Groeien in een volwassen markt. De industrialisatie van de Nederlandse verzekeringssector

Groeien in een volwassen markt De industrialisatie van de Nederlandse verzekeringssector

Colofon

Auteurs Ewald Bruggeman, SAP Nederland Tom van der Spek, Accenture Conny Dorrestijn, Shiraz Partners Jac Gianotten, DigitalBoardroom Interviews Ewald Bruggeman, SAP Nederland Tom van der Spek, Accenture Conny Dorrestijn, Shiraz Partners Marco Gianotten, DigitalBoardroom Fotografie Peter van Es Fotografie, Portugaal Eindredactie en productiecoördinatie Antoinette Oeberius Kapteijn, DigitalBoardroom Opmaak Hollands Lof, Haarlem louise.nu, Hilversum

Meer informatie Ewald Bruggeman Sector Financial Services SAP Nederland B.V. Bruistensingel 500 5232 AH Den Bosch [email protected] Tel: 073 645 76 96 Tom van der Spek Executive Partner Accenture Apollolaan 150 1077 BG Amsterdam [email protected] Tel: 020 493 89 78 DigitalBoardroom | Giarte INIT gebouw Jacob Bontiusplaats 9 1018 LL Amsterdam Tel: 020 622 34 44

Drukwerk Hoontetijl, Utrecht Groeien in een volwassen markt; De industrialisatie van de Nederlandse verzekeringssector ISBN 90-74712-62-2 Trefwoorden Verzekeringsbranche, IT, industrialisatie

© Copyright SAP Nederland, Den Bosch, oktober 2006 © Copyright Accenture, Amsterdam, oktober 2006 © Copyright DigitalBoardroom, Amsterdam, oktober 2006 All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise without the prior written permission of the copyright holder.

Inhoudsopgave

3

Voorwoord

Onderzoeksrapport

4

Inleiding

5

Groei in een verzadigde markt

7

Betere service, lagere kosten

9

Procesverbeteringen

11

Standaardisatie als basis voor kwaliteit

Interviews

12

Niek Hoek Voorzitter Raad van Bestuur, Delta Lloyd Groep

16

Peter Varenkamp Lid Directie (Service Centers, IT en Inkoop) en Fred Romijnsen Lid Directie (Marketing en Verkoop), AEGON Nederland

22

Eric Sluis, Directeur Group Information Management, Achmea

26

Jean-Marc Ollagnier Global Managing Director Financial Services Solutions Group, Accenture en Simon Furnell Customer Services Director, Lloyds TBS Insurance

30

Verslag Insurance Innovation Forum

Dinsdag 6 juni 2006 Rembrandt Tower Boardroom, Amsterdam

Voorwoord

Groei in volwassen markten die verzadigd raken vraagt om industrialisatie van het productieproces. Dit geldt ook voor de complexe verzekeringswereld. Marges komen in toenemende mate onder druk te staan door een toename van het aantal commodity producten. Daarnaast vragen de intrede van internet als belangrijk distributiekanaal en de ontwikkelingen op het gebied van ketenintegratie om een verdere simplificering van producten en processen. Ook zien we een toenemende concurrentie van nichespelers en buitenlandse toetreders op de Nederlandse markt, waardoor meer nadruk op innovatie komt te liggen. Aan de andere kant biedt industrialisatie ook kansen om intrinsieke schaalvoordelen te benutten in de vorm van consolidatie, verdere procesoptimalisatie en het ontwikkelen van nieuwe afzetmarkten. Een lagere kostbasis wordt bereikt door de inzet van shared service centers over de divisies heen, maar de echte voordelen kunnen pas worden behaald door rationalisatie van bedrijfsprocessen en IT-systemen. Het onderscheidend vermogen zal echter komen te liggen op het flexibel kunnen inrichten van bedrijfsprocessen met een optimalere verdeling van resources in de organisatie. Nieuwe technologie en standaardapplicaties zullen dit proces moeten ondersteunen om de kosten voor verzekeraars structureel laag te houden en om innovatief vermogen te waarborgen. Zogeheten ‘high performance’ verzekeraars die de grillen van een conjunctuur weten te benutten, maken in toenemende mate de beweging om hun bedrijfsvoering vergaand te industrialiseren. De onderscheidende attributen, marktdifferentiatie, processimplificatie en een rigide uitvoering van de operatie, worden over de gehele waardeketen toegepast; van productontwikkeling tot en met distributie en claimafhandeling. In deze publicatie hebben wij een actueel beeld willen schetsen van visies en meningen over industrialisatie in de Nederlandse verzekeringsmarkt. Voor u ligt het verslag van de resultaten van DigitalBoardroom-onderzoek onder Nederlandse verzekeraars, interviews met directieleden van AEGON, Achmea, Delta Lloyd Groep en Lloyds TSB Insurance, en de meningen zoals die op tafel zijn gekomen tijdens het Insurance Innovation Forum. Zonder uitzondering voelt iedere verzekeraar de noodzaak tot industrialisatie en flexibilisering van de bedrijfsvoering. En min of meer worden de eerste stappen al gezet en zullen nog vele stappen moeten volgen om deze transformatie tot een succesvol einde te brengen. Als altijd delen we onze inzichten graag met de markt, zoals we ook van de markt willen blijven leren. SAP en Accenture zijn nauw aan elkaar gelieerd om verzekeraars met deze transformatie te ondersteunen in een veilige stap voor stap benadering zonder de continuïteit in gevaar te brengen.

Ewald Bruggeman SAP Nederland



Tom van der Spek Accenture

Marco Gianotten DigitalBoardroom

Onderzoeksrapport

1. Inleiding Met 12.000 unieke onderdelen meer dan een miljoen verschillende uitvoeringen van één producttype maken. In de automobielbranche is dit geen onbekend fenomeen: één productiestraat, slimme assemblage, inkopen van halffabricaten en vergaande samenwerking met partners in de keten. De huidige situatie in de verzekeringsbranche is verre van vergelijkbaar met dit beeld uit de industrie. De sector heeft zich lange tijd gekenmerkt door veel verschillende maatwerksystemen en -processen. Het gevolg is een inflexibele architectuur die hoge kosten veroorzaakt en productinnovatie belemmert.

‘Efficiëntie in de operatie en standaardisatie van processen staan hoog

Verzadigde markten, toenemende transparantie en een hoge concurrentiedruk maken dat verzekeraars en masse nadenken over betere efficiëntie. Groei en winst komen niet alleen uit nieuwe klanten, maar ook uit procesefficiëntie. In een competitieve markt moeten schaalvoordelen maximaal worden benut. Industrialisatie is daarom actueel in de verzekeringsbranche. Efficiëntie in de operatie en standaardisatie van processen staan hoog op de agenda van de Raad van Bestuur.

op de agenda van de Raad van Bestuur’

Deze actuele problematiek is voor Accenture en SAP aanleiding geweest voor het ontwikkelen van een onderzoeksprogramma met als thema ‘Industrialisatie van de verzekeringssector’. Het programma omvat een online survey van DigitalBoardroom ingevuld door ruim veertig managers in de Nederlandse verzekeringssector, het ‘Insurance Innovation Forum’ op 6 juni 2006 en een viertal interviews met directieleden van AEGON, Achmea, Delta Lloyd Groep en Lloyds TSB Insurance. In deze publicatie zijn de onderzoeksresultaten, de interviews en het verslag van het event gebundeld. Deze combinatie van invalshoeken laat duidelijk zien welke kant de Nederlandse verzekeringsbranche opgaat, welke initiatieven worden ontplooid en welke motieven de veranderingen stuwen. Het beeld dat naar voren komt is dat van een bestendige sector die zich de laatste jaren geconfronteerd ziet met grote uitdagingen en veranderingen, met ambitieuze marktpartijen en grote mogelijkheden op het gebied van technologie.



2. Groei in een verzadigde markt De verzekeringsbranche kenmerkt zich de laatste jaren door een hoge mate van dynamiek. De trend naar consolidatie is al enige tijd aan de gang en recentelijk zijn er weer een aantal fusies aangekondigd. Belangrijke reden voor de consolidatie is een toenemende concurrentiedruk in een verzadigde markt. Een belangrijke aanwijzing dat de consolidatie voorlopig zal blijven aanhouden is het obstakel om op eigen kracht substantiële groei te bereiken. Bijna tweederde (63%) van de managers in de verzekeringsbranche denkt de groeidoelstellingen van de eigen organisatie niet alleen met autonome groei te kunnen realiseren. De verzadigde markt is volgens managers in de branche het belangrijkste obstakel voor autonome groei, tezamen met de toenemende regeldruk vanuit overheid en toezichthoudende instanties. De bemoeienis van de overheid laat op tal van terreinen, variërend van compliance (zoals aan Sarbenes Oxley) tot transparantie en risicobeheersing, haar sporen na. De overheid treedt daarbij soms dermate sturend op dat verzekeraars dit als een belemmering voor groei ervaren. Niet alleen moeten verzekeringsbedrijven aan steeds meer eisen voldoen, ook heeft de overheid rechtstreeks invloed op de product/markt combinaties, zoals bij pensioenen en zorgverzekeringen. Een deel van de managers in de sector zegt dat deze directe invloed ook negatieve gevolgen heeft voor de mogelijkheid om als bedrijf te groeien. Anderzijds zijn er ook enkele managers, die juist kansen zien door sneller in te spelen op wijzigende productregulering dan hun concurrenten. FIGUUR 1

Externe obstakels voor groei Verzadiging markt bestaande producten

52%

Toenemende regeldruk

52%

Prijsdruk door commoditization

40%

Overheidsbemoeienis

36%

Beperkingen partners

13%

Afscherming van buitenlandse toetreders

2% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 (%)

Ook de toenemende vergelijkbaarheid van producten heeft gevolgen voor de groei van verzekeringsbedrijven. Mede onder invloed van internet is de markt voor eenvoudige verzekeringsproducten zeer transparant geworden. Een hogere concurrentiedruk en lagere winstmarges door prijserosie zijn het gevolg. De trend naar transparantie van de markt is van blijvende aard. Verzekeringsmaatschappijen zullen een duidelijke scheiding maken tussen eenvoudige en complexe producten. Bij eenvoudige producten zijn de kosten en dus het realiseren van standaardisatie en schaalvoordelen belangrijk. Bij de complexere producten kan meer toegevoegde waarde worden gerealiseerd en blijven advies en maatwerk belangrijke componenten. Deze tweedeling in producten vind je ook duidelijk terug in de distributie van verzekerings­ producten. Managers in de verzekeringssector zien een belangrijke rol voor direct writing en internet weggelegd. Tegelijkertijd zijn zij van mening dat om te groeien beter gebruik moet worden gemaakt van tussenpersonen, waarbij aangetekend moet worden dat ook het intermediair steeds vaker het internet inzet in de dialoog met de klant.



FIGUUR 2

Belangrijke distributiekanalen voor groei Direct writing / internet self-service

63%

Beter gebruik van agenten en tussenpersonen

43%

Cross-selling met producten van partners

31%

Eigen salescapaciteit

29%

Cross-selling binnen bankverzekeringscombinaties

29%

Afzet via het retailkanaal

22% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 (%)

Distributie is een belangrijke factor voor autonome groei. Wat verzekeringsproducten betreft is distributie aan flinke veranderingen onderhevig. “Ik heb in de laatste 3 jaar meer verandering op dat vlak meegemaakt dan in de 20 jaar daarvoor”, aldus een deelnemer aan het Insurance Innovation Forum. Direct writing en internet (self-service) worden gezien als een goede groeimogelijkheid, met name in de schademarkt. Het is duidelijker dan ooit dat de klant zelf bepaalt hoe hij bediend wil worden. Zowel direct writers als tussenpersoongerichte verzekeraars moeten daarom alle kanalen omarmen. In die zin is er ook een vervaging van de kanalen zichtbaar, waarbij tussenpersonen als direct writers optreden en praktisch iedere verzekeraar een direct label in de markt zet. Hoewel het marktaandeel van het intermediair afneemt, geven de verzekeraars toch aan groei te verwachten door een beter gebruik van het ATP-kanaal. Door ketenintegratie worden de processen tussen intermediair en verzekeraar vereenvoudigd en kan er meer aandacht komen voor de dienstverlening naar de (eind)klant. Voor bancassurance spelers, maar ook voor verzekeraars die strategische allianties zijn aangegaan, blijft cross-selling tussen die twee kanalen een groeimogelijkheid. Dat geldt zeker in het adviesgevoelige levensegment.



3. Betere service, lagere kosten De marktdynamiek stelt veel uitdagingen aan het verzekeringsbedrijf. Standaardisatie, transparantie en concurrentie vragen om een organisatie die snel kan schakelen en efficiënt kan produceren. Lang niet alle verzekeraars zijn hiermee even ver, dus er is genoeg ruimte voor verbeteringen. De uitkomsten van het onderzoek laten duidelijk zien dat bedrijven ook binnenshuis nog tegen de nodige hindernissen aanlopen om efficiënter en tegen lagere kosten te kunnen produceren. Een dynamische markt vraagt om een snel aanpassingsvermogen. Veel bedrijven geven aan dat reageren op veranderingen en het op de markt brengen van nieuwe producten te langzaam gaat en daarmee een belemmering vormt voor de beoogde groei. Dit is ook nauw gerelateerd aan de ineffectieve IT-infrastructuur die vele managers ervaren. De vele verschillende systemen die in het verleden zijn gebouwd dragen niet bij aan de slagvaardigheid van de onderneming op dit moment. Legacy is hiermee nog steeds een relevant probleem voor de verzekeringsbranche.

‘Ondanks de technologische mogelijkheden blijft het moeilijk business en IT op één lijn te krijgen’

IT is bij het efficiënt managen van de operatie onmisbaar geworden, maar toch ook op veel punten een desillusie gebleken: IT heeft veel processen geautomatiseerd zonder deze daadwerkelijk te veranderen. Daardoor is de complexiteit onveranderd gebleven en de kosten hoog. Een flink percentage investeringen heeft nooit tot verbetering geleid. Ondanks de technologische mogelijkheden blijft het moeilijk business en IT op één lijn te krijgen en bestaande legacy omgevingen te ontsluiten. Daardoor duurt het de verzekeraars altijd nog te lang voordat nieuwe producten daadwerkelijk op het schap en in de markt liggen. Ook schaalgrootte is een terugkomend thema. In eigen bedrijf is die vaak moeilijk te halen met als gevolg een blijvend hoge ‘cost per unit’. Het realiseren van een flexibele en servicegeoriënteerde infrastructuur is een belangrijke uitdaging om toekomstige groei te kunnen faciliteren. FIGUUR 3

Interne obstakels voor groei Ineffectieve IT-infrastructuur

43%

Time to market van nieuwe producten

43%

Te hoge kostenstructuur

38%

Onvoldoende schaal bij nieuwe producten en markten

31%

Weerstand tegen transformatie/ verandering

22%

Versnippering operationele uitvoering

9%

Onvoldoende inzicht in huidige performance

6%

Trage strategische besluitvorming

6% 0



10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 (%)

‘Efficiënte administratieve

De interne obstakels zijn een serieuze bedreiging voor de concurrentiepositie van verzekeraars. Gevraagd naar de zaken die van belang zijn om te concurreren, worden precies die aspecten genoemd waar bedrijven ook vaak tegenaan lopen. Negen van de tien bedrijven in de verzekeringssector zegt dat het hebben van efficiënte administratieve processen van groot belang is voor hun concurrentiepositie.

processen zijn van groot belang voor concurrentiepositie’

De belemmeringen die het meest vaak worden ervaren door verzekeraars vormen een bedreiging voor de concurrentiepositie. Het terugkerende thema is efficiëntie. Juist deze efficiëntie is van belang voor het realiseren van een goede concurrentiepositie en juist deze efficiëntie ontbreekt vaak. De branche heeft nog de nodige efficiëntieverbeteringen te realiseren. In de verzekeringssector vindt nog steeds veel dubbel en dus onnodig werk plaats. Het vereenvoudigen van processen en het behalen van schaalvoordeel is een vereiste om te komen tot lagere kosten en betere serviceniveaus waarmee geconcurreerd kan worden in een competitieve markt. Het niet oplossen van deze knelpunten kan tot een verslechterde positie in de markt leiden, zeker wanneer concurrenten deze knelpunten wel succesvol oplossen. FIG GUUUURR 44

Aspecten van belang voor concurrentiepositie 6heZXiZckVcWZaVc\kddgXdcXjggZci^Zedh^i^Z :[[^X^ZcXnVYb^c^higVi^ZkZ Efficiency administratieve processen egdXZhhZc

( 3%

89% -.

;aZm^W^a^iZ^i>I"^c[gVhigjXijjg Flexibiliteit ICT-infrastructuur en adequate architectuur ZcVYZfjViZVgX]^iZXijjg

,- 78%

OdaVV\bd\Za^_`Z Zo laag mogelijke kostenstructuur `dhiZchigjXijjg

8% -

Schaalvoordelen HX]VVakddgYZaZc

,+ 76%

3% (

72% ,'

:^cYgZ\^Z`aVciXdciVXiZcdkZg Eindregie klantcontacten over organisatiegrenzen heen dg\Vc^hVi^Z\gZcoZc]ZZc

. 9%

7gVcY^c\kVckZgoZ`ZgVVg Branding van verzekeraar en labels ZcaVWZah

8% -

HncZg\^ZkddgYZaZcdkZg Synergievoordelen over Lines of Business heen A^cZhd[7jh^cZhh]ZZc

+' 62%

*- 58%

22% ''

9dbZ^cZmeZgi^hZkddg Domeinexpertise voor gekozen doelgroepen \Z`doZcYdZa\gdZeZc

44% ))

6% +

>ciZgcVi^dcVaZVVclZo^\]Z^Y$ Internationale aanwezigheid/ expansie ZmeVch^Z

56% *+ 60 +%

50 *%

)& 41%

22% '' 40 )%

30 (%

20 '%

10 &%

%0

10 &%

20 '%

30 (%

40 )%

50 *%

60 +%

70 ,%

80 -%

90 &%% .% 100  (%)

niet van belang voor concurrentiepositie c^ZikVcWZaVc\kddgXdcXjggZci^Zedh^i^Z wel van belang voor concurrentiepositie lZakVcWZaVc\kddgXdcXjggZci^Zedh^i^Z

De verzekeringsbranche legt de nadruk op het verbeteren van processen. Negen op de tien managers geeft aan dat het realiseren van procesverbeteringen een hoge prioriteit heeft binnen de eigen onderneming. Slechts voor een klein deel is deze nadruk op procesverbetering toe te schrijven aan eisen die de overheid en toezichthouders stellen. De twee belangrijkste redenen om procesverbeteringen door te voeren zijn het realiseren van lagere operationele kosten en het verhogen van de service aan klanten. Het besef is aanwezig dat klanten steeds makkelijker kunnen vergelijken en een steeds grotere keuze hebben. In deze transparante omgeving zijn lage operationele kosten een noodzaak, evenals het bieden van service bij complexere producten.



4. Procesverbeteringen Met procesverbetering wordt met name gedoeld op een hele serie verbeteringen vanaf hergebruik, geen dubbele invoer tot en met productiestraten voor meerdere labels met intelligente productconfiguratie. Ook hier staat de klant duidelijk centraal: men wil nieuwe producten en betere service bieden aan de klant (intermediair en/of zakelijke klant, consument) in de zin van gemak, snelheid en accuratesse. Procesoptimalisatie gaat niet vanzelf. Als men alleen de onderliggende componenten bijstelt, is er hoogstens sprake van een kleine verbetering. Voor procesoptimalisatie moet men de gehele procesketen (onder)kennen, afstand nemen en opnieuw analyseren. De verzekeraars in Nederland geven met grote meerderheid (77%) aan dat het inrichten en managen van ketens in plaats van individuele processen een absolute voorwaarde is voor efficiëntie. Daarbij wordt één uniforme IT-omgeving met standaard toepassingen ook gezien als belangrijke voorwaarde, kort gevolgd door business process reengineering. GUUUURR 55 FIG

Essentiële voorwaarden voor procesverbeteringen :hhZci^…aZkddglVVgYZckddgegdXZhkZgWZiZg^c\Zc >cg^X]iZcZcbVcV\Zc Inrichten en managen van ketens kVc`ZiZch

69% +.

Uniform IT platform met Jc^[dgb>I"eaVi[dgbbZi standaard systemen hiVcYVVgYhnhiZbZc

37% (,

Opnieuw inrichten van Dec^Zjl^cg^X]iZckVc bestaande processen WZhiVVcYZegdXZhhZc

32% ('

Uniforme meetmethoden Jc^[dgbZbZZibZi]dYZc en managementrapportages ZcbVcV\ZbZcigVeedgiV\Zh

27% ',

Uniforme procesbeschrijvingen Jc^[dgbZegdXZhWZhX]g^_k^c\Zc

27% ',

HX]VVakddgYZaZcYddg Schaalvoordelen door gebruik BPO \ZWgj^`7ED

16% &+

Betrekken juiste stakeholders 7ZigZ``Zc_j^hiZhiV`Z]daYZgh

16% &+

>cg^X]iZckVch]VgZY Inrichten van shared service centra hZgk^XZXZcigV

13% &( %0

10 &%

20 '%

30 (%

40 )%

50 *%

60 +%

70 ,%

80 -%

90 .%

100  &%% (%)

Uniforme procesbeschrijvingen, meetmethoden en rapportages worden als een basisgegeven beschouwd en nemen geen prominente plaats in op het wensenlijstje. Business Process Outsourcing (BPO) en shared service centra nemen een minimale plaats in onder de voorwaarden voor efficiëntie; waarschijnlijk omdat men terecht onderkent dat deze trajecten zeker geen oplossing zijn voor een ‘spaghetti operatie’. Juist bij sourcing trajecten zijn gestroomlijnde processen een vereiste voor succes. BPO is waarschijnlijk nog een stap te ver voor een branche die nog volop bezig is kritisch te kijken naar de eigen processen. Momenteel wordt er bij meer dan tweederde van de deelnemende verzekeraars gewerkt aan interne procesintegratie. Ook individuele processen worden onder de loep genomen voor wat betreft de meetbaarheid, beheersbaarheid en compliance. Iets meer dan de helft houdt zich ook bezig met procesketenintegratie met partijen buiten de eigen organisatie zoals tussenpersonen en dienstenaanbieders. Om deze ketenintegratie, waarin verzekeraars dermate geloven dat ze zich een aantal jaren geleden organiseerden in een standaardisatie instituut (SIVI), ultiem na te kunnen streven moet er een slag gemaakt worden van procesoptimalisatie naar industrialisatie.



FIGUUR 6

Processen die goed te industrialiseren zijn Policy management

90%

Claims & benefits

69%

Underwriting

48%

Commissions

39%

Reinsurance

30%

Customer care

16%

Productontwerp

16%

Investment & risk management

13%

Marketing & sales

6%

Account management

2% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 (%)

Van alle activiteiten binnen het verzekeringsbedrijf wordt polisadministratie overtuigend als ‘goed te industrialiseren’ aangewezen (90%). Op afstand volgen processen die tot nu toe vaak meer menselijke interventie vergen zoals claims & benefits (hoewel bijvoorbeeld bij Lloyds TSB ook dit perfect functioneert in een optimaal geautomatiseerd expertisecentrum), underwriting (48%), commissions en re-insurance. Marketing, sales en account management zullen voorlopig nog wel buiten de industralisatiegolf blijven en sluiten de rijen. Dit laatste is echter wel opmerkelijk gezien de grote groei van verkoop en marketing via internet hetgeen toch gestandaardiseerde processen vraagt om de klant een unieke ervaring te bieden tegen een lage kostprijs.

10

5. Standaardisatie als basis voor kwaliteit Industrialisatie blijkt een onontkoombaar gegeven in verzekeringsland. Hoe minder onderscheid, hoe meer transparantie, hoe meer de aandacht bij de laagste prijs of service moet komen te liggen. Backoffice en administratie moeten ondersteunend aan de business opereren en niet langer het tempo bepalen. Niet alles kan echter opgelost worden met het wondermiddel IT of het fenomeen outsourcing. FIGUUR 7

Uitdagingen voor verhoging kwaliteit procesuitvoering Standaardisatie van processen

76%

Vereenvoudiging producten

52%

Aansluiting op weten regelgeving

36%

Aansluiting op standaardisatie in de branche

34%

Betere vertaling systemen

31%

Betere ondersteuning professionals

28% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 (%)

Bij navraag en bestudering van uitermate succesvolle business cases op het gebied van industrialisatie bleek bijna altijd leiderschap in IT governance aan de wieg van het succes te staan. Processen worden vereenvoudigd door een hoge mate van standaardisatie. “Goed is goed genoeg”, kwam meerdere malen naar voren. Standaardisatie over de gehele linie brengt meer winst dan die laatste 10% unieke en specifieke functionaliteit. Standaardisatie binnen de organisatie en vervolgens met partners in de keten zoals schade-experts, volmachtbedrijven en het intermediair wordt gezien als een beslissende succesfactor en een uitermate grote uitdaging. Is die slag gemaakt en wordt er gewerkt met gestandaardiseerde processen, pas dan kan resultaat worden gerealiseerd door dit op grote schaal te doen, bijvoorbeeld via shared service centra. Een flexibele IT-infrastructuur en adequate architectuur zijn hierbij van groot belang.

11

Interview

Niek Hoek Voorzitter Raad van Bestuur Delta Lloyd Groep

Alles wat we hier in huis drie keer doen is twee keer te veel Of Delta Lloyd gelooft in industrialisatie in de verzekeringssector, was al bijna geen vraag meer toen ten tijde van het interview met Niek Hoek, Bestuursvoorzitter Delta Lloyd Groep, het persbericht geland was rond het samenvoegen van de zorgverzekeringsactiviteiten van Agis, Menzis en Delta Lloyd & Ohra Zorg. ‘Een toppositie in de markt, gekoppeld aan goede toegankelijke zorg tegen een scherpe prijs’ luidt de ambitie die nauw aansluit bij de strategie van Delta Lloyd Groep.

12

We zien in de markt nogal eens een grote focus op Return on Investment in plaats van op Return on Insurance. Wat moet er gebeuren om meer te verdienen met verzekeren ‘an sich’?

Wij gaan voor Return on Capital en dat komt van verschillende bronnen: technisch resultaat en resultaat dat we behalen op de onderliggende beleggingen. Dat is een zeer cyclisch gegeven in onze industrie; als het goed gaat zoek je meer volume, prijsdruk is het logische gevolg en dan komt het technische resultaat weer in de schijnwerpers te staan. De laatste paar jaren zagen we gezonde resultaten op beide fronten. Er is echter ook altijd nog de factor marktwerking. Concurrenten azen ook vaak op volume en dan komt het behalve prijs aan op acceptatie, claims handling, interne proceskosten en hoe goed je belegt ten opzichte van je concurrent. Net als bij elk ander bedrijf gaat het uiteindelijk om een lage cost per unit en beter performen dan de markt. Welke succesfactor is leidend in de markt?

Distributie is heel essentieel, multikanaal opereren is een noodzaak in een markt die een splitsing laat zien tussen commodity en advies. Veel producten en processen leken echter vroeger onnodig complex, vaak ook door afspraken in het distributiekanaal, die per intermediair qua prijs en provisie konden verschillen. Het internet is zonder twijfel een kanaal van belang voor commodity producten en biedt absoluut niet, zoals vaak gedacht wordt, per definitie een service die slechter is dan het intermediair. Deze producten zijn in hoge mate modulair en gestandaardiseerd en dat gekoppeld aan de maatschappelijke roep om transparantie maakt ze zeer geschikt voor de directe kanalen. Adviesgevoelige producten zoals pensioen en complexe schade moeten apart behandeld worden en zijn dus meer geschikt voor het intermediaire kanaal. Multikanale distributie is keihard nodig in onze bedrijfstak.” Welk model kiest u intern: silo’s en labels of OneCompany?

‘Multikanale distributie is keihard nodig in onze bedrijfstak’

Aan de achterkant van de labels zitten producten die uiteindelijk allemaal uit dezelfde fabriek komen, allemaal in een ander jasje. Bij commodity producten wordt er gezamenlijk geproduceerd tussen de divisies. Of je dat dan beter extern dan intern bereikt? Daar is geen gouden regel voor, behalve dat wij zeggen dat als iemand anders hetzelfde kwaliteitsniveau neerzet voor dezelfde kosten met dezelfde service, dan overwegen we het de deur uit te doen. Er zijn alleen niet zo heel veel aanbieders op dat vlak, dus volledige Business Process Outsourcing laat nog wel even op zich wachten. We hebben nu een ‘intern’ shared service center met Getronics dat op termijn ook opengesteld kan worden voor derden. Daar halen we tot nu toe nog concurrerend vermogen uit, dus sharen we daar nog niet met externe partijen. De markt realiseert zich dat ketenintegratie in de verzekeringssector nog een lange weg te gaan heeft. Is het bijna een beladen woord?

Nee, naar mijn mening is het gewoon een ander woord voor efficiënter zaken doen. Wij investeren daar al jaren in. Traditioneel is er een probleem in onze industrie dat er veel informatie dubbel wordt ingevoerd op diverse plaatsen. We moeten veel meer data gaan invoeren bij de bron of ingevuld aanbieden, de bestanden van de Rijksdienst voor Wegverkeer geven bijvoorbeeld accuratere informatie dan de meeste verzekernemers zelf en dit wordt dan ook nog als service ervaren. De kunst wordt éénmalig invoeren en zoveel mogelijk gevalideerde databases gebruiken waar die al bestaan. IT-kosten en innovatie: gaan we nu met IT steeds grotere stappen zetten of steeds grotere vraag­ tekens creëren?

De meeste van onze producten zijn niet fysiek, het zijn afspraken op papier die we met automatisering moeten verwerken. Onze business bestaat dan ook uit mensen en goede technologie. Uiterst belangrijk is dat vanuit de business de vraag goed gestuurd wordt.

13

‘Je hebt schaal nodig en een grote portefeuille die als vliegwiel functioneert, anders kun je niet investeren’

Snel naar de markt is key. Met name bij de commodity producten is het belangrijk te vereenvoudigen. De neiging is vaak om projecten grootschalig aan te pakken en uit ervaring weet ik dat dit vaak niet werkt, hoewel een integrale benadering wel gewenst is. Het blijft lastig, er moet veel inhouse gebouwd worden omdat er weinig pakkettoepassingen zijn. Custom-built projecten moeten echter wel goed gemanaged worden om complexiteit in de hand te houden en moeten zeker geen vijf jaar duren. IT is geen driver voor innovatie, maar wel een voorwaarde. Het wordt pas onderscheidend als je een operatie hebt die strakker en sneller is dan de concurrentie. In ons vak vragen toch de ‘back-office monsters’ de meeste capaciteit: budget en resources, zo’n 80% ten opzichte van de front-office (20%). Liever zou ik die verhouding omdraaien want back-office verwerking is een basisconditie en op het moment dat 2-3 partijen dat excellent doen verdampt je onderscheidende vermogen. Het omarmen van een architectuur waarin zowel business als IT zich kunnen vinden is belangrijk voor innovatie. Daarbij is autoriteit van bovenaf nodig om af te dwingen dat men daarbinnen werkt en blijft werken. Met name gedurende de consolidatieslagen die we als industrie zullen blijven maken is dat van belang. De druk om een fusie sneller te integreren, maar uiteraard altijd prudent, neemt toe. Expansie en schaalvoordeel: wanneer stopt het voordeel van schaal?

Waar verdergaande standaardisering en commoditisering een feit zijn, is schaalvergroting een noodzaak, het houdt pas op waar het niet meer mag van de mededingingsautoriteit. Het voordeel van industrialisatie en schaal houdt niet snel op, denk maar eens aan de 7000 autofabrikanten die er een eeuw geleden in de US waren en het dozijn dat we vandaag de dag kennen. Daar heeft de industrie niet onder geleden. Het is alleen van groot belang om oog te houden op de cost per unit, het uitnutten van schaalvoordeel gaat niet vanzelf. Expansie en consolidatie blijft belangrijk, kijk naar onze eigen Nederlandse verzekeringsindustrie. Geen van de spelers is daar op eigen kracht gekomen, we zijn allemaal het gevolg van fusies en overnames. Je hebt schaal nodig en een grote portefeuille die als vliegwiel functioneert, anders kun je niet investeren. In feite is je portefeuille een kostendrager en dat plaatje ziet er toch echt anders uit bij 1 miljoen polissen dan bij 10.000. De aandacht uit het buitenland zie ik eerder verslappen dan versterken, er vertrekken nogal wat spelers. Toetreding is lastig; de Nederlandse markt is verdeeld, verzadigd en zeker geen groeimarkt. Ik zie nog wel mogelijkheden voor Delta Lloyd in het buitenland, Duitsland is bijvoorbeeld aantrekkelijk vanwege het

14

‘Het afwikkelen van letselschade is een prachtig voorbeeld van IT en product governance’

volume en de gefragmenteerde pensioenmarkt. Op productniveau zijn er uiteraard wel internationale mogelijkheden, maar leven en pensioen zijn overal sterk fiscaal gedreven en de harmonisering op EU niveau laat nog wel even op zich wachten. Wel denk ik dat we op kortere termijn bijvoorbeeld pan-Europese autoverzekeringen zullen zien. Kun je versnellen met IT governance?

Het is de uitdaging in ons vak om focus te houden: ‘Ben ik ergens goed in?’ ‘Is dit de juiste plek om het te doen?’ Essentiële vragen die je je continu moet stellen om efficiënt, effectief en snel te kunnen acteren. Business governance betekent vooral delen van kennis en resources, dan is IT governance de logische volgende stap. “We hebben in korte tijd drie distributie organisaties bij elkaar gebracht in één shared service centre. Onze eerste aandacht lag bij de markt, de distributie en daarna wilden we de synergievoordelen behalen (klantbeeld, operatie etc.). Het afwikkelen van letselschade bijvoorbeeld is een prachtig voorbeeld van IT en product governance: dat doen we nu in een state-of-the art letselschadecentrum waar vele malen efficiënter gewerkt wordt, en waar we de kennis en expertise met behulp van systemen beter kunnen delen. Het principe is simpel: alles wat we hier in huis met onze drie sterke merken drie keer doen, is twee keer te veel.”

15

Interview

Peter Varenkamp Lid Directie (Service Centers, IT en Inkoop) AEGON Nederland Fred Romijnsen Lid Directie (Marketing en Verkoop) AEGON Nederland

Fred Romijnsen

Peter Varenkamp

De klant stuurt Op de vraag of Peter Varenkamp, Directielid AEGON Nederland met de portefeuille Service Centers, IT en Inkoop, een gesprek wilde aangaan rond het thema ‘industrialisatie’ kwam een duidelijk antwoord: “Prima, maar mijn collega Fred Romijnsen die zich binnen de Directie Nederland bezig houdt met Marketing & Verkoop, komt dan mee. Bij alle strategische onderwerpen trekken we samen op. Dan hebben jullie gelijk front-, middleen back office aan tafel.” Dus ging Ewald Bruggeman, verantwoordelijk voor Financial Services bij SAP Nederland, het gesprek aan met beide heren.

16

Verzekeren in een verzadigde markt?

“Als we naar de ontwikkelingen in de Nederlandse markt kijken wordt altijd al snel geroepen dat ‘de markt verzadigd is’”, stelt Ewald Bruggeman, “zien jullie dat ook zo?” “We opereren zeker in een competitieve markt met hevige margedruk, maar verzadigd is het nog zeker niet” aldus Fred Romijnsen. “Het ligt er maar aan hoe je dat bekijkt. Binnen bijvoorbeeld de pensioenmarkt hebben de verzekeraars een aandeel van zo’n 25%, dus daar vinden nog wel wat verschuivingen plaats in de onderlinge verhoudingen. Daarnaast trekt de overheid zich terug en hebben de meeste mensen een opbouw tussen 45% en 50% in plaats van 70%. Dat schept volop kansen. Tevens zie je dat er binnen een bepaald product zoals bijvoorbeeld de hypothekenmarkt, die toch goed is voor zo’n 100 miljard euro per jaar, nog veel verschuift. Goede partijen kunnen nog steeds goed zaken doen”. De overheid werkt mee

‘Internet is geen doel op zich en zeker nog geen opzichzelfstaand distributiekanaal’

Ook de veelgehoorde klacht over de niet te stoppen stroom reguleringen, wetswijzigingen en eisen van de overheid vindt bij AEGON geen weerklank. Peter Varenkamp: “Uiteraard is het tempo af en toe best een issue, maar de regelgeving ‘an sich’ niet. Er ontstaat ook ruimte, heel veel ruimte voor advies en als je dan het intermediair goed ondersteunt groeit zowel de markt als je klant, in dit geval de tussenpersoon”. “Neem bijvoorbeeld de Levensloopregeling”, zo voegt Fred Romijnsen toe. “Dit was echt een ‘zweetparelproject’ voor de HR manager, dus hebben we zowel voor hem als voor de medewerker een portaal ingericht. Met een modulaire propositie die de werkgever zelf kon aanpassen, excellente service en communicatie, voelt de klant dat het product vàn hem is en niet alleen maar voor hem. Met positief denken maak je een markt.” Commoditisering en standaardisatie

“Wordt de vergaande commoditisering van met name schadeproducten dan niet gezien als een bedreiging voor een intermediaire verzekeraar als AEGON?”, vraagt Ewald Bruggeman, aangespoord door deze optimistische toon. “Hier zitten twee kanten aan”, aldus Varenkamp. “Enerzijds worden hierdoor de marges flinterdun, hetgeen veel aanbieders weerhoudt om het speelveld te betreden; anderzijds betekent dit dat de producten ook meer modulair worden. Simpelere en snellere processen maken de introductie van een nieuw product daarmee eenvoudiger voor ‘direct operators’ dan voor een ‘legacy’ speler, maar dat voordeel verdampt snel, zo leert de ervaring”. “Maar”, stelt Bruggeman, “producten die erg dicht bij elkaar liggen en zeer transparant zijn geven het intermediair de kans om dat te gebruiken in de onderhandeling met de verzekeraar.”. Fred Romijnsen reageert: “Dit dwingt ons ook tot creativiteit. Uiteindelijk zijn klanten niet standaard en onze producten ook niet. Het is alleen het spel van die 90% standaard en dan 10% ruimte hebben voor specialisatie en afstemming op de wensen van de klant. En dat realiseert de tussenpersoon zich ook.” Het intermediaire kanaal kan groeien

Ook het intermediaire kanaal blijkt een anticyclisch onderwerp te zijn aan deze tafel. Hoewel de gesprekspartners toegeven dat de cijfers laten zien dat met name in het schadebedrijf het marktaandeel sterk is afgenomen, ziet Peter Varenkamp ook hier kansen: “Het intermediair zal zich anders gaan presenteren”. “Het marktaandeel van direct writers in dit segment blijkt overigens voor het eerst in jaren stabiel te zijn” vult Romijnsen aan. Varenkamp: “Internet is geen doel op zich en zeker nog geen opzichzelfstaand distributiekanaal. Het intermediair wel en die zullen het internet ook gaan inzetten. Informatiebundeling is key; internet en persoonlijk contact kunnen elkaar prima aanvullen. Het verdienmodel verandert ook, een tussenpersoon is een ondernemer en omarmt die bewegingen. Er is en blijft een rol voor advies; oriëntatie op het internet is één ding, maar ondertussen zie je daar ook door de bomen het bos niet meer. Een afgewogen advies van iemand die je vertrouwt blijft en wordt weer belangrijker”.

17

Het vliegwiel in beweging: investeren en IT

‘Het is helemaal niet kwalijk als je 80% van je budget investeert om je voorkant optimaal te ondersteunen’

“Dit brengt me op een volgend onderwerp: investeringen in IT”, aldus Bruggeman. “Hebben jullie ook veel in de front-office omgeving geïnvesteerd of gaat het bulk van de investeringen naar de backoffice toe?” Peter Varenkamp veert op: “De afgelopen jaren hebben we enorm veel geïnvesteerd in onze frontoffice. De organisatiewijzigingen brachten dat met zich mee, van achttien loketten naar één is grotendeels gereed. Ook op het gebied van manieren waarop je nieuwe technologie in de verkoop- en service omgeving een plaats kan geven, investeren we fors op dit moment. Web services zoals chat en e-mail zullen zonder meer onderdeel worden van een goed online verkoop- en serviceniveau, maar altijd ondersteunend aan echt persoonlijk contact.” “Overigens is het helemaal niet kwalijk als je 80% van je budget investeert om je voorkant optimaal te ondersteunen. Bij ons zijn dit gesprekken waarbij Fred en ik samen beslissen. Investeringen in onze shared service centers moeten ertoe leiden dat de kosten dalen; de winst die daaruit komt kun je dan opnieuw investeren voor verdere besparingen. Zo zet je uiteindelijk een vliegwiel in beweging en wordt IT geen bodemloze put. ‘Step by step’ is hierbij uiteraard ons adagium om ervoor te zorgen dat de continuïteit van de dienstverlening nooit in het geding komt”, vervolgt Varenkamp. “Accepteer nu maar gewoon dat je nooit uitgeïnvesteerd raakt”, zo stelt Romijnsen tenslotte nuchter vast. Product, productie, proces ® governance

“Toch zien wij ook vaak bij grote bedrijven dat, ondanks het feit dat er op technologisch vlak steeds meer mogelijk is binnen een korter tijdsbestek, de kloof tussen IT en de business groter wordt. Zeker in bedrijven met een business unit management structuur”, zo put Ewald Bruggeman uit eigen ervaring, “vallen mensen snel terug op het belang van de eigen unit waardoor veel spanning ontstaat en schaalvoordeel uitblijft. Hoe gaan jullie om met die dreiging van silovorming?”

18

‘We moeten van een ambachtelijke aanpak naar industrialisatie vanuit het belang en toegankelijkheid van de klant’

“Hier blijkt”, zegt Peter Varenkamp, “hoe belangrijk het is om procesmatig te denken. We moeten van een ambachtelijke aanpak naar industrialisatie vanuit het belang en toegankelijkheid van de klant. Product, productie en proces moeten gescheiden aangepakt worden. Ik heb hiervoor altijd een heel eenvoudige illustratie. Stel je voor dat je iemand tot taak geeft om ronde ballen door ronde gaatjes te duwen. Je stuwt de productie op en die man gaat als een dolle door met proppen. Dan verandert de markt en het product en plotseling moet hij vierkante balletjes door een rond gat proppen. Hoe hard hij ook werkt, er ontstaat een berg. In de waan van het omgaan met de productieachterstand komt diezelfde persoon er niet toe om een nieuw vierkant gat te bedenken. Dit is precies de reden dat wij de rol van productie draaien in het verzekeringsbedrijf loskoppelen van productmanagement en procesmanagement. Het is onmenselijk en ondoenlijk om dat binnen één rol te vangen en te verwachten dat je continu productie draait onder sterk veranderende omstandigheden, waarbij het klantbelang voorop staat.” “Ook productmanagement is iets anders dan procesmanagement” bevestigt Fred Romijnsen. “Ik durf zelfs te stellen dat een productmanager niet nadenkt over de impact van een nieuw product op procesniveau. In het levenslooptraject hebben we deze visie ook handen en voeten gegeven met het gevolg dat we daar als eerste een hele serieuze propositie konden aanbieden”. “Uiteindelijk draait het allemaal om IT governance, zonder dat ben je nergens. Je moet business en IT dicht bij elkaar houden, zeker op strategisch niveau: visie en leiderschap. Grip op processen en structuren van IT is het allerbelangrijkste, al realiseer ik me goed dat IT governance altijd een bewegend doel is.”

Ewald Bruggeman

19

Ketenintegratie

“Goede mensen die samen iets willen doen voor het bedrijf, dat is het beste begin voor goede governance”, zo vervolgt Fred Romijnsen. “We geloven erin om aan tafel te gaan zitten met je partners – medewerkers, maar ook leveranciers, tussenpersonen en eindklanten – en op een volwassen manier het gesprek aan te gaan. Zo ontwikkel je samen een optimale omgeving waar iedereen baat bij heeft, al lijkt dit op het eerste oog soms wat ‘eng’.” “Precies”, zo valt Varenkamp bij, “in overleg een nieuwe werkverdeling maken, rollen en processen onderling verdelen, dat is nodig om werkelijk innovatief te kunnen opereren. Dit is overigens ook mijn definitie van ketenintegratie, dus niet alleen de situatie zoals die was efficiënter maken. Dat is suboptimalisatie en zeker geen ketenintegratie. Dat niveau hebben we nog niet bereikt als industrie, maar we gaan zeker die kant op.” “Peter’s stokpaardje”, stelt Romijnsen lachend vast. “Het is een kwestie van het oplijnen van visie en beleid, kennis delen en vervolgstappen zetten. Dit is iets wat wij bijvoorbeeld in de praktijk brengen met ons Tussen Personen panel, dàt is ketenintegratie in de praktijk.” Industrialisatie en standaard IT pakketten

‘De laag die de communicatie met de klant aanstuurt is veel belangrijker dan de specifieke functionaliteit van een backoffice oplossing’

“Als je in die weg gelooft is modulair en met standaardpakketten werken bijna onontbeerlijk”, legt Bruggeman op tafel. “Standaardpakketten zijn toch ook een manier om kosten laag te houden, snel te kunnen bewegen en ‘overdimensionering’ van functionaliteit in de hand te houden?” Peter Varenkamp: “Een modulaire opbouw, zowel op product- als IT-niveau is natuurlijk noodzakelijk. Niet alleen uit een kostenperspectief maar ook om snel op bijvoorbeeld wetswijzigingen te reageren. Herinner jij je de tijd nog dat alle polissen dan ‘handmatig’ aangepast moesten worden? Nu is dat een kwestie van een module vervangen of aanpassen. Als er dan softwarepakketten zijn die bij je productpakket passen en het is bewezen technologie, dan moet je zeker niet zelf gaan bouwen. Voor mij is de middelste laag in de architectuur echt van vitaal belang; de laag die de communicatie met de klant aanstuurt is veel belangrijker dan de specifieke functionaliteit van een backoffice oplossing”. Een internationaal bedrijf – leren van elkaar

“Hebben jullie in deze en andere processen ook voordeel van het feit dat je deel uitmaakt van een internationale groep?”, vraagt Bruggeman. “Zie je productinnovatie in andere landen of ligt de nadruk meer op het behalen van schaalvoordelen?” Peter Varenkamp: “Om maar met het laatste punt te beginnen, wij hebben natuurlijk een ruime bank aan informatie binnen de groep. Als een andere partij een selectieproces heeft doorlopen voor een specifieke automatiseringsoplossing dan zal ik dat zeker gebruiken om versneld te leren en een beslissing te nemen.” Fred Romijnsen voegt toe: “Met betrekking tot je vraag over innovatie vind ik dat je op bepaalde niches erg veel kunt leren van andere landen. In de VS bijvoorbeeld zijn we als verzekeraars echt koplopers in het ontwikkelen van een nieuw annuïteitenproduct waarbij we felle concurrentie ontketend hebben bij dominante partijen als Bank of America en Merill Lynch. Als je van die specialismen leert, kun je versneld in andere landen een goed product in de markt zetten en dat is zeker een voordeel ten opzichte van puur nationale spelers.” Geen offshoring maar right-shoring

Met een oog op de klok lanceert Bruggeman de slotstelling: “Offshoring en BPO is suboptimalisatie. Alleen processen die optimaal gestructureerd verlopen en niet core zijn, kun je outsourcen tegen lagere kosten.” Beide heren schudden hun hoofd: “Natuurlijk is dat waar als je ‘rommel over de schutting gooit’. In dat opzicht is outsourcing een zegen, het dwingt je om eerst orde op zaken te stellen”, aldus Varenkamp. “Je moet altijd eerst zorgen dat je het beter doet dan daarvoor, vervolgens komt de factor volume erbij en dan

20

kan het zo zijn dat outsourcing een nog beter resultaat kan bieden. Ook met offshoring hebben we goede ervaringen, maar ik ben weer terug bij mijn stelling: je governance model bepaalt de mate van succes. Offshoring leveranciers zijn partners”. “Er zijn echter ook onderdelen waar we weer insourcen, vooral daar waar het gaat om een beter contact met de consument”, aldus Fred Romijnsen. “Ik wil daar toch graag zelf weer wat dichter op de klant zitten. Uiteindelijk stuurt de klant namelijk onze business, daar zijn we het bij AEGON allemaal wel over eens. Hoe de wereld ook verandert, de klant zoekt bevestiging en vertrouwen en daar moeten we als verzekeraar continu aan blijven werken.”

21

Interview

Eric Sluis Directeur Group Information Management Achmea

De tijd is rijp voor de Controlling Architect Op een zomerdag in juli stond het interview met Eric Sluis, thans directeur Group Information Management Achmea, op de agenda. De opgestroopte mouwen blijken al snel niet alleen een gevolg van het warme weer, maar ook een afspiegeling van zijn dadendrang en enthousiasme. Hier worden afspraken op papier omgezet in gestroomlijnde processen, een virtuele fabriek in aanbouw. “De verzekeringsmarkt is erg concurrerend. Alle onderdelen van onze bedrijfsvoering dienen scherp aan de wind te zeilen.”

22

Welke ontwikkelingen zijn er in deze volwassen markt nodig om meer te verdienen?

Meer verdienen? De markt is erg concurrerend. Het is nodig om op alle componenten van onze ‘kostprijs’ resultaat te maken. Je zou kunnen zeggen dat we ons resultaat behalen door het beleggen van geld tussen het moment van innen van de premie en betalen van de uitkering. Maar naast beleggingsresultaat en het verzekeringstechnisch resultaat krijgt het operationele kostenresultaat steeds een groter belang. Tot vóór pakweg 2000 gebeurde het dat negatief verzekeringstechnisch resultaat gecompenseerd werd met uitbundige beleggingsresultaten. Die tijd is voorbij. Alle onderdelen van onze bedrijfsvoering dienen scherp aan de wind te zeilen. Als grote onderneming kennen jullie vast ook een aantal divisies zoals Leven, Schade, Pensioenen, Mens & Werk. Zijn deze divisies in deze tijd niet teveel silo’s die een belemmering vormen voor groei en industrialisatie?

‘De klant wil vaak maatwerk tot het moment dat hij het prijskaartje ziet’

Wij maken in onze divisiestructuur onderscheid tussen distributie en productdivisies. In de productdivisies bundelen we de verzekeringsproduct-expertise. De marktbenadering is meer gericht op de distributiekanalen. De organisatorische knip tussen distributie (customer intimacy) en productie (operational excellence) is waardevol en genereert ook een zekere spanning. Tegelijkertijd leidt deze structuur tot de noodzaak tot verbinding tussen de twee. Als de productie dominant zou zijn, kan dit leiden tot te weinig differentiatie c.q. maatwerk. Maak je verkoop dominant dan zul je zien dat er teveel complexiteit in teveel producten wordt ‘gebakken’. In dialoog kun je tot de juiste afweging komen. Natuurlijk voeren we een aantal zeer specifieke producten, maar de vraag is of de klant altijd met een (dure) exoot geholpen is. Deze wil namelijk vaak maatwerk tot het moment dat hij of zij het prijskaartje ziet. Voor ondernemingspensioenfondsen hebben we het wel over de vuistregel 80/15/5. 80% is standaard, 15% is relevant en overeen te komen meerwerk, maar van 5% van de specificaties is het soms de vraag of we niet doorschieten. Is de klant ook gebaat bij deze oplossing gegeven de maatwerkkostprijs? Nu we het toch over operationele kosten hebben, hoe houd je de kloof tussen IT en de business klein en de kosten in de hand? Zijn er bepaalde architectuurkeuzes die daarbij ondersteunend of leidend zijn?

De vermeende kloof moet worden overbrugd. IT wordt te vaak bekeken vanuit sec een kostenbeheersingsvraagstuk. Informatievoorziening kan business value genereren door betere en efficiëntere procesvoering. Wij maken onderscheid in de besturing tussen informatiemanagement en IT-dienstverlening. Informatiemanagement is fundamenteel een businessfunctie. Uitlijnen van de informatievoorziening op bedrijfsvoering en vice versa is cruciaal. Inzicht in het bedrijfsmodel en het productmodel en de voortbrengingsprocessen is nodig. De informatiearchitectuur en informatie-systeemarchitectuur sluiten hierop aan. In de zin van technische architectuur kennen we tegenwoordig natuurlijk een architectuur gebaseerd op services die veel mogelijk maakt, met name op het gebied van hergebruik en flexibiliteit. Het is eigenlijk triest te constateren dat veel functionaliteit al eerder (zij het technisch anders) is gerealiseerd. Bij de fusie die we thans onder handen hebben is de migratiestrategie voor de verandering in onze informatiehuishouding ook een topic. Het klassieke beginnen bij de backoffice is niet altijd de beste weg. Ik zie ook wel een ‘omgekeerde aanpak’. Begin bij de dienstverlening, reik eerst een hand naar de klant bijvoorbeeld door het bouwen van een webportal voor klantcommunicatie - en breng dan je backoffice op orde. Bij dit laatste kunnen shared service centers een belangrijke rol spelen. Informatiemanagement moet vergezeld gaan van competent project- en programmamanagement, willen de executie van projecten en veranderingen lukken. Debacles zoals we in het verleden nog wel eens hadden, waarbij grote programma’s met grote budgetten hun doelen niet haalden, zijn gelukkig onaanvaardbaar geworden. Ik ben een serieus pleitbezorger van een nieuw beroep: de ‘Controlling Architect’, die

23

niet alleen zorgt voor alignment tussen business en IT, informatie/applicatie/technische architecturen, maar daarin naast richtinggevend ook bewakend kan zijn. Vergelijkbaar met de toezichthoudend architect in de bouw, op het werk en met de laarzen aan, vaststellen dat gebouwd wordt zoals bedoeld is. Hoe kun je dan toch als brede speler met al die uitdagingen een mix van commodity en speciale producten op kosteneffectieve wijze produceren? Of geloof je meer in het inkopen van white label producten?

‘Door webportalen voor werkgevers en verzekeringnemers komt er verdere procesintegratie met klantprocessen’

Ik denk dat het hier met name om een optimalisatievraagstuk gaat. Ik vergelijk het met een autofabriek. Iedere auto is, uitgaande van klantspecificaties, een specifieke assemblage van standaardcomponenten. Dit is ook onze uitdaging: tegemoet komen aan klantwensen tegen confectieprijzen. Ik denk dat hier nog veel te bereiken is en het koppelvlak tussen commercie en operations kan verbinden. Business Process Outsourcing, zoals je nu veel in de markt ziet heeft ook nadelen voor wat betreft regie, kosten en risico. Ik denk ook dat wij voldoende schaalgrootte hebben om efficiënt te produceren. Binnen het bedrijf organiseren we de schaalgrootte door te werken met productdivisies, shared service centers (IT en financial services), en dergelijke. Dit alles in ogenschouw nemend, hoe innovatief is de verzekeringswereld in jouw ogen en schept innovatief vermogen ook echt waarde of concurrentievoordeel?

We hebben op productniveau veel afgedwongen ‘innovatie’ door wetswijzigingen en dergelijke. Ook zie ik op dit moment innovaties in onze bedieningsconcepten door bijvoorbeeld internet. Flexibilisering door productmodellering is ook een topic. Ook aan de zogenaamde fulfillment kant wordt er volop geïnnoveerd door procesintegratie met externe partijen (zoals schadeafhandeling). Door webportalen voor bijvoorbeeld werkgevers en verzekeringnemers komt er verdere procesintegratie met klantprocessen. Als door wetgeving de productverschillen tussen verzekeraars afnemen wordt de service onderscheidender. Een succesvoorbeeld is onze Alles in één Polis, die de klant gemak en overzicht heeft gegeven. De afwikkeling van de claim blijft dicht bij de maatschappij en zorgt voor direct contact op het moment dat de klant je nodig heeft. Vergoeding kan ook in de zin van vervangende diensten liggen en snelle hulp of afwikkeling. Vergoeding in natura: mobiliteit in plaats van een schade-uitkering sec. Denk je dat volledig nieuwe producten zoals ‘Pay As You Drive’, wat succesvol is in de US en nieuwe aanbiedingsmodellen zoals WRAPs, de oversteek zullen maken naar Nederland?

Met enige jaren vertraging zul je in de Nederlandse markt ook dergelijke modellen zien. De tendens van het steeds verder verbijzonderen van klantrisico’s en daar een maatwerk­ premie voor neerzetten laat zich niet ontkennen. Technologie, zoals data-analyse, kan

24

daarin goed helpen. Vraag die ik daarbij wel heb is: “Waar ligt de solidariteitsgrens?” Qua bedrijfsvoering zie ik voorlopig nog veel benefits door verdere industrialisatie ofwel goed grip krijgen op de bill of material en massamaatwerk. Flexibiliteit komt niet vanzelf maar by design. Product modellering, procesherontwerp, composite applications en een servicearchitectuur leiden tot flexibiliteit. Daar kunnen en moeten wij zelf gebruik van maken, want anders zullen concurrenten of nieuwe marktpartijen daar zeker in springen. Eric Sluis was tot 1 augustus 2006 Directeur Concern ICT Interpolis. De Tilburgse verzekeraar is eind 2005 gefuseerd met Achmea, waardoor Interpolis deel uitmaakt van een verzekeringsgroep met ruim 20.000 medewerkers.

25

Interview

Jean-Marc Ollagnier (JMO) Global Managing Director Financial Services Solutions Group Accenture Simon Furnell (SF) Customer Services Director Lloyds TSB Insurance

Simon Furnell

Jean-Marc Ollagnier

Industrialisatie: een onafwendbare uitdaging en kans Op het programma van het Insurance Innovation Forum op 6 juni 2006 stonden twee keynotesprekers: Simon Furnell, Customer Services Director van Lloyds TSB Insurance uit het Verenigd Koninkrijk en Jean-Marc Ollagnier, Global Managing Partner van Accenture’s Financial Services Solutions Group, gevestigd in Parijs. Diezelfde dag werden beide heren geïnterviewd door Marco Gianotten, Managing Director van DigitalBoardroom, over het hoofdthema van de bijeenkomst: industrialisatie van de verzekeringssector.

26

De verzekeringssector wordt vaak gezien als een conservatief bolwerk, waarin buitenstaanders moeilijk kunnen doordringen en waarvan de directiekamer alleen open staat voor mensen die al hun hele carrière in de sector hebben gewerkt. Geldt dit ook in Groot-Brittannië en Frankrijk?

‘Wij worden graag wakker geschud door vrije denkers uit andere industrieën over kernelementen zoals onze processen’

SF: Tot op zekere hoogte wel, maar dit is in snel tempo aan het veranderen. We merken dat op het senior managementniveau en hoger het heel lastig is om binnen het bedrijf het juiste talent met de juiste leeftijd en het juiste profiel te vinden, en dus nemen we nu ook mensen van buitenaf aan. Het gaat dan ook meer om de juiste mentale instelling, gedrevenheid en persoonlijkheid; al het andere kan worden aangeleerd. Een bijkomend voordeel is dat buitenstaanders vaak een heel positieve instelling hebben, zonder bagage. JMO: In de strijd om talent zoeken verzekeraars het in twee richtingen: ze blijven dicht bij huis en werven onder bankpersoneel omdat veel bankkwesties vergelijkbaar zijn met de distributievraagstukken uit het verzekeringswezen. Daarnaast werven ze in de industrie, met name voor Inkoop en IT. Simon, jullie zijn tien jaar geleden al begonnen met de transformatie van de oude IT-omgeving van Lloyds TSB. Denk je dat het succes van een bedrijf afhankelijk is van het tijdig creëren van draagvlak? Beseft de bedrijfstak dit? Beschikt jouw team over de juiste vaardigheden om die uitdaging aan te gaan?

SF: Een idee is één ding, uitvoeren iets anders. Het verzekeringswezen is in Groot-Brittannië een klein wereldje, waarin veel mensen migreren tussen bedrijven onderling en tussen banken en verzekeraars. Bij LTSB zoeken we zowel aan de bankkant als buiten de financiële dienstverlening naar nieuw personeel. Wij worden graag wakker geschud door vrije denkers uit andere industrieën over kernelementen zoals onze processen. JMO: Als je naar de cijfers en aandeelprijzen kijkt, is de bedrijfstak er beter aan toe dan zo’n drie of vier jaar terug, maar de uitdagingen blijven nog enorm. Iedereen krijgt te maken met globalisering, concurrentie met banken en nieuwe bedrijven, en een kortere time to market. Managers met een visie op de veranderingen van de komende drie tot vijf jaar moeten vandaag beginnen, en ik zie al talrijke belangrijke initiatieven plaatsvinden. Het bankassurance model lijkt te werken bij Lloyd’s TSB; in de Benelux is het minder succesvol. Wat vinden jullie van dit fenomeen?

SF: Het werkt bij ons vanwege de markt waarin we opereren en omdat we onze klanten echt begrijpen. Sommige klanten verzekeren zich graag via de bank en wij zijn hierop ingesprongen door die klanten te segmenteren, te identificeren en te benaderen. Anderzijds hebben we er hard aan gewerkt om de medewerkers van onze banken te overtuigen van de noodzaak tot concurreren, om meer te verkopen. Vroeger zaten we in een markt met ongeveer vier grote banken en ineens hadden we te maken met zo’n 25 tot 40 concurrerende financiële dienstverleners. We moesten nieuwe producten bedenken buiten de traditionele portfolio en bankomgeving. We moesten een cultuuromslag bewerkstelligen en mensen belonen, zodat ze zich op de juiste dingen richtten. We benadrukten de noodzakelijkheid, waarbij we de verkoopteams betrokken. Dat is de enige manier om duizend neuzen in dezelfde richting te krijgen. JMO: Het werkt overal ter wereld op een andere schaal en in een ander model. De belangrijkste vraag is, waar vindt de integratie plaats? Waar plaatst men het vertrouwen, het imago en het merk? Dat kan zowel de provider als de broker zijn. Ik geloof niet dat er één model bestaat. Wanneer je LTSB vergelijkt met verzekeraars die hun producten via andere kanalen verkopen, is LTSB dan succesvoller?

SF: Vertrouwelijkheid is één van onze kenmerken, dus ik kan niet te veel uitweiden, maar ik kan wel zeggen dat we beter zijn op het gebied van claimmanagement en dat onze klanttevredenheid erg hoog ligt. De double digit growth die ik eerder vandaag in mijn presentatie liet zien, is het resultaat van een doordachte reeks acties. In de afgelopen drie

27

‘Het gaat bij industrialisatie om meer dan alleen bezuinigen;

jaar hebben we onze productiecapaciteit verbeterd, wat een goede uitgavenbeheersing betekent, we hebben de claimprocessen geherstructureerd en onze assurantiecapaciteit verbeterd. Dit was allemaal onderdeel van onze productiestrategie: we hebben eerst het bovenstaande uitgevoerd om zo snelle, nettoresultaten te behalen. Nog belangrijker was, dat we zo de basis hebben gelegd voor een effectief prijsbeleid. Als je de kosten kunt beheersen, kun je de corporate partnermarkt voor je winnen, waar we graag in wilden doordringen. Om die strategische markt te kunnen veroveren, moesten we concurrerende prijzen voeren, maar tegelijk ook winst maken. Onze strategie was simpel: nettowinstgroei creëren en de infrastructuur opzetten voor bruto winstgroei.

het gaat eigenlijk om groei-innovatie’

Simon, laten we het eens hebben over jullie succesvolle transformatieproject voor claimmanagement. Veel mensen in de verzekeringswereld staan voor een dergelijk project. Waar en hoe zijn jullie begonnen?

SF: Dit kwam voort uit de situatie. Na een lange periode van duurzame nettowinst kwam er ineens een jaar zonder enige nettowinst. We deden alles naar behoren, maar kennelijk waren de cijfers en de poppetjes veranderd. We hebben diep nagedacht: moesten we in assuranties gaan, zijn we goed of hebben we gewoon geluk, waar moeten we kijken voor groei naast de verkoop? We bedachten een nieuwe strategie om zo een hoger nettowinstniveau na te streven. Het begon allemaal met veel communicatie en coördinatie om ervoor te zorgen dat iedereen begreep wat, waarom en hoe we het wilden bereiken. JMO: Het gaat bij industrialisatie om meer dan alleen bezuinigen; het gaat eigenlijk om groei-innovatie. Als je een catalogus hebt met tien verschillende producten en machines, moet je nieuwe manieren zoeken om je klanten te bedienen en de distributiekanalen te beheersen.

28

SF: Natuurlijk heeft elk bedrijf zijn eigen redenen voor verandering. Wij wilden gewoon het beste zijn. Het beste voor iedereen: onze klanten, ons personeel, onze aandeelhouders. We hadden ook prima gewoon dezelfde koers kunnen blijven varen, maar we wilden nummer één zijn. Hoeveel tijd zit er tussen het opschrijven van de strategie tot het groene licht voor de uitvoering? Hebben we het hier over weken, maanden of jaren? Wat waren de risico’s?

‘We kunnen niet eeuwig de enigen zijn die nog zelf ontwikkelen in plaats van kopen’

SF: Het ging behoorlijk snel: twaalf weken vanaf de beslissing tot de start van het project in maart 2004. De bereidheid om te veranderen was groot. JMO: Sorry voor het onderbreken, maar ik vind dat een cruciale houding. Als je het idee hebt dat het om een race gaat, en dat is het bij een programma dat het hele bedrijf raakt, dan moet je meedoen en meteen van start gaan. SF: Wat betreft de risico’s: als je midden in de oceaan ligt, is niet zwemmen geen optie. Je moet op zoek naar de kust, anders verdrink je. JMO: Transformatie is een vast thema geworden bij het streven naar vooruitgang. Er zullen altijd meer producten, meer kanalen en meer distributieproblemen zijn. Transformatie is noodzakelijk om bij te blijven. Een ander belangrijk onderwerp in de bedrijfstak is IT. Zelf ontwikkelen of kopen, en van wie? Het gaat hier vaak om uiterst emotionele beslissingen. Wat is jullie ervaring?

SF: Wij besloten al snel om te kopen omdat zelf ontwikkelen te lang zou gaan duren, te duur zou zijn en veel te riskant. JMO: We kunnen niet eeuwig de enigen zijn die nog zelf ontwikkelen in plaats van kopen. Banken en verzekeraars ontwikkelen nog altijd meer dan dat ze kopen. SF: Dit gaat absoluut veranderen. In de beginjaren van de auto-industrie maakten alle fabrikanten nog zelf hun motoren. Maar de bedrijfstak groeide, productiecycli stortten ineen, aandeelhouders zochten snelle winsten en de klanten wilden elk jaar nieuwe modellen. Dus begonnen ze elkaars motoren te kopen. Deze trend gaan we nu ook zien in onze bedrijfstak. JMO: Bovendien was er tien jaar geleden nog geen markt voor tenders, maar ook dat is veranderd. Uiteindelijk zal ook dit een moderne bedrijfstak worden, maar dat zal even duren, want we komen uit een situatie met weinig industrialisatie.

29

Verslag

Insurance Innovation Forum Amsterdam, 6 juni 2006

Koplopers procesverbetering hebben beste concurrentiepositie Industrialisatie van het verzekeringswezen en procesoptimalisatie alleen zijn niet zaligmakend voor het succes van een verzekeraar, maar versterken wel degelijk de concurrentiepositie. In een markt die nog verder blijft consolideren, blijken de verzekeraars ervan overtuigd te zijn dat een gestroomlijnde operatie van groot belang is voor de concurrentiepositie. Tijdens het Insurance Innovation Forum werd over dit thema gediscussieerd door Nederlandse verzekeraars.

30

SAP en Accenture organiseerden op 6 juni 2006 het ‘Insurance Innovation Forum’ in samenwerking met kennisplatform DigitalBoardroom in de Rembrandt Tower Boardroom te Amsterdam. Ruim een dozijn Nederlandse verzekeraars participeerde in een discussie ingeleid door presentaties van Jean-Marc Ollagnier (Accenture), Simon Furnell (Lloyds TSB Insurance) en Marcel Creemers (Nyenrode Business Universiteit). Na een welkomstwoord door Tom van der Spek, partner bij Accenture, waarin hij de samenwerking met SAP toelichtte in het kader van het onderzoek, was het woord aan Jean-Marc Ollagnier, Global Managing Director van Accenture’s Financial Services Solutions Group. Hij lichtte een recent grootschalig internationaal onderzoek van Accenture toe rond het thema industrialisatie.

‘Verzekeraars zijn druk doende hun operaties in te richten als fabriekshallen inclusief (half)fabricaten, coproductie met derden en assemblagelijnen’

Over lange termijn winstgevende groei en ‘high performers’

Na de moeizame periode rond de eeuwwisseling focust de internationale verzekeringssector weer op de basis van het verzekeringsvak: een groei realiseren in premievolume en inkomsten en tegelijkertijd de kosten reduceren. Hoewel de industrie als geheel goede resultaten neerzet blijft het een uitdaging om in een volatiele markt blijvend en over de langere termijn goede resultaten neer te zetten. Alleen de zogenaamde ‘High Performing Insurance Companies’, zoals Munich Re, Aviva, Allianz en Zürich Financial Services, zullen het in zowel een stijgende als een dalende markt beter doen dan hun concurrenten. Deze ‘high perfomers’ kenmerken zich onder meer door het door dik en dun vasthouden aan een gekozen onderscheidende strategie, en ze hebben sterke leiders die zich verbinden aan hun team en gezamenlijk op één sterk thema focussen. Tevens zijn deze spelers actief op zoek naar samenwerkingsverbanden en overnamepartners waarbij zij uit elke transactie waarde creëren voor het totale bedrijf. Ze managen actief een stijgende en dalende markt en wenden een recessie aan om de afstand tot hun concurrenten te vergroten. Tenslotte hebben ze een bijna microscopisch vermogen op de juiste operationele knoppen te drukken om hun financiële positie te verbeteren. Uitdagingen voor verzekeraars in Europa

Echter, alle Europese verzekeraars staan bloot aan een aantal externe factoren, ongeacht hun huidige performance: globalisering van activiteiten, groei van het bancassurance-model in Europa en de uitbreiding naar nieuwe geografische markten zoals India, China, LatijnsAmerika en Oost-Europa. Met name de toename in bancassurance verdient veel aandacht van verzekeraars. Banken hebben immers veel ervaring in Straight Through Processing (STP) in complexe omgevingen zoals betalingsverkeer. Ze zullen de verzekeraars niet alleen ‘dwingen’ dit onderwerp hoger op de agenda te zetten, maar hen ook indirect forceren om snel van start te gaan met de implementatie daarvan in de verzekeringsketen. Verder zullen marges nog verder onder druk komen te staan en er zal sneller geïnnoveerd worden op deelsegmenten. Aan de andere kant biedt dit grote mogelijkheden in de zin van ‘economies of scale’, procesoptimalisatie en nieuwe afzetmarkten. Een lagere kostbasis kan uiteraard bereikt worden als operationele resources beter en meer gedeeld worden met behulp van nieuwe technologie of in nieuwe vormen zoals shared service centers. Al deze factoren hebben ertoe geleid dat verzekeraars en met name de ‘high performers’ druk doende zijn hun operaties in te richten als ‘fabriekshallen’ inclusief (half)fabricaten, coproductie met derden en assemblagelijnen. De rol van technologie - SOA

Niemand zal de zegeningen van IT betwisten, toch blijkt een kritisch geluid volgens de respondenten ook op zijn plaats. Hoewel IT heeft geholpen om de complexiteit van kanalen, functionaliteit en volume te managen, heeft IT ook veel complexiteit bevorderd door bestaande processen ‘domweg’ te automatiseren in plaats van daadwerkelijk te

31

Jean-Marc Ollagnier en Tom van der Spek, Accenture

vernieuwen en optimaliseren binnen het kader van een eenduidig gekozen IT-architectuur. “De totale bedrijfskosten van het verzekeren” zo stelt men, “zijn ook met de hulp van veel IT niet gedaald.” Wellicht ligt hier een link naar het feit dat nog altijd 70% van de verzekeraars opteert voor het zelf bouwen van IT-toepassingen, een percentage dat vele malen lager ligt in andere sectoren waar integratie met standaard softwareoplossingen reeds langere tijd zijn voordelen heeft aangetoond. De trend geeft echter aan, dat met name dankzij Service Oriented Architecture (SOA) IT-toepassingen meer procesgeoriënteerd zullen zijn en men meer een ‘buy and build’ aanpak zal omarmen om sneller en flexibeler te kunnen opereren. Op deze manier, die op zich niet nieuw is, worden verzekeraars in staat gesteld om van een silogerichte aanpak om te schakelen naar een dienstgerelateerde omgeving, een eerste stap naar industrialisatie. Gefaseerde migratie in plaats van ‘big bang’ aanpak

‘Voor de ‘high performers’ vormen marktdifferentiatie, processimplificatie en een gestroomlijnde operatie de kracht van het bedrijf’

Ewald Bruggeman van SAP Financial Services lichtte tijdens de bijeenkomst toe dat SAP in dit kader een ‘Enterprise SOA beleid’ ontwikkelt dat verder gaat dan SOA alleen. Daarbij worden samen met de industrie Enterprise Services gedefinieerd en ontwikkeld. Deze dienen tot hergebruik van functionaliteit voor het flexibel inrichten van bedrijfsprocessen die verzekeraars onderling onderscheidend maken. Hiermee zal de Total Cost of Ownership van IT structureel verlagen. De keuze voor het juiste IT-platform zal voor verzekeraars alles bepalend worden binnen een eigen gedefinieerde IT-architectuur om dit doel te bereiken. De horizontale functie wordt zo losgekoppeld van de verticale productkenmerken, waardoor hergebruik in grote mate daadwerkelijk mogelijk wordt. Tevens kan men specifieke functionaliteit, reeds ontwikkeld rond de producteigenschappen, loskoppelen en opnieuw aan het nieuwe proces toevoegen om zo gedane investeringen te waarborgen. Gefaseerde migratie in plaats van een ‘big bang’ aanpak is tenslotte van vitaal belang om de dagelijkse operatie niet te schaden of vertragen. Industrialisatie in het verzekeringsvak

De studie van Accenture laat onweerlegbaar zien dat ‘high performing insurance’ als leidend kenmerk een hoge graad van industrialisatie heeft. Voor de zogenaamde ‘high performers’ vormen de drie onderscheidende attributen - marktdifferentiatie, processimplificatie en een gestroomlijnde operatie - de kracht van het bedrijf. Dit uit zich in een duidelijke blik op wat hen als verzekeraar in de ogen van de markt uniek maakt, gestandaardiseerde processen en systemen waaruit unieke producten geassembleerd worden, en een operatie waarbij ‘perfecte uitvoering’ als een core competentie wordt gezien. Industrialisatie heeft deze ‘high performers’ geen windeieren gelegd en zij opereren dan ook al langere tijd boven

32

het gemiddelde van de markt: de gemiddelde verzekeraar groeide qua netto winst in 2005 ten opzichte van 2004 met 20,1%. De high performers daarentegen zaten tussen de 30,3 en 45,4%, allemaal spelers in de zogenaamde ‘mature markets’! Prioriteiten op de agenda 2006 - 2010

‘De winnende spelers van 2010 zullen zich kenmerken door een sterk verlaagde kostbasis gekoppeld aan een groter kapitaal en marktaandeel’

Aan deze indrukwekkende cijfers ligt zoals eerder gezegd een duidelijke focus op het implementeren van een gekozen strategie ten grondslag. De winnende spelers van 2010 zullen zich kenmerken door een sterk verlaagde kostbasis gekoppeld aan een groter kapitaal en marktaandeel. Tevens zullen zij technologieomgevingen en business units combineren om grotere ‘economies of scale’ te behalen. STP zal voor hen de norm zijn op het gebied van verkoop, underwriting en claims processing van commodity producten. Tenslotte zullen effectievere data analyse, risico segmentatie en daardoor scherpere en flexibelere prijsstelling hen in staat stellen om op langere termijn blijvend betere winstcijfers te laten zien. Industrialisatie in de praktijk: Lloyds TSB Insurance

Lloyds TSB Insurance, dochter van Lloyds TSB Bank, een speler met 15 miljoen klanten, 17.000 medewerkers en 2.500 bankkantoren, is de op één na grootste bancassurance dienstverlener in de UK met een premie inkomen in 2004 van ₤554m. Simon Furnell sprak de Nederlandse vakgenoten met passie toe over het ‘Claims Reengineering Programme’ dat hij in zijn functie van Customer Services Director opstartte in maart 2004 en implementeerde begin 2006. Allereerst brak hij een lans voor het strategische belang van claims management. Onderzoek had bewezen, zo stelde hij dat “voor een 5% verbetering in RAROC (Risk Adjusted Return on Capital) het bedrijf de omvang van de claims maar met 4% hoefde te verkleinen. Vergelijk dit eens met het verlagen van de IT-kosten met 90% of een groei in new business van 23% om dezelfde 5 punten verbetering in RAROC te krijgen”. Toen hij met deze cijfers de aandacht had weten te vangen, voegde hij er nog een aantal goede redenen aan toe: “Claims management is het ‘moment van de waarheid’ in de klantrelatie, het is de allergrootste jaarlijkse kostenpost en alle verbetering in performance gaat rechtstreeks naar de bottomline”.

33

Claims management als hart van de organisatie

Om beter te scoren op het gebied van claims management moet er een balans nagestreefd worden op vier gebieden. Ten eerste moet men accuraat uitkeren, het juiste bedrag en zonder teveel kosten van derden en uiteraard ondersteund door een optimale (STP) afhandelingsketen tegen minimale kosten. Customer Service is een factor van groot belang. Men streeft er dan ook naar dat de claims naar volle tevredenheid van de klant worden afgehandeld op een wijze die past bij het profiel van de klant. Lloyds TSB ziet dit als een onderscheidende factor op productniveau, hetgeen niet alleen retentie bevordert (bij Lloyds TSB 25% hoger dan het industriegemiddelde) maar ook nieuwe business genereert. De vierde factor is ‘employee engagement’, een hoge mate van begrip en buy-in van de medewerkers. In 2004 zag Lloyds zich genoodzaakt een aantal uitdagingen onder ogen te zien: medewerkers verlangden een baan met meer reikwijdte, meer verantwoordelijkheid en meer beloning. Klanten waren tevreden, maar er was nog duidelijk ruimte voor verbetering. Omdat claims management het hart van de organisatie en de vele miniprocessen vormde, werd besloten met dit onderdeel te beginnen. Eén uitgangspunt stond Furnell duidelijk voor ogen: alle stakeholders moesten hier beter van worden: de klanten, de LTSB groep en haar aandeelhouders, en de werknemers. Migratieproces

‘Klanten ervaren nu dat er één generiek proces is en dat medewerkers beslissingen kunnen en mogen nemen over de afhandeling’

Bij een dergelijk transformatieproces bestaat altijd het risico dat interruptie van de dagelijkse gang van zaken roet in het eten gooit. Daarom werd besloten tot een aanpak in drie fases: Het basis claimsproces, verbetering van de supply chain en tenslotte de uitbouw van een strategische specialistische claimsomgeving die in de markt als onderscheidend zou worden ervaren. Het basisproject waarbij alle claimsprocessen gereengineered zouden worden, werd in februari 2004 gestart en in november van dat jaar geïmplementeerd. Tot nu toe heeft dit onderdeel al 20% meer kostenbesparing opgeleverd dan gesteld bij de aanvang van het project. De ervaringen op alle fronten waren zeer positief. “Vroeger werd onze frontoffice vaak als desastreus ervaren en was de afhandeling volledig afhankelijk van het individu dat de claim ter hand nam”, zo stelde Simon eerlijk. Klanten ervaren nu dat er één generiek proces is en dat medewerkers beslissingen kunnen en mogen nemen over de afhandeling.” State of the art strategic claims operation

De tweede fase, verbetering van de supply chain, werd ingevoerd rond eind 2005 en leidde tot nieuwe afspraken met partners, waarbij bijvoorbeeld de huidige underwriter ook servicepartner werd met verantwoordelijkheid voor een deel van de keten; in Engeland een absolute noviteit. Dit onderdeel alleen brengt per jaar £12m aan besparingen op, naast de £6m van de eerste fase. De derde fase, die eind dit jaar wordt afgesloten beoogt een ‘state of the art strategic claims operation’ neer te zetten. Dit is de fase waarin het meest wordt geïnvesteerd in nieuwe technologie en vergaande STP met als doelstelling een werkelijk onderscheidende positie te behalen in verzekeren voor de eindconsument. Deze nieuwe operatie wordt vervolgens het lanceerplatform voor vele nieuwe initiatieven. Dit project met een kostenplaatje van £31m over 5 jaar verspreid, leverde in het eerste jaar al een besparing van £20m op; het project liep uiteindelijk 3 weken uit op een 5-jaren plan. 80% buy en 20% build

Simon besluit zijn presentatie met een praktische observatie over een proces waarin veel financiële dienstverleners zich vaak verliezen: de selectie van de automatiseringspartner c.q. toepassing. Ook hier was de belangrijkste drijfveer dat het financieel duidelijk besparingen moest opleveren, naast strategische toegevoegde waarde. Uiteindelijk werd in een anonieme ronde, opdat er geen ‘imagobeïnvloeding’ kon optreden, gekozen voor SAP (Claims) als leidende partner met een toepassing die 80% ‘buy’ was en 20% ‘build’. Met Accenture als

34

ervaren implementatiepartner naast de eigen medewerkers werd ook de executie een succes, vooral omdat er veel aandacht was voor kennisoverdracht. Fabriek

De situatie vandaag leert dat Lloyds TSB erin is geslaagd een platform te bouwen voor groei, zowel autonoom als met en door strategische partners. De klantervaringen zijn positiever en inmiddels is de doelstelling voor medewerkerstevredenheid met 79% op een haar na gehaald. Men heeft dankzij de nieuwe systemen een beter inzicht op de kostcomponenten van een claim, waardoor de producten beter geprijsd kunnen worden. Lloyds TSB’s operatie is nu ook ‘fabriek’ geworden voor andere verzekeraars, die zich alleen op distributie richten. Deze spelers kunnen zo sneller groeien in zowel verkoop als volume in omzet. Mooi detail is dat Lloyds TSB dus overduidelijk in eigen kracht gelooft en deze spelers niet als bedreiging ervaart. Industrialisatie in Nederland

‘Verzekeraars zijn vele jaren meer geïnteresseerd geweest in ‘return on investment’ dan in ‘return on insurance’; daar verdienden ze meer aan’

Tenslotte presenteerde prof. dr. Marcel Creemers van Nyenrode Business Universiteit de resultaten van het Nederlandse DigitalBoardroom onderzoek over industrialisatie in de verzekeringssector, die in deze uitgave uitgebreid zijn beschreven. Op basis van de resultaten formuleerde hij stellingen om de discussie aan te wakkeren. Rond het thema ‘interne en externe obstakels bij groei’ was de zelfkritiek in de volgende discussie niet van de lucht. “Verzekeraars zijn vele jaren meer geïnteresseerd geweest in ‘return on investment’ dan in ‘return on insurance’; daar verdienden ze meer aan. We moeten nu ook echt ‘out of the box’ gaan denken inzake onze producten en diensten; het bloed tot verandering is onvoldoende aanwezig”. Een ander opperde dat de industrie heel snel moet gaan leren aangezien de overheid de fiscaliteit uit veel producten haalt en zo de bank een enorme voorsprong kan nemen aangezien zij per definitie meer klantcontact hebben. “Bij meer durf zal er meer groei zijn; wij zijn uitermate goed in reactief productmanagement” en “de vergelijkingssites vormen een katalysator die zijn weerga niet kent; ik heb nog nooit in twintig jaar in de industrie gezien dat een downtrend zich zo snel ontwikkelde”. Aan de andere kant was er met name ook kritiek richting overheid: “Wij bepalen de spelregels niet, dat doet de overheid. Onze taak en de markt worden gedwongen verweven, daar hebben we maar beperkt invloed op.”

35

Outsourcing ter discussie

‘Maar we doen het toch allemaal voor de klant?’

Een serieuze noot met humoristische ondertoon kwam naar voren bij het thema outsourcing. “Het enige wat we goed geoutsourced hebben is de verkoop, die hebben we geoutsourced naar tussenpersonen!” Een ander merkte op dat BPO vaak fout gaat als men zelf niet in staat is te industrialiseren, het proces daarvan niet snapt en dan maar kiest voor geheel outsourcen. “Dergelijke projecten zijn onduidelijk vanaf het begin en gedoemd te mislukken.” Een verzekeraar merkte daarna op dat veel spelers er wellicht nog niet uit zijn wat hun kerncompetentie is - productie, distributie of allebei - en dus staat BPO nog vaak ter discussie.” En, merkte een grote internationale verzekeraar op: “Naar mijn mening wordt er in landen als de UK en Duitsland veel BPO gedaan op processen die sowieso over twee jaar geautomatiseerd zijn”. Als voordeel van BPO werd met name het proces tijdens het BPO project ervaren: “je standaardiseert de processen, beschrijft de procedures en je gaat ontdubbelen. Wij hebben ook gezien dat de klanttevredenheid omhoog schiet.” De prachtige stelling van Marcel Creemers dat verzekeraars flink op weg zijn met resource efficiency, maar dat het met klant efficiency nog mager gesteld is, zorgde voor een mooie afsluiting van het debat. Immers, zo verduidelijkte hij al die aandacht voor ‘machinebezetting’, vlekkeloze operaties en kosten suggereren een hoge mate van aandacht voor resources en leiden dus meer tot resource efficiency (van binnenuit gedacht) dan tot klant efficiency (wat vindt de klant efficiënt en prettig). De daaropvolgende stilte werd door een moedige deelnemer uiteindelijk verbroken met de opmerking “maar we doen het toch allemaal voor de klant?”

36