Onderzoeksrapporten 2010
Engagement Naar een cultuur van vertrouwen en samenwerking Lorenzo Andolfi Prof. Dr. Luc Dekeyser, Directeur Kenniscentrum
Inhoud
Engagement, kadering en betekenis
3
Van tevredenheid naar engagement
5
Een visie op engagement
6
Impact op engagement
10
Het belang van geëngageerde medewerkers
11
Vertrouwen en samenwerking als basis
14
Actieplan
15
2
Engagement, kadering en betekenis Over tevredenheid, motivatie, loyaliteit, betrokkenheid, ownership, engagement, enz. is al het één en ander geschreven en de verschillende termen worden ook vaak te pas en te onpas door elkaar gebruikt of met telkens een andere invulling. Dit document beschrijft de SD Worx visie op engagement, geeft een heldere uitleg over de betekenis ervan en positioneert andere belangrijke termen t.o.v. engagement.
Meesurfen op de globale HR trends Het succes van het thema engagement kunnen we perfect plaatsen als we kijken naar globale trends zoals de toenemende globalisering alsook de daarmee gepaard gaande individualisering. De tegenovergestelde beweging naar meer humanisering en solidariteit komt daarnaast op een evenwaardige plaats te staan. De trend van globalisering ligt aan de oorsprong van een toegenomen competitiviteit en resultaatgedrevenheid. Efficiënte werking is iets wat ook binnen HR wordt opgepikt. Hoe kan mijn organisatie op een duurzame manier resultaten boeken? Wat moet mijn organisatie doen om zoveel mogelijk resultaat te verkrijgen in verhouding tot de kosten en inspanningen? Dit zijn vraagstukken waar organisaties het hoofd over breken. Engagement is vanuit die optiek een duurzaam antwoord hierop, precies omdat het de link legt naar de organisatieresultaten en het succes van de organisatie. Engagement zorgt voor meer productiviteit en waardecreatie. Zeker in tijden van crisis is investeren in engagement eens te meer aan de orde. Geëngageerde medewerkers kunnen precies het verschil maken in moeilijkere tijden. Ze bekijken de crisis als een opportuniteit en zijn zeer gedreven om deze te bestrijden. Het toenemende individualisme dat gepaard gaat met de globalisering, legt de focus nu ook op de medewerker als individu, met zijn individuele behoeften en verwachtingen. HR neemt de rol van employee champion op zich en probeert zoveel mogelijk tegemoet te komen aan de behoeften van de medewerker. Wat motiveert mijn medewerkers? En bovenal wat motiveert mijn medewerkers intrinsiek? De boven beschreven harde realiteit van meer productiviteit, efficiëntie, inspanning, individualisme is op lange termijn echter onhoudbaar zonder de trend naar meer humanisering en solidariteit. Deze trend legt de focus op de mens en zijn relaties met anderen. Tegenover individualisme staat de drang om tot een geheel te horen. Medewerkers zijn individueel ingesteld, maar willen betrokken zijn bij een organisatie, willen horen tot een groep waar ze zich thuis voelen. De link naar engagement wordt duidelijk als we term trachten te definiëren.
3
Een definitie Op basis van onze praktijkervaring als dienstverlenende organisatie op het vlak HR consultancy alsook op basis van wetenschappelijk onderzoek heeft het HR Kenniscentrum van SD Worx een visie op engagement ontwikkeld. Precies omwille van de brede invulling die aan het thema gegeven wordt in de literatuur, zijn we vertrokken van een haarscherpe en duidelijke definitie. Geëngageerde medewerkers zijn betrokken bij en identificeren zich met de missie en de cultuur waardoor ze zich loyaal en als ambassadeurs van hun organisatie opstellen. Geëngageerde medewerkers ontplooien zichzelf volledig waardoor ze gepassioneerd door en energiek zijn in hun professionele activiteiten. Hierdoor leveren geëngageerde medewerkers sterke prestaties en extra inspanningen om het succes van hun organisatie te verzekeren op lange termijn.
Duurzaam HR Engagement is een onderdeel van duurzaam HR beleid. Het duurzame karakter heeft te maken met het feit dat er geïnvesteerd wordt in de medewerker zelf. Wat zijn de intrinsieke motivatoren? Wat mobiliseert mijn medewerker? Wat maakt dat mijn medewerkers uit eigen beweging een extra inspanning leveren? En uiteraard: hoe betracht ik dit als organisatie? Het gevolg is dat deze aanpak medewerkers voor lange periode in gang zet en in gang houdt. Ze zien in hoe ze er zelf beter van worden. Dat houdt meteen ook in dat het succes van de organisatie op lange termijn verzekerd wordt. Want ondernemingen die het duurzaamheids- of sustainability-denken adopteren moeten daar uiteraard ook zelf beter van worden. ‘Beter’ betekent op zijn minst het behalen van een concurrentieel voordeel, en het behoud daarvan in de toekomst, ook wanneer het economisch klimaat er niet naar staat.
4
Van tevredenheid naar engagement Streven naar tevreden medewerkers is een belangrijke zaak. HR heeft ingezien dat focussen op het individu met zijn gevoelens en behoeften zijn impact heeft op de retentie van de medewerker. Zo getuigen de vele tevredenheidonderzoeken die bij organisaties de voorbije jaren hun intrede deden. De slingerbeweging van resultaatsgerichtheid naar mensgerichtheid mag echter ook niet blijven hangen. Een goed evenwicht is dus aan de orde. Tevredenheid op zich biedt namelijk geen garanties voor sterke prestaties en organisatieresultaten. Geëngageerde medewerkers daarentegen staan hier per definitie wel garant voor. Zonder de medewerkertevredenheid als onbelangrijk te bestempelen nuanceren we het verhaal. Tevredenheid is een noodzakelijke basis, maar is onvoldoende voor een blijvend organisatiesucces. De volgende stapsgewijze benadering is juister en genuanceerder. Een eerste stap houdt in dat er bekeken wordt wat er moet gebeuren in eerste instantie om te evolueren van een ontevreden medewerkerpopulatie naar een tevreden populatie. Stap 2 betekent dan ervoor zorgen dat de tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers worden die uit eigen beweging sterke prestaties neerzetten en op lange termijn instaan voor het succes van de organisatie.
+
Onderstaande figuur illustreert de stapsgewijze benadering. In een eerste fase trachten we de medewerkerpopulatie nieuw leven in te blazen, te revitaliseren om te komen tot een tevreden populatie. Vervolgens transformeren we de tevreden populatie naar een geëngageerde. Transformeren, omdat deze stap een nieuwe mind-set van de medewerker vraagt. De laatste stap komt neer op een cultuurwijziging doorvoeren. Ook hier merk je de dualiteit op in de doelstelling; enerzijds de waarde van de medewerker, anderzijds de waarde van de organisatie verhogen.
Engaged
Organisational Value
Transforming HR Satisfied (Re)vitalizing HR
-
Dissatisfied
-
Employee value
+
© SD Worx - Kenniscentrum
5
Een visie op engagement Onderstaand model beschrijft de visie van SD Worx op engagement. Het model werd ontwikkeld door het HR Kenniscentrum en is een holistisch concept dat verschillende belangrijke engagementelementen aan elkaar bindt. De definitie die we gaven, sluit daar naadloos bij aan.
© SD Worx - Kenniscentrum
SD Worx onderscheidt enkele factoren die impact hebben op het al dan niet tevreden zijn van medewerkers. Om het met de woorden van Herzberg te zeggen, gaat het hier om de hygiënefactoren, of nog anders gezegd; aan welke basisfactoren moet voldaan zijn opdat medewerkers niet ontevreden zouden zijn. Het aanwezig zijn van deze factoren leidt niet noodzakelijk tot geëngageerde medewerkers, het ontbreken ervan leidt echter wel tot ontevreden medewerkers. Het gaat in het concreet over: • • • •
Job- en werkzekerheid Goede financiële arbeidsvoorwaarden Goede sociale omgeving (relaties met collega’s, leidinggevende, klant, enz.) Goede werkomgeving en - omstandigheden 6
Voor alle duidelijkheid geven we mee dat deze elementen niet opgenomen werden in het model. Het model beschrijft namelijk enkel de drijfveren die het engagement van medewerkers bevorderen. Dat neemt echter niet weg dat de bovenstaande elementen zeker belangrijk zijn voor de medewerkertevredenheid, maar ze garanderen in se niet dat medewerkers meer geëngageerd worden, tenminste in die betekenis die wij eraan gaven. Wat maakt dan wel dat medewerkers sterke prestaties leveren op een duurzame manier en steeds bereid zijn een extra inspanning te leveren voor de organisatie?
Drijfveren van engagement Als ware engagement drivers ziet SD Worx een aantal factoren. Dit werd ook gevalideerd op wetenschappelijke wijze via onderzoek. In willekeurige volgorde van belangrijkheid gaat het om: Missie, visie en strategie Met deze factor bedoelen we het creëren van duidelijkheid over de richting die de organisatie uit wil gaan en hoe ze daartoe wil komen. Wat is de missie, visie en strategie? Is deze duidelijk voor mij als medewerker? Hoe past mijn eigen functie in dit grotere verhaal? En last but not least kan ik als medewerker achter deze visie en strategie staan? Is het antwoord op de laatste vraag ja, dan is de kans groter dat de medewerker in kwestie geëngageerd zal zijn. Cultuur Cultuur heeft te maken met de waarden en normen die de organisatie hanteert in de bedrijfsvoering en geeft een beeld waarvoor de organisatie staat. Kan ik mij als medewerker vinden in deze organisatiecultuur? Indien ja, zal dit een positieve invloed hebben op het engagement. Job De jobinhoud bepaalt in grote mate hoe gepassioneerd men is op het werk. Ben ik als medewerker met die zaken bezig die me boeien, die ik graag doe, die mij inspireren en die mij een uitdaging geven? Ook dit aspect zal sterk mijn engagement beïnvloeden. Waardering en erkenning Het krijgen van de nodige erkenning en waardering geeft mensen vleugels. De behoefte aan waardering en erkenning, die de competentie en het aanzien in groepsverband verhogen, zijn ook bij Maslov één van de fundamentele behoeften om een gezonde persoonlijkheid te kunnen ontwikkelen. Krijg ik als medewerker voldoende waardering en erkenning in mijn job van de leidinggevende, van de collega’s, van klanten, enz.? Positieve feedback zorgt voor meer energie. Ondersteuning Ondersteuning in de uitvoering van de job is belangrijk om uitdagende doelstellingen haalbaar en realistisch te maken. Krijg ik als medewerker voldoende ondersteuning in de job om deze naar behoren te kunnen uitvoeren? Krijg ik anderzijds de nodige autonomie, verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden? Enz. Dit is belangrijk om mijn doelen en ambities te kunnen verwezenlijken. Leer- en groeimogelijkheden Deze factor heeft te maken met het voorhanden zijn van mogelijkheden om zich als persoon verder te ontplooien, kennis en vaardigheden aan te leren en zijn persoonlijke ambities te verwezenlijken. Kan ik mij ontwikkelen in mijn baan? Kan ik mijn ambities waarmaken? Kan ik in deze organisatie een mooie loopbaan uitstippelen? Leer ik voldoende nieuwe zaken bij? Enz. Al deze drijfveren bevinden zich in het centrum van het model. De omliggende cirkels beschrijven verschillende resultaatsgebieden, die het gevolg zijn van het inzetten van de bovenstaande middelen. 7
En wat levert het op? Het inzetten van de drijfveren levert verschillende zaken op: Zelfontplooiing Zelfontplooiing is de behoefte om zijn persoonlijkheid en zijn mentale groeimogelijkheden te ontwikkelen en te valoriseren. Dit is de resultante van de engagement drivers: job, waardering, ondersteuning en leer- en groeimogelijkheden. Deze 4 bepalen in welke mate de medewerker zichzelf als persoon kan ontplooien. Betrokkenheid en identificatie Betrokkenheid vloeit voort uit het onderdeel missie, visie en strategie. De mate waarin de organisatie de medewerker duidelijk maakt welke richting de organisatie uit gaat en de mate waarin de medewerker zich achter deze visie en strategie kan scharen, zal de mate van betrokkenheid van de medewerker bepalen. Identificatie heeft te maken met de mate waarin de organisatiecultuur en –waarden overeenstemmen met de persoonlijke waarden van de medewerker. M.a.w. kan de medewerker zich identificeren met de organisatiecultuur? Loyaliteit en ambassadeurshap Eens de medewerker zich betrokken voelt en zich kan identificeren met de cultuur zal hij zich loyaal opstellen t.o.v. zijn organisatie. Hij voelt zich trots om bij de organisatie te mogen werken. En meer nog; hij zal de organisatie ook extern verdedigen en aanbevelen bij anderen (potentiële medewerkers, klanten, aandeelhouders, …). Dat op zich kan de talentvolle profielen aantrekken, klanten en aandeelhouders loyaal maken, enz. Passie en energie Als medewerkers zichzelf kunnen ontplooien in de organisatie doordat ze met de juiste zaken bezig zijn, zich persoonlijk kunnen ontwikkelen en hun ambities kunnen waarmaken, zal hen dat energie en passie geven. Deze passie en energie zijn onontbeerlijk voor het engagement van de medewerker. Sterke prestaties Medewerkers die gepassioneerd bezig zijn en boordevol energie zitten en zich bovendien betrokken voelen en kunnen identificeren met de cultuur, leveren sterke prestaties en zijn bereid die extra inspanning te leveren voor de organisatie. De gedrevenheid van geëngageerde medewerkers zal bovendien aanstekelijk werken bij andere medewerkers. Succes en imago Hoge performance leidt tot organisatiesucces en een succesvolle organisatie zal naar buiten toe een goed imago krijgen, mede door loyale medewerkers die de organisatie naar buiten toe ‘verkopen’ (ambassadeurschap). Het goede imago zal ook intern de high performance versterken en op zich een stimulans betekenen voor de medewerkers.
2 assen: de medewerker en de organisatie Het model is geplaatst naast 2 assen; die van de organisatie en die van de medewerker. Passie en energie staan in het model op de as van de medewerker. Als organisatie heb je de taak te ontdekken wat medewerkers energie geeft en gepassioneerd maakt. Vervolgens moet die energie nog gekanaliseerd wordt in de richting die de organisatie uit wil en dien je de medewerkers achter de organisatie zien te krijgen; vandaar dat betrokkenheid en identificatie op de as van de organisatie staan. Dus enerzijds gaat het over het inspelen op individuele behoeften, anderzijds over het creëren van een gevoel van samenhorigheid en betrokkenheid. 8
Kenmerken De eigenschappen van een geëngageerde medewerker zijn dus dat die gepassioneerd met zijn werk bezig is, vol energie steekt, meer dan goed presteert en hard werkt, loyaal is t.o.v. zijn organisatie en de organisatie tenslotte ook naar buiten toe in een goed daglicht stelt.
© SD Worx – Kenniscentrum
9
Impact op engagement Uit het laatste engagement onderzoek van april 2009 blijkt dat uit de lijst van drijfveren er een verschil is naar impact op engagement. Sommige zijn dus sterkere drijfveren dan andere. Onderstaande grafiek illustreert dit.
Mate waarin voldaan is aan…
De grootste drijfveren in volgorde van belangrijkheid zijn de job, de erkenning, de groeimogelijkheden, de missie, visie en strategie en de cultuur.
Jobzekerheid
Job Werkomstandigheden Sociale relaties Erkenning
Comp & ben Cultuur
Missie, visie en strategie
Ondersteuning Groeimogelijkheden
Impact op engagement
© SD Worx – Kenniscentrum Onder job verstaan we de mate waarin medewerkers een uitdaging ervaren in het werk dat ze doen, de job inhoudelijk overeenstemt met hun persoonlijke interesse, het werk als zinvol ervaren wordt, er voldoende afwisseling zit in het takenpakket, ze voldoende verantwoordelijkheid hebben in de job, ze voldoende autonoom en zelfstandig het werk kunnen doen en het werk voldoende aansluit bij hun kennen en kunnen. Ondanks de grote impact van de job op engagement hebben medewerkers wel de indruk, dat hier grotendeels aan voldaan is door hun werkgever. Met erkenning wordt de erkenning bedoeld van het management en de leidinggevende voor de bijdrage van de medewerker, alsook de mate waarin medewerkers inspraak hebben in het beleid en de indruk hebben dat er rekening gehouden wordt met hun mening. Ook dit laatste wordt beschouwd als een vorm van erkenning. Het aspect groeimogelijkheden heeft te maken met de mate waarin men als medewerker de mogelijkheid heeft zijn talenten te ontwikkelen, er bijgeleerd kan worden in de job, er begeleiding is bij de loopbaanontwikkeling, er kansen geboden worden om kennis en andere ervaringen te delen met anderen, de leidinggevende als een goede coach en talent manager beschouwd wordt.
10
Onder missie, visie en strategie verstaan we de mate waarin medewerkers vertrouwen hebben in de visie van de organisatie en die van de leidinggevende over de toekomst van de afdeling. Ook moeten zij het eens zijn met de strategie en duidelijk weten wat van hen verwacht wordt en waar hun prioriteiten liggen. Cultuur heeft te maken met het aanwezig zijn van een respectvolle vertrouwensrelatie tussen het management, de leidinggevende en de medewerker. De mate waarin er open, eerlijk en volledig gecommuniceerd wordt speelt daarbij een grote rol. Leidinggevenden hebben de taak de bedrijfscultuur uit te dragen.
Het belang van geëngageerde medewerkers Uit het voorgaande is het belang van geëngageerde medewerkers al grotendeels duidelijk geworden. We zetten alle voordelen nog eens op een rijtje.
Productiviteit en organisatieresultaten Geëngageerde medewerkers werken meer gedreven en komen per definitie tot sterkere resultaten. Engagement maakt het verschil tussen medewerkers die goed presteren en zij die excelleren. Geëngageerde medewerkers doen meer dan van hen verwacht wordt. Ook langs kostenzijde zijn er voordelen. Geëngageerde medewerkers worden niet meer geëngageerd door betere comp & ben voorwaarden. Ook zijn zij loyaler, zodat de kost van verloop, absenteïsme, presenteïsme (aanwezig zijn zonder productief te zijn) ook minder aan de orde is. Onderstaande figuur illustreert de relatie tussen winstgevendheid, groei en engagement.
mate van engagement (score 1 - 10)
7,40 7,20 7,00 6,80 6,60 6,40 6,20 6,00
Ja
Nee
Heeft uw organisatie het afgelopen jaar winst gemaakt?
Ja
Nee
Is de organisatie waarvoor u werkt groeiend?
© SD Worx – Kenniscentrum 11
Aanstekelijkheid van geëngageerde medewerkers Geëngageerde medewerkers werken aanstekelijk. In dit verband wordt vaak gesproken over team engagement. De gedrevenheid en de inzet van geëngageerde medewerkers wordt doorgegeven. Een high performance cultuur is het fenomeen waar hard en excellent werken als de nieuwe norm beschouwd wordt. Weliswaar zonder te vervallen in workaholisme, wat zich wreekt op lange termijn.
Klantenengagement De mate waarin medewerkers waarde creëren voor klanten maakt dat ook klanten geëngageerd worden en zich loyaal en als ambassadeurs van de organisatie opstellen. Ook de erkenning van tevreden klanten werkt positief op het engagement van de betrokken medewerker. Geëngageerde klanten zorgen op hun beurt voor inkomsten en zijn goed voor het bedrijfsimago om potentiële klanten aan te trekken.
© SD Worx – Kenniscentrum
12
Bedrijfsimago Geëngageerde medewerkers zijn goede ambassadeurs en zullen ook het bedrijfsimago versterken. Naast potentiële klanten, worden ook talentvolle medewerkers aangetrokken en wordt het succes van de organisatie op lange termijn verzekert. Het hebben van een goed bedrijfsimago op zich zal het engagement van medewerkers bovendien in stand houden of zelfs versterken.
Lange termijn Last but not least mogen we het duurzame effect van engagement niet uit het oog verliezen. Geëngageerde medewerkers staan garant voor organisatiesucces op lange termijn, precies omdat ze zichzelf mobiliseren.
49,5%
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20%
17,1%
15,3%
15% 10% 5%
7,1%
9,2%
1,7%
0% Helemaal niet geëngageerd
Niet geëngageerd
Eerder niet geëngageerd
Eerder geëngageerd
Geëngageerd
Helemaal geëngageerd
© SD Worx – Kenniscentrum Mate van engagement van de Belgische arbeidsmarkt (2009)
13
Vertrouwen en samenwerking als basis Medewerkers engageren is geen sinecure. De rol van leidinggevende is hierin cruciaal. Enerzijds zijn zij het die zicht moeten krijgen op wat hun medewerkers mobiliseert. Zij zullen moeten optreden als mentor en talent coach om medewerkers de kans te geven zich te ontplooien. Zij zullen de jobs goed moeten doorlichten zodat er een perfecte match is met de behoeften van de medewerker. Anderzijds zullen zij open, eerlijk en volledig moeten communiceren over de missie, visie en strategie en over de doelstellingen. Zij zullen ook de cultuur moeten uitdragen en handelen naar hun woorden. De kern van het verhaal is hier het creëren van een vertrouwensrelatie met de medewerkers. Zoals gezegd zal engagement afstralen op andere medewerkers en een cultuur van samenwerking creëren waar medewerkers gedreven achter de organisatie staan en het beste van zichzelf geven. Onderstaande grafiek afkomstig uit het 2009 trendsonderzoek van het Kenniscentrum maakt duidelijk dat organisaties nog verder investeren in de vaardigheden van leidinggevenden om medewerkers te motiveren en te engageren.
© SD Worx – Kenniscentrum
14
Actieplan Hoe geëngageerd uw medewerkerpopulatie is in de praktijk kan makkelijk achterhaald worden op basis van een organisatiescan. Let erop dat de scan voldoende genuanceerd is en voldoende de belangrijke elementen belicht die in dit rapport aan bod kwamen. Peil niet enkel naar de tevredenheid van medewerkers, maar schat ook in hoe geëngageerd ze zijn, hoe loyaal, betrokken, gepassioneerd, energievol, productief, enz.. Benchmarking kan ondersteunend zijn om de resultaten beter te duiden. Onderstaande grafiek geeft de verschillende niveaus aan (op een schaal van 1 tot 10, waarbij 10 het maximumniveau is) m.b.t. de tevredenheid, het engagement en de 5 kenmerken van engagement bij de gemiddelde Belgische werknemer. De cijfers hebben betrekking op het engagementonderzoek van 2009 bij een representatieve staal van 3000 werknemers werkzaam in uiteenlopende sectoren, regio’s
7,40 7,20 7,00 6,80 6,60 6,40 6,20 Tevredenheid
6,00
Engagement
5,80 Performantie
Ambassadeurschap
Loyaliteit
Energie
Passie
© SD Worx – Kenniscentrum Een actieplan is de volgende stap om bepaalde elementen te corrigeren, te verbeteren of te optimaliseren. Om een goed actieplan op te stellen is het van cruciaal belang zicht te krijgen op de verschillende drijfveren die de meeste impact hebben.
15
Waarom SD Worx? SD Worx, het grootste HR-consultancybedrijf van België, biedt een volledige dienstverlening rond het tewerkstellen van personeel. Wij staan kwalitatief sterk in alle afzonderlijke HR-disciplines. Wij adviseren u over Staffing, Development, Performance, Comp & Ben en Payroll. Daarbij zorgen we voor het nodige juridische advies en stroomlijnen we uw administratie. Onze Full Circle-visie op Human Resources vertrekt vanuit de sterke overtuiging dat HR meetbaar moet bijdragen tot uw organisatieresultaten. Effectieve en efficiënte HR-processen zijn noodzakelijk om dit doel te bereiken. Inspirerende leiders zijn echter even cruciaal om tot resultaten te komen. Uw globale HR-beleid kan pas slagen wanneer leidinggevenden dit beleid daadwerkelijk uitdragen naar hun medewerkers. Uw leidinggevenden moeten ook het HR-beleid mee vorm geven vanuit de strategie. De combinatie van al deze HR-processen en leiderschap zorgt voor duurzame organisatieresultaten.
Onze 350 consultants reiken, ongeacht het HR-proces, hun kennis en ervaring aan vanuit dezelfde Full Circle-visie. Zij zien de samenhang tussen alle HR-processen en leiderschap. Vanuit die visie zetten we trainingen op en leveren we resultaatgerichte consultancy. We bieden u pragmatische oplossingen op het vlak van automatisering en implementeren uw in- en outsourcingsbeleid. Onze expertise is gebaseerd op onderzoek en markttoetsing van ons research center.
© SD Worx 2010 De intellectuele eigendomsrechten op dit rapport horen toe aan SD Worx en zijn auteursrechtelijk beschermd. Het kopiëren, aanpassen of wijzigen van geheel of van een deel van het rapport, onder welke vorm en op welke wijze dan ook, zonder de uitdrukkelijke toelating van SD Worx is verboden. Inbreuken zullen burgerlijk en strafrechtelijk vervolgd worden. SD Worx geeft aan de lezer van dit rapport de toelating om de geraadpleegde gegevens te kopiëren, af te drukken en aan te wenden op voorwaarde dat deze gegevens louter voor informatieve doeleinden van de lezer worden aangewend, en met uitsluiting van elke vereenvoudiging, distributie, commercialisatie of exploitatie onder derden. SD Worx respecteert in dit rapport de privacy in overeenstemming met de bepalingen van de Wet van 8 december 1992 op de Bescherming van de Persoonlijke Levenssfeer. De bepalingen van deze disclaimer worden beheerst door het Belgische recht. De rechtbanken van Antwerpen zijn bevoegd.
16
