VIER BEDRIJVEN DIE KLAAR ZIJN VOOR DE TOEKOMST

Vier bedrijven die klaar zijn voor de toekomst

VIER BEDRIJVEN DIE KLAAR ZIJN VOOR DE TOEKOMST

Bundel van interviews met CIO’s uit allerlei branches

1

Interview

Interviewbundel

Interviewbundel


VOORWOORD De wereld is in hoog tempo aan het veranderen,voornamelijk gedreven door technologie. Klanten worden steeds machtiger en er ontstaan in hoog tempo nieuwe businessmodellen. Branches waar jarenlang niet veel veranderde, zijn de

afgelopen paar jaar volledig hun kop gezet. Zo zorgde Uber voor rumoer op de taximarkt en zorgde Airbnb ervoor dat de hotelbranche nooit meer hetzelfde zal zijn. Organisaties moeten dus steeds flexibeler, schaal-

baarder, slimmer en innovatiever worden. En alles om

I NTERVI EWS

te voorkomen dat ze links en rechts worden ingehaald. Bedrijven moeten klaar voor de toekomst, “Future Ready”, zijn.

Hans Wanders

Om te kunnen innoveren is visie en leiderschap nodig.

Randstad

GlobalOrange spreekt regelmatig met CIO’s uit verschil-

CIO

lende branches die veel te maken krijgen met verander-

ingen in hun bedrijfstak. Aan hen is de belangrijke taak om de juiste beslissingen te nemen die ervoor zorgen dat hun bedrijf bijblijft, of nog beter, voorop loopt wat

betreft technologische ontwikkelingen. In deze bun-

del vindt u een aantal interviews met CIO’s die wat ons

Luc Verbist CIO

de Persgroep

betreft zonder twijfel Future Ready zijn.

Laat u inspireren door het unit-concept van Randstad, waarbij twee mensen die de relaties onder zich heb-

ben samen het werk verdelen, of door hoe de Persgroep omgaat met de revolutie die nu in de mediawereld gaande is. Lees over de dynamische technologie die

Roel Durlinger CIO

Ten Cate

achter alledaagse materialen als kunstgras zit en hoe netwerkbedrijf Alliander omgaat met cybercriminaliteit.

Zorg voor een heldere blik op de toekomst: be Future Ready!

Robbert Jan Stegeman CIO

Alliander

2


RANDSTAD INNOVEERT MET EEN DECENTRALE IT-STRATEGIE Hans Wanders is CIO van Randstad, een multinational en één van de grootste HR-dienstverleners ter wereld. Wanders vergelijkt Randstad op het gebied van IT-strategie met een allround middenvelder uit het voetbal, die soms verdedigend en soms zeer aanvallend optreedt. “De kunst is het zoeken naar de juiste balans,” stelt Wanders. “Het is belangrijk om geen paniekvoetbal te spelen.”

Hans Wanders CIO

Randstad

Hans Wanders studeerde wiskunde en was daarna acht jaar werkzaam bij

management-consultancy McKinsey. Sinds 2002 werkt hij bij Randstad, waar hij sinds 2005 CIO is. Naast zijn werkzaamheden voor Randstad is hij voorzit-

ter van SETU, een stichting die zich bezig houdt met de standaardisatie van elektronisch berichtenverkeer in de uitzendbranche. Volgens Wanders heeft

Randstad wat betreft innovatie vaak een afwachtende houding. “Randstad wacht vaak af hoe anderen pionieren, maar weet zich deze vernieuwingen vervolgens razendsnel eigen te maken,” vertelt Wanders. “Maar tegelijker-

tijd zijn er ook genoeg voorbeelden te vinden waarbij Randstad een voorlopersrol heeft gespeeld op het gebied van innovatie.” LOCAL-FOR-LOCAL BUSINESS

Bij Randstad zijn de eisen aan IT per land vaak heel verschillend. Om die reden heeft het volgens Hans Wanders daarom weinig zin om de IT van de verschillende landen te centraliseren. “HR-dienstverlening en met name het

uitzenden is voor 99 procent local-for-local business, daarom organiseren we de IT per land,” aldus Wanders. “Daar komt bij dat Europa zich nauwelijks bezighoudt met de HR-regelgeving van landen. Veel regeringen kijken

daardoor met argusogen naar flexi-

bele arbeid en hebben allemaal hun eigen manier om daar mee om te

gaan. Ook dat is in elk land anders”.

Opleggen welke systemen ze moeten gebruiken, werkt alleen maar averechts. Ik probeer die vrijheid wel te beperken. Vrijheid binnen kaders dus. Ik zie dat als centraal cement op decentrale bakstenen.

De keuze voor technologie en architectuur laat hij ook grotendeels aan de landen zelf over. Het core-systeem dat uitzendkrachten en klanten bij elkaar brengt en de plaatsingen en verloningen doet, is specifiek per land en moet

volgens hem vrij gekozen kunnen worden: “Opleggen welke systemen ze moeten gebruiken, werkt alleen maar averechts. Ik probeer die vrijheid wel te beperken. Vrijheid binnen kaders dus. Ik zie dat als centraal cement op decentrale bakstenen.”

3

Interview

Interviewbundel

CENTRAAL CEMENT OP DECENTRALE BAKSTENEN

Door de decentrale IT-strategie van Randstad worden veel services bij loka-

le leveranciers ingekocht. Die vallen uiteindelijk wel onder één securitypolicy, één disaster-recovery-policy, één intrusion-detection-systeem en

één gezamenlijk e-mailarchief. Door centralisatie kan echter ook synergie ontstaan. Zo stelt Wanders dat de samenvoeging van twee hoofdkantoren


Interview

Interviewbundel

RANDSTAD INNOVEERT MET EEN DECENTRALE IT-STRATEGIE

Hans Wanders CIO

Randstad

bij een overname al snel meer oplevert dan de som der delen. Maar er zijn

ook gebieden waar er wel voldoende voordelen zijn om te centraliseren. Wanders: “We hebben een jaar geleden Google Apps verplicht gesteld als mail- en agendasysteem. Dat riep wel enige weerstand op. Men dacht: ‘Gaat de holding zich nou ook al met de sys-

Je kunt je medewerkers voorschrijven hoe het moet, maar dan meeste gevallen is decentraliseren vol- doen ze blind wat jij zegt en stoppen met zelf nadenken. Ik zeg dan: gens Wanders beter, omdat het mensen ‘Je kent mijn aanname, maar het is jouw verantwoordelijkheid. Als dwingt om zelf na te denken: “Je kunt je het anders wil, geef mij dan even een telefoontje.’ teemkeuze bemoeien?’” Maar in de

je medewerkers voorschrijven hoe het

moet, maar dan doen ze blind wat jij zegt en stoppen met zelf nadenken.

Ik zeg dan: ‘Je kent mijn aanname, maar het is jouw verantwoordelijkheid. Als je het anders wil, geef mij dan even een telefoontje.’ Natuurlijk help ik wel met controleren door middel van checkpoints, maar in principe ligt de

verantwoordelijkheid decentraal. Goed managen is volgens mij weten waar

je moet ophouden, en dat is meestal het punt waar managen verandert in micro-managen.”

WE ZIJN EEN BEDRIJF, GEEN UNIVERSITEIT

Door zijn achtergrond als wiskundige en statisticus is Wanders sceptisch over big data. Tenminste, als daaronder het in een grote bak gooien van alle

data wordt verstaan, waar een grote server mee aan het werk wordt gezet, om vervolgens opeens veel meer te weten. Wanders: “Wij kijken natuurlijk ook heel gericht naar onze data. Dat deden we 20 jaar geleden al en dat

doen we nu nog steeds. Als je een hypothese of vermoeden hebt, dan kun

je daar data bij zoeken om dat te bevestigen. De analyses en inzichten die we halen uit een database met Amerikaanse arbeidsmarktgegevens en een Duitse database zijn in feite hetzelfde voor de lokale markt. Dat doen we natuurlijk veel. Maar als je al die informatie samen in dezelfde bak

stopt, wat win je daarmee? Je zou die markten natuurlijk met elkaar kun-

nen vergelijken, wat betreft arbeidsmigratie, ontwikkeling van wereldwijde arbeidsmarkten en de economie. Dat is voor macro-economici nog heel interessant, maar Randstad is een bedrijf en geen universiteit. Wij volgen de

literatuur, maar schrijven deze niet. Natuurlijk hebben wij ook onze innovatieve kracht, maar wij voelen ons ook zeker niet te goed om te kopiëren.”

4


VOORLOPERSROL

Ondanks de marktvolgende IT-strategie van Randstad heeft de organisatie ook zelf verschillende innovaties geïnitieerd. Een kort overzicht van enkele voorbeelden daarvan.


Hans Wanders CIO

Randstad

• Investeringsfonds.

Vrij recent lanceerde Randstad een investerings- en innovatiefonds waar-

mee allianties en participaties met innovatieve bedrijven worden gevormd. Het gaat daarbij vooral om het creëren van synergie op de lange termijn.

• i-Plan.

Randstad ontwikkelde een eigen softwaresysteem, i-Plan, ter ondersteuning van de dienstverlening, waarmee het zich onderscheidt in de HR-markt.

• SETU.

De stichting SETU, die standaarden vaststelt voor flexwerkend Nederland, heeft voor een flinke innovatieve impuls gezorgd in de markt, wat heeft geleid tot een vereenvoudiging van het inhuurproces in de branche.

• Google Apps en Citrix.

Naast de overstap naar Google Apps maakte Randstad al jaren geleden de

belangrijkste bedrijfsapplicaties via internet beschikbaar. Volgens Wanders toont dit aan dat Randstad zeker niet bang is in de voorhoede te lopen.

• TAN-code.

Jaren geleden al vond Wanders de TAN-code die hij van de Postbank

op zijn mobiel kreeg zo handig, dat hij zijn afdeling vroeg of zij dit ook

konden implementeren. Een half jaar later was de authenticatie voor alle medewerkers van de Randstadgroep in Nederland via sms geregeld. SAMEN STERKER

Randstad heeft veel succes met het unit-concept: “De manier waarop wij

uitzenden is in alle landen terug te herkennen, terwijl dit proces toch in alle

landen eerst in overeenstemming is gebracht met de lokale regelgeving en in een werkproces is vertaald,” legt Wanders uit. “Maar ons unit-concept, dat

bestaat uit twee mensen die de relaties onder zich hebben en samen het werk

verdelen, zie je in bijna alle landen terug. Dit is vergelijkbaar met het inhouseconcept van Randstad, terwijl de details toch aan de landen worden gelaten.” BLIK OP DE TOEKOMST

In de nabije toekomst ziet Wanders een grote rol weggelegd voor cloudinfrastructuur binnen Randstad: “De techniek is er klaar voor, maar nu moet

de geest dat nog worden. Ik denk dat Randstad zeker een frontrunner zal zijn op dat gebied.” Naast de behaalde resultaten op het gebied van inno-

vatie zijn er in de toekomst ook voldoende uitdagingen voor Randstad, zoals de dalende marges in de uitzendtak. “We moeten steeds efficiënter gaan werken,” stelt Wanders. “We weten

met onze drive de margedaling voor te

De techniek is er klaar voor, maar nu moet de geest dat nog worden. Ik denk dat Randstad zeker een frontrunner zal zijn op dat gebied.

blijven, maar we moeten daar steeds harder voor werken.” Hebben de dal-

ende marges in de uitzendtak de laatste jaren voor andere IT-doelstellingen gezorgd? “We moeten steeds efficiënter worden en de IT levert daar een grote bijdrage aan,” zegt Wanders.

5

Interview

Interviewbundel


FUSIES

Overnames bieden ook mogelijkheden om flink te besparen op IT-kosten, ook al is dat volgens Wanders geen droge optelsom: “Als je in een land van twee hoofdkantoren en twee IT-systemen naar één hoofdkantoor met één

IT-systeem gaat, bespaar je significant veel geld. Bij de realisatie moet je echter wel rekening houden met lokale regelgeving. Zo kun je in sommige


Hans Wanders CIO

Randstad

zuidelijke landen moeilijk een payroll splitsen in verschillende entiteiten. Dit soort trajecten bij overnames proberen we binnen een jaar af te ronden. Over het algemeen houdt elk land een eigen CIO of IT-manager, die met mij contact onderhoudt.”

Een andere uitdaging is volgens Wanders dat met name grote klanten

steeds hogere eisen stellen: “Ze willen buitengewoon goede mensen, gestandaardiseerde administratieve processen en allerlei managementinfor-

matie. Met name die internationale managementinformatie is zeker een uitdaging voor IT.”

GEEN PANIEKVOETBAL

Randstad positioneert zich al jaren heel succesvol als partner voor grote internationale bedrijven, dat op centraal niveau onderhandelt en decentraal levert. Ook in samenwerking toont Randstad zich dus een gedreven teamspeler, die altijd op zoek is naar de juiste balans. Concluderend is Wanders heel tevreden met de

richting die zijn bedrijf op IT-gebied

“Randstad is een heel stabiele organisatie. Ik vind dat goed, het geeft rust.”

heeft gekozen. “Randstad is een heel stabiele organisatie en dat is bij veel

andere grote bedrijven wel anders. Soms volg ik een bedrijf een paar jaar

niet en dan is de bedrijfsstructuur opeens compleet veranderd. Dan is er

bepaald dat de divisies, de competenties of juist de verschillende landen leidend zijn. Daar is toch geen touw aan vast te knopen? Dat komt op mij over als paniekvoetbal. Randstad is heel stabiel en ik vind dat goed. Het geeft rust.”

6

Interview

Interviewbundel


MEDIAREVOLUTIE EN SECURITY ISSUES BIJ DE PERSGROEP Een mediabedrijf met passie heeft een CIO met passie. En dat blijkt. We schuiven aan bij Luc Verbist, CIO van de Persgroep, uitgever van onder ander De Volkskrant, AD, Trouw en Het Parool. Het gesprek loopt ontspannen en de bevlogen CIO vertelt uitgebreid over de nieuwe ontwikkelingen op mediagebied en over de IT- infrastructuur van de gigantische firma.

Luc Verbist CIO

De Persgroep

Luc Verbist is als CIO van de Persgroep verantwoordelijk voor facilities en ICT voor zowel de Nederlandse als de Belgische activiteiten. “Ik werk advis-

erend, coachend en belicht nieuwe invalshoeken,” vertelt Verbist. “Ik voer in mijn werk veel overleg. Ik zie ICT als een deel van een business. Als CIO haal

je autoriteit uit het feit dat je de basisdienstverlening van ICT goed op orde

hebt. Daarnaast is het belangrijk dat je de taal van de business spreekt en de processen binnen de business door en door kent.” DIGITALE PRODUCTEN

Volgens Verbist is het een zegen om in Nederland actief te zijn door de vele ontwikkelingen in de digitale wereld. Nederland loopt voorop wat betreft

het gebruik van smartphones en tablets en is daarin vergelijkbaar met de

Scandinavische landen. Verbist: “Er is daarom in Nederland veel drive om in digitale producten te investeren. Ook beginnen consumenten langzaamaan te begrijpen dat voor waardevolle con-

tent betaald moet worden. Met banners

alleen komen we nooit tot een model

waarmee we, zoals in de printbusiness,

Met onze software en systemen kunnen we individuele kranten maken. Zo kunnen we bijvoorbeeld al onze 1.200.000 abonnees kranten leaveren die zijn aangepast aan hun persoonlijke interesses.

voldoende marge maken om te kunnen blijven investeren. Een model zuiver gebaseerd op advertentie-inkomsten komt snel onder druk te staan, zeker in deze tijd van conjunctuurcrisis.”

Kwaliteitsjournalistiek kun je volgens Verbist niet gratis aanbieden: “Sommige kranten hebben al een betaalmodel ingevoerd, zoals bijvoorbeeld De Tijd en De Standaard in België. Deze verandering gaat niet snel plaatsvin-

den, maar met de huidige dalende inkomsten zullen we als sector in zwaar weer komen als we niet in actie komen.” MEDIAREVOLUTIE

Lezers willen steeds meer zelf bepalen wat ze lezen. Met de lancering van Blendle, een initiatief van o.a. Alexander Klöpping, heeft deze tendens geleid tot een mediarevolutie. De samenwerking met Blendle is geheel in lijn met ontwikkelingen binnen de Persgroep.

7

Interview

Interviewbundel


Verbist: “Met onze software en systemen kunnen we individuele kranten maken. Zo kunnen we bijvoorbeeld al onze 1,2 miljoen abonnees kranten

leveren die zijn aangepast aan hun persoonlijke interesses. Ook zouden we interesses kunnen clusteren en bijvoorbeeld 25 tot 30 verschillende pakketten van de Volkskrant kunnen maken. In de printwereld zou je juiste

MEDIAREVOLUTIE EN SECURITY ISSUES BIJ DE PERSGROEP

Luc Verbist CIO

De Persgroep

krant in de juiste brievenbus krijgen logistiek een hele uitdaging vormen, maar digitaal speelt die problematiek uiteraard niet.” GEPERSONALISEERDE KRANTEN

Het handmatig vormgeven van krantenpagina’s kan een hele puzzel zijn, maar Verbist legt uit dat De Persgroep nu ook software gebruikt waarmee

je zonder template (een voorgevormde pagina) pagina’s kunt vormgeven, en bovendien in verschillende varianten. “Je kunt een artikel quoteren volgens

prioriteit, onderwerp en regio,” zegt Verbist. “Ook kun je aangeven welk deel

met een dikkere kop moet, het aantal alinea’s, met en zonder foto, enzovoort. De machine maakt dan de pagina op. Je moet het natuurlijk daarna wel nakijken, want het blijft een machine.” STANDAARD SOFTWARE

Volgens Verbist koopt De Persgroep veel standaard technologie, maar ontwikkelt ook behoorlijk wat applicaties zelf. “Bij sommige technolo-

giebedrijven hebben we het statuut van systeemintegrator. We kunnen daarom rechtstreeks bellen met de productontwikkelaars, hebben toegang tot

hun ingenieurs, rechtstreeks requests insturen bij een bug-errors. Ook krij-

gen we heel regelmatig patches binnen die dan pas in de volgende release van

Kleinere IT-leveranciers luisteren goed naar ons. Wij steken daardoor onze nek wel uit en kiezen soms voor ongewone paden. Dat is een risicovol traject, maar het levert veel open het is een stuk goedkoper!

een softwarepakket meegaan.” De Persgroep werkt daardoor bewust niet

samen met heel grote partijen. Verbist: “Kleinere spelers luisteren goed naar

ons. Wij steken daardoor onze nek wel uit en kiezen soms voor ongewone paden. Dat is een risicovol traject, maar het levert veel op en het is een stuk goedkoper!”

GROOT BEDRIJF MET DE SPIRIT VAN EEN KLEIN BEDRIJF

Het outsourcen van diensten wordt volgens Verbist per geval bekeken. “Er zijn veel goede outsourcing-oplossingen. Als die ook nog betaal-

baar zijn, dan wordt er niet getwijfeld. Outsourcing is echter geen strategie op zich. Op sommige terreinen zijn we te klein om zelf spe-

cialisten in huist te nemen. Security bijvoorbeeld besteden we uit.

Datacenters doen we dan weer zelf, dat is echt veel goedkoper.” In veel bedrijven zijn de IT kosten te hoog. Volgens Verbist komt dit door risi-

comijdend gedrag van CIO’s of door een sterk regelgevend kader dat weinig

flexibiliteit in de sourcing of inkoop toelaat. Verbist: “Ik werf bijvoorbeeld zelf

medewerkers en ICT regelt zijn eigen HR-beleid. In veel bedrijven kan dat niet, omdat daar allerlei procedures voor zijn. Dat brengt hogere IT kosten met zich mee, zeker in vergelijking met een lean and mean aanpak. We zijn een groot

bedrijf met de spirit van een kleine bedrijf. Het is heel belangrijk dat je zelf ook doet wat je vertelt. Mensen hebben razendsnel door als je dat niet doet.”

8

Interview

Interviewbundel


DELEN IS BESPAREN

De IT-systemen van de Nederlandse en Belgische tak van De Persgroep

worden gedeeld. Het samenvoegen van de systemen van de redacties, finance, drukkerij, websites en de abonnementenadministratie van het

Parool, AD Trouw en De Volkskrant duurde anderhalf jaar. Verbist: “Dat

scheelt flink in de kosten. We hebben daarmee 40 procent op onze IT kos-


Luc Verbist CIO

De Persgroep

ten bespaard. De gezamenlijke IT kostenvan Nederland en België waren

52 miljoen,vorig jaar was dat 30 miljoen. Een forse besparing dus, die vooral veel zat in service contracten. Alles was geoutsourced, maar toch stonden er nog 78 IT’ers op de loonlijst.”

Verbist spreekt nogmaals zijn voorkeur voor kleinere IT-leveranciers uit: “Bij

grote leveranciers bent je vaak een nummertje. Voordat je wordt geholpen, ben je vaak uren verder. Daarnaast hebben we voor al onze kritische systemen resoluut gekozen voor redundantie. Zo hebben we bijvoorbeeld in al onze vestigingen twee glasvezels van twee verschillende vendors liggen. Wij kunnen ons

immers niet permitteren van één vendor

De gezamenlijke IT kosten van Nederland en België waren 52 miljoen, vorig jaar was dat 30 miljoen.

afhankelijk zijn. Als je met een leverancier om de tafel zit, moet je hun terri-

torium wel kennen. Je moet wel het vak kennen, weten hoe het in elkaar zit. En daar gaat het in outsourcing-contracten vaak fout.” SECURITY ISSUES

Verbist is redelijk onder de indruk van de beveiligingsproblematiek in het

hedendaagse IT-landschap. “Het is onwaarschijnlijk wat er allemaal in Nederland gebeurt op het gebied van hacking en beveiligingslekken. En ik

vrees dat dit alsmaar zal toenemen. Wij werken met een externe partij die

heel veel opvangt voor ons, maar het lijkt soms wel dweilen met de kraan open.” De organisatie die de veiligheid

van de IT-systemen van De Persgroep bewaakt, werkt met ethische hack-

ers. Deze beveiligingsexperts testen door middel van technieken als SQL-

We hebben 35 miljoen page views per dag. We weten precies wanneer welke content door een IP-adres bekeken wordt

injection en password sniffing continu of de beveiliging op het gewenste

niveau is. Verbist krijgt vervolgens rapporten die beschrijven waar en hoe de beveiliging verbeterd kan worden. Verbist: “Ook partijen die ons SaaSoplossingen leveren, laten we controleren en ik kan garanderen: het is regel-

matig prijs. Vaak stellen we vast dat die sites zo lek zijn als een mandje! De ontwikkelaars kunnen heel goed zijn, de software fantastisch, maar de secu-

rity is vaak niet goed. Veel bedrijven zijn zich niet bewust hoe kwetsbaar ze eigenlijk zijn.” BIG DATA

De Persgroep houdt zich ook bezig met één van de grootste thema’s van deze tijd: big data. Verbist: “We zijn nu met een proof of concept bezig van big data. We hebben 35 miljoen pageviews per dag. We weten precies wanneer welke content door een IP-adres bekeken wordt. Dat zijn meer dan een miljard records per maand.

9

Interview

Interviewbundel

We doen er voorlopig relatief weinig mee, maar daar zit gegarandeerd ook informatie in verborgen die heel relevant is voor de business. Stel dat we zien dat een abonnee die een free voucher heeft ontvangen toen de krant

een keer niet bezorgd was, deze niet gebruikt. Dat vertelt ons dat we die

klant misschien anders moeten benaderen. Met dat soort ruwe data doen



Luc Verbist CIO

De Persgroep

we nu nog veel te weinig. Misschien zijn er correlaties, patronen waar je niet

direct zelf aan denkt. We hebben een externe partij in huis die ons helpt daarmee aan de slag te gaan.” INSPIRATIE VOOR INNOVATIE

Veel ideeën voor innovatie doet Verbist op door om zich heen te kijken op beurzen, bij technologiebedrijven en in landen die sneller nieuwe technologie adopteren. Maar er komen ook heel veel ideeën van binnen het bedrijf

zelf. Verbist: “ We hebben heel veel jonge mensen in dienst, uit de doelgroep die geen kranten meer leest. Waarom zouden we die niet betrekken bij onze

innovatie? We delen heel bewust innovatieve ideeën met elkaar. Dat doen we lokaal, maar ook internationaal. Je moet tegenwoordig echt investeren in je netwerk, want daar kan enorm veel uit voortkomen.”

10

Interview

Interviewbundel


DE TECHNOLOGIE ACHTER ALLEDAAGSE DINGEN Technologie roept niet meteen beelden op van isolatiepanelen, kunstgras of politie-uniformen. Maar achter deze alledaagse materialen gaat dynamische materiaaltechnologie schuil, blijkt uit het gesprek met Roel Durlinger, CIO van Royal Ten Cate. Het bedrijf produceert onder andere hoogwaardige kunstgrasvezels, duurzame geotextielen, brandwerende weefsels en lichtgewicht composietenvoor de lucht- en ruimtevaart.

Roel Durlinger CIO

Royal Ten Cate

Roel Durlinger is CIO bij materiaaltechnologieconcern Koninklijke Ten Cate NV, een Nederlandse multinational en marktleider op het gebied van besch-

ermende materialen voor mensen in hun werken leefomgeving. TenCate is

beursgenoteerd met een omzet van ruim één miljard en wereldwijd 4.500 medewerkers in een industrie die wordt gedreven door innovatie. KRUISBESTUIVING

Bij TenCate worden chemische processen en ICT gecombineerd met vezel-, weefsel- en veredeltechnologie, ofwel textieltechnologieën. Op basis van deze

technologieën worden geavanceerde materialen ontwikkeld en geproduceerd

voor allerlei B2B-markten, waarbij technologische innovatie bijna een doel op zichzelf is geworden. Durlinger: “De kunst is om kruisbestuivingen tussen de verschillende marktgroepen te realiseren en zo de synergiën in het concern optimaal te benutten. Onze beschermende materialen kunnen in aller-

lei verschillende marktsegmenten worden toegepast, denk bijvoorbeeld aan geotextiel als stabilisatielaag onder een kunstgrasveld of juist kunstgras als dempende laag in een geluidswal langs de snelweg.” BUY & BUILD

TenCate volgt een Buy & Build-strategie, waardoor het bedrijf de laatste

jaren flink is gegroeid. Een deel van die groei is gerealiseerd door bedrijven met aanverwante technologieën over te nemen. “Wij zijn enorm succes-

vol door overnames en we hebben de ambitie om nog verder te groeien,” zegt Durlinger. “Bij iedere acquisitie heb je echter ook te maken met andere

systemen en voorzieningen, en de vele complexiteiten die daarbij horen. Daardoor ontstond de behoefte om de aansturing van de informatievoorzien-

ing en de IT beter te organiseren en reguleren. Met een wereldwijd groeiend aanbod van IT-eilandjes verlies je op een gegeven moment het overzicht en de controle.”

11

Interview

Interviewbundel


REBRANDING

Durlinger begon aan dit consolidatieproces in 2007, toen tegelijkertijd de rebranding van de diverse merken onder één overkoepelend moedermerk plaatsvond. In overleg met de raad van bestuur werd gekozen voor het model

van een hybride geleide organisatie. TenCate is afhankelijk van bepaalde marktontwikkelingen die elkaar snel kunnen opvolgen. Dat betekent volgens

DE TECHNOLOGIE ACHTER ALLEDAAGSE DINGEN

Roel Durlinger CIO

Royal Ten Cate

Durlinger dat er soms direct moet worden geschakeld: “Je moet bijzonder snel kunnen acteren op die schakelmomenten en de IT dient daarin te facilit-

eren. Bij acquisities moeten we snel kunnen overnemen en integreren, maar bij vervreemding moeten we net zo snel kunnen knippen en afstoten.” BRING-YOUR-OWN-DEVICE

Naast de veranderende marktomstandigheden stuurt TenCate ook sterk op de informatievoorziening, omdat het bedrijf actueel moet kunnen zien

wat de concurrentie doet om daar direct op te kunnen reageren. Durlinger: “Je ziet een verschuiving in de IT, waarbij het zwaartepunt komt te liggen op de informatiekant. Maar daarbij moet je de technische kant zeker niet

vergeten. Die moet de data-explosie immers ondersteunen die momenteel plaatsvindt, zaken als social media en Bring-Your-Own-Device. Je moet alles onder controle hebben en zorgen dat je in staat bent kennis en productiemo-

gelijkheden, producttechnieken en technologieën te koppelen. Zo ontstaan spontaan nieuwe producten en oplossingen.” OUT-OF-THE-BOX

TenCate stelt de eindgebruiker altijd centraal. Die levert de specificaties en de experts vertalen deze naar de wensen van de klant op basis van de eigen-

schappen van de beschikbare producten. “Dat is technologisch innoveren,” stelt Durlinger. “Constant de spiraal naar boven zoeken en out-of-the-box blijven denken. Dat is het bestaansrecht van dit bedrijf.” THINK LOCAL, ACT GLOBAL

Volgens Durlinger werkt TenCate op grond van het principe ‘Think local, but

act global’. Dit houdt in dat markten zo veel mogelijk worden bediend door lokale medewerkers. “Enerzijds klinkt het mooi natuurlijk, dat decentrale federatieve model,” vertelt Durlinger. “Je kunt immers veel verantwoordelijkheid terugleggen, maar het gevaar kan zijn

dat je daardoor wel kennis uit handen

Constant de spiraal naar boven zoeken en out-of-the-box blijven denken. Dat is het bestaansrecht van dit bedrijf.

geeft. Dat zou je deels met processen en businessanalisten kunnen oplossen, maar innovatie komt tegenwoordig steeds meer van mensen uit de praktijk die met een frisse blik nieuwe pragmatische oplossingen bedenken.” INNOVATIEVE IDEEËN

Durlinger benadrukt dat TenCate natuurlijk wel eigen medewerkers en engineers in dienst heeft die baanbrekend innovatief bezig zijn en nieuwe oploss-

ingen ontwikkelen. Het bedrijf haalt daarnaast innovatieve producten in huis door overnames en er zijn diverse samenwerkingsverbanden met universitei-

ten en andere kennisinstellingen. “We hebben enkele gezamenlijk projecten met universiteiten en hogescholen om innovatie te stimuleren.

12

Interview

Interviewbundel


Zo is TenCate initiator van en partner in open innovatiecentrum TPRC, het Thermoplastic composites Research Center op het kennispark van Universiteit Twente, en partner in TAPAS, een gesloten innovatieproject met

ondermeer Fokker en Airbus, dat eerder dit jaar in Parijs een tweede fase is ingegaan. Ook is er een samenwerking binnen eTAC, het Europese composi-

DE TECHNOLOGIE ACHTER ALLEDAAGSE DINGEN

Roel Durlinger CIO

Royal Ten Cate

etencluster voor de automobielindustrie. Door al deze samenwerking met

partijen in Nederland en het buitenland noemen wij onszelf ook wel een groeiende netwerkorganisatie. Alle betrokkenen met zelfstandige verant-

woordelijkheden, terwijl iedereen vanuit het collectief wordt gefaciliteerd. Dat werkt heel flexibel en versterkt de innovatiekracht.”

Het delen van kennis heeft TenCate volledig gestandaardiseerd. Het bedrijf is momenteel bezig om een ‘ERP competence center’ op te zetten, dat wordt

bemand door bedrijfskundigen en bedrijfsanalisten. Op die manier denkt het

bedrijf een nog betere kwaliteit te kunnen leveren aan lokale bedrijven en het rendement op de informatievoorziening verder te vergroten. ROL ALS CIO

Officieel heeft Durlinger de functie van Corporate Information Manager. Per regio heeft hij een IT-manager, die rechtstreeks aan hem rapporteert. Zelf rapporteert hij aan de raad van bestuur. Durlinger: “Formeel ben ik geen CIO, ik functioneer direct onder de raad van bestuur. IT valt onder de porte-

feuille van de CFO. Dat is anders dan in het verleden, waar de CIO nog echt de opperman was van het ketelhuis. Je ziet die rol nu steeds meer verschuiven richting gesprekspartner van de busi-

ness wereldwijd.” In zijn huidige rol zit Durlinger aan tafel met de groeps-

directeuren en de raad van bestuur om te bespreken hoe IT de voortgaande

Het is mijn taak om de raad van bestuur te attenderen op wat de mogelijkheden en risico’s zijn, maar ook op het belang te wijzen van betrouwbare informatievoorziening.

ontwikkelingen en innovaties binnen TenCate zo optimaal mogelijk kunnen

ondersteunen. “Ik zie die trend overal,” besluit Durlinger. “Als ik met andere CIO´s praat dan hoor ik veel ‘moeten we dit nog wel zelf willen doen?’. Je ziet een verschuiving om IT steeds meer te outsourcen. Wil je de capaciteit

en kennis voor het beheer van dit soort systemen in huis halen, ook als de

ontwikkelingen sneller gaan dan je kunt bijbenen? Het is mijn taak om de

raad van bestuur te attenderen op wat de mogelijkheden en risico’s zijn, maar ook op het belang te wijzen van betrouwbare informatievoorziening. De raad van bestuur koos niet voor een bottom-up, maar een top-down bena-

dering door te zeggen: dit gaan we doen, dit is belangrijk voor TenCate. We

hebben dan ook een visionaire bestuursvoorzitter die eigenlijk al bezig is voor het jaar 2050. Het is onze uitdaging om daar naar toe te werken.”

13

Interview

Interviewbundel


ALLIANDER INVESTEERT IN DIGITALE NETWERKEN EN KENNIS Netwerkbedrijf Alliander zorgt voor de distributie van energie in grote delen van Nederland. Robbert Jan Stegeman is sinds 2010 CIO en veranderde sindsdien de traditioneel georganiseerde IT-organisatie in een meer businessgeoriënteerde organisatie. Met zijn kennis en visie bereidt hij het bedrijf voor op de toekomst, denkt vanuit de business en gebruikt de kracht en mogelijkheden van IT om het bedrijf te ondersteunen en te verbeteren.


Alliander

Alliander is een tradioneel netwerkbedrijf, een vak dat honderd jaar lang niet

leek te veranderen. De rol die het bedrijf inmiddels heeft als beheerder van

met name elektriciteitsnetwerken is echter enorm veranderd. Stegeman: “Aan de twee bekende grote netten, gas en elektriciteit, hebben we de afgelopen twee jaar een derde toegevoegd: het datanetwerk. Die informa-

tiestromen zijn zó belangrijk voor de toekomst van het bedrijf, dat we daar veel in investeren.” Om de groei van datanetwerken te ondersteunen legt

Alliander onder andere glasvezelverbindingen aan naar alle onderstations. Ook zet het bedrijf een eigen mobiel netwerk op om met alle mobiele devic-

es waaronder slimme energiemeters, de verschillende onderstations en lantarenpalen te kunnen communiceren.” UNDERSTAND, CHALLENGE, DELIVER

Volgens Stegeman was er binnen Alliander voor zijn komst nog een vrij

groot gat tussen business en IT. “Eigenlijk waren er twee IT-organisaties,” vertelt Stegeman. “Een beheerorganisatie en een programmaorganisatie, met allebei gescheiden verantwoordingslijnen. Er werd heel reactief gewerkt

met een businessorganisatie die vragen stelde en een IT-organisatie die zei: ‘Oké, dan gaan wij dat wel bouwen.’ Dat is een model waar ik helemaal niet in geloof.”

Inmiddels is de organisatie rondom de verschillende business-domeinen gebouwd. Een houdt zich bezig met de markfacilitering, dus alles dat te maken heeft met het verwerven van meterstanden en factureren. Het tweede businessdomein is asset en

uitvoering, ofwel onderhouden van

hoogspanning, de onderstations, maar

ook het inleggen van nieuwe tracés, het verhelpen van storingen en in feite

Het doel is om de business en de doelstellingen goed te begrijpen en steeds te denken hoe het wellicht slimmer kan.

alles waar de monteurs mee bezig. Stegeman: “Beide domeinen hebben een informatiemanagementafdeling die heel dicht tegen de business aanzit.

14

Interview

Interviewbundel


Die doen niet wat de business vraagt, maar ze werken volgens het principe understand, challenge, deliver. Het doel is om de business en de doelstellingen goed te begrijpen en steeds te denken hoe het wellicht slimmer kan.”

ALLIANDER INVESTEERT IN DIGITALE NETWERKEN EN KENNIS


Alliander

SLIMME BATTERIJEN

Stegeman is van mening dat IT steeds meer richting plug-and-play gaat. “Het is van groot belang businessprocessen goed te begrijpen en te vereenvoudigen om vervolgens slimme oplossingen te produceren.” Een andere

nieuwe ontwikkeling is de sterke opkomst van zonnecollectoren en windtur-

bines, waarmee klanten steeds vaker zelf stroom genereren. “Het huidige netwerk is op die veranderingen niet berekend,” legt Stegeman uit. “Het

netwerk moet slimmer worden. Hoe kun je die energiestromen zo organiseren dat je geen enorme investeringen hoeft te doen en toch alle klanten van de energie kunt voorzien die zij nodig hebben.”

Een mogelijke oplossing voor dit probleem zou kunnen zijn dat energie op

het moment dat er veel zon is, goedkoper wordt dan als er weinig zon is. Stegeman: “Als je de elektrische auto oplaadt als er zon is en dat niet iedereen om vijf uur s’ middags die stekker inplugt, dan kan de stroom veel gelijk-

waardiger verdeeld worden. Een in-home energy management systeem dus, waarbij de klant zelf volledig de controle houdt.”

De crux ligt volgens Stegeman in het sluiten van samenwerkingsverbanden met bedrijven die met allerlei creatieve oplossingen komen als de energieprijs gaat fluctueren. Hij stelt dat je dit soort zaken juist aan de markt moet overlaten.

Stegeman: “Ik denk uiteindelijk dat zon echt heel belangrijk wordt. Je ziet dat

de efficiëntie van energiecellen elke twee jaar significant beter wordt. Verder

geloof ik dat energiebesparing heel belangrijk is, maar het is een illusie om

te denken dat we daarmee het tij kunnen keren. Het is daarom belangrijk

om slimmer energie te gaan opwekken. Ik heb collega’s die zeggen: ‘Ik werk bij Alliander voor de maatschappij en voor mijn kinderen’, en daar geloof ik zelf ook in.”

SLIMME METERS

Ook al is Alliander heel actief bezig met het digitaliseren van het netwerk, toch zegt Stegeman dat het bedrijf daarin nog wel een aantal slagen moet

maken. “De grootschalige uitrol van slimme energiemeters gaat nu pas echt

beginnen. Ik denk dat we qua IT-organisatie constant bezig zullen blijven met het vernieuwen van de kennis in de organisatie. Wij worden, ook binnen de business, een taskforce die zich

met slimme batterijen bezighoudt.

Deels natuurlijk voor elektrisch vervoer,

want als de groei in het gebruik doorzet, is er opeens heel veel batterijcapaciteit nodig. Wij kijken ook al waar je die

De grootschalige uitrol van slimme energiemeters gaat nu pas echt beginnen. Ik denk dat we qua IT-organisatie constant bezig zullen blijven met het vernieuwen van de kennis in de organisatie.

capaciteit het beste in kunt zetten. Doe je dat bij de middenspanningstations, bij de klanten of bij de onderstations, en waar heeft dat het meeste effect? We proberen nu, door te investeren in dat elektrische vervoer, te

begrijpen hoe dit bij de klant werkt. Zo leren we wat we moeten doen om het gedrag van de klant te kunnen beïnvloeden.”

15

Interview

Interviewbundel


Om het begrip verder te vergroten probeert Alliander in scenario’s te denken

en op basis daarvan oplossingen te bouwen die in zo veel mogelijk scenario’s gebruikt kunnen worden.”

ALLIANDER INVESTEERT IN DIGITALE NETWERKEN EN KENNIS


Alliander

CYBERCRIMINALITEIT

Alliander heeft natuurlijk, naast de enorme cultuuromslag en verander-

ende markt, ook te maken met uitdagingen op het gebied van beveiliging. Stegeman: “Los van alle DDoS-aanvallen van de laatste tijd, zijn er nog veel meer kwalijkere aanvallen denkbaar. Dat betekent dat wij meer moeten

doen dan enkel het bouwen van hogere firewalls, maar vooral ook moeten

herkennen als er mensen in ons netwerk binnengedrongen zijn en zorgen dat we die zo snel mogelijk weer naar buiten krijgen.”

Binnen Alliander speelt ook het credo ‘security by design’, een gedachtengoed waarbij steeds wordt gekeken hoe een ontwerp dusdanig veranderd kan worden dat de beveiligingsrisico’s kleiner worden. Stegeman: “Het blijft

een constante afweging tussen maatschappelijke baten en maatschappelijke risico’s. Het eenvoudigste zou zijn om te zeggen: we doen geen energietransitie, maar gaan door met die kolencentrales. En we onderhouden een netwerk zonder IT, want dan kan het niet gehackt worden. De maatschappelijke baten zijn echter zo groot, dat we het ons op deze aarde gewoon niet

kunnen veroorloven zo verder te gaan. Je zult daarom continu de balans moeten zoeken, dat is wel spannend.” PROEFTUINEN

Om de kennis binnen Alliander op peil te houden heeft de organisatie een eigen IT-traineeship, dat zorgt voor zichtbaarheid op universiteiten waar IT-gerelateerde studies of bedrijfskunde gegeven wordt. “Daarnaast investeren we in de kennis van onze eigen medewerkers,” zegt Stegeman. “We

hebben een grote groep medewerkers die veel kennis en kunde in huis

hebben. We zien echter dat zij soms

geholpen moeten worden om de inno-

We hebben een grote groep medewerkers die veel kennis en kunde in huis hebben. We zien echter dat zij soms geholpen moeten worden om de innovatie ruimte te geven.

vatie ruimte te geven. Je ziet dat mensen er dan enthousiast over worden en zelf allerlei nieuwe ideeën gaan ontwikkelen. We hebben een aantal teams

waar mensen echt de ontwikkelingen volgen en dan in proeftuintjes dingen aan het bouwen zijn.”

Alliander gebruikt ook externe partijen om de innovatie te stuwen, maar

het bedrijf gelooft sterk in het investeren in de eigen mensen, omdat dit ook

weer goede nieuwe werknemers aantrekt. “Waar ik eigenlijk naar toe wil, is

dat mensen hier werken omdat ze ons gewoon een heel gaaf bedrijf vinden,” besluit Stegeman. “Ik wil niet dat ze bij Alliander vastzitten omdat hun ken-

nis verouderd is, maar omdat ze het een leuke en uitdagende baan vinden. Dat is echt een major step. Ik geloof dat dit uiteindelijk niet alleen voor ons bedrijf veel beter is, maar ook voor de mensen zelf.”

16

Interview

Interviewbundel

Interviewbundel


GlobalOrange is een innovatieve technologiepartner die met klanten meedenkt en zorgt dat zij kwalitatief hoogwaardige webapplicaties en mobiele apps op maat kunnen ontwikkelen die de effectiviteit en winstgevendheid van hun organisatie vergroten. GlobalOrange maakt zijn klanten succesvol door een combinatie van Lean Startup en Scrum toe te passen. Het Amsterdamse bedrijf ontwikkelt

gebruiksvriendelijke maatwerkapplicaties met een grote technische complexiteit. De integratie van ‘best of breed’-oplossingen en de nieuwste technieken staan hierbij centraal, aangevuld met een transparante werkwijze. Zo ontwikkelt GlobalOrange innovatieve en toekomstvaste oplossingen die een

wezenlijke bijdrage leveren aan het onderscheidend vermogen van klanten, van grote corporaties tot IT-intensieve bedrijven. GlobalOrange won in 2012 en 2013 de FD Gazellen Award, in 2013 de Red Herring Europe 100 Award en is in 2012 en 2013 opgenomen in de Deloitte Fast50.

Wilt u weten hoe slimme maatwerkapplicaties een bijdrage kunnen leveren aan uw organisatie?

Neem contact op met ons om de mogelijkheden te bespreken. Voor meer informatie: www.globalorange.nl.

17

VIER BEDRIJVEN DIE KLAAR ZIJN VOOR DE TOEKOMST

Recommend Documents