Het regionale depotbeleid van de provincie West-Vlaanderen: strategische en organisatorische aanbevelingen voor een optimale performantie

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009

Het regionale depotbeleid van de provincie West-Vlaanderen: strategische en organisatorische aanbevelingen voor een optimale performantie.

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de bedrijfseconomie

Wannes Devos

onder leiding van Prof. dr. Aimé Heene

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009

Het regionale depotbeleid van de provincie West-Vlaanderen: strategische en organisatorische aanbevelingen voor een optimale performantie.

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de bedrijfseconomie

Wannes Devos

onder leiding van Prof. dr. Aimé Heene

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

WANNES DEVOS

VOORWOORD Deze masterscriptie was nooit tot stand kunnen komen zonder de hulp van een aantal mensen. In de eerste plaats gaat heel veel dank uit naar mijn promotor, prof. dr. Aimé Heene. Hij waagde het om met mij de wereld van het erfgoed(management) binnen te stappen en bracht hierbij vaak verhelderende feedback en gepaste kritische bedenkingen aan. Daarnaast wil ik ook in het bijzonder de heer Marc Jacobs, directeur van het FARO, bedanken, om mij het onderwerp voor deze masterscriptie aan te reiken. Voorts gaat mijn dank ook uit naar de mensen uit mijn onmiddellijke omgeving. Zeker mijn ouders verdienen hier een speciaal plaatsje: zowel voor hun morele als praktische steun bij het tot stand komen van deze verhandeling (als voor alle voorgaande jaren). Tot slot ook een dankwoord aan mijn vriendin Lies voor al haar relativisme, begrip en steun.

INHOUDSOPGAVE WOORD VOORAF INHOUDSOPGAVE LIJST VAN FIGUREN

I II V

INLEIDING

1

DEEL I: NEW PUBLIC MANAGEMENT EN DE ERFGOEDDEPOTS

4

1.

NEW PUBLIC MANAGEMENT 1.1. WAT IS NEW PUBLIC MANAGEMENT? 1.2. HERVORMINGEN BINNEN DE ERFGOEDSECTOR

5 5 6

2.

DEPOTWERKING 2.1. WAT IS EEN DEPOT(WERKING)? 2.1.1. DEFINITIE VAN EEN DEPOT(WERKING) 2.1.2. DEPOT EN SAMENWERKING 2.2. WAAROM EEN REGIONALE DEPOT(WERKING)? 2.3. KORTE SCHETS: (INTER)NATIONALE VOORBEELDEN

10 10 10 11 12

EN MODELLEN

2.3.1. GESLOTEN, HALF OPEN EN OPEN DEPOTS 2.3.2. DE CENTRALE DEPOTVOORZIENING IN ZEELAND 2.3.3. VIER MODELLEN VOOR DEPOTWERKING 2.3.3.1. DE GESPECIALISEERDE DEPOTWERKING 2.3.3.2. DE GECENTRALISEERDE DEPOTWERKING 2.3.3.3. HET AANGESTUURDE NETWERK VAN DEPOTS 2.3.3.4. HET LOSSE NETWERK VAN DEPOTS DEEL I: EINDBESCHOUWING

21

DEEL II: AANBEVELINGEN VOOR HET MANAGEMENT 3.

AANBEVELINGEN VOOR HET MANAGEMENT 3.1. AANBEVELING I: STRATEGIEFORMULERING: MISSIE, VISIE EN DOELSTELLINGEN

3.1.1. MISSIE EN VISIE 3.1.2. VISIE OF VISION STATEMENT 3.1.3. MISSIE OF MISSION STATEMENT 3.1.4. STRATEGISCHE EN OPERATIONELE DOELSTELLINGEN 3.1.4.1. DOELSTELLINGEN VAN EEN REGIONAAL ERFGOEDDEPOT

13 14 15 17 17 18 19 20

23 24 26 26 27 29 32 33

AANBEVELING I: EINDBESCHOUWING

35

3.2. AANBEVELING II: STAKEHOLDERANALYSE EN STAKEHOLDERMANAGEMENT

3.2.1. STAKEHOLDER EN STAKEHOLDERANALYSE 3.2.2. HET STAKEHOLDERMODEL VAN DE DEPOTORGANISATIE

3.2.2.1. DE PRIMAIRE, SOCIALE STAKEHOLDERS 3.2.2.2. DE PRIMAIRE, NIET-SOCIALE STAKEHOLDERS 3.2.2.3. DE SECUNDAIRE, SOCIALE STAKEHOLDERS 3.2.2.4. DE SECUNDAIRE, NIET-SOCIALE STAKEHOLDERS 3.2.3. VRIJE INVULLING VAN HET MODEL AANBEVELING II: EINDBESCHOUWING

36 36 38 38 40 40 42 42 43

3.3. AANBEVELING III: HET OPZETTEN VAN SLA’S TUSSEN HET LOKAAL EN REGIONAAL NIVEAU

3.3.1. SERVICE LEVEL AGREEMENTS 3.3.2. DOELSTELLINGEN VAN HET SLA 3.3.3. SLA’S EN KOSTEN AANBEVELING III: EIN DBESCHOUWING 3.4. AANBEVELING IV: HET INVOEREN VAN EEN PERFORMANTIEMEETSYSTEEM 3.4.1. ERFGOED EN PERFORMANTIE 3.4.2. PUBLIEKE WAARDE 3.4.3. DE PUBLIEKE WAARDE VAN ERFGOED 3.4.4. MEETBARE PUBLIEKE WAARDEN 3.4.5. HET HERITAGE PUBLIC SERVICE VALUE MODEL: LOOKING BEYOND NUMBERS 3.4.6. HPSVM BINNEN NPM 3.4.7. HET HPSVM IN VERGELIJKING MET DE BSC 3.4.8. UITSMIJTER: DE BOEKHOUDKUNDIGE WAARDE VAN ERFGOED

3.4.8.1. ACTIVERING VAN ERFGOED 3.4.8.2. WAARDERING VAN ERFGOED AANBEVELING IV: EINDBESCHOUWING

44 44 45 49 50 51 51 53 53 55 57 59 60 61 61 62 63

4. 5.

EINDCONCLUSIE LITERATUURLIJST

64 66

LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: de groeiende financiering van de erfgoedsector

7

Figuur 2: Voorbeeld van een gecentraliseerde depotwerking

19

Figuur 3: Het Ashridge Missiemodel voor publieke organisaties

30

Figuur 4: Een suggestie voor het mission statement van het Erfgoeddepot te Brugge

31

Figuur 5: Het stakeholdermodel van Wheeler en Sillanpää toegepast op de bovenlokale depotorganisatie in West-Vlaanderen

38

Figuur 6: Service Level Agreement – Contractual en Relational Governance

45

Figuur 7: Doelstellingen van een SLA

45

Figuur 8: Het CAF-model en zijn 9 criteria

48

Figuur 9: Cultureel stakeholdermodel

55

Figuur 10: Een voorbeeld van het Heritage Public Value Service Model

58

Figuur 11: Stappenplan PSVM

59

INLEIDING “Like it or not, around the world in the 1990s heritage and management are inevitably and inextricably linked. For many it is a very uneasy marriage of interests. Few people involved with heritage resources consider themselves part of an industry in which the management practices developed in business and commerce can be readily applied. Nor is heritage an easily defined market with a clearly recognizable range of competing products. The organization and use of heritage resources and assets for profit are very much the exception, not the rule. Indeed, many believe that heritage and profit are not compatible, although revenue earning is increasingly seen to be important.” (Middleton, 1994:3)

De Brit Victor Middleton legde met deze uitspraak in 1994 reeds de vinger op de wonde: erfgoed en management vorm(d)en een moeilijk huwelijk. Niet dat beide disciplines elkaar uitsluiten, integendeel: management moet gezien worden als een (noodzakelijk) verlengstuk van erfgoedbeleid. Het gaat hier echter over een kwestie van perceptie. In 2003 stelde een studie van de Koning Boudewijn Stichting vast dat vele erfgoedbewaarders in het verleden niet altijd zo happig waren op managementtools overgenomen uit de bedrijfssector. De steeds groeiende behoefte aan kwaliteitszorg en professionalisme binnen de erfgoedsector zorgt er echter voor dat beide groepen meer en meer naar elkaar toe groeien (Koning Boudewijn Stichting, 2003). Is het niet uit noodzaak, dan zeker uit interesse. Deze scriptie poogt een bijdrage te leveren aan de tendens naar meer professionalisme in de erfgoedsector. Uiteraard kan men bij dergelijk onderzoek niet om het concept van New Public Management (NPM) heen. NPM definiëren we voorlopig als het efficiënt en resultaatgericht besturen van de publieke en non-profit sector. We besteden niet aan de gehele erfgoedsector aandacht, maar lichten er één, actueel element uit: de regionale culturele erfgoeddepotwerking van de provincie West-Vlaanderen, geïnitieerd door de Vlaamse Gemeenschap. Het depotbeleid houdt in dat de Vlaamse provincies aangeraden (niet verplicht) worden om een vlot werkend systeem uit te denken voor de bewaring en ontsluiting van cultureel (roerend) erfgoed. Hiervoor krijgen de provincies een tewerkstellingssubsidie toegekend (Decreet van 23 mei 2008, artikel 102). De depots moeten een antwoord vormen op de gebrekkige ruimte en opslagplaats waar (vooral kleinere) musea, bibliotheken, archieven… en andere erfgoedspelers mee te kampen hebben. We opteerden ervoor om het depotbeleid in de provincie West-Vlaanderen te belichten, omdat binnen deze provincie vrij recent (oktober-november 2008) voor het grote publiek een uitvoerige studie over deze problematiek is verschenen. Deze masterproef wil evenwel geen tweede

uitgebreide studie maken over het West-Vlaamse depotbeleid: daarvoor zijn zowel het kader als de tijd te beperkt.1 De scriptie heeft tot doel om, vanuit het concept van NPM en bijgevolg erfgoedmanagement, enkele aanbevelingen te doen op voornamelijk organisatorisch, en in mindere mate strategisch vlak. Met organisatorische aanbevelingen wordt gedoeld op de toepassing van professionalisme op het gebied van planning, organisatie en controle van de instituties en middelen die bij de uitbouw van een regionale

depotwerking

aan

bod

zullen

komen.

Let

wel,

de

scriptie

zal

geen

infrastructuurvraagstukken e.d. beantwoorden. Om het concept van strategische aanbevelingen te duiden, grijpen we terug naar het pluralistische concept van ‘strategie’ dat door Mintzberg wordt gehanteerd. Volgens Mintzberg (1978) is strategie een consistente benadering van handelen gedurende een bepaalde tijd (“consistency of behavior over time”). Mintzberg onderscheidt vijf soorten van strategie. Een eerste is de ‘intended strategy’, waar de organisatie de strategie gebruikt als een middel om de langetermijndoelstellingen van te realiseren. Bovendien stelt hij dat strategie gelijkstaat aan wat de organisatie, op een consistente manier, doet (‘realized strategy’). De ‘realized strategy’ is het resultaat van het volgen van een bepaalde koers (‘deliberate strategy’) en de ‘emergent strategy’, dat deel van het consistente gedrag dat niet bij voorbaat was geformuleerd als ‘intended strategy’ (Korsten, Ter Braak en ‘t Spijker, 1993). Strategie is duidelijk een containerbegrip en maakt kiezen tot verliezen. Toch opteren wij, in het kader van deze thesis, om strategie voornamelijk te belichten vanuit de invalshoek ‘intended strategy’. Strategie wordt dan gezien ‘als plan’ (Mintzberg en Jergensen, 1987) Toch zullen ook de andere vormen van strategie, zij het indirect, aan bod komen in deze thesis. Door het formuleren van deze aanbevelingen hopen we een zo groot mogelijke performantie van de erfgoeddepotwerking te bereiken. Performantie kan gedefinieerd worden als de mate waarin de gestelde doelstellingen efficiënt en effectief worden uitgevoerd (Van Aerschot, 2003:10). Bovendien willen we met deze adviezen een aanzet geven tot meer interesse van de erfgoedwereld voor de concepten die het NPM aanbiedt. Deze masterproef omvat twee grote delen. Een eerste deel kan worden gezien als een grote inleiding op de theorie van het New Public Management in de culturele erfgoedsector en de depotorganisatie. Het tweede deel focust zich op enkele specifieke aanbevelingen voor de uitbouw en het management van de depots. Aangezien het erfgoedveld binnen West-Vlaanderen nog niet helemaal in kaart is gebracht, kon een kwantitatief survey-onderzoek niet worden uitgevoerd. De steekproefkaderfout zou bij deze veel te groot zijn en de statistische gegevens nutteloos maken. Bij 1

Aan de recent verschenen studie, Naar een regionaal depotbeleid in de provincie West-Vlaanderen, werd ruim zes maand intensief gewerkt door onderzoekers Iris Steen en Patrick Van den Nieuwenhof, wat uiteindelijk uitmondde in een omvangrijke studie van 203 pagina’s.

het gebruik van gegevens ‘uit het erfgoedveld’, baseren we ons op de West-Vlaamse studie rond erfgoeddepots. Concreet schetsen we in een eerste hoofdstuk kort wat we precies verstaan onder het New Public Management en hoe deze hervormingen stilaan hun weg vonden binnen de culturele erfgoedsector. We evalueren deze hervormingen en komen tot het besluit dat het NPM met de intrede van het nieuw cultureel-erfgoeddecreet van 23 mei 2008 definitief zijn ingang heeft gevonden binnen de erfgoedsector. Het voorstel tot uitbouw van lokale erfgoeddepots lijkt ons hierbij het ideale speelveld om de concepten van NPM ook in de praktijk te brengen. In een tweede hoofdstuk gaan we na wat er wordt bedoeld met depot en depotwerking en zoeken we, zonder een totaalbeeld na te willen streven, in binnen- en buitenland naar modellen en visies over depots. We komen tot het besluit dat erfgoeddepots zoveel méér moeten zijn dan enkel en alleen een opslagplaats voor erfgoed en formuleren, o.a. gebaseerd op een depot uit de Nederlandse provincie Zeeland, enkele eerste (vage) aanbevelingen. In het tweede deel werken we vier strategische en/of organisatorische aanbevelingen voor de erfgoeddepots uit. We argumenteren vooreerst het belang van een visie, missie en doelstellingen voor het erfgoeddepot en geven voor elk van deze elementen uit de strategieformulering enkele suggesties. Vervolgens tonen we het belang van stakeholders aan bij de erfgoeddepots en besluiten dat deze, indien we het NPM als open systeem definiëren, moeten in kaart gebracht worden bij het strategisch denken in de depotorganisatie. Een derde aanbeveling ijvert voor kwaliteit van de depotdienstverlening en bepleit het invoeren van Service Level Agreements. De laatste aanbeveling ten slotte bepleit het hanteren van een specifiek performantiemeetinstrument bij de erfgoeddepots, met name het Heritage Public Service Value Model.

DEEL I: HET NEW PUBLIC MANAGEMENT EN DE

ERFGOEDDEPOTS “Literatuur moet vragen stellen, geen antwoorden geven” [Antonio Tabucchi, °1943, Italiaans literatuurwetenschapper]

1. NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM) In dit eerste hoofdstuk leggen we kort uit wat er precies onder New Public Management wordt verstaan. Vervolgens tonen we aan hoe de principes van het NPM stilaan hun weg vonden in het Vlaamse culturele erfgoedbeleid. Het nieuwe culturele erfgoeddecreet (2008), met daarin het voorstel tot de uitbouw van een regionale depotwerking, lijkt bij deze evolutie een voorlopig hoogtepunt te zijn.

1.1.

Wat is New Public Management?

New Public Management is al langer dan vandaag aan de orde. Aan het eind van de jaren ’70 werd het begrip geïntroduceerd (Hood, 1991), hoewel de basis al in 1968 werd gelegd door Dwight Waldo, die zich afzette tegen wat hij noemde ‘de neutrale administratie’ (Waldo, 1984). De politiekeconomische wortels van dit fenomeen kunnen gesitueerd worden binnen een tempoversnelling van ambtelijke en politieke eenwording in Europa, het verdwijnen van de Keynesiaanse ideologie ten voordele van een monetaristisch geïnspireerd beleid en de groeiende privatisering van de publieke sector (Von der Dunk, 2000:420 en Desmidt & Heene, 2006:47). Ook de doorbraken op het gebied van de informatie- en communicatietechnologie (ICT) en het steeds mondiger worden van zowel personeel als burger stelden nieuwe (kwaliteits)eisen aan het management van de overheid (Rommel, 2005). Hier moet echter een kanttekening bij worden gemaakt: NPM is dan wel vernieuwend, maar daarom niet op alle punten helemaal nieuw. Pollitt ziet deze ontwikkeling dan ook eerder als een “creatieve heruitgave” van enkele oude, gevestigde administratieve argumenten (Pollitt, 2003:35). Administratieve hervormingen binnen de publieke sector moeten bij NPM klant- en resultaatgericht werken bevorderen, met interne of externe competitie en responsabilisering als drijfveer daarachter (Van Hooland, 2003:XXIII). Deze verschillende hervormingen hebben een gemeenschappelijke filosofie: de efficiëntie van publieke organisaties zou geoptimaliseerd worden door de toepassing van managementtools uit de private sector (Dawson, 1999). Het diverse karakter van die hervormingen leidt er wel toe dat NPM eerder als containerbegrip dan als één specifieke techniek of methode fungeert (Desmidt & Heene, 2006:48). Het NPM kan in de praktijk in tien punten summier worden samengevat: (1) de overheid moet niet alles zelf uitvoeren (sturen in plaats van roeien), (2) betrokkenheid van de burger i.p.v. dienstverlening (actieve participatie), (3) een competitieve overheid, (4) de overheid moet een missie formuleren, visie uitstralen en die uitdragen, (5) sturen op effecten, niet op middelen, (6) ondernemerschap stimuleren genereert opbrengsten i.p.v. kosten, (7) klantgerichte overheid: centraal staat wat de burger wil, (8) problemen voorkomen i.p.v. correctief optreden, (9) hiërarchie

staat niet centraal, maar wel participatie en teamwork en (10) een marktgeoriënteerde overheid is een stimulans voor veranderingen (Osborne en Gaebler, 1992). NPM is natuurlijk veel breder dan de sector overheid: ook in non-profit organisaties kunnen de principes van toepassing zijn. New Public Management was in zijn beginjaren in zwang binnen het Verenigd Koninkrijk en vooral in de Verenigde Staten. Deze landen waren dan ook, samen met management consultants en enkele internationale organisaties (zoals de OECD en de Wereldbank), de grootste promotors van het NPM (Pollit, 2003:37). In het begin van de jaren ’90 werd het nieuwe overheidsmanagement ook geïntroduceerd in de Vlaamse Gemeenschap, ruim een decennium later volgde de Belgische federale overheid (Van den Bossche, 2003 in Van Hooland, 2003). De enorme staatsschuld aan het eind van de jaren ’80 en het gebrekkige vertrouwen van de burgers in de overheid waren hiervoor de katalysators (Van de Walle, Thijs en Bouckaert, 2005). Het functioneren van de publieke sector dwarsboomde op dat moment namelijk de nationale competitiviteit; ook de private sector kon zich door die publieke sector niet helemaal ontplooien (Hughes, 2003:13). We raken hier aan de theoretische wortels van het NPM, namelijk de neo-institutionele economie, die zich focust op de manier waarop politieke instituten economische groei belemmeren of stimuleren. Transactiekosten, eigendomsrechten, hiërarchie en organisatie, public choice en het ‘prinicipal-agent’-concept worden hier allemaal ingecorporeerd (Desmidt & Heene, 2006:48). Een andere theoretische pijler is het new manageralism, dat in meer en beter management een effectieve oplossing ziet voor verschillende sociale en economische problemen (Davies & Ryan, 2006). Tal van hervormingen werden doorgevoerd op Vlaams en Belgisch niveau om de principes van het New Public Management uit te voeren. De ene hervorming lijkt vandaag al wat meer succes te boeken dan de andere. De Copernicushervorming op federaal niveau (1999), het Beter Bestuurlijk Beleid op Vlaams niveau (2000), de financiële hervormingen van de Vlaamse, Brusselse en Waalse OCMW’s (1997-1998)… vallen allemaal onder de grote noemer van NPM-hervormingen (Christiaens & Vanhee, 2007).

1.2.

Hervormingen binnen de erfgoedsector

Ook binnen de culturele sector merken we dat de NPM-hervormingen vandaag meer en meer ingang vinden. Aandacht voor de burger, in de vorm van cultuurparticipatie, werd het stokpaardje van Bert Anciaux sinds zijn aanstelling als Vlaams minister van Cultuur in 1999. Ook kwaliteitszorg, professionalisering en samenwerking stonden (en staan) hoog op de agenda aangeschreven

(Laermans, 2002). In het kader van dit onderzoek focussen we ons echter niet op de hele culturele sector, maar spitsen we ons toe op het Vlaams cultureel erfgoedbeleid.2 Onder invloed van de toenemende historisering in de samenleving en het failliet gaan van vele praktijken van erfgoedzorg werd erfgoed medio jaren ’90 een belangrijke culturele hoofdrolspeler (Art, 2003 en Knoop, 2007). Sociale omstandigheden zijn echter geen afdoende reden om NPMhervormingen door te voeren. New Public Management was en is nog steeds in eerste instantie een bewuste keuze gemaakt door mensen uit de praktijk (vooral politici en publieke ambtenaren) (Pollitt, 2003:36-37). Meer en meer (politieke) stemmen gingen dan ook op om het erfgoedveld op een professionele manier in kaart te brengen. Heritage Management, overgewaaid vanuit de Verenigde Staten, kreeg ook in Europa, met startpunt in het Verenigd Koninkrijk, steeds meer aandacht (Middleton, 1994). In Vlaanderen zien we tijdens die periode een groeiend professionalisme binnen de culturele erfgoedsector. Paul van Grembergen, toenmalig minister van Binnenlandse Aangelegenheden, Ambtenarenzaken en Buitenlands Beleid stelde dan ook in 2001 dat “de erfgoedzorg het voorbije decennium volledig uit het defensief is getreden” (Vlaams Parlement, zitting 06.12.2001). We merken dit ook aan de financiële ondersteuning van de sector: in 2009 zou die t.o.v. 1999 met maar liefst 273 procent (van 9,8 miljoen euro tot ruim 36,6 miljoen euro) toenemen (Anciaux, Beleidsbrief Cultuur 2009:76). Financiering

1999

2008

2009

% 09 t.o.v. 08

% 09 t.o.v. 99

Cultureel Erfgoed

10.521.540

35.531.000

38.702.000

+ 9%

+ 268%

Figuur 1: de groeiende financiering van de erfgoedsector (gebaseerd op Anciaux, Beleidsbrief Cultuur 2009)

Lang niet alles stond echter op punt. De Beleidsnota Cultuur 2000-2004 bracht bvb. een grote lacune aan het licht in het Vlaams cultureel beleid: de ondermaatse aandacht voor de bewaarfunctie van cultureel roerend erfgoed. Er werd dan ook aangedrongen op de ontwikkeling van een beleidskader voor het roerend cultureel erfgoed, wat eigenlijk al op de agenda van de vorige cultuurminister, Luc Martens, stond (Martens, 1995:30). De nood aan meer en beter management werd steeds duidelijker. Vlaanderen was toen een van de weinige regio’s of naties zonder een regeling ter zake. Erfgoedconvenants moesten in dit opzicht de oplossing bieden (Laermans, 2002:70). Ook in de jaren die volgden kwam de aandacht vaak op erfgoedconvenants te liggen, voornamelijk om het lokale

2

Voor een overzicht van het cultureel beleid in Vlaanderen verwijzen we naar een onderzoeksrapport in opdracht van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Administratie Cultuur, Het Vlaams cultureel regiem, uitgevoerd door prof. Rudi Laermans (2002). Voor het NPM in de culturele sector raden we volgend werk aan: E. Demeulenaere, De toepassing van New Public Management in de culturele sector, o.l.v. A. Heene, Ugent Thesis, 2008.

beleid te ondersteunen (Informatiebrochure Cultureel Erfgoed, 2007:9). Deze ontwikkelingen passen natuurlijk perfect bij de NPM-principes van sturen i.p.v. roeien en participatie en teamwork. Maar het grootste probleem waar de culturele erfgoedsector in zijn geheel mee worstelde, was de versnippering van het culturele erfgoedveld. Een grote oorzaak hiervan was het bestaan van maar liefst drie verschillende erfgoeddecreten: het Decreet op de Volkscultuur van 1998, het Archiefdecreet van 2002 en het Erfgoeddecreet van 2004 (erfgoedconvenants en musea). Als we het Vlaams Topstukkendecreet (2003) en het Museumdecreet van 1996 er als buitenbeentjes bijnemen, komen we zelfs tot vijf verschillende decreten.

Het Decreet op de Volkscultuur was in die tijd erg vernieuwend. Er ging aandacht naar samenwerkingverbanden, structurele beleidsplannen, projectsubsidies en de oprichting van een Vlaams sectoraal steunpunt, het Vlaams centrum voor Volkscultuur (Laermans, 2002). In het Archiefdecreet van 2002 werd de culturele archiefwerking rondom privaatrechterlijke archieven vastgelegd. Ook werd Culturele Biografie Vlaanderen (CBV) als centrale steunpunt voor de professionele erfgoedsector in Vlaanderen opgericht.3 Het erfgoeddecreet van 2004 had tot doel ”vanuit een geïntegreerde aanpak een kwaliteitsvolle en duurzame zorg voor en ontsluiting van het cultureel erfgoed te stimuleren.” Dit impliceerde “het verbreden van het maatschappelijk draagvlak en het uitbouwen van een netwerk van expertise” (Erfgoeddecreet 2004, art.3). Ook de verdere uitwerking van subsidiëring, erfgoedconvenants en erkenning van musea kwamen aan bod. Het museumdecreet van 1996 werd geïntegreerd. Het mag duidelijk zijn dat het bestaan van deze verschillende, maar toch grotendeels gelijke, decreten voor heel wat overlapping, onjuiste afstemming en bijgevolg verwarring zorgde (Anciaux, Beleidsbrief Cultuur 2009:75). Het was dan ook zeer moeilijk om de principes van het New Public Management toe te passen op een dergelijk versnipperde sector.

Het nieuwe culturele erfgoeddecreet van 23 mei 2008 biedt voor dit probleem echter een (definitieve?) oplossing: alle decreten worden erin geïntegreerd. Enkel het Topstukkendecreet, dat een buitenbeentje is, bestaat nog in zijn aparte vorm. Het nieuwe erfgoeddecreet zet in op twee strategische doelstellingen: vanuit een geïntegreerde en integrale aanpak het behoud en het beheer van of de zorg voor het cultureel erfgoed stimuleren en de ontsluiting van het cultureel erfgoed voor het publiek mogelijk maken (Anciaux, Beleidsbrief Cultuur 2009:83). Er werden aanvankelijk vijf grote aandachtspunten geformuleerd: (1) het fusietraject tussen Culturele Biografie Vlaanderen en het Vlaams Centrum voor Volkscultuur (dat uitmondde in een eengemaakt steunpunt voor cultureel

3

Zie hiervoor http://www.faronet.be, geraadpleegd op 15.12.2008.

erfgoed, nl. FARO), (2) verantwoordelijkheid op Vlaams en internationaal niveau, (3) het ondersteunen van het lokale beleid door middel van het sluiten van erfgoedconvenants, (4) projectsubsidies voor erfgoedinstellingen en -organisaties en (5) een depotbeleid geleid door de provincies (Informatiebrochure Cultureel Erfgoed, 2007). Het cultureel-erfgoeddecreet neemt enkel het roerend en immaterieel erfgoed op, het onroerend erfgoed wordt buiten beschouwing gelaten.

Elk van deze vijf punten in het nieuwe culturele erfgoeddecreet van 2008 wil uitdrukking geven aan de betere professionalisering en kwaliteitszorg binnen het erfgoedbeleid. NPM-principes als betrokkenheid van de burger, “voorkomen i.p.v. genezen”, actieve participatie, een klantgerichte overheid, heldere communicatie, decentralisatie… komen hier allemaal tot uitdrukking. In het geval van de voorgestelde depotwerking kunnen we zelfs stellen dat dit hét domein bij uitstek is om enkele principes van het New Public Management op toe te passen. In deze scriptie ligt de focus dan ook op de uitwerking van een regionale depotwerking (in West-Vlaanderen). Het opzetten van een depotwerking kunnen we beschouwen als een operationele, organisatorische uitwerking van de twee strategische doelstellingen van het nieuw erfgoeddecreet, namelijk enerzijds behoud en beheer van erfgoed en anderzijds de ontsluiting ervan.

2. DEPOTWERKING Dit tweede hoofdstuk begint waar het eerste hoofdstuk is geëindigd: bij de depotwerking, zoals voorgesteld in het nieuw Vlaams Cultureel-Erfgoedecreet van 2008. In wat volgt leggen we eerst uit wat er, in het algemeen, wordt verstaan onder de organisatie van erfgoeddepots. Daarna proberen we de concepten depot en depotwerking te definiëren. Vervolgens lichten we de oorzaak tot oprichting van de erfgoeddepots toe en ten slotte worden ook enkele voorbeelden uit binnen- en buitenland aangehaald. Bij deze voorbeelden geven we meteen ook enkele eerste suggesties voor de organisatie en inrichting van de West-Vlaamse depots.

2.1.

Wat is een depot(werking)?

Het hot issue van de volgende drie jaar in de erfgoedsector, waar veel zakelijk management bij komt kijken, is de zogenaamde depotproblematiek zoals die in het cultureel-erfgoeddecreet van 23 mei 2008 ingeschreven staat. Het komt erop neer dat de Vlaamse overheid de provincies (en de Vlaamse Gemeenschapscommissie) uitnodigt om (een beleid rond) erfgoeddepots uit te bouwen, of toch in elk geval voorstudies uit te voeren om dit op een coherente wijze aan te pakken, bijvoorbeeld in een volgende beleidsperiode. Hierbij moet naar buitenlandse voorbeelden gekeken worden en moet de behoefte gepeild worden in musea, archieven, bij verzamelaars, ... . Het is een interessante oefening in subsidiariteit, niet alleen wegens de interactie Vlaamse overheid en provincies (en daar dan nog eens domeinenoverschrijdende kwesties tussen gemeenschaps- en gewestmaterie (zoals archeologie) overheen), maar ook wegens de impact op de verhouding tussen provincies, regio's en gemeenten en steden. Kortom een interessant (overheids)managementskluwen, waar dan nog een technische behoud- en beheersproblematiek doorheen fietst. Het depotbeleid houdt dus in dat de Vlaamse provincies aangeraden (niet verplicht) worden om een vlot werkend systeem uit te denken voor de bewaring en ontsluiting van cultureel (roerend) erfgoed. Hiervoor krijgen de provincies een tewerkstellingssubsidie toegekend (Decreet van 23 mei 2008, artikel 102). Deze erfgoeddepots mogen niet verward worden met het nationaal, wettelijk depot, nl. de Koninklijke Bibliotheek van Albert I (°1966). 2.1.1. Definitie van een depot(werking) Een depot definiëren we als een plaats waar objecten en bronnen kunnen worden bewaard in de best mogelijke omstandigheden. Een depotwerking kan bestaan uit drie verschillende functiegroepen. Een eerste facet is uiteraard het depot zelf (de bewaarfunctie). Een tweede functie is opgebouwd uit de verschillende activiteiten die een depot laten werken als bewaarruimte. Men kan hier bvb. denken aan registratie of de reiniging van objecten. Een derde functiegroep is het geheel

van secundaire activiteiten die een goede bewaring verder kunnen ondersteunen. Onder die secundaire activiteiten kunnen bvb. restauratie en documentatie worden gesitueerd. De Ruysser poneert bovendien dat “een depotwerking bijgevolg meerdere vormen kan aannemen, naargelang de combinatie van de drie facetten en de daarin opgenomen functies” (De Ruysser, 2004:2 en Behoud & Beheer, themanummer, april 2004). 2.1.2. Depot en samenwerking Als we de werkzaamheden van de depots bekijken vanuit het perspectief van managementsystemen, bestempelen we de werking als een open systeem. Een systeem is “een verzameling van onderling verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen, dat dusdanig is samengesteld dat er een samenhangend geheel ontstaat” (Robbins en Coulter, 2007:11). Een open systeem kent, in tegenstelling tot een gesloten systeem, een (voortdurende) wisselwerking met de omgeving en wordt door die omgeving ook beïnvloed. Adaptatie aan de externe omgeving vormt aldus een kritisch element voor de efficiëntie en effectiviteit van de interne transformatieprocessen (Desmidt & Heene, 2006:25). Het is hierbij essentieel dat de organisatie overleg pleegt met de omgeving (of een deel van die omgeving) om de inputmiddelen naar outputproducten te vertalen. Bij de depotwerking is de tastbare input (tangible) echter vaak gelijk aan de output, het afgewerkte product (een stuk erfgoed blijft erfgoed). Toch kan ook het erfgoedproduct veranderingen ondergaan: bij het restaureren van de bewaarde erfgoedstukken is dit bvb. het geval. We kunnen input echter ook zien in financiële termen, waar de gemeenschap de depotorganisatie subsidieert en er een output, in de vorm van dienstverlening, een maatschappelijke bijdrage, van verwacht. De vraag is nu wie die omgeving is: met wie moet het depot als organisatie allemaal rekening houden? Een hedendaagse omgevingsgerichte benadering die hier een antwoord op biedt, is een stakeholderanalyse (zie aanbeveling II). De depotwerking kunnen we omschrijven als een Publiek-Publiek-Partnerschap. Gemeenten en nonprofitorganisaties (zoals musea) verenigen zich om het gemeenschappelijk probleem van het tekort aan bewaarruimte van erfgoed aan te pakken, met de provinciale overheid als partner (Van Hooland, 2003:56). Een samenwerking kan men echter zo ruim of eng definiëren als men wenst. “Een omschrijving van het type samenwerkingsverband steunt op betrokkenheid van de deelnemende partners. Dit kan gaan van een eenvoudig overleg, over een functionele samenwerking, een koepelwerking tot een fusie tussen twee organisaties” (De Ruysser, 2004:135). De samenwerking van de verschillende spelers bij de depotorganisatie prefereren we te typeren als een strategische alliantie. “Strategic alliances are partnerships among firms that work together to attain some strategic objective” (Harrigan, 1986:206). Die alliantie is een coöperatie of collaboratie die een

synergie voor ogen heeft waarvan elke partner hoopt dat de voordelen van de alliantie groter zijn dan de individuele inzet (Mowery, Oxley en Silverman, 1996). Bovendien kan ze aangegaan worden voor zowel een gedefinieerde als ongedefinieerde periode (Stiles, 2001:129). De gemeenschappelijke strategische objectieven komen overeen met deze verwoord in het nieuw cultureel-erfgoeddecreet (cf. p. 9). Aangezien er uit deze strategische alliantie een nieuwe organisatie ontstaat, leunt de depotorganisatie dicht aan bij een specifieke soort van strategische alliantie, nl. de joint venture. Een joint venture is er in de eerste plaats op uit om een zo groot mogelijk economisch voordeel te halen tegenover de competitie (Herzfeld en Wilson, 1996), dus de term doet nogal bedrijfseconomisch aan. Als we een joint venture echter karakteriseren als een model waarin meerdere partners samenwerken aan de ontwikkeling van een nieuw concept door middel van een nieuwe organisatie, dan is dit samenwerkingsverband wel van toepassing op de depotorganisatie. De inrichtende instellingen blijven autonoom, maar werken wel samen rond het depotthema. Interessant hierbij is dat alle partners financieel onafhankelijk van elkaar blijven; enkel de gedeelde werking beschikt over een eigen budget (De Ruysser, 2004:135).

2.2.

Waarom een regionale depot(werking)?

Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen het ‘klassiek’ en ‘hedendaags of dynamisch’ erfgoed (Frijhoff, 2007). Bij de klassieke opvatting wordt erfgoed gezien als statisch, objectiverend en dwingend. Het staat in het teken van controle, het vastleggen van gegevens en het beheersen van personen en instellingen waarnaar de gegevens verwijzen. Het hedendaags erfgoed daarentegen is grillig, onnavolgbaar, en ondoorgrondelijk (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a). Het hedendaags erfgoed krijgt de stempel ‘dynamisch’ opgeplakt. Hierbij is erfgoed niet verzakelijkt, laat staan voor eens en voor altijd vastgelegd als een herkenbaar product dat aan zichzelf niets meer wijzigt. We zien hier duidelijk een verruiming en bredere invulling van het begrip erfgoed. Het is geen vaste verzameling van objecten die onze samenleving enkel en alleen bezit, maar er wordt ook een betekenis aan gegeven (Frijhoff, 2007:38). Het is net die betekenis die historische objecten tot erfgoed maakt. De verhalen en de sporen rond het erfgoed verruimen de opvatting over erfgoed als fysieke objecten. “Process rather than product, becoming rather than being, dynamic rather than static, context rather than text, reflecting time and place rather than universal absolutes -- these have become the postmodern watchwords for analyzing and understanding science, society, organizations, and business activity, among others” (Cook, 2001:24). De definitie van cultureel erfgoed in het nieuwe cultureel-erfgoeddecreet weerspiegelt deze tendensen: “Cultureel erfgoed is het roerend en immaterieel erfgoed dat als betekenisdrager uit het verleden gemeenschappelijke betekenissen

verkrijgt binnen een cultureel referentiekader” (Decreet van 23 mei 2008, art. 2, 1°). Het publiek wordt een van de belangrijkste stakeholders: iedereen wordt uitgenodigd betekenis(sen) te geven aan erfgoed(en) (Baveystock, 2008). Een van de belangrijkste NPM-principes, met name aandacht voor de burger/klant, kan hierbij niet uit de weg worden gegaan. Het nieuwe erfgoedparadigma houdt in dat er “een omschakeling is in onze beschouwing van erfgoed als afgesloten fysieke objecten in vastomlijnde erfgoedorganisaties naar erfgoed als bron voor creatief denken en erfgoedorganisaties als dynamische, op het publiek en de maatschappij gerichte instellingen” (Van Nieuwenhof en Steen, 2008a:17). De vraag ‘wat erfgoed is en wat niet’, en wat dus verzameld en bewaard moet worden, wordt bij deze nog wat complexer. Want, “omdat er nauwelijks grenzen worden gesteld aan de semantische expansie van de term, kan iedereen wel met enig recht de een of andere vorm van deelname aan het huidige erfgoedcircus voor zichzelf opeisen” (Frijhoff, 2007:57). Doordat ook het immaterieel cultureel erfgoed vandaag is opgenomen als echt erfgoed, lijkt deze trend niet meer te stoppen. Die voortdurende uitbreiding, verbreding, interesse (en groeiende subsidiëring) voor al wat enigszins met cultureel erfgoed te maken heeft, zorgt er voor dat er kwantitatief gezien vandaag meer erfgoed is dan pakweg tien jaar geleden. Cultureel erfgoed dekt dan ook een brede lading. Dit fenomeen is de onderliggende oorzaak van een probleem waar menig erfgoedinstelling vandaag mee te kampen heeft: een ruimtetekort om al dat erfgoed, in de juiste bewaaromstandigheden, in te bewaren. De Vlaamse Gemeenschap speelt hierop in via het nieuwe cultureel-erfgoeddecreet door de provincies aan te zetten tot het oprichten van bovenlokale erfgoeddepots. Als we het depot vergelijken met de zogenaamde bewaarbibliotheken, ligt dit fenomeen ergens voor de hand. Men vergelijke in Europa met de rol van National Library of Wales, de National Library of Scotland, de Biblioteca de Catalunya, de diverse Landesbibliotheken in Duitsland… (Simons, 2005:19). De depots moeten een antwoord vormen op de gebrekkige ruimte en opslagplaats waar (vooral kleinere) musea, bibliotheken, archieven… en andere erfgoedspelers mee te kampen hebben. Heel wat erfgoedbewaarders hebben in Vlaanderen te weinig mogelijkheden en middelen om een eigen depotruimte - laat staan een elementaire depotwerking - naar hedendaagse normen uit te bouwen (Van den Nieuwenhof & Steen, 2008a).

2.3.

Korte schets: (Inter)nationale voorbeelden en modellen

Al sinds de jaren ’80 is het probleem van goed beheren en beheersen naar voren gekomen bij musea. Reeds toen werd gesteld dat musea enkel stukken mogen verwerven als ze er ook zorg voor konden dragen (Merriman, 2008 en Van den Nieuwenhof & Steen, 2008a:35). Het concept ‘erfgoeddepot’ is echter van recentere datum dan het concept museum, dat reeds vanaf de 17de eeuw in zijn huidige

vorm bestond (Van den Nieuwenhof & Steen, 2008a:35). Het erfgoeddepot is gegroeid vanuit het concept van een museum. Beide hangen namelijk een ‘bipartite’ museummodel aan: een deel van de collectie is van het grote publiek gescheiden in een aparte ruimte (De Meyer, 2008:3). Hierna volgt allereerst een overzicht van vier visies over depots die zich hebben ontwikkeld, telkens gestaafd met een internationaal voorbeeld. Daarna bespreken we, meer in detail, een bovenlokale depotwerking voor musea in de Nederlandse provincie Zeeland, dat als voorbeeld en inspiratie kan dienen voor de depotorganisatie in West-Vlaanderen. We ronden dit overzicht af met vier modellen voor lokale depotwerking, die een onderzoek naar de mogelijkheden van erfgoeddepots in Limburg naar voren heeft gebracht. Dit overzicht is uiteraard zeer summier en aldus niet exhaustief. De bespreking van alle vormen van depot en depotsamenwerking zou ons echter te ver wegleiden van ons uiteindelijke doel: het voorstellen van enkele aanbevelingen voor het management van bovenlokale erfgoeddepots. 2.3.1. Gesloten, half open en open depots Het werd reeds in de jaren ’90 duidelijk dat depots geen afzonderlijk en geïsoleerd aspect mogen zijn in de totale erfgoedwerking (Horgan, 1990). In navolging van het Vlaamse nieuwe culturele beleid en de principes van het NPM, werd de kaart van het publiek (en bijgevolg publiekswerking) getrokken. In dat opzicht werden er reeds vier verschillende visies op erfgoeddepots ontwikkeld: het gesloten depot, het half open depot met a) focus op de collectie en b) focus op de werking, en het open depot. Een gesloten depot houdt in dat het erfgoed dat erin bewaard wordt niet voor publiek toegankelijk is. Het Smithsonian Institution van Washington DC is hiervan een mooi voorbeeld. Dit faciliterend instituut biedt, naast tal van andere diensten, ook een depot aan. Wereldwijd zijn er 140 musea die van deze dienstverlening gebruik maken. Twee doelstellingen staan hierbij voorop: “providing the optimum environment for both the preservation and the study of Smithsonian collections”. Dit gebeurt volgens hen het best in afgesloten ruimtes, die enkel voor medewerkers toegankelijk zijn (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a:37).4 Een half open depot met focus op de collectie wil het publiek duidelijk maken dat er zich een hele wereld achter de schermen van een erfgoedinstelling afspeelt. Het anders nooit openbaar gemaakte erfgoed wordt bvb. in een projectweek getoond aan het publiek. Mooi voorbeeld hiervan is het initiatief ‘behind the scenes’ van het Canadese Glenbow Museum. Dit project borduurt voort op de tentoonstelling Visible Storage tussen 1978 en 1981. Hierbij kreeg het publiek onrechtstreeks inzicht in het bewaarde erfgoed achter de schermen: het erfgoed werd getoond op een afgeschermde 4

Zie ook http://www.si.edu, geraadpleegd op 23.04.2009.

manier, onder andere door gebruik te maken van glazen boxen (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a:38).5 Het Darwin Centre in Londen is een uitstekend voorbeeld van een halfopen depot met een focus op de werking. Het Darwin Centre is een onderdeel van het Natural History Museum. In het centrum wordt aan de ene kant wetenschappelijk onderzoek verricht en aan de andere kant is het een verlengstuk van de publiekswerking van het museum. Het centrum is een glazen, halfopen gebouw. Het publiek kan er in contact komen met medewerkers, kennismaken met de wijze van bewaring, … (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a:38).6 Het open depot tenslotte voert de publiekswerking het hoogst in het vaandel. Voorbeeld hiervan is het Collections Centre Museum of Science and Industry in Manchester. Een dienst die zich bezighoudt met behoud en beheer, het Collections Centre, koppelt het collectiebeheer aan een grote publiekstoegankelijkheid. Het achterliggende idee is dat het publiek in bepaalde ruimten van het depot kan binnenstappen (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a:39).7 Het lijkt ons vanzelfsprekend dat er ook voor West-Vlaanderen, in navolging van ‘meer burgerbetrokkenheid’, gewerkt wordt met open depots. De bovenstaande voorbeelden onderlijnen dat het uitdenken en het gebruik van erfgoeddepots geen nieuw gegeven is. Ook Erfgoedsite Tienen, Bokrijk, het Gallo-Romeins Museum in Tongeren, Musea Antwerpen, het Zeeuws Museum, … zijn allemaal vertrouwd met de concepten depot en depotwerking. Het is echter niet onze intentie om alle depots in Vlaanderen (en daarbuiten) onder de loep te nemen. We belichten wel, bij wijze van casestudy, een depotvoorziening in Zeeland (Nederland). Het is een zeer recent opgezet depot (2007) en kan dus tot inspiratie dienen bij het uitwerken van de depotorganisatie in West-Vlaanderen. 2.3.2. De centrale depotvoorziening in Zeeland (Nederland) De depotorganisatie in de provincie Zeeland, opgericht in 2007, is wellicht enig in zijn soort. Het betreft namelijk een samenwerking tussen de Vereniging van Zeeuwse Musea (VZM) en de Centrale Organisatie voor Radioactief afval (Covra). Covra gebruikt opslagplaatsen voor het opslaan van radioactief afval. De directeur, Hans Codée, is echter een grote kunstliefhebber en stelt de nietgebruikte opslagplaatsen voor 100 jaar gratis ter beschikking aan de VZM (Rozendaal, 2007).

à Hierop gebaseerd raden we de provincie West-Vlaanderen aan om actief op zoek te gaan naar partners die dergelijke infrastructuur aanbieden. Dat deze partners gratis zullen meewerken, is eerder 5

Zie ook http://www.glenbow.org/collections, geraadpleegd op 23.04.2009. Zie ook http://www.nhm.ac.uk/visit-us/galleries/orange-zone/darwin-centre.index.html, geraadpleegd op 24.04.2009. 7 Zie ook http://www.msim.org.uk, geraadpleegd op 24.04.2009. 6

uniek te noemen. Maar de aankoop van enkele loodsen zal wellicht minder duur uitvallen dan de opbouw van een volledig nieuw depot. Uiteraard zullen deze loodsen heringericht moeten worden. De musea in Zeeland kampten, net als het merendeel van de West-Vlaamse erfgoedinstellingen, met ruimtetekort. Daardoor werden sommige collecties in slechte bewaarruimtes opgeslagen. Codée stelde hiertegenover dat een depot moet voldoen aan volgende eisen: het moet goed afgesloten kunnen worden, er moet beveiliging en toezicht zijn en er is een goede klimaatvoorziening nodig. In het kader van het Museum Inventarisatie Project (Musip) van de Stichting Cultureel Erfgoed Zeeland (SCEZ) kregen de musea in 2006 de vraag voorgelegd of ze behoefte hadden aan een centraal depot. Twintig van de dertig musea reageerden positief op de vraag. De opslagplaatsen van Covra waren dus meer dan welkom.

à Bij de uitbouw van een depot moet zeker de nodige aandacht worden besteed aan de wensen en noden van de verschillende stakeholders. Ook de klimatologische omstandigheden waarin het erfgoed moet worden bewaard, moeten in kaart worden gebracht. Een beveiligingssysteem is eveneens aan te raden: sommige stukken erfgoed worden financieel hoog gewaardeerd (cf. AANBEVELING IV). De depotruimte van Covra wordt gratis ter beschikking gesteld, maar musea moeten zelf zorg dragen voor stellingen waarop ze hun voorwerpen opbergen. De musea zullen dus een financiële inspanning moeten doen om het depot in te richten. Op die manier is er ook een legitimatiesysteem nodig, dat nagaat wie er toegang heeft tot de depots. Er kan echter niet gewerkt worden in het depot, waardoor enkel de ‘bewaarfunctie’ echt tot uiting komt. Bovendien kan niet alle materiaal in het depot worden bewaard: het klimaat daarin is weliswaar gecontroleerd, maar al te kwetsbare objecten, zoals textiel of papier, kunnen er niet worden bewaard (Rozendaal, 2007).

à Wij raden de depots in West-Vlaanderen aan om niet enkel de bewaarfunctie van een depot in acht te houden. Een depot moet ruimer opgevat worden (cf. AANBEVELING I). Ook kan het niet dat sommige stukken erfgoed, wegens te kwetsbaar, niet worden bewaard in het depot. Het Zeeuwse erfgoeddepot wil bovendien enkel voorwerpen bewaren die het waard zijn om bewaard te worden. Het gaat hier dus om voorwerpen die niet in een vaste tentoonstelling zijn opgesteld, maar wel binnen het collectiebeleid vallen. Het gaat over erfgoed dat waardevol is, maar niet vaak gebruikt wordt. Er is ook een tweede beperking wat betreft de opname in het depot: de stukken moeten gefotografeerd en geregistreerd zijn in de vorm van een inventarisatielijst (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a:51).

à Het depot mag geen eindstation zijn voor erfgoed, enkel ‘levend’ erfgoed mag erin worden bewaard (cf. AANBEVELING I). Het uitdenken van een onderbouwd registratiesysteem is een noodzaak. Nederlandse specialisten inzake erfgoed vinden dat er vandaag veel te weinig gebruik wordt gemaakt van de enorme hoeveelheid voorwerpen in de diverse depots (o.a. in Zeeland). Ze pleiten dan ook voor het ontsluiten van de depots door gebruik te maken van de bestaande deskundigheid en service van depotbeheerders en die te bevorderen. Inspelen op actuele ontwikkelingen op lokaal niveau is hierbij een vereiste (Van Ginkel, 2004:4-7).

à Als het depot uiteindelijk werkzaam is, moet het ook actief inspelen op zijn externe omgeving (open systeem). De (veranderende) noden, wensen en verwachtingen van de verschillende stakeholders (cf. AANBEVELING II) spelen hierin een grote rol. 2.3.3. Vier modellen voor depotwerking Er is al aardig wat vooronderzoek verricht naar depots in Vlaanderen. In januari 2002 startte de provincie Limburg met een project dat de wenselijkheid en de haalbaarheid van een “open, geïntegreerde en integrale depotwerking” in Limburg onderzocht. Er werd een theoretisch frame uitgedacht met de pijlers van de werking van een depot. Dit leidde tenslotte tot vier modellen voor een depotwerking (De Ruysser, 2004 en Driesen, 2003). In wat volgt worden deze vier modellen, gebaseerd op het werk van Driesen (2003), kort behandeld. 2.3.3.1.

De gespecialiseerde depotwerking

Dit model gaat uit van een focus op de mogelijkheden voor een objectgerichte werking. Problemen van organisatorische aard worden niet uitvoerig onder de aandacht gebracht, het betreft hier de interne werking van het depot. Hier ligt dan ook eerder de nadruk op het ‘wat’ en niet zozeer op de ‘positionering’ (Driesen, 2003:126-127). Dit model komt het meest tegemoet aan de gespecialiseerde opvang, bewaring en behandeling van specifieke, meestal problematische of noodlijdende erfgoedobjecten. Kwetsbare objecten vinden er hun thuis (Driesen, 2003). Er is in ruime mate plaats voor de opbouw van expertise en intensieve wetenschappelijke activiteit. Naast deze voordelen kampt dergelijke depotwerking ook met enkele nadelen. Het depot is niet voor het publiek toegankelijk. Ook samenwerken met andere depots uit verschillende regio’s wordt moeilijk, wegens de hoge mate van specialisatie in het depot. Bovendien vereist dergelijke intensieve objectenzorg een grote financiële investering. In de erfgoedpraktijk vinden we ook voorbeelden terug van

dergelijke gespecialiseerde depotwerking: het Archaeological Archive and Research Centre in Londen en de depots van het Musée des Arts et Métiers in Parijs.8 à Deze vorm van depotwerking, gericht op specifieke objecten, lijkt volgens ons niet in de lijn te liggen van de opzet van een depotwerking in West-Vlaanderen. Het voornaamste doel van het depot mag niet de opvang van kwetsbare objecten zijn (zie ook AANBEVELING I). De functie moet veel breder zijn. Hoewel we voorstander zijn van een plaats waar wetenschappelijk onderzoek kan worden verricht binnen het depot, mag dit niet leiden tot ‘expertise in een ivoren toren’. Onderzoek voeren naar een miniem aantal specifieke objecten kan er toe leiden dat enkel experts ter zake interesse zullen tonen voor de uitkomst. Het depot moet volgens ons net de samenwerking tussen erfgoedinstellingen aansporen. Ook het feit dat het depot gesloten zou zijn voor het publiek, ligt niet binnen de lijn van onze doelstellingen, die van het New Public Management, en het hedendaagse culturele beleid met zijn nadruk op burgerparticipatie. 2.3.3.2.

De gecentraliseerde depotwerking

Net als de gespecialiseerde depotwerking ligt ook hier de focus op objecten en minder op de organisatie. Bij een gecentraliseerde depotwerking wordt echter een depotwerking voor alle erfgoedcategorieën en niet enkel voor specifieke (en meer kwetsbare) objecten uitgedacht. De objectgerichtheid wordt eerder ‘breder’ dan ‘diepgaander’ ingevuld. De gecentraliseerde depotwerking wordt, aldus Driesen, een zenuwcentrum voor de erfgoedzorg in een bepaalde regio. Het depot kan makkelijker in een samenwerkingsverband stappen, alsook opengesteld worden voor het ruimere publiek. De exploitatiekosten zouden in dit model wel hoog kunnen oplopen. Voorbeelden uit de praktijk zijn onder meer de depotwerking van de Erfgoedsite Tienen, de depotwerking van het Centrum voor Religieuze Kunst en Cultuur in Heverlee en het centraal buitendepot Helicon Conservation Support in Alphen-aan-den-Rijn.9

à Deze vorm van depotwerking lijkt ons het beste traject om de interne werking van de organisatie uit te bouwen. Alle soorten van erfgoederen kunnen worden bewaard in het depot en het depot kan uitgroeien tot een zenuwcentrum, een kenniscentrum inzake erfgoed voor de lokale regio. Op die manier wordt de werkingsmarkt van het erfgoeddepot verruimd, wat bij erfgoedinstellingen toch als een voorwaarde mag worden gezien om marktgeoriënteerd te handelen (specialisatie in specifieke erfgoederen brengt niets op). Het openstellen van het depot voor het grote publiek (bvb. d.m.v. een leeszaal of een tentoonstellingsruimte) wordt hier ook mogelijk gemaakt. We willen echter ook de 8

http://www.museumoflondonarchaelogy.org.uk/English/ArchiveResearch en http://www.arts-et-metiers.net, geraadpleegd op 02.05.2009. 9 http://erfgoedsitetienen.be, http://www.crkc.be en http://www.helicon-cs.com, geraadpleegd op 02.05.2009.

aandacht vestigen op een element van de gespecialiseerde depotwerking die hier veel minder aanwezig is: het belang van wetenschappelijk onderzoek en expertise (bvb. inzake behoud en beheer). De gecentraliseerde depotwerking moet ons inziens dan ook zeker uitgerust worden met een expertisecentrum (al dan niet toegankelijk voor het grote publiek). De gecentraliseerde depotwerking gaat er wel van uit dat er slechts één depot hoeft te zijn in de provincie, wat in strijd is met de wens van de provincie West-Vlaanderen, die stelt dat er zes verschillende lokale depots mogen uitgebouwd worden (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a:7). Ook de meeste erfgoedbeheerders vinden één centraal depot niet wenselijk, omdat het organisatorisch onhaalbaar zou zijn om alle soorten erfgoed in één depot te plaatsen. Bovendien zou de interactiviteit met het depot te gering zijn (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a:150).

Nutsvoorzieningenzone

Commerciële zone

Onthaalzone

Educatieve zone Studiezone (publiek)

Tentoonstellingszone

Onderzoekszone (publiek)

Onderzoekszone (personeel)

Studiezone (personeel)

Conservatieruimte

Archiefzone

Complexe depotruimte Registratieruimte

Personeelsvoorzieningen

Onderzoeksruimte

Technische zone

Was-, spoel- en droogruimte

Opslagzone

In- en uitpakruimte

Toezichtzone

Complexe transitruimte

Laden en Lossen

Figuur 2: Voorbeeld van een gecentraliseerde depotwerking (gebaseerd op Driesen, 2003)

2.3.3.3.

Het aangestuurde netwerk van depots

Dit model focust zich meer, in tegenstelling tot de voorgaande modellen, op de organisatorische zijde van de depotwerking. Het depot wordt in zijn omgeving, binnen zijn netwerk, naast andere depots, gesitueerd. Het aangestuurde netwerk berust op een gemeenschappelijk beleid en een gedeelde visie omtrent erfgoed. Hierbij heeft een centrale koepel een aansturende en ondersteunende opdracht. Driesen oordeelt dat deze sturing een groot voordeel heeft, omdat het netwerk

eenvormiger, meer coherent en dus efficiënter zal werken. Het bewaarde erfgoed is, net als bij model 2, divers van aard, maar wordt op verschillende plaatsen (bestaande depotwerkingen, eventueel nieuw op te starten depotwerkingen) bewaard. De samenwerking kan er toe leiden dat er na verloop van tijd een hogere graad van objectgerichte werking en specialisatie mogelijk wordt (Driesen, 2003). De Stedelijke Musea Antwerpen passen vandaag (met succes) dergelijke depotwerking toe. Ook in Nederland, bij het Instituut Collectie Nederland en bij het provinciaal depot voor bodemvondsten in Nederlands-Limburg, vindt dergelijke vorm van depotwerking zijn ingang. à Het aangestuurde netwerk is volgens ons de beste manier om de organisatie van de verschillende erfgoeddepots in de provincie West-Vlaanderen aan te pakken. Zeker de centrale koepel die stuurt, ligt in het verlengde van het New Public Management. Ook bij erfgoedbeheerders zou dit model de voorkeur wegdragen (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a:170).

2.3.3.4.

Het losse netwerk van depots

Dit model focust eveneens op de organisatorische invulling van de depotwerking. In tegenstelling tot het aangestuurde netwerk is hier geen overkoepelende werking of coördinatie die een algemeen beleid en beeld voor ogen heeft. In dit netwerk bestaan er verschillende depots, maar die werken allemaal autonoom. Er is weliswaar een overlegplatform, waardoor uitwisseling en aldus kwaliteitsverbetering en kostenbesparing mogelijk moeten worden. à Het losse netwerk vinden we niet afdoende. Het ontbreken van een centrale coördinatie is absoluut niet aan te raden. Wel kan het losse netwerk, mits voldoende ondersteuning, uitgroeien tot een netwerk naar model 3.

DEEL 1: EINDBESCHOUWING Dit eerste deel begon met een algemene, korte inleiding van het containerconcept New Public Management. De basisprincipes van deze stroming werden kernachtig geformuleerd en vormen de basis van de aandachtspunten waarop het onderzoek van deze masterproef is gebouwd. Daarna bespraken we in vogelvlucht enkele hervormingen binnen de erfgoedsector die direct of indirect zijn geïnspireerd door het New Public Management. Het werd duidelijk dat deze sector, hoewel vandaag enorm bloeiend, pas recent een reuzenstap heeft gezet naar grondige professionalisering. Voorheen waren er wel innovatieve bouwstenen, maar van een coherent en eenvormig beleid inzake erfgoed was er tot voor 2008 weinig tot geen sprake. Het nieuw cultureel-erfgoeddecreet belichaamt vandaag ten volle NPM-hervormingen als betrokkenheid van de burger (actieve culturele participatie), het sturen van de erfgoedsector vanuit een overkoepelend kader (het oprichten van het eengemaakt steunpunt FARO), responsabilisering (meer verantwoordelijkheid voor de provincies), participatie en teamwork (in de vorm van erfgoedconvenants) en een drang naar meer kwaliteitszorg en innovatie (in de vorm van toegenomen projectsubsidies en het stimuleren tot oprichten van erfgoeddepots). Het tweede hoofdstuk zoomt in op de depot(werking). We opteerden om de depotorganisatie te definiëren als een open systeem, omdat het een strategische samenwerking (een joint venture) betreft van vaak heel diverse partners. Rekening houden met de veranderende omgeving en hierop inspelen, zich adapteren, is voor een depot een absolute noodzaak. Enkel op die manier zal een correcte en tijdige dienstverlening (bvb. in de vorm van het restaureren of tijdelijk bewaren van erfgoed) denkbaar zijn. We gingen ook na wat nu precies de oorzaak is van het tekort aan depotruimte bij erfgoedspelers. De verruiming van het begrip ‘erfgoed’ ligt hier aan de oorsprong. Dat de Vlaamse Gemeenschap dit probleem ten volle erkent, verdient lof. Enkel

door het coherent

aanpakken van deze problematiek kan er een gedegen antwoord worden geformuleerd. We toonden ook aan dat het oprichten van erfgoeddepots geen nieuw fenomeen is, waardoor we tot verschillende visies en modellen over en van erfgoeddepots kwamen. Wij opteren voor het nastreven van een open visie wat de inrichting van de depots betreft. Op die manier kan het publiek namelijk veel meer betrokken geraken bij de depots en gebeurt niet alles ‘boven hun hoofd’. Ook hier speelt het NPM-principe ‘betrokkenheid van de burger’ een grote rol. Erfgoed wordt nu eenmaal mede gemaakt door het publiek: daarom

moet de klemtoon bij het werken rond erfgoed, nog meer dan bij andere publieke organisaties, op het publiek liggen. We prefereren van de besproken modellen een ‘gecentraliseerd depot’ qua interne werking, en het ‘aangestuurd netwerk’ qua organisatorische werking. Eerstgenoemde draagt namelijk ten volle bij tot het NPMprincipe van publieksparticipatie (de ‘open visie’). Laatstgenoemde zorgt ervoor dat NPMhervormingen zoals teamwork (meerdere depots werken samen), meer sturen i.p.v. roeien (een overkoepeld framework stuurt het netwerk van depots) en zelfs het inspelen op de markt (een groter marktpotentieel) in de praktijk mogelijk worden. Het belichten van het erfgoeddepot te Zeeland was een eerste stap richting de visie, missie en de doelstellingen van de depotorganisatie. Hier bouwt de eerste aanbeveling van DEEL II op verder.

DEEL II: AANBEVELINGEN VOOR HET

MANAGEMENT “Every major industry was once a growth industry. But some that are now riding a wave of growth enthusiasm are very much in the shadow of decline. Others which are thought of as seasoned growth industries have actually stopped growing. In every case, the reason growth is threatened, slowed or stopped is not because the market is saturated. It’s because there’s has been a failure of management.” [Ted Levitt, expert marketing en management, in 1960 ]

3. AANBEVELINGEN VOOR HET MANAGEMENT Vooraleer over te stappen naar onze aanbevelingen inzake het goed beheren en uitwerken van de depotorganisatie, dienen twee kanttekeningen te worden gemaakt. Een eerste betreft het feit dat het geen eenvoudige opdracht is om in dit korte bestek een overzicht te geven van aanbevelingen voor het management: de materie is al te complex voor de beschikbare ruimte. De voorgestelde aanbevelingen zijn dus zeker niet exhaustief. Er wordt bvb. voorbijgegaan aan de SWOT-analyse, kostenbaten-analyse, de organisatiecultuur, infrastructuurvraagstukken, gemeenschaps- en gewestmaterie, juridische aansprakelijkheid…: stuk voor stuk toch essentiële elementen in het (strategisch) denken over een organisatie. De aanbevelingen die worden voorgesteld, zijn volgens ons weliswaar van kapitale waarde voor het welslagen van de depotorganisatie. Voor een tweede kanttekening baseren we ons op de contingentiebenadering voor management (de situationele benadering). Deze legt de nadruk op het feit dat verschillende organisaties in verschillende omstandigheden opereren en dus verschillende managementmethoden vereisen (Lyles en Thomas, 1989 in Ng-A-Tham, 1999). De contingentiebenadering houdt rekening met factoren zoals de omgeving, de grootte en de leeftijd van, en de toegepaste technologieën in de organisatie op de structuurkeuze (Lorsch en Lawrence, 1967 en Mintzberg, 1989). Algemeen toepasbare managementprincipes die in elke situatie kunnen toegepast worden, bestaan de facto niet. Het kan dus zijn dat enkele aanbevelingen die hier worden gedaan, in de lokale realiteit niet (gemakkelijk) uitvoerbaar zullen zijn. Toch is dit geen afdoende reden om de uitwerking van de depotorganisatie zonder meer af te wachten: de uitgewerkte aanbevelingen zijn met name zo gekozen dat ze voor elk depot, mutatis mutandis, wel van enige waarde kunnen zijn. Is het niet als streefdoel, dan wel als leidraad. Naderhand zal duidelijk worden dat de aanbevelingen van tweeërlei aard zijn (strategisch en organisatorisch) en onder de noemer van het strategisch management vallen. Strategisch management is, net als strategie, uiterst moeilijk eenduidig te definiëren. Dit komt doordat “het begrip voortdurend evolueert naargelang de omstandigheden wijzigen en meerdere types van strategische actie binnen eenzelfde organisatie kunnen voorkomen” (Joyce, 1999 in Desmidt en Heene, 2006:98). Wij opteren om de volgende definitie te hanteren: “strategisch management is het centrale managementproces dat alle activiteiten en functies binnen een organisatie groepeert en oriënteert naar de realisatie van de strategische agenda van de organisatie. Strategisch management heeft tot doel de langetermijneffecten van de organisatie te garanderen en dit op twee domeinen:

enerzijds het specifieke beleidsdomein of werkveld van de organisatie, en anderzijds de ontwikkeling van de organisatorische capaciteiten op zich” (Desmidt en Heene, 2006:98). Poister voegt hier nog aan toe dat alle andere managementprocessen hierbij geïntegreerd worden (Poister, 1999). Met deze aanbevelingen hopen we enkele veel voorkomende problemen op organisatorisch en strategisch vlak te counteren en de performantie van de depotorganisatie te optimaliseren. De volgende checklist van problemen, gebaseerd op het werk van Carol Harris, zou er, in meer of mindere mate, door gereduceerd moeten worden: (1) dysfunctional organizational structure, (2) poor financial control, (3) interpersonal conflict, (4) lack of quality checks, (5) lack of management and leadership skills, (6) safety risks, (7) marketing inefficiency, (8) poor communication, (9) tactical mistakes, (10) poor vision, (11) lack of competitiveness, (12) slow response to customer demands, (13) failure to adapt new technology, (14) insularity en (15) resistance to change (Harris, 2001). Dit lijstje is voornamelijk opgesteld voor bedrijven en niet voor publieke organisaties. Deze checks zijn evenwel, in het licht van het New Public Management, ook toepasbaar op de depotorganisatie.

3.1. AANBEVELING I: Strategieformulering: missie, visie en doelstellingen Strategisch management is meer dan alleen strategieformulering (Keuning en Eppink, 2000), maar strategieformulering vormt wel de noodzakelijke basis waarop strategisch management is gestoeld. Strategieformulering wordt door Bryson gedefinieerd als een analyse van identiteit, imago, sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen, idealiteit, uitvoerbaarheid en profilering (Bryson, 1988). Bryson volgt hier echter een integrale benadering van strategieformulering, die opgevat wordt als het komen tot een bewuste strategie (deliberate strategy) die uitmondt in een profiel (Korsten et al., 1993). Om strategieformulering meer specifiek en wat concreter te maken, definiëren we strategieformulering als “het complexe proces waarbij een organisatie haar strategische intenties, afgeleid uit het mandaat, de missie, de visie en de waarden van de organisatie, vertaalt in concrete strategieën” (Desmidt en Heene, 2006:192). Deze eerste aanbeveling richt zich op drie basisaspecten die onmisbaar zijn bij het formuleren van een strategie: de visie, de missie en de (strategische en operationele) doelstellingen van de organisatie. Concrete acties en objectieven worden bij deze aanbeveling niet besproken wegens hun hoge speculatieve gehalte: de lokale context en bijhorende specifieke informatie zijn hiervoor nog niet voorhanden. In navolging van Mintzberg en zijn strategiemodel (zie inleiding), moet wel benadrukt

worden

dat

strategie

nooit

alleen

het

resultaat

is

van

een

rationeel

strategieformuleringsproces, maar dat elke organisatie ook al doende leert. Mintzberg duidt dit aan met de term ‘emergent strategy’. Zeker bij publieke organisaties komt men pas via dit leerproces tot consistent

handelen

(Mintzberg,

1978

en

Quinn,

Mintzberg

en

James,

1988:14).

Strategieformulering binnen de overheid is wel degelijk complexer dan in de private sfeer. Vooral de context van de strategieformulering en de inhoud van de strategie verschillen nogal (Korsten et al., 1993). Bozeman en Straussman (1990:34) stellen zelfs: “Generally speaking, public management is most like business management at the operational level and least like it at the strategic level”. 3.1.1. Missie en visie In de managementliteratuur is er niet echt eenduidigheid wat het begrip ‘missie’ betreft. Zeker het onderscheid tussen een visie en een missie (mission statement) wordt niet altijd glashelder gehanteerd, ook niet in de praktijk (Collins, 1991). We raden de toekomstige erfgoeddepots aan om het onderscheid toch goed voor ogen te houden. Vele organisaties vullen hun visie in met een mission statement. En hoewel dit een stap is in de goede richting, zijn de meeste mission statements “terribly ineffective as a compelling, guiding force” (Collins, 1991:31). Dit komt enerzijds door het feit dat een visie moet gedeeld en mede gecreëerd

worden door de hele organisatie en niet alleen door het management. Anderzijds gaan visies over de toekomst van de organisatie (“where are we headed?”), terwijl een mission statement de huidige omstandigheden schetst (Saloner, Shepard en Podolny, 2001). Collins en Porras stellen dat een visie bestaat uit twee grote componenten: “a guiding philosophy that, in the context of expected future environments, leads to a tangible image” (Collins, 1991:236). Die filosofie moet volgens Collins zeer motiverend en inspirerend zijn. Vanuit dat overkoepelende framework kan dan een meer concrete mission statement worden geformuleerd. Wij gaan er vanuit, in navolging van Raynor, dat een organisatie eerst een mission statement moet hebben alvorens er een uitgesproken visie kan worden ontwikkeld (Raynor 1998, Desmidt en Heene, 2006). Want zoals Peter Senge het schreef: “Vision translates mission into truly intended results – and guides the allocation of time, energy, and resources” (Senge, 1998:17). Alvorens dieper op de missie en de visie in te gaan, nog deze aanbeveling, die een goede manager immer in het achterhoofd moet houden: “Beschouwingen over missie en strategische visie zijn in hun praktische toepassingsmogelijkheid alleen maar zinvol als er binnen de organisatie ook voldoende strategische ruimte bestaat om tot aanpassing van de missie en de visie te geraken” (Mouwen, 2006:18). 3.1.2. Visie of Vision Statement Wat verstaan we nu onder ‘visie’? Een visie is simpel omschreven een idee of een ideaal dat men op lange termijn wil bereiken (Niven, 2003). Dat idee hoeft daarom niet altijd worden neergeschreven. “Het is grotendeels een denkbeeld dat onder de personeelsleden leeft” (De Ruysser, 2004:6). We raden de erfgoeddepots aan om zeker een duidelijke visie voor ogen te hebben: het kan de motivatie bij stakeholders (en hun verantwoordelijkheidszin) alleen maar aanwakkeren door de positieve spanning tussen het ‘what is’ en het ‘what could be’ (Maas et al., 2006:200). Bovendien kan een visie getypeerd worden als een kanaal, een brug tussen “your reason for being, as reflected in the mission, the values representative of your culture, and the strategy you’ll put into execution to reach your desired future state” (Niven, 2003:117). Een visie kan dus strategieën ontwikkelen om de kloof tussen de missie en de visie te dichten (Eadie, 1995). Zonder een heldere en duidelijke visie om de acties van werknemers te leiden, kunnen er zelfs strategische opportuniteiten verloren gaan (Niven, 2003). Om een goede visie uit te denken, moeten de volgende zeven aandachtspunten door de erfgoeddepots in acht worden genomen (gebaseerd op Niven, 2003): 1. Wees concreet en krachtig. Overdreven retoriek wordt best vermeden. In simpele, duidelijke en krachtige woorden werden de beste visies ter wereld geschreven. Denken we maar aan

de toespraak van president Obama in 2009 bij zijn eedaflegging of de “I Have a Dream”speech van Martin Luther King Jr. in 1963. 2. Zoek een balans tussen externe en interne elementen (Allison en Kaye, 1997:69). De externe elementen in een visie willen aangeven dat de (culturele) wereld beter zal worden door het oprichten van erfgoeddepots. Het aanhalen van externe groepen die gebaat zullen zijn met de erfgoeddepots, is dan ook zeer aan te raden. Hoe breder het maatschappelijk draagvlak, hoe groter de externe steun aan de organisatie (Desmidt en Heene, 2006:151). De interne elementen beschrijven hoe je er als organisatie zal/wil uitzien als je je visie zal bereikt hebben. Concreet gaat het dan bvb. over de grootte van de erfgoeddepots (bvb. “Wij willen 120 m² opslagplaats voor alle schilderijen”). 3. Alle stakeholders moeten in de visie voorkomen. De visie moet een aantrekkingskracht uitoefenen op iedereen die een belang heeft in de organisatie (zie AANBEVELING II). 4. De visie moet consistent zijn met de missie en waarden. De visie is een verdere vertaling van de missie (en de waarden) in de organisatie. Daarom moet de visie ook in lijn zijn met de missie. In een visie wordt een beeld geschetst van de toekomst, dat zal leiden tot het bereiken van de missie. 5. Maak de visie verifieerbaar. In tegenstelling tot een mission statement, is een visie wel onderhevig aan de tijd. Weten wanneer de gewenste resultaten behaald zijn, is dan ook essentieel. Concrete, tastbare woorden, die ‘meetbaar’ zijn, kunnen hier een oplossing bieden. Een organisatie verdwijnt immers niet als ze haar visie heeft gerealiseerd. Het hoofddoel van een visie is dan ook om de organisatie in beweging te houden (Desmidt en Heene, 2006:150). Verifieerbare woorden maken het makkelijker om een ‘oude’ visie af te ronden en een ‘nieuwe’ visie aan te hangen. 6. Maak de visie uitvoerbaar. Zoals reeds gesteld moet een visie gedeeld en gecreëerd worden door de hele organisatie en niet alleen door het management (Saloner et al., 2001). Te rade gaan bij (potentiële) werknemers en andere stakeholders over de haalbaarheid van een visie is dan ook ten stelligste aangeraden. 7. Maak van de visie een inspiratiebron. Wik en weeg de woorden in de visie op een wijze waarmee je alle stakeholders inspireert. Een grotere inzet en meer verantwoordelijkheidszin kunnen er het gevolg van zijn (Thornberry, 1997). 8. Eadie (1995) voegt hier nog aan toe dat de visieverklaring levendig moet worden gehouden. De visie incorporeren in de dagelijkse planning zorgt ervoor dat de visie meer en meer deel wordt van de organisatie, iets wat uiteindelijk toch een streefdoel is van het management.

Een visie ontwikkelen is weliswaar niet altijd eenvoudig, maar is wel iets dat kan worden aangeleerd (Thornberry, 1997). 3.1.3. Missie of Mission statement Als we het mission statement willen definiëren, grijpen we terug naar Pearce: “A mission statement is a broadly defined but enduring statement of purpose that distinguishes the organization from others of its type and identifies the scope of its operations in product (service) and market terms” (Pearce, 1982:15). Het mag duidelijk zijn dat, in tegenstelling tot de visie, strategieën en doelstellingen, een missie nooit echt kan worden vervuld (Niven, 2003). De marktvoorwaarden die Pearce aanhaalt zijn in de publieke sfeer, en zeker bij een erfgoeddepot, niet vaak aan de orde (Niven, 2003). Het mission statement beschrijft de raison d’être, de reden tot bestaan, van de organisatie. Soms onderlijnt het ook de “core values” waarop een organisatie is gebaseerd en waarvan de organisatie verwacht dat werknemers in de lijn van deze waarden denken en handelen (Abrahams, 1995). Het cynisme vanuit de managementliteratuur ten aanzien van de meerwaarde die het mission statement toevoegt aan de strategie van een organisatie, doet vermoeden dat deze misschien wel wat overschat wordt in de praktijk (Ireland, 1992 en Leonard, 2001). Saloner stelt zelfs letterlijk dat “the mission or purpose parts of these statements seldom contain the essential elements of strategy. […] They almost never clearly state the logic supporting the firm’s strategy” (Saloner et al., 2001:24). Campbell haalt bovendien aan dat mission statements een vals gevoel van duidelijkheid geven, die tegenover de verwarde praktijk staan (Campbell, 1992). Toch gaat diezelfde Campbell ervan uit dat het hebben van een mission statement de performantie van de organisatie ten goede komt (Campbell, 1991). De voordelen van een helder mission statement wegen dan ook op tegen de nadelen. Een mission statement vertolkt namelijk voor alle stakeholders heel duidelijk het echte doel van de organisatie (Niven, 2003). Niven voegt hier bovendien aan toe dat “the very success of public and nonprofit enterprises is often dependent, at least in part, on the development of a crystallizing mission” (Given, 2003:102). Osborne and Gaebler bevestigen dit en poneren daarenboven dat zelfs het debatteren over de invulling van de missie positief is: verschillende opvattingen en invullingen over de organisatie komen bij dit proces naar boven, wat een zeer rijke ervaring voor het management kan opleveren (Osborn en Gaebler, 1992). Of zoals David Packard, medeoprichter van Hewlett-Packard het in 1960 al zei: “A group of people get together and exist as an institution that we call a company so they are able to accomplish collectively what they could not accomplish seperately – they make a contribution to society,… do something which is of value” (Packard, 1960). Een helder doel voor ogen hebben zorgt er voor dat schaarse middelen efficiënt, effectief en consistent worden ingezet bij de

organisatie (Desmidt en Heene, 2006). Bovendien kan er op die manier voor de stakeholders duidelijker het onderscheid worden gemaakt tussen waardecreërende en niet-waardecreërende processen, wat uiteraard hun beslissing zal beïnvloeden m.b.t. het al of niet toekennen van (on)tastbare middelen aan de organisatie (Heene, 2002). Ook de zogenaamde goal internalization kan tot de voordelen worden gerekend (cf. values bij het Ashridge-model). Om de missie van een bovenlokale depotorganisatie te schrijven, raden we het gebruik aan van het befaamde Ahridge Missiemodel van Andrew Campbell (Campbell, 1992). Dit model integreert twee historische scholen voor het bepalen van een missie: de strategische school en de culturele school. Eerstgenoemde school ziet de missie als de eerste stap in het uitwerken van een strategieproces. De culturele school komt terug op de “core values” die Abrahams reeds aanhaalde (Abrahams,1995). Deze, naar de woorden van Campbell, culturele lijm stelt de organisatie in staat om als een collectieve eenheid te functioneren. Het Ashridge-model bestaat uit vier verschillende elementen, die onderling met elkaar moeten resoneren en elkaar moeten versterken om een goede missie op te leveren:

Why the organization exist

GOAL The competitive position and distinctive competence

STRATEGY

What the organization believes in

VALUES

STANDARDS BEHAVIORS

The underpinning policies and patterns Figuur 3: Het Ashridge Missiemodel voor publieke organisaties (gebaseerd op Campbell, 1992)

1. Doel (goal). Gaat na waarom de organisatie bestaat. Bij een publieke organisatie moeten hiervoor twee categorieën in kaart worden gebracht: de stakeholders (zie AANBEVELING II) en een hoger ideaal, dat verder gaat dan enkel de stakeholders tevreden stellen (≈ visie). 2. Values (waarden). De waarden zijn morele en ethische principes die centraal staan binnen de organisatie. Zij vormen de bouwstenen van de organisatiecultuur (Desmidt en Heene, 2006). De persoonlijke waarden van de werknemers moeten in lijn liggen met die van de organisatie (Abrahams, 1995), dit noemt men ook wel goal internalization. Hierdoor zal de medewerker bereid zijn de doelen van de organisatie na te streven (Leonard, 1995). 3. Strategy (strategie). Strategie maakt op een rationele manier de link tussen ‘doel’ en ‘gedrag’. Ze plaatst de organisatie in een omgeving en probeert zich daarvan te onderscheiden. 4. Standards and behaviors (gedragsnormen). Dit zijn richtlijnen om dagdagelijkse beslissingen te ondersteunen. Hieronder vindt u een voorbeeld terug van een uitgewerkte missie, gebaseerd op het werk van Campbell en zijn Ashridge-model. Deze missie is uiteraard louter suggestief bedoeld en moet in de praktijk herbekeken worden.

Waarden en gedragsnormen

Essentie activiteit/doel

Erfgoeddepot Brugge – Het erfgoeddepot Brugge ijvert op een dynamische, hedendaagse, ethische en deontologisch verantwoorde manier voor het kwaliteitsvol en duurzaam bewaren en ontsluiten van cultureel erfgoed in Brugge en omstreken. Deze taak wordt uitgevoerd in opdracht van de Vlaamse Gemeenschap en in samenwerking met Stad Brugge en zijn lokale erfgoedbeheerders. Het Erfgoeddepot Brugge vervult een intermediaire en ondersteunende functie voor het cultureel-erfgoedveld, voor de Vlaamse Gemeenschap, de provincie WestVlaanderen en voor lokale besturen. Erfgoeddepot Brugge wil hiermee de samenleving stimuleren in haar culturele ontwikkelingen en het erfgoed op grotere schaal toegankelijker maken.

stakeholders

Kernwaarde

Nagestreefde outcome

Strategie Geografisch domein

Figuur 4: Een suggestie voor het mission statement van het Erfgoeddepot te Brugge

We raden de erfgoeddepots aan om hun mission statements simpel, maar helder te houden. Op die manier kan het mission statement eenvoudig gecommuniceerd worden naar alle belanghebbenden. Hoewel een mission statement zélf niet verandert, adviseren we om mét de mission statement dynamiek te bepleiten en verandering te stimuleren. 3.1.4. Strategische en operationele doelstellingen Als we spreken over doelstellingen in strategisch management, maken we een onderscheid tussen doelstellingen op lange en op korte termijn. De doelstellingen op lange termijn zijn de strategische doestellingen, die het dichtst aanleunen bij de missie (De Ruysser, 2003 en Saloner et al., 2001). Ze zijn in feite een uitwerking van de missie en raken aan de kern van de organisatie, dus de identiteit, en daarmee aan de kerntaken van de organisatie (Korsten et al., 1993). Operationele doelstellingen zijn de vertaling van de strategische doelstellingen: zij geven aan wie tegen welk moment wat moet gerealiseerd hebben en op welke manier dit moet gebeuren (De Ruysser, 2003). Strategische doelstellingen zijn dus eerder algemeen, terwijl operationele doelstellingen een meer tactische, specifiekere invulling krijgen. Hét voordeel van duidelijke doelstellingen is uiteraard het voor ogen hebben van specifieke ankerpunten in de toekomst, wat ongetwijfeld de motivatie en ijver binnen de organisatie ten goede komt (Saloner et al., 2001:21). Een missie kan ook als doelstelling worden beschouwd, maar dan op een breder niveau. Een missie geeft namelijk aan wat de maatschappelijke functie van de organisatie is, terwijl de doelstellingen aangeven welke kwantitatieve en kwalitatieve goederen of diensten geproduceerd zullen worden om die missie te vervullen (Bryson, 1988). “De missie kan opgevat worden als een omschrijving (verklaring) van het algemene, brede doel van een organisatie, een 'statement' welke het bestaansrecht rechtvaardigt” (Korsten et al, 1993). Een missie is dus eerder een korte slogan, die een kernachtige uitdrukking is van de totale strategie (Bryson, 1988). Doelstellingen in de publieke sector zijn weliswaar anders van aard dan doelstellingen in de private sector. Snellen (1979:105) spreekt in dit verband van transitieve doelstellingen, die gericht zijn op de realisatie van een bepaalde situatie, en reflexieve doelstellingen, die gericht zijn op het goed functioneren en voortbestaan van de organisatie. Transitieve doelstellingen zijn volgens hem meer van toepassing in de publieke sector, terwijl reflexieve doelstellingen meer tot het bedrijfsmatig gebruik behoren. Snellen poneert dit in 1979, wanneer de principes van het New Public Management nog niet (ten volle) zijn doorgedrongen tot de publieke sector. Anno 2009 stellen wij dat zowel de transitieve als de reflexieve doelstellingen van toepassing zijn in de publieke sector. Er is echter wel nog degelijk een verschil tussen de publieke sector en de private sector wat de kwantiteit van de doelstellingen betreft. “Een private organisatie kan zich richten op een beperkt aantal doelstellingen

en bij een overheid is dat doorgaans niet het geval. Een overheidsorganisatie heeft vele taken te vervullen; het generieke is breed” (Korsten et al., 1993, zie ook Baakman en Van Mierlo, 1991). Ook de invulling van de doelstellingen verschilt. Terwijl bij private organisaties de doelstellingen veelal specifiek en afgelijnd zijn, zijn die bij de overheid(sorganisaties) vager (Korsten et al., 1993). Economische doelstellingen, zoals rentabiliteit, zullen niet echt een grote rol spelen bij publieke organisaties. Niet-economische doelstellingen, zoals maatschappelijke verantwoordelijkheid, echter veel meer (Ansoff, 1965). 3.1.4.1. Doelstellingen van een regionaal erfgoeddepot Wij zijn ervan overtuigd dat een depot als bewaarruimte geen eindstation mag zijn. In dat opzicht pleiten we dan ook voor het niet-bewaren van erfgoed dat reeds afgeschreven is. Ook musea, een van de belangrijkste stakeholdergroepen, zijn hier fel voorstander van. Depots moeten dan ook een faciliteit zijn om ‘levende’ collecties’ op te vangen (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008b). Het fenomeen ‘ontzamelen’ is hierbij een belangrijk begrip. Het is evident dat dit geen eenvoudig proces is: erfgoed ‘vernietigen’ is een procedure die goed doordacht moet gebeuren. Collecties die bvb. tot het openbare domein behoren, mogen niet zomaar afgestoten worden. “Overheden hebben in het verleden vaak veel geld gegeven voor een collectie waar achteraf niets mee gedaan is. Door een strikte regelgeving is het niet toegelaten deze af te stoten” (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a:26). Niet enkel het wettelijk, maar ook het emotionele aspect dat gepaard gaat met afstoten, bemoeilijkt het proces (Fägerborg en Von Unge, 2008:83). Ontzamelen is echter noodzakelijk wil men de kwaliteit van de preservatie garanderen. Een al te rigide selectiepolitiek is niet aanbevolen. Een praktische handleiding over ontzamelen vindt men bij het Instituut Collectie Nederland terug, waar onderzoeker Frank Bergevoet de ‘Leidraad voor het afstoten van museale objecten’ (2006) schreef. Een goed doordacht collectieplan is hier uiteraard een must. Hoewel ‘bewaren’ niet de enige doelstelling mag zijn van een erfgoeddepot, is dit toch wel de belangrijkste functie. We raden alvast aan om ‘levende collecties’ te bewaren (zie boven). Hierbij mag wel niet uit het oog verloren worden dat er een breuk veroorzaakt wordt tussen het erfgoed en zijn oorspronkelijke context. De relatie met de originele context creëert vaak de waarde van het erfgoedstuk. Een bijkomende kerntaak van de depotwerking is dan ook het registreren en documenteren van deze originele context en de daarmee verbonden historiek van eventuele verplaatsingen (Driesen, 2003:52). Een erfgoeddepot kan ook een (tijdelijke) oplossing bieden voor erfgoedbewaarders die verhuizen of die hun activiteiten stopzetten. Bovendien kan een regionaal depot een solutie zijn voor erfgoedstukken die een speciale behandeling vereisen. In dat opzicht is het samenwerken met een restauratieatelier aangeraden. Deze functie zet het erfgoeddepot er ook

toe aan om hun technieken en kennis over het behoud en beheer van erfgoed te delen met andere erfgoedspelers. Het erfgoeddepot kan zo tot een centraal expertisepunt uitgroeien. Ook het samenplaatsen van erfgoed dat inhoudelijk overeenkomt, is een optie voor het erfgoeddepot. Verspreide erfgoedstukken in de provincie kunnen zo in een regionaal depot een nieuwe collectie vormen. Om het erfgoed op een vlotte manier te ontsluiten en toegankelijk te maken voor de burger, is een uitgekiend registratiesysteem een must. Dit kan uitmonden in een digitale catalogus die online raadpleegbaar is. Op die manier kan een zeer mooi overzicht gevormd worden, dat bovendien vlot consulteerbaar is. Ook e-registratie voor foto’s, films, brieven, kranten… is een aanrader. Op die manier hoeft het reële erfgoed zelfs niet altijd bewaard te worden in het depot, maar blijft het toch immer beschikbaar. Digitaal erfgoed is vandaag trouwens een sector die hoge toppen scheert. Erfgoed Nederland en Digitaal Erfgoed Nederland bvb. organiseren hierover tweejaarlijks de internationale conferentie Digital Strategies for Heritage (DISH), die de mogelijkheden van digitaal erfgoed voor culturele organisaties bespreekt.10 Samengevat kunnen we stellen dat de regionale erfgoeddepots aangeraden worden om in te zetten op drie strategische doelstellingen: (1) het registreren van erfgoed, (2) het bewaren van erfgoed en (3) het uitgroeien tot een expertisecentrum ‘behoud en beheer’. De operationele doelstellingen zijn dan: (1) het uitbouwen van een goede bewaarruimte, (2) het opstellen van een collectieplan, met inclusie van de biografie van een erfgoedstuk, (3) het uitdenken van een digitaal registratie- en bewaarsysteem en (4) het vastleggen van verschillende samenwerkingsverbanden. Bij het opstellen van de doelstellingen moet men wel steeds in het achterhoofd houden dat deze in de loop van de jaren kunnen wijzigen: omdat ze bereikt zijn, of omdat men iets nieuws wil ondernemen. De voorgestelde doelstellingen voor erfgoeddepots zijn dan ook voornamelijk doelstellingen die hanteerbaar zijn bij het prille begin van de organisatie. Bovendien wordt “soms een doelstelling benadrukt omdat men bepaalde, traditionele activiteiten belangrijker acht dan eerst, of bepaalde resultaten wil verbeteren, of bepaalde activiteiten wil afstoten” (Koster et al., 1993). Er moet bij het nastreven van de doelstellingen ook gestreefd worden naar de SMART-idealen van Peter Drucker (Drucker, 1954): Specifiek (de doelstellingen moeten eenduidig zijn), Meetbaar (er moeten ijkpunten worden ingevoerd om meten mogelijk te maken), Achievable (zijn ze haalbaar, uitvoerbaar), Relevant (hebben ze betrekking op het realiseren van de missie?), Tastbaar (zijn ze concreet genoeg?).

10

http://www.dish2009.nl, geraadpleegd op 12.04.2009

AANBEVELING I: EINDBESCHOUWING Met deze aanbeveling spelen we direct in op een belangrijk NPM-ideaal, namelijk het formuleren van een missie en het uitstralen (en uitdragen) van een visie (Osborne en Gaebler, 1992). We willen er hier nog eens duidelijk op wijzen dat het uitwerken van de missie, visie en doelstellingen van het erfgoeddepot een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van het bevoegde gezag en de depotdirectie (en eventueel andere medewerkers). De hier voorgestelde missie en uitgewerkte doelstellingen mogen dus zeker niet als definitief worden beschouwd. Voor de uitwerking van de visie van de depotorganisatie formuleerden we acht (kleine) aanbevelingen, die samen zullen leiden tot een goed, functioneel en realistisch ideaalbeeld van de depotorganisatie. Wat de missie betreft is het voornamelijk van belang om de principes van het model van Ashridge te volgen. De doelstellingen van het depot onderlijnen wat we reeds aangestipt hadden bij het voorbeeld van de depotwerking in Zeeland (cf. hoofdstuk 2): het depot mag niet zomaar een opslagplaats worden, maar moet een veel bredere invulling krijgen. Het hebben van een visie, missie en duidelijke doelstellingen binnen de depotorganisatie zou bijdragen tot het effectiever aanwenden van en efficiënter omgaan met middelen door de medewerkers van de organisatie (resultaatgerichtheid!). Deze aspecten kunnen eveneens hand in hand gaan met een ander NPM-principe, nl. een grotere accountability van de werknemers. Met deze aanbeveling tackelden we eveneens enkele checks die Carol Harris (2001) ons aantoonde: (1) dysfunctional organizational structure, (5) lack of management, (6) safety risks, (10) poor vision, (13) failure to adapt new technology en (15) resistance to change.

3.2. AANBEVELING II: Stakeholderanalyse en stakeholdermanagement Alvorens een organisatie enigszins vorm kan beginnen krijgen, is het essentieel te onderzoeken in welk netwerk van belanghebbenden de organisatie fungeert. Het netwerk van een organisatie bepaalt vaak een groot deel van de eigen agenda en werking en oefent aldus grote invloed uit op de organisatie. Om uit te zoeken wie alle belanghebbenden zijn, is een omgevingsanalyse in de vorm van een stakeholderanalyse nodig. Ook Nutt en Backoff erkennen het belang van dergelijke analyse (Nutt, 1993). Bij Bryson is het in kaart brengen van de stakeholders zelfs een essentiële stap in zijn strategisch planningsmodel (Bryson, 1995). Deze aanbeveling schuift dan ook een praktisch stakeholdermodel naar voor. Het doel van de integratie van het stakeholderconcept in het strategisch management van publieke organisaties is om die organisaties responsief te maken ten aanzien van hun externe omgeving (Nijboer, 2002). Dit past uiteraard perfect binnen de definitie van de depotorganisatie als ‘open systeem’. Deze stakeholder inclusion zou volgens Wheeler en Sillanpää leiden tot veel betere, competitieve bedrijven in de ondernemingswereld. Zij vinden hier zelfs een van de oorzaken terug van de groeiende Oosterse economie en de Westerse economische stabilisering (Wheeler en Sillanpää, 1998). Ook de publieke sector zou hier wel bij varen. De stakeholdertheorie die hier van toepassing is, legt vooral de nadruk op de strategische dimensie van het stakeholderbegrip als “een instrument voor de onderneming om de omgeving beter hanteerbaar te maken door er ‘namen en gezichten’ aan te geven” (Nijboer, 2002:13). Aan de andere invulling, waarbij het stakeholderconcept wordt gezien als een begrip om maatschappelijk verantwoord te ondernemen, wordt minder aandacht besteed. 3.2.1. Stakeholder en stakeholderanalyse Er bestaan veel verschillende beschrijvingen van het concept ‘stakeholder’. Wij grijpen terug naar een veel geciteerde definitie van Edward Freeman: “… any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives” (Freeman, 1984:46). Voor een bedrijfsonderneming lijkt deze definitie veel te ruim: voor een onderneming in een strategisch planningsproces is het enkel interessant om te weten wie invloed kan uitoefenen op het al dan niet behalen van de organisatiedoelstellingen (Nijboer, 2002). Voor een publieke organisatie is deze definitie m.i. wel afdoende: daar spelen maatschappelijke idealen en maatschappelijk welzijn een veel grotere rol. In dit opzicht leunen we ook dicht aan bij de definitie van Jeurissen, die stakeholders in een economische en maatschappelijke groep indeelt. Maatschappelijke stakeholders zijn dan “partijen in de samenleving die weliswaar niet zakelijk bij de onderneming betrokken zijn, maar toch

op een of andere manier een belang hebben bij wat de onderneming doet” (Jeurissen, 2000:126). De externe stakeholdergroep zal bij een publieke organisatie normaliter groter zijn dan bij een privéonderneming, wat overeenkomt met het verschil in kwantiteit van de doelstellingen (zie AANBEVELING I: doelstellingen). Een stakeholderanalyse probeert alle spelers uit de complexe netwerkomgeving te identificeren en de manieren waarop ze hun invloed laten gelden (of proberen te laten gelden). Het is juist dit “streven naar het inventariseren van en interageren met alle stakeholders van de organisaties” waarin de meerwaarde van het stakeholdermodel schuilt (Desmidt en Heene, 2006:172). Er bestaan tal van invalshoeken over de stakeholder(-analyse). Deze kan bvb. gezien worden als een middel om het krachtenveld waarin de organisatie opereert te analyseren. Kurt Lewin bracht hieromtrent het concept van de Force Field Analysis aan. In deze krachtenveldanalyse onderscheidt hij twee verschillende soorten krachten: beperkende en stuwende krachten. De eerste streven een status-quo na en proberen dus verandering tegen te gaan. Stuwende krachten daarentegen bevorderen verandering. Door beide krachten tegen elkaar af te wegen, bekomt men een soort van dynamisch evenwicht. Dit evenwicht leunt nu eens meer aan bij verandering, dan weer bij het status-quo. Om verandering te laten plaatsvinden, moeten de stuwende krachten een groter aandeel hebben dan de eerder conservatieve, behoudsgezinde remmende krachten (Lewin, 1997 (1943)). Savage geeft een andere invulling aan dat krachtenveld en spreken van een stakeholdermatrix. Deze matrix geeft enerzijds de mate weer waarin de stakeholders een dreiging kunnen vormen voor de organisatie, en anderzijds de mate waarin de stakeholders ermee willen samenwerken (Savage, Nix, Whitehead en Blair, 1991). Wij opteren om de meer praktische benadering van David Wheeler en Maria Sillanpää te hanteren (Wheeler, 1997). Zij maken in hun stakeholdermodel vooreerst een onderscheid tussen primaire stakeholders en secundaire stakeholders. Bij primaire stakeholders is er een directe koppeling tussen de belangen van de stakeholder en de organisatie. Bij een secundaire stakeholder is er sprake van een indirecte koppeling. De primaire stakeholders hebben dan ook een grotere invloed op het functioneren van de organisatie, de secundaire stakeholders kunnen een grote invloed uitoefenen (Desmidt en Heene, 2006:175). Een ander onderscheid dat beide wetenschappers maken is dat tussen de sociale en niet-sociale stakeholders. Deze dimensie stelt de vraag of er direct met de stakeholder kan worden gecommuniceerd. Milieubewegingen en dierenrechtenorganisaties vallen onder de niet-sociale noemer. Dit wil niet zeggen dat met deze organisaties niet gecommuniceerd kan worden, wat Nijboer ten onrechte concludeert (Nijboer, 2002:16), maar dat deze meestal worden vertegenwoordigd (Van den Berghe, 2002).

3.2.2. Het stakeholdermodel van de depotorganisatie

SECUNDAIR

PRIMAIR

SOCIAAL -

MUSEA ARCHIEVEN PERSONEELSLEDEN BEZOEKERS LOKALE BESTUREN GEMEENSCHAPPEN

- OPENBARE BIBLIOTHEKEN - DOCUMENTATIECENTRA - VLAAMSE GEMEENSCHAP - PROVINCIE WEST-VLAANDEREN - MEDIA - RESTAURATIE-ATELIERS - KERKFABRIEKEN - OCMW’S

NIET-SOCIAAL - MILIEU - TOEKOMSTIGE GENERATIES

- HEEMKRINGEN - PRIVÉVERZAMELAARS

Figuur 5: Het stakeholdermodel van Wheeler en Sillanpää toegepast op de bovenlokale depotorganisatie in West-Vlaanderen

3.2.2.1. De primaire, sociale stakeholders Musea staan niet altijd open om een depot buiten de eigen instelling te gebruiken, omdat ze vrezen dat deze niet makkelijk bereikbaar zullen zijn (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008b). Hieruit kan geconcludeerd worden dat musea het erfgoeddepot niet als zuivere opslagplaats zien, maar als concrete aanvulling voor hun dagelijkse werking en collectiebeheer. De gemiddelde benutting van een museumdepot is 92% in West-Vlaanderen (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008b): de depotbeheerders moeten m.a.w. zeker inspelen op de eisen en wensen van deze stakeholder. Musea die vandaag nog niet overtuigd zijn van het nut van een bovenlokaal depot, zullen dat in de toekomst ongetwijfeld wel zijn (uit noodzaak). Ook archieven kunnen we als een primaire sociale stakeholder bestempelen. Het gaat hier zowel over privaatrechterlijke als over publiekrechterlijke archieven. Archieven hebben minder nood aan extra bewaarruimte dan musea, omdat ze specifiek voorzien zijn op het bewaren van materiaal. Tentoonstellingen en toonruimtes voor het grote publiek komen in archieven dan ook niet vaak voor.

De bezettingsgraad van een archief is gemiddeld 76%, wat bovenstaande stelling bevestigd (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008b). De archiefsector is bovendien, wat de publiekrechterlijke archieven betreft, al verder geprofessionaliseerd dan andere erfgoedsectoren: de provinciale Archiefdienst en Archiefbank Vlaanderen zijn hier de oorzaak van (www.west-vlaanderen.be/archiefdienst, en www.archiefbank.be). In dat opzicht moet er misschien ook eerder gekeken worden naar de mogelijkheid om samen te werken met grotere gehelen als Archiefbank Vlaanderen, dan met de kleinere delen elk apart. Toch kan ook het depot een soelaas brengen voor deze speler, bvb. als tijdelijke opvangplaats. Bovenstaande groepen zijn allemaal externe stakeholders. Personeelsleden daarentegen behoren tot de categorie van de interne stakeholders. Volgens Aoki zijn personeelsleden, naast investeerders, de significante stakeholders bij uitstek (Aoki, 1984). Als men over de ‘employee as stakeholder’ spreekt, legt men vaak nadrukkelijk de link op de relatie tussen het management en dat personeelslid als belanghebbende. “Almost all managers care strongly about people who have a stake in the business - customers, employees, stockholders, suppliers, etc. “ (Kotter en Heskett, 1992:59). Het management is m.i. geen stakeholder pur sang, maar wel een groep die een essentiële rol vervult in het stakeholdermanagement. Managers kunnen eerder gezien worden als scheidsrechter tussen verschillende stakeholders, dan als stakeholder zelf (Aoki, 1984). Stellen dat personeelsleden van grote invloed kunnen zijn bij het welslagen van de depotorganisatie, is een open deur intrappen. Hoe men precies op de belangen van het personeel kan inspelen, is niet aan de orde bij dit eindwerk. We verwijzen hiervoor naar specifieke Human Resources Management-literatuur en studies. Feit is wel dat personeelsleden een zeer belangrijke stakeholdergroep is in de organisatie, waar er immer rekening mee moet worden gehouden (bvb. bij het uitwerken van een veiligheidsplan). Bezoekers van het depot vallen ook onder de noemer van primaire, sociale stakeholder. Deze bezoekers kunnen een aanzienlijke bron van financiële inkomsten worden. We hebben reeds eerder gesteld dat wij het depot, in navolging van de publieksparticipatie van Anciaux en het NPM, eerder een ‘open’ functie zien vervullen (cf. hoofdstuk 2 – visies op erfgoeddepots). Maar naast de bezoekers uit het grote publiek, onderscheiden we nog onderzoekers van andere erfgoeddepots, universiteiten, … die het depot eerder uit professionele motieven zullen bezoeken (cf. hoofdstuk 2 – erfgoeddepotmodellen). Ook deze groep stakeholders is van kapitaal belang, omdat het al of niet goed functioneren van het depot letterlijk zichtbaar wordt. Lokale besturen en gemeenschappen ten slotte zijn eveneens primaire, sociale stakeholders. De erfgoeddepots zullen in grondig overleg met de lokale overheden moeten worden uitgetekend. Indien er lokaal weerstand is, zal het erfgoeddepot daar rekening mee moeten houden. De uitbouw

en functionering van een depotorganisatie zal normaal gezien niet zoveel opschudding veroorzaken in de lokale gemeenschap. Desalniettemin moet er in directe lijn met deze groep rekening worden gehouden. Deze groep kunnen we ook, in navolging van Freeman, soms bestempelen als onvrijwillige stakeholders (Freeman, 1983). Het lokale gemeentebestuur kan ook functioneren als vrijwillige stakeholder, bvb. door erfgoed uit het gemeentearchief in het depot te deponeren. 3.2.2.2. De primaire, niet-sociale stakeholders Het milieu is de eerste stakeholder in deze categorie, hoewel hier onmiddellijk een kanttekening bij moet worden gemaakt. Het functioneren van een bovenlokaal depot zal normaliter niet voor milieuoverlast zorgen. Het is vooral bij het kiezen van de ligging van het depot dat men ecologische omstandigheden in kaart zal moeten brengen. Ook toekomstige generaties kunnen van invloed zijn op de depotwerking. Zoals reeds gesteld is de bedoeling van de integratie van het stakeholderconcept in strategisch management om ondernemingen (hier: publieke organisaties in de vorm van een depot) responsief te maken ten aanzien van hun externe omgeving. “Om dit ook op de lange termijn te verzekeren is het niet genoeg om alleen rekening te houden met de partijen die nú invloed hebben op de ondernemingsdoelen, want juist de partijen die nu worden beïnvloed door de onderneming kunnen op enig moment in de toekomst een rol gaan spelen in het succes van de onderneming” (Nijboer, 2002:15). Of zoals Freeman het verwoord: “Groups which 20 years ago had no effect on the actions of the firm, can affect it today, largely because of the actions of the firm which ignored the effects on these groups” (Freeman, 1984:46). 3.2.2.3. De secundaire, sociale stakeholders Als

eerste

secundaire

stakeholder

onderscheiden

we

de

openbare

bibliotheken

en

documentatiecentra. We spreken in dit geval niet van de generaliserende term ‘bibliotheken’, want daar kunnen ook delen van archiefinstellingen, heemkringen, musea… onder vallen. Van den Nieuwenhof en Steen stellen dat “het probleem wat betreft de bewaring is dat openbare bibliotheken geen bewaarfunctie hebben, maar juist een vrij grote circulatie van materiaal kennen; dat is in tegenspraak met het ‘bewaar’karakter van het documentaire erfgoed dat ze beheren” (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008:7a). Een tekort aan bewaarruimte is er m.a.w. voorlopig niet. Maar de vele erfgoedcollecties die de West-Vlaamse openbare bibliotheken rijk zijn, hebben zeker nood aan een samenwerkingsverband. Het depot zou deze functie kunnen vervullen, maar er bestaat al een

dergelijke

samenwerking

in

de

vorm

van

de

Vlaamse

Erfgoedbibliotheek

(http://www.erfgoedbibliotheken.be/). Op provinciaal niveau is er de Provinciale Bibliotheek met

een

fonds

West-Vlaanderen

(www.west-vlaanderen.be/NL/CULTUURVRIJETIJD/BIBLIOTHEEK).

Hoewel de openbare bibliotheken vandaag geen (of erg beperkt) gebruik zullen maken van een depotwerking, zijn deze erfgoedbeheerders een te grote drukkingsgroep om zomaar links te laten liggen in de stakeholderanalyse. De openbare bibliotheken hebben zeker de macht genoeg in de erfgoedsector om een grote rol te kunnen spelen bij bovenlokale depotwerking. De toekomst zal uitwijzen of ze dit ook effectief zullen doen. Uiteraard zijn de provinciale overheid en de Vlaamse Gemeenschap grote potentiële machten binnen de werking. Het gehele depotgebeuren werd door de Vlaamse Gemeenschap geïnitieerd en zal er door de toekomst ook door worden gesubsidieerd. In dat opzicht kan de Vlaamse Gemeenschap ook wel als primaire stakeholder worden geduid. De reden waarom ze dan toch als secundaire stakeholder is opgenomen, is dat de Vlaamse Gemeenschap de facto afstand doet van alles wat de concrete, praktische werking en invulling van het bovenlokaal depotbeleid betreft (Cultureel-Erfgoeddecreet, 2008). De provinciale overheid wordt door de Vlaamse Gemeenschap aangespoord om een provinciaal depotbeleid uit te werken, wat die provinciale overheid uiteraard maakt tot vertegenwoordiger van het depotbeleid van de Vlaamse Gemeenschap op provinciaal niveau. In dat opzicht kon ook de Vlaamse Gemeenschap als secundaire niet-sociale stakeholder worden geduid. De overheid zal vaak specifiek een rol gaan spelen, bvb. op het vlak van milieu en regelgeving (Nijboer, 2002). De media zijn een belangrijke secundaire stakeholder. Zij kunnen beschikbare informatie (bvb. een zeer uitzonderlijke collectie, of een bijzonder uitleningproject) bij een groot publiek bekendmaken. Enkel langs deze weg wordt het grote publiek als stakeholder geïnformeerd. Op die manier wordt transparantie in de hand gewerkt. Ook vanuit politieke hoek kan de media een grote rol spelen bij het

beïnvloeden

van

politieke

beslissingen

m.b.t.

het

depotbeleid

(extra

subsidies,

bouwaanvragen…). In het opzicht van informatieverstrekking kunnen naast de media ook toeristische organisaties van belang zijn. Een samenwerking met Westtoer, het West-Vlaams provinciebedrijf voor toerisme en recreatie, kan zijn vruchten afwerpen voor het depot. Het depot blijft echter primair een opslagplaats en geen museum. Al te veel toeristische activiteiten kunnen de bewaarfunctie schaden. Restauratieateliers zijn een moeilijk te definiëren stakeholdergroep. Het depot kan contracten aangaan met erkende restaurateurs en deze te werk stellen binnen een restauratieruimte in het depot (cf. hoofdstuk 2 – figuur gecentraliseerde depotwerking). In dit opzicht opteren wij om een contract aan te gaan met de Beroepsvereniging voor Conservators-Restaurateurs van Kunstobjecten v.z.w. (BRK). Door restauratoren en conservatoren samen te laten werken vanuit een deontologische

code streeft het BRK ernaar betere kwaliteit te verzekeren. Professionele restaurateurs verzekeren de nodige kennis inzake materialen, chemische en fysische processen (http://www.aproa-brk.be). Kerkfabrieken en OCMW’s ten slotte zijn een beetje het buitenbeentje binnen deze groep. Er is nog geen duidelijk beeld van wat er precies aan erfgoed te vinden is bij deze spelers. Verder onderzoek dringt zich dan ook op alvorens de belangen en verwachtingen kunnen geschetst worden van deze twee actoren. Er mag weliswaar vanuit gegaan worden dat kerkfabrieken een grote hoeveelheid aan roerend materieel erfgoed bezitten en aldus een grote speler kunnen worden binnen de depotwerking. Eventueel kunnen we beide actoren ook plaatsen onder de noemer van de primaire stakeholder. 3.2.2.4. De secundaire, niet-sociale stakeholders Heemkringen en privéverzamelaars zijn een moeilijk te definiëren groep. Deze groepen vrezen het verlies van zeggenschap en van het lokale karakter van hun collecties (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008b:6). Deze actoren zullen hun erfgoedmateriaal dan ook eerder afstaan aan een museum of een archief, die dan als vertegenwoordigers van dit erfgoed kunnen opereren. Het erfgoed kan dan alsnog in het depot belanden. Daarom is de band tussen deze stakeholders en de depotorganisatie potentieel indirect te noemen. Grotere heemkringen kunnen wel rechtstreeks met het depot in aanraking komen. 3.2.3. Vrije invulling van het model Bovenstaande praktische invulling van de vier categorieën is vrij arbitrair en voor discussie vatbaar (Desmidt en Heene, 2006:176). Ook andere keuzes zouden dus verantwoord kunnen worden. Hoe de invulling van de stakeholderanalyse er precies uitziet, is in feite niet zo van belang. Het gaat er vooral om dat er beter inzicht kan worden verkregen in wie alle stakeholders zijn en wat de betekenis, de relaties, de prioriteiten… van de stakeholders zijn. Op die manier kunnen er mogelijks betere strategieën en besluiten worden genomen en volgt er betere acceptatie van de strategie en van de beslissingen van de organisatie.

We raden ook aan om de stakeholderanalyse op geregelde

tijdstippen te hermaken, omdat de groep relevante stakeholders vlug kan veranderen. Stel dat het samenwerkingsverband tussen de openbare bibliotheken in West-Vlaanderen plots verdwijnt, dan verschuift deze actor van de secundaire naar primaire groep. Het is echter utopisch om te stellen dat de depotorganisatie alle eisen, belangen en willen van de diverse stakeholders zal kunnen behartigen.

AANBEVELING II: EINDBESCHOUWING Deze tweede aanbeveling bouwt verder op het idee van de depotorganisatie als ‘open systeem’. Rekening houden met de externe omgeving is hierbij essentieel. Indien er wordt geluisterd naar verschillende stakeholders kan er veel vlugger en effectiever worden ingespeeld op hun noden. Prangende strategische issues worden op die manier snel opgevangen. Om die stakeholderanalyse te maken, raden we de erfgoeddepots het model van Wheeler en Sillanpää aan. We vulden het model naar onze kennis van zaken in. Uiteraard blijft deze invulling arbitrair. Een stakeholderanalyse, en het daarbij horende stakeholdermanagement, biedt voor de depotinstelling nog meer voordelen. Het zorgt voor een intensievere samenwerking van verschillende partners op verschillende niveaus. Op die manier voert men het NPM-ideaal van ‘teamwork’ hoog in het vaandel. De stakeholders peilen en hen op hun beurt op de hoogte houden van de werking, leidt ook tot meer klantgerichtheid, transparantie en bijgevolg tot een grotere responsabilisering binnen de depotorganisatie. Een stakeholderanalyse zorgt er tevens voor dat de checklist van Carol Harris (2001) gereduceerd wordt. Zo kan ingespeeld worden op (7) marketing inefficiency, (8) poor communication, (9) tactical mistakes, (11) lack of competitiveness, (12) slow response to customer demands, (14) insularity en (15) resistance to change.

3.3. AANBEVELING III: Het opzetten van Service Level Agreements (SLA’s) tussen het lokaal en regionaal niveau In dit hoofdstuk gaan we na hoe we de kwaliteit van de dienstverlening kunnen garanderen. De focus leggen we op het concept van de service level agreements (SLA). Eerst definiëren we wat een SLA precies is en bespreken we de doelstellingen van een dergelijke overeenkomst. Vervolgens passen we deze toe op de bovenlokale depotwerking. 3.3.1. Service Level Agreements Een SLA is een overeenkomst tussen een dienstverlener en een klant, waarbij een minimaal aanvaardbaar serviceniveau wordt afgesproken. Centraal in het SLA staat dat men de gewenste dienstverlening en het bijhorend kwaliteitsniveau vertaalt naar een meetbare performantiestandaard (Van Looy, Gemmel en Van Dierdonck, 2003). Men kwantificeert m.a.w. het gewenste minimaal aanvaardbare service level. “It provides an objective indication of whether the service is being delivered at a minimum acceptable level; furthermore, if such a service is not being delivered, it provides what is needed to bring the service to that level” (Van Looy et al., 2003:169). Als we het SLA op de depotwerking toepassen, onderscheiden we twee spelers die samen een dergelijk agreement kunnen opzetten: de lokale erfgoedverantwoordelijken (klanten) en de bovenlokale depotverantwoordelijke (dienstverlener). Het is ons inziens noodzakelijk dat beide partners evenveel inspraak hebben in de opbouw van het SLA. Enkel zo kunnen problemen in de toekomst grotendeels worden vermeden, want hoewel in de praktijk SLA's vaak gekoppeld worden aan een contract, is dat contract niet altijd juridisch afdwingbaar (Van Looy et al., 2003). “Welldesigned SLA's contribute to fruitful relationships between business partners“ (Beaumont, 2006:302): omgekeerd kunnen we dan ook stellen dat niet goed opgezette SLA's kunnen leiden tot heel wat onenigheid en misverstanden. We stellen voor om zeker een dergelijk contract op te stellen, waarin men de karakteristieken van de servicekwaliteit duidelijk omschrijft ("the static part of the service contracts"), hierop zijn de latere businessrelaties tussen de twee spelers namelijk gestoeld ("the dynamic part of the service contracts") (Rittgen, 2007). Op die manier worden de 'contract governance' en de 'relational governance' dan complementair (Möllering, 2002 en Poppo en Zenger, 2002).

Contractuele governance

ONZEKERHEID

SERVICE LEVEL AGREEMENT

Performantie

Relationele governance

Vertrouwen Figuur 6: Service Level Agreement – Contractual en Relational Governance (gebaseerd op Gemmel, 2008)

3.3.2. Doelstellingen van het SLA Wat zijn de doelstellingen van een SLA nu precies? We onderscheiden zowel primaire als secundaire objectieven: Primary objectives

Secondary objectives

1. Determining customer needs

- Controlling customer expectations - Satisfying the customer

2. Defining the necessary processes

- Efficiently allocating available resources - Controlling costs

3. Implementing a performance measurement system

- Measuring customer satisfaction - Comparing performance with competitors - Implementing employee rewarding system - Justifying the budget of a department

4. Managing the relationship between customer and service provider

- Avoiding conflicts - Increasing customer retention

Figuur 7: Doelstellingen van een SLA (gebaseerd op Gemmel, 2008)

1. Determining customer needs - Toegepast op de regionale erfgoeddepotwerking zal dus nagegaan moeten worden wat de wensen en behoeften zijn van de twee partners. Om de verwachtingen van de lokale erfgoedspeler na te gaan, hebben we reeds de stakeholderanalyse naar voren gebracht. Om de kwaliteitsverwachting exact in beeld te brengen, raden we het depot het gebruik en de uitvoering van het servqual-model aan (service-quality model). Dit model omvat vijf dimensies: tangibles, reliability, responsiveness, assurance en empathy (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1985).

Tangibles gaan over tastbare, fysieke faciliteiten, het personeel en de middelen die voorzien worden om de dienst uit te voeren. Reliability slaat op de consistentie van de performantie en de betrouwbaarheid. Daarmee wordt bedoeld dat de organisatie de dienst onmiddellijk correct uitvoert en dat ze de gemaakte beloften ook nakomt. Responsiveness is de mate waarin de organisatie bereid is de klant (in casu: de verschillende erfgoedbeheerders) te helpen. Assurance houdt de kennis en de beleefdheid in van de werknemers. Empathy ten slotte duidt aan of de organisatie haar klanten ook individueel aandacht schenkt (de belangen en perspectieven van de stakeholders kunnen nogal divers zijn) (Van Looy et al., 2003:134). Het servqual-model stelt dat de appreciatie die een klant van de (dienstverlening van een) publieke organisatie heeft, zal afhangen van de verhouding van zijn/haar 'verwachte realiteit' en de 'ervaren realiteit'. De klant geeft een te verwachten score voor elke dimensie. Na de dienstverlening ervaren te hebben, wordt diezelfde oefening overgedaan (de klant geeft een score van de ‘ervaren realiteit’ per dimensie). Als een score buiten de tolerantiezone in het model valt, dan is er voor de publieke organisatie werk aan de winkel. Vooral die 'verwachte realiteit' is hier dus van belang bij het inschatten van de wensen en noden van de lokale erfgoedspeler. De 'ervaren realiteit' kan dan weer bijdragen tot 'satisfying the customer' en 'measuring customers satisfaction'. 2. Defining the necessary processes - Eenmaal de verwachtingen van de lokale erfgoedspeler in beeld zijn gebracht, kunnen beide partijen de noodzakelijke processen uitdenken om aan die verwachtingen te voldoen. Het correct toewijzen van middelen (zowel menselijke, geldelijke als materiële) is hier uiteraard een basisvereiste. In navolging van Lynn Shostack raden we het gebruik van een service blueprint aan, een analytisch werkmiddel om processen in kaart te brengen (Shostack, 1985). De processen beheren en opvolgen is eveneens een noodzakelijke stap. Het gebruik van een kwaliteitsmanagementsysteem als bvb. de ISO 9000-serie kan hier soelaas brengen (zie punt 3). 3. Implementing a performance measurement system - De secundaire objectieven bij hoofddoel 3 zijn bij deze niet allemaal van toepassing: echte 'competitors' zijn er niet bij de erfgoedwerking, ook het uitdelen van bonussen aan werkgevers is bij een dergelijke overheidssamenwerking niet aan de orde. Hoofddoel 3 zelf haalt echter wel een belangrijk item aan: als we tot een meetbare performantiestandaard willen komen, moeten in het SLA uiteraard een aantal meetbare elementen staan. Op wat wordt de dienstverlening van het regionaal erfgoeddepot afgerekend? En aan welke criteria moet een instelling die zijn erfgoed wil deponeren voldoen? In een SLA staan inderdaad, naast de beschrijving van de te leveren diensten, ook de rechten en de plichten van zowel de aanbieder als de afnemer van het overeengekomen kwaliteitsniveau van de dienstverlening (Maas en Pleunis, 2006). De tijdsfactor is bvb. een duidelijk kwantificeerbaar element waar een dienstverlening

kan op worden afgerekend, maar wat met zogenaamde 'intangibles'? Wat met bvb. betrouwbaarheid van levering of de staat waarin een erfgoedcollectie zich bevindt (wordt er in het depot bvb. rekening gehouden met klimatologische bewaaromstandigheden?)? In AANBEVELING IV wordt een inventief meetsysteem uit de doeken gedaan dat specifiek toepasbaar is op de erfgoedsector. Hieronder halen we twee specifieke kwaliteitsmeetsystemen kort aan, met hun respectieve voor- en nadelen.

De ISO-normen Een kwaliteitsmeetsysteem als de ISO 9000 serie wordt vandaag nog steeds sterk aanbevolen door de Vlaamse Overheid (http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/nk/index.htm). "An ISO 9000 quality management system requires that customer expectations be documented as specifications, methods of measurement be defined, and the service process be monitored to ensure that the services conform to these specifications." (Van Looy et al., 2003:267). De ISO9000 serie zijn standaarden die de International Organization for Standardization (ISO) vastlegt met het oog op de waarborg van de kwaliteit van een organisatie. Dit model leidt dus tot een grotere kwaliteitsbetrouwbaarheid (Ahaus, De Heer en Swinkels, 2001). Door deze standaarden te meten, wordt dus ook de factor 'betrouwbaarheid' meer kwantificeerbaar. De ISO-normen worden bovendien internationaal gebruikt, wat de eventuele samenwerking met buitenlandse erfgoedverenigingen (bvb. m.b.t. het vormen van een nieuw samengestelde collectie) ten goede kan komen (Kwaliteit in de Overheid, 2009a:6). De ISO-9000 serie is echter niet zaligmakend en heeft een aantal beperkingen en tekortkomingen, waarvan de belangrijkste ongetwijfeld de te sterke nadruk op het “voortbrengingsproces” is. Zeker in de oudere versies van de ISO-normen werd de klanttevredenheid niet in kaart gebracht en lag de klemtoon al te vaak op het gedocumenteerd werken conform de vooropgestelde procedure, wat kan leiden tot bureaucratisering (Kwaliteit in de Overheid, 2009a). Bovendien bleven de strategische beleidskaders en doelstellingen waarop kwaliteitsbeleid geënt moeten zijn buiten beeld. Dit alles gaat uiteraard rechtstreeks in tegen enkele basisprincipes van het New Public Management, zoals klantgerichtheid en het sturen op effecten. In de laatste hervormingen van de ISO-serie werden enkele van deze beperkingen weggewerkt. Het accent ligt nu meer op processen, waar het vroeger meer op producten lag (Maas, 2001:157).

De ISO-normen vinden wij als kwaliteitsmeetsysteem niet voldoende als we de principes van Integrale Kwaliteitszorg (of Total Quality Management (TQM)) in de erfgoedpraktijk willen brengen. TQM is niet zozeer een managementsysteem, dan wel een houding binnen de organisatie die gericht is op kwaliteit en continue verbetering en daarbij de gebruiker centraal stelt (Kwaliteit–Woordenlijst Vlaamse Overheid, 2009). Wij raden bij deze eerder het Common Assessment Framework (CAF) aan, een kwaliteitsmodel voor publieke organisaties om zichzelf te evalueren. Het CAF bouwt voor op de principes van het European Foundation for Quality Management (EFQM)-model in een overheidscontext. Bovendien wordt ook dit model wereldwijd gebruikt. CAF-model Het CAF-model is gericht op auto-evaluatie en benadert de organisatie gelijktijdig vanuit verschillende invalshoeken (holistische analyse) (CAF 2006:3). De strategie, planning, medewerkers, partnerships, processen… komen alle aan bod in dit model. Innovatief is dat werknemers zelf de organisatie gaan evalueren. Dit werkt een grotere betrokkenheid en bewustwording (o.a. ook kostenbesparing) van de medewerkers in de hand. Medewerkers die betrokken zijn bij deze zelfevaluatie hebben echter niet altijd een gespecialiseerde opleiding gekregen inzake organisatieanalyse. Daarom wordt een raamwerk aangeboden dat begrijpbaar en eenvoudig toepasbaar is (Kwaliteit in de Overheid, 2009b:2). Dit framework bestaat uit negen criteria en diverse subcriteria, onderverdeeld in twee gebieden, namelijk de factoren (enablers) en de resulaten (results). Het CAF zet in op vier belangrijke doelstellingen (CAF 2006:4): (1) overheidsdiensten inleiden in de principes van het TQM, rekening houdend met de specifieke eigenschappen van deze sector, (2) zelfevaluatie van de overheidsdiensten bevorderen om tot een diagnose en tot verbeteringen te komen, (3) een brugfunctie uitoefenen tussen de verschillende kwaliteitsmodellen die vandaag gangbaar zijn en (4) benchmarking mogelijk maken tussen overheidsorganisaties. Aangezien het ons te ver zou leiden, zullen de verschillende fasen in het toepassingsproces van het CAF hier niet worden besproken. Om diezelfde reden worden evenmin de negen criteria in detail besproken.

Figuur 8: Het CAF-model en zijn 9 criteria (uit CAF 2006:5)

Hoewel het de specifieke kwaliteitsmeting wat overstijgt, raden we de depotorganisatie het gebruik van het CAF-model aan boven de ISO-normen. Zij het niet bij het gebruik van een SLA, dan wel als algemeen kwaliteitsmodel voor de organisatie. De geïntegreerde, omvattende aanpak maakt het CAF-model tot wat het is. Dit schept de mogelijkheid tot de integratie en afstemming van diverse lopende projecten en geeft zowel aandacht aan de aanpak als de resultaten inzake kwaliteitsbeleid (Kwaliteit in de Overheid, 2009b:7). Het feit dat de medewerker zo dicht bij de evaluatie is betrokken, is een mes dat aan twee kanten snijdt. Enerzijds kan het de inzichten in de totale organisatie verbeteren, anderzijds is het uitvoeren van een zelfevaluatie een complexe oefening.

4. Managing the relationship between customer and service provider - Ook de relatie tussen een lokale erfgoedhouder en de regionale erfgoedbeheerder is zeker van belang. Een goede relatie bestaat erin om naar elkaar te luisteren. Als het erfgoeddepot goed inspeelt op hun klanten (de erfgoedverenigingen) kan het service level enkel en alleen maar stijgen. Op die manier kan het erfgoeddepot de lokale erfgoedspelers tevreden stellen, wat op zijn beurt weer leidt tot een grotere tevredenheid bij de depotbeheerders. Dergelijke redenering duidt men aan met het concept van de satisfaction mirror uit de discipline van het dienstenmanagement (Ellis, Gudergan en Johnson, 2001). Deze theorie stelt dat "klanten tevreden = werknemers tevreden = werkgevers tevreden = grotere performantie". Een goede relatie bouwt ook mee aan een positief imago van het erfgoeddepot, wat er kan toe bijdragen dat meer en meer erfgoedverenigingen gebruik gaan maken van het depot. 3.3.3 SLA’s en kosten De service level agreements kunnen ook dienen om indirecte kosten (overheads) bij de depotwerking te beheren. Op die manier doen ze dienst als een soort dienstencontracten waarin tussen de centrale dienst (het depot) en de afdelingen (de lokale erfgoedbeheerders) gedetailleerd wordt afgesproken welke lasten voor welke prestaties zullen worden doorgerekend. Zo wordt het voor beide partijen duidelijk waar ze precies aan toe zijn. Op die manier kan ook het bovenlokale depot op een correcte manier afgerekend worden op haar efficiëntie (Vanhee en Christiaens, 2006).

AANBEVELING III: EINDBESCHOUWING De derde aanbeveling werkt verder op het ‘streven naar kwaliteitszorg’ zoals dit door Anciaux in 1999 werd gestipuleerd (cf. hoofdstuk 1). We overliepen de verschillende doelstellingen van SLA’s bij commerciële bedrijven, waardoor het duidelijk werd dat er wel degelijk, mits nuancering en aanpassing, een SLA kan worden opgezet bij de uitbouw van erfgoeddepots. Het opzetten van een SLA’s kan er toe leiden dat specifieke kwaliteitseisen aan de dienstverlening van het depot kunnen worden gesteld. Door gebruik te maken van het servqual-model kunnen de noden en wensen van de erfgoedbeheerders beter in kaart worden gebracht. Het CAF lijkt ons een goed instrument om de kwaliteit (van de hele organisatie) te waarborgen. Kwaliteitseisen stellen aan de dienstverlening van de overheid is tevens een onderdeel van het New Public Management. SLA’s dragen bovendien bij tot de klantgerichtheid van de depotorganisatie en werken participatie in de hand. Volgende checks van Harris (2001) worden door deze aanbeveling gereduceerd: (2) poor financial control, (3) interpersonal conflict, (4) lack of quality checks, (8) poor communication, (9) tactical mistakes en (12) slow response to customer demands.

3.4. AANBEVELING IV: Het invoeren van een performantiemeetsysteem Nu we enkele elementen van de strategieformulering en –evaluatie onder de loep hebben genomen, focussen we ons in deze aanbeveling op het invoeren van een performantiemeetsysteem voor de depotorganisatie. We proberen hiermee de maatschappelijke waarde van het depot aan te tonen. Aangezien we ervan overtuigd zijn dat gekende meetsystemen, zoals de Balanced Scorecard (BSC) of het CAF (zie AANBEVELING III), vandaag al vaak genoeg worden belicht, wagen we ons aan een zeer recent model, dat nog in volle ontwikkeling is. We opteren om een model te gebruiken dat specifiek van toepassing is in de erfgoedsector, met name het Heritage Public Service Value-model (HPSVM). Dit stellen Kaplan en Norton over de BSC: “Much more than a measurement exercise, the BSC is a management system that can motivate breakthrough improvements in such critical areas as product, process, customer and market development” (Kaplan en Norton, 1993:134). Het HPSVM wil, net als de BSC, naast het meten van verschillende aspecten, ook, zij het in beperkte mate, het managen van die aspecten mogelijk maken. Dit performantiemeetsysteem is niet enkel van toepassing bij de depotorganisatie, maar kan ook in alle (!) andere erfgoedorganisaties worden doorgevoerd. Andere vormen van het Public Service Value Model kunnen overigens ook op een breder niveau, op andere publieke organisaties (bvb. politiezones), worden toegepast. Om tot dit model te komen, dat de toegevoegde waarde van erfgoedinstellingen meet, laten we eerst ons licht schijnen over de relatie performantie – erfgoedsector. Vervolgens geven we wat meer uitleg over het begrip public value, dat centraal staat bij de meting van het HPSVM. Uiteindelijk schetsen we het ‘wat’ en ‘waarom’ van dit model. Het technische ‘hoe’ wordt evenwel slechts summier aangehaald. Uiteindelijk komen we nog eens terug op de relatie tussen de BSC en het HPSVM en sluiten we af met een uitsmijter die een andere waarde van erfgoed belicht. 3.4.1. Erfgoed en performantie We kunnen, veralgemenend, stellen dat in het verleden veel erfgoedorganisaties (of breder: de hele publieke en not for profit-sector) weinig externe concurrentie hadden (had). De focus lag hierdoor voornamelijk op de interne werking en niet zozeer op het externe veld. Met de stakeholderanalyse toonden we reeds aan dat rekening houden met verschillende actoren uit de omgeving een absolute vereiste is voor het welslagen van een organisatie. Vandaag zien we dat erfgoedorganisaties (zoals de depotorganisatie) ook blootgesteld worden aan externe bedreigingen, niet vaak commerciële erfgoedconcurrenten (Peter Middleton, 1994). Om zich te kunnen handhaven, is een vorm van performantiemeting, tevens in navolging van de NPM-idealen, erg aan te raden. Is het niet om een tegengewicht te bieden aan de concurrentie, dan wel om de overheid te overtuigen van het nut en

de waarde dat erfgoed (en de erfgoedsector in het algemeen) heeft. Veel politici staan vandaag inderdaad nogal sceptisch tegenover de publieke voordelen die ‘erfgoed’ zou bieden (Accenture en National Trust, 2006). Zelfs indien de voordelen bekend zijn, leidt dit niet altijd tot grotere aandacht vanuit politieke hoek. Of zoals Accenture en National Trust het stellen (2006:9): “Heritage is acknowledged to make a valuable contribution to society through its contribution to national identity and wellbeing as well as for its intrinsic value and its role in delivering social and economic progress. Nevertheless, heritage remains on the periphery of public policy priorities and struggles to attract public investment when Government and other spending priorities are determined.”

Performantiemeting kan evenwel leiden tot grotere politieke aandacht, wat op zijn beurt kan uitmonden in meer subsidiëring en giften. Die meting is echter een moeilijke oefening in een erfgoedorganisatie. Terwijl commerciële organisaties voornamelijk op winstmaximalisatie zijn gericht, streeft een erfgoedorganisatie naar een zo groot mogelijke dienstmaximalisatie (Vanhee en Christiaens, 2007:41). In de privésector ligt de focus dan ook op financiële ratio’s, profit doelstellingen, het bereiken van een positieve cash flow en een gezonde boekhoudkundige balans. In de publieke sector is dit veel minder het geval, de toegevoegde waarde is niet zo eenvoudig kwantificeerbaar. Er is dikwijls een gebrek aan economische mechanismen: “het gaat vaak om producten die niet verkoopbaar zijn of die men niet wenst te verkopen en praktisch gezien steeds om diensten, eerder dan goederen” (Vanhee en Christiaens, 2007:42). Er is bovendien zeer weinig eensgezindheid in specifieke publieke sectoren, zoals de erfgoedsector, wat betreft het vastleggen van meetbare doelen of waarden. Deze doelen en waarden zijn daarenboven vaak gericht op kwaliteit en zogenaamde intangibles, aspecten die immer moeilijk meetbaar zijn (Ames, 1990). In dit opzicht raken we aan de wortels van een thematiek waar de erfgoedsector in zijn geheel mee worstelt: het meten van hun toegevoegde waarde en hun sociale en/of economische bijdrage aan de maatschappij. Grondlegger van het denken over de performantievraag in de erfgoedsector was Mark Moore, die met zijn Creating Public Value in 1995 het probleem onderlijnde. Hierdoor geïnspireerd schreef Tessa Jowell in maart 2005 een essay over de zoektocht naar een nieuwe taal om het belang van historisch erfgoed te beschrijven (Jowell, 2005). Het was een serieuze oproep naar performantiemeting in de erfgoedsector. Het initiatief bleef later vanuit Britse hoek komen: English Heritage, de adviesgroep voor de Britse regering inzake historic environment, plaatste in 2006 het concept ‘waarde’ in de spotlights. Bovendien adviseerden ze erfgoedprofessionals om, in het licht van de New Public Management hervormingen, op een nieuwe en meer transparante manier te handelen (Clark, 2006). Zo kwam men uiteindelijk tot het concept van de public value.

3.4.2. Publieke waarde Publieke waarde of public value is een concept dat werd ontwikkeld door Mark Moore en John Bennington (Moore, 1995). We kunnen het eenvoudig omschrijven als “the equivalent of shareholder value in the private sector, but it is expressed through the democratic realm, rather than the market place” (Clark, 2006:2). In ‘Creating Public Value. An analytical Framework for Public Service Reform’ (Kelly en Muers, 2002) wordt publieke waarde gezien als de waarde die de overheid door diensten, wetgeving, regels en andere acties voorziet voor al zijn burgers. Public value is, zeer fundamenteel gesteld, een analytisch framework dat gebruikt kan worden om aan te geven hoe de publieke sector werkt. Het start met de voorwaarde dat publieke organisaties bestaan om waarde te creëren of toe te voegen voor het publiek, en dat de best mogelijke manier om hun succes hieromtrent te duiden, het nagaan is van wat dat publiek nu net belangrijk vindt (Clark, 2006). Dit mag echter niet uitmonden in het blindelings volgen van de publieke smaak (Kelly et al., 2002). Public value is deels een reactie op de toepassing van de principes van het New Public Management, in het bijzonder de kostenefficiëntie. Hoewel het New Public Management ongetwijfeld vele voordelen biedt, is ook deze benadering onderhevig aan kritiek. Een daarvan is de zogenaamde targetitis, een term die Pollitt introduceerde (Pollitt, 2003:47). Dit impliceert een te grote concentratie op kwantificeerbare elementen, waardoor de kwalitatieve aspecten van de organisatie verwaarloosd worden. De nauwe klemtoon die er wordt gelegd op kostenefficiëntie komt andere aspecten van een organisatie niet altijd ten goede. “Those things that were easy to measure tended to become objectives and those that count were downplayed or ignored” (Clark, 2006:2). Het concept van de public value gaat dan ook van een bredere, meer holistische benadering uit wat doelen en performantie betreft, wat een focus op het burgerperspectief inhoudt, alsook een concentratie op outcomes, eerder dan inputs en outputs. Ook bij het principe van de ‘value-for-money’ worden er vraagtekens gesteld. Hoewel dit principe zeker belangrijk is, creëert de erfgoedsector een andere soort van waarde die niet zo gemakkelijk meetbaar is door het NPM (“with its emphasis on technical efficiency and the public as ‘customers’ who need to be ‘satisfied’”) (Blaug, Horner en Lekhi, 2006:23). 3.4.3. De publieke waarde van erfgoed Als we spreken over de waarde van erfgoed kunnen we, in navolging van Simon Thurley, het onderscheid maken tussen de zgn. ‘established value’ en ‘aesthetic value’. Met established value wordt de waarde aangeduid waar iedereen het over eens is (bvb. erfgoed draagt bij tot het vormen van een identiteit). Aesthetic value is dan de waarde die meer gecontesteerd wordt, zoals de esthetische waarde, de waarde voor de gemeenschap of de historische waarde (Thurley in Jowell, 2006). Willen we de publieke waarde van erfgoed meten, dan komen we als vanzelf terug op de

stakeholderanalyse. Als we stakeholders definiëren naar analogie van Clarkson, komen we tot de letterlijke bepaling “holders of a stake” (Clarkson, 1998). Deze stake komt overeen met het belang, de waarde die de stakeholder heeft, hecht aan, een publieke organisatie (in casu: erfgoed(organisatie)). Die waarde hangt af van actor tot actor en kan inzake erfgoed drie verschillende vormen aannemen (Gebaseerd op: Clark, 2006, Hewison en Holden, 2006, Accenture, 2006, National Trust en Accenture, 2006). 1. Intrinsieke waarde: Deze waarde is de waarde van het erfgoed op zich. Het gaat hier dan over een esthetische, gevoelsmatige, wetenschappelijke waarde. Hierbij gebeurt het bepalen van de waarde vanuit individuele of collectieve opvattingen en ervaringen (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a). Deze waarde is moeilijk kwantificeerbaar. “How they move us, and how far, is not yet part of the calculus of funding or service level agreements” (Hewison en Holden, 2006:15). 2. Instrumentele waarde: Hier krijgt erfgoed waarde naargelang van de rol die ze speelt in de maatschappij. Het gaat om het inzetten van erfgoed als middel om maatschappelijke effecten te verwezenlijken. Deze kunnen van sociale of economische aard zijn. Ook hier is het kwantificeren van de waarde een probleem. “Instrumental values are generally expressed in figures, but […] the measurement of such benefits – social or economic – is highly problematic” (Hewison en Holden, 2006:15). 3. Institutionele waarde: Deze waarde wordt gecreëerd of vernietigd door de manier waarop de organisatie omgaat met het publiek. “Through its concern for the public an institution can achieve such public goods as creating trust and mutual respect between citizens, enhancing the public realm and providing a context for sociablity and the enjoyment of shared experiences” (Hewison en Holden, 2006:15). Aan alle drie de waarden moet evenveel belang worden gehecht. Ze vormen schematisch een equilaterale driehoek. Deze culturele waarden hangen bovendien af van het eigen perspectief van de stakeholder. Welke waarde past er het best bij een specifieke stakeholdergroep? Hewison en Holden poneren dat de intrinsieke waarde het meest van belang is bij het grote publiek. Bij de erfgoedzorgers is dat de institutionele waarde en bij de politici en beleidsmakers speelt vooral de instrumentele waarde een grote rol.

Intrinsieke waarde

Instrumentele waarde

Publiek

Institutionele waarde

Politici Erfgoedzorgers Beleidsmakers Figuur 9: Cultureel stakeholdermodel, gebaseerd op Hewison en Holden (2006)

Hewison en Holden argumenteren dat de “language of cultural value” de sector een kans geeft om de relatie tussen de drie aangehaalde stakeholders te hernegotiëren. Dit vinden ze noodzakelijk omdat het in het verleden maar al te vaak gebeurde dat enkel politici en professionele erfgoedzorgers converseerden. Hierdoor kwam het zwaartepunt nadrukkelijk te liggen op de instrumentele waarden. Het is volgens hen dan ook van vitaal belang dat het publiek als derde speler meer en meer naar voren komt, zodat ook de intrinsieke en institutionele waardedimensies aandacht krijgen en onderhouden worden (Hewison en Holden, 2006). In dat opzicht leunen ze uiteraard heel dicht aan bij het NPM-principe van de klant/burgergerichtheid. Ze stellen bovendien, in een sneer naar het New Public Management, het volgende: “Politici talk about accountability, but what they need is democratic consent” (Hewison en Holden, 2006:17). 3.4.4. Meetbare publieke waarden Nu we de verschillende publieke waarden van erfgoed hebben besproken, komen we terug op het meetvraagstuk in de erfgoedsector. Hiervoor kunnen we bvb. teruggrijpen naar de zogenaamde Public Service Agreements (PSA’s) uit Groot-Brittannië. Deze overeenkomsten houden vooral rekening met de link input en output, wat vertaald wordt in te behalen doelstellingen. Een te behalen quota van bezoekersaantallen of specifieke groepen is hier een voorbeeld van. Tegen 2008 moesten erfgoedsites bvb. 3% meer bezoekers halen dan in 2004 (Department for Culture, Media and Sport, 2004). Uiteraard zijn er veel voordelen verbonden aan dergelijke NPM-aanpak: de aandacht kan door middel van afgesproken doelstellingen bvb. verlegd worden naar minderheden en sociaal geïsoleerde groepen. Ook publieke politieke doelen en benodigdheden binnen de erfgoedsector kunnen zo meer gespecificeerd worden. Zo wordt de relatie tussen middelen en resultaten geëxpliciteerd. Zowel politici als erfgoedbewaarders kunnen verantwoordelijk gesteld worden op basis van het resultaat dat ze bereiken en niet enkel op het feit dat ze hun budget volledig spenderen. De allocatie van middelen kan dan ook gebeuren op basis van het al of niet behalen van de vooropgestelde doelstellingen

(Accenture en National Trust, 2006:10).

Het mag duidelijk zijn dat vroegere

performantiemeetsystemen, zoals de PSA’s, de theorie van het New Public Management in de erfgoedpraktijk uitvoerden. De traditionele benaderingen van performantiemeting hebben dus verschillende voordelen, inclusief het vermogen om de relatie tussen input resources en output results te definiëren. Toch zijn deze systemen niet afdoende, zeker niet in de erfgoedsector. Ze gaan namelijk te licht over het vraagstuk wat ‘waarde’ net inhoudt, zowel in het algemeen als in de erfgoedsector. Accenture, een consulting, service en outsourcing bedrijf, onderscheidde de volgende tekortkomingen (Accenture, 2006:19): (1) concentration on quantified groups, not on qualitative outcomes, (2) lack of focus on citizens – actual users, local communities and the wider population,(3) failure to balance outcomes with costeffectiveness. De kwantitatieve aandacht in een model als PSA legt de focus op outputs en niet op outcomes. “In emphasising the need to deliver results against quantitative targets, great importance has been attached to inputs […] and outputs […] but not to outcomes. Yet outcomes come closest to demonstrating the impact of heritage” (Accenture en National Trust, 2006:10). Indien erfgoedorganisaties het NPM-ideaal van ‘sturen op effecten, niet op middelen’ willen nastreven, moet het anders. De onvoldoende focus op burgers zorgt ervoor dat enkele aspecten van performantie niet worden gemeten; aspecten die echter een beter inzicht zouden geven in het perspectief van de burger. Met het meten van kwantitatieve targets wordt voorbijgegaan aan de kwalitatieve, waardevolle of waardeloze ervaring van de burger. Het laatste nadeel wordt perfect verwoord door het onderzoeksteam van Accenture en National Trust (2006:10): “Current methods fail to consider the cost of outcomes. This approach means it is not possible to accurately calculate the cost of increasing or improving outcome delivery. An increase in investment does not necessarily produce an increase in the positive impact of heritage, and in the absence of better information on the relationship between outcomes and cost there is a danger of investing money past the point of what economists call ‘diminishing returns’. Equally, cost cutting per se does not necessarily improve cost effectiveness or impact on outcomes. The key issue is how effectively money is being spent. The heritage sector needs to examine the return on resources consumed.”

Er is met andere woorden een model nodig dat de strikte toepassing van traditionele, economisch gestoelde, methodologieën combineert met de gevoeligheid van de minder precieze values-based benadering. En dit dan wel op een manier die waarde- en betekenisvol is voor de erfgoedsector (Cole et al., 2006). Om tot een functionerend meetmodel te komen, moeten we echter van het idee afzien dat alle waarden kunnen worden gemeten. De intrinsieke waarde, die we als een echte gevoelswaarde kunnen omschrijven, kan niet exact worden gemeten. Het gaat hier over emotionaliteit, over esthetische waarden, intangibles: subjectiviteit is hier dan ook het kernwoord. De intrinsieke waarde lijkt dan ook objectief onmeetbaar. Enkel een benaderende consensus, bvb. door focusgroepen bestaande uit experts, kan deze waarde ietwat meetbaar maken (Accenture,

2006). Bovendien is de intrinsieke waarde van erfgoed zeer moeilijk ‘voor verbetering vatbaar’ door operationele activiteiten. De gebruikswaarde, in de vorm van de institutionele en instrumentele waarde, is veel eenvoudiger meetbaar omdat het hier eerder over tangibles, tastbare elementen gaat. “It can be broken down into a series of values or outcomes (such as educational, economic, community), which can in turn be captured through the quantified measurement of indicators such as visitor numbers, user satisfaction and proportions of participants from target social groups” (Accenture, 2006:19-20). Hier bestaat er wel degelijk een link tussen operationele activiteiten die meetbaar kunnen zijn en de waarde die deze kunnen hebben in de maatschappij. 3.4.5. Het Heritage Public Service Value Model (HPSVM): Looking beyond the numbers Het Public Service Value Model (PSVM) is een model dat de gebruikswaarde van erfgoed in de maatschappij kwantificeert. Het model is afkomstig uit Groot-Brittannië en is een reactie op de meer ‘traditionele’ performantiemeetsystemen van het New Public Management voor de erfgoedsector, in het bijzonder de reeds besproken Britse Public Service Agreements. Het combineert sociale, economische en omgevingsresultaten (en de wijze waarop deze worden bereikt) om de publieke waarde te identificeren. “It has been adapted from the established commercial principles of ‘shareholder value’ by shifting the focus on the perspective of the citizen as the investor and key beneficiary or stakeholder” (Accenture, 2006:20). Het voornaamste voordeel van het model is dat het het kwantificeren van burgergerichte outcomes met een meting van de kosteneffectiviteit waarop dit gebeurt met elkaar in evenwicht brengt. Hierbij moet duidelijk worden gesteld dat het model niet pretendeert om performantiemeetmodellen als de Balanced Scorecard te vervangen. Het moet eerder gezien worden als een praktisch werkmiddel, dat in aanvulling van een systeem als BSC kan worden gebruikt.

Outcome

Sub-Outcome

OUTCOME SCORE

Gebruikservaring optimaliseren 40%

Bezoekersaantallen

Kwaliteit gebruikservaring

Economisch

Impact op gemeenschap optimaliseren

Sociaal

Educatief

Economische impact door toerisme 80%

Voordelen bredere populatie

30%

optimaliseren

Totaal aantal bezoekers 25% Tevredenheid volwassenen (servqualmodel) 20% Tevredenheid jongeren (servqualmodel) 20% Berekende ‘value-for-money’ 20% Algemene service 15% Economische impact op gemeenschap 20% Aantal schoolkinderen 15% Minderheidsgroepen 35% Kindvriendelijke faciliteiten 15% Vrijwilligers 15%

lokale

30%

Mogelijke meetelementen

Macro Economisch

Aantal nieuwe leden/partners 20%

Kosteneffectiviteit Outcome score / aangepaste kost per persoon

Figuur 10: Een voorbeeld van het Heritage Public Value Service Model (gebaseerd op Hewison en Holden, 2006)

In het model worden vooreerst een serie outcomes en sub-outcomes geïdentificeerd. Deze capteren de economische, sociale en omgevingswaarden en voordelen die door de erfgoedsector worden gecreëerd. Hoe deze effecten kunnen worden gemeten, wordt duidelijk gemaakt in de categorie ‘meetelementen’. Deze meetelementen worden ‘gewogen’ naarmate hun bijdrage tot elk resultaat. De outcomes zelf worden op hun beurt gewogen naarmate hun bijdrage aan de totale publieke waarde. Het gaat hier dus om een combinatie van (objectieve) kwantitatieve en (meer subjectieve) performantie-indicatoren. De gekozen outcomes kunnen we plaatsen onder de drie grote soorten van publieke waarden: de intrinsieke, de instrumentele en de institutionele waarde (Accenture en National Trust, 2006:15). Als het resultaat dat we willen behalen de ‘gebruikservaring optimaliseren’ is, dan bevinden we ons bij de institutionele waarden (“developing current model’s concept of institutional value wich focuses on the individual’s perspective, organisational legitimacy, accountability and public trust in the fairness and equality of the organisation and its processes”). Bij de tweede outcome vinden we de instrumentele waarde terug (“ […] concept of instrumental value in terms of wider benefits of the heritage product at a community level”) en bij de derde komt zelfs de intrinsieke waarde op het voorplan (“ [...] model of intrinsic value in terms of the benefit derived from heritage products for their existence value and for their own sake”). De drie weergegeven resultaten in het model moeten eerder als suggestief dan als definitief worden gezien. De depotorganisatie is uiteraard vrij om zijn

gewenste resultaten te bepalen. bepalen Naast het feit dat deze zeker waarde moeten creëren voor de stakeholders, moeten de outcomes uiteraard in de lijn liggen van de missie, de visie en strategie van de organisatie. Ook moeten ze zo gekozen worden dat werknemers verantwoordelijk kunnen worden gesteld voor het al of niet behalen van een ee resultaat. De kosteneffectiviteit wordt technisch berekend door outcomes/(jaarlijkse uitgaven – capital expenditure + capital charge).. Kosteneffectiviteit refereert naar de financiële kosten die ontstaan om de outcomes te bereiken. Als we het HPSVM in de de praktijk willen uitvoeren, moeten volgende stappen in acht worden genomen:

Outcome Identification

Metric and Weight Assignment

Outcome Score Calculation

Cost Effectiveness Score Calculation

Results and Analysis

Figuur 11: Stappenplan PSVM (gebaseerd op Accenture, 2006)

3.4.6. HPSVM PSVM binnen NPM Het model is een bijdrage tot een van de basisprincipes van het New Public Management, met name ‘aandacht voor de burger’. Bovendien zoekt het een oplossing/alternatief voor de zgn. ‘targetitis’, een van de pijnpunten van het NPM. De doelgerichtheid wordt weliswaar niet verwaarloosd, maar eerder aangevuld met een waarde-optimaliserende waarde toets. Bovendien en legt het ook de klemtoon op verschillende stakeholders, wat uiteraard het belang van een stakeholderanalyse onderstreept. Ook de nadruk op verantwoordelijkheid (accountability) ( ) binnen de organisatie, een van de stokpaardjes binnen NPM, zorgt er voor datt dit specifieke meetinstrument zeker als ‘waarde’-vol ‘waarde’ mag worden bestempeld. Ieder model heeft natuurlijk zijn limieten. Ook bij het HPSVM PSVM is dit niet anders. Vooreerst is het model nogal specifiek gericht op de erfgoedsector, wat vergelijking met andere publieke sectoren (de zgn. benchmarking)) bemoeilijkt (Accenture, 2006). Benchmarking kan echter wel toegepast worden binnen de specifieke erfgoedsector, hoewel dit uiteraard met de nodige voorzichtigheid moet gebeuren. Hiermee wijzen we op het feit dat het het model uiteraard afhankelijk is van de gebruikte data en informatie die voorhanden is. Foutieve of onvolledige data kunnen leiden tot een verkeerde interpretatie van de werkelijkheid (Accenture, 2006). Bovendien is het niet altijd eenvoudig om de verschillende lende waarden bij verschillende stakeholders te definiëren. definiëre Een stakeholderanalyse (cf. AANBEVELING II) kan hier wel een baken tegen zijn. Het HPSVM staat ook niet op zichzelf, maar moet in combinatie met andere modellen, zoals de BSC, worden gebruikt.

Het model is zeker van waarde voor de erfgoedsector. Door de link tussen de resultaten/effecten (outcome) en de kosteneffectiviteit te belichten, kan de erfgoedsector aantonen dat ze wel degelijk van waarde, of nog: waardecreërend, is voor de samenleving. Op die manier kan er bvb. een extra aan subsidiëring vanuit de overheid volgen. In het licht van NPM, dat toch een maximalisering van de middelen nastreeft, biedt het model nog een groot voordeel: het verzekert de organisatie dat ze met de gebruikte middelen een maximum aan outcome bekomt en dit dan wel op een manier waar de burger ten volle in kaart wordt gebracht. Zo kan er ook gefocust worden op activiteiten die het meest waardecreërend zijn (Accenture en National Trust, 2006). Een derde voordeel is dat men duidelijk kan weergeven wat gebruikswaarde (en deels de intrinsieke waarde) van een erfgoedorganisatie is. Op die manier kan er in het management beslist worden dat organisaties met een hoge intrinsieke waarde en een lage gebruikswaarde beter moeten gepromoot worden. Bij organisaties met een lage intrinsieke waarde en een lage gebruikswaarde daarentegen, zou de vraag moeten rijzen of dat de voortzetting van de activiteiten wel nog nuttig is. 3.4.7. Het HPSVM in vergelijking met de BSC Zoals reeds gesteld, moet het HPSVM gezien worden als een complementaire aanvulling bij andere performantiemanagementmodellen als de Balanced Scorecard. Enkel het gebruik van het HPSVM zou niet voldoende zijn om alle performantie-indicatoren in kaart te brengen. Als we moeten kiezen tussen het Heritage Public Service Value-model en de meer gekende Balanced Scorecard, prefereren we dan ook een combinatie van beide systemen. Het HPVM slaagt er op een inventieve manier in om enkele prestatie-indicatoren van een erfgoedorganisatie te meten, maar schiet, in tegenstelling tot de BSC, wat tekort op het vlak van management. Het BSC en de HPVM komen qua opzet wel overeen: ze zijn beide een geïntegreerd prestatiemeetsysteem,

waarvan

de

prestatie-indicatoren

afgeleid

worden

van

de

organisatiedoelstellingen en –strategieën. De Balanced Scorecard is echter wat ruimer ingekleurd dan de HPSVM. Er wordt vanuit vier verschillende perspectieven gewerkt: het financiële perspectief (hoewel niet zo van toepassing in de publieke sector), het perspectief van de klant, het perspectief van interne processen en het perspectief van innovatie en lerend vermogen (Kaplan en Norton, 1993). Het HPSVM kan helpen om het perspectief van de klant en het lerend vermogen voor de erfgoedsector beter in kaart te brengen en de kloof tussen managementtools en de operationele realiteit te overbruggen. Het HPSVM is vooral een model dat waardecreërende elementen definieert en opspoort.

3.4.8. Uitsmijter: de boekhoudkundige waarde van erfgoed Financieel management en de daarbij horende boekhouding worden vaak geconcipieerd als een van de minst aantrekkelijke managementtaken binnen de erfgoedsector. Toch is het zeer gevaarlijk om net die taken te verwaarlozen (Griffiths, 1994:235). Financiële rapportering is een belangrijk managementaspect en verdient ook in de erfgoedsector de nodige aandacht. De desinteresse voor het financiële aspect van erfgoedbeheer heeft zijn wortels in het feit dat in de publieke en non-profit sector winst lange tijd slechts een secundaire zorg was, wat natuurlijk haaks staat op het streven naar winstmaximalisatie bij private ondernemingen. De invoering van het New Public Management heeft deze gedachtegang toch wat getemperd. De totale kosten van een erfgoedproject, de aangegane leningen of de financiële input worden vandaag al veel beter in kaart gebracht. Het opstellen van een heus businessplan met eventueel een cash-flow analyse, of op zijn minst enige vorm van budgetcontrole, is vandaag meer en meer aan de orde (Griffiths, 1994). Het is uiteraard van belang om de kosten en opbrengsten van een organisatie volledig in de boekhouding in kaart te brengen. Enkel op die manier kan men gericht (en realistisch) accurate objectieven vooropstellen en nieuwe doelstellingen formuleren. Het is echter niet de bedoeling om hier de verschillende financiële aspecten en budgettaire aanbevelingen te belichten. Deze uitsmijter wil zich voornamelijk richten op een item dat zich wel in de financiële, boekhoudkundige sector bevindt: de waardering van erfgoed op een balans. De waarde van erfgoed kan namelijk ook op een andere manier gemeten worden dan in termen van public value. Bij de boekhoudkundige verwerking zorgt het al dan niet activeren van erfgoederen vandaag voor heel wat problemen. Onder invloed van de New Public Managements’ nadruk op de inbreng van technieken uit de private sector, hebben heel wat publieke organisaties en instellingen de vermogensboekhouding (accrual accounting) ingevoerd. De vervanging van het vroegere cameralistische systeem moet leiden tot meer transparantie, een hoger kostenbewustzijn en een beter inzicht van de opbrengsten en onkosten. Ook materiële vaste activa zullen worden opgenomen in de balans (Vanhee en Christiaens, 2007:58). Er rijst echter een probleem bij de activering en waardering van een aantal specifieke kapitaalgoederen zoals erfgoederen en museumcollecties. 3.4.8.1. Activering van erfgoed De activeringsproblematiek betreft de vraag of we erfgoederen als materiële vaste activa op de balans mogen plaatsen, of net niet? Johan Vande Lanotte vatte het probleem in 2007, tijdens een colloquium in de Belgische Kamer van Volksvertegenwoordigers over de al of niet invoering van het systeem van de dubbele boekhouding op federaal niveau, samen: “Als wij de dubbele boekhouding echt toepassen – niet de ESER-boekhouding– dan mag het land met één van de grootste schulden van

Europa, namelijk Italië, maar ook het land met één van de hoogste aandelen in het bedrijfsleven, morgen zijn schuld verhogen. Volgens een dubbele boekhouding heeft dat land immers immense activa. De balans is daar perfect, alleen is dit oogverblinding. We zullen de toekomst van de pensioenbetalingen in Italië niet afhankelijk maken van de situatie van – onzekere – aandelen in het bedrijfsleven" (Verslag Colloquium, 2007). Financial Accounting Standard Boards (FASB, Verenigde Staten) en de Governmental Accounting Standard Boards (GASB, Verenigde Staten), twee standaardzetters op boekhoudkundig vlak, moedigen de retroactieve capitalisatie van kunstcollecties aan “whilst accounting that such a valuation is often likely to exceed the incremental benefits to users” (FASB in Vanhee en Christiaens, 2007). Ze voegen er wel nog aan toe dat “Contributions of works of art, historical treasures, and similar assets need not be recognized as revenues and capitalized if the donated items are added to collections held for public exhibition, education, or research in furtherance of public service rather than financial gain” (FASB, Statement No. 116). Andere standaardzetters zoals de Federal Accounting Standards Advisory Boards (FASAB, Verenigde Staten) staan hier dan weer weigerachtig tegenover. Het mag duidelijk zijn dat over het al of niet activeren van erfgoederen vandaag het laatste woord nog niet is gezegd. 3.4.8.2. Waardering van erfgoed Als men erfgoedstukken in de boekhouding wil opnemen moet men deze stukken ook kunnen waarderen (“een prijs op plakken”). Het is echter niet eenvoudig om van culturele bezittingen de economische betekenis weer te geven. Christiaens en Vanhee (2006:58) stellen dat er verschillende objectieven zijn bij de waardering van vaste activa. Ze onderscheiden hierbij zes verschillende soorten waardering: (1) de historische aanschaffingswaarde, omdat die de meeste zekerheid verschaft en beter objectief bepaalbaar is, (2) de actuele en dus geschatte waarde, die zal gebruikt worden bij bvb. beslissingen tot aankoop of renovatie, (3) de vervangingswaarde, omdat de dienstverlening die eraan gekoppeld is moet kunnen blijven bestaan, (4) de commerciële waarde, als het erfgoedstuk binnenkort verkocht zal worden, (5) de budgettaire waarde, omdat het belangrijk is te weten hoeveel euro er in het budget was voor gerekend en (6) de venale waarde, omdat op de bezittingen belastingen zullen worden geheven. Het bepalen van deze cultural en heritage assets is dan ook een zeer moeilijke en vaak subjectieve materie. De organisatie moet nagaan welke goederen ze heeft en ze dan bijgevolg waarderen. De waarderingsregels, zoals bvb. op de verzekeringswaarde, waarop deze waardering is gebaseerd moeten worden opgenomen in de toelichting die bij de jaarrekening moet worden gevoegd (Maes, 2006).

AANBEVELING IV: EINDBESCHOUWING Deze aanbeveling ging op zoek naar een performantiemeetmodel om de waarde van de depotorganisatie voor de maatschappij te meten. We definieerden die waarde als een ‘publieke waarde’. Om ze te meten, gebruikten we het niet zo traditionele Heritage Public Value Service Model. Dit model moet samen met andere, meer bekende managementinstrumenten, zoals het BSC of het CAF, gebruikt worden. Deze aanbeveling probeert de depotorganisatie aan te zetten om te sturen op effecten en niet op middelen en dit dan wel vanuit een sterk burgergeoriënteerd perspectief: twee principes behorend tot het NPM. Bovendien stuurt deze aanbeveling via het HPVSM aan tot een grotere verantwoordelijkheid en responsabilisering van de medewerkers. Het aanhalen van de boekhoudkundige problematiek m.b.t. erfgoederen kan bijdragen tot een groter kostenbewustzijn binnen de depots. De aanbeveling countert ook enkele checks van Harris (2001): (1) dysfunctional organizational structure, (5) lack of management, (7) marketing inefficiency en (14) insularity.

4. EINDCONCLUSIE Deze masterproef ging op zoek naar enkele aanbevelingen op strategisch en organisatorisch vlak voor de uitbouw van regionale erfgoeddepots in de provincie West-Vlaanderen. Aangezien deze materie erg complex en divers is, beperkten we ons tot slechts enkele aanbevelingen. De aanbevelingen zijn zo gekozen dat ze ook geëxtrapoleerd kunnen worden naar andere provincies toe. Het oprichten van erfgoeddepots moet een structureel antwoord bieden op het tekort aan opslagruimte waar zoveel erfgoedbeheerders vandaag mee te kampen hebben. Om dat antwoord te formuleren, wordt best gebruik gemaakt van enkele principes uit het New Public Management (NPM). We startten dan ook in een eerste hoofdstuk (deel 1) met het containerbegrip NPM (kort) te duiden, en de invloed van deze stroming op het culturele erfgoedveld beknopt weer te geven. We besloten dat met het nieuwe cultureel-erfgoeddecreet van 2008 het NPM definitief zijn intrede heeft gedaan in de erfgoedsector. In het volgende hoofdstuk van deel 1 lichtten we de begrippen ‘depot’ en ‘depotwerking’ toe, en toonden we aan, gestaafd door praktische voorbeelden, dat de uitbouw van erfgoeddepots geen uniek gegeven is in Vlaanderen (en de wereld). We formuleerden ook vier visies en vier modellen over en van erfgoeddepots: wij staan een ‘open visie’ voor en hangen het ‘aangestuurde netwerk’model aan wat betreft erfgoeddepots. Het tweede deel sluit aan op het voorgaande en start dan ook met hoofdstuk 3. Hier schetsten we vier aanbevelingen voor het management: (1) het invoeren van een misie, visie en doelstellingen, zodat de eerste stappen naar een degelijk strategisch beleid kunnen worden gezet, (2) het invoeren van een stakeholderanalyse, opdat de depotorganisatie rekening moet houden met zijn omgeving, (3) het opzetten van service level agreements, zodat de kwaliteit van service (en erfgoedproduct) wordt gewaarborgd, en (4) het invoeren van een performantiemeetysteem met klemtoon op de publieke waarde, omdat ‘kwantitatief meten’ in een erfgoedinstelling moeilijk, maar niettemin noodzakelijk is. Doorheen deze masterproef loopt een rode draad die begint bij hoofdstuk 1, wanneer we de algemene principes van het New Public Management bekijken, en eindigt bij de aanbeveling tot het invoeren van het HPSVM. Die rode draad kan bestempeld worden als ‘betrokkenheid van de burger’, of, naar de woorden van Anciaux, ‘publieksparticipatie’. Klantgerichtheid gaat hiermee hand in hand. Aandacht voor het grote publiek is binnen de erfgoedsector, nog meer dan bij andere publieke organisaties, een must. Erfgoed wordt namelijk mede gemaakt door het publiek dat zich er al dan

niet mee identificeert en er een (on)waarde aan geeft. Binnen een deconstruvistische postmoderne lezing van de samenleving is er wel degelijk een belangrijke rol weggelegd voor het publiek. Daarom focussen de aanbevelingen voor de depotorganisatie zich, naast andere NPM-principes, ook telkens op dat publiek: de eerste aanbeveling deed dit door doelstellingen voor ogen te houden die ruimer zijn dan louter de bewaarfunctie. Gekoppeld aan hoofdstuk 2, dat het model van het aangestuurde netwerk en de interne werking van het gecentraliseerd depotmodel, alsook de ‘open’ visie op depots, bepleitte, werd duidelijk dat het publiek zeker toegang moet krijgen tot de bovenlokale depots en hun werking. De stakeholderanalyse toonde aan dat dit ‘publiek’ wel eens verschillende vormen kan aannemen: de verschillende actoren uit de externe omgeving spelen bij de depotorganisatie een niet te onderschatten rol. De derde aanbeveling zorgt ervoor dat ‘het publiek’ ook kwaliteitsvolle dienstverlening krijgt. Het publiek wordt hier in stakeholderanalytische termen eerder als ‘de lokale erfgoedbeheerders’ gezien, maar dit kan ook ruimer worden geïnterpreteerd. De laatste aanbeveling probeert de waarde voor het grote publiek te kwantificeren en meetbaar te maken. We kunnen besluiten dat de uitbouw van een regionale depotwerking geen eenvoudig gebeuren zal zijn. In deze thesis werden enkele aanbevelingen gedaan, maar deze omvatten lang niet het volledige plaatje. Zo zijn juridische aansprakelijkheid, logistieke mogelijkheden, het kostenbeheer (wie betaalt wat?)… slechts enkele van de aspecten die zeker nog in kaart moeten worden gebracht. De werking moet bovendien aangepast worden aan de omstandigheden per regio. De regionale depotwerking moet uitgedacht worden met de juiste zin voor realisme (wat zijn de noden, beperkingen?) en een toets opportunisme (wat zijn de mogelijkheden?), gepaard met het op een effectieve manier omgaan met mensen, middelen en faciliteiten. Eenmaal de organisatie functioneert, moet steeds voor ogen worden gehouden dat flexibiliteit (aan de omgeving) en aanpassing (bvb. van de doelstellingen) een basisvereiste is om het depot ‘levendig’ te houden. Een voortdurende investering dringt zich dan ook op, zowel op financieel, logistiek als beheersvlak. Het wordt voor de erfgoeddepots een moeilijke evenwichtsoefening tussen de toepassing van managementprincipes en de eigenheid van de erfgoedsector. Deze masterproef hoopt deze oefening alvast een stukje lichter te maken.

5. Literatuurlijst ABRAHAMS, J. (1995). The Mission Statement Book, Berkeley, Ten Speed Press. ACCENTURE (2006). Capturing the public value of heritage: looking beyond the numbers. In: Clark K., Capturing the Public Value of Heritage. The proceedings of the London Conference, Kemble Drive, English Heritage, pp. 19-22. ACCENTURE EN NATIONAL TRUST, (2006). Demonstrating the Public Value of Heritage, Accenture en National Trust. AHAUS C., DE HEER A. EN WINKELS W. (2001). Iso 9000: 2000 serie, strategie en aanpak, Deventer, Uitgeverij Kluwer. ALLISON, M. EN KAYE J. (1997). Strategic Planning for Nonprofit Organizations, New York, John Wiley & Sons. AMES, P. (1990). Breaking New Ground: Measuring Museums’ Merits: Museum Management and Curatorship, Oxford, Butterworth Heinemann. ANCIAUX, B. (2009). Beleidsbrief Cultuur 2009. URL: , geraadpleegd op 04.04.2009. ANSOFF, H. (1965). Corporate Strategy, an analytic approach to business policy for growth and expansion, New York, McGraw-Hill Book Company. AOKI, M. (1984). The co-operative game theory of the firm, Oxford, Clarendon Press. ART, J. (2003). Het historisch monument: een bepaalde manier van omgaan met het verleden. In: Seberechts F. (red.), Duurzamer dan graniet, Tielt: uitgeverij Lannoo. BAAKMAN N. EN VAN MIERLO J. (1991). Overheid en onderneming, Groningen, Wolters Noordhoff. BAVEYSTOCK, Z. (2008). Relevance and representation: the stat of contemporary collecting in the UK. In: Fägerborg E. en Von Unge E., Connecting Collecting, Stockholm: Nordiska Museet/Samdok. BEAUMONT, N. (2006). An overview of Service Level Agreements. In: Kehal S. en Singh P., Outsourcing and offshoring in the 21st century, IGI Publishing, pp. 302-324. BEHOUD & BEHEER (2004). Themanummer: onderzoeksproject in stedelijke context, Musea Stad Antwerpen. BERGEVOET F. (2006). Leidraad voor het afstoten van museale objecten, Institutie Collectie Nederland. BLAUG R., HORNER L. EN LEKHI R. (2006). Heritage, democracy and public value. In: Clark K., Capturing the Public Value of Heritage. The proceedings of the London Conference, Kemble Drive, English Heritage, pp. 23-27.

BOZEMAN B., STRAUSSMAN J. (1990). Public management strategies - Guidelines for managerial effectiveness, San Francisco, Jossey Bass Public Administration Series. BRYSON, J. (1988). Strategic planning for public and non-proft organizations – a guide for strengthening and sustaining organizational achievement, San Francisco, Jossey Bass Public Administration Series. BRYSON, J. (1995). Strategic planning for public and nonprofit organizations. A guide to strengthening and sustaining organizational achievement, San Francisco, Jossey-Bass. CAMPBELL A. EN NASH L.(1992). A sense of mission, Reading, Addison-Wesley Publishing Co. CHRISTIAENS J. EN VANHEE C. (2007). Handboek accountancy in de publieke en non-profitsector. Brugge: die Keure. CLARK, K. (2006). Introduction. In: Clark K., Capturing the Public Value of Heritage. The proceedings of the London Conference, Kemble Drive, English Heritage, pp. 1-6. COLE M., YOUNGER M. EN MCMURRAY S. (2006). The Public Sector Value Model – A New model for Achieving High Performance in Public Service Organizations, New York, John Wiley and Sons Ltd. COLLINS J. EN PORRAS J. (1991). Organizational Vision and Visionary Organizations. California Management Review, 34 (I):30-52. COLLINS J. EN PORRAS J. (1996). Building your company’s vision. Harvard Business Review, s.p. COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK (2006). URL: , geraadpleegd op 09.03.2009. COOK, T. (2001). Archival science and postmodernism: new formulations for old concepts. Archival Science, 1:3-24. DAVIES, J. EN RYAN M. (2006). Management services and new managerialism. Management Services, 50(2):28-31. DAWSON, S. EN DARGIE C. (1999). New Public Management. An assessment and evaluation with special reference to UK health. Public Management, I (4):459-481. DEMEULENAERE, E. (2008). De toepassing van New Public Management in de culturele sector. Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Bedrijfseconomie. Universiteit Gent. DE MEYER, G. (2008). Verzamelen als dagdagelijkse culturele praktijk. URL: , geraadpleegd op 10.10.2008. DEPARTMENT FOR CULTURE, MEDIA AND SPORT (2004). Objectives and performance targets. Spending Review PSAs, pp. 34-35. DE RUYSSER, S. (2004). Onderzoeksproject: de wenselijkheid en mogelijkheden van een gemeenschappelijke depotwerking in een stedelijke context, Uitgave Vlaamse Gemeenschap.

DESMIDT, S. EN HEENE A. (2006). Strategie en organisatie van publieke organisaties. Tielt: Uitgeverij Lannoo nv. DRIESEN, P. (2003). Wenselijkheids- en haalbaarheidsstudie voor een open, geïntegreerde en integrale depotwerking in Limburg. URL , geraadpleegd op 06.12.2008. DRUCKER, P. (1954). The practice of management, New York, Harper & Brothers. EADIE, D. (1995). Putting vision to powerful use in your organization. Nonprofit World, 13(4):40-45. ELLIS S., GUDERGAN S. EN JOHNSON L. (2001). Through the looking glass: An agency theoretic foundation for the satisfaction mirror. In: Journal of Consumer Satisfaction, dissatisfaction and Complaining Behavior. URL: , laatst geraadpleegd op 16.12.2008. ERFGOEDDECREET VAN 2004, houdende de organisatie en subsidiëring van een cultureel-erfgoedbeleid. ERFGOEDDECREET VAN 2008, houdende de ontwikkeling, de organisatie en de subsidiëring van het Vlaams cultureel-erfgoedbeleid. FÄGERBORG E. EN VON UNGE E. (2008). Connecting Collecting, Stockholm: Nordiska Museet/Samdok. FREEMAN, E. (1984). Strategic Management: a stakeholder approach. Marshfield, Pitman Publishing. S FRIJHOFF, W. (2007). Dynamisch Erfgoed, Amsterdam, SUN. GEMMEL, P. (2008). Kwaliteitsmanagement voor publieke organisaties. Cursus in kader van de opleiding Management van Overheidsorganisaties, Universiteit Gent. GRIFFITHS, B. (1994), Financial Management. In: Harrison R., Manual of Heritage Management, Oxford: Butterworth-Heinemann, pp. 235-248. HARRIGAN K., CONTRACTOR F. EN LORANGE P. (2002). Strategic Alliances and Partner Asymmetries, University of Pennsylvania, uitgeverij Pergamon. HARRIS, C. (2001). Consult yourself: the NLP Guide to Being a Management Consultant, Crown House Publishing. HEENE, A. (2002). Praktijkboek Strategie. Bruggen bouwen naar de toekomst. Tielt: Lannoo-Scriptum. HERZFELD E. EN WILSON A. (1996). Joint Ventures, Bristol, Jordans. HEWISON R. EN HOLDEN J. (2006). Public value as a framework for analysing the value of heritage: the ideas. In: Clark K., Capturing the Public Value of Heritage. The proceedings of the London Conference, Kemble Drive, English Heritage, pp. 14-18. HOOD, C. (1991). A public management for all seasons? Public Administration, 69(I):3-19. HORGAN, J. (1990). Planning good collection facilities, Mexico City, Museo de Historia.

HUGHES, O. (2003). Public Management & Administration: an introduction. Basingstoke: Palgrave Macmillan. INFORMATIEBROCHURE CULTUREEL ERFGOED (2007). Brussel: Agentschappen Kunst en Erfgoed. IRELAND, R. EN HITT M. (1992). Mission Statements: importance, challenge and recommendations for Development. Business Horizons, 35(3):34-42. JEURISSEN, R. (RED.), (2000). Bedrijfsethiek: een goede zaak, Assen: Van Gorcum. JOWELL, T. (2005). Better places to live. URL: , geraadpleegd op 28.03.2009. JOYCE, P. (1999). Strategic Management for the public services, Buckingham, Open University Press. KAPLAN R. EN NORTON D. (1993). Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business School Press, 71(5):134-140. KELLY, G. EN MUERS S. (2002). Creating public value. An analytical framework for public service reform. URL: , geraadpleegd op 23.03.2009. KEUNING D. EN EPPINK D. (2000). Management en Organisatie: Theorie en toepassing, Houten, EPN/Stenfert Kroese. KONING BOUDEWIJN STICHTING (2003). Van advies gediend. Kwaliteitsbevordering in het erfgoedbeheer, Koning Boudewijn Stichting. KORSTEN A., TER BRAAK H. EN ’T SPIJKER W. (1993). Strategisch beleid en management bij de overhead. Bestuurskunde, 2 (1): 8-22. KOTTER J. EN HESKETT J. (1992). Corporate Culture and performance, New York, Free Press. KNOOP, R. (2007). Tussen ooggetuigen en erflaters. Pallas Publications: Amsterdam University Press. KWALITEIT IN DE OVERHEID (2009A). De ISO-normen. URL: , geraadpleegd op 09.03.2009. KWALITEIT IN DE OVERHEID (2009B). Het CAF-model. URL: , geraadpleegd op 09.03.2009. KWALITEIT-WOORDENLIJST VLAAMSE OVERHEID (2009). URL: , geraadpleegd op 09.03.2009. LAERMANS, R. (2002). Het Vlaams Cultureel Regiem. Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Administratie Cultuur.

LAWRENCE P. EN LORSCH J. (1967). Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 12:1-30. LEONARD, S. (2001). Walking the talk. HR Magazine, 45(10):256. LEWIN, K., (1943). Defining the "Field at a Given Time." Psychological Review, 50: 292-310. Republished in Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science, Washington, D.C.: American Psychological Association, 1997. MAAS G. EN PLEUNIS J. (2006). Facility Management, Deventer, Uitgeverij Kluwer. MAAS J. (2001). Koers zetten en houden, Deventer, Kluwer. MAES, D. (2006). Hoe verzorg je de boekhouding van heemkundige kringen die vzw’s zijn? URL: , geraadpleegd op 23.02.2009. MARTENS, L. (1995). Beleidsnota Cultuur, Gezin en Welzijn in Vlaanderen: werken aan netwerken in een menswaardige samenleving, Uitgave Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. MERRIMAN, N. (2008). Museum Collections and Sustainability. Cultural Trends, 17 (1):3-21. MIDDLETON, P. (1994). Measuring performance and contingency planning. In: Harrison R., Manual of Heritage Management, Oxford: Butterworth-Heinemann, pp. 34-42. MIDDLETON, V. (1994). Vision, strategy and corporate planning: an overview. In: Harrison R., Manual of Heritage Management, Oxford: Butterworth-Heinemann, pp. 3-11. MINTZBERG, H. (1978). Patterns in strategy formulation. Management Science, s.d., pp. 934-948. MINTZBERG, H. (1989). Mintzberg on Management, New York, Free Press. MINTZBERG H. EN JERGENSEN J. (1987). Emergent strategy for public policy. Canadian Public Administration, 30 (2):214-229. MÖLLERING, G. (2002). Perceived trustworthiness and inter-firm governance: empirical evidence from the UK Printing Industry. Cambridge Journal of Economics, 26 (2):139-160. MOORE, M. (1995). Creating public value. Strategic management in government, Harvard, Harvard University Press. MOUWEN, C. (2006). Strategische planning voor de modern non-profitorganisatie, Assen, Van Gorcum. MOWERY D., OXLEY J. EN SILVERMAN B. (1996). Strategic Alliances and interfirm knowledge transfer, Strategic Management Journal, 17:77-91. NIJBOER, M. (2002). Maatschappelijk verantwoord ondernemen in Fryslân. Omgaan met stakeholders in theorie en praktijk. URL: , geraadpleegd op 21.03.2009.

NIVEN, R. (2003). The balanced scorecard for government and non-profit agencies, New York, John Wiley & Sons, Inc. NG-A-THAM, J. (1999). Verandering van arbeidstijden, Assen, Van Gorcum. NUTT P. EN BACKOFF R. (1993). Transforming public organizations with strategic management and strategic leadership. Journal of Management, 19(2):299-347. OSBORNE D. EN GAEBLER T., (1992). Reinventing Government. Reading, Addison-Wesley Publ. Co. PACKARD, D. (1960). Speech given to HP’s training group on 8 March 1960, courtesy of HewlettPackard Company archives. URL: , geraadpleegd op 02.05.2009. PARASURAMAN A., ZEITHAML V. EN BERRY L. (1985). A conceptual model of service quality and implications for further research. Journal of Marketing, 49:45-50. POLLIT, C. (2003). The essential public manager. Maidenhead, Open University Press. POPPO L. EN ZENGER T. (2002). Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements? Strategic Management Journal, 23 (8), s.p. QUINN J., MINTZBERG H EN JAMES R. (1988). The strategy process, Englewood Cliffs, Prentice Hall. RAYNOR, M. (1998). That vision thing: do we need it? Long Range Planning, 31 (3):368-377. RITTGEN, P. (2007). Supporting the design of service contracts with interaction models. Internet and Enterprise Management, 5 (1): 5-22. ROBBINS S. EN COULTER M. (2007). Management in sociaalagogische beroepen, Pearson Education. ROMMEL, J. (2005). Political consequences of the New Public Management, paper presented at the 10th Biennial CIGAR Conference – Phd Conference – 24-25 May, Poitiers. URL: , geraadpleegd op 13.11.2008. ROZENDAAL, E.J. (2007). Museumstuk is veilig tussen het radioactief afval. URL: , geraadpleegd op 02.05.2009. SALONER G., SHEPARD A. EN PODOLNY J. (2001). Strategic Management, New York, John Wiley & Sons, Inc. SAVAGE G., NIX T., WHITEHEAD EN BLAIR (1991). Strategies for assessing and managing organizational stakeholders. Academy of Management Executive 5(2): 61 – 75. SENGE, P. (1998). The practice of innovation. Leader to Leader, 9: 16-22. SHOSTACK, L. (1985). Planning the service encounter. In: A. Czepiel, M. A. Solomon en C.F. Surprenant (eds.), The service encounter: managing employee-customer interactions in service businesses, New York, Lexington Books.

SIMONS, L. (2005). Bewaarbibliotheken in Vlaanderen, ideeën voor een beleid ter zake. URL: , geraadpleegd op 12.04.2009. SNELLEN, I. (1979). Benaderingen in strategieformulering - Een bijdrage tot de beleidswetenschappen. Alphen, Samsom. STILES, J. (2001). Rethinking Strategy, s.l. THORNBERRY, N. (1997). A view about vision, Massachusetts, Elsevier Science Ltd. VAN AERSCHOT D. (2003). Praktijkboek voor de organisatieontwikkeling van de politie. URL: , geraadpleegd op 10.11.2008. VAN DEN NIEUWENHOF P. EN STEEN I. (2008A). Naar een regionaal depotbeleid in de provincie WestVlaanderen, provincie West-Vlaanderen. VAN DEN NIEUWENHOF P. EN STEEN I. (2008B). Naar een regionaal depotbeleid in de provincie WestVlaanderen – samenvatting van het onderzoeksrapport, provincie West-Vlaanderen. VAN GINKEL, E. (2004). Volle depots, lege vitrines. Archeobrief, 31:4-7. VAN HOOLAND, B. (2003). Nieuw Publiek Management, van bestuurskunde tot Copernicus. Gent: Academia Press. VAN DE WALLE S., THIJS N., BOUCKAERT G. (2005). A tale of two charters. Public Management Review, 7(3):367-390. VAN DEN BERGHE L., BAETEN X., SOMERS L. (2002). Stakeholdermanagement. Brussel, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Administratie Werkgelegenheid VLAAMS PARLEMENT (2001). Beleidsbrief Monumenten, Landschappen en Archeologie: Beleidsprioriteiten 2001-2002, 06.12.2001. VAN LOOY B., GEMMEL P. EN VAN DIERDONCK R. (2003). Services Management – An integrated approach, Harlow, Pearson Education Limited. VERSLAG COLLOQUIUM (2007). Een dubbele boekhouding voor de federale overheid?, Plenaire zitting Belgische Kamer van Volksvertegenwoordigers. URL: , geraadpleegd op 28 november 2008. VON DER DUNK, H. (2000). De verdwijnende hemel – Over de cultuur van Europa in de twintigste eeuw, deel II, Amsterdam, Meulenhoff. WALDO, D. (1984). The administrative state, New York: Holmes and Merk. WHEELER D. EN SILLANPÄÄ M. (1997). The stakeholder corporation: a blueprint for maximizing stakeholder value. Londen, Pitman Publishing. WHEELER D. EN SILLANPÄÄ M. (1998). Including the stakeholders: the business case. Long Range Planning, 31:201-210.

Internetbronnen: http://www.faronet.be, geraadpleegd op 15/12/2008. http://www.west-vlaanderen.be/archiefdienst, geraadpleegd op 01/03/2009. http://www.archiefbank.be, geraadpleegd op 01/03/2009. http://www.si.edu., geraadpleegd op 23/04/2009. http://www.glenbow.org/collections, geraadpleegd op 23/04/2009. http://www.nhm.ac.uk/visit-us/galleries/orange-zone/darwin-centre.index.html, geraadpleegd op 24/04/2009. http://www.msim.org.uk, geraadpleegd op 24/04/2009. http://www.museumoflondonarchaelogy.org.uk/English/ArchiveResearch, geraadpleegd op 02/05/2009. http://www.arts-et-metiers.net, geraadpleegd op 02/05/2009. http://erfgoedsitetienen.be, geraadpleegd op 02/05/2009. http://www.crkc.be, geraadpleegd op 02/05/2009. en http://www.helicon-cs.com, geraadpleegd op 02.05.2009. http://www.dish2009.nl, geraadpleegd op 12/04/2009 http://www.erfgoedbibliotheken.be, geraadpleegd op 15/04/2009 http://www.west-vlaanderen.be/NL/CULTUURVRIJETIJD/BIBLIOTHEEK, geraadpleegd op 15/04/2009. http://www.aproa-brk.be, geraadpleegd op 03/04/2009.