VERTROUWELIJK. Eindrapport Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc. Amsterdam, 7 december Weer in contact komen

VERTROUWELIJK Eindrapport Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc Amsterdam, 7 december 2012

“Weer in contact komen”

Onderzoekscommissie toezichtfunctie VUmc Piet Grinwis Frans van der Meché Eric Spaans

Inhoudsopgave Deel I

3

- Hoofdstuk 1 Opdracht, werkwijze en verantwoording

4

- Hoofdstuk 2 Beknopt overzicht van de gebeurtenissen in de periode 1999 - 2012

6

- Hoofdstuk 3 Beschouwing

9

- Hoofdstuk 4 Conclusies

15

- Hoofdstuk 5 Aanbevelingen

18

Deel II: Bijlagen

22

- Geïnterviewde personen

23

- Samenstelling RvT

24

- Samenstelling RvB

25

- (Concept) taakomschrijving tijdelijk gedelegeerd toezichthouder

26

EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc -

2

Deel I - Hoofdstuk 1 Opdracht, werkwijze en verantwoording - Hoofdstuk 2 Beknopt overzicht van de gebeurtenissen in de periode 1999 - 2012 - Hoofdstuk 3 Beschouwing - Hoofdstuk 4 Conclusies - Hoofdstuk 5 Aanbevelingen


3

Hoofdstuk 1

Opdracht, werkwijze en verantwoording Opdracht De Raad van Toezicht (RvT) van de stichting VU-VUmc heeft op 26 september 2012 besloten een onderzoeksopdracht te verstrekken ten einde het eigen functioneren te beoordelen in relatie tot het VUmc. Aanleiding daartoe vormden samengevat het onder verscherpt toezicht plaatsen van het ziekenhuis door de Inspectie Gezondheidszorg (21 augustus 2012) alsmede het aftreden van 2 bestuurders uit de driehoofdige Raad van Bestuur (RvB) van het VUmc (24 augustus 2012). De opdracht van de RvT (opdrachtgever) omvat: 1. het opstellen van een feitenrelaas. Het doel daarvan is zicht te krijgen op de effectiviteit van het handelen van de RvT met betrekking tot de gebeurtenissen die hebben geleid tot het genoemde verscherpte toezicht en het terug treden van de bestuurders. Het feitenrelaas moet in beeld brengen hoe is gehandeld door de RvT. 2. een evaluatie aan de hand van het feitenrelaas.

Werkwijze en verantwoording De onderzoekscommissie heeft vanaf 27 september 2012 gewerkt aan de opdrachtuitvoering. Daartoe zijn documenten bestudeerd en is met 29 betrokkenen één of enkele malen gesproken. De gesprekken waren vertrouwelijk en uitsluitend bedoeld om de onderzoekers te voeden met relevante informatie. De onderzoekscommissie heeft toegang gekregen tot alle gewenste documenten. De selectie van documenten en gesprekspartners is door de onderzoekscommissie gemaakt vanuit de optiek het uitgeoefende toezicht in kaart te kunnen brengen en te kunnen beoordelen. Conform de opdrachtformulering heeft de onderzoekscommissie een gedetailleerd feitenrelaas opgesteld, gebaseerd op de gevoerde gesprekken en op openbare en vertrouwelijke bronnen, zoals verslagen en (e-mail) correspondentie. Het feitenrelaas is in week 44 beoordeeld door de gesprekspartners tijdens het onderzoek en door hen verbeterd. Dat gebeurde in aanwezigheid van de onderzoekers door het lezen van een exemplaar dat niet eerder beschikbaar werd gesteld en weer terug werd genomen na lezing en becommentariëring. Die werkwijze hield verband met het vertrouwelijk karakter van de ingewonnen informatie. Deze werkwijze werd door de gesprekspartners gewaardeerd. Op basis van dat aangevulde feitenrelaas heeft de commissie haar voorlopige analyses opgesteld. Dit is op 9 november 2012 in eerste aanleg besproken met de opdrachtgever, de RvT. Aansluitend hebben de gesprekspartners op dezelfde wijze als in de eerste commentaarronde de


4

gelegenheid gehad ook de analyses, de conclusies en de aanbevelingen te becommentariëren. Van die gelegenheid is wederom in ruime mate gebruik gemaakt. Daarna heeft de commissie op 12 november 2012 een tweede maal overleg gehad overleg met de opdrachtgever. Op basis van die besprekingen heeft de commissie haar concept-rapport opgesteld. De RvT heeft daarover op 23 november 2012 in eigen kring gesproken. De thans voor u liggende definitieve versie is op 7 december aan de opdrachtgever aangeboden. De besluiten van de RvT op grond van het onderzoek en op basis van eigen overwegingen van de RvT worden separaat bekend gemaakt.

Gebruik van de rapportage De onderzoekscommissie wijst er met nadruk op dat zij zich niet heeft verdiept in de diepere achtergronden van de verschillende conflicten in de werkorganisatie die ten grondslag liggen aan het onder verscherpt toezichtstellen en het aftreden van de bestuurders, omdat het onderzoek zich primair richt op de uitgeoefende toezichtfunctie. Daarom zijn alleen die stukken bestudeerd die daarmee verband houden en is alleen met die betrokkenen gesproken die vanuit dat perspectief door de commissie van belang werden geacht. De commissie spreekt in dit rapport een oordeel uit over het handelen van de RvT in het licht van de gerezen problemen. Dit rapport kan niet gebruikt worden om een conclusie of oordeel uit te spreken over de inhoud en de aard van de conflicten in de werkorganisatie en de daarbij betrokken personen. Daarover gaat dit rapport niet.

Tenslotte Tenslotte wil de onderzoekscommissie nog het volgende opmerken. Wat tijdens het onderzoek naar voren is gekomen getuigt van een grote emotionele betrokkenheid van en impact voor allen met wie is gesproken of waarvan documentatie is bestudeerd. Zorgvuldige omgang daarmee is geboden. Ook om “weer in contact te komen” met allen die het VUmc een warm hart toe dragen.


5

Hoofdstuk 2

Beknopt overzicht van de gebeurtenissen in de periode 1999 - 2012 In dit hoofdstuk geeft de onderzoekscommissie een korte samenvatting van de gebeurtenissen, geselecteerd op basis van hun relevantie voor het onderzoek naar het functioneren van de RvT. 1. Benoeming Elmer Mulder tot voorzitter RvB VUmc (mei 1999); 2. Invoering clusterstructuur (oktober 1999); 3. Jean Savelkoul treedt toe tot de RvB VUmc en krijgt daar o.m. de portefeuille patiëntenzorg (januari 2000); 4. Door de fusie van de faculteit en het ziekenhuis ontstaat het VUmc; Ed van der Veen (sedert 1997 decaan van de faculteitit Geneeskunde) treedt daarmee toe tot de RvB van het VUmc; Pieter Bouw wordt voorzitter RvT VU-VUmc (januari 2001); 5. Oprichting Intensive Care Volwassenen (januari 2001); 6. Bestuurlijke fusie met Christelijke Hogeschool Windesheim, waarmee RvT VU-VUmc wordt uitgebreid met twee leden en waarmee de raad naast VU-VUmc ook de hogeschool onder toezicht krijgt (januari 2004); 7. Invoering divisiestructuur (februari 2007); 8. Ed van der Veen wordt als decaan in de RvB opgevolgd door Wim Stalman, hoogleraar huisartsgeneeskunde (maart 2007); 9. Frans Leijnse treedt toe tot de RvT VU-VUmc (april 2007); 10. Brand in het OK-complex (mei 2007); 11. Start intensieve samenwerking met GGZ- Buitenamstel/ Geestgronden; vooruitlopend op een fusie treden twee toezichthouders (Hans Berg en Aad Weijsenfeld) vanuit Buitenamstel/ Geestgronden, het latere GGZ inGeest toe tot de RvT. De RvT van VU-VUmc-Windesheim krijgt ook GGZ inGeest onder toezicht. Vanuit GGZ-Buitenamstel/Geestgronden treedt Wouter van Ewijk toe tot de RvB VUmc; hij blijft ook lid van de RvB van GGZ inGeest (januari 2008); 12. Instituut Ondersteuning Patiëntenzorg (IOP) opgericht (maart 2008); 13. Problemen binnen de heelkunde leiden tot ontslag van één van de betrokkenen en tot aftreden van het afdelingshoofd (medio 2008); 14. Alexandra Schaapveldt treedt toe tot de RvT (november 2008); 15. Huidige hoofd Heelkunde benoemd; oud-afdelingshoofd blijft in dienst (september 2009); 16. Elmer Mulder (voorzitter RvB) wordt voorzitter NFU (september 2010); 17. Rapport naar aanleiding van het functioneren van het IOP (december 2010);


6

18. Melding bij de IGZ naar aanleiding van een sterfgeval op de IC (maart 2011); 19. Eén lid van de RvT, Hans Berg, wordt vanaf april 2011 ook via externe kanalen regelmatig vertrouwelijk geïnformeerd over de situatie rondom de IGZ melding; hij start een uitvoerige e-mail correspondentie met met name de portefeuillehouder VUmc en de voorzitter van de RvT (april 2011 doorlopend tot begin januari 2012); 20. Vertrek Jean Savelkoul uit de RvB VUmc, de laatste somatisch klinisch specialist in de RvB; hij wordt niet vervangen; Wouter van Ewijk (psychiater) neemt zijn portefeuille over; de RvB bestaat vanaf dit moment uit drie personen (september 2011); 21. Eerste uitvoerige discussie tussen RvB VUmc en deel van de RvT over problemen rondom de postoperatieve zorg; RvT spreekt vertrouwen uit in aanpak RvB (september 2011); 22. Reeks rapporten over de mankerende interne samenwerking rond vooral de post operatieve zorg: a. externe commissie (juni 2011) b. IGZ rapport (november 2011) c. interne commissie (november 2011); 23. Melding van een sterfgeval op de IC (oktober 2011) bij de IGZ leidt tot nieuwe spanningen tussen enkele specialisten (november 2011); 24. Bijeenkomst met alle betrokkenen over IGZ rapport (november 2011); 25. Media aandacht; vertrouwelijke stukken lekken naar de pers; diverse events, allerlei bronnen en contacten (start november 2011, doorlopend tot heden); 26. Start uitvoering plan van aanpak dat op aandringen van RvT is aangepast en aangescherpt; RvT spreekt het vertrouwen in de RvB uit (december 2011); 27. Voorzitter divisie IV treedt terug; in eerste instantie tijdelijk, later (mei 2012) definitief. Hij blijft wel aan als afdelingshoofd IC (december 2011); 28. Mediation tussen vier direct betrokken specialisten bij de IGZ-casus van maart 2011 (start december 2011); 29. Door onder andere de ontbinding van de fusie Windesheim vereenvoudigt de toezichtstructuur; vier leden vertrekken uit de RvT, Jacqueline Rijsdijk en Cees Veerman treden nieuw toe (januari 2012); 30. Via de kwaliteitscommissie heeft de RvT vanaf januari 2012 in de persoon van Pieter Bouw, Rein Willems en Willem van Tilburg intensieve bemoeienis met de uitvoering van het Plan van Aanpak; in de loop der tijd komt de kwaliteitscommissie vijfmaal bijeen; vanaf mei 2012 neemt Frans Leijnse de plaats in van Pieter Bouw; 31. De in december 2011 gestarte mediation tussen 4 specialisten slaagt; maar de spanningen rond een longarts (Postmus), een longchirurg (Rick Paul) en enkele andere sleutelfunctionarissen in Divisie I en Divisie IV blijven bestaan; het blijven voortbestaan van deze spanningen wordt gemeld in de kwaliteitscommissie (januari/ februari 2012);


7

32. Incident rond SEH-Eyeworks; RvB beluit tot vervroegde TV uitzending; RvB optreden in Nieuwsuur, daags daarna gevolgd door publiekelijk uitgesproken excuses en stopzetten uitzendingen (februari 2012); 33. Brief waarin 11 chirurgen hun vertrouwen in de verdere samenwerking met longchirurg Rick Paul opzeggen (maart 2012); 34. Afscheid Pieter Bouw; Cees Veerman voorzitter RvT (april 2012); 35. Nieuwe voorzitter Divisie IV benoemd (mei 2012); 36. Pre-mediation tussen chirurgen en longchirurg Rick Paul lijkt kansloos te zijn, maar wordt toch gestart (mei 2012); 37. Eindrapport plan van aanpak naar aanleiding van IGZ rapport van november 2011 gereed; IGZ toont zich tevreden met alle behaalde resultaten (juni 2011); 38. Pre-mediation tussen chirurgen en Rick Paul mislukt (juni 2012); 39. Naar aanleiding van een incident op de OK meldt Rick Paul zich ziek (juni 2012); 40. Longarts Postmus meldt, zonder overleg met de longchirurgen, naar aanleiding van de ziekmelding van Paul, bezettingsproblemen bij longchirurgie aan de IGZ; nadat hij de melding heeft gedaan, informeert hij de RvB, de betrokken divisievoorzitters en afdelingshoofden (3 juli 2012); 41. Rein Willems treedt voortijdig af als lid RvT; de RvT bestaat vanaf dat moment uit 5 leden (augustus 2012); 42. Argos uitzending, met daarin uitvoerige citaten uit het vertrouwelijke pre-mediation verslag en de brief van de 11 chirurgen (18 augustus 2012); 43. VUmc onder verscherpt toezicht IGZ (21 augustus 2012); 44. Elmer Mulder en Wouter van Ewijk stellen hun bestuursfuncties ter beschikking (24 augustus 2012); 45. Aantreden interim bestuurders Fred Plukker en Frans Corstens (28 augustus 2012);


8

Hoofdstuk 3

Beschouwing Gevoed door de gememoreerde feiten, de ervaringen tijdens het onderzoek en eigen inzichten tracht de commissie te begrijpen wat er aan de hand is in het VUmc. Hoe heeft het zover kunnen komen dat de inspectie het ziekenhuis onder verscherpt toezicht plaatste en 2 van de 3 bestuurders besloten vroegtijdig te vertrekken?

Met fierheid en ambitie Abraham Kuyper spreekt, als één van de oprichters van de Vrije Universiteit, in oktober 1898 over wetenschap in een van zijn Stonelezingen in de Verenigde Staten. Hij verdedigt daar de vrije wetenschap als tegenhanger van de wetenschap, waarin de mens als een onderdeel wordt gezien van de evolutie in plaats van de schepping: “En daarentegen nu waakt met koninklijke fierheid het geloofsbewustzijn en de verontwaardiging in ons eigen hart op”. Deze fierheid en verontwaardiging van Kuyper kunnen ook nu nog worden teruggezien in de ontwikkeling van de VU-Vereniging (en daarvoor tot voor 1-1-2012 de Vereniging VU-Windesheim) en zeker ook in het VUmc. Vanuit de origine van de vereniging is er een grote ambitie om te exploreren en op te bouwen. Dit typische eigen gedachtegoed leidt tot sterke groeiambities om een rol van betekenis te kunnen blijven spelen en daarmee de continuïteit te waarborgen in een tijd van verdere secularisatie. Beoogde fusies en grote inspanningen daartoe met de HBO-Instelling Windesheim in Zwolle en de GGZ-instelling Buitenamstel/ Geestgronden (het latere GGZ inGeest) lijken daar het zichtbare bewijs van. In het VUmc leidt dit tot de ambitie om tot de kwaliteitstop van Nederland te behoren, zowel in de wetenschap als in topreferente zorg. Het VUmc slaagt daar over de jaren in, vanuit de positie van een “underdog” in de wereld van de academische ziekenhuizen in Nederland. Dit grote commitment met de ambities van het VUmc wordt door de commissie alom aangetroffen; tot aan de huidige interne crisis overweegt terecht de trots over het bereikte. Het commitment met de organisatie is groot en de organisatie groeit in alle opzichten. Het heeft er alle schijn van dat dit beeld van groei en succes niet verstoord mag worden. De commissie is daarbij op een ogenschijnlijke discrepantie gestoten. Enerzijds gaan vermijden en toedekken bij de cultuur horen. Vrijwel alle gesprekspartners uit de organisatie benoemen dit cultuuraspect van de organisatie: het VUmc is een vermijdende en toedekkende organisatie. Met andere woorden: men is overheersend geneigd elkaar te onthouden van wat men denkt als dat niet overeenkomt met de groei, de ambitie en het succes van de organisatie. Anderzijds blijken uit de gebeurtenissen heftige interne reacties en beleven meerderen het VUmc als een organisatie waar snel intern wordt geprocedeerd. Het is blijkbaar een bepaalde “mentale


9

conditie” waarin in overgrote meerderheid de toedekkende lijn ten behoeve van het succes gevolgd wordt, maar sommigen krachtig, ook via de rechter en de (social) media het eigen gelijk nastreven. Het Bestuur voelde dat als balanceren binnen een beperkte bandbreedte.

Groeiende complexiteit in het toezicht, groeiende afstand De RvT start bij de VUmc vorming in 2001. Vanaf 2004 werd de samenstelling van de RvT sterk beïnvloed door de instroom van toezichthouders vanuit de beoogde fusiepartners Windesheim en GGZ inGeest. Er vindt ook eigen werving en selectie van toezichthouders plaats met behulp van een recruitmentbureau. De RvT groeit geleidelijk van 7 naar 10 leden in 2010 in een wisselende samenstelling (zie bijlage). Dit verklaarbare samenstellingsproces vanuit de groeiambities kwam naar de mening van de commissie de kwaliteit van het toezicht niet ten goede. In de periode vanaf 2004 tot 2012 wordt in een geleidelijke opbouw uiteindelijk toegezien op de VU, VUmc, Windesheim, GGZ inGeest en de VU-Vereniging. In vergaderingen wordt in de loop van de tijd veel aandacht gegeven aan het beheersbaar maken van de toezichtstaak. Dat is begrijpelijk gegeven de ontstane omvang en complexiteit van het toezicht. De uitvoerbaarheid van het toezicht was zeer problematisch geworden. Eind 2011 worden dan de benodigde grote stappen gezet naar een nieuwe structuur van het toezicht wanneer de Vereniging VU en Windesheim worden afgesplitst. De basis daarvan wordt gelegd in het rapport van 1 juni 2011 “Duurzaam verbonden”. Daarin is opgenomen dat één zetel in de RvT VU-VUmc gereserveerd dient te worden voor een toezichthouder met medisch-specialistische achtergrond. De samenstelling van de RvT vernieuwt zich vanaf 1 januari 2012 drastisch ten opzichte van de RvT in 2011; door het vertrek van 4 leden en de komst van 2 nieuwe leden. Als eind april 2012 voorzitter Pieter Bouw en later dat jaar per 1 augustus 2012 VUmc - portefeuillehouder Rein Willems vertrekken, ontstaan er twee vacatures. De RvT bestaat thans uit 5 leden die toezicht houden op de VU, het VUmc en GGZ inGeest. Statutair zijn 7 leden van de RvT mogelijk. De veelheid aan onderwerpen en de wisselingen in samenstelling leidden er toe dat de RvT als geheel op betrekkelijk grote afstand blijft van de werkorganisaties. De RvT komt als collectief niet regelmatig in contact met de werkorganisatie. Er bestaat geen regulier overleg met bijvoorbeeld de divisievoorzitters of afdelingshoofden. Wel is er regelmatig informeel contact tussen sommige leden van de RvT en medewerkers uit de organisatie, maar dit lijkt vooral het gevolg van bestaande persoonlijke relaties. Ook de zesmaandrapportage van het VUmc in de RvT laat alleen geaggregeerde gegevens zien en geeft geen resultaten per afdeling of divisie. In de vergadering van de RvT komen de organisatieonderdelen dus niet gestructureerd over het voetlicht. Deze rapportage komt slechts


10

eenmaal per jaar aan de orde in de oktobervergadering waarna bijsturing in het lopende jaar nauwelijks meer mogelijk is. De inzet van de individuele leden van de RvT is groot. Van circa een halve dag per week tot soms wel 2 dagen per week. Voor de verschillende instellingen werd vanuit de RvT gewerkt met portefeuillehouders. Ook vóór de incidenten die vanaf maart 2011 naar buiten kwamen, heeft de portefeuillehouder VUmc maandelijks contact met de voorzitter van de RvB. De voorzitter van de RvT heeft in de periode van 2001 tot maart 2012 veelvuldig contact met de voorzitter van de RvB. Beiden kennen elkaar de gehele bestuursperiode van elf jaar. Binnen deze relatie worden veel problemen besproken en opgelost. Door deze werkwijze en taakverdeling ontstaat er een gelaagdheid in de informatievoorziening binnen de RvT. Er wordt – mede gezien de veelheid aan onderwerpen – door de andere leden van de RvT in belangrijke mate gesteund op de voorzitter en de portefeuillehouder die veel tijd steken in hun taken. In de RvT is de discussie rond VUmc vervolgens in eerste instantie beperkt zoals bleek bij de problematiek rond de longgeneeskunde. Die discussie lijkt ook niet nodig want het loopt allemaal goed: wetenschappelijk, financieel en qua medische activiteiten en productie. De positieve lijn van het VUmc en de langdurige samenwerking van de beide voorzitters leidt tot vertrouwen over en weer, opkomende onrust wordt niet als symptomatisch gesignaleerd. Door het succes, het gegroeide vertrouwen en de toenemende complexiteit worden de problemen oppervlakkiger en niet meer in samenhang tot het geheel benaderd. Het vertrouwen in bijvoorbeeld het instrument van mediation bij diep zittende tegenstellingen is daarvan een illustratie.

Verlies van directe contacten Intussen is in de loop van de jaren de bestuurssamenstelling sterk veranderd, evenals de organisatiestructuur. In de loop van 2011 verzwakte de RvB door de vermindering van vier naar drie leden en meer nog door het verdwijnen van somatisch specialistische kennis in de RvB. Na het vertrek van Jean Savelkoul uit de RvB had geen van de RvB leden nog de persoonlijke ervaring met die delen van het bedrijf waar later de problemen opvlamden: de interactie tussen disciplines op en rond de intensive care. Een jaar voordat de laatste somatisch medisch specialist uit de RvB vertrok, was de voorzitter van de Raad voorzitter van de koepel van UMC’s, de NFU, geworden. Dat vergde veel van zijn tijd. Deze sterke beperking van de beschikbare bestuurlijke aandacht leidt in combinatie met de ingevoerde divisiestructuur tot een grote (formele) afstand tot de afdelingshoofden. De gebrekkige “zichtbaarheid” van de RvB wordt aan de orde gesteld, ook door de RvT.


11

De werking van de divisiestructuur wordt een verdere katalysator van bestaande spanningen. Deze spanningen slepen al enige jaren rond Heelkunde, Longziekten, de IC en wisselend een enkele andere afdeling, maar ook rechtstreeks tussen sleutelfiguren en de RvB. In maart/ april 2011, wanneer een incident op de postoperatieve intensive care aan de IGZ wordt gemeld, wordt deze katalyserende werking evident. In de spanningen tussen een longchirurg en het hoofd IC over het al dan niet juist professioneel handelen en/of de al dan niet vermeende onjuistheid van een melding bij de IGZ, is het feit dat juist het hoofd IC als divisievoorzitter ook een hiërarchische relatie heeft tot de betrokken chirurg, een complicerende factor. Deze complexiteit van de structuur en de consequenties daarvan waren bekend bij de RvB en RvT. Maar het leidde pas in december 2011 tot ingrijpen, toen de divisievoorzitter werd vervangen. Naar aanleiding van het incident van maart 2011 wijst al in juni 2011 een externe commissie op de problematische interne samenwerking rond de IC; de IGZ en een interne commissie komen in november 2011 tot vergelijkbare inzichten. Maar in de organisatie en tussen de RvB en de RvT gaat het vooral om de vraag of het incident van maart 2011 nu wel of geen calamiteit betrof en of de melding op onheuse gronden vanuit één van de “kampen” is gedaan. De commissie pretendeert geenszins het complete inzicht te hebben gekregen in alle achtergronden bij de achtereenvolgende conflicten die in en tussen onderdelen van Divisie I en Divisie IV speelden. Wel is helder geworden dat verschillen van mening niet tot oplossingen, maar tot blokvorming en verbittering hebben geleid. Dit leidde tot allerlei “schermutselingen” die geen halt werden toegeroepen c.q. niet konden worden gestopt. De contacten waren ernstig verstoord. In een dergelijk spanningsveld worden reacties en informatie vaak niet meer op hun merites beoordeeld, maar aangehoord door het filter van de vooringenomenheid. Daardoor wordt niet meer gehoord wat gehoord zou moeten worden en wordt niet meer gedaan wat gedaan zou moeten worden. De commissie beschouwt de IGZ melding in maart 2011 als het spreekwoordelijke “lont in het kruitvat”. Het kruitvat van interne spanningen en tegenstellingen was vóór die tijd geleidelijk ontstaan en de zwaarte niet onderkend. Derhalve waren ook effectieve bijstuurmaatregelen niet tijdig getroffen. Op bestuurlijk niveau is gevoeligheid voor dergelijke zwakke signalen die onheil voorspellen een kritieke factor om tot handelen te komen.

Ook intern ‘verscherpt toezicht’ In de zomer van 2011 raakt ook de RvT in de ban van het conflict, wanneer één van de toezichthouders via een externe route vanuit één hoek vertrouwelijke informatie krijgt. Deze informatie bereikt wel de RvB,


12

de voorzitter en de portefeuillehouder van de RvT, maar in onvoldoende mate de overige leden van de RvT. Binnen de RvT wordt vervolgens steeds gebalanceerd tussen reflectie op het achterliggende probleem en het stelling nemen wie gelijk heeft ofwel de boosdoener is. De RvT blijkt daar maar half uit te komen; het bemoeilijkt duidelijk de keuze van de te volgen gedragslijn. Zodra het rapport van de IGZ in november 2011 uitkomt, wordt wel direct op initiatief van de RvB gewerkt aan een omvattend plan van aanpak. De RvT realiseert zich dan in toenemende mate de ernst van de problemen. In het najaar van 2011 stuurt de RvT de RvB bij in haar visie over de meldingen en de primair-emotionele reacties op het conceptrapport van de IGZ. De RvT scherpt later het daar uit volgende plan van aanpak aan. De RvT trekt daarmee de RvB deels uit de “groef” waarin zij zit ten opzichte van het interne spanningsveld. Bovendien gaat een delegatie van de RvT zich via een ingestelde kwaliteitscommissie intensief met de uitvoering van het plan van aanpak bemoeien. Hierdoor was de RvT voortdurend op de hoogte van de blijvende spanningen tussen de verschillende specialisten: de beruchte brief van de 11 chirurgen van 7 maart 2012 kondigde zich al in een vroeg stadium aan. Ook was al snel duidelijk dat mediation tussen de betreffende chirurgen en de betrokken longchirurg weinig kansrijk was. Dit vormde echter geen aanleiding om het plan van aanpak of de uitvoering daarvan te herzien. Vanaf september 2011 legt de RvB meerdere malen de vertrouwenskwestie bij de RvT op tafel. Dit vertrouwen wordt steeds door de RvT uitgesproken, zowel in het functioneren van de RvB als in de door de RvB gekozen aanpak. Dit vertrouwen en de staat van dienst van met name de voorzitter van de RvB weerhield de RvT van ingrijpen in november/december 2011. De continuïteit en de kwaliteit van het bestuur kwamen wel scherper op de agenda van de RvT te staan. Maar wie vertrouwen vraagt mist zelfvertrouwen. Ook dat is een “zwak” signaal dat niet genegeerd mag worden. Ook bij de Eyeworks-affaire volgde de RvT deze lijn. Hoewel de reputatie van het VUmc in februari 2012 ernstig geschaad werd, werd alleen achter de schermen intensief met de RvB overlegd. De RvT meende dat openlijk ingrijpen in de RvB op dat moment onverstandig was. De RvT hield het vertrouwen in de wijze waarop de RvB de Eyeworks-affaire aanpakte. Via de kwaliteitscommissie werd dit intensief gevolgd. De RvB beschouwde de Eyeworksaffaire als een “bedrijfsongeval” en besefte niet dat deze affaire wederom een manifestatie vormde van de dieperliggende samenwerkingsproblematiek in het ziekenhuis en van de ontstane afstand van de RvB tot de basis van het ziekenhuis. Uit de door de commissie bestudeerde stukken blijkt, dat de nieuwe voorzitter van de RvT, die eind april 2012 aantrad, direct nieuwe


13

afspraken maakte met de leden van de RvB omtrent de bestuurlijke samenstelling. Deze afspraken werden eind juni 2012 door de RvT gedetailleerd vastgelegd. Na het onder verscherpt toezicht stellen van het gehele VUmc in augustus 2012 bleek deze beleidslijn niet langer houdbaar en werd duidelijk dat een deel van het VUmc bestuur zou aftreden. De RvT reageerde direct op deze ontwikkeling, trad in nauw overleg met delegaties van de organisatie en benoemde voortvarend een interim-bestuur.


14

Hoofdstuk 4

Conclusies De RvT van VU-VUmc heeft behoefte aan reflectie op het eigen handelen. In dat licht formuleert de onderzoekscommissie haar conclusies. De onderzoekscommissie hanteert het volgende beoordelingskader om tot conclusies te komen.

Beoordelingskader Van oudsher concentreert de verantwoordelijkheid van het toezicht zich op het zorgdragen voor de continuïteit en de kwaliteit van het bestuur. Dat was, is en blijft de kerntaak van het toezicht. Toezicht kan nooit bestuur vervangen, hoe goed het toezicht ook is. In dit licht gezien komen dan onderwerpen op de toezichtagenda als de kwaliteit en de veiligheid van de patiëntenzorg, wetenschappelijke ontwikkeling, financiën, strategie, risicomanagement, organisatie, cultuur, personeelsbeleid, reputatie en maatschappelijke verantwoording. In een IGZ-rapport van november 2009 onder de titel “De vrijblijvendheid voorbij” wordt meer specifiek voor goed toezicht het volgende belangrijk geacht. Het toezicht: - dient over kennis van de sector en het primair proces te beschikken - ervoor te zorgen dat zij goede informatie tot zich neemt en ernaar handelt - gevoelig te zijn voor zwakke signalen - en duidelijk en snel op te treden als het vertrouwen en de reputatie wordt geschaad. In de Zorgbrede Governancecode van januari 2010 wordt verder gesteld dat de RvT verantwoordelijk is voor de kwaliteit van haar eigen functioneren. Leden moeten op openbare wijze worden geworven. Het Toezichtkader van de IGZ van april 2011 stelt onder andere dat de RvT geïnformeerd dient te zijn over wat er speelt onder leidinggevenden, professionals en patiënten. Het ‘duurzame’ uitgangspunt om te zorgen voor de continuïteit en de kwaliteit van het bestuur alsmede de meer recente en toegesneden governanceopvattingen voor de zorgsector gelden uiteraard ook voor het VUmc toezicht. Dat het VUmc een unieke organisatie is door zijn oorsprong en filosofie, doet daar niets aan af.


15

Conclusies Als de commissie de gebeurtenissen in de bestudeerde periode toetst aan dit beoordelingskader, concludeert de commissie het volgende. - Vanaf 2007 tot mei 2012 kan niet worden gesproken van een adequate wijze van toezicht op het VUmc. De kwaliteit van het toezicht komt vanaf ca. 2007 geleidelijk onder druk te staan. Dat komt door een combinatie van factoren, zoals de deels opportunistische werkwijze met betrekking tot de samenstelling van de RvT als gevolg van de beoogde fusies waardoor de RvT onvoldoende grip had op de eigen samenstelling. Hoewel de toezichtstaak veel complexer werd, accepteerde de RvT deze gang van zaken kennelijk bewust. De RvT bestond vanaf eind 2008 tot eind 2011 uit 9 en enkele maanden zelfs uit 10 leden en hield toezicht op 5 instellingen. In de literatuur is bekend dat naar mate een raad van commissarissen groter is, de neiging van het bestuur om aan commissarissen (vertrouwelijke) informatie te onthouden groter zal zijn. Daar kwam nog bij dat door de invoering van de divisiestructuur (2007) het bestuur op grotere afstand van de operatie geraakte. De RvT organiseerde in deze periode onvoldoende een eigen informatievoorziening met de werkorganisatie om deze afstand te overbruggen. - De RvT is er jegens het VUmc niet in geslaagd de kwaliteit en de continuïteit van het bestuur voldoende te waarborgen. De kwaliteit van het bestuur werd geleidelijk uitgehold en de samenstelling van het bestuur was inhoudelijk en qua omvang volgens de commissie niet meer toegerust voor de complexiteit van het medisch-wetenschappelijk bedrijf. Als het bestuur de grip kwijt raakt moet het toezicht ingrijpen. Dat ingrijpen vond pas in augustus 2012 plaats. - De RvT is er niet in geslaagd ernstige reputatieschade voor het VUmc te voorkomen, mede omdat de RvT te lang vertrouwen heeft gehad in de wijze waarop de RvB de gerezen problemen aanpakte. - Sinds begin 2012 zorgen wijzigingen in de structuur en in het leiderschap in de RvT geleidelijk en duidelijk voor een nieuwe aanpak van het toezicht. Het is nu zaak daarop voort te “borduren” en daarmee het toezicht voor het VUmc op een adequater peil te brengen. Voor het onvoldoende functioneren van het toezicht zijn in dit rapport veel verklarende factoren te vinden. Zoals de groeiende complexiteit van het toezichtwerk, de onderschatting van de zwaarte van de taak, de gekozen werkwijze waardoor essentiële informatie (te) laat bij de voltallige RvT kwam, de toedekkende cultuur, de succesvolle wijze waarop het VUmc op alle fronten opereerde en de zeker tot de zomer van 2011 onbetwiste status van de voorzitter van de RvB, zowel binnen het VUmc als in de landelijke gremia. Deze factoren moeten niet worden ontkend of genegeerd. Maar het resultaat van het toezicht als geheel bezien was onvoldoende. Dat


16

blijft de verantwoordelijkheid van ieder lid afzonderlijk. Ook bij een onderlinge taakverdeling, hoe logisch en verleidelijk ook, is ieder lid verantwoordelijk voor het collectief functioneren van de RvT.


17

Hoofdstuk 5

Aanbevelingen In lijn met de conclusies uit het vorige hoofdstuk komt de commissie tot de volgende aanbevelingen.

1. Versterk per direct het toezicht Het is niet aan de commissie om te bepalen welke consequenties de huidige RvT of de individuele leden van de RvT aan de observaties en de conclusies van de onderzoekscommissie willen verbinden. De publieke verantwoording van het uitgevoerde toezicht is immers niet aan de commissie, maar aan de RvT zelf. De commissie beperkt zich tot de constatering dat het belang van patiënten en de continuïteit van zowel VUmc als VU (en vooralsnog ook GGZ inGeest) voorop dient te staan. Het zijn gerenommeerde kennisorganisaties met belangrijke publieke taken in zorg, onderwijs en wetenschap. De maatschappij investeert daar veel in en heeft ook recht op toezicht dat transparant volgens de bestaande Zorgbrede Governancecode tot stand is gekomen. Het is in dat belang dat de RvT zo snel mogelijk wordt versterkt, deels door aanvulling, deels door vernieuwing. De verhouding tussen aanvulling en vernieuwing is aan de RvT. De “oude” RvT heeft per 1 januari 2012 belangrijke verbeteringen doorgevoerd. Collectief zijn de negen leden, die tot eind 2011 deel uitmaakten van de RvT, verantwoordelijk geweest voor de gesignaleerde problemen, maar ook voor de ingevoerde verbeteringen. De huidige RvT bestaat nog uit drie leden aangetreden vóór 2012 en uit twee nieuwe leden aangetreden in 2012. Nieuwe leden zullen voortvarend conform de voorschriften uit de governancecode geworven moeten worden. De RvT dient de invulling van de vacatures zo spoedig mogelijk ter hand te nemen om de statutaire omvang van 7 leden te halen. De huidige situatie vergt echter een buitengewone inspanning van de RvT, die meer tijd en energie van de RvT leden zal vragen dan zij naar verwachting beschikbaar kunnen stellen. Het is daarom in de ogen van de commissie raadzaam om per direct één gedelegeerd toezichthouder te benoemen die als een soort kwartiermaker meer tijd en ruimte krijgt dan een ‘normaal’ RvT lid en een belangrijke rol speelt bij de vernieuwing en versterking van het toezicht. Deze “nonexecutive” zal in aanvulling op en ter ondersteuning van het interim bestuur ook een belangrijke rol kunnen spelen bij het samenstellen van een vernieuwde RvB.


18

2. Studie naar splitsing van het toezicht Op middellange termijn is het noodzakelijk te bezien hoe het toezicht qua organisatie en structuur nog beter kan worden toegespitst op de verschillende werkorganisaties die VU en VUmc zijn. De geschiedenis van de afgelopen periode leert, dat het toezicht houden op beide organisaties een zeer complexe en tijdrovende zaak is. Tegelijkertijd is het uiteraard wel noodzakelijk om het eigene van de VU Vereniging en de stichting VU-VUmc, de bijzondere identiteit en geschiedenis, te borgen. Bovendien is de onderlinge verwevenheid van VU en VUmc in veel opzichten redelijk groot; inhoudelijk, financieel en qua huisvesting/vastgoed. De geschiedenis van de afgelopen jaren leert ook, dat het toezicht dichter op de werkorganisatie georganiseerd moet worden. De verandering zoals die in januari 2012 is ingezet, is daarvoor een eerste stap in de goede richting, maar deze is naar de mening van de onderzoekscommissie vermoedelijk niet voldoende. Een nader onderzoek zal in de loop van 2013 moeten uitwijzen, hoe het toezicht binnen de VU vereniging zo vorm gegeven kan worden, dat zowel de eenheid als de verscheidenheid van beide werkorganisaties recht worden gedaan. Bovendien kan dan een herbezinning plaats vinden op de uitgangspunten die de Verenging VU-Windesheim heeft geformuleerd voor de samenstelling van de RvT. De onderzoekscommissie acht één toezichthouder met kennis van het universitair medisch specialistische bedrijf te beperkt. Op korte termijn ligt in ieder geval de oprichting van een aparte RvT voor GGZ inGeest voor de hand. Binnen de versterkte, aangevulde en vernieuwde RvT van VU-VUmc kan per direct gewerkt gaan worden met een werkverdeling, waarbij bijvoorbeeld 2 of 3 leden zich specifiek richten op het VUmc, dan wel de VU. De voorzitter kan een tussenpositie innemen en als verbindende factor deel uit maken van beide ‘kamers’. Dan moet echter wel voorkomen worden dat de collectieve verantwoordelijkheid van de RvT in de praktijk onvoldoende wordt ingevuld en waar gemaakt. Het is in dit licht raadzaam het bestuurssecretariaat van de RvT, de RvB en het CvB van de VU onder één leiding te brengen.

3. Zo snel mogelijk vernieuwen van de Raad van Bestuur Een snelle vorming van een nieuwe RvB is een absolute must. Een interim bestuur kan, hoe goed ook, nooit die binding met en dat draagvlak in de werkorganisatie krijgen die nodig zijn voor het duurzaam normaliseren van de werkverhoudingen in de organisatie. Het belang van de vormende kant van het bestuur in zowel professioneel als mentaal opzicht mag niet worden onderschat; zeker thans niet in het ontspoorde werkklimaat in belangrijke delen van het VUmc. De commissie pleit daarom voor een snelle bemensing van de RvB, waarbij versnelde procedures gevolgd moeten kunnen worden, zonder inbreuk te doen aan de inbreng van de geëigende gremia. Op het niveau van het bestuur heeft een vierhoofdige RvB de voorkeur van de commissie. In de RvB zijn tenminste 2 medisch specialisten (van


19

verschillende origine) nodig om het contact met de werkvloer en de afdelingen te kunnen intensiveren. Veel van de huidige problemen in het domein van de patiëntenzorg zijn terug te voeren op een geleidelijk ontstane onvoldoende bestuurlijke blik op en capaciteit voor de medische en verpleegkundige procesgang. Een vierhoofdig collegiaal model blijkt in de praktijk een stabiele en kwalitatief goede bestuursvorm te kunnen zijn. De voorzitter van de RvB vervult zo nodig een eindbeslissende rol bij lastige besluitvorming. De klinische afdelingen worden bij voorkeur verdeeld over de bestuurders met medisch specialistische achtergrond in een collegiaal bestuursmodel. Ook de voorzitter kan één van beide medisch specialisten zijn. De RvB wordt gecompleteerd met een sterke beheerfunctie. Uiteraard verdient de topstructuur nadere uitwerking en dialoog met de organisatie.

4. Advies met betrekking tot de werkorganisatie Op het niveau van de organisatie valt het advies van de commissie in twee aspecten uiteen. Ten eerste raadt de commissie een evaluatiestudie aan van de voor- en nadelen van de huidige divisiestructuur. De commissie kan zich niet aan de indruk onttrekken dat veel van de huidige problemen te maken hebben met gebrekkig bestuurlijk contact en begeleiding in samenhang met een haperende divisiestructuur. Daarbij is de divisiestructuur niet per sé de oorzaak van de problemen. Ook elders is met deze werkvorm ervaring opgedaan. Een minder stringente hantering van deze vorm zal naar verwachting de bestuurlijke betrokkenheid bij het primair proces ten goede komen. Bij een volwaardige bestuursfunctie behoort minder gelaagdheid in de organisatie zeker tot de mogelijkheden. Minder gelaagdheid leidt tot directer optreden. Daar is behoefte aan. Een volwaardig bestuur zal zich ook willen laten zien in het primaire proces zonder gehinderd te worden door extra managementlagen, bureaucratische bepalingen en overmatige stafvorming. De commissie pleit er voor te bezien hoe het medisch primaat weer meer in het centrum van de organisatiewerking kan komen. Ook in de formele overlegstructuur hoort het medisch primaat in praktijk te worden gebracht. Het zijn toch vooral de afdelingshoofden die moeten kunnen werken als scharnierpunt voor een evenwichtige aandacht voor de drie kerntaken in de academische geneeskunde en gezondheidszorg en alle daarbij betrokken disciplines. Daarmee geeft de commissie ook aan - en dat is het tweede deel van het advies met betrekking tot de werkorganisatie - dat in de werkorganisatie veel meer nodig is dan een verplatting van de organisatie of een


20

verfijning van de managementstructuur. Er zal intelligent en intensief door het nieuwe bestuur en met hen door de gehele organisatie - gewerkt moeten worden aan het hervinden van de trots in de eigen organisatie en in het herstellen van de goede reputatie. De positieve krachten, die naar de stellige indruk van de commissie ook hier de overgrote meerderheid van de organisatie uitmaken, moeten weer het podium krijgen. De verhoudingen moeten worden genormaliseerd, de contacten hersteld.


21

Deel II

Bijlagen Geïnterviewde personen Samenstelling RvT Samenstelling RvB (Concept) taakomschrijving tijdelijk gedelegeerd toezichthouder


22

1 januari 2008

2004 2001 2001 2001 2001 2003 2001 1996 2007

J.M. Bleichrodt

Anton Westerlaken

B. Sangster

P.M. Volten

Doekle Terpstra

Kees Storm

Annemiek Roobeek

Roeleke Vunderink (secr.)

1 januari 1995

mevr. I.E.E. van der Dussen

1 januari 2004

Elco Brinkman (vz. 1996-2001)

1 augustus 2006

1 januari 2008

1 augustus 2006

Anneke de Widt-Nieuwenhuizen (Windesheim)

René Paas

Aad Weijsenfeld (InGeest)

Leendert Bikker

Hans Berg (InGeest)

1 augustus 2006

1 januari 2001

Rein Willems

Pieter Bouw (vz. 2001 - 2012)

1 april 2007 1 januari 2012

Jacqueline Rijsdijk

25 juni 2010

Frans Leijnse

2001

2003

2005

2006

2006

2006

22 mei 2008

22 mei 2008

22 mei 2008

25 mei 2011

31 december 2011

31 december 2011

31 december 2011

31 december 2011

1 september 2012

19 april 2012

15 november 2008

Alexandra Schaapveld

Willem van Tilburg

Cees Veerman

omvang RvT ultimo datum eerste datum aftreden benoeming 1 januari 2012

Samenstelling RvT 2001 2002 2003 2004 2005 7 7 7 9 8

2006 8

2007 9

2008 9

2009 9

2011 9

2012 5

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2010 10

Samenstelling van de RvT


24

1999 2000 1 mrt 2007 1 jan 2008 2000 1983 1989 2005

Elmer Mulder

Jean Savelkoul

Wim Stalman (decaan)

Wouter van Ewijk

van der Veen (decaan)

T.J. Halma

F. Faber (secr)

Orian van der Beek (secr)

2005

2004

1 mrt 2007

1 sep 2011

omvang RvB ultimo

2001 2002 2003 4 4 4

Samenstelling RvB VU-MC (collegiaal bestuur met portefeuilleverdeling ) 2004 3

2005 2006 3 3 2007 4

2008 4

2009 4

2010 4

2011 3

2012 3

Samenstelling van de RvB


25

(Concept) taakomschrijving tijdelijk gedelegeerd toezichthouder Doelstelling van de functie - Volwaardig en uitvoerbaar toezicht mede mogelijk maken - Risicoreductie van de toezichtfunctie. Voorkomen mogelijke reputatieschade - Verbetering van de kwaliteit van besluitvorming op strategisch niveau.

Taken en bevoegdheden: - Adviseur van de Raad van Bestuur (RvB) vanuit de toezichtrol - Vrije toegang tot de RvB. Vrije toegang tot de organisatie in afstemming met de RvB - Informatievoorziening naar de Raad van Toezicht (RvT) verdiepen en vereenvoudigen - Gepaste escalatiemogelijkheid bieden voor medewerkers en leidinggevenden - Assistentie verlenen bij specifieke knelpunten in de organisatie met behoud van de verantwoordelijkheid van de RvT.

Verantwoordelijkheden: - Evenwichtige informatievoorziening van de RvT, inclusief het principe van hoor en wederhoor - De toezichtfunctie op voldoende kracht brengen. Advisering daartoe - De alertheid op spanningen in de organisatie vergroten en tijdige bijsturing mogelijk maken.

Aanstelling: - Medisch specialist met bestuurlijke ervaring - Eén dag per week gemiddeld beschikbaar - Aanstelling voor één jaar, met mogelijkheid tot verlenging - Bereidheid tot ‘gewoon’ RvT lidmaatschap - Geen ambitie tot bestuursfunctie in VUmc.


26

VERTROUWELIJK. Eindrapport Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc. Amsterdam, 7 december Weer in contact komen

Recommend Documents