuit behoud, dan zijn leiderschap en talent aan elkaar verweven.



Ik vind het logisch opgebouwd. Het verhaal klopt wat mij betreft. De enige toevoeging die ik eraan probeer te geven is dat ik misschien leiderschap een andere plek zou geven omdat in mijn beleving leiderschap een voorwaarde is om dat talent te laten ontstaan.

Ton Selhorst, Directeur Wholesale, met zijn mening over de „Visie op talent‟ (Selhorst, 2010: min. 0:34.34): Wanneer je dit soort dingen kunt combineren met iemands creativiteit en talent, dan ben je een winnaar denk ik. Dit soort zaken vind ik heel essentieel en ik kan niet aangeven wat je gemist heb. Dit is de basis denk ik.

14.2.3.Overall inzichten en conclusies Overall inzichten  

  

In het eerste onderzoek en het aanvullende onderzoek wordt het belang voor organisaties van het hebben van een visie aangegeven. Hierbij kan het ook gaan om een deelvisie, zoals een „Visie op talent‟. Door Van der Loo wordt aangegeven dat visie een grote impact heeft op cultuur en ook op zaken als klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en een lager verloop. Ook is door het hebben en uitdragen van een visie met betrekking tot de harde „gegevens‟ zoals de financiële prestaties van organisaties en aandeelhouderswaarde een duidelijke verbetering realiseerbaar. Dit laatste sluit goed aan op de constateringen in hoofdstuk 10, waarin wordt aangegeven dat talentontwikkeling een duidelijke bijdrage kan leveren aan de prestaties van organisaties. Iedere organisatie heeft een visie maar dit staat vaak niet op papier. Hierbij gaat het om de „Visie op de mens‟, waarbij het begrip mens op te splitsen is in klanten en medewerkers. Visie is niet een eenmalig iets en dient continue te worden herhaald, met als gevolg dat ook de binding tussen de organisatie, de medewerkers en de omgeving op een positieve wijze wordt beïnvloed. In de persoonlijke visies komen belangrijke zaken als de mogelijkheid tot het ontplooien en het ontwikkelen van talent duidelijk naar voren. Ook werd hier de relatie gelegd met de invloed die leidinggevenden op dat gebied hebben. Dit sluit ook aan op de analyse over tot de gewenste leiderschapsstijl, in relatie tot talentontwikkeling, die staat weergegeven in paragraaf 12.3.3. Uit de input voor deze analyse kwam ook de relatie tussen leiderschap en visie een aantal malen naar voren.

Visie op talent

Pagina 131

Conclusies Wat is nu de overall conclusie voor dit onderdeel van het gedachtegoed. Het hebben van een vitale visie is noodzakelijk voor organisaties die zich willen gaan bezighouden met talentontwikkeling in de breedte. Op dit gebied is een „Visie op talent‟ altijd een afgeleide van de „Visie op de mens‟, die iedere organisatie feitelijk heeft want anders hebben organisaties geen bestaansrecht. Een vitale visie draagt in ieder aantoonbaar bij aan het verbeteren van de prestaties van organisaties in relatie tot het vergroten van de betrokkenheid van het personeel. Het is hierbij wel noodzakelijk dat organisaties continue zorgen voor doorvertaling van de visie naar alle lagen van de organisatie. Voor dit laatste spelen leidinggevenden een belangrijke rol m.b.t. de wijze hoe zij hier mee omgaan en specifiek in relatie tot de unieke eigenschappen van de individuele medewerker. In dit opzicht is er ook binnen de Rabobank-organisatie nog veel te verbeteren, evenals in andere commerciële organisaties.

14.3.De ring van het organisatieperspectief In het gedachtegoed zijn in de ring van het organisatieperspectief de aspecten Cultuur, Leiderschap en Strategie opgenomen. In de volgende paragraaf volgt een korte beschrijving waarom juist deze aspecten zijn opgenomen in dit onderdeel van het gedachtegoed. Ook wordt aan de hand van het onderzoek kort beschreven welke invloed deze aspecten uitoefenen op de andere onderdelen van de „Visie op talent‟ en vice versa. In paragraaf 14.3.2. staan de inzichten weergegeven die zijn opgedaan aan de hand van de uitgevoerde interviews, wat zal worden gevolgd door diverse quotes. Deze quotes zijn onderverdeeld op basis van de 3 aspecten, die onderdeel zijn van de ring van het organisatieperspectief. Aanvullend hierop is een deel van de quotes afzonderlijk benoemd omdat deze 2 of meerdere aspecten raken en dus niet te vatten zijn onder een specifiek aspect. In paragraaf 14.3.3. wordt afgesloten met de inzichten die overall zijn opgedaan en de conclusies.

14.3.1.De relatie met het 1 e deel van het onderzoek In paragraaf 12.3.4. komt uit de analyse naar voren dat naast leiderschapsstijl, cultuur, structuur en strategie de belangrijkste aspecten zijn die invloed uitoefen op talentontwikkeling. Hierbij is de constatering dat cultuur het meest dominante aspect is en strategie het minst dominante aspect. Tevens staat weergegeven dat leiderschapsstijl duidelijk beïnvloed wordt door cultuur en andere organisatorische aspecten met als conclusie dat leiderschapsstijl een minder dominante invloed heeft dan cultuur. Op basis hiervan is in het model een aanpassing doorgevoerd in de „grootte‟ van de aspecten in relatie tot de invloed die deze aspecten op talentontwikkeling hebben. Keuze voor de aspecten Wat in het model zal opvallen is dat het structuuraspect niet is opgenomen. Dit komt voort uit mijn mening dat structuur te allen tijde volgend is op de mens en bij talentontwikkeling in de breedte toch veel minder relevant is dan bijvoorbeeld leiderschapsstijl en strategie. Cultuur staat sowieso als meest dominant aspect benoemd en kijkend naar leiderschapsstijl kun je zeggen dat dit veel meer invloed heeft op het individu met zijn talenten en daarom belangrijker is dan structuur. Dit sluit ook aan op bijvoorbeeld de meningen van Kion en Warmerdam, die staan weergegeven in paragraaf 14.2.2. Structuur wordt bijvoorbeeld ook niet genoemd door Schiemann in hoofdstuk 10, wanneer hij het heeft over Highly Aligned organisaties, waarin hij de relatie legt tussen strategie, cultuur en talent. Ook andere auteurs en tevens geïnterviewde deskundigen hebben het niet tot nauwelijks over structuur maar wel over cultuur en visie. Uitgaande van dit laatste kan je duidelijk een koppeling leggen tussen visie en strategie, wat ook in paragraaf 14.2.1. staat beschreven door Van der Loo et al. Strategie geeft immer „handjes en voetjes‟ aan de visie en missie van organisaties. Dit nog los van het feit dat vanuit de strategie van organisaties belang wordt gehecht aan het positioneren en uitvoeren van talentontwikkeling, zoals ook benoemd door bijvoorbeeld Ready & Conger in paragraaf 5.2.4. en Van der Sluis in paragraaf 9.2.3. Ready & Conger relateren dit ook aan leiderschap. Omdat visie de kern is van dit model en gezien de koppeling met strategie en de andere benoemde zaken heb ik de keuze gemaakt structuur niet als hoofdaspect op te nemen in het gedachtegoed en het

Visie op talent

Pagina 132

bijbehorende model. Natuurlijk is structuur belangrijk voor organisaties, maar voor talentontwikkeling is het volgens mij een hulpmiddel met een beperkt beïnvloedend aspect en niet meer dan dat. Als laatste wil ik in dit kader nogmaals de uitspraak van Richard Florida aanhalen, die is gebruikt door Ferwerda in zijn presentatie voor de GOR AB en staat weergegeven in paragraaf 6.2.1. Ik lees alleen over maatregelen om de oude economie weer op te pompen (..), De discussies gaan over wegen en infrastructuur terwijl ze over mensen en talenten moeten gaan. Het bedrijf dat dit door heeft en mensen stimuleert heeft onherroepelijk een economische voorsprong. Cultuur Dat cultuur invloed heeft op talentontwikkeling is ondertussen duidelijk aangetoond, zoals in hoofdstuk 9 en in de analyse in paragraaf 12.3.4. staat weergegeven. Dit staat nog los van een begrip zoals vertrouwen, dat als een rode draad door het onderzoek heenloopt en te bezien is al onderdeel van de organisatiecultuur. Om de relatie te benadrukken tussen vertrouwen, cultuur en ook het aspect ondernemerschap, wat in de tweede ring terugkomt wil ik nog wel graag een uitspraak van Hoogleraar Kees Cools aanhalen zoals dat door Baarda en Frijde wordt benoemd in het boek „Human Business Engineering‟ (Baarda & Frijde, 2008: p. 118). Adequate controle zorgt ervoor dat medewerkers ongeveer dat doen wat er in hun contract staat, maar meer ook niet. Vertrouwen en maximaal beslissingsvrijheid werken wel motiverend en verhogen de productiviteit. Motivatie werkt dus van binnenuit en daar is vertrouwen voor nodig. Een cultuur van vertrouwen leidt bovendien tot meer cohesie, onderlinge samenwerking, ondernemerschap en een focus op lange termijnprestaties. Bovenstaande zegt volgens mij genoeg. Gezien alle reeds verkregen input over de invloed van cultuur op talentontwikkeling in het algemeen en de effecten op bijvoorbeeld strategie en leiderschap, wordt hier in deze paragraaf dan ook niet verder op ingegaan. De vraag is nu of talentontwikkeling ook effect heeft op cultuur? Het antwoord op deze vraag kan positief worden bevestigd. Door talenten van medewerkers te ontwikkelen en te benutten wordt het werkplezier verhoogd, wat ook effect heeft op de betrokkenheid met de organisatie en het realiseren van organisatiedoelen. Hierdoor wordt ook schwung gerealiseerd en volgt een cultuuromslag van bijvoorbeeld een cultuur van „Command en Control‟ naar een cultuur van het „nemen en geven van verantwoordelijkheid‟ en „ondernemerschap‟. Dit sluit ook aan op de beweging die door de Rabobank wordt gemaakt, op basis van het programma Rabobank 2010, zoals benoemd in paragraaf 1.3.5. Los hiervan kan ook gelijk een relatie worden gelegd met de omgeving van de organisatie en dan specifiek de klanttevredenheid en procesverbetering, zoals aangegeven door Schiemann in hoofdstuk 10 en, waarin Schiemann het begrip „Highly Aligned‟ benoemd als succesfactor. Ik vertel volgens mij ook niets nieuws als ik concludeer dat meer tevreden klanten en het delen van successen die worden geboekt in de markt leiden tot een verandering van cultuur. Dit nog even los van het toenemende vertrouwen wat een belangrijk aspect is van cultuur en nauw gerelateerd is aan talentontwikkeling. Leiderschap Uit het onderzoek komt naar voren dat leiderschapsstijl aantoonbaar effect heeft op talentontwikkeling. De conclusies die naar voren komen uit de hoofdstukken 7 en 8 spreken voor zich, evenals de conclusies die kunnen worden getrokken uit de analyse in paragraaf 12.4.1. Andersom is aantoonbaar effect van talentontwikkeling en dus medewerkers op de leiderschapsstijl waarneembaar. In paragraaf 7.2.2. wordt in dit kader Kets de Vries aangehaald met onderstaande tekst: Zonder ondergeschikten kan er geen leider zijn en alle leiderschapsactiviteiten gebeuren in een bepaalde context. Dus moeten we om leiderschapsgedrag te begrijpen niet alleen kijken naar de persoonlijkheidsstructuur van de leider, maar ook naar die van ondergeschikten en naar de kenmerken van de specifieke situatie. Bepaalde leiderschapsstijlen passen eenvoudigweg niet bij bepaalde types ondergeschikten of situaties. Op zich is voorgaande ook logisch, want als je er vanuit gaat dat medewerkers hun talenten gaan ontplooien wordt er ook meer verantwoordelijkheid genomen, met zelfsturendheid van het individu tot gevolg. Dat meer zelfsturendheid effect heeft op de leiderschapsstijl staat ook beschreven paragraaf 8.2.2.4., zeker wanneer je dit

Visie op talent

Pagina 133

combineert met ontwikkelingen als het nieuwe werken en zelfsturend werken in teamverband. In plaats van sturend zal de leidinggevende meer faciliterend moeten gaan acteren. Door alle veranderingen die voortkomen uit het ontwikkelen van talent ga je in dit opzicht ook naar een meer persoongerichte cultuur zoals door Harrison benoemd en weergegeven in paragraaf 8.2.1.3. Hierbij is ook de invloed van context van belang, want deze wordt voor leidinggevenden mede bepaald door de mensen waar hij leiding aan geeft. Als deze mensen ruimte krijgen zich te ontwikkelen, is het gevolg dat de leidinggevenden de leiderschapsstijl moeten aanpassen. Kortom, leiderschapsstijl heeft invloed op talentontwikkeling en vice versa. Strategie Zoals door Ready & Conger en Van der Sluis aangegeven is strategie van invloed op talentontwikkeling binnen organisaties. Erickson en Gratton benoemen in paragraaf 5.2.2. het belang van strategische keuzes in relatie tot de „War on talent‟, die gezien alle ontwikkelingen op technologisch en demografisch gebied ongetwijfeld verder zal verhevigen. Ook binnen de Rabobank komt in diverse documenten het strategisch belang van talentontwikkeling naar voren, waaronder in de „Visie op leren‟ die wordt genoemd in paragraaf 6.2.1. en het „Strategisch HR-beleidsplan 2010-2012‟ in paragraaf 6.2.2. De relatie tussen strategie en talent is dus aantoonbaar. De vraag is echter of talentontwikkeling ook invloed heeft op strategie. Ik ben van mening van wel. Strategie is, zoals Van der Loo aangeeft, een afgeleide van de visie en missie van organisaties, waarbij de missie gaat om het nu en de visie gaat over de toekomst. Als je hier vanuit gaat en de „Visie op de mens‟ het uitgangspunt is, dan zal de beweging die op gang wordt gebracht binnen organisaties, door het in de breedte ontwikkelen van talent, effect hebben op de strategie. Strategie geeft namelijk invulling aan de missie en visie van organisaties en doet dit onder andere door invulling van organisatiedoelen en voor de korte en lange termijn. Als je dan de deelaspecten van de „Visie op de mens‟, namelijk de klanten en medewerkers met elkaar in verbinding brengt, zal dit leiden tot meer dynamiek. Klanten bepalen namelijk de markt waar organisaties zich in begeven. Door talenten te ontwikkelen van medewerkers en uit te gaan van de juiste medewerker op de juiste plaats, worden kansen gesignaleerd die voortkomen uit de markt. Een logisch gevolg hiervan is dat talentontwikkeling effect heeft op de strategische doelen van organisaties en dus de strategie.

14.3.2.Nieuwe inzichten en geluiden uit het veld Wat kan worden opgemaakt uit de interviews. Onderstaand staan de inzichten en een aantal bijbehorende quotes weergegeven. Inzichten  

 



Peters stelt dat er geen grote verschillen mogen zitten tussen de visie op cultuur, visie op leiderschap en de visie op talent (Peters, 2010: min. 00:27.56). Dit is iets waar ik mij in kan vinden gezien de samenhang tussen deze aspecten. De samenhang van de ring van het organisatieperspectief en gedachte hierachter wordt gezien door diverse collega‟s ((Turkenburg, 2010: min. 00:25.25), (Kortekaas, 2010: min. 00: 39.45)). Goudzwaard bevestigt dit en koppelt hier gelijk een continue cultuurverandering aan (quote). Been vindt het logisch maar feitelijk een open deur (Been, 2010: min. 00:31.45). Melissen koppelt het aspect vertrouwen aan diverse andere aspecten van het model (quote) en plaatst dit feitelijk als onderdeel van de cultuur, wat ook al eerder is benoemd in hoofdstuk 9. Voorgaande in tegenstelling tot Frijde die vertrouwen nadrukkelijk koppelt aan het aspect leiderschap (quote). Been stelt dat de uitwerking van „Visie op talent‟ niet bepalend zal zijn voor de leiderschapsstijl en geeft tevens aan dat talentontwikkeling volgt op strategie en niet andersom (quotes). Op basis van het onderzoek concludeer ik in ieder geval het tegendeel van wat Been aangeeft. Dit wordt ook op deelgebieden bevestigd door auteurs als Weggeman, Kets de Vries en Baarda & Frijde. Met betrekking tot de invloed van talentontwikkeling op strategie hebben Hazelaar, Kerkhoffs en Rutten ook een andere mening (quotes). Overigens ben ik wel eens met Been dat er een duidelijke relatie ligt tussen de strategie van organisaties en de klanten. Ram vindt de gedachte dat talent een driver is voor visie aansprekend, zeker gezien de relatie met aansluiting van de organisatie op de omgeving (quote). Been geeft in dit kader aan dat de klant en de medewerker al een aantal jaren speerpunten zijn van de strategie (quote), waarbij zij de kanttekening

Visie op talent

Pagina 134





 

plaatst dat dit nog onvoldoende wordt doorvertaald (Been, 2010: min. 00:31.52). Overigens wordt het belang van het doorvertalen ook benoemd door Rutten, waarbij zij nadrukkelijk aangeeft dat dit de verantwoordelijkheid is van de directie en managers en niet HRM (quote). Dit laatste wordt ook bevestigd door Ready & Conger in paragraaf 5.2.4. In dit kader geeft Goudzwaard aan dat „maken‟ van cultuur de verantwoordelijkheid is van de directie, maar hierover kun je twisten (quote), mede gezien het feit dat eerder in het onderzoek wordt aangegeven dat alle leidinggevenden cultuurdrager zijn. Ram geeft ook aan dat een facilterende leiderschapsstijl zorgt voor meer geluk in de organisatie (quote). Het faciliterende komt ook terug bij Bol, waarbij hij dit ook relateert aan vrijheid en meedenken (quote). Het belang van vrijheid en het niet opdringen van „talent‟ wordt ook genoemd door Driessen als cultuuraspect (quote). Peter geeft aan dat het belangrijkste aspect cultuur is, waarbij hij aangeeft dat cultuur heel lastig te veranderen is. Dit wordt overigens ook bevestigd door de gebroeders Ten Have, zoals weergegeven in paragraaf 15.2.5.1. Daarnaast benoemt Peters ook de culturele verschillen in organisaties en relateert hij deze aan werkgemeenschappen, waarin ik voor een groot deel mee kan gaan. In aanvulling op voorgaande stelt Frijde dat de enige manier om een organisatie te veranderen is door te sleutelen aan de samenstelling van de organisatie (quote), waarbij volgens hem een duidelijke relatie ligt met het aspect leiderschap (Frijde, 2010: min. 00:26.47) Frijde stelt dat ook een foute cultuur voortkomt uit verkeerde interactie tussen leidinggevenden en medewerkers (quote). In dit opzicht is de opmerking van Selhorst steekhoudend dat essentie van leiderschap het bij elkaar brengen is van talent (quote), waardoor een foute cultuur wordt voorkomen. Als afsluiter is de mening van Ten Bos boeiend. Hij stelt feitelijk de vraag of binnen organisaties gezocht wordt naar leiders die de boel in beweging brengen of naar managers die meer handelen vanuit de control-gedachte (quote). Volgens mij zijn beiden altijd nodig binnen organisaties, want dit zijn zoals Ten Bos ook aangeeft, twee verschillende rollen. Quotes gekoppelde aspecten

Marianne Melissen, Manager Verzekeren, over de relatie van vertrouwen met andere aspecten binnen het model (Melissen, 2010: min. 00:33.22): Ik vraag me af of vertrouwen toch niet onder cultuur valt. Vertrouwen is een onderdeel van je leiderschapsstijl en de cultuur. Is het onderdeel van de strategie? Je moet vertrouwen hebben in een product dat je aan het maken bent. Je moet ook vertouwen hebben dat je de verandering kan volgen. Nancy Been, HRM Adviseur, over de opzet van het model en dan specifiek de invloed van talentontwikkeling op de aspecten binnen het model (Been, 2010: min. 00:31.52): 

Ik vind het apart dat „Visie op talent‟ het centrum is. Talentontwikkeling binnen een organisatie is niet het centrum maar een gevolg van. Leidend is je strategie. Je hebt als organisatie een bestaansrecht en dat zijn je klanten, klanten bepalen je strategie. Talentontwikkeling is iets wat volgt want je talentontwikkeling zal altijd bij moeten dragen aan de strategie.



Het is nooit zo dat „Visie op talent‟ bepalend zal zijn voor je leiderschapsstijl. Je hebt visie, strategie, strategische doelen en daar past een bepaalde medewerker bij met bepaalde competenties en dat geeft sturing aan de talentontwikkeling en dat kan veranderen door je strategie.

Visie op talent

Pagina 135

Christiaan Hazelaar, Accountmanager Zakelijke Relaties, over vertrouwen in relatie tot stregie binnen het model (Hazelaar, 2010: min. 00:31.28): Wat mij opvalt in de lijn van vertrouwen, is ook wel de gedragenheid met name vanuit interne gerichtheid. De organisatie moet ook het lef en de durf hebben om met mensen te werken die creatief kunnen en willen zijn en dient hier ook ruimte aan te geven en niet de angst te hebben om een andere koers te hebben dan wij in eerste instantie in onze strategie hebben bepaald. Monique Rutten, Manager Rabobank TopTalent, over cultuur, de rol en positie van HRM en strategie, in relatie tot het gedachtegoed en talentontwikkeling (Rutten, 2010: min. 0:16.44): 

Je hebt dan meerdere mensen binnen je organisatie nodig, niet alleen talenten en meerdere mensen die dit willen zien om je cultuur te veranderen en je leiderschap te veranderen, want mensen gaan afhaken of gaan mee want ze worden enthousiast en daarmee gaat ook je strategie wijzigen. De buitenwereld vraagt dat van je want bijvoorbeeld talentontwikkeling is ook een marketinginstrument geworden binnen de financiële wereld voor het binnenhalen van mensen met een andere cultuur. De banken halen mensen binnen die helemaal niets van doen hebben met de bankwereld.



Ik merk binnen nieuwe regio‟s dat de coördinatoren tegen weerstand bij HR aanlopen en niet tegen weerstand bij de directies. Wij hebben altijd gezegd: je moet bij de directie en de managers zijn en dat zijn de dragers van de cultuur. Dat zijn de voorlopers. Als ik het bij HR neerleg, die hebben geen positie binnen de organisatie, dan wordt het een instrument terwijl het iets is dat in het cultuurgoed en in de strategie geïncorporeerd moet worden. Dat is met alles en anders wordt het weggesneden. Quotes over cultuur

Prof. Dr. John Peters, Hoogleraar gedrags- en organisatiewetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, over cultuur in het gedachtegoed (Peters, 2010: min. 00:27.56): 

Doet cultuur ertoe, leiderschap, verandering. Ik ben geneigd om zonder onderzoek er naar te hebben gedaan te zeggen dat cultuur verreweg het zwaarste zal wegen in dit verhaal omdat de cultuur echt bepalend is en een aantal andere dingen zullen hier ondergeschikt aan zijn.



Wat is nu de crux. Waar moet ik nu aan draaien om de motor aan de gang te krijgen. Ik denk de cultuur maar ik weet het niet zeker. Cultuur kun je heel slecht veranderen. De omgeving kan veranderen maar dan blijft de cultuur heel vaak hetzelfde.



Een individu is nooit de organisatie. Mensen werken altijd als werkgemeenschappen in organisaties met alle culturele verschillen van dien. Je zou dus alles moeten relateren aan de werkgemeenschappen.

Wendy Goudzwaard, Medewerker Marktbewerking, over de 1e ring van het model (Goudzwaard, 2010: min. 00:02.23): 

Over de binnenste ring. Dit is wel heel erg mooi. Het maakt heel helder in je model dat je eigenlijk leiders nodig hebt die dit aankunnen, je hebt strategen, dat je een directie nodig hebt die dit durft en je hebt een cultuurverandering nodig als constante factor.



Cultuur wordt gemaakt door onze directie. Wij dragen hier aan bij, maar zij moeten spijkers met koppen slaan.

Jan Driessen, kredietanalist en voormalig Manager Bestuurszaken, over een cultuur van talentontwikkeling binnen het gedachtegoed (Driessen, 2010: min. 00:18.30): Sommige mensen willen hun talenten niet benutten, dat is maar zeer de vraag. Wij dringen mensen talenten op die ze niet hebben of zo latent hebben en daar zoveel moeite mee hebben dat ze die niet willen benutten. terwijl ze andere talenten hebben waarvan we zeggen, die heb je straks toch niet meer nodig. Als je die

Visie op talent

Pagina 136

verder zou ontwikkelen en ze zelfs naar een dusdanig niveau zouden kunnen groeien, kan blijken dat je die talenten wel degelijk nodig hebt. Glenn Frijde, auteur van het boek Human Business Engineering, over de relatie tussen cultuur, leiderschap en talent in het gedachtegoed (Frijde, 2010: min. 00:26.47): 

Een foute cultuur ontstaat doordat leider en volger een verkeerde interactie op elkaar hebben.



Cultuur volgt talent. Vertrouwen komt eigenlijk uit leiderschap.

Johan Ram, Directievoorzitter, over de relatie tussen cultuur en ondernemerschap in het model. (Ram, 2010: min. 00:29.32): Verwacht iemand anders nu ondernemerschap of is dat nu één van de competenties binnen onze cultuur. Quotes over leiderschap Prof. Dr. René ten Bos, Hoogleraar Managementwetenschappen aan de Radboud Universiteit Nijmegen over het verschil tussen managers en leiders in relatie tot het aspect verandering (Bos, 2010: min. 00:34.07): Leiders denken niet zo aan control, want die willen dingen in beweging brengen, dat zijn managers. Je moet je afvragen of wij leiders willen Glenn Frijde, auteur van het boek Human Business Engineering, over de veranderbaarheid van leiderschap en de plaats hiervan in het model (Frijde, 2010: min. 00:26.47): De top van de organisatie is eigenlijk niet definieerbaar en veranderbaar. Mensen die feitelijk de basis vormen van een organisatie zijn ook niet veranderbaar want die zijn geprogrammeerd. De enige mogelijkheid die je hebt binnen een organisatie om te veranderen is om aan de samenstelling te sleutelen. Johan Ram, Directievoorzitter, over het aspect leiderschap in het gedachtegoed (Ram, 2010 b: min. 00:29.23): Even van filosofische aard. Ik denk dat als je mensen meer faciliteert of uitdaagt om hun talent meer te benutten, dat je gewoon in een gelukkiger situatie komt met elkaar. Erik Bol, Beoordelaar Krediet en Risico Management, over de benodigde stijl van leidinggeven (Bol, 2010: min. 00:26.01): Vrijheid is belangrijk, je moet een bepaalde vrijheid hebben om je eigen ideeën te kunnen ontwikkelen en daarin te kunnen groeien. Je moet wel een bepaalde coaching hebben t.a.v. welke richting je op zou kunnen gaan. Het is niet iemand die zegt wat je moet doen maar die aangeeft, heb je daaraan gedacht. Ton Selhorst, Directeur Wholesale, over leiderschap binnen het gedachtegoed (Selhorst, : 2010: min. 00:34.34): Je hoeft niet van alle zaken op de hoogte te zijn. Je moeten weten hoe je je team samenstelt en hoe je dit borgt. Het bij elkaar brengen van talent. Dat is volgens mij de essentie van leiderschap. Quotes over strategie Glenn Frijde, auteur van het boek Human Business Engineering, over talent en de invloed hiervan op strategie binnen het gedachtegoed (Frijde, 2010: min. 00:26.47):

Visie op talent

Pagina 137



Ik geloof erin en dat zien we eigenlijk ook bij bedrijven die heel ver zijn met ons denken, die bouwen hun strategie vanuit talent. En dat betekent dus dat als we nu die kant op willen of de markt duwt ons een andere kant op, of we in staat zijn deze verandering te managen en wie gaat dat dan doen.



Je hebt pas een goede strategie als je hem hebt aangesloten op het talent binnen de organisatie. Dus doe je er verstandig aan vanuit je talent de strategie te bepalen en niet andersom.

Johan Ram, Directievoorzitter, over het strategisch aspect in het gedachtegoed. (Ram, 2010 b: min. 00:29.32): Boeiend, dat laatste spreekt mij heel erg aan, talent is niet een speeltje van HR maar is één van de hele belangrijke drivers van de visie en strategie van de onderneming omdat je dan overtuigd bent dat je beter aangesloten bent op zowel binnen als buiten. Sander Kerkhoffs, Country Manager StepStone Solutions, over het formuleren van strategie binnen organisaties in relatie tot de werking van het gedachtegoed (Kerkhoffs, 2010: min. 01:01.16): Wat nu gebeurt is absoluut top down. Wat er nu moet gebeuren binnen organisaties? Het talent wat er zit, ga je het daar ook mee bewerkstellingen? Blijkt opeens dat je het met het talent wat er zit het dat je de strategie iets naar links of naar rechts moet bijsturen (door succes of faillure). Nancy Been, HRM Adviseur, over hoe wij nu met strategie omgaan in relatie tot de klant en medewerker. (Been, 2010: min. 00:31.52): Als je kijkt naar onze strategie dan zijn onze speerpunten al een paar jaar onze klant en de medewerker.

14.3.3.Overall inzichten en conclusies Inzichten  

   

De inzichten bevestigden op hoofdlijn de invloed van dominante aspecten als cultuur, leiderschap en strategie, die ook naar voren komen uit de analyse in paragraaf 12.3.4. In het onderzoek kwam ook duidelijk de relatie met de kern van het gedachtegoed naar voren. Tevens werd diverse malen aansluiting gevonden bij de uitkomsten van de analyse in paragraaf 12.3.5. en dan specifiek op het gebied van de relatie met de omgeving en de verbetering van prestaties van de organisatie. De noodzaak van een faciliterende of dienende Leiderschapsstijl kwam ook naar voren uit dit deel van het onderzoek en sluit aan bij de conclusies van 12.4.1. De doorvertaling van de huidige strategie is niet toereikend voor het realiseren van een „Visie op talent‟. Hiervoor is een andere mindset noodzakelijk. Het ontwikkelen en uitvoeren van „Visie op talent‟ heeft te maken met cultuurverandering en hiervoor is het nodig om tijd en middelen te investeren. Het is een proces van „lange adem‟. Aantoonbaar is dat strategie en leiderschap worden beïnvloed door talentontwikkeling ondanks de tegengestelde meningen op dit gebied.

Conclusies Wat is nu de overall conclusie voor dit onderdeel van het gedachtegoed. In relatie tot talentontwikkeling zijn vanuit het organisatieperspectief de aspecten cultuur, leiderschap niet zonder elkaar te bezien. Deze aspecten oefenen dan ook een grote invloed uit op talentontwikkeling maar ook vice versa. Uit het onderzoek is ook naar voren gekomen dat cultuur de meest dominante invloed heeft en strategie de minste. Het op 1 lijn brengen van de aspecten is in ieder geval noodzakelijk voor het benutten van al het aanwezige talent binnen organisaties, waardoor de aansluiting op de omgeving wordt versterkt. Ook is aantoonbaar dat het op 1 lijn brengen van deze aspecten een positieve bijdrage zal leveren aan de prestaties van

Visie op talent

Pagina 138

organisaties. Eindconclusie is dan ook dat de aspecten die genoemd zijn in ring van het organisatieperspectief van toegevoegde waarde zijn voor het ontwikkelen van een „Visie op talent‟ binnen organisaties.

14.4.De ring van het marktperspectief In het gedachtegoed zijn in de ring van het marktperspectief de aspecten Verandering, Ondernemerschap en Innovatie opgenomen. In de volgende paragraaf volgt een korte beschrijving waarom juist deze aspecten zijn opgenomen in dit onderdeel van het gedachtegoed. Ook wordt op basis van het onderzoek kort beschreven welke invloed deze aspecten uitoefenen op de andere onderdelen van de „Visie op talent‟ en vice versa. Aanvullend staat een kort literatuuronderzoek beschreven met betrekking tot het aspect Innovatie. In paragraaf 14.4.2. staan de inzichten weergegeven die zijn opgedaan aan de hand van de uitgevoerde interviews, wat zal worden gevolgd door diverse quotes. Deze quotes zijn onderverdeeld op basis van de 3 aspecten die onderdeel zijn van de ring van het organisatieperspectief. Aanvullend hierop is een deel van de quotes afzonderlijk benoemd omdat deze 2 of meerdere aspecten raken en dus niet te vatten zijn onder een specifiek aspect. In paragraaf 14.4.3. wordt afgesloten met de inzichten die aanvullend zijn opgedaan en de conclusies.

14.4.1.De relatie met het 1 e deel van het onderzoek Evenals bij de eerste ring is hier ook weer de vraag waarom de 3 aspecten, Verandering, Ondernemerschap en Innovatie, in samenhang zijn geplaatst in tweede ring van het model. Laten we als eerste met verandering beginnen. Volgens mij kan hier geen twijfel over zijn en dat blijkt ook wel uit het eerste onderzoek. Uit alle analyses in hoofdstuk 12 komt het begrip verandering of verandervermogen naar voren. Verandering is iets wat continue speelt, zowel binnen als buiten organisaties. Als je daarbij uitgaat van het gegeven dat organisaties een markt willen bedienen en dat deze verandert, dan kun je niet anders dan hier rekening mee houden bij het ontwikkelen van het talent binnen de organisatie. Hier kan gelijk de relatie worden gelegd met de eerste ring, aangezien alle veranderingen die spelen in de omgeving invloed hebben op het organisatieperspectief. Het tweede aspect dat wordt genoemd is ondernemerschap. Dit is ook verklaarbaar gezien het feit dat dit onderzoek zich richt op commerciële organisaties. Commerciële organisaties moeten sowieso ondernemend zijn om levensvatbaar te zijn en te blijven. Ondernemerschap is volgens mij een containerbegrip wat bijvoorbeeld uit te splitsen is in begrippen als klantfocus, commerciële gerichtheid, servicegerichtheid etc. Dit zijn allemaal zaken waar het in commerciële organisaties om draait en die een duidelijke invloed hebben op aspecten als cultuur, strategie en uiteindelijk ook op de commerciële resultaten. Vanuit mijn persoonlijke waarneming kan ik ook concluderen dat dit de zaken zijn waar commercieel georiënteerde medewerkers zich echt mee bezig willen houden in plaats van het afvinken van allerlei lijstjes. Alle genoemde begrippen die vallen onder het begrip ondernemerschap zijn van belang voor klanten en zonder klanten geen business. De begrippen ondernemend en klantfocus komen in ieder geval duidelijk naar voren in de paragrafen 8.2.2.2 en 8.2.2.3. in het hoofdstuk dat gaat over leiderschap binnen de Rabobank. De Rabobank zal absoluut niet uniek zijn in het benadrukken van zaken die samenhangen met ondernemerschap. Dit wil echter niet zeggen dat ondernemerschap alleen van toepassing is voor leidinggevenden en dat je dit alleen binnen een organisatie tentoon wilt spreiden. Ondernemerschap is iets wat klanten vragen. Het gaat dan bijvoorbeeld om meedenken met de klant in plaats van voor de klant denken. Dit komt ook naar voren uit het adviesrapport „Klantenonderzoek als kompas voor strategische koersbepaling‟ (Lee, 2010 g), dat is toegevoegd als bijlage 10, en is opgemaakt voor de Core Course Marketing Management. Als laatste wil ik het aspect innovatie toelichten. Innovatie komt in relatie tot talentontwikkeling in diverse onderdelen van het eerste onderzoek naar voren. Dat Rinnooy Kan dit, zoals weergegeven in paragraaf 9.2.2., noemt in de Van Ede Lezing is logisch gezien zijn functie als voorzitter van de werkgroep Kennisinvesteringsagenda van het Innovatieplatform. Maar auteurs als Van de Bunt-Kokhuis en Van der Sluis in paragraaf 7.2.1., Erickson en Gratton in paragraaf 5.2.2. en Weggeman in paragraaf 7.2.1. relateren innovatie aan talentontwikkeling en de omgeving van organisaties. Ook in de „Visie op leren‟ van de Rabobank, zoals beschreven in paragraaf 6.2.1., komt innovatie terug als belangrijk item. Van Doorne-Huiskes benoemt innovatie in paragraaf

Visie op talent

Pagina 139

11.2.3. vanuit het belang van de Europese Unie en dan specifiek de Lissabon-strategie uit het jaar 2010. Hierin wordt uitgesproken dat Europa in 2010 de meest innovatieve economische regio moet zijn van de wereld met als doel de concurrentiepositie te versterken. Of Europa hierin geslaagd is laat de auteur zich niet over uit maar ik denk zomaar dat dit niet zo is, al kan ik dit niet met cijfers onderbouwen. Conclusie is dat innovatie ook door het onderzoek heen loopt als belangrijk item in relatie tot talentontwikkeling. Op zich is dit ook niet onlogisch gezien de veranderingen die spelen in de markt en omgeving van organisaties. Overigens is het een misvatting dat innovatie alleen gepaard gaat met techniek. Het kan ook te maken hebben met een andere vorm van dienstverlening, procesverbetering of een combinatie hiervan. Dit wordt ook bevestigd in de beschrijving die is opgenomen in het boek van Paul van der Voort „Het innovatieboek|Innoveren van droom tot daad. Van der Voort geeft aan dat het Ministerie van Economische Zaken (2004) de volgende definitie voor innovatie hanteert (Voort, 2010: p. 10) Vernieuwing die neerslaat in producten, diensten, processen of organisatievormen. Denk dus bij innoveren eens aan het nieuwe werken, wat gezien kan worden als innovatie met effect op cultuur, strategie, leiderschap en ook het benutten van talent. In zijn boek benoemt Van der Voort 3 soorten innovatie, namelijk; Productinnovatie, procesinnovatie en marktinnovatie. Bij alle soorten innovatie relateert de auteur die aan verandering en hier is gelijk de koppeling gemaakt met het andere aspect van het marktperspectief. Wat de auteur ook aangeeft in zijn boek is dat de juiste mensen en cultuur de grootste invloed hebben op het innovatieve vermogen van organisaties. Hij verwijst hier ook naar het onderzoek dat door Collins (2004) is gedaan naar excellente bedrijven. Collins constateerde dat excellente bedrijven jarenlang uitzonderlijk hebben gepresteerd ten opzichte van hun branchegenoten door een reeks uitzonderlijke innovaties (Voort, 2010: p.108). Verderop in het hoofdstuk relateert hij innovatie aan ondernemerschap binnen organisaties, waarbij begrippen als ruimte, zelfsturing, creativiteit en diversiteit een belangrijke rol spelen (Voort, 2010: p. 110). Hiermee kan gelijk een relatie worden gelegd met de invloed van innovatie op cultuur, leiderschap, strategie en ook de financiële prestaties van organisaties. Als je kijkt naar prestaties kun je dit nog verder doorvertalen op het niveau van de BV Nederland. Van der Voort geeft aan dat de arbeidsproductiviteit van een land de belangrijkste graadmeter is voor innovatie. Hierbij maakt de auteur de koppeling tussen arbeidsproductiviteit en het Bruto Nationaal Product. Uitgaande van arbeidsproductiviteit wordt, op basis van cijfers van het Centraal Plan Bureau (2005), door de auteur geconstateerd dat de procentuele groei op dit gebied van 1995-2003 laag is in historisch en internationaal perspectief. Ook onze voorsprong op de USA dreigen wij te verliezen doordat onze groei op het gebied van arbeidsproductiviteit vanaf 1995 afneemt (Voort, 2010: p. 26). Al met al kun je concluderen dat innovatie kansen biedt voor ondernemingen en dat daar ook, in relatie tot talentontwikkeling, in Nederland maar ook daarbuiten voor organisaties grote kansen liggen. Gezien voorgaande is het logisch innovatie in samenhang te plaatsen met verandering en ondernemerschap. Innoverend vermogen is in ieder geval iets dat door klanten gevraagd wordt van organisaties. Sterker nog, het is noodzaak om te innoveren en daardoor concurrerend te blijven.

Visie op talent

Pagina 140

14.4.2.Nieuwe geluiden en inzichten uit het veld Wat kan worden opgemaakt uit de interviews. Onderstaand staan de inzichten en een aantal bijbehorende quotes weergegeven. Inzichten  











 

Graman is van mening dat mening dat de aspecten in de ring van het marktperspectief, in relatie tot talentontwikkeling, duidelijk gekoppeld kunnen worden aan de ontwikkeling van medewerkers door competentiemanagement (Graman, 2010: min. 00:13.20). Been geeft aan dat de samenhang, en dan specifiek de ring van het marktperspectief, zoals geschetst in het model, in relatie tot talentontwikkeling is aangetoond (quote). Hierbij relateert zij dit aan competenties. Dit klopt wel, alleen gaat hier om de samenhang van het totale model die van belang is voor het ontwikkelen van een „Visie op talent‟ en niet de competenties die staan weergegeven in een functieprofiel of iets dergelijks. Tevens gaat het om de aspecten die naar mijn mening het belangrijkste zijn voor de relatie met de omgeving. Overigens wordt de mening van Been niet gedeeld door andere geïnterviewden, zoals Duindam (quote) en anderen ((Gulimard, 2010: min. 00:18.56), (Heemskerk, 2010: min. 00:27.42)). Kortekaas geeft aan dat wij nog teveel intern gericht zijn en dat organisaties onvoldoende gewend zijn om de link naar buiten te leggen. Dit strookt ook wel met de interne focus binnen de Rabobank Bollenstreek die ook al eerder in dit onderzoek naar voren is gekomen. Overigens legt Kortekaas ook de relatie tussen de ring van het marktperspectief en het begrip „juiste persoon op de juiste plaats‟ wat onder andere ook uit de analyse in paragraaf 12.3.5. naar voren is gekomen. Evenals in het eerste onderzoek wordt het belang van innovatie door veel geïnterviewden erkend en genoemd als een aspect dat van invloed is op talentontwikkeling (Graman, 2010: min. 00:13.20), Duindam, Melissen en Trompert (quotes). Selhorst is van mening dat innovatie minder van belang is (quote) maar creativiteit juist meer. Dit laatste in tegenstelling tot Trompert die creativiteit als onderdeel ziet van innovatie. Selhorst is van mening dat innovatie het doorontwikkelen is van wat er al is en dat dit vooral op techniek is gebaseerd (Selhorst, 2010: min. 00:34.34). Dit laatste is ook de mening van Kortekaas (quote) en dit is een duidelijke tegenstelling tot de mening van onder andere Van der Voort in paragraaf 14.4.1.. In deze paragraaf wordt aangegeven dat innovatie niet alleen te maken heeft met techniek. Dit wordt ook bevestigd door Frijde, waarbij hij een nadrukkelijke link legt met de aansluiting op de omgeving van organisaties (quote). Wat ook uit de analyses naar voren komt wordt bevestigd tijdens de interviews. Verandering is een belangrijk item binnen en vooral buiten de organisatie en heeft een relatie met talentontwikkeling, wat duidelijk wordt bevestigd door Trompert (quote). Ram heeft een nog bredere kijk en ziet de verandering ook in globaal opzicht (quote), waarbij zijn denkbeelden over het effect van het niet ontwikkelen van talent aansluiten bij die van Bakas in paragraaf 10.2. Frijde vindt het in deze een verplichting voor organisaties mee te gaan met de verandering in de omgeving, in relatie tot het investeren en ontwikkelen van talent (quote). Het belang van creativiteit wordt door Selhorst gekoppeld aan ondernemerschap en onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie (quote). Hierbij relateren Bol (Bol, 2010: min. 00:26.01), Kortekaas en Duindam ondernemerschap aan meedenken omdat dit is wat de klant vraagt. Duindam maakt wel de kanttekening dat niet iedere klant dit op prijs stelt (quotes). Ook is Duindam van mening dat dit niet iets is wat structureel gebeurt binnen de bank, waarmee hij aansluiting vindt op de eerder beschreven mening van Kortekaas over de interne in plaats van externe focus. In een voorbeeld schetst Duindam hoe hij denkt uitvoering te geven aan ondernemerschap in zijn huidige functie (Duindam, 2010, min. 00:35.38). Hierbij de opmerking dat dit voorbeeld dusdanig inspirerend en treffend was dat dit in alle volgende interviews is gebruikt om aan te geven hoe invulling kan worden gegeven aan het aspect ondernemerschap Rutten legt in het kader van ondernemerschap nadrukkelijk de relatie tussen klant en medewerker en de invloed op het ontwikkelen van organisaties (quote). Trompert en Heemskerk geven aan dat ondernemerschap, in relatie tot de markt en talent belangrijk is, waarbij Heemskerk aangeeft dat de huidige situatie vaak is dat „de klant vraagt en wij draaien‟. Hij zou liever zien dat medewerkers zichzelf zien als ZZP-er binnen de organisatie ((Heemskerk, 2010: min. 00:27.42), Trompert, 2010: min. 00:36.35)). Dit in tegenstelling tot Ram die zichzelf de vraag stelde of

Visie op talent

Pagina 141

ondernemerschap vanuit de markt nu die dominante beïnvloedingsfactor is met betrekking tot talentontwikkeling (Ram, 2010 b: min. 00:29.32). Quotes gekoppelde aspecten Nancy Been, HRM Adviseur, over de invloed van de 2e ring en dat de samenhang die wordt geschetst reeds eerder is aangetoond (Been, 2010: min. 00:31.52): De buitenkant is heel erg van invloed. De samenhang is nog niet aangetoond: dat is niet waar. Sinds RN is gaan werken met competentieontwikkeling/ talentontwikkeling. Dit is heel erg van buiten naar binnen geredeneerd: hoe verandert de markt en wat vraagt die van onze medewerkers. Daar zijn ook competenties voor benoemd en deze zijn ook van belang voor talentontwikkeling. Erik Duindam, Assistent Accountmanager Zakelijk Relaties, over de 2 e ring van het model (Duindam, 2010: min. 00:39.39): 

Ik denk dat je de omgeving wel beschreven hebt. Ik vind hem wel logisch. Verandering is iets waar je altijd mee te maken hebt. Innovatie is iets wat voorop staat, het is je bestaansrecht. Ondernemerschap heeft sowieso met de totale bank te maken.



Iedere organisatie, al ben je fietsenmaker, als op een andere manier een band geplakt kan worden, is het van belang dat hij verandert, innoveert en dat hij daarop inspeelt, het ondernemende.

Martin Kortekaas, Manager Binnendienst Retail, over de diverse aspecten in de buitenste ring (Kortekaas, 2010: min. 00:39.45): 

Over de verbinding naar de buitenste ring. Dat vind ik het moeilijkste punt. Misschien ook wel omdat het nieuw is. Wij zijn niet gewend om de link te leggen naar buiten toe. We zijn gewend met de binnencirkel. Dit is bekend die is helder, daar is feitelijk ook geen speld tussen te krijgen. Daar doen wij misschien te weinig mee. Ik kan er niet zo snel een gat schieten.



Bij Change gelinked aan innovatie komt het voorbeeld van mobiel betalen in samenwerking met horecaondernemers naar voren. Wie kan dat, wie wil dat, welke medewerker is daar goed in, wie is enthousiast, wie wil daarin voorop lopen, wie is nu de Connected leader, wie gaat nu als eerste op die berg staan dansen en wie zijn degenen die heel snel volgen. En ga daar eens een mooie club mensen samenstellen die heel erg op die innovatie zitten, die heel erg op de techniek zijn, die heel erg op de verandering zitten, daar zitten allemaal verschillende kwaliteiten in .

Johan Ram, Directievoorzitter, over wat je als onderneming zou willen zijn in relatie tot de 2e ring (Ram, 2010 b: min. 00:29.23): Ben je als onderneming volgend aan de omgeving of ga je als onderneming ook initiërend zijn. Verandering Johan Ram, Directievoorzitter, over het belang van het veranderingsaspect in relatie tot het gedachtegoed (Ram, 2010 b: min. 00:29.23): Change volg ik. Er zijn ontwikkelingen. Denk aan globalisering maar dat is nu de verschuiving van macht, dynamiek, kracht en ontwikkeling naar Azië. Op een gegeven moment en dat zal niet zo lang meer duren en dan zijn wij de tweede wereld geworden. Richard Trompert, Manager Particulieren, over de 2 e ring van het model en de samenhang met „Visie op talent‟ (Trompert, 2010: min. 00:36.35):

Visie op talent

Pagina 142

Hij is mooi, je hebt gelijk. Zeker wat betreft de veranderingen. De dagelijkse veranderingen waar je als bank op moet reageren, maar als je echt een talent hebt ga je daar ook op reageren. Glenn Frijde, auteur van het boek Human Business Engineering, over meegaan met verandering in de omgevingtalent en de relatie met talentontwikkeling (Frijde, 2010: min. 00:26.47): Investeren in talent, investeren in middelen, dat kost geld, het moet wel passen. Elke organisatie is wat mij betreft verplicht om aan de verandering in de maatschappij mee te doen. Ondernemerschap Ton Selhorst, Directeur Wholesale, over toegevoegde waarde leveren als reactie op het aspect ondernemerschap (Selhorst, 2010: min. 00:34.34): Waar het om gaat naar mijn overtuiging, is dat je binnen kaders die er zijn zo creatief mogelijk bent. Binnen bestaande wet- en regelgeving bijvoorbeeld en dat vraagt iets anders van mensen dan het standaard verhaal. Nee wat kun je nou doen om een stuk extra toegevoegde waarde in het verhaal te stoppen waardoor die klant over de streep wordt getrokken. Die wordt niet over de streep getrokken door hetzelfde te presenteren als de collega‟s van ING en ABN AMRO. Monique Rutten, Manager Rabobank TopTalent, over het aspect ondernemerschap binnen het gedachtegoed (Rutten, 2010: min. 0:16.44): Als je dit intern heel goed kunt regelen met dat wat de buitenwereld vraagt, dan is er die match en dan heb je die gelijkwaardigheid, die jij ook benoemt onder ondernemerschap dat je gelijkwaardig bent aan de klant. Want intern binnen de organisatie moet je ook gelijkwaardig aan elkaar zijn. Of je nou directeur bent of medewerker, allebei hebben ze hun eigen kwaliteit en als je die naast elkaar zet en met elkaar in verbinding bent kun je die organisatie ontwikkelen. Martin Kortekaas, Manager Binnendienst Retail, met zijn mening over ondernemerschap (Kortekaas, 2010: min. 00:39.45): Over ondernemerschap en niet vóór denken i.p.v. meedenken: Een klant wil niet de info horen in een gesprek die je ook op internet kunt vinden. Die wil meerwaarde, die wil meedenken. Erik Duindam, Assistent Accountmanager Zakelijk Relaties, over de huidige stand van zaken op het gebied van ondernemerschap en wat klanten hiervan zouden vinden (Duindam, 2010: min. 00:34.35): 

Ondernemerschap en meedenken met de klant. Het is niet iets wat structureel binnen de bank gebeurt. Het moet wel onze droom zijn.



Vinden klanten het belangrijk dat wij ondernemerschap vertonen? Ik denk dat klanten dit van ondergeschikt belang vinden. Klanten die ik ken vinden banken een noodzakelijk kwaad die vinden dat ze moeten leveren en zich verder nergens mee zouden moeten bemoeien. Sommige klanten vinden het wel belangrijk en sommige klanten vinden het niet belangrijk. Innovatie

Glenn Frijde, auteur van het boek Human Business Engineering, over vormen van innovatie in relatie tot de organisatie (Frijde, 2010: min. 00:26.47): Je hebt verschillende vormen van innovatie. De meest primaire vorm van innovatie die je nodig hebt is aansluiten op je primaire omgeving. Alles wat er boven komt is een keuze en keuze die moet passen bij je businessmodel, waarbij je je als organisatie moet afvragen wat je wilt toevoegen aan de omgeving.

Visie op talent

Pagina 143

Monique Rutten, Manager Rabobank TopTalent, over het belang van innovatie in relatie tot talentontwikkeling (Rutten, 2010: min. 00:16.44): 

Innovatie is van wezenlijk belang, want als je achterblijft dan loop je ook constant achter de feiten aan. Neem als voorbeeld SPOT. Met SPOT liepen wij voor de troepen uit en dan zwem je tegen de stroom in. Op het moment dat mensen het gaan voelen, zoals jij het ook noemt onder cultuur, dat het gaat werken dan gaat die stroom langzaam draaien en dan ben je niet meer het zalmpje dat tegen de stroom in zwemt, maar dan word je gezien. En dan begint het wiel te draaien



Wij zijn gewend om ad hoc te denken. Als je denkt over innovatie, dan denk je vooruit, maar weet je niet wat je tegenkomt, maar je hebt wel een gevoel op basis van je cultuur en strategie.

Ton Selhorst, Directeur Wholesale, over de beperkte invloed van de lokale bank op het aspect innovatie (Selhorst, 2010: min. 00:34.34): Wat je misschien mist is een stukje creativiteit. Innovatie is belangrijk maar daar spelen wij niet de belangrijkste rol is, wij zijn onderdeel van de Rabobank groep Richard Trompert, Manager Particulieren, over het verschil tussen innovatie en creativiteit als te plaatsen aspecten (Trompert, 2010: min. 00:36.35): Innovatie vind ik ook veel beter dan creativiteit. Creativiteit is een onderdeel van innovatie. Innovatie is veel beter want creativiteit wordt vaak met knippen en plakken vergeleken. Marianne Melissen, Manager Verzekeren, over innovatie en de relatie met talent (Melissen, 2010: min. 00:33.22): Om de flexibiliteit als organisatie te behouden. Voor je innovatie heb je ook weer talent nodig. Erik Duindam, Assistent Accountmanager Zakelijk Relaties, over het belang van innovatie voor organisaties (Duindam, 2010: min. 00:39.39): Op het moment dat je niet innoveert heb je geen bestaansrecht.

14.4.3.Overall inzichten en conclusies Overall inzichten  

 

Er is een duidelijke samenhang tussen de omgeving van organisaties en dan in het bijzonder de aspecten verandering, ondernemerschap en innovatie en het ontwikkelen van talent. Dit sluit ook aan op de conclusies die staan weergegeven in paragraaf 11.4. De conclusie kan worden getrokken dat de genoemde aspecten van belang zijn voor klanten van organisaties. Deze kunnen zorgen voor een duidelijke verbinding tussen de klanten en de medewerkers van organisaties. Uit dit deel van het onderzoek en tevens uit het uitgevoerde online-onderzoek dat staat weergegeven in 11.3, blijkt echter dat organisaties hier nog onvoldoende mee doen in relatie tot talentontwikkeling. De aspecten sluiten binnen de Rabobank-organisatie ook aan op de diverse visies die aanwezig zijn en worden genoemd in hoofdstuk 6. Daarnaast zijn de aspecten opgenomen als onderdeel van de diverse nieuwe functieprofielen die door de Rabobank-organisatie zijn uitgerold. Ontwikkeling van deze aspecten, die te bezien zijn als containerbegrippen, kunnen bijvoorbeeld worden ontwikkeld en gestimuleerd met instrumenten zoals competentiemanagement en het Persoonlijk Ontwikkel Plan, die binnen de Rabobank-organisatie aanwezig zijn. Het laatste instrument staat beschreven in paragraaf 6.2.4.. Daarnaast is het van belang deze aspecten mee te nemen in de werving en selectie van nieuwe medewerkers of medewerkers die intern solliciteren op een functie. Dit laatste in het

Visie op talent

Pagina 144





 

kader van de juiste persoon op de juiste plaats, wat als item uit de diverse analyses in hoofdstuk 12 naar voren komt. Onder ondernemerschap wordt verstaan het meedenken met de klant in plaats van voor de klant te denken. Rabobank Bollenstreek is op dit moment nog teveel intern gefocust en op het terrein van ondernemerschap is nog veel te winnen, wat ook aansluit op het inzicht dat onder het tweede punt staat beschreven Uit het eerste onderzoek komt naar voren dat verandering in de omgeving ook van invloed is op de toekomstige invulling van functies binnen organisaties. Denk bijvoorbeeld aan de demografische verandering en het toekomstige tekort aan arbeidskrachten, maar ook aan de technologische ontwikkelingen die bijvoorbeeld van belang zijn voor het nieuwe werken. Dit heeft een duidelijk relatie met de aspecten cultuur, leiderschap en strategie, wat ook staat genoemd in paragraaf 12.4. Verandering komt tijdens de interviews niet nadrukkelijk naar voren waardoor geconcludeerd kan worden dat dit geaccepteerd wordt als een vast gegeven binnen en buiten organisaties. Zoals Van der Voort aangeeft heeft innovatie niet alleen maar betrekking op het technische aspect maar ook op diensten, processen en organisaties. Innovatie wordt in paragraaf 14.4.1. door Van der Voort nadrukkelijk gelinked aan verandering en ondernemerschap. Hierbij legt de auteur ook de relatie met een verbeterde arbeidsproductiviteit en verbetering van de (financiële) resultaten van organisaties. Dit kan als aanvulling worden gezien op de uitkomsten van het onderzoek over de revenuen van talentontwikkeling die worden beschreven door Schiemann in hoofdstuk 10.

Conclusies Wat is nu de overall conclusie voor dit onderdeel van het gedachtegoed. Bij de klanten van organisaties zijn veel ontwikkelingen waarneembaar. Er is sprake van een doorlopende verandering waar je als organisatie dus op in moet spelen. De klanten vragen in dit kader om een businesspartner die meedenkt en uitgaat van klantbehoefte en dus niet uitgaat van een productgerichte insteek. Dit laatste is te benoemen als ondernemerschap. De verbindende factor tussen de begrippen ondernemerschap en verandering is innoverend vermogen. Dit heeft niet alleen te maken met techniek maar ook met de innovatie van diensten, processen en organisaties en hier spelen medewerkers met hun talenten een belangrijke rol in. Uit het onderzoek komt naar voren dat organisaties nog onvoldoende gebruik maken van de externe omgeving bij het ontwikkelen van talent en dan specifiek op het gebied van de gedetecteerde aspecten. Eindconclusie is dan ook dat de aspecten, die staan benoemd in de ring van het marktperspectief, van wezenlijk belang zijn voor de ontwikkeling van talent in organisaties. Hierdoor kan de binding tussen de organisatie en de markt worden verbeterd evenals de (financiële) prestaties van organisaties.

14.5.De verbindende massa In het gedachtegoed en het bijbehorende model staat een aantal zaken weergegeven die invloed hebben op alle aspecten van het model. Het gaat hierbij om de begrippen vertrouwen en context. Deze begrippen zijn duidelijk uit het eerste deel van het onderzoek naar voren gekomen. Op basis van de toetsing van het gedachtegoed tijdens de interviews werd dit bevestigd. De uitkomsten van dit deel van het onderzoek worden in de volgende paragrafen nader toegelicht.

14.5.1.De relatie met het 1 e deel van het onderzoek Vertrouwen Vertrouwen en daaraan gekoppeld ruimte is een rode draad in alle beschreven thema‟s, wat ook wordt bevestigd in de overall analyse. Hierbij speelt bijvoorbeeld vertrouwen geven in de leiderschapsstijl en het durven geven van ruimte en vrijheid aan medewerkers om hun talenten te ontwikkelen een belangrijke rol en waarmee ook een duidelijke relatie wordt gelegd met het cultuuraspect. Los van wat auteurs in de diverse hoofdstukken hebben beschreven en ook door geïnterviewden is genoemd, komt voorgaande het meest nadrukkelijk naar voren uit het online-onderzoek en dan specifiek illustratie 12 in paragraaf 5.3.1. De onderzoekspopulatie geeft vertrouwen,

Visie op talent

Pagina 145

eigen verantwoordelijkheid en vrijheid scores van resp. 76,2%, 63,8% en 61,9%, waarna een groot verschil te constateren is ten opzichte van andere zaken die men belangrijk vindt bij het ontwikkelen van het eigen talent. Andere afgeleiden zijn begrippen als zelfvertrouwen van het individu en betrouwbaarheid naar de klant als businesspartner. Hierbij kan het laatste heel duidelijk gerelateerd worden aan de 2 e ring, die te bezien is vanuit het klantperspectief. Het begrip vertrouwen en de daarbij behorende afgeleiden zijn daarom ook plaatsbaar als verbindende massa tussen alle aspecten van het gedachtegoed. In het model is „vertrouwen‟ dan ook zwevend in de „ruimte‟ tussen alle aspecten, waarmee het belang van deze begrippen ook is gevisualiseerd. Context Naast vertrouwen komt context duidelijk naar voren. Hierbij wordt niet alleen over gesproken over de context waar een organisatie mee te maken heeft, zoals de externe dynamische omgeving die staat beschreven in hoofdstuk 11, maar ook de context en de samenhang waarin een leidinggevende handelt. Voorgaande is ook te relateren aan cultuur, structuur en strategie, die een duidelijk invloed hebben op de context waarbinnen organisaties opereren. Daarnaast is de context ook nog eens duidelijk te verbinden aan het individu met zijn persoonlijke talenten, waarmee je kunt denken aan de privéomgeving en de zakelijke omgeving. Van der Veer gaf dit mooi aan in het interview, waarvan de onderstaande quote is opgenomen in paragraaf 4.4.4. „De definitie van talent is altijd gerelateerd aan de context.‟ Kortom, naast vertrouwen is context alles bepalend, overal waarneembaar en passend binnen het gedachtegoed.

14.5.2.Nieuwe geluiden en inzichten uit het veld Wat in de vorige paragraaf staat weergegeven is ook bevestigd tijdens de interviews. Dit naar aanleiding van de vraag wat de geïnterviewden vinden van het model, wat goed is en wat nog dient te worden toegevoegd. Hierbij de kanttekening dat het model gedurende de periode van interviews is geëvolueerd tot wat het nu is. Op basis van de input zijn namelijk het begrip vertrouwen en daarvan afgeleide begrippen toegevoegd aan het model. Hierbij is de aanzet vooral gekomen van Van der Veer en Ten Bos (quotes) die beide in het begin van de onderzoeksperiode zijn geïnterviewd.

Quotes Prof. Dr. René ten Bos, Hoogleraar Managementwetenschappen aan de Radboud Universiteit Nijmegen over het inbouwen van het begrip vertrouwen in het model (Bos, 2010: min. 00:34.07): 

Ik herken dit alle drie (betrouwbaarheid, vertrouwen, zelfvertrouwen) en dat speelt zonder enige twijfel een rol. Maar wat mij verbaast in dit hele model is als ik nou aan de hele bankcrisis denk en het feit dat jullie daar vooral verschoond van zijn gebleven, waar heeft dit dan te maken? Vertrouwen, waarom zet je dan niet neer betrouwbaarheid?



Waarom zet je betrouwbaarheid er niet bij. innovatie, verandering en betrouwbaarheid associeer je niet zo snel met betrouwbaarheid. De meeste mensen willen banken hebben die ze vertrouwen.



Vertrouwen is het belangrijkste. Zonder vertrouwen werkt helemaal niks.



De grote vraag in een wereld waar de economie heerst, is: Waarom zou ik degene waar ik zaken mee doe vertrouwen. Dat is de essentiële vraag.

Prof. Dr. John Peters, Hoogleraar gedrags- en organisatiewetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, over wat hij zou toevoegen aan het model (Peters, 2010: min. 00:27.56): Wat zou relevant zijn om toe te voegen: Het begrip ruimte, kijk als je begrippen neemt omgeving en vertrouwen dan zou ik het begrip ruimte meenemen.

Visie op talent

Pagina 146

Glenn Frijde, auteur van het boek Human Business Engineering, over vertrouwen (Frijde, 2010: min. 00:26.47): Een organisatie hoeft wat mij betreft niet groot te zijn. Een idee kun je niet in je eentje bereiken. Als je echt impact wil hebben moet je samenspannen. Alleen met een bepaalde manier van samenwerking is er voortbestaan. Dit is terug te brengen naar de oudste organisatie op de wereld, het gezin. En daar waar het niet draait is vertrouwen het probleem oftewel wantrouwen. Erik Bol, Beoordelaar Krediet en Risico Management, over zijn ervaring met vertrouwen in de organisatie in relatie tot de ontwikkeling van talent (Bol, 2010: min. 00:26.01): Als ik er 1 punt uitpak. Je eindigt net met vertrouwen, Vertrouwen vanuit de markt maar ook wat intern doorwerkt. Je hebt als nieuwe medewerker te maken met bestaande patronen. Als nieuwe medewerker vraag je in het begin veel „waarom dit, waarom dat‟. Je merkt hier weerstand tegen en men denkt vaak wat komt het broekie nou weer doen. Jan Driessen, Kredietanalist en voormalig Manager Bestuurzaken over vertrouwen in relatie tot talentontwikkeling, cultuur en leiderschap (Driessen, 2010: min. 00:18.30): 

Ja er moet vertouwen zijn, vertrouwen in de mens. Maar ook beseffen dat mensen niet overal goed in kunnen zijn, maar dat je ze waardeert voor waar ze goed in zijn.



Als je mensen het vertrouwen geeft zullen zij die lijn ook opzoeken en alleen dan vanuit de wetenschap dat ze het vertrouwen genieten. Je weet dat ze daar niet overheen gaan en als ze daar overheen gaan en zeggen “ho, dit is de lijn, verder dan dit gaan we niet” en je geeft dan daarna direct weer vertrouwen, dan zul je zien dat mensen leren en beseffen dit is het kader waar ik mee te maken heb en zullen zij dit ook accepteren. Dit is vooral een cultuuraspect en wij proberen dat in een structuur te duwen.

Bert Ferwerda, Directeur HRM Rabobankgroep, over vertrouwen als basis voor een visie op talent (Ferwerda, 2010: min. 0:30.27): Dan heb je een visie op talent en al die anderen zijn randvoorwaarden en de basis is vertrouwen. En vertrouwen nemen en geven. Yolande van der Veer, zelfstandig ondernemer en oprichter van Uniting Talent, over het belang van vertrouwen en het effect van de context op talentontwikkeling (Veer, 2010: min. 00:35.53): 

De basis van een bank is voor mij vertrouwen, vertrouwen in leiderschap, vertrouwen in mensen staat haaks op control-situatie. Vertouwen is iets waar wij aan de binnenkant nog heel werk aan moeten doen. Aan de binnenkant is er geen vertrouwen. Vertrouwen is de core business van een bank.



Aan de binnenkant doe je niet wat je aan de buitenkant wilt zijn. Ik hang talentontwikkeling aan vertrouwen.



Het is niet voor niets dat command en control er zit en dat verhoudt zich op een gespannen voet met dit soort zaken (Visie op talent). Dat is iets wat in de hele context zit.

Johan Ram, Directievoorzitter, over de gradaties van het begrip vertrouwen in relatie tot talentontwikkeling (Ram, 2010: min. 00:29.32): 

Vertrouwen als verbindende materie. Vertrouwen is wel heel belangrijk in talentontwikkeling. Vertrouwen is een lastig woord. Ik vertrouw jou, je hebt zelfvertrouwen, je hebt ook het vertrouwen van de buitenwereld in de bank, betrouwbaarheid.



We komen nu in een maatschappij waarin geen trust meer is.

Visie op talent

Pagina 147

14.6.Overall inzichten en conclusies Wat zijn nu de belangrijkste inzichten die aanvullend op heet eerste onderzoek zijn opgedaan. Inzichten 

 

In aanvulling op het eerste onderzoek komen de diverse afgeleiden van vertrouwen, zoals betrouwbaarheid en zelfvertrouwen ook terug in de diverse interviews en quotes. Hierbij relateert bijvoorbeeld Driessen vertrouwen aan cultuur (quote) en wordt door diverse geïnterviewden ook vertrouwen gerelateerd aan de omgeving en dan specifiek het bankwezen. Wat geldt voor de toevoeging van het begrip vertrouwen gedurende de periode van interviews kan ook gezegd worden voor het begrip context. Hier is ook in de vorige paragraaf al op teruggekomen en dit werd tijdens de interviews ook bevestigd door onder andere Van der Veer (quote). Vertrouwen, context en talentontwikkeling kunnen niet zonder elkaar worden gezien. De genoemde begrippen raken ook alle aspecten van het gedachtegoed.

Conclusie Conclusie is dat vertrouwen en context essentiële bouwstenen zijn voor de ontwikkeling van „Visie op talent‟ binnen organisaties. Hierbij is duidelijk dat deze begrippen de verbindende en beïnvloedende factoren zijn voor alle aspecten van het gedachtegoed. Je kunt namelijk geen talent ontwikkelen zonder vertrouwen en tevens is de context over hoe je hiermee omgaat alles bepalend.

14.6.1.Overall conclusies Voordat de definitieve conclusie wordt beschreven wil ik eerst nog even teruggaan naar het begin. Wat was ook al weer het uitgangspunt. Het uitgangspunt is het benutten van talent op basis van de volgende definitie: Medewerkers met één of meerdere (latente) relevante persoonlijke eigenschappen die significant uitstijgen boven het gemiddelde in de directe werkomgeving. In dit deel van het onderzoek is getoetst of het gedachtegoed dat ik heb, waarbij uit is gegaan van deze definitie, passend is voor organisaties en overeenkomt met de realiteit. Ik kan nu de conclusie trekken dat het gedachtegoed niet alleen passend is, maar dat toepassing hiervan zelfs noodzakelijk is voor organisaties die willen overleven in deze dynamische tijd en een voorsprong willen nemen op de concurrentie. De omgeving van organisaties verandert namelijk in een dusdanig tempo dat het noodzakelijk is al het aanwezige potentieel binnen organisaties op een juiste manier te benutten, waarmee ook recht wordt gedaan aan de medewerker en de belangen van de klanten. Door het benutten van het talent van de individuele medewerker wordt een win-win situatie gerealiseerd die voor drie partijen voordeel oplevert, namelijk de klant, de medewerker en de organisatie. Dit alles dient echter te beginnen met een visie, namelijk de „Visie op talent‟. Door het beschrijven van dit gedachtegoed wil ik organisaties de bouwstenen aanreiken die volgens mij noodzakelijk zijn voor het ontwikkelen en uitvoeren van deze visie. In het volgende hoofdstuk staat allereerst weergegeven hoe de visuele weergave van het gedachtegoed er uiteindelijk uitziet. Daarna zal ik in “Jip en Janneke taal” beschrijven hoe het gedachtegoed, vanuit de diverse aspecten, eenvoudig door te vertalen is naar organisaties.

Visie op talent

Pagina 148

15.Het resultaat: Visie op Talent In voorgaande hoofdstukken staat beschreven hoe ik gekomen ben tot het gedachtegoed en wordt dit ook beschreven en getoetst. Hoe ziet dit er nu visueel vertaald uit en hoe kun je dit zo eenvoudig mogelijk doorvertalen naar organisaties, met als doel te gaan starten met het ontwikkelen en uitvoeren van een „Visie op talent‟. In de volgende paragrafen staat allereerst de visuele uitwerking van het gedachtegoed weergegeven en daarna de uitleg per onderdeel.

15.1.Visualisatie van het model De visuele weergave van het gedachtegoed „Visie op talent‟ staat als illustratie 32 weergegeven‟. Zichtbaar is dat het model verder geëvolueerd is ten opzichte van de eerste schets die in paragraaf 14.1 staat weergegeven. Wat er in dit opzicht opvalt:       

Het model is 3-dimensionaal wat ook refereert aan de ruimte die nodig is om talent te ontplooien. De ringen waarbinnen de aspecten zijn geplaatst, zijn te bezien vanuit diverse perspectieven. De eerste ring is te zien vanuit het organisatieperspectief en de tweede vanuit het klant- en marktperspectief. De kern van het model kan gerelateerd worden aan het individuele perspectief van de medewerker. De aspecten in de ringen hebben samenhang en zijn niet zonder elkaar te bezien. De verbindingen tussen de kern en de ringen worden niet gelegd per aspect, maar per ring in zijn geheel en zijn ook door overloop met elkaar verbonden. De context/omgeving is bewust afgekaderd. Ieder bedrijf heeft namelijk te maken met context die het kader vormt voor het functioneren in de omgeving. De benoemde aspecten zijn verschillend qua invloed op de kern van het model en op de andere aspecten en daarom verschillend qua grootte. Vertrouwen en de hiervan afgeleide woorden zijn alom aanwezig en vormen de verbindende massa in het complete gedachtegoed en dus ook in het model. Illustratie 32: Model „Visie op Talent

Visie op talent

Pagina 149

15.2.Hoe dit nu per onderdeel in „Jip & Janneke-taal‟ te vertalen naar organisaties 15.2.1.Uitgangspunt „Bestaande organisaties‟ Dit is nu een leuke titel, want nu kom je gelijk tot de vraag wat een organisatie in een bepaalde context is. Hierover kun je ook weer vellen vol schrijven maar volgens mij kan het ook in één zin, zeker wanneer je dit relateert aan het onderwerp waar ik nu mee bezig ben, in combinatie met „Jip & Janneke-taal‟. Onderstaand twee voorbeelden: Wat is een bank: Een bank is een organisatie die rendabel zakken met geld uitzet, zakken met geld binnenhaalt en aanvullende financiële diensten verleent. Wat is een punaisefabriek: Een fabriek die vanuit benodigde grondstoffen punaises produceert en deze winstgevend verkoopt.

15.2.2.Overgang vanuit „Visie op de mens‟ naar „Visie op Talent‟ Als je kijkt naar de beschrijving onder de vorige paragraaf dan lijkt het allemaal vrij makkelijk. Nu is de volgende vraag; Wat heb je hier voor nodig? Ook hier kan weer een hele opsomming worden gemaakt, maar laten we eens beginnen bij de basis. Het begint volgens mij allemaal bij „mensen‟ want zonder het vermogen van mensen om te creëren zouden organisaties niet bestaan. De mens is dus altijd het uitgangspunt van alle commerciële organisaties. Dit zal niet voor iedereen herkenbaar zijn, maar denk aan het volgende; Mensen zijn klanten en nemen beslissingen om producten af te nemen van commerciële organisaties. Deze producten, diensten etc. worden gefabriceerd, ontworpen, bedacht door mensen oftewel medewerkers en niet door machines. Kortom, of het nu productiemiddelen, financiële middelen, structuren, systemen of andere zaken zijn, die materieel of immaterieel zijn, de basis is altijd de mens. Nu heeft iedere organisatie wel een visie op de mens en denkt bijvoorbeeld na over het optimaal benutten van de kwaliteiten van medewerkers en het maximaal bespelen van de markt. Bij de ene organisatie staat dit verwoord in een onderdeel van een visiedocument, een verbasterde missie of iets dergelijk en in andere organisaties niet. Er is echter wel altijd een visie aanwezig. De visie is de basis voor alles. Conclusie: De visie op de mens is het uitgangspunt van het gedachtegoed. Iedere organisatie geeft hier echter op zijn eigen wijze invulling aan. Als dit beeld nu positief is op het gebied van mensen en dan in het bijzonder medewerkers en je ziet potentieel, in relatie tot de organisatie, dan is de eerste kiem voor de „Visie op Talent‟ gelegd.

Visie op talent

Pagina 150

15.2.3.Ingrediënten vanuit het organisatieperspectief voor „Visie op Talent‟ Binnen de ring van het organisatieperspectief zijn 3 belangrijke aspecten benoemd, namelijk strategie, leiderschap en cultuur. Hierbij is strategie in relatie tot de andere twee aspecten een dissonant. Hierbij gaat het zoals bijvoorbeeld McKinsey in het 7-S Model aangeeft om een hard aspect (Mulders, 2007: p. 271-274), terwijl de andere 2 aspecten als zachte component betiteld kunnen worden. Als je kijkt qua dominantie binnen het model, dan heeft cultuur de meeste invloed en strategie de minste. Dit heeft te maken met het feit dat volgens mij strategie altijd volgend is op de mens. Het cultuuraspect heeft binnen organisaties een wezenlijke invloed op individuele en collectieve mindset ten aanzien van de organisatie en de omgeving. En aangezien mensen feitelijk ook de strategie bepalen, kun je concluderen dat strategie minder dominant is in relatie tot de „Visie op Talent‟ dan bijvoorbeeld cultuur en leiderschapsstijl. Wat in deze ook van belang is heeft te maken met het feit dat aspecten uit het klantperspectief, die worden beschreven vanaf paragraaf 15.2.6., een directe link en invloed hebben op aspecten uit het organisatieperspectief en dus ook op de ontwikkeling van de „Visie op Talent‟.

15.2.3.1. Strategie Talentontwikkeling in de breedte is nog te vaak een onderschoven onderwerp binnen organisaties en dan specifiek binnen de strategie van organisaties. Dit kwam ook naar voren uit het onderzoek. Te vaak ligt de verantwoordelijkheid bij HRM, wat zeker in dynamische economische tijden negatieve gevolgen kan hebben voor de continuïteit van talentontwikkeling binnen organisaties. Neem als voorbeeld de huidige economische tijd. Het eerste waar organisaties vaak in gaan snijden in tijden van crisis zijn personeelskosten. Talentontwikkeling wordt dan gezien als een luxe speeltje wat geld kost. Managers vinden talentontwikkeling in economisch goede tijden leuk als zij hier baat bij hebben en er direct de vruchten van kunnen plukken. Hierbij is vaak wel het credo dat het niet teveel tijd moet gaan kosten, aangezien het dan te druk is wegens allerlei activiteiten. Op dat moment is een afdeling HRM die het voortouw neemt erg handig, aangezien managers zich dan graag met andere zaken willen bezighouden. Conclusie: Voor het ontwikkelen van een „Visie op Talent‟ dient de keuze te worden gemaakt om het onderwerp talentontwikkeling in de breedte continue bovenaan de agenda te plaatsen bij strategische besluitvorming binnen de organisatie. Hierbij de opmerking dat tevens de keuze moet worden gemaakt dat het lijnmanagement volledig eindverantwoordelijk en betrokken is voor talentontwikkeling en dat HRM alleen maar een faciliterende rol speelt. Dit geldt dan overigens niet alleen voor ontwikkeling van het aanwezige talent, maar ook voor de werving en selectie. Dit is namelijk ook als belangrijk element voor talentontwikkeling naar voren gekomen uit het onderzoek. Dit alles t.b.v. het realiseren van betrokkenheid en vooral gedragenheid binnen het lijnmanagement met betrekking tot talentontwikkeling en tevens voor een snellere doorvertaling naar de „vloer‟.

15.2.3.2. Leiderschap(stijl) Uiteraard is leiderschapsstijl een belangrijk item voor het ontwikkelen van talent binnen organisaties. Zoals naar voren kwam uit het eerste deel van het onderzoek is een dienende leiderschapsstijl van wezenlijk belang voor talentontwikkeling binnen organisaties. Natuurlijk is dit wel afhankelijk van de context waarin een organisatie zich bevindt, de cultuur binnen de organisatie en de mensen zelf. Conclusie: Voor het succesvol ontwikkelen van de „Visie op Talent‟ binnen de organisatie dient in ieder geval de potentie aanwezig te zijn dat het leidinggevend kader zich ontwikkelt, waarbij een dienende leiderschapsstijl het uitgangspunt is. Uiteraard dient het leidinggevende team elkaar aan te vullen, want allemaal dezelfde type leiders is ook niet goed voor de samenwerking en de organisatie. Het is dan ook voor het leidinggevend kader van belang dat de juiste persoon op de juiste plaats moet zitten. Voor het bereiken van balans dienen, wanneer nodig, de juiste beslissingen te worden genomen. Ook hier is weer het belang van werving en selectie zichtbaar.

Visie op talent

Pagina 151

15.2.3.3. Cultuur Cultuur Cultuur is voor sommigen zweverig, ontastbaar of niet te managen, voor anderen is dit het wezenlijke ik van de organisatie. Daarin zit nu juist het verschil. Laat twee mensen samenwerken en er ontstaat een cultuurtje, laat een groep samenwerken en er ontstaat een groepscultuur. Een organisatie is een groep mensen die, als het goed is, een gezamenlijk doel na streven. In de kern wil ieder individu van zo‟n groep lekker in z‟n vel zitten en een maximale prestatie leveren aan het gewenste resultaat. De omstandigheden binnen die groep moeten dan wel kloppen en aansluiten bij de persoonlijke belevingswereld. Als daarin een juiste fit is, ontstaat vanzelf een gezonde groepsdynamiek die er toe leidt dat de groep als geheel beter presteert dan de som der delen. Bovenstaande tekst uit een artikel van Theo Bosters nadert naar mijn gevoel heel dicht waar het fenomeen cultuur voor staat (Reply to all (samenst.), 2007). Het meest aansprekende is de beschreven relatie tussen groepsgevoel en het aansluiten bij de persoonlijke belevingswereld. Dit laatste betekent volgens mij ook dat er sprake moet zijn van een gevoel van vertrouwen en handelen op basis van respect binnen organisaties. Dit betekent dat mensen hun hoofd boven het befaamde maaiveld uit mogen steken, zonder dat zij bang hoeven te zijn dat het spreekwoordelijke hoofd eraf wordt gehakt. Dit betekent dat je het niet altijd met elkaar eens hoeft te zijn om toch een gezamenlijk succes te realiseren. Het betekent ook dat talent niet gekoppeld wordt aan een persoonlijkheid, maar dat iedereen talenten heeft en zelf besluit of hij/zij de talenten wel of niet wil benutten. Hierbij maakt het niet uit of iemand allochtoon/autochtoon, vrouw/man, jong/oud of gehandicapts/volledig vitaal is. Conclusie: Cultuur is het belangrijkste aspect binnen het beschreven organisatieperspectief. Voor het ontwikkelen en uitvoeren van een „Visie op Talent‟ dient in ieder geval een (potentiële) cultuur binnen het bedrijf te heersen waarbij ruimte, openheid, respect en vertrouwen de keywords zijn.

15.2.4.Het resultaat van de ingrediënten: „Visie op Talent‟ Op basis van de verzamelde input wordt de „Visie op Talent‟ geformuleerd, beschreven en uitgedragen. Daarna worden de benodigde instrumentaria gekoppeld aan de visie en het individu. Dit is niet alleen iets van de top van de organisatie. Zoals eerder gezegd vergt ontwikkeling van een visie tijd en levert dit ook veel discussie op. Als dit proces goed wordt doorlopen kan een mooie basis worden gelegd voor de toekomst. Dit met het gevolg dat de betrokkenheid binnen de gehele organisatie wordt vergroot, er op dit gebied meer wordt gesproken op basis van dezelfde taal en uiteindelijk de resultaten worden verbeterd. Dit heeft ook weer invloed op de diverse aspecten binnen het model en dit staat onderstaand beschreven. Kwaliteit met betrekking tot de communicatie is een vereiste. Indien deze kwaliteit niet aanwezig is binnen de organisatie, dan valt een belangrijke basis weg voor het succesvol implementeren van de „Visie op Talent‟. Kortom, is deze expertise er niet, huur dan iemand in. Hierbij dient degene die de communicatie coördineert verstand te hebben van de business en vooral van mensen en wat hen beweegt. Uiteraard is een belangrijke rol weggelegd voor de leiders van de organisatie en dient ook op dit gebied gebruik te worden gemaakt van het talent van mensen.

15.2.5.De gevolgen van „Visie op Talent‟ voor het organisatieperspectief Binnen organisaties dienen investeringen in tijd, geld en energie ook iets op te leveren. Hierbij hoeft niet alles meetbaar te zijn. In de volgende paragrafen staan de positieve effecten weergegeven die een „Visie op Talent‟ heeft op de diverse aspecten binnen het organisatieperspectief.

Visie op talent

Pagina 152

15.2.5.1. Cultuur Cultuur is een lastig te bevatten en tevens te beïnvloeden fenomeen. Als je praat over verandering van cultuur dan is het volgens de gebroeders ten Have, auteurs van „Het Veranderboek‟, zo dat 80% van de cultuurveranderings-trajecten niet slaagt. Zij geven aan dat een belangrijke oorzaak ligt in het feit dat de betrokkenen onvoldoende worden overtuigd en geraakt (M&L (red.), 2009). Wat ik hieruit haal en ook heb ervaren is dat er in dit soort gevallen sprake is van slechte of zelfs geen communicatie en tevens slecht leiderschap. Het eerste sluit overigens aan op één van de onderdelen van de organisatieanalyse en het tweede heeft een relatie met de gekozen probleemstelling. Daarnaast ben ik er van overtuigd dat voorgaande ook te maken heeft met het feit dat binnen organisaties cultuurveranderingtrajecten vaak in structuren worden gegoten en dit is lang niet altijd passend. Ik heb dit persoonlijk meegemaakt in de rol van leidinggevende, in de rol van facilitator en als medewerker, waarin ik bij het laatste geen invloed had op het collectieve proces, behalve als criticaster. Volgens mij gaat cultuurverandering over het algemeen geleidelijk, kun je hier beperkt op sturen, moet het organisch tot stand komen en dient er druk vanuit alle hoeken en gaten van de organisatie te komen en dan vooral vanaf de werkvloer. Hierbij zijn begrippen als „context‟ en „vertrouwen‟ van wezenlijk belang evenals de gehanteerde leiderschapsstijl. Bij de „Visie op talent‟ is een gestructureerd opgezette cultuurverandering niet direct wenselijk, maar hierbij wel de kanttekening dat dit ook afhankelijk is van de context. Conclusie: Mijn mening is dat „Visie op Talent‟ een verandering op het gebied van cultuur tot stand gaat brengen. Door talenten in een organisatie tot bloei te laten komen gaat ook energie loskomen. Dit alles valt ook goed te combineren met de term empowerment, die nu veel wordt gebruikt en ook eerder is benoemd door Kotter. Mensen gaan anders tegen zaken aankijken (binnen en buiten de organisatie), betrokkenheid zal worden vergroot en mensen signaleren meer kansen voor zichzelf en de organisatie. Dit laatste kun je op individueel niveau overigens ook doorvertalen naar employability, wat overigens ook in diverse hoofdstukken terugkomt. Op dit gebied kan binnen Rabobank Bollenstreek nog wel een slag geslagen worden, wat ook naar voren komt uit het rapport „Employabilitybeleid in roerige tijden| Is het een lust of een last‟, dat is opgemaakt in het kader van de Core Course HRM (Lee, 2010 f).

15.2.5.2. Leiderschap Door talent de ruimte te geven zal ook de wijze van leiderschap zich ontwikkelen. Zoals eerder door Kets de Vries aangegeven in paragraaf 7.3.2. wordt de Leiderschapsstijl vaak bepaald door de context en persoonlijkheidsstructuur van de medewerkers. Als je mensen dus de ruimte gaat geven om hun talent te ontplooien heeft dit ook gevolgen voor de leiderschapsstijl. Mensen gaan anders naar zaken kijken, nemen sneller de verantwoordelijkheid en gaan dus ruimte benutten die daarvoor door de leidinggevende werd ingenomen. Conclusie: Het gevolg is dat de leidinggevende, zoals al eerder aangegeven, naar een meer dienende of participerende leiderschapsstijl gaat en zal moeten accepteren dat medewerkers groter kunnen worden dan zichzelf.

15.2.5.3. Strategie Hoe verloopt nu vaak de strategieplanning binnen organisaties en hoe wordt dit gezien door medewerkers. Zoals ik het heb ervaren wordt de strategie eens per zoveel jaar in een kader gegoten (soms beton) en daarna volgt een jaarlijkse herijking. Komen er tijdens deze herijking nog veel aanpassingen op hoofdlijn naar voren of wordt de missie cq. de visie van de organisatie herzien? Het antwoord is dat dit maar in zeer beperkte mate gebeurt . Wordt hierbij gebruik gemaakt van de meningen en denkbeelden van de operationele medewerkers? Vaak niet of onvoldoende. Is dit passend binnen de dynamische omgeving? Nee, volgens mij niet. Natuurlijk zal er altijd sprake zijn van een strategie op hoofdlijn, maar de ontwikkeling op technologisch, cultureel en politiek gebied gaan zo snel dat je als organisatie niet meer toe kunt met een standaard herijking van het strategisch kader. Door „Visie op Talent‟ zal kracht, energie en vooral creativiteit worden losgemaakt binnen de gehele organisatie. De ideeën en denkbeelden gaan loskomen en deze hebben niet alleen betrekking op de organisatie maar ook op

Visie op talent

Pagina 153

de omgeving. Door gebruik te maken van deze „stroom‟ kun je als organisatie beter inspelen op zaken die spelen in de dynamische omgeving en dus bij de klanten. Het kan gaan om kansen die beperkte invloed hebben en vooral van toepassing zijn op operationeel en tactisch gebied. Het kan echter ook om zaken gaan die impact hebben op strategisch niveau. Conclusie: De inzet van „Visie op Talent‟ en dus de talenten van mensen heeft tot gevolg dat het strategieplanningsproces binnen organisaties een dynamischer geheel gaat worden en een instrument om de visie van de organisatie te realiseren en niet te fungeren als doel op zich.

15.2.6.De wisselwerking van „Visie op Talent‟ met aspecten uit het klantperspectief Het belang van de aspecten Verandering, Ondernemerschap en Innovatie , in relatie tot de „Visie op Talent‟ en dus talentontwikkeling is al eerder benoemd. Het zijn allemaal containerbegrippen die terug te vertalen zijn naar individuele talenten, competenties en vaardigheden. Afhankelijk van de markt en de context is het van belang dat organisaties mensen, die talenten hebben, hier op een passende wijze invulling aan laten geven en ruimte geven. Dit geldt niet alleen voor het bestaande medewerkersbestand maar speelt ook bij werving en selectie van nieuwe medewerkers. De samenhang tussen de aspecten in het model is volgens mij helder. In de omgeving van organisaties is verandering de constante die feitelijk niet tot nauwelijks beïnvloedbaar is en die een duidelijk uitwerking heeft op ondernemerschap en innovatie. Deze twee aspecten hebben ook weer een nauwe samenhang. De markt vraagt echter wel aan organisaties om invulling te geven aan deze aspecten. Aangezien de basis van een organisatie bestaat uit mensen en hun talenten zal ook hier invulling aan gegeven moeten worden bij de ontwikkeling van een „Visie op Talent‟. Hierbij kun je wederom denken aan werving en selectie, maar ook aan de ontwikkeling van eigenschappen of desnoods competenties die een afgeleide zijn van de aspecten in de 2e ring.

15.2.6.1. Verandering

Verandering is de enige constante in de omgeving van organisaties. Denk hierbij zoals eerder gezegd aan de technologische ontwikkelingen, maar ook aan klantgedrag, politiek, regelgeving etc. Klanten verwachten meer transparantie, worden mondiger en vooral kritischer. Door de technologische ontwikkeling worden barrières opgeheven en heeft de klant onbeperkte keuze.

Waar bijvoorbeeld de gemiddelde particuliere bankklant vroeger gebonden was aan de grootbanken in Nederland, is het nu mogelijk het spaargeld op ieder moment via internet over te zetten naar een bank met de hoogste rente. Hierbij is het ook mogelijk bij banken in andere landen te bankieren. Dat Icesave in deze trouwens geen goed voorbeeld is lijkt mij duidelijk en dat plaatst zaken ook weer in het juiste perspectief. Conclusie: Als je als organisatie niet meegaat met de verandering, ben je feitelijk aangeschoten wild. De vraag is of je dan nog kunt overleven in deze competitieve en dynamische wereld. Meegaan in de verandering en dit gebruiken voor talentontwikkeling is dan ook noodzaak.

Visie op talent

Pagina 154

15.2.6.2. Innovatie Waar zouden we zijn zonder innovatie? Los van het feit dat de markt innovatie verwacht, hebben innovatieve organisaties ook nog eens een zuigende werking op talent. Kortom, het werkt twee kanten op. Maar nu even redenerend vanuit de markt, innovatie is niet alleen iets dat direct zichtbaar is in tastbare producten. Het kan ook gaan om procesinnovatie, waardoor bijvoorbeeld een betere invulling gegeven kan worden aan het JIT-principe of aan een verhoging van kwaliteit van de dienstverlening. In dit licht is innovatie ook te koppelen aan interne ontwikkelingen binnen organisatie. Denk hierbij aan „Het nieuwe werken‟ en de gevolgen die dit feitelijk ook heeft voor de invulling van de klantbehoefte, maar ook op cultuur, structuur, leiderschap en strategie. „Anytime, anyplace, anywhere‟ is volgens mij dan ook het nieuwe adagium voor het komende decennium, wanneer je de koppeling legt tussen klantbehoefte, technologische ontwikkeling en organisatieontwikkelingen. In dit kader is ook heel makkelijk de link te maken met de aspecten verandering en ondernemerschap. Conclusie: De veelgebruikte kreet „innovate or die‟ is een geen loze kreet, maar van essentieel belang voor organisaties om te overleven. Er is geen ontkomen meer aan om hiervoor het aanwezige talent te benutten.

15.2.6.3. Ondernemerschap Wat is nu ondernemerschap en hoe zou je dit kunnen definiëren. Zoals te horen tijdens de diverse interviews heb ik dit als volgt gedefinieerd: Het afgewogen nemen van risico‟s voor het benutten van kansen Wat verwacht een klant nu eigenlijk van een organisatie waar hij of zij zaken mee doet in relatie tot ondernemerschap. Vroeger dachten organisaties voor de klant en productgericht. Waar is die mooie tijd gebleven, vragen veel organisaties zich nu af. Nu zoekt de klant een businesspartner die proactief met hem meedenkt. Wat kan ik in dit kader vanuit het perspectief van organisaties nu aandragen als ondernemerschap, zoals de klant dit verwacht van een organisatie. Ondernemerschap is ook meegaan in de „verandering‟ en „innovatief denken‟. Voorbeelden zijn er te over. Luister in deze eens naar het voorbeeld dat wordt geschetst door Erik Duindam (Duindam, 2010: min. 00:35.39) over hoe hij invulling zou geven aan het begrip „ondernemerschap‟. Het inspireerde mij dusdanig dat ik zijn invulling als voorbeeld in vrijwel alle daaropvolgende interviews heb aangehaald. Conclusie: Ondernemerschap is van essentieel belang als je een voordeel wilt behalen op vergelijkbare concurrenten. Het ontwikkelen van ondernemerschap, in relatie tot talent, is iets dat gevraagd wordt door de buitenwereld en is een vereiste voor de aansluiting op omgeving.

15.2.7.Vertrouwen als verbindende massa Vertrouwen en afgeleide begrippen hiervan komen overal terug en zijn feitelijk de verbindende massa tussen alle componenten. Ik zal dit onderstaand beschrijven, waarbij ik eigenlijk uitga van het van buiten naar binnen afpellen van het begrip vertrouwen.

15.2.7.1. Betrouwbare partner vanuit het klantperspectief Wat vraagt de particuliere of zakelijke klant als hij zaken gaat doen met een organisatie? Over het algemeen komen woorden als deskundigheid, meedenken op basis van de behoefte van de klant en het nakomen van afspraken duidelijk naar voren. Dit komt bijvoorbeeld ook naar voren in het adviesrapport „Klantenonderzoek als kompas voor strategische koersbepaling‟ (Lee, 2010 g), dat is toegevoegd als bijlage 10 en dat is uitgevoerd voor de Core Course Marketing Management. Op de vraag wat klanten belangrijk vonden kwamen de genoemde begrippen ook duidelijk naar voren.

Visie op talent

Pagina 155

Is dit alles samen te vatten onder één noemer? Ik denk persoonlijk van wel en de noemer is dan ook dat de klanten zaken willen doen met een „betrouwbare‟ partner. Je wilt als klant overall een goed product afnemen en je wilt dat afspraken worden nagekomen. Dit geldt voor fysieke producten maar misschien nog wel meer voor financiële dienstverlening, waar de eindproducten over het algemeen niet zichtbaar en tastbaar zijn en waar vertrouwen een essentiële rol speelt. De afgelopen jaren waren nu niet echt geweldig qua imago op dit gebied. De Rabobank heeft zich echter positief onderscheiden ten opzichte van andere partijen wat in diverse interviews met externe deskundigen ook naar voren kwam.

15.2.7.2. Vertrouwen geven vanuit het organisatieperspectief

"Wie geen vertrouwen in anderen stelt, zal ook nimmer het vertrouwen van anderen winnen." Lao Tse (Chinees filosoof +/- 600 v chr.)

Zoals uit het veldonderzoek naar voren, kwam is de wisselwerking van het geven van vrijheid en van vertrouwen van onschatbaar belang voor de ontwikkeling van talent. Hier valt mijns inziens dan ook niets wezenlijks meer aan toe te voegen.

15.2.7.3. Zelfvertrouwen van de medewerker De mens en in dit geval de medewerker met al zijn talenten staat centraal in de „Visie op Talent‟, maar toch wordt bewust hier niet specifiek op ingegaan. Het gaat om de mens met al zijn passies, dromen en vooral alle aanwezige talenten. Toch is een zeer duidelijke link te leggen met het begrip „vertrouwen‟ die ik niet onbenoemd wil laten, namelijk „zelfvertrouwen‟. Ik heb persoonlijk ervaren en ook gezien wat het hebben of ontbreken van zelfvertrouwen kan doen met mensen en welke impact dit heeft op het ontplooien van talent. Zelfvertrouwen is in deze volgens mij een essentiële factor voor het vrijmaken en ontplooien van het talent dat een ieder heeft. Misschien is voorgaande wel een nieuwe persoonlijke uitdaging waar ik in paragraaf 17.4 verder op in ga.

15.2.8.Het belang van de context Alles staat of valt met de context en dit heeft dus een wezenlijke impact op talentontwikkeling. Dit kan gelden op individueel gebied, maar ook op organisatiegebied. Het betekent echter niet dat je direct moet gaan „morrelen‟ aan de uitgangspunten van de begeleiding van bijvoorbeeld het individuele talent of drastisch gaan snijden in investeringen voor talentontwikkeling op organisatieniveau. Talentontwikkeling is volgens mij geen keuze, maar een noodzaak gezien alle ontwikkelingen die beschreven zijn en die op organisaties afkomen.

Visie op talent

Pagina 156

16.En nu is het klaar….. of toch niet? In paragraaf 2.4. „Wat is af als het af is?‟, staat de volgende vraag weergegeven: De vraag is wanneer het onderzoek nu echt afgerond is? Nu is de tijd om hier een antwoord op te geven. Natuurlijk is de probleemstelling beantwoord. Tevens is het gedachtegoed beschreven en gevisualiseerd. En nu…? Mijn mening is dat het hier niet gaat ophouden, maar pas gaat beginnen. In de volgende paragrafen wordt allereerst invulling gegeven aan de laatste vraag en de daarop volgende zin. Daarnaast wordt nog een aantal relevante zaken beschreven, waaronder de implementatie op hoofdlijn, de financiële aspecten etc.

16.1.Waarom „Visie op talent‟

Het is van belang dat het gedachtegoed wordt verspreid, want ik ben er van overtuigd dat dit een positieve bijdrage kan leveren aan de ontwikkeling van mensen in organisaties. In positieve zin is dit door te vertalen is naar het functioneren van organisaties in een dynamische omgeving. Dat dit ook financieel te onderbouwen is, wordt aangetoond door 3 voorbeelden in paragraaf 16.4.2. Kortom, het moet niet zo zijn dat mensen dit document lezen en dan denken „leuk, het kan er nog goed bij in de stoffige lade‟. Het is echter een utopie te denken dat iedere organisatie, die in aanraking komt met dit stuk, direct hun businessmodellen gaan baseren op het gedachtegoed „Visie op talent‟. Het is volgens mij wel haalbaar dat mensen en dan specifiek besluitnemers binnen die organisaties, op basis van dit document, gaan nadenken over hoe zij het aanwezige talent binnen organisaties daadwerkelijk kunnen benutten. Het is dan ook de bedoeling dat de „Visie op talent‟ gaat leven in die organisaties en dat de input vanuit de diverse bouwstenen daadwerkelijk worden gebruikt. Als men gaat nadenken over het onderwerp komt de rest vanzelf en wordt het „olievlekprincipe‟ in gang gezet. Kortom, het wordt tijd dat organisaties gaan creëren. De tijd van verspilling van het aanwezige talent is voorbij.

16.2.Wie Voor wie is het handig dit stuk eens te lezen? Feitelijk voor iedereen die geïnteresseerd is in talentontwikkeling. Kortom, niet alleen de top van organisaties of de HRM-adviseur, maar zeker ook de medewerker op de werkvloer. Ik heb geprobeerd het stuk zo te schrijven dat het voor iedereen leesbaar en ondanks de lengte ook aantrekkelijk is. Ik hoop dat ik hierin ben geslaagd.

Visie op talent

Pagina 157

16.3.Hoe ga je aan de slag met „Visie op talent‟ Voor het „hoe‟ gaan we uit van de methodiek die qua opbouw vergelijkbaar is met de methodiek van Rummler & Brache van richten (strategisch), inrichten (tactisch), verrichten (operationeel). Het gaat eerst om een verandering van mindset door het stellen van een vraag: Wil je als organisatie aan de slag met het ontwikkelen van een visie op talent? Volgens mij is de vraag stellen hem ook al beantwoorden, want het antwoord zou altijd „ja‟ moeten. Welke organisatie wil nou niet het volledige potentieel binnen de organisatie en van de markt benutten. Toch zijn er altijd twijfelaars of mensen die het te vaag vinden. Ik kan deze mensen niet overtuigen en ga dit ook niet doen. Je gelooft wel of niet dat er veel talent binnen organisaties niet wordt gebruikt en dat hier nog legio kansen liggen. Een tussenweg is niet mogelijk. Natuurlijk is het gedachtegoed en de uitwerking hiervan niet zwart of wit. Er is soms ook een grijs gebied waardoor je het model eventueel moet aanpassen. Tenslotte is alles gerelateerd aan de context, dus speelt bijvoorbeeld innovatie niet of nauwelijks een rol in de omgeving van een organisatie, dan kijk je naar een andere bepalende factor die van belang is. Hierbij kun je denken aan bijvoorbeeld de (semi-) overheidssector. Als eenmaal het besluitvormingstraject is gepasseerd,dan wordt het tijd om na te gaan hoe je binnen de organisatie bepaalt wat de status is met betrekking tot de aspecten uit het organisatieperspectief . Hiervoor hoeven organisaties niet zelf allerlei zaken te verzinnen. Er zijn voldoende bureaus en/of testen beschikbaar waarmee een onderzoek gedaan kan worden naar aspecten die van belang zijn voor cultuur, leiderschap, strategie en zaken die spelen in de omgeving van de organisatie. Je kunt echter ook het „gezonde boerenverstand‟ gebruiken en dan zijn veel zaken al in te vullen. Daarnaast zijn onderzoeken op het gebied van medewerkertevredenheid en klantloyaliteit binnen veel organisaties beschikbaar en na een beperkte aanpassing zijn de juiste antwoorden krijgen op veel vragen te krijgen. Daarna wordt het tijd voor het bepalen en uitwerken van de „Visie op talent‟. Ga hiervoor aan de slag met de mensen uit alle lagen van de organisatie en maak ook gebruik van de inzichten van klanten en andere organisaties. Discussie en emotie horen bij het formuleren van visie, ga dit dus niet uit de weg. Dit laatste is een groot goed en kan gebruikt worden als aanjager voor het op gang brengen van betrokkenheid, passie en energie binnen de organisatie. Denk ook aan zaken zoals het levend houden van de visie. Nadat de visie is geformuleerd volgt verankering in het strategisch kader van de organisatie. Daarna kun je invulling geven aan de randvoorwaarden om uitvoering van „Visie op talent‟ gestalte te geven. Allereerst dient een programma te worden opgezet door een „programmagroep‟, die is samengesteld uit operationele medewerkers, stafmedewerkers en leidinggevenden. Hier wordt bewust gekozen voor de naam „programma‟ en niet voor „project‟ aangezien een project een eindig iets is. De programmagroep formuleert het programma waarbij rekening wordt gehouden met de monitoring op basis van de PDCA-cyclus, zet een communicatieplan op, gaat bij klanten te rade indien noodzakelijk, doet beleidsvoorstellen voor de directie, peilt voor de diverse aspecten de stand van zaken in de organisatie en kijkt bijvoorbeeld naar de aanwezige en bruikbare instrumentaria etc. Zeker de monitoring aan de hand van de PDCA-cyclus, zoals beschreven door Deming (Mulders, 2005 p. 85-87) en weergegeven als illustratie 33, is van wezenlijk belang zodat direct kan worden bijgestuurd wanneer dit echt noodzakelijk is. Illustratie 33: PDCA-cyclus van Deming

Visie op talent

Pagina 158

Over de te gebruiken instrumentaria: dit kan op allerlei manieren zoals collectief, individueel, op afstand via technologische middelen, dichtbij en persoonlijk, externe partijen of het gewoon zelf doen. Uiteraard kan dit ook met een combinatie van voorgaande genoemde opties. Instrumentaria zijn er in ieder geval voldoende beschikbaar en in dat opzicht is internet het ideale medium om te kijken naar alle mogelijkheden die er op dit gebied zijn. Er zijn altijd wel instrumenten beschikbaar die passen bij de mensen, de organisatie en de context. En dan ….. het is gewoon een kwestie van doen en ervaren, door en binnen alle lagen van de organisatie. Hierbij wel de opmerking dat het gaat om een verandering van allerlei cultuuraspecten en dat dit tijd en moeite kost. Echter, „Zonder wrijving geen glans‟.

16.3.1.Verkort implementatieoverzicht Hoe vertaal je zaken uit de voorgaande paragraaf nu door op hoofdlijn, concreet en puntsgewijs, op basis van de methodiek Richten, Inrichten en Verrichten. In illustratie 33 staat een voorbeeld op hoofdlijn weergegeven van een implementatieplan met een aantal relevante activiteiten en daarbij de verantwoordelijken voor de betreffende activiteit. Zoals eerder weergegeven zijn tijdslijnen en kosten in dit geval niet te benoemen, gezien de afhankelijk van de context en ontwikkelingsfase waar de organisatie zich in bevind. Illustratie 34: Implementatieoverzicht

Richten -

Besluit nemen voor omarmen „Visie op talent‟ Input breed halen voor vormgeven „Visie op talent‟ Definitief formuleren „Visie op talent‟ Accorderen „Visie op talent‟ verankeren in strategisch kader Budget vrijmaken voor programma

Directie Allen Programmateam Leidinggevend kader Directie

Inrichten -

Samenstellen breed programmateam uit alle disciplines Opzetten programmaplan voor „Visie op talent‟ Thermometer in organisatie voor peilen stand van zaken aspecten Bepalen welke instrumentaria nodig zijn voor implementatie Doorlopend communiceren programma „Visie op talent‟ Beleidsnotities opmaken ivm wijzigingen voor directie

Allen Programmateam Programmateam Programmateam Programmateam Programmateam

Verrichten -

Continue terugkoppeling vragen met betrekking voortgang Allen Koppeling maken met uitvoering kort-cyclisch loyaliteitsonderzoek Allen En dan………….gewoon doen

16.4.Wat kost het en wat levert het op In de volgende paragrafen komen de twee financiële aspecten aan bod, namelijk de uiteindelijke onderzoekskosten maar wat nog veel belangrijker is, eerst de mogelijke opbrengsten die voort kunnen komen uit de implementatie van de „Visie op talent‟.

16.4.1.De opbrengsten van „Visie op talent‟ Opbrengsten in relatie tot talentontwikkeling is op diverse manieren door te vertalen. Zoals weergegeven in paragraaf 2.2.1.3. is het echter lastig een directe doorvertaling in Euro‟s te maken van de kosten en baten die

Visie op talent

Pagina 159

voortkomen uit de implementatie van de „Visie op talent‟. De kosten voortkomende uit implementatie, zoals weergegeven in paragraaf 16.3., kunnen per organisatie verschillen door verschillen in de implementatieduur, het gebruik en de aanwezigheid van instrumentaria, verschillen qua inkomen etc. Voorgaande geldt feitelijk ook voor de opbrengsten, maar toch is hier wel op een andere manier wat over te zeggen. In hoofdstuk 10 wordt bevestigd dat talentontwikkeling in de breedte de (financiële) prestaties van organisaties aantoonbaar verbetert, waarbij door auteurs gerefereerd wordt aan diverse onderzoeken. Dit ten aanzien van de eigen resultaten van organisaties, maar ook in vergelijking met concurrenten die dit niet doen. Schiemann benoemt daarbij diverse percentages die ik graag nog even onder de aandacht wil brengen, waarna 3 eenvoudige voorbeelden in euro‟s zijn doorgerekend. 

  

Organisaties die hoog scoren op het gebied van het managen van het menselijk kapitaal staan 2 keer zo vaak in de top 100 qua financiële performance van hun bedrijfstak ten opzichte van organisaties die hier slecht op scoren. Kleine bedrijven die zich hier mee bezig gaan houden, kunnen hun winst aantoonbaar verdubbelen. Het verloop van topperformers is binnen bedrijven die veel aandacht besteden aan de ontwikkeling van personeel 10% lager ten opzichte van bedrijven die dit niet doen. Door uit te gaan van de juiste persoon op de juiste plaats wordt de kwaliteit van geleverde producten en dus ook de klanttevredenheid verder verhoogd. In bedrijfstakken waar veel concurrentie is, zal dit bij organisaties die hier niet van uitgaan zorgen voor slechtere financiële resultaten. Bij organisaties die highly aligned zijn, wordt de tijd die geen toegevoegde waarde heeft voor de organisatie verminderd met 5-20% tot onder de 10%. Onder highly aligned verstaat de auteur het in lijn brengen van de strategie, cultuur en talent binnen de organisatie (Schiemann, 2009: p 105-125).

Bij voorgaande wordt nog geen rekening gehouden met organisaties die een duidelijke visie hebben, waardoor verdere verbetering van het resultaat realiseerbaar is. Dit zoals aangegeven in illustratie 31 in paragraaf 14.2.2. Nu wil iedere onderneming graag weten wat dit kost en wat het oplevert. Op basis van het onderzoek van Schiemann, waarbij kosten voor talentontwikkeling binnen de organisatie al zijn ingecalculeerd, heb ik 3 voorbeelden doorgerekend met een concrete doorvertaling in Euro‟s. Onderstaand de voorbeelden.

Voorbeeld 1 Binnen Rabobank Bollenstreek delen wij mee in de kosten van Rabobank TopTalent, zoals weergegeven in paragraaf 6.2.3. Hiervoor is boven formatie een reservering gemaakt van 3 FTE. De kosten die voor TopTalent en de bijbehorende formatieplaatsen in de begroting zijn gereserveerd bedragen € 194.856,00. Door uit te gaan van het herkennen, erkennen en ontwikkelen van talent binnen de organisatie zal het verloop van topperformers, conform het onderzoek van Schiemann, met 10% afnemen. Dit kun je ook omkeren, met als gevolg dat je minder talent van buitenaf hoeft aan te trekken en daardoor 10% bespaart op het genoemde bedrag. Uitgaande van voorgaand genoemd bedrag is over een periode van 5 jaar een bedrag van € 97.428,00 te besparen. Hierbij de opmerking dat ik het dan nog alleen heb maar over talent dat binnenkomt via Rabobank TopTalent. Het gaat hier niet over nog niet gedetecteerde talenten binnen de organisatie die vertrekken en waarvoor weer nieuwe mensen dienen te worden geworven, opgeleid etc. Kortom, op dit gebied is het dan pas het begin. Voorbeeld 2 Als je uitgaat van een highly aligned organisatie, dan is er ook duidelijk financieel voordeel te behalen met betrekking tot procesefficiency. Als gevolg hiervan kun je uitgaan van tijdsbesparingen die leiden tot een reductie van 5-20% in de procesgang en dus ook een reductie betekenen met betrekking tot personeel, inclusief bijbehorende kostenbesparingen. Je kunt echter ook naar buiten kijken en uitgaan van extra gegenereerde tijd voor de realisatie van een hogere productie (productieomgeving), financiële uitzettingen (financiële dienstverlening) etc.

Visie op talent

Pagina 160

Neem in dit geval als voorbeeld de hypothecaire uitzettingen van Rabobank Bollenstreek over het jaar 2009. In dat jaar is volgens opgave van de afdeling Control (20 november 2010) voor een bedrag van € 127.865.462,00 aan hypothecaire financieringen uitgezet. Uitgaande van het genoemde percentage en een vergelijkbare markt met vergelijkbare omstandigheden zou je in dit geval tussen de € 6.393.273,00 en € 25.573.092,00 aan extra uitzettingen kunnen realiseren. Uitgaande van een rendabele verstrekking en financieringen met een langdurige looptijd zou dit een continue extra bijdrage kunnen leveren aan de winst van de organisatie. Dan heb ik het alleen nog maar over het verstrekkingproces voor nieuwe hypothecaire financieringen. Het boeiende is dat dit een versterking kan zijn op de beweging die in gang is gezet binnen het programma Processen & Sturing van Rabobank 2010, zoals beschreven in paragraaf 1.3.5.. Hier wordt op basis van de methodiek Lean Six Sigma ook ingezet op procesefficiency, maar dan vanuit een insteek van „structure‟, „systems‟ en „shared value‟. Kortom, op basis van dit deel van de activiteiten van de organisatie kan talentontwikkeling zorgen voor een directe bijdrage aan de winst. Dan heb ik het nog niet over de klanttevredenheid die ook zal toenemen en niet direct door te vertalen is in bedragen. Voorbeeld 3 Hoe kun je dit nu vertalen naar bedrijven buiten de bank en dan specifiek bedrijven die aan te merken zijn als „kleine bedrijven‟. Voorgaande gezien de opmerking van Schiemann met betrekking tot de potentiële winstverdubbeling bij dit soort bedrijven in relatie tot talentontwikkeling. Op basis van voorgaande heb ik de cijfers die betrekking hebben op de winst voor belasting binnen het MKB in Nederland over de periode 2006 achterhaald (Kennissite MKB en Ondernemerschap (samenst.), 2010). Hierbij is uitgegaan van bedrijven met een medewerkersbestand tussen de 10-100 medewerkers. In dit geval waren over de jaren na 2006 alleen prognoses beschikbaar dus vandaar dit jaar als uitgangspunt. Op basis van voorgaande komen de in illustratie 36 weergegeven gegevens naar voren. Illustratie 35: Uitkomsten query winst voor specifieke MKB bedrijven regio

variabele

eenheid

bedrijfsindeling

grootteklasse

periode

waarde

NL

winst voor belasting

x 1 mln. euro

totaal

10-<=99

2006

22178

Stel nu dat er sprake is van een evenredigheid tussen het aantal bedrijven en de winst voor belasting. Van de genoemde bedrijven gaat 3% zich actief bezighouden met talentontwikkeling en de markt verandert niet. Uitgaande van voorgaande en de input van Schiemann is het gevolg dat de winst van deze bedrijven, ten koste van andere bedrijven, zich verdubbelt van € 665,34 miljoen naar maximaal € 1.330.680,00 miljoen. De site geeft ook weer dat er in deze periode 53.009 ondernemingen waren met 10-<=99 medewerkers. Als je uitgaat van gemiddelden, dan zou dit betekenen dat de gemiddelde onderneming een winst voor belasting realiseerde van € 418.381,78 en dat hier ook een verdubbeling op dit bedrag realiseerbaar is. Uiteraard is de wereld niet gemiddeld en zeker niet het bedrijfsleven. De afhankelijkheid van de context is groot, maar voorgaande geeft in ieder geval de potentie aan. Ook geeft dit aan dat door talentontwikkeling voor veel bedrijven een forse winstverhoging mogelijk is, wat toch aantrekkelijk is in deze economisch dynamische tijd. De overall conclusie is ook op financieel gebied dat een „Visie op Talent‟ en de uitwerking hiervan ondernemingen geen windeieren zal leggen.

16.4.2.Terugblik onderzoekskosten Als we het dan toch over financiën hebben, in paragraaf 2.2.2. is een inschatting overgenomen uit het dissertation-proposal. Nu is het interessant te weten in hoeverre de schatting correct was en wat nu uiteindelijk de kosten zijn geweest voor de organisatie. Onderstaand een overzicht per onderdeel met de eventuele opmerkingen in verband met de correctie en daarna in illustratie 35 de verwerking van de kosten in een financieel overzicht. 1)

Uitvoeren interviews binnen de organisatie Het aantal interviews lag hoger, maar de duur was lager. In totaal zijn er 21 interviews uitgevoerd met een gemiddelde tijdsduur van 45 minuten.

Visie op talent

Pagina 161

2)

3) 4)

5) 6)

7) 8)

9)

10)

Maandelijkse peer-debriefing met HRM-adviseurs In plaats van 6 peer-debriefing zijn er 5 uitgevoerd met 1 HRM-adviseur met een gemiddelde tijdsduur van 1 uur. Maandelijks voortgangsoverleg met mentor binnen de organisatie Conform planning. 2-maandelijks voortgangsoverleg met de directievoorzitter In plaats van een uur duurden deze overleggen maximaal een half uur. Tevens was er gezien de snelheid bij de opmaak van het stuk geen sprake van 3 maar van 2 korte gesprekken. 2-maandelijks voortgangsoverleg met Internal BSN, incl. reistijd Conform planning. Uitvoeren externe interviews met deskundigen, incl. reistijd Voorgaande is inclusief de deskundigen van Rabobank Nederland. In totaal is er 1 interview extra uitgevoerd, maar dan wel in eigen tijd. De uitwerking hiervan is op verzoek van de geïnterviewde echter niet opgenomen in de uitwerking. Overleg met onderzoeksbureau voor opzet online-onderzoek Is vooral in eigen tijd uitgevoerd en hier kan maximaal 1 uur voor worden opgevoerd. Kosten online-onderzoek (reeds ingecalculeerd in studieovereenkomst) Zoals ook in de reflectie beschreven, voldeed het standaard arrangement niet aan de verwachting. Daaropvolgend is een akkoord gegeven voor een maatwerkonderzoek tegen extra kosten. Check paper door communicatieadviseur De communicatieadviseur is niet meer werkzaam binnen het bedrijf. De check, inclusief redigeren is uitgevoerd door een collega in haar eigen tijd. Dit kost de organisatie niets maar mij de kosten van o.a. een etentje en ik heb dit er graag voor over. Presentatie uitkomsten onderzoek Dit zal plaatsvinden na goedkeuring van het uiteindelijke stuk door Business School Nederland.

Gezien de diversiteit van het uurloon van de medewerkers, die betrokken zijn bij de uitvoering van diverse onderdelen van het onderzoek, in het kader van eenduidigheid uitgegaan van een vast te calculeren uurloon ad € 75,00. De totale kosten bedragen € 8.674,78 terwijl bij de eerste calculatie werd uitgegaan van een bedrag van € 10.675,00. Constatering is dat het uiteindelijke kostenplaatje dus lager ligt dan de calculatie die staat weergegeven in de dissertation-proposal. Als je dan uitgaat van de voordelen die de organisatie kan behalen door de uitvoering van „Visie op talent‟ staan de gemaakte kosten niet in verhouding tot de potentiële opbrengsten. Illustratie 36: Definitief overzicht onderzoekskosten

act

A) aantal personen

B) uren per activiteit

C) aantal activiteiten

1 2 0,75 2 2 1,00 3 2 1,00 4 2 0,50 5 1 3,00 6 1 3,00 7 1 1,00 8 0 0,0 9 0 0,0 10 5 1,0 Totale interne kosten onderzoek

21 5 6 2 3 8 1 0 0 1

D) totaal uren D = AxBxC 31,5 10 12 2 3 27 1 0 0 5

E) Kosten per uur

F) Totaal kosten F = DxE

€ 75,00 € 75,00 € 75,00 € 75,00 € 75,00 € 75,00 € 75,00 n.v.t € 75,00 € 75,00

€ € € € € € € € € € €

2.362,50 750,00 900,00 150,00 225,00 1.800,00 75,00 2.037,28 00,00 375,00 8.674,78

16.5.En dan de mens Of mensen hun talenten gaan benutten wordt deels bepaald door de organisatie, maar ook door de persoon zelf. Lang niet iedereen wil zijn talenten benutten en blijft graag zitten waar hij nu zit. Dit zijn vaak ook mensen die hun werk goed doen en de smeerolie zijn voor het goed functioneren van de organisatie. Je moet dus nooit met

Visie op talent

Pagina 162

mensen, tegen hun zin in, aan de slag gaan met hun talenten. Hierbij uitgaande van de aanname dat zij dit niet reeds doen in een andere context, want hierdoor kan iemand bijvoorbeeld op zijn werk prima functioneren. Met mensen die wel hun talent willen ontwikkelen, ga je kijken naar zaken zoals drive, vertrouwen, droom, passie en het geven van betekenis. Het leuke is dat ik samen met Glenn Frijde, studiegenoot en auteur van het boek „Human Business Engineering‟, hier diverse malen over heb gefilosofeerd. Ik heb de uitkomsten van dit gesprek kort en grof geschetst in een model dat qua lay-out vergelijkbaar is met „Visie op Talent‟. Misschien dat de volgende etappe dan ook een nieuw onderzoek met zich mee gaat brengen met daarbij nu dus ook de constatering dat het onderwerp op hoofdlijn bekend is.

16.6.Hulp nodig…. Ik ben geen managementgoeroe en wil dit ook niet zijn. Ik ben lang niet op de hoogte van wat er allemaal speelt binnen organisaties. Daarnaast zijn er vast nog veel zaken, waarvan de lezers zeggen dat ik die had moeten benoemen in de uitwerking van dit document. Het kan zijn dat ik dat bewust heb gedaan of gewoon niet heb gezien. Van diverse toepasbare instrumenten die de „Visie op Talent‟ kunnen ondersteunen ben ik op hoofdlijn op de hoogte. Hier kan ik echter niet direct de „ins en outs‟ van vertellen, aangezien de inhoud en toepasbaarheid hiervan per organisatie en vooral per mens kan verschillen. Waar kan ik dan wel mee helpen als je aan de slag gaat met de „Visie op Talent‟? Ik kan een enorm gepassioneerd verhaal vertellen over talent en talentontwikkeling en hiermee een aanzet geven om met de „Visie op Talent‟ aan de slag te gaan binnen de organisatie. Het gepassioneerd vertellen over talent en hoe hier mee om te gaan is namelijk ook één van mijn talenten. Kortom, bel gewoon eens voor een gesprek en laat mij weten of en hoe ik een bijdrage kan leveren.

Het was mij een genoegen, Richard van der Lee December 2010

Visie op talent

Pagina 163

17.Reflectie met betrekking tot het onderzoek In dit hoofdstuk staat mijn reflectie beschreven, die is opgesplitst in onderstaande 5 onderdelen. • • • • •

Beschrijving gehanteerde leerstijlen Beschrijving reflectieproces tijdens literatuuronderzoek Beschrijving reflectieproces tijdens veldonderzoek Beschrijving reflectieproces tijdens uitwerking van het paper Beschrijving overall conclusies

Bij de beschrijving van de reflectie is het wel van belang dat deze wordt gezien in samenhang met de paragrafen 1.1. „Opkomende dilemma‟s‟ en 1.2. „Inleiding vanuit persoonlijk perspectief‟.

17.1.De gehanteerde leerstijlen Aan het begin van de opleiding heb ik via de site van BSN (BSN (samenst.), 2009) een leerstijlentest gedaan om inzicht te krijgen in mijn persoonlijke leerstijl. De uitslag van deze test staat weergegeven in de illustratie 37. Wat uit deze test duidelijk naar voren kwam is dat ik een extreme voorkeur heb voor de leerstijl „activist‟. Illustratie 37: Uitslag leerstijlentest BSN

Voor leerstijl Activist heeft u een sterke preferentie. U behoort tot de hoogst scorende 20% van de mensen. Voor leerstijl Observator heeft u een zeer lage preferentie. U behoort tot de laagst scorende 10% van de mensen. Voor leerstijl Theoreticus heeft u een lage preferentie. U behoort tot de laagst scorende 20% van de mensen. Voor leerstijl Pragmaticus heeft u een lage preferentie. U behoort tot de laagst scorende 20% van de mensen.

Belangrijke vragen die voor de leerstijl activist van belang zijn, staan onderstaand weergegeven:      

Leer ik iets nieuws, iets wat ik van tevoren nog niet wist/kon? Is er een brede reeks van verschillende activiteiten? (Ik wil niet langer dan een uur achter elkaar zitten luisteren) Is het acceptabel om dingen uit te proberen/me te laten gaan/fouten te maken/lol te hebben? Krijg ik te maken met lastige problemen en uitdagingen? Zijn er gelijkgestemde zielen aanwezig met wie ik kan omgaan? Krijg ik de kans om iets te doen?

Visie op talent

Pagina 164

De vraag is of dit herkenbaar is en hoe ik hier mee om ben gegaan. De zaken die worden genoemd komen in ieder geval ook duidelijk terug in deze dissertation, dus in dat opzicht is het herkenbaar. Waar ik gedurende de afgelopen periode heel bewust mee bezig ben geweest, is ruimte te creëren om te reflecteren en vooral situaties te observeren en te verwerken in mijn denkpatronen. In dat opzicht schuif ik langzaam op richting de leerstijlen observator en theoreticus. Daarnaast is nog steeds herkenbaar dat ik bijvoorbeeld kansen zie als een uitdaging, wat weer duidelijk past bij de leerstijl pragmaticus. Ik geloof er zelf in ieder geval niet in dat je mensen in hokjes kunt plaatsen, al denk ik wel dat ieder mens een voorkeursstijl heeft en die is bij mij heel duidelijk. Wat voor mij ook duidelijk is, is dat de leerstijl context gebonden is, waarbij gelijk een relatie wordt gelegd met belang van de context voor talentontwikkeling. Om toch een persoonlijk voorbeeld te noemen over mijn ontwikkeling op dit gebied; Tijdens de studiereis naar de USA was ik vaak aan het observeren. Ik doe dit op mijn werk ook steeds meer en dan specifiek op het gebied van groepsprocessen. Deels is dit bewust, maar soms ook onbewust. Door in ieder geval niet altijd snel te reageren, de motieven van de ander te achterhalen en op basis daarvan te reageren, win ik aan kracht. Daarnaast kan ik zaken makkelijker in samenhang met elkaar plaatsen. Kortom, ook op dit gebied kom ik steeds meer in balans.

17.2.Reflectie inzake het uitgevoerde literatuuronderzoek Uitgaande van de goedkeuring van de dissertation-proposal ben ik officieel in juni 2010 begonnen met deze dissertation. Terugkijkend is dit niet helemaal correct, wat te maken heeft met het feit dat ik na de eerste colleges van de Core Course HRM in oktober 2009 al op hoofdlijn op mijn netvlies had wat het onderzoeksonderwerp zou moeten worden. Vanaf dat moment heb ik bij de opzet en uitwerking van de diverse Action Learning Projecten, gezocht naar raakvlakken met het onderzoeksonderwerp en ook relevante literatuur. Los hiervan is het van belang te weten dat ik vanuit mijn toenmalige functies als Adviseur Rabobank 2010, Teamleider Financieel Advies en mijn huidige functie als Manager Particulieren continue bezig ben met talentontwikkeling. Hier speelt tevens mee dat ik persoonlijk mateloos gefascineerd ben door dit onderwerp. Dit is ook veroorzaakt doordat ik in het verleden een aantal malen het vertrouwen kreeg van mensen die mijn talent zagen, maar ook doordat ik tegen een „aantal muren‟ ben aangelopen. Bij het opdoen van deze ervaringen heb ik vaak achteraf de waarom-vraag trachten te achterhalen. Ook heb ik gezocht naar hoe zaken beter zouden kunnen vanuit persoonlijk perspectief en organisatieperspectief. Je kunt dus stellen dat ik vanaf oktober 2009 gestart ben met het literatuuronderzoek, maar eigenlijk al jaren geleden begonnen ben met het genereren van relevante informatie en het vormen van beelden op het gebied van talentontwikkeling. Voorgaande heeft in ieder geval als voordeel gehad dat ik inzichten van de auteurs rustig kon laten „indalen‟ en kon plaatsen in de juiste context. Dit werd in een later stadium aangescherpt, doordat ik al in gedachten bezig was met een oplossingsalternatief, dat toepasbaar zou moeten zijn voor organisaties en waarvoor het antwoord op de onderzoeksvraagstelling de basis zou moeten zijn. Dit oplossingsalternatief is in april 2010 naar boven gekomen, waarbij het gedachtegoed en de visualisatie hiervan gaandeweg het onderzoek is geëvolueerd. In de maanden juni, juli en augustus heb ik bewust rustiger aan gedaan met het bestuderen van de literatuur om aandacht te geven aan mijn gezin, het werk en ook met het doel rust in mijn hoofd te creëren. Heb ik dan helemaal niets met studie gedaan? Toch wel, maar dit had betrekking op het veldonderzoek waarover later meer. Kortom, ik was bezig met het bewaken van de work-life balance en dit is over het algemeen goed gelukt. Hierdoor kon ik inzichten die voortkwamen uit de onderzoeken ook rustig laten bezinken en laten beklijven. Achteraf kan ik ook concluderen dat er nadelen te constateren zijn, die verband houden met de routing die ik heb doorlopen tijdens het literatuuronderzoek. Doordat ik onbewust al bezig was te komen tot een oplossingsalternatief, was het gevolg dat ik daarna moeite heb gehad om objectief te blijven en niet over te gaan tot ”jumping to conclusions”. Gelukkig heeft mijn omgeving mij ook op dit gebied scherp gehouden en werd dit versterkt door de beschreven maatregelen op dit gebied, zoals genoemd in de risicoanalyse onder paragraaf 2.3. Wat ik wel heb gemerkt, is dat ik door het ontvangen van nieuwe inzichten, die overigens ook uit het veldonderzoek naar voren kwamen, geneigd was tot in het extreme verdere verdieping te zoeken. De conclusie op dit gebied is dan ook dat ik het onderzoek tot in het oneindige door had kunnen voeren zonder een letter op

Visie op talent

Pagina 165

papier te zetten. Door goede gesprekken met mijn Internal Corné van Hest en mensen in mijn omgeving ben ik mij echter blijven focussen op de hoofdlijn. Dit was lastig, maar heeft wel een positief bijdrage geleverd.

17.2.1.Leerpunten 

Blijf bij dit soort onderzoeken focussen op de hoofdlijn en de kaders die eerder zijn geformuleerd, anders



„verzuip‟ je in informatie en denkbeelden, met chaos tot gevolg. Zoek vooral de tegenstellingen in de inzichten vanuit de literatuur en onderzoek ook de eigen inzichten. Dit maakt je rijker qua kennis, maar vooral ook als persoon.

17.3.Reflectie inzake het uitgevoerde veldonderzoek Het veldonderzoek is feitelijk opgebouwd uit drie delen, namelijk;   

Het opzetten en afstemmen van het online-onderzoek dat is uitgevoerd door MWM2 Het deel van de interviews dat betrekking had op de geformuleerde probleemstelling Het deel van het interviews dat betrekking had op het gedachtegoed en de aanscherping hiervan.

De laatste twee onderdelen worden echter in één paragraaf beschreven gezien de nauwe samenhang en opzet.

17.3.1.Het online veldonderzoek Over het uitvoeren van het online-onderzoek kan ik meegeven dat mijn wensen tot aanpassing van het onderzoek. zorgden voor een beperkte, maar niet ergerlijke vertraging. BSN heeft een standaardarrangement opgezet, in samenwerking met het onderzoeksbureau MWM2. Dit arrangement voldeed niet aan mijn „wensen‟. Ik heb na toestemming van mijn mentor Erik Hartman het onderzoek aan laten passen. De communicatie met MWM2 verliep verder prima. De vragen en doelgroepen zijn voor het onderzoek doorgesproken met een consultant van MWM2. Ook heb ik de onderzoeksvragen getoetst binnen de organisatie onder een aantal medewerkers. De toetsing had vooral betrekking op het voorkomen van een te hoog abstractieniveau. Het antwoord van de collega‟s was positief. De onderzoeksresultaten werden snel opgeleverd en bevestigden mijn gedachten. Achteraf gezien had ik één vraag beter anders kunnen stellen, omdat deze op een andere vraag lijkt. Ook constateerde ik achteraf dat ik voor een nog diepgaandere analyse ook naar leeftijd en geslacht van de onderzoekspopulatie had moeten vragen, waardoor ik nog meer kruisverbanden had kunnen aanbrengen. Helaas was dit niet meer te veranderen.

17.3.2.Leerpunt 

Bij een volgend kwantitatief onderzoek vooraf nog beter formuleren wat je zou willen meten en dan specifiek met betrekking tot de gegevens van de onderzoekspopulatie.

17.3.3.De interviews

De interviews voor het veldonderzoek heb ik met enorm veel plezier uitgevoerd en ik had dit nog jaren willen doen. In veel gevallen werd dit gevoel veroorzaakt door mijn passie en enthousiasme voor het onderwerp van

Visie op talent

Pagina 166

gesprek, waarvan ik ook weet dat dit aanstekelijk kan werken op andere mensen waardoor een prettige vorm van interactie kan ontstaan. De vragen die als leidraad dienden voor de interviews heb ik tijdig samengesteld en getoetst bij diverse collega‟s. De insteek was wel dat de vragen richtinggevend moesten zijn. Afhankelijk van de geïnterviewde en zijn/haar professionele achtergrond, heb ik regelmatig voor een andere opbouw of insteek gekozen. Dit maakte het soms lastig maar het was wel noodzakelijk voor het verkrijgen van de meest relevante informatie. Ik heb dit vooraf ook besproken met mijn Internal Corné van Hest en wij zaten op dit gebied op één lijn. De periode waarin ik de meeste interviews heb uitgevoerd vulde prima de periode op van juni tot september, waarin ik het wat „rustiger aan‟ heb gedaan met het literatuuronderzoek. Het prettige hiervan was dat ik de verkregen inzichten uit de interviews goed kon combineren met opgedane inzichten uit het literatuuronderzoek en op basis hiervan ook weer nieuwe literatuur kon raadplegen. Dit laatste was ook nadelig gezien het feit dat ik snel de neiging heb te zoeken naar verdieping vanuit verkregen inzichten. Dit stond ook benoemd in de risicoanalyse en ik heb mezelf regelmatig tot de orde moeten roepen, waarbij ook mijn omgeving een positieve rol speelde. Over het algemeen waren de interviews positief en de geïnterviewden enthousiast over het eerste en tweede deel. Ik kon ook terugzien dat veel geïnterviewden daadwerkelijk meedachten en nadachten over het onderwerp. Dit laatste werd overigens ook getriggered door de vraag „Hoe is de organisatie/ omgeving omgegaan met jouw talent?‟ Dit was voor veel geïnterviewden een moment om goed na te denken en diep in zichzelf te kijken. Hier kwamen dan ook mooie en inspirerende antwoorden uit naar voren. Natuurlijk was het niet alleen maar positief. Er was een beperkt aantal geïnterviewden die op onderdelen minder positief waren of anders gezegd opbouwend kritisch. Dit was soms wennen, zeker nadat ik veel positieve reacties had ontvangen. De tegengestelde meningen zorgden echter ook voor een verdere aanscherping van het gedachtegoed. De constatering is dan ook dat de interviews een goede bijdrage hebben geleverd aan het gedachtegoed.

17.3.4.Leerpunten  

Feitelijk hetzelfde als bij het literatuuronderzoek. Zorg dat je bij dit soort onderzoeken blijft focussen op de kaders en de hoofdlijn die worden aangedragen, anders „verzuip‟ je in informatie en denkbeelden. Koester de tegenstellingen. Het maakt je rijker en zorgt voor verdieping.

17.4.Reflectie inzake beschrijving van paper Het schrijven van de dissertation leverde geen onoverkomelijke problemen op en is ook gedaan binnen de tijdslijnen die ik in gedachten had. Ik was erg blij dat ik eindelijk kon beginnen aan het op papier zetten van wat ik allemaal in mijn hoofd had zitten en vond dit leuk om te doen. Ik heb uiteindelijk gekozen voor een zeer persoonlijke insteek om ervoor te zorgen dat de lezers mijn gedachtegang kunnen matchen met de „harde informatie‟ die is voortgekomen uit het onderzoek en hoe dit uiteindelijk heeft geleid tot de „Visie op talent‟.

Het was soms lastig om de tekst te beperken. Ik heb zoveel gelezen en nieuwe inzichten verkregen, die in samenhang plaatsbaar zijn, dat ik tot in het oneindige zou kunnen schrijven. Ik heb dan ook getracht de essentie van zaken te beschrijven en hoop dat ik een beetje in deze opzet ben geslaagd. Dit laatste zou dan tot gevolg hebben dat ik heb bereikt wat ik zou willen bereiken en dat is de aanzet van een verandering van mindset.

Visie op talent

Pagina 167

Waar ik ook tegenaan liep was het verwerken van de samenhang met het uitgevoerde veldonderzoek, in relatie tot de kaders die worden gesteld door BSN. Deze dilemma‟s staan uitgebreid beschreven onder paragraaf 1.1., waarbij ik ook de argumenten beschrijf voor de gemaakte keuzes. Wat ik met dit alles hoop te bereiken is te laten zien dat de gemaakte keuzes niet ten koste zijn gegaan van de kwaliteit, ondanks het feit dat het niet altijd past binnen de kaders. Ik pleit dan ook voor minder kaders en meer inbreng van de talenten van studenten die voortkomen uit de eigen „ik‟. De enige manier waarop ik deze beweging in gang kan zetten is door zelf een aanzet te geven met daarbij hopelijk een goed alternatief. De beoordeling of dit alles is gelukt kan ik alleen aan anderen overlaten. Ik ben dan ook benieuwd naar de meningen, hoewel dit mij, bij een minder positief oordeel, niet ver zal doen afdwalen van de route die ik heb ingezet. Kortom, ik blijf in dat opzicht ook dicht bij mijzelf. Tijdens de opmaak van de dissertation heb ik tussentijds voor het toetsen van de voortgang en samenhang, veelvuldig gebruik gemaakt van een aantal collega‟s en een aantal studiegenoten. De gesprekken die werden gevoerd verrijkten mij qua denkwijze en zorgden ook voor een grote bijdrage op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Bijvoorbeeld de lunches met Marco Geurens waren hilarisch, leerzaam en uiteraard goed van smaak. Zo zie je maar dat plezier en studie goed te combineren zijn. Dit laatste los van het feit dat Marco met zijn talent heeft gezorgd voor visualisering van de „Visie op Talent‟, zoals het nu staat weergegeven. Als laatste wil ik benoemen dat mijn Internal Corné van Hest een goede bijdrage heeft geleverd als sparringpartner en door tijdig aan te geven welke structuur ik het beste kon aanhouden. Zijn inzichten hebben mij wederom het besef gegeven dat ik keuzes moet maken en dat hierbij altijd een goede argumentatie noodzakelijk is. In dit opzicht kan ik mij ons gesprek van 12 november 2010 nog goed herinneren. Zoals Corné aangaf was het noodzakelijk meer „blauwe‟ zaken te verwerken in de dissertation. Ik vond dit zeer lastig op basis van mijn gevoel en het stuk wat ik had geschreven. Mijn conclusie was bijvoorbeeld dat ik dit moeilijk kon doorvertalen in euro‟s omdat iedere organisatie anders is en te maken heeft met een andere context. Ik heb hier toch een oplossing voor gevonden die onderbouwd is met zaken die naar voren komen uit het literatuuronderzoek, waarbij ik wel uit moest gaan van een aantal aannames. Dit laatste strookte ook niet met mijn gevoel, maar uiteindelijk is het wel noodzakelijk om de inhoud van het stuk extra kracht te geven. Ik kan mij overigens de voorgeschreven structuur, zoals een afzonderlijk literatuuronderzoek en Masterproject wel goed voorstellen en in een andere context was dit voor mij misschien wel passend geweest. Los van voorgaande genoemde zaken is een duidelijk leerpunt herkenbaar en dit staat onderstaand beschreven.

17.4.1.Leerpunt Johan Wolfgang Goethe (1749-1832) bezigde de volgende zeer bekende uitspraak;

In der Beschränkung zeigt sich erst der Meister



Ik heb gemerkt dat het voor mij nu en in de toekomst een uitdaging is stukken te schrijven op basis van deze uitspraak, maar ik zal het met feedback vanuit mijn zakelijke en privéomgeving blijven proberen.

17.5.Overall conclusie De zaken waar ik tegenaan ben gelopen staan beschreven in de reflectie en ook hoe ik hier mee om ben gegaan. De benoemde leerpunten zijn voor mij de basis voor mijn persoonlijke ontwikkelplan. Ik wil deze zaken

Visie op talent

Pagina 168

meenemen in een eventuele vervolgstudie en zeker in mijn dagelijkse doen en laten. Ik heb hier tijdens de studie al baat bij gehad, wat ook staat omschreven in de uitwerkingen van Action Learning Projecten. De opgedane leerervaringen komen terug in de totale evaluatie met betrekking tot deze studie en worden verwerkt in het document Evaluatie Management Leerervaringen dat tegelijkertijd met dit document is ingeleverd bij BSN.

17.6.De afsluiting van de etappe Natuurlijk, ik heb nog geen Viva Voce meegemaakt en ook nog niet op het bordes van het Kürhaus gestaan voor de graduation-ceremony. Toch is deze etappe voor mij met de afronding van deze reflectie ten einde gekomen. Kortom, ik ben op het volgende station. De voorbereidingen voor de volgende reisetappe zijn in volle gang, maar eerst ga ik even genieten van het leven en sta ik mezelf even toe uit te gaan rusten. Ik heb in ieder geval geschreven wat ik wilde schrijven en heb dat gedaan met veel bezieling en vooral plezier. Ik heb ook het geluk gehad dat ik heb mogen ervaren dat het uitvoeren van een onderzoek heel veel positieve energie en vooral inspiratie oplevert. Dit werd ook veroorzaakt doordat het gaat om een onderwerp dat heel dicht bij mij staat en doordat ik heb mogen putten uit het persoonlijk gedachtegoed van andere mensen. Ik denk en hoop dat ik door het ontwikkelde gedachtegoed een bijdrage kan leveren aan de verdere ontwikkeling van een „Visie op talent‟ binnen commerciële organisaties. Conclusie is in ieder geval dat dit zeker niet het laatste onderzoek is wat ik zal uitvoeren. Dit is een mooie gedachte om mee te nemen naar de volgende etappes in mijn leven.

Visie op talent

Pagina 169

18.Literatuurlijst 18.1.Lijst met bijlagen          

Bijlage 1, Lee van der, R., (2010 a), Dissertation proposal Bijlage 2, Lee van der, R., (2010 b), Organisatieanalyse Rabobank Bollenstreek, “De samenhang der dingen” Bijlage 3, MWM2 (samenst.) (2010), Uitkomsten uitgevoerd online-onderzoek onder 54 medewerkers en 52 leidinggevenden van commerciële organisaties Bijlage 4, Lee van der, R. (2010 c), PEP Strategisch Management, „Talentontwikkeling binnen Rabobank Bollenstreek| Van vrijblijvendheid naar strategisch instrument‟ Bijlage 5, Lee van der, R. (2010 d), ALP Informatiemanagement, „E-HRM, gereedschap voor een professionele samenwerking‟ Bijlage 6, Lee van der, R. (2009 a), LAD HRM Visie, „Leiderschap en betrokkenheid| Roepende in de woestijn of……. of samen de top bereiken!‟ Bijlage 7, Lee van der, R. (2010 e), PEP Leiderschap, „Collectieve leiderschapsontwikkeling|Bouwsteen voor veranderende organisaties‟ Bijlage 8, Lee van der, R. (2009 b), LAD HRM Integratie, „Zelfsturende teams| De vrijheid om zelf koers te bepalen of toch……. De koers laten bepalen‟ Bijlage 9, Lee van der, R. (2010 f), LAD HRM Instrumenten, „Employabilitybeleid in roerige tijden| Is het een lust of …. Een last‟ Bijlage 10, Lee van der, R. (2010 g), ALP Marketing Management, „Klantenonderzoek als kompas voor strategische koersbepaling‟

18.1.1.Interviews met medewerkers van Rabobank Bollenstreek                     

Been, Nancy, HRM-adviseur, 14-07-2010 Blom van der, Donata, Manager Zakelijke Relaties, 19-08-2010 Bol, Erik, Beoordelaar Krediet Risico Management, 29-06-2010 Duindam, Erik, Intern Accountmanager Zakelijke Relaties, 16-07-2010 Driessen, Jan, Kredietanalist en voormalig Manager Bestuurszaken, 13-07-2010 Goudzwaard, Wendy, Medewerker Marktbewerking, 28-06-2010 Graman, Jerry, Adviseur Verkoop & Service, 30-06-2010 Hazelaar, Christiaan, Accountmanager Zakelijke Relaties, 16-07-2010 Heemskerk, Heemskerk, Manager Private Banking, 19-07-2010 Hul van „t, Nick, Assistent Bedrijvenadviseur, 06-07-2010 Kesteren van, Ron, Financieel Adviseur, 30-06-2010 Kion, Michel, Intern Accountmanager Private Banking, 30-06-2010 Kortekaas, Martin, Manager Binnendienst Retail, 07-07-2010 Melissen, Marianne, Manager Verzekeren, 20-07-2010 Paauw, Jan Willem, Manager Bedrijfsmanagement, 27-08-2010 Ram, Johan, Directievoorzitter, 13-07-2010 Selhorst, Ton, Directeur Wholesale, 19-08-2010 Turkenburg, Renske, Ondersteuner HRM, 17-08-2010 Trompert, Richard, Manager Particulieren, 06-07-2010 Verhoeven, Maaike, HRM-adviseur, 20-07-2010 Warmerdam, Suzanne, Controller, 16-09-2010

Visie op talent

Pagina 170

18.1.2.Interviews met medewerkers van Rabobank Nederland   

Gulimard, Ferra, Adviseur OSV, 02-09-2010 Ferwerda, Bert, Directeur HRM Rabobank Groep, 22-09-2010 Rutten, Monique, Manager Rabobank TopTalent, 12-07-2010

18.1.3.Interviews met deskundigen     

Bos ten, René, Hoogleraar Managementwetenschappen aan de Radboud Universiteit, 12-07-2010 Frijde, Glenn, Auteur van het boek Human Business Engineering en consultant bij Bureau Baarde (www.bureaubaarda.nl), 18-08-2010 Kerkhoffs, Sander, Country Manager Stepstone Solutions (www.stepstonesolutions.nl),01-09-2010 Peters, John, Hoogleraar Organisatie- en gedragswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, 07-09-2010 Veer van der, Yolande, Zelfstandig ondernemer, initiator van Uniting Talent (www.unitingtalent.com) en voormalig Manager Rabobank TopTalent, 07-07-2010

18.1.4.Video-opname met deskundigen 

Frijde, Glenn, a. Opnames die zijn gemaakt tijdens het interview, d.d. 18-08-2010

18.2.Geraadpleegde literatuur        

   

Baarda, D.B. et al (2005), „Basisboek kwalitatief onderzoek| Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek‟, tweede druk, Wolters-Noordhoff, Groningen, ISBN: 9789020731798 Baarda, R. & Frijde, G. (2008), „Human Business Engineering| Het organiseren van talent‟, eerste druk, Business Contact, Amsterdam, ISBN: 978904700109 6 Bijl, D. (2009), „Aan de slag met het nieuwe werken‟, tweede druk, PAR CC, Zeewolde, ISBN 9789490528010 Bos ten, R. & van der Ham, M. (2003), „De manager| Leer- en praktijkboek‟, vierde druk, Reed Business Information, Den Haag, ISBN: 978059012363 Buckingham, M. & Coffman, C., (1999), „Weg met alle regels| Wat de beste managers anders doen‟, vijfde druk, Het Spectrum, Houten, ISBN: 978902742599 7 Burg van den, L. (2006), „Doe waar je goed in bent| Iedereen deugt maar waarvoor?‟, derde editie, Pearson Education Uitgeverij, Amsterdam, ISBN: 978904301239 3 Cheese, P., Thomas, R.J. and Craig, E. (2008), „The Talent Powered Organization| Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance‟, Kogan Page Limited, London, ISBN: 9780749449902 Collins, J. (2001), „Good to great| Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken… en andere niet‟, zeventiende druk, Business Contact, Amsterdam, ISBN: 978902542510 4 Collins, J. & Porras, J. (2003), „Gebouwd voor de toekomst|Hoe bedrijven met visie succesvol ondernemen‟, eerste druk, Thema, Zaltbommel, ISBN: 978905871213 4 Doorewaard, S. & W. de Nijs (2004), „Organisatieontwikkeling en human resource management‟, eerste druk, Lemma bv, Utrecht, ISBN: 9789059314962 Doorne-Huiskes van, A. (2010), „Vrouwelijk talent werkt‟, eerste druk, Koninklijke Van Gorcum BV, Assen, ISBN: 9789023246398 George et al, M. (2009), „Wat is lean six sigma?‟, zesde druk, Thema, Zaltbommel, ISBN: 978905870765 Gobillot, E. (2008), „The connected leader| Creating agile organizatons for people, performance and profit‟, 1st edition, Kogan Page Limited, London, ISBN: 9780749452766

Visie op talent

Pagina 171

                



Haijtema, D. (2010), „Leiderschap is een keuze‟, eerste druk, Business Contact, Amsterdam, 9789047002246 Harvard Business Review, (1992), (red.), „Harvard Business review on Leadership‟, Harvard Business Press, Boston (MA), ISBN: 9780875848839 Harvard Business Review (2008) (red.), 2008, „Harvard Business review on Talent‟, Harvard Business Press, Boston (MA), ISBN: 9781422122945 Jolink et al, J. (2009), “Jongleren met talent| De match tussen Organisatie X en Generatie Y”, tweede druk, Scriptum, Schiedam, ISBN: 978905594648 8 Kets de Vries, M. (2007), „Leiderschap ontraadseld‟, tweede herziene druk, Sdu Uitgevers, Den Haag, ISBN: 9789052615882 Kluytmans (red.), F. (2005), „Leerboek Personeelsmanagement‟, Wolters-Noordhoff, vijfde druk, Groningen, ISBN: 9789001400040 Loo et al, H. (2007), „Kus de visie wakker|Organisaties energiek en effectief maken‟, vierde druk, Sdu Uitgevers BV, Den Haag, ISBN 9789052615820 Knegtmans, R. (2008), „Toptalent| De 9 universele criteria voor toptalent‟, vierde druk, Uitgeverij Boom, Amsterdam, ISBN: 9789047300861 Leeuw de, A.C.J. (2003). „Bedrijfskundige Methodologie| Management van onderzoek‟, zesde druk, p 22, Koninklijke Van Gorcum BV, Assen, ISBN: 978023231820 Mulders, M. (2007), „75 Managementmodellen‟, eerste druk, Wolters Noordhoff, Groningen, ISBN: 9789001605117 Oosterhoorn, A. & A.D. (2004), „111 instrumenten voor kwaliteitsverbetering‟, Kluwer bv, Deventer ISBN: 9013013317 Robinson, K. (2009), “Het Element| Als passie en talent samenkomen”, eerste druk, Het Spectrum, Houten, ISBN: 9789049100261 Schiemann, W.A. (2009), „Reinventing talent management| How to Maximize Performance in the new Marketplace‟, John Wiley & Sons, Hoboken (NJ), ISBN: 9780470452264 Sluis van der, L. & van de Bunt-Kokhuis, S. (2009), ‟Competing for Talent‟, eerste druk, Koninklijke Van Gorcum BV, Assen, ISBN: 9789023244547 Spangenberg, F. & Lampert, M. (2009), „De grenzeloze generatie| en de eeuwige jeugd van hun opvoeders‟, eerste druk, Nieuw Amsterdam Uitgevers, Amsterdam, ISBN: 9789046806746 Voort van der, P. (2006), „Het innovatieboek| Innoveren van droom tot daad‟, 4e oplage, Academic Service, Den Haag, ISBN: 978052615509 Wagenaar, B., (2009), „Organisatie van binnenuit| Een verbindende visie op de organisatie en leidinggevend vanuit „het probleem‟ mens‟‟, Koninklijke Van Gorcum BV, Assen, ISBN: 9789023245292 Weggeman, M., (2007), „Leidinggeven aan professionals?| Niet doen!‟, vijfde druk, Scriptum, Schiedam, ISBN: 9789055943524

18.3.Gepubliceerde nota‟s, teksten en circulaires     

Alphens Nieuwsblad (red.), (2010), „Olifant in je kamer‟, verslag van de lezing van trendwatcher Adjiedj Bakas van 28 september voor de VOA in Alphen aan den Rijn, in: Alphens Nieuwsblad, uitgave donderdag 30 september 2010, pag.3 Haijtema, D. (2004), „Werknemers zijn geen kleuters‟, in: Management Team, jaargang 2004, nummer 17, pag. 101-104 Heerkens, H. (2010), „Methodologische checklist‟, uitgereikt tijdens college in verband met dissertationfase juni 2010 Hoogendijk, M., „De nieuwe zeven instrumenten| Visualisatietechnieken om mogelijkheden te ontdekken‟, in: Sigma, jaargang 2009, nummer 5, pag. 18-22 LTP, (2007), (red./samenst.), „Leiderschap tussen vrijheid en gebondenheid‟, in: LTP magazine, jaargang 2007, pag. 20-22

Visie op talent

Pagina 172



Schoemaker, M. (2005). „Talent, competentie en prestatie: een complexe driehoeksverhouding‟, in: Opleiding en Ontwikkeling, mei 2005, p. 29-31

18.4.Ongepubliceerde nota‟s en circulaires   



         

Dobbe, P. (2009), „Hoe borgen we de gewenste veranderingen‟, Afstudeeropdracht voor de integrale opleiding control. Opdracht had betrekking op het veranderingsprogramma Rabobank 2010, 21-10-2010 Ferwerda, B. (samenst.) (2009), „HR Beleid, bestendig in turbulente tijden‟, Powerpointpresentatie van Bert Ferwerda, Directeur HRM Rabobank Groep op de themadag van de GOR AB, 25-10-2010 Goldenberg, M.J.G., (2008), „Met grote sprongen naar de toekomst‟, onderzoek naar organisatiestructuur binnen Rabobank Bollenstreek naar aanleiding van MBA Masterclass Organisatie en Management, 0111-2010 O&I (samenst.), (2010), „Professionalisering| Procesgericht Leidinggeven Rabobank Bollenstreek‟, map voor deelnemers aan het leiderschapsprogramma met achtergrondinformatie en huiswerkopdrachten, 0211-2010 Rabobank Bollenstreek (samenst.) (2008), „Strategisch plan 2009-2011‟, uitwerking van het door de Raad van Commissarissen goedgekeurde strategisch plan 2009-2011, Rabobank Bollenstreek, 05-10-2010 Rabobank Bollenstreek (samenst.) (2009), „HR Strategisch beleidsplan 2010-2012‟, Beschrijving van plannen van afdeling HRM, in relatie tot de strategie van de organisatie, 04-10-2010 Rabobank Bollenstreek (samenst.) (2010), „MedewerkersTevredenheidsOnderzoek 2009‟, Uitkomsten MedewerkersTevredenheidsOnderzoek, dat in 2009 is uitgevoerd, Rabobank Bollenstreek, 03-10-2010 Rabobank Nederland (samenst.) (2009), „Actualisering strategisch kader 2009-2012)‟, Herijking van eerder gepubliceerde kadernota, 26-09-2010 Rabobank Nederland (samenst.) (2009), „Visie op leren en ontwikkelen‟, Uitgewerkte visie waarin het beeld op het leren binnen de organisatie staan weergegeven, 26-09-2010 Rabobank Nederland (samenst.) (2010 a), „Coöperatieve Visie Rabobank‟, de weergegeven visie van de organisatie, zoals weggeschreven onder het coöperatiebeleid, dat staat weergegeven op de het Raboweb, 06-10-2010 Rabobank Nederland (samenst.) (2010 b), „Mensen maken de bank nog beter‟, meerjaren HR Beleidsplan tot 2012, 06-10-2010 Rabobank Nederland (samenst.), (2010 c),„Rabobank Kernprofiel| In search of new heights‟, toelichting op het nieuwe Rabobank Kernprofiel voor leidinggevenden dat is ontwikkeld binnen het Directoraat HRM, 02-11-2010 Rabobank Processen & Sturing (samenst.) (2010), „Overzichtsplaat Rabobank 2010‟, sheet met totaal programmaoverzicht Rabobank 2010, Rabobank Processen & Sturing, 05-10-2010 Wassenaar, M.R., (2010), „De (on) misbare schakels! Rabobank 2010‟, scriptie in het kader van de opleiding MER, 01-11-2010

18.5.Internet    

BSN (2009), alleen voor studenten toegankelijke site van BSN met daarop de leerstijlentest, http://www.mybsn.eu/live/index.php?option=com_content&view=article&id=62&Itemid=102 , 19-082009 Innovatief Leiderschap (2010), Site van een bedrijf dat zich bezighoudt met leiderschapsontwikkeling, http://www.innovatiefleiderschap.nl/dienstverlening/index.html, 24-10-2010 Intermediair (red.), (2006), artikel “De ambities van generatie Y” door Coenen en van Paasen, http://www.intermediair.nl/artikel/weekblad-archief/37142/de-ambities-van-generatie-y.html, 25-10-„09 Kessels & Smit (red.), (2003), Artikel van Saskia „Verscheidenheid in zelfsturende teams‟, http://www.kessels-smit.nl/info.pl/nl/learning_company/374, 06-11-2010

Visie op talent

Pagina 173

 

       

Managementscope, (2004), Beschrijving van een interview met Henry Mintzberg inzake de kwaliteit van MBA‟s, http://managementscope.nl/magazine/artikel/155-leiderschap-mba-mintzberg#vervolg, 26-102010 M&L, (samensteller), (2009), Interview in de maand mei 2009 van Steven en Wouter ten Have, medeauteurs van „Het veranderboek‟, door Pierre Banninks, http://www.managementenliteratuur.nl/1428/steven_en_wouter_ten_have_%E2%80%98systematisch_en _methodisch_doen_wat_vroeger_op_gevoel_en_intu%C3%AFtie_werd_gedaan%E2%80%99 , 31-102010 Nyenrode, (2008), „Talentmanagement in strategisch perspectief‟ oratietekst Prof. L.E.C. van der Sluis, http://www.nyenrode.nl/facultyandresearch/Documents/Lectures/Sluis-Lidewey-van-der.pdf, 02-11-2010 Talentq, (2010), Site van een Talentq, een bedrijf dat organisaties faciliteert met het inzetten van online testen voor het in kaart brengen van de talenten van medewerkers, http://www1.talentqgroup.com/, 25-102010 Rabobank TopTalent, (2010), Site van Rabobank TopTalent, één van de bovenlokale talentenontwikkelingsprogramma‟s binnen de Rabobank Groep, https://www.rabobanktoptalent.nl/, 1910-2010 Reply to all, (red.), (2007), Artikel van Theo Boster met de titel “Cultuur, spiegel van de organisatie”, http://www.replytoall.nl/corporate-communicatie/cultuur-spiegel-van-de-organisatie/, 31-10-2010 Reynaarde Talentontwikkeling (red.), (2007), Van Ede Lezing 2007 door Alexander Rinnooy Kan met de titel „Talent in Nederland‟, http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/van-ede-lezing-talent-innederland.html, 04-11-2010 Van Dale Woordenboek, (2010), Resultaten op het zoekwoord „Talent‟, http://www.vandale.nl/vandale/zoekService.do?selectedDictionary=nn&selectedDictionaryName=Nederl ands&searchQuery=talent, 04-10-2010 Volkskrant, (red.), (2008), “De baas moet veel praten”, artikel op basis van een interview door Linda Huijsmans in Volkskrant Banen d.d. 16 december 2008, http://www.lindahuijsmans.nl/home/files/gobillot_volkskrant.pdf, 02-11-2010 Kennissite MKB en Ondernemerschap (samenst.), website met relevante wetenswaardigheden voor ondernemers in Nederland met querymogelijkheden http://data.ondernemerschap.nl/webintegraal/userif.aspx?selectdataset=14, 18-11-2010

Visie op talent

Pagina 174