Visie op Bloemendaalse Manier van Werken en implementatieplan Gedragsverandering en cultuurversterking in een nieuwe werkomgeving
Inhoudsopgave
1. De Bloemendaalse Manier van Werken in vogelvlucht
3
2. De samenhang tussen gedragsverandering en versterking van de cultuur
5
3. Overzicht over de ontwikkeling van de Bloemendaalse Manier van Werken
8
4. Invalshoeken op de gewenste ontwikkeling
9
• Niveau van organiseren
9
• Rol van het management
10
• Eenwording
11
5. Het implementatieplan
12
6. De veranderaanpak
14
7. Conclusies en adviezen voor vervolg
16
Bijlage 1. Procesverantwoording
17
Bijlage 2. Gedragsverandering versus cultuurverandering
18
2
1. De Bloemendaalse Manier van Werken in vogelvlucht
De gemeente Bloemendaal ontwikkelt op dit moment de visie op haar toekomstige manier van werken die past bij de eisen en mogelijkheden van nu en in de toekomst. Ze focust zich op de beweging van orde naar dynamiek en streeft daarbij naar het ontschotten van de organisatie en het steeds meer één worden. Eén organisatie met haar blik van buiten naar binnen gericht. Open en toegankelijk voor de burger met een klantgerichte, transparante en samenwerkende houding, en het nieuwe dienstverleningsconcept als basis. De dienstverlening naar de inwoners van en organisaties in de gemeente, maar ook naar het bestuur vormt ook voor de ontwikkeling van de organisatie hèt vertrekpunt. De organisatie bestaat immers dankzij onze klanten zowel extern als intern.
De gemeente werkt nu verspreid over drie locaties in vijf panden. De staat van onderhoud van deze gebouwen vraagt om grondige vernieuwing. Deze situatie grijpt de gemeente aan als kans om de werkomgeving van de gemeente naadloos te laten aansluiten op de gewenste manier van werken. Daarbij staat centraal dat er vanuit één locatie gewerkt zal gaan worden. Het samenbrengen van alle medewerkers in één gebouw draagt bij aan het ontmoeten en samenwerken onderling en daarmee tevens een natuurlijk gevoel van saamhorigheid en verbinding. Het kantoor wordt naast werkplek een ontmoetingsplek voor medewerkers en derden, waar samen wordt gewerkt aan het beste resultaat met en voor de burger.
Vaste bureaus zijn verleden tijd. Medewerkers krijgen de keuzevrijheid om te kiezen waar en wanneer zij hun werk doen, met efficiënt en kwalitatief werken als uitgangspunt. Je kiest dus de plek die het beste past bij wat je te doen hebt. De werkomgeving sluit hierop aan met een diversiteit aan (innovatieve) werkplekken. Zodoende worden medewerkers zelf verantwoordelijk voor waar, wanneer en met wie zij hun werk het beste kunnen uitvoeren. Dit stimuleert het eigen initiatief en de zelfstandigheid van medewerkers. 3
Vraagstukken worden steeds complexer en vragen meer en meer om een integrale benadering. Willen we kwaliteit (blijven) leveren, dan moet er steeds meer over afdeling/teamgrenzen heen worden samengewerkt. Dat bereiken we door in te zetten op meer multidisciplinair en projectmatig werk, waarbij fysieke én mentale barrières tussen afdelingen/teams zijn afgebroken.
De toegenomen vrijheid, verantwoordelijkheid en zelfstandigheid van medewerkers vergt een kwalitatief goede ondersteuning van ICT en informatievoorziening. Papieren dossiers en werkvoorraden zijn zoveel mogelijk digitaal en informatie is centraal opgeslagen, bereikbaar voor iedereen vanuit elke plek. Controle en beheersing maakt zoveel mogelijk plaats voor vertrouwen en coaching, zonder het aspect van het ‘in control zijn’ uit het oog te verliezen. Leidinggevenden sturen op afstand en vertrouwen erop dat het afgesproken resultaat wordt behaald. Het samen bereiken van resultaat wordt belangrijker dan het aanwezig zijn op de (vaste) werkplek.
Deze Bloemendaalse Manier van Werken (BMW) geeft de gemeente Bloemendaal een moderne en eigentijdse uitstraling en maakt haar een aantrekkelijk werkgever. Het draagt bij aan een plezierige werksfeer en trots van medewerkers op hun werk en hun werkomgeving.
4
2. De samenhang tussen gedragsverandering en versterking van de cultuur
Het HRM beleid van de gemeente Bloemendaal is in 2010 beschreven in ‘Orde en dynamiek’. Hierin wordt aan de hand van het concurrerende waardenmodel een analyse gemaakt van de bestaande en de gewenste cultuurkenmerken van de gemeente Bloemendaal: “Rode draad in de koers van Bloemendaal is de beweging van de linkernaar de rechterhelft van het kwadrant”. Dit betekent een verschuiving van een intern gerichte cultuur waarin veel aandacht is voor de mensen en beheersing van de processen naar een meer extern gerichte cultuur met ruimte voor ondernemerschap en meer oog voor de klant, zowel de burger als het bestuur.
Bron: Orde en dynamiek, HRM-Beleid in Bloemendaal 2010-2013, p. 7
De houding en het gedrag die passen bij deze verschuiving zijn in Orde en dynamiek beschreven aan de hand van vijf ‘gedragsregels’: • Je kunt van mij op aan • Ik wil samenwerken
Visie
• Ik spreek anderen aan • Ik ben zelf ook aanspreekbaar • Ik sta voor wat ik doe Het project ‘de Bloemendaalse Manier van Werken’ (BMW) geeft invulling aan deze cultuurverandering en aan de ontwikkeling van medewerkers in de lijn van de gedragsregels. De BMW richt zich op het ontwikkelen en implementeren van een nieuwe manier van werken in het verbouwde stadskantoor. De BMW werkt hierbij nauw samen met de ontwikkeling van het Dienstverleningsconcept, het Informatiebeleid en het HRM-beleid. 5
Gedragsverandering
Cultuurverandering
Aanpak
Doelstellingen van gedragsverandering en cultuurverandering
De gemeente Bloemendaal werkt aan een moderne, klantgerichte manier van (samen)werken. Deze werkwijze wordt gestimuleerd, ondersteund en geborgd door een passende werkomgeving en moderne ICT-middelen. Kenmerken van de Bloemendaalse Manier van Werken: • We werken open en transparant
Behaviour Bytes
Bricks
• Flexibiliteit kenmerkt onze manier van werken • We werken samen als één organisatie • We zijn aanspreekbaar en aansprekend • We streven naar zelfstandige en initiatiefrijke medewerkers
Gedragsverandering
• We werken resultaatgericht en zijn betrouwbaar
Het nieuwe werkgedrag van de gemeente Bloemendaal draagt bij en past binnen de ontwikkelende cultuur van de organisatie, met als motto: “eigen verantwoordelijkheid om samen klantgericht en resultaatgericht te werken”
6
Cultuurverandering
In het portret van de organisatie van orde naar dynamiek staat verwoord waar de nieuwe werkwijze en zich ontwikkelende cultuur tot moet leiden: ‘De inwoner van Bloemendaal ervaart de gemeente als: • Benaderbaar en nabij • Logisch • Transparant • Er wordt samengewerkt • Trots’ Daarnaast geldt in de Bloemendaalse Manier van Werken dat, het bestuur de organisatie ervaart als: • Direct benaderbaar met een eigenstandige rol en positie • Logisch, dienstverlening is van stabiel niveau en wordt effectief en efficiënt gerealiseerd • Duidelijke afspraken over de resultaten • De medewerkers treden op als één geheel • Trots
7
3. Overzicht over de ontwikkeling van de Bloemendaalse Manier van Werken
Tussen nu en de ingebruikname in 2014 van het nieuwe kantoor werken we volgens een strak programma aan:
Kenmerken van de Bloemendaalse Manier van Werken:
• Resultaatafspraken, gespreksvoering en onderling aanspreken
• We werken open en transparant
• Papierarm werken en digitalisering
• Flexibiliteit kenmerkt onze manier van werken
• Kennis over de nieuwe werkomgeving
• We werken samen als één organisatie
De tijdelijke huisvesting wordt hierbij als een belangrijke eerste stap gezien.
• We zijn aanspreekbaar en aansprekend
De afstemming met ICT (beschikbaarheid middelen) en de huisvesting (aansluiting werkwijze op nieuwe werkomgeving) is doorlopend punt van aandacht.
• We streven naar zelfstandige en initiatiefrijke medewerkers • We werken resultaatgericht en zijn betrouwbaar
De belangrijkste interventie om de cultuur te beïnvloeden is de Eenwording: het samenkomen van alle medewerkers in een nieuwe werkwijze.
Wat we willen behouden in de Bloemendaalse cultuur: • De korte lijnen en het makkelijke contact • Het familiaire gevoel, maar wel op organisatieniveau, niet alleen op teamiveau
De directie en het MT werken als eerste aan hun gezamenlijke werkwijze en geven zo het goede voorbeeld.
We geven een impuls aan • Meer individueel initiatief en eigen verantwoordelijkheid • Meer als geheel gezamenlijk resultaatgericht handelen naar de klant (burger en bestuur)
Bestaande initiatieven, zoals projectmatig werken en de nieuwe buitendienst worden actief ingezet in de cultuurverandering. 8
4. Invalshoeken op de gewenste ontwikkeling
Niveau van organiseren In dit hoofdstuk wordt de ontwikkeling van de Bloemendaalse Manier van Werken nader toegelicht. Hiertoe zijn drie invalshoeken op deze nieuwe manier van werken uitgewerkt. Deze invalshoeken zijn: het niveau van organiseren; de rol van het management; en eenwording. In de huidige organisatie spelen teams en afdelingen een belangrijke rol. Dit wordt ondersteund door de huidige wijze van huisvesten: in kamers en op verschillende locaties. De stap om met de hele organisatie van één gebouw gebruik te gaan maken en daarbinnen een open en transparantie omgeving te creëren, heeft gevolgen op het niveau van gedragsverandering. Voor het bestaande, team en afdelingsgerichte gedrag is minder ruimte. Voor het slagen van de Bloemendaalse Manier van Werken is het dan ook noodzakelijk dat ieder individu zijn of haar weg leert kennen in de nieuwe werkomgeving. Dat betekent ook dat bestaande routines doorbroken worden, om een dubbele teleurstelling te voorkomen: ten eerste de teleurstelling dat de nieuwe werkomgeving niet haar beloftes waarmaakt; ten tweede de teleurstelling dat de bestaande werkwijze moeilijk inpasbaar is in de nieuwe omgeving. Het is nadrukkelijk aan de leidinggevenden om de medewerkers, in het begin mogelijk voortdurend, te wijzen op de beoogde werkwijze. Medewerkers blijven geconfronteerd worden wanneer oud gedrag in de nieuwe omgeving tot problemen leidt. Teams blijven bestaan en houden een functie. Daarnaast wordt ingezet op individuele taakvolwassenheid, ruimte voor teamoverschrijdende samenwerkingsverbanden (zoals projecten), werken met één loket, integraal en gemeenschappelijke management (p.8 Orde en dynamiek), processturing en, outputsturing op organisatieniveau. Deze verschuiving van de routine van de bestaande teams naar de bewuste keuzes die het werk iedere dag weer anders maken, draagt bij aan de op pagina 8 benoemde Bloemendaalse cultuur. Bij het bereiken van de doelen en resultaten van de organisatie wordt de bijdrage van individuele medewerkers bepaald. En de rol die vaste samenwerkingsverbanden (teams) en wisselende samenwerkingsverbanden (zoals projecten) daarin spelen. In de ontwikkeling naar de Bloemendaalse Manier van Werken, krijgt de zelfsturendheid van teams minder nadrukkelijk de aandacht dan in de recente organisatieontwikkeling. 9
Rol van het management De directie en de afdelingshoofden hebben de taak om in deze ontwikkeling van de organisatie hun medewerkers te begeleiden en te coachen bij de ontwikkeling naar de nieuwe manier van werken. Thema’s die hierbij aan de orde zijn: • Het vergroten van het zelfvertrouwen en vertrouwen. • Doelen stellen en opvolging geven. • Aanspreken. • Balans werk-privé. Het spreekt voor zich dat de leidinggevenden hierbij het goede voorbeeld geven in hun eigen werkgedrag. Deze onderwerpen zijn onderdeel van de individuele jaarlijkse HR gesprekscyclus. En in het implementatieplan is voor de komende jaren een driemaandelijks terugkerend ‘gesprek in de organisatie’ voorzien. Dit gesprek wordt georganiseerd en begeleid door de leidinggevenden. Dit gesprek gaat onder meer over de dilemma’s die in de ontwikkeling van de organisatie van belang zijn, zoals (zie ook Orde en dynamiek, hoofdstuk 2): • Kortere lijnen en meer slagkracht versus afspraken en wettelijke regels in de besluitvorming. • Ambitieuze doelen versus praktische uitwerking. • De wil tot veranderen versus gehechtheid aan oude, vertrouwde gewoonten. • Een kleine organisatie versus de behoefte aan hoogwaardige (management)ondersteuning en structurele regiefuncties. Waar het gaat over het echt als één organisatie gebruik maken van de gezamenlijke werkomgeving in het vernieuwde gemeentehuis, is de rol van directie, afdelingshoofden en seniors cruciaal in het doorbreken van bestaande, op team en afdeling georiënteerde routines. Ofwel: de leidinggevenden in de organisatie zullen het samenwerken en op wisselende plaatsen werken in het gebouw nadrukkelijk stimuleren. De ervaring leert dat, in de voorbereiding op de nieuwe werkwijze en in de eerste maanden na ingebruikname, de neiging bestaat te zoeken naar argumenten om de bestaande werkwijze in stand te houden. Voorbeeldgedrag van het management is hierbij erg belangrijk en kan beide kanten opgaan: richting het bevestigen van de bestaande werkwijze en richting het oproepen tot verandering. 10
Eenwording Met eenwording wordt bedoeld dat vrijwel de hele gemeenteorganisatie in één gebouw gaat werken. En binnen dat gebouw in een open en transparante werkomgeving. Op de vorige dia’s is beschreven wat dit betekent voor het niveau van organiseren en de rol van het management. Het is evident dat deze eenwording grote invloed heeft op de dagelijkse gang van zaken in het werk. Op de gedragskant dus. Ook in de cultuurverandering is de eenwording van de organisatie cruciaal. Hierbij symboliseert nieuwe werkwijze in de nieuwe werkomgeving die eenwording. Ter illustratie, in Orde en dynamiek wordt een aantal kritische uitspraken gedaan over de bestaande organisatiecultuur. Het is de ambitie om hier met de Bloemendaalse Manier van Werken, verandering in te brengen. Pagina 7 - “Bloemendaal heeft op papier een heldere organisatiestructuur, maar de werking daarvan wordt vertroebeld door de informele cultuur; mensen kennen de koninklijke weg, maar kiezen in de praktijk regelmatig voor een zijpad”. Deze zijpaden worden in de nieuwe werkwijze zichtbaar en expliciet gemaakt. Door de openheid van de werkomgeving, door meer planmatig werken en door de openheid in digitale agenda’s. Pagina 27 - “Om van de bestaande situatie te komen tot de gewenste, heeft Bloemendaal managers met leiderschap nodig. Managers die wat vooruitlopen op de rest van de organisatie en als zelfsturend [management]team sterker zijn dan het individu”. De invulling hiervan is beschreven op p. 10 van dit document. Pagina 29 - “Zij [de leidinggevenden] zijn vooral druk met regelen, organiseren, vergaderen en bilateraal afstemmen en controleren. [...] hun volle agenda staat de begeleiding van medewerkers in de weg”. Op pagina 10 van dit document en in het implementatieplan wordt de veranderende rol van de leidinggevenden besproken. Naast aandacht voor ‘het als een zonnetje laten draaien van de afdeling’, meer aandacht voor begeleiding van medewerkers naar individuele taakvolwassenheid en tot stand laten komen van collectieve resultaatafspraken. 11
5. Het implementatieplan
In overleg met de ambassadeurs, de stafafdelingen en de directie is gekozen om de ontwikkeling van de Bloemendaalse Manier van Werken te richten op vijf thema’s: Thema 1. Resultaatafspraken, gespreksvoering en onderling aanspreken Thema 2. Papierarm werken, cleandesk en digitalisering Thema 3. Het gebruik van de nieuwe werkomgeving Thema 4. Virtueel samenwerken en digitaal communiceren Thema 5. De rol van het management • De rol in de verandering: bespreken, taal geven en doorleven • Sturen van de verandering: coachen, sturen en waar nodig instrueren • Als managementteam het voorbeeld geven op onderwerpen als: flexibiliteit, initiatief, samenwerken, etc. De komende twee jaar wordt op ieder van deze thema’s gewerkt in drie stappen: Kennismaken en informatie Zoveel mogelijk medewerkers weten in 2012 waarom, wanneer, met wie en hoe we overgaan naar de Bloemendaalse Manier van Werken, wat deze verandering inhoudt voor de klant, henzelf en wat de gewenste resultaten zijn. Betrokkenheid Zoveel mogelijk medewerkers voelen zich voor de verhuizing naar de tijdelijke huisvesting betrokken bij de verandering naar de Bloemendaalse Manier van Werken en nemen actief deel aan dit proces. Meedoen Gedurende de verandering naar de Bloemendaalse Manier van Werken delen alle medewerkers kennis, ideeën, ervaringen, successen en leerpunten met elkaar op de vijf thema’s, zodat we met en van elkaar leren.
12
g ti n
h
u
is
is ve s
st ad
u h
w
lij ke
ie u
ti jd e
e am ik n u br ge
in
Tijdlijn ontwikkeling Bloemendaalse manier van werken fac.
2012 mei juni
juli
aug
sept
okt
nov
x x
x x
x x
dec
2013 jan feb
x x x
x x x
mrt
apr
in
ge
br
u
ik n
am
e
n
Het implementatieplan is uitgewerkt in de bijlage Implementatieplan Bloemendaal (Bloemendaalse Manier van Werken-2012419-161633-RvK). mei
juni
juli
aug
sept
okt
nov
x
x
x
dec
2014 jan feb
x x x
x x x
mrt
apr
mei
juni
x x
x
x x
x x x
x
Thema 1 – Resultaatafspraken, gespreksvoering en onderling aanspreken 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7
Informatie Workshops feedback en communicatie Safari Training gespreksvoering Opstellen afsprakenstelsel nieuwe werkomgeving Workshop resultaatafspraken Training autonomie / initiatief
x x
x
? Ja Ja
Thema 2 – Papierarm werken, clean desk en digitalisering 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
Informatie Instructie Opschoonactie E-learning clean desk Super-users Inloopbijeenkomst DIV
x x
x x x x
Ja Ja
x x x x
x
x
x x
x
x
x
x
Thema 3 – Het gebruik van de nieuwe werkomgeving 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7
Informatie en instructie Plattegrondenspel Super-users Arbo helpdesk Vraagloket Werkstijlgids Werkstijlindicator
x Ja Ja Ja Ja
x x x x x
Ja
x
x
x x x
x x
x x x x
x
x
x
x x
Thema 4 – Virtueel samenwerken en digitaal communiceren 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Instructie Workshop digitaal samenwerken met het DMS Workshop virtueel samenwerken Inloopsessie planmatig werken met Outlook Super-users
Ja Ja Ja
Thema 5 – De rol van het management 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
Workshop de rol van de leidinggevende Workshop leidinggeven op afstand Training maken van resultaatafspraken Het gesprek in de organisatie Intervisie
x x x
Ja x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
Overige acties 6.1 6.2 6.3
Kick-off Excursies Sprekers
13
x x
x x
x x
x x
x
!
De kern van de gewenste cultuurverandering is linksonder weergegeven. We behouden de korte lijnen, we streven naar een familiegevoel op organisatieniveau. We stimuleren individuen en werken als geheel en resultaatgericht. 6. De veranderaanpak
Het idee is om deze verschuiving in de organisatiecultuur te beïnvloeden langs vier wegen / interventies: • We implementeren de Bloemendaalse Manier van Werken, zoals beschreven in het implementatieplan. ‘Het gesprek in de organisatie’ maakt deel uit van dit plan en wordt georganiseerd door de leidinggevenden. In dit gesprek staat de gewenste organitiecultuur op de agenda.
Kenmerken van de Bloemendaalse Manier van Werken: • We werken open en transparant • Flexibiliteit kenmerkt onze manier van werken
• Daarnaast spelen leidinggevende een cruciale rol: door zich te richten op begeleiding van taakvolwassen medewerkers; en door het geven van een voorbeeldrol in de flexibele en gezamenlijke werkwijze.
• We werken samen als één organisatie • We zijn aanspreekbaar en aansprekend • We streven naar zelfstandige en initiatiefrijke medewerkers
• De eenwording van de organisatie wordt de komende jaren benadrukt. Zoveel mogelijk medewerkers gaan gezamenlijk gebruik maken van de tijdelijke huisvesting. Het samenwerken in het vernieuwde gemeentehuis wordt benadrukt als een bewuste en gerichte keuze voor meer samenwerken.
• We werken resultaatgericht en zijn betrouwbaar
• Ten slotte worden bestaande initiatieven waarin de gewenste organisatiecultuur al tot uitdrukking komt, in het zonnetje gezet.
De belangrijkste interventie om de cultuur te beïnvloeden is de Eenwording: het samenkomen van alle medewerkers in een nieuwe werkwijze.
Wat we willen behouden in de Bloemendaalse cultuur: • De korte lijnen en het makkelijke contact • Het familiaire gevoel, maar wel op organisatieniveau, niet alleen op teamiveau
De directie en het MT werken als eerste aan hun gezamenlijke werkwijze en geven zo het goede voorbeeld.
We geven een impuls aan • Meer individueel initiatief en eigen verantwoordelijkheid • Meer als geheel gezamenlijk resultaatgericht handelen naar de klant (burger en bestuur)
Bestaande initiatieven, zoals projectmatig werken en de nieuwe buitendienst worden actief ingezet in de cultuurverandering. 14
Cultuurverandering is niet te plannen maar ontstaat door met elkaar in gesprek te zijn over doelen en over wat er is gebeurd en hoe we dat duiden (evaluatie en reflectie). Op de vorige dia staan twee aanvliegroutes die de cultuur zullen beïnvloeden met vier interventies daarbij. Daarnaast zijn er altijd ontwikkelingen en bijzonderheden in de organisatie waarover het gesprek gevoerd kan worden, zoals: • Bewust zijn van je werkwijze, hierop reflecteren en erover in gesprek zijn (ook buiten je team) leidt tot meer kwaliteit. De Bloemendaalse gemeenteorganisatie wordt zich meer bewust van de wijze waarop zij werkt. • We willen meer communiceren ‘in de derde dimensie’: minder debat en discussie, meer dialoog. • We willen medewerkers laten ervaren wat het betekent dat ‘fouten maken mag’. Dat fouten maken vervelend is, maar ook een kans is om iets te leren. • We willen de relatie met het bestuur duidelijk vormgeven ten opzichte van de werkwijze van de ambtelijke organisatie. • We spreken over de (schijnbare) tegenstelling die hieronder zijn weergegeven.
Zelfsturende teams zijn er alleen in woorden
We zijn zelfsturend genoeg
Het management is cruciaal voor de verandering
De informele organisatie kost je 3 jaar om te leren We moeten ons kennen bewust worden van de informele organisatie
Mijn afdeling moet als een zonnetje draaien 15
7. Adviezen voor vervolg
Om de Bloemendaalse Manier van Werken de komende jaren realiteit te laten worden zijn de volgende zes stappen benodigd: • Uitvoeren implementatieplan. • In overleg met ICT vaststellen van de resultaatafspraken zijn wat betreft de gebruikersbehoeften. • Opstellen inrichtingsconcept dat past bij de hier beschreven manier van werken. • Begeleiding van het management bij de gezamenlijke ontwikkeling rond resultaatgerichtheid voor de organisatie en de voorbeeldrol van de leidinggevenden, begeleiding van de intervisie binnen het management. • Tijd en middelen reserveren voor communicatie. • Regiegroep cultuur instellen die de komende 3 jaar werkt aan de gewenste ontwikkeling.
16
Bijlage 1. Procesverantwoording
desk research en krachtenveldanalyse met projectgroep
Projectgroep
gesprekken met alle stakeholders, gericht op: - informeren - betrekken - ophalen van input
visiesnelkookpan met projectgroep en adviseur “dag uit het leven van”-beschrijvingen
Projectgroep
gesprekken met alle stakeholders, gericht op: - terugkoppelen - finetuning - besluitvorming voorbereiden
opstellen visiedocument door projectgroep en adviseur
17
besluitvorming
Bijlage 2. Gedragsverandering versus cultuurverandering
Gedragsverandering
Cultuurverandering
Doelen
Medewerkers weten wat ze te wachten staat in de nieuwe werkomgeving, kunnen werken met de IT-middelen en hebben de juiste vaardigheden om in de nieuwe werkwijze te functioneren.
De organisatie maakt een ontwikkeling door waarbij inidividueel initiatief, eigen verantwoordelijkheid verstrekt worden. En waarbij de klant (burger en bestuur) leidend is in de samenwerking.
Resultaten
Medewerkers zijn aantoonbaar voorbereid en hebben er een goed gevoel bij.
Als we er over spreken, zijn we van mening dat de juiste onderwerpen op de agenda staan. En er zijn ontwikkelingen waar te nemen.
Maakbaarheid
De maakbaarheid is hoog. Meten is weten en waar vaardigheden tekort schieten worden medewerkers getraind.
De maakbaarheid is laag. De cultuurverandering vindt niet plaats om 16.15u op donderdag.
Aanpak
Planmatig, in de tijd uitgezet. Na een analyse van het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie worden gericht acties uitgezet, bijvoorbeeld trainingen.
Ontwikkelend. In diverse gesprekken komen de thema’s (initiatief, klantgerichtheid, …) steeds terug. Het gesprek gaat altijd over hoe het gaat, hoe we het willen en of we dat begrijpen.
Het gesprek
Als we over gedragsverandering spreken, spreken we over ‘waar we staan in de planning’, ‘of iedereen meekomt’, ‘of er weerstand is’.
Als we over cultuurverandering spreken, spreken we over ‘is er beweging’, ‘wat gebeurt er al waarop we kunnen aansluiten’, ‘hoe duiden we ontwikkelingen’.
18
