Vertrouwen, de smeerolie voor optimale samenwerking Het realiseren van een positieve en creatieve werkomgeving

Vertrouwen, de smeerolie voor optimale samenwerking Het realiseren van een positieve en creatieve werkomgeving door Ellen van Damme en Marcel Favier Voor iedere organisatie is het een uitdaging om te zorgen voor een positieve en creatieve werkomgeving waar een gevoel van veiligheid heerst. Veiligheid waardoor vertrouwen in elkaar wordt ervaren, zowel tussen collega’s als tussen medewerkers en management. Want vertrouwen is de onzichtbare en voelbare smeerolie van iedere samenwerking. Vertrouwen is ook een kwetsbaar fenomeen, dat snel gebroken is en moeizaam te herstellen. In dit artikel kijken we naar het belang van werken aan vertrouwen. We reiken drie dimensies aan van vertrouwen, die een belangrijke voedingsbron zijn voor groei en organisatieontwikkeling. Tevens reiken we handvatten aan om vertrouwen te vergroten. Wanneer werken aan vertrouwen? Vanuit het ITIP begeleiden we organisaties bij cultuur- en leiderschapsontwikkeling en komen we regelmatig in organisaties waar onvrede is over de samenwerking. Een terugkerende reden voor die onvrede is een gebrek aan vertrouwen. Bijvoorbeeld ontstaan door een fusie, waarbij beide partijen de werkwijze en invloed van de andere partij wantrouwen. Door een verleden waarin beloftes gedaan zijn die niet waargemaakt zijn of een verleden waarin weinig zorg was, waarin openheid niet gewaardeerd werd of je zonder heldere reden buiten spel gezet kon worden. Wantrouwen kan ook ontstaan, wanneer er te weinig wordt geïnvesteerd in de ‘zachte kant’ van de organisatie. Wanneer er weinig oog is voor de onderlinge relatie, voor eerlijkheid, openheid, kritisch mogen zijn en je kwetsbaar tonen, worden mensen voorzichtig. De uitdrukking ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’ geeft dit precies weer. Vertrouwen wordt gemakkelijk verstoord door onbegrip of een gebrek aan aandacht voor de ander. In ons bestaan gebeurt veel op basis van vertrouwen. In het verkeer vertrouwen we ons toe aan de mensen die met ons op weg zijn, onze kinderen vertrouwen we toe aan leraren die we nog nooit ontmoet hebben. We vertrouwen ons toe aan medische zorg en we gaan ervan uit dat de mensen om ons heen de waarheid spreken. Juist omdat vertrouwen een essentieel onderdeel is van ons leven, zijn we zo geschokt als er iets gebeurt dat ons vertrouwen schaadt. Een nieuwe leidinggevende bijvoorbeeld, die in het beoordelingsgesprek zegt dat je niet goed

 

functioneert, zonder waarschuwing of gesprek vooraf. Heb je de tekenen gemist of is er sprake van een dubbele agenda? Je wantrouwen is geboren. Soms opereert een organisatie in een veld waarin behoedzaamheid onderdeel is van het dagelijkse werk. Bijvoorbeeld de politie, die buiten voortdurend op haar hoede is. Het kan dan lastig zijn om dit gevoel los te laten bij het kijken naar de eigen organisatie. Maar nog vaker is de wantrouwende cultuur een gewoontepatroon, gevoed vanuit het management gedurende langere tijd. Juist daar waar vertrouwen vaker op de proef is gesteld, is het noodzakelijk om vertrouwen centraal te stellen en er regelmatig gerichte aandacht aan te besteden. Ook in die teams en organisaties waar alles ogenschijnlijk op rolletjes loopt, is het belangrijk om de verschillende dimensies van vertrouwen te blijven voeden. Vertrouwen opbouwen en voeden Wij onderscheiden drie dimensies bij het opbouwen en voeden van vertrouwen: zelfvertrouwen, horizontaal vertrouwen en verticaal vertrouwen. Deze drie dimensies zijn een belangrijke voedingsbron voor groei en organisatieontwikkeling. Dimensie 1: Zelfvertrouwen De ene mens heeft meer vertrouwen in zichzelf dan de andere mens. Sommigen zijn zich bewust van eigen kunnen en gaan recht op hun doel af. Ze zijn tevreden over hoe ze hun werk doen en hun leven leiden. Anderen twijfelen over hun talenten, hun kwaliteiten; zij zijn voorzichtiger met zichzelf in de wereld te zetten. Het is een schrijnende misvatting

1

 

van deze tijd dat zelfvertrouwen pas mogelijk is als je aan bepaalde eisen voldoet. Je moet er bijvoorbeeld op een bepaalde manier uitzien en over bepaalde eigenschappen en talenten beschikken, anders tel je niet mee. En je moet eindeloos blijven schaven wanneer je ‘tekortschiet’. Trudy Dehue, hoogleraar wetenschapsgeschiedenis, plaatst onze drang naar ontwikkelen in het liberale kapitalistisch denken: “We zijn ons leven, ons lichaam en onze hersenen als een soort onderneming gaan zien, als een klein bedrijfje. Dat bedrijfje moet het beste worden, de meest perfecte in de samenleving. Daarom sporen we elkaar aan onze hersenen te verbeteren en ons uiterlijk te verfraaien. Innerlijk en uiterlijk moet alles perfect zijn. Daar haal je succes uit en als je succes hebt ben je gelukkig. Succes en geluk is synoniem.” De realiteit blijkt weerbarstiger: succes is tijdelijk en voor je het weet slaat de twijfel weer toe en is het geluksgevoel verdwenen. Het is een heilloze weg. Acceptatie Zelfvertrouwen gaat juist over acceptatie van wie je bent, met al je goede en mindere eigenschappen, met wat je wel en niet kunt, je talenten en je onvermogen. Dat alles als beginpunt vanwaar uit je de wereld in stapt. Een wereld waarin je bijleert, schaaft aan wie je bent, je ontwikkelt, maar ook accepteert wie je bent en daarvan houdt. Het gaat over kwetsbaar en bij tijd en wijle ook bang durven zijn en uitkomen voor wie je bent. Vertrouwen heeft niets te maken met volledige controle hebben over jezelf en over het leven. Het gaat er juist over dat je kunt ontspannen bij het gegeven dat je die controle maar beperkt hebt. Een reëel gevoel van zelfvertrouwen blijkt een belangrijke factor voor het ervaren van geluk. Zelfvertrouwen begint bij jezelf goed kennen, weten wat je in huis hebt en wat er minder in je bagage zit. Het is weten wat je aan jezelf hebt in moeilijke situaties, als je onder druk staat. Weten in welke situaties je tot je recht komt en in welke situaties je wellicht kwetsbaar bent en hulp nodig hebt. Kwetsbaar durven zijn Naast jezelf in al je facetten leren kennen, betekent zelfvertrouwen ook het vermogen en de moed ontwikkelen om kwetsbaar te durven zijn. Kwetsbaar zijn gaat niet alleen

 

over twijfelen aan jezelf, of geraaktheid, of bang zijn. Het is ook een waagstuk jezelf in volle glorie voor het voetlicht te brengen. Om uit te komen voor wat jij vindt, op je strepen te staan. Ook daarin beken je kleur en loop je risico. Hoe groeit zelfvertrouwen? Zelfvertrouwen is te ontwikkelen door je grenzen te verleggen; wat gebeurt er als je je begeeft in minder bekende en minder comfortabele situaties? Op jezelf vertrouwen helpt je om het minder bekende in te gaan, een initiatief te nemen zonder dat je van te voren kunt weten hoe dat gaat uitpakken. Elke ervaring die je hierin aangaat, draagt bij aan de verdere opbouw van vertrouwen. Een organisatie die oog voor heeft voor het kwetsbare, haalt het beste in zijn werknemers naar boven. Het zelfvertrouwen van medewerkers groeit via voortgangsgesprekken, door oprecht te zijn en verantwoordelijkheid te geven waar mogelijk en het geven van heldere feedback aan elkaar. Vanuit de diepere overtuiging dat de mens te vertrouwen is en zich kan ontwikkelen. Als basis, zonder naïef te zijn, maar gemeend en liefdevol. Concrete tips voor medewerkers om het zelfvertrouwen te vergroten: 1. Vraag mensen regelmatig om feedback op je kwaliteiten en je vaardigheden. Zo verneem je waar je goed in bent en waarop je dus kunt vertrouwen en leer je omgaan met eventuele kritiek, hoe lastig ook, en hierop te reageren. Je ontwikkelt wat je in potentie bezit en erkent dat je iets lastig vindt of mogelijk minder in huis hebt. 2. Onderneem af en toe een activiteit die nieuw voor je is en leer je angsten daarbij onder ogen te zien. Het kan je doen bibberen van angst om voor het eerst op je strepen te staan, een presentatie te geven of een verbetering in de manier van werken voor te stellen, omdat je denkt dat je wordt afgewezen of niet goed genoeg wordt bevonden. Door de angst heen gaand, zul je ervaren dat deze ongegrond is. Dimensie 2: Horizontaal vertrouwen De tweede dimensie van vertrouwen is vertrouwen in elkaar, de bereidheid om je kwetsbaarheid te tonen aan die ander en de

2

 

mate waarin je je durft over te geven aan je collega’s of leidinggevende. Het gaat hier over onderlinge afhankelijkheid, want in de samenwerkingsrelatie ben je afhankelijk van de daden van de ander. Als de ander jouw vertrouwen heeft, ga je ervan uit dat hij je niet zal benadelen en geloof je dat de ander in de geest van jouw normen en waarden zal handelen. We noemen dit horizontaal vertrouwen. In organisaties worden wij vaak gevraagd om teams en afdelingen te begeleiden op weg naar een andere, meer positieve cultuur. Vrijwel altijd is gebrek aan vertrouwen een thema. Soms uit zich dit doordat mensen niet mét maar over elkaar spreken of is een tweedeling in de organisatie of een team ontstaan. Over en weer zijn beelden gemaakt van elkaar, ontbrekende informatie over de ander wordt vanuit de eigen perceptie ingevuld. De ander wordt niet meer waargenomen als mens met goede en slechte eigenschappen, maar als tegenstander die niet te vertrouwen is. Bij deze manier van kijken hoort ook dat de oorzaak van de slechte relatie bij de andere partij ligt. Jou treft geen blaam, jij hebt alles al geprobeerd, komt er maar niet doorheen, wordt niet gehoord en ga zo maar door. Zo wordt het steeds normaler dat je de ander om te beginnen wantrouwt en deze je vertrouwen moet verdienen. In zo'n organisatie zijn mensen op hun hoede, kijken de kat uit de boom, dekken zich in, worden gereserveerd; vormen van gedrag die de samenwerking letterlijk lam leggen. Natuurlijk komt het voor dat er reden is voor wantrouwen, enkele voorbeelden: Nadat twee organisaties zijn gefuseerd vallen er ontslagen. Toevallig of niet: er worden alleen mensen uit de kleinste organisatie ontslagen. Hier heerst toch al het gevoel overgenomen te zijn en minder te worden gewaardeerd. Omdat de redenen voor ontslag onvoldoende duidelijk zijn gecommuniceerd, ontstaat het idee dat deze medewerkers te kritisch en mondig waren. Vanaf dat moment is men op zijn hoede en leeft het beeld dat je op moet passen met wat je zegt. In een verpleeghuis is het personeel verwaarloosd; er is weinig aandacht voor wat zij nodig hebben, beloften worden zelden nagekomen en naar hun inbreng rond de verzorging van de bewoners wordt niet

 

geluisterd. Bij het aantreden van een nieuwe directeur is men dan ook wantrouwend. Na enkele jaren van fors investeren in de medewerkers, groeit het vertrouwen gestaag. Dan wordt de directeur de wacht aangezegd door het bestuur en opnieuw verliest het personeel het vertrouwen Als er een sfeer van vertrouwen is, dan is men gul met waardering, worden nieuwe initiatieven gesteund en durft men risico’s te nemen. Ook kritiek uiten en elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden gaat men dan niet uit de weg. Wanneer in een organisatie het onderling vertrouwen groot is, neemt ook de loyaliteit toe. Je staat en gaat voor hetzelfde en voor elkaar. Dat komt de creativiteit en het ontwikkelen van nieuwe initiatieven ten goede. Een inspirerend voorbeeld is het broodfonds. Het broodfonds is een nieuwe arbeidsongeschiktheidsvoorziening voor ondernemers, dat werkt op basis van vertrouwen en onderlinge schenkingen. Een fonds bestaat uit veertig tot vijftig deelnemers die elke maand een vast bedrag op een spaarrekening zetten. Bij arbeidsongeschiktheid van een van de leden, schenkt iedere deelnemer aan diegene een vooraf afgesproken bedrag. In dit hele proces is sprake van optimaal vertrouwen in elkaars integriteit; er is een minimum aan controle, regels en protocollen. Dit is mogelijk omdat allen loyaal zijn aan het basisidee van dit fonds om elkaar te ondersteunen en te worden ondersteund, wanneer dat noodzakelijk is. Concrete tips voor medewerkers om horizontaal vertrouwen te versterken: 1. Investeer in samenwerkingsverbanden. Kom met regelmaat samen met je team om aandacht te besteden aan het individu en de onderlinge samenwerking. 2. Wees eerlijk in de communicatie, laat het achterste van je tong zien en voer geen dubbele agenda’s. Dimensie 3: Verticaal vertrouwen Naast vertrouwen in jezelf en anderen is er nog een derde soort vertrouwen: vertrouwen in het leven zelf. Vertrouwen dat waar het leven jou ook heenvoert, er altijd een volgende stap door jou gezet kan worden. Ook hier geldt dat de ene mens risico’s

3

 

aangaat en erop vertrouwt dat de weg, de richting zich al gaande zal ontvouwen. Terwijl de ander het leven wantrouwt, op zijn hoede is en alle mogelijke controle inbouwt om zo zeker mogelijk van de uitkomst te zijn. Begrijpelijk, want het leven is onvoorspelbaar en kent naast vreugde, geluk en liefde, ook verlies, pijn en teleurstelling. Waar vertrouw je dan eigenlijk op? Niet dat alles mooi en rooskleurig blijft, dat het altijd goed komt zoals jij hoopt, dat jou en je naasten niets zal overkomen. Je vertrouwt erop dat jij je kunt verhouden tot wat er op je pad komt, zonder bitterheid, teleurstelling of cynisme. Dat je een open hart houdt en een antwoord geeft. Als je zo naar het leven kijkt hoef je niet op je hoede te zijn. Integendeel, je laat de overmatige controle los en projecteert geen angst op de toekomst. De grote mystieke verhalen gaan vaak over vertrouwen. En allen hebben ze hetzelfde thema: de hoofdpersoon gaat het onbekende in, terwijl er geen enkele zekerheid is dat de reis goed afloopt. Zo verlaat Boeddha zijn luxe leven als prins, een leven waarin alle leed buiten de deur is gehouden. Hij gaat op zoek naar innerlijke vrede in een wereld vol armoede en ontbering. Hij vertrouwt op zijn eigen kracht en verbondenheid met alles wat is. Mozes trekt veertig jaar met zijn volk door de woestijn, hij twijfelt vaak aan zichzelf en alleen zijn gesprekken met God geven hem het vertrouwen dat hij tegen zijn taak is opgewassen. Het zijn verhalen uit verschillende mystieke stromingen, waarbij de gebruikte beelden anders zijn, de Boeddha in jezelf, de God buiten je, verlichting, het beloofde land et cetera. Maar er is een grote gemeenschappelijke deler: loslaten van het oude en het nieuwe, onbekende aangaan. Daarvoor is vertrouwen nodig. Verticaal vertrouwen in een organisatie Een organisatie die zich ontwikkelt, die benieuwd is naar nieuwe wegen, die de medewerkers uitdaagt te leren en te ontwikkelen heeft ook deze vorm van vertrouwen nodig. Een vertrouwen dat groter is dan vertrouwen in jezelf en vertrouwen in je medemens. Het is het leven vertrouwen, het oude durven loslaten, terwijl het nieuwe zich nog niet aandient. Een nieuw aangestelde gemeentesecretaris constateert dat er in zijn organisatie een sfeer van angst en wantrouwen heerst. Op open

 

wijze start hij het gesprek in zijn organisatie, zonder vooropgestelde doelen, vanuit de overtuiging dat mensen optimaal hun werk kunnen doen als er sprake is van ontspanning en vertrouwen, waarbij iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid oppakt. Leidinggevenden onderzoeken heel persoonlijk met elkaar hun eigen leiderschap en de onderlinge samenwerking. Het is een spannende eerste stap van de gemeentesecretaris, die om te beginnen op veel weerstand stuit. Door in deze teamsessies de weerstand van een ieder serieus te nemen, wint de gemeentesecretaris langzamerhand het vertrouwen en wekt hij de bezieling. Hij heeft zich kwetsbaar opgesteld door vol te gaan staan voor zijn visie en nam het risico op een negatieve uitkomst. Dit vertrouwen om het onbekende aan te durven gaan, waarbij je ook jezelf en je functie in de waagschaal legt, is een inspirerend voorbeeld van vertrouwen op wat je diep van binnen weet. En het vertrouwen dat de antwoorden zich gaandeweg zullen aandienen. Concrete tips voor medewerkers om verticaal vertrouwen te versterken: 1. Vraag je af waar je op terug kunt vallen in tijden dat je het onbekende aan wilt gaan. Wat is het diepste waar je in gelooft? 2. Waar vertrouw je op in tijden van tegenslag? 3. Volg een retraite of bezinningsreis, in stilte kan vertrouwen worden gevoed. In de leegte ervaar je wat wezenlijk voor je is en ontdek je waar je ten diepste op vertrouwt. Conclusie Werken aan vertrouwen is niet iets is dat je één keer doet en dan afrondt. Vertrouwen is een kostbaar organisatie-element, waar steeds opnieuw zorg voor nodig is. Het vraagt om te beginnen dat je het op de agenda zet, tot onderwerp van gesprek maakt en mensen uitnodigt er open over te spreken. Nog belangrijker is dat je gedrag laat zien dat betrouwbaar is; doen wat je belooft, afspraken nakomen en eerlijk zijn in elkaar aanspreken. Zo groeit vertrouwen en is het een vruchtbare voedingsbodem voor de bloei van bezieling en samenwerking binnen de organisatie.

4

 

Ellen van Damme en Marcel Favier zijn verbonden aan het ITIP, school voor leven en werk. Ellen en Marcel begeleiden organisaties in het vormgeven van hun bezieling en het

 

scheppen van een cultuur van openheid en vertrouwen, waarin medewerkers maximaal worden aangesproken op hun eigen leiderschap en talenten. Meer informatie vind je op www.itip.nl/organisatieontwikkeling. Reacties of vragen zijn zeer welkom op [email protected] en [email protected].

5