Groeien in een krimpende markt juni Koen Van Gerven (CEO bpost) 6| | vkw ondernemen 2014
(Foto Jan Locus)
Visie Visie&&Ondernemerschap Ondernemerschap
Visie & Ondernemerschap
In uw strategisch plan staat ‘groei’, maar uw markt krimpt en na 2016 is ook de krantenbedeling vrij, zo wil Europa het. Koen Van Gerven: “Van onze 2,4 miljard euro omzet is alles wat we postactiviteiten noemen, met transactionele mail, advertising mail en pers, toch nog goed voor een 1,5 miljard euro, of 64 procent van de inkomsten. Dat aandeel daalt lichtjes, maar brievenpost is nog lang niet dood. We doen wel ruim 105.000 pakjes per dag, maar nog 10 miljoen brieven. Onze strategische visie calculeert dus een vermindering in, maar voorziet ook mogelijkheden. Wat ervan zal overblijven op erg lange termijn, is moeilijk te voorspellen, maar één van de vier pijlers van onze strategie is dus het verdedigen van de brievenpost.”
Post bedelen lijkt niet meteen een sexy metier. Maar na een uurtje met CEO Koen Van Gerven, tijdens een bedrijfsbezoek van VKW Brabant, beseffen we dat bpost meer doet dan heel veel volk heel veel laten rondlopen. Ook zonder wilde ideeën over drones die pakjes bedelen, zie je dat de efficiëntie waarmee bpost dagelijks 5,3 miljoen postbussen bereikt, veel potentieel schept voor nieuwe diensten.
e-mail is zo’n drie uur en dat levert niet voldoende conversie. De levensduur van een papieren uitnodiging is drie dagen en de conversie is vrijwel het dubbele. Papier krijgt nog altijd aandacht van de ontvanger, iets wat heel wat ‘verzenders’ dierbaar is.”
Waarom zo sterk inzetten op een aflopend verhaal als de brief? Koen Van Gerven: “Wij geloven sterk in de waarde van een goed geschreven brief.”
Maar ‘groei’ zal van elders moeten komen? Koen Van Gerven: “Een tweede pijler in onze strategie is het identificeren van groeiplatformen; denk daarbij in eerste instantie aan pakjes, die belangrijker worden door e-commerce; denk ook aan financiële dienstverlening en diverse oplossingen op maat voor klanten. Die nieuwe platformen profiteren uiteraard van onze sterkte: postmannen die elke dag alle adressen in België aandoen, en ons ‘proximiteitsnetwerk’ van postkantoren, postpunten en andere interactiemogelijkheden met onze klanten. Wij beheersen als geen ander ‘de laatste kilometer’ en daarmee kunnen we nog op vele manieren inspelen op behoeftes van klanten.”
U bent een romanticus? Koen Van Gerven: “Het is misschien wel jammer dat we niet meer mooie brieven naar elkaar schrijven, maar mijn geloof in de waarde van de brief is eerder gebaseerd op marktonderzoek en op data-analyse. Negen op tien Belgen openen elke dag hun brievenbus; die gewoonte maakt het kanaal erg krachtig. Het is bijvoorbeeld krachtiger dan de gespamde inbox van een mailsysteem, waar je van alles door elkaar gestuurd krijgt. Nog altijd wil 73 procent van de mensen de echt belangrijke dingen op papier en dat is niet alleen zo in België. Recent kwam een grote klant me vertellen dat hij een stuk terugschakelt naar papier voor de uitnodigingen voor zijn activiteiten. De levensduur van een uitnodiging per
e-commerce wordt steeds belangrijker? Koen Van Gerven: “Zeker. België loopt nog sterk achter, maar haalt nu in. In 2008 had niet meer dan 7 procent iets gekocht van kledij of schoenen via internet, in 2012 was het al 20 procent. Het fenomeen Zalando zal daar niet vreemd aan zijn. We zijn nog lang niet op het niveau van Nederland of Engeland. Historisch zijn we nogal aanwezig in B2C, met naar schatting een marktaandeel van 50%. Dat zijn leveringen van bedrijven aan particulieren. Maar het pakje van gisteren is niet meer dat van vandaag en daar hebben we sterk ingespeeld op de veranderende verwachting van de eindgebruiker. Enkele voorbeelden: enkele jaren geleden was een pakje een viertal
vkw ondernemen 2014 |
juni
| 7
Visie & Ondernemerschap
bpost Na de uittrede van investeringsmaatschappij CVC is bpost tegenwoordig een beursgenoteerd bedrijf met een omzet van ruim 2,4 miljard (2013) en een EBIT van 450 miljoen euro. Nog iets minder dan 30.000 mensen (ruim 25.000 VTE’s) bedienen meer dan 5 miljoen gezinnen 5 keer per week en bezorgen 10 miljoen brieven en 105.000 pakjes per dag. Van Gerven: “Het is onze strategie om alle stakeholders tevreden te houden, niet enkel de aandeelhouders, maar ook de klanten, de medewerkers en de samenleving in haar globaliteit. In functie van elk onderdeel van onze strategie hebben we projecten lopen en onze aandeelhouders zien hoe we op die manier waarde creëren. Dat behelst ook voldoende cash genereren om voldoende dividend uit te betalen om een ‘goede huisvader’-aandeel te kunnen zijn. Dat hebben we gecommuniceerd bij de beursintroductie en we maken die dividenduitkering alvast waar na de afsluiting van ons eerste boekjaar.” (JC)
dagen onderweg, vandaag leveren wij 98 procent de volgende dag. Vandaag verwacht de klant dat wat hij vandaag bestelt, morgen geleverd wordt; maar vandaag eindigt om 23u59. We hebben een grote e-tailer in elektronica die bestellingen noteert tot middernacht. Hij levert die in ons sorteercentrum in Antwerpen tussen 2 en 3 uur en wij leveren de volgende ochtend. Die verwachting was er een paar jaar geleden niet. Maar dat geldt nu ook al voor wat vrijdag besteld werd, dus we runnen vandaag pilots met zaterdagleveringen.” Recent lanceerde iemand een idee om pakjes te leveren in wagens van klanten die geparkeerd staan? Koen Van Gerven: “Marktonderzoek leert ons dat thuislevering met stip de voorkeur heeft van de mensen. Met onze postbodes die vandaag elke dag 5,3 miljoen adressen aandoen, zijn we daarvoor goed geplaatst. Maar de wereld wordt ‘omnichannel’. Zo hebben we 1300 afhaalpunten met onze postkantoren en postpunten. We ontwikkelen ook andere mogelijkheden. We hebben al 92 bpack-machines
8|
juni
| vkw ondernemen 2014
staan, waar mensen de klok rond, zeven dagen per week, pakjes kunnen afhalen in een kluisje, met een code die ze via sms krijgen, zodra hun bestelling in een machine terechtkomt. Vorig jaar groeide het aantal pakjes met 7,1 procent, maar minstens even belangrijk: heel veel pakjes komen uit het buitenland. e-commerce pakjes vertrekken dikwijls in de VS en het Verre Oosten. Daarom zijn we als bpost sinds kort ook aanwezig in de VS, Hongkong en China, via overnames of de uitbouw van nieuwe activiteiten. We willen de pakjes daar al opnemen en ze zelf naar België brengen.” Komen jullie in concurrentie met grote groepen? Koen Van Gerven: “We denken dat we met onze ‘last mile’ een sterke positie hebben in de B2C-markt en ons aandeel van 50 procent bewijst dat. De B2B-markt is een ander verhaal. Voor deze markt hadden we niet de juiste oplossingen en hebben we een heel beperkt marktaandeel, maar hier hebben we aan gewerkt en door onze verbeteringen in de B2C komen we in een positie om interessante voorstellen te doen aan klanten. Voor de B2B-markt zijn we duidelijk de ‘challenger’ voor de grotere spelers. Maar dit kijken we met vertrouwen tegemoet. Een mooi voorbeeld zijn bedrijven die in de onderhoudsbusiness zitten en wisselstukken nodig hebben. We denken aan apparaten zoals computers, printers , kopieertoestellen etc. Die bedrijven hebben ploegen op het terrein voor onderhoud en herstellingen met sterkte KPI’s rond interventietijd. Dus beter geen tijd verliezen om wisselstukken op te halen in warehouses. Wij kunnen die leveren op de juiste plaats, laten ophalen in postkantoren of postpunten, of deponeren in een bpack-machine.” Dat veronderstelt veel flexibiliteit van uw medewerkers en bpost had die niet altijd? Koen Van Gerven: “Dit is een kwakkel. Laat er geen twijfel over bestaan dat we de laatste tien jaar een forse transformatie en modernisering hebben gerealiseerd en dit dankzij de inspanningen en de flexibiliteit van onze medewerkers. En op die flexibiliteit zullen we blijven rekenen. In ons strategisch plan staat ook dat we verder werken aan de efficiëntie en kwaliteit. We leggen de lat al tien jaar stap voor stap telkens wat hoger en dat werkt. De klanten verwachten trouwens meer kwaliteit dan tien jaar geleden.” De tijd van de protesten tegen de Georoutes om de postbedeling efficiënter te maken, is voorbij? Koen Van Gerven: “De reorganisatie van de rondes van de postbodes wordt nog elk jaar aangepast in functie van
Visie & Ondernemerschap
(Foto Jan Locus)
Koen Van Gerven (55) • Echtgenoot en vader van drie dochters en grootvader van één kleinzoon. • Opleiding handelsingenieur (KU Leuven), MBA (Cornell University), Executive Management Program aan CEDEP- INSEAD. • Belangrijke professionele ervaring: directeur-generaal bij Fortis Bank, CEO bij Acerta. • Bij bpost: als lid van het directiecomité van Johnny Thijs vooral verantwoordelijk voor sales en marketing van de mailproducten en bankactiviteiten. Voorzitter van de raad van bestuur van bpost bank.
de behoeftes, maar is nu beter aanvaard. Tien jaar geleden was het concept nieuw en het was echt wel verstorend voor de mensen op het terrein. Het vroeg tijd om goed uit te leggen dat het een correcte manier van werken is. Bij dergelijke veranderingen zijn de systematiek, de transparantie, de communicatie, maar ook het respect voor de betrokkenen van groot belang om mensen mee te krijgen. We hebben de veranderingen op heel transparante wijze uitgelegd en medewerkers altijd betrokken bij wijzigingen en bij de manier om die uit te rollen. Zodra mensen de noodzaak en redelijkheid zien van wat er moet veranderen, krijg je ze dan ook wel mee.” Is communicatie de sleutel? Koen Van Gerven: “Communicatie is één bouwsteen in het geheel. Die moet op tijd zijn, transparant en respectvol. Maar die past in een breder model om systematisch de efficiëntie en kwaliteit te verbeteren van alles wat we doen. Het draait om goed helder te maken wat we gaan veranderen en wat dat betekent voor alle betrokkenen. Zodra we dat proces zorgvuldig in kaart hebben gebracht, gaan we daarover spreken met de mensen, passen we aan, piloteren we en rollen we uit. We hebben een hele pipeline van verbeteringsprojecten die ons werk beter maken en ons toelaten om de lat permanent hoger te leggen.” Toch blijven uw laaggeschoolde mensen erg duur in vergelijking met de kosten die sommige buitenlandse concurrenten zullen hebben? Koen Van Gerven: “Onze personeelskosten zijn inderdaad 2/3 van onze kostenstructuur, maar post bedelen
is meer dan heel veel mensen heel veel laten rondlopen. We investeren veel in organisatie en werkingsmiddelen, en zijn niet bang voor eerste de beste buitenlander die hier komt binnenwaaien.” Herstructureren betekent niet zelden minder personeel? Koen Van Gerven: “Door onze andere (meer efficiënte) manier van werken hebben we minder mensen nodig. Gelukkig hebben we de leeftijdspiramide mee. De laatste jaren verlieten gemiddeld een 2.000 mensen per jaar het bedrijf via natuurlijke afvloeiing. Uiteraard hadden we ook nieuwe mensen nodig, maar per saldo daalt het aantal medewerkers jaarlijks met ongeveer 1000 mensen. Nog één derde of 10.000 van onze werknemers is meer dan 50 jaar en we hebben nog heel wat projecten die mikken op meer efficiëntie. De mogelijkheden zijn nog niet uitgeput. Noch langs de kant van de verbeteringsprojecten, noch langs de kant om de gevolgen op te vangen.” Dan stijgen wellicht de stressniveaus? Koen Van Gerven: “De nadruk ligt op anders werken, niet op meer werken. En ik wil toch even benadrukken dat bij al dit veranderingsgeweld de tevredenheid van de klanten en de medewerkers is toegenomen. Beide meten we op een zeer regelmatige basis. Voor de medewerkers zijn we recent op een nieuwe methode overgestapt die we uitgewerkt hebben met ISW Limits, een jonge spin-off van de KU Leuven. We meten engagement en welzijn. Beide zijn determinerend voor de tevredenheid. In dat kader zetten we ook projecten op om beide parameters nog te verbe-
vkw ondernemen 2014 |
juni
| 9
Visie & Ondernemerschap
teren. Zo zetten we heel hoog in op meer veiligheid op de openbare weg en hebben hierrond een aantal duidelijke projecten. Het aantal ongevallen daalde vorig jaar met 15 procent, een factor die heel sterk weegt op het welbevinden.” U krijgt ook de vakbonden mee? Koen Van Gerven: “We hebben veel geïnvesteerd in luisteren, communiceren, transparantie en respect, en hebben hen kunnen uitleggen wat het ‘burning platform’ was. Vergeet niet dat we de hervorming gestart zijn kort na het faillissement van Sabena in een sfeer van een zeker fatalisme waarin men De Post zag als het volgende Sabena. Minder dan tien jaar later zijn onze medewerkers weer fier om voor bpost te werken en dat zie ik als onze mooiste realisatie.” Welke rol speelde private-equityspeler CVC? Koen Van Gerven: “CVC heeft erg bijgedragen tot de professionalisering en geholpen om modern management binnen te brengen. Johnny Thijs heeft een sterk managementteam kunnen uitbouwen. Er kwam een visie en een plan met duidelijke prioriteiten, projecten enz. Dit plan is goedgekeurd door de raad van bestuur. Er werd gewerkt op basis van een plan met KPI’s, projectopvolging, budgetten en rapportering. Dat proces is sterk geprofessionaliseerd en dat heeft enorm geholpen. Aanvankelijk was dat onwennig, maar vandaag stelt niemand zich daar nog vragen bij. Het bleek een ideale aanloop naar de beursgang.” Ik heb gemerkt dat u met uw directieteam gewoon bij elkaar zit in één open ruimte aan één grote tafel? Koen Van Gerven: “Heel het Muntcentrum hier is één open kantoor. We zijn begonnen met het directiecomité. We doen dat al een paar jaar en we ondervonden dat de communicatie veel directer wordt en dat we veel sneller schakelen. Tegelijk is er de mogelijkheid om één dag per week thuis te werken. Dat rollen we uit op vele plaatsen.” De klik naar aansturen op resultaten in plaats van permanente controle is niet evident voor vele leidinggevenden? Koen Van Gerven: “Managen op basis van input in plaats van output veronderstelt transparantie en goede afspraken. Ook vertrouwen. Een duidelijke afspraak is bijvoorbeeld dat thuiswerken niet systematisch gebeurt op woensdagnamid-
10 |
juni
| vkw ondernemen 2014
dag, om de kinderen op te vangen. We stellen ook objectieven die al een aantal jaren systematisch op jaarbasis geëvalueerd worden en daar hoort een variabele verloning bij.” e-commerce en mobiele en draadloze technologie creëren heel wat potentieel. Hoe pakt u het innovatieluik aan? Koen Van Gerven: “We bekijken systematisch wat er mogelijk is op het vlak van technologie, productinnovatie en procesinnovatie. Dat alles zowel evolutief als disruptief. Ideeën moeten dicht aansluiten bij wat onze klanten kan dienen en bij onze sterkte, onze postbodes of onze postkantoren. We hebben vandaag ‘innovation bootcamps’ waar mensen ideeën mogen uitwerken. Ze krijgen hierbij hulp en begeleiding voor o.a. het uitwerken van een businessplan. Vorig jaar zijn twee bootcamp ideeën, echte businessprojecten geworden. We werken ook met proeftuinen, zoals een project in Turnhout met de verzorgingssector, waar we o.a. boodschappen en medicijnen aan huis leveren. We hebben het proefproject rond het opnemen van watermeters in Aalst. In Oostende hielpen we het OCMW met een bevraging bij 80-plussers, omdat het OCMW hen niet goed in kaart had. Onze postbodes komen bij die mensen aan huis. Het project is door alle betrokkenen als zeer positief ervaren.” Hoe ziet u uw rol als CEO, met een overheid als aandeelhouder, die al eens bokkensprongen maakt. We denken aan de perikelen rond uw voorganger Johnny Thijs, het vertrek van Martine Durez als voorzitster… Koen Van Gerven: “Ik heb respect voor al mijn aandeelhouders en iedereen moet zijn communicatie beheren. Voor mij primeert een goede corporate governance en als CEO verwacht ik dat al mijn aandeelhouders zich daarbij aansluiten. Ik zie vandaag niets wat erop wijst dat die intentie er niet is. Een nieuwe voorzitter werd benoemd volgens een vastgelegd proces, waarbij het remuneratiecomité en de raad van bestuur hun rol speelden.” Jo Cobbaut Illustratie: nl.123rf.com/photka
