Vernieuwend aanbesteden 2.1

Eindrapportage Afstudeeronderzoek Commerciële Bedrijfskunde BK5

Vernieuwend aanbesteden 2.1

Coen ter Braak Pim Grimberg 10 juni 2013 Saxion Hogeschool Enschede

TITELPAGINA & PERSOONSGEGEVENS Document Instelling Opleiding Opdrachtgever

: Eindrapportage afstudeeronderzoek Vernieuwend aanbesteden 2.1 : Saxion Hogeschool Enschede, Academie Bedrijfskunde & Ondernemen : Commerciële Bedrijfskunde BK5 (Voltijd) : Stichting Pioneering

Plaats Datum Versie

: Enschede : 10 juni 2013 : 1.0

Studenten Naam Adres Telefoon Opleiding Vooropleiding Studentnummer E-mailadr es Naam Adres Telefoon Opleiding Vooropleiding Studentnummer E-mailadres

: Dhr. Ing. Coen ter Braak : Beumersweg 1 7468 RV Enter : 06-43923905 : HBO Commerciële Bedrijfskunde BK5 : HBO Bouwkunde (constructieleer) : 125428 : [email protected] : Dhr. Ing. Pim Grimberg : Meester Hodesstraat 5 7627 ME Bornerbroek : 06-38235191 : HBO Commerciële Bedrijfskunde BK5 : HBO Bouwkunde (uitvoeringsmanagement) : 125699 : [email protected]

Handtekening voor akkoord:


Afstudeerbegeleider Naam Instelling Functie Telefoon E-mailadres Postadres instelling

: Dhr. Drs. Ron van den Heuvel : Saxion Hogeschool Enschede : Docent en opleidingscoördinator BK5 : 053-4871887 : [email protected] : Postbus 70.000 7500 KB Enschede

Naam Instelling Functie Telefoon E-mailadres Postadres instelling

: Mvr. Ing. Corina Punte-Klaas : Stichting Pioneering : Werkplaats chef Twents Opdrachtgeversforum : 06-20171265 : [email protected] : Postbus 70.000 7500 KB Enschede


Bedrijfsbegeleider

AFSTUDEERONDERZOEK VERNIEUWEND AANBESTEDEN 2.1


I

VOORWOORD Voor u ligt het eindresultaat van ons afstudeeronderzoek over vernieuwend aanbesteden binnen de bouwsector. Wij, Coen ter Braak en Pim Grimberg, afgestudeerde HBO Bouwkundigen, hebben dit eindrapport geschreven in het kader van de post-HBO opleiding Commerciële Bedrijfskunde (BK5) aan Saxion Hogeschool te Enschede. Wij hebben in opdracht van Stichting Pioneering de problemen van het vernieuwend aanbesteden in kaart gebracht en onze aanbevelingen hierin gerapporteerd. Het aanbestedingsproces dat is onderzocht betreft het vernieuwend aanbesteden dat is toegepast bij het Sanderscomplex te Enschede. Dit is een woon/zorg complex bestaande uit 18 appartementen in Enschede. Woningcorporatie De Woonplaats is de projectontwikkelaar van het Sanderscomplex. Bij vernieuwend aanbesteden wordt het project door drie consortia/bouwteams volledig aanbesteed. Door de opdrachtgever wordt het beste project gekozen en gerealiseerd. De kosten en gemaakte uren van het vernieuwend aanbesteden worden door verschillende branches binnen de consortia als niet maatschappelijk verantwoord beschouwd. In dit afstudeeronderzoek hebben wij het concept vernieuwend aanbesteden zodanig aangepast dat het concept in de toekomst meer kans van slagen heeft. Traditioneel aanbesteden wordt aangegeven als aanbesteden 1.0 en het vernieuwend aanbesteden wordt 2.0 genoemd. Wij willen het vernieuwend aanbesteden verder uitwerken en hebben daarom voor de titel “Vernieuwend aanbesteden 2.1” gekozen. Onze vooropleiding bouwkunde is een voordeel voor het uitvoeren van dit onderzoek, omdat wij al kennis hebben van veel bouwtermen, van het aanbesteden en van de bedrijfsprocessen in de bouwwereld. In dit eindrapport worden de algemene verschillen tussen beide vormen van aanbesteden binnen de bouwsector verwoord en daarna wordt het stappenplan beschreven van het vernieuwend aanbesteden zoals dat werkelijk is toegepast bij het voorbeeld project Het Sanderscomplex. Hiervan zijn de bereidheid en tevredenheid onder de participanten onderzocht. Ook is er grondig onderzoek gedaan naar de gemaakte kosten binnen de consortia. Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd in de periode van februari t/m juni 2013. De verdediging hiervan zal plaatsvinden op 28 juni a.s. Tijdens het afstuderen zijn wij binnen het Saxion begeleid door Drs. Ron van den Heuvel en vanuit Stichting Pioneering door Ing. Corina Punte-Klaas. Ons aanspreekpunt bij de woningcorporatie De Woonplaats was Ing. Huseyin Yavuz. Dit eindrapport is volledig en geschreven vanuit het onderzoeksplan. Er is nieuwe kennis toegevoegd die is gebaseerd op gefundeerde en bestaande kennis uit diverse bronnen over een specifiek onderwerp. De conclusies en aanbevelingen zijn praktisch. Adviezen voor oplossingen m.b.t. huidige problematiek zijn concreet uitgewerkt. Bij het beantwoorden van de hoofdvraag zijn actuele en bruikbare onderzoeksresultaten ingezet.

Hoogachtend,

Coen ter Braak Pim Grimberg

Enschede, 10 juni 2013


II

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD.................................................................................................................................................................... II SAMENVATTING ............................................................................................................................................................... IV VERKLARENDE WOORDENLIJST ......................................................................................................................................... VI 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.4 1.5 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6 6.1 6.2 7

INLEIDING ................................................................................................................................................................ 1 Inleiding ....................................................................................................................................................................... 1 Aanleiding .................................................................................................................................................................... 1 Doelstelling .................................................................................................................................................................. 2 Onderzoeksvraag & deelvragen ................................................................................................................................. 2 Methodologie............................................................................................................................................................... 3 Structuurbeschrijving ................................................................................................................................................... 4 AANBESTEDINGEN IN DE BOUW .............................................................................................................................. 5 Inleiding ....................................................................................................................................................................... 5 Vormen van aanbesteden in de bouw.......................................................................................................................... 5 Traditioneel aanbesteden ............................................................................................................................................ 6 Vernieuwend aanbesteden .......................................................................................................................................... 7 Vergelijking traditioneel- en vernieuwend aanbesteden ............................................................................................. 8 Conclusie ...................................................................................................................................................................... 9 AANBESTEDING SANDERSCOMPLEX ....................................................................................................................... 11 Inleiding ..................................................................................................................................................................... 11 Het Sanderscomplex .................................................................................................................................................. 11 Relatieschema aanbesteding Sanderscomplex .......................................................................................................... 11 Stappenplan aanbesteden Sanderscomplex .............................................................................................................. 12 BEREIDHEID/TEVREDENHEID PARTICIPANTEN........................................................................................................ 14 Inleiding ..................................................................................................................................................................... 14 Prioriteit problemen ................................................................................................................................................... 14 Tevredenheid/bereidbaarheid beoordelingen van de vragen met hoogste prioriteit ................................................ 16 Conclusie .................................................................................................................................................................... 18 UREN/KOSTEN PARTICIPANTEN ............................................................................................................................. 19 Inleiding ..................................................................................................................................................................... 19 Aantal werkelijk gemaakte uren/kosten .................................................................................................................... 19 Totale kosten aanbesteding ....................................................................................................................................... 21 Werkelijke kosten vs. kosten maatschappelijk verantwoord ..................................................................................... 22 Kosten opdrachtgever en gemeente .......................................................................................................................... 23 Conclusie .................................................................................................................................................................... 23 ANTWOORD OP DEELVRAGEN ............................................................................................................................... 24 Inleiding ..................................................................................................................................................................... 24 Antwoorden op de deelvragen ................................................................................................................................... 24 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ............................................................................................................................ 29

NAWOORD ...................................................................................................................................................................... 32 BRONNENLIJST................................................................................................................................................................. 33 REFLECTIEVERSLAG .......................................................................................................................................................... 34 INHOUDSOPGAVE BIJLAGEN ............................................................................................................................................ 36


III

SAMENVATTING De bouwsector is de laatste jaren sterk aan het veranderen. Klanten zijn kritischer en mondiger geworden, wat heeft geresulteerd in meer klantgerichtheid in de bouwsector. Het Sanderscomplex te Enschede is het eerste project dat op de vernieuwende wijze is aanbesteed door woningcorporatie De Woonplaats. Het doel van het vernieuwend aanbesteden is aanbesteding in kortere tijd, op transparante wijze, zeer uitdagend, duurzaam en vooral om ketensamenwerking te stimuleren. Met als einddoel een kwalitatief hoogwaardig product voor de klant. De doelstelling van dit onderzoek is: “Door middel van uitgebreide interviews met de deelnemers van het vernieuwend aanbesteden van het Sanderscomplex te Enschede, die bereid zijn tot medewerking, worden de problemen van het concept in kaart gebracht, en wordt het concept zodanig aangepast dat het een geslaagd concept voor de toekomst wordt. Van het onderzoek wordt een rapport geschreven dat 28 juni 2013 gepresenteerd wordt.” Tijdens de interviews is een vragenlijst ingevuld door de participanten. Tevens is door de participanten aangegeven bij welk probleem zij de meeste prioriteit leggen, zo is duidelijk naar voren gekomen waar de behoeftes liggen voor het aanpassen van het toegepaste aanbestedingsconcept. Het hoogst geprioriteerde probleem dat naar voren komt is dat de gegeven stukken na de initiatieffase volledig en correct moeten worden aangeleverd door de opdrachtgever. Dit was niet het geval bij het huidige concept. Ook moeten de beoordelingsaspecten voor de gunningsmatrix in de initiatieffase geheel vast komen te liggen, zodat de consortia direct na de kick-off met de uitwerking beginnen met een duidelijk doel. Uit de meting van de tevredenheid onder de participanten kwam naar voren dat 40% niet bereid is om opnieuw deel te nemen aan een aanbesteding gelijk aan het aanbestedingsconcept van het Sanderscomplex. Het concept moet hiervoor veranderd worden. Het belangrijkste argument van de geïnterviewde participanten hiervoor zijn de kosten. De kosten voor het aanbesteden zijn volgens de participanten te hoog in verhouding met de gunningskans van het binnen te halen project. Tijdens de interviews is naar voren gekomen dat de reducering in tijd en kosten mogelijk is wanneer de consortia het plan minder ver zouden gaan uitwerken. Op de vraag of men nog efficiënter kan werken binnen het huidige concept, geven alle participanten aan dat dat niet kan in het huidige concept. In plaats van het plan uit te werken tot een indieningsgereed plan is door meerdere participanten aangeraden in een eerder stadium het winnende consortium aan te wijzen. Een plan tot aan de BIM fase, in het traditionele proces tot het ‘voorlopig ontwerp’, is qua tijdsbestek de meest voor de hand liggende optie. Voor de opdrachtgever is het verminderen van de uitwerking voor de gunning van het project negatief, omdat minder gegevens over het te realiseren, vast op papier staan. Dit geeft grotere risico’s voor de opdrachtgever. Om de risico’s van de opdrachtgever te verminderen wordt er een extra controle ingevoerd na het indieningsgereed maken van het plan door het winnende consortium. Als blijkt dat het project na indiening meer dan een vooraf door de opdrachtgever aangegeven percentage afwijkt van de beoordeling van uit de gunningsmatrix, mag het project kosteloos worden afgewezen door de opdrachtgever.


IV

Na alle onderzoekgegevens te hebben geanalyseerd en conclusies eruit getrokken te hebben zijn in de figuur hieronder de bouwprocessen van beide aanbestedingsconcepten schematisch in kaart gebracht. De aanpassingen/verbeteringen komen hier duidelijk naar voren:

Figuur S.1 - Vergelijking bouwproces van Vernieuwend aanbesteden 2.0 en 2.1

Om te toetsen of het aangepaste aanbestedingsconcept maatschappelijk verantwoord is en een geslaagd concept voor de toekomst kan worden is er, a.d.h.v. een 6-tal vragen, om reflectie gevraagd bij de deelnemende partijen. Uit deze reflectie komt naar voren dat het aanbestedingsconcept 2.1 meer verantwoord is en een geslaagd aanbestedingsconcept voor de toekomst kan worden. De problemen van het aanbestedingsconcept 2.0, zoals toegepast bij het Sanderscomplex, zijn goed in kaart gebracht en de oplossingen hiervoor worden als verbeterende aanpassingen gezien. Het veranderen van de gehele bouwkolom dat dit concept met zich mee brengt staat echter nog in de kinderschoenen. Maar voordat de gehele bouwwereld definitief zal veranderen zullen er nog meerdere concepten worden getoetst en aangepast.


V

VERKLARENDE WOORDENLIJST BIM-fase De BIM fase (in een traditioneel proces is dat tot het voorlopig ontwerp). In deze fase zijn het gevelbeeld, de plattegronden, bepalende details, materiaalkeuze, bouwmethodiek en constructiemethode bepaald. Vanaf deze fase krijgen, naast de architect, ook de andere partijen toegang tot het 3D-model. Consortium Een consortium is een samenwerkingsverband tussen verschillende bedrijven/organisaties. Bij het aanbestedingsproces van het Sanderscomplex zijn er drie van zulke consortia gesticht: Consortium Conpas: - Van Dijk Bouw - BA32 / Beltman - Goudstikker - BB&L / Nieman

Consortium Samen: - Koopmans - BCT - Bartels - Hemink Groep

Consortium C2C: - Vastbouw - IAA - Lucassen - EnerDeCo

Maatschappelijk verantwoord* Met maatschappelijk verantwoord wordt bedoeld dat bedrijven met het vernieuwend aanbesteden geen risico’s lopen waardoor hun kredietwaardigheid gevaar loopt (financieel verantwoord). Participanten Participanten zijn de deelnemende partijen van het aanbestedingsproces bij het Sanderscomplex. Dit zijn alle consortiumleden (zie uitleg ‘consortium’), de woningcorporatie De Woonplaats en de Gemeente Enschede. Projectplace Projectplace is een werkplek op het internet voor projectwerkers. Productinformatie, veel gestelde vragen en referenties. Projectplace werd aangeschaft en ingericht met als doel eenduidige en transparante informatie te verschaffen. Tevens is alle informatie die via Projectplace wordt aangeboden rechtsgeldig. Voorlopig ontwerp (VO) Het ontwerpproces verloopt in enkele ronden, die vaak worden aangeduid met de begrippen waaronder het voorlopig ontwerp: dit is het ontwerp dat overeenkomt met de wensen van de opdrachtgever tot dit ontwerp door de opdrachtgever is aanvaard. Een voorlopig ontwerp bevat materiaalaanduidingen en kan de uitwerking zijn van een structuurontwerp. In deze fase zijn het gevelbeeld, de plattegronden, bepalende details, materiaalkeuze, bouwmethodiek en constructie bepaald. Er zijn in deze fase nog geen definitieve constructieberekeningen e.d. gemaakt. Dit wordt pas gedaan in het definitieve ontwerp.

* De betekenis van dit begrip, zoals weergegeven in dit verslag, is door onszelf (in overleg met de begeleiders) tot stand gekomen.


VI

1

INLEIDING

1.1

Inleiding

Stichting Pioneering is de opdrachtgever van dit onderzoek. Pioneering bestaat uit veel bouw gerelateerde bedrijven gevestigd in Twente en omstreken. In totaal nemen rond de 120 bedrijven deel aan deze stichting. Door samenwerking en uitwisseling van kennis tussen de verschillende partijen in verschillende business cases worden nieuwe producten en werkwijzen ontwikkeld. De doelstellingen van Pioneering zijn het versterken van de economische kracht, het bevorderen van innovatie, het bevorderen van de werkgelegenheid en het veiligstellen van de Twentse bouwsector. (Pioneering. (2013, 12 2). Pioneering. Opgehaald van Pioneering: http://www.pioneering.nl) De woningcorporatie De Woonplaats levert een voorbeeld van een aanbesteding van een project dat op een vernieuwende manier is aanbesteed. Dit voorbeeld dient als ‘kapstok’ waar Pioneering het onderzoek aan op kan hangen. De Woonplaats is een vastgoedonderneming met 250 werknemers en een woningaanbod van 17.000 woningen, waarvan de meeste zijn gesitueerd in Enschede en in de Achterhoek. De activiteiten van De Woonplaats bestaan uit verkoop, verhuur en ontwikkeling van vastgoed, voornamelijk woningen. (De Woonplaats. (2013, 12

Afb. 1.1 - Woningcorporatie De Woonplaats

2). De Woonplaats. Opgehaald van https://www.de-woonplaats.nl/)

Voor de gehele inleiding van dit afstudeeronderzoek wordt verwezen naar het Onderzoeksplan, bijlage 1.

1.2

Aanleiding

Het Sanders complex, een appartementencomplex in de Spoorzone van de gemeente Enschede, is op een vernieuwende wijze aanbesteed door de Woonplaats. Voor het project zijn in de initiatieffase alleen enkele kaders aangegeven en het totaalbudget waarbinnen het gebouw moet worden gerealiseerd was gegeven. Om in aanmerking te komen voor deze opdracht hebben drie consortia een indieningsgereed plan ingediend. Eén consortium bestaat uit een aannemer, een architect, een constructeur, (installatie)adviseurs, eventuele onderaannemers en leveranciers. Er zijn door de Woonplaats drie aannemers aangewezen, zij mochten zelf hun consortium samenstellen. Eén van de ingediende plannen is gekozen. De consortia waarvan het plan is afgewezen krijgen een vooraf bekend gemaakte vergoeding. Het doel van het vernieuwend aanbesteden is om op een innovatieve wijze een zeer doordacht complex te realiseren. Deze aanbesteding is door De Woonplaats tot een pilot verheven. Op 20 december 2012 heeft de evaluatie van het proces plaats gevonden in het bijzijn van veel deelnemende partijen. (De Woonplaats. (2013, 12 2). De Woonplaats. Opgehaald van https://www.de-woonplaats.nl/)

Uit de evaluatie zijn meerdere problemen naar voren gekomen. De problemen concentreren zich bij deze manier van aanbesteden vooral bij de consortia van de afgewezen projecten. Het probleem is vooral dat de investering van de consortia in uren en kosten niet in verhouding staat met de gekregen vergoeding. Volgens de afgewezen consortia is dit niet maatschappelijk verantwoord. Met maatschappelijk verantwoord wordt bedoeld dat bedrijven met het vernieuwend aanbesteden geen risico’s lopen waardoor hun kredietwaardigheid gevaar loopt.


1

1.3

Doelstelling

Het doel van het vernieuwend aanbesteden is aanbesteding in kortere tijd, op transparante wijze, zeer uitdagend, duurzaam en vooral ketensamenwerking stimuleren. Met als einddoel een kwalitatief hoogwaardig product voor de klant. Het Sanderscomplex is het eerste project dat op de vernieuwende wijze is aanbesteed door De Woonplaats. De Woonplaats wil deze manier van aanbesteden in de toekomst vaker toepassen. Indien noodzakelijk moet het vernieuwend aanbesteden concept zoals is toegepast bij Het Sanderscomplex worden aangepast. De doelstelling van dit onderzoek heeft met name te maken met het concept en eventuele verbetering daarvan. De doelstelling luidt als volgt: Door middel van uitgebreide interviews met de deelnemers van het vernieuwend aanbesteden van het Sanderscomplex te Enschede, die bereid zijn tot medewerking, worden de problemen van het concept in kaart gebracht, en wordt het concept zodanig aangepast dat het een geslaagd concept voor de toekomst wordt. Van het onderzoek wordt een rapport geschreven dat 28 juni 2013 gepresenteerd wordt.

1.4

Onderzoeksvraag & deelvragen

Er wordt geprobeerd het doel te verwezenlijken door op de volgende onderzoeksvraag, deelvragen en sub deelvragen een antwoord te vinden. Onderzoeksvraag Welke aanpassingen aan het concept vernieuwend aanbesteden moeten worden gedaan om, t.o.v. het toegepaste concept bij het Sanderscomplex, een geslaagd concept voor de toekomst op te leveren? Deelvragen 1. Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen regulier en vernieuwend aanbesteden?  Wat is regulier aanbesteden?  Wat is vernieuwend aanbesteden?  Wordt buiten de bouwsector op een vergelijkbare wijze aanbesteed zoals het aanbesteden van het Sanderscomplex, en wat zijn hiervan de voor- en nadelen?  Wat vinden de consortiumleden van het Sandercomplex de belangrijkste voor- en nadelen van het vernieuwend aanbesteden? 2. In welke mate zijn de ondernemingen die deel uit maakten van de consortia bereid om in de toekomst deel te nemen aan het vernieuwend aanbesteden van een ander project?  In welke mate is men per branche bereid om in de toekomst deel te nemen aan een aanbesteding die precies gelijk is aan de aanbesteding zoals deze bij het Sanderscomplex is verlopen?  Heeft de bereidheid van de ondernemingen te maken met het huidige werk aanbod in verband met de huidige crisis? 3. In welke mate zijn de ondernemingen, die deel uitmaakten van de consortia, tevreden met het concept vernieuwend aanbesteden zoals dat bij het Sanderscomplex is toegepast?  Welke voorkeur is er per branche tussen het vernieuwend en regulier aanbesteden?  In welke mate is men per branche tevreden met de verkregen informatie voorafgaande aan de aanbestedingsprocedure?  In welke mate is men per branche tevreden met de samenwerkingsvorm zoals is toegepast bij het vernieuwend aanbesteden?  Is er een tevreden balans tussen de inspanning in de aanbestedingsfase en kans op het verkrijgen van de opdracht?


2

4. Hoeveel klokuren per branche zijn maatschappelijk verantwoord voor het aanbesteden voor een project als het Sanderscomplex op een vernieuwde wijze?  Wat is het maximaal aantal uren per branche dat aan het Sanderscomplex besteedt mag worden, zodat het nog steeds maatschappelijk verantwoord genoemd mag worden?  Hoeveel uren zijn per branche besteed aan het vernieuwd aanbesteden van het Sanderscomplex?  Hoeveel uren worden per branche bij een reguliere aanbesteding besteed aan een project met een vergelijkbare omvang als het Sanderscomplex?  Worden de uren effectiever/intensiever gebruikt bij de vernieuwde aanbestedingsvorm? 5. Welke kosten per branche zijn maatschappelijk verantwoord voor het aanbesteden voor een project als het Sanderscomplex op een vernieuwde wijze?  Welke kosten zijn er per branche gemaakt bij het vernieuwend aanbesteden van het Sanderscomplex?  Welke vergoeding is per branche gekregen voor het vernieuwend aanbesteden van het Sanderscomplex?  Welke kosten worden per branche gemaakt bij een reguliere aanbesteding van een project vergelijkbaar met de omvang van het Sanderscomplex? 6. Hoe zou het verbeterde concept van vernieuwend aanbesteden eruit moeten zien?  Wat zijn de belangrijkste onderdelen per branche die moeten worden veranderd aan het concept vernieuwend aanbesteden 2.0 om in de toekomst deel te nemen aan een vernieuwende aanbesteding? 7. Is het concept vernieuwend aanbesteden 2.1 wel maatschappelijk verantwoord?  Zijn alle bezwaren met de hoogste prioriteit weg genomen?  Wordt het concept vernieuwend aanbesteden 2.1 geaccepteerd door de participanten van het Sanderscomplex?  Kunnen er nog enkele punten worden bijgeschaafd?

1.4

Methodologie

De eerste deelvraag wordt d.m.v. deskresearch en interviews beantwoord. De interviews worden afgenomen bij alle deelnemende partijen van de aanbesteding van Het Sanderscomplex. De deelvragen 2 t/m 5 worden tevens d.m.v. de interviews beantwoord. Om deelvraag 6 te beantwoorden wordt bij de vragenlijst, afgenomen tijdens de interviews, het MoSCoW-model toegepast. Er zijn meerdere probleemanalyse-methodes, zoals DSDM (Dynamic systems development) en Timeboxing. Deze methodes worden vaak toegepast bij projecten. Het MoSCoWmodel wordt toegepast om de relatieve gewenstheid van de diverse onderdelen van het gewenste proces in kaart te brengen. Het is een afkorting, waarvan de letters staan voor:    

Must haves: deze problemen moeten worden aangepast; Should haves: het aanpakken van deze problemen is zeer gewenst, maar is niet vereist Could haves: deze problemen zullen alleen aan bod komen als de ingreep in het concept niet al te groot is; Won’t haves: deze problemen hebben een zeer lage prioriteit en zullen in dit onderzoek niet verbeterd worden, maar wel vermeld.

(Wikipedia. (2010, Januari). MoSCoW Method. Opgehaald van https://en.wikipedia.org/)

De kleine letters “o” hebben geen betekenis. Alle problemen met de status “must haves” moeten worden verholpen om een geslaagd resultaat te krijgen. Hoe de prioriteit wordt bepaald wordt verder beschreven in hoofdstuk 4.2. De ingevulde vragenlijsten zijn betrouwbaar, omdat de participanten baat hebben bij een gedegen onderzoek van het vernieuwend aanbestedingsconcept.


3

1.5

Structuurbeschrijving

Het eerste hoofdstuk heeft als doel het vertrekpunt van het onderzoek weer te geven en wordt verwezen naar bijlage 1 voor het Onderzoeksplan. In hoofdstuk twee worden algemeen de verschillende vormen van aanbesteden binnen de bouwsector verwoord. Het vernieuwend aanbesteden wordt net als het traditioneel aanbesteden uitvergroot en met elkaar vergeleken. In dit hoofdstuk staat alle informatie om deelvraag 1 te beantwoorden. In het derde hoofdstuk wordt het stappenplan beschreven van het vernieuwend aanbesteden zoals is toegepast bij het voorbeeld project Het Sanderscomplex. Het doel is om een helder beeld van het concept te verkrijgen zodat later het concept makkelijker kan worden herschreven. In hoofdstuk vier worden de onderdelen bereidheid en tevredenheid van de vragenlijst, ingevuld door de deelnemers van de consortia, uitgewerkt. Met als doel informatie geven zodat de deelvragen 2 en 3 kunnen worden beantwoord. In hoofdstuk vijf wordt hetzelfde gedaan als in hoofdstuk vier, maar hier worden de uren en kosten uitgewerkt in plaats van de bereidheid en de tevredenheid. Het doel van dit hoofdstuk is om de informatie te geven om deelvragen 4 en 5 te beantwoorden. In hoofdstuk zes worden deelvragen beantwoord. Hierbij worden ook al een aantal aanbevelingen gegeven. De onderbouwing is in de voorgaande hoofdstukken gegeven of in de bijlagen opgenomen. In hoofdstuk zeven wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag. De belangrijkste aanpassingsonderdelen voor het aanbestedingsconcept worden overzichtelijk weergegeven en onderbouwd. Dit aanbestedingsconcept is opgestuurd naar de geïnterviewde participanten en gevraagd om feedback, deze feedback wordt hier overzichtelijk weergegeven. De volledige feedback is terug te vinden in bijlage 6. Hoofdstuk zeven is tevens de conclusie van het afstudeeronderzoek.


4

2

AANBESTEDINGEN IN DE BOUW

2.1

Inleiding

Nadat in hoofdstuk 1 de aanleiding, doelstelling en onderzoeksvragen van dit onderzoek zijn behandeld, worden er in dit hoofdstuk o.a. de verschillende vormen van aanbesteden in de bouw benoemd. De vorm traditioneel aanbesteden en de vorm vernieuwend aanbesteden zoals toegepast door De Woonplaats worden uitgebreid beschreven. De vorm vernieuwend aanbesteden wordt beschreven omdat deze vorm onderzocht wordt in dit onderzoek. De traditionele vorm wordt beschreven omdat dit de meeste voorkomende en bekendste vorm van aanbesteden is binnen de bouwsector. Het doel van dit hoofdstuk is om duidelijk de verschillen tussen de traditionele vorm van aanbesteden en het vernieuwend aanbesteden zoals toegepast door De Woonplaats aan te geven.

2.2

Vormen van aanbesteden in de bouw

In het algemeen is een ‘aanbesteding’ de procedure waarbij een opdrachtgever bekend maakt dat hij een opdracht wil laten uitvoeren en aannemers vraagt om een prijs in te dienen. Op een vooraf bepaalde datum sluit de inschrijving en selecteert de opdrachtgever het bedrijf dat de opdracht krijgt. Het verlenen van de opdracht aan één van de aannemers wordt de gunning genoemd. Het doel van het aanbestedingsbeleid is tweeledig: beste prijs-kwaliteitsverhouding verkrijgen en concurrentie tussen aanbieders te stimuleren. Alleen bij een openbare aanbesteding geef je alle geïnteresseerde partijen een gelijke kans om de opdracht te verkrijgen. Bij alle andere vormen heeft al een voorselectie plaats gevonden. Er zijn veel verschillende vormen van aanbestedingen in de bouwsector, zoals een Europese aanbesteding, openbare aanbesteding, aanbesteding met voorafgaande selectie, onderhandse aanbesteding, internetveilingen, bouwteam en andere afgeleiden hiervan. Traditioneel aanbesteden Net als bij elke vorm van aanbesteden dient er eerst een initiatief genomen te worden (vaak door de opdrachtgever). Dit idee wordt samen met de architect uitgewerkt tot een voorlopig ontwerp. Met o.a. installatie- en constructieadvies kan het definitieve ontwerp getoetst worden. Hieruit komt een indieningsgereedplan waarna aannemers gevraagd wordt om een prijs in te dienen (calculatie) om dit plan te realiseren. Het bouwproces bij deze vorm van aanbesteden wordt op de volgende bladzijde in hoofdstuk 2.3 uitgebreid toegelicht. Integraal aanbesteden (DBFMO) Bij Design, Build, Finance, Maintain & Operate combineert een integraal contract ontwerp, bouw en exploitatie. Naast de ontwikkelkosten brengt DBFMO ook de totale kosten over de gehele levensduur van het vastgoed in kaart. DBFMO is een vergaande vorm van integrale aanbesteding. Hierbij neemt de opdrachtnemer ook de financiering voor zijn rekening voor ontwerp en bouw. De opdrachtgever, de gebruiker van het vastgoed, betaalt de opdrachtnemer daarbij in de exploitatiefase naar prestatie. (Bank, B. (2012, Februari). DBFMO-Simulatie. Opgehaald van http://www.dbfmo-simulatie.nl/) Vernieuwend aanbesteden Vernieuwend aanbesteden is een vorm van aanbesteden die door De Woonplaats is toegepast bij het Sanderscomplex te Enschede. De vorm van aanbesteden is door De Woonplaats zelf ontwikkeld. Het is een uitgeklede vorm van DBFMO, in dit geval komt alleen DBM aan de orde. Het doel van het vernieuwend aanbesteden is met name de ketensamenwerking binnen de bouwsector te bevorderen, zodat het resultaat van hoogwaardige kwaliteit is en goed doordacht. Bij deze vorm werken alle partijen direct vanaf de initiatieffase met elkaar. Zodat iedereen van elkaar weet waarom welke beslissing is genomen en de kans op bouwfouten wordt verkleind. Het proces bij het vernieuwend aanbesteden wordt in hoofdstuk 2.4 uitgebreid beschreven.


5

2.3

Traditioneel aanbesteden

Hieronder is de schematische weergave opgenomen van het bouwproces bij het traditionele aanbesteden. Voor elk bouwproject zal er eerst een initiatief genomen moeten worden. Dit wordt gedaan door de opdrachtgever. De opdrachtgever stelt eerst een programma van eisen op. Het programma wordt door de gekozen architect tot een schetsontwerp uitgewerkt. Er vindt altijd een architectenselectie plaats, d.m.v. van een bedrijfspresentatie of door ervaringen uit het verleden. Tijdens het ontwikkelen van het voorlopig ontwerp krijgt de architect zowel constructie- als installatie advies, om zo tot het DO (definitief ontwerp) te komen. Voordat de aanbesteding kan beginnen wordt het plan eerst indieningsgereed uitgewerkt. Het plan wordt zover uitgewerkt dat er een bouwvergunning kan worden aangevraagd voor het desbetreffende plan. Hiervoor toetst de architect zijn DO aan het bouwbesluit en maakt de bouwaanvraagtekeningen. De constructeur zorgt voor de definitieve constructietekeningen. Naast dit indieningsgerede plan zal er ook een bestek geschreven worden. Het bestek is een vorm van contract voor de aannemer. Hierin staat waaraan het te bouwen project moet voldoen. Zodra dit allemaal is ingediend bij de gemeente kan de gemeente dit allemaal controleren. Wanneer de gemeente de bouwvergunning heeft verleend kan men beginnen met bouwen. Nu zoekt de opdrachtgever een aannemer voor realisatie van het te bouwen project. De opdrachtgever houdt een aanbesteding. Hiervoor kunnen een aantal (bijvoorbeeld vijf) aannemers worden geselecteerd, of er wordt gekozen voor openbaar aanbesteden. Bij een openbare aanbesteding kan ieder aannemersbedrijf die het gebouw wil maken het plan en het bestek opvragen en aan de hand hiervan een prijs gaan calculeren. Meestal wordt de aannemer met de laagste prijs gekozen (gunning).

Figuur 2.1 - Bouwproces bij traditioneel aanbesteden

De aannemer aan wie het werk is gegund, kan vanaf dat moment beginnen met de werkvoorbereiding en uiteindelijk de uitvoering van het project.


6

2.4

Vernieuwend aanbesteden

Hieronder is schematisch het bouwproces weergegeven bij toepassing van vernieuwend aanbesteden. Voorafgaande aan de aanbesteding van een bouwproject vindt de initiatieffase plaats. In deze fase wordt door de opdrachtgever zijn wensen over een mogelijk te realiseren bouwproject gedefinieerd. De definities worden thema’s genoemd, deze thema’s worden gekaderd door harde cijfers. Bij het vernieuwend aanbesteden worden deze eisen opgesteld in zogenaamde factsheets. Eveneens wordt het budget van de opdrachtgever als thema opgenomen in de factsheets. De factsheets dienen als beoordelingscriteria voor de deelnemende partijen. Tevens worden het bestemmingsplan voor de locatie met de overheidsinstantie besproken. De initiatieffase neemt bij het vernieuwend aanbesteden plusminus twee weken in beslag. Na de initiatieffase worden de consortiumoprichters geselecteerd op grond van bereidheid en ervaringen met de opdrachtgever. De opdrachtgever kan zelf de branche bepalen waaruit de consortiumoprichters komen, bijvoorbeeld aannemers, architect etc. De consortiumoprichters worden bij de kleine kick-off, een soort van opening/inleiding, ingelicht over het project en de manier van aanbesteden. Hierna wordt het consortium door de oprichter samengesteld. Het consortium bestaat uit onder andere aannemers, architecten, constructeurs, installateurs, onderaannemers, leveranciers en adviseurs. Hierna vindt er een grote kickoff plaats met alle consortia leden. Tijdens de grote kick-off wordt het te realiseren plan gepresenteerd door de opdrachtgever, de consortia stellen zich voor en aan ieder consortium wordt een coach toegewezen via loting, die het ketensamenwerkingsproces binnen de groep begeleidt.

Figuur 2.2 - Bouwproces bij vernieuwend aanbesteden

   

Direct na de kick-off worden alle stukken gepubliceerd en gaan de consortia aan de slag met het uitwerken van het plan. Hiervoor zijn 8 weken ingepland. Tijdens de uitwerking wordt iedere week afgestemd met de opdrachtgever en overheidsinstanties. Het ontwerpen en het verlenen van verschillende vergunningen lopen parallel aan elkaar, hierdoor is een samenwerking met de overheidsinstanties essentieel. Er worden tussentijds toetsmomenten aangegeven ten behoeve van:

De voortgangsbewaking Voorkoming misverstanden tussen vraag en aanbod Op tijd aanleveren van omgevingsvergunning stukken Beoordeling harde gegevens welke getoetst dienen te worden alvorens de jury het project beoordeelt (bijvoorbeeld: Woonkeurtoets, GPR, Projectplan etc.)


7

Na het uitwerken van de plannen komt de fase van presenteren en gunning. De opdracht wordt gegund d.m.v. een gunningsmatrix. Aan de consortia worden punten toegekend per onderdeel. Alle harde zaken zijn tijdens het proces al afgedekt en ingevoerd in de matrix (bijv. Woonkeurtoets en GPR score). Deze tellen ± 60% mee in de beoordeling bij het Sanderscomplex. De overige punten worden door een jury, samengesteld door de opdrachtgever, toegekend. De jury kent de punten toe na het presenteren van de plannen door de consortia. Uit de gunningsmatrix rolt direct de winnaar van de aanbesteding. De verliezers krijgen een vooraf bekende vergoeding. De winnaar kan direct beginnen met bouwen.

2.5

Afb. 2.1- “Gunnen op waarde”

Vergelijking traditioneel- en vernieuwend aanbesteden

Na de algemene uitleg van de bouwprocessen worden nu het traditioneel- en vernieuwend aanbesteden met elkaar vergeleken. Niet alleen het aanbesteden zelf, maar ook hoe het proces eromheen er uitziet. Het vernieuwend aanbesteden wordt vergeleken met het traditioneel aanbesteden, omdat elk bouwgerelateerd bedrijf in Nederland ervaring heeft met de traditionele manier van aanbesteden. In figuur 2.3 zijn de bouwprocessen bij traditioneel- en vernieuwend aanbesteden van het initiatief tot aan de uitvoering naast elkaar weergegeven:

Figuur 2.3 - Vergelijking bouwproces bij traditioneel- en vernieuwend aanbesteden


8

*De tijdsduur per fase is tijdens de interviews besproken met de ondervraagden en akkoord bevonden. Daarbij moet wel de kanttekening worden gemaakt dat de tijdsaanduidingen werkweken zijn. Een verschil tussen traditioneel en vernieuwend aanbesteden is dat bij traditioneel aanbesteden tussentijds per fase de weken niet direct achter elkaar door lopen en het proces regelmatig door verschillende redenen stil ligt. Hierdoor kan het doorlopen van het hele proces wel langer dan een half jaar duren. In tegenstelling tot het vernieuwende proces waarin er na aanvang bijna geen vertraging is opgelopen, en er na 12 weken een gegund indieningsgereed plan lag. De verschillen tussen traditioneel- en vernieuwend aanbesteden worden in de tabel hieronder per fase aangegeven:

Traditioneel aanbesteden


(Concept vergelijkbaar project)

(Concept Sanderscomplex)

Initiatief/ontwerpfase Opstellen programma van eisen door opdrachtgever

Definiëren project, en opstellen van factsheets door opdrachtgever

Selecteren architect door opdrachtgever

n.v.t.

Uitwerken project tot VO door architect

n.v.t.

Uitwerken project tot DO door architect m.b.v. adviseurs

n.v.t.

Ontwerp/uitwerkingsfase n.v.t.

Selectie consortia oprichters door opdrachtgever

n.v.t.

Kick-off klein met consortia stichters

n.v.t.

Kick-off groot met alle consortia

Indieningsgereed uitwerken van plan door architect en adviseurs Schrijven bestek door architect met goedkeuring van opdrachtgever

Indieningsgereed uitwerken van plannen door de consortia

n.v.t.

Tussentijdse toetsing

n.v.t.

Aanbesteding/gunningsfase (Openbare) aanbesteding

n.v.t.

Calculatie door de aannemers

n.v.t.

Gunning op basis van laagste prijs

Gunning op basis van beste score uit gunningsmatrix

Tabel 2.1 - Verschillen bouwproces bij traditioneel- en vernieuwend aanbesteden

2.6

Conclusie

De belangrijkste verschillen tussen de het traditioneel en vernieuwend aanbesteden zijn onder ander de verschuivingen van de activiteiten binnen de fasen van het hele bouwproces. Bij traditioneel aanbesteden vindt het schetsen en ontwerpen met name in de initiatieffase plaats, terwijl dit bij vernieuwend aanbesteden voornamelijk in de uitwerkingsfase plaatsvindt.


9

Een ander groot verschil tussen de twee processen is de gunning. Bij het bouwproces bij het traditioneel aanbesteden worden de kwaliteitseisen vastgelegd in het bestek en wordt de gunning voornamelijk toegekend op prijs. Bij vernieuwend aanbesteden is in de factsheets het maximale bedrag voor bouw en onderhoud weergegeven en wordt d.m.v. de zogenaamde gunningsmatrix op kwaliteit beoordeeld. Welke onderdelen van de gunningsmatrix de hoogste prioriteit krijgen kan door de opdrachtgever worden bepaald. Een derde groot verschil zijn de rollen van de gehele keten. Bij het traditioneel aanbesteden wordt eerst alleen met de architect overlegd. Vervolgens worden de adviseurs erbij betrokken. En nadat het plan indieningsgereed is wordt het plan doorgegeven aan de aannemer. Bij vernieuwend aanbesteden worden alle partijen van het consortium gelijk van af de ontwerpfase betrokken bij het plan. De hele manier van samenwerken is dus een heel groot verschil. Bij het bouwproces, waar volgens de traditionele manier wordt aanbesteed, zijn partijen apart aan het werk, streven naar eigen doelen en nemen minder verantwoordelijkheid. Bij vernieuwend aanbesteden wordt gelijktijdig en goed samengewerkt. Bij traditioneel wordt er vaak voor elk nieuw bouwproject weer een nieuw team samengesteld, hierdoor kan wantrouwen en intransparantie ontstaan. Terwijl men bij het vernieuwende proces streeft naar een langdurige samenwerking en teamwork, waardoor men openheid en vertrouwen creëert. Een ander gevolg van dat partijen steeds met nieuwe teams werken en een eigen winst en risico hebben is dat men geen inzicht krijgt in elkaars organisatie en bedrijfsprocessen, waardoor men niet de optimale afstemming kan creëren tussen elkaar. Bij het vernieuwend aanbestedingsproces heeft men een gedeelde winst en risico. In figuur 2.4 is dit schematisch weergegeven, in de rechter kolom zijn de effecten van deze verschillen te zien:

Figuur 2.4 - Bouwprocesverschillen bij traditioneel- en vernieuwend aanbesteden (Vliet, K. v. (sd). (2011). Poster Ketenintergratie (pdf) - TU Delft)


10

3

AANBESTEDING SANDERSCOMPLEX

3.1

Inleiding

In het vorige hoofdstuk zijn de aanbestedingsconcepten (traditioneel en vernieuwend) zoals toegepast door De Woonplaats uitgebreid beschreven. In dit hoofdstuk wordt het vernieuwend aanbestedingsconcept dat door De Woonplaats is toegepast bij het Sanderscomplex beschreven m.b.v. een stappenplan. De Woonplaats heeft zelf een stappenplan opgesteld (zie bijlage 2), daar is het stappenplan in dit hoofdstuk van afgeleid. Het doel van dit verslag is om het concept te optimaliseren, maar daarvoor is eerst een goed beeld van het toegepaste stappenplan nodig.

3.2

Het Sanderscomplex

Het vernieuwend aanbestedingsconcept is als pilot toegepast bij het bouwproject genaamd “Het Sanderscomplex”. Het project wordt gebouwd aan de Molenstraat, gelegen in het herontwikkeling gebied “Spoorzone” te Enschede. In dit gebied wordt bestaande bouw herontwikkeld tot binnenstedelijke woon- en werklocaties met een hoge duurzaamheid en kwaliteit. Alle projecten binnen de Spoorzone worden door een speciaal team getoetst aan de voor dit gebied bepaalde normen qua gevelbeeld en functionaliteit. Dit team wordt het Q-team genoemd, het team bestaat uit overheidsmedewerkers van de gemeente Enschede en projectontwikkelaars van Properstok. Zij hebben als hoofddoel om de kwaliteit van de ontwerpen voor heel spoorzone te bewaken. Op de locatie waar het Sanderscomplex wordt gerealiseerd stond de Sanders Machinefabriek. Deze is geheel gesloopt met uitzondering van de gevel van de villa. Het gevelbeeld moet weer in dezelfde stijl als de bestaande fabriek worden opgebouwd. Vastgoedondernemer “De Woonplaats” is de ontwikkelaar van het project. In Het Sanderscomplex worden 18 zorgappartementen gehuisvest voor mensen met een beperking. De JP van de Bent stichting is huurder van het appartementencomplex. (Woonplaats, D. (2011). DVD Sanderscomplex. Enschede: De Woonplaats) (Yavuz, H. (sd). Sr. Projectleider De Woonplaats)

3.3

Relatieschema aanbesteding Sanderscomplex

In onderstaand schema zijn de relaties, welke relevant zijn voor het aanbestedingsproces bij het Sanderscomplex, overzichtelijk weergegeven. De afstudeeropdracht voor Pioneering, van Coen en Pim (C+P), is gebaseerd op een probleemstelling betreft deze manier van aanbesteden. Voor aanbesteden voor het Sanderscomplex werden drie aannemers door De Woonplaats geselecteerd. Deze drie aannemers stelden alle apart een eigen consortium samen. Eén consortium bestaat uit een aannemer, een architect, een constructeur, (installatie)adviseurs, eventuele onderaannemers en leveranciers. De samenstelling van de consortia staan onderaan in het schema hiernaast, de namen van deze consortia staan in rode letters weergegeven.

Figuur 3.1 - Relatieschema


11

3.4

Stappenplan aanbesteden Sanderscomplex

Hieronder wordt het aanbestedingsproces, dat door De Woonplaats is toegepast bij het Sanderscomplex, beschreven in een stappenplan van 12 stappen: Stap 1-3 Initiatieffase 1. Risico analyse Hierin worden de risico’s van zowel de bouw als het gebruik van het project uiteengezet. De risico’s t.a.v. het gebouw, budget en doorlooptijd zijn d.m.v. de factsheet ondervangen. De risico’s t.a.v. de gunning was niet vastgelegd. 2. Definiëren van het project Hierin worden de thema’s welke binnen het project aan bod komen opgesteld in factsheets (zie bijlage 3). De thema’s die aan bod komen zijn:

3. Definiëren van de kaders Er worden bij deze stap maten en/of eisen aan de thema’s gehangen (zie bijlage 4). Stap 4 Selectie 4. Selectie marktpartijen en uitnodigingen versturen De aannemers worden geselecteerd voor de opdracht, en gevraagd of zij bereid zijn mee te werken met het vernieuwend aanbesteden. De geselecteerde aannemers zijn Vastbouw, Van Dijk Bouw en Koopmans. Stap 5 Kleine kick-off 5. Kick-off klein Tijdens deze informatieve bijeenkomst werd door De Woonplaats aan de aannemers uitgelegd hoe het vernieuwende aanbesteden in zijn werk gaat. Tevens werd aangegeven dat De Woonplaats niet alles van te voren kan voorzien en de aanbesteding een soort ontdekkingstocht zou worden d.m.v. trial and error. De aannemers moesten indien ze mee wilden doen binnen twee weken hun consortium samenstellen. Stap 6-9 Grote kick-off 6. Coaches Aan elk consortium wordt een externe coach gekoppeld om de ketensamenwerking binnen een consortium te verbeteren. De coaches begeleiden alleen het proces, inhoudelijk hadden de coaches geen inspraak. Tijdens de grote kick-off werden de coaches d.m.v. een loting aan de consortia toegewezen. 7. Digitale projectomgeving (Projectplace) Deze werd aangeschaft en ingericht met als doel eenduidige en transparante informatie te verschaffen. Tevens is alle informatie die via projectplace wordt aangeboden rechtsgeldig. 8. Kick off groot Bij deze bijeenkomst zijn alle consortia deelnemers aanwezig. Het plan wordt toegelicht en de consortia stellen zich voor d.m.v. presentaties. Deze bijeenkomst is de aftrap van het uitwerken van het project. 9. Publiceren stukken Projectplace & starten communicatie op Projectplace Alle stukken, presentaties en factsheets worden vrijgegeven op de Projectplace.

Stap 10-11 Uitwerkingsfase


12

10. Overleggen consortia met Q-team en projectgroep Tijdens het uitwerken van het project wordt om de week met het Q-team en om de andere week met de projectgroep overlegd. Het doel van deze overleggen met het Qteam is de kwaliteit bewaken van uit de spoorzone. En het doel van het overleggen met de projectgroep, bestaande uit medewerkers van De Woonplaats en gemeente ambtenaren, is informatie verschaffen en zorgen voor een vergunningsgereed ontwerp. 11. Toetsing tussentijds gevraagde stukken Er zijn twee momenten voor het inleveren van Woonkeur en GPR alvorens de eindpresentatie plaatsvindt. Na het eerste moment worden ontbrekende stukken teruggekoppeld naar de consortia. Na het tweede toets moment wordt er een cijfer aan de beoordeling gekoppeld. Stap 12 Presentaties 12. Presentaties en gunning Dit is de laatste stap van het stappenplan opgesteld door De Woonplaats. De gunning wordt vergeven d.m.v. het invullen van een gunningsmatrix. Alle relevante documenten voor de gunning worden via Projectplace gepubliceerd. De scores van de harde stukken zoals Woonkeur en GPR worden voor de presentaties al opgenomen in de gunningsmatrix. Onder de stukken bevindt zich ook het aanbestedingsblad met daarop de bouw en onderhoudsprijs. Er is in de initiatieffase een prijs meegegeven wat het project maximaal mag kosten. Alle consortia presenteren kun plannen in een half uur met aansluitend een kwartier voor vragen vanuit de jury. De jury, samengesteld door de opdrachtgever, beoordeelt de projecten aan de hand van een puntensysteem(zie bijlage 4). De presentaties en beoordeling van de jury zijn openbaar. Het puntensysteem bestaat voor Het Sanderscomplex uit zeven verschillende onderdelen, die zich onderling verhouden zoals weer gegeven hieronder:

Het consortium met de meeste punten krijgt de opdracht, en de twee verliezende consortia krijgen de vooraf bepaalde vergoeding van €15.000. Tabel 3.1 - Stappenplan aanbestedingsproces Sanderscomplex (Spoorzone Enschede. (2011). Beschrijving proces vernieuwend opdrachtgeverschap. Opgehaald van http://spoorzone.enschede.nl/)

Afb. 3.1 - Presentaties en gunning (beschreven bij stap 12)


13

4

BEREIDHEID/TEVREDENHEID PARTICIPANTEN

4.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt alle informatie gegeven om antwoorden op de deelvragen 2 en 3 te geven. Deze deelvragen hebben betrekking op de bereidheid en tevredenheid van het vernieuwend aanbestedingsconcept. De informatie is verkregen door interviews met alle participanten. De participanten, bestaande uit deelnemers van de consortia, de gemeente en de opdrachtgever, hebben d.m.v. het invullen van een vragenlijst en/of tijdens een interview aangegeven hoe zij terug kijken op het vernieuwend aanbesteden concept van Het Sanderscomplex. Deze ingevulde vragenlijsten staan in bijlage 5.

4.2

Prioriteit problemen

Bij de vragenlijst is ook gevraagd naar de prioriteit welke de participant aan het desbetreffende probleem geeft, zodat duidelijk naar voren komt waar de behoeftes liggen voor het aanpassen van het vernieuwend aanbesteden concept (zie tabel 4.1). Hieronder zijn de vragen van de vragenlijst weergegeven. 1. In welke mate bent u bereid om deel te nemen aan een aanbesteding op dit moment die precies gelijk is als het aanbestedingsproces van het Sanderscomplex? 2. In welke mate bent u bereid om deel te nemen aan een precies gelijk proces in een tijd van werk overschot? (Met andere woorden: In welke mate heeft de crisis invloed op het vorige antwoord?) 3. In welke mate bent u bereid om met het huidige consortium een nieuw project aan te besteden? 4. In welke mate bent u tevreden met de initiatief fase van het aanbesteden 2.0? (Zou u meer invloed willen op deze fase?) 5. In welke mate bent u tevreden over de selectie van de consortia stichters? (In dit geval de aannemers) 6. In welke mate bent u tevreden over het samenstelling van uw consortium? (Hangt de samenstelling van het consortium af van het soort project?) 7. In welke mate bent u tevreden met de kick off van het project? (Zou dit in de toekomst anders kunnen/moeten) 8. In welke mate bent u tevreden met de ontvangen stukken als input om het plan uit te werken? 9. In welke mate bent u tevreden met de hulp van de coach? (Heeft deze een toegevoegde waarde voor het ketensamenwerkingsproces) 10. In welke mate bent u tevreden met het tijdsbestek voor het uitwerken van het plan? (Het tijdsbestek is tijdens het proces uitgebreid van 8 naar 10 weken) 11. In welke mate bent u tevreden met de samenwerking binnen het consortium? (Wat zou beter/ander kunnen) 12. In welke mate bent u tevreden met de eindpresentatie van uw consortium? (Wordt volgens u naar inhoud of uitstraling gekeken) 13. In welke mate bent u tevreden over de samenwerking met de opdrachtgever in de uitwerkingsfase? 14. In welke mate bent u tevreden met de wijze van beoordeling van de jury? (Waren de beoordelingsaspecten van te voren duidelijk)


14

Tabel 4.1 - Tabel onderzochte vragenprioriteit

De tabel is als volgt opgebouwd (zie tabel 4.1): In de eerste kolom staan de vraagnummers zoals de vragen in de vragenlijst zijn genummerd die door de participanten zijn ingevuld. In de tweede kolom staat het aantal malen dat een letter van het MoSCoW-model werd toegekend door een participant. Aan de letters van het MoSCoW-model zijn waardes gegeven, deze waardes staan boven de letters vermeld. Deze waardes zijn gekozen om een duidelijk verschil te maken tussen de letters in de beoordeling. De hoogte van de waardes zijn door de onderzoekers met goedkeuring van de begeleiders vastgesteld. In de volgende kolom staat het totaal aantal toegekende prioriteit punten. Het totaal wordt berekend door het aantal toegekende letter maal de waarde van de letter te vermenigvuldigen en vervolgens per vraag bij elkaar op te tellen. In de derde kolom staan de toegekende punten per branche. Het aantal ingevulde vragenlijsten is niet even groot per branche. Om iedere branche een even grote input te laten hebben op het resultaat zijn de punten in de vierde kolom omgezet in procenten. Het percentage houdt het gedeelte in van de punten dat is toegekend t.o.v. het aantal dat maximaal toegekend had kunnen worden. In de laatste kolom zijn de percentages van de drie branches bij elkaar opgeteld en gedeeld door het aantal branches. De vragen 1, 8, 13, en 14 hebben de hoogste prioriteit en worden nader uitgewerkt, vragen met minder dan 3 must haves hebben geen breed genoeg draagvlak om uitgewerkt te worden. De tabel wordt nog eens verduidelijkt in grafiek 4.1. Deze figuur geeft alle percentages weer in een grafiek. Het percentage per branche uit de vierde kolom van tabel in tabel 4.1 is door drie gedeeld en dit weergegeven in grafiek 4.1 op de volgende pagina.


15

Grafiek 4.1 - Gegevens van tabel 4.1

4.3

Tevredenheid/bereidbaarheid beoordelingen van de vragen met hoogste prioriteit

De grootste problemen liggen bij de vragen 1, 8, 13, en 14. Van deze problemen word de tevredenheid of bereidheid gegevens samengevoegd vanuit de vragenlijsten in een overzichtelijk kleurendiagram. Dit diagram is als volgt opgebouwd. De beoordeling op een 6-delige schaal vanuit de vragenlijst is overgenomen, en aan de schaaldelen is een kleur toegekend. Deze figuren geven de gemiddelde mening van de deelnemers van de consortia weer. Vraagnummer 8

Figuur 4.1 - Tevredenheid m.b.t. vraag 8

Het probleem achter vraag nummer 8 heeft duidelijk de hoogste prioriteit bij de vragen van de onderdelen bereidheid en tevredenheid. Door alle branches wordt er een hoge prioriteit gegeven. Door de architecten en constructeurs wordt dit probleem als hoogst geprioriteerd, door de aannemers als één na hoogste. In figuur 4.1 is de vraag inclusief beoordeling gegeven. De beoordelingen van de participanten komen uit de vragenlijst en zijn in de figuur samengevoegd. Van alle deelnemers van de consortia is 75% ontevreden met de ontvangen stukken die als input dienden om het plan uit te werken. De manier van leveren van de stukken aan de consortia was goed. De onvrede komt voort uit inhoud van de stukken. De inhoud was deels verkeerd door de opdrachtgever verstrekt waardoor vertraging werd opgelopen. De uitgangspunten voor het project waren niet in een vroeg stadium duidelijk, dit riep veel vragen op.


16

Vraag nummer 14


De problematiek van vraag nummer 14 heeft de op één na hoogste prioriteit bij de vragen van de onderdelen bereidheid en tevredenheid. Door de aannemers wordt deze vraag met de hoogste prioriteit bestempeld. Door de constructeurs wordt deze vraag minder hoog geprioriteerd. In figuur 4.2 is de vraag inclusief samengevoegde beoordeling weergegeven. De tevredenheid van de participanten ligt verspreid. Gemiddeld zijn de participanten matig tevreden. De argumenten van de participanten om veel prioriteit aan dit onderdeel te hangen heeft niet veel met de opzet van de beoordeling te maken, hierover is men tevreden. De beoordelingsaspecten waren echter niet duidelijk genoeg en te laat verstrekt. Ook wordt de tijd waarin de jury een oordeel velt te kort geacht. De mening van veel consortiumleden is dat de jury de projecten voor de presentaties onder ogen zouden moeten zien, om zich persoonlijk beter in te kunnen lezen.

Vraag nummer 13


Het probleem van vraag nummer 13 heeft met name veel prioriteit onder de constructeurs en aannemers. Bij de architecten heeft deze vraag minder prioriteit gekregen. De prioriteit is wel zo hoog dat deze vraag wordt meegenomen in het onderzoek. In figuur 4.3 is de vraag inclusief beoordelingen weergegeven. Ook bij deze vraag ligt de tevredenheid zeer verspreid. Gemiddeld zijn de participanten matig tevreden. De ontevredenheid heeft met name te maken met onduidelijkheid rond de verschillende aanspreekpunten. De participanten geven aan dat er te veel aanspreekpunten zijn, te veel verschillende personen en te veel verschillende instanties. Alternatieven hiervoor aangedragen uit de interviews zijn, één persoon van de opdrachtgever die alles weet en als centraal aanspreekpunt dient en eventuele onduidelijkheden uitzoekt en dit correspondeert met alle consortia. Een ander aangedragen alternatief is om aan ieder consortium een persoon vanuit de opdrachtgever toevoegen die alle ins en outs van het project kent of deze kan achterhalen.


17

Vraag nummer 1


De vierde vraag die in dit verslag wordt uitgewerkt is vraagnummer 1 een vraag over de bereidheid tot deelname. De hoge prioriteit wordt met name door de architecten en deels door de constructeurs aangegeven. De aannemers geven aan deze vraag geen prioriteit, echter waren zij niet altijd bereid voor een herhaling van een vergelijkbaar aanbestedingsproces. In figuur 4.6 is de vraag inclusief beoordeling weergegeven. Zoals figuur 4.4 duidelijk weergeeft is 40% van de deelnemers niet bereid om deel te nemen aan een aanbesteding gelijk aan het aanbesteding concept van Het Sanderscomplex. Het belangrijkste argument van de participanten hiervoor zijn de kosten. Voor veel deelnemers zijn de risico’s van de te investeren uren en kosten te groot in vergelijking met de mogelijke voordelen van een binnen te halen opdracht. In het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 5, worden de kosten en de uren verder uitgewerkt.

4.4

Conclusie

Nu zijn van het vernieuwend aanbesteden concept de onderdelen bekend waar de hoogste prioriteit ligt voor verandering en verbetering. Het belangrijkste is dat de gegeven stukken na de initiatieffase volledig en correct worden aangeleverd door de opdrachtgever. Eventueel kan er na de selectie van de consortium stichters een terugkoppeling plaats vinden, waarbij de stichters de stukken inzien. De consortium stichters kunnen dan onduidelijkheden aanstippen of extra benodigde gegevens aanvragen, alvorens de kick-off plaatsvindt. Ook moeten de beoordelingsaspecten in de initiatieffase geheel vast komen te liggen. Hierdoor kan de opdrachtgever de consortia enigszins sturen en de consortia kunnen op hun sterke punten extra uitblinken. Hierna kunnen de consortia direct na de kick-off met de uitwerking beginnen zonder oponthoud. Dit bespaart tevens tijd tijdens het uitwerken, de initiatieffase wordt hierdoor intensiever. De opdrachtgever moet tijdens de uitwerkingsfase zorgen voor een eenduidige informatie voorziening. Doordat de consortia alle informatie door één doorgeefluik ontvangen ontstaan er geen misverstanden, en hoeft men niet bij meerdere instanties of personen dezelfde vragen te stellen. De bereidheid tot een volgende deelname komt volgens de grafiek in figuur 4.2 op de vierde plek qua prioriteit. Maar de onderzoekgegevens over de bereidheid geven duidelijk aan dat het noodzakelijk is om vernieuwend aanbesteden concept aan te passen. Als de ondernemingen niet bereid zijn deel te nemen vanwege de kosten heeft het namelijk geen zin om alleen de vorm van het concept aan te passen. Het onderdeel bereidheid heeft voor dit onderzoek eigenlijk de hoogste prioriteit. De gegevens en veranderingen over de gemaakte kosten binnen het vernieuwend aanbesteden worden in het volgende hoofdstuk verder uitgewerkt.


18

5

UREN/KOSTEN PARTICIPANTEN

5.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het aantal uren en kosten van de participanten bij het vernieuwend aanbesteden van het Sanderscomplex uitgewerkt. Naast deze werkelijk gemaakte uren en kosten worden het aantal uren en de kosten bij een vergelijkbaar project als het Sanderscomplex dat op traditionele manier wordt aanbesteed gegeven door de participanten op basis van ervaringen en andere projecten. Ook worden het aantal uren en de kosten die de participanten maatschappelijk verantwoord vinden voor dit project met de omvang van het Sanderscomplex. Het doel van dit hoofdstuk is informatie geven om de deelvragen 4 en 5 te beantwoorden. Voor dit onderzoek zijn een groot aantal deelnemers van de verschillende consortia, de gemeente en de opdrachtgever geïnterviewd. In de tabellen en grafieken in dit hoofdstuk zijn de gegevens van drie hoofdpartijen binnen de consortia vermeld, namelijk de aannemer de architect en de constructeur. Deze drie partijen komen in elk consortia voor ook bij toekomstige projecten, zij vormen het hart van de consortia. Andere partijen, zoals installateurs, adviseurs, leveranciers en onderaannemers zijn afhankelijk van het type of complexiteit van het bouwproject.

5.2

Aantal werkelijk gemaakte uren/kosten

De cijfers van de uren en kosten zijn door de participanten ingevuld in de vragenlijst (zie bijlage 5). In tabel 5.1 zijn de gemiddelde werkelijke uren en kosten per branche weergegeven. Tabel 5.1 geeft weer dat de architecten de meeste kosten hebben gemaakt, terwijl de aannemers de meeste uren hebben gemaakt. De participanten hebben aangegeven dat de gemaakte kosten voornamelijk uit de arbeidsuren voortkomen. Het verschil in uren en kosten per branche wordt verklaard door het verschil van het uurtarief per branche. De constructeur zit qua urentarief tussen de aannemer en de architect in. De totale kosten van de drie branches bij elkaar opgeteld zijn de gemiddelde kosten van een consortium.

Tabel 5.1 - Gemiddelde uren/kosten per branche

In tabel 5.1 en figuur 5.1 worden de kosten in percentages weergegeven. Het aandeel in de kosten van de architecten bedraagt meer dan 50%. In tabel 5.2 zijn, naast de werkelijke kosten, de kosten weergegeven die de participanten maken bij traditioneel aanbesteden van een vergelijkbaar project als het Sanderscomplex. En de kosten die maatschappelijk verantwoord worden geacht door de participanten. Het aantal uren is niet weergegeven omdat deze in verhouding staat met de kosten d.m.v. het uurtarief.

Figuur 5.1 - Cirkeldiagram van 5.1

Tabel 5.2 - Gemiddelde kosten per branche per soort aanbesteding.


19

In de grafiek hieronder worden de gegevens uit grafiek 5.2 als verduidelijking weergegeven:

Grafiek 5.1 - Gegevens van tabel 5.2

In grafiek 5.1 valt op dat de werkelijke kosten van de aannemer en constructeur ongeveer drie keer zo hoog als bij de kosten die ze zouden hebben gemaakt als er op traditionele wijze zou worden aanbesteed. Terwijl de kosten van de architect bij beide processen zo goed als gelijk zijn. Dit komt doordat de architect eigenlijk hetzelfde blijft doen, namelijk ontwerpen. Bij vernieuwend aanbesteden zijn de aannemer en constructeur al in een eerder stadium betrokken bij het plan dan bij traditioneel aanbesteden, vandaar het kostenverschil. Een ander punt is dat de werkelijke kosten bij het vernieuwend aanbesteden bij de architect even groot zijn als bij een vergelijkbaar project dat wordt aanbesteed op de traditionele manier. Maar het grote verschil tussen deze twee is dat architecten bij een traditionele manier van aanbesteden het werk al binnen hebben. Bij het vernieuwend aanbesteden is er altijd nog het risico dat het ontwerp van de architect niet gekozen wordt. Dit verklaart ook waarom de kosten die zij maatschappelijk verantwoord vinden meer dan drie keer lager zijn dan de werkelijk gemaakte kosten bij het vernieuwend aanbesteden van het Sanderscomplex. De extra kosten van de constructeurs en aannemers zijn voornamelijk overleg uren. In de voorgaande tabellen zijn de gemiddelde kosten die worden gemaakt binnen een consortium ongeveer €102.000. Maar het verschil qua kosten tussen de consortia is groot. De gemaakte kosten van het consortium met de laagste kosten zijn 74% van de gemaakte kosten van het consortium met de hoogste kosten, terwijl het consortium wat er tussen zit maar 1 % verschilt van het consortium met de laagste kosten (zie grafiek 5.2). Het grote verschil in kosten gemaakt per consortium heeft niet geleid tot grote verschillen in de uitslag van de gunningsmatrix.


20

5.3

Totale kosten aanbesteding

Los van de verschillen tussen het proces bij vernieuwend en traditioneel aanbesteden over tijdsbestek, samenwerking, etc. is er ook een verschil tussen de kosten van deze twee verschillende processen. In de grafiek hieronder is nogmaals weergegeven wat de kosten zijn voor de aannemer, architect en constructeur bij het vernieuwend aanbesteden van het Sanderscomplex en bij een vergelijkbaar project als het Sanderscomplex dat op de traditionele wijze is aanbesteed. De kosten voor de aanbestedingen zijn als volgt bepaald: De kosten voor vernieuwend aanbesteden worden bepaald door de gemiddelde kosten per consortium met drie te vermenigvuldigen. €102.278 x 3 = €306.834 De kosten voor traditioneel aanbesteden worden bepaald door één maal de kosten van de architect en constructeur te rekenen en drie maal de kosten van de aannemer, omdat de architect en constructeur direct vast liggen en de aannemers moeten inschrijven op de aanbesteding. €54.650 + 3.903 + (3*12.833) = €97.053 De cijfers zijn in de grafieken hieronder weergegeven.

Grafiek 5.3 - Gemiddelde kosten participanten vs. totale kosten per branche

De kosten bij traditioneel aanbesteden van de architectenselectie zijn niet meegenomen. Bij beide manieren van aanbesteden zijn de kosten van onderaannemers, adviseurs en leveranciers niet meegerekend. Deze kosten bestaan bijvoorbeeld uit het deelnemen aan een consortium of het opstellen van offertes. De vergoedingen van €15.000 die aan de twee verliezende consortia zijn uitgegeven zijn tevens niet afgetrokken van de kosten. Het verschil tussen de totale kosten van vernieuwend en traditioneel aanbesteden zijn drie keer zo groot. Dit komt doordat er bij het vernieuwend aanbesteden drie indieningsgerede plannen zijn uitgewerkt in tegenstelling tot traditioneel aanbesteden waarbij maar één plan indieningsgereed.


21

5.4

Werkelijke kosten vs. kosten maatschappelijk verantwoord

Het gemiddelde aan uren dat de consortia maatschappelijk verantwoord vinden is 443 uur. Terwijl men bij het vernieuwend aanbesteden van het Sanderscomplex per consortium maar liefst 1269 uur kwijt was. Dat is ongeveer een factor van drie verschil. In tabel 5.3 is nogmaals weergeven wat de verschillen zijn qua kosten:

Tabel 5.3 - Werkelijke uren en kosten vs. mtsch. verantw.

De meeste participanten vinden de maatschappelijk verantwoorde kosten hetzelfde als hun eigen maximale risico percentage op een project. Uit de interviews komt naar voren dat het risico percentage hier wordt uitgedrukt in procenten van het honorarium en wordt beïnvloed door het aantal deelnemende partijen voor één opdracht. De hieronder genoemde kosten en uren zijn gebaseerd op een project met gelijke omvang als het Sanderscomplex. Aannemer Het gemiddelde tijdsbestek dat de aannemers maatschappelijk verantwoord vinden is 190 uur. Qua kosten gemiddeld €15.333. Dit is ook af te leiden uit het risico van een aannemer, dat afhankelijk is van de grootte van het project. Bij een omzet van €2.100.000 zou de winst 1 á 2% moeten zijn (dit percentage ligt dankzij de crisis nu wat lager dan normaal). Het winstrisico ligt hier hoger dan wat de deelnemende aannemers gemiddeld maatschappelijk verantwoord vinden. Architect Het gemiddelde tijdsbestek dat de architecten maatschappelijk verantwoord vinden is 202 uur. Qua kosten gemiddeld €17.000. Eén deelnemende architect vond €25.000 (ongeveer de helft van de werkelijke kosten) nog wel maatschappelijk verantwoord. De rest van de meningen van de architecten kwamen redelijk overeen. Zij vinden over het algemeen dat €10.000 tot €15.000 aan kosten voor deze manier van aanbesteden maatschappelijk verantwoord is. Dit bedrag komt voort uit het risico percentage van het architecten honorarium, dit risico percentage was gemiddeld 10% van een honorarium van 5%:  5% van €2.100.000 = €105.000. 10% van €105.000 = €10.500. Constructeur Het gemiddeld tijdsbestek dat de constructeurs maatschappelijk verantwoord vinden is 51 uur. Qua kosten gemiddeld €4.103. Op een project van €2.100.000 is het constructie honorarium in de markt ca. €10.000 tot €15.000. Met een winstrisico van ongeveer 15% is het winstrisico ca. €2.000. Deze ligt zelfs lager dan wat de constructeurs gemiddeld maatschappelijk verantwoord vinden. Als de maatschappelijke verantwoorde kosten c.q. tijdsbestek gehaald kunnen worden bij een volgende aanbesteding, dan zijn de participanten zeer bereid nogmaals deel te nemen. De uitwerking op indieningsgereed niveau van een project door drie consortia komen qua kosten en uren niet overeen met de maatschappelijke verantwoorde uren en kosten opgegeven door de participanten.


22

5.5

Kosten opdrachtgever en gemeente

De kosten van de opdrachtgever qua projectmanagement waren 24% hoger bij het vernieuwend aanbesteden dan bij het traditionele aanbestedingsproces. De kosten qua toezicht zijn nog niet in te zien, omdat het Sanderscomplex voor het einde van dit onderzoek nog niet opgeleverd zal zijn. Uit de hogere projectmanagementkosten kunnen geen conclusies worden getrokken, omdat het vernieuwend aanbestedingsproces een pilotproject is en extra voorbereiding vanuit de opdrachtgever gewenst was. De gemeente heeft meegewerkt aan het vernieuwend aanbesteden om de innovatie binnen de bouw te bevorderen. De gemeente heeft normale leges geheven. Er zijn bij het vernieuwend aanbesteden meer uren gemaakt dan gebruikelijk, en de kans dat de leges veranderen bij een aanbesteding op vernieuwende wijze is zeer aannemelijk. Aldus de vergunningsmanager van de gemeente Enschede, die zich veel heeft bezig gehouden met het aanbestedingsproces van het Sanderscomplex.

5.6

Conclusie

Uit de kosten binnen een consortium is af te leiden dat de aannemer en constructeur meer kosten maken terwijl de kosten van de architect gelijk blijven. De extra uren van de aannemer en constructeur leveren aan de voorzijde van het bouwproces geen bewezen voordelen op. Of deze extra uren tijdens het gehele bouwproces worden terugverdiend kan niet in dit onderzoek worden aangetoond omdat alleen op de fase tot indieningsgereed kan worden gericht. Het project is nog niet opgeleverd op het moment van afsluiten van dit onderzoek. De partijen zoals de architect, constructeur, adviseurs zijn ‘urenfabrieken’. Zij verdienen hun geld uit de gemaakte uren. Er zal bespaard moeten worden op het aantal uren, wat automatisch de hoogte van de kosten reduceert. Qua tijd vonden de participanten (gemiddeld per branche) het volgende aantal uren maatschappelijk verantwoord: aannemer (190 uur), architect (202 uur) en de constructeur (51 uur). Hieruit is te concluderen dat de partijen ongeveer twee tot drie keer minder tijd willen investeren om dan wat ze gedaan hebben bij het aanbestedingsproces van het Sanderscomplex. Tijdens de interviews is naar voren gekomen dat de reducering in tijd en kosten (factor 2 á 3) mogelijk is wanneer de consortia het plan minder ver zouden gaan uitwerken. Op de vraag of men nog efficiënter kan werken binnen het huidige concept, geven alle participanten aan dat dat niet kan. In plaats van het plan uit te werken tot een indieningsgereed plan is door meerdere participanten aangeraden in een eerder stadium het winnende consortium aan te wijzen.


23

6

ANTWOORD OP DEELVRAGEN

6.1

Inleiding

In dit hoofdstuk worden de deelvragen beantwoord aan de hand van alle voorgaande hoofdstukken. Hieronder de geformuleerde deelvragen op een rijtje: 1. Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen regulier en vernieuwend aanbesteden? 2. In welke mate zijn de ondernemingen die deel uit maakten van de consortia bereid om in de toekomst deel te nemen aan het vernieuwend aanbesteden van een ander project? 3. In welke mate zijn de ondernemingen, die deel uit maakten van de consortia, tevreden met het concept vernieuwend aanbesteden zoals dat bij het Sanderscomplex is toegepast? 4. Hoeveel klok uren per branche zijn maatschappelijk verantwoord voor het aanbesteden voor een project als het Sanderscomplex op een vernieuwde wijze? 5. Welke kosten per branche zijn maatschappelijk verantwoord voor het aanbesteden voor een project als het Sanderscomplex op een vernieuwde wijze? 6. Hoe ziet volgens ons het verbeterde concept van vernieuwend aanbesteden eruit? 7. Is het concept vernieuwend aanbesteden 2.1 wel maatschappelijk verantwoord?

6.2

Antwoorden op de deelvragen

1. Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen regulier en vernieuwend aanbesteden? De grootste verschillen tussen het traditioneel aanbesteden en het vernieuwend aanbesteden zijn onder ander de verschuivingen van de activiteiten binnen de fasen van het hele bouwproces. Bij traditioneel aanbesteden vindt het schetsen en ontwerpen met name in de initiatieffase plaats, terwijl dit bij vernieuwend aanbesteden voornamelijk in de uitwerkingsfase plaatsvindt. Bij het bouwproces bij het traditioneel aanbesteden worden de kwaliteitseisen vast gelegd in het bestek en wordt de gunning voornamelijk toegekend op prijs. Bij vernieuwend aanbesteden zijn in de factsheets het maximale bedrag voor bouw en onderhoud weergegeven en wordt d.m.v. de zogenaamde gunningsmatrix op kwaliteit beoordeeld. Een derde groot verschil zijn de rollen van de gehele keten. Bij het “traditioneel” wordt eerst alleen met de architect overlegd. Vervolgens worden de adviseurs erbij betrokken. En nadat het plan indieningsgereed is wordt het plan doorgegeven aan de aannemer. Bij vernieuwend aanbesteden worden alle partijen van het consortium direct vanaf de ontwerpfase betrokken bij het plan. De hele manier van samenwerken is verschillend. Bij het bouwproces, waar volgens de traditionele manier wordt aanbesteed, zijn partijen apart aan het werk, streven naar eigen doelen en wordt minder naar andermans werk gekeken. Bij vernieuwend aanbesteden wordt gelijktijdig samengewerkt. Bij traditioneel word er per bouwproject nieuwe ondernemingen aan elkaar gekoppeld, hierdoor is het vertrouwen en de transparantie tussen de bedrijven laag. Terwijl men bij het vernieuwende proces streeft naar een langdurige samenwerking en teamwork, waardoor men openheid en vertrouwen creëert. Een ander gevolg van ketensamenwerking is inzicht krijgt in elkaars organisatie en bedrijfsprocessen, waardoor men optimaal op elkaar kan afstemmen. Het uiteindelijke doel van het vernieuwend aanbesteden is aanbesteding in kortere tijd, op transparante wijze, zeer uitdagend, duurzaam, innovatie bevorderen en vooral ketensamenwerking stimuleren. Met als einddoel een kwalitatief hoogwaardig product voor de klant.


24

2. In welke mate zijn de ondernemingen die deel uit maakten van de consortia bereid om in de toekomst deel te nemen aan het vernieuwend aanbesteden van een ander project? Uit het onderzoek naar de tevredenheid en bereidbaarheid onder de participanten is naar voren gekomen dat maar liefst 40% van de participanten niet bereid zijn om opnieuw deel te nemen aan een aanbesteding gelijk aan het aanbestedingsconcept van Het Sanderscomplex. Het belangrijkste argument hiervan zijn de kosten. Voor veel participanten zijn de risico’s van de te investeren uren en kosten te groot in vergelijking met de mogelijke voordelen van een binnen te halen opdracht. Het concept vernieuwend aanbesteden zoals toegepast door de Woonplaats bij het Sanderscomplex dient aangepast te worden om er een succes vol concept voor de toekomst van te maken. In het aangepaste moeten de uren van de participanten aantoonbaar verminderd worden. De aanbeveling onder deelvraag 4 en 5 geeft hiervoor de oplossing. 3. In welke mate zijn de ondernemingen, die deel uit maakten van de consortia, tevreden met het concept vernieuwend aanbesteden zoals dat bij het Sanderscomplex is toegepast? Van alle deelnemers van de consortia is 75% ontevreden met de ontvangen stukken die als input dienden om het plan uit te werken. De inhoud was deels verkeerd waardoor vertraging werd opgelopen. De uitgangspunten voor het project waren ook niet in een vroeg stadium duidelijk. Over de manier van beoordelen van de jury zijn de participanten matig tevreden. De beoordelingsaspecten waren niet duidelijk genoeg en te laat verstrekt. Ook wordt de tijd waarin de jury een oordeel velt te kort geacht. De mening van veel consortiumleden is dat de jury de projecten voor de presentaties onder ogen zouden moeten zien, om zich persoonlijk beter in te kunnen lezen. Over de samenwerking met de opdrachtgever tijdens de uitwerkingsfase waren de participanten gemiddeld matig tevreden. De ontevredenheid heeft met name te maken met onduidelijkheid rond de verschillende aanspreekpunten. De participanten geven aan dat er te veel aanspreekpunten zijn, te veel verschillende personen en te veel verschillende instanties.

Aanbeveling(en): De initiatieffase moet bij het aanpassen van het vernieuwend aanbesteden concept uitgebreid worden. De opdrachtgever moet alle stukken die nodig zijn voor uitwerken van het plan in de initiatieffase 100% voor elkaar hebben. Verder moet in de initiatieffase de gehele gunningsmatrix zijn opgesteld. Dit zorgt ervoor dat de opdrachtgever al vroeg beslissingen neemt over knelpunten en de consortia weten wat er van hen verwacht wordt en kunnen kun team hierop aanpassen. Tijdens de uitwerking moet er vanuit de opdrachtgever één persoon worden aangewezen die het project leidt. Zodat er één helder aanspreekpunt is waardoor wordt voorkomen dat er ongelijke informatie wordt versterkt. Voor de eindbeoordeling dient de jury zich in te lezen in de geleverde stukken zodat er gericht gevraagd kan worden tijdens de presentaties.


25

4. Hoeveel klok uren per branche zijn maatschappelijk verantwoord voor het aanbesteden voor een project als het Sanderscomplex op een vernieuwde wijze? 5. Welke kosten per branche zijn maatschappelijk verantwoord voor het aanbesteden voor een project als het Sanderscomplex op een vernieuwde wijze? De uren en kosten van het aanbesteden verhouden zich tot elkaar d.m.v. het uurtarief dat per branche wordt gerekend. Daarom zijn deelvraag 4 en 5 samengevoegd. Uit de kosten binnen een consortium is af te leiden dat de aannemer en constructeur meer kosten maken terwijl de kosten van de architect gelijk blijven. De extra kosten van de aannemer en constructeur leveren aan de voorzijde van het bouwproces geen bewezen voordelen op. Of deze extra kosten tijdens het gehele bouwproces worden terug verdiend kan niet in dit onderzoek worden aangetoond omdat alleen op de fase tot indieningsgereed kan worden gericht. Het project is nog niet opgeleverd op het moment van schrijven van dit onderzoek. De partijen zoals de architect, constructeur, adviseurs zijn ‘urenfabrieken’. Zij verdienen hun geld uit de gemaakte uren. Er zal bespaard moeten worden op het aantal uren, wat automatisch de hoogte van de kosten reduceert. Qua tijd vonden de participanten (gemiddeld per branche) het volgende aantal uren maatschappelijk verantwoord: aannemer (190 uur), architect (202 uur) en de constructeur (51 uur). Hieruit is te concluderen dat de partijen ongeveer twee tot drie keer minder van de tijd verantwoord vinden om te investeren dan dat ze gedaan hebben bij het aanbestedingsproces van het Sanderscomplex. Tijdens de interviews is naar voren gekomen dat de reducering in tijd en kosten (factor 2 á 3) mogelijk is wanneer de consortia het plan minder ver zou gaan uitwerken. Op de vraag of men nog efficiënter kan werken binnen het huidige concept, geven alle participanten aan dat dat niet kan. In plaats van het plan uit te werken tot een indieningsgereedplan is door meerdere participanten aangeraden in een eerder stadium het winnende consortium aan te wijzen.

Aanbeveling(en): Het uitwerken van het project door de consortia moet in het aangepaste concept niet meer tot indieningsgereed. Tot aan de BIM fase, in het traditionele proces tot het ‘voorlopig ontwerp’, is qua tijdsbestek de meest voor de hand liggende optie. Voor de opdrachtgever is het verminderen van de uitwerking voor de gunning van het project negatief, omdat minder gegevens over het te realiseren vast op papier staan. Dit geeft grotere risico’s voor de opdrachtgever. Om de risico’s van de opdrachtgever te verminderen wordt er een extra controle ingevoerd na het indieningsgereed maken van het plan door het winnende consortium. Als blijkt dat het project na indiening meer dan een vooraf door de opdrachtgever aangegeven percentage afwijkt van de beoordeling van uit de gunningsmatrix, mag het project kosteloos worden afgewezen door de opdrachtgever.


26

6. Hoe ziet het verbeterde concept van vernieuwend aanbesteden eruit? In onderstaand stappenplan is per stap het verbeterde vernieuwend aanbestedingsconcept weergegeven: Stap 1-3 Initiatieffase 1. Risico analyse Hierin worden de risico’s van zowel de bouw als het gebruik van het project uiteengezet. Tevens worden alle gegevens over kavelgrootte, bestemmingsplan, sonderingen en bouw hoogtes vast gelegd. 2. Definiëren van het project Hierin worden de thema’s die binnen het project aan bod komen opgesteld in factsheets. 3. Definiëren van de kaders Er worden bij deze stap maten en/of eisen aan de thema’s gehangen waaraan het project minimaal moet voldoen. Tevens wordt de gunningsmatrix opgesteld zodat voor de aan te wijzen consortia stichters direct bekend is welke thema’s de hoogste prioriteit hebben. Tevens moet het maximale budget en de maximale onderhoudsprijs worden bepaald. Stap 4 Selectie 4. Selectie marktpartijen en uitnodigingen versturen De stichters van de consortia worden geselecteerd op basis van bereidheid en/of ervaring van de opdrachtgever. Afhankelijk van de opdracht worden er tussen de drie en vijf consortiastichters aangewezen. De grootste risicodragers kunnen het best als consortia stichters worden aangewezen. Stap 5 Kleine kick-off 5. Kick-off klein Tijdens deze informatieve bijeenkomst wordt het te realiseren plan aan de consortia stichters gepresenteerd. De factsheets en alle andere gegevens worden door de opdrachtgever aan de consortia stichters verstrekt. Aan de hand hiervan kan de stichter zijn consortium samenstellen. Ontbrekende of onheldere gegevens van de opdrachtgever kunnen tevens direct worden gereflecteerd door de consortia. Een consortium kan het best worden samengesteld door de grootste financiële drager van het betreffende project. Kleinere financiële partijen kunnen er op afroep bij worden betrokken. Stap 6-7 Grote kick-off 6. Kick off groot Bij deze bijeenkomst zijn alle consortia deelnemers aanwezig. Het plan wordt hier, met de eventuele wijzigingen of aanvullingen na inlezen van de consortia, toegelicht en de consortia stellen zich voor d.m.v. presentaties. Deze bijeenkomst is de aftrap van het uitwerken van het project. 7. Publiceren stukken op digitale locatie Alle stukken, presentaties en factsheets worden vrijgegeven op een digitale plek die beheerd wordt door de opdrachtgever. (Bijvoorbeeld Dropbox) Stap 8-9 Uitwerkingsfase 8. Overleggen consortia met opdrachtgever Tijdens het uitwerken van het project wordt iedere week met de opdrachtgever overlegd. Het doel van de overleggen met de opdrachtgever is informatie verschaffen en eventuele sturing. De opdrachtgever is het centrale aanspreekpunt voor mogelijke problemen. Het plan wordt uitgewerkt tot BIM fase (In traditioneel proces is dat tot voorlopig ontwerp). In deze fase zijn het gevelbeeld, de plattegronden, bepalende details, materiaal keuze, bouwmethodiek en constructie bepaald. Tevens moet door de consortia een checklist worden opgesteld met daarin alle voorwaarden waaraan hun project voldoet na realisatie. Deze checklist is rechtsgeldig en na gebreken tijdens of na het bouwproces kunnen de consortia gekort worden op het budget dat vooraf is vastgesteld.


27

9. Tussentijdse toetsing Alle definitieve stukken inclusief bestek worden aan de opdrachtgever verstrekt zodat deze de stukken op volledigheid kan toetsen en bij gebreken dit kan terugkoppelen. Stap 10 Presentaties 10. Presentaties en gunning Dit is de laatste stap van het stappenplan. De gunning wordt vergeven d.m.v. een gunningsmatrix. Alle relevante documenten voor de gunning worden aan de opdrachtgever verstrekt. De scores van de harde stukken uit het bestek worden voor de presentaties al opgenomen in de gunningsmatrix. Onder de stukken bevindt zich ook het aanbestedingsblad met daarop de bouw en onderhoudsprijs. De jury, samengesteld door de opdrachtgever, krijgt de stukken van consortia enkele dagen voor de beoordeling. De jury kan zich inlezen en voorbereiden voor de presentaties. Alle consortia presenteren kun plannen in een half uur met aansluitend een kwartier voor vragen vanuit de jury. De presentaties en beoordeling van de jury zijn openbaar. De jury beoordeelt de projecten aan de hand van een puntensysteem. De punten worden in de gunningsmatrix op genomen en de winnaar rolt er automatisch uit. De verliezers krijgen geen vergoeding. Stap 11 Controle indieningsgereed plan 11. Controle indieningsgereed plan Het winnende consortium werkt hun plan uit tot een indieningsgereed plan. De opdrachtgever controleert d.m.v. de gunningsmatrix of het plan nog steeds overeen komt met de voorwaarden vanuit het plan waarop gegund is. Bij een te grote afwijking, die vooraf door de opdrachtgever bepaald is, mag de opdrachtgever kosteloos afzien van het project. Bij akkoord van de opdrachtgever kan de bouw van het project starten.

7. Is het concept vernieuwend aanbesteden 2.1 wel maatschappelijk verantwoord? Om te toetsen of het aangepaste aanbestedingsconcept maatschappelijk verantwoord is en een geslaagd concept voor de toekomst kan worden is er, a.d.h.v. een 6-tal vragen, om feedback gevraagd bij de deelnemende partijen. De vragen die zijn gesteld staan hieronder weergegeven: 1. Zijn de bezwaren met de hoogste prioriteit weg genomen? Geef aan in welke mate u hier tevreden over bent. 2. In welke mate bent u tevreden met de wijze van beoordeling van de jury bij concept 2.1 in vergelijking met concept 2.0? 3. In welke mate bent u tevreden over de rol van de opdrachtgever als centraal aanspreekpunt in de uitwerkingsfase 1 in concept 2.1? 4. In welke mate bent u bereid om deel te nemen aan een aanbesteding volgens het concept van vernieuwend? 5. Is het concept vernieuwend aanbesteden 2.1 maatschappelijk verantwoord? 6. Heeft het concept 2.1 in de toekomst een kans van slagen?

De tevredenheid, bereidheid en mate van maatschappelijk verantwoord zijn a.d.h.v. een 6-delige schaal (zoals toegepast in hoofdstuk 4) beoordeeld. Vraag 6 kon men beantwoorden met ja of nee. En bij elke vraag was er ruimte voor argumentatie. Uit de beoordelingen en argumentaties van deze feedbacks is naar voren gekomen dat het aanbestedingsconcept 2.1 meer maatschappelijk verantwoord is. De beoordelingen van de feedbackvragen staan op de volgende pagina.


28

Tevredenheid

Bereidheid

Maatschappelijk verantwoord

In bovenstaande figuren zijn de kleuren rood, oranje en geel veel minder te zien dan voorheen. Dit wil zeggen dat de participanten veel tevredener zijn over het aangepaste aanbestedingsconcept dan het aanbestedingsconcept dat is toegepast bij het Sanderscomplex. Ook zijn bijna alle partijen bereid in de toekomst deel te nemen aan een aanbesteding waarvan het proces zo is als het proces bij het aangepaste aanbestedingsconcept (vernieuwend aanbesteden 2.1). Tot nu toe is er 90% respons van de geïnterviewde participanten m.b.t. de feedback. 89% hiervan denkt dat het een geslaagd aanbestedingsconcept voor de toekomst kan worden. De oplossingen hiervoor worden door hen als verbeterende aanpassingen gezien. In bijlage 6 staat de ingevulde feedback van de participanten.


29

7

CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN

Na het onderzoeken en rapporteren in de vorige hoofdstukken wordt in dit hoofdstuk de hoofdvraag beantwoord. Deze luidt: Welke aanpassingen aan het concept vernieuwend aanbesteden moeten worden gedaan om, t.o.v. het toegepaste concept bij het Sanderscomplex, een geslaagd concept voor de toekomst op te leveren? In de tabel hieronder worden de essentiële aanpassingen en toevoegingen van het aanbestedingsconcept, dat bij het Sanderscomplex is toegepast, weergegeven:



(Concept Sanderscomplex)

(Aangepast Concept)

Initiatieffase Enkele essentiële gegevens voor uitwerken van het plan aangegeven.

Alle essentiële gegevens voor uitwerken van het plan vastleggen.

n.v.t.

Opstellen gunningsmatrix

Selectie -

-

Kleine kick-off Presentatie te realiseren plan, en verstrekken van de factsheets en overige gegevens Aangeven van ontbrekende of onduidelijke gegevens door consortia

Uitleg vernieuwend aanbesteden concept n.v.t.

Grote kick-off Coach toegewezen aan ieder consortium

n.v.t.

Projectplace, digitale projectomgeving

Stukken kunnen digitaal worden gedeeld door bijvoorbeeld gezamenlijke Dropbox

Uitwerkingsfase 1 Uitwerken tot BIM fase (In traditioneel proces tot voorlopig ontwerp) Iedere week overleg met opdrachtgever, een persoon van de opdrachtgever centraal aanspreekpunt voor consortia

Uitwerken tot indieningsgereed ontwerp Om de week overleg met opdrachtgever

Presentaties Jury zien projecten voor het eerst tijdens de presentatie

Jury leest zich enkele dagen voor de presentatie in.

Uitwerkingsfase 2 n.v.t.

Uitwerking tot indieningsgereed door winnend consortium

Controle n.v.t.

Controle indieningsgereed plan door opdrachtgever a.d.h.v. gunningsmatrix Tabel 7.1 - Essentiële aanpassingen van aanbestedingsconcept (2.0 -> 2.1)


30

In figuur 7.1 worden de bouwprocessen van beide aanbestedingsconcepten schematisch weergegeven als verduidelijking. Tevens wordt de tijd per fase aangegeven. De initiatieffase wordt slecht één week langer, omdat de prioriteit op het direct aanleveren de juiste stukken van de opdrachtgever het hoogst ligt.

Figuur 7.1 - Vergelijking bouwproces van Vernieuwend aanbesteden 2.0 en 2.1

Het veranderen van de gehele bouwkolom dat dit concept met zich meebrengt staat echter nog maar in de kinderschoenen. De nodige veranderingen worden binnen de bouwkolom ingezien. Maar voor de gehele bouwwereld definitief verandert worden er nog meerdere concepten getoetst of aangepast. Uit de reflectie van de participanten blijkt dat concept 2.1 een geslaagd concept voor de toekomst kan worden. De problemen van concept 2.0, zoals toegepast bij het Sanderscomplex, zijn goed in kaart gebracht en de oplossingen hiervoor worden als verbeterende aanpassingen gezien. De doelstelling is hiermee gehaald. Deze reflecties zijn te zien in bijlage 6.


31

NAWOORD Dit eindrapport is het product waar wij, Coen ter Braak en Pim Grimberg, vanaf februari jl. naartoe hebben gewerkt. Het was een uitdagend onderwerp waarin wij beiden onze belangen en uitdagingen hebben kunnen vinden. Er kan geconcludeerd worden dat wij veel hebben geleerd van dit afstudeeronderzoek. We zijn er achter gekomen dat de communicatieve vaardigheden onderling een belangrijke rol hebben gespeeld bij het tot stand komen van een goed eindproduct. Het herhaaldelijk contact met externe bedrijven is door ons als zeer prettig ervaren. Door het boeiende onderwerp in combinatie met het vele externe contact hebben wij onze kennis kunnen verbreden in veel richtingen. De onderzoekgegevens, conclusies en aanbevelingen zijn nu op een zodanig niveau, dat ons nieuwe aanbestedingsconcept t.o.v. het toegepaste concept bij het Sanderscomplex, een geslaagd concept voor de toekomst kan zijn. Wij hebben ons het afgelopen half jaar erg ingespannen om zo ver te komen en tonen nu met trots dit eindresultaat. De gehele afstudeerperiode zijn wij binnen het Saxion begeleid door Drs. Ron van den Heuvel en vanuit Stichting Pioneering door Ing. Corina Punte-Klaas. Ons aanspreekpunt bij de woningcorporatie De Woonplaats was Ing. Huseyin Yavuz. Wij willen hen bij dezen bedanken voor de goede begeleiding. Wij willen ook alle bedrijven bedanken welke op verschillende wijze een positieve bijdrage hebben geleverd aan dit onderzoek. Dit eindrapport is volledig en geschreven vanuit het onderzoeksplan. Er is nieuwe kennis toegevoegd dat is gebaseerd op gefundeerde en bestaande kennis uit diverse bronnen over een specifiek onderwerp. De conclusies en aanbevelingen zijn praktisch. Adviezen voor oplossingen m.b.t. huidige problematiek zijn concreet uitgewerkt. Bij het beantwoorden van de hoofdvraag zijn actuele en bruikbare onderzoeksresultaten ingezet. De verdediging hiervan zal plaatsvinden op 28 juni 2013.

Hoogachtend,

Coen ter Braak Pim Grimberg

Enschede, 10 juni 2013


32

BRONNENLIJST Literatuur Baarda, B. (2012). Basisboek Methoden en Technieken. Nederland: Noordhoff Uitgevers B.V. Woonplaats, D. (2011). DVD Sanderscomplex. Enschede: De Woonplaats. Vliet, K. v. (sd). (2011). Poster Ketenintegratie (pdf) - TU Delft.

Personen Yavuz, H. (sd). Sr. Projectleider De Woonplaats. Alle geïnterviewde participanten (zie bijlage 5 en 6)

Websites Bank, B. (2012, Februari). DBFMO-Simulatie. Opgehaald van http://www.dbfmo-simulatie.nl/. De Woonplaats. (2013, 12 2). De Woonplaats. Opgehaald van https://www.de-woonplaats.nl/ Pioneering. (2013, 12 2). Pioneering. Opgehaald van Pioneering: http://www.pioneering.nl Spoorzone Enschede. (2011, Maart). Beschrijving proces vernieuwend opdrachtgeverschap. Opgehaald van http://spoorzone.enschede.nl/. Wikipedia. (2010, Januari). MoSCoW Method. Opgehaald van https://en.wikipedia.org/. Syque - quality tools. (2002-2013). MoSCoW analysis. Opgehaald van http://www.syque.com/.

Baarda, B. (2012). Basisboek Methoden en Technieken. Nederland: Noordhoff Uitgevers B.V. Bank, B. (2012, Februari). DBFMO-Simulatie. Opgehaald van http://www.dbfmo-simulatie.nl/. De Woonplaats. (2013, 12 2). De Woonplaats. Opgehaald van https://www.de-woonplaats.nl/ Pioneering. (2013, 12 2). Pioneering. Opgehaald van Pioneering: http://www.pioneering.nl Spoorzone Enschede. (2011, Maart). Beschrijving proces vernieuwend opdrachtgeverschap. Opgehaald van http://spoorzone.enschede.nl/. Syque - quality tools. (2002-2013). MoSCoW analysis. Opgehaald van http://www.syque.com/. Vliet, K. v. (sd). Opgehaald van Poster Ketenintergratie - TU Delft. Wikipedia. (2010, Januari). MoSCoW Method. Opgehaald van https://en.wikipedia.org/. Woonplaats, D. (2011). DVD Sanderscomplex. Enschede: De Woonplaats. Yavuz, H. (sd). Sr. Projectleider De Woonplaats.


33

REFLECTIEVERSLAG Reflectie Coen ter Braak Samen met Pim Grimberg heb ik, Coen ter Braak, naar volle tevredenheid dit afstudeeronderzoek voor de eenjarige kopopleiding Technische Commerciële Bedrijfskunde uitgevoerd. Onze conclusie is met name gebaseerd op interviews. Tijdens deze interviews is als leidraad een vragenlijst ingevuld. Deze techniek werkte goed zodat duidelijk vast is gelegd wat de mening van de geïnterviewde, over bepaalde problemen van ons onderzoek, is. De interviews waren heel leerzaam, en verliepen allen vlekkeloos. De geïnterviewden waren zeer bereid om informatie met ons te delen. Er kwam veel dezelfde informatie van alle branches, hierdoor was het niet moeilijk het ware probleem boven tafel te krijgen. De rol verdeling tussen Pim en mij was niet afgebakend tijdens de interviews, maar de interviews liepen heel vloeiend. Wij vulden elkaar goed aan. De bronnen kunnen als zeer betrouwbaar worden gezien omdat alle geïnterviewde participanten baat hebben bij een goed gefundeerd onderzoek. Er zijn meerdere bedrijfskundige aspecten tijdens het maken van dit verslag aan de orde gekomen. In het voortraject met het opstarten van het onderzoek is vooral gebruik gemaakt van de competentie onderzoeksvaardigheden bij het opstellen van de onderzoeksvraag en deelvragen en het beschrijven van het doel en de methodologie. Tijdens de interviews zijn voor al de communicatieve vaardigheden aan bod gekomen. Voor het uitwerken van het onderzoek zijn bedrijfskundige competenties aan bod gekomen zoals organisatie management, voor het uitzoeken van de bereidheid en tevredenheid, financieel management, bij het berekenen van de gemaakte kosten, en verandermanagement, voor het opstellen en veranderen van het stappenplan. Mijn onderdeel van het onderzoek bestaat voor namelijk uit het onderzoeken van de bereidheid en de tevredenheid. Het toekennen van prioriteit aan de verschillende problemen door de participanten heeft voor een helder beeld gezorgd. Tijdens de interviews komt veel input naar voren die gebaseerd is op gevoel of uit vooroordelen van de verschillende participanten. Het is goed om deze input bij een nieuw onderzoek direct eruit te filteren om sneller tot een definitieve conclusie te komen. Tijdens de interviews kwamen naast de harde cijfers ook veel onderbuik gevoelens ter sprake. Door alleen de harde informatie uit de vragenlijsten gebruikt te hebben en de verschillende gevoelsuitdrukkingen van de participanten in de juiste context te zien, winnaar of verliezer aanbesteding, is er een objectieve conclusie aan het onderzoek verbonden. Het resultaat is zeer bruikbaar voor toekomstige projecten, dit hebben de participanten in de reflectie die ze hebben gegeven op ons resultaat ook aangegeven. Het proces moet in de toekomst nog wel verfijnd worden, maar het aanbestedingsproces zoals wij aanbevelen is voor elk bouwkundig project toepasbaar.


34

Reflectie Pim Grimberg Samen met Coen heb ik ongeveer acht maand geleden een afstudeeropdracht gevonden. Het was een opdracht van Stichting Pioneering over het onderwerp vernieuwend aanbesteden, toegepast bij het Sanderscomplex in Enschede. Dit onderwerp trok mij in het begin niet zo. Na informatieve gesprekken met Corina Punte en woningcorporatie De Woonplaats heb ik meer inzicht gekregen in de probleemstelling en de belangen van het zogenaamde vernieuwend aanbesteden. Na deze gespreken keek ik ineens zeer positief tegen het afstudeeronderwerp aan, Coen gelukkig ook. Het was een uitdagend onderwerp waarin wij beiden onze belangen en uitdagingen hebben kunnen vinden. Een pre was dat wij beiden HBO Bouwkunde als achtergrond hadden, dit heeft zeer goed geholpen. Hierdoor hadden wij, voordat het onderzoek van start ging, al een hele goede kijk op de bouwwereld. Hoe het er aan toe ging binnen bedrijven in de bouwsector, de samenwerking tussen deze bedrijven, welke functies er zijn binnen de bouw, hoe een aanbesteding in zijn werk gaat, etc. Ik ben zeer tevreden over de manier waarop we het onderzoek hebben uitgevoerd. Ons onderzoek hebben wij namelijk gebaseerd op interviews. Twee weken voor de interviews hebben wij de participanten een vragenlijst opgestuurd wat als leidraad diende tijdens deze interviews. Deze manier van onderzoeken beviel me zeer goed, ook de participanten waren te spreken over onze manier van werken. In grote lijnen gingen de vragen van de vragenlijst over de tevredenheid en de kosten. Door onze prettige nauwe samenwerking hebben wij eigenlijk over elke hoofdstuk of onderwerp in dit eindrapport samen nagedacht over werkwijzen en conclusies. Maar omdat het de bedoeling was om onderling taken te verdelen, hebben Coen en ik afgesproken dat ik het onderwerp over de gemaakte kosten zou gaan uitwerken. Het was zeer interessant om te horen wat de verschillende gedachtes waren onder de participanten over de grootte van de gemaakte kosten. Er moest een manier worden gevonden om de kosten in de toekomst te reduceren, tijdens de interviews dacht ik hier al over na en stelde daarom ook vragen los van de vragenlijst. Alle informatie die ik heb gekregen hierover heeft geleid tot een (volgens de participanten) goede oplossing. Er kan geconcludeerd worden dat ik veel heb geleerd van dit afstudeeronderzoek. Ik ben er achter gekomen dat de communicatieve vaardigheden onderling een belangrijke rol hebben gespeeld bij het tot stand komen van een goed eindproduct. Het herhaaldelijk contact met externe bedrijven is door als zeer prettig ervaren. Door het boeiende onderwerp in combinatie met het vele externe contact heb ik mijn kennis kunnen verbreden in veel richtingen. Naast dat ik veel van deze afstudeeropdracht heb geleerd denk ik dat de opdrachtgever (Stichting Pioneering) de resultaten weldegelijk relevant vindt, omdat uit de reflectie van de participanten blijkt dat het aanbestedingsconcept ‘Vernieuwend aanbesteden 2.1’ een geslaagd concept voor de toekomst kan worden. De problemen van het aanbestedingsconcept ‘Vernieuwend aanbesteden 2.0’ zijn goed in kaart gebracht en de oplossingen hiervoor worden door de geïnterviewde participanten als verbeterende aanpassingen gezien.


35

INHOUDSOPGAVE BIJLAGEN Voor de bijlagen wordt verwezen naar het andere boekje: ‘Bijlagen’. Hieronder is de inhoudsopgave van deze bijlagen te zien:

Tabblad Bijlage 1

Onderzoeksplan afstudeeropdracht (feb 2013)

2

Stappenplan aanbestedingsconcept 2.0

3

Factsheet Sanderscomplex

4

Gunningscriteria (wegingsfactoren+puntensysteem)

5

Ingevulde vragenlijsten t.b.v. de interviews

6

Ingevulde vragenlijsten t.b.v. de feedbacks


36

Vernieuwend aanbesteden 2.1

Recommend Documents