UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010
Verschillen in marketingstrategie van PepsiCo en Coca Cola in BRIC landen
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie
Freya Uyttendaele onder leiding van Prof. dr. Patrick Van Kenhove
I
Inzagerecht in de masterproef
Ondergetekende, Freya Uyttendaele geeft hierbij toelating / geen toelating (*) aan derden, niet-behorend tot de examencommissie, om zijn/haar (*) proefschrift te raadplegen.
Datum en handtekening 12-08-2010
Deze toelating geeft aan derden tevens het recht om delen uit de scriptie/ masterproef te reproduceren of te citeren, uiteraard mits correcte bronvermelding. ----------------------------------------------------------------------------------(*) schrappen wat niet past
II
Voorwoord De voorbije decennia zijn er talloze boeken en artikels geschreven rond de marketing van de Coca Cola Company en haar intensieve strijd met haar grootste concurrent PepsiCo. Na het lezen van enkele van deze werken was ik onherroepelijk gebeten door de colamicrobe en de geschiedenis van de twee grootste frisdrankproducenten ter wereld. Via deze masterproef zou ik graag bijdragen aan de literatuur rond de marketing van de Coca Cola Company en PepsiCo, zij het wel met een actuele invalshoek: de uitbreiding van de activiteiten van beide multinationals naar de BRIC landen. Voor de aanvang van het eigenlijke werkstuk, zou ik graag nog enkele woorden van dank willen richten naar de mensen die het maken van deze masterproef hebben mogelijk gemaakt. Ik zou mijn promotor, Prof. dr. Patrick Van Kenhove, willen bedanken die ondanks een drukke agenda steeds de tijd nam om advies te verstrekken en op mijn vragen te antwoorden. Ik kijk met veel plezier terug naar mijn studentenjaren en ik wil dan ook graag Universiteit Gent en haar medewerkers bedanken voor de unieke leerervaringen en kritische inzichten die ze mij geboden hebben. Ook mijn ouders en zus verdienen een woord van dank omdat zij me de kans gaven om verder te studeren en me al die jaren bleven steunen. Hierbij wil ik ook nog mijn vriend, Jorgen, bedanken omdat hij steeds in mij bleef geloven en mij bleef aansporen en motiveren, maar vooral voor zijn vriendschap en liefde. Tenslotte bedank ik ook u, lezer, voor uw interesse in mijn werk. Ik wens u een fijne en leerrijke leeservaring toe.
1
Inhoudstafel Inleiding
p. 5
Probleemstelling
p. 6
Deel 1: Strategie in de BRIC landen
p. 7
1. Intrede
p. 7
1.1 Timing
p. 7
1.2 Intredestrategieën
p. 11
1.2.1
Greenfield
p. 12
1.2.2
Acquisitie
p. 13
1.2.3
Alliantie
p. 14
1.2.4
Brownfield
p. 16
2. Marketingstrategieën
p. 18
2.1 Segmentering
p. 18
2.1.1
Global segmentation
p. 18
2.1.2
Within-country
p. 19
2.1.3
Country-cluster
p. 20
2.2 Product
p. 21
2.2.1
Brandingstrategie
p. 21
2.2.2
Productaanbod
p. 22
2.3 Prijs
p. 24
2.3.1
Geografische prijszetting
p. 24
2.3.2
Behavioral pricing
p. 24
2.4 Distributie
p. 26
2.5 Communicatie
p. 27
Deel 2: BRIC landen 1. Politiek
p. 29 p. 31
1.1 Brazilië
p. 31
1.2 Rusland
p. 31
1.3 India
p. 32
1.4 China
p. 32
2
2. Economie
p. 33
2.1 Brazilië
p. 33
2.2 Rusland
p. 34
2.3 India
p. 35
2.4 China
p. 35
3. Sociaal/cultureel
p. 37
3.1 Brazilië
p. 37
3.2 Rusland
p. 38
3.3 India
p. 38
3.4 China
p. 39
4. Technologie
p. 40
4.1 Brazilië
p. 40
4.2 Rusland
p. 41
4.3 India
p. 41
4.4 China
p. 42
Deel 3: Acties van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen 1. Brazilië
p. 43 p. 43
1.1 Intrede en investeringen
p. 43
1.2 Marketingmix
p. 44
1.3 Distributie
p. 44
2. Rusland
p. 45
2.1 Intrede en investeringen
p. 45
2.2 Marketingmix
p. 46
2.3 Distributie
p. 46
3. India
p. 47
3.1 Intrede en investeringen
p. 47
3.2 Marketingmix
p. 47
3.3 Distributie
p. 48
3
4. China
p. 49
4.1 Intrede en investeringen
p. 49
4.2 Marketingmix
p. 50
4.3 Distributie
p. 50
Deel 4: Marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo International in de BRIC landen
p. 53
Besluit
p. 56
Bibliografie
p. 58
Bijlagen
p. 67
Lijst van gebruikte figuren Figuur 1
Hypothetisch model van ontwikkelings- en internationalisatiepaden van multinationals
p. 10
Figuur 2
Piramide van Prahalad en Hammond
p. 20
Figuur 3
Voor- en nadelen van productstrategieën
p. 23
Figuur 4
Prijsperceptie van Chinese en Amerikaanse consumenten
p. 25
Figuur 5
Coca Cola Company: bottelarijen in China
p. 51
4
Inleiding Nu de grote Westerse multinationals op hun mature thuismarkten een steeds lagere groei realiseren, is een geografische expansie naar opkomende markten of economieën (de zogeheten ‘emerging economies’) onvermijdelijk (Fuhrman, 2007, p. 24-27). Deze ‘emerging economies’ worden gekenmerkt door lage inkomens en een snelle groei, die grotendeels te wijten is aan een recente economische liberalisering. Naar de ‘emerging economies’ in Azië, Latijns Amerika, Afrika en het Midden-Oosten wordt ook wel eens gerefereerd als ontwikkelingslanden, de landen in de voormalige Sovjet-Unie en China worden ook wel ‘transition economies’ genoemd (Hosskisson et al., 2000, p. 249). Goldman Sachs duidde Brazilië, Rusland, India en China in 2001 aan als de BRIC landen: de vier ‘emerging markets’ die steeds meer aan belang zouden winnen in de wereldeconomie (Haq & Meilke, 2010, p. 1-14). Deze landen worden onder andere gekenmerkt door lage inkomens en variabiliteit in zowel de consumentenpreferenties als de distributie- en communicatiemogelijkheden (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 457-474). Zodoende vormen ‘emerging economies’ een grote strategische uitdaging voor vele multinationals van ontwikkelde economieën aangezien hun ‘global strategy’ niet langer toereikend zal zijn (Wright et al., 2005, p. 6). Het is dan ook niet verwonderlijk dat multinationals er verschillende intrede- en marketingstrategieën op nahouden wanneer zij besluiten hun activiteiten uit te breiden naar de BRIC landen. Aan de hand van recente literatuur onderzoeken we in hoeverre de marketingstrategieën van colaproducenten Coca Cola Company en PepsiCo International inspelen op de politieke, economische, sociale en technologische (PEST) factoren van de BRIC landen. Na een uiteenzetting van de verschillende theorieën rond intredestrategieën en algemene marketingstrategieën na de intrede in de BRIC landen gaan we - op basis van de PESTfactoren - dieper in op de BRIC landen en hun huidige colamarkt. Tenslotte pogen we, door concrete acties in de BRIC landen te linken aan de eerder besproken theorieën, de marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo International wat betreft de BRIC landen te bepalen.
5
Probleemstelling De saturatie op de thuismarkten drijft veel Westerse multinationals ertoe hun acties uit te breiden naar ‘emerging markets’. Enkele van deze ‘emerging markets’, met name Brazilië, Rusland, India en China, de zogeheten BRIC landen, zullen volgens Goldman Sachs het meest aan belang winnen in de wereldeconomie en vormen dan ook grote potentiële markten voor buitenlandse ondernemingen. Deze landen stellen de buitenlandse investeerders echter voor een grote uitdaging aangezien ze
gekenmerkt
worden
door
lage
inkomens
en
variabiliteit
in
zowel
de
consumentenpreferenties als de distributie- en communicatiemogelijkheden. Een intrede- en marketingstrategie die is afgestemd op deze markten is dan ook onontbeerlijk, maar het spreekt voor zich dat de opvattingen omtrent wat deze “juiste” strategie net is, sterk uiteenlopend zijn. In dit werkstuk onderzoeken we de verschillen in de intrede- en marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen aan de hand van recente literatuur. Eerst worden de mogelijke intredestrategieën besproken, waarna een korte uiteenzetting van mogelijke marketingstrategieën volgt. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de economische situatie in de BRIC landen op basis van de politieke, economische, sociale en technologische (PEST) factoren. Tenslotte pogen we, na een overzicht van de concrete acties van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen, de intrede- en marketingstrategieën van beide multinationals te bepalen door hun acties te linken aan de eerder besproken theorieën.
6
Deel 1: Strategieën in de BRIC landen In dit onderdeel worden enkel de intredestrategieën en marketingstrategieën besproken voor multinationale ondernemingen die vanuit ontwikkelde landen (‘developed countries’) nieuwe ‘emerging markets’ (o.a. de BRIC landen) willen binnentreden. Naast dit onderscheid tussen intrede- en marketingstrategieën, worden de marketingstrategieën geanalyseerd aan de hand van een aantal componenten: segmentering, product, prijs, distributie en communicatie. Deze opdeling is voornamelijk gebaseerd op het artikel van Dawar & Chattopadhyay (2002). Bij bepaalde componenten wordt er verder gespecificeerd per BRIC land, maar vaak vinden we in de literatuur enkele kenmerken terug die algemeen als noodzakelijk worden aanzien voor een succesvolle intrede- en marketingstrategie in ‘emerging markets’. Hier is dan ook geen verdere opdeling per land.
1. Intrede 1.1
Timing
Aan een vroege intrede zijn heel wat voordelen verbonden zoals een vroege associatie met de productcategorie, wat gevolgen heeft voor de reputatie, en de opbouw van ervaring. Teplensky (1993, p. 507) wijst op een voordeel in marktaandeel van de ‘first-movers’ en ook Lorentz en Ghauri (2010, p. 249) menen dat de kapitaalkrachtige multinationals de ‘firstmover advantages’ zullen wegkapen in de massamarkt. Dat betekent echter niet dat er geen significante marktaandelen meer beschikbaar zullen blijven voor ondernemingen met een doordachte nichestrategie. Ook Isobe, Makino en Montgomery (2000) en Luo en Peng (1999) vonden significante ‘early mover advantages’ terug in China (Peng, 2001, p. 816). Lorentz en Ghauri bestempelen de ‘first-mover’ posities dan ook als zeer waardevol en zijn van mening dat dit concurrentievoordeel op een continue basis verstevigd zou moeten worden door middel van het zetten van trends en standaards en door het introduceren van innovatieve logistieke praktijken, productkenmerken en diensten. Met het hanteren van een ‘first-mover’ strategie gaan echter ook risico’s en nadelen gepaard zoals het risico dat er een nieuwe technologie geïntroduceerd wordt in een markt met
7
verouderde technologieën, de mogelijkheid dat er problemen ontstaan door eigendomsrechten en de taak om de markt op te voeden en op te leiden. Omwille van onder andere bovenstaande nadelen en risico’s kunnen ondernemingen beslissen om pas later de markt te betreden. Ondernemingen die later intreden kunnen hun voordeel halen uit zowel de ervaring die eerder werd opgedaan door de vroege intreders, als lagere ontwikkelingskosten
door
imitatie
en
een
grotere
productstandaardisering
en
markthomogeniteit. Deze late intreders ondervinden echter ook nadelen: hoge overstapkosten voor consumenten, de beperkte aanwezigheid van distributienetwerken (die vaak al exclusief ter beschikking staan van eerdere intreders) en institutionele barrières zoals patenten of de positievere reputatie van concurrenten (Teplesky et al., 1993, p. 507). Zowel Lorentz & Ghauri (2010) als Teplensky et al. (1993) menen dat vooral de opgedane ervaring in de markt en aldus de beschikbare correcte en onbevooroordeelde marktkennis een grote rol spelen bij de timing van de intrede. Wanneer de markt evolueert en de ondernemingen ervaring opdoen en kennis vergaren over de wetgeving, technologische uitdagingen en consumentenbehoeften, zal de onzekerheid waarmee de onderneming geconfronteerd wordt, langzaam afnemen. Niet enkel een verminderde onzekerheid kan in het voordeel spelen van de latere intreders, ook het bezitten van bepaalde middelen (bijvoorbeeld bepaalde relaties of technologische ‘know-how’) kunnen hen in staat stellen om de vroege intreders van de troon te stoten. Naast de timing ontstaan er nog andere vragen omtrent de intrede. Onder meer het bepalen van de marktdekking, de breedte van de productlijn, het niveau van intrede en technologie maken integraal deel uit van de intredebeslissing (Teplensky et al., 1993, p. 505). Het spreekt voor zich dat deze vragen de timing mede zullen beïnvloeden en vice versa. Bij de uiteindelijke beoordeling of analyse van een bepaalde timing zal er zo bijvoorbeeld rekening gehouden worden met het stadium in de marktlevenscyclus (in hoeverre is de onzekerheid al gereduceerd) en de hele marketingmix. Zoals eerder vermeld spelen zowel de distributie- als communicatiemogelijkheden een grote rol in de intredebeslissing, maar ook de segmentering en vooral het productaanbod bepalen grotendeels het succes van de intrede. Zo blijkt dat een brede portfoliostrategie die gradueel wordt aangepast naarmate de onzekerheid vermindert, de beste resultaten oplevert en dat ook de latere intreders met een ongedifferentieerde productstrategie (een zogeheten ‘full-line’-strategie) tot de meest succesvolle ondernemingen behoren. Er is echter ook sprake van ondernemingen die een ‘fullline’-strategie hanteren in een vroeg stadium van de marktlevenscyclus (en dus in grote 8
onzekerheid) en ondermaats presteren doordat in zowat alle segmenten nog ingrijpende veranderingen plaatsvinden. Ook ondernemingen die er te kleine portfolio’s op nahouden wanneer de markt stabiliseert, behoren tot de minder succesvolle ondernemingen aangezien het aanhouden van een nicheportfolio ertoe kan leiden dat de onderneming de boot mist. Een evoluerende portfoliostrategie lijkt de meest succesvolle strategie voor ondernemingen die binnentreden in ‘emerging markets’ die gekenmerkt worden door grote onzekerheid (Teplensky et al., 1993, p. 522-523). Om beter te kunnen omgaan met de onzekerheid in een ‘emerging economy’, zal een multinational meestal een ‘demand supply network’ (DSN) willen uitbouwen: een netwerkstructuur die zowel stroomopwaarts (de leverancierzijde, ‘supply’) als stroomafwaarts (de vraagzijde, ‘demand’) reikt. Lorentz en Ghauri ontwikkelden een hypothetische representatie van de relatie tussen de kosten van het opbouwen en het onderhouden van een DSN in een instabiele context en de voordelen van een DSN. Aan de hand van deze kostenvoordelen ratio kan de multinational bepalen welke acties ze zal ondernemen bij het ontwikkelen van haar positie in de buitenlandse markt. Indien de ratio kleiner is dan één zal de multinational sneller overgaan tot investeringen, internationalisering en het ontwikkelen van DSN-mogelijkheden. Wanneer de ratio echter groter is dan één (de kosten overstijgen de voordelen) zal de multinational wachten met investeren tot de kosten verlaagd zijn en er meer informatie beschikbaar is over de markt (Lorentz & Ghauri, 2010, p. 248-249). De ontwikkeling van regulerende instanties (‘formele’ instituties) is in het voordeel van de multinational aangezien de belangrijkste politieke, juridische, culturele en andere regels duidelijker worden en bescherming kunnen bieden aan buitenlandse ondernemers. Toch bestaan er in veel traditionele landen naast die formele instituties nog steeds ongeschreven regels (de ‘informele’ instituties) die de intrede van multinationals aanzienlijk kunnen bemoeilijken (Iyer et al., 2006, p. 378). De mogelijke paden die multinationals kunnen volgen als gevolg van hun kosten-voordelen ratio werden uitgetekend in een hypothetisch model (zie figuur 1). Dit model werd opgesteld voor DSN-afhankelijke ondernemingen, maar aangezien alle multinationals die een ‘emerging economy’ binnentreden relatief afhankelijk zijn van hun DSN vinden wij dit model ook toepasbaar voor multinationals. Let wel: dit model is hypothetisch en dus dienen deze onwikkelings- en internationalisatiepaden nog gevalideerd te worden door verder onderzoek (Lorentz & Ghauri, 2010, p. 248-249).
9
Figuur 1 (Lorentz & Ghauri, 2010, p. 247)
Pad 1 (“cash rich”) staat voor een snelle introductie van een werking op grote schaal van de multinational. Zo heeft de Coca-Cola Company een uitgestrekt en duur distributienetwerk uitgebouwd voor haar producten in Rusland in een zeer vroeg stadium van marktontwikkeling, wat resulteerde in erg hoge investeringsuitgaven. Pad 2 (“limited resources”) staat ook voor een kosten-voordelen ratio die kleiner is dan 1, maar de onderneming in kwestie heeft weinig middelen, wat neerkomt op het uitstellen van de lokale productie op grote schaal waardoor er meer tijd wordt voorzien om marktkennis te verwerven. Bij pad 3 (“cautious follower”) tenslotte worden de investeringen uitgesteld totdat de kosten kleiner worden, bijvoorbeeld dankzij structurele veranderingen in de ‘retailsector’ (Lorentz & Ghauri, 2010, p. 248-249).
10
1.2
Intredestrategieën
Vooraleer de verscheidene intredestrategieën besproken worden, willen we nog meegeven dat onderstaande concepten, theorieën en strategieën vanuit verschillende perspectieven kunnen benaderd worden. Hoskisson, Eden, Lau & Wright (2000, p. 260) identificeerden drie grote theoretische benaderingen wat betreft de studie van strategie in ‘emerging economies’: de ‘resource-based view’ (hierna RBV), de ‘institutional theory’ en de ‘transactioncost economy’ (hierna TCE). RBV bestudeert de invloed van de middelen en competenties van een onderneming om te verklaren waarom ondernemingen verschillen en hoe een competitief voordeel kan behouden worden (Barney et al., 2001; aangehaald in Wright et al., 2005, p. 3). Bedrijven in ‘emerging economies’ kunnen te maken krijgen met een beperkt aantal middelen die sterk in waarde gedaald kunnen zijn. Namelijk: sommige middelen die waardevol waren onder een voormalig institutioneel regime verminderen in waarde in een meer marktgeoriënteerde omgeving. Op het belang van instituties wordt dieper ingegaan bij de ‘institutional theory’ (Wright et al., 2005, p. 3). In deze theorie wordt immers nagegaan in hoeverre de politieke, sociale en economische systemen het gedrag van een onderneming sturen (North, 1990; aangehaald in Wright et al., 2005, p. 3). Met andere woorden: ondernemingen moeten bij het maken van hun strategische beslissingen rekening houden met de impact van de snelheid en de aard van de institutionele veranderingen in ‘emerging economies’ en dan vooral wanneer deze economieën nog in een vroeg stadium van ontwikkeling zijn (Wright et al., 2005, p. 3). TCE bestudeert de invloed van transactiekosten (kosten die ontstaan door het opstellen, behouden en nagaan van een contract) bij het bepalen welke de beste bestuursvorm is voor een onderneming: markt, hiërarchie of een hybride vorm (Williamson, 1975; aangehaald in Wright et al., 2005, p. 2). De hoofdvraag bij TCE betreft met andere woorden het al dan niet berusten op externe marktactiviteiten (bijvoorbeeld via licentieovereenkomsten) of de operaties te internaliseren (bijvoorbeeld ‘foreign direct investment’) (Anderson & Gatignon, 1986; Buckley & Casson, 1976; aangehaald in Peng, 2001, p. 813). In die zin is ons beknopte overzicht van intredestrategieën hieronder ook beïnvloed door het TCE perspectief: de indeling berust namelijk op het al dan niet opstarten van een dochteronderneming of de samenwerking met een reeds bestaand bedrijf in het gastland. De multinational kan immers via het opstarten van een dochteronderneming in het BRIC land de operaties internaliseren of kan aan de hand van licentieovereenkomsten een samenwerking opstarten met een bestaand bedrijf in het BRIC land. 11
Veel auteurs gaan echter akkoord met de stelling van Hoskisson et al. (2000, p. 255; aangehaald in Wright et al., 2005, p. 4) dat de transactiekosten hoger zijn in ‘emerging economies’ dan in ontwikkelde landen. Dit zou een reden kunnen zijn voor de multinational om haar operaties te internaliseren, hoewel aan het opstarten van een dochteronderneming ook veel risico’s verbonden zijn (cfr. Infra). Ook de andere hierboven besproken perspectieven zitten echter vervat in deze uiteenzetting aangezien elk van deze perspectieven met elkaar verweven zijn en naar elkaar verwijzen. Zo wordt TCE vaak gelinkt aan de ‘institutional theory’ omwille van de institutionele verschillen tussen ontwikkelde economieën, die aanleiding hebben gegeven tot TCE, en ‘emerging economies’, die nieuwe uitdagingen stellen in het omzeilen van de transactiekosten (Wright et al., 2005, p. 4). Wat betreft de samenwerking met ondernemingen in het gastland, zijn Sanchez en Heene (2004, p. 203) van mening dat de onderneming het meest baat heeft bij een ‘hybrid global organisation design’-strategie. Wanneer de organisatie volgens deze strategie wordt opgebouwd, leidt dit volgens hen tot de meest voordelige combinatie van gecentraliseerde, geregionaliseerde en gelokaliseerde activiteiten. 1.2.1
Greenfield
Een ‘greenfield’-strategie is een strategie waarbij de multinational een volledig nieuwe organisatie, een dochteronderneming afgestemd op de eigen vereisten, opricht. Deze keuze impliceert wel meestal een graduele intrede op de markt. Onroerend goed wordt lokaal aangekocht en de werknemers worden aangeworven en getraind met behulp van de technologie, knowhow, het management en kapitaal van de moederonderneming (Meyer & Estrin, 2001, p. 575). Met andere woorden: bij een ‘greenfield’-strategie worden de middelen (‘resources’) van de organisatie gebruikt en gecombineerd met de vereiste activa op de lokale markten (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). De markt voor complementaire middelen kan in een ‘emerging economie’ echter inefficiënt werken, wat tot extra kosten en vertragingen leidt. Deze transactiekosten kunnen aldus ‘greenfield’-projecten verhinderen (Meyer & Estrin, 2001, pp. 579-580). Om zich goed in te passen binnen de plaatselijke economie, moet de multinational volgens het TCE-perspectief haar overzeese dochterondernemingen uitrusten met bedrijfsspecifieke voordelen. De RBV breidt deze stelling uit door aan te geven van welke aard deze middelen 12
en competenties horen te zijn (Peng, 2001, p. 809-810). Bij het RBV-perspectief gaat men er namelijk van uit dat de aanwezigheid van middelen en competenties binnen de organisatie tot waardecreatie leidt doordat de kosten verminderd of de opbrengsten verhoogd kunnen worden (Ribeiro et al., 2009, p. 450). De RBV-literatuur rond competentieopbouw bij dochterondernemingen geeft ook aan dat competentiestromen binnen de multinational niet noodzakelijk eenrichtingsverkeer vanuit de hoofdkwartieren hoeven te zijn. Het is namelijk door de competenties en initiatieven van de dochteronderneming dat er meer kennisstromen kunnen gerealiseerd worden (Peng, 2001, p. 811). De hierboven vermelde kennisstromen staan centraal in de RBV onder de noemer ‘organizational learning’ en gelden ook voor de andere intredestrategieën (acquisitie, alliantie en ‘brownfield’). Ook Pahlberg & Persson (2005; aangehaald in Lorentz & Ghauri, 2010, p.241) menen dat de dochterondernemingen van multinationals fungeren als bronnen van marktkennis en aldus essentieel zijn in het ontdekken van nieuwe mogelijkheden en verdere ontwikkeling in buitenlandse markten. Wat betreft de integratie van de nieuwe business unit in het netwerk van de organisatie, geldt dat wanneer er een sterke, unieke ‘corporate culture’ heerst, men beter voor een ‘greenfield’strategie kiest dan bijvoorbeeld voor een acquisitie (cfr. Infra). Ook wanneer de organisatie geen ervaring heeft met het BRIC land wordt ze met meer obstakels omtrent integratie geconfronteerd, wat dan ook weer resulteert in een ‘greenfield’-strategie als de betere keuze. Hoewel ‘greenfield’-strategieën de kosten van integratie omzeilen, zijn ze wel gevoeliger voor de kosten die de internationale transfer van middelen met zich meebrengt (Meyer & Estrin, 2001, p. 580). 1.2.2
Acquisitie
Een acquisitiestrategie staat voor een snelle intrede op de markt en onmiddellijke toegang tot lokale middelen. Bij een acquisitie worden voornamelijk activa van de lokale ‘business unit’ gebruikt en gecombineerd
met
de
middelen
van
de
moederonderneming
(vooral
managementcompetenties) (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). De intensiteit en diversiteit waarmee de multinationals leren van hun lokale partners kunnen leiden tot het verwerven van lokale kennis en het versterken van de performantie van de multinational in het gastland (Luo & Peng, 1999; Makino & Delios, 1996, aangehaald in Peng, 2001, p. 812). Het bedrijf dat wordt overgenomen vereist echter wel vaak een diepe herstructurering om een ‘strategic fit’ of ‘organizational fit’ te bekomen (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). Hierbij moet 13
men echter rekening houden met het feit dat een ogenschijnlijke ‘organizational fit’ die gebaseerd is op theorieën uit ontwikkelde economieën, een illusie kan zijn en dat dit vaak bepalend is voor de prestaties van de onderneming na de acquisitie (Uhlenbruck, 2004; aangehaald in Wright et al., 2005, p. 6). In sommige ‘emering markets’ falen bepaalde overnames ook omwille van de informatie waarop de overnamebeslissing steunt. Deze informatie is vaak onvolledig en leidt tot onverwachte problemen die opduiken bij het herstructureren van voormalige socialistische ondernemingen (Meyer & Estrin, 2001, p. 581). Bij het nagaan van een ‘organizational fit’ worden de culturele discrepanties tussen de multinational en de onderneming die wordt overgenomen, vaak als hinderpalen aanzien in de acquisitiestrategie. Ghoshal (1987) meent echter dat buitenlandse acquisities de performantie kunnen verbeteren doordat de multinational toegang krijgt tot waardevolle routines en aggregaties die voorheen niet toegankelijk waren voor de multinational. Deze toegang kan de performantie van beide ondernemingen (zowel moeder als dochter) op twee manieren verbeteren: door ‘organizational learning’ en door specialisatie (Morosini et al., 1998, p. 140). De aanwezigheid van lokale middelen (zoals technologische activa of marktaandeel in de beoogde markt) kunnen de strategiekeuze sturen in de richting van acquisitie. De imperfecte ‘emerging markets’ zorgen echter voor hoge transactiekosten bij overnames. Zo zijn er bijvoorbeeld extra kosten verbonden aan het zoeken naar geschikte bedrijven, het analyseren van het economisch potentieel en het onderhandelen met managers, eigenaars en overheid (Meyer & Estrin, 2001, p. 579). Ondanks deze bijkomende kosten voor de overnemer, waaronder een overnamepremie en de integratiekost, hebben acquisities ook aanzienlijke voordelen tegenover een ‘greenfield-entry’. Zo kan de onderneming makkelijker intredebarrières overwinnen, sneller de nieuwe markt betreden en nieuwe kennis en middelen verkrijgen (Vermeulen en Barkema, 2001, p. 457) 1.2.3
Alliantie
Men opteert voor een alliantiestrategie wanneer het bedrijf beslist om een samenwerking met een lokaal bedrijf aan te gaan en aldus tot een vermindering te komen van de transactiekosten, de kosten van technologische transfer of de kosten van inefficiëntie op de lokale kapitaal markten. We kiezen hier bewust voor de term ‘alliantie’ en niet ‘joint venture’ aangezien met deze laatste term een samengaan van bedrijven voor een bepaald plan (en dus op korte termijn) 14
wordt bedoeld en we in dit werkstuk praten over een langdurige zakelijke overeenkomst tussen twee of meer partijen, namelijk een strategische alliantie. Verder dient een alliantie te worden onderscheiden van een acquisitie in die zin dat alle partners in het samenwerkingsverband geheel zelfstandig blijven. Uiteraard blijven de ‘kennis-flows’ die eerder besproken werden onder de acquisities hier wel gelden. Bij een alliantiestrategie is het belangrijk dat de multinational een duidelijk beeld heeft van de intenties en het perspectief van de lokale partner en omgekeerd. Ook de eventuele conflicten die ontstaan in allianties kunnen verholpen worden door een beter contact en betere communicatie (Peng, 2000, p. 219). Onderzoek heeft uitgewezen dat lokale bedrijven vooral geïnteresseerd zijn in allianties omwille van de toegang tot bepaalde middelen die hun concurrenten op de thuismarkt niet hebben (Fahy et al, 2000, p. 76). De lokale bedrijven benaderen de buitenlandse ondernemingen hier duidelijk vanuit een RBV perspectief. Verder is het van belang dat wanneer de alliantie plaatsvindt op het managementniveau, de multinational zowel met haar eigen strategische intenties en interesses rekening houdt als met die van de lokale partners. Een alliantie wordt namelijk gekenmerkt door een gedeeld management tussen ondernemingen uit verschillende landen met verschillende culturen. Als de partners in een gedeelde managementstructuur het oneens zijn over bepaalde aspecten van het management en er conflicten ontstaan, leidt dit vaak tot instabiliteit. Zo kwam Harrigan (1988) tot de conclusie dat de verschillen tussen de partners, zoals strategische doelen, strategische middelen en bedrijfsculturen leidden tot een minder langdurige samenwerking (Yan & Zeng, 1999, p. 400). Wanneer een multinational een alliantie wil aangaan met een onderneming in een ‘emerging economy’ is het van het grootste belang dat de multinational haar aanpak aanpast aan de verschillende landen waarin zij opereert. Zo moet de multinational inzien dat ondernemingen in de verschillende ‘emerging economies’ andere noden kennen en andere types van strategische allianties willen aangaan (Hitt et al., 2004, p. 183). Zo kan het proces van partnerselectie erg afwijken van land tot land, afhankelijk van de verschillen in institutionele omgevingen (cfr. Infra) (Hitt et al., 2004, p. 183). Buitenlandse bedrijven die allianties willen aangaan met lokale ondernemingen in ‘emerging economies’, moeten rekening houden met die institutionele omgeving wanneer zij zowel hun eigen noden als die van de partner in overweging nemen (Hitt et al., 2004, p. 183). Verder zullen de multinationals proberen om sterke relaties op te bouwen en te handhaven in ‘emerging economies’. Enkel op die manier kan er vertrouwen en een win-win situatie gecreëerd worden, kunnen de partners van elkaar leren en kunnen de distributiekanalen 15
optimaal onderhouden worden om schaalvoordelen te realiseren (Lorentz & Ghauri, 2010, p. 249). Een intredestrategie op basis van een alliantie impliceert risico’s. Onder andere door de ‘inside’-informatie van de lokale bedrijven die deze in een machtige positie plaatst. Ook bestaat er een risico van onteigening aangezien de overheid, na de investering, de regels omtrent investeringen van multinationals (zoals belastingen, regulering, specifieke regels rond import of export, …) nog kan wijzigen (Rodriguez, 2008, p. 640). Gezien dit laatste risico, is lokaal investeringsprotectionisme noodzakelijk om een alliantie te garanderen. Indien het niet mogelijk blijkt om de investering te beschermen, worden goede projecten in sommige gevallen niet gefinancierd. Het risico op politieke onteigening kan ook worden tegengegaan door de dochtermaatschappijen met een groter deel van de kosten van onteigening te belasten. Het overheidsbeleid zou immers toegeeflijker staan tegenover deze dochtermaatschappijen dan de multinational zelf (Rodriguez, 2008, p. 641). Rodriguez (2008, p. 641) maakt verder nog een onderscheid tussen drie verschillende types van extreme economieën en het potentieel van allianties. In een ‘totally socialist’ economie zal onteigening altijd plaatsvinden, ook al kwam er een lokale investering aan te pas. In een ‘totally open’ economie daarentegen zal er nooit onteigening plaatsvinden binnen een alliantie. Een derde type is de ‘totally protective’ economie, waar er, wanneer de dochtermaatschappij niet geïnvesteerd heeft in de alliantie, de kans op onteigening 100% is en waar de waarschijnlijkheid van onteigening dramatisch zakt naargelang de lokale investeringen toenemen. 1.2.4
Brownfield
Dit is een speciale, hybride vorm van acquisitie waarbij de middelen van de moedermaatschappij domineren over de middelen van de dochteronderneming. Wanneer de herstructurering van een dochterbedrijf zodanig ver wordt doorgedreven dat de nieuwe dochteronderneming gelijkenissen vertoont met een ‘greenfield’-investering, wordt deze intrede strategie door Meyer en Estrin (2001, p. 575) bestempeld als een ‘brownfield’investering. De buitenlandse investeerder zal met andere woorden in eerste instantie een lokaal bedrijf overnemen, maar zal zowel fabriek en materiaal als arbeiders en productlijnen bijna volledig vervangen (Meyer & Estrin, 2001, p. 576).
16
Deze strategie is aangewezen wanneer lokale middelen noodzakelijk zijn, maar onvoldoende blijken voor de voorziene activiteiten, en wanneer hoge transactiekosten de traditionele intredestrategieën verhinderen (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). ‘Brownfield’-projecten kunnen meestal op meer bronnen van middelen rekenen, waardoor projecten worden verwezenlijkt die noch de buitenlandse investeerder, noch het lokale bedrijf op zichzelf zouden kunnen implementeren. Deze strategieën kennen echter meestal wel hoge integratiekosten aangezien deze vorm van intrede zowel een diepe herstructurering als een grote transfer van middelen impliceert (Meyer & Estrin, 2001, p. 581). Wanneer we de transactiekosten van ‘brownfield’-strategieën vergelijken met die van acquisities, zien we dat ze lager zijn bij ‘brownfield’-projecten aangezien men hierbij een groter aantal potentiële firma’s beschouwt (de vereisten zijn namelijk minder specifiek). Er ontstaan wel meer conflicten tijdens de onderhandelingen met lokale ‘stakeholders’ (niet de eigenaars) aangezien de herstructurering hun belangen beïnvloedt (Meyer & Estrin, 2001, p. 579). Een ‘brownfield’-intrede is vooral aan te raden wanneer de kerncompetenties van de onderneming gebaseerd zijn op een combinatie van ‘firm-specific’ internationale middelen en specifieke lokale activa (Meyer & Estrin, 2001, p. 582).
17
2. Marketingstrategieën Voor de gemiddelde onderneming bestaat globalisering uit de internationale uitoefening van een volgens de onderneming superieur businessmodel, zij het met de noodzakelijke aanpassingen, om zodoende de schaalvoordelen te maximaliseren. Hierbij is het bepalen in hoeverre het businessmodel moet worden aangepast de voornaamste strategische uitdaging: wat moet gestandaardiseerd worden over de landgrenzen heen en wat moet gelokaliseerd worden als een antwoord op de lokale verschillen? Pas recent zijn de strategieën van veel ondernemingen, waaronder die van Coca Cola, gericht op meer lokalisatie en minder standaardisatie (Ghemawat, 2003, p. 78). Ook de Mooij en Hofstede (2002, p. 61) menen dat strategieën die in een bepaald land gehanteerd worden niet zonder aanpassingen kunnen overgenomen worden in andere landen. Er moet daarbij rekening gehouden worden met de culturele verschillen want hierdoor zullen er meer uitgesproken waardeverschillen ontstaan waardoor consumentengedrag heterogener zal worden. Dit ondanks het feit dat de rechtstreekse implicaties van globalisering, het verkleinen
van
technologische,
mediale
en
inkomenskloof,
tot
een
homogener
consumentengedrag zullen leiden (de Mooij & Hofstede, 2002, p. 61).
2.1
Segmentering 2.1.1 ‘Global segmentation’
Bij ‘global segmentation’ wordt er gezocht naar globale segmenten die de nationale en culturele grenzen overschrijden. Hoewel deze aanpak ook rekening houdt met ‘withincountry’ (cfr. Infra) verschillen, ligt de nadruk hier bij het segmenteren van de globale markt in top, midden en lage segmenten (London, T. & Hart, S.L., 2004, p. 355). Deze lage segmenten worden ook wel de ‘bottom of the pyramid’ genoemd, een term die voor het eerst gebruikt werd door Prahalad en Hart (2002) om de potentiële consumenten met een jaarlijkse koopkrachtpariteit onder de 1500 dollar te omschrijven.
18
2.1.2 ‘Within-country’ Men spreekt van een ‘within-country’ aanpak wanneer multinationals verscheidene strategieën ontwikkelen afhankelijk van welke markt (top, midden of lage segmenten) ze beogen binnen een bepaald land (London, T. & Hart, S.L., 2004, p. 367). Zeer specifieke segmentatie in ontwikkelde landen is verantwoord omwille van de hoge returns en het feit dat de kosten van productontwikkeling, ‘branding’ en distributiekosten worden opgevangen door de bereidheid en mogelijkheid van de consumenten om te betalen voor zulke gespecialiseerde producten. De massamarkt in ‘emerging markets’ kan zich dit niveau van segmentatie echter niet permitteren en de op niche-markten gerichte media die noodzakelijk is voor zeer gerichte segmenten, is niet voorhanden in veel ‘emerging markets’. Dit impliceert dat wanneer men zich richt naar bepaalde segmenten met behulp van massamedia, de kosten per reclame-uiting duurder worden aangezien er ook mensen benaderd worden die niet tot de eigenlijke doelmarkt behoren (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 460-462). Prahalad en Hammond (2002, p. 49) gaan dieper in op de verschillende segmenten in de markt. Zij stellen de wereldbevolking voor als een piramide waarbij de armste mensen de basis vormen en dus in de meerderheid zijn (zie Figuur 2). Ondanks het feit dat deze basis een groot marktpotentieel impliceert, vooral in ‘emerging markets’, zijn er weinig multinationals die zich op deze lage marktsegmenten wagen. Dit is niet verwonderlijk aangezien bedrijven ervan uitgaan dat mensen met een laag inkomen minder koopkrachtig zijn en het geld dat door deze mensen gespendeerd wordt, voornamelijk naar goederen gaat die voorzien in de basisbehoeften. Verder menen multinationals ook dat het onmogelijk is om winstgevend op deze markten te opereren door verscheidene belemmeringen gaande van corruptie en ontoereikende infrastructuur tot analfabetisme en een omslachtige bureaucratie. Het is echter opmerkelijk dat reeds veel multinationals wel succesvol in ‘emerging markets’ opereren (hoewel nog steeds voornamelijk in de kleine middenklasse segmenten) en dat deze belemmeringen vaak minder groot zijn dan aanvankelijk werd gedacht. Er zijn ook positieve trends die zich voordoen in ‘emerging markets’ zoals politieke hervormingen, het liberaliseren van de markt en de ontwikkeling van goedkope communicatienetwerken die opwegen tegen de eventuele belemmeringen. Uitgaande van deze laatste denkwijze moedigen Prahalad en Hammond multinationals aan om het enorme marktpotentieel onderin de piramide te erkennen en te benutten. Grote bedrijven met schaaleconomieën en efficiënte ‘supply chains’ kunnen namelijk een groot marktaandeel binnenrijven door producten van een
19
hogere kwaliteit aan te bieden aan lagere prijzen zonder zelf aan winstmarge te moeten inboeten.
Figuur 2 (Prahalad & Hammond, 2002, p. 51)
2.1.3 ‘Country-cluster’ Wanneer landen op basis van gelijkaardige dimensies geclusterd worden en bedrijven zich daarbij vaak concentreren op één landencluster tegelijkertijd, is er sprake van een ‘countrycluster’ strategie (London, T. & Hart, S.L., 2004, p. 355).
20
2.2
Product 2.2.1 Brandingstrategie
‘Brands’
(merken)
zijn
een
direct
gevolg
van
de
segmenteringstrategie
en
productdifferentiatie en er bestaan twee strategieën om met ‘brands’ om te gaan: ‘Corporate branding’ en ‘product branding’. ‘Corporate branding’ is een strategie waarbij de merknaam dezelfde is als de naam van het bedrijf. Bij ‘product branding’ daarentegen bouwt men verscheidene merkidentiteiten op voor verschillende producten (bijvoorbeeld Sprite onder de Coca Cola Company) (Xie & Boggs, 2006, p. 347). De bedoeling van een ‘corporate brand’ is om geloofwaardigheid te creëren in onder andere de differentiatiestrategie waarbij de visie, de waarden en het imago van de onderneming de sleutelelementen zijn (Hatch & Schultz, 2001, p. 130). Aangezien ‘corporate brands’ een gevoel van vertrouwen en kwaliteit kunnen creëren, hebben deze merken ook een inherente mogelijkheid tot ‘leveraging’: het kan vertaald worden naar andere markten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat meestal ‘corporate brands’ gebruikt worden voor de lancering van nieuwe producten in nieuwe markten (Xie & Boggs, 2006, p. 351). De ‘corporate brand’ reikt, in tegenstelling tot de ‘product brand’, verder dan de consument: ook de werknemers, investeerders, leveranciers, partners en lokale gemeenschappen komen ermee in aanraking. Hierdoor is de meestal functionele ‘product branding’ minder strategisch en complex dan ‘corporate branding’, dat een simultane en effectieve interactie vereist tussen de strategische visie, de organisatiecultuur en het imago (Xie & Boggs, 2006, pp. 350-351). Bij een onderneming die een ‘product branding’-strategie hanteert, zal het imago van de onderneming minder schade ondervinden wanneer één van de individuele merken faalt. Bovendien zorgt het flexibel karakter van ‘product branding’ ervoor dat de onderneming zich tot verschillende segmenten in verschillende markten kan richten. Dit kan echter resulteren in hoge marketingkosten (Xie & Boggs, 2006, p. 350). Hoe meer uiteenlopend de belangen van de verschillende ‘stakeholders’ van de organisatie zijn, hoe meer aannemelijk het is voor die organisatie om te opteren voor een ‘corporate branding’-strategie. Ook is het zo dat hoe complexer de doelgroep in een ‘emerging market’ wordt, of hoe hoger de marketingkosten worden, hoe meer het is aangewezen voor een organisatie om aan ‘corporate branding’ te doen. Verder bestaat er een verband tussen de grootte en de ervaring van het bedrijf en de waarschijnlijkheid om voor ‘product of corporate 21
branding’ te kiezen. Tenslotte zal een bedrijf eerder opteren voor een ‘product branding’strategie dan voor een ‘corporate branding’-strategie wanneer het al aanzienlijke internationale ervaring heeft opgedaan. Het is namelijk zo dat ‘product branding’ een goed begrip van de consumentenpreferenties, gedrag en attitudes vergt (Xie & Boggs, 2006, pp. 356-359). Ook hier is ervaring cruciaal en kunnen we een terugkoppeling maken naar de intredestrategieën. De verwevenheid van de verschillende marketingbeslissingen komt hier reeds tot uiting. 2.2.2 Productaanbod Volgens het principe van de ‘net delivered customer value’ (NDCV) gebeurt de perceptie van de waarde of de kosten van een product op acht verschillende niveaus. Wat betreft de waardeperceptie worden de functionaliteiten van het product, de bijkomende service, het imago en de persoonlijke interactie in beschouwing genomen. Bij de perceptie van de kosten gaat het om de financiële kosten (prijs), de tijd- en energiekosten en de psychologische kosten (Sanchez & Heene, 2004, p. 70-73). De NDCV zal in de ‘emerging markets’ grotendeels bepaald zijn door de PEST-factoren (cfr. Infra), aangezien alle niveaus beïnvloed worden door cultuur, de aanwezigheid van bestaande technologieën, de stand van de economie en de politieke belemmeringen. Zo zullen incrementele productinnovaties (kleine aanpassingen van een reeds bestaand product) in ‘emerging economies’ bijvoorbeeld sneller geaccepteerd worden dan radicale productinnovaties (Iyer et al., 2006, p. 381). Er bestaan drie generieke productstrategieën: een gefocuste gedifferentieerde productstrategie (ook wel nichestrategie genoemd), een brede gedifferentieerde productstrategie (ook wel portfoliostrategie genoemd) en een ongedifferentieerde productstrategie (ook wel ‘full-line’strategie genoemd) (cfr. Infra). Bij een gefocuste gedifferentieerde productstrategie (nichestrategie), kiest het bedrijf ervoor om één enkel segment beter te begrijpen en te bedienen dan de concurrentie dat kan. Dit impliceert dat het bedrijf een grote kennis van dat segment moet vergaren en langdurige hechte consumentenrelaties moet proberen aan te gaan. Het productaanbod moet hier voordelen bieden die door het gekozen segment als heel aantrekkelijk worden aanzien. Bij een brede gedifferentieerde productstrategie (portfoliostrategie) zal het bedrijf proberen om verschillende marktsegmenten te begrijpen en te bedienen. Hierbij wordt vaak met ‘businessunits’ gewerkt die zich elk toespitsen op één bepaald marktsegment, waarbij het 22
centrale management poogt synergieën te creëren over haar divisies heen waardoor de ‘businessunits’ voordelen kunnen creëren die ze – indien ze op zichzelf staand waren geweest – niet hadden kunnen realiseren. Meestal wordt bij dit soort van productstrategie ook geopteerd voor een portfolio van merken met verschillende prijs- en kwaliteitniveaus, die veel verscheidene marktsegmenten aanspreken. Bij een ongedifferentieerde productstrategie (‘full-line’-strategie) ten slotte, wordt een product gecreëerd dat alle of toch de meeste marktsegmenten aanspreekt en dat op een degelijke manier tegemoetkomt aan de basisbehoeften van de consumenten in een bepaalde productcategorie. Ook een lage prijszetting en een wijdverspreide distributie kenmerken deze strategie (Sanchez & Heene, 2004, p. 77-79). Figuur 3 geeft beknopt enkele voordelen en nadelen aan van deze productstrategieën.
Figuur 3 (Teplensky et al., 1993, p. 509)
23
2.3
Prijs
Het belang van prijszetting werd reeds kort aangehaald in het kader van de ‘net delivered customer value’. We gaan er hier echter wat dieper op in aangezien de prijs één van de belangrijkste informatiebronnen is die de consument gebruikt bij de aankoopbeslissing (Meng & Nasco, 2009, p. 507). 2.3.1 Geografische prijszetting Er is sprake van geografische prijszetting wanneer een onderneming haar productprijzen aanpast aan verschillende landen en locaties. Een centraal aandachtspunt daarbij is de vraag of de onderneming een hogere of lagere prijs moet hanteren in een bepaald land. Indien de onderneming meer vraagt voor een bepaald product zullen eventuele bijkomende verzendingskosten gedekt worden, maar indien ze minder vraagt zal de onderneming uiteraard meer klanten werven. Verder moet er bij expansie naar bepaalde markten ook rekening gehouden worden met eventuele ‘countertrade’. Dit fenomeen treedt op wanneer afnemers hun eigen producten aanbieden als betaling en is goed voor 15 tot 25 procent van de wereldhandel. ‘Countertrade’ kan verscheidene vormen aannemen: ruilhandel, compensatiehandel, tegeninvesteringen en afneemgaranties. Zo verkoopt PepsiCo bijvoorbeeld colasiroop aan Rusland voor een bepaald bedrag en koopt hiermee op haar beurt Russische wodka aan die ze dan weer op de Amerikaanse markt doorverkoopt (Kotler et al., 2007, p. 302-303). 2.3.2 Behavioral pricing Bij haar internationale prijszetting moet de onderneming ook rekening houden met de prijspercepties en aankoopstrategieën in de verschillende landen en culturen waarbinnen de onderneming opereert. De prijs is namelijk een multidimensionele stimulus die de aankoopintenties van de consument beïnvloedt, zowel in de negatieve als in de positieve zin (Meng & Nasco, 2009, p. 507). Meng en Nasco (2009, p. 507-508) vergeleken China en Amerika wat betreft prijsperceptie aan de hand van toepassingen van het prijsperceptiemodel van Lichtenstein (1993), zij het wel met slechts vijf van de zeven door Lichtenstein voorgestelde constructen. In het model staat ‘Value’ voor het belang dat de consument hecht aan de prijs24
kwaliteitverhouding; ‘Price’ houdt in dat de consument enkel gericht is op het betalen van een lage prijs, ongeacht wat daarmee gepaard gaat; ‘Sales’ staat voor de gevoeligheid van de consument tegenover kortingen, promoties en dergelijke; ‘Quality’ refereert naar de associaties van de consument waarbij een hogere prijs, een bekend merk of andere extrinsieke attributen vaak aan een betere kwaliteit gelinkt worden; ‘Prestige’ tenslotte staat voor het gevoel van de consument rond status en superioriteit die duurdere producten uitstralen. Meng en Nasco (2009, p. 514) kenden voor de Chinese en Amerikaanse consumenten een belang toe aan elk van deze constructen. Dit wordt grafisch weergegeven in figuur 4.
Figuur 4 (Meng en Nasco, 2009, p. 514)
De consument interpreteert de prijs van een product vaak als positief gecorreleerd met de kwaliteit ervan (Meng & Nasco, 2009, p. 507-508). Vele studies tonen ook aan dat consumenten zich eerder baseren op hun overtuigingen van de prijs-kwaliteit wanneer het gaat over dure of duurzame productaankopen (Lichtenstein, 2005, p. 358). Aangezien de consument slechts in beperkte mate onderzoek voert naar prijzen, suggereerden Curry en Riesz in 1988 dat de productmanagers ervan uit kunnen gaan dat grotere returns ook mogelijk worden door het merkimago te verbeteren en de merkbekendheid te vergroten, dan door de producten effectief te verbeteren (Lichtenstein, 2005, p. 358). Ook Martins en Monroe en Molz en Gielnik geven aan dat consumenten vaak extrinsieke attributen, zoals winkelnamen, merknamen en reclame-intensiteit, aanzien als een signaal van productkwaliteit (Meng & Nasco, 2009, p. 507). Onderzoek toont aan dat consumenten zich weinig informeren
25
wat betreft de productprijs vóór de eigenlijke aankoopbeslissing, zelfs niet voor dure goederen. Een mogelijke verklaring hiervoor zijn de kosten die verbonden zijn aan het zoeken van informatie, zoals eerder ter sprake kwam bij de NDCV. De consument wil geen kosten op zich nemen zodat de ondernemingen eerlijk zouden communiceren rond hun productkwaliteit. Naast de kosten wordt de zoektocht van de consument ook belemmerd door de pogingen van vele ondernemingen om een context te creëren die het zoeken naar prijsinformatie moeilijker maakt (Lichtenstein, 2005, p. 359).
2.4
Distributie
De belangrijkste hindernis die een multinational moet overwinnen teneinde in rurale gebieden te kunnen opereren is niet het gebrek aan koopkracht, maar wel de beperkte distributiemogelijkheden. Een mogelijke oplossing voor dit probleem ligt in de ontwikkeling van nieuwe informatietechnologieën en communicatieve voorzieningen als een goedkope manier om marketing en distributiekanalen op te zetten in deze gemeenschappen (Prahalad & Hammond, 2003, p. 50). De distributieketens in een traditioneel land, zoals India, zijn meestal vrij lang met verschillende ‘agents’, ‘dealers’ en grossiers die de producten doorsturen naar de kleinhandelaars. De kleine volumes en onregelmatige aankopen van individuele consumenten liggen deels aan de basis van dit lange distributiesysteem, aangezien de tussenpersonen in de distributieketen hierdoor minder voorraden willen opslaan (Iyer et al., 2006, p. 377). Dawar en Chattopadhyay (2002, p. 464) zijn dezelfde mening toegedaan. In tegenstelling tot de geconcentreerde kleinhandel en distributie in de ontwikkelde markten, is de detailhandel in ‘emerging markets’ enorm gefragmenteerd wat resulteert in een groot aantal handelaars die elk slechts een beperkt percentage van de markt vertegenwoordigen. Multinationals berusten vaak op deze distributieketens als voornaamste kanaal, maar deze ketens verschaffen zelden toegang tot massamarkten aangezien de hoge bevolkingsdichtheid, de kleine huizen met weinig voorraadmogelijkheden en een tekort aan koeling ertoe leiden dat consumenten dagelijks en lokaal inkopen doen. Het spreek dus voor zich dat kapitaalintensieve distributie met verkoopautomaten en elektronische data-uitwisseling, zoals in de ontwikkelde economieën, minder goed zullen functioneren in opkomende economieën. Het is aldus aangewezen voor buitenlandse multinationals om in de ‘emerging markets’ een andere, meer
26
arbeidsintensieve aanpak te hanteren qua distributie dan op de thuismarkt (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 471). Buitenlandse distributeurs volstaan niet wanneer men de massamarkt wil bereiken in ‘emerging markets’, maar distributie via kleine onafhankelijke winkels is ook risicovol voor internationale bedrijven. Internationale multinationals missen namelijk de ‘know-how’ om te opereren in een dergelijke gefragmenteerde handel waar een toegewijd verkoopsteam en een groot bedrijfskapitaal een must zijn (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 464-465). Naast de uitdagingen van het opstarten van een distributienetwerk in ‘emerging markets’, ontstaan ook mogelijkheden om concurrenten te weren zoals Unilever dat in India doet. Een onderneming die al geruime tijd in een ‘emerging market’ opereert en een efficiënt distributienetwerk heeft ontwikkeld, kan dat distributienetwerk opwerpen als intredebarrière voor buitenlandse nieuwkomers op de markt (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 465). De timing van intrede in de ‘emerging market’ staat ook hier weer centraal. Naast intredebarrieres voor concurrenten is een snelle intrede vaak cruciaal in landelijke gebieden. Aangezien de handelaars in rurale gebieden vaak minder gespecialiseerd zijn en regelmatige leveringen van producten niet mogelijk blijken, verkopen deze handelaars vaak slechts één merk per productcategorie. Met andere woorden: de onderneming die er als eerste zijn merk kan afzetten, kan een relatie opbouwen met de handelaar en ontwikkelt zo een concurrentievoordeel. Als we ervan uitgaan dat het eerste merk dat bij de rurale kleinhandelaar verkocht wordt, ook het enige merk zal blijven dat er verkocht wordt, kunnen we zonder twijfel spreken van een heel belangrijk en blijvend concurrentievoordeel voor de vroege intreder (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 469).
2.5
Communicatie
De manier van adverteren en communiceren naar de consument toe is zelfs in de Westerse economieën al een struikelblok. Daar is de zoektocht naar de juiste vorm van communicatie meer dan ooit problematisch geworden door het grote aantal advertenties dat op de consument wordt afgestuurd en de aversie van de consument tegenover reclame (‘ad-avoidance’) die daaruit voortvloeit. In ‘emerging economies’ stellen zich echter andere problemen en beperkingen in de communicatie: de liberalisering van bepaalde communicatiekanalen en de beperkte penetratie van bepaalde communicatiemiddelen. Zo is publiciteit in de gedrukte media en op radio en televisie in Rusland pas gelegaliseerd in 1995 (Wagner, 2005, p. 202). 27
Veel consumenten in ‘emerging markets’ doen dagelijks inkopen en krijgen dus 365 keer per jaar de kans om van merk te wisselen. Hierdoor zijn zowel ‘point of purchase’ advertenties als promoties in de winkel onmisbare vormen van communicatie in ‘emerging markets’ (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 469). Multinationals moeten echter niet aarzelen om in hun communicatie geavanceerde technologieën te gebruiken zoals in ontwikkelde landen. Zelfs de armste lagen van de bevolking in ‘emerging markets’ zijn klaar om nieuwe technologieën toe te passen die hun economische mogelijkheden of hun levenskwaliteit kunnen verbeteren. Er zijn legio voorbeelden die hierop duiden: arme vrouwen uit landelijke gebieden van Bangladesh kunnen moeiteloos omgaan met gsm en in Kenia worden tieners uit sloppenwijken succesvol opgeleid tot webdesigners. Ook vrouwen uit de kuststreken van India leerden in minder dan een week om via computers satellietbeelden van de zee op te vragen zodat ze hun echtgenoten kunnen aangeven waar de grootste scholen vissen zitten (Prahalad & Hammond, 2003, p. 50-51). Qua inhoud is het voordeliger om het product te positioneren op basis van een ruim aantal consumentenbehoeften aangezien segmenten vaak intern heterogene groepen zijn en door een bredere strategische positie in te nemen, voelt een grotere groep consumenten zich aangesproken. De vraag die de multinational zich hierbij moet stellen, is uiteraard of de communicatie bestaande consumenten moet aanzetten om meer te consumeren of nieuwe consumenten moet overhalen. Multinationals richten zich echter vaak uit gemaksoogpunt op de reeds bestaande consumenten waardoor sommige segmenten en dus marktpotentieel verloren kunnen gaan (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 466). Massamedia, het stokpaardje van de communicatie in Westerse ontwikkelde markten, blijken minder efficiënt in ‘emerging markets’. Grote delen van de bevolking leven namelijk in meer rurale gebieden in kleine geïsoleerde groepen waardoor het moeilijker is om communicatieboodschappen uit te zenden via een omroep. Ook de verscheidenheid aan talen in
de
vaak
grote
opkomende
landen
en
het
analfabetisme
belemmeren
de
communicatiemogelijkheden. Lokale gebruiksdemonstraties en ‘face-to-face’ communicatie kunnen mogelijke oplossingen zijn om deze hindernissen te overwinnen (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 469).
28
Deel 2: BRIC landen Goldman Sachs duidde Brazilië, Rusland, India en China in 2001 aan als de BRIC landen: de vier ‘emerging markets’ die steeds meer aan belang zouden winnen in de wereldeconomie (Haq & Meilke, 2010, p. 1-14). Deze landen worden gekenmerkt door lage inkomens en variabiliteit in onder andere de distributie- en communicatiemogelijkheden en de consumentenpreferenties. De lage inkomens geven ook al aan dat arbeid in de BRIC landen relatief goedkoop is, waardoor dit vaak gesubstitueerd wordt voor kapitaal (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 457-474). Een opmerkelijke ontwikkeling in de literatuur is de realisatie dat ‘emerging economies’ het nieuwe platform kunnen zijn voor internationale concurrentie en dat onderzoekers aandacht moeten besteden aan de institutionele context waarin de internationale activiteiten plaatsvinden (Peng, 2001, p. 809). Ondanks deze ontwikkeling wordt er volgens Iyer (1997; aangehaald in Iyer et al., 2006, p. 376) echter nog steeds te weinig onderzoek verricht naar de impact van marketinginfrastructuur, institutionele ontwikkeling en de sociaal-culturele omgeving op de marketingstrategie; wat belangrijke consequenties kan teweegbrengen in de BRIC landen. Instituties leveren de regels, normen en routines die de markten en hun structuren mogelijk maken en die de marktruil bevorderen (North, 1991; aangehaald in Iyer et al. 2006, p. 378). In de voorgaande stellingen en in ons gebruik van institutionele factoren om de BRIC landen te beschrijven, vinden we duidelijk sporen terug van de eerder aangehaalde ‘institutional theory’: de idee dat ondernemingen ingebed zijn in een sociaal raamwerk van normen, waarden en regels dat het gepaste economische gedrag definieert en dat strategische keuzes beïnvloedt (Hitt et al., 2004, p. 174). In tegenstelling tot de RBV, dat uitgaat van een evenwicht van product- en factormarkten zoals in de ontwikkelde economieën (Barney, 1991; aangehaal in Peng, 2001, p. 821), houdt de ‘institutional theory’ wel rekening met de belangrijke institutionele factoren, zoals regulering die de product- en factormarkten beïnvloeden (Peng, 2001, p. 821). Zo kunnen institutionele akkoorden mogelijkheden creëren voor de multinational of intredebarrières opwerpen voor haar concurrenten (Hitt et al., 2004, p. 174). Ook Wright et al. (2005, p. 2) wijzen op de moeilijkheden die kunnen ontstaan in ‘emerging economies’ door een zwak institutioneel systeem als gevolg van politieke en economische instabiliteit en een tekort aan een marktgericht managementdenken.
29
Institutionele transities in ‘emerging economies’ spelen ook een grote rol bij de strategische keuzes van de multinational (Peng & Heath, 1996; aangehaald in Peng, 2001, p. 821). Meerbepaald zal de kans op internationaal succes van een multinational groter worden naargelang de multinational legitimiteit verkrijgt van sociale actoren door hun praktijken en structuren aan te passen aan de meest uitgesproken institutionele normen van de gastlanden (Bianchi & Arnold, 2004, p. 150). Ook Prahalad en Lieberthal (2003; aangehaald in Iyer et al., 2006, p. 376) menen dat multinationals het beter zullen doen en meer zullen leren wanneer zij hun operaties afstemmen op de unieke condities van de landen in ontwikkeling. Institutionele processen zijn noodzakelijk voor de ontwikkeling van wetten, regelgeving, culturele normen en liberaliseringprocessen in ontwikkelende landen (Iyer et al. 2006, p. 378). Ook Dacin et al. (2002) en North (1990) menen dat veel marktactiviteiten gestuurd worden door het bestaan van instituten die ingebed zitten in de economische, politieke en culturele structuren (Hitt et al., 2004, p. 174). Omwille van bovenstaande redenen is het van groot belang dat toekomstig RBV-onderzoek rond ‘emerging economies' zich baseert op de inzichten van de institutionele theorie (Hoskisson et al., 2000, p. 263). In de komende paragrafen wordt dieper ingegaan op de economische situatie in de BRIC landen aan de hand van een aantal (institutionele) factoren: politiek, economie, sociaal/cultureel en technologie. De recente evoluties van deze PEST-factoren liggen aan de basis van het grote marktpotentieel dat multinationals willen aanboren in de BRIC landen. Niet alleen zijn de BRIC landen stuk voor stuk grote landen, er zijn ook veel inwoners met een stijgende koopkracht. In Brazilië bedraagt de totale populatie 195.423.300 inwoners; in Rusland 141.941.000 inwoners. India en China vertegenwoordigen echter de grootste totale populaties, met respectievelijk 1.128.521.000 en 1.329.090.000 inwoners. Samen zijn de BRIC landen goed voor meer dan 40% van de wereldbevolking en het aantal inwoners blijft toenemen (OECD, 2010). Bijlage 2 biedt een inzicht in het relatieve belang van de BRIC landen aan de hand van hun statistische profielen.
30
1. Politiek 1.1
Brazilië
De Braziliaanse staatsgreep in 1964 moest aanleiding geven tot een vlotte economische ontwikkeling en beoogde een radicale politieke omwenteling die de dictatuur aan banden zou leggen. Op economisch vlak werd gepoogd om de inflatie onder controle te houden en buitenlandse investeringen aan te trekken (Hagopian, 1996, p. 1). In 2009 heeft de overheid snel gereageerd om de impact van de recente crisis op de lokale economie in te perken. Verscheidene stappen werden ondernomen waaronder een belastingsverlaging en cashinjecties via staatsbanken om de consumentenkredieten te kunnen opvangen (N.N., 2009b). Ook recent nam de Braziliaanse overheid een belangrijk initiatief voor buitenlandse ondernemers: de administratieve procedures werden verkort en de bureaucratie verminderd bij het opstarten en runnen van een bedrijf (Wheatley, 2009). 1.2
Rusland
De val van het communisme in Centraal en Oost Europa kondigde een periode van intense politieke, economische en institutionele verandering aan (Newman, 2000, p. 602; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 174). Rusland decentraliseerde de politieke controle, handhaafde een minder centraal beleid dan bijvoorbeeld China en deed minder beroep op dat beleid en de regelgeving (Hitt et al., 2004, p. 175). Die decentralisatie had veel snelveranderende lokale regelgeving als gevolg, waardoor er “institutionele chaos” en onzekerheid ontstond voor de Russische ondernemingen (Puffer & McCarthy, 2001; Stoner-Weiss, 1997; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175). Institutionele onzekerheid kan in grote mate de strategische beslissingen van een onderneming beïnvloeden. Wanneer instituties namelijk onverwachte veranderingen doormaken, zijn de managers van de ondernemingen die actief zijn in die omgeving meer geneigd om zich te richten op korte termijn beslissingen. Investeringen op lange termijn komen minder vaak voor en de nadruk ligt op het op korte termijn verkrijgen van de nodige middelen (Henisz & Delios, 2002; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175).
31
1.3
India
Nog niet zo lang geleden werden de oudere regimes door marktgeoriënteerde hervormingen afgebroken. Deze regimes hielden onder andere het volgende in: de bescherming van de concurrentie die voortvloeit uit import, de beperkingen op de import van technologie en het verhinderen van ‘foreign direct investment’ (FDI) (Katrak, 2002; aangehaald in Iyer et al., 2006, p. 378). Tegenwoordig kent India echter een meer liberaal economisch klimaat. 1.4
China
Zoals eerder vermeld, hebben de initiële institutionele omstandigheden een groot effect op de evolutie van een land doorheen de tijd. Als onderdeel van de hervorming handhaafde de Chinese overheid de politieke controle en een streng beleid, dit in tegenstelling tot Rusland (Hitt et al., 2004, p. 175). De Chinese overheid voorziet sinds de liberalisering van de markt in 1978, een voorkeursbehandeling voor ondernemingen die allianties vormen met buitenlandse ondernemingen (Keister, 1998; Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175). Dit had tot doel Chinese ondernemingen aan te zetten tot allianties met buitenlandse firma’s die over de gewenste middelen en competenties beschikten. De voorkeursbehandeling bestond onder andere uit lagere belastingen, gunstige financieringsmogelijkheden en de toestemming om schaarse middelen veilig te stellen (Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175).
32
2. Economie Competenties rond management en besluitvormingsprocessen zijn vaak weinig ontwikkeld in ondernemingen in ‘emerging economies’ (Lyles & Baird, 1994; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176). Ook lange distributiekanalen, een versnipperd netwerk van kleinhandelaars, geen of weinig toegang tot grondstoffen van goede kwaliteit, onvoldoende logistieke diensten en een bedrijfscultuur die afkerig staat tegenover samenwerking en toekomstgericht denken, zijn mogelijke hinderpalen voor multinationals die zich willen vestigen in een ‘emerging economy’. ‘Organizational learning’ is dan ook van het grootste belang om mogelijkheden te kunnen ontwikkelen en kansen te benutten die in eerste instantie onbereikbaar lijken of tegengehouden worden door druk van de aandeelhouders of bedrijfsrationalisatie (Lorentz & Ghauri, 2010, p. 248). De recente financiële crisis, zal niet enkel de westerse economieën raken zoals aanvankelijk voorspeld werd, maar ook de ‘emerging economies’. Aziatische landen zijn al getroffen door een verzwakte exportvraag en Oost-Europa heeft te kampen met een verhoogde kost van extern krediet. Men beweert dat onder andere Brazilië en Rusland een negatieve economische groei zullen kennen terwijl andere ‘emerging economies’, waaronder China en India, te maken zullen krijgen met een ernstige vertraging in de groei (Klugman, 2009, p. 41). 2.1
Brazilië
Uit een Delphi onderzoek naar de strategieën rond waardecreatie voor de komende tien jaar in Brazilië door Ribeiro et al. (2009) blijkt dat, hoewel de experts menen dat er in Brazilië een grotere nadruk zal gelegd worden op de waardecreërende strategieën, het grootste deel van de strategieën nog steeds zal bestaan uit activiteiten die weinig waarde creëren. Hierbij willen we wel opmerken dat de grote ondernemingen in Brazilië, en dan vooral de ondernemingen die onder buitenlandse aandeelhouderscontrole vallen, een ‘commodity’ strategie zullen aanhouden: zij zullen voornamelijk standaard producten produceren met een hoge modulariteit en zonder enige differentiatie (Ribeiro et al., 2009, p. 456). Studies naar de inkomensongelijkheid in Brazilië hebben uitgewezen dat grotere interne arbeidsmobiliteit gepaard gaat met een vermindering in interregionale inkomensongelijkheid. Zo zou de ongelijkheid een klokvormig verloop kennen: de vooruitgang in sommige gebieden genereert rijkdom en verhoogt aldus de inkomensongelijkheid. Deze ongelijkheid moedigt
33
echter migratie aan, waardoor de inkomensongelijkheid weer wordt afgeremd (Klugman, 2009, p. 77). 2.2
Rusland
Rusland koos voor een snelle transitie naar een vrije markt economie, dit in tegenstelling tot China, waar een meer evolutionaire aanpak geïmplementeerd werd (Hitt et al., 2004, p. 182). Volgens Åslund (2002; aangehaald in Wagner, 2005, p. 201) is deze transitie van planeconomie naar markteconomie en de economische terugval in 1998 nog steeds voelbaar in de Russische alledaagse handel. Het chaotische financiële systeem in Rusland leidde tot een geïsoleerd bankwezen en onderontwikkelde
kapitaalmarkten
waardoor
de
financieringsmogelijkheden
voor
ondernemingen beknot werden (Hitt et al., 2004, p. 175). De wankele politieke omgeving, de macro-economische instabiliteit, het zwakke bankwezen en de slechte bescherming van eigendomsrechten leidden tot grote onzekerheid voor buitenlandse investeerders en beperkte groeimogelijkheden voor ondernemingen, met een grote kapitaalvlucht uit Rusland als gevolg. (Loungani & Mauro, 2001, p. 689). Wat betreft de huidige marktomgeving, heerst in Rusland ook nog steeds het traditionele transactionele marketingconcept (formele eenmalige uitwisselingen). In de Westerse mature markten is dit concept echter achterhaald en vervangen door relationele marketing (interactiegeoriënteerde strategie, gericht op lange termijn relaties met klanten) (Wagner, 2005, p. 199-201). De mogelijkheid om marktrelaties op te richten wordt ook ingeperkt door de institutionele infrastructuur. Zo biedt de Russische overheid, in tegenstelling tot de Chinese overheid, weinig ondersteunende maatregelen voor het verwerven van management competenties via allianties (Shleifer & Treisman, 2001; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176). Meerdere auteurs menen dat Russische managers mede door deze institutionele instabiliteit meer gefocust zijn op de korte termijn perspectieven (Grachev, 2003; Henisz, 2002; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176)(Wagner, 2005, p. 211). Bijgevolg zijn de Russische managers minder gebonden door hun allianties dan bijvoorbeeld Chinese managers (Hitt et al., 2004, p. 176). Volgens Wagner (2005, p. 211) is de transfer van ‘know-how’ de grootste uitdaging bij het uitvoeren van marketingconcepten. Deze opvatting strookt met wat Cherenkov in 2001 reeds suggereerde omtrent managementtraining in Rusland.
34
Ongeveer een kwart van de Russische populatie (circa 140 miljoen mensen) wordt beschouwd als middenklasse en hun aantal blijft stijgen. Wat Rusland uniek maakt tegenover andere ‘emerging markets’ is dat deze middenklasse groter is en dat ze er meer Westerse gewoonten op nahoudt dan die in Brazilië, India en China (Cioletti, 2009, p. 23). 2.3
India
India wordt, net als China, gekenmerkt door een groeiend aantal consumenten uit de middenklasse en de groei van bedrijven in bijna alle industriële sectoren en dienstensectoren (Iyer et al., 2006, p. 374). Hoewel India nog steeds een groot aantal kenmerken van een land in ontwikkeling vertoont, kondigt de groei in termen van industriële output en informatietechnologieën voor de komende jaren een snelle transitie aan naar een zakenwereld zoals we die kennen in ontwikkelde economieën (Iyer et al., 2006, p. 376). De groeiende middenklasse in India heeft deze van de Verenigde Staten in absolute cijfers al overstegen door de stijgende inkomens als gevolg van de economische liberalisering. De totale marktgrootte voor de meeste producten en diensten is echter veel kleiner in India dan in de Verenigde Staten en de Indische economie stelt slechts één twintigste van de economie in de Verenigde staten voor (Iyer et al., 2006, p. 379). Het distributiesysteem in India wordt gekenmerkt door een lange distributieketen met verscheidene ‘agents’ en ‘dealers’ en landelijke detailhandels. Dit inefficiënte systeem heeft als gevolg dat een product geruime tijd in het distributiesysteem kan blijven vastzitten. Gezien het belang van een goed functionerend distributiesysteem bij het commercialiseren van nieuwe producten, is de adoptiesnelheid voor buitenlandse producten vrij laag (Iyer et al., 2006, p. 378). 2.4
China
Sinds eind jaren ’70, toen China opnieuw deel uitmaakte van de wereldeconomie, heeft de Chinese economie veel transformaties ondergaan. Momenteel evolueert China van een industriële economie naar een geïntegreerde economie met een grote variatie aan waardecreërende competentie. Deze meest recente transformatie is waarschijnlijk ook de meest uitdagende en belangrijkste, deels omdat deze transformatie een rechtstreeks gevolg is van het wereldwijde huidige economische klimaat. De economische crisis die de grote wereldeconomieën teistert was een katalysator voor de ingrijpende veranderingen in de basis 35
van de Chinese economie. Deze veranderingen vinden plaats omdat economische groei geleid heeft tot het verval van China’s kostenvoordelen (Delios & Ma, 2010, p. 2): vroeger concurreerden de Chinese ondernemingen met de Westerse multinationals meer op basis van de lagere prijzen dan op basis van productdifferentiatie (Lecraw, 1984; aangehaald in Luo, 1999, p. 77). Dit impliceert echter wel dat China haar infrastructuur moet ontwikkelen, zowel op materieel, fiscaal als juridisch vlak, om de huidige industriële activiteiten om te zetten naar activiteiten die meer toegevoegde waarde creëren (Delios & Ma, 2010, p. 2). Net als Rusland (cfr. Supra), kent China ook onderontwikkelde kapitaalmarkten en een weinig ontwikkeld bankwezen. Deze economische situatie ontstond in China echter niet door een chaotisch financieel systeem zoals in Rusland, dan wel door een te strenge controle van het financiële systeem om instabiliteit te voorkomen (Hitt et al., 2004, p. 175). De Chinese overheid spoort haar ondernemingen op verschillende manieren aan om managementcompetenties te verwerven via allianties met buitenlandse bedrijven (cfr. Supra) (Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176). Ondernemingen in China en andere ‘emerging economies’ moeten legitimiteit creëren in zowel de product-, arbeids- als kapitaalmarkten. De Chinese lokale private ondernemingen willen geassocieerd worden met organisaties die een grotere legitimiteit hebben. Zo wordt het bestaansrecht van de lokale ondernemingen in China niet door iedereen aanvaard, maar het bestaansrecht voor buitenlandse ondernemingen wel. Buitenlandse investeerders brengen technologie en managementcompetenties met zich mee en verlenen hierdoor een deel van hun legitimiteit aan de partnerondernemingen in China. Door allianties aan te gaan met bepaalde ondernemingen kan de lokale onderneming ook een positieve reputatie verwerven in de thuismarkt. (Ahlstrom & Bruton, 2001, p. 75).
36
3. Sociaal-cultureel Er wordt in de literatuur vaak beweerd dat consumptiepatronen niet gedreven worden door een rationele consument, maar veeleer door culturele invloeden. Wanneer een onderneming geen rekening houdt met deze culturele impact op de consumptie en geen kennis uitwisselt met de lokale dochterondernemingen zal dit eerder leiden tot lagere winstmarges in plaats van verhoogde efficiëntie voor de ondernemingen die dit wel doen. Gecentraliseerde controle heeft met andere woorden nood aan een voeling met de lokale cultuur door een goede communicatie met de lokale dochterondernemingen (de Mooij & Hofstede, 2002, p. 61). Ghemawat (2003, p. 78) wijst op het feit dat de culturele verschillen tussen landen te vaak aanzien worden als obstakels die moeten overwonnen worden en dat er teveel nadruk wordt gelegd op de gelijkheid tussen landen in strategieën van ondernemingen. Op die manier wordt echter voorbij gegaan aan de opportuniteiten die net door deze verschillen gecreëerd worden. Via zijn CAGE-raamwerk mat Ghemawat (2003, p. 78) de “afstand”, met name de verschillen tussen landen en meent aan de hand van zijn metingen dat het gunstiger zou zijn voor de multinationals indien ze de verschillen tussen de landen zouden uitspelen in plaats van een homogene strategie te hanteren. Op basis van deze bevindingen creëerde Ghemawat een schema waarin de internationale strategische uitdagingen en ideeën van zowel de ondernemingen die de gelijkenissen uitspelen, als de ondernemingen die de verschillen benadrukken en benutten, tegenover elkaar worden uitgezet (Bijlage 1). Ondernemingen in ‘emerging economies’ staan er ook om bekend om vaak een netwerk van aaneengesloten partners te construeren omdat ze noch de middelen noch de competenties hebben om onafhankelijk te concurreren in meer open markten (Keister, 2001; Peng, 2003; Peng & Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 177). 3.1
Brazilië
In de Braziliaanse industrie heeft er een strategische evolutie plaatsgevonden van simpele relaties gekenmerkt door eenmalige transacties naar lange termijn relaties. Deze lange termijn relaties impliceren meer samenwerking en dus ook meer uitwisseling van informatie (Grisi & Ribeiro, 2004, p. 417). De Braziliaanse bedrijven zijn begonnen aan de ontwikkeling van horizontale relaties (met ondernemingen in hetzelfde industriesegment, of ondernemingen die complementaire goederen produceren) en verticale relaties (met ondernemingen die gespecialiseerd zijn in opeenvolgende activiteiten in een bepaalde ‘supply chain’), wat moet 37
leiden tot het verbeteren van de collectieve middelen en de globale concurrentiepositie (Mesquita & Lazzarini, 2008, p. 362). Pels et al. (2004; aangehaald in Ribeiro et al., 2009, p. 456) verwachten ook dat de ondernemingen in Brazilië, en dan vooral de grote en middelgrote nationale ondernemingen, in de toekomst meer intense relatiestrategieën zullen ontwikkelen. 3.2
Rusland
Blat, wat zoveel wil zeggen als ‘relaties’, staat centraal in de Russische bedrijfswereld. Er wordt met andere woorden veel nadruk gelegd op relationele netwerken als een vorm van zaken doen (Hitt et al., 2004, p. 182). Vooral connecties met de leden van het arbitrazh (een gerechtshof waarin alle commerciële disputen in Rusland voorkomen) en banken zijn van groot belang omwille van het feit dat Russische ondernemingen vaak moeten bemiddelen met banken omtrent het steeds terugkerende culturele probleem van schuldophoping (Hendley, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 177). Wanbetaling kent weinig tot geen weerslag op de reputatie van de onderneming, waardoor het niet afbetalen van schulden als de norm wordt aanzien. Deze culturele instelling (het probleem ligt dus niet bij het Russische juridische systeem) leidt in Rusland dan ook tot één van de meer cruciale economische kwesties (Dethier, 2000, p. 40). Zoals eerder vermeld in het economische luik, is het mogelijk dat de instabiele institutionele omgeving in Rusland de blat, wat betreft de relaties met buitenlandse allianties, aan de kant kan schuiven. Zodoende bestaat de mogelijkheid dat de fragmentatie van de Russische samenleving en het verval van traditionele waarden onder de hervormingen in Rusland de culturele invloeden en de relaties kunnen overschaduwen (Grachev, 2003; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 182). 3.3
India
In verschillende Aziatische traditionele landen, waaronder India, zijn de familiebedrijven nog steeds dominant en deze bedrijfscultuur beïnvloedt dan ook vaak de strategische keuzes. Als gevolg van de ongelijke inkomensverdeling en ontwikkeling in India, zal een groot deel van de bevolking met lagere inkomens, nog steeds een voorkeur hebben voor betaalbare alternatieven van bijvoorbeeld een merkproduct. Verder staat het ook niet vast dat de stijgende inkomens zullen leiden tot een betere en snellere acceptatie van nieuwe producten of buitenlandse producten en merken. De stijgende inkomens zouden de middenklasse namelijk 38
voorzien van een ‘stem’ in de markt en het is mogelijk dat deze consumenten uit de middenklasse waarde prefereren boven kwaliteit. Ook de Mooij en Hofstede (2002, p. 63) menen dat zulke consumentenwaarden het consumentengedrag beter voorspellen dan inkomens. 3.4
China
China wordt net als Rusland gekenmerkt door een groot belang aan relaties binnen de bedrijfswereld. In China wordt echter het woord guanxi gebruikt om naar belangrijke interpersoonlijke relaties te refereren (Luo, 2000, p. 1). Deze persoonlijke relaties blijken in China vaak belangrijker dan regelgeving en overstijgen de grenzen van de organisatie (Luo & Chen, 1996; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 178). Guanxi is een van de grootste dynamieken in de Chinese samenleving en heeft de voorbije eeuwen een heel groot deel uitgemaakt van de Chinese bedrijfswereld (Luo, 2000, p. 1). Vertrouwen is een belangrijk element voor een langdurige guanxi-relatie en stelt grenzen aan opportunistisch gedrag (Luo, 2000, p. 218). Wanneer we de Chinese bevolking opdelen aan de hand van hun consumentenpreferenties, zien we dat China gekenmerkt wordt door een grote generatiekloof: vele oudere Chinese consumenten groeiden op zonder verpakte goederen, terwijl de jongvolwassenen hunkeren naar Westerse merken en fast food (Fairclough & Bauerlein, 2009). Verder hebben de Chinese consumenten, als gevolg van de inferieure en vervalste producten in China, een affiniteit met merknamen ontwikkeld (Hitt et al., 2004, p. 176).
39
4. Technologie Ondernemingen in ‘emerging en transition economies’ hebben nood aan hedendaagse technologieën om te kunnen concurreren in globale markten (Svetlicic & Rojec, 1994; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175). Deze ondernemingen gebruiken meestal meer arbeidsintensieve en minder verfijnde technologieën dan Westerse multinationals (Lecraw, 1993; aangehaald in Luo, 1999, p. 77). Door een alliantie aan te gaan met partners met technologische competenties komt de lokale onderneming in contact met verscheidene bronnen van technologische informatie, wat leidt tot ‘technological learning’ (Leonard-Barton, 1995; aangehaald in Zahra et al., 2000, p. 929). Op zijn beurt zal de partner dan ook aan andere vormen van ‘organizational learning’ (cfr. Supra) doen, in die zin dat interacties met lokale leveranciers informatie over de markt, de consumenten en de concurrenten opleveren (Dodgson, 1991; aangehaald in Zahra et al., 2000, p. 929). 4.1 Ondanks
Brazilië de
eerder
besproken
sociale
ongelijkheid
en
de
problemen
met
het
onderwijssysteem, willen veel jongeren wetenschap studeren aan de universiteit. De staat Sao Paulo wordt naast haar sterke banden met de staatsuniversiteit en fondsen voor wetenschap ook gekenmerkt door haar strategische aanpak wat betreft wetenschap en technologie. Zo creëert de staat onder andere een positief klimaat voor het opstarten van ‘high-tech’ bedrijven waarbij buitenlandse industriële investeerders worden aangetrokken. Ook de ondersteuning van research centra behoort tot één van de strategische stappen die Sao Paulo ondernomen heeft (N.N., 2003). Het is echter onmogelijk om een dergelijke aanpak op nationaal niveau door te voeren aangezien sommige staten een weinig ontwikkelde basis voor wetenschap hebben. Men moet ook rekening houden met het feit dat, als bepaalde initiatieven op grote schaal worden doorgevoerd, dit ook het potentieel van Brazilië kan limiteren. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer de toelatingsvoorwaarden voor universitaire studies te laag worden vastgelegd (N.N., 2003).
40
4.2
Rusland
De afwezigheid van eigendomsrechten en het institutionele bewind in planeconomieën (zoals Rusland en China) leiden ertoe dat ondernemingen geen voordeel halen uit nieuwe ontwikkelde technologieën, waardoor ondernemingen ontmoedigd worden in hun zoektocht naar innovatie. Het is echter zeer belangrijk voor Russische ondernemingen om toegang te verwerven tot technologie aangezien het lang duurt om de nodige ‘know-how’ voor de creatie van nieuwe technologieën te ontwikkelen (Schilling, 1998; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175). Door het gebrek aan nieuwe technologieën moeten de Russische ondernemingen noodgedwongen succesvolle producten op de markt imiteren en zulke strategieën resulteren zelden in een competitief voordeel in de globale markt. Deels door de snellere en bredere decentralisatie in Rusland, moedigt de Russische overheid haar ondernemingen niet aan om allianties aan te gaan met partners die over geavanceerde technologieën beschikken, zoals dit wel in China het geval is (cfr. Infra) (Filatotchev et al. 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176). 4.3
India
Net als Rusland wordt ook India gekenmerkt door de afwezigheid van eigendomsrechten waardoor R&D (‘Research and Development') aanzienlijk wordt afgeremd. De mate waarin de ontwikkeling van nieuwe technologieën wordt belemmerd, zou volgens sommige auteurs echter verschillen naargelang de industrie afhankelijk van de onderliggende technologieën en het regime wat betreft de toe-eigening van intellectuele rechten (Cohen et al., 2000; Alvarez & Molero, 2005; aangehaald in Chadha & Oriani, 2010, p. 60). Greenhalgh en Rogers (2006; aangehaald in Chadha & Oriani, 2010, p. 60) toonden aan dat de marktwaarde van R&D significant verschilt tussen industrieën. De marktwaarde van R&D wordt namelijk minder aangetast in industrieën waar het potentiële ‘spillover’-effect van kennis lager is. In die industrieën wordt dan ook meer geïnvesteerd in de ontwikkeling van technologieën. Wat betreft de adoptie van nieuwe technologieën door Indische consumenten, is er nog ruimte voor vooruitgang. Zo is ‘E-commerce’ in de Verenigde Staten al behoorlijk ontwikkeld en hoewel India de laatste jaren een enorme groei heeft gekend wat betreft investeringen in informatietechnologie, moeten de relaties die ontstaan uit ‘e-commerce’ daar nog tot ontwikkeling komen (Dutta, Lanvin & Paua, 2003; aangehaald in Iyer et al., 2006, p. 377). 41
4.4
China
Aangezien China, net als Rusland, een planeconomie is, doen ook de Chinese bedrijven minder aan R&D door het gebrek aan bescherming voor intellectueel eigendom (Nee & Stark, 1989; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176). De Chinese ondernemingen zijn dan ook door hun verouderde en vaak inadequate technologieën genoodzaakt om succesvolle producten in de markt te imiteren (Hitt et al., 2004, p. 175). In tegenstelling tot de Russische overheid, moedigt de Chinese overheid de lokale ondernemingen wel aan om allianties aan te gaan met partners die wel beschikken over de laatste technologieën om zo hun technologische competenties te verbeteren (Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176). De bedoeling hiervan is het tekort aan innovatie en productontwikkeling op te vangen en zo de Chinese bedrijven een betere concurrentiepositie te bezorgen in de globale markt (Shenkar, 1990; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176).
42
Deel 3: Acties van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen In de volgende paragrafen worden de acties in de BRIC landen van zowel de Coca Cola Company als PepsiCo besproken aan de hand van drie aspecten van hun strategie: ‘Intrede en investeringen’, ‘Marketingmix’ en ‘Distributie’. ‘Intrede en investeringen’ moet een inzicht verschaffen in de intredestrategie van de multinationals, hun relatieve marktaandeel en voorbije en toekomstige investeringen als indicator van het belang van het BRIC land. Bij het interpreteren van de marktaandelen is enige voorzichtigheid aangewezen aangezien het meten van marktaandelen geen gemakkelijke opgave is, vooral niet in opkomende economieën door ondermeer de lange distributienetwerken en institutionele moeilijkheden. Een tweede aspect is de marketingmix - product, promotie en prijs - waarbij we onder het begrip promotie alle communicatie die uitgaat van de multinational opnemen. De vierde ‘P’ van de marketingmix, ‘Plaats’ wordt in de derde en laatste sectie ‘Distributie’ besproken aangezien de distributie vaak cruciaal is voor bedrijven die in BRIC landen willen opereren. Het deel ‘Distributie’ beschouwt het geheel van acties die de multinationals ondernemen om hun product tot bij de klant te brengen. Rechtstreekse investeringen in het distributieapparaat worden ook hier vermeld en niet in de eerste sectie, hoewel veel investeringen die daar zijn opgenomen ook een onrechtstreeks effect hebben op de distributiemogelijkheden gaande van nieuwe relaties tot een verhoogde aanwezigheid in het BRIC land.
1. Brazilië 1.1
Intrede en investeringen
Brazilië is de derde grootste markt ter wereld voor frisdrank, na de Verenigde Staten en Mexico. Mede door het warme weer en het grote aantal jongeren in Brazilië werd het land aanzien als een van ’s werelds snelst groeiende frisdrankenmarkten, samen met onder andere China en India (Maas, 1999, p. 5; Hartley, 2004, p. 159). In 1994 besloot PepsiCo dan ook om de Braziliaanse markt te betreden met behulp van bottelaar Buenos Aires Embotelladora SA (Baesa) die via het opkopen van kleinere bottelarijen in Latijns Amerika de distributie wou uitbreiden. Om de activiteiten op de nieuwe markt te coördineren en managen, werd een nieuwe Braziliaanse dochteronderneming 43
opgericht: Pepsi Cola Engarrafadora Ltda. (PCE), die volledig in handen was van Baesa (Gilson & Altman, 2010, p. 345). Toen PepsiCo eind 1994 bekendmaakte dat ze $400 miljoen dollar zou investeren in Brazilië met als doel 17% meer marktaandeel te vergaren in de komende vijf jaar, had de multinational met Pepsi Cola 6% tot 8% van de markt in handen. Toen stond in de Braziliaanse frisdrankenmarkt 1% marktaandeel gelijk aan 40 miljoen liter frisdrank en Coca Cola verwachtte in 1995 haar marktaandeel van 55% met 10% uit te breiden (Whitaker-Penteado, 1995). PepsiCo had de concurrentie echter onderschat: de Coca Cola Company reageerde met zware investeringen in marketing en koelingsystemen. Door deze investeringen werd het moeilijker voor Baesa om te onderhandelen met kleinhandelaars en deze blijken het meest winstgevend voor de bottelarijen (Hartley, 2004, p. 160). PepsiCo kocht onlangs nog Amacoco Nordeste Ltda. and Amacoco Sudeste Ltda., de grootste producenten van kokosnootwater in Brazilië. Deze overname past binnen de strategie die ook de Coca-Cola company erop nahoudt om te investeren in de categorie van ‘wellness’ en gezondheidsdranken. De aanwezigheid in deze markten zou namelijk mogelijkheden kunnen creëren voor de andere merken in het portfolio wat betreft onder andere bekendheid, imago, distributie en een gedeeld DSN (N.N., 2009a). De overname van Amacoco zou ook een platform moeten zijn voor toekomstige innovaties van lokale producten (PepsiCo Annual Report, 2009, p.23) 1.2
Marketingmix
De targetgroep van PepsiCo in alle BRIC landen bestaat uit jongeren tussen 18 en 29 jaar uit de middenklasse (Cioletti, 2009, p. 22). Bij het bespreken van de marketingmix in de andere BRIC landen geldt deze positionering dus ook. In 1994 ontwikkelde PepsiCo tv spots met de slogan “Try a change, ask for Pepsi” die tot doel hadden het merk Pepsi als alternatief naar voor te schuiven bij de Braziliaanse consument (Whitaker-Penteado, 1995). 1.3
Distributie
Door de financiële crisis van 1996 in Latijns Amerika ontstond er een prijzenoorlog op de Braziliaanse frisdrankenmarkt. Daarenboven werd de toenmalige bottelarij van PepsiCo in Brazilië, Baesa, getroffen door de beslissing van de Argentijnse overheid om de zware 44
belastingen op cola aanzienlijk te verlagen. De enorme prijsdaling van cola tastte ook de prijzen van andere frisdranken aan en aangezien Baesa meer non-cola frisdrank verkocht dan zijn concurrenten, was dit een zware klap voor de bottelarij. Sommige auteurs beweren dat de voormalige CEO van Coca Cola, Goizueta, met zijn Latijns Amerikaanse achtergrond de president van Argentinië overtuigde de belastingen op cola terug te brengen om op die manier concurrent Baesa harde klappen toe te dienen (Hartley, 2004, p. 160; Gilson & Altman, 2010, p. 346). In 1997 werd Baesa overgenomen door Brahma, de grootste bierbrouwer in Brazilië, en PepsiCo kende Brahma de Pepsi bottelfranchise voor Brazilië toe (Maas, 1999, p. 5; Gilson & Altman, 2010, p. 352). Coca Cola investeerde in Brazilië, net als in de andere BRIC landen, in verkopers en niet in verkoopautomaten aangezien arbeid zeer goedkoop is in de BRIC landen en vaak gesubstitueerd wordt voor kapitaal (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 470).
2. Rusland 2.1
Intrede en investeringen
Naar aanleiding van de American National Exhibition in Moskou in 1959 overtuigde toenmalig vicepresident van de Verenigde Staten, Richard Nixon de Sovjetleider Nikita Khrushchev ervan een Pepsi Cola te drinken. Dankzij de publiciteit die daaruit voortkwam was Pepsi Cola in 1974 het eerste Westerse consumentenproduct dat zowel geproduceerd als verkocht werd in de toenmalige USSR (PepsiCo Annual Report, 2009, p.23). Eind de jaren ’80 was Pepsi alomtegenwoordig in Rusland en werden er per jaar meer dan een miljoen lokaal gebottelde flesjes “Pepski”, zoals sommigen het noemden, gedronken (Bush, 2007). Echter, wanneer de Sovjet Unie in 1991 ten gronde ging en de Russische markt geliberaliseerd werd, volgde Coca Cola een ‘cash-rich pad’ en betrad de Russische markt met meer dan tien bottelarijen en een overvloed aan reclame en communicatie. Ondanks de voorsprong en ‘first-mover advantages’ die Pepsi in Rusland had opgebouwd, daalde haar vroegere dominante marktaandeel tot 15%. PepsiCo reageerde met meer dan 700 miljoen dollar aan investeringen in nieuwe bottelarijen sinds 1995 en volgens Euromonitor had Pepsi in 2006 weer 20% en Coca Cola 36,5% van de frisdrankenmarkt in handen (Bush, 2007). Volgens Beverage Digest had Coca Cola in 2009 met 22% een net iets groter aandeel in het volume koolzuurhoudende frisdranken dan Pepsi Cola met 21% (Bauerlein, 2009). 45
Indra Nooyi, CEO van PepsiCo, kondigde in 2009 nog aan dat haar bedrijf, samen met The Pepsi Bottling Group (PBG), plannen heeft om nog een miljard dollar te investeren in Rusland, gespreid over de komende drie jaren (Bauerlein, 2009). Een eerdere investering vond plaats in 2008, toen PepsiCo en PBG hun positie in Rusland verstevigden door het verwerven van meer dan 75% van de aandelen van de grootste Russische fruitsapproducent JSC Lebedyansky (McKay, 2008). 2.2
Marketingmix
Mike White, CEO van PepsiCo International, meent dat het verwerven van de meerderheidsparticipatie in fruitsapproducent Lebedyansky (cfr. Infra) een actie was die binnen de totale drankenstrategie past. Volgens hem vertegenwoordigt fruitsap een belangrijke markt in Rusland, wat grotendeels te wijten is aan de Russische cultuur, met name het tekort aan vers fruit tijdens de strenge winters (McKay, 2008). De participatie in de fruitsapproducent kan dus een springplank zijn naar een groter marktaandeel voor de andere dranken van PepsiCo, waaronder Pepsi Cola (Cioletti, 2009, p. 22). Ook Coca Cola maakte reeds dezelfde strategische zet naar meer gezonde dranken en kocht in 2005 de derde grootste fruitsapproducent in Rusland, Multon, voor 500 miljoen dollar (Bush, 2007). Net als in China, bracht Coca Cola ook in Rusland producten op de markt die in lijn zouden moeten zijn met de lokale consumptiepatronen zoals laag geprijsde koolzuurhoudende fruitdrankjes (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 466). 2.3
Distributie
Toen PepsiCo de Russische markt betrad, werd een grote hoeveelheid aan Pepsi postmix machines (zogeheten ‘fountains’ waarin net voor de consumptie colasiroop met koolzuurhoudend water gemengd wordt) het land binnengebracht om distributie te garanderen (PepsiCo, 2010a). Alle activiteiten rond Pepsi Cola in Rusland gebeuren in een joint venture met de Pepsi Bottling Group (PBG), een lokale bottelarij en de enige bottelpartner voor PepsiCo die de Russische overheid toelaat. PBG is verantwoordelijk voor het produceren, verkopen en verdelen van alle Pepsi Cola’s in Rusland (PepsiCo, 2010b).
46
In 2009 opende PepsiCo een nieuwe bottelarij net buiten Moskou die ook weer nauw samenwerkt met PBG wat betreft de distributie (Bauerlein, 2009). Nog in datzelfde jaar kondigde PepsiCo aan dat het bedrijf de komende drie jaar 1 miljard dollar zal investeren (cfr. Supra) om de productie- en distributiecapaciteit uit te breiden (PepsiCo Annual Report, 2009, p.23).
3. India 3.1
Intrede en investeringen
Coca Cola was de marktleider in frisdrank in India van 1958 tot 1977, toen een periode van politieke onrust en een onzeker ondernemingsklimaat aanbrak. De overheid eiste dat de Coca Cola Company haar formule voor het maken van de frisdrank bekendmaakte en minderheidsaandeelhouder werd, waarop Coca Cola wegtrok uit de Indische markt. Pepsi betrad de Indische frisdrankmarkt in 1989 onder de vorm van een joint venture met een staatsbedrijf en het grote Indiase conglomeraat Tata Group. PepsiCo kon meteen marktaandeel opbouwen, mede door de afwezigheid van Coca Cola. In 1993, na de Indische liberalisering, betrad de Coca Cola Company voor een tweede keer de Indische markt en kocht zowel een bottelarij van een concurrent als lokale frisdrankmerken. Het decennium daarop investeerde de Coca Cola Company meer dan 1 miljard in het land, waardoor ze in India voor het eerst winst maakten in 2001 (Ramzy & Lakshman, 2009). Twee jaar later echter, in 2003, bracht de Center for Science and Environment (CSE), een Indische milieuorganisatie, een rapport uit waarin vermeld stond dat er grote hoeveelheden pesticiden waren aangetroffen in enkele merken van de Coca Cola Company en PepsiCo. Hoewel later fouten werden teruggevonden in de tests van CSE, had dit schandaal bij beide bedrijven grote gevolgen voor de verkoop en de reputatie, zowel in India als de rest van de wereld (Vedwan, 2007). 3.2
Marketingmix
Om consumenten aan te trekken na het pesticidenschandaal, schakelden Coca Cola en Pepsi Cola over op kleinere flesjes aan goedkopere prijzen. De kleinere verpakkingen stimuleerden de verkoop, maar waren nadelig qua winstgevendheid voor de multinationals en hun 47
bottelarijen. In 2005 verhoogde de Coca Cola Company haar prijzen met 40% tot 60% en introduceerde niet veel later de nieuwe 1,25 liter verpakkingen waardoor de consumptie binnenshuis werd opgedreven. In tegenstelling tot in China, was in India volume niet langer de prioriteit. Na een dalende verkoop in 2006 begon de Indische markt in 2007 dan toch opnieuw te groeien (Ramzy & Lakshman, 2009). Toen Coca Cola in de jaren ’90 de Indische markt opnieuw betrad, was de communicatie niet goed ingespeeld op de demografische en culturele variabiliteit in India. De Coca-Cola Company investeerde massaal in een televisiecampagne met rijke kleuren waarvan het effect echter verloren ging aangezien bijna 60% van alle televisietoestellen op de Indiase markt nog zwart-wit waren (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 469). In een campagne van Sprite in India in 2008 probeerde de Coca-Cola Company de jeugd te bereiken via humor en eerlijkheid. Met deze rechtdoorzee-strategie wilde het bedrijf de banden tussen het merk en de jeugd in India versterken. In tegenstelling tot Coca-Cola, probeerde PepsiCo in datzelfde jaar in India de jeugd te benaderen in hun eigen taal en legde de nadruk op het optimisme en het succes dat verbonden is aan India en de Indiase jeugd. De campagne werd gelanceerd via verscheidene kanalen (televisie, radio en internet) en had als doel om een dialoog aan te gaan met de consumenten (Prasad, 2008, p.6). 3.3
Distributie
Een groot probleem in India, net als in China, blijft het tekort aan koeling waardoor cola vaak warm gedronken wordt. Toen de verkoop van Coca Cola terugviel in India, investeerden de bottelarijen in nieuwe technologieën waaronder geïsoleerde koelsystemen die zonder stroom tot 12 uur fris blijven. Geen overbodige luxe aangezien het stroomnetwerk in landelijke gebieden vaak te wensen overlaat. De Coca Cola Company is van plan om 250 miljoen dollar te investeren tegen 2011 in de uitbreiding van de infrastructuur (Ramzy & Lakshman, 2009). Net als in China werkt Coca Cola ook in India, onder meer omwille van bovenstaande problemen, met een aangepaste distributie: 10% van de verkoop van Coca Cola vindt plaats via ‘fountains’ en verkopers verdelen de drank in kartonnen bekertjes (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 471). PepsiCo heeft 36 bottelarijen waarvan er 13 eigendom zijn van de multinational en 23 onder franchise (PepsiCo India, 2010). Net als Coca Cola vroeg ook PepsiCo zijn bottelaars om een groot ‘fountain sales distribution network’ op te zetten, met als doel de distributie te verhogen aan lagere prijzen. Door het 48
tekort aan gefilterd water bleek deze vorm van distributie echter een nadeel in plaats van een aanwinst (Iyer et al., 2006, p. 378).
4. China 4.1
Intrede en investeringen
Zowel de Coca-Cola Company als PepsiCo International claimen het grootste colamarktaandeel te hebben in China. Volgens marktonderzoek van Euromonitor International heeft Coca-Cola echter het grootste marktaandeel met 47,3% tegenover Pepsi Cola met 44,5% (Fairclough & Bauerlein, 2009). Auteurs Einhorn & Balfour (2009) schuiven echter andere cijfers naar voor. De Coca Cola Company trad in 1927 voor het eerst op de Chinese markt, maar verliet deze weer in 1949 omdat de People’s Republic de aanwezigheid van de multinational verbood. In 1979, na de economische hervormingen, deed Coca Cola een tweede poging om de markt te betreden en dit maal met succes: in 2009 was China de op twee na grootste markt voor het bedrijf na de Verenigde Staten en Mexico (Ramzy & Lakshman, 2009). Wat betreft het productaanbod bracht Coca Cola een fruitthee op de Chinese markt in de overtuiging dat hun producten moeten stroken met de lokale consumptiegewoonten (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 466). Na haar recent bezoek aan China meent PepsiCo’s CEO, Indra Nooyi dat de aanpak van PepsiCo wat betreft de Chinese markt goed is, maar dat er ook nog veel opportuniteiten verloren gaan. China vertegenwoordigt de tweede grootste drankenmarkt, na Amerika, en is dus een kritieke markt voor PepsiCo. In 2008 kondigde het bedrijf dan ook aan om één miljard dollar te investeren in China over de komende vier jaar voor de bouw van nieuwe fabrieken en voor de R&D van producten die aangepast zijn aan de lokale markt. Verder spoorde Nooyi aan tot een diepgaand onderzoek naar de Chinese vrouwen die de alledaagse consumptiebeslissingen nemen voor hun huishouden, zodat de producten beter kunnen afgestemd worden (Fairclough & Bauerlein, 2009).
49
4.2
Marketingmix
Zoals eerder vermeld, hanteert de Coca Cola Company in China nog steeds een politiek die gebaseerd is op volume. Coca Cola verkoopt de frisdrank in kleine flesjes voor slechts 0,15 USD (0,11 EUR) en lanceerde net een 335 milliliter flesje voor 0,35 USD (0,27 EUR) in de provincies die hard zijn getroffen door de verminderde export ten gevolge van de economische crisis. Volgens de CEO van Coca Cola China, Doug Jackson, biedt Coca Cola een goedkoper alternatief aan omdat volgens hem in een slechte economie elke kuai, de Chinese munt, telt. Mensen die anders geen flesje frisdrank zouden kopen, kunnen dit dan aan meer voordelige prijzen waardoor ze toch nog steeds Coca Cola consumeren, zij het dat dit kleinere winstmarges voor de Coca Cola Company genereert (Ramzy & Lakshman, 2009). PepsiCo probeert haar merknaam in China uit te bouwen aan de hand van Pepsi’s Battle of the Bands, een reality televisieshow zoals ‘Idool’, waarin gezocht wordt naar zangtalent. De show werd nationaal uitgezonden en ‘gestreamed’ op de website van PepsiCo. Volgens de multinational is internet de beste manier om in te spelen op de mogelijkheden die China biedt. Vanuit die invalshoek lanceerde PepsiCo de afgelopen jaren verscheidene online campagnes van de “Pepsi Creative Challenge”, naar aanleiding van het 60 jarige bestaan van de People’s Republic of China, tot de “Go China” campagne in de aanloop naar de Olympische spelen in Beijing (Einhorn & Balfour, 2009). In 2008 maakte Coca-Cola ook handig gebruik van haar sponsorcontract voor de Olympische spelen in Beijing om haar merk te promoten bij de Chinese consument (Fairclough & Bauerlein, 2009). 4.3
Distributie
Sinds de Coca Cola Company in 1979 terugkeerde op de Chinese markt, kende het bedrijf een gestage groei wat zich uitte in de bouw van bottelarijen (zie figuur 5) en een distributienetwerk van kleinhandelaars dat zich uitstrekte over het hele land waardoor Coca Cola in 2009 bijna in elke provincie te verkrijgen was (Ramzy & Lakshman, 2009). In 2009 kondigde de Coca Cola Company aan dat ze haar aantal bottelarijen in China het komende decennium wou verdubbelen. Dit zou passen binnen het beoogde doel van de multinational om haar verkoop bij de opkomende middenklasse te verdrievoudigen (Birchall, 2009).
50
Recent opende PepsiCo in Chongqing een nieuwe frisdrankfabriek die dankzij innovatieve technologieën 22% minder water en 23% minder energie zou gebruiken dan de gemiddelde PepsiCo fabriek in China (PepsiCo Annual Report, 2009, p.28). In de nabije toekomst zullen zowel de Coca Cola Company als PepsiCo op grote schaal investeren in de Chinese markt. Coca Cola is van plan om de komende drie jaar 2 miljard dollar te investeren, PepsiCo zal de komende vier jaar 1 miljard dollar investeren in China. Wat betreft die investeringen van de Coca Cola Company in China zegt Doug Jackson, CEO van Coca Cola China, dat de multinational in de aanloop naar 2020 eerder zal investeren in het bouwen dan in het kopen van fabrieken (Ramzy & Lakshman, 2009).
Figuur 5 (Coca-Cola Company, 2009)
Wat betreft de eigenlijke verdeling van de frisdrank, experimenteerde Coca Cola met een ‘pushcart program’ waarbij verkopers de drank verdelen per flesje aan aangepaste prijzen. Dit ondersteunt de idee dat arbeidsintensieve distributie goedkoop blijft in de opkomende markten (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 466). Zoals aangegeven in het luik over de distributie in India, kampen de Coca Cola Company en PepsiCo met problemen van koeling. In sommige delen van China worden koude dranken 51
zelfs traditioneel als ongezond beschouwd en wordt cola gekookt en geserveerd met citroen en gember (Ramzy & Lakshman, 2009). Doug Jackson, de CEO van de Chinese businessunit van de Coca Cola Company gaf in 2009 te kennen dat het bedrijf van plan was om het komende decennium zes keer zoveel koelers met de Coca Cola merknaam te verdelen bij kleinhandelaars, bars en restaurants in China dan voorheen (Birchall, 2009).
52
Deel 4: Marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo International in de BRIC landen De Coca Cola Company is een schoolvoorbeeld van een onderneming die internationaal winstgevender is dan op de thuismarkt. Roberto Goizueta, de voormalige CEO van de Coca Cola Company, verkondigde in 1996 dat: "The labels 'international' and 'domestic'...no longer apply.". Het globalisatieprogramma dat toentertijd werd uitgevoerd vanuit een ‘Think global, act global’ perspectief hield een ver doorgedreven vorm van standaardisering in. Na de dood van Goizuera in 1997, werd 67% van de omzet en 77% van de winst van de Coca Cola Company gerealiseerd buiten Noord-Amerika. Grotendeels door de valutacrisis in Azië, begon de strategie van Goizuera scheuren te vertonen en toen Douglas Daft in 1999 CEO werd, was de winstgroei teruggelopen en had de Coca Cola Company op de aandelenmarkt een derde van haar maximumwaarde moeten inboeten (een verlies van ongeveer 70 miljard dollar). Daft reageerde hierop met een radicale strategische verandering aangezien hij ervan uitging dat: "The world in which we operate has changed dramatically, and we must change to succeed....No one drinks globally. Local people get thirsty and...buy a locally made Coke." (Ghemawat, 2003, p. 76). In het kader van deze ‘Think local, act local’-politiek streefde de Coca Cola Company in 2000 ook naar meer voeling met de lokale markten en culturen. In de Financial Times van 27 maart 2000 sprak Daft: “We kept standardizing our practices, while local sensitivity had become absolutely essential to success.” (de Mooij & Hofstede, 2002, p. 62). Daft meende namelijk dat: “With the world changing more quickly than ever, we must move decision-making closer to the local markets.” Hierop kregen de lokale managers dan ook meer inspraak in prijszetting, reclamecampagnes en de introductie van nieuwe merken (Foust et al., 2000). Verder werden er wereldwijd ook enkele innovatiecentra opgestart, waar wetenschappers in onmiddellijk contact stonden met marketingmanagers, om nieuwe producten te ontwikkelen voor de lokale markten (de Mooij & Hofstede, 2002, p. 62).
53
Het toenmalige hoofd van de marketingafdeling, Stephen C. Jones, stelde dan ook dat: “Our big successes have come from markets where we read the consumer psyche every day and adjust the marketing model every day.” (Byrnes, 2000). Deze radicale aanpassing van de businessstrategie bleek echter geen wondermiddel. Op zeven maart 2002 verscheen in de Aziatische Wall Street Journal dat na twee jaar van matige verkoopcijfers, ‘Think local, act local’ ook voorgoed voorbij leek. De controle over de marketing lag weer bij de hoofdkwartieren en de Coca Cola Company was klaar om aan de uitvoering van de ‘Think global, act local’ idee te beginnen (Ghemawat, 2003, p. 76). ‘Think global, act local’ houdt in dat bedrijfsleiders de onderneming vanuit een globaal perspectief benaderen en dat de strategieën centraal ontwikkeld worden, maar dat specifieke acties worden afgestemd op de lokale omgeving waarin ze worden uitgevoerd (Parnell, 2006, p. 21). Reeds geruime tijd zijn de BRIC landen een belangrijke focus voor drankenproducenten. PepsiCo kan echter beschouwd worden als een ‘early adopter’ wat betreft de intrede in ‘emerging economies’. Pepsi Cola was namelijk het eerste Westerse consumentenproduct dat in Rusland verkocht werd. De succesvolle internationale expansie van PepsiCo is deels te danken aan Donald M. Kendall, de gewezen CEO van PepsiCo die PepsiCo International vorm gaf (Cioletti, 2009, p. 23). Zo was Kendall de drijvende kracht achter de intrede van PepsiCo in Rusland (PepsiCo, 2010a). De BRIC landen vertegenwoordigen samen een heel groot deel van de wereldbevolking en de gemiddelde leeftijd ligt meestal ver beneden die van de ontwikkelde landen. De targetconsument van Pepsi is jong (tussen de 18 en 29 jaar oud) en gezien de grote aantallen van jonge consumenten in de BRIC landen is het dan ook niet verwonderlijk dat PepsiCo haar intrede maakt in deze landen (Cioletti, 2009, p. 22). Wat betreft de intrede, opteerde PepsiCo steeds om de frisdrankmarkt in de BRIC landen te betreden via een joint venture of een alliantie. Na de intrede vonden vaak acquisities of ‘greenfield’-investeringen plaats. De keuze voor deze vormen van intrede kunnen verklaard worden vanuit de ‘transactioncost economy’ (TCE), de ‘resource-based view’ (RBV) en de ‘institutional theory’, afhankelijk van welk perspectief men voor ogen houdt. Vanuit de ‘instutional theory’ kunnen we stellen dat allianties en joint ventures het de colaproducenten mogelijk maken om institutionele beperkingen van zowel politiek54
economische als sociaal-culturele aard te omzeilen. Als we deze strategie benaderen vanuit de RBV, is het mogelijk dat allianties en joint ventures worden aangegaan met als doel schaarse middelen te delen met lokale ondernemingen. Tenslotte kunnen we aan de hand van TCE veronderstellen dat de acquisities en ‘greenfield’-investeringen die na de intrede volgden, werden aangegaan omwille van de hoge transactiekosten in de BRIC landen. Uiteraard is het ook mogelijk dat elk van de bovenstaande inzichten relevant zijn en dat een samenspel van deze theorieën tot de uiteindelijke acties van PepsiCo leidden. Wanneer we dieper ingaan op het productconcept van de marketingstrategie, zien we dat de globale merken op basis van hun kwaliteit en smaak het vertrouwen van de consument moeten winnen, terwijl lokale merken, door in te spelen op specifieke culturele normen en smaken, een relatie zouden moeten opbouwen met de consument (PepsiCo Annual Report, 2009, p.23). Door een mix van ‘corporate branding’ waarbij de sterke merken (waaronder Pepsi Cola) vertrouwen moeten opwekken en ‘product branding’ waarbij lokaal nieuwe merkidentiteiten worden opgericht, kunnen we stellen dat PepsiCo, net als de Coca Cola Company, het ‘Think global, act local’ perspectief aanhangt. Hoewel aan het Pepsi Cola product niet wordt geraakt, streven lokale onderzoeksteams van PepsiCo naar innovatie door te berusten op hun eigen sociale en culturele kennis om productlijnen creëren of uit te breiden (PepsiCo Annual Report, 2009, p.23). In 2004 meenden Foust en Byrnes dat Pepsi nooit de veldslagen zou winnen wat betreft de ‘Cola Wars’, maar dat PepsiCo door haar portfoliostrategie een grote kans had om op lange termijn wel de oorlog te winnen. De Coca-Cola Company heeft echter haar portfolio sindsdien ook al uitgebreid, onder andere met een energydrink (Burn). Zoals uit de acties van beide bedrijven in de ‘emerging economies’ ook blijkt, is het meer aangewezen om in verscheidene productsegmenten de markt te betreden om zo met de uitbouw van het DSN van het ene product, het DSN van een ander product te versterken.
55
Besluit Door hun snelle economische groei en het grote marktpotentieel, zien Westerse multinationals in de BRIC landen een mogelijkheid om te ontsnappen aan de saturatie op de thuismarkten. Naast de complexe institutionele systemen vormen ook de beperkte distributiemogelijkheden echter grote strategische uitdagingen voor ondernemingen die de consumentenmarkten in de BRIC landen willen betreden. Aan de hand van recente literatuur onderzochten we welke intrede- en marketingstrategieën colaproducenten Coca Cola Company en PepsiCo International erop nahouden in de BRIC landen. Zowel de Coca Cola Company als PepsiCo benaderen de BRIC landen momenteel vanuit een ‘Think global, act local’ idee, waarbij de strategieën vanuit een globaal perspectief ontwikkeld worden, maar specifieke acties op de lokale gewoontes worden afgestemd. Zo worden dezelfde colaproducten verdeeld in de BRIC landen, maar worden de prijzen, distributie en communicatie aangepast aan de politieke, culturele, economische en technologische omstandigheden in die landen. Ook wanneer de multinationals hun productlijnen in de BRIC landen uitbreidden, was dit vaak met gezonde producten die waren afgestemd op de lokale gewoontes en die enkel bestemd waren voor één bepaalde markt. Voorbeelden hiervan zijn Maaza van Coca Cola en Nimbooz van PepsiCo, fruitdranken die enkel op de Indische markt verkrijgbaar zijn. Beide multinationals ontwikkelden op die manier producten in verscheidene productsegmenten mede in de hoop dat het DSN (‘demand supply network’) van deze kleine lokale merken het DSN van de grotere globale merken zou versterken. Beide multinationals zagen het belang van relaties in de BRIC landen en de intredes gebeurden dan ook vaak via allianties en joint ventures waarna grote investeringen in acquisities en een ‘greenfield’-strategie snel volgden. De keuze voor deze vormen van intrede kunnen verklaard worden vanuit de ‘transactioncost economy’ (TCE), de ‘resource-based view’ (RBV) en de ‘institutional theory’, afhankelijk van welk perspectief men voor ogen houdt. Via allianties en joint ventures is het voor de colaproducenten namelijk mogelijk om institutionele beperkingen te omzeilen (‘institutional theory’) en/of schaarse middelen en kennis (‘organizational learning’) te delen met lokale ondernemingen (RBV). De acquisities en ‘greenfield’-investeringen kunnen dan weer verdedigd worden door TCE aangezien ze de multinationals in staat stellen om de hoge transactiekosten in de BRIC landen te omzeilen. 56
De allianties en acquisities van de colaproducenten werden ook niet zelden aangegaan op het niveau van de distributie. Dit geeft de ondernemingen de mogelijkheid om hun producten te verspreiden, wat zonder de juiste relaties vaak problematisch is in de BRIC landen. De Coca Cola Company en PepsiCo betraden de BRIC landen omwille van hun grote groeimarkten, maar hun targetgroep bestaat tot op heden voornamelijk uit de middenklasse die slechts een kleine fractie van de potentiële markt vertegenwoordigt. Naar het werk van Prahalad en Hammond (2002) stellen we dan ook dat de twee colagiganten nog een lange weg te gaan hebben waarin een aanpassing van marketingstrategie een noodzaak is, willen ze ook de ‘bottom of the pyramid’ bereiken. Hoewel deze literatuurstudie een inzicht biedt in de intrede- en marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen, kunnen we niet spreken van een exhaustieve uiteenzetting. Vooreerst was deze masterproef zowel in tijd als in middelen beperkt waardoor een uitgebreid onderzoek niet mogelijk bleek. Zo konden de potentiële colamarkten in de BRIC landen niet ter plaatse geobserveerd worden en was een langdurig onderzoek naar de evolutie van deze markten ook niet mogelijk. Ook wat betreft de acties en strategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen waren weinig bronnen voorhanden. Niettegenstaande dat deze multinationals wereldwijd opereren, blijven hun websites lokaal gericht. Zo is de website van de Chinese ‘businessunit’ van Coca Cola enkel toegankelijk in het Chinees en maken beide bedrijven weinig informatie openbaar over hun marktaandelen, acties en strategieën in de BRIC landen. Omwille van de snelle groei van de BRIC landen en de grote investeringen van de Coca Cola Company en PepsiCo in deze landen, is verder onderzoek omtrent dit onderwerp zeker aangewezen. Hierbij zou een nauwe samenwerking met de multinationals en hun vertegenwoordigers in de BRIC landen het onderzoek vlotter en correcter kunnen laten verlopen. Een longitudinaal onderzoek rond de evolutie van de BRIC landen waarbij ook aandacht wordt besteed aan de rurale gebieden, kan een indicatie zijn van de grootte van de markten en de opportuniteiten voor beide colaproducenten. Ook eventuele misvattingen op langere termijn wat betreft de groei en het toekomstige potentieel van de BRIC landen, komen hierdoor aan het licht.
57
Bibliografie A Ahlstrom, D. & Bruton G.D. (2001). Learning from successful local private firms in China: Establishing legitimacy. Academy of Management Executive, 15(4), 72-84. B
Bauerlein, V. (2009, 7 juli). Pepsi, bottler to invest $1 billion in Russia. The Wall Street Journal Europe. Bianchi, C. & Arnold, S. (2004). An Institutional Perspective on Retail Internationalization Success: Home Depot in Chile. International review of retail, distribution & consumer research, 14(2), 149-169. Birchall, J. (2009, 23 november). Coca-Cola to double number of China bottling plants in a decade. The Financial Times. Bush, J. (2007). Wooing the Next Pepski Generation. BusinessWeek, (4056), 74-76. Byrnes, N., Foust, D. & Anderson Forest, S. (2000). Brands in a bind. BusinessWeek, (3696), 234-238. C
Chadha, A. & Oriani, R. (2010). R&D market value under weak intellectual property rights protection: the case of India. Scientometrics, 82(1), 59-74. Cioletti, J. (2009). Pepsi's Global Presence: A BRIC Foundation. Beverage World, 128(8), 2224.
58
Coca Cola Company (2009). Live Positively. 2008-2009 Sustainability Review. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World Wide Web: http://www.thecocacolacompany.com/citizenship/pdf/2008-2009_sustainability_review.pdf D Dawar, N. & Chattopadhyay, A. (2002). Rethinking marketing programs for emerging markets. Long Range Planning, 35(5), 457-474. de Mooij, M. & Hofstede, G. (2002). Convergence and divergence in consumer behavior: Implications for international retailing. Journal of Retailing, 78(1), 61-69. Delios, A. & Ma, X. (2010). China is undergoing a transformation… yet again. Ivey Business Journal, 74(1), p. 2-3 Dethier J.-J. (2000). Governance, decentralization, and reform in China, India, and Russia. Boston: Kluwer Academic Publishers. E Einhorn, B. & Balfour, F. (2009). Pepsi’s web-smart thrust into China. BusinessWeek, 4148, 51-52. F Fahy, J., Hooley, G., Cox, T., Beracs, J., Fonfara, K. & Snoj, B. (2000). The development and impact of marketing capabilities in Central Europe. Journal of International Business Studies, 31(1), 63-81. Fairclough, G. & Bauerlein, V. (2009, 2 juli). Pepsi CEO tours China to sample market. The Wall Street Journal Europe. Foust, D. & Byrnes, N. (2004). Gone Flat. BusinessWeek, (3913), 76-83.
59
Foust, D., Rocks, D. & Kripalani, M. (2000). Doug Daft isn’t sugarcoating things. BusinessWeek, (3667), 36-38. Fuhrman, E. (2007). Western Europe: A mature market. Beverage Industry, 98(9), 24-27. G Ghemawat, P. (2003). The forgotten strategy. Harvard Business Review, 81(11), 76-84. Gilson, S.C. & Altman, E.I. (2010). Creating Value Through Corporate Restructuring: Case Studies in Bankruptcies, Buyouts, and Breakups. Hoboken: John Wiley and Sons. Grisi, C.C.H. & Ribeiro, A.H.P. (2004). Supplier-manufacturer relationships In the Brazilian auto industry: an exploration of distinctive elements. The Journal of Business and Industrial Marketing, 19(6), 415-420. Gürhan-Canli, Z. & Maheswaran, D. (2000). Cultural variations in country of origin effects. Journal of Marketing Research, 37(3), 309-317. H Hagopian, F. (1996). Traditional Politics and Regime Change in Brazil. Cambridge: Cambridge University Press. Hartley, R.F. (2004). Management Mistakes and Successes. Indiana: John Wiley & Sons. Hatch, M.J. & Schultz, M. (2001). Are the strategic stars aligned for your corporate brand? Harvard Business Review, 79(2), 128-135. Haq, Z. & Meilke, K. (2010). Do the BRICs and emerging markets differ in their agrifood imports? Journal of Agricultural Economics, 61(1), 1-14.
60
Hitt, M.A., Ahlstrom, D., Dacin, M.T., Levitas, E. & Svobodina, L. (2004). The Institutional Effects on Strategic Alliance Partner Selection in Transition Economies: China vs. Russia. Organization Science, 15(2), 173-185. Hoskisson, R.E., Eden, L., Lau, C.M. & Wright, M. (2000). Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal, 43(3), 249-267. I Iyer, G.R., LaPlaca, P.J. & Sharma, A. (2006). Innovation and new product introductions in emerging markets: Strategic recommendations for the Indian market. Industrial Marketing Management, 35(3), 373-382. J K Klugman, J. (2009). Human Development Report 2009. Overcoming barriers: Human mobility and development. New York: Palgrave Macmillan. Kotler, P., Keller, K.L., Robben, H. & Geuens, M. (2007). Marketing Management. De essentie. Amsterdam: Pearson Education Benelux. L Lichtenstein, D.R. (2005). Price perceptions, merchant incentives and consumer welfare. Journal of Product & Brand Management, 14(6), 357-361. London, T. & Hart, S.L. (2004). Reinventing strategies for emerging markets: Beyond the transnational model. Journal of International Business Studies, 35(5), 350-370.
61
Lorentz, H. & Ghauri, P.N. (2010). Demand supply network opportunity development processes in emerging markets: Positioning for strategy realization in Russia. Industrial Marketing Management, 39(2), 240-251. Loungani, P. & Mauro, P. (2001). Capital Flight from Russia. The World Economy, 24(5), 689-706. Luo, Y. (1999). Dimensions of knowledge: Comparing Asian and Western MNEs in China. Asia Pacific Journal of Management, 16(1), 75-93 Luo, Y. (2000). Guanxi and Business. Singapore: World Scientific. M McKay, B. (2008, 25 maart). Pepsi’s juice deal aims to widen lead in Russia. The Wall Street Journal Europe. Maas, P. (1999). New Pepsi? Business Latin America, 34(12), 5-6. Meng, J.G. & Nasco, S.A. (2009). Cross-cultural equivalence of price perceptions. Journal of Product & Brand Management, 18(7), 506-516. Mesquita, L.F. & Lazzarini, S.G. (2008). Horizontal and vertical relationships in developing economies: Implications for SMEs' access to global markets. Academy of Management Journal, 51(2), 359-381. Meyer, K.E. & Estrin, S. (2001). Brownfield entry in emerging markets. Journal of International Business Studies, 32(3), 575-584. Morosini, P., Shane, S. & Singh, H. (1998). National cultural distance and cross-border acquisition performance. Journal of International Business Studies, 29(1), 137-158.
62
N Newman, K.L. (2000). Organizational transformation during institutional upheaval. Academy of Management Review, 25(3), 602-619. N.N. (2003). Brazil’s R&D agenda. Nature (London), 423(6938), 367. N.N. (2009a). Goin' Coconuts. Beverage World, 128(10), 8-9. N.N. (2009b). Monthly Review: January 2009: The political scene. Country Report. Brazil, (1), 9-12. O
OECD (2010). OECD.Stat Extracts. Geraadpleegd op 20 juli 2010 op het World Wide Web: http://stats.oecd.org/Index.aspx P Parnell, J. (2006). Reassessing the “Think global, act local” mandate: Evaluation and synthesis. Serbian Journal of Management, 1(1) (2006), 21-28. Peng, M.W. (2000). Business strategies in transition economies. Thousand Oaks: Sage Publications Inc. Peng, M.W. (2001). The resource-based view and international business. Journal of Management, 27(6), 803-829. PepsiCo (2010a). Donald Kendall's experience. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World Wide Web: http://www.pepsico.com/Global-Sites/Russia/Donald_Kendall_Experience.html PepsiCo (2010b). PepsiCo Operations in Russia. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World Wide Web: http://www.pepsico.com/Global-Sites/Russia/Operations.html
63
PepsiCo India (2010). Our Corporate Profile. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World Wide Web: http://www.pepsiindia.co.in/Company/ourcorporateprofile.aspx PepsiCo Annual Report 2009. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World Wide Web: http://www.pepsico.com/annual09/downloads/PEPSICO_ANNUAL_REPORT2009_8MB.pd f Prahalad, C.K. & Hammond, A. (2002). Serving the world’s poor, profitably. Harvard Business Review, 80(9), 48-58. Prasad, G. (2008). Soft drinks giants battle for summer prominence. Media: Asia's Media & Marketing Newspaper, 21/02/2008, p. 6. Q R Ramzy, A. & Lakshman, N. (2009). Coke's Recession Boomlet. Time International (South Pacific Edition), 174(11), 1-4. Ribeiro, A.H.P., Brashear, T.G., Monteiro, P.R.R. & Damázio, L.F. (2009). Marketing relationships in Brazil: trends in value strategies and capabilities. The Journal of Business and Industrial Marketing, 24(5), 449-459. Rodriguez, E. (2008). Cooperative ventures in emerging economies. Journal of Business Research, 61(6), 640-647. S Sanchez, R. & Heene, A. (2004). The new strategic management. Organization, competition and competence. New York: Wiley and Sons.
64
T Teplensky, J. D., Kimberly, J.R., Hillman, A.L. & Schwartz, J.S. (1993). Scope, Timing and Strategic Adjustment in Emerging Markets: Manufacturer Strategies and the Case of MRI. Strategic Management Journal, 14(7), 505-527. U V Vedwan, N. (2007). Pesticides in Coca-Cola and Pepsi: Consumerism, Brand Image, and Public Interest in a Globalizing India. Cultural Anthropology, 22(4), 659-684. Vermeulen, F. & Barkema, H. (2001). Learning through acquisitions. Academy of Management Journal, 44(3), 457-476.
W Wagner, R. (2005). Contemporary marketing practices in Russia. European Journal of Marketing, 39(1), 199-215. Wheatley, J. (2009, 17 november). Doing business in Sào Paulo. A city of verve and ambition. The Financial Times. Whitaker-Penteado, R.J. (1995). Brazilian cola wars see new players. Adweek Western Edition, 45(3), 9. Wright, M., Filatotchev, I., Hoskisson, R.E. & Peng, M.W. (2005). Strategy research in emerging economies: Challenging the conventional wisdom. Journal of management studies, 42(1), 1-33.
65
X Xie, H.Y. & Boggs, D.J. (2006). Corporate branding versus product branding in emerging markets: A conceptual framework. Marketing Intelligence & Planning, 24(4), 347-364. Y Yan, A. & Zeng, M. (1999). International joint venture instability: A critique of previous research, a reconceptualization, and directions for future research. Journal of International Business Studies, 30(2), 397-414. Z
Zahra S.A., Ireland, R.D. & Hitt, M.A. (2000). International expansion by new venture firms: International diversity, mode of market entry, technological learning, and performance. Academy of Management Journal, 43(5), 925-950.
66
Bijlagen Bijlage 1 In onderstaand schema van Ghemawat (2003, p. 83) vindt u een vergelijking terug van de ondernemingen die de gelijkenissen tussen landen uitspelen in hun internationale strategie, en deze die de verschillen uitbuiten.
(Ghemawat, 2003, p. 83)
Bijlage 2 Op de volgende pagina’s kan u de statistische profielen van de BRIC landen terugvinden. Zij bieden een inzicht in het relatieve belang van Brazilië, Rusland, India en China in de wereldeconomie en het potentieel van deze landen voor de Coca Cola Company en PepsiCo. (Bron tabellen: OECD, 2010)
67
68
69
70
