© NEVI pag.: 1 van 5 code: LEV-PART-kre-011-bl versie 1.1
Succesfactoren binnen samenwerking: vertrouwen Ook ‘zachte’ factoren zoals verwachting en vertrouwen vormen de samenwerkingsrelatie en bepalen daarmee mede de mate van succes. Een samenwerkingsrelatie wordt ook wel eens een ‘meeting of minds’ tussen organisaties genoemd. Samenwerkingsrelaties zijn meer dan objectieve en rationele processen, uitsluitend gebaseerd op transparante beslismodellen. Succesvolle samenwerking is vooral gebaseerd op vertrouwen, commitment, de mate van afhankelijkheid en de wil om informatie en risico’s met elkaar te delen. We bespreken hier de rol van vertrouwen. Een hoge mate van vertrouwen creëert een context waarin beide partijen hun individuele doelstellingen kunnen realiseren én kunnen werken aan gemeenschappelijke doelstellingen, zonder opportunistisch gedrag. Vertrouwen wordt wel gezien als een (menselijk) mechanisme om met onzekerheid om te gaan. Afhankelijkheid van een andere partij levert een bepaalde onzekerheid op. Als we van een ander afhankelijk zijn, dan kan hij invloed uitoefenen op het vervullen van onze behoefte. Door deze invloed hebben we geen volledige controle over de situatie meer. Dit doet een aanspraak op ons vertrouwen. Saunders (1997) definieert vertrouwen als volgt: ‘Trust is a state of mind, an expectation held by one trading partner about another, that the other behaves or responds in a predictable and mutually acceptable manner.’ Partijen moeten een (economische) noodzaak hebben om met elkaar samen te werken. Daarnaast moet de wil bestaan om de samenwerking succesvol te laten zijn. Met wie we een relatie aangaan, wordt bepaald door de wil om met de één wel en met de ander niet samen te werken. We kunnen dit mechanisme gebruiken om een partij te kiezen en te evalueren (biedt de partner wat ik nodig heb, vertrouw ik hem wel) en om de relatie actief te sturen. Het is daarbij niet alleen van belang dat er vertrouwen tussen bedrijven aanwezig is. Belangrijker nog, is of er ook vertrouwen tussen personen aanwezig is. Drie typen vertrouwen Om het begrip vertrouwen te veranderen van een vaag, gevoelsmatig begrip naar een begrip waarmee we in een samenwerkingsverband kunnen werken, is een nadere uitwerking nodig. Vertrouwen kan, volgens de inzichten van Klein Woolthuis, worden omschreven aan de hand van de indeling: initieel vertrouwen, cognitief vertrouwen en affectief vertrouwen. Deze indeling gaat uit van de basis waarop het vertrouwen is gebaseerd. Initieel vertrouwen heeft te maken met de basishouding of grondhouding van personen ten opzichte van anderen. De een is snel van vertrouwen. Een ander wil eerst overtuigd worden door prestaties of nakoming van afspraken voor er sprake van vertrouwen kan zijn. We kunnen ervan uitgaan dat personen die minder geneigd zijn een ander te vertrouwen, ook minder snel tot samenwerking overgaan. Dit type vertrouwen heeft sterk te maken met persoonseigenschappen. Dat maakt deze vorm van vertrouwen moeilijk waarneembaar. De mate van initieel vertrouwen zal met name blijken vanuit het handelen van een persoon. Het initiële vertrouwen kan echter ook ingegeven zijn door de bedrijfscultuur. Er zijn bedrijven of sectoren die meer gericht zijn op het aangaan van samenwerking, terwijl andere bedrijven of sectoren liever alles zelf doen en eerst overtuigd moeten raken van de nut en noodzaak van samenwerking.
© NEVI pag.: 2 van 5 code: LEV-PART-kre-011-bl versie 1.1
Cognitief vertrouwen heeft betrekking op het vertrouwen dat men in een ander heeft op basis van kennis van die ander in het algemeen en van diens specifieke capaciteiten in het bijzonder. Het heeft te maken met betrouwbaarheid. Betrouwbaarheid duidt op het nakomen van afspraken, leveren van een goede kwaliteit en op tijd leveren. In feite moeten bedrijven eerst zaken met elkaar hebben gedaan om de mate van betrouwbaarheid vast te kunnen stellen. Betrouwbaarheid van een partner kan echter ook worden bepaald op basis van reputatie, institutionele waarmerken of een bedrijfsscan of een financiële doorlichting van een bedrijf in het sourcingproces. Wanneer partijen elkaar beter leren kennen en begrijpen, de samenwerking soepel verloopt, men makkelijk afspraken met elkaar kan maken en de procedures en werkwijzen steeds beter op elkaar afgestemd raken, zal ook het vertrouwen tussen de partijen toenemen. Dit proces van vertrouwen ontwikkelen start al vroeg. Samenwerking en de relatievorming ontstaat al bij het doorlopen van het sourcingproces, bijvoorbeeld door de manier waarop een offerte tot stand komt. De laatste vorm van vertrouwen is affectief vertrouwen. Deze vorm bedoelen mensen meestal impliciet als ze het woord vertrouwen gebruiken. Bij affectief vertrouwen gaat het om zaken als ‘klikken tussen mensen’, ‘goed met elkaar door één deur kunnen’ en ‘elkaar mogen’. Het is gebaseerd op gevoelens van genegenheid en loyaliteit. Deze vorm is daarom strikt persoonlijk en is slechts indirect verbonden met de zakelijke aspecten van de relatie; men kan elkaar mogen, maar geen zaken met elkaar willen doen en andersom. Het affectieve vertrouwen kan dus los (komen te) staan van het cognitieve vertrouwen. Hoeveel vertrouwen is er nodig? Het belang van vertrouwen in samenwerkingsrelaties is niet altijd even groot. De grootte van het belang is afhankelijk van de mate waarin de volgende aspecten aanwezig zijn of een rol spelen: • Het belang dat de partijen zelf aan vertrouwen hechten. Dat zal van persoon tot persoon verschillen. Terwijl de een het liefst beslissingen en afspraken maakt op basis van zijn gevoel, hecht de ander veel waarde aan het formaliseren van alle afspraken. • De mate van afhankelijkheid. • De intensiteit en duur van de samenwerking of de overeenkomst. • De omgeving waarin de samenwerking plaatsvindt. Over het algemeen zal het vertrouwen groter moeten zijn wanneer de belangen toenemen, en de afhankelijkheid en de intensiteit of duur van de samenwerking groot zijn. Het vertrouwen is dan noodzakelijk om de gepercipieerde risico’s zo veel mogelijk af te dekken.
© NEVI pag.: 3 van 5 code: LEV-PART-kre-011-bl versie 1.1
De functie van vertrouwen bij samenwerking Nu de inhoud van het begrip vertrouwen meer handen en voeten heeft gekregen, lichten we de werking van vertrouwen in de interactie tussen de samenwerkingspartners nader toe. We hebben gezien dat vertrouwen een essentiële rol speelt bij samenwerking. Wanneer we deze rol nader bekijken, blijkt dat vertrouwen gezien moet worden als een proces. Het geven van vertrouwen leidt tot meer vertrouwen, terwijl een vertrouwensbreuk vaak zeer negatieve en definitieve consequenties heeft. Dit is grafisch als volgt weer te geven:
1 het initiële vertrouwensniveau bepaalt informatie-uitwisseling, invloed en controle
vertrouwen
3
het vergroten van kwetsbaarheid/ afhankelijkheid ten opzichte van een ander wiens gedrag men niet kan controleren
controle
2
• accepteren van afhankelijkheid • minder nadruk op procedures om de ander te controleren • meer vertrouwen dat de ander zal doen als beloofd • meer commitment aan dat wat men zelf heeft afgesproken
1
2 de respons beïnvloedt het vertrouwen 3 de relatie bereikt stabiliteit
informatie geven van accurate, relevante en complete informatie over problemen, gedachten en gevoelens
2
invloed
3
accepteren van de invloed van een ander bij het selecteren van doelen en methoden, en de evaluatie van de voortgang
Wanneer er in een relatie vertrouwen heerst, zal dit een positief effect hebben op een aantal zaken die de relatie beïnvloeden. Zo zal de openheid tussen partijen bevorderd worden en zullen partijen eerder iets van elkaar aannemen. Ook zullen onverwachte veranderingen of tegenvallers in gezamenlijk overleg opgevangen kunnen worden, waardoor de flexibiliteit van de samenwerking toeneemt. Verder zal men zich eerder en met meer overtuiging committeren aan een relatie met een partner die men vertrouwt. Omdat men de ander vertrouwt, verwacht men dat de ander hetzelfde doet. Bovendien verwacht men dat de partner met zorg om zal gaan met eventuele problemen of suggesties. Dit betekent dat er ruimte ontstaat voor een open en opbouwende uitwisseling van informatie en ervaring. De creativiteit en doelmatigheid van de relatie kan hierdoor sterk toenemen. Wanneer een relatie op deze manier goed verloopt, zal het vertrouwen alleen maar toenemen en bevinden de partners zich dus in een spiraal van positief, opbouwend gedrag.
© NEVI pag.: 4 van 5 code: LEV-PART-kre-011-bl versie 1.1
In het omgekeerde geval, wanneer vertrouwen afwezig is, vindt er een omgekeerd proces plaats. Wanneer men de andere partij niet vertrouwt, zal het moeilijk zijn om tot een overeenkomst te komen. Beide partijen zullen een afwachtende houding aannemen en niet willen investeren voordat ze zeker weten dat de ander dat ook doet. Door een weifelende houding zullen onderhandelingen langer duren en moeizamer verlopen. Hierdoor wordt de efficiëntie van de relatie geschaad en zal de productiviteit van de relatie afnemen. Bovendien kan bij de uitvoering van de samenwerking een ‘hakken in het zand’ mentaliteit ontstaan. Dit vermindert weer het vertrouwen. Het stimuleren van vertrouwen Wanneer vertrouwen zo belangrijk is, hoe kunnen we dan het ontstaan van vertrouwen bevorderen en hoe weten we of vertrouwen aanwezig is? Er zijn verschillende methoden nodig voor de verschillende vormen van vertrouwen. Het affectieve vertrouwen, het elkaar mogen en aardig vinden, kunnen we bevorderen door mensen echt persoonlijk kennis te laten maken. Een informele bijeenkomst om nader kennis te maken, kan hierbij van pas komen. De essentie is dat de bedrijven iets te weten komen over de persoon achter de inkoper of verkoper. Wellicht ontdekken ze in hun zakenpartner een verwante ziel of blijken ze een gezamenlijke liefhebberij te hebben. Deze informele aspecten kunnen een zeer positieve uitwerking hebben op het ontwikkelen van vertrouwen. Ethiek in de manier waarop we met elkaar omgaan en de mate van binding doe we toelaten, is ook weer persoons- of sectorbepaald en kan een belemmerende of juist stimulerende invloed op de samenwerking vormen. Het cognitieve vertrouwen of de betrouwbaarheid vergt een andere benadering. Hiervoor is het noodzakelijk dat bedrijven vertrouwen krijgen in het zakelijke kunnen van hun partner. Om dit te bereiken, kunnen we bijvoorbeeld een bedrijfspresentatie houden of reeds uitgevoerde projecten met elkaar bespreken. Het open en eerlijk bespreken van elkaars capaciteiten en werkwijzen is hierbij van groot belang. Het kan ook raadzaam zijn om als start van een samenwerking een relatief eenvoudig project gezamenlijk te doen, en daarna pas te beslissen over complexere vormen van samenwerken. Men kan het vertrouwen dan gaandeweg opdoen - of afhaken terwijl de kosten daarvan nog niet al te hoog zijn. Vertrouwen en afhankelijkheid en het verloop van de relatie We hebben al gezien dat vertrouwen en afhankelijkheid allebei een belangrijke rol spelen bij het aangaan van een relatie. Wanneer een relatie zich ontwikkelt, kunnen op beide vlakken veranderingen optreden. In de tijd veranderen er namelijk dingen in een relatie: de partijen leren elkaar beter kennen en de afzonderlijke bedrijven maken dingen mee die het belang bij de samenwerking kunnen doen toe- of afnemen. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat de doelstellingen van een van de partijen worden bijgesteld, waardoor er niet langer sprake is van een symmetrische relatie. Samenwerking is dus een dynamisch proces waarin de relatie steeds wijzigt en waarin de doelen en belangen van de parijen sterk kunnen veranderen. Hoe kan een relatie ondanks dat stand houden?
© NEVI pag.: 5 van 5 code: LEV-PART-kre-011-bl versie 1.1
Als door veranderingen in een van de bedrijven de noodzaak tot samenwerking verdwijnt, dan is de kans op succes van de relatie klein. In dit geval zijn de volgende scenario’s mogelijk: • Wanneer het bedrijf uit loyaliteit de relatie voortzet, zal de inspanning voor de relatie waarschijnlijk minimaal zijn. De samenwerking heeft immers een lage prioriteit en zal pas aan bod komen als de eigen agendapunten afgehandeld zijn. Dit zal waarschijnlijk tot grote frustratie leiden bij de andere partij en tot oponthoud leiden bij de uitvoering. • Het bedrijf kan besluiten de relatie stop te zetten. Wanneer hun partner afhankelijk van hen is, zal dit tot grote problemen leiden. Het contract zou op zo’n moment uit de la gehaald kunnen worden om de onenigheid voor de rechter te brengen. De relatie zal dan echter voorgoed ten einde zijn. • Een derde mogelijkheid is om te gaan heronderhandelen over de doelen en de inrichting van de samenwerking. Misschien kan er opnieuw succesvol worden samengewerkt wanneer de doelen opnieuw geformuleerd worden aan de hand van de verschoven belangen en prioriteiten. Ook de intensiteit van de samenwerking kan dan worden aangepast aan de nieuwe situatie. Naast veranderende belangen, kunnen er ook veranderingen optreden in het vertrouwen in de ander. Wanneer een partner bijvoorbeeld zijn afspraken niet nakomt, zal dit het vertrouwen schaden. Wanneer er sprake was van een goede vertrouwensrelatie, zal dit niet zo snel tot een breuk leiden. Men zal bereid zijn te geloven dat de reden voor het niet nakomen van de afspraak buiten de invloedssfeer lag van de partner, of dat de partner in ieder geval zijn best heeft gedaan. Men gunt de ander dan wat extra tijd of wat extra budgettaire ruimte. Als er echter sprake is van misleiding, oplichting, of het voor de zoveelste keer niet nakomen van een afspraak, dan is er sprake van een vertrouwensbreuk. Een moeizaam opgebouwde relatie kan op die manier abrupt en definitief ten einde komen. Een volkswijsheid zegt: ‘vertrouwen komt te voet, maar vertrekt te paard’. Zolang men het vertrouwen blijft houden, blijft er echter ruimte bestaan om de relatie voort te zetten, ook wanneer hiervoor veranderingen vereist zijn of opnieuw onderhandeld moeten worden. Wanneer er vertrouwen is, en een zakelijke noodzaak, zullen de partijen er meestal wel uit komen.
