Verloop. o p o p mens e n werk. j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2008

Dossier

Verloop

21

A fgif tek antoor: A nt werpen X E r k e n n i n g : P 3 0 3 74 2

S c oop

op

mens

D rie m a a nde l i jk s t i jd s chrif t - Ui tg av e juni - juli - augustus 2008

en va n

werk

SD Wor x - J a a r g a n g 6 -

n r . 21

s c oop op

mens

en

werk Inhoud

Dossier Verloop Verloop als kostenpost & enalarmbel alarmbel Aandachtspunten Aandachtspuntenbij bij verloop en de impact ervan op uw hr-beleid

2

De lijnmanager als retentiemanager Jacques Vandermeiren over het doordachte retentiebeleid bij Elia

5

Verloop om het verloop is geen goede zaak Johan Vandepoel over verloop en retentie in de reclamewereld reclamewereld

9

Wat is een goed retentiebeleid? Prof. dr. Dirk Buyens van vanVlerick de de Vlerick Leuven Leuven GentGent Management Management school school overover het het belang van een psychologisch contract

Oost West Verloop Verloopen enretentie retentiein inIndia Indiaen enAmerika Amerika

12 16

Interview Wouter Torfs: “Eerst zijn, dan doen” over sfeer­ management management"

20

Zin en onzin Internet Internetop ophet hetwerk werk

23

Terugblik Michel MichelDeboeck, Deboeck,HR-manager HR-managervan vanhet hetjaar jaar2006 2006

26

Werk en leven Jan JanCallebaut, Callebaut,denker denkerachter achterde deschermen schermenbij Callebaut&Delvaux bij Callebaut&Delvaux

De kritische kritische kijk kijkvan van… …Hugues HuguesDayez Dayez

30 34

Sociaal-juridische bijlage 36 – Thema 77 misverstanden misverstanden over over personeelsverloop personeelsverloop 40 – Nader bekeken De werknemer tijdens de opzeggingstermijn 44 – Toegelicht Studentenarbeid 54 - De kritische kijk van … Koen Magerman 56 - Vraag en antwoord Tijdelijke Tijdelijkecontracten contracten

edito

Verloop Hans Joris

“Nee papa, ik wil niet meer naar de voetbaltraining. Ik mag toch nooit meespelen en de trainer heeft de pik op mij.” Wat zeg je dan als goedmenende ouder? “Nog even volhouden jongen, het zal wel beter gaan en ik ga trouwens een hartig woordje met de trainer spreken.” Of zeg je: “Kom, we zoeken een andere sport die je beter ligt. Dan ben jij weer

elkaar moeten passen én dat de trainer een sleutelfiguur is als het over al of

De redenen waarom iemand van baan verandert kunnen heel divers zijn, en de manieren waarop een organisatie ermee omspringt ook. Sommige bedrijven streven zelfs naar een hoog verlooppercentage. In elk geval is verloop een indicator die je in de gaten moet houden en waarop je moet kunnen anticiperen. Anders komt je organisatie in ademnood. En ook dat is iets waarover ze in het voetbal mee kunnen spreken.

nr . driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

niet afhaken gaat.

6-

gepassioneerde voetballer. Maar het toont wel aan dat medewerker en job bij

j a a r g a ng

Uiteraard is dit een louter hypothetisch voorbeeld, want mijn zoontje is een

21

gelukkig en de voetbalclub misschien ook.”

1 Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.

Dossier

Verloop als

kostenpost & alarmbel Als het verloop in uw onderneming hoger is dan gewenst, dan moet er een alarm afgaan. Het duidt op onvrede op de werkvloer, wat de productiviteit doet dalen. Als iemand ongewenst het pand verlaat, is dat ook peperduur. Een vervanger moet gevonden en ingewerkt worden. De vertrekkende werknemer presteert al een tijdje ondermaats, neemt kennis mee en geeft u mogelijk een slecht imago. Dijk die kosten in: kweek voelsprieten voor verloop, lees even verder. Tony Swinnen, Johan De Crom Het gemiddelde verloop op de Belgische arbeidsmarkt bedroeg

op voor de berekening van de kost van het (gedwongen) vertrek

17,5% in 20071. Het verloop bij jongeren is opmerkelijk groter

van een IT-manager en de verbrekingsvergoeding neemt daar-

dan bij oudere collega’s. Onder -25-jarigen verlaten 4 op 10

in 65% van de totale directe kosten (verbrekingsvergoeding,

medewerkers (39%) (al dan niet vrijwillig) hun werkgever. Die

administratie, vervanging medewerker) op.

verhouding daalt al sterk bij 25- tot 29-jarigen (26%) om te landen op 8% bij 50-54-jarigen. Daarna klimt het percentage weer

Aanwerving van een nieuwe medewerker. Als iemand onge-

sterk (tot 29% bij 60-plussers): de oudere werknemers treden uit

wenst vertrekt, gaat u in de meeste gevallen op zoek naar een

de arbeidmarkt.

vervanger. Die vervanging brengt rekruterings- en selectiekos-

Een gezond verloop

ten met zich mee. In het simulatiemodel voor de IT-manager zijn die goed voor een aandeel van 8%. We merken ook op dat volgens onderzoek van het HR Kenniscentrum van SD Worx de

Zodra het verloop hoger uitvalt dan gewenst, jaagt dat een

gemiddelde doorlooptijd, onafhankelijk van de functie, in twee

organisatie onnodig op kosten. Het prijskaartje van dat dis-

jaar tijd van 42 (2005) tot 48 dagen (2007) is gestegen.

functioneel verloop is groter dan u op het eerste gezicht zou denken. De totale kost van het vertrek van een werknemer en de

Verminderde prestaties. De kans is groot dat de prestaties

aanwerving van een vervanger kan variëren van 80% tot 200%

van een medewerker verminderen van zodra die voor zichzelf

van een jaarsalaris en behelst directe en indirecte kosten. We

beslist heeft de onderneming te verlaten of dat ernstig begint te

beschrijven enkele kostenposten.

overwegen. Onderzoek van SD Worx toont zelfs aan dat een vertrekkende medewerker zich vaker ziek meldt dan zijn collega’s

2

Verbrekingsvergoeding. We spreken evenzeer van ongewenst

(al kan het andersom ook zijn dat iemand ziek wordt uit onte-

verloop als de werkgever zich genoodzaakt ziet een medewer-

vredenheid op het werk en daarom een andere baan zoekt).

ker te ontslaan omdat die niet goed genoeg functioneert. In dat geval moet de werkgever een verbrekingsvergoeding betalen

Medewerkers die “actief uitkijken naar een andere werkgever”

en die kan hoog oplopen. SD Worx stelde een simulatiemodel

zijn vaker (15% vs. 7%) dan hun collega’s meer dan dertig dagen

Onderzoek Werknemerstevredenheid in België, kenniscentrum, SD Worx.

1

per jaar ziek en hun gemiddeld aantal ziekteperiodes ligt ook

voor uw organisatie doet kiezen. U zal dat zelf moeten doen, er

hoger (1,24% vs. 0,99%). Liefst 11% van hen zegt zich wel eens

bestaat geen universeel stroomdiagram dat u naar de oplos-

ziek te melden wanneer ze dat niet zijn; onder de tevreden col-

sing leidt. De typische eigenheid van uw medewerkers bepaalt

lega’s bezondigt maar 3,7% zich daaraan.

waar zij belang aan hechten.

Negatieve uitstraling en imagoschade. Wie ontevreden is met

Toch geven we u enig houvast. De andere bijdragen in dit

de gang van zaken, straalt dat uit op zijn collega’s. Wie vertrekt,

Scoop-nummer over verloop helpen u bijvoorbeeld op weg. De

legt ook meer druk bij de achterblijvers en demotiveert hen

tabel op pagina 4 geeft ook een indicatie. Ze illustreert bevin-

op die manier. Mogelijk spreekt de vertrekkende werknemer

dingen uit de NV België 2008, een tevredenheidsonderzoek

zich ook in gezelschap van vrienden en familie ongunstig uit

van SD Worx bij 5399 respondenten, en toont aan dat ontevre-

over de onderneming. Dat leidt tot imagoschade en dit juist bij

denheid over bepaalde arbeidsomstandigheden medewerkers

mensen met vaak een gelijkaardig profiel dan dat van degene

ertoe aanzet voor een andere werkgever te kiezen. We plaatsen

die vertrekt.

in die tabel de erg tevreden medewerkers (score van 7 op 10 of meer) tegenover de zeer ontevreden medewerkers (score van 4

Kennis vloeit weg. Een vergeten kostenpost is de kennis en

op 10 of minder), de tussencategorie is weggelaten. Om welke

ervaring die medewerkers met een behoorlijke staat van dienst

arbeidsomstandigheden gaat het?

meenemen als ze vertrekken. Als die kennis en ervaring bij de concurrent terechtkomen, loopt u dubbele schade op. U kan de

Ontwikkeling van talent. Werknemers lijken in de eerste

schade binnen de perken houden, door die kennis te borgen in

plaats gepreoccupeerd door hun ontwikkeling van kansen.

uw bedrijf. Dat kan via kennisregistratie, coaching of degelijke

Van wie daar ontevreden tot zeer ontevreden over is, kijkt

succession planning. Staat er intern een vervanger klaar? Zijn

40,5% uit naar een andere baan, 17% doet dat actief. Wie meent

er standaard werkdocumenten?

zich wel ten volle te kunnen botvieren, gaat beduidend minder

talent, is maar 8,5% op zoek naar wat beters. Waar dat talent

ondersteunen. Hij volgt opleidingen. Dat kost tijd en middelen.

gefnuikt wordt, wil 28,3% vluchten.

niet dat het salaris torenhoog moet zijn om mensen te binden. Wel dat ontevredenheid over het inkomen aanzet tot vertrek

Wil u inert personeelsverloop tegengaan, dan moet u voelsprie-

(38,5%). Een financiële onderbouw lijkt een noodzaak.

ten ontwikkelen. Als HR-manager moet u achterhalen waaraan medewerkers in uw organisatie belang hechten en om welke

Stress. Verwar uitdaging en persoonlijke groei niet met stress

redenen ze zouden vertrekken. Wat zijn in uw onderneming

en ballast. Drie op tien medewerkers (29,5%) die onder aan-

indicatoren van een dreigend, disfunctioneel verloop? Hoe is

houdende stress werken, zoeken een uitweg, waarvan één

het gesteld met deze cruciale aspecten in uw organisatie? Dat

(9,5%) actief.

j a a r g a ng

van een voldoende financiële vergoeding. De cijfers bewijzen

-

Financiële bodemlaag. Niet te onderschatten is het belang

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Het resultaat is onzeker.

Verloop als indicator, indicatoren van verloop

nr .

actief (2,6%). In bedrijven waar voldoende aandacht is voor

om zich in te werken. Collega’s of chef moeten hem daarin

6-

Inwerktijd. Een nieuwe medewerker heeft uiteraard tijd nodig

21

op zoek naar andere oorden (12,6%) en dat al helemaal niet

moet u weten om bedrijfsstrategische redenen, uit kostenbesparing, omwille van efficiëntie. Niet eens uit zorg voor uw

Management en werksfeer. Werknemers kunnen moeilijk

medewerkers, of om hun mooie ogen.

functioneren in organisaties als ze het moeilijk hebben met het management (34,2%) of met de directe collega’s (35,4%).

Bent u ook begaan met het welzijn van uw medewerkers, dan speurt u niet alleen naar indicatoren van verloop, maar grijpt u,

Vertaling naar uw HR-beleid

omgekeerd, verloop ook aan als indicator van het welzijn van uw medewerkers. Wedden dat ook die inspanning zich terugbetaalt?

SD Worx staat het Full Circle-model voor. In dat model zet HR

Wat ook uw motivatie is, u moet altijd definiëren wat de

tegelijk in op 5 HR-kernprocessen (Staffing, Development,

HR-succesfactoren zijn, u moet verfijnd stipuleren wat talenten

Comp & Ben, Payroll, Performance) en verbindt het die pro-

3

cessen door sterk leiderschap (Leadership). Dit moet leiden tot

inwerktijd van nieuwe medewerkers (performance). De indica-

resultaten die in lijn liggen met de bedrijfsstrategie (Result to

toren van verloop, die aangeven op welke terreinen we proac-

Strategy). HR is niet vrijblijvend.

tief aan retentiemanagement kunnen doen, hebben te maken met kansen op persoonlijke ontwikkeling (Development), de

Wie in dit model voor één van de kernprocessen onvoldoende

financiële vergoeding (Comp & Ben), de werkstress, de sfeer

aandacht heeft of er niet in slaagt om de leidinggevenden die

onder collega's en het management en beleid (leadership) en de

HR-aanpak op de medewerkers te doen overbrengen, zal dat

aandacht voor arbeidsomstandigheden en -tijden (staffing). We

voelen aan het resultaat.

herhalen wel dat elk bedrijf voor zichzelf moet uitmaken wat de cruciale HR-factoren zijn.

De kostenposten van verloop en de indicatoren van dat verloop zijn alle terug te brengen tot de verschillende kernprocessen

Neemt u binnen HR beslissingen, dan gaat u volgens SD Worx

van het Full Circle-model. Aan kostenzijde vind je de efficiënte

best na wat de impact is van deze beslissing op de verschillende

afhandeling van het ontslag (payroll), de aanwerving van

kernprocessen. Ligt de beslissing in lijn met het Full Circle-model?

nieuwe medewerkers en het wegvloeien van kennis (staffing),

Slagen uw leidinggevenden er in de beslissing uit te dragen?

x

de verminderde prestaties bij ontevreden medewerkers en de

Kijkt u op dit moment uit naar een andere werkgever? Ja, eerder actief

Ja, eerder passief

Totaal

Ontevreden tot zeer ontevreden

17%

23,5%

40,5%

Tevreden tot zeer tevreden

2,6%

10%

12,6%

Ontevreden tot zeer ontevreden

14,6%

23,9%

38,5%

Tevreden tot zeer tevreden

3,6%

10,2%

14%

Ontevreden tot zeer ontevreden

10,1%

25,6%

35,4%

Tevreden tot zeer tevreden

4,6%

12,8%

17,3%

Ontevreden tot zeer ontevreden

12,3%

22%

34,2%

Tevreden tot zeer tevreden

3,2%

8,5%

11,7%

Aanhoudende stress

9,5%

20,1%

29,6%

Helemaal geen tot af en toe stress

3,4%

10,2%

13,6%

Onvoldoende

7,8%

20,5%

28,3%

Voldoende

2,2%

6,3%

8,5%

5399 respondenten

5,9%

14,8%

20,7%

Tevredenheid arbeidsomstandigheden Ontwikkelings- kansen

Financiële vergoeding

Collega’s

Management en beleid

Stress

4

Aandacht voor talent Gemiddeld

x

Dossier

Jacques Vandermeiren chief corporate officer en vicevoorzitter van het directiecomité bij Elia

Een doordacht retentiebeleid

“Elke lijnmanager moet een retentiemanager zijn” Met de vrijmaking van de elektriciteitsmarkt in 2003 veranderde er wel een en ander. Plots werd de verkoop van energie losgekoppeld van de distributie ervan. Dat had intern zijn gevolgen. Ook bij Elektrabel. Zo ontstond Elia, als afsplitsing van Electrabel. Vandaag is Elia de beheerder van het Belgische hoogspanningsnet en belast met de transmissie van elektriciteit van de producenten naar de distributienetbeheerders en de industriële grootverbruikers. Al die interne veranderingen maakten het personeel ongerust, maar blijkbaar heeft een goed retentiebeleid het tij toch doen keren en de meeste mensen aan boord gehouden.

5

Chief corporate officer Jacques Vandermeiren vertelt: “Het

omstandigheden begrijpelijk. Heel menselijk ook. De toekomst

waren inderdaad woelige tijden. Bedrijfsstructuren veranderden,

zag er plots heel anders uit dan het vertrouwde en veilige verleden.

mensen moesten plots voor een ander bedrijf gaan werken,

Voldoende commotie en onzekerheid in elk geval om mensen

moesten elders gaan werken,... Een nieuwe bedrijfsnaam, een

bang te maken en wellicht zelfs weg te jagen.”

nieuw logo, andere bedrijfskledij voor sommigen, een nieuw bestuur, andere paritaire organen,...”

“Het gebeurt vaker dat iemand opstapt omwille van zijn directe chef. Die ene persoon is dan de verpersoonlijking van het bedrijf en kan voor een werknemer de doorslaggevende reden zijn om het bedrijf te verlaten. Dat is jammer. Lijnmanagers beseffen meestal niet hoeveel invloed ze kunnen uitoefenen.”

“Het licht mocht niet uitgaan!” “Intern konden we op dat moment in feite maar één ding doen en dat was zo snel mogelijk de situatie verduidelijken, de visie en context schetsen, de objectieven toelichten, de onzekerheden wegnemen, houvast geven en vragen beantwoorden. Er moest immers continuïteit gegarandeerd blijven, want ondanks de verhuis en alle andere perikelen, moesten we de business draaiende houden. Het licht mocht niet uitgaan! Tegelijk trokken we alle registers open om ook extern te communiceren. We organiseerden onder meer roadshows in heel Europa en dat heeft duidelijk effect gehad, want blijkbaar was dit de grootste beursnotering in België, en was de vraag 10 keer zo groot als het aanbod.

“Kort daarop volgde een overname die wéér veranderingen met

Communicatie geslaagd dus!”

zich meebracht en, alsof het nog niet genoeg geweest was, werd

6

Elia een beursgenoteerd bedrijf. Ook dat stootte op onbegrip.

“Communicatie is essentieel, zowel intern als extern, maar het

Hoe zouden we dit bedrijf verkocht krijgen? Het publiek kende

is niet het enige middel waarmee je waardevol personeel aan je

ons helemaal niet. Mensen hebben immers geen affiniteit met

bindt, natuurlijk. Daar moet je als werkgever meer voor doen.

het bedrijf dat de stroom tot bij je thuis brengt. Dat mensen

Je moet zorgen dat er voldoende motivatoren aanwezig zijn,

ongerust waren over al die onzekerheden, was in dergelijke

factoren die mensen kunnen motiveren. En die zijn voor elk

individu anders. Op het ogenblik dat een contract ondertekend

iemand kunnen beschikken over de werkmiddelen die nodig

wordt, zijn beide partijen tevreden. Er zijn afspraken gemaakt,

zijn om zijn job goed te doen. Bureau, pc, internetverbinding,...

beide partijen hebben wederzijdse beloften gedaan maar hebben

Als het altijd een gedoe is om goed gerief te krijgen of als alles

tegelijk ook verwachtingen naar elkaar toe. Het is maar de

altijd een eeuwigheid duurt voor je over de nodige tools kunt

vraag of die ingevuld worden. Maar selecteren en rekruteren

beschikken, dan kan dat frustrerend, demotiverend en op de

kost tijd en geld, dus als je degelijk talent hebt kunnen strikken,

duur slopend werken.”

heb je er alle belang bij om moeite te doen en het in huis te houden. Je zou dus bijna kunnen stellen dat een goed retentiebeleid start op het moment dat je iemand aanwerft.”

Motivatoren “Een competitief loon kan een motivator zijn, al is het zelden de belangrijkste. Je salaris is wellicht het laatste waar je aan denkt als je op een maandagmorgen met hangende pootjes naar je werk vertrekt. Een (te) laag loon kan nochtans behoorlijk demo-

“We benadrukken steeds de cruciale rol van de lijnmanagers. Zij beheren tenslotte uiteindelijk het menselijk kapitaal. Zij staan het dichtst bij hun mensen, kunnen problemen zien aankomen en heel dikwijls is hun ingrijpen mee bepalend of iemand blijft of gaat.”

tiverend zijn. Maar mensen gaan zelden weg omwille van hun

reden zijn om het bedrijf te verlaten. Dat is jammer. En soms

toch te blijven. Opslag geeft maar een tijdelijke prikkel.”

zelfs een gemiste kans. Lijnmanagers beseffen meestal niet hoeveel invloed ze kunnen uitoefenen. Elke lijnmanager zou

“Jobinhoud, de invulling van je job en de waardering die je

goed moeten beseffen dat hij (of zij) in feite een retentie-

ervoor krijgt wegen veel zwaarder door. Het zijn dingen die

manager is.”

belangrijk zijn voor de werknemer, zijn collega’s, de omgeving...

“Bij Elia houden we om de twee jaar een intern tevredenheids-

Een retentiegerichte manager zal zorgen dat zijn mensen

onderzoek. Daar komen zulke gevoeligheden boven.

opdrachten krijgen die een zekere uitdaging inhouden, die hen

Lijnmanagers krijgen bij ons ook een gedegen opleiding. Er

aanporren om initiatieven te nemen en om verder te evolueren

wordt gewezen op de belangrijke rol die ze in deze context hebben,

binnen het bedrijf. Hooggeschoolden willen geen afstompend

niet alleen op operationeel vlak maar ook op hr-vlak. Wij leren

werk, ze willen perspectief. En daar kan de werkgever gewoon-

hen wat coaching is, hoe je functioneringsgesprekken moet

lijk wel iets aan doen.”

voeren, hoe je ontwikkelingsgesprekken leidt of begeleidt...

Belang van de lijnmanager

nr .

echt werken om iemand die eigenlijk weg wil te overhalen om

6-

van het bedrijf en kan voor een werknemer de doorslaggevende

j a a r g a ng

directe chef. Die ene man of vrouw is dan de verpersoonlijking

loonbriefje. Opslag is nuttig als beloning, maar zal ook niet

-

“Het gebeurt wel vaker dat iemand opstapt omwille van zijn

er dan meer aan de hand is dan louter ontevredenheid over het

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

wel overhalen om over te komen, al weet je dan bijna zeker dat

21

vergoeding. Omgekeerd kan een aantrekkelijk salaris iemand

We benadrukken steeds hun cruciale rol. Zij beheren uiteindelijk het menselijk kapitaal. Zij staan het dichtst bij hun mensen, kunnen problemen zien aankomen en heel dikwijls is hun

“Als je bedenkt hoeveel tijd we doorbrengen op ons werk, dan mag de werkomgeving best een beetje aangenaam zijn. Uiteraard moet het werk gedaan worden, maar een positieve

ingrijpen mee bepalend of iemand blijft of gaat.”

Een elektrisch beroep

entourage en een goede interactie tussen collega’s heeft een behoorlijke – en positieve – impact op de werksfeer. Het zal niet

“Een goed retentiebeleid is daarom een must. Zeker in deze

alleen de prestaties ten goede komen maar ook het welzijn.

tijden van vergrijzing en schaarste op de arbeidsmarkt. Nieuw

Natuurlijk moet ook de werkplek aangenaam zijn en moet

talent vinden is erg moeilijk, dus doe je er goed aan om er

7

tenminste voor te zorgen dat het potentieel dat je in huis hebt, niet afvloeit. Want in dat geval is het opnieuw beginnen: weer mensen zoeken, aanwerven, opleiden... De kosten lopen hoog op, en de tijd die dat alles in beslag neemt... En dan duurt het gewoonlijk nog vlot een half tot een heel jaar voor de witte raaf die je dan uiteindelijk gevonden hebt voor de volle 100% inzetbaar is!”

“Je moet goed beseffen dat mensen mensen zijn. Met een titel en een functie, maar ook met een privéleven. En voor beiden moet je evenveel respect hebben.”

“Behalve ons retentiebeleid hebben we ook een duidelijke strategie wat opleiding betreft. Een bedrijf als het onze is een technische omgeving. De mensen die wij nodig hebben, moeten technisch geschoold zijn maar ook voorbereid zijn op de arbeidsmarkt. Dat is precies de reden waarom wij intensief samenwerken met scholen en universiteiten. Wij leggen als het ware zelf een pool van potentieel aan waarin we later kunnen vissen. Het is een interessante wisselwerking en een initiatief dat aan beide kanten werkt. Scholen vinden het nuttig omdat de praktijk op die manier veel dichterbij komt en omdat ze zelf betere kwaliteit kunnen afleveren. En voor een bedrijf als het onze is het fijn om mensen in huis te krijgen die klaar zijn voor een elektrisch beroep.”

Respect “Wat je moet kunnen of doen om een goede retentiemanager te zijn? Je moet jezelf respecteren om respect van anderen te verdienen. Je moet een teamplayer zijn en teamspirit promoten. Geen ik maar wij. Je moet mensen sturing kunnen geven, goed kunnen luisteren maar ook voortdurend communiceren.” “Als het kan: tweerichtingsverkeer! Je moet natuurlijk je dossiers kennen en op een open en eerlijke manier met mensen omgaan. Het helpt zeker als je gemotiveerd en gedreven bent en dat ook uitstraalt naar anderen. Sociale intelligentie is beslist een troef.

8

En bovendien moet je goed beseffen dat mensen mensen zijn. Met een titel en een functie, maar ook met een privé­leven. En voor beiden moet je evenveel respect hebben.”

x

Jacques Vandermeiren: “Selecteren en rekruteren kost tijd en geld, dus als je degelijk talent hebt kunnen strikken, heb je er alle belang bij om moeite te doen en het in huis te houden. Je zou dus bijna kunnen stellen dat een goed retentiebeleid start op het moment dat je iemand aanwerft.”

Dossier

Johan Vandepoel, managing director van reclamebureau VVL BBDO

Retentie in een creatieve omgeving

“Verloop om het verloop

is ook in de reclamewereld

geen goede zaak” Nieuwe medewerkers brengen frisse ideeën mee en hebben dus een positieve invloed op de creativiteit.

“Anderzijds zijn we niet afhankelijk van het verloop om creatief en dynamisch te zijn. Onderschat niet de roots van een reclamebureau”, zegt Johan Vandepoel, managing director van VVL BBDO.

te gaan. “We moeten zelden medewerkers ontslaan omdat ze

zoekscentra of de creatieve sector.

niet goed functioneren. Hiervoor zorgt ons doorgedreven jaar-

“Nieuwe medewerkers op een creatieve afdeling kunnen een

lijks evaluatiesysteem. Tijdens de evaluatie wordt niet zozeer

nieuw elan geven aan een reclamebureau. Het kan een manier

nagegaan of de medewerker tijdig op zijn werk is of goede

zijn om zichzelf opnieuw uit te vinden. Maar verloop om het

rapporten schrijft. De nadruk ligt veeleer op hoe de betrokkene

verloop is ook in de reclamewereld geen goede zaak”, zegt

in zijn vak functioneert. Wat is zijn toegevoegde waarde voor

Johan Vandepoel, managing director van VVL BBDO.

het bureau? Wat is zijn inzet? Wat is zijn output? Wat kan of

Tweeënhalf jaar geleden trad bij het reclamebureau een nieuwe

moet bijgestuurd worden?

creatieve directeur aan die tevens een nieuw jong creatief team

Meestal voelen mede­werkers na zo’n evaluatie zelf goed aan of

meebracht. “De nieuwe creatieve directeur heeft het bureau toen

ze nog over voldoende groeipotentieel beschikken. Is dat niet

een nieuwe dynamiek gegeven. En dat was ook nodig. Tot dan

het geval, dan zoeken de meesten zelf een ander carrièrepad en

hielden we vast aan klassieke mediacampagnes, maar onder zijn

vertrekken vrijwillig. We merken bovendien dat de meeste

invloed zijn we meer aandacht gaan besteden aan het inzetten van

medewerkers die zelf opstappen niet naar een ander reclame-

nieuwe mediakanalen zoals het internet. Toch zijn we niet afhan-

bureau trekken. Dat zou ook niet slim zijn, want vroeg of laat

kelijk van het verloop van medewerkers om creatief en dynamisch

stoot men ook daar op hetzelfde probleem. Door open te praten

te zijn. Het is niet omdat een sterteam het bedrijf verlaat, dat je

over waarom eenVreclame­ bureau niet de ideale werkomgeving Hilde an R aemdonck

opeens een slecht bureau wordt. Je mag de roots van een bureau

is voor de betrokkene, beseffen ze ook beter dat ze hun carrière

niet onderschatten. Overigens kiezen klanten veeleer een reclame­

een andere wending moeten geven. En de meeste zijn trots en

bureau omwille van zijn cultuur, eigenheid en aanpak en niet

ambitieus genoeg om dat ook te doen”, zegt Vandepoel.

omdat een bepaalde persoon er werkt”, relativeert Vandepoel.

6-

bedrijfsvoering. Denk maar aan kweekvijverbedrijven, onder-

j a a r g a ng

van de medewerkers die het bedrijf verlaten, beslissen zelf weg

-

VVL BBDO kent jaarlijks een verloop van 5 à 10%. En het gros

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Medewerkers die het bedrijf verlaten, het hoeft niet persé negatief te zijn. Verloop kan ook een motor zijn van een dynamische

nr .

21

Hilde Vereecken

9

10 Johan Vandepoel: “Als blijkt dat het vuur toch aan het uitdoven is, beschikken we over een inspiratiebudget. Hiermee willen we medewerkers die al langer in het bureau werken opnieuw goesting doen krijgen om nieuwe dingen te verkennen en ideeën op te doen.”

Inspiratiebudget

we hen opnieuw zullen moeten ontslaan of verschuiven naar één van onze zusterbedrijven.” Bovendien is er een verschil

Droogt de inspiratie dan niet op als iemand lang voor hetzelfde

tussen grote en kleine reclamebureaus. Als een klein bureau

bureau werkt? “Wij hebben creatieve medewerkers met een

extra ervaren medewerkers nodig heeft, zal het die trachten

anciënniteit van 20 jaar. En ook zij blijven met frisse en originele

weg te kopen bij een ander bureau. Een bureau met de omvang

ideeën afkomen. Op talent staat immers geen leeftijd.

van VVL BBDO kan het zich veroorloven nieuwe medewerkers

Medewerkers van de creatieve afdelingen die zich niet goed

on the job te trainen. VVL BBDO telt 65 werk­nemers en bij het

meer thuis voelen in een bureauomgeving gaan vaak aan de

moederbedrijf, BBDO Belgium werken 255 werknemers.

slag als freelancer. Als freelancer werk je immers anoniemer en is vooral snelheid belangrijk. Terwijl medewerkers in een bureau over een sterk eergevoel beschikken. Ze willen steeds het allerbeste werk afleveren en zich zo laten opmerken door hun peers. Al kan ik mij wel voorstellen dat als je jarenlang voor dezelfde klant werkt, de inspiratie kan wegebben. Wij ver­mijden dit door een creatief team nooit exclusief voor een bepaalde klant te laten werken. Bovendien wordt zo de con­t inuïteit van het bureau gegarandeerd. Als het ene team met vakantie is, kan

“We moeten zeer zelden medewerkers ontslaan omdat ze niet goed functioneren. Ons evaluatiesysteem biedt medewerkers meestal voldoende inzicht in hun groeipotentieel. Is dat onvoldoende, dan zoeken de meesten zelf een ander carrièrepad en vertrekken vrijwillig.”

het andere gemakkelijk invallen. Voor elk merk leggen we de manier van communiceren, de merkpersoonlijkheid, de positio-

“Wij werven vooral pas afgestudeerden aan of mensen met een

nering, de toon en stijl schriftelijk vast. Zo kunnen verschil-

eerste jobervaring. Het eerste werkjaar kunnen zij rekenen op

lende teams voor eenzelfde klant werken. Als blijkt dat het vuur

een goede begeleiding. Zo wordt van elke nieuwe medewerker

toch aan het uitdoven is, beschikken we over een inspiratie-

een MBTI-profiel opgemaakt dat als basis gebruikt wordt voor

budget. Hiermee willen we medewerkers die al langer in het

een reeks opleidingen zoals presentatievaardigheden, leider-

bureau werken opnieuw goesting doen krijgen om nieuwe dingen

schap, assertiviteit en timemanagement. Bovendien beschikken

te verkennen en nieuwe ideeën op te doen.”

we in Spanje ook over een BBDO University waar alle mede-

Zo kunnen we tijdig bijsturen, maar ook het kaf van het koren

belangrijk. Want dan zijn heel wat medewerkers geneigd hun

scheiden en het verloop beperken.”

x

op zo’n moment ook belangrijk dat directieleden en andere sleutelfiguren zich duidelijk engageren tegenover het bureau. Dat was bijvoorbeeld het geval toen Patrick Janssens, de vorige managing director van VVL BBDO, de stap zette naar de politiek. Er dreigde toen een leegloop van het bureau. Maar omdat toen de acht leden van het managementteam zich uitdrukkelijk hebben geëngageerd om het eerste jaar niet te vertrekken, is een leegloop voorkomen”, vertelt Vandepoel.

Johan Vandepoel: “We zijn niet afhankelijk van het verloop van medewerkers om creatief en dynamisch te zijn. Het is niet omdat een sterteam het bedrijf verlaat, dat je opeens een slecht bureau wordt. Je mag de roots van een bureau niet onderschatten.”

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

oor te luisteren te leggen bij andere bureaus. Bovendien is het

nr .

maand een functioneringsgesprek met de nieuwe medewerker.

klanten weggaan of je grijpt naast nieuwe klanten, is retentie

6-

niet onbelangrijk. “Vooral wanneer het minder goed gaat en er

j a a r g a ng

Daarnaast voeren we gedurende het eerste jaar elke drie

21

werkers uit de verschillende landen zich kunnen bij­scholen. Een degelijk retentiebeleid is dus ook voor een reclamebureau

Golven Al betekent dit niet dat het personeelsbestand van een reclamebureau niet sterk kan fluctueren. Een bureau kampt vaak met golven van aanwervingen en ontslagen. “Maar dit wordt vooral bepaald door de conjunctuur en de grootte van de opdrachten die je binnenhaalt. Toen Belgacom onlangs klant werd, hebben we tien extra medewerkers moeten aanwerven. Maar als binnen drie jaar het contract niet verlengd wordt, zit de kans er in dat

11

Dossier

prof. dr. Dirk Buyens Vlerick Leuven Gent Management School

Wat is een goed retentiebeleid?

“Je moet creatief maar

consistent zijn”

Het zijn moeilijke tijden. Jong talent is schaars en de bevolkingsgroep die vandaag professioneel actief is, is aan het vergrijzen. Verloop en rekrutering zijn duur. Verloop kan uitgroeien tot een probleem dat HR-verantwoordelijken slapeloze nachten bezorgt. Het is zaak om verloop en retentie te leren managen. We trokken naar de Vlerick Management School in Gent om van prof. dr. Dirk Buyens te horen waaraan een goed retentiebeleid moet voldoen. Hilde Van R aemdonck

12

“Als je in ons land ergens solliciteert en aangeworven wordt en

ze verwachten doorgroeikansen en zijn ook bereid om daar

als zowel werkgever als werknemer, als bevestiging daarvan,

eventueel bijkomende opleidingen voor te volgen. Anderen

een contract ondertekenen, dan is dat eerder een formaliteit.

hopen misschien op een hoger salaris of een buitenlands

Zo’n contract geeft een bepaalde zekerheid voor beide partijen,

assignment,... Als de werkgever blind is voor dit soort verzuch-

maar eigenlijk staat er niet zoveel in. We hebben hier immers

tingen, kan dat aanleiding geven tot ontgoocheling, frustratie,

een goed uitgebouwde sociale wetgeving. Een heel aantal

demotivatie, desinteresse en uiteindelijk tot verloop. Vandaar

aspecten van je toekomstige job zullen dus niet aan bod komen

de nood aan een degelijk ‘retentiebeleid’, zoals dat dan heet in

in je contract. Er zijn altijd nog een heleboel onuitgesproken

vakjargon.” (De term komt van het Latijnse ‘retinere’, wat ‘vast-

aspecten van de baan die wellicht pas zullen opduiken wanneer

houden’, ‘behouden’, ‘tegenhouden’ betekent, nvdr.).”

je daadwerkelijk aan de slag bent in dat bedrijf. Zo kan het gebeuren dat je je verwachtingen te hoog stelt, dat er niets in huis komt van de beloften die gedaan zijn bij aanwerving, dat de inhoud van de job niet precies is wat je ervan verwacht had... Tegelijk kan er aan de overkant ook twijfel opduiken. Misschien blijk je als werknemer niet dynamisch genoeg, had het bedrijf meer initiatief van je verwacht of klikt het gewoon niet met je collega’s of je directe chef. Welnu, het is precies die discrepantie tussen beloften en verwachtingen die het vuur aan de lont steekt en mogelijk tot verloop leidt. Misschien niet meteen, maar het

“Vooral de sociale band met de collega’s is belangrijk. Als het echt klikt, dan zal het niet zo gauw gebeuren dat één van hen opstapt. Een onderneming heeft er dus alle belang bij een fijne werksfeer te cultiveren en de collegialiteit tussen werknemers aan te moedigen.”

kan wel sluimerend die kant op gaan”, waarschuwt Buyens.

Wat is een retentiebeleid?

Het belang van een psychologisch contract

In theorie gaat het om het geheel van initiatieven die het bedrijf

te maken: een doordacht retentiebeleid moet voorkomen dat

staan we er gewoonlijk niet bij stil. Een psychologisch contract

capabele krachten het bedrijf verlaten, nadat ze – op kosten van

is de psychologische relatie tussen werkgever en werknemer. In

het bedrijf – opgeleid zijn en ervaring opgedaan hebben. Faalt het

tegenstelling tot een arbeidscontract heeft een psychologisch

beleid en vertrekt één van je mensen, dan is het belangrijk voor

contract geen officiële of juridische waarde. Zo’n contract is ook

een bedrijf om te weten te komen waarom iemand weggaat. Het

niet dwingend of afdwingbaar, maar het is wel een essentieel

antwoord op die vraag kan zeer nuttig zijn.

onderdeel van een arbeidsrelatie en het zal mee bepalen of de

Buyens: “Het is al te gemakkelijk om te denken dat iemands

samenwerking tussen beide partijen langdurig wordt.”

vertrek te wijten is aan zijn (te lage) verloning. Dat is niet per se

“Een werknemer engageert zich om het bedrijf zijn kennis, erva-

het geval. Uit recente vakliteratuur blijkt dat het salaris beslist

ring, inzet en werklust te bieden. In ruil daarvoor krijgt hij een

niet op de eerste plaats komt als antwoord op de vraag waarom

salaris, waardering, een extra pensioenregeling, een fijne werk-

iemand weggaat. Bedrijfsverlaters zijn veeleer gefrustreerd of

sfeer en sympathieke collega’s. Als geven en nemen in evenwicht

ongelukkig door hun jobinhoud, hun beperkte doorgroeimoge-

zijn, verloopt alles prima. Als dit niet zo is, komt het psycholo-

lijkheden of hun relatie met collega’s en/of oversten. Bedenk wel

gisch contract onder druk te staan of wordt het verbroken.”

dat tevredenheid niet bepaald impliceert dat iemand blijft, terwijl

Beloften versus verwachtingen “Waarom en waardoor het zover komt, is in elke arbeidsrelatie

nr .

bedrijf te verlaten. Retention management heeft dus met preventie

dat moment bestaat tussen werkgever en werknemer. Toch

6-

iemands jobvoldoening is het psychologisch contract dat vanaf

j a a r g a ng

kunnen bijdragen dat een werknemer geen behoefte voelt om het

-

zijn geen wondermiddelen, maar stuk voor stuk factoren die ertoe

van een nieuwe samenwerking. Maar veel belangrijker voor

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

“Een arbeidscontract is dus een formaliteit, de officiële start

21

neemt om zijn waardevolle medewerkers aan zich te binden. Het

het ook omgekeerd niet zo is dat ontevreden medewerkers per se weggaan. Er speelt dus altijd een mix van factoren mee.”

5 factoren

anders omdat ook de beloften en verwachtingen voor elke specifieke situatie en voor elk individu, anders zijn. Hoogopgeleiden

Globaal gezien zijn er vijf belangrijke factoren die impact hebben

hebben bijvoorbeeld heel andere verwachtingen naar hun

op iemands tevredenheid over zijn baan. 1) Financiële beloning,

werkgever toe dan laaggeschoolden. Zij hebben sneller nood

2) Carrièremogelijkheden, 3) Jobinhoud, 4) Sociale werksfeer en

aan nieuwe uitdagingen, willen meer variatie in hun baan,

5) Work-Life Balance, het evenwicht tussen je werk en je privéleven.

13

“De meeste mensen denken dat het loon de doorslaggevende

“Voor deze mensen geeft een boeiende job een extra dimensie

factor is bij het al dan niet tevreden zijn over je job. Een goed

aan hun leven. Daar moet je rekening mee houden. Geef dit

salaris is natuurlijk belangrijk, maar niet alleen in de zin van

type van medewerker de kans niet om zich te vervelen. Bied

de materiële mogelijkheden ervan. Er zit meer achter. Loon

hen liever geen routinematige opdrachten maar bouw vol-

heeft ook een sociale betekenis. Het zegt iets over de mate

doende uitdaging in. Een aantrekkelijke jobinhoud verhoogt

waarin iemand gewaardeerd wordt, letterlijk en figuurlijk.

de houdbaarheid van je medewerkers. Als zij tevreden zijn en

Goed verdienen is vaak een indicatie van iemands status binnen

voldoening vinden, engageren ze zich, presteren ze prima en

(en wellicht ook buiten) het bedrijf, wat voor sommige mensen

zijn ze gewoonlijk ook trots op het bedrijf waarvoor ze werken.

heel belangrijk is. Het loonbriefje is nochtans zelden de door-

Een interessante invulling van iemands functie is een van de

slaggevende factor om iemand binnen te halen, laat staan de

meest overtuigende aspecten van een goed retentiebeleid”,

hoofdoorzaak waarom mensen vertrekken.”

benadrukt Buyens. “De werksfeer kan ook bepalend zijn om bij een bepaalde

“Een psychologisch contract is ook niet dwingend of afdwingbaar, maar het is wel een essentieel onderdeel van een arbeidsrelatie en het zal mee bepalen of de samenwerking tussen beide partijen langdurig wordt.”

werkgever te blijven. Vooral de sociale band met de collega’s is belangrijk. Als het echt klikt, dan zal het niet zo gauw gebeuren dat één van hen opstapt. Een onderneming heeft er dus alle belang bij een fijne werksfeer te cultiveren en de collegia­l iteit tussen werknemers aan te moedigen. Een open beleid en een vlotte, eerlijke en directe communicatie tussen werknemers en directie zijn beslist zaken die meespelen.”

“Eén van de belangrijkste ingrediënten van een goed retentiebeleid is ervoor zorgen dat mensen carrièremogelijkheden krijgen.

Work-Life

Dat ze doorgroeikansen zien en gestimuleerd worden om hogerop te komen. Een bedrijf dat zijn menselijk kapitaal in huis

“Wat zeker een rol moet spelen in het retentiebeleid, is een fraai

wil houden, moet daar de nodige inspanningen voor leveren.

evenwicht tussen werk en privéleven. Dit is zonder twijfel een

Let wel, het gaat hier niet alleen over promotiekansen, maar

delicate materie en uiteraard ook weer heel verschillend voor

zeker ook over opportuniteiten en opleidingen die mensen de

elk individu, maar niet te onderschatten. In deze drukke tijden

kans bieden om aantrekkelijker en waardevoller te worden voor de interne of externe arbeidsmarkt. Werknemers die voldoende kansen krijgen, zijn minder geneigd om het bedrijf te verlaten. Van mensen die totaal geen doorgroeikansen zien, hoor je nadien heel vaak dat dat net de reden was voor hun vertrek.”

Challenge “Een derde niet onbelangrijk aspect van iemands werktevreden­ heid is de inhoud van zijn job. In volgorde van doorslaggevendheid zal het wellicht de tweede belangrijkste factor zijn die maakt of mensen blijven of gaan. Werknemers, zeker hoogge-

14

schoolden, willen een gevarieerde en zinvolle baan. Ze hebben regelmatig nieuwe uitdagingen nodig, willen voortdurend hun grenzen verleggen en halen daar ook voldoening uit.”

willen mensen een evenwicht vinden tussen werk en carrière

belang te hechten aan verloning, maar veeleer aan jobinhoud

aan de ene kant, en hun privéleven aan de andere kant. Flexibele

en werkomgeving. Dat geldt zeker voor hoogopgeleiden én voor

werktijden, de mogelijkheid om af en toe thuis te werken, een

vrouwen, zo blijkt. Die laatste groep met name kijkt sterk uit

deeltijds contract,... Het feit dat de mogelijkheden bestaan, zal

naar een goed evenwicht tussen werk en privé. We moeten bij

op zich al geapprecieerd worden. En diegenen die er gebruik

deze bevindingen wel voor ogen houden dat we het hier in feite

van maken, zullen zich er goed bij voelen. De huidige generatie

enkel gehad hebben over de bevolkingsgroep die nog volop

is niet meer bereid om – zoals ze bij hun ouders gezien hebben

carrière aan het maken is. Het spreekt voor zich dat oudere

– zo hard en laat te werken. Ze werken dan wel met z’n twee,

werknemers of iemand die aan de vooravond van zijn pensioen

want aan hun levensstandaard willen ze niet inboeten, maar

staat, heel andere wensen en verwachtingen heeft.”

ze willen tegelijk meer van het leven genieten. Bedrijfsleiders die begrepen hebben hoe belangrijk het evenwicht tussen werk en privé is, en die een flexibel work-lifebeleid voeren, zullen beloond worden door de trouw van hun personeel.” De vijf aspecten die we zonet toegelicht hebben, zijn niet alle vijf even belangrijk. Doorgaans is de precieze reden waarom iemand opstapt een combinatie van verschillende factoren. Het

“De discrepantie tussen beloften en verwachtingen is het vuur aan de lont.” Snuffeltalent

die we hiervoor besproken hebben: hou mensen wakker en gemotiveerd door een boeiende baan. Sleutel aan je imago, doe aan employer branding, verkoop jezelf als bedrijf, maar hou het realistisch. Wees consistent en creatief maar doe geen beloften die je niet kunt waarmaken. Creëer ook geen onrealistische verwachtingen. Communiceer en wees duidelijk, anders trek je misschien net de verkeerde mensen aan. Doe er alles aan om het spreekwoordelijke potje en dekseltje samen te brengen. En last but not least: zorg ervoor dat de lijnmanagers doordrongen zijn van het belang van dit alles. Leer ze hun antennes uitsteken,

nr .

6-

beleid, zorg er dan in de eerste plaats voor dat je de goede krachten die je in huis hebt, niet laat lopen. Denk aan de vijf factoren

j a a r g a ng

meegegeven. Als je echt werk wilt maken van een goed retentie-

-

“Tot slot nog een paar tips die ik elke hr-manager zou willen

door. Werknemers lijken op het eerste gezicht relatief weinig

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

werkgevers en werknemers wegen lang niet dezelfde aspecten

21

hangt ook af vanuit welke positie je deze materie bekijkt. Voor

want uiteindelijk staan zij het dichtst bij je mensen en zijn zij dus het best geplaatst om talent, potentieel of de kans op verloop op te sporen.”

x

Dirk Buyens: “Wat zeker een rol moet spelen in het retentiebeleid, is het evenwicht tussen werk en privé. Dit is zonder twijfel een delicate materie en uiteraard ook weer heel verschillend voor elk individu, maar niet te onderschatten. Bedrijfsleiders die begrepen hebben hoe belangrijk dit evenwicht is, en die een flexibel work-lifebeleid voeren, zullen beloond worden door de trouw van hun personeel.”

15

oost west

Nathalie de spiegeleire

De astroloog als carrière-coach

aan jonge geschoolde werkkrachten. Jaarlijks studeren

jobhoppende generatie is geboren’, ‘De jonge generatie is

honderd­duizenden ICT’ers van de universiteit of van de

niet meer trouw aan de organisatie’, ‘De loyaliteit in deze

hogescholen af. Het probleem is dat meer dan 75 procent

snel veranderende maatschappij is zoek’. Kranten staan

van deze jongeren ongeschikt zijn voor de arbeidsmarkt

bol van verhalen over hoe jonge werknemers de Indiase

omdat ze niet over de juiste kennis beschikken, of omdat ze

sansakara, of typische Indiase deugd, verloochenen. Hoe jongeren te wispelturig zijn en alleen maar denken aan het hier en nu en hoe ze in alles wat ze doen onmiddellijke voldoening moeten hebben. Dat het moeilijk is om geschikt talent aan te werven en te

16

behouden in deze snel ontwikkelende arbeidsmarkt, is juist. In een land van 1,1 miljard inwoners, waar 50 procent van de bevolking jonger is dan 25 jaar, is er geen tekort

Oost

De krantenkoppen schreeuwen het hier uit: ‘Een nieuwe

de gepaste motivatie niet hebben. Ironisch genoeg heerst er ook in het overbevolkte India een schaarste aan jong talent. Bovendien is het personeelsverloop erg hoog. Zo kampt de business processing outsourcing (BPO) business in Bangalore, de ICT-hoofdstad van India, met een verloopcijfer van 60 procent. Als gevolg daarvan rijzen de salarissen de pan uit. Volgens sommige bronnen zouden de lonen in de ICT-sector sinds 2004 jaarlijks gemiddeld met

10 procent gestegen zijn. Een professor aan het gerenommeerde

astrologen zijn dan ook goed geïnformeerde consultants, die

Indian Institute of Technology in Mumbai, weet te vertellen dat

de business door en door kennen en een vrij professionele

het startsalaris van een getalenteerde afgestudeerde ICT’er aan

uitstraling hebben. Ze kennen de spelregels in het vak, de

zijn universiteit ongeveer vier keer zo hoog is als zijn huidige

achtergrond van vele bedrijven en van de mensen die in deze

salaris. De jonge, vaak onervaren mensen verdienen nu salarissen

bedrijven werken, en ze kunnen bijgevolg geloofwaardig advies

waarvan de oudere generatie slechts kon dromen. Zonder het

verlenen aan twijfelende werknemers.

vooruitzicht van een aanzienlijke promotie en salarisverhoging gaan de jongeren vaak aan het jobhoppen. Alle studenten hebben

Aandelen of opleidingen

wel een MBA en wensen bijgevolg onmiddellijk manager te worden bij het binnentreden van een bedrijf.

Weggaan of blijven: het staat in de sterren geschreven

Hoe slagen Indiase bedrijven erin deze jobhoppende generatie te binden? Bedrijven uit de meer traditionele sectoren bieden sinds korte tijd een aandelenplan voor topmanagers. Vastgoed­ makelaars, bedrijven uit de luchtvaartsector en de financiële wereld hopen hiermee hun personeel gemakkelijker te behouden.

onderzoek bleek namelijk dat het introduceren van een aan-

aan wie de werknemer rapporteert, minstens even belangrijk.

delenplan voor werknemers bij het junior en het middle level

Een gebrek aan loyaliteit vindt men hier meestal bij werknemers

management niet het gewenste effect had. Sommige bedrijven,

die problemen hebben met de visie of het karakter van de lei-

zoals de Indische Bank ICIC en een aantal IT-bedrijven, zijn

dinggevende. Mensen engageren zich voor organisaties, maar

onlangs teruggekomen van het werknemersaandelenplan voor

verlaten supervisors. Andere redenen die mensen aanzetten tot

managers op junior niveau. Jonge managers verkiezen nog

jobhoppen zijn, evenals overal ter wereld, stress, politieke spel-

steeds cash als beloning. Zij leven in het hier en nu. Waarom

letjes binnen het bedrijf of overplaatsing van de partner.

zou een jonge werknemer vier tot vijf jaar wachten op een gunstig dividend, een winst van een aantal tienduizenden rupees,

Een bijkomende factor, die ongetwijfeld in mindere mate de

als de concurrentie hem vandaag datzelfde bedrag aanbiedt?

beslissing van een werknemer in België bepaalt, is de invloed van de astroloog. Voor alle belangrijke – en soms ook minder

Het schoentje wringt ook bij het aantal aandelen dat het junior

belangrijke – beslissingen in hun leven raadplegen de Indiërs

level management krijgt. Dit is in vergelijking met het senior

een astroloog of een guru: een datum voor een huwelijk, het

level management vrij laag. Daar komt dan nog eens een extra

beste moment om een wagen aan te schaffen, de vraag of hun

33,99 procent fringe benefit tax bij die bedrijven van hun werk-

pas geboren dochter later met een software-ingenieur zal

nemers kunnen terugkrijgen. Het hele aandelenplan is voor de

trouwen.

jongeren duidelijk minder aantrekkelijk.

Zo ook laten ze hun astroloog de kaarten lezen om te zien of het

Het aanbieden van trainingen en cursussen aan de werknemers –

moment opportuun is om het bedrijf te verlaten. In advertenties

op alle niveaus – blijkt wel te werken. De succes­formule is het blijven

voor astrologen staat naast huwelijksadvies of investerings­

ontwikkelen van deze jonge ‘wispel­t urige’ generatie en er lifetime

advies, vaak consulting on changing jobs als één van de vele

learners van te maken. En als dan ook nog de astroloog in zijn kaarten

diensten die zij aanbieden. Zelfs CEO’s en HR-managers van

leest dat het goed is om te blijven, dan is iedereen tevreden en is het

gerenommeerde bedrijven doen beroep op astrologen. Deze

verloopprobleem – althans tijdelijk – opgelost.

x

nr .

volgens hem is de relatie met de lijnmanager, de directe baas

6-

personeel, maar dan alleen voor het topmanagement. Uit

j a a r g a ng

verkopen, houden al langere tijd deze wortel voor aan hun

de werknemer om al dan niet bij een bedrijf te blijven. Maar

-

De ICT-bedrijven en de organisaties die professionele diensten

len deze ook in India een belangrijke rol in de beslissing van

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

loning en voorwaarden. Volgens een lokale headhunter spe-

21

De belangrijkste factoren die verloop beïnvloeden zijn ver­

17

oost west oost west

Vertrouwenscrisis

Tom Ronse

In onze lokale supermarkt sla ik soms wel eens een praatje

de VS slechts overleven door kamers en zelfs bedden te

met een kassierster of een van de jongelui die de blikjes

delen of in hun auto te slapen. Naar ziekteverzekering en

op de rekken zetten. Tijd om hen beter te leren kennen is

andere sociale voordelen kunnen ze fluiten. Geen wonder

er echter niet. Niet alleen omdat hun werk­tempo daar-

dat het personeelsverloop in de horeca twee keer zo hoog

voor te hoog ligt, maar vooral omdat ze niet lang genoeg

is als het nationale gemiddelde. En dat gemiddelde

blijven. Telkens als ik ga winkelen, zie ik nieuwe gezichten.

bedraagt bijna 40 procent per jaar, hoger dan in alle

Onze supermarkt heeft een personeelsverloop van meer

andere ontwikkelde landen.

dan 100 procent per jaar. Steevast hangt er een ‘Help Wanted’-bordje uit.

“Waarom wordt er zo weinig gestaakt voor betere werkvoorwaarden in de VS?” vragen Belgen me soms. Het antwoord is complex maar de voornaamste reden lijkt

open is, merkt schrijfster Barbara Ehrenreich op in haar

me de grote sociale mobiliteit. Belgen zijn honkvast.

bestseller ‘Nickel and Dimed’ (2001). Bij bedrijven waar

Daarom verzetten ze zich als ze hun levensomstandig­

het werk hard is en het loon laag, hangen zulke bordjes

heden zien achteruitgaan. Amerikanen stappen in hun

permanent. Kunnen de kandidaten niet onmiddellijk aan de slag, dan hoeven ze zelden lang te wachten. Ehrenreich, een bekende Amerikaanse auteur, schreef ‘Nickel and Dimed’ nadat ze een jaar had proberen overleven door ongeschoolde arbeid te verrichten in supermarkten, motels en fastfoodrestaurants. Nog nooit had ze zo hard gezwoegd en zo weinig verdiend. Door

18

de hausse in de vastgoedmarkt stegen de huurprijzen pijlsnel en verroerde het minimumloon decennialang niet(*). Daardoor kunnen steeds meer ongeschoolden in

west

Zo’n bordje wil niet altijd zeggen dat er een positie

auto en gaan elders hun geluk beproeven. Altijd optimistisch dat ergens achter de horizon hun American Dream in vervulling zal gaan. In dit enorme land lijkt verhuizen de oplossing te bieden. Diezelfde mobiliteit die onderaan de sociale ladder de lonen laag helpt houden, duwt de salarissen aan de top omhoog. Want het feit dat Amerikanen van werk veranderen met hetzelfde gemak waarmee ze een ander hemd aantrekken, kan hun werkgevers zuur opbreken

als ze aanzienlijk geïnvesteerd hebben in de opleiding van hun

Good People to Stay’ (2002). De eerste raad die de auteurs van

personeel. Er zijn niet alleen de kosten om een vervanger te

dat boek aan de bedrijfsleider geven, is om aan de personeels-

vinden en op te leiden maar ook het productiviteitsverlies dat

leden die ze niet willen verliezen vlakaf te vragen wat hen in

intussen wordt geleden, de verstoring van de groepssynergie

het bedrijf houdt en wat hen ertoe zou kunnen verleiden om

en andere intangibles. Om nog te zwijgen van het competiti­

elders te gaan. “Vraag het, dan hoef je er niet naar te raden”,

viteitverlies als goed geïnformeerde werknemers met hun kennis

schrijven ze. Volgens hen doen de meeste managers dat niet,

van het bedrijf en hun contacten naar een concurrerende

uit vrees om onrealistische verwachtingen te creëren bij hun

firma overstappen. Men heeft berekend dat het vertrek van een

personeel. Maar vaak gaan de verlangens van werknemers niet

geschoolde werknemer aan een Amerikaans bedrijf gemiddeld

over meer geld, zoals het voorbeeld van Josh illustreert. “Door

150 procent kost van het jaarloon van dat personeelslid. Voor

respect, waardering en vertrouwen te tonen, creëren bedrijfs-

hooggeschoolde informatici en andere specialisten waar veel

leiders meer loyauteit dan met loonsverhogingen”, stellen Kaye

vraag naar is, zijn de kosten nog veel hoger. Die werknemers in

en Jordan-Evans. “Als u uw personeelsleden vertrouwt, zullen

huis houden door hen meer te betalen, is dus vaak goedkoper

de meesten dat vertrouwen waard blijken”, schrijven ze. “Als u

dan hen te laten gaan. Vele bedrijven proberen dan ook de

hen respecteert en de dingen op hun manier laat doen zonder

loyauteit van hun meest gewaardeerde werknemers te kopen,

voortdurend over hun schouder te kijken, zullen ze zich vereerd

niet alleen met hoge salarissen maar ook met ‘side bets’. Dit

voelen. Doet u dat niet, reken dan maar dat ze vertrekken als

zijn financiele voordelen zoals een royale ziekteverzekering,

een betere gelegenheid zich voordoet.”

goedkope leningen en bonussen, die ze verliezen als ze de firma verlaten. Maar geld volstaat niet altijd. Werknemers hebben

Dat is een raad die vele Amerikaanse bedrijfsleiders in de

vaak andere verlangens die zwaarder wegen dan de hoogte van

wind slaan. De titel van een boek van Andrew Grove, de ex-ceo

hun salarissen.

van Intel, ‘Only the Paranoid Survive’ (1996) lijkt hun motto.

verplichten hun werknemers om urinetesten te ondergaan om

te maken in het bedrijf. Josh die net vader was geworden, ant-

hen te controleren op druggebruik. Ook het gebruik van gene-

woordde dat hij graag meer thuis zou werken, ‘telecommuting’,

tische testen is courant. Die paranoia creëert volgens Barbara

zoals dat heet. Geen probleem, zei zijn baas en sindsdien hoeft

Ehrenreich een klimaat van wederzijds wantrouwen dat de

Josh slechts één dag per week de verkeersfiles van New Jersey te

voornaamste oorzaak is van het hoge personeelsverloop - en

doorstaan om naar het kantoor te gaan. De rest van de week zit

erger. “Als je werknemers behandelt als potentiële misdadigers”,

hij rustig thuis. Hij waardeert ook het vertrouwen van zijn baas

schrijft ze, “gaan ze zich op de duur ook zo gedragen”.

x

dat hij zijn vrijheid niet zal misbruiken. * In restaurants mogen diensters onder het minimumloon

( )

Misschien had zijn baas de bestseller van Beverly Kaye en

betaald worden omdat ze een deel van hun inkomen met

Sharon Jordan-Evans gelezen: ‘Love’em or Lose’em: Getting

fooien verdienen.

Bio Nathalie De Spiegeleire Oost

Nathalie De Spiegeleire, voormalig Executive Director van de Belgisch-Chinese Kamer van Koophandel in Brussel, woont sinds eind 2007 met haar familie in New Delhi, India.

nr .

en vroeg hem wat hij kon doen om het hem beter naar zijn zin

6-

tes ze bezoeken tijdens de lunchpauze. Meer dan 80 procent

j a a r g a ng

controleren hun e-mail en voice mail, gaan na welke websi-

Die zei hem eerlijk dat hij Josh niet graag zou zien vertrekken

-

werd op een dag uitgenodigd door zijn baas voor een gesprek.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

hun personeel elektronisch. Ze bespieden hen met camera’s,

21

Twee derden van de grote Amerikaanse bedrijven monitoren Mijn vriend Josh, een kei in het ontwerpen van nieuwe software,

Tom Ronse west

Tom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerika-portret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.

19

Interview

Wouter Torfs, een geprezen werkgever die verder kijkt dan de cijfers

Manager van de goede sfeer

“Eerst zijn, dan doen” Weekendwerk, veeleisende klanten en een bescheiden salaris: de werkvoorwaarden in de retail wekken weinig jaloezie. Toch waren de werknemers van het succesvolle Schoenen Torfs vorig jaar zo tevreden dat het bedrijf de titel van ‘Beste Werkgever’ in de wacht sleepte. Geen toeval, want voor CEO Wouter Torfs zijn tevreden verkopers de enige weg naar terugkerende klanten: ‘Wil je écht investeren in klant­ vriendelijkheid, dan begin je bij je eigen personeel.’ Ivo Van Orshoven

Na uw studies Rechten ging u eerst aan de slag als advocaat.

We proberen de hiërarchie tot een minimum te beperken.

Waarom stapte u vijftien jaar geleden toch nog in het familie-

Iedereen spreekt elkaar aan met de voornaam. Ons personeels-

bedrijf?

beleid hebben we opgebouwd rond drie F’en: Family, Fun en

Wouter Torfs: “Vooral omdat mijn grootmoeder het zo nadruk-

Figures. Family betekent dat solidariteit op de eerste plaats

kelijk vroeg. Het was een fantastische vrouw, ik kon haar niets

komt. We proberen bij de planning er rekening mee te houden

weigeren. Bovendien was ze al in de tachtig, een leeftijd waarop

als werknemers kinderen hebben, en een promotie zal bijna

je alle nuance laat varen. Daardoor was haar boodschap des te

altijd intern worden geregeld. Met Fun leggen we de nadruk op

krachtiger. Ik heb niet lang getwijfeld, hoewel de job van advo-

het werkplezier. Meer dan andere retailbedrijven investeren

caat mij prima lag. Van een job waarin je met weinig mensen

we in een goede werksfeer. Zo zijn we al met zijn allen naar

rekening moest houden, werd ik algemeen directeur en kreeg ik

een concert van Clouseau gegaan. Pas op, we boden dat aan:

de verantwoordelijkheid over 150 medewerkers en 25 winkels.”

Clouseauhaters moesten niet mee, hé. In 2006 waren we al eens tweede in de verkiezing van ‘’Beste Werkgever’: om dat te

“Ons personeelsbeleid hebben we opgebouwd rond drie F’en: Family, Fun en Figures.”

vieren hebben we iedereen een fiets gegeven van Eddy Merckx. Met Sinterklaas vorig jaar hebben we iedereen een lingeriecheque van Marie-Jo aangeboden. En in 2008 bestaan we 60 jaar: alweer reden om te feesten, dus. Een geslaagd feest komt een bedrijf en zijn werknemers ten goede. En daar profiteren

De schoenenverkoop staat niet bekend als een

uiteindelijk de verkoopcijfers, de Figures, ook van.”

aantrekkelijke job.

20

Wouter Torfs: “Dat klopt. Net als in andere retailjobs is het

De sector van de retail kent traditioneel een groot

hard werken, is het loon bescheiden en heb je avond-en week-

personeelsverloop. Geldt dat ook voor Schoenen Torfs?

endwerk. Onze titel van ‘Beste Werkgever’ in 2007 is des te

Wouter Torfs: “Daar kan ik kort over zijn: wij hebben geen

opmerkelijker omdat andere sectoren veel makkelijker winst

verloop. Dat komt omdat we bij de sollicitaties een duidelijk

maken. Een succes­vol chemisch of farmaceutisch bedrijf kan

profiel voor ogen hebben. Vriendelijkheid en hartelijkheid

bijvoorbeeld veel hogere lonen uitbetalen. Tja, wij moeten

staan centraal, een diploma is voor ons minder belangrijk. We

het van andere troeven hebben. De goede sfeer bijvoorbeeld.

laten de werknemer ook niet aan zijn lot over. Sommige bedrijven

verkopen zich bijvoorbeeld als klantvriendelijk, maar investeren

op de mentaliteit om goede, positieve feedback te geven. Mijn

niet om hun personeel daarvoor op te leiden. Wij wel: we stellen

oma zei altijd: ‘Een goed woord doet zoveel meer dan een

een competentieprofiel op en organiseren vier keer per jaar een

kwaad woord’. Het is simpel, maar het wordt zo weinig toe-

trainingsdag. Die mag trouwens ook fun zijn.”

gepast. Bij ons heb je ook geen geforceerde functioneringsgesprekken waar je een cijfer krijgt. Hoe dom! Bovendien hangt

Welke feedback krijgen de verkopers?

in sommige bedrijven aan dat cijfer een loonsverhoging vast!

Wouter Torfs: “Ze worden begeleid op de werkvloer door de

Nee, ik geloof meer in natuurlijke gesprekken, wanneer een

winkelverantwoordelijke, die ondermeer wordt geselecteerd

werknemer daar de behoefte toe voelt.” U houdt ook geen ziekte-statistieken bij. Wouter Torfs: “Als iemand overdreven veel afwezig is, dan zal de winkelverantwoordelijke ons dat wel melden. En op 500 personen zal er allicht iemand bij zijn die de kantjes eraf loopt. Maar om daarvoor nu energie in statistieken te steken?” U lijkt iemand die niet te veel wil controleren. Wouter Torfs: “Ik kijk liever naar het goede in de mens. Misschien kan controle soms wel aangewezen zijn, hoor. Bij mij is het in ieder geval geen prioriteit. Daarom denk ik dat ik vooral een goede manager ben als het goed gaat. Mensen beter laten samenwerken, een opbouwende sfeer creëren en onderhouden, dat is mijn ding. Maar als crisismanager zou ik niet deugen, vrees ik.” Hebben jullie dan alleen maar vruchtbare jaren gekend?

toen besloten om een strategische oefening te doen en een termijnplan van drie jaar op te stellen. Daarbij dachten we na over wat we anders konden doen. Niet koste wat het kost beter, maar gewoon anders. We hebben toen een resem maatregelen genomen: onze winkels moesten verhuizen van de binnenstad naar de rand of naar de grote shoppingcenters. Onze collectie moest modieuzer en jonger worden, we wilden meer merken en de kwaliteit van de schoenen moest beter. Het heeft ons geen windeieren gelegd: vanaf 2001 tot nu is onze omzet verdrievoudigd en ons aantal winkels verdubbeld. Ondertussen tellen we

nr .

6j a a r g a ng

zeker omdat Torfs het altijd zo goed gedaan had. We hebben

-

echte winstgevendheid misliepen. Dat was moeilijk slikken,

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

De omzet stagneerde en de kosten stegen, waardoor we de

21

Wouter Torfs: “Nee, de eerste tien jaren waren heel moeilijk.

500 medewerkers, en zijn we verkozen tot ‘Beste Werkgever van België’ en ‘Beste Retailwerkgever van Europa’.” Hoe wordt zo’n verkiezing georganiseerd? Wouter Torfs:

Wouter Torfs: “Zo’n 200 werknemers werden door Vlerick

“Over personeelsverloop kan ik kort zijn: wij hebben geen verloop.

bevraagd over een hele reeks waarden in het bedrijf, en wij

Dat komt omdat we bij de sollicitaties een duidelijk profiel voor ogen hebben. Vriendelijkheid en hartelijkheid staan centraal, een diploma is voor ons minder belangrijk. We laten de werknemer ook niet aan zijn lot

haalden het beste resultaat. ‘Beste Werkgever’ is een mooie titel, maar ik vind de originele term in het Engels wel beter:

over. Sommige bedrijven verkopen zich bijvoorbeeld als klantvriendelijk,

‘Great place to work’. Want uiteindelijk kan je alleen maar een

maar investeren niet om hun personeel daarvoor op te leiden.”

goede werkgever zijn met de hulp van je medewerkers. Toveren

21

Wouter Torfs: “Onze winkelverantwoordelijken worden ondermeer geselecteerd op de mentaliteit om goede, positieve feedback te geven. Mijn oma zei altijd:‘Een goed woord doet zoveel meer dan een kwaad woord’. Het is simpel, maar het wordt zo weinig toegepast.”

kan niet: de slechte werkuren zullen blijven. We hebben wel

voor taal is er een belangrijk onderdeel van. In mijn vrije tijd

een CAO opgesteld die het weekendwerk per seizoen eerlijk

heb ik vroeger zelf ook NLP–opleidingen gegeven.

verdeeld.” In Amerika kan een vriendelijke “Have a nice day” de dag

“Ik ben vermoedelijk vooral een goede manager als het goed gaat. Mensen beter laten samenwerken, een opbouwende sfeer creëren en onderhouden, dat is mijn ding. Maar als crisismanager zou ik niet deugen, vrees ik.”

soms ook écht goed maken. Is dat ook een NLP-techniek? Wouter Torfs: “Zeker. NLP gaat ervan uit dat positief praten het denken positief kan beïnvloeden.” Dat positieve denken is ondertussen overgeslagen op uw bedrijf? Wouter Torfs: “Ik probeer wel iedereen aandacht bij te brengen voor persoonlijke ontwikkeling. Met het kader hebben we zo een

Welke maatregelen neemt Schoenen Torfs nog om de werk-

teambuildingsweekend gehouden onder de ietwat Boeddhistische

nemer tegemoet te komen?

titel ‘Eerst zijn, dan doen.’ We hebben er onder andere met succes

Wouter Torfs: “We begeleiden hen in het contact met klanten:

gemediteerd. Je merkt dat daar toch vraag naar is. Als ons distri-

hoe spreek je hen best aan, hoe ga je om met lastige klanten?

butiecentrum binnenkort verhuist naar Temse, komt er hier in

We willen hen voor hun inspanningen belonen door zes keer

Sint-Niklaas ruimte vrij. Mijn droom is hier een meditatieruimte

per jaar anoniem langs te komen. Achteraf krijgen ze een

te installeren.”

winkelquotering en als die goed blijkt, krijgen de werknemers een premie van 85 euro. We hebben ook oog voor de spirituele

Een bedrijf met een spirituele geest. Denkt die geest ook

kant van de mens. We organiseren een gratis weekend voor de

internationaal?

verkopers met een basisprogramma rond persoonlijke ontwik-

Wouter Torfs: “Nee, Vlaamse schoenbedrijven hebben totnogtoe

keling en NLP-principes. Dat klinkt misschien zweverig, maar

alleen maar fiasco’s gekend in het buitenland. We plannen wel

de wachtrijen zitten vol. Dat de meeste verkopers vrouwen zijn,

enkele winkels te openen in het Groothertogdom Luxemburg.

is daar natuurlijk niet vreemd aan.”

Het zal wel moeilijk worden: we hebben er nog geen enkele naambekendheid. En in Wallonië is er nog de bijkomende

22

NLP?

moeilijkheid dat we wat duurdere schoenen verkopen. Onze

Wouter Torfs: “Neurolinguïstisch Programmeren, een verzame-

winkel in het Brusselse shopping center Basilix is ook nog geen

ling technieken die persoonlijke groei stimuleren. Aandacht

succes. Onze klanten zijn er bijna uitsluitend Vlamingen.”

x

zin & onzin

Internet op het werk Het privé-internetgebruik op de werkvloer neemt toe, dat blijkt steeds opnieuw uit onderzoek. Steeds meer bedrijven voeren dan ook een duidelijk beleid over het internetgebruik van medewerkers. Dat resulteert van beperkte toegang tot het internet tot algehele blokkade van het world wide web. Hilde Vereecken Een op drie bedrijven geeft zijn personeel carte blanche bij

Computerpannes

illegale muzieksites die geblokkeerd worden. Maar steeds meer

35 jaar oneigenlijk gebruik maken van deze faciliteiten op het

bedrijven blokkeren ook de toegang tot websites zoals YouTube.

werk. Medewerkers onder de 35 jaar besteden drie keer zoveel

Opmerkelijk dan weer is dat sociale netwerken als LinkedIn,

tijd aan surfen, mailen en bellen voor privédoeleinden dan hun

MySpace en Facebook bij het merendeel van de bedrijven wor-

oudere collega’s wat neerkomt op ruim vier uur méér dan de

den toegestaan.

laatstgenoemde groep.

Andere studies leren dat werkgevers niet overhaast te werk

De ingrepen zijn niet zozeer ingegeven uit angst voor verlies

gaan. Zo blijkt uit onderzoek van het consultancybureau Insites,

van data of productiviteit. Het heeft veeleer te maken met het

dat werd uitgevoerd in opdracht van Telenet, dat 40% van alle

risico op besmetting van de kantoor-pc's met malware, kwaad-

Vlaamse bedienden webfilmpjes bekijken op het werk. En 15%

aardige en/of schadelijke software. Ook wil men zo een vlotte

daarvan zegt dat ze dat stiekem doen. Ook Telenet stelt vast

werking van het computernetwerk vrijwaren. Terecht, zo toont

dat de trafiek naar zijn eigen videoplatform GarageTV, erg vlak

onderzoek van de Karel de Grote Hogeschool aan bij meer dan

blijft: er wordt ’s avonds ongeveer evenveel naartoe gesurft als

300 Belgische ondernemingen eind 2007. Daaruit blijkt dat

overdag, wanneer mensen verondersteld worden te werken. Ook

computerpannes, die vaak veroorzaakt worden door overbelas-

een onderzoek van Ernst & Young eind 2007 bij leidinggevenden

ting van de server, in 40% van de gevallen leiden tot technische

toont aan dat privé mailen, bellen en surfen onder de werktijd

werkloosheid. Het oplossen van een computerpanne duurt in

het afgelopen jaar enorm is gestegen. Terwijl in 2006 nog 3,9 uur

26% van de gevallen minstens 1 uur, in 1 op 10 gevallen meer dan

per week besteed werd aan oneigenlijk gebruik van bedrijfsmid-

8 uur. Gemiddeld duurt een panne ongeveer 5 uur. Naast tech­

delen, is dat in 2007 gestegen tot 4,9 uur. Het zakelijk mailen en

nische werkloosheid hebben IT-securityproblemen vaak tijdver-

surfen in de privétijd is gelijk gebleven op wekelijks 2,4 uur.

lies en irritatie tot gevolg. De oorzaak van de computerpannes

nr .

week. Opvallend is dat vooral vrouwen en werknemers onder de

6-

e-mailen kost gemiddeld 1,8 uur en privé-bellen 1,1 uur per

jaar voor het eerst beperkingen op. Het zijn vooral porno- en

j a a r g a ng

de 4,9 uur wordt hier per week 2,2 uur aan besteed. Privé-

te controleren. Zo legde 12% van de werkgevers het voorbije

-

Vooral privé-surfen is populair onder de respondenten. Van

steeds meer bedrijven het internetgebruik van hun werknemers

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

van het maandblad Smart Business Strategies. Toch proberen

21

het gebruik van het internet, zo blijkt uit een recent onderzoek

23

“Er wordt al te gemakkelijk verondersteld dat het louter beschikbaar stellen van technologie volstaat: Als het er is, zal het ook gebruikt worden. Niets is minder waar.” (Philippe Borremans)

door overbelasting van bedrijfsnetwerken zijn vaak te wijten aan het ongecontroleerd downloadgedrag van werknemers. Weinig van de onderzochte bedrijven beschikt vandaag over formele regels inzake downloaden op het werk. Informele regels worden vaak niet goed gecommuniceerd of gecontroleerd en werknemers kennen vaak de bestaande regels niet. In 22% van de onderzochte bedrijven leidde schending van de downloadregels al tot ontslag, in 11% tot een tijdelijke schorsing. Werknemers die niet mogen downloaden hebben gemiddeld 35% minder last

Philippe Borremans (Blackline): “Het zomaar loslaten van technologie leidt tot chaos.”

van computerpannes. Tenslotte speelt de vrees dat bepaalde websites een negatieve invloed op het werk zullen hebben of tot tijdverlies zouden lijden, ook mee bij werkgevers.

Leren juist gebruiken

moet aan individuele medewerkers duidelijk uitgelegd worden waarom, hoe en wanneer deze technologie gebruikt moet worden. Als dat duidelijk is voor iedereen is de kans op chaos en misbruik klein”, zegt Borremans.

24

“Elke organisatie moet zijn medewerkers toegang geven tot

Maar hier wringt het schoentje vaak. Hoe, waarom en wanneer

het internet”, stelt Philippe Borremans, de drijvende kracht

nieuwe technologie gebruiken, zien bedrijven vaak over het

achter Blackline, een communicatiebureau gespecialiseerd

hoofd. Borremans: “Er wordt al te gemakkelijk verondersteld

in online bedrijfscommunicatie en het toepassen van sociale

dat het louter beschikbaar stellen van technologie volstaat: Als

media. “Zeker in de dienstensector kan ik mij niet voorstellen

het er is, zal het ook gebruikt worden. Niets is minder waar.

hoe medewerkers hun job efficiënt kunnen uitoefenen zonder

Medewerkers moeten leren hoe ze ermee moeten werken. Het

internettoegang. Er is geen enkel bedrijf waar bedienden pro-

moet duidelijk zijn hoe deze technologie hun job kan onder-

ductiever zullen worden door het blokkeren van het internet.

steunen. Het zomaar loslaten van technologie leidt tot chaos.

Maar zoals met alle nieuwe technologie, moet het gebruik van

Op een efficiënte manier leren werken met deze toepassingen

het internet, e-mail en andere toepassingen zoals wiki of rss

verhoogt de productiviteit. Een gestructureerd gebruik van

een plaats krijgen in de organisatie. Het gebruik van deze tech-

interne wiki’s en chatrooms kan bijvoorbeeld het e-mailverkeer

nologie moet passen binnen de bedrijfsstrategie. Bovendien

binnen een organisatie met 30 tot 50% verminderen. En klaagt

“Vergelijk het met het gebruik van de telefoon. Het is niet de bedoeling dat een medewerker de telefoon voortdurend voor privéredenen gebruikt.” (Philippe Nowé)

overwegingen. Door websites te blokkeren waarvan muziek of andere filmpjes kunnen gedownload worden, willen we vermijden dat het netwerk en de kantoor-pc’s besmet worden met kwaadaardige en/of schadelijke software”, motiveert Philippe

Philippe Nowé (Makro): “Het heeft weinig zin iedereen toegang te geven tot het internet om dan te zeggen dat ze het niet mogen gebruiken.”

Het is niet de bedoeling om de kat bij de melk te zetten. Het heeft weinig zin iedereen toegang te geven tot het internet om dan te zeggen dat ze het niet mogen gebruiken”, zegt Nowé. De gedragscode in verband met surfen tijdens de werkuren berust

niet iedereen dat zijn mailbox overvol zit?”

vooral op gezond verstand. “Geen enkel diensthoofd zal er

Het uitgangspunt moet de rol van het ‘web’ zijn binnen de orga-

om malen als een medewerker een telefoonnummer opzoekt

nisatie. “Een productiearbeider die tijdens de werkuren zijn

via het internet. Dat gaat trouwens veel sneller dan eerst een

contacten in Facebook of LinkedIn bijwerkt, verprutst zijn tijd.

telefoongids te halen. Vergelijk het met het gebruik van de tele-

Een rekruteringsverantwoordelijke daarentegen niet. Online

foon. Het is niet de bedoeling dat een medewerker de telefoon

sociale netwerken zijn immers een nieuw rekruteringskanaal”,

voortdurend voor privéredenen gebruikt. Al zal niemand op de

besluit Borremans.

vingers getikt worden als een medewerker in een noodgeval

Gezond verstand

nr .

6j a a r g a ng

sionele redenen het internet nodig hebben, krijgen toegang.

-

toegang tot het internet. “Enkel medewerkers die om profes-

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Overigens heeft niet elke medewerker die over een pc beschikt,

21

Nowé, directeur marketing en woordvoerder van Makro.

even naar huis belt. Met het gebruik van het internet en e-mail is dat net hetzelfde.”

Medewerkers van de winkelketen Makro mogen tijdens hun

Het internetgebruik van medewerkers monitoren, gaat ech-

lunchpauze voor privé-doeleinden op het internet surfen. Maar

ter te ver voor Makro. “De meeste medewerkers werken in

een aantal websites, zoals muzieksites, erotische- en goksites

landschapskantoren. Er is dus voldoende sociale controle.

worden sowieso geblokkeerd via een firewall. “Dit gebeurt

Bovendien worden de sites naar waar we onze medewerkers

zowel op Belgisch niveau als via de internationale servers

liever niet laten surfen, geblokkeerd. Controle is dan ook over-

van de Metro Group en dit is vooral ingegeven uit veiligheids-

bodig”, zegt Nowé.

x

25

Terugblik

Michel Deboeck, HR-manager van het Jaar 2006

“Fusies resulteren in sterkere bedrijven” 26

Michel Deboeck: “Wat is er typisch aan een onderneming? Haar cultuur, haar productmerk, maar ook de leiderschapscultuur die medewerkers ontwikkelen. Zij zijn dragers van de bedrijfscultuur. Werk je daar goed aan, ook al is dat moeilijk te meten, dan kan je een bedrijf sterk maken en bijdragen tot het welslagen ervan.”

Eén van de grootste fusie- en veranderingsoperaties in onze bankwereld was ongetwijfeld die van Fortis. Het omvormen van de organisatie resulteerde onder andere in het volledig herdenken van het personeels­ beleid. Het HR-management van een dergelijke bedrijvengroep stroomlijnen en zorgen dat iedereen zich optimaal met de nieuwe Fortiscultuur kon identificeren, was een grootse operatie. Dat is de vakgenoten van Michel Deboeck niet ontgaan. Ben De Bruyn Gewoontegetrouw vraag ik ook aan Michel Deboeck, chief

En die opdracht was niet niks: een amalgaam van zeven bank-

human resources officer Fortis, hoe hij zich voelde toen hij in

bedrijven en enkele verzekeringmaatschappijen met ieder een

maart 2006 vernam dat zijn collega’s hem hadden verkozen tot

eigen strategie, een eigen filosofie en een eigen HR-beleid,

HR-manager van het Jaar. Hij antwoordt nauwelijks anders dan

ombouwen tot een samenhangende organisatie en een effi-

alle vakgenoten die hem op die erelijst voorafgingen. Als een

ciënte en eenvormige HR-structuur uitwerken.

echte groepsspeler dus. ”Ik was natuurlijk aangenaam verrast, omdat dit voor mij op de eerste plaats een aanmoediging

“Vooral ervoor zorgen dat al deze mensen zich zouden scharen

betekende voor het hele team, een opsteker voor alle leden van

achter één bedrijfscultuur was een grote uitdaging”, zegt hij.

de groep met wie je samen tracht een aantal dingen te reali­

“Een eerste stap was om vooral op het vlak van personeels­

seren. Die erkenning vergemakkelijkt ook je opdracht omdat je

beleid een eenvormige politiek te gaan voeren. Zo begonnen

een soort externe ondersteuning krijgt, een bevestiging dat al

wij in 2002 met het HR-team met een taakbeschrijving voor de

wat je doet niet volledig uit de lucht gegrepen is.”

toen 65.000 medewerkers. Vervolgens hielden wij ons bezig

wereldwijd ruim 90.000 medewerkers, bij het personeelsbeleid

oprichten van een centraal pensioenkantoor dat de evolutie

zijn hier circa 1500 mensen betrokken en het directe HR-team

van onze bedrijfspensioenen opvolgt, steunend op een bench-

telt 15 mensen. “In een groot bedrijf loop je meer in de kijker”.

marking binnen onze sector… Ziedaar enkele realisaties, die

“Dat zal meegespeeld hebben toen men naar onze actiepunten

ieder op zich toch een zekere dimensie hadden.”

belangrijke tussen zaten.”

Groeperen van activiteiten

Klant wordt werkgever

“Tot in de jaren ’90 rapporteerden de diverse bedrijven van Fortis ieder over hun eigen financiële resultaten, alles was

Het was niet helemaal toeval dat hij in 2002 bij Fortis, dat toen

bedrijf per bedrijf georganiseerd”, kijkt Deboeck terug. “In

in een beslissende fase verkeerde, terecht kwam. In 1994 had

2000 besloot men niet alleen er één bedrijf van te maken,

hij in Londen met een collega het consultancybedrijf Acker

binnen elk bedrijf heeft men dan ook verschillende activiteiten

Deboeck en Company opgericht. Dat legde zich toe op het

geïdentificeerd, privébanking, bedrijfsbankieren, verzekerin-

begeleiden van bedrijven bij fusies en overnames. “Dat liep vrij

gen,… Die is men over de bedrijven heen als één geheel gaan

goed”, zegt hij. “Na enige tijd opende ik een bureau in Brussel,

bekijken. Iedere bedrijfseenheid heeft een HR-directeur, die

want de opzet was om internationaal te werken, wat wij ook

rapporteert aan de CEO van die bedrijfseenheid.”

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

keek en men zal ook wel gezien hebben dat er daar enkele erg

nr .

mensen wij precies werken aan een bepaalde activiteit, het

6-

gegevensbestand om in kaart te kunnen brengen met hoeveel

uiteraard wat anders is dan voor een KMO. Fortis telt nu

j a a r g a ng

neelsverantwoordelijkheid dragen voor een gigantische groep

-

het beschrijven van het personeelsbestand met een globaal 21

met het invoeren van een eenvormige beloningspolitiek, met Hij vermoedt dat hij die eer ook dankt aan het feit dat perso-

deden. In België was Fortis één van onze klanten. Wij zijn voor Fortis opdrachten blijven uitvoeren en moesten ook de activi-

De groep is ook aanwezig in zowat 55 landen met verschillende

teit van de personeelsafdeling bekijken. Wij werkten daar een

culturen. “Dat groeperen rond activiteiten sluit niet uit dat je

plan voor uit, een structuur, een strategie. Maar toen rees

per activiteit overal een organisatie uitbouwt die zo goed

natuurlijk de vraag: wie gaat dat allemaal ook doen? Zo ben ik

mogelijk aansluit bij de behoeften van die specifieke markt.

hier binnen gekomen.”

Dit noodzaakt dus een cultuur die aangepast is aan die markt.

27

De diverse bedrijfseenheden hebben overal een ander karakter

hij. “Communiceren is hier het sleutelwoord, mensen vertellen

uitgewerkt, maar dat verhindert niet dat dit banksegment

wat er aan de hand is. Liefst snel. Je moet goed uitleggen waar-

globaal kan aangestuurd worden.”

om je iets verandert, waar men daarmee naartoe wil, welke

Drijfveren om te fuseren

resultaten men daarvan verwacht. Ten tweede moet je alle tussenliggende stappen op het veranderingspad zo transparant mogelijk maken voor alle betrokkenen. Zo neem je al een heel

De personeelskosten drukken en de werknemerstevredenheid

stuk van die angst voor het onbekende weg. Daarna moet men

verhogen waren nog twee ogenschijnlijk moeilijk verzoenbare

informeren over de resultaten van de veranderingen, feedback

opdrachten die hij meekreeg. “Iedere overname wordt inge­

geven over wat goed en minder goed gaat. Dat willen we doen

geven door het zoeken naar synergieën. Afslanken is natuurlijk

en dit is wat we al bereikt hebben.”

minder aangenaam, maar kan ook een interessante uitdaging zijn, als je dat aangaat met veel zin voor ethiek en professionalisme. Tot vandaag zijn wij echter nog altijd een grote werk­ gever. In 2006 en 2007 wierven wij meer dan 9.000 mensen aan en wij realiseerden een netto stijging van tewerkstelling. Fusies zijn niet alleen een verhaal van tewerkstellingsvernietiging. Op langere termijn resulteren zij in sterkere bedrijven, die zich binnen een erg competitieve omgeving beter kunnen handhaven en meer kansen behouden om in de toekomst nieuwe arbeidsplaatsen te creëren.”

“Afslanken is natuurlijk minder aangenaam, maar kan ook een interessante uitdaging zijn, als je die aangaat met veel zin voor ethiek en professionalisme. Tot vandaag zijn wij echter nog altijd een grote werkgever.”

“Bedrijven, die hun organisatie niet versterken, worden zelf ‘opgegeten’. Die ingrepen verklaren mede waarom wij nu een dynamisch bedrijf zijn dat groeit en zijn doelstellingen realiseert. Dat draagt weer bij aan de werknemerstevredenheid, zeker niet onbelangrijk in onze erg competitieve arbeidsmarkt. Het behouden van medewerkers blijft voor iedereen een constante uitdaging.”

Tevredenheid op peil houden Met die werknemerstevredenheid zit het volgens Deboeck bij Fortis wel snor. “Wij laten consulenten nu al drie jaar een ver­ gelijkend onderzoek doen met concurrerende bedrijven uit onze sector in andere landen. In geen enkel land scoren wij op dit punt onder het gemiddelde. De resultaten op het gebied van tevredenheid zijn dus positief, sterker nog zij stijgen jaarlijks.”

28

Als psycholoog moet Deboeck weten welke angst verandering bij mensen teweegbrengt. “Zeker op korte termijn”, bevestigt

Michel Deboeck Michel Deboeck (53) studeerde psychologie aan de Universiteit van Brussel en aan de Universiteit van Cambridge. Na het behalen van zijn doctoraat stond hij voor de keuze een academische loopbaan uit te bouwen of in de privésector aan de slag te gaan. Hij koos voor het tweede. Hij begon zijn carrière in de financiële wereld, in 1982 bij Bank Brussel Lambert. Daar kreeg hij een opleiding in algemeen bankieren, maar hij belandde toch in de wereld van het personeelsbeleid. Zijn loopbaan liep dan verder via BBL als (personeels) manager rekrutering en selectie, naar Rohrer, Hibler and Replogle in Londen en Brussel als consultant verander- en HR-management, naar AT&T waar hij training and development manager EMEA werd. Hierna werd hij directeur organisatie en personeelsbeleid bij Coopers & Lybrand. In 1994 was hij een van de grondleggers van het adviesbedrijf Acker Deboeck and Company. Van daaruit zette hij in 2002 de stap naar een van zijn klanten, Fortis, waar hij nu als Chief Human Resources Officer het wereldwijde personeelsbeleid aanstuurt. In deze rol is hij lid van het Business Executive Committee van Fortis en sinds 2008 tevens lid van de raad van bestuur van de Fortis Bank

Meer aandacht voor de mens

kritisch aan tegen grote ondernemingen. Wij hebben toch parels van bedrijven: UCB, Dexia, Fortis, KBC, Inbev,… Waarom

Terugblikkend denkt hij dat men de personeelskosten steeds

zijn wij daar niet fier op? Wij proberen onze werknemers trots

minder begint te beschouwen als een kost, maar eerder als een

te maken dat zij bij ons werken. Ons succesvol bedrijfsverhaal

investering. “Wat is er typisch aan een onderneming? Haar cul-

sinds 1990 komt te weinig uit de verf.”

tuur, haar productmerk, maar ook de leiderschapscultuur die medewerkers ontwikkelen. Zij zijn dragers van de bedrijfs­ cultuur. Werk je daar goed aan, ook al is dat moeilijk te meten, dan kan je een bedrijf sterk maken en bijdragen tot het wel­ slagen ervan. Het bewustzijn van het belang van een sterke bedrijfscultuur heeft zich de voorbije jaren volgens mij steeds sterker ontwikkeld. Vreemd genoeg vind je omgaan met mensen nergens beschreven, het is niet in regels vastgelegd, niemand controleert het. Er bestaan audits om van alles en nog

“Bespreekt men de manier waarop men mensen benadert, toch alom erkend als het belangrijkste kapitaal, op de jaarlijkse vergadering van aandeelhouders? Bedrijven focussen te veel op cijfers die vrij weinig betekenen.”

wat te controleren. Maar is het logisch dat men aan andere bedrijfs­aspecten zoveel tijd en geld spendeert en niet aan de vraag hoe men met mensen omgaat, terwijl de personeelskost

Zijn voorkeuren Wat verkiest hij: elektronische of persoonlijke communicatie?

cultuur en leiderschap verband houden. Bespreekt men de

“De beide vullen elkaar aan”, aldus Deboeck. “Zo heeft ieder-

manier waarop men mensen benadert, toch alom erkend als

een hier via zijn pc zicht op onze interne arbeidsmarkt. Iedere

het belangrijkste kapitaal, op de jaarlijkse vergadering van

medewerker weet precies welke interne vacatures er zijn, aan

aandeelhouders? Bedrijven focussen te veel op cijfers die vrij

welke vereisten hij moet voldoen om zich kandidaat te stellen.

weinig betekenen. Onderzoeken naar leiderschap, naar opinies

Dat is al een goed voorbeeld van elektronische communicatie.

van medewerkers zijn veel betekenisvoller om de toekomstige

Ook onze beoordelingen verlopen elektronisch. Alle stappen

bedrijfsprestaties te voorspellen. Mocht ik aandeelhouder zijn

zitten in systemen, commentaren worden neergeschreven in

van een grote onderneming, ik zou daar vragen over stellen.”

systemen, de betrokkene heeft inzage in zijn dossier,…”

De rol van de media

“Deze vorm van communiceren vervangt geen direct

beeld voorziet dat betrokkene zelf eerst een voorstel doet,

lening almaar meer automatiseren om de personeelskosten te

dan moet hij dat ook doen. Dat is immers meetbaar, transpa-

verminderen. Valt het als HR-manager van een beursgeno-

rant in het systeem. De elektronica ondersteunt ook ons

teerde onderneming wel mee om ook de belangen van de

opleidingsbeleid. Medewerkers vinden alles op hun computer.

medewerkers onder de aandacht te houden?

Elektronisch kunnen ze eerst voor zichzelf een evaluatie maken van hun sterkten en zwakten. De hiërarchie en de

“Ik zie geen enkele tegenstelling tussen de belangen van aan-

personeelsafdeling bekijkt dat en in functie daarvan kan

deelhouders en deze van medewerkers. De tegenstelling of een

men dan training volgen. Zo kan je elektronisch dingen in

HR-manager aan de kant staat van de werknemers of aan deze

goede banen leiden.”

j a a r g a ng

winstcijfers van de grootbanken, terwijl zij hun dienstver­

-

sommige afspraken verplicht maakt. Als het proces bijvoor-

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

gesprek. Maar elektronica heeft wel het voordeel dat het De publieke opinie stelt zich ook vragen. Zij ziet vooral de hoge

6-

nr .

En dan spreek ik nog niet over de andere elementen die met

21

in de financiële sector ruim 60% van de totale kosten uitmaakt?

van het grootkapitaal is achterhaald. Wie zijn werknemers verwaarloost, verliest hen en ziet zijn resultaten en zijn aan-

Waarvoor kiest hij: gezin of carrière? “Die twee lijken mij niet

deelkoers kelderen. Talentmanagement en retentiebeleid wor-

zo gemakkelijk te combineren”, meent Deboeck. “Moeten

den almaar grotere strategische uitdagingen. De aandacht van

werk, vrije tijd en gezin wel in evenwicht zijn? Ik heb daar een

de media voor het goede nieuws van grote bedrijven en van

eigen mening over. Ik probeer vooral een job te doen die ik

KMO’s is uit balans. Zo deelden wij enkele jaren geleden via

graag doe. Dan tel je het aantal uren niet, maar het gevolg is

een persconferentie mee dat wij op vrij korte termijn ongeveer

natuurlijk dat ik vele uren ‘klop’. Belangrijk is dat ik een gezin

3.500 mensen hadden aangeworven. Daarover las je echter

heb dat daarvoor begrip opbrengt. En hobby’s? Mijn werk is

haast niets in de pers. In ons land kijkt men vrij negatief en

mijn hobby.”

x

29

Werk en leven

Jan Callebaut Denker achter de schermen

“Bestaande kennis een plaats geven in de wijze waarop je nieuwe problemen ontleedt” Jan Callebaut staat onder meer bekend als de man die via zijn bedrijf Censydiam de VRT een nieuw gezicht hielp te geven. Hij schreef een boek over kleuren en zet nu met zijn nieuwe bedrijf Callebaut & Delvaux/ Why5Research onder andere de nationale verkiezingscampagne van Yves Leterme op de rails. Tussen al zijn taken door maakt hij graag tijd voor zijn kinderen van 10 en 14 en voor een partijtje golf. Ines Minten Op de nieuwe reclamekaartjes van Callebaut & Delvaux/

een kloof heerst tussen de commerciële dienst en de creatie.

Why5Research zie je Willy Delvaux (ex-Procter & Gamble)

Wij proberen die te overbruggen en er een context aan te geven.

als verkoper van de bekende handtassen en uzelf als meester-

Vanuit consulting hebben we bijvoorbeeld ook Het Nieuwsblad

chocolatier. Aangezien de overeenkomst in namen puur

geholpen om uit de informatie die de krant zelf al verzameld

toeval is, zijn het gewoon grappige beelden waar de zelf­

had een concept te distilleren. Dat concept hebben de hoofd-

relativering vanaf stroomt.

redactie en de redactie dan samen omgezet in een voor hen

Jan Callebaut: “Die grappige noot was zeker de bedoeling. We

werkzame formule.”

wilden ermee tonen dat we nog niet oud en versleten zijn en

“In Why5Research pakken we telkens een onderzoeksproble­

best nog gevoel voor humor hebben. We hebben beiden erg

matiek aan. Stel: een bedrijf wil een internationalisering door-

serieuze carrières achter de rug, dus de zelfrelativering mocht

voeren en heeft een vaag idee over hoe het dat kan aanpakken.

er van ons absoluut inzitten.”

Wij testen hun hypothese in de landen zelf waar de internationalisering plaatsvindt. We gaan dus na welke kennis al in het

30

Afgelopen zomer hebt u Callebaut & Delvaux/Why5Research

bedrijf aanwezig is en waar precies de lacunes zitten. Voor dat

samen met Willy Delvaux opgericht. Hoe verhouden die

onderzoek stellen we een aangepast protocol op. En in samen-

beide takken zich tot elkaar?

werking met een lokaal bureau, dus culturally embedded,

Jan Callebaut: “Callebaut & Delvaux draait om consulting. We

zoeken we naar de best mogelijke antwoorden, die we dan

begeleiden mensen en firma’s. Klanten komen met een con-

teruggeven aan het bedrijf. Vanaf dat punt kan het bedrijf crea-

creet conflict naar ons toe, bijvoorbeeld een modebedrijf waar

tief aan de slag met wat wij hen hebben aangeboden.”

nog helemaal niet toe was aan freewheelen. Ik ervaar de dage-

Jan Callebaut: “We hebben allebei al heel wat gedaan in onze

lijkse discipline van het werkleven als erg aangenaam. Het

carrières, maar vonden dat er nog andere leuke en interessante

besluit om opnieuw te ondernemen is eigenlijk een persoonlijke

dingen te ondernemen waren. We verkozen ook allebei om in

synthese van die twee ervaringen.”

team door te gaan. Veel personen zoeken na hun eerste carrière de individuele consulting op. Aangezien wij allebei teamgees-

Is er een groot verschil tussen wat u nu doet en wat u deed

ten zijn, hebben we de handen in elkaar geslagen. Zowel Willy

voor Censydiam?

als ik zijn in beide takken van het bedrijf actief en we werken in

Jan Callebaut: “Ja, absoluut. Censydiam was een formule: je

functie van elkaar, hoewel ik eerder de researchkant leid en hij

probeerde hetzelfde protocol telkens opnieuw toe te passen.

de consulting.”

Wie voor Censydiam koos, koos voor die specifieke aanpak.

“Wat mezelf betreft, had ik ook gewoon zin in iets anders. Dat

Nu werken we tailor-made, niet vanuit een model, maar vol-

heeft alles met evolutie te maken. Twintig jaar geleden hebben

ledig aangepast aan de klant en de situatie in kwestie. Als

Hendrik Hendrickx en ik Censydiam opgericht. In 2003 hebben

we bijvoorbeeld werken in Australië, of, zoals recent nog, in

we de catharsis ervaren van de verkoop ervan (aan Synovate –

Argentinië, dan proberen we er de best mogelijke lokale partner

red). Hendrik, die al die jaren mijn vaste zakenpartner is

bij te betrekken, zodanig dat we heel wat culturele kennis mee

geweest, is twee jaar geleden helaas overleden. Zulke gebeurte-

incorporeren. Dat deed ik vroeger niet. Callebaut & Delvaux/

nissen maken dat je het leven toch op een andere manier bena-

Why5Research is dus effectief een nieuwe uitdaging voor me

dert. Voor mij was de conclusie dat ik erg graag werk en dat ik

en niet een herhaling van hetzelfde truukje elders. Wat me

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Vanwaar de ommekeer en de samenwerking?

-

j a a r g a ng

6-

nr .

21

Jan Callebaut: “Als je inzicht in de patronen van het consumentengedrag hebt, kun je weliswaar nog niet zeggen hoe de communicatie rond een bepaald product er van naaldje tot draadje moet uitzien om te slagen, maar je geeft wel de contouren aan waartussen de creativiteit vorm kan krijgen.”

31

vandaag het meest boeit aan mijn job is net die manier waarop

leren en te absorberen. Hoe alles functioneert, is immers wel

je bestaande kennis een plaats kunt geven in de wijze waarop

weer eigen aan elke sector apart. Ik bedoel maar: een koffie­

je nieuwe problemen ontleedt. Daarom combineren we alle

bedrijf zoals Douwe Egberts heeft een andere interne structuur

aanwezige kennis precies zo graag: die van de experts van het

en cultuur dan pakweg Coca-Cola. Daar moet je je heel goed

bedrijf zelf, van de lokale partners en van onszelf als ervaren

van bewust zijn. Het zijn weliswaar dezelfde mensen daar­

onderzoekers en consultants.”

buiten die je moet begrijpen in relatie tot je product, maar de wijze waarop dat begrip in de realiteit wordt omgezet is erg

“Wij zoeken naar de best mogelijke antwoorden, die we dan teruggeven aan het bedrijf. Vanaf dat punt kan het bedrijf creatief aan de slag met wat wij hen hebben aangeboden.”

cultuurgevoelig.” Met Censydiam hebt u de VRT indertijd een nieuwe richting helpen inslaan. Hoe is het om te zien hoe zo’n bedrijf nadien evolueert? Jan Callebaut: “Het is altijd fantastisch om te zien hoe mensen je adviezen en onderzoeken oppikken. Elk onderzoek geeft uit-

Uw meest bekende klant van dit ogenblik is wellicht Yves

eindelijk alleen maar een bepaalde richting en marge aan. Hoe

Leterme, die u zult ondersteunen bij het uitwerken van zijn

die worden uitgewerkt, is totaal de verdienste van de managers

nationale kiescampagne. Een politieke partij lijkt me iets

zelf. En dan is het natuurlijk prachtig dat iemand als Piet Van Roe

compleet anders dan een doorsnee bedrijf.

of Aimé Van Hecke je resultaten zo compleet absorbeert en het

Jan Callebaut: “Filosofisch ga ik met CD&V op dezelfde manier

dan met een extra dimensie omzet in werkelijkheid. Hetzelfde

om als met pakweg de VRT, Het Nieuwsblad of Coca-Cola.

geldt voor Peter Vandermeersch. De Standaard hebben we

Natuurlijk is het een ander type klant, maar fundamenteel blijf

immers ook in een nieuw kleedje gestoken. De toegevoegde

je zoeken naar inzicht in opinies en denkstructuren van men-

creatieve waarde komt hen volledig toe. Het onderzoek is alleen

sen die keuzes moeten maken. Dat is de constante factor: het

het startpunt. Maar natuurlijk is het vleiend om te zien dat bij-

gaat om dezelfde mens die kiest voor een politicus of die kiest

voorbeeld het consumer lab van Coca-Cola nog altijd draait op

tussen Pepsi en Coca Cola. Het draait steevast om emotionele

structuren van mijn hand. Ze geven hun waarnemingen van de

processen die binnenin die persoon gebeuren. Alleen zijn in

consumentenwereld in mijn structuren weer, maar ze hebben

de politiek de mensen zelf het product voor wie gekozen moet

die ondertussen wél helemaal omgezet in hun eigen creatieve

worden. Je kunt dus niet uitpakken met etikettering of de vorm

tools, zoals filmpjes en touch screens, die ze ook voortdurend

van een flesje, bijvoorbeeld.”

updaten. Maar het is prettig om te zien hoe je hun denkstructuren hebt helpen beïnvloeden.”

“Veel personen zoeken na hun eerste carrière de individuele consulting op. Aangezien Willy Delvaux en ik echter allebei teamgeesten zijn, hebben we de handen in elkaar geslagen.”

Hoe zijn Hendrik Hendrickx en u eigenlijk met Censydiam begonnen? Jan Callebaut: “Alles gaat zo’n beetje terug op de universiteit van Gent. Ik had diplomatieke wetenschappen gestudeerd en daarna marketing en was assistent aan de faculteit Economie. Hendrik was er mijn collega. Hij was de eerste assistent bij

32

Vindt u het noodzakelijk om veel voeling te hebben met de

Economie met een psychologische opleiding. Het was eind

partij waarvoor u werkt?

jaren 70: pc’s bestonden nog niet, dus wij liepen voor ons onder-

Jan Callebaut: “Ja, natuurlijk. Maar ik heb me altijd al erg ver-

zoek met grote stapels ponskaarten naar de computers toe. Het

eenzelvigd met mijn klanten. Als ik voor Unilever werkte, aan-

was dus nog erg moeilijk om complexe analyses te draaien. In

vaardde ik in dezelfde periode bijvoorbeeld geen opdrachten

de psychologie paste men echter al multivariate statistiek toe,

voor Procter & Gamble. Niet omdat het deontologisch niet kon,

in eerste instantie voor persoonlijkheidsanalyses. Het waren

integendeel: de meeste researchbedrijven werken voor iedereen.

erg unieke programma’s waar Hendrik mee werkte. Het is zijn

Maar ik vind dat je zoiets mentaal niet aankunt (lacht): je kunt je

verdienste dat dat denken uit de psychologie is overgeplant

niet zomaar vereenzelvigen met directe concurrenten tege­

naar het marktonderzoek. In plaats van massafenomenen te

lijkertijd. Als je met een klant van start gaat – en met een politieke

bestuderen, zijn wij beginnen te kijken naar de variabelen van

partij is dat precies hetzelfde – moet je goed begrijpen hoe de

het individuele gedrag. Wij hebben toen eigenlijk vorm gegeven

dingen gaan en moet je je heel open en naïef opstellen om te

aan het vak Consumentenpsychologie, dat voordien nog niet

x

bestond. Censydiam werd een commerciële toepassing van dat

tegen afzetten. Die context wordt gevormd door hoe men zich als

denken. En de naam van het bedrijf is voortgekomen uit het

individu voelt, de invloeden die men ondergaat en de tijd waarin

zoeken naar iets wat sensitiviteit resoneerde.”

men leeft. Helmut Gaus heeft zo aangetoond hoe groepen zich bewegen in golfprocessen tussen perioden van angst en van zelf-

Wat precies boeide u zo aan consumentenpsychologie?

vertrouwen. De plaats in die beweging beïnvloedt mee hoe men

Jan Callebaut: “Dat je uiteindelijk zag hoe al die patronen ein-

keuzes maakt en bepaalde dingen verkiest boven andere. Maar

dig zijn. De grootste illusie van de mens is immers dat hij alles

in die macro-sociale evoluties blijft er natuurlijk altijd plaats voor

altijd opnieuw uitvindt en dat is natuurlijk niet zo. Door een

het individu dat zijn persoonlijke strategie kiest om te overleven.

beperkt aantal dieptegesprekken te voeren kun je een eindig

Want daar draait het uiteindelijk altijd om.”

aantal patronen vaststellen. Als je die patronen kwantificeert, kun je de markt op een andere manier beschrijven en kun je dus

“Ik ervaar de dagelijkse discipline van het werkleven als erg aangenaam.”

beter anticiperen op wat er in de nabije toekomst zal gebeuren op dat vlak. Dat denken heeft in het begin uiteraard wat weerstand opgewekt. Niemand is immers graag voorspelbaar. En als individu op zich geldt dat natuurlijk niet zozeer. Maar je moet

U hebt onder andere ook een boek geschreven over kleuren:

toegeven dat er maar een beperkt aantal manieren zijn om als

Colour and emotion. Kleur en consumentengedrag zijn

consument met televisie of met koffie om te gaan. Als je die

eveneens nauw verwant, niet?

inzichten hebt, kun je beter aangeven tussen welke krijtlijnen

Jan Callebaut: “Kleuren fascineren me al lang. Je kunt kleur

het consumentengedrag zich afspeelt. Je kunt daarom nog niet

zien als een aparte, onbewuste taal van vertrouwen of angst.

zeggen hoe de communicatie rond een bepaald product er van

Gaus heeft dat bijvoorbeeld afgeleid uit de kleuren van de

naaldje tot draadje moet uitzien om te slagen, maar je geeft de

zomerjurken in damesbladen. Die deinen mee op de golf­

contouren aan waartussen de creativiteit vorm kan krijgen.”

bewegingen van de tijd. Kleur blijft intrigeren omdat het een

bewust te zijn. Die taligheid van kleur blijft me bezighouden.

lijk – letterlijk samen leven – en dat we invloed hebben op elkaar.

De hoofdvraag waarrond het boek zich geweven heeft, was:

In die zin kun je altijd groepen identificeren die de dingen op

kunnen we begrijpen waarom mensen op bepaalde momenten

een bepaalde manier doen en andere groepen die zich daar net

een bepaalde kleur prefereren? Dat is een uitdaging die nooit

nr .

len over zichzelf, maar dan zonder zich daar altijd concreet van

Jan Callebaut: “Ach, het is duidelijk dat we samenleven, natuur-

helemaal verdwijnt.”

tijd over? Jan Callebaut: (lacht) “Buiten het werk is er nog behoorlijk wat waarmee ik me bezighoud, hoor. Met mijn kinderen, bijvoorbeeld. Ik heb nog jonge kinderen van tien en veertien, zodus... Maar ik hou ook best van een rondje golf af en toe en ik ga al eens graag naar de lokale voetbalploeg kijken.” Waarom precies golf?

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

Blijft er in die drukke agenda van u eigenlijk nog echt vrije

j a a r g a ng

6-

Uiteindelijk blijft de mens toch maar een kuddebeest...

21

van de uitdrukkingsmiddelen is waarmee mensen iets vertel-

Jan Callebaut: “Ik heb wat last van overgewicht en golf is een manier om aangenaam aan beweging te doen. Bovendien is het een van de weinige sporten waarin je niet echt gehandicapt bent door een niveauverschil. Ik kan bijvoorbeeld spelen met iemand die een pak beter is dan ik, zonder dat dat daarom zijn of mijn spel hindert. In dat opzicht is het een heel vergevende Jan Callebaut: “Golf is een van de weinige sporten waarin je niet echt gehandicapt bent door een niveauverschil. Ik kan bijvoorbeeld spelen met iemand die een pak beter is dan ik, zonder dat dat daarom zijn of mijn spel hindert. In dat opzicht is het een heel vergevende sport.”

sport. Ze leent zich ook perfect om te spelen met personen met wie je al eens graag een fijn babbeltje slaat.” www.why5research.com

x

33

De kritische kijk van ...

NIE T IEDEREEN IS VERVANGBA A R!

Hugues Dayez

Hoe vaak heb ik het al niet moeten horen: “Niemand is onvervangbaar!” (doorgaans gevolgd door een zucht). De zin krijgt, afhankelijk van wie hem uitspreekt, een andere betekenis: soms klinkt hij gewoon bescheiden, indien uitgesproken door diegene die vertrekt, gedwongen of uit vrije wil. Soms klinkt het nauwelijks verhuld cynisch, indien gericht tot diegene die moet vertrekken. En doordat hij te pas en te onpas wordt gebruikt, is het uiteindelijk een waarheid geworden. Op het gevaar af door te gaan voor iemand die graag tegenspreekt, moet ik toch zeggen dat ik dit steeds een compleet ongefundeerde stelling heb gevonden. Oké, om vertrekkend talent te vervangen is er vandaag op de arbeidsmarkt een overvloed aan kandidaturen en cv’s en de benoemingen volgen elkaar op. Maar het gebeurt dat snelle en doeltreffende vervangingen de wonde van een vertrek en de lacune die door een afwezigheid ontstaat, niet kunnen helen. Gewoonweg omdat men hier aan de menselijke factor raakt, iets wat nog altijd een mysterieus aura heeft omdat het niet meetbaar is. Laten we eens een voorbeeld nemen dat iedereen kent: de Walt Disney Studio’s. Vanaf hun oprichting vóór de Tweede Wereldoorlog tot aan de dood van hun oprichter in 1966 kenden die studio's een wereldwijde hegemonie op de tekenfilmmarkt. Hoe dat kon? Omdat de grote Walt, die zelf een miserabel tekenaar was, zich al snel wist te omringen door een team van uitzonderlijke tekenaars, die hij liefdevol de ‘Nine Old Men’ noemde. Zij stuwden de tekenfilm naar een nooit gezien niveau, door massa’s natuurgetrouwe schetsen te tekenen om zo vloeiende bewegingen weer te kunnen geven, zowel bij mensen als bij dieren. Toen Disney tijdens de productie van ‘Junglebook’ aan kanker stierf, slaagde zijn team erin de film af te maken en tot een van de onsterfelijke meester­ werken van de Studio te laten uitgroeien. In de jaren 70 gingen de ‘Nine Old Men’ een voor een met pensioen en gaven ze de fakkel door aan een nieuwe gene­ ratie tekenaars! Op enkele zeldzame successen zoals ‘De Leeuwenkoning’ (die in grafisch opzicht duidelijk op ‘Junglebook’ is geïnspireerd) na, slaagde

Bio

deze jonge ploeg er nooit in om de kwaliteitsstandaarden uit de gouden jaren van de Studios te evenaren. Alle goede wil en enthou­siasme ten spijt bleek de magie plots verdwenen…

Hugues Dayez

34

Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964, is al jarenlang 'Meneer Cinema' van de RTBF. Hij is ook auteur van verschillende werken over de tekenfilm, waaronder 'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur', uitgegeven bij Niffle.

Zoals Disney in het verleden de markt gedurende decennia heeft gedomineerd, is het nu de beurt aan de Pixar Studios, de meesters van de computeranimatie. Hoe dat komt? Gewoonweg omdat Pixar de beste animators van het moment heeft, die werken met dezelfde gezonde wedijver waardoor ook de ‘Nine Old Men’ werden gedreven. Niet dat Disney op commercieel vlak geen reus zou blijven in de showbusiness. Maar attente waarnemers in de sector weten dat het een reus op lemen voeten is, omdat Disney niet de juiste talenten op het juiste moment heeft weten te strikken. Is niemand onvervangbaar dan? Blijkbaar niet!

x

Sociaal-juridische bijlage 36 – Thema 7 misverstanden over personeelsverloop 40 – Nader bekeken De werknemer tijdens de opzeggingstermijn 44 – Toegelicht Studentenarbeid 54 - De kritische kijk van …

Koen Magerman 56 - Vraag en antwoord Tijdelijke contracten

THEMA

7 misverstanden over

personeelsverloop

Traditioneel deelt men het personeelsverloop in in drie categorieën: de instroom (de aanwerving), de doorstroom (promotie, demotie, mutaties), en de uitstroom (einde van de arbeidsovereenkomst). Ondernemers willen deze stromen beheersen. De sociale wetgeving biedt hen hiervoor een heel arsenaal aan wapentuig. Opgelet echter. Het is verkeerd te denken dat men het personeelsverloop kan sturen door op een aantal juridische knopjes te duwen. Zo is aangetoond dat retentie van werknemers voor een groot stuk gestuurd wordt door factoren als bedrijfscultuur, leidinggeven e.d.m. Zit het op dit vlak niet goed, dan vertrekken goede krachten. Kleine lettertjes en waterdichte clausules ten spijt. In een duurzaam personeelsverloopbeleid hebben juridische maatregelen vooral een ondersteunende rol, een soort ‘plan B’. In deze bijdrage gaan we in op een aantal juridische misverstanden jan vanthournout, legal manager sd worx tax & legal / academisch consulent vakgroep sociaal recht ugent (l); joris daems, senior consultant sd worx tax & legal (r)

1. Interne promotie en recht van terugkeer in de oude functie

Het Hof van Cassatie heeft over dit alles geoordeeld dat, wanneer een bediende opeenvolgend verschillende functies uit­oefent, een volgend proefbeding geldig kan zijn. Het laatste proefbe-

Een werknemer maakt promotie. Dit gebeurt op proef: in zijn

ding kan echter alleen maar gebruikt worden om een einde te

nieuwe arbeidsovereenkomst is opnieuw een proeftijd voor-

stellen aan de nieuwe functie. Desgevallend zal de werknemer

zien. In de rechtspraak wordt geoordeeld dat dit mogelijk is als

verder in dienst blijven in zijn oude functie. Een soort recht

de vorige proeftijd (in de vorige functie) geen beoordelings­

op terugkeer in de oude functie dus (cass., 18 april 1988). Men

elementen bevatte voor de nieuwe functie (vgl. cass., 6 decem-

kan aannemen dat deze rechtspraak in de twee richtingen mag

ber 1993). Er dient echter opgemerkt dat sommige commen-

toegepast worden: zowel bij ontslag door de werknemer als door

tatoren menen dat de vorige arbeidsoverenkomst in regel al

de werkgever. Er is echter mijns inziens een kanttekening te

voldoende beoordelingselementen zal bevatten. Een nieuwe

plaatsen. Het is te betwijfelen of deze rechtspraak ook kan toe-

proeftijd zou dus eerder uitzonderlijk mogelijk zijn.

gepast worden als partijen in onderlinge toestemming de oude arbeidsovereenkomst beëindigden. Men zou immers kunnen

36

Hoewel de werknemer een goede kracht was in zijn oude func-

betwijfelen of de werknemer ook een terugkeerrecht heeft naar

tie, blijkt de nieuwe functie hem of haar niet te liggen. Een ont-

een arbeidsovereenkomst die beëindigd is. Bij mijn weten zijn

slag wordt zelfs overwogen.

hier nog geen precedenten over.

2. Verbod op afwerving

3. Contracten van bepaalde duur

Het gebeurt vaak dat ondernemingen in dienstverlenings­

Het is in principe verboden om opeenvolgende arbeidsover-

contracten een verbod op afwerving opnemen. Meestal is het

eenkomsten voor bepaalde tijd af te sluiten. Gebeurt dit toch,

de klant die zich ertoe verbindt om geen personeel van zijn

dan worden werkgever en werknemer verondersteld een

leverancier over te nemen. Soms zijn hier ook sancties aan

arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd te hebben gesloten.

gekoppeld. Maar wat als er toch een werknemer overstapt?

De werkgever kan hieraan ontkomen door het bewijs te leveren dat hij een goede rechtvaardiging had om opeenvolgende

Welnu, een clausule in een contract tussen ondernemingen is

arbeidsovereenkomsten voor bepaalde duur aan te gaan. De

aan de werknemer niet tegenstelbaar. De werknemer is er niet

rechtspraak (en ook de arbeidsinspectie overigens) is eerder

door gebonden. Indien men de werknemer wil verbieden om na

terughoudend om een rechtvaardiging te accepteren.

het einde van de arbeidsovereenkomst ergens te gaan werken, kan men eventueel gebruik maken van een zogenaamd con-

In twee situaties zijn er toch twee mogelijkheden om opeen­

currentiebeding.

volgende contracten van bepaalde duur af te sluiten. Deze twee mogelijkheden zijn:

Dit neemt niet weg dat de klant het contract overtreedt. Indien

• Met een maximumduur van 2 jaar onder volgende

er contractueel hierover iets is bepaald (bijvoorbeeld een

voorwaarden

schade­vergoeding), kan de werkgever zich daar op beroepen.

- maximum 4 opeenvolgende contracten;

Dat zal niet altijd even makkelijk zijn. Het kan nogal delicaat

- de duur van elke overeenkomst moet minimum

liggen om een klant met schadeclaims om de oren te slaan.

3 maanden bedragen; - de totale duur van de opeenvolgende contracten mag

bank van koophandel en zgn. ‘beroep tot staking’ instellen. Dit houdt in dat hij aan de rechter vraagt om de concurrent te bevelen te stoppen met de onoirbare praktijk.

den bedragen; - de totale duur van de opeenvolgende contracten mag maximum 3 jaar bedragen; - de werkgever moet met een per post aangetekend schrijven of met een faxbericht de voorafgaande toestemming vragen aan de inspecteur-districthoofd van de inspectie van de Sociale Wetten van de plaats waar de onderneming is gevestigd. In dit schrijven moet de werkgever de reden

Personeelsverloop wordt vooral beïnvloed door factoren van HR-beleid In een duurzaam personeelsverloopbeleid vormt de juridische trukendoos enkel een soort plan B. Iets om op terug te vallen.

vermelden die het sluiten van de opeenvolgende contracten rechtvaardigt.

nr .

- de duur van elke overeenkomst moet minimum 6 maan-

einde aan te stellen. Hiertoe moet hij zich wenden tot de recht-

6-

zich op de wet op de handelspraktijken beroepen om hier een

j a a r g a ng

waarden

21

• Met een maximumduur van 3 jaar onder volgende voor-

systematisch personeel wordt afgesnoept, kan de werkgever

-

soneel ook een oneerlijke handelspraktijk kan zijn. Indien er

maximum 2 jaar bedragen.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

In dit verband signaleren we nog dat het afwerven van per-

4. Anciënniteitspremies en - voordelen Vaak voorzien ondernemingen in anciënniteitspremies en

De sturende impact van juridische retentiemaat­ regelen is onduidelijk. Werknemers blijven immers niet noodzakelijk in dienst omdat ze zich daartoe gedwongen voelen.

andere voordelen. Op die manier wil men de trouw aan de onderneming belonen en de retentie bevorderen. Hier schuilt een gevaar voor indirecte leeftijdsdiscriminatie. Anciënniteit is immers tijd en tijd is leeftijd. Men zou kunnen aanvoeren dat oudere werknemers hier bevoordeeld worden, dat er sprake is van een verdoken leeftijdsdiscriminatie.

37

Vaak hoort men dat anciënniteit als criterium sowieso nog

staan, terwijl de werkgever evengoed het leasingbedrag moet

toegelaten is. Dit is niet helemaal juist. Anciënniteit mag nog

betalen.

gehanteerd worden indien het onderbouwd en degelijk gemotiveerd wordt.

Het gebeurt dat de werkgever deze geldsommen op de werk­ nemer wil verhalen. Zo bevatten sommige arbeidsovereenkom-

Werkgevers doen er dan ook goed aan om hun anciënniteits-

sten een zgn. ‘leasingbeding’. Dit houdt in dat de werknemer die

voordelen goed te motiveren. Best zorgt men voor een for-

over een bedrijfswagen beschikt, een deel van het nog lopende

mele motivering, op papier dus. Waarom kent men omwille van

leasecontract moet betalen. Eventueel kan bepaald zijn dat de

anciënniteit bepaalde voordelen toe? Wat beloont men precies:

werknemer dan ook het genot van de wagen behoudt.

trouw aan de onderneming, toegenomen vakbekwaamheid, retentie?

5. Vertrekken ontmoedigen (leasingclausule)

Of dergelijke clausules geldig zijn, is niet eenduidig te beantwoorden. De financiële last die op de werknemer gelegd wordt, mag niet van die aard zijn dat dit een belemmering zou zijn om gebruik

De tewerkstelling van personeel brengt kosten met zich mee.

te maken van zijn recht om ontslag te nemen. Is dit wel het

De werkgever investeert in loon- en arbeidsvoorwaarden, mate-

geval, dan is de clausule nietig. De wet bepaalt immers dat de

riaal, bedrijfswagen enzovoort.

rechten van de werknemer niet mogen ‘ingekort’ worden. Dat is het geval wanneer de werknemer niet meer helemaal vrij kan

38

Wanneer een werknemer ontslag neemt, zijn een aantal van die

beslissen of hij ontslag neemt of niet omwille van mogelijke

investeringen deels verloren. Zo blijft de bedrijfswagen op stal

financiële implicaties.

Bij de beoordeling van de geldigheid van een leasingbeding

is een ex-werknemer, maar geen werknemer. Het hof voegt er

moet echter ook rekening gehouden worden met het voordeel

wel aan toe dat uit de situatie niet mag blijken dat partijen de

dat de werknemer geniet. Indien de aangerekende prijs zeer

bedoeling hebben gehad om wettelijke vergoedingen – en zo

laag is in verhouding tot het voordeel, kan dit een element zijn

socialezekerheidsbijdragen - te ontwijken. Zo is het onwaar-

dat toch doet besluiten dat het beding geldig is. Hetzelfde geldt

schijnlijk dat men een post-contractueel concurrentiebeding

indien de werknemer een bedrijfswagen koos waar de werk­

zal aanvaarden wanneer er al in de oorspronkelijke arbeids-

gever achteraf niets meer mee kan aanvangen (bijvoorbeeld

overeenkomst een concurrentiebeding stond.

een roze cabrio met beige lederen zetels). Wel moet de werknemer in tempore non suspectu, op het moment van de keuze, op

7. Scholingsbeding

de gevolgen van zijn keuze gewezen zijn.

6. Het post-contractueel concurrentiebeding Vaak ziet men een werknemer niet graag vertrekken. Hij of zij

Bij een scholingsbeding rekent men een stuk van de scholingskosten door aan de werknemer wanneer hij de onderneming vrijwillig verlaat. Deze clausule is wettelijk geregeld.

beschikt over bijzondere knowhow die men niet graag bij de concurrentie ziet terecht komen.

Het scholingsbeding is onderworpen aan een aantal bestaansvoorwaarden. Indien niet aan deze voorwaarden is voldaan,

De wet voorziet hiervoor een oplossing. Men kan in de arbeids-

wordt het beding onbestaande geacht. Eén van deze voor-

overeenkomst een zgn. concurrentiebeding inlassen. Deze

waarden betreft de vorming die het voorwerp van het beding

clausule is aan bijzondere voorwaarden en formaliteiten

uitmaakt.

voortvloeien uit de wettelijke of reglementaire bepaling om

gaan werken. De ex-werkgever van zijn kant betaalt hiervoor

het beroep uit te oefenen, hetzij een duur heeft van minstens

een vergoeding.

80 uren, hetzij een waarde die minstens gelijk is aan het dubbele van het gewaarborgd minimummaandinkomen, opdat het scholingsbeding niet als onbestaande zou worden

ná (‘post’-contractueel) het einde van de arbeidsovereenkomst

beschouwd.

alsnog een concurrentiebeding af te sluiten. Het interessante is nu dat dergelijke clausule niét aan de wettelijke rompslomp

Bovendien moet het geschrift over het scholingsbeding een

onderworpen is. Bovendien is de vergoeding die de ex-werk-

begindatum en een geldigheidsduur bevatten. De begindatum

gever betaalt vrijgesteld van socialezekerheidsbijdragen. Dit

van het beding valt samen met de datum van aflevering van het

laatste kan wat verwondering wekken, maar werd door het

vormingsattest. Het beding heeft dan ten vroegste uitwerking

Hof van Cassatie uitdrukkelijk bevestigd (ondermeer cass.,

na de vorming. Indien geen attest wordt afgeleverd, kunnen

22 september 2003). Het Hof oordeelde dat dergelijke vergoe-

partijen de precieze begindatum van het scholingsbeding

ding eigenlijk geen ‘loon’ is. Het is een vergoeding die betaalt

volledig vrij bepalen. Het beding kan dan al gelden tijdens de

wordt door een onderneming aan een persoon. Die persoon

duur van de opleiding.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

Vaak is zo’n clausule echter niet voorzien. Het is mogelijk om

nr .

einde van de arbeidsovereenkomst niet bij een concurrent te

6-

Het volstaat dat de vorming, naast het feit dat zij niet mag

j a a r g a ng

ertoe verbindt om gedurende een bepaalde periode na het

21

onderworpen. Het komt er op neer dat de werknemer zich

x

39

NADER BEKEKEN

De werknemer tijdens de

opzeggingstermijn Tijdens de opzeggingstermijn blijft de arbeidsovereenkomst bestaan. Dit kan soms tot wat problemen leiden. De werknemer heeft immers het einde van de tewerkstelling in zicht en zit met zijn gedachten bij (de zoektocht naar) een nieuwe job. Wetgeving en rechtspraak tekenen een aantal krijtlijnen voor pragmatische oplossingen. jan vanthournout, legal manager sd worx tax & legal

/ academisch consulent vakgroep sociaal recht ugent

1. De arbeidsovereenkomst blijft bestaan, met alles erop en alles eraan

die de werkgever binnen het bedrijf wil houden. Enzovoort. Dit zijn allemaal redenen waarom in de praktijk ervoor geopteerd wordt om de arbeidsovereenkomst onmiddellijk te beëindigen

Een eerste en belangrijkste opmerking is dat de arbeidsover-

met betaling van een opzegvergoeding in plaats van de opzeg-

eenkomst tijdens de opzeggingstermijn gewoon blijft ver-

gingstermijn te laten presteren.

der bestaan. Alle loons- en arbeidsvoorwaarden blijven dus bestaan. Dit vloeit voort uit de definitie van ‘opzegging’: de

Eenmaal men ervoor gekozen heeft geen opzegvergoeding te

kennisgeving van een datum in de toekomst waarop de arbeids-

betalen, is men best voorzichtig met eenzijdige wijzigigen aan

overeenkomst een einde zal nemen. In afwachting daarvan

de arbeidsovereenkomst. Zo kende de arbeidsrechtbank van

blijft ze dus bestaan. De werknemer blijft bijvoorbeeld zijn

Luik (29 mei 2007) een schadevergoeding toe aan een werk-

bedrijfswagen behouden.

nemer omdat hij tijdens zijn opzeggingstermijn door de werkgever geïsoleerd werd (geen klantencontacten, …) en slechts

Ook de functie blijft dezelfde. De werkgever mag deze niet

uitvoerende taken kreeg. Hierdoor werd volgens de rechter een

wijzigen. Doet hij dat toch, dan kan er sprake zijn van een

vijandige, neerbuigende, vernederende en beledigende omge-

zogenaamd ‘impliciet ontslag’. Dit houdt in dat de werknemer

ving gecreëerd.

kan inroepen dat de werkgever door zijn houding eigenlijk de arbeidsovereenkomst onmiddellijk beëindigt. De werkgever

Een zogenaamde vrijstelling van prestaties tijdens de opzeg-

moet in dat geval de rest van de opzeggingstermijn uitbetalen

gingstermijn kan enkel in onderling akkoord. Indien de werk-

in de vorm van een opzegvergoeding.

gever dit éénzijdig doorvoert, oordeelt de rechtspraak soms dat er sprake is van een onmiddellijk ontslag en dat het resterende

40

Eén en ander kan delicaat liggen. Een werknemer tijdens de

stuk van de opzeggingstermijn meteen uitbetaald moet wor-

opzeggingstermijn zal vaak niet al te veel motivatie meer aan

den. Meestal oordeelt men echter dat er niets aan de hand is,

de dag leggen. Hij of zij heeft misschien toegang tot informatie

zolang de werkgever het loon blijft uitbetalen.

2. Sollicitatieverlof

recht heeft op sollicatieverlof, omdat hij nog steeds het recht heeft om ander en beter werk te vinden dan de job die hij al

Het recht op sollicitatieverlof is één van de meest bekende

vond. Doorgaans wordt deze stelling echter niet aanvaard en

elementen van de opzeggingstermijn. Tijdens de opzeggings-

neemt men aan dat de werknemer die ander werk vond, geen

termijn heeft de werknemer het recht om met behoud van loon

sollicitatieverlof meer heeft.

afwezig te zijn om ander werk te zoeken. Het is hierbij niet van belang dat de werknemer zelf ontslag heeft genomen of

Wanneer de werknemer tijdens de opzeggingstermijn gebruik

ontslagen is.

maakt van zijn recht op outplacementbegeleiding, worden de begeleidingsuren in mindering gebracht van de tijd dat de

Ander werk zoeken, wordt nogal ruim geïnterpreteerd. Dit

werknemer afwezig mag zijn om ander werk te zoeken.

kunnen effectieve sollicitatiegesprekken zijn, maar ook voor-

(zie tabel hieronder)

bereidingen, schrijven van brieven, consultatie van websites, bezoek aan de VDAB,…

3. De opzeggingstermijn kan geschorst worden

werknemer het sollicitatieverlof misbruikt.

en pas verder begint te lopen vanaf de terugkeer van de werknemer. De werkgever kan trouwens tijdens zo'n afwezigheid

Een bijzondere vraag is of de werknemer ook recht heeft op sol-

wel geldig een opzegging betekenen, maar de opzeggings­

licitatieverlof wanneer hij al ander werk gevonden heeft. Van

termijn zal pas beginnen te lopen zodra de werknemer terug-

vakbondszijde voert men vaak aan dat de werknemer toch nog

keert uit de afwezigheid.

De duur van het sollicitatieverlof wordt voor arbeiders als volgt bepaald Opzeggingstermijn

Situatie

Recht op afwezigheid

korter dan 7 dagen

bij een anciënniteit van minder dan zes maanden; op voorwaarde dat in de arbeidsovereenkomst of in het arbeidsreglement een verkorte opzeggings-termijn is voorzien

1 halve dag

door sectorale afwijking

sectorale regeling

7 dagen of langer

nr .

opzeggingstermijn tijdens zo'n afwezigheid ophoudt te lopen

6-

geval van opzegging door de werkgever. Dit betekent dat de

op afwezigheid niet ontzeggen, tenzij hij kan aantonen dat de

j a a r g a ng

de werkgever toe. De werkgever kan de werknemer het recht

-

Bepaalde afwezigheden schorsen de opzeggingstermijn, in

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

om ander werk te zoeken, maar hoeft dit niet te motiveren naar

21

De werknemer moet uiteraard het sollicitatieverlof gebruiken

2 halve dagen of 1 hele dag

Voor bedienden wordt de duur van het sollicitatieverlof als volgt bepaald Jaarloon van de bediende

Periode

Recht op afwezigheid

Tot 28.580 euro (1 januari 2008)

2 halve dagen of 1 hele dag

Boven 28.580 euro (1 januari 2008) gedurende de laatste 6 maanden

2 halve dagen of 1 hele dag

2 halve dagen of 1 hele dag

1 halve dag

41

Alleen wanneer de werkgever de arbeidsovereenkomst op­zegt, schorsen welbepaalde afwezigheden de opzeggings­ termijn. Bij opzeg door de werknemer, loopt de opzeg­ gingstermijn steeds gewoon door in geval van afwezigheid. (zie tabel onderaan) Ervaring wijst uit dat de verzuimdrempel voor werknemers in hun opzeggingstermijn lager ligt. Het is niet ondenkbeeldig dat de werknemer de ene schorsing na de andere (bijvoorbeeld ziekteperiodes) aaneen breit. Op die manier wordt de tewerkstelling nodeloos gerokken.

Afwezigheden die de opzeggingstermijn schorsen

Afwezigheden die de opzeggingstermijn niét schorsen

Vakantie (individueel of collectief)

Educatief verlof

Moederschapsverlof

Klein verlet

Profylactisch verlof wegens zwangerschap of borstvoeding

Verlof om dwingende redenen Toegestane afwezigheid

Voorlopige hechtenis

Conventioneel borstvoedingsverlof

Ziekte en ongeval

Politiek verlof

Arbeidsongeval en beroepsziekte

Staking

Inhaalrust wegens overuren

Zitting als raadsheer in sociale zaken

Werkloosheid wegens slecht weer (enkel arbeiders)

Adoptieverlof

Economische werkloosheid (enkel arbeiders)

Verlof voor pleegzorg

Werkloosheid wegens technische redenen

Definitieve hechtenis

Volledige beroepsloopbaanonderbreking oude stelsel

Syndicale vorming

Voltijds tijdskrediet

Inhaalrust wegens arbeidsduurvermindering

Schorsing van de prestaties in het kader van ouderschapsverlof met uitkeringen

Betaalde feestdagen Inhaalrust wegens werken op een feestdag/zondag Gedeeltelijke beroepsloopbaanonderbreking oude stelsel Deeltijds tijdskrediet

42

Vermindering van prestaties in het kader van ouderschaps­ verlof met uitkeringen

4. Tegenopzeg 4.1. De bediende kan zijn tegenopzeg geven Een bediende kan na ontslag door de werkgever een tegenopzegging geven en daardoor de opzeggingstermijn inkorten, op voorwaarde dat de bediende ander werk heeft gevonden.

De in acht te nemen termijn is afhankelijk van het jaarloon Jaarloon

Tegenopzegging door de bediende

minder dan 28.580 euro (1 januari 2008)

1 maand

28.580 euro (2008-01-01) - 57.162 euro (1 januari 2008)

2 maanden

boven 57.162 euro (1 januari 2008)

bepaald in akkoord of door de rechter met een maximum van 4 maanden

door de werknemer. De bediende ziet af van het presteren van de volledige opzeggingstermijn zoals de werkgever die aan hem had meegedeeld. Ingeval van tegenopzeg heeft de werknemer dan ook geen recht op een opzeggingsvergoeding, ten laste van zijn werkgever, voor het resterende deel van de (betekende) opzeggingstermijn. De arbeidsovereenkomst eindigt door de tegenopzegging. Na

-

arbeidsovereenkomst een einde als gevolg van de opzegging

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Wanneer de bediende een tegenopzegging betekent, neemt de

j a a r g a ng

6-

4.2. Gevolgen van de tegenopzegging

nr .

21

(bedragen op 1 januari 2008)

de opzegging door de werkgever blijft de arbeidsovereenkomst bestaan, met het vooruitzicht dat er na het beëindigen ervan geen verdere verbintenissen zouden zijn. Dit wordt echter doorbroken door de tegenopzegging door de werknemer. Ook bij tegenopzegging heeft het zogenaamde ‘concurrentiebeding’ uitwerking. De werkgever zal dus -desgewenst- aan de uitwerking ervan moet verzaken binnen de 15 dagen te rekenen vanaf het ogenblik dat de arbeidsovereenkomst een einde neemt.

x

43

toegelicht

Studentenarbeid U denkt er als werkgever misschien aan om tijdens de maanden juli, augustus of september een aantal studenten in dienst te nemen. Gelden er specifieke formaliteiten bij de tewerkstelling van studenten? Welke jongeren kunnen als student tewerkgesteld worden? Is de studentenovereenkomst enkel mogelijk tijdens de maanden juli, augustus of september? Welke regels zijn van toepassing in de loop van de overeenkomst? Hoe kan een overeenkomst voor studenten worden beëindigd? Blijft de student fiscaal ten laste? Behouden de ouders het recht op kinderbijslag? In onderstaand artikel verneemt u het antwoord op al deze vragen. tom desloovere, juridisch adviseur sd worx

1. Wat is een studentenovereenkomst?

volledig leerplan volgen (men is niet meer onderworpen aan de voltijdse leerplicht wanneer men 16 jaar is of wanneer

De studentenovereenkomst is geen aparte overeenkomst.

men 15 jaar is en de eerste twee leerjaren van het secundair

Naargelang de aard van de arbeidsprestatie gaat het om een

onderwijs met volledig leerplan heeft gevolgd);

arbeidsovereenkomst voor arbeiders, bedienden, handelsver-

- studenten van 15 jaar en ouder die enkel deeltijds onderwijs

tegenwoordigers of dienstboden. Een arbeidsovereenkomst

volgen of een deeltijdse vorming genieten, en geen overbrug-

voor studenten mag zowel tijdens de schoolvakantie als tijdens

gingsuitkering krijgen (zij kunnen enkel in de schoolvakan-

het schooljaar worden gesloten.

ties een studentenovereenkomst sluiten).

2. Wie kan een studentenovereenkomst afsluiten?

Volgende personen kunnen geen studentenovereenkomst sluiten: - de studenten die minstens sedert zes maanden werken Wanneer een student bijvoorbeeld heel het schooljaar in het weekend met een studentenovereenkomst werkt, gelden

Het begrip student is niet door de wetgever gedefinieerd, maar

de bepalingen van studentenarbeid enkel tijdens de eerste

mag ruim worden geïnterpreteerd: niet alleen studenten die

6 maanden. Nadien wordt het een gewone overeenkomst.

dagonderwijs volgen komen in aanmerking, maar ook bijvoor-

- de studenten die zijn ingeschreven in een avondschool of die

beeld vrije leerlingen en zij die examens voorbereiden voor de

onderwijs met beperkt leerplan (onderwijs van minder dan

centrale examencommissie.

15 lesuren per week) volgen - de studenten die als stage onbezoldigde arbeid verrichten in

44

Het gaat evenwel enkel om studenten die een bepaalde leeftijd

het kader van hun studieprogramma; zij kunnen eventueel

hebben bereikt:

wel een studentenovereenkomst sluiten voor een tewerkstel-

- studenten van 18 jaar en ouder;

ling buiten hun studies

- studenten van vijftien jaar en ouder, die niet meer onderworpen zijn aan de voltijdse leerplicht en die onderwijs met

- diegenen die deeltijds werken en deeltijds leren (bvb. de middenstandsleerlingen en de industriële leerlingen).

11. het bevoegd paritair comité; 12. de aanvang en het einde van de gewone arbeidsdag, het tijdstip en de duur van de rusttijden, de dagen van regelmatige onderbreking van de arbeid; 13. de plaats waar en de manier waarop de persoon te bereiken is, die overeenkomstig het Algemeen Reglement voor de Arbeidsbescherming (ARAB) is aangewezen om de eerste hulp te verlenen; 14. de plaats waar de bij hetzelfde reglement vereiste verbandkist zich bevindt; 15. in voorkomend geval, de namen en contactmogelijkheden van de werknemersvertegenwoordigers in de ondernemingsraad; 16. in voorkomend geval, de namen en de contactmogelijk­ heden van de werknemersvertegenwoordigers in het comité voor preventie en bescherming op het werk;

3. De studentenovereenkomst

17. in voorkomend geval, de namen en de contactmogelijk­ heden van de leden van de vakbondsafvaardiging; 18. het adres en het telefoonnummer van de interne en externe

indiensttreding. Wanneer de in de nummers 12 tot 19 bedoelde vermeldingen Volgende vermeldingen moeten verplicht worden opgenomen

voorkomen in het arbeidsreglement, volstaat het er in de

in de studentenovereenkomst:

studentenovereenkomst uitdrukkelijk naar te verwijzen.

1. de identiteit, de geboortedatum, de woonplaats en even­ tueel de verblijfplaats van de partijen;

Arbeidsreglement

2. de datum van het begin en het einde van de uitvoering van de overeenkomst;

Op de eerste werkdag moet de student een afschrift van het

3. de plaats van de uitvoering van de overeenkomst;

arbeidsreglement ontvangen en de werkgever moet hem of

4. een beknopte beschrijving van de uit te oefenen functie of

haar een bewijsschrift van ontvangst doen ondertekenen.

nr .

6-

tewerkgesteld.

j a a r g a ng

Sociale Wetten van het district waarin de student wordt

Deze wordt ondertekend uiterlijk op het ogenblik van de

-

Er moet een schriftelijke overeenkomst worden opgemaakt.

21

dienst(en) voor preventie en bescherming op het werk; 19. het adres en het telefoonnummer van de Inspectie van de

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Een schriftelijke overeenkomst

functies; 5. de arbeidsduur per dag en per week;

Dimona-aangifte

6. de toepasselijkheid van de loonbeschermingswet; 7. het overeengekomen loon, en ingeval dit niet vooraf kan

Alle werkgevers zijn verplicht hun studenten aan te geven via

vastgesteld worden, de wijze en de berekeningsbasis van

de DIMONA-aangifte. Werkgevers die dit correct doen (vergeet

het loon;

niet de plaats van de tewerkstelling en de datum waarop de

8. het tijdstip waarop het loon wordt uitbetaald;

tewerkstelling ten einde loopt, mee te delen), zijn vrijgesteld

9. het eventuele proefbeding;

van de verplichting om een kopij van de studentenovereen-

10. de plaats van huisvesting wanneer de werkgever er zich toe

komst én van het bewijsschrift dat de student het arbeidsregle-

verbonden heeft de student te huisvesten;

ment heeft ontvangen binnen de zeven dagen na aanvang van

45

Wetten, bevoegd voor de plaats van tewerkstelling.

5. De loonwaarborg bij ziekte of arbeidsongeval

Sociaal document

Naargelang de aard van de arbeid volgt de studentenovereen-

de overeenkomst door te sturen aan de Inspectie van de Sociale

komst ingeval van ziekte of ongeval de bepalingen die geldig De overeenkomst voor tewerkstelling van studenten is een

zijn voor arbeiders, bedienden, handelsvertegenwoordigers of

sociaal document dat wordt bijgehouden op de plaats waar de

dienstboden.

student is tewerkgesteld. Na het einde van de tewerkstelling is de werkgever verplicht om de studentenovereenkomst nog

Student-abeider en student-bediende met een overeenkomst

gedurende een periode van 5 jaar te bewaren.

van minder dan 3 maanden of tijdens de proeftijd

4. Proefbeding

Bij ziekte geldt er een anciënniteitsvoorwaarde van één maand. De werkgever is niet verplicht om gewaarborgd loon te betalen

De studentenovereenkomst kan een proefbeding bevatten.

indien de student nog geen maand anciënniteit heeft. Na deze

Ongeacht de aard van de arbeid (arbeider, bediende, handels-

periode moet de werkgever het gewaarborgd loon betalen over-

vertegenwoordiger of dienstbode) bedraagt de minimumduur

eenkomstig de regeling van de arbeiders. Omdat een studen-

van de proeftijd 7 dagen en de maximumduur 14 dagen. Is er

tenovereenkomst in de zomermaanden doorgaans niet langer

omtrent de duur van de proef niets bepaald, dan bedraagt deze

dan één maand duurt, is er bij ziekte veelal geen gewaarborgd

altijd 7 dagen.

loon verschuldigd. Bedraagt de ziekteperiode minder dan 14 dagen dan wordt de carensdag in principe niet betaald.

Als de overeenkomst tijdens de proef wordt geschorst dan

46

wordt de proeftijd verlengd met een periode gelijk aan die van

Bij een arbeidsongeval bestaat de anciënniteitsvoorwaarde van

de schorsing. De verlenging kan echter nooit meer dan 7 dagen

één maand niet. Er is dan wel onmiddellijk gewaarborgd loon

bedragen.

verschuldigd.

Student-bediende met een overeenkomst van meer

De opzegging moet schriftelijk gebeuren. De werkgever doet

dan 3 maanden of buiten de proeftijd

dit met een aangetekend schrijven of met een deurwaardersexploot; een aangetekende brief heeft slechts uitwerking de

Bij ziekte geldt er voor deze categorie van studenten geen

derde werkdag na datum van verzending. De student kan de

anciënniteitsvoorwaarde. Is de betrokken student ziek, dan

opzeggingsbrief ook overhandigen aan de werkgever.

moet de werkgever het gewaarborgd maandloon betalen overeenkomstig de regeling van de bedienden. De regeling van de

De opzeggingsbrief moet steeds de ingangsdatum en de duur

carensdag is hier niet van toepassing.

van de opzeggingstermijn vermelden. De opzeggingstermijn begint te lopen op de maandag volgend op de week waarin de

Bij een arbeidsongeval geldt de regeling van betaling van

opzeggingstermijn werd betekend.

gewaarborgd loon voor bedienden. Een studentenovereenkomst kan ook worden verbroken. In dit

6. De beëindiging van de studenten­ overeenkomst

geval moet een opzeggingsvergoeding worden betaald gelijk aan de duur van de opzeggingstermijn of het resterende gedeelte ervan.

De studentenovereenkomst moet steeds de begin- en einddatum vermelden. Het contract neemt automatisch een einde bij

Beëindiging in geval van ziekte of ongeval

het verstrijken van deze termijn. De werkgever kan de studentenovereenkomst beëindigen De studentenovereenkomst kan ook in de loop van de over-

indien de student langer dan 7 kalenderdagen arbeidsonge-

eenkomst worden stopgezet. Beëindiging in onderling akkoord

schikt is wegens ziekte of ongeval. Hij moet dan een opzeg-

kan altijd. Bij éénzijdige beëindiging gelden volgende regels.

gingsvergoeding betalen gelijk aan de duur van de opzeggingstermijn of het nog te lopen deel van de opzeggingstermijn.

gende redenen. De partij die het contract toch beëindigt, is een

De student kan in de volgende gevallen de arbeidsovereen-

opzeggingsvergoeding verschuldigd gelijk aan het loon van de

komst zonder opzeggingstermijn en zonder opzeggingsver-

resterende dagen van de minimumduur van de proefperiode.

goeding beëindigen: • er werd geen schriftelijke overeenkomst opgemaakt;

Vanaf de achtste dag tot het einde van de proefperiode, kan de

• de overeenkomst bevat niet alle verplichte vermeldingen;

overeenkomst onmiddellijk en zonder formaliteiten worden

• de DIMONA-verplichtingen zijn niet nageleefd.

beëindigd. Er moet geen opzeggingstermijn worden nageleefd of een vergoeding worden betaald.

De werkgever daarentegen moet, indien voorgaande formaliteiten niet vervuld zijn, de gewone opzeggingstermijnen voor

Na de proefperiode

6j a a r g a ng

eenkomst niet éénzijdig beëindigd worden, tenzij om drin-

-

Beëindiging als sanctie wegens het niet vervullen van formaliteiten

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Tijdens de eerste 7 dagen van de proefperiode kan de over-

nr .

21

Tijdens de proefperiode

een overeenkomst van onbepaalde duur naleven.

Indien de studentenovereenkomst wordt beëindigd na de proef gelden de volgende opzeggingstermijnen:

Duur van de overeenkomst

Opzegging door de werkgever

Opzegging door de student

Tot 1 maand

3 dagen

1 dag

Meer dan 1 maand

7 dagen

3 dagen

47

7. Het loon van de student

8. De arbeidsreglementering

Als algemeen principe geldt dat de student aanspraak maakt op

Arbeidsduur

hetzelfde loon als andere werknemers in de onderneming die tot dezelfde categorie behoren, rekening houdend met de

In principe geldt voor de student dezelfde wekelijkse arbeids-

beroepskwalificatie en de leeftijd.

duur als voor de andere werknemers.

Om het loon van de student te bepalen, moet men in eerste

Pauzes en rusttijden

instantie kijken naar het loon dat bij CAO is vastgelegd in de sector waar de student werkt of in de bedrijfsbarema’s. Het kan

Indien jeugdige werknemers beneden 18 jaar vier en een half

zijn dat de sector een specifiek baremaloon of eventueel degres-

uur per dag moeten werken, hebben zij recht op een rustpauze

siviteitspercentages voorziet voor studenten of jongeren.

van een half uur. Werken zij meer dan 6 uur per dag, dan geldt een rustpauze van één uur, waarvan een half uur aaneengeslo-

Indien deze niet zijn bepaald, maar de sector een gewaarborgd

ten. Voor de studenten ouder dan 18 jaar gelden de algemene

minimummaandinkomen voor 21-jarigen (GMMI) voorziet,

regels: behoudens sectorale afwijkingen, moet er na maximum

moet dit GMMI worden toegepast voor de +21-jarigen. Voor

6 uren ononderbroken werken een rustpauze van minimum 15

diegenen jonger dan 21 jaar worden op het GMMI de volgende

minuten worden toegekend.

percentages toegepast:

Leeftijd

Percentage

20 jaar

94%

19 jaar

88%

18 jaar

82%

17 jaar

76%

16 jaar en jonger

70%

Werknemers hebben de garantie van 11 opeenvolgende uren rust tussen twee prestaties per 24 uren. Voor jeugdige werknemers worden dit 12 opeenvolgende uren rust.

Arbeid op zon- en feestdagen Jeugdige werknemers beneden 18 jaar mogen op zon- en feestdagen alleen tewerkgesteld worden om:

Deze percentages moeten alleen worden toegepast voor studenten die minstens één maand werken. Voor wie minder dan één maand werkt, is niets voorzien.

• het hoofd te bieden aan een voorgekomen of dreigend ongeval; • bij dringende arbeid aan machines en materieel; • bij arbeid die door een onvoorziene noodzakelijkheid wordt

Indien er binnen de sector geen specifieke loonregeling is voor-

vereist.

zien, heeft de student recht op een percentage van het gewaarborgd minimumloon, als hij tenminste één maand is tewerkge-

De werkgever moet dan binnen drie dagen de Inspectie der

steld (bedragen op 1 januari 2008; bij indexatie worden onder-

Sociale Wetten inlichten.

staande bedragen met 2% verhoogd).

48

Leeftijd

Percentage

Maandloon

Salaire horaire 38h/semaine

21 jaar

100%

€ 1.309,59

€ 7,9530

20 jaar

94%

€ 1.231,01

€ 7,4758

19 jaar

88%

€ 1.152,44

€ 6,9986

18 jaar

82%

€ 1.073,86

€ 6,5214

17 jaar

76%

€ 995,29

€ 6,0443

16 jaar

70%

€ 916,71

€ 5,5671

De mogelijkheid tot tewerkstelling op zondag bestaat daar-

voorwaarden cumulatief vervuld zijn:

naast ook voor jongeren die:

• de tewerkstelling gebeurt met een arbeidsovereenkomst

• acteur of figurant zijn bij uitvoeringen van culturele, wetenschappelijke, opvoedkundige of artistieke aard of bij modeshows; • deelnemen aan sportmanifestaties; • tijdens de kerst- en nieuwjaarsvakantie, de paasvakantie en in de periode tussen pinksterzondag en 30 september werken in

voor studenten; • de tewerkstelling mag niet meer bedragen dan 46 arbeids­ dagen per jaar; de telling gebeurt per kalenderjaar; deze dagen worden als volgt verdeeld: > 23 arbeidsdagen in de loop van de maanden juli, augustus en september;

kleinhandelszaken, kapperssalons, ondernemingen voor het

> 23 arbeidsdagen gedurende de periodes van niet verplich-

verhuren van boeken, stoelen en vervoermiddelen, in bad-

te aanwezigheid in de onderwijsinstellingen, met uitzon-

plaatsen, kuuroorden en toeristische centra (verwittiging van

dering van de maanden juli, augustus en september.

de Inspectie der Sociale Wetten, minstens 5 dagen vooraf).

Met arbeidsdagen worden niet alleen effectieve arbeidsdagen bedoeld, maar ook arbeidsdagen waarvoor de

De jeugdige werknemers mogen in elk geval slechts één zondag

werkgever RSZ-loon betaalt (bijvoorbeeld: feestdagen,

op twee tewerkgesteld worden. De Inspectie der Sociale Wetten

klein verlet, inhaalrustdagen in het kader van arbeids-

kan hierop een afwijking toestaan.

duurvermindering). Enkel dagen die vallen binnen de duur van de studentenovereenkomst moeten meegeteld

Nachtarbeid

worden. Dagen die buiten de studentenovereenkomst vallen (bijvoorbeeld een nabetaalde feestdag) tellen niet

Het is werknemers beneden 18 jaar verboden nachtarbeid

mee voor het bereiken van de grens.

Deze grenzen worden op hetzij 22 en 6 uur, hetzij 23 en 7 uur

Voorbeeld 1

gebracht voor werknemers ouder dan 16 jaar, voor arbeid die

Een werkgever sluit een arbeidsovereenkomst met een student

wegens de aard niet mag worden onderbroken en arbeid ver-

van 1/1/2008 tot 31/5/2008. Als de werkgever de student in

richt in opeenvolgende ploegen. Daarnaast bestaan er nog een

die periode maximaal 23 arbeidsdagen tewerkstelt tijdens

aantal wettelijke en sectorale afwijkingen.

periodes van niet-verplichte aanwezigheid in de onderwijs­ instelling, is er geen RSZ-onderwerping.

tot en met 31/07/2008; de student werkt van maandag tot

het principe dat de wekelijkse arbeidsduur niet lager mag zijn

vrijdag. Binnen deze studentenovereenkomst vallen juist

dan één derde van de voltijdse arbeidsduur. Op dit laatste

23 arbeidsdagen. De 23 arbeidsdagen situeren zich bovendien

principe werd een uitzondering geformuleerd voor studenten

in de periode juli, augustus, september zodat de student niet

die vrijgesteld zijn van socialezekerheidsbijdragen. Voor hen

onderworpen is aan de RSZ-regeling.

geldt de 1/3-regel niet.

9. Sociale Zekerheid

Solidariteitsbijdrage Op het studentenloon, dat is vrijgesteld van socialezekerheids-

Algemeen principe

j a a r g a ng

Een studentenovereenkomst wordt afgesloten van 01/07/2008

dan drie uren. Voor deeltijdse arbeidsovereenkomsten geldt

-

De duur van elke werkperiode mag in principe niet korter zijn

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Voorbeeld 2

6-

nr .

Deeltijdse overeenkomst

21

- dit is de arbeid verricht tussen 20 en 6 uur - te verrichten.

bijdragen, wordt een solidariteitsbijdrage berekend (berekend op het loon aan 100 % zowel voor arbeiders als voor bedienden).

De socialezekerheidsregeling is in beginsel van toepassing op studenten. Dit wil zeggen dat er normale sociale werkgevers-

De solidariteitsbijdrage bedraagt:

en werknemersbijdragen moeten worden betaald.

> indien de tewerkstelling plaatsvindt in de loop van de maanden juli, augustus: 5% ten laste van de werkgever en 2,5% ten

Uitzondering

laste van de student; > indien de tewerkstelling plaatsvindt gedurende de periodes

Op de regel van RSZ-onderwerping bestaat een belangrijke uit-

van niet-verplichte aanwezigheid in de onderwijsinstel-

zondering. Studenten zijn niet RSZ-plichtig indien de volgende

lingen, met uitzondering van de maanden juli, augustus en

49

september: 8% ten laste van de werkgever en 4,5% ten laste van de werknemer. De percentages ten laste van de student worden ingehouden op

Wat volgt, geldt wanneer:

het loon en betaald door de werkgever. Deze bijdragen volgen

• ofwel de 23 arbeidsdagen tijdens de zomermaanden wordt

het regime van de klassieke sociale bijdragen (betaling aan de RSZ, tijdens dezelfde termijnen) en voor deze bijdragen gelden dezelfde bepalingen op het vlak van burgerlijke sancties, strafbepalingen, verjaring, enz.

50

Wat als het toegelaten aantal arbeidsdagen wordt overschreden?

overschreden; • ofwel de 23 arbeidsdagen tijdens de rest van het kalenderjaar wordt overschreden; • ofwel beide grenzen worden overschreden.

Als de grens wordt overschreden bij eenzelfde werkgever…

Een student die niet meer leerplichtig is, behoudt vanaf 1 sep-

… worden de student en de werkgever voor de volledige periode van tewerkstelling bij deze werkgever onderworpen aan gewone RSZ-bijdragen.

- Tijdens het 3e kwartaal (juli, augustus, september) gelden

Voorbeeld: Een werkgever heeft een student 23 arbeidsdagen tewerk­ gesteld in juli in het kader van een studentenovereenkomst. In oktober en november stelt hij hem nogmaals tewerk in het kader van een studentenovereenkomst, gedurende in totaal 29 arbeidsdagen.

tember 2005 het recht op kinderbijslag in volgende gevallen:

geen beperkingen, ongeacht het statuut van de student (werknemer of zelfstandige) en ongeacht het type arbeidsovereenkomst. -Tijdens het 1e, 2e en 4e kwartaal mag de student maximaal 240 uren per kwartaal werken, ongeacht zijn statuut (werk­ nemer of zelfstandige) en ongeacht het type arbeidsovereenkomst. De beperking geldt dus ook voor jongeren tewerk­ gesteld met een arbeidsovereenkomst voor studenten.

Eén van beide grenzen werd overschreden met als gevolg dat voor gans de tewerkstelling (ook die in juli) gewone

Het bedrag van de bezoldiging dat de student ontvangt, speelt

RSZ-bijdragen verschuldigd zijn.

geen rol voor het behoud van het recht op kinderbijslag.

de beperking van 240 uren per kwartaal ook tijdens het 3e kwartaal. Werken zij meer dan 240 uren tijdens het 3e kwartaal, dan verliezen zij hun recht op kinderbijslag. De beperking geldt ongeacht het statuut waarin de student werkt (werk­ nemer, zelfstandige) en ongeacht het type arbeidsover­ eenkomst. De grens geldt ook voor zij die gebonden zijn door

nr .

11. Ziekteverzekering De meeste studenten zijn verzekerd als persoon ten laste bij hun ouders. Dit blijft ook zo gedurende de tewerkstelling als

Een werkgever A heeft een student 23 arbeidsdagen tewerk-

student.

komst. In oktober en november stelt een andere werkgever

-

Voorbeeld: gesteld in juli in het kader van een studentenovereen-

21

studentenovereenkomst.

6-

Op de arbeid verricht door de student bij een andere werkgever voordat het maximum aantal arbeidsdagen werd overschreden, blijft dus de solidariteitsbijdrage verschuldigd.

tijdens de zomervakantie volgend op het einde van de studies,

j a a r g a ng

… worden de student en de werkgever die hem tewerkstelt nà het overschrijden van de grens onderworpen aan gewone RSZ-bijdragen voor alle bij deze werkgever gepresteerde arbeidsdagen. De werkgever zal dan zowel de bijdragen van de student als van de werkgever ten laste moeten nemen.

Vanaf 1 oktober 2005 geldt voor de schoolverlaters die werken

12. Arbeidsongevallen

B hem tewerk in het kader van een studentenovereenkomst, gedurende in totaal 29 arbeidsdagen.

De werkgever moet voor alle studenten, dus ook voor degenen

De tewerkstelling bij werkgever B overschrijdt het maximaal

die niet onderworpen zijn aan de RSZ-wetgeving, een arbeids-

aantal dagen. Alleen déze tewerkstelling wordt onder­

ongevallenverzekering afsluiten. De student die het slachtoffer

worpen aan gewone RSZ-bijdragen. Voor de tewerkstelling

wordt van een ongeval op het werk of op de weg van en naar het

bij werkgever A blijft de solidariteitsbijdrage verschuldigd.

werk, zal bijgevolg aanspraak kunnen maken op een vergoe-

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Als de grens in de loop van het kalenderjaar wordt overschreden door tewerkstelling bij meerdere werkgevers…

ding voor arbeidsongeschiktheid ten laste van de verzekeringsinstelling van de werkgever.

10. Kinderbijslag

13. Werkloosheid Een student die zijn studies heeft beëindigd, kan nog een stu-

De kinderbijslag wordt steeds onvoorwaardelijk (zonder reke-

dentenovereenkomst sluiten in de maanden juli, augustus en/

ning te houden met hoogte van het inkomen of het aantal

of september onmiddellijk volgend op het einde van zijn stu-

gepresteerde uren) toegekend tot 31 augustus van het jaar

dies. Indien deze student zich nadien inschrijft als werkzoe-

waarin het kind 18 wordt (einde van de leerplicht).

kende, kan de studentenovereenkomst invloed hebben op de

51

wachttijd voor het verkrijgen van werkloosheidsuitkeringen. De

eenkomst, tijdens de maanden juli, augustus en september

wachttijd wordt immers verlengd met het aantal dagen, behalve

geen 23 arbeidsdagen overschrijdt;

de zondagen, dat de persoon gebonden is door een overeen-

- de bezoldigingen betaald of toegekend aan studenten wier

komst voor tewerkstelling van studenten waarbij geen normale

tewerkstelling, in het kader van een schriftelijke arbeidsover-

inhoudingen voor socialezekerheid werden verricht (hiermee

eenkomst, tijdens de periodes van niet verplichte aanwezig-

wordt niet de solidariteitsbijdrage bedoeld).

heid in de onderwijsinstellingen, met uitzondering van de

14. Jaarlijkse vakantie

maanden juli, augustus en september, geen 23 arbeidsdagen overschrijdt; - op het loon zijn geen socialezekerheidsbijdragen (uitgezon-

Alleen studenten die RSZ-plichtig zijn tijdens de duur van hun

derd de solidariteitsbijdrage) verschuldigd.

contract, hebben recht op jaarlijkse vakantie en vakantiegeld zoals gewone werknemers.

15. Fiscale aspecten

Opmerking De student waarvoor wel bedrijfsvoorheffing werd ingehouden, kan, in de meeste gevallen, de ingehouden bedrijfsvoorheffing terugvorderen door middel van de aangifte in de

Bedrijfsvoorheffing In principe dient op het loon van een student bedrijfsvoorhef-

personenbelasting.

De student en personenbelasting

fing te worden ingehouden. Er is evenwel geen bedrijfsvoorheffing verschuldigd als vol-

De alleenstaande student zal in het aanslagjaar 2009 zelf perso-

gende voorwaarden samen zijn vervuld:

nenbelasting moeten betalen indien zijn inkomsten in het jaar

- de bezoldigingen betaald of toegekend aan studenten wier

2008 meer dan 6.150 euro netto-belastbaar bedragen (wat over-

tewerkstelling, in het kader van een schriftelijke arbeidsover-

52

eenkomt met een bruto-belastbaar bedrag van 7.783,16 euro).

De student als persoon ten laste De student blijft in het aanslagjaar 2009 fiscaal ten laste van zijn ouders indien hij in 2008 niet méér verdient dan 2.700 euro netto-belastbaar per jaar.

Bruto-belastbaar inkomen 2008

Netto-belastbaar inkomen 2008

Algemene regel

€ 3.375,00

€ 2.700

Kind van alleenstaande

€ 4.887,50

€ 3.910

Gehandicapt kind van alleenstaande

€ 6.200,00

€ 4.960

Het netto-belastbaar inkomen wordt bekomen door de forfaitaire beroepskost van 20% waar de belastingsdiensten rekening mee houden in mindering te brengen van het brutobelastbaar inkomen. Voor het aanslagjaar 2009 (inkomsten 2008) wordt bij de beoordeling of een student in aanmerking komt als persoon ten laste geen rekening gehouden met de eerste schijf van 2.250 euro die wordt verdiend in het kader van een arbeidsovereenkomst voor studenten. Het gaat hier om een brutobedrag. Een student die in 2008 uitsluitend tijdens de maanden juli,

Een student die onderhoudsuitkeringen ontvangt, zit vrij vlug

augustus of september gedurende 23 arbeidsdagen werkt,

aan de grens. Onderhoudsuitkeringen worden daarom maar

onderworpen is aan de solidariteitsbijdrage van 2,5% en kind

voor een beperkt bedrag in aanmerking genomen. Voor de

is van een twee-oudergezin mag het volgende brutobedrag

vaststelling van het nettobedrag van de bestaansmiddelen

verdienen:

wordt enkel het bedrag dat de 2.700 euro overschrijdt in reke-

- brutoloon:

ning gebracht.

- RSZ-bijdrage werknemer van 2,5%:

- 144,23

- totaal bruto-belastbaar inkomen:

5.625,00

Vakantiejob bij de ouders

- niet in aanmerking te nemen beroepsinkomen:

2.250,00

Indien de vakantiejob uitgeoefend wordt bij de ouders zelf,

- bruto-belastbaar loon:

3.375,00

geldt een andere regel. De fiscale wetgeving voorziet dat perso-

- forfaitaire beroepskosten 20%:

- 675,00

nen die inkomsten verwerven die door het gezinshoofd als

- netto-belastbaar loon:

2.700,00

bedrijfskosten worden aangemerkt (eenmanszaken), niet ten laste zijn. Ouders die dus een loon toekennen aan hun kind (en

Heeft de student inkomsten boven bovenvermelde grenzen,

dit loon als bedrijfslast aftrekken), kunnen dit kind niet meer

dan wordt hij niet meer beschouwd als persoon ten laste in de

aangeven als persoon ten laste, ongeacht de hoogte van het

belastingaangifte van zijn ouders.

x

j a a r g a ng

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

5.769,23

6-

nr .

Kinderen van gescheiden ouders

21

Voorbeeld

toegekende loon.

53

De kritische kijk van ...

Koen Magerman

Ons indexsysteem Zegen of vloek? De laatste maanden is het fenomeen van de indexering van de lonen niet uit de actualiteit te branden. Zeker nadat de voorzitter van de Europese Centrale Bank (ECB) openlijk vroeg om het Belgische systeem van loon­ indexering af te schaffen. Maar de voorzitter van de ministers van Financiën van de eurozone is het daar niet mee eens. Ook de Belgische premier en de minister van Financiën beklemtonen dat ons systeem van loonindexering niet zal afgeschaft worden. En zelfs het VBO bevestigde dat.

Hoe werkt ons indexsysteem? In ons land wordt de stijging van de levensduurte gemeten. Door de overheid (FOD Economie) is er een ‘korf’ van producten samengesteld, en van die producten wordt elke maand de prijsevolutie gemeten. In die korf zitten momenteel om en bij de 500 producten en diensten, die wij allemaal kopen en die representatief moeten zijn. Om het paar jaar wordt de inhoud van die korf aangepast. Sommige producten gaan eruit (bijvoorbeeld steenkool en kleurenfilmpjes) omdat Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch SD Worx

ze niet meer representatief zijn voor onze consumptie, en andere producten komen erin (bijvoorbeeld gps). De laatste aanpassing dateert van 1 januari 2008. Het indexcijfer van de consumptieprijzen is dan het gewogen gemiddelde van de prijsevolutie van de producten in de korf. Dat cijfer heeft als ijkpunt 100, en regelmatig wordt die teller terug op 100 gezet met een omrekeningscoëfficiënt om de voorgaande gegevens mee te nemen. In januari 2006 werd het indexcijfer terug op 100 gezet, op basis van een huishoudbudgetonderzoek van 2004. Om die reden vertrekt de 100 vanaf 2004. In maart van dit jaar bedroeg het indexcijfer 109,32 (basis 2004 = 100). Maar een prijsindex stijgt niet noodzakelijk. Er zijn ook momenten dat de prijzen dalen en dus ook dat indexcijfer. Zo hebben we in 2006 en 2007 acht maal een daling van het indexcijfer gezien. Sinds het najaar van 2007 neemt de inflatie echter snel toe en dus ook de index van de consumptie­ prijzen. We zaten in maart 2008 al aan een inflatiecijfer van 4,39 % op jaarbasis, terwijl het Europese gemiddelde op 3,5 % ligt.

De overheid corrigeert Nu is het niet zo dat de lonen ook met 4,39% gaan stijgen. Meer dan dertig jaar geleden zorgde een te vaste koppeling van de lonen aan de index van de consumptieprijzen voor steeds toenemende prijs­ stijgingen. Deze zorgden op hun beurt weer voor stijgende lonen enzovoort. Een deel van onze econo-

54

mie is daaraan ten onder gegaan met 500.000 werklozen als gevolg. Sindsdien werden er maatregelen genomen om de stijging van de lonen te vertragen ten aanzien van de stijging van de index.

In de eerste plaats werd een viermaandelijks gemiddelde van

En de spilindex is een stijgende schaal van indexcijfers die meest-

de prijzen ingevoerd. De lonen worden dus niet gekoppeld aan

al 2% van elkaar liggen, een reeks van drempels als het ware. Het

de index zelf, maar aan het rekenkundige gemiddelde van de

zijn de cao’s die de drempels bepalen.

(gezondheids)indexcijfers van de vier voorgaande maanden. Dat zorgt voor een uitvlakking van plotse prijsopstoten.

Wanneer dan het referte-indexcijfer een dergelijke drempel

Ook de korf van producten werd al aangepast, enkel voor de

bereikt of overschrijdt, is er een aanpassing van de lonen.

loonaanpassingen. Een aantal producten werd uit de korf gehaald

Bij een sterke stijging van de prijzen (inflatie) kan dat snel na

(tabak, alcohol, benzine en diesel), om die reden noemt men dat

elkaar gebeuren. Maar de aanpassing zal altijd hetzelfde per-

de ‘gezondheidsindex’. Daardoor volgen de loonaanpassingen

centage zijn (veelal 2%). Sommige sectoren bepalen ook dat de

ook met enige afstand de echte prijsstijgingen.

indexering niet de volgende maand toegepast wordt, maar de maand daarna. De sociale uitkeringen en de lonen van de ambte-

Daarnaast kwamen er een reeks van eenmalige maatregelen van

naren volgen zo’n systeem. In januari-februari 2008 zijn die met

de overheid om de loonstijgingen onder controle te houden. Het

2% omhoog gegaan en in mei-juni 2008 zal dat zeer waarschijnlijk

probleem is niet zozeer dat de prijzen stijgen, maar wel dat de

opnieuw het geval zijn.

prijzen bij ons sneller stijgen dan in de andere landen (vergelijk onze 4,39% met de 3,5% van de andere landen). Als we dat verschil

In de andere groep ligt het moment van loonindexering vast, zoals

ook doorrekenen in de lonen, gaan de lonen hier sneller omhoog

in de grootste sector van de bedienden, het Aanvullende Paritair

dan in de andere landen, worden onze producten duurder, ver-

Comité voor de bedienden, nr. 218. Daar gebeurt de indexering

kopen we minder, gaat onze economie achteruit en daardoor de

steeds op 1 januari van elk jaar. Maar het percentage van de aan-

welvaart van het hele land.

passing, de zogenaamde indexcoëfficiënt, is daar onzeker. Voor

een index ‘overslaan’, de zogenaamde indexsprong.

van november-december 2008. Daarbij is elk van die maanden dus al een viermaandelijks gemiddelde. Een goede afvlakking dus, toch voorzien we nu al een indexaanpassing met 4,35% als prognose voor 1 januari 2009 in het Aanvullend Paritair Comité voor de bedienden. Het definitieve cijfer kennen we pas eind

sing. De loonindexering in de privé-sector hangt af van de cao’s

december 2008.

-

Meestal voorzien de sectoren zelf in een vertraagde loonaanpasdie daar gesloten worden. En elk van die cao’s heeft een ander systeem van aanpassing van de lonen aan de index. Zo zijn er om

Iedereen tevreden

en bij de 150 systemen. Ze moeten allemaal werken met het viermaandelijkse gemiddelde van de gezondheidsindexcijfers. Maar

Ondanks al deze ingebouwde afvlakkingen en vertragingen

de sectoren zijn wel vrij om met een eigen formule de lonen aan

indexeren onze lonen te snel in vergelijking met het buitenland.

dat indexcijfer te koppelen.

Alleen al door de veel hogere inflatie in ons land zitten we met een probleem. De nationale loononderhandelingen van het najaar

In die formules zijn er twee grote families:

zullen daar voor een groot deel over gaan. De vakbonden vragen

- ofwel de indexering van de lonen met een vast percentage (dat is

een hogere aanpassing van de lonen dan deze index, terwijl de

dikwijls 2%), maar op een niet vooraf gekend tijdstip - ofwel de indexering van de lonen op een vast tijdstip, maar met

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

De sectoren sturen bij

nr .

indexcijfers van november-december 2007 vergeleken met dat

6-

218, wordt het gemiddelde van de viermaandelijkse gezondheids­

tijdelijke blokkering van de loonindexering op en liet men al eens

j a a r g a ng

Om dergelijke situaties te corrigeren, legde de overheid soms een

21

de berekening van die indexaanpassing op 1 januari 2009 in pc

werkgevers eerder een correctie willen, de zogenaamde all-in akkoorden.

een niet vooraf gekende indexcoëfficiënt. Maar dit is een creatief land, ze vinden er wel wat op. Bijvoorbeeld Bij de indexering met een vast percentage zal er een loonaanpas-

het overslaan van een index, en tegelijkertijd een verhoging van

sing zijn, als de referte-index een spilindex overschrijdt of bereikt.

de nettolonen door een tijdelijke vermindering van de belastin-

De referte-index is het eerder genoemde viermaandelijkse gemid-

gen, of iets dergelijks…

delde, maar hij kan op zijn beurt ook weer een gemiddelde zijn van enkele van die viermaandelijkse gemiddelden.

x

55

Vra ag & antwoord

Tijdelijke contracten Het werken met specifieke arbeidsovereenkomsten die een bepaalde flexibiliteit aanbieden kan een hulpmiddel zijn bij het aanpakken van verloopproblemen. Denk maar aan tijdelijke contracten, interim- of vervangingsovereenkomsten. Toch moeten we hier rekening houden met enkele wettelijke beperkingen. Hieronder volgen enkele concrete tips ter zake. karen van den bergh, sd worx opleidingen

Hoeveel keren kan een tijdelijke arbeidsovereenkomst verlengd worden?

Hoe kan een werknemer wiens arbeidsovereenkomst tijdelijk geschorst is vervangen worden?

De opeenvolging van tijdelijke arbeidsovereenkomsten heeft de

Een vervangingsovereenkomst is een ideaal instrument voor

wetgever beperkt. De werknemer verdient immers vanaf een

een werknemer die tijdelijk afwezig is en waarvan de datum

bepaald moment werkzekerheid door het verwerven van een

van terugkeer niet gekend is. In dit type contract moet immers

arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur. In 2 situaties is een

geen einddatum gespecificeerd worden, maar wordt uitdruk-

opeenvolging van tijdelijke contracten toch mogelijk.

kelijk voorzien dat de overeenkomst automatisch ten einde

Volgens een eerste mogelijkheid kunnen er maximaal vier

loopt bij terugkeer van de werknemer. Het tweede voordeel van

opeenvolgende arbeidsovereenkomsten voor een bepaalde tijd

een vervangingsovereenkomst is dat de werkgever de mogelijk-

worden afgesloten, voor zover elk contract niet korter is dan

heid heeft om bij de terugkeer van de afwezige werknemer een

3 maanden en een totale duurtijd van 2 jaar niet overschreden

opzegtermijn te voorzien waarvan hij de duurtijd zelf bepaalt.

wordt.

Op deze manier heeft de vervanger de mogelijkheid om het

Een tweede mogelijkheid voorziet dat opeenvolgende arbeids-

werk over te dragen aan de werknemer die afwezig is geweest.

contracten voor een bepaalde tijd mogelijk zijn, mits de

Ten tweede kan een uitzendkracht ook als vervanger ingescha-

Inspectie van de sociale wetten hier voorafgaand mee akkoord

keld worden.

gaat, de contracten een minimumduur hebben van 6 maanden en een totale duurtijd van 3 jaar niet overschreden wordt.

Mag een arbeidsovereenkomst die volgt op een periode van uitzendarbeid een proefperiode bevatten? Of geldt de interimperiode automatisch als proefperiode?

Is er een wettelijke beperking op het aantal uitzendkrachten die een werkgever mag tewerkstellen? Ja. Om te vermijden dat de uitzendkracht een tweederangs arbeidskracht zou worden die op elk moment kan in- en uit­ gezet worden, heeft de wetgever het aantal gevallen beperkt

56

Langs juridische kant zijn er geen obstakels om na een interim-

waarin gebruik kan gemaakt worden van interimarbeid.

contract een arbeidsovereenkomst te voorzien met een proef-

Uitzendarbeid is slechts toegelaten in drie gevallen. Ten eerste

periode. De officiële werkgever van een uitzendkracht is immers

ter vervanging van een vaste werknemer wiens arbeidsover­

het uitzendkantoor en niet de werkgever zelf. Dit maakt het

eenkomst tijdelijk geschorst of beëindigd is, ten tweede ter uit-

mogelijk voor de werkgever om een arbeidsovereenkomst aan

voering van een uitzonderlijk werk (vb. inventariswerk) en ten

te gaan met een werknemer die voordien op interim-basis

derde om te voldoen aan een tijdelijke vermeerdering van werk

werkzaam was en hierin toch een proefperiode te voorzien.

(vb. seizoensgebonden activiteiten). 

x

Colofon

Hoofdredactie Tania Deswelgh Eindredactie Mariska Goris, Christine Van den Hove Werkten mee aan dit nummer Hugues Dayez, Ben De Bruyn, Johan De Crom, Veerle de Jong, Luc Dekeyser, David De Permentier, Tom Desloovere, Nathalie De Spiegeleire, Rob Driessen, Koen Lippens, Koen Magerman, Ines Minten, Tom Ronse, Tony Swinnen, Karen Van den Bergh, Thierry Van Eesbeeck, Ive Van Orshoven, Hilde Van Raemdonck, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken

Foto’s Hendrik De Schrijver Ontwerp en opmaak Proximity BBDO V.U. Jan van den Nieuwenhuijzen

Contact SD Worx Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen



www.sdworx.be

Tel.: +32 3 220 21 11 Fax: +32 3 212 41 11

E-mail: [email protected]