Verslag Viva Voce 19 september 2011. 12:30 – 17:00 Leiderschap is core business. Introductie door Mevr. H. Bakker – de Jong, voorzitter van de examencommissie. Zij bedankt voor de prachtige ontvangst in de vorm van een bijna sacrale stilte. Als studiebegeleider van Egon, legt zij uit wat een Viva Voce is en verwelkomt zij Egon en alle aanwezigen. Ze geeft aan dat dit een hele bijzondere Viva Voce is. Business School Nederland (BSN) maakt niet vaak dit soort grote bijeenkomsten mee. De grote van de bijeenkomst is geheel en al op het conto van Egon. Mevrouw Bakker legt uit hoe de Viva Voce zal verlopen. Tevens deelt zij mede dat de Viva Voce zal worden gevolg door een Ronde tafel gesprek. Zij introduceert de twee heren van de examencommissie. C.P.J. Van Hest MBA, docent aan het BSN in HR Management en veranderingsprocessen en directeur eigenaar van Elucidate. Dr. B. Tiggelaar. Expert op het gebied van strategie, veranderingen en leiderschap. Uitermate bekend van het boek Dromen, durven, doen. Tevens grote concurrent van BSN, vanwege zijn cursus MBA in 1 dag. Dhr. Tiggelaar is extern lid van de examencommissie. Presentatie door Egon Beaart Viva Voce (18 minuten) Samenvatting op hoofdpunten. Egon Beaart geeft aan dat zijn onderzoek bestaat uit 2 onderdelen. Namelijk een literatuuronderzoek en veldonderzoek. Dit heeft geleid tot een zeer uitgebreid werk. Egon wil ons niet vermoeien met de details. Daarom: 1 plaatje zegt meer dan 1000 worden. Egon zal zijn verhaal dus ondersteunen met beelden en filmfragmenten. Hij wil onze rechter hersenhelft stimuleren. Daar huist onze emotionele huishouding. Op die manier hoopt hij dat zijn boodschap ons ook na deze dag zal bijblijven. Het beeldmateriaal dient ook ter illustratie van zijn visie op de toekomst van Defensie. “Wij moeten bij Defensie op een driedimensionale manier kijken naar de toekomst. We moeten naar Defensie 3.0”. Er wordt een film getoond waarin beelden voorbijkomen die de trots van Defensie weergeven, van waar Defensie vandaan komt, maar ook ‘de kelder’ van Defensie wordt belicht. De dingen waar Defensie minder trots op kan zijn. We zien beelden uit het operationele veld, muzikaal ondersteunt door Air van Bach. “Daar durft men op zichzelf te vertrouwen.....”, komt er in beeld. We lezen: “De maatschappij veranderd steeds sneller. En wij? Zijn wij toegerust om in deze maatschappij te functioneren?” Ook lezen we uitspraken van medewerkers bij Defensie die kritisch zijn over de organisatie. Bijvoorbeeld: We lezen: “Oproep tot verandering. Defensie in Beweging. Vertrouw jij op jezelf”? Egon vraagt de aanwezigen niet sip te worden van dit verhaal. Defensie houdt van uitdagingen en Egon kan hen een geweldige uitdaging bieden voor de toekomst. Namelijk verandering van gedrag. Egon concludeert dat zijn onderzoek in essentie moet leiden tot een investering in 3 pijlers V.I.P., namelijk: Volhouden, Identiteit, en Persoonlijk leiderschap.
Volhouden Volhouden is moeilijk. Egon illustreert dit met een filmpje over een dame die verslaafd is aan shoppen uit Confessions of a Shopaholic. In het fragment staat zij op het punt om terug te vallen in oud gedrag. Wanneer zij deze verleiding echter weet te weerstaan, krijgt zij applaus van haar oude frenemies: de etalagepoppen die de door haar zo begeerde kleding, tassen en schoenen tentoonstellen. Zij krijgt applaus uit onverwachte hoek. Egon geeft een persoonlijk voorbeeld waarmee hij laat zien dat zelf veranderingen die je zelf wenst, moeilijk zijn om door te voeren. Hij zegt altijd groter als, in plaats van groter dan. Zijn dochter heeft hem de afgelopen anderhalf jaar gesteund in het voorkomen van deze taalfout, door hem consequent te verbeteren. Hoewel Egon het zelf graag goed wilde zeggen, kon het verbeteren van zijn dochter hem soms toch irriteren. Na 1,5 jaar begint het dan nu eindelijk te komen. Maar zelfs nu zegt hij het af en toe nog verkeerd. Zo'n kleine verandering, zo'n lastig proces. Identiteit & Visie Identiteit betekent uiteindelijk ook te besluiten wat je niet gaat doen. Wij kunnen niet alles doen. Een visie hebben, houdt in dat er keuzes gemaakt moeten worden. Identiteit en visie zijn bovendien dingen die niet altijd door iedereen begrepen worden. Egon toont een filmpje waarin een meisje ergens begin twintigste eeuw in detail de smartphone van nu omschrijft. Naar verwachting wordt zij totaal niet begrepen en belandt zijn uiteindelijk in het gekkenhuis. Egon is er van overtuigd dat je met een duidelijke visie en vasthoudendheid, uiteindelijk zal worden begrepen. Hij illustreert dit door 30 jaar oud beeldmateriaal te laten zien van de visie van Apple. We zien een scala aan beroemdheden voorbij komen die ooit afwijkende ideeën hebben gehad, wars waren aan de regels, die werden gezien als raar. Apple noemt ze briljant en uiteindelijk werden zij onze helden. Apple heeft diezelfde visie vandaag nog steeds. En ook dat bedrijf, dat ooit aan de zijlijnen stond, klein gehouden door Microsoft, bepaald nu in grote mate ons dagelijks leven. Egon: “Wij hebben binnen Defensie een paradigma shift nodig”. We zien een eenzame gele tulp, in een veld van rode tulpen. “Wat doen wij bij Defensie met die gele tulp?” Persoonlijk leiderschap Het volgende filmfragment komt uit de film A few good men. Twee mariniers hebben een moord gepleegd in opdracht van een kolonel. Dit eindigt voor de mariniers in oneervol ontslag op basis van gedrag dat een marinier niet past. Egon vertelt dat dit fragment altijd wat met hem doet. Hij vraagt zich af: “In hoeverre bepaald een uniform of je jezelf wel kunt zijn in deze organisatie?” “Persoonlijk leiderschap houdt in dat je je niet meer met jezelf bezig houdt, maar met de organisatie. Derhalve wil een leider dan eerst begrijpen, om daarna begrepen worden. Op die manier ben je niet meer met jezelf bezig, maar met de organisatie”. Hij illustreert dit punt met het reclamefilmpje waarin de Duitse kustwacht een noodoproep van een Engels schip verkeerd interpreteert. In plaats van “we are sinking”, verstaat de Duister: “we are thinking”.... met alle gevolgen van dien. Egon: “Bij Defensie spreken wij 1 taal, maar toch heb ik het idee dat wij elkaar niet begrijpen”. Egon doet zijn aanbeveling. Hij raad aan een transitieteam op te richten. Dit team zal minimaal 7 jaar moeten bestaan en een sterk mandaat moeten hebben. De leden zijn zowel militairen als burgers. Ze zijn allen persoonlijk leiders. Dit betekent dat er een commandant in het team kan plaatsnemen, maar ook een koffiejuffrouw. Het gaat hierbij om competenties, niet om functie. Een voorwaarde voor het slagen van de missie van dit team, is dat Defensie zich kwetsbaar
opstelt. Hiervoor is vertrouwen nodig, en vertrouwen vergt geduld. Volhouden, identiteit en persoonlijk leiderschap: waar een wil is, is een weg. Viva Voce – Vragenronde examencommissie. Verdediging examencommissie dissertation Viva Voce. Mevrouw Bakker bedankt Egon voor zijn presentatie en stelt de examencommissie in staat over te gaan tot het stellen van vragen. Dhr. Tiggelaar geeft zijn complimenten voor de dissertation en de enorme vasthoudendheid waarmee deze tot stand is gekomen. Als externe examinator is het zijn rol mee te kijken met BSN, en te controleren of BSN een eerlijke beoordeling geeft op de dissertation. Hiervan is hij overtuigd. Dhr. Tiggelaar wil graag vooruitkijken op de toekomst van deze dissertation met enkele kritische vragen. Na het lezen van de dissertation bleef hij met een vraag zitten. Als je spreekt over leiderschap of als je concepten aanbeveelt, zoals de High Performance Organisation, dan is dit eigenlijk alleen om een duidelijk omschreven extern doel te omschrijven. Er is iets buiten Defensie, in de wereld, waardoor het absoluut noodzakelijk is, iets te veranderen binnen Defensie. Wat is dan dat externe doel? Wat is het probleem in de samenleving, in de buitenwereld, dat volgens Egon opgelost wordt, door de aanbevelingen die hij doet? Egon: “Defensie is economisch gezien een belangrijke factor. Wanneer wij met Defensie in Afghanistan zitten, dan zitten wij als Nederlandse staat ook aan tafel bij allerlei internationale overlegstructuren. Nu we weg zijn uit Afghanistan, zitten we ook niet meer aan die belangrijke internationale tafels. Wij zijn verder in Nederland niet Defensie-minded, niet zoals in Frankrijk of de VS. Defensie moet dan ook meer verbinding maken met de buitenwereld en dat vinden wij moeilijk”. “Ga naar die maatschappij toe, luister, en vraag wat zij nodig heeft van ons. Die HPO (High Performance Organisation) is uiteindelijk intern gericht. Je moet het zien als een stip aan de horizon waar je je aan kan vasthouden en optrekken. HPO betekent kwaliteit van management en medewerker. Het is toekomstgericht, en betekent continue blijven verbeteren. Deze eigenschappen passen volledig bij onze kernwaarden. Dat stipje aan de horizon geeft mensen energie - een streven om dit te bereiken”. Dhr Tiggelaar geeft aan dat wat hem betreft de HPO niet het doel kan zijn, omdat het een middel is. Welk doel dient dit middel dan? “Het is nog niet zo eenvoudig alle neuzen dezelfde richting in te krijgen, leest ik tussen de regels door. Niet iedereen was enthousiast over jouw kritische analyses. Is er niet een gezamenlijk probleem, waarvan je kunt zeggen: mijn aanbevelingen zijn daar de oplossing voor? Egon: “Wij hebben een grote organisatie waar twee systemen achter zitten. Ten eerste het Rijnlandse gedachtegoed. Dit operationaliseren wij in Afghanistan. Maar dat doen wij niet in de vredesbedrijfsvoering”. Egon hoort van mensen dat ze naar die Rijnlandse cultuur willen. Ze willen een bijdrage leveren aan een veilige wereld. De wens is er, maar het doen is een ander verhaal. De meeste mensen in Defensie zijn het hierover eens – van hoog tot laag. De hoge heren / generaals willen het ook anders, maar die zitten in zekere zin gevangen in een systeem. Hoe creëer je een situatie waar iemand veilig binnen het systeem, toch de verandering in gang zet waar iedereen naar snakt?
Dhr. Tiggelaar geeft aan dat dit spanningsveld tussen de vredesbedrijfsvoering en de operationele bedrijfsvoering hem niet vreemd voorkomt. “Het is mens-eigen om het beste te functioneren wanneer er sprake is van een specifiek en afgebakend probleem. Is het niet zo dat wanneer er geen missie is, er een hele hoop mensen binnen Defensie niet zo gek veel te doen hebben, en zich dan bezig gaan houden met elkaar?” Egon: “Daar ben ik het mee eens. Echter, dit probleem zie je in elk bedrijf”. “Alleen heb ik het hier over de Defensie organisatie!” Dhr. van Hest geeft zijn complimenten. Het onderzoek is breed, degelijk en robuust. “In je literatuurstudie maak je een opsomming van rapporten en nota's die binnen en buiten Defensie zijn geschreven over het onderwerp. Heb jij voldoende aansluiting gezocht bij die bestaande stukken? Egon: “Of je nou een rapport van de Rekenkamer leest over financieel beheer, of een project van Speer ERP over problemen met ons leervermogen, of een rapport van IGK – er is een essentiële overeenkomstigheid: GEDRAG. Dhr. Van Hest: “Ben je dingen tegengekomen die tegengesteld waren aan elkaar?” Egon: “Ik heb eigenlijk alleen maar dat gedrag gezien. Ik constateer niets nieuws. Mijn literatuurstudie is een opsomming van vergelijkbare conclusies die uit vele rapporten naar voren zijn gekomen. Wat ik wil, is dat er beweging in komt. Er is al zoveel geschreven, maar er wordt vrijwel nooit wat mee gedaan. Dit zal je daadwerkelijk samen moeten oppakken. Ik heb het over de vakbonden, de hoge generaals, het midden en lager kader, de politiek, de maatschappij. We zullen naar buiten moeten treden en om hulp moeten vragen”. Dhr. Van Hest: “Je vertelt over een stip (red: sessie 21 maart 2011) die een HPO symboliseerde. Je legde deze stip ergens in de zaal neer en vroeg mensen zich te positioneren ten opzichte van de stip op basis van hun oordeel over de positionering van de Defensie organisatie ten opzichte van een HPO. Heel veel mensen ging dicht bij de stip staan. Wat dacht je toen”? Egon: “Je kan denken: heb ik het wel goed uitgelegd? Een ding is opgevallen, ook bij een externe partij. De generaal ging als eerste bij de stip staan en toen gingen de anderen daar achter te staan. Dit is een bevestiging van wat wij zien in de organisatie. Het is veilig gedrag. In het veld zit het niet zo. Daar maken wij juist gebruik van mensen die een mening hebben. Wees gedreven en weet waar je voor staat. Ik denk namelijk dat wij in staat zijn om een beter product neer te zetten”. Dhr. Tiggelaar stelt dat er keuzes moeten worden gemaakt wanneer er beweging moet komen in een organisatie. Als Egon carte blanche kreeg om 1 element uit zijn aanbevelingen door te voeren, welke zou dit dan zijn? Egon: Dat is contact maken (persoonlijk leiderschap) en elkaar aanspreken op gemaakte afspraken. Denken wij in mensen of denken wij in functies? Onze mensen zitten 2 tot 3 jaar op een functie en worden dan overgeplaatst naar de volgende functie. Op die manier gaat niemand een lange termijn strategie maken. Ze gaan in hun functies niet verder dan te pogen overeind te blijven. Dit is niet goed voor de organisatie. Dhr. Tiggelaar wil weten hoe Egon wil komen tot het maken van contact en hoe dit gaat leiden tot een HPO.
Egon: “We moeten problemen onder ogen durven te komen. Als het nodig is, moeten we hulp van buitenaf inschakelen. Ik ben niet trots op het krantenartikel over mijn dissertation dat vanmorgen in de Volkskrant verscheen (handtekening cultuur….). Maar ik denk wel dat het nodig is, omdat we hulp nodig hebben”. “In praktische zin wil ik de problemen aanpakken met een interventieteam dat vaststaat voor 7 jaar en een sterk mandaat heeft. Het traject dat zij in zullen slaan, moeten zij zelf bepalen. De mensen in dit team weten wat er aan de hand is en zijn bij machte om een goede invulling te geven aan een plan van aanpak. Het is belangrijk dat je het team betrekt bij het maken van dit plan van aanpak. Je moet niet eerst een plan van aanpak maken en daar vervolgens mensen bij zoeken”. Dhr. Tiggelaar: “Uit de meest interessante hoeken worden er bronnen opgevoerd. Gerenommeerde wetenschappers worden genoemd, maar je refereert ook aan Deepak Chopra en doet zelfs een uitstapje naar de astrologie. Waarom kies je voor de ene bron tegenover de andere bron? Hoe weeg jij Robert Quin af tegen Deepak Chopra”? Egon: “Intuïtie. Dat lijkt niet wetenschappelijk, maar het is er wel” (‘het onbewust bewuste’). “Ik doe dit uiteindelijk niet alleen om mijn MBA te halen, maar ook om iets neer te zetten voor Defensie. Ik heb geluisterd naar de interviews. Wat wij nodig hebben is daar uitgekomen. Wat wij nodig hebben, heb ik onderbouwt met mijn literatuuronderzoek”. Dhr. Van Hest heeft geteld hoe vaak het woordje betrokkenheid voorkwam in de dissertation. Dat was heel vaak. Als hij naar Egon kijkt ziet hij ook iemand van actie en betrokkenheid. Echter, er zijn ook mensen die niet van co-creatie houden. Die graag liever vertelt krijgen wat ze moeten doen. Dat zijn mensen die zich dan misschien ook afvragen wanneer er nog leiders nodig zijn, wanneer er sprake is van co-creatie. Egon: “Natuurlijk. Maar laat die mensen dan tenminste de dingen doen waar ze goed in zijn. Vanuit betrokkenheid kun je mensen op de juiste functie sturen. We kunnen niet allemaal leiders zijn, maar we hebben wel veel talent. Alleen zetten we dat niet genoeg in binnen onze organisatie”. Dhr. Van Hest wil graag weten wat Egon nooit meer zal vergeten na het schrijven van deze dissertation. Egon: “Ik denk misschien wel gewoon mezelf zijn. Ik heb dat hier misschien verder ontwikkeld. Als je de juiste intenties hebt, dan kan de ander dat verkeerd beoordelen, maar daar heb je geen controle over. Je kan alleen maar oprecht zijn. Dit is mijn kracht, hier wil ik mee verder, wat het ook verder in beweging zal brengen”. Dhr. Tiggelaar geeft aan dat leren soms heel pijnlijk kan zijn. “Ik ben benieuwd of jij in de afgelopen jaren ook zo'n pijnlijk moment hebt gehad, waarbij je een vaste overtuiging hebt moeten inwisselen voor een nieuw inzicht”? Egon: Dat was bij het maken van EML (Evaluatie Management Leerervaring). Ik werk al 31 jaar bij Defensie. Er is daar iets wat mij aantrekt, wat mij bindt. Ik ben een beetje tegen plannen van aanpak, tegen kick offs, tegen spreadsheets, omdat ik niet altijd zie wat we daar werkelijk mee doen. Met het EML moest ik een plan van aanpak maken. Dat heeft me het inzicht gegeven dat een plan van aanpak ook kan helpen met plannen, dat het mij een enorme rust heeft gegeven. Plannen van aanpak, dat ga ik nu ook doen. Maar…., je moet er wel iets mee doen. Mevrouw Bakker sluit af. De commissie trekt zich terug.
Piranha stelt zichzelf voor. Zij gaan haken met de kernwaarden van Defensie. Verbinding tussen mensen, daar gaat het om. Blue footed Boobie, dat is een Jan van Gent in het Nederlands. Die gaat op zijn bek bij het landen, omdat zijn voeten in de weg zitten. Maar bij het lopen, zwaait ie met zijn grote blauwe voeten. Als je die hebt, dan maakt het verder niet uit dat je net onderuit bent gegaan. Moed is nodig voor verandering. Dat is ook nodig voor het komen uit de comfort zone. Ik wil u hierbij ook vragen dienstbaar te zijn. We gaan elkaar allen de hand schudden door onze voornaam heel hard te roepen, tegelijkertijd. En een dier dat je weleens per ongeluk dood hebt gemaakt, en dan masseren we elkaar allemaal. 04 Dialoog met de aanwezigen onder leiding van succes strateeg Eric Bartels, met ondersteuning van Improvisatie theater Piranha. Dhr. Bartels vraagt om een eerste reactie van het publiek. “Mooi verhaal. Egon slaat de spijker op de kop met veel dingen. We zitten heel erg op de harde dingen binnen de organisatie. Plannen etc. We zouden de mensen wat meer gelegenheid moeten geven om naar binnen te kijken”. Dhr. Bartels: “Sommige van jullie keken wat meesmuilend toen Egon op de gril werd gelegd”. “Nee dat is onzin. Ik waardeer het bijzonder. Ik hoop dat er wat mee gebeurd”. Dhr. Bartels: Wat moet er veranderen binnen de organisatie? “We zouden wat meer naar elkaar moeten luisteren en vervolgens wat moeten doen met de dingen die we te horen krijgen” Dhr. Bartels: Zou u dichtbij de stip (die HPO symboliseert) gaan staan? “Ja, ik geloof dat ik dichtbij de stip zou gaan staan”. “ik kan me heel goed vinden in de dissertation”. “Ik denk dat de organisatie het niet zo goed doet momenteel. Ik denk dat Egon’s timing heel goed is. Wij doen het niet goed, omdat we geen draagvlak hebben binnen de maatschappij. De maatschappij wil niet meer voor ons betalen. Aan maatschappelijk draagvlak meet je af of een organisatie als die van ons, succesvol is’. “Mijn man is koopvaardij officier en is regelmatig in de Perzische Golf. De bescherming die de Nederlandse marine daar biedt, levert heel wat op voor de rederij. De rekensom wat betreft de winst die dit oplevert, moet je overbrengen naar de Nederlandse bevolking”. “Wij worden geconfronteerd met een zaak Spijkers. Wat voelt een belastingbetaler hierbij? We moeten de zaken dan ook benoemen zoals ze zijn. De rug recht: dit heb ik slecht gedaan, dit heb ik goed gedaan”. Dhr. Bartels: Is het niet enorm relevant om je als Defensie opnieuw te positioneren in een veranderende maatschappij? “Ik geloof er niks van. Het merendeel van de bevolking van Afghanistan stond er totaal niet achter, maar ze stonden wel voor een groot deel achter de militairen daar die goed werk deden. Ik denk niet dat we met een betere presentatie naar de maatschappij, meer geld gaan krijgen. Het zit in de Nederlandse om Defensie niet als prioriteit te zien”. “Ik ben het daar niet mee eens. Je moet verkopen aan de burger waarom Defensie belangrijk is”.
Dhr. Bartels: Overtuigingen sturen veel, maar het zijn maar overtuigingen, die veranderd kunnen worden. Wat zou u doen met een toverstaf? Hoe zou Defensie er dan ideaal gezien uitzien? We zijn 10 jaar verder, hoe zien we eruit? Als je niet weet wat je wilt, zul je het ook zeker nooit bereiken. “Het belangrijkste is dat het om Defensie als geheel gaat. Dat we stoppen met deelbelangen en sub optimalisering. We moeten dan ook gebruik maken van de talenten, kennis en ervaring die we op alle niveaus hebben”. “Defensie is eigenlijk een heel sociaal bedrijf en dat komt te weinig naar buiten. We kunnen talenten ook inzetten, met bijvoorbeeld het opvoeden van moeilijk opvoedbare kinderen. Dingen waar Defensie sterk in is, met een maatschappelijk betrokken, sociaal karakter. Dan kunnen we laten zien wat we voor de maatschappij kunnen betekenen”. “Onze kerntaak is vechten. Over 10 jaar moeten we dat kunnen. Geweld toepassen waar anderen dat niet kunnen. Dat is onze kerntaak. Ons product bestaat niet uit acceptatie door de maatschappij, maar uit succesvolle operaties. We moeten altijd uitleggen waarom we ergens zijn, maar we moeten ook uitleggen waarom we van belang zijn. De brandweer redt 80% van de tijd katjes, maar we moeten niet eindigen zonder waterspuit”. Dhr Bartels gelooft er niets van. Is vechten voor Defensie een doel of een middel? Is er een taak die vechten overstijgt? Als hij naar Afghanistan kijkt dan ziet hij geen vechten, maar het uitdragen van democratie en menselijke waarden en rechten. “Wij kunnen ons belang tonen met onze inzet bij incidenten als de kippengriep, de ramp in Enschede etc. In tegenstelling tot mijn collega, zie ik ook nog andere taken dan vechten”. “We leven in een veranderende tijd. Instituten zoals Defensie moeten zich daar dan ook aan aanpassen. Wat is beter: een harnas naar buiten of ruggengraat van binnenuit?”
Uitslag Examencommissie Egon is geslaagd. Mevrouw Bakker bedankt en feliciteert de familie van Egon. BSN weet dat werken en studeren tegelijk een grote aanslag kan zijn. Dit vergt een liefdevol en ondersteunend thuisfront. Mevrouw Bakker wil Defensie feliciteren in de persoon van Carel Banse en de plv Commandant Landstrijdkrachten Mart de Kruif. Ook wil zij bedanken voor het geven van de opdracht. Het onderwijssysteem Action learning, betekent dat kandidaten binnen de eigen organisatie de opdrachten moet zoeken en dat vereist wat van de organisatie om die opdrachten te verstrekken. Als je een aanstaande MBA-er hebt rondlopen, heb je je een hele hoop zorgen op de hals gehaald. Die willen zich al van nature stevig verdiepen, maar als je ook nog bezig bent voor je MBA, dan wordt dat nog erger. Mevr. Bakker wil Defensie feliciteren met het besluit deze opdracht aan Egon te verstrekken. BSN denkt oprecht dat er een heleboel dingen in dit onderzoek staan die de moeite waard zijn. Het zou de moeite waard zijn te onderzoeken hoe een en ander kan worden geïmplementeerd. BSN wenst Defensie veel sterkte en succes toe, om de bevindingen die hier liggen bruikbaar en toepasbaar te maken. Mevr. Bakker feliciteert Egon met het feit dat hij cum laude is geslaagd. Wat zij vooral waardeert aan zijn onderzoek, is het ongebruikelijke feit dat hij werkelijk praktisch aan de slag is gegaan. De manier waarop hij workshops, interviews etc. heeft toegepast bij zijn onderzoek is ongebruikelijk uitgebreid. Ook zijn theorie is sterk. Daar zit zeker wel wat meer achter dan intuïtie alleen.
Egon is slim, en heeft veel passie en hartstocht voor waar hij mee bezig is. Egon doet haar denken aan Odysseus. Hij kan sluw zijn. Hij bewandeld ongebaande paden en kan enorm goed netwerken. Zij hoopt dat met het behalen van deze MBA, er een gevoel van thuiskomen is. Dat hij met rust verder kan werken en kan genieten van die rust. “Je hebt zo'n grote hartstocht. Ik heb zelden zo'n betrokkenheid bij een organisatie gezien. Ik hoop dat jij met je organisatie nog een heleboel paarden van Troje mag bouwen om andere vestigingen te veroveren”. Egon dankt ons voor onze aanwezigheid. “De veranderingen moeten van u komen. Dit rapport op zich gaat niets veranderen in de organisatie”. Egon bedankt verder in het bijzonder de DIB groep, Ria Borst, Frits Nordsiek, Fred van der Zwalm, Sybe Sinnema, de examencommissie en zijn gezin. Met champagne wordt er geproost op de toekomst van Defensie.
Ronde Tafel gesprek: Leiderschap is core business. Het belang van persoonlijk leiderschap voor het bereiken van gewenst gedrag bij Defensie (in de huidige samenleving). Deelnemers aan de ronde tafel: • (Plv)Commandant Landstrijdkrachten GMAJ Mart de Kruif • Voorzitter VBM/NOV Jean Debie • Strategisch adviseur drs. Krista Schram • Onderzoeker ing. Egon Beaart MBA QE Het gesprek wordt in goede banen geleid door Eric Bartels. Dhr. Bartels: Hebben jullie begrepen wat er in het rapport staat? GMAJ De Kruif kent de grote lijnen. “De kern van wat Egon zegt, is volledig waar. Ten eerste: je moet altijd heel kritisch naar je organisatie kijken, als je praat over leiderschap. Onze werk staat geen fouten toe. Ten tweede: je moet altijd beter willen worden. Dit kan alleen als de mensen die leiding geven ook dat streven hebben. Met organisatie en spreadsheets alleen kom je er niet”. Dhr. Debie: “Het is van essentieel belang dat je tegenspraak duldt en ook durft te geven. Dat is de essentie. Het nadeel hier voor Defensie, is dat de politiek bepaald hoeveel geld er voor Defensie is en vervolgens moet Defensie de opdrachten van de politiek uitvoeren. Op die manier is er veel moed nodig om je mond open te trekken en kritisch te zijn”. Egon geeft aan dat enkele politici aanwezig wilden zijn, maar helaas verhinderd waren in verband met Prinsjesdag. Namelijk Andre Bosman, Wassila Hachchi en Angelien Eijsink. Dhr. Bartels: Wat moet er nou anders en waarom? Mevrouw Schram: “Regels en procedures bepalen het succes niet. Mensen doen dat. Dat klinkt heel logisch, maar af en toe lijkt het alsof de menselijke maat een beetje kwijt raakt in de bureaucratie en de regels en procedures. Succes komt dichterbij, als je de mensen en de denkkracht van de mensen beter zou benutten”. Reactie uit de zaal: “Dat is geen antwoord op de vraag. Dat is niet nieuw. Onze commandant der strijdkrachten zegt precies hetzelfde. Ik denk dat wij moeten stoppen hierover te praten en aan de bak moeten. Alle klets verhalen hebben we gehoord, we zullen het nu moeten gaan doen. Ik ben daarom blij met de timing van Egon, omdat we nu op een tweesprong staan.
Maar deze beslissing maken kost geld. We sturen nooit op de soft skills, de mensen, hun waarden en normen”. Dhr. Debie: “Er moet bezuinigd worden. Defensie krijgt vervolgens de opdracht om de financiële randvoorwaarden in te vullen. Men neemt het geld weg en zegt: succes bouw maar een nieuwe organisatie. Je moet je personeel goed opleiden en verantwoordelijkheid geven. Anders wordt het nooit iets. Dhr. Bartels doet onderzoek naar mensen en organisaties. Hij heeft dus een bepaald idee over welke organisaties wel goed functioneren en welke niet. Er is een bepaald model dat hierbij heel goed werkt. Namelijk het model van de drie cirkels: waarom, hoe en wat. Bedrijven als Apple en Ikea scoren heel anders op deze parameters als minder succesvolle bedrijven. Zij werken vanuit een waarom, naar een hoe, naar een wat. Dat waarom is gebaseerd op geven aan de wereld. Een organisatie geeft iets en daardoor krijgt ze wat terug. Dat geven is bovendien een visie op de ideale wereld. Organisaties die vanuit dat beeld werken, en vervolgens vanuit daar kijken hoe en wat ze doen, zijn veruit het succesvolst. Het ‘waarom’ is wat Egon ook bedoelt met Identiteit. Andere bedrijven werken vanuit een financieel oogpunt. Als je zo doorgaat krijg je een zielloze organisatie, die niet meer weet waar ze voor is. Ik hoor heel veel dingen over betrokkenheid en persoonlijke verbinding. Dat geloof ik wel, maar wat willen we nou zijn? Er moeten 12000 fte's bij jullie uit. Die mensen die weggaan, die doen ook iets. Wat is jullie visie op die nieuwe organisatie? GMAJ De Kruif: “We zijn een belangrijke partner voor de veiligheid van nu en de hoeksteen van de veiligheid van de toekomst. Wij zorgen ervoor dat jij nog steeds naar de haven van Rotterdam kan, we zorgen er voor dat wij de mensen in Afghanistan een toekomst geven, zodat jij hier veilig kan leven”. Uit het publiek: “Dat is eigenlijk een vertaling van vechten. Dat is het ultieme wat we doen. Daarom moeten we mensen goed opleiden en kunnen vertrouwen op ons boerenverstand”. GMAJ De Kruif: “Wij vechten omdat het moet, en omdat we het kunnen, en omdat het soms onveilig is”. Uit het publiek: “Als ik puur naar Nederland kijkt, dan denk ik, die rol ligt al een tijd achter ons. Maar wij zijn deel van een aantal overlegstructuren in een internationale wereld. Dat is toch een veel belangrijker rol tegenwoordig”? GMAJ De Kruif: “U kunt in de bossen bij Bergen lopen omdat wij bezig zijn geweest met het onderzoeken wie daar de brandstichter was. Maar mijn core business is vechten”. Dhr. Bartels: Het is politiek mogelijk om 12.000 mensen weg te sturen. De politiek begrijpt blijkbaar niet wat het belang van de organisatie is. GMAJ De Kruif: “Ja, dat klopt wel. Wij gaan zo Afghanistan veteranen naar huis toe sturen. Ik werk voor de politiek, democratie, de regering. Als ik dat niet wil, moet ik een andere baan zoeken. Aan de andere kant: kan jij ouders in de ogen kijken en ze vertellen dat je er alles aan gedaan hebt om hun kinderen terug te laten komen”? Dhr. Bartels vertelt uit dat zijn dochter het ontslaan van 12.000 mensen niet gek vond. Ze zei dat het leger ook steeds minder werk heeft, want er is steeds minder oorlog. Ze heeft geen alternatief positioneringsbeeld van het leger, waarin het niet logisch is om die mensen naar huis te sturen. Wat is jullie nieuwe identiteit? Hoe zien jullie Defensie over 5 jaar? Dhr. Debie: “Ik ben voor de verkiezingen intensief bezig geweest met het beïnvloeden van de politiek. Elke discussie ben ik aangegaan. Je zag dat er bij het CDA een drang was om verder te gaan, maar binnen een financieel kader. VVD wilde geen bezuinigingen. PvdA vond dat we meer moesten bezuinigingen. PVV zei: hef de landmacht en luchtmacht op en hou de marine.
635 miljoen euro zouden de bezuinigingen zijn. Dat werd uiteindelijk 1miljard. De prioriteit is door de politici niet bij Defensie gelegd”. Uit het publiek: “De belangen van de staat worden neergelegd bij de politiek”. Spreker geeft door middel van voorbeelden aan dat de politiek een hoop domme beslissingen maken wat betreft Defensie en haar missies. “Wat de politiek wil met de belangen van de staat, dat weten wij niet. Wij kunnen pas over onze identiteit praten, als wij zouden weten wat de politiek wil. Dit is dus een verkeerde vraag aan het verkeerde publiek”. Ton Haas (Piranha): We hebben het over soft skills en dat dat dan zo enorm veel geld zou kosten. Maar waarom dan? Wat zou een gratis soft skill kunnen zijn, die we goed kunnen gebruiken? Uit het publiek: “Wil je iets anders aanboren buiten regels en reglementen, dan moet je tussen de regels doorkijken. Er moet een paradigmashift komen van tussen de regels door”. Mevrouw Schram: Er is verbeeldingskracht nodig om de toekomst voor je te zien. Al het onderzoek dat Defensie heeft gedaan, gaat over materieel en cijfers. Zelfs als het over menselijk gedrag gaat. Terwijl betekenis, toegevoegde waarde, dat gaat over situaties. Betekenisvolle situaties. Defensie moet onderzoeksgeld gebruiken om onderzoeken veel beeldender in te zetten Op die manier, kunt u mij als burger overtuigen van het belang van Defensie. Onderzoeksgeld moet anders worden ingezet. Uit het publiek: “Een deel van Egon's levenswerk is persoonlijk leiderschap. Dat kost ons nou helemaal niets. We hebben alles in huis liggen. De rapporten liggen er. We hebben persoonlijk leiderschapscursussen, waar overigens maar 30% van de chefjes heen gaat. Chefjes weten soms niet wat het inhoudt om chefje te zijn: its a hell of a job. We hebben alles liggen om de chefjes te leren betere chefjes te zijn. Mijn directeur wordt nogal afgeschermd, en dus kan ik hem moeilijk op dingen aanspreken. Maar hij zal momenten in moeten bouwen, waar hij er kan zijn voor zijn manschappen. Dat gaat juist zo goed in het veld. En niet als je terug komt in Nederland en weer in die bureaucratie wegzakt. Wij hebben heel veel kennis op de werkvloer en die wordt heel weinig aangeboord”. Dhr. Bartels: Vertel eens wat meer over dat transitieteam? Egon: in gemengde teams wordt veel meer bereikt. Als wij bij Defensie iets doen zonder opdracht, dan doen we het niet. Het team moet in en tegelijkertijd buiten de organisatie staan. Personeel is niet iets van personeelszaken. Een commandant die dat denkt moet geholpen worden dit anders in te zien, zonder dat die het door heeft. Dat kan zo'n transitieteam doen. Zo'n transitieteam moet dus overal doorheen kunnen fietsen. Een rol vergelijkbaar aan die van Peter Kiestra bij de KMar en Politie academie. “Het team gaat de organisatie in en vraagt wat mensen nodig hebben. Met hun mandaat kunnen zij de juiste dingen eruit pikken en dingen voor elkaar krijgen. Als ze dat een paar keer goed doen, dan gaat degene die ze helpen in verandering geloven en zelfs wel mee met de nieuwe aanpak”. Dan krijg je ambassadeurs. Dhr. Bartels: Wat is er over drie jaar veranderd bij Defensie? Egon: “De mooie dingen die ontstaan zijn, die zien we misschien nu al niet meer. Ik noem iets kleins: voor 2005 hadden we geen koffie. Die is nu gratis. Je kan nu heel veel dingen zelf regelen via het intranet systeem. Al die goede dingen zien we niet meer, we zien alleen de slechte dingen. Je helpt mensen ook door dingen te laten zien en mensen te complimenteren met wat ze bereikt hebben”. Dhr. Debie: “Over drie jaar zit Egon ziek thuis. Wat hij voor zich ziet, is niet tot werkelijkheid geworden. We hebben ook iets als medezeggenschap. Mensen die in veranderingsprocessen mee willen praten. Deze organisatie wordt vaak top-down geleid. De top van de organisatie heeft een politieke opdracht. Defensie heeft geen strategisch personeelsbeleid, terwijl andere
grote bedrijven dat wel echt hebben, en op grond van die plannen steeds bijsturen. Er zijn genoeg spelers op dat veld die allemaal een rol hebben. Als Egon weet aan te klikken bij de regiegroep ROND, die dit soort processen daadwerkelijk gaan leiden, dan komt er misschien wat van”. GMAJ De Kruif: “Ik ben Feyenoord fan, die zijn gewend om te gaan met teleurstellingen. Ik geloof in leiderschap en dat verschilt met management. Een manager haalt het beste uit zijn mensen en een leider maakt zijn mensen het beste. Ik denk dat wij hele goede mensen hebben. Dat heeft veel coaching en monitoring nodig. Je moet mensen vertellen wat ze goed doen. Je moet opdrachten durven geven en vertrouwen hebben dat ze goed worden uitgevoerd. En eerlijke feedback krijgen over of iets wel of niet kan worden uitgevoerd”. Dhr. Bartels vraagt Hans Couzy (oud bevelhebber) hoe het voelt om dit allemaal te horen. Dhr. Couzy: “Leiderschap is heel complex en verandert met de maatschappij mee. Er zijn vele pogingen ondernomen die nooit gelukt zijn en ik hoop dat er dit keer wel positieve resultaten zullen worden behaald, maar makkelijk zal het niet zijn”. Dhr. Bartels: Wat zou een goed resultaat zijn? Uit het publiek: “Als de meerderheid van het personeel heel tevreden is over de wijze waarop ze moeten werken en de leiding die ze daarbij krijgen”. Dhr. Bartels: Dat transitieteam, zijn daar al concrete ideeën over? Egon: “Dat gaan we samen bouwen. Hoe we dat gaan doen, moet we met de mensen beslissen die hier plaats in zullen nemen. Vakbonden en medezeggenschap moeten wij meekrijgen. Ik hoop op eerlijkheid. Dat is ook een van de kernwaarden van Defensie”. Uit het publiek: “Ik zat al meteen te denken, moeten we daar fte's voor aanboren? Een plan van aanpak voor maken? Eerder is er iemand binnengehaald om een cultuurverandering te weeg te brengen. Dat was geen succes. Maar er is ook een moment geweest dat er een soort Gideons bende ontstond, die samen kwam en de baas eens flink prikkelde. Waarom moeten we overal toestemming voor hebben van boven? Het kan ook van onderaf”. Egon: De minister zegt dat de beste veranderingen van binnenuit moeten komen. Dat lijkt een soort revolutie maar dat is het niet. Het is houden van. Uit het publiek: “Het verhaal van dat transitieteam vind ik mooi. Als voorbeeld geef ik de situatie bij vliegbasis Twente in 2005. Die werd opgeheven. Ik was belast met het plan van aanpak daar. 1362 mensen moesten elders geplaatst worden. Het was goed personeel dat zich niet goed wist te profileren, omdat ze niet goed wisten wat nu daadwerkelijk hun capaciteiten waren. De zakenwereld waar we ze kwijt wilden, behoefde geen overtuiging. Empowerment, mensen zich bewust van de kwaliteiten die we hebben dat is belangrijk. Die kwaliteiten worden wel heel erg gewaardeerd in het bedrijfsleven”. ”En dat een leider geholpen wordt is mooi, maar hij blijft wel verantwoordelijk”. Uit het publiek: ”Ik ben het helemaal eens dat veranderingen moeten komen van binnenuit. Het komt alleen nooit verder dan een bepaalde laag. Omdat mensen dan bang zijn dat ze voorbijgestreefd worden of zo. Als dat veranderd, komen we heel ver”. Uit het publiek: “Egon ziet er over drie jaar tien jaar jonger uit. Hij staat namelijk niet alleen. Wat is de gemiddelde leeftijd om ons heen? Ik zie maar een paar redelijk jonge mensen. En daar moeten we het toch mee doen in de toekomst, dus moeten we ook kijken naar leeftijden in het team”. Mevrouw Schram: “Ik hoor tegenwerpingen over hoe moeilijk het is om te veranderen”. Zij vertelt over het interventieteam waar zij deel aan nam, dat burgemeesters moest ondersteunen bij het omgaan met problemen na de moord op Theo van Gogh. Het is belangrijk
dat wanneer er successen worden geboekt, deze worden gevierd. Succes trekt succes aan. Wacht nooit tot de hele organisatie er klaar voor is, want dat gebeurt toch nooit”. Uit het publiek: “Straks hebben we allemaal nieuwe leiders. De leiders van nu zijn er niet meer over drie jaar. Ze bepalen wel onze toekomst, de mannen van nu. Dat baart mij zorgen. Waar is onze leider”? Uit het publiek: ”Wat kan je doen in je omgeving en hoe kan je je omgeving meenemen? Ik denk dat we geen vergaderingen van 2 maar van 1 uur hebben over drie jaar. Mensen komen hun afspraken na. We hebben echt minder mensen nodig, omdat we allemaal doen wat we hebben afgesproken. We hoeven elkaar niet meer te controleren over gemaakte afspraken”. Dhr. Bartels opereert nooit in niet-commercieel ondernemingen. “Ga het nou godverdomme gewoon doen! Wat houdt je nog tegen? Iedereen begrijpt wat er beter moet. Het is veel leuker om te praten over wat er beter is gegaan, dan over wat er allemaal niet goed is. Ga het gewoon doen: niet overmorgen, maar nu! Is er nog iets niet gezegd? Dhr. Debie: “In de operationele context werken wij al op een goede manier, ook met de drie cirkels, van waarom, wat en hoe. Alleen in de bedrijfsvoering in Nederland, op de kazerne, daar wordt niet op die manier gewerkt”.
Verslaglegging: Eloise Bruinink (http://nl.linkedin.com/pub/eloise-bruinink/16/434/5a9)
