D ossier
Efficiëntie
25 A fgif tek antoor: A nt werpen X E r k e n n i n g : P 3 0 3 74 2
S c oop
op
mens
D r i e m aa n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - U i t g av e juni - juli - augustus 2009
en va n
werk
SD Wor x - J aa r g a n g 7 -
nr.25
s c oop op
mens
en
werk Inhoud
Dossier Efficiëntie Verder kijken dan de crisis Nathalie Delobbe, Professor in Human Resource Management in Louvain-La-Neuve, over het verschil tussen efficiëntie en doeltreffendheid
2
Geen efficiëntie zonder effectiviteit Sophie De Winne, docent aan Lessius en onderzoeker aan de K.U.Leuven geeft aanwijzigingen om een evenwichtig HR -beleid te voeren
7
Haal het HRM uit zijn ivoren toren Jan Ven, projectleider bij SD Worx en lesgever BPR en HR-efficiency, over het verloop van een BPR-traject
10
Menselijk kapitaal ontwikkelen om sneller te innoveren Mia Vanstraelen, HR-directeur van IBM Benelux, over de nieuwe HR-systemen voor talentontwikkeling
14
De meerwaarde staat zwart op wit Christ’l Van Iseghem en Erwin Coppens brengen bij de Vlaamse Milieumaatschappij de HR-processen in kaart
19
Nooglers en Googlers Erik Portier, directeur van Google België over een bijzonder HR-beleid
24
Oost West Efficiëntie in India en Amerika
28
Interview Tony Van den Berghen, HR-manager bij de NMBS
32
Zin en onzin E-netwerken
35
Werk en leven Sylvain Peeters, directeur personeel en organisatie Vlaamse Opera
De kritische kijk van … Hugues Dayez
38 42
Sociaal-juridische bijlage 44 – Thema Efficiënt omgaan met arbeidscontracten in de publieke sector 48 – Toegelicht Juridische maatregelen om de crisis te overbruggen 57 - De kritische kijk van … Koen Magerman 59 Vraag en antwoord De E-loonbrief
edito
Efficiëntie Hans Joris
Toegegeven, over efficiëntie hebben we als manager snel de mond vol.
Niets is zo gemakkelijk als zeggen dat de processen efficiënter moeten en dat we ze constant in vraag moeten stellen. Nochtans gebeurt het vaak dat een proces op een bepaalde manier loopt, net omdat het al heel lang zo loopt. Het vergt immers tijd en energie om afstand te nemen en andere werkwijzen te overwegen.
Maar tijd en energie hebben we altijd tekort: als het goed gaat, hebben we maar
Wanneer moeten we het dan wel doen? Met andere woorden, er zal altijd wel een
Maar het bedrijf dat de moed heeft om de vicieuze cirkel te doorbreken, dat durft te focussen op efficiëntiewinst, en dat efficiëntie zelfs als permanent streefdoel voorop kan plaatsen, zal daar snel de voordelen van voelen.
De medewerkers zullen meer tijd hebben voor hun kerntaken, zullen zich beter in hun vel voelen en zorgen op die manier voor tevreden klanten.
Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
reden zijn om het werk toch maar op dezelfde manier te doen als de dag ervoor.
j a a r g a ng
7-
processen te kijken.
nr .
we met minder middelen werken. En zo ontbreekt ons de tijd om naar die dekselse
25
net tijd genoeg om al het werk gedaan te krijgen. Gaat het minder goed, dan moeten
1
Dossier
Nathalie Delobbe Professor in Human Resource Management in Louvain-La-Neuve, over het verschil tussen efficiëntie en doeltreffendheid
Verder kijken
dan de crisis
Bedrijven mogen de crisis de toekomst niet laten hypothekeren en moeten zich voorbereiden op de uitdagingen van morgen. Dat zegt Nathalie Delobbe, professor in Human Resource Management, School of Management, Université Catholique de Louvain. Net als Sophie De Winne, docent aan Lessius en onderzoeker aan de K.U.Leuven pleit ze voor het langetermijndenken. Als het over efficiëntie gaat wordt er over de taalgrens heen dezelfde taal gesproken. Jean-Luc Vannieuwenhuyse en Benjamin Freteur
Universeel budgetbeheer
neming vraagt steeds hetzelfde aan de HR-afdeling. Hij vraagt om aan de hand van cijfermateriaal te rechtvaardigen
Volgens Nathalie Delobbe zijn er twee manieren om efficiëntie
waarom bijvoorbeeld een bepaald budget werd vrijgemaakt
te meten. De eerste benadering beschouwt de HR-functie als
voor personeelsselectie. Is er geen manier om dit budget te
een kostenplaats. De doelstelling is de kosten van de HR-functie
comprimeren? Wordt er niet te veel uitgegeven? Hoe wordt
zo laag mogelijk te houden door een beroep te doen op een reeks
het budget besteed ten opzichte van de benchmark?
kostenratio's. Deze kosten worden gebenchmarkt tegenover de
Met andere woorden, de financier vraagt aan HR om de
activiteitensector of tegenover ondernemingen op wereld-
investeringen in HR-functies te rechtvaardigen en om aan te
schaal. Er bestaan internationale databanken met richtpunten
tonen dat de kosten niet hoger zijn dan die van andere
(benchmarks) die het mogelijk maken de kosten van de
ondernemingen. Deze benadering houdt echter geen rekening
HR-functie te plaatsen. Welke zijn deze ratio's? Bijvoorbeeld,
met de potentiële bijdrage van de HR-functie aan de activiteiten
een vergelijking van het aantal in HR tewerkgestelde personen
van de onderneming en aan de andere winstcentra van de
met het totale aantal werknemers van de onderneming, het
onderneming (commerciële prestatie, productieve prestatie
selectiviteitspercentage bij rekrutering, de gemiddelde duur van
van de onderneming).
een rekruteringsproces, de gemiddelde opleidingskostprijs per persoon op jaarbasis. Dit zijn productiviteits- en efficiëntieratio's.
Balanced scorecard
Deze benadering probeert de kosten te berekenen en te vergelijken
De tweede benaderingswijze meet de werkelijke bijdrage
met gelijkaardige ratio's in andere ondernemingen uit dezelfde
van de HR-functie aan de verwezenlijking van de strategische
activiteitensector, ook in andere landen, om na te gaan of er niet
doelstellingen van de onderneming. Dit gebeurt aan de
onnodig veel geld gaat naar HR.
hand van de balanced scorecard (prestatiescorebord). Deze scoreborden werken in drie stappen.
Het voordeel van deze benadering is dat ze universeel is. Men
2
wil immers ratio's verkrijgen die vergelijkbaar zijn in tijd
In de eerste fase bepaalt men de strategische doelstellingen van
en ruimte ongeacht de activiteiten en de eigenheid van de
de onderneming waartoe de HR-functie kan bijdragen.
onderneming. Want de financieel directeur van een onder
Bijvoorbeeld: men wil een nieuwe markt aanboren, men wil
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
j a a r g a ng
7-
nr .
25
Nathalie Delobbe: “De best geplaatste personen om de prestaties van de HR-functies te beoordelen zijn niet de HR-personeelsleden zelf, maar wel de interne klanten van de onderneming: de operationele afdelingen, marketing, financiën.”
3
dochterondernemingen oprichten in China. Of meer algemeen:
De tweede stap is het vaststellen van de gedragingen, houdingen
men wil zijn klanten meer tevredenstellen en hen beter aan het
en competenties van individuele personeelsleden of van al
bedrijf binden.
het personeel samen (gemoedstoestand, bedrijfscultuur), die bepalend zullen zijn voor de verwezenlijking van deze
Deze strategieën maken gebruik van variabelen die rechtstreeks
strategische doelstellingen. Om in de Chinese markt te
verband houden met het personeel van de onderneming.
investeren moet men bijvoorbeeld investeren in de beheersing
Het is bijvoorbeeld bekend dat er een verband bestaat tussen
van de Chinese taal of moet men werknemers aanwerven die
personeelstevredenheid en klantentevredenheid. Wat kan
deze taal beheersen.
de HR-functie doen om de tevredenheid van het personeel en uiteindelijk de tevredenheid van de klanten te vergroten?
De derde stap in de opstelling van strategische scoreborden van de
Tijdens deze eerste stap kan in het strategische plan van de
HR-functie bestaat uit het vaststellen van de HR-functies die een
onderneming stroomopwaarts een HR-plan worden opgenomen.
invloed kunnen hebben op de beoogde gedragingen en houdingen.
Het is raadzaam om HR zo vlug mogelijk te betrekken bij het
Heeft de bedrijfsstrategie een invloed op de personeelsselectie?
proces en bij de vaststelling van de strategie.
Moeten bijvoorbeeld de selectiecriteria aangepast worden?
Nathalie Delobbe: “Efficiëntie betekent: zoveel mogelijk activiteiten verrichten met zo weinig mogelijk kosten. Maar die efficiëntie is niet doeltreffend als de HR-functie niet bijdraagt tot de verwezenlijking van de strategische doelstellingen van de onderneming.”
Heeft dit gevolgen voor het opleidingenbeleid? Heeft de strategie
Maar ondernemingen nemen niet altijd de moeite om deze
een invloed op de structuur van de HR-afdeling? Moet zij zich
databanken aan elkaar te koppelen en de verbanden tussen de
gaan bezighouden met andere activiteiten? Bestaat er een
verschillende categorieën van indicatoren aan de oppervlakte
herstructureringsplan voor de onderneming? Het is algemeen
te brengen. Het is mogelijk om verbanden vast te stellen met
bekend dat veranderingsbeheer gevoelig ligt. Het belang van de
betrekking tot zeer gerichte acties, bijvoorbeeld het verband
HR-functie in dit veranderingsproces valt niet te onderschatten.
tussen personeelstevredenheid en klantentevredenheid.
Bovendien moeten operationele strategieën worden uitgewerkt
HR bezit indicatoren over het afwezigheidspercentage
om deze verandering te kunnen doorvoeren.
binnen de onderneming of per businesseenheid; ook heeft zij
worden omgeschoold binnen de onderneming of elders. Wat is
geanalyseerd.
de taak van HR in dit veranderingsproces? Welke middelen zijn er nodig? Welk mobiliteitsplan zal de HR-functie uitwerken?
Culturele rem
Moet een deel van het HR-personeel worden ingezet voor
De uitwerking van deze operationele middelen is volop aan de
interne consultancyfuncties en voor functies die de verandering
gang. Deze manier van denken is vrij recent, ze dateert van
in goede banen leiden? Moet men evolueren naar een
2003-2004. Ondernemingen kiezen nog maar weinig voor de
gecentraliseerde HR-afdeling, met gerichte deskundigen of
tweede benadering. Waarom? Bedrijven zien zich geconfronteerd
naar een minder gecentraliseerde HR-afdeling en een belangrijk
met een aantal moeilijkheden. Dit is een benaderingswijze op
gedeelte van de HR-functies delegeren naar het lokaal
maat, die moet worden aangepast aan de behoeften van elke
management? Het antwoord op deze vraag hangt af van het
onderneming. De strategische doelstellingen verschillen van
strategische HR-plan dat men wil uitwerken en/of van de
onderneming tot onderneming. Dus beschikken ondernemingen
structuur van de onderneming.
hier niet over internationale benchmarks. Het is dan ook moeilijker om deze benadering te rechtvaardigen tegenover de raad van
In deze benadering moet HR de toegevoegde waarde aantonen
bestuur en tegenover de aandeelhouders.
van iedere actie die een bijdrage wil leveren aan de strategische doelstellingen van de onderneming.
Data koppelen
Bovendien neemt de HR-functie zelf een risico want zij verbindt zich ertoe haar toegevoegde waarde aan te tonen. De kans bestaat dat zij vaststelt (of dat wordt vastgesteld) dat een deel van haar activiteiten geen voelbare impact heeft op haar
Met de prestatiescorebord-benadering begeeft men zich buiten
onderneming. Ten slotte zijn er de operationele moeilijkheden.
de HR-functie en komt men in het kamp van de dagelijkse leiding
Het is niet eenvoudig om ad-hocindicatoren te verzamelen
van de onderneming. Gegevens in verband hiermee kan
voor de activiteiten in kwestie en het is moeilijk aantoonbaar
men enkel verkrijgen door, bijvoorbeeld, een enquête te houden
dat de evolutie van de finale prestatie-indicatoren inderdaad
bij het personeel of via het lokale management aan de hand
verband houdt met de HR-activiteiten.
nr .
Met andere woorden, de databanken worden niet gezamenlijk
7-
neel worden in nieuwe functies… Wie zijn job verliest, moet
j a a r g a ng
indicatoren (marktaandelen) of boekhoudkundige indicatoren.
-
herstructurering van functie veranderen. Zij moeten operatio-
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
vaak niet in verband gebracht met commerciële prestatie-
25
indicatoren over het personeelsverloop. Deze gegevens worden Bijvoorbeeld, een aantal werknemers moet als gevolg van een
van evaluatiegesprekken. De verzamelde indicatoren zullen doorslaggevend zijn bij de uitwerking van het strategisch proces.
Dan is er ook nog een culturele rem. De HR-functie vertoont soms de neiging zichzelf op te sluiten in een ivoren toren, maar
Wat de ondernemingen niet altijd beseffen, is dat zij vaak al over
nu moet zij haar eigenheid en professionalisme aantonen
veel van deze informatie beschikken. HR weet bijvoorbeeld
tegenover de andere functies van de onderneming. Zij ondervindt
hoeveel de onderneming investeert in een nieuw opleidingsplan
vaak moeilijkheden om tussen de verschillende afdelingen van
voor het personeel. Soms beschikt zij ook al over de strategische
de onderneming een vlotte communicatie in stand te houden.
indicatoren of de gedragsbeoordelingen die voortvloeien uit
Nochtans moet de HR-functie haar rechtvaardiging precies
deze opleiding.
vinden in de evolutie van de prestatie-indicatoren van de
5
andere functies van de onderneming (marketingindicatoren,
Blijven investeren in personeel
productiviteitsindicatoren,…). Het veronderstelt een echte dialoog tussen de afdelingen en een zekere nederigheid vanwege de
Efficiëntie betekent: zoveel mogelijk activiteiten verrichten
HR-functie om deze weg in te slaan.
met zo weinig mogelijk kosten. Door aan een proces te werken (BPR of Business Proces Re-engeneering) kan men
“Men moet investeren in de toekomst, zoeken naar nieuwe markten en nieuwe producten maar ook zijn personeel opleiden om voorbereid te zijn op de uitdagingen van morgen.”
veel tijd winnen. Men kan bijvoorbeeld de kosten van een selectieproces terugdringen of met een bepaald budget meer personen opleiden. Dit is allemaal efficiëntie. Maar die efficiëntie is niet doeltreffend als de HR-functie niet bijdraagt tot de verwezenlijking van de strategische doelstellingen van de onderneming.
6
De best geplaatste personen om de prestaties van de HR-functies
De huidige crisis schept in dit kader een risico. De kostendruk
te beoordelen zijn niet de HR-personeelsleden zelf, maar wel de
binnen ondernemingen wordt alsmaar groter. Dat geeft
interne klanten van de onderneming: de operationele afdelingen,
aanleiding tot een kortetermijnvisie terwijl ondernemingen
marketing, financiën. Zij moeten ook helpen om de verwachtingen
er beter aan doen op lange termijn te redeneren. Men moet
op het vlak van competenties, houdingen en organisatie tegenover
investeren in de toekomst, zoeken naar nieuwe markten en
de HR-afdeling vast te stellen. Ook hun strategie moet zeer duidelijk
nieuwe producten maar ook zijn personeel opleiden om
meegedeeld worden aan de HR-afdeling.
voorbereid te zijn op de uitdagingen van morgen.
x
Dossier
Sophie De Winne Docent aan Lessius en onderzoeker in de vakgroep Personeel & Organisatie van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de K.U. Leuven
Geen efficiëntie
zonder effectiviteit
Het begrip HR-efficiëntie wordt meestal gedefinieerd als maximaal resultaten halen met een minimum aan middelen. Hoewel de omschrijving duidelijk uit twee delen bestaat, leert de praktijk dat veel bedrijven efficiëntie vereenzelvigen met besparen. Dit constateert Sophie De Winne, docent aan Lessius en onderzoeker in de vakgroep Personeel & Organisatie van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de K.U. Leuven. “De huidige financiële crisis versterkt dat effect nog. Het gevaar is dat processen binnen het HR-beleid wegbezuinigd worden, hoewel ze een aanzienlijke bijdrage leveren aan het halen van de bedrijfsdoelstellingen.” Omdat er nog wel andere valkuilen zijn, geeft ze een aantal aanwijzigingen om een evenwichtig HR-beleid te voeren. Tine Vos
Sophie De Winne: “Effectiviteit is eigenlijk het goede doen, efficiëntie is de dingen goed doen. Je moet je toch altijd afvragen: bereik ik wat ik wil? Door een beetje dieper te graven in de cijfers kun je bovendien soms onverwachte knelpunten blootleggen.”
“Het is essentieel om eerst het doel en de strategie van het
het HRM de cijfers opsplitst per afdeling, kan blijken dat het
bedrijf goed te omschrijven,” begint De Winne. “Op basis
verloop vooral op een bepaalde afdeling ligt en het gevolg is
daarvan kan men prioriteiten en accenten voor het HR-beleid
van slecht leidinggeven. De dooddoener ‘meten is weten en
vastleggen. Met die info voor ogen worden HR-praktijken en
weten is managen’, die geldt toch wel.”
-processen uitgewerkt die goed afgestemd zijn op de algemene doelstellingen. Pas dan is het nuttig om te onderzoeken hoe de
“Meten kan dus heel nuttig zijn, maar zorg er wel voor dat dit
HR-processen het efficiëntst ingericht kunnen worden, dat is
op basis van de juiste gegevens gebeurt,” waarschuwt De
eigenlijk de laatste stap. Men mag in deze fase ook niet vergeten
Winne. “Ga er niet zomaar vanuit dat bestaande cijfers geschikt
om de processen op elkaar af te stemmen, zodat de werknemers
zijn, en bepaal met zorg de nuttigste indicatoren voor de gestelde
consistente signalen ontvangen. Als een bedrijf zijn mensen
objectieven. Het gebruik van ongeschikte data kan leiden tot
enerzijds verplicht in team te werken, en anderzijds individuele
verkeerde beslissingen. Meten mag ook geen doel op zich worden.
prestaties beloont, dan krijgen de werknemers de boodschap
Kerntaken zoals loonadministratie mogen er nooit onder lijden.
dat prestaties, resultaten en competitiviteit belangrijk zijn,
Het is goed om te focussen op elk proces apart, en te kijken of
hetgeen haaks staat op het streven naar samenwerking.”
het georganiseerd kan worden met minder middelen, maar vergeet ook de context niet te checken. Veranderingen bij
“Bij het efficiëntie-onderzoek moet een bedrijf altijd ook
klanten of op de arbeidsmarkt vragen soms om wijzigingen in
naar de baten van elk HR-proces kijken. Daarbij stelt het zich
de opzet van het proces zelf.”
bijvoorbeeld de vraag: heeft dit opleidingsbeleid effect op de motivatie en de competentieontwikkeling van de werknemers,
“Er zijn veel modellen om HR-aspecten te meten,” gaat
en dus op de output in de job? Dat is een heel andere vraag dan:
De Winne verder, maar de HR-scorecard is misschien wel het
hoeveel kost dat en kan de prijs niet naar beneden? Beide zijn
bekendst en eigenlijk heel volledig. Het is een management- en
nodig, maar het is belangrijk om een evenwicht te zoeken. Met een minder dure oplossing bespaar je wel geld, maar heeft die ook de gewenste impact? Soms is een duurdere actie beter, omdat ook het uiteindelijke rendement hoger zal zijn. Omdat een duurdere oplossing vaak moeilijker te ‘verkopen’ is aan het management, kan het nuttig zijn om te gaan meten. De cijfers kunnen de argumentatie ondersteunen. “
“Bedrijven mogen niet vergeten goed naar de baten van alle acties te kijken, niet alleen naar de kosten.” “Het meten van HR-indicatoren kan soms verzet oproepen, maar het heeft ook grote voordelen. Het gaat erom gefundeerde beslissingen te kunnen nemen, dat geldt voor de HR-manager evenzeer als voor andere managers. Dat zal beter lukken op basis van concrete data dan veronderstellingen en buikgevoel. In bedrijven waar het HRM nog geen rol speelt, kan meten een instrument zijn om enig gezag af te dwingen en invloed te krijgen op het beleid. Door een lijnmanager die zijn functionerings gesprekken verwaarloost, verliest een bedrijf een aantal werknemers. Deze manager zal zijn gedrag eerder bijsturen op basis van het concrete kostenplaatje van de vervanging van goede medewerkers dan op basis van het spreekwoordelijk verwijtende vingertje van HR. Door een beetje dieper te graven kun je
8
bovendien soms onverwachte knelpunten blootleggen. Een hoog personeelsverloop zegt bijvoorbeeld niet veel. Maar als
Sophie De Winne: “De uitspraak ‘meten is weten en weten is managen’ is een dooddoener, maar er zit veel waarheid in.”
opvolgingsinstrument dat in twee fasen werkt. Fase 1 houdt in
en bepalen of het in de toekomst beter moet of niet. Meer
dat het bedrijf een strategiekaart maakt op basis van de vraag:
procesgerelateerd is bijvoorbeeld het aantal opleidingsuren.
Waar willen we naartoe? Wat is bijvoorbeeld de doelstelling van
Het geeft een indicatie van de stand van zaken ‘op weg’ naar
een universiteit? Blijven bestaan en groeien. De volgende vraag
het resultaat. Was het resultaat goed, dan hoeft hier weinig aan
is dan: wat moeten we daarvoor doen? Ten eerste moet de
te veranderen. Was het resultaat slecht, dan kan ingegrepen
instelling voldoende studenten aantrekken en kwaliteitsvol
worden in een volgende periode. Een verhoging van het aantal
onderwijs leveren. Ten tweede moet er meer en kwaliteitsvol
opleidingsuren kan dan een effect sorteren op korte termijn
fundamenteel onderzoek verricht worden. En hoe kunnen
en, bij een volgende meting, een lager personeelsverloop tot
we dat realiseren? Door die vraag telkens opnieuw te stellen,
gevolg hebben.”
ontstaat er een figuur met oorzaak-gevolgverbanden. Onderaan “Ook juist nu, tijdens de crisis, kan het monitoren van processen
inwerken op het gedrag van de werknemers en die afgestemd
en resultaten van belang zijn,” benadrukt Sophie De Winne nog.
zijn op het oorspronkelijke doel. Op basis daarvan kan het
“Bedrijven moeten van de ene dag op de andere in een compleet
bedrijf passende processen uitwerken.”
andere context werken. Bij velen zal de strategiekaart nu wel
“In fase 2 stelt de HR-manager een geheel van indicatoren op,
de laatste van hun zorgen zijn, maar ook in tijden van crisis is
de eigenlijke score card, die dient om op te volgen of het bedrijf
het belangrijk te blijven denken in termen van kosten en baten,
ook echt werk maakt van alle acties op de strategiekaart en of
ook op lange termijn. Nu is de reflex misschien nog te vaak
het in de goede richting evolueert. De concrete parameters in de
besparen om te overleven, bijvoorbeeld via naakte ontslagen of
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
j a a r g a ng
7-
nr .
25
komen dan hele concrete HR-praktijken te staan, die kunnen
HR score card variëren per onderneming, maar we onderscheiden
sluiting van afdelingen. Op deze manier gaat er echter ook veel
wel twee typen: output- en procesgerelateerde indicatoren.
kennis verloren. Maar wat als de economie weer aantrekt en er,
Outputgerelateerd is bijvoorbeeld het personeelsverloop van
onder meer door de vergrijzing, een krapte op de arbeidsmarkt
het afgelopen jaar. Het is een tussentijds resultaat, dat een idee
ontstaat? Dan kan de inhaalbeweging die een bedrijf moet maken,
geeft van de stand van zaken, maar het is niet mogelijk om er
meer kosten dan als het voor creatievere crisismaatregelen
nog iets aan te veranderen. Je kan het alleen maar vaststellen
had gekozen.”
x
9
Dossier
Business Process Re-engineering Afstemming HRM op bedrijfsdoelstellingen verbeteren
“Haal het HRM
uit zijn ivoren toren”
Als een bedrijf signalen krijgt dat de HR-dienst niet goed functioneert, of er dringt zich een afslankingsoperatie op om de productiviteit van de afdeling te verhogen, dan moeten er processen en structuren herbekeken worden. Maar er kunnen ook positieve motieven zijn daarvoor: de HR-afdeling wil zelf haar klantgerichtheid verhogen of er is vraag naar een betere afstemming tussen de beoogde resultaten van het bedrijf en de bijdrage van HR. Business process re-engineering (BPR) is een veelgebruikte techniek om zoiets aan te pakken. Daarbij neemt een expert, al dan niet van buitenaf, de betrokken processen onder de loep op een projectmatige manier. Jan Ven, projectleider bij SD Worx voor BPR-trajecten en lesgever BPR en HR-efficiency, licht bondig toe hoe zo’n traject doorgaans verloopt en waar eventuele knelpunten kunnen opduiken. Tine Vos “Business process re-engineering betekent dat een bedrijf zijn
De productiviteit verhogen betekent vaak processen hertekenen.
processen in vraag stelt,” bevestigt Jan Ven. “Het onderzoekt of
Om concurrentieel te blijven moet men soms ook snoeien,
ze nog effectief en daarnaast ook nog efficiënt zijn. Waar dat
en dan rijst de pertinente vraag: hoe kunnen we morgen met
nodig blijkt worden ze aangepast. Vervolgens wordt er na een
minder medewerkers hetzelfde of zelfs een beter resultaat
bepaalde looptijd gemeten of het vernieuwde proces ook de
afleveren? Dan worden de activiteiten nauwgezet bekeken
gewenste resultaten oplevert. Soms is dit een eenmalige operatie,
en proberen we eventueel een deel te automatiseren.
maar als dit proces zich telkens herhaalt, spreken we eerder van
Risicobeheersing en interne controle is een ander domein dat
business process management. Dan ligt de nadruk meer op het
regelmatig hoog op de agenda staat van heel wat bedrijven.
continue karakter van de cyclus.”
Invoeren van maatregelen ter versterking van de interne controle betekent vaak dat processen en werkorganisatie moeten
“Een veel gemaakt fout bij automatisering is dat inefficiënte en stroeve processen vaak verder verankerd worden in workflow. Processen optimaliseren en standaardiseren vóór het automatiseren is de boodschap.”
hertekend worden. Een risico is bijvoorbeeld een proces waarbij één persoon instaat voor invoering en controle van gegevens. Dergelijke situaties zetten de deur open voor fraude. Door die verantwoordelijkheden te verdelen over meerdere personen, worden problemen vermeden. Soms is de kwaliteit van de dienstverlening te laag: de interne klant krijgt zijn antwoorden bijvoorbeeld niet snel genoeg, of ze zijn niet volledig. Men klaagt vanuit het lijnmanagement dat HR niet voldoende
10
“Globaal gezien zijn er drie belangrijke drijfveren voor het
inspeelt op de actuele behoeften. Vaak is er ook een groot
opstarten van een BPR-traject, namelijk: productiviteit, risico
imagoprobleem: het HRM is een ivoren toren, men is niet
en kwaliteit. Bedrijven in de privé- en in de publieke sector
aanspreekbaar genoeg.”
moeten met beperkte middelen een optimaal resultaat genereren.
bij elkaar en bij de algemene bedrijfsvisie aansluiten, komen
Fase 1, de voorbereiding, is heel belangrijk. Tijdsinvestering
in aanmerking. Dan worden er prioriteiten vastgelegd in die
in de voorbereiding wordt meervoudig teruggewonnen in de
waslijst van knelpunten en verwachtingen. Bovenaan komen
uitvoering. Dikwijls is de probleemstelling vaag. Allereerst gaan
problemen die snel op te lossen zijn en een grote impact op
we dan in overleg om heel duidelijk te stellen wat precies de
het eindresultaat hebben, de quick wins. Daarna volgen de
(hoofd)aanleiding is, naar welk strategisch doel men toewerkt,
knelpunten die veel inzet vergen maar veel aarde aan de dijk
en hoe we dat willen bereiken.
zetten, en andere die makkelijk op te lossen zijn en weinig
Tijdens fase 2, de ‘as is’ of current state fase, brengt het team in
impact hebben, de nice to have’s. Ten slotte bedenken we
kaart hoe de huidige processen verlopen. Vermelde knelpunten
mogelijke oplossingen die allemaal met hun pro’s en contra’s
worden weliswaar genoteerd zonder er echter op te focussen
besproken worden. Op basis daarvan leggen we de grote lijnen
en in deze fase bekommeren we ons zeker nog niet om de
van de nieuwe processen en organisatiestructuren vast.”
oplossingen. Klanten willen deze fase wel eens overslaan, ‘we
“Tijdens Fase 4, de ‘to be’ of future state, tekenen we in flow
weten toch al waar het schoentje wringt,’ maar dat is niet slim.
charts, in detail uit hoe de nieuwe processen zullen verlopen.
Zo’n overzicht helpt om afstand te nemen en breder te denken.
Die processchema’s geven dus visueel weer welke actor,
Bovendien kan het heel verhelderend werken: soms blijken er
bijvoorbeeld de werknemer, de lijnmanager, de HR-medewerker,
datastromen te bestaan waar eigenlijk niets meer mee gedaan
de HR-manager of het systeem, welke handeling verricht in elk
wordt omdat ze niet meer relevant zijn.”
stadium van het proces. De gewijzigde (werk)organisatie wordt
“De derde fase, de analyse, bestaat uit een aantal delen. Eerst
ook meestal in een samenvattend en overzichtelijk schema
maken we een lijst van alle knelpunten, met de hulp van de
weergegeven. Zoals vaak zegt een beeld meer dan duizend
werknemers. Vervolgens schrijven we de behoeften van de
worden. Zodra de future state processen en organisatie zijn
7-
we vijf duidelijk afgelijnde fasen uit.
j a a r g a ng
algemene bedrijfsvisie en strategie. Alleen acties die goed
-
klant uit. Hierbij leggen we heel duidelijk verbanden met de
worden,” weet Jan Ven uit ervaring. “In een BPR-traject werken
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
“Een dergelijk probleem kan het best projectmatig aangepakt
nr .
25
Jan Ven: “De aanleiding voor de opstart van een BPR-traject is heel gevarieerd. Vaak is er een groot imagoprobleem: het HRM is een ivoren toren, men is niet aanspreekbaar genoeg.”
11
Jan Ven: “Een doorlichting van de HR-processen kan heel verhelderend zijn: soms blijken er datastromen te bestaan waar eigenlijk niets meer mee gedaan wordt omdat ze niet meer relevant zijn. Als de aanpassingen eenmaal ingevoerd zijn, kan men via metingen nagaan of de objectieven bereikt worden. Essentieel daarbij is dat de indicatoren doordacht gekozen worden, in functie van wat men wil controleren.”
12
gevalideerd, is een belangrijk stuk van het BPR-traject voltooid.
dat misschien heel efficiënt, maar als HRM moet men ook de
Er is een duidelijke richting en toekomstperspectief. Uiteraard
effectiviteit checken. Gebruiken de werknemers hun nieuwe
volgt dan nog de realisatiefase. Om het voorgestelde project
kennis wel? Vertaalt de opleidingsinspanning zich in concrete
ook echt vlot te kunnen uitvoeren, definiëren we vaak deel
en betere resultaten? Een goede indicator kan zijn of verkopers
projecten, zeker als de kloof tussen current en future state groot
meer opdrachten binnenhalen met een gelijke of kleinere
is. De uitvoering gaat soms ook met allerlei problemen gepaard,
inspanning. Als gevolg van de crisis gaan bedrijven vaak
maar dan betreden we eerder het terrein van het change
te sterk focussen op besparingsacties. Gelukkig zijn er ook
management. Als de aanpassingen eenmaal ingevoerd zijn kan
bedrijven die strategisch blijven investeren om sterker te staan
men via metingen nagaan of de objectieven bereikt worden.
zodra de economie zich herpakt. Zij willen slim besparen,
Essentieel daarbij is dat de indicatoren doordacht gekozen
zonder strategische kennis en mankracht te verliezen.”
worden, in functie van wat men wil controleren. Afhankelijk van de resultaten kan men dan gaan bijsturen. Na verloop van tijd kan men de BPR-cyclus dan van voren af aan herbeginnen. Zo belanden we bij het aspect Business Process Management: het continu verbeteren en afstemmen op de strategie van de business processen.”
“Klanten willen de voorbereidingsfase wel eens overslaan, ‘ we weten toch al waar het schoentje wringt,’ maar dat is niet slim. Zo’n overzicht helpt om afstand te nemen.”
een imagoprobleem. Men zag die diensten als ontoegankelijke
wordt. Dat is vragen om ellende. Zo worden inefficiënte of
bastions. De dienstverlening liet ook te wensen over doordat
stroeve acties nog dieper in de op maat gemaakte workflow
iedere medewerker zijn eigen specialisatie had en op zijn eigen
verankerd. Processen optimaliseren en standaardiseren vóór
eilandje werkte. De eerste organisatie kon zich het best vinden
het automatiseren is de boodschap. Dit is een essentiële
in een constructie met een front- en een backoffice. Het frontoffice
succesfactor om de verwachte efficiëntieverbetering door
vangt alle vragen vanuit de organisatie op en beantwoordt ze
automatisering te realiseren. Het inkopen van software op basis
zoveel mogelijk. Als het de kennis niet heeft, verwijst het door
van een lastenboek is trouwens een project op zich. Achter
naar een aantal specialisten in het backoffice. Voor bepaalde
goede software zitten een doordacht concept en een proces dat
taken, en om de kennis te spreiden, wordt een aantal beurtrollen
gebaseerd is op best practice. Een bedrijf kan zo’n programma
ingevoerd. De andere organisatie koos duidelijk voor een
soms grotendeels kant en klaar overnemen en met een aantal
tandemsysteem, waarbij de zes medewerkers verdeeld werden
beperkte aanpassingen (parametrage) aan hun specifieke
in tandems van twee mensen. Elk team kreeg zijn eigen interne
noden gebruiksklaar maken. Best practices en software komen
klanten, bijvoorbeeld marketing, levensverzekeringen, de
dan keurig samen. Dan kan er zelfs een stukje in omgekeerde
IT-afdeling, enzovoort, en elke persoon werd back-up voor
richting gewerkt worden: het proces wordt deels aangepast aan
zijn teamgenoot. Hier gaat het wel over heel ingrijpende
het systeem. Maatsoftware is meestal erg duur in ontwikkeling
veranderingen. Om mensen daarin mee te krijgen, moet men
en onderhoud.”
ze zeker zoveel mogelijk betrekken bij het hele traject. Zeg
nr .
groot verzekeringsbedrijf kampten bijvoorbeeld allebei met
de HR-dienst zichzelf wel zal oplossen als er geautomatiseerd
7-
De HR-diensten van een Vlaamse regionale overheid en een
organisaties maken de fout te denken dat een probleem binnen
j a a r g a ng
perfect aansluit bij de cultuur en de sfeer binnen het bedrijf.
het voor bedrijven nuttig is om ze in het oog te houden. “Veel
-
“Een oplossing voor een HR-probleem werkt enkel als dat proces
paar punten waarvan hij door zijn jarenlange ervaring weet dat
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
ook heel wat mislopen. Daarom noemt Jan Ven tot slot een
25
Omdat BPR-trajecten vaak complexe projecten zijn, kan er
duidelijk waar het heen gaat, maar laat een beetje ruimte voor “Het is in elk geval van groot belang om in elke fase zowel de
eigen invulling. Vergeet niet de reden van de veranderingen
effectiviteit als de efficiëntie van de uitgewerkte processen te
duidelijk aan te geven, en bespreek zowel de voor- als de nadelen.
bewaken. Efficiëntie slaat op hoeveel output gegenereerd wordt
Zorg dat de mensen goed gecoacht worden, en spreek de coaches
met hoeveel input, terwijl effectiviteit betrekking heeft op het
aan op de resultaten. Ook duidelijke tijdslijnen afspreken kan
eindresultaat. Als een bedrijf bijvoorbeeld een hoog aantal
heel motiverend werken.”
opleidingen kan aanbieden met een beperkt budget, dan is
x
13
Dossier
IBM implementeert complex maar doeltreffend systeem voor talentontwikkeling
Menselijk kapitaal ontwikkelen
om sneller te innoveren De crisis en de vele ontslagen en bedrijfssluitingen wekken nu misschien de indruk dat het gemakkelijker wordt om aan goede werkkrachten te komen. Desondanks is het duidelijk dat talentmanagement een van de grootste uitdagingen wordt in de nabije toekomst, zelfs als de crisis nog even aanhoudt. IBM heeft dat een aantal jaren geleden al begrepen en besefte tegelijk dat dit des te meer voor het eigen menselijk kapitaal geldt, gezien de gedurfde keuzes die het bedrijf toen maakte. Dat betekende de start van een complete hertekening van een aantal HR-processen binnen IBM, waardoor het kennisniveau van alle werknemers opvraagbaar is en gericht ontwikkeld kan worden. Mia Vanstraelen, HR-directeur van IBM Benelux, legt uit welke voordelen en minpunten de nieuwe HR-systemen hebben. Tine Vos “De basisstrategie van IBM drijft op een aantal principes”, vertelt
doen dat waarde heeft voor de hele organisatie op wereldwijd
Mia Vanstraelen. “IBM heeft gekozen voor open technologie, in
niveau. Het doel is om te functioneren zonder hoofdkwartier.
tegenstelling tot bijvoorbeeld Microsoft. Dat betekent grotere
De historische HQ in de VS zal natuurlijk nooit verdwijnen,
concurrentie voor ons, maar ook een hogere toegevoegde
maar in de praktijk bepalen kostenefficiëntie, de aanwezigheid
waarde door alle inbreng van andere ontwikkelaars. Ten tweede
van kennis en de geschikte context, de plaats waar operaties en
heeft IBM een jaar of tien geleden ingezien dat het zich het best
functies of divisies hun basis krijgen. Mede door deze keuzes is
op high value business kon richten. Wij zijn goed in het oplossen
skills development zeker voor IBM een strategische uitdaging.
van heel complexe problemen, die op technisch, organisatorisch,
Veel kennisterreinen evolueren enorm snel en we willen alles
juridisch, HR-vlak en zoveel mogelijk andere gebieden grote
op alles zetten om concurrentieel te blijven.”
uitdagingen stellen. Hoe complexer, hoe beter we kunnen concurreren. Wij zoeken dus naar mensen die dat soort werk
“De aanleiding om in actie te komen was eigenlijk de eerste keer
heel graag doen en goed kunnen: samen met ander specialisten
dat IBM massale interne werkloosheid kende”, herinnert
knopen ontwarren en processen op poten zetten.”
Vanstraelen zich. “In de aanloop naar het jaar 2000 was er veel werk omdat men problemen vreesde bij de jaarovergang.
14
“Dit houdt geen waardeoordeel in over repetitief werk,” benadrukt
Daarna wilden de klanten even rust, en zetten velen nieuwe
Vanstraelen, “integendeel, zonder dat werk draait een bedrijf niet.
projecten in de wacht. Daardoor zaten in Europa plots 3.000
Maar het is niet waar IBM het best in is, en waar onze modellen
SAP-consultants bij IBM zonder werk! Aan 10.000 euro per
het best in passen. Vandaar ook dat we de PC-company verkocht
maand of meer is dat een enorme kostenpost. In de VS had
hebben en het onderhoud van printers hebben uitbesteed.
IBM hetzelfde probleem, iets minder in Azië. De HR-divisies
Sleutelwoorden in onze projecten zijn daarnaast integratie en
zetten dus een massale bijscholingsoperatie op, maar kwamen
innovatie: wij zoeken naar problemen waarbij ingrijpende
ook met het idee voor een grootschalig, veelomvattend systeem
vernieuwing nodig is en meerdere systemen geïntegreerd moeten
om sneller op zulke situaties te kunnen inspelen. Dat systeem is
werken. We streven er ook naar een globally integrated enterprise
uitgewerkt door een internationaal team van specialisten, op
te worden, waarbij medewerkers in Europa, de VS en elders werk
globaal niveau, voor de hele organisatie, waarna het geleidelijk
25 nr .
7j a a r g a ng
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Mia Vanstraelen: “Het systeem werkt zelfcorrigerend. Als de werknemer zichzelf overschat, krijgt hij werk op hoog niveau dat hij eigenlijk niet aankan en dat zal later ook blijken uit zijn evaluatie. Als hij zichzelf onderschat krijgt hij minder interessant werk.”
15
ingevoerd is. Het traject loopt nu nog en is een continu proces.
en duidelijk in kaart te brengen. Daarvoor is over het hele bedrijf
Het systeem steunt op vier grote pijlers die ik even zal toelichten.”
onderzoek naar functies en taken gedaan. Op basis daarvan zijn 530 primaire functies en duizenden secundaire functies
“Het Client Value Initiative bestaat erin dat IBM analyses
gedefinieerd. HR is bijvoorbeeld een primaire functie, terwijl
maakt van de situatie van potentiële klanten, via informatie
compensation specialist in HR een secundaire functie is. Voor
die tegenwoordig grotendeels via internet beschikbaar is, en
elke functie is een complete skills set opgesteld. Die omvat een
dan voorstellen doet over welke diensten IBM kan verlenen. We
korte jobbeschrijving van vijf regels, met daarbij alle vaardig
bieden dan niet alleen een volledige oplossing, maar ook al een
heden die de job vereist. Een business analist moet bijvoorbeeld
plan van aanpak, met een overzicht van welke expertise nodig is,
genoeg kennis van analysemethoden hebben, de situatie van de
en wie dat zou kunnen doen vanuit IBM. De klant bepaalt in
klant kunnen inschatten, en ook de ‘client readiness’ kunnen
overleg met ons wie welke specialisten, onderzoekers en project-
bepalen. Is de bedrijfsvoering van de klant wel klaar voor de
leiders inbrengt. Ook wordt bekeken wie de IT-systemen
integratie van de ideale maar complexe oplossing? Als dat niet zo
ontwikkelt. Door de crisis wordt deze aanpak nu nog belangrijker.
is, dan moet de analist de prijs voor het overbruggen van de gap
Wie de crisis gebruikt om nieuwe stappen te doen en zo de
inschatten. Dat is een moeilijke oefening waarbij (IT-) infrastructuur,
concurrentie voor te blijven, zal minder schade oplopen.”
middelen, processen en mensen (kennisniveau) een rol spelen.”
“Innoverende bedrijven zoals IBM hebben vooral veel nood aan zogenaamde T-shaped professionals: mensen met een brede algemene kennis en een heel diepgaande expertise op één terrein.”
“Al die skills zitten in een enorme database. Elke IBM-medewerker doet minimum een keer per jaar een skills assessment of een skills update. Alles verloopt via computer. Elke vaardigheid is beschreven in niveaus, meestal van nul tot vijf. De werknemer schat zelf in waar hij staat: hij leest de omschrijvingen per niveau en geeft aan dat hij denkt bijvoorbeeld niveau twee te halen voor een bepaalde skill. Zijn
16
“De tweede pijler is het Workforce Management Initiative”, gaat
manager moet dit bevestigen. Dit werkt zelfcorrigerend. Als de
Vanstraelen verder. “Het was essentieel om de steeds veranderende
werknemer zichzelf overschat, krijgt hij werk op hoog niveau,
noden aan mankracht en hun kennis en vaardigheden sluitend
dat hij eigenlijk niet aankan en dan zal dat later ook blijken uit
Mia Vanstraelen: “De werknemer profiteert mee van onze HR-processen. Hij kan zichzelf telkens bijspijkeren in de nieuwste technologie op zijn terrein en zo zichzelf steeds verder ontwikkelen.”
zijn evaluatie. Als hij zichzelf onderschat krijgt hij minder
in teams samen te werken. De laatste tijd stijgt de vraag naar
interessant werk. Dat kan wenselijk zijn in bepaalde perioden.
specialisten in bijvoorbeeld business analysis, security analysis,
Wie sterk onder druk staat door familieproblemen of de zorg
vendor management en systeemintegratie (oude en nieuwe
voor een ziek kind, registreert tijdelijk op niveaus die hij met
systemen integreren). Ook zeer in trek zijn data mining (gegevens
zijn ogen dicht aankan. Op lange termijn heeft dat wel gevolgen
toegankelijk maken), business intelligence (trends voorspellen)
omdat IBM vooral nood heeft aan mensen die snel kunnen en
en ook business administration op hoog niveau (ingenieurs die
willen evolueren.”
geavanceerde netwerkarchitectuur kunnen ontwerpen).”
“IBM beschouwt zijn werknemers als kapitaal”, bevestigt Mia Vanstraelen. “Voor elk individu maken we een planning om een waardeverhoging te realiseren. We kijken continu welke expertise we missen en hoe we die kloof kunnen dichten. Op dit moment zijn er bijvoorbeeld te weinig security specialisten. Als we er
“In de praktijk bepalen kostenefficiëntie, de aanwezigheid van kennis en de geschikte context, de plaats waar operaties en functies of divisies hun basis krijgen.”
meer hadden, zouden we meer projecten kunnen genereren. We werken niet enkel op detailniveau, maar ook globaal en per regio: de HR-divisie stelt grote planningen op met schattingen
Mia Vanstraelen noemt het Career Smart Framework als de
van hoeveel projectmanagers er nodig zijn in de Benelux, of
vierde pijler van het HR-beleid dat IBM voert. “Het is opgezet
hoeveel consultants per type applicatie. Dan kijken we wat we
vanuit de werknemer, die er zijn loopbaan mee kan sturen. Er zijn
in huis hebben, via onze systemen, en zien we hoe we mensen
drie niveaus in aangebracht: er zijn competenties die uniek zijn
kunnen opleiden om aan de vraag te voldoen. De conclusie kan
voor het werk binnen IBM, andere die uniek zijn voor het soort
ook zijn dat opleiden te lang duurt. Bij security specialisten
carrière dat je uitbouwt, en nog andere die uniek zijn voor de job
vergt de opleiding bijvoorbeeld een half tot twee jaar, maar zo
die je nu of in de toekomst uitvoert. De IBM-competenties zijn
lang kunnen we niet wachten om ons verder te profileren op die
niet echt uniek, maar hebben wij gedefinieerd als heel belangrijk.
markt, dus gaan we ook mensen aanwerven.”
Van de basiscompetenties willen we dat iedereen ze heeft, zoals
heen gezien hebben bij succesvolle IBM-executives. Die geven
essentieel is om nieuwe producten te ontwikkelen die beant-
we als leidraad mee aan wie zich wil ontwikkelen tot manager.”
woorden aan noden binnen IBM of bij klanten, of om oplossingen die de productiviteit verhogen, operationele kosten reduceren,
“Verder kan de werknemer de competenties uniek voor zijn loop-
of sneller resultaten geven. Elke IBM’er kan kijken wat er leeft
baan bekijken. Die zijn afhankelijk van het domein waarin hij
op de markt en testen welke kloof er gaapt tussen zijn eigen en
carrière maakt. We onderscheiden verschillende niveaus, meestal
het gevraagde kennisniveau. Ook deze analyse verloopt volledig
van nul tot vijf: nul is geen kennis, entry is beginnend, foundational
via de computer. Met de analyse kan de medewerker naar zijn
betekent dat hij kan alleen werken, maar geen complexe zaken
manager gaan en om een opleiding vragen. Op basis van
doet, en verder zijn er nog experienced, expert en goeroe. Het
budgetten en strategische planningen bepaalt die laatste dan
is een matrix waarin mensen bijvoorbeeld verkoop kunnen
of hij groen licht kan geven. Als er al veertig anderen dat niveau
combineren met leidinggeven: dan worden ze sales manager.”
nr .
competenties: dat zijn de eigenschappen die we door de jaren
markt, op alle relevante terreinen. Het gaat om kennis die
7-
functioneren bij IBM. Daarnaast zijn er de leiderschaps
j a a r g a ng
van onderzoek en klantencontacten onderhoudt IBM een continu evoluerend overzicht van expertise die gevraagd wordt op de
-
verzetten tegen nieuwe taken en veranderingen kunnen moeilijk
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
“Het Market Value Skills Initiative is de derde pijler. Op basis
25
bijvoorbeeld aanpassingsvermogen. Mensen die zich telkens
hebben of willen halen, en dat is genoeg, dan remmen we af. Anders krijgen we weer teveel specialisten op hetzelfde terrein.”
“Ten slotte hebben we per type job alle nodige skills (competenties) opgelijst en in detail beschreven. Ook daar moet iedereen weer
“De Market Value Skills zijn ook interessant voor de werknemer als
invoeren welk niveau hij heeft. Er loopt een geformaliseerde
individu”, vult Mia Vanstraelen nog aan. “Hij kan zichzelf telkens
procedure om elke persoon daarin te evalueren. Tegen eind
bijspijkeren in de nieuwste technologie op zijn terrein en zo zichzelf
2010 moeten de competenties van alle 400.000 werknemers
steeds verder ontwikkelen. Innoverende bedrijven zoals IBM
binnen IBM in het systeem zitten. Een groot deel is al ingevuld,
hebben vooral veel nood aan zogenaamde T-shaped professionals:
de rest volgt nog. Maar de resultaten zijn er al: laatst moest ik
mensen met een brede algemene kennis en een heel diepgaande
projectmanagers vinden met kennis van SAP die ook in de
expertise op één terrein. Dit stelt hen in staat om gemakkelijk
petroleumindustrie gewerkt hadden. Als ik die opvraag, levert
17
het systeem mij direct de twaalf namen van de mensen die daar ervaring in hebben, wereldwijd, in alle IBM-divisies. Per persoon kan ik dan alles opvragen: waar hebben ze gewerkt, welke kennis hebben ze precies, op welk niveau, en hoe waren hun evaluaties.” Dit systeem zal verder evolueren en continu verder aangepast worden. Zelf implementeert Vanstraelen het voor de 8.000 IBM’ers
Veel tijdwinst bij concreet dagelijks werk
in de Benelux. “Het grootste voordeel is dat het instrumenten biedt om objectief de kennisniveaus te registreren en snel te
De analyse van de kritische functies, een proces dat de
reageren. In oktober 2008 stortte de markt in. Ineens wilden
HR-divisie van IBM geregeld uitvoert, illustreert dat het
bedrijven geen grote projecten meer doen. Iedereen vroeg
Workforce Management en het Career Smart Framework
enkel nog naar consultants voor cost cutting. Dankzij het systeem
het dagelijkse werk wel degelijk concreet vergemakkelijken
hebben we snel de geschiktste mensen kunnen selecteren en
en tijdwinst opleveren. Bij IBM België werken 2.500 mensen,
hen een basisopleiding gegeven. Daarna konden ze dan samen-
waarvan 10 procent in een job die gezien wordt als echt
werken met experts en verder leren.”
essentieel voor het functioneren van het bedrijf. “Wij bekijken doorlopend wie er op die ongeveer 250 posities
“IBM beschouwt zijn werknemers als kapitaal. Voor elk individu maken we een planning om een waardeverhoging te realiseren.”
zitten”, vertelt Mia Vanstraelen. “We houden in het oog hoe ze het doen, en wie hun mogelijke vervangers zijn. Dat gaat allemaal veel vlotter dankzij alle direct beschikbare informatie in het systeem. We werken op dit moment ook aan een analyse van alle verkopers. In totaal zijn er 1.044 mensen die in een pure sales job zitten in de Benelux. We
“Het enige knelpunt bij de invoering van dit systeem is dat
18
controleren hun resultaten en allerlei andere indicatoren:
mensen soms niet volledig achter de processen staan en niet
Zijn ze goed met klanten? Werken ze goed in team? Letten
gemotiveerd zijn om zichzelf en anderen te evalueren en alles
ze op kwaliteit? Hebben ze voldoende klantencontact?
in te voeren. Iedereen moet ook meedenken met IBM, over hoe
Dan volgt een beoordeling. Mensen die slecht scoren op
hij het beste kan functioneren in de visie van IBM en dan een
de indicatoren en drie jaar na elkaar hun objectieven niet
getrouw en passend beeld van zichzelf geven bij de evaluaties.
halen, worden opgenomen in een traject. Dit keer zijn
De meeste jongeren vinden dat prima en stimulerend. Tijdens
dat er 25 van de 1.044. Vervolgens kijken we wat de
hun studie werden ze ook continu getest. Maar wie zich
mogelijkheden zijn. Die worden met hen besproken, en
nergens iets van aantrekt, zal aangesproken worden, en als er
waar nodig geven we opleiding of coaching. Maar alles is
geen vergelijk komt dan moeten we soms afscheid nemen. Het
relatief, dus we vergelijken altijd met de beste collega’s in
gaat hierbij maar om vijf of tien procent van de populatie, maar
een gelijkaardige functie. Dat is dan iemand van wie we
het kost wel veel tijd en energie. De Belgische wetgeving zou
zeggen: was iedereen maar zo! Die rolmodellen houden
daar wel soepeler in mogen zijn. Mensen voelen zich beschermd
eventuele discussies positief, omdat je mensen toont
door de wetgeving en daardoor stagneert hun ontwikkeling,
waar ze naartoe kunnen evolueren. Bij slechte resultaten
waardoor ze later misschien hun job niet kunnen houden of
gaan we het diepst in de analyse van activiteiten en
moeilijker werk vinden. We proberen dit op te lossen via coaching
gedrag. Dan bekijken we bijvoorbeeld hoe de medewerker
en overleg. Uiteindelijk gaat het erom hoe de werknemer zijn
in team functioneert: hoeveel draagt hij bij, neemt hij
opdrachten uitvoert, welke initiatieven hij neemt. De systemen
de leiding, houdt hij zich aan afspraken, enzovoort.
zijn niet meer dan instrumenten die werknemers en managers
Als hij slecht scoort voor veel aspecten, dan overlegt
ondersteunen om objectieven te bereiken. Het verschil is dat ze
de evaluatiecommissie over de mogelijkheden en
bij IBM zelf gericht in actie kunnen komen als ze merken dat
wordt er in overleg met de betrokkene een beslissing
het niet zo goed loopt.”
genomen.”
x
Dossier
Vlaamse Milieumaatschappij brengt HR-processen in kaart
De meerwaarde staat
zwart op wit
Op zoek naar efficiëntie zet de personeelsdienst van de Vlaamse Milieumaatschappij in detail op papier welke taken hij uitvoert. “Het wordt dan duidelijk waar dubbelwerk gebeurt en welke processen vlotter kunnen verlopen”, zegt verantwoordelijke Christ’l Van Iseghem. “De meerwaarde van ons werk wordt ook zichtbaar.” Opmerkelijk: het zijn de personeelsmedewerkers zelf die uitschrijven wat hun functie precies inhoudt. Johan De Crom
Christ’l Van Iseghem & Erwin Coppens: “Een gedetailleerde beschrijving maken van wat we nu eigenlijk doen, is essentieel om dat werk beter te doen en om de meerwaarde van onze personeelsdienst zwart op wit aan te tonen.”
De Vlaamse Milieumaatschappij speelt een cruciale rol in het
afgeraken van het dubbel ingeven van persoonsgegevens. Dat
integraal waterbeleid. Ze meet en controleert de kwantiteit en
leidt tot fouten, is inefficiënt en vervelend voor de medewerkers,
kwaliteit van water, beheert watersystemen, int een heffing op
die dezelfde informatie meermaals moeten doorgeven.”
watervervuiling en op grondwaterwinning, adviseert over milieu vergunningen en zorgt voor de planning van en toezicht op de
De automatiseringstool moet ook helpen de interne klant
zuiveringinfrastructuur. Verder bewaakt de VMM de luchtkwali-
gerichter te dienen, zo legt Erwin Coppens uit: “Als de chef van
teit, inventariseert ze wie wat loost en doet beleidsvoorstellen. Ze
een team moet weten welke van zijn medewerkers een bepaalde
stelt tevens het Milieurapport Vlaanderen (MIRA) op.
opleiding hebben gehad, dan moeten we dit snel en correct kunnen opgeven. De kans op fouten verkleint als je één tool hebt
“Het personeel van VMM is de jongste jaren met 30 procent
en als je duidelijk afspreekt wie welke info daarin opneemt.”
gegroeid, tot 1.050 medewerkers. Tegelijkertijd is de bezetting van de personeelsdienst ongewijzigd gebleven”, steekt Christ’l
Zoals dat wel vaker gebeurt, stimuleerden de mogelijkheden
Van Iseghem van wal. Ze geeft meteen bestaansreden aan een
van nieuwe technologie ook bij VMM het veranderingsdenken.
gesprek over operationele performantie. “We moeten wel effi
“De vraag rees of we de samenwerking tussen de drie teams ook
ciënter werken of we halen het niet.”
niet op andere vlakken konden verbeteren”, zegt Christ’l Van Iseghem. “En dan kom je automatisch bij de vraag die daaraan
VMM startte in oktober 2008 met een doorlichting van de
voorafgaat: wat doen die drie teams precies? In hoeverre zijn ze
eigen werking. Die kwam er onder regie van Erwin Coppens,
met elkaar verbonden en werken ze voor elkaar? Doen ze dubbel
verantwoordelijke HRM en Vorming, een team binnen de per-
werk? Om die vragen te beantwoorden, moesten we de processen
soneelsdienst. “We wilden van elke functie precies weten wat
in detail in kaart brengen.” Die operatie werd helemaal relevant
het werk inhoudt. In detail dan, om te zien hoe we die taken
in het licht van het nieuwe organigram van VMM, dat Christ’l
beter kunnen organiseren.” Wat was hiertoe de aanleiding?
Van Iseghem en haar team noopte tot de invulling van het nieuwe
Eenvormigheid De personeelsdienst van de Vlaamse Milieumaatschappij is
personeelsplan voor de organisatie. Veel werk, dus laat ons alvast efficiënter werken.
Meerwaarde
opgedeeld in drie teams. De algemene administratie verzorgt al het papierwerk dat te maken heeft met aanwervingen, tewerk-
De zestien voltijds equivalenten van de personeelsdienst
stelling en ontslag, zoals het uitschrijven van vacatures of de
moeten alle zeilen bijzetten om hun taken rond te krijgen, weet
opmaak van personeelsdossiers, besluiten en contracten. De loonadministratie regelt de bezoldigingen van het personeel. Het team HRM & Vorming neemt het zachte personeelsmanagement op zich: werving, vorming en evaluatie. “Elk team heeft zijn eigen manier van werken en rapporteert en registreert ook op zijn eigen manier. Dat is historisch zo gegroeid. Er was geen overkoepeling van de diensten”, zegt Christ’l Van Iseghem. Ze brengt daar nu als algemeen verantwoordelijke verandering in. “We zijn van start gegaan met de implementatie van een IT-gestuurde tool die de drie teams samen gebruiken en waarin alle relevante gegevens over een personeelslid worden ingevoerd. We spreken duidelijk af wie welke soort informatie moet toevoegen. Bedoeling is dat we
20
Christ’l Van Iseghem: “Plots werd duidelijk dat sommige medewerkers niet begrepen waarom ze deze of gene taak moesten uitvoeren. Daarover gaan we dus veel duidelijker communiceren.”
Christ’l Van Iseghem. “Het kan geen kwaad dat dan op papier
team waarvoor hij rekruteert, kan zijn rol als adviseur in een
staat wat we precies doen. Zo kunnen wij zwart op wit aantonen
selectieprocedure veel beter waarmaken.”
dat voor sommige taken gewoon meer medewerkers nodig zijn en dat andere taken minder personeelsinzet vergen”, luidt een
Betrokkenheid
extra argument voor de interne procesbeschrijving. De Vlaamse Milieumaatschappij meet een hoge algemene Die vorm van verantwoording van de tijdsbesteding dreigt
tevredenheid bij haar personeel, wat zich onder meer vertaalt
overigens acuut relevant te worden in het licht van verande-
in het feit dat medewerkers de VMM bij vrienden en familie
ringsplannen binnen de Vlaamse overheidsinstellingen. “In
aanbevelen als goede werkgever. Christ'l Van Iseghem en
2006 heeft de Vlaamse overheid dertien beleidsdomeinen
Erwin Coppens noemen de maatschappelijke relevantie van
onderscheiden. Per beleidsdomein zijn er verschillende orga-
het werk, bijdragen aan een beter milieu, de belangrijkste
nisaties waarvan sommige een eigen personeelsdienst hebben,
reden tot tevredenheid van het personeel. De balans tussen
zoals VMM, en andere zich inschakelen in het personeels
werk en privéleven is een andere belangrijke factor, zegt Erwin
beleid van het departement waartoe ze behoren. Daarom duikt
Coppens: “Wij vergoeden bijvoorbeeld geen overuren. We zijn
met de regelmaat van de klok het argument op om voor alle
van mening dat een normale werkdag het beste is voor ieder-
beleidsdomeinen samen één centrale personeelsdienst op te
een. De efficiëntie en arbeidsvreugde gaan er op achteruit bij
stellen. Daar zijn wij helemaal niet voor te vinden, want een
meer werk. Dat betaal je dan achteraf toch.”
gerichte, lokale werking heeft wel degelijk een meerwaarde. De procesdetaillering waaraan we nu werken, maakt dat duidelijk”,
Een opmerkelijke factor van tevredenheid, zo blijkt uit de
verzekert Christ’l Van Iseghem ons.
enquêtes, zijn de collega’s. Is goede collega’s hebben dan geen
competenties volgens hen vereist zijn voor de vacante functie.
welke opleiding op maat een medewerker precies nodig heeft.
Die medewerkers zitten met ons mee in de jury die over de
Wordt zoiets vanop een centrale dienst beslist, dan krijg die mede
aanwerving beslist. Ze kijken of een kandidaat in de cultuur
werker een algemene vorming die zijn doel mist.” Coppens heeft
van onze organisatie past, maar hebben ook een beter oordeel
nog een voorbeeld: “Een organisatie-eigen selectiedeskundige,
dan wij over technische competenties. Vraag mij niet hoe je
die goed vertrouwd is met de structuur en de kerntaken van het
een waterstaal analyseert op toxische stoffen.” Dat engagement van het personeel zet VMM door in de procesbeschrijving van taken van de personeelsdienst. “We hebben eerst ‘zwembadbanen’ getrokken”, zegt Erwin Coppens. “We zetten een specifieke taak binnen de personeelsdienst uit op één lijn en zien welke medewerkers allemaal bij de uitvoering van die taak betrokken zijn. Hen vragen we te omschrijven wat ze in detail moeten doen om die taak tot een goed einde te brengen. Het zijn dus de medewerkers zelf die aangeven wat er precies bij hun werk komt kijken. Dat is veel correcter dan dat
nr .
efficiëntie. Wij kunnen bijvoorbeeld zelf veel beter inschatten
7-
nieuwe man of vrouw zullen moeten samenwerken welke
j a a r g a ng
voor alle overheidsinstellingen is een vorm van mis begrepen
-
“Bij aanwervingen vragen we aan de medewerkers die met de
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Erwin Coppens treedt haar bij: “Eén centrale personeelsdienst
25
kwestie van geluk? Niet helemaal, zegt Christ'l Van Iseghem:
de chef die procesomschrijving zou maken. De leidinggevende kan wel correcties doorvoeren. Inefficiënties die te wijten zijn aan de manier van werken van de medewerker zelf, moeten niet worden opgenomen in de procesbeschrijving.”
Erwin Coppens: “Als bij de uitvoering van een taak een document drie keer heen en weer van persoon A naar persoon B gaat, dan zie je meteen dat dit niet efficiënt werken is.”
21
Commenta ar
Die betrokken werkwijze had een onverwacht neveneffect, zegt Christ'l Van Iseghem: “Plots werd duidelijk dat sommige medewerkers niet begrepen waarom ze deze of gene taak moesten uitvoeren. Daar waren wij ons niet van bewust! Daarover gaan we dus veel duidelijker communiceren.”
“De medewerkers geven zelf aan wat er precies bij hun werk komt kijken. Dat is veel correcter dan dat de chef die procesomschrijving zou maken.” Erwin Coppens
De motivatie
van de ambtenaar
Wil de overheid haar ambtenaren motiveren en hen voldoening laten vinden in hun werk, dan zal ze duidelijke objectieven moeten scheppen. Objectieven waar de ambtenaren achter kunnen staan. Zij moeten een duidelijk idee hebben van wat van hen wordt verwacht en inzien dat hun werk betekenisvol
“Als er weldra een heldere procesomschrijving klaarligt, zal
is. Het 'élan vital' van het overheidsapparaat ligt in
het voor de medewerker ook inzichtelijker worden hoe zijn
het opwekken van het verlangen, de goesting,
specifiek werk in het groter geheel past”, vult Erwin Coppens
om voor een zaak te werken.
aan. “Dat is een extra voordeel waar we vooraf niet aan gedacht hadden. Een leidinggevende heeft soms heel duidelijk in zijn hoofd waar hij naartoe werkt, maar blijkbaar brengt hij dat niet altijd over. Dat zal hopelijk nu veranderen.”
Kronkels
Jean Hindriks, senior fellow van het Itinera Institute en gewoon hoogleraar publieke en politieke economie aan de
Université Catholique de Louvain
De behoefte aan zelfontplooiing is universeel. Er wordt ten onrechte gedacht dat dit een Amerikaanse waarde is, maar
De zwembadbanen van Erwin Coppens maken in één oogopslag
in werkelijkheid is het de basis van de klassieke leer van het
duidelijk in welke baan iemand onnodig terug moet zwemmen
‘goede leven’. Volgens Aristoteles willen alle menselijke
of wie met zwembandjes aan maar een slag in het water doet.
wezens hun horizon uitbreiden en ‘hun talenten ontdekken’.
“Als bij de uitvoering van een taak een document drie keer heen
In de Renaissance beschrijft Benvenuto Cellini in zijn auto-
en weer van persoon A naar persoon B gaat, dan zie je meteen dat
biografie de vreugde van de creativiteit en van de ontplooiing.
dit niet efficiënt werken is. Rare sprongen en kronkels op het
De barokperiode en later de Verlichting bezingen het
parcours worden zichtbaar”, zegt Erwin Coppens.
onophoudelijke streven naar persoonlijke ontwikkeling. Jefferson en de andere denkers van de Verlichting zetten deze
“Als de drie teams van de personeelsdienst anders georgani-
traditie voort, een traditie die later ook terug te vinden is bij
seerd moeten worden, dan zal dat met de doorlichting ook
de Amerikaanse pragmatische school met William James
duidelijk worden”, veronderstelt Christ’l Van Iseghem. “Een
en Dewey, tot in de werken van John Rawls, die het over ‘zelf
medewerker uit de loonadministratie die in werkprocessen
verwezenlijking’ heeft.
van het HRM-team telkens weer naar voor komt, wordt misschien beter naar die dienst overgeplaatst. Dan wordt direct
Productiviteit is niet het belangrijkste in de economische pres-
overleg mogelijk. We zien in welke teams en bij welke taken het
tatie. De economische prestatie wordt ook en misschien zelfs
personeel overbelast is en kunnen dan bijsturen.”
vooral beoordeeld aan de hand van elementen als participatieen werkgelegenheidsgraad, werktevredenheid en de mate
22
De hele procedure zit nog in de implementatiefase, maar
van betrokkenheid van werknemers bij hun job. Onze
Christ’l Van Iseghem en Erwin Coppens verwachten er veel
overheidsbesturen lijden voor alles onder het gebrek aan
van: “Een gedetailleerde beschrijving maken van wat we nu
dynamisme in hun economisch klimaat waardoor het ‘élan
eigenlijk doen, is essentieel om dat werk beter te doen en om
vital’, zoals Henry Bergson het noemt, onvoldoende in de hand
de meerwaarde van onze personeelsdienst zwart op wit aan
gewerkt wordt. Deze dynamiek vernieuwt onophoudelijk het
te tonen.”
x
streven naar kennis, verandering, intellectuele uitdagingen.
De resultaten van een enquête (met een responspercentage van
Het is daarom handiger om, bij het voorstellen van hervor-
74 procent) bij 1.565 ambtenaren van het ministerie van
mingsmaatregelen, de nadruk te leggen op de rol en de taak
Financiën over motivatie en tevredenheid waren bijzonder
van de overheidsdienst dan om 'financiële besparingen' als
leerrijk. De enquête gaf aanleiding tot een regressieanalyse
argument ter rechtvaardiging aan te voeren. Zegt men tegen
waaruit blijkt dat ongeveer de helft van de verschillen op het
de ambtenaren dat er een hervorming moet komen omdat ze
vlak van motivatie en tevredenheid te verklaren zijn door de
te duur zijn, dan wordt in de eerste plaats benadrukt dat het
volgende factoren (in volgorde van afnemende belangrijkheid):
aantal ambtenaren ingekrompen zal worden. Maar met azijn
de doelgerichtheid van het werk; de gevarieerdheid van het werk;
vangt men geen vliegen. Het is beter om een interessanter en
de kwaliteit van het management; een positieve groepsgeest;
positiever aspect van de hervormingsprojecten te belichten
de interne communicatie; de zin van het werk; de autonomie
zoals de kwaliteitsverbetering van de overheidsdienst.
en het imago van de dienst. Het is dus belangrijk dat de
Bijvoorbeeld een harmonisatie van verschillende diensten, en
ambtenaren het doel van hun werk kennen en zich achter deze
dit in het fundamenteel belang van de burger. Decentralisatie-,
doelstellingen kunnen scharen.
deconcentratie- en delegatieprocessen beantwoorden aan een ander streven om het overheidsbestuur dichter bij de gebruikers
Tot slot moeten ambtenaren kunnen inzien dat hun werk
van overheidsdiensten te brengen en meer macht te verlenen
betekenisvol is. Deze uitdaging is eens te meer belangrijk
aan lokale ambtenaren.
x
aangezien veel ambtenaren vastzitten in hun loopbaan. Zij zullen derhalve minder motivatie halen uit het vooruitzicht van een carrière dan uit hun huidige werk. De doelgerichtheid van het werk betekent dat de ambtenaren een duidelijk idee
Voor meer details, zie J. Hindriks, Au-delà de Copernic: de la Confusion au Consensus ? Online raadpleegbaar: http://www.itinerainstitute.org
moeten hebben van wat van hen verwacht wordt. Aangezien het ook belangrijk is dat zij zich achter de doelstellingen van
heid en zelfbeheer.
25 nr .
opvatting over het in goede banen leiden van verantwoordelijk-
7-
de formulering van de doelstellingen. Dit kadert in de huidige
Jean Hindriks (UCL en Itinera): “De dienst waar men werkt moet een positief imago hebben, zodat men trots kan zeggen in welke dienst men werkt.” j a a r g a ng
hun werk scharen, moeten de ambtenaren betrokken worden bij
-
Veel ambtenaren hebben de indruk dat hun openbaar bestuur
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
niet goed geleid en beheerd wordt, dat het op organisatorisch vlak slecht gestructureerd is, dat het ouderwets is, dat het prestaties afremt, dat het onvoldoende tegemoetkomt aan de behoeften van de burgers en dat het niet erg geneigd is nieuwe ideeën te aanvaarden. Wil men dus de perceptie van de ambtenaren veranderen, dan zal men die aspecten moeten aanpassen. De dienst waar men werkt moet een positief imago hebben, zodat men trots kan zeggen in welke dienst men werkt. In alle landen is interne samenhang een essentiële voorwaarde voor de goede werking van een bestuur. Maar om deze coherentie te verkrijgen is een strategie nodig. Er moet rekening gehouden worden met het feit dat de ambtenaren gehecht zijn aan de waarden van de overheidsdienst. Deze waarden zijn zinvol voor hen. Daardoor heeft de overheidssector een aanzienlijk voordeel ten opzichte van privéondernemingen. Ook al worden de genoemde waarden soms op een zijspoor
23
gebracht om corporatisme te verhullen.
x
Erik Portier: “We geloven zeer sterk in het belang van een goede balans tussen werken en leven.”
Dossier
HR in de nieuwe wereld
Nooglers en Googlers Google streeft ernaar haar medewerkers tevreden te houden. Ze doet dit niet alleen via de vele aantrekkelijke voordelen en ontspanningsmogelijkheden, maar ook door een brede waaier van opleidingsmogelijkheden. De aparte tijdsindeling zorgt ervoor zorgt dat medewerkers tien procent van hun tijd vrij kunnen spenderen. Hilde Vereecken Het lijkt al veel langer, maar Google is nog maar tien jaar oud, of
DNA van het bedrijf. Zonder menselijk kapitaal kunnen we
zeg maar jong. “We zijn nog steeds een start-up, ook al bekijkt
onze missie immers niet verwezenlijken”, verklaart Portier.
men ons zo niet meer”, zegt Erik Portier, country manager van Google Belgium. De oprichters van Google, Larry Page en Sergey
Matrixstructuur
te maken. Hun technologie vond al snel een weg naar gebruikers
verworden tot een log bedrijf. Voor de onderste laag van het
over de hele wereld. Ondertussen is Google erkend als 's werelds
bedrijf geldt dat er pas een manager aangesteld wordt als er
grootste zoekmachine, die een gebruiksvriendelijke service
minstens zeven medewerkers zijn die aan hem rapporteren. Op
biedt, waarmee je in een fractie van een seconde de gewenste
die manier vermijden we micromanagement. Deze regel werkt
resultaten te zien krijgt. De servers van Google verwerken
ook naar boven toe. Zo mogen er maar zeven tussenschakels
wereldwijd per dag niet minder dan twee miljard opzoekingen.
zijn tussen een lokale directeur en de afgevaardigd bestuurder.
Dagelijks worden er miljarden pagina’s geïndexeerd zodat ze
Hierdoor zijn de beslissingslijnen zeer kort en is het top
kunnen teruggevonden worden op het internet. Iedere dag
management zeer toegankelijk. Dat zorgt voor veel empowerment,
wordt 25 procent van de geïndexeerde pagina’s vernieuwd. De
de hoeksteen van onze bedrijfscultuur”, zegt Portier.
naam Google verwijst naar de wiskundige term ’Googol’, de numerieke eenheid van 1 gevolgd door 100 nullen.
Hoe belangrijk empowerment is, blijkt ook uit de aparte manier van aanwerven. “Alleen de allerbesten worden aangeworven.
Ook als bedrijf kende Google een heuse groei met kantoren en
De basiscriteria zijn zeer strikt, vooral wat de diplomavereisten
datacentra verspreid over de hele wereld. Het telt ondertussen
betreft. Als je de allerslimste mensen samenbrengt, komen daar
20.000 werknemers. Bijna drie jaar geleden werd Google Belgium
alleen maar goede en innovatieve ideeën uit voort, denken de
opgericht met als belangrijkste doel klanten/adverteerders bij te
oprichters. Zij geloven in de kracht van de groep. Een groep heeft
staan om een geslaagde campagne op te zetten. Momenteel telt
meer kans het bij het rechte eind te hebben dan een individu”,
Google Belgium 16 medewerkers. Zodra het datacenter in
vertelt Portier. Dat groepsgevoel komt ook terug in de aanwervings
Saint-Gislain operationeel is, wordt dit aantal vertienvoudigd.
procedure. “Na een controle van de basiscriteria heeft elke
Daar is immers plaats voor 125 ingenieurs.
sollicitant een zevental interviews met diverse medewerkers
nr .
structuur en enkele strikte regels die ervoor zorgen dat we niet
7-
zoveel mogelijk informatie wereldwijd toegankelijk en bruikbaar
j a a r g a ng
klein bedrijf. “Dat is grotendeels te verklaren door onze matrix-
-
Hoewel het bedrijf snel groeit, voelt het nog steeds aan als een
voor zoeken op het internet. Hun doel was en is nog steeds
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
de campus van Stanford University een nieuwe technologie
25
Brin, ontwikkelden eind jaren negentig in hun studentenflat op
van Google, ook met toekomstige collega’s. Zo gebeurt het soms In veel landen rijfde Google de trofee van Beste Werkgever binnen.
dat medewerkers hun toekomstige manager interviewen. Het
De bedrijfscultuur waarin innovatie en empowerment centraal
bijzondere is dat een persoon pas wordt aangeworven als iedereen
staan, is er dan ook bijzonder. “HR zit al van bij de start in het
het daarmee eens is. Deze manier van aanwerven is tijdsintensief,
25
maar versterkt het samenhorigheidsgevoel. De kandidaat weet
presteerden. Nu worden lage presteerders beter opgevolgd en
onmiddellijk in welke omgeving hij terechtkomt en kent zijn
begeleid via een actieplan dat in samenspraak met de betrokkene
collega’s al vanaf de eerste dag”, weet Portier. Nieuwe medewerkers,
wordt opgesteld”, weet Portier.
Nooglers genaamd, krijgen een intensief introductieprogramma van vier weken. “Daarna krijgen ze hun badge van Googler en
Massagezetels
opent er zich een heel nieuwe wereld”, lacht Portier.
70/20/10-regel
Google hecht veel belang aan de tevredenheid van zijn medewerkers. Er is niet alleen de jaarlijkse personeelstevredenheidsenquête. Ook tijdens individuele gesprekken en de evaluatiegesprekken
In een bedrijf waar innovatie centraal staat, moet veel aandacht
wordt gevraagd naar de tevredenheid. “Maar ook de uitgebreide
gaan naar opleiding en ontwikkeling. “Een Googler volgt gemiddeld
opleidingsmogelijkheden moeten ervoor zorgen dat ons talent
twee tot drie dagen per maand opleiding. Learning & Development
zoveel mogelijk blijft. Het hele proces van evalueren en het zetten
is een belangrijke pijler van HR. Dit departement biedt meer
van objectieven zorgt ervoor dat medewerkers continu evolueren.
dan 200 verschillende trainingsprogramma’s aan. Het aanbod
Tot nu toe slagen we daar in. Het verloop is, in tegenstelling tot
is raadpleegbaar via het intranet. Medewerkers beslissen zelf
in andere informaticabedrijven, zeer laag. Al zijn er de laatste
welke opleidingen ze volgen. Iedereen heeft een persoonlijk
maanden wel enkele medewerkers met een lange anciënniteit
ontwikkelingsplan. Om wegwijs te geraken uit het grote aanbod
vertrokken. Maar dat is niet zo uitzonderlijk”, beweert Portier.
van opleidingen en ontwikkelingsmogelijkheden beschikken
Eigen aan Google is dat de resultaten van de tevredenheidsen-
we over een aparte website: ‘growing at Google’. Daarin wordt
quête zeer snel vertaald worden in actieplannen.
op EMEA-niveau (Europa, Midden-Oosten en Afrika) een duidelijk overzicht gegeven hoe medewerkers zich verder kunnen
In haar streven naar tevreden medewerkers biedt Google een
ontwikkelen, hoe ze kunnen groeien en promotie kunnen maken.
brede waaier van voordelen die een evenwichtige balans tussen
De website bevat ook een overzicht van de vrije functies ”, legt
werken en leven moeten toelaten. Het bedrijf beschikt hiervoor
Portier uit.
over een heus departement, HR Benefits. “We geloven zeer sterk in het belang van een goede balans tussen werken en leven. Want
Ook de aparte tijdsindeling biedt medewerkers de kans zich te
daar staat of valt alles mee. Alleen medewerkers die zich goed in
blijven ontwikkelen. “Bij Google hanteren we de 70/20/10-regel.
hun vel voelen, gelukkig zijn, komen met plezier naar het werk en
Dit betekent dat medewerkers 70 procent van hun tijd besteden
zijn ze bereid uitdagingen aan te gaan. Onze medewerkers werken
aan hun kerntaken, 20 procent van hun tijd gaat naar projecten
hard en zijn gepassioneerd. Om het leven zo aangenaam mogelijk
die nauw aanleunen bij de job en 10 procent van hun tijd kunnen
te maken, nemen we tijdrovende zaken uit het privéleven over,
ze vrij besteden aan activiteiten die niet onmiddellijk gelieerd
zoals wassen en strijken, of een tandartsbezoek regelen. Daarnaast
zijn met de job. Zo is overigens Gmail ontstaan. Een van onze
moedigen we de leuke activiteiten aan, bijvoorbeeld met een
ingenieurs heeft 10 procent van zijn tijd gebruikt om webmail
fitnesstoelage. Al kunnen de voordelen wel van land tot land
opnieuw uit te vinden. Een tijdsindeling die dus ook innovatie
verschillen, afhankelijk van de lokale wetgeving.”
ten goede komt. Per kwartaal wordt deze tijdsindeling vertaald
26
in objectieven, onze zogenaamde OKR’s of objectives key
Ook tijdens de werkuren bieden we ontspanningsmogelijkheden.
results. Deze objectieven worden overigens openbaar gemaakt
De meeste kantoren beschikken over een voetbalveld, een
en onderling besproken. De OKR’s zijn een manier om
hockeyveld of tennisveld. Het Belgische kantoor heeft een
medewerkers te stimuleren verder te kijken dan hun neus lang
ontspanningsruimte, een ‘cosey room’ met onder meer een
is”, vertelt Portier. Naast de kwartaalevaluaties zijn er ook half-
massagezetel en tafelvoetbal. “Als we merken dat de balans toch
jaarlijkse en jaarlijkse evaluatiegesprekken. “Deze verlopen in
uit evenwicht dreigt te geraken, spreken we de medewerker daar
een ongedwongen sfeer, maar op een gestructureerde manier.
op aan. De balans werk-leven is ook een sociaal engagement.
Ze bieden een duidelijk beeld van de wijze waarop iemand
Zo beschikken we over een ‘peer-bonus’ van 150 euro. Elke
evolueert binnen het bedrijf. In de beginjaren was het niet de
medewerker kan een andere medewerker zo’n bonus toekennen
gewoonte om slechte presteerders te ontslaan. Op vraag van de
als dank omdat hij hem geholpen heeft. Men kan dat zo vaak
medewerkers is dat veranderd. Zij vonden dat we niet streng
doen als men maar wil, mits een goede argumentatie. Dit is een
genoeg optraden tegen lage presteerders. Dat werkte demotiverend
zeer krachtig en motiverend instrument om elkaar uit de nood
en devaloriseerde het werk van de mensen die wel goed
te helpen en daarvoor te bedanken.”
De Googleomgeving Het internationale hoofdkantoor van Google is gevestigd in Mountain View in Californië, op een steenworp afstand van de wetlands van het Shoreline Regional Park. Hoewel niet alle Google-kantoren in de wereld zo goed zijn uitgerust, zijn de volgende elementen essentieel voor een Google-werkomgeving: - De lobby: piano, lavalampen en een live weergave van huidige zoekopdrachten wereldwijd. - De gang: fietsen en grote rubberen oefenballen op de grond en prikborden vol krantenknipsels vanuit heel de wereld. Veel rondhangende Googlers die met elkaar praten over mysterieuze problemen met IP-adressen of over hoe je een beter spamfilter bouwt. - Googler-kantoren: Googlers werken in dichtbevolkte clusters die veel overeenkomsten vertonen met de manier waarop de servers zijn opgesteld. Drie of vier medewerkers delen telkens een ruimte vol banken en honden. Dit verbetert de informatiestroom en bespaart stookkosten.
- Google-café : gezonde maaltijden voor iedereen. Een buitenterras is beschikbaar voor zonnige dagdromen. - Verkrijgbare snacks: bussen met diverse soorten cereals, gummi bears-snoepjes, M&M's, toffees, drop, cashewnoten, yoghurt, wortels, vers fruit en andere snacks. Tientallen verschillende dranken, waaronder verse vruchtensappen, frisdranken en zelfmaak-cappuccino.
-
- Recreatiefaciliteiten: trainingsruimte met gewichten en roeiapparaat, kleedhokjes, wasmachines en drogers, massageruimte, diverse videospelletjes, tafelvoetbalspel, Baby Grand Piano, biljarttafel, tafeltennistafel en twee keer per week rolhockey op het parkeerterrein.
j a a r g a ng
7-
nr .
25
- Computerapparatuur: de meeste Googlers werken met een krachtig Linux OS-werkstation. In Google's beginjaren bestonden bureaus uit houten deuren op twee schragen. De engineering-groep gebruikt er daar nog een paar van.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Erik Portier: “Als je de allerslimste mensen samenbrengt, kunnen daar alleen maar goede en innovatieve ideeën uit voortkomen.”
- In de kantoren in de VS: wegwijzers naar de dichtstbijzijnde donutshop. (Bron: www.google.be)
x
27
oost west
Nathalie de spiegeleire
In het spoor van de Dabawalla's
India is chaotisch, wanordelijk en overdonderend.
Er bestaat nog een grote uitzondering op de inefficiëntie:
Efficiënt is het helemaal niet. Er is geen vuilophaaldienst,
de Dabbawala's. Deze lunchkoeriers brengen dagelijks
geen vuilverwerkingsysteem en geen riolering. Het
200.000 versgekookte lunches op een vlekkeloze manier
openbaar vervoer is niet-bestaand of functioneert slecht.
van de thuiskeuken van de klant tot zijn werkplaats en
Het grootste deel van de bevolking leeft onder het
terug. Met een foutmarge van slechts 1 foute levering per
bestaansminimum, heeft geen toegang tot drinkbaar
6 miljoen, kregen ze van het tijdschrift Forbes een aantal
water of proper sanitair. Na iedere tegenslag, of het nu
jaren geleden een 6-sigmaquotering. Dit 6-sigmaprogramma
bomaanslagen, overstromingen of aardbevingen zijn, lijkt
is een kwaliteitsprogramma waarbij men streeft naar zero
het alsof die nooit eerder plaatsgevonden heeft.
defects en men een foutmarge van 3,4 fouten per 1 miljoen toestaat. De Dabbawala's zitten hier nog ver onder...
Toch zijn er in India systemen die al eeuwenlang goed en Hoe werkt het systeem? ‘s Ochtends om 9 uur halen koeriers de versgemaakte warme maaltijden, verpakt in een speciale
uitmaken van de overheids- of bedrijfswereld. Het kasten-
lunchdoos bij de mensen thuis op. Ze vervoeren die, meestal
stelsel is hier een mooi voorbeeld van. Dit stelsel werd al in 1950 afgeschaft, maar speelt vandaag nog een cruciale rol. Zo is het bijna onmogelijk een Indiër te vinden die buiten zijn kaste huwt. Het systeem van bruidschatten is een ander voorbeeld. Als de dochter gaat trouwen, geven de ouders de aanstaande schoonouders een geschenk. Dit gebruik is de afgelopen decennia alleen nog maar versterkt
28
en exuberanter geworden. Zo staan frigo’s, auto’s en soms een appartement op het verlanglijstje van de schoonouders.
Oost
efficiënt functioneren. Het opmerkelijke is dat deze systemen meestal informele of illegale systemen zijn die geen deel
per fiets, naar het treinstation. In het station sorteren ze de lunchdozen volgens kleurencodes die op de dozen geverfd zijn. Die codes geven de herkomst van de doos aan, welke treinstations de doos moet doorkruisen, in welk station de doos afgehaald moet worden en in welke buurt en op welk adres de doos moet afgeleverd worden. De koeriers slagen er vervolgens in om zich met een veertigtal dozen in de nokvolle treinen naar het centrum te begeven. In het station van bestemming neemt een andere lokale koerier
de lunchdoos over en levert die om 12.30 uur stipt af op de eind-
vaak in flats met vele trappen, het weer kan verschroeiend warm
bestemming. Eens de lunch achter de kiezen, herhaalt het hele
zijn en de last op hun hoofd kan tot 90 kilogram zwaar zijn.
proces zich in omgekeerde volgorde. Een doos kan tijdens de rit
Toch is er bijna geen turnover en houden de meesten hun baan
van en naar gemakkelijk drie tot vier keer van koerier veranderen.
zolang hun lichaam hen in staat stelt het te doen. De president van de Dabbawala's, Raghunath Dondhiba Medge, gaat prat
Het is verwonderlijk hoe vlekkeloos dit systeem verloopt.
op het feit dat ze in hun honderdjarige bestaan nog nooit een
De dienstverlening is even ingewikkeld als bij de moderne
staking meemaakten.
koerierdiensten van Fedex of UPS, met het verschil dat het systeem van de koeriers niet geoptimaliseerd is door moderne
De Dabbawala-business blijft jaarlijks groeien met 5 tot 10 procent,
technologie. Alles gebeurt uit het hoofd en manueel.
ook al is er een groei in het aanbod. Fastfoodketens, leverings-
De Dabbawalla's wijten het waterd ichte systeem aan hun
huizen van pizza's of kleine eettentjes langs de baan zijn
inspanningen, hun perfecte tijdsplanning, hun uitmuntende
concurrenten. De inwoners van Mumbai prefereren een lunch
teamwerk en hun betrouwbaarheid.
van thuis. Mumbai is dan ook een ’klein India’, waar mensen vanuit alle uithoeken van India samenleven, elk met hun
De meeste Dabbawala's zijn laaggeschoolde Hindoes afkomstig
eigen eetgewoontes en eetvoorschriften. Er is meestal ook
uit de streek nabij Pune, op vier uur rijafstand van Mumbai. Ze
iemand thuis die de lunch kan bereiden. En anders kan er
zouden nazaten zijn van de Malvasoldatenkaste uit de zeven-
nog beroep gedaan worden op restaurants die gespecialiseerd
tiende eeuw. Onder leiding van Shivaji Bhosle hebben ze de
zijn in de regionale keuken van de klant, voor amper 2,5 euro
Mogols uit West-India verdreven en het Maratharijk opgericht.
per maand.
De Dabbawala's zijn niet in loondienst, maar kopen zich in als zelfstandige aandeelhouders in de Mumbai Tiffin Box Suppliers
De Dabbawala's gaan mee met hun tijd. Je kunt tegenwoordig
Association (MTBSA). Het startkapitaal bedraagt 2 fietsen, een
bestellen via sms of de website mydabbawala.com. Recentelijk
houten draagplateau geschikt voor ongeveer 40 lunchdozen,
zijn ze ook gaan diversifiëren door samen te werken met bepaalde
een uniform en een hoedje van katoen. Ze verdienen gegarandeerd
bedrijven om hun producten aan de man te brengen. Welke
ongeveer 70 tot 90 euro per maand en houden hun baan voor het
marketeer droomt er niet van om van hun efficiënte en wijd
leven, wat helemaal niet slecht is voor een laaggeschoolde in
vertakte netwerk gebruik te maken voor marketingdoeleinden?
(‘echte’ PC) campagnefolders werden bij iedere lunchdoos De organisatiestructuur van het MTBSA is vrij eenvoudig en
meegeleverd en prijkten op het uniform van de koeriers en
kent slechts drie managementlagen. De eerste laag is het
lunchdozen. Ook Bharti Airtel, het grootste bedrijf in India dat
bestuursorgaan dat bestaat uit de president, een vice-president,
mobiele telefonie aanbiedt, promoot zijn nieuwe connecties of
een secretaris-generaal, een penningmeester en negen directeurs.
pre-paid kaarten via de Dabbawala's. Bij het ophalen van de
Zij voeren onderhandelingen met o.a. het spoor en verzorgen
lunchdoos overhandigt de koerier een inschrijvingsformulier
contacten met klanten. De tweede bestaat uit de supervisors of
aan de klant om het ’s avonds ingevuld weer mee te nemen naar
teamleiders, de mukadams genaamd. Dit zijn ervaren koeriers
huis. Bij iedere nieuwe abonnee krijgt de koerier 250 roepies.
die de knepen van het vak kennen en verantwoordelijk zijn voor
Een mooie bijverdienste. Zelfs financiële instituten zoals
het sorteren van de dozen, het bijhouden van ontvangstbewijzen
Reliance Money, de financiële arm van het bedrijf Reliance Anil
en betalingen, het ronselen van klanten, de training van jonge
Dhirubhai Ambani Group, de staatsbank en de Mumbai Corporation
koeriers en de dispuutresolutie. Bij disputen moet de aanklager
Bank ronselen klanten op deze manier.
7j a a r g a ng
voeren tegen het gebruik van gepirateerde software. De Asli PC
-
Zo gebruikte Microsoft in 2008 hun diensten om campagne te
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
25 eurocent, om leningen of trouwfeesten binnen de gemeenschap te bekostigen.
nr .
25
India. Aan de MTBSA leveren ze een maandelijkse bijdrage van
100 roepies betalen en het vonnis van de mukadams als bindend aanvaarden. In de honderd jaar dat het systeem bestaat, werden
Vóór het internettijdperk gebruikten de klanten de dienst ook
nog nooit disputen buiten de associatie beslecht.
dikwijls om persoonlijke berichtjes van en naar het thuisfront via de lunchdoos mee te geven. En nu nog, als de kostwinner ’s
De derde laag zijn de koeriers zelf. Zij werken in groepen van
ochtends iets vergeten is, dan kan het later op de dag altijd met
twintig en verdelen de dagopbrengst eerlijk onder elkaar.
de Dabbawala achterna komen. Een sleutelbos, geld of zelfs een
Groepen concurreren tegen elkaar, maar binnen een groep is er
checkboek. Het kan allemaal meereizen. Want efficiëntie en
geen concurrentie. Het werk is arbeidsintensief, klanten wonen
betrouwbaarheid staan voor de Dabawalla voorop.
x
29
oost west oost west
Een mythe
Tom Ronse “Efficiency” is, zo niet in Amerika uitgevonden, dan toch
papierwerk kosten. En dat enkel voor diepvriespizza. Dit
hier groot geworden. Dat is althans het imago dat Amerika
soort waanzin bestaat volgens Bryson niet in kleinere
graag ziet als het in de spiegel kijkt. Maar dat is een
landen zoals Groot-Brittannië. “Daar heb je de Europese
mythe, aldus de bekende Amerikaanse schrijver Bill
Unie voor nodig”, schrijft hij sarcastisch. Misschien had
Bryson. In zijn boek “I'm a stranger here myself” (2000,
hij, toen hij nog in Londen woonde, eens over het Kanaal
uitg. Random House) beschrijft hij zijn vele verbazingen
moeten kijken. Dan had hij gezien dat een wildgroei van
toen hij, na twintig jaar vrijwillige ballingschap in
naast of tegen elkaar werkende overheidsinstellingen ook
Engeland, naar zijn geboorteland terugkeerde. Een van
in een klein landje kan bestaan.
de dingen die hem het meest verwonderden, was de Toch heeft Bryson gelijk: size matters, ook wat efficiency
ondanks hun organisatietalent, normaal vinden. Volgens
betreft. Grote organisaties neigen vanzelf naar verticale
Bryson komt dat voor een stuk doordat dit land zo groot
expansie. Elke laag van bureaucraten wil meer lagen
is. Grote landen doen grote bureaucratieën ontstaan met
onder zich. Zo vergroten ze hun afstand van de laagste
vele departementen die allemaal veel regels en reglementen
rangorde. De inefficiëntie die daar het gevolg van is, door
in het leven roepen. “Er zijn zoveel regelgevers dat het
de vele lagen die de informatie moet doorstromen om de
onvermijdelijke gevolg is dat de linkerhand niet alleen
beslissingnemende top te bereiken, en de rivaliteit tussen
niet weet wat de rechterhand doet, maar ook niet eens lijkt te weten dat er een rechterhand is.” Dat illustreert Bryson met smakelijke voorbeelden zoals pizza. De verkoop van diepgevroren kaaspizza wordt gereguleerd door de “Food and Drug Adminstration” maar die van diepgevroren pepperonipizza wordt gereguleerd door het ministerie van Landbouw. Beide overheden hebben hun eigen regels betreffende de samenstelling en verpakking van de pizza.
30
Ze hebben elk hun eigen inspecteurs en administratieve reglementen die de pizzamakers eindeloze uren nodeloos
west
alomtegenwoordige inefficiëntie die de Amerikanen,
verschillende bureaucratieën, bleek pijnlijk op 9/11. Volgens de officiële commissie die de aanslagen onderzocht, had de tragische gebeurtenis voorkomen kunnen worden, als CIA, FBI en DoD (Department of Defense) efficiënter hadden samengewerkt. De verticale expansiedrang behekst niet alleen overheidsorganisaties maar ook bedrijven die in dit land soms budgetten beheren waarmee vergeleken deze van heel wat landen apenootjes lijken. De omzetcijfers waren
gargantuesk maar nu zijn het vooral de rode cijfers die doen
schrappen, de roeispanen te verkopen en met het aldus gespaarde
duizelen. Van een bedrijf als GM bijvoorbeeld, waarvan vroeger
geld zichzelf een vette bonus te betalen.
gezegd werd: “What's good for GM, is good for America”. Volgens Bryson heeft het Amerikaanse gebrek aan efficiëntie Als dat nog zou gelden, zou Amerika bankroet moeten gaan.
nog een ander kenmerk: denken op korte termijn dat tot pseudo
Dat lijkt althans op dit moment de ‘oplossing’ die Washington
bezuinigingen leidt die later kostenverhogend blijken, tot pseudo
voor dit icoon in petto heeft.
winsten die later omslaan in zware verliezen. Zijn favoriete
geschrapt in het kader van... een bezuinigingswet. Het eigenlijke
Onthutst en ontmoedigd huurt het Amerikaans bedrijf een
motief kan natuurlijk ook eigenbelang geweest zijn. Men kan de
team consultants van McKinsey om voor veel geld de oorzaak
voorbeelden opstapelen. De gezondheidszorg bijvoorbeeld, een
van de nederlaag te analyseren. De Japanse boot had acht roeiers
dienst waar de Amerikaanse overheid zeer zuinig mee
en een stuurman en de Amerikaanse acht stuurmannen en een
omspringt maar die voor de Amerikaanse maatschappij
roeier wat McKinsey doet besluiten dat een grondige her
uiteindelijk toch peperduur uitvalt. De modale Amerikaan
structurering van het Amerikaanse roeiteam noodzakelijk is.
betaalt er ruim twee keer zoveel voor als de modale Belg en
Dus reorganiseert het Amerikaanse bedrijf de management-
krijgt er, te oordelen aan de gezondheidsstatistieken, veel minder
structuur van de roeiboot voor de volgende krachtmeting.
voor in de plaats. Of neem nog maar eens GM dat in de voorbije
Het team bestaat nu uit vier overkoepelende stuurleiders,
jaren zwaar investeerde in benzineslokkende Sports Utility
drie opzichters met locale bevoegdheden, één assistent-
Vehicles of SUV's en Hummers, zonder er bij stil te staan dat die
superintendent-besturingsmanager en de roeier. Voor deze
investering haar zuur zou opbreken zodra de olieprijs omhoog
laatste wordt een nieuw performance-plan ontworpen dat hem
zou schieten. Het strafste voorbeeld van dit kortetermijndenken
extra stimuli geeft om harder te roeien. Maar tot verbazing van
is natuurlijk de luchtbel in de vastgoed- en kredietmarkten. De
de Amerikanen, winnen de Japanners weer met een kilometer
kans om snel sappige winsten te maken leidde tot collectieve
voorsprong. Waarop de Amerikaanse bedrijfsleiders besluiten
zinsverbijstering. Al valt het niet te ontkennen dat vele Europese
om de roeier wegens zijn ondermaatse prestatie af te danken,
banken en investeerders op dit vlak al even “efficiënt” bleken
het budget voor de ontwikkeling van een nieuwe roeiboot te
als de Amerikanen.
x
Bio Nathalie De Spiegeleire Oost
Nathalie De Spiegeleire woont sinds 2007 in New Delhi en is Executive Director van de Belgian Business Association (BBA). De standpunten die in deze column worden uitgedrukt, weerspiegelen niet noodzakelijk de standpunten van de BBA.
Tom Ronse west
nr .
12 miljard dollar in het laatje zou brengen, werd het budget
door de Japanners met een ruime voorsprong wordt gewonnen.
7-
kaans bedrijf en een Japans bedrijf houden een roeiwedstrijd die
j a a r g a ng
te sporen. Hoewel voorspeld werd dat dit het volgende jaar
-
budget van 100 miljoen dollar had gekregen om ontduikers op
tot het volgende (Amerikaanse) grapje geïnspireerd: Een Ameri-
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Het gebrek aan efficiëntie van mastodonten zoals GM heeft
25
voorbeeld betreft de belastingsdienst die van het Congres een
Tom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerika-portret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.
31
Interview
NMBS ziet vergrijsd personeel massaal uitstromen
“Wij voeren een strijd voor verjonging” 32
Grote aanwervingen in het verleden, vaste benoemingen en goede carrièremogelijkheden. De vele werknemers die destijds hun geluk bij de NMBS zochten, zijn bijna allemaal gebleven. Het personeel van de treinmaatschappij is naar moderne maatstaven stokoud en straks haast integraal op pensioen. “We moeten elk jaar 1.800 nieuwe, jonge mensen aanwerven”, zegt Tony Van den Berghen. Hij bereidt het personeel voor op een liberale treinmarkt.
Johan De Crom
Waar de NMBS vroeger één ondeelbare vervoersmaatschappij
die hier al jaren werken niet evident is om op een markt te
was, ligt sinds 2005 het spoorwegbeheer bij Infrabel en zorgt
komen waar plots verschillende spelers opduiken. Waarden als
NMBS Exploitatie voor het goederen- en persoonsverkeer. De
efficiëntie en klantgerichtheid wegen op zo'n markt veel meer
twee afzonderlijke organisaties worden overkoepeld door de
door dan totnogtoe het geval was.”
NMBS Holding. De gemeenschappelijke diensten van Infrabel en NMBS Exploitatie vallen onder die Holding. Zo ook het HR-management, onder leiding van Tony Van den Berghen. Hij ondervond weinig moeilijkheden bij de overgang in 2005: “De gevolgen voor het personeel waren eigenlijk niet zo groot, want de
“Als we afstevenen op een liberale markt, vergt dit een mentaliteitswijziging bij het personeel. Klantgerichtheid komt nog centraler te staan.”
herstructurering was voornamelijk administratief. Over het
samen. De drie generieke competenties waarover iedereen
uit te leggen waarom die structuurwijziging toch nodig was.”
moet beschikken, zijn klantgerichtheid, handelen in het belang van de onderneming en veranderingsgerichtheid”, zegt
Die wijziging kwam er op vraag van de Europese Unie, die er
de HR-manager. “Per bestuursniveau moesten de kaderleden
graten in zag dat de NMBS tegelijk producent of leverancier was
ook specifieke competenties ontwikkelen.” HR bracht het
van het spoorwegennet en klant van dat net. Dat hield het
competentiedenken aan via functioneringsgesprekken en
gevaar in dat de spoorwegbeheerder alleen zichzelf zou bedienen
assessment centers. Bij interne selecties werden testen afgelegd
en dat hij het vanuit die monopoliepositie andere vervoers-
waarin die competenties ook werden opgenomen. “De
maatschappijen bij voorbaat onmogelijk zou maken te bestaan.
vakbonden waren aanvankelijk argwanend omdat die
Volgens de EU is het ook niet gewenst dat het personeel van
competenties weinig tastbaar zijn. Ze vreesden dat dit de
twee verschillende organisaties toch nog onder een dak zitten.
objectiviteit kon schaden. Bref, ze waren er niet mee vertrouwd,
Dat zou de liberalisering van de markt kunnen bemoeilijken.
maar we hebben ze in het proces betrokken en daarmee verdween ook de argwaan”, weet Tony Van den Berghen. Er
Tony Van den Berghen kan de Europese aanmaning relativeren:
kwamen opleidingen op maat, initiatief van personeel werd en
“Van de 25 EU-lidstaten die een spoorwegennet hebben, heeft
wordt aangemoedigd.
alleen Nederland geen vraag tot aanpassing gekregen. Het valt nog te bekijken of wij onze structuur echt moeten aanpassen.
nr .
voor kaderleden. “We stelden een competentiewoordenboek
kwam er voornamelijk op aan het personeel gerust te stellen en
7-
andere pet op, maar voor het overige veranderde er weinig. Het
j a a r g a ng
Berghen en HR met de invoering van competentiemanagement
-
Om een mentaliteitswijziging aan te moedigen, startten Van den
bijvoorbeeld bij Infrabel terecht. De medewerkers kregen een
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
De bestaande directies Netwerk en Infrastructuur kwamen
25
algemeen werden verschillende afdelingen integraal overgebracht.
Aanwervingstroom
We zijn er met HR nu niet mee bezig. Wel bereiden we ons voor op een liberale markt.”
Mentaliteitswijziging
De structuurwijziging naar drie aparte organisaties had wel consequenties voor het aanwervingsproces. “Door de opsplitsing moesten er nu parallelle afdelingen komen in de verschillende ondernemingen en moesten ook extra mensen
Die liberalisering van de markt vereist een verandering in de
worden aangenomen. Bovendien wil elke organisatie zoveel
geesten van het personeel, meent Van den Berghen: “U kunt
mogelijk zelf taken en verantwoordelijkheden opnemen of naar
zich voorstellen dat het voor vastbenoemde personeelsleden
zich toe trekken en ook daar is personeel voor nodig. Daar komt
33
Tony Van den Berghen: “De vaste benoemingen en de carrièrekansen bij de NMBS zorgen voor een klein verloop. We kampen daardoor met een verouderd personeelsbestand.”
nog bij dat het aantal reizigers de jongste jaren sterk toe
Jong en divers
neemt”, zegt Van den Berghen. “Dat maakt dat we nu jaarlijks 1.800 nieuwe medewerkers moeten aantrekken.”
Het personeel moet dus gevoelig verjongen en dat vereist een aangepaste rekruteringsmethodiek. De NMBS-Holding liet
En dat was de NMBS niet meer gewoon. “Toen Karel Vinck
een onderzoek uitvoeren naar wat jonge werknemers van een
aantrad in 2002 moest er zwaar gesaneerd worden. Van de ene
werkgever verwachten. “Het evenwicht tussen werk en privé
op de andere dag kwam er een aanwervingsstop. De afdeling
leven is voor jongeren van groot belang”, onthoudt Van den
rekrutering en selectie werd daardoor afgebouwd”, herinnert
Berghen uit de studie. “Met onze gunstige verlofregelingen
Van den Berghen zich. “Dat maakt dat we van een volledige
kunnen we op die behoefte inspelen. De jobinhoud, de
stop in aanwervingen op het tegenovergestelde, een nieuwe
mogelijkheid om een carrière uit te bouwen of inhoudelijk te
stroom van aanwervingen, moesten overstappen. Ons apparaat
variëren en de werkzekerheid staan ook bovenaan het verlang-
was daar niet op ingesteld. Intussen werkte de rekruterings
lijstje. De NMBS beschikt als grote overheidsorganisatie over
wereld met elektronische vacatures. Wij moesten van ver komen.”
al die troeven. We spelen ze uit in informatiecampagnes.”
De NMBS haalde de schade in met de bouw van een aparte aanwervingssite, door voluit te informatiseren en door de
Het beheercontract van de NMBS met de overheid bepaalt ook
doorlooptijd in het selectieproces te verkorten. Vorig jaar werd
dat 20 procent van de nieuwe werknemers een vrouw moet
de doelstelling van 1.800 nieuwe personeelsleden bijna gehaald,
zijn. “Dat is heel moeilijk te bereiken, we halen ongeveer
dit jaar zit de NMBS-Groep meer dan op schema.
17 procent. Er studeren te weinig vrouwen af in technische
Ministerpieken
functies, het onderwijs moet daaraan verhelpen. Tegelijk is het tekort aan vrouwelijk personeel historisch te verklaren. Destijds was het voor vrouwen wettelijk verboden om nachtarbeid uit
De spoed waarmee nieuwe mensen worden aangetrokken, is ook
te voeren en die nachtarbeid is bij de spoorwegmaatschappij
ingegeven door een demografisch feit. Het personeelsbestand
eerder regel dan uitzondering”, zo verklaart Van den Berghen
van de spoorwegmaatschappij is naar moderne maatstaven
de achterstand op dit terrein.
namelijk stokoud. De gemiddelde leeftijd van het personeel is 50 jaar, zonder snel optreden loopt de tent gewoon leeg. “Ten
Doelstelling is ook 10 procent werknemers van allochtone
tijde van Guy Spitaels (1980-1981, red.) waren er 65.000 mensen
afkomst aan te werven. “Helaas bepalen de statuten dat werk-
in dienst, dat zijn er bijna 30.000 meer dan vandaag. Je kunt aan
nemers inwoner van de EU of Zwitserland moeten zijn om
de pieken en dalen in het personeelsbestand trouwens perfect
vastbenoemd te kunnen worden. Zo zie je dat de wetgeving
zien wanneer er een nieuwe minister is aangetreden. Dat is
onze taken niet altijd ondersteunt”, merkt Van den Berghen
ook een politieke realiteit waarmee we als overheidsbedrijf te
fijntjes op.
kampen hebben. Je moet daarop kunnen inspelen”, zegt Van
34
den Berghen. “Maar goed, het hoge aantal aanwervingen destijds
De HR-afdeling van NMBS Holding en haar manager Tony
zorgt er nu wel voor dat we veel oude werknemers hebben.
Van den Berghen hebben in elk geval werk voor de boeg. Ze
De vaste benoemingen en de carrièrekansen in deze grote
moeten het personeel vervangen en verjongen en het klaar
onderneming zorgen ook voor een heel klein verloop van
stomen voor een mogelijk liberale markt. Een trein die ze niet
personeel. Weinig van de beginners zijn opgestapt.”
mogen missen.
x
zin en onzin
e-netwerken
De kracht van
een online netwerk
Sociale netwerkwebsites versterken het ‘gewone’ netwerken. Hun kracht zit vooral in het blootleggen van je eigen netwerk. De stijgende populariteit van Facebook of LinkedIn zet werkgevers er toe aan deze netwerksites te blokkeren uit vrees dat werknemers te veel werktijd verspillen. Hilde Vereecken De populariteit van sociale netwerken zoals Facebook en
Productiviteit
meer dan 200 miljoen vrienden. Al wordt dit sociale netwerk
dat voor maximaal twintig procent van hun totale werktijd, zijn
vooral gebruikt om persoonlijke relaties te onderhouden.
ongeveer negen procent productiever dan mensen die dat niet
Werkgevers zien hun medewerkers echter liever niet te veel
doen”, aldus de Australische onderzoekers. De verklaring volgens
surfen naar deze sociale netwerken. Ook door de economische
de onderzoekers is dat werknemers af en toe wat afleiding moeten
crisis worden werkgevers almaar strenger wat het internet
kunnen zoeken alvorens zich opnieuw te concentreren op hun
gebruik betreft. Dit blijkt uit een enquête van het maandblad
werk. Korte pauzes zoals een snelle surfbeurt op het internet zorgen
Smart Business Strategies. Het onderzoek toont aan dat ruim
er voor dat de hersenen even kunnen rusten en leiden daarna tot
zeven op tien werkgevers het internetgebruik op kantoor aan
een grotere concentratie. Al waarschuwen de onderzoekers er wel
banden legt. Niet alleen erotische, gok- en illegale muzieksites
voor dat teveel surfen het tegenovergestelde effect heeft.
worden geblokkeerd, ook chatsites en sociale netwerken stuiten op bezwaren. Vooral Facebook staat bij werkgevers op de zwarte
Ook gebruikers van web 2.0-instrumenten beweren dat hun
lijst. Vorig jaar blokte nog minder dan een op vijf bedrijven
productiviteit daar niet onder lijdt, integendeel. Blackline, een
Facebook af, nu is dat aantal verdubbeld tot 38 procent.
communicatiebureau gespecialiseerd in online bedrijfs communicatie en het toepassen van sociale media, en BizInfo,
Het maandblad voerde voor het tweede jaar op rij het onder-
deden recent onderzoek naar het gebruik van web 2.0-technologie
zoek uit bij 250 bedrijven. In vergelijking met vorig jaar valt op
zoals sociale netwerken, blogs, RSS en wikis voor professionele
dat werkgevers meer dan ooit gevoelig zijn voor de productiviteit
doeleinden. Meer dan 65 procent van de respondenten zegt dat
van hun personeel. Na beveiliging is tijdverlies van de
het gebruik van web 2.0-technologie bijdraagt tot het realiseren
personeelsleden vermijden de tweede reden om internetverkeer
van hun objectieven. Meer dan driekwart van de ondervraagden
af te blokken. Uit het onderzoek blijkt verder dat vooral grote
zeggen dat deze technologie de samenwerking tussen werknemers
organisaties en bedrijven uit de bank- en verzekeringssector
bevordert. Bovendien zijn de respondenten ervan overtuigd dat
almaar strengere regels opleggen voor het internetgebruik
het gebruik van web 2.0-technologie de impact van opleidingen
tijdens de werkuren. Ze blokkeren sites op technisch niveau en
en trainingen vergroot en het uitwisselen van ervaringen en
hebben een concreet beleid.
kennis vereenvoudigt.
nr .
Melbourne. “Mensen die voor het plezier surfen op het werk en
7-
verhogen, beweren onderzoekers van de universiteit van
Belgische leden bij. Ook Facebook telt wereldwijd ondertussen
j a a r g a ng
dan 430.000 Belgen. Maandelijks komen er zo’n 10.000 nieuwe
-
Nochtans zou surfen naar Facebook en YouTube de productiviteit
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
voor zakenmensen, meer dan 37 miljoen leden, onder wie meer
25
LinkedIn is groot. Zo telt LinkedIn, het grootste online netwerk
35
Vooral sociale netwerken worden vaak gebruikt (95%), gevolgd
van LinkedIn kan je die persoon vinden en krijg je inzicht in het
door blogs en RSS (51% en 49%). De top drie van sociale netwerken
netwerk van de HR-manager. Zo kan je nagaan of je iemand
wordt gevormd door LinkedIn (94%), Facebook (46%) en Plaxo
gemeenschappelijk kent die je kan introduceren bij de
(41%). De belangrijkste redenen om actief te zijn op een sociaal
HR-manager van Coca Cola.”
netwerk zijn netwerking en in contact blijven met (ex-) collega’s. Nieuwe klanten zoeken of plezier maken met collega’s staan
Een introductie vragen, doe je het beste buiten LinkedIn om.
onderaan het activiteitenlijstje.
“Al is dat wel mogelijk via de website. Er wordt dan een mail
Online versterkt offline netwerken
gestuurd naar jouw contact en naar de eindbestemmeling, in ons voorbeeld de HR-manager van Coca Cola. Beter is de telefoon te nemen of via mail jouw contact te vragen welke relatie hij
“Websites als LinkedIn blokkeren voor medewerkers is het kind
heeft met de HR-manager en vragen of hij jou kan introduceren.
met het badwater weggooien”, zegt Jan Vermeiren, oprichter
De persoon met wie men in contact wil komen, wordt dan
van Netwerking Coach en auteur van het boek ‘Hoe LinkedIn
aangesproken door een bekende, wat de kans op succes
nu echt gebruiken’. “Het blokkeren van sociale netwerkwebsites
verhoogt. Het zijn subtiele verschillen in aanpak, maar ze
is onzinnig in een wereld waarin iedereen met iedereen
kunnen een groot verschil maken”, weet Vermeiren. Een andere
verbonden is. Bovendien zijn dat de tools van de jonge generatie,
tip is mensen uit te nodigen lid te worden van je netwerk via
de zogenaamde digital natives. Je kan je medewerkers beter
een semi-persoonlijk bericht. “En het vooral te vertalen in de
leren hoe ze deze websites kunnen gebruiken om tijd te winnen
taal waarmee je die persoon meestal aanspreekt.”
en in een kortere tijdspanne betere resultaten te behalen. En indien nodig maak je goede afspraken of stel je regels op, zodat
Niettemin bestaan er heel wat misverstanden rond het gebruik
iedereen duidelijk weet waaraan en waaraf.”
van websites zoals LinkedIn. “Men maakt een profiel, nodigt zijn hele adresboek uit lid te worden van zijn netwerk. En dan
“Wat Google is voor informatie op het internet, is LinkedIn voor mensen en relaties tussen hen.”
wachten ze tot ze gecontacteerd worden door anderen. Meestal gebeurt dit niet en denkt men al snel dat het systeem niet werkt. Maar met relaties op LinkedIn is het net hetzelfde als met een vriendenkring: je moet ze onderhouden. Je moet zelf actie ondernemen door mensen te contacteren, te introduceren of lid
Vermeiren, die in 2004 als een van de eerste Belgen lid werd van
te worden van discussiegroepen”, zegt Vermeiren.
LinkedIn, verwacht niet dat het ‘gewone’ of ‘offline’ netwerken vervangen zal worden door online netwerken. “Beide versterken
Overigens is dit een beginnersfout die ook bij het face-to-face-
elkaar. Sociale netwerksites laten toe om contacten beter en
netwerken vaak voorkomt. “Men gaat naar evenementen,
transparanter in kaart te brengen en gemakkelijker te
congressen en recepties, maar komt niet in contact met de
onderhouden. Daar draait het rond bij netwerken. Stel, je gaat
juiste mensen. De belangrijkste oorzaak hiervan is dat men niet
naar een congres met 250 deelnemers. Op voorhand kan je polsen
nadenkt over zijn doelen, wat men wil bereiken via netwerking.
wie het congres zal bijwonen. Eventueel kan je afspreken om
Eens je weet wat je wil bereiken, kan je de personen zoeken die
elkaar te ontmoeten. Ook nadien kan je via het online netwerk
jou daar het beste bij kunnen helpen. Dan wordt het duidelijk
ervaringen uitwisselen.”
bij welke organisaties, online netwerken en groepen je je moet
Zet doelen Vermeiren adviseert om websites zoals LinkedIn vooral te
aansluiten. Dan kan je in contact komen met de juiste personen die je kunnen helpen. Dit geldt zowel offline als online.”
Niet tijdens de werkuren
gebruiken als zoekmachine. “Wat Google is voor informatie op
36
het internet, is LinkedIn voor mensen en relaties tussen hen. De
Web 2.0-gebruikers beweren dat sociale netwerken helpen hun
grootste kracht van netwerken zoals LinkedIn zit in de tweede
objectieven te realiseren en geen negatieve impact hebben op
graad. De eerste graad is je eigen netwerk, de tweede graad het
hun productiviteit. Toch twijfelen veel werkgevers daaraan. Zij
netwerk van jouw netwerk. LinkedIn gaat nog een stap verder
zien hun werknemers liever niet surfen naar dergelijke websites
en toont ook de derde graad. Dit is minder interessant omdat je
tijdens de werkuren. Vooral grote organisaties uit de bank- en
dan via twee tussenpersonen moet passeren. Stel, je wilt in contact
verzekeringssector leggen vaker strikte regels op voor internet-
komen met de HR-manager van Coca Cola. Via de zoekfunctie
gebruik tijdens de werkuren. Maar ook overheidsinstellingen
en kmo’s worden steeds strenger wat het internetgebruik betreft,
netwerken zoals Facebook vallen hieronder. Mits een gegronde
zo blijkt uit het hierboven geciteerde onderzoek van Smart
professionele reden en met de uitdrukkelijke toestemming van
Business Strategies.
de leidinggevende kan een uitzondering worden gemaakt op deze blokkering. De toegang tot bepaalde toepassingen kan dus
Nemen we bijvoorbeeld de KBC Groep. Zij beschikt over een
variëren van werknemer tot werknemer, afhankelijk van wat hij
uitgebreide policy ten aanzien van internetgebruik. “De kern van
nodig heeft voor de uitoefening van zijn job.”
deze policy is dat we de bedrijfsinfrastructuur aan medewerkers ter beschikking stellen voor puur professionele doeleinden.
Ook telecomoperator Belgacom vindt dat surfen naar sociale
Deze regels gelden dus niet alleen voor internetgebruik maar
netwerken zoals Facebook en LinkedIn beter in de privétijd kan.
ook voor alle communicatievoorzieningen zoals telefonie en
De toegang tot sociale netwerken, chatsites zoals MSN en goksites
mobilofonie. Werknemers worden bovendien op regelmatige
zijn dan ook afgeblokt. Al worden er ook hier uitzonderingen
basis herinnerd aan deze bedrijfspolicy. Het lijnmanagement
gemaakt. “Medewerkers kunnen een aanvraag indienen om
dient op eventueel misbruik van communicatiemiddelen toe te
toch toegang te krijgen tot sociale netwerken als dit nuttig is
zien en gepast op te treden”, vertelt Virginie Lauwers, woord-
voor hun job. Zo hebben medewerkers van de personeelsdienst
voerder van KBC Groep. Naast een uitgebreide policy beschikt
toegang tot Facebook en LinkedIn, alsook de medewerkers van
KBC Groep ook over een webfilter. “Voor een aantal categorieën
de communicatiedienst. We moeten immers kunnen volgen
van sites hebben we de toegang geblokkeerd, omdat deze sites
wat er over Belgacom geschreven wordt”, merkt Jan Margot op,
niet noodzakelijk zijn voor het uitoefenen van de job. Sociale
woordvoerder van Belgacom.
x
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
j a a r g a ng
7-
nr .
25
Jan Vermeiren: “Mensen die voor het plezier surfen op het werk en dat voor maximaal twintig procent van hun totale werktijd, zijn ongeveer negen procent productiever dan mensen die dat niet doen.”
37 x
Werk & leven
Sylvain Peeters 67 en directeur personeel en organisatie Vlaamse Opera
Het Generatiepact in de praktijk Waarom begint iemand op de pensioendrempel – een moment waar heel veel mensen ten slotte jaren voor aftellen – nog aan een totaal nieuwe carrière? Sylvain Peeters: “Dat is de aard van het beestje. Ik heb gewoon geen zittend gat, zoals dat heet. Ik ben heel mijn leven al graag bezig geweest, het liefst met veel verschillende dingen. Noem het gedrevenheid, of rusteloosheid, zoals je wil. Ik ben ze in elk geval nog helemaal niet kwijt. Door het decreet van de VRT uit 1995 moést ik weg. Het ordonneert dat werknemers vanaf een bepaald niveau in de hiërarchie op 60 met pensioen moeten. Ik heb op alle mogelijke manieren geprobeerd om het decreet te omzeilen, maar dat is niet gelukt. En dus begon ik op 1 november 2007 aan mijn nieuwe carrière als gepensioneerde (lacht).” “Wat later kreeg ik een telefoontje met een aanbod waarover ik niet lang hoefde na te denken. De toenmalige financieeladministratief directeur van de Vlaamse Opera had een arbeidsongeval gehad en herstelde minder snel dan verwacht. Daarom zochten ze dringend iemand die een aantal acute dossiers kon aanpakken. De Vlaamse Opera zat namelijk net in een cruciale overgangsfase van Vlaamse Openbare Instelling
Na zijn studie bedrijfspsychologie ging Sylvain Peeters in 1970 aan de slag bij de VRT. Hij zou er bijna veertig jaar blijven in uiteenlopende functies.
(VOI) naar vzw. De datum van de omschakeling stond vast en dus hadden ze iemand nodig met kennis van zaken die dat proces mee op de rails kon zetten. Ik was de ideale kandidaat: ik had de juiste ervaring en hoefde geen vaste baan op te geven voor een
In november 2007 ging hij met pensioen, maar dat
tijdelijke opdracht. Zodoende ging ik op 14 maart 2008 weer aan
liedje duurde niet lang. Enkele maanden later
de slag, als overgangsmanager bij de Vlaamse Opera.”
ondertekende hij een interimcontract bij de
Hoe is die tijdelijke job dan uitgegroeid tot een contract van
Vlaamse Opera en sinds februari van dit jaar
onbepaalde duur?
is hij er directeur personeel en organisatie,
Sylvain Peeters: “In de loop van mijn opdracht werd duidelijk dat
voor onbepaalde duur.
de Vlaamse Opera baat zou hebben bij een nieuwe algemene structuur. Klassiek staan aan het hoofd van een cultuurhuis een intendant, die de programmering en alle andere culturele aan–
Ines Minten
gelegenheden behartigt, en een zakelijk leider, die ervoor zorgt
dat het administratieve en het financiële beleid correct verlopen.
afgestudeerd, heb ik drie maanden lesgegeven. Tja… je zoekt
Een dergelijke verdeling heeft een ingebouwd conflictgegeven:
werk en pakt wat je kunt krijgen, niet? Ik kon een pedagoge
in de praktijk is de zakelijk leider degene die de vele plannen van
vervangen die met zwangerschapsverlof ging. Lesgeven was
de intendant om budgettaire redenen continu moet intomen.
echter totaal niets voor mij. Ik wist dat eigenlijk al langer. Ik
Onze nieuwe intendant Aviel Cahn heeft een iets andere
studeerde wat in die tijd nog ‘licentie in de psychologische en
ingesteldheid dan doorsnee. Hij studeerde naast zang en piano
pedagogische wetenschappen’ heette. Vanaf de eerste maanden
ook rechten en weet dus op het vlak van bestuursvorming
vlogen we voor de klas. Je bent 18, je hebt nog nooit van les
eveneens van wanten (Cahn schreef een proefschrift over de
voorbereidingen of jaarplannen gehoord en je moet dat van
juridische positie van de theaterintendant, IM). We hebben de
de ene dag op de andere allemaal maar klaren. Het frustreerde
taken van de zakelijk leider opgedeeld in twee verschillende
me enorm en dus heb ik vanaf het tweede jaar voor bedrijfs
diensten: de financiële kant zou behartigd worden door een
psychologie gekozen, zodat ik het lesgeven tijdens de studie
commercieel-financiële directie, het administratieve pakket
kon vermijden. Ook mijn aggregatie heb ik in die tijd nooit
zou in handen gegeven worden van een aparte directie personeel
gehaald. Maar het kan verkeren… Toen ik eenmaal echt in het
en organisatie. Die nieuwe structuur is van start gegaan op
beroepsleven stond, vond ik dat ik niet genoeg verdiende om er
1 februari van dit jaar en op die dag ben ik dus aangesteld als
comfortabel van te kunnen leven. Ik wou hier en daar wat
directeur personeel en organisatie.”
schnabbelen en zo kwam ik toch weer in het onderwijs terecht. Men bood me een functie aan in een avondschool en ik dacht:
Hebt u nooit ochtenden waarop u denkt: ‘Kon ik nu maar
'Och, lesgeven aan volwassenen zal toch wat anders zijn.' Zo was
rustig thuis blijven en een boek lezen of nietsdoen…’?
ik vertrokken. Op een bepaald moment werd ik verplicht om
Sylvain Peeters: “Absoluut niet. Ik ben integendeel heel fier dat
alsnog mijn aggregatiediploma te halen en begon ik ook in de
ik de emanatie ben van het Generatiepact waar de politici de
avondschool carrière te maken: ik werd er adjunct-directeur
mond zo vol van hebben. Dat zet mensen ertoe aan om de teugels
en later zelfs directeur. En dus moest ik vijf avonden per week én
op 60 niet te vieren, maar om integendeel nog een tandje bij
vaak ook op zondagochtend present zijn in een tweede job, terwijl
te steken. Ik vind dat zoiets inderdaad moet kunnen. Als
ik eigenlijk al voltijds aan de slag was bij de openbare omroep.
voorbeeld van hoe dat kan in de praktijk, ben ik in zekere zin de
Je ziet dat het me toch voor een stuk in het bloed zit, hè.”
de omroep héél diep zou zitten. Als je zo lang voor eenzelfde “Ik ben bedrijfspsycholoog van opleiding en dus was ik altijd al
huis werkt, vereenzelvig je je ermee. Je hebt het van binnen en
een beetje voorbestemd om in de HR terecht te komen. Aanvankelijk
van buiten leren kennen in verschillende functies en volgens je
draaide het anders uit en heb ik allerlei andere jobs uitgeoefend
eigen mogelijkheden heb je er mee vorm aan gegeven. Toen ik
bij de openbare omroep (Peeters was onder meer secretaris van de
op het punt stond weg te gaan, dacht ik dan ook dat ik de
programmadirecteur Radio, hoofd programmeringsdiensten
omroep vreselijk zou missen. Ik stond er versteld van dat het
Radio en manager Marktcommunicatie Televisie, IM). Pas in 2000
in realiteit helemaal niet zo erg was. Ik miste alleen enkele
ben ik er HR Manager geworden, wat vrij laat in mijn leven was.
mensen met wie ik een bijzonder goede werkrelatie had.”
Wat personeelszaken betreft komt die ervaring me momenteel bijzonder ten goede. Voor het luik organisatie zijn vooral mijn
Wat beschouwt u zelf als de hoogtepunten van uw
goede professionele relaties met de diverse bestuursorganen en
VRT-carrière?
politieke overheden nuttig. Ik heb heel mijn carrière opbouw-
Sylvain Peeters: “Er zijn twee momenten die er achteraf gezien
werk gedaan op dat vlak en het nut daarvan komt vandaag
uitspringen. Het eerste wat ik ontzettend leuk heb gevonden,
stukje bij beetje weer bovendrijven. Zelfs in een totaal andere
was de oprichting van Radio Donna. Vanaf de beslissing dat
context brengt het nu nog zijn rente op, kun je stellen.”
er een nieuwe zender zou komen, hadden we 3,5 maanden de
nr .
Sylvain Peeters: “Toen ik er mijn laatste dagen sleet, dacht ik dat
7-
onder je huid?
natuurlijk enorm van pas.”
j a a r g a ng
lange carrière heb opgebouwd. Die komt me in deze functie
-
37 jaar bij de VRT: hoezeer kruipt zo’n bedrijf na al die tijd
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
schat aan ervaring die ik gedurende mijn bijna veertig jaar
25
promotor van het systeem. Daarbij kan ik terugvallen op een
tijd om ervoor te zorgen dat hij er stond: werkelijk alles U hebt bijna veertig jaar voor dezelfde werkgever gewerkt.
moest gebeuren. We hadden geen naam, geen medewerkers,
Sylvain Peeters (gaat er enthousiast op in): “Inderdaad! 37 jaar
geen reclamecampagne. Alleen de frequentie kenden we al.
heb ik voor de openbare omroep gewerkt – nooit van bedrijf
Ik herinner me dat we zaten te brainstormen over de naam
veranderd. Alleen helemaal in het begin, toen ik pas was
van de zender: dat gebeurde achter gesloten deuren, want we
39
moesten absoluut voorkomen dat het uitlekte. Maar tegen de
strips kennen, vervolgens bevalt hen ook jeugdliteratuur en
deadline stond de zender er effectief. Ik vind het dan ook erg
uiteindelijk voelen ze zich klaar voor het dikkere en moeilijkere
jammer dat hij er ondertussen niet meer is. Maar goed, dat is
werk. Mijn liefde voor opera was precies zo’n wordingsproces.
alweer een andere episode.”
Ik kende de meer klassieke stukken wel, vooral dankzij het vroegere populaire radioprogramma Opera en Belcanto op
“Als je wil werken in een huis als dit, moet je wel van opera houden. Je moet geloven in het product dat je onderneming maakt, er moet gevoel bij zitten.”
zondagmiddag. Dat focuste weliswaar vooral op lichtere werken, maar liet nu en dan toch ook een heuse opera aan bod komen. Sinds ik voor de Vlaamse Opera werk, heb ik ook kunnen ervaren hoe boeiend het is om zo’n werk op scène te zien ontstaan. Het maakproces is helemaal anders dan je verwacht. Als toeschouwer sta je er niet bij stil hoeveel er aan het eindresultaat is
“Een tweede moment dat me altijd zal bijblijven, is de omvorming
voorafgegaan. Zodra een voorstelling is begonnen, ligt ook alles
van TV2 naar Ketnet en Canvas. Die zijn er wel nog allebei. Ketnet
vast – helemaal anders dan bij radio. Daar kruipt wel elke dag
is ondertussen een tikje gemoduleerd, maar Canvas ziet er nog
iemand achter de microfoon voor hetzelfde programma, maar
altijd uit zoals we de zender toen hebben geconcipieerd. Om
dat programma wordt wel telkens anders ingevuld.”
zolang in ongeveer dezelfde stijl te blijven werken, moet je echt wel een ijzersterk merk hebben. Neem bijvoorbeeld dat logo...
“Als je wil werken in een huis als dit, moet je wel van opera houden.
Maar ook dat is een bladzijde die ik heb omgeslagen. Ik hou me
Je moet geloven in het product dat je onderneming maakt, er
nu bezig met andere dingen.”
moet gevoel bij zitten. Opera is onze core business. Al de rest dient ter ondersteuning om dat product er te kunnen zetten.
Zijn de verschillen tussen de Vlaamse Opera en de VRT groot?
We moeten ervoor zorgen dat alle wettelijke voorzieningen in
Sylvain Peeters: “In grootte uiteraard wel. De Opera heeft maar
orde zijn, dat de veiligheidsvoorschriften nageleefd worden
een tiende van het aantal personeelsleden dat de VRT heeft.
enzovoort. Je moet met heel veel rekening houden, maar al die
Opera is bovendien een totaalproduct. Je maakt één ding en één
randvoorwaarden mogen geen doel op zich worden. Het doel is
per keer. De VRT brengt daarentegen heel veel op de markt en
opera maken.”
ook allemaal tegelijk. Toch zijn er gelijkenissen. Een aantal van de deelelementen waarmee ik heel intensief ben bezig geweest
U zei eerder al dat u het liefst verschillende dingen tegelijk
bij de openbare omroep, zitten ook in het globale plaatje van de
doet. Wat doet u dan tegenwoordig nog buiten uw job bij
Opera. Het gaat hier om dezelfde sociale wetgeving, dezelfde
de Opera?
regelgeving. En hoewel de Vlaamse Opera tegenwoordig een vzw
Sylvain Peeters: “In mijn privéleven ben ik inderdaad nog altijd
is, dus een soort private onderneming, zijn we voor een groot
met allerlei bezig. Zo ben ik algemeen voorzitter van het
stuk nog altijd gebonden aan de regels voor openbare instel-
Willemsfonds, de oudste culturele organisatie van Vlaanderen
lingen. Dat komt omdat we grotendeels moeten leven
en tegenhanger van het Davidsfonds. Ik ben de dertiende
van de dotatie die de Vlaamse Gemeenschap ons schenkt. We
algemeen voorzitter in de rij.”
verkopen uiteraard tickets, maar die inkomsten dekken het kostenplaatje van een operaproductie geenszins.”
Bij de VRT had u ook een erg gevarieerde carrière. Zocht u expliciet de variatie op?
“Ik heb gewoon geen zittend gat, zoals dat heet. Ik ben heel mijn leven al graag bezig geweest, het liefst met veel verschillende dingen.”
Sylvain Peeters: “Die variatie was eerder toeval. Men heeft wel steeds geprobeerd om mijn competenties zo optimaal mogelijk te benutten. Maar als ik op mijn loopbaan terugblik, speelden toch vooral toevalsfactoren een rol, telkens ik voor een bepaalde functie werd gevraagd. Ik heb nooit een uitgebalanceerde en al helemaal geen geplande carrière gehad. Ik vond het wel altijd erg boeiend
Houdt u zelf van opera?
om bij elke wending voor nieuwe problemen te staan en daar
Sylvain Peeters: “Ja! Hoewel ik moet zeggen, dat ik nog elke dag
dan een oplossing voor te moeten zoeken.”
bijleer. In de opera heb je echte die-hards, die soms vanaf hun prille jeugd verzot zijn op het genre. Anderen leren het in de
40
“In mijn huidige functie zit de uitdaging er voornamelijk in te
loop van de tijd te appreciëren. Bij mij is het ook veeleer zo
zorgen dat de organisatie op een transparante manier kan blijven
gegaan. Vergelijk het met literatuur: veel mensen leren eerst
functioneren, altijd met de regelgeving in het achterhoofd. Die
moeten we vertalen naar wat de Opera echt nodig heeft.
kan blijven betekenen. Je moet er altijd voor opletten dat je
Dikwijls vindt men wel een ideale manier om aan de noden
geen last wordt voor je bedrijf. Dat hangt volgens mij vooral
tegemoet te komen, maar dan strookt die niet per se met wat
samen met je mentale en fysieke gezondheid. Kijk, ik heb
het decreet hierover zegt. Op zulke ogenblikken komt het erop
bijvoorbeeld een hekel aan liften. Als ik niet meer dan vier tot
neer compromissen te zoeken waar iedereen zich goed bij
vijf verdiepingen op moet, neem ik de trap. Zolang dat vlot gaat,
voelt. En dat is geen gemakkelijke opdracht.”
kan ik wel zeggen dat ik in goede lichamelijke conditie verkeer. Voor de rest moet je een klare kijk weten te houden op wat
Al enig idee hoe lang u nog bij de Opera denkt te blijven?
er omgaat in de maatschappij en hoe je die dingen via een
Sylvain Peeters: “Voor mezelf weet ik uiteraard wat ik wil. De
vertaalslag nuttig kunt maken voor je organisatie. Zolang ik dat
kwestie is eerder hoe lang men mij hier wil houden. Dat zal een
kan, ga ik ervoor, natuurlijk. Werken tot 67 – was dat niet het
beetje afhangen van de meerwaarde die ik voor de organisatie
doel van het Generatiepact (lacht)?”
25 nr .
7j a a r g a ng
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Sylvain Peeters: “Ik ben fier dat ik de emanatie ben van het Generatiepact waar de politici zo de mond van vol hebben. Dat zet mensen ertoe aan om de teugels op 60 niet te vieren, maar om integendeel nog een tandje bij te steken.”
x
41
De kritische kijk van ...
Hugues Dayez
De juist e persoon op de juist e pl a at s
Onlangs had ik in Brussel een ontmoeting met de Engelse regisseur Stephen Frears. Hij was op doortocht voor de promotie van zijn laatste (uitstekende) film ‘Chéri’ met Michelle Pfeiffer. In de filmwereld waar opgeblazen ego’s schering en inslag zijn, is het een verfrissende ervaring om te kunnen praten met een man die zo weinig pretentie heeft… Over de ‘magie’ van het regisseren deed de briljante cineast, die met de allergrootsten (van Dustin Hoffman tot Daniel Day-Lewis over Helen Mirren) heeft gewerkt, een ontwapenende mededeling: “Hoe begaafd je ook bent als regisseur, je kunt niets inbrengen tegen het humeur van de acteurs, zodra ze door jou gekozen zijn voor een rol… Ik probeer op de set weliswaar een ontspannen klimaat te creëren, maar ik heb helemaal geen gezag over hen: als ze besloten hebben om hard te werken en hun personage goed voor te bereiden, dan heb je geluk; als ze zich daarentegen van hun luie kant tonen, wel, dan zul je het ermee moeten doen!”
Pats! Daar gaat de mythe! ‘Regisseren’ is dus hopen op de goede wil van de sterren? Oké, de ervaring van Frears kun je natuurlijk niet veralgemenen, maar toch! Zijn uitspraak deed me terugdenken aan de getuigenissen van talloze acteurs van films van Woody Allen. Zodra zij door de cineast van ‘Annie Hall’ waren gekozen, verliep hun communicatie met hem op de set zeer rudimentair. De meester nam vaak genoegen met slechts één enkele ‘take’ voor een scène… In werkelijkheid komt regisseren voor vele grote cineasten – meer dan je zou denken – neer op ‘casting’: als zij van oordeel zijn dat de gekozen acteur perfect geschikt is voor de rol, dan laten zij hem werken zoals hij dat wil. Is de acteur in kwestie een harde werker, des te beter… Zo niet, dan is dat pech voor de regisseur én voor de film!
Wat gewoonlijk de ‘performance’ van een acteur genoemd wordt, datgene wat hem uiteindelijk een Oscarnominatie of een festivalprijs voor beste vertolking oplevert, is het resultaat van een mysterieuze alchemie: eerst en vooral een goede casting, dit wil zeggen een goede harmonie tussen een acteur en een
Bio
rol, in combinatie met een sfeer op de set waardoor de ster bereid is het beste van zichzelf te geven en niet op zijn lauweren gaat rusten.
Hugues Dayez
42
Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964, is al jarenlang 'Meneer Cinema' van de RTBF. Hij is ook auteur van verschillende werken over de tekenfilm, waaronder 'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur', uitgegeven bij Niffle.
Je zou kunnen denken dat deze alchemie typisch is voor de wereld van de zevende kunst. Maar als je er goed over nadenkt, dan kan ze worden toegepast in talrijke professionele domeinen waar creativiteit een beslissende factor is… In werkelijkheid geldt ook daar het gezegde “Put the right man in the right place”. Maar in veel ondernemingen, waar ‘polyvalentie’, ‘flexibiliteit’ en ‘dynamiek’ in de plaats gekomen zijn van andere, oudere waarden zoals ‘competentie’, ‘specialisatie’ of ‘ervaring’, kan het nuttig zijn de deugden van dit gezegde, dat zo typisch is voor het Angelsaksische pragmatisme, opnieuw te ontdekken.
x
Sociaal-juridische bijlage 44 – Thema Efficiënt omgaan met arbeidscontracten in de publieke sector 48 – Toegelicht Juridische maatregelen om de crisis te overbruggen 57 - De kritische kijk van … Koen Magerman 59 - Vraag en antwoord De E-loonbrief
Thema
Titel2 Efficiënt omgaan met
arbeidscontracten Titel 1
in de publieke sector
inleid
Terwijl het nieuws over het private bedrijfsleven als het ware gedomineerd wordt door de massale ontslagen en een sterke stijging van de tijdelijke werkloosheid, is er in de publieke sector ogenschijnlijk geen vuiltje aan de lucht. Het lijkt soms dat de economische situatie geen impact heeft op de administraties en publiekrechtelijke instellingen van openbaar nut. A uteur, A fdeling Johan Weemaes, legal expert publieke sector SD Worx
1. tsstitel 1
body stellen we zelfs een stijging vast in het aantal vacatures Tegelijk
De personeelsbezetting blijft hierbij voorlopig buiten schot.
binnen de publieke sector en is het aantal geïnteresseerde kan-
Hoewel… De toenemende interesse van de besturen voor de
1.1. Algemeen didaten voor die betrekkingen merkelijk hoger dan in het verleden.
contractuele tewerkstelling, in plaats van de vaste benoeming, is waarschijnlijk mee ingegeven door de gedachte dat men hier-
body kan zich de vraag stellen of deze vaststellingen te maken Men
mee soepeler kan inspelen op wijzigende omstandigheden.
hebben met het aantrekkelijke statuut van ambtenaren. Of is
Soms is dat ook financieel interessanter, maar daar gaan we
het de vastheid van betrekking die de overheid niet dezelfde
hier niet verder op in.
flexibiliteit geeft als de private ondernemer? Of is het gewoonaan economische ontwikkelingen?
1. Het statuut versus de arbeids overeenkomst in de publieke sector
Bekeken vanuit hun opdracht klopt het dat de diverse overheden
1.1 Contractueel versus statutair
weg de aard van de overheidstaken die minder onderhevig zijn
minder geïmpacteerd zijn door de crisis dan het bedrijfsleven. Hun taak is het dienen van het algemeen belang en niet het
Iedereen die werkt voor de publieke sector wordt doorgaans
maximaliseren van omzet en winst. Dat mag echter niet veralge
‘ambtenaar’ genoemd. Spontaan denkt men hierbij aan de vaste
meend worden. Denken we maar aan de autonome overheids-
benoeming. De benoeming is een éénzijdige administratieve
bedrijven zoals Belgacom, de Post en de NMBS- groep die wel
rechtshandeling van het bestuur waardoor de ambtenaar zich
actief zijn in een concurrentiële omgeving. Ook op lokaal vlak
onderwerpt aan het statuut dat binnen het bestuur van toepassing
voelen bijvoorbeeld de autonome havenbedrijven een duidelijke
is. Vandaar de vaak gehanteerde term van ‘statutair ambtenaar’.
vermindering van havenactiviteit. Deze overheidsbedrijven
44
zijn duidelijk niet ongevoelig voor de economische situatie.
Theoretisch zou de benoeming de regel moeten zijn en kan
Maar ook in het algemeen staan de budgetten van alle besturen
slechts in uitzonderlijke gevallen gekozen worden voor de
sinds de crisis zwaarder onder druk waardoor zij opdrachten
tewerkstelling op basis van een arbeidsovereenkomst die we
uitstellen en zoeken naar mogelijke kostenbesparingen.
kennen in de private sector. De mogelijkheden om contractueel
aan te werven zijn licht verschillend en afhankelijk van het
Stelling: de vaste benoeming is een meer flexibele tewerkstel-
bestuur. Ze hebben voornamelijk te maken met uitzonderlijke
lingsvorm dan de contractuele aanstelling.
situaties zoals: - uitzonderlijke vermeerdering van werk;
Op het eerste zicht een foute en tegenstrijdige propositie.
- tijdelijke vervanging van personeelsleden;
Iedereen beschouwt de vaste benoeming namelijk als een
- projecten waarvoor geen personeel beschikbaar is;
benoeming voor het leven die nauwelijks nog ongedaan kan
- in concurrentiële omgevingen;
gemaakt worden. Om twee redenen klopt dit klassieke beeld
- en andere.
niet helemaal.
In enkele gevallen kan men terugvallen op een algemene afwijking
Vooreerst is de vaste benoeming nooit echt helemaal vast en
zoals het verplegend en verzorgend personeel van een OCMW.
heeft elk bestuur, en ook de ambtenaar zelf, de mogelijkheid
Voor deze functies kan onbegrensd gebruik gemaakt worden
om eruit te stappen. Het bestuur moet zich wel steeds beroepen
van arbeidsovereenkomsten.
op één van de redenen die limitatief staan opgesomd in het personeelsstatuut. Uiteraard zijn de reglementair voorziene
Als we de evolutie van de contractuele tewerkstelling in de
beëindigingsmogelijkheden eerder beperkt maar toch geven
openbare sector bekijken kunnen we stilaan de vraag stellen
volgende twee (vaak voorkomende) voorbeelden aan dat het
wat nu de regel is en wat de uitzondering. In heel wat gevallen
werkgeversgezag van de overheid niet te verwaarlozen is.
evolueren besturen duidelijk naar een personeelsbezetting
- De benoeming kan ambtshalve beëindigd worden bij een
waarbij de arbeidsovereenkomst het statuut voorbij steekt.
ongewettigde afwezigheid van meer dan 10 dagen. - De benoeming kan ambtshalve beëindigd worden na twee
In deze bijdrage willen we geen betoog houden voor of tegen de
opeenvolgende negatieve evaluaties.
om soepel om te gaan met de personeelsbezetting in tijden
Bovendien is het belang van dit vraagstuk door de jaren heen
waarin het economisch of budgettair wat minder gaat. Maar
minder relevant geworden. De besturen hebben in de praktijk
het tweede voorbeeld geeft de besturen daarentegen wel een
leren werken met deze twee statuten en allerhande maatregelen
instrument om, mits een degelijk en objectief HR-beleid inzake
hebben het verschil in rechten op bepaalde vlakken al weggewerkt
evaluatie, de personeelsbezetting te optimaliseren. Zeker nu
(gelijke verlofrechten voor contractuelen, aanvullend pensioen,…)
we merken dat de Vlaamse lokale besturen de beslissing tot
nr .
weg te werken is niet nieuw en zal nog wel even aanslepen.
7-
Geen van beide motieven bieden de overheid een mogelijkheid
j a a r g a ng
om de verschillen tussen de statutairen en de contractuelen
25
statutaire benoeming. De discussies over een éénheidsstatuut
-
ontslag al kunnen nemen na één negatieve evaluatie.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Ten tweede heeft de administratieve overheid geen enkele contractuele verbintenis met zijn statutaire ambtenaren. De ambtenaar is enkel benoemd in een bepaalde graad en zal, afhankelijk van de dienstnoodwendigheden, op zijn niveau ingezet kunnen worden. Hierin ligt trouwens de essentie van de vaste benoeming: de veranderlijkheid. Als bestuurlijke overheid heb je een maatschappelijke opdracht te vervullen. De maatschappelijke context is een veranderlijk gegeven waardoor het bestuur genoodzaakt kan zijn om de ambtenaren op andere plaatsten of taken in te zetten.
Een recent voorbeeld uit de praktijk De NMBS groep stelde in het begin van 2009 een achteruitgang vast in ondermeer het goederenvervoer. Zodanig dat meer dan 100 medewerkers tijdelijk onvoldoende werk hadden. Deze ambtenaren kan men zonder wederzijds akkoord inschakelen
45
op andere activiteiten binnen de groep.
x
Dit principe van veranderlijkheid staat lijnrecht tegenover de
bepaalde duur is in deze context niet mogelijk. De enige optie is
contractuele verbintenis die ontstaat na het ondertekenen van
de arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur. Anderzijds is het
een arbeidsovereenkomst. Zowel het bestuur als de werknemer
geen interessante optie om zich voor onbepaalde tijd te verbin-
zijn gebonden door het contract en kunnen geen éénzijdige
den indien het bestuur afhankelijk is van externe factoren om de
wijzigingen aanbrengen. Indien het bestuur een contractuele
bijkomende aanwerving te financieren (vb. subsidies van de
medewerker bijvoorbeeld zou verplichten om een andere functie
toezichthoudende overheid). Het is daarom perfect mogelijk
te vervullen of op een andere plaats te gaan werken, kan dit,
en aangewezen om een automatisch ontbindend beding te
afhankelijk van de omstandigheden, geïnterpreteerd worden
voorzien. Dit is een clausule die de arbeidsovereenkomst
als contractbreuk met een schadevergoeding als gevolg.
automatisch beëindigt van zodra een bepaalde gebeurtenis zich voordoet. Belangrijk is dat noch de werknemer noch de
1.2 Soorten arbeidsovereenkomsten binnen de publieke sector
werkgever impact mogen hebben op de totstandkoming van deze gebeurtenis: het moet m.a.w. volledig los staan van de wil van beide partijen. Een voorbeeld is het beding dat de overeenkomst
Omdat de contractuele tewerkstelling in de regel een tijdelijke
automatisch doet eindigen indien de subsidie voor de opdracht
oplossing is om een onderbezetting op te vangen, wordt nogal
door de subsidiërende overheid niet verlengd wordt.
snel en (te) vaak gebruik gemaakt van arbeidsovereenkomsten van bepaalde duur. Ongetwijfeld biedt dit het grote voordeel van duidelijkheid aangezien dergelijke overeenkomst automa-
1.3 Terbeschikkingstelling en uitzendarbeid in de publieke sector (Wet 24 juli 1987)
tisch stopgezet wordt op de afgesproken datum en ook niet verlengd wordt door afwezigheden zoals ziekte of vakantie.
Tot groot ongenoegen van de uitzendsector kan een openbaar bestuur wettelijk gezien slechts zeer uitzonderlijk gebruik
Maar de keerzijde is wel dat het bestuur gedurende de looptijd
maken van interim-arbeid. Enkel voor de vervanging van een
van dergelijke overeenkomst zeer weinig manoeuvreerruimte
contractueel personeelslid zou men uitzendkrachten kunnen
meer heeft. Zeker voor langere periodes is de keuze voor het
inzetten. In de praktijk wordt dit dan ook nauwelijks gedaan.
contract van bepaalde duur niet de meest aangewezen oplossing. We stellen daarenboven vaak vast dat verschillende contracten
In diezelfde wetgeving vinden we echter ook de mogelijkheden
van bepaalde duur elkaar opvolgen. Dit maakt dat, net zoals in de
inzake (of eerder het verbod op) terbeschikkingstelling van
private sector, de werknemer zich kan beroepen op het
personeelsleden. Hoewel er noch in de rechtsleer noch in de
wettelijke vermoeden van het ontstaan van een arbeidsovereen
rechtspraak discussie bestaat over de toepasselijkheid van deze
komst van onbepaalde duur, tenzij men zich kan beroepen op
wetgeving op publiekrechtelijke werkgevers, is het zeer gebrui-
een wettelijke uitzondering.
kelijk om statutaire ambtenaren te detacheren tussen besturen.
In de praktijk lijken twee alternatieven een betere oplossing
Er bestaat in de rechtsleer een grote consensus dat het verbod
voor het inzetten van contractuelen op tijdelijke opdrachten.
op terbeschikkingstelling enkel geldt voor de contractuele
Indien het om een vervanging gaat van een statutair of zelfs een
ambtenaren. De ongelimiteerde mogelijkheid om statutairen
contractueel personeelslid, is de vervangingsovereenkomst op
tussen de besturen onderling uit te wisselen biedt hen een
basis van artikel 11ter van de wet op de arbeidsovereenkomsten
ongelofelijk voordeel ten opzichte van de private onderne
een zeer soepele oplossing. Dergelijke overeenkomst kan men
mingen. Er wordt in de praktijk dan ook vrij veel gebruik van
laten aflopen op de datum waarop het vervangen personeelslid
gemaakt. Niet enkel individuele detacheringen, maar vooral de
het werk hervat. Kiest men voor de vervangingsovereenkomst
detachering van hele afdelingen blijken meer en meer voor te
van onbepaalde duur, dan beschikt men bovendien ook over de
komen. Dit laatste doet zich wel eens voor in geval van privati-
wettelijke mogelijkheid van opzegging vóór de terugkeer van de
sering van een ocmw-ziekenhuis of de omvorming van een
titularis van de functie.
overheidsdienst in een verzelfstandigd agentschap.
De situatie kan zich voordoen dat, los van de noodzaak om
2. Conclusie
personeelsleden te vervangen, het bestuur dringend nood heeft
46
aan bijkomende ondersteuning voor een opdracht waarvan de
De statutaire benoeming hoeft niet per definitie een keurslijf
einddatum onmogelijk vooraf kan vastgelegd worden. Het gebruik
te zijn die de wendbaarheid van de organisatie belemmert.
van een vervangingsovereenkomst of een overeenkomst van
De mogelijkheid om statutairen éénzijdig nieuwe taken op te
leggen of hen zelfs te detacheren naar andere besturen zijn
Het is dan ook meestal niet de vaste benoeming die de arbeids
hiervan het beste bewijs. Veel heeft te maken met het juiste
organisatie log maakt, maar veelal de complexe processen en
gebruik van de statutaire mogelijkheden van interne mobiliteit,
procedures die door de jaren heen zijn ontstaan. De contractuele
en dit in combinatie met een modern HR-beleid. Dit laatste
tewerkstelling kan hierbij aanvullend werken om moeilijke
houdt het bestaan in van duidelijke functiebeschrijvingen,
periodes van personeelstekort of extreme drukte te overbruggen.
meetbare doelstellingen en een objectief evaluatiemechanisme. Tevens is de organisatie maar zo wendbaar als de kennis van de
Met een modern personeelsstatuut voor de statutairen en de juiste
medewerker. Zonder voldoende aandacht voor opleidings–
keuze van arbeidsovereenkomst voor contractuele medewerkers,
mogelijkheden heeft een intern mobiliteitsbeleid weinig kans
beschikt de openbare sector over de juiste middelen om in te spelen
op slagen.
op de wijzigende maatschappelijke en economische context.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
j a a r g a ng
7-
nr .
25
x
47 x
Thema Toegelicht
Juridische maatregelen Titel2 om de crisis te Titel 1 overbruggen inleid
Veel werkgevers voelen de impact van de wereldwijde economische crisis. De vraag naar hun producten of diensten is aanzienlijk gedaald en de bedrijven worden gedwongen tot besparingen, ook op personeel. Het neemt immers een grote hap uit het budget van een onderneming. Bovendien zorgt de recessie vaak voor een personeelsoverschot. De meeste werkgevers willen ontslagen vermijden. Ze weten dat de aanwezige arbeidskrachten opnieuw volop nodig zullen Auteur , A fdeling zijn wanneer de economie hersteld is. Ontslag van werknemers zorgt voor verlies aan kennis en ervaring en zal nadien, wanneer er terug moet aangeworven worden, veel extra investeringen
1. tsstitel 1
vergen op vlak van rekrutering en opleiding. Ontslag – zeker meervoudig en collectief ontslag body - is bovendien een dure en in sommige gevallen complexe operatie, die een werkgever liever
vermijdt. En dan zwijgen we nog over de menselijke en financiële impact voor de ontslagen 1.1. Algemeen werknemers en de onzekerheid voor de achterblijvers … body
Geert Vermeir, senior juridisch adviseur SD Worx
Voldoende reden om op zoek te gaan naar alternatieven voor
We sommen ze hier op:
ontslag. Doelstelling:de loonkosten binnen de wettelijke grenzen
1. Economische werkloosheid – (nog) niet voor bedienden
tijdelijk laten dalen. Indien de werknemers loonverlies lijden,
2. Tijdskrediet: verhogen drempel en ouderschapsverlof
wordt dat liefst gecompenseerd met een socialezekerheids
3. Onbetaald verlof
uitkering of een premie. Zo kan de werkgever de tijdelijke
4. Arbeidsduurvermindering: deeltijdse arbeid in combinatie
economische terugval overbruggen en wordt het loonverlies van de werknemers tot een minimum beperkt.
met de Vlaamse premie 5. Collectieve arbeidsduurvermindering: vermindering patronale RSZ-bijdragen
Vooraleer echt ingrijpende maatregelen te treffen, gaan werk-
6. Wijzigen (verlagen) van loonsvoorwaarden
gevers eerst op zoek naar voor de hand liggende acties: terug-
48
dringen van overuren, verminderen van uitzendarbeid, niet
We wijden ook enige aandacht aan de mogelijkheden tot uitstel
verlengen van tijdelijke contracten, opnemen van openstaande
van betaling van sociale zekerheidsbijdragen en bedrijfsvoor-
vakantie- of recuperatiedagen, enz.
heffing. Tot slot proberen we een blik op de toekomst te werpen.
Maar die ingrepen volstaan vaak niet. Drastischere maatregelen
We merken op dat dit artikel slechts een overzicht biedt.
dringen zich dan op om tijdelijk de druk van de ketel te halen.
De plaats ontbreekt om alle aspecten en nuances van elke
reglementering te vermelden. Bovendien is de materie continu
Hoe lang mag economische werkloosheid duren?
in beweging en kan ze snel wijzigen.
1. Economische werkloosheid
De duurtijd wordt weergegeven in tabel onderaan de pagina.
Welke formaliteiten? Tijdelijke werkloosheid omwille van economische oorzaken is een wettelijke schorsingsgrond, voorzien door artikel 51 van
De werkgever moet de betrokken arbeiders ten minste 7 kalender-
de arbeidsovereenkomstenwet van 3 juli 1978. Economische
dagen vooraf informeren over de voorziene duur van tijdelijke
werkloosheid biedt de werkgever de mogelijkheid de arbeiders
werkloosheid. Hij moet de redenen die de economische werk-
tijdelijk, gedeeltelijk of volledig op non-actief te zetten. Zo
loosheid rechtvaardigen ook meedelen aan de ondernemings-
verminderen de loonkosten, terwijl de arbeiders kunnen
raad of aan de vakbondsafgevaardigde. Tenslotte moet hij een
terugvallen op een wettelijk gereglementeerd statuut met
mededeling versturen naar het werkloosheidsbureau van de
vervangingsinkomen ten laste van de RVA.
RVA van de plaats waar de exploitatiezetel van de onderneming gevestigd is.
Voor welke werknemers? Maandelijks moet de werkgever een controleformulier C 3.2 A Deze vorm van tijdelijke werkloosheid is momenteel enkel
en een betaalformulier C 3.2 aan de arbeiders afleveren.
mogelijk voor arbeiders. De discussie over de invoering van economische werkloosheid voor bedienden woedt volop. Op
Om economische werkloosheid in te voeren moet een werk
het moment dat we dit artikel afronden, heeft het nog niet tot
gever geen wijzigingen doorvoeren aan arbeidsovereenkomsten
een concreet resultaat geleid. Werkgeversfederaties en vak
of arbeidsreglement. Hij hoeft evenmin een collectieve arbeids-
bonden zijn het niet eens over de voorwaarden en de context
overeenkomst te sluiten.
en de regering lijkt beide gesprekspartners voorlopig niet op één lijn te krijgen. Uiteraard kan de situatie bij publicatie
Welke vergoeding krijgt de werknemer?
gewijzigd zijn, al leek dat bij het afsluiten van dit artikel weinig waarschijnlijk.
nr .
25
Een arbeider ontvangt geen loon voor de dagen waarop hij
7-
economisch werkloos is. Het loonverlies wordt gedeeltelijk
Voor welke situaties?
j a a r g a ng
gecompenseerd door een werkloosheidsuitkering ten laste van de RVA. Deze uitkering bedraagt 70% (samenwonenden) of 75% (alleen-
kan handhaven ten gevolge van economische factoren. Hij
staanden en werknemers met gezinslast) van het gemiddelde
beslist zelf of het werkgebrek te wijten is aan economische
brutoloon. Dat brutoloon wordt in elk geval geplafonneerd op
oorzaken. Het is duidelijk dat dit door de huidige recessie in
2.206,46 euro per maand.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
hij het bestaande arbeidsritme in de onderneming tijdelijk niet
-
De werkgever kan economische werkloosheid invoeren indien
veel ondernemingen het geval is.
Aard schorsing Volledige schorsing (ook 1 arbeidsdag op 2 weken)
Maximum duur 4 weken (28 kalenderdagen)
Gedeeltelijke arbeid: Grote schorsing (< 3 arbeidsdagen / week of < 1 arbeidsweek / 2 weken)
3 maand
Kleine schorsing (minstens 3 arbeidsdagen / week of minstens 1 arbeidsweek / 2 weken)
12 maand
Opgelet: sectoren hebben vaak afwijkende regels bepaald.
49 x
Op sectoraal vlak of op ondernemingsvlak kunnen er afspraken
tijdens zijn hele loopbaan. In bepaalde gevallen wordt dat 5
rond bijkomende vergoedingen bestaan, ten laste van de werk-
jaar. Vanaf 50 jaar kan tijdskrediet ook tot de pensioenleeftijd
gever of een sectoraal fonds. Deze aanvullende vergoedingen
duren. Ouderschapsverlof duurt dan weer maximaal 3, 6 of 15
zijn wel belastbaar, maar niet onderworpen aan sociale- zeker-
maanden.
heidsbijdragen.
Voor welke situaties? Impact op socialezekerheidsrechten Tijdskrediet en ouderschapsverlof zijn oorspronkelijk gecreëerd De arbeider behoudt tijdens de periode van economische
om werknemers toe te laten een evenwicht tussen hun privé
werkloosheid zijn statuut. Er is dus geen nadelige impact op
leven en hun professioneel leven te vinden. Kostenbesparing
de sociale zekerheidsrechten van de werknemer: wettelijk
voor de werkgever en overbrugging van een moeilijke econo
pensioen, jaarlijkse vakantie, werkloosheid en dergelijke blijven
mische situatie zijn nooit doelstellingen geweest. Daarom kan
gevrijwaard.
er ook geen sprake zijn van een mogelijke verplichting voor de
2. Meer werknemers op tijdskrediet of ouderschapsverlof Tijdskrediet en het daaraan verwante ouderschapsverlof worden
werknemer om tijdskrediet of ouderschapsverlof op te nemen. De werkgever kan opname enkel stimuleren, door de mogelijkheden te schetsen of door een aanvullende vergoeding te betalen.
Wat moet de werkgever doen?
gebruikt door werknemers die tijdelijk hun arbeidsprestaties willen schorsen of verminderen. Beiden zijn een recht, dat de
De reglementering inzake tijdskrediet voorziet een drempel
werknemer onder bepaalde voorwaarden kan opeisen. Of de
van 5 procent. Wanneer er dus in een onderneming of een
werkgever de opname van dat recht op prijs stelt, is niet relevant. De werkgever kan ook nooit iemand verplichten tijdskrediet of ouderschapsverlof op te nemen. Maar tijdens een economische recessie kunnen beide stelsels ook een creatieve oplossing bieden voor het overschot aan werkkrachten. De loonkost daalt, zonder dat er ontslagen moeten vallen. De werknemers genieten bovendien een uitkering ten laste van de RVA, eventueel aangevuld met een Vlaamse aan moedigingspremie.
Voor welke werknemers? Alle werknemers, zowel arbeiders als bedienden, kunnen tijdskrediet of ouderschapsverlof genieten. Er zijn wel een aantal voorwaarden op vlak van tewerkstelling en anciënniteit, die verschillen naargelang de vorm van het stelsel – voltijdse schorsing, vermindering tot halftijds of vermindering met 1/5 – en de leeftijd van de werknemer. Bovendien spreekt het voor zich dat ouderschapsverlof enkel mogelijk is voor werk nemers met jonge kinderen (tot 12 jaar). Het recht op tijdskrediet en op ouderschapsverlof is in
50
hoofde van de werknemer gelimiteerd in de tijd. Een werknemer kan maximaal 1 jaar tijdskrediet genieten
dienst meer dan 5 procent van de werknemers tijdskrediet aan-
Bovendien kan een werknemer onder bepaalde voorwaarden
vragen, moet er een voorkeurs- en planningsmechanisme
bij volledig of halftijds tijdskrediet of ouderschapsverlof,
worden toegepast. Sommige werknemers zullen moeten wach-
evenals bij 1/5 ouderschapsverlof een Vlaamse aanmoedi-
ten tot er een plaats vrijkomt. Uiteraard is deze drempel, die
gingspremie genieten. Om in aanmerking te komen voor deze
normaal de belangen van de werkgever moet beschermen, een
premie moet een werknemer wel tewerkgesteld zijn bij de
belemmering bij het gebruik van tijdskrediet in crisistijd. Toch
exploitatiezetel van een onderneming in het Vlaams Gewest.
zijn er mogelijkheden. Ten slotte kan de werkgever een aanvulling betalen. Deze De drempel van 5 procent is niet absoluut. Werknemers die een
aanvullende vergoeding is wel belastbaar, maar niet onderwor-
thematisch verlof – bijvoorbeeld ouderschapsverlof – aanvragen,
pen aan sociale zekerheidsbijdragen. Sinds het generatiepact
worden niet meegeteld. Voor hen geldt er ook geen drempel.
kunnen voor werknemers vanaf de leeftijd van 50 jaar
Hetzelfde is het geval voor voltijdse werknemers van minstens
wel extra bijdragen en inhoudingen verschuldigd zijn.
55 jaar die in het kader van tijdskrediet hun prestaties tot 4/5 verminderen.
3. Onbetaald verlof
Een werkgever kan de drempel van 5 procent ook vrijwillig
Onbetaald verlof of verlof zonder wedde is een conventionele
verhogen, tenzij het paritair comité deze mogelijkheid uitdruk-
schorsing van de arbeidsovereenkomst. Werkgever en werk
kelijk uitsluit. Zo kan een werkgever bij collectieve arbeids-
nemer komen samen overeen om tijdelijk de arbeidsprestaties
overeenkomst of door een wijziging van het arbeidsreglement
te verminderen en het loon te verlagen. De precieze modaliteiten
de toegang tot het tijdskrediet voor alle werknemers of voor
(duur, omvang, …) worden in onderling overleg bepaald. Strikt
een bepaalde afdeling verhogen, zelfs tot 100 procent. Het is
genomen hoeft dit niet eens schriftelijk te gebeuren, al mag het
uiteraard wel uitkijken geblazen dat deze verruiming van het
duidelijk zijn dat een schriftelijke overeenkomst ten zeerste
recht op tijdskrediet niet definitief wordt.
aan te raden is. Onbetaald verlof is dus een zeer soepele vorm van vermindering van arbeidsprestaties.
Is er ontslagbescherming?
of om een reden waarvan de aard en de oorsprong vreemd zijn
negatieve impact heeft op de jaarlijkse vakantie, werkloosheid
aan het tijdskrediet of het ouderschapsverlof.
en pensioen. Om die reden is onbetaald verlof niet aangewezen
nr .
taald verlof zijn zeer beperkt of niet gelijkgesteld, wat een
7-
reglementair kader in de sociale zekerheid: de dagen onbe-
einde maken aan de arbeidsovereenkomst om dringende reden
j a a r g a ng
geniet een ontslagbescherming. De werkgever mag enkel een
-
mensvervanging voor de werknemer. Bovendien is er geen
25
Groot nadeel is echter het totaal ontbreken van enige inkoEen werknemer die ouderschapsverlof of tijdskrediet aanvraagt,
niet in slaagt te bewijzen dat een eventueel ontslag vreemd is
werkgever en werknemer gevrijwaard blijven.
extra vergoeding van 6 maand loon verschuldigd.
4. Arbeidsduurvermindering in combinatie met de Vlaamse overbruggingspremie
De ontslagbescherming in het kader van tijdskrediet of ouder-
Sinds 2002 kent de Vlaamse overheid aanmoedigingspremies
schapsverlof is met andere woorden zeker niet absoluut. In
toe aan werknemers die hun arbeidsduur verminderen in het
de context van de huidige recessie betekent ze niet dat de werk
kader van een herstructurering. Als werknemers in het Vlaams
nemer niet meer om economische redenen zou kunnen
Gewest minder gaan werken als gevolg van moeilijkheden of
ontslagen worden.
een herstructurering binnen hun bedrijf, krijgen zij van de
aan de opname van tijdskrediet of ouderschapsverlof, is hij een
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
voor een langdurige oplossing waarin de belangen van Indien de werkgever deze bescherming niet respecteert of er
Vlaamse overheid een premie. De premie dekt gedeeltelijk het
Welke vergoeding krijgt de werknemer?
loonverlies dat zij lijden.
De werknemer in tijdskrediet of ouderschapsverlof ontvangt een
Op 20 maart 2009 heeft de Vlaamse regering de Vlaamse
maandelijkse uitkering ten laste van de RVA. De hoogte van deze
‘overbruggingspremie’ goedgekeurd. Deze maatregel betekent
uitkering varieert in functie van het type schorsing of verminde-
concreet dat de bestaande Vlaamse aanmoedigingspremie,
ring, en van de anciënniteit en de leeftijd van de werknemer.
voor ondernemingen in moeilijkheden of herstructurering,
51 x
tijdelijk wordt verhoogd. Daarmee wil de Vlaamse regering
Wanneer wordt de premie toegekend?
een antwoord bieden op de problemen die de bedrijven ondervinden als gevolg van de economische crisis. De bestaande
De premie is van toepassing op werknemers uit de privésector
premie was te bescheiden om de keuze voor arbeidsherver
(uitgezonderd de social profitsector) die:
delende formules echt aan te moedigen. De verhoogde premie
- tewerkgesteld zijn in een onderneming in moeilijkheden of
heeft een tijdelijk karakter. De aanvraag moet uiterlijk op
herstructurering met uitbatingzetel in het Vlaamse Gewest;
30 juni 2010 worden ingediend en de werknemer ontvangt de
- hun arbeidsduur met ten minste 10 procent van de voltijdse
verhoogde aanmoedigingspremie tot uiterlijk 31 december 2010. De duurtijd van de verhoogde premie is afhankelijk van de duurtijd van het plan. De verhoogde premie kan een eerste
arbeidsregeling verminderen; - na de arbeidsduurvermindering nog minstens 50 procent werken.
keer voor maximaal 6 maanden worden toegekend. Deze periode is wel verlengbaar. Elke verlenging mag niet meer dan 6 maanden
Het bewijs van ’onderneming in moeilijkheden of in herstructu
bedragen en de totale toekenningsduur bedraagt maximaal
rering’ moet blijken uit een van volgende documenten:
12 maanden.
- een federale erkenning als onderneming in moeilijkheden; - een federale erkenning als onderneming in herstructurering;
Maandelijkse bedragen van de overbruggingpremie
- een plan met opgave van de ’substantiële daling van de economische activiteiten’ van de onderneming.
Toestand vóór de arbeidsduur vermindering
Toestand tijdens de arbeidsduur vermindering
minimum 75% van een voltijdse betrekking
halftijds werken
minimum 70% van een voltijdse betrekking
vermindering van 207,14 euro minstens 20%
minimum 60% van een voltijdse betrekking
vermindering van minimum 10% en 135,71 euro minder dan 20%
Bruto premie
Netto premie
In elk van deze drie gevallen moet de werkgever bovendien een plan opmaken dat minstens aan de volgende voorwaarden voldoet: 1. Een opgave van de arbeidsherverdelingsmaatregelen:
492,85 euro
345 euro
- de realisatie van de arbeidsduurvermindering: vermelding van de aangepaste contracten en het aangepaste arbeidsrooster;
145 euro
- een lijst van werknemers die de overbruggingspremie zullen aanvragen; - de arbeidsduurvermindering (in procent) per werknemer;
95 euro
- eventuele afspraken over opleiding die de brede inzetbaarheid tot doel hebben en aanduiden welke werknemers een opleiding zullen volgen;
Een alleenstaande werknemer ontvangt een bijkomende premie
- e en verklaring dat loonderving wegens arbeidsduur
van 43,35 euro bij een arbeidsduurvermindering van minstens
vermindering met minder dan 50 procent gecompenseerd
20 procent. De werknemer die zijn arbeidsduur met minstens 20 procent vermindert en de verminderde arbeidstijd gebruikt om een opleiding te volgen, ontvangt een aanvullende premie van 58,59 euro. De opleiding moet wel aan een aantal criteria beantwoorden.
wordt door de werkgever. 2. Een opgave van het aantal arbeidsplaatsen die voorwerp zijn van de maatregel en het aantal vermeden ontslagen. 3. Een opgave van de periode van arbeidsduurvermindering. Deze periode mag in een eerste fase maximaal 6 maanden duren, maar is daarna wel verlengbaar met maximaal
De toekenning van deze premies mag er zeker niet toe leiden
6 maanden.
dat het brutoloon dat de werkgever uitbetaalde vóór de invoering
52
van de arbeidsduurvermindering, overschreden wordt.
Het akkoord van de werknemers
De werkgever kan vrijwillig een aanvulling of een bijkomende
Een werkgever kan deze arbeidsduurvermindering niet een
vergoeding betalen. Die zal belastbaar en aan gewone sociale
zijdig opleggen. In de praktijk wordt vaak een collectieve
zekerheidsbijdragen onderworpen zijn. Bovendien ontvangt
arbeidsovereenkomst gesloten op ondernemingsvlak, die dan
de werknemer de premie niet wanneer de aanvulling van de
aan het personeel ter stemming wordt voorgelegd. Daarna
werkgever 50 procent of meer van het percentage arbeidsduur-
wordt de arbeidsovereenkomst van de individuele werknemers
vermindering bedraagt.
in een gezamenlijk akkoord aangepast.
Tijdens de arbeidsduurvermindering wordt de werknemer in principe deeltijds. Jaarlijkse vakantie, werkloosheid en wettelijk pensioen zullen dan ook nadelig beïnvloed worden.
5. Doelgroepvermindering sociale zekerheidsbijdragen bij collectieve arbeidsduurvermindering Wanneer een werkgever de wekelijkse voltijdse arbeidsduur met minstens één volledig uur onder de 38 uur laat dalen of een vierdagenweek invoert, geniet hij gedurende een aantal kwartalen een bijkomende forfaitaire vermindering van werkgeversbijdragen. Belangrijk is wel te weten dat: - het steeds om alle werknemers in een bepaalde personeels categorie moet gaan; - de vermindering van de arbeidsduur en/of de invoering van de vierdagenweek van onbepaalde duur moet zijn.
Het voordeel voor de werkgever
Het statuut en het loon van de betrokken werknemers
De bijdragevermindering bedraagt 400 of 1.000 euro per
Voltijdse werknemers van wie de arbeidsduur in het kader
kwartaal, voor voltijdse werknemers die een volledig kwartaal
van deze reglementering daalt of voor wie een vierdagenweek
werken. Voor deeltijders en onvolledige kwartalen gelden
ingevoerd wordt, behouden hun voltijds statuut.
lagere bedragen. De reglementering rond de doelgroepvermindering 25
bevat echter geen expliciete bepalingen rond loon-
nr .
Schematisch ziet het voordeel er als volgt uit:
7-
verlies of loonbehoud. Er wordt enkel bepaald dat RSZ-vermindering in euro
37u of minder
400 / 8 kwartalen
36u of minder
400 / 12 kwartalen
Toch zien we dat arbeidsduurvermindering met loon
35u of minder
400 / 16 kwartalen
verlies vragen oproept: behouden de werknemers hun
Vierdagenweek
400 / 4 kwartalen
Tijdens hetzelfde kwartaal − vermindering tot 37, 36 of 35u - en vierdagenweek
1.000 tijdens alle kwartalen dat de werknemer in aanmerking komt voor zowel het voordeel arbeidsduurvermindering als het voordeel vierdagenweek
j a a r g a ng
deeltijdse werknemers ook voor de vermindering in
Arbeidsduurvermindering per week
aanmerking komen, indien hun arbeidsregime onge-
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
wijzigd blijft en hun loon evenredig verhoogd wordt.
voltijds statuut? Uiteraard mag het loonverlies geen daling onder het sectoraal loonbarema veroorzaken opdat de werknemers nog als voltijds zouden kunnen beschouwd worden. Maar zelfs indien aan die voorwaarde voldaan is, bestaat er kans op discussie. Daarom wordt in de praktijk het loon van de voltijdse werknemers gehandhaafd. Het financiële voordeel
Om de arbeidsduurvermindering of de vierdagenweek in te
voor de werkgever is uiteraard de verlaging van de patronale
voeren, moet het arbeidsreglement met naleving van de
RSZ-bijdragen. Niets weerhoudt de werkgever ervan om na de
wettelijke procedure gewijzigd worden. In de praktijk zal een
collectieve arbeidsduurvermindering met bijdrageverminde-
akkoord met de vakbond onder de vorm van een collectieve
ring een verdere overstap naar deeltijdse arbeid voor te stellen
arbeidsovereenkomst soms aangewezen zijn. Bovendien zal de
aan de werknemers. Voor die laatste stap, waarbij de werkne-
RSZ-kwartaalaangifte (DmfA) van de betrokken onderneming
mers uiteraard loonverlies lijden, kan dan eventueel een beroep
een aantal extra gegevens moeten bevatten.
gedaan worden op de Vlaamse overbruggingspremie.
53 x
6. Aanpassen of verlagen van de loon- of arbeidsvoorwaarden
3. Hoe kan deze rechtsbron aangepast worden? Is een collectieve arbeidsovereenkomst, dus onderhandeling met de vakbond nodig, is de individuele toestemming van elke
Om de crisisperiode door te komen kan een werkgever over
werknemer noodzakelijk of kan de loon- en/of arbeidsvoor-
wegen de huidige loon- en arbeidsvoorwaarden bij te sturen.
waarde eenzijdig aangepast worden?
Mogelijke aanpassingen kunnen zich op allerlei vlakken situeren.
Versoepeling of uitstel van de betalingstermijnen van de sociale zekerheidsbijdragen en de bedrijfsvoorheffing
Bij wijze van voorbeeld sommen we op: 1. op vlak van de verloning van de werknemers
De zware economische crisis heeft bij vele bedrijven acute
- verlaging van brutoloon
liquiditeitsproblemen veroorzaakt. De strikte betalingstermijnen
- afschaffing/inperking van extralegale voordelen zoals
van RSZ en fiscus leveren dan soms problemen op.
geboortepremies, huwelijkspremies, anciënniteitpremies, …
- aanpassing van de bedrijfswagenpolicy, zoals leasing-
Sociale zekerheidsbijdragen
contracten met een jaar verlengingen, type wagens wijzigen, gebruik tankkaart beperken, privégebruik
Voor de bijdragen die vervallen tijdens de eerste drie kwartalen
inperken/afschaffen …
van 2009 kunnen werkgevers, indien ze aan bepaalde voor-
- aanpassing verloningssysteem
waarden voldoen, een spreiding van betaling bekomen over
- niet-toepassing van voorziene loonsverhoging
een periode van maximaal 18 maanden.
2. op vlak van de arbeidsplaats van de werknemers De wijziging van de arbeidsplaats van de werknemers
Als bijkomende maatregel werd beslist dat de aangerekende
kan zijn oorsprong vinden in:
bijdrageopslagen en interesten op dit betaalakkoord groten-
- verhuis naar een goedkopere locatie
deels kunnen worden kwijtgescholden. Om deze (gedeeltelijke)
- sluiting van een afdeling, filiaal, site
ontheffing te krijgen moet de werkgever een aanvraag indienen
3. op vlak van de arbeidsduur van de werknemers
bij het Beheerscomité van de RSZ. Houd er rekening mee dat
de aanvraagprocedure administratief vrij log is en dat ze lang
- de voltijdse arbeidsduur optrekken naar die van het sectoraal niveau (let op: de facto loonsvermindering)
kan aanslepen. Bovendien kan de aanvraag tot ontheffing pas
- ADV-dagen afschaffen (let op: kan de facto loonsvermin
verstuurd worden nadat het afbetalingsplan volledig is afgelost.
dering inhouden)
- afschaffing nachtploegen
De vervaldata van een toegestaan betaalakkoord en de omvang van de te betalen bedragen worden bepaald door de RSZ. Als de
4. andere
werkgever de toegestane betalingsfaciliteiten niet respecteert,
- kostenvergoedingen inperken
wordt de schuld onmiddellijk via dwangbevel ingevorderd.
- aanpassing/afschaffing extralegale afwezigheidsdagen (extralegaal verlof, klein verlet)
Meer informatie vindt u op de website van de RSZ, www.rsz.fgov.be, bericht van 5 februari 2009.
Juridisch is een dergelijke bijsturing echter niet evident. Vooraleer de aangewezen wijzigingen door te voeren moet de
Bedrijfsvoorheffing
werkgever zich drie belangrijke vragen stellen: 1. Wat is de rechtsbron van de loon- en/of arbeidsvoorwaarde die hij wenst bij te sturen: algemene wetgeving of sector-cao, onder-
1. Automatisch uitstel betaling bedrijfsvoorheffing en rentesubsidie
nemings-cao, individuele arbeidsovereenkomst, gebruik, …? 2. Wat is de bindingskracht van de rechtsbron en haar plaats
Voor de bedrijfsvoorheffing op de bezoldigingen van werk
in de hiërarchie van de rechtsbronnen? Kan de werkgever
nemers en bedrijfsleiders wordt een uitstel van betaling met
met andere woorden op een correcte wijze de loon- en/of
3 maanden verleend. Het uitstel van betaling bedrijfsvoor
arbeidsvoorwaarde wijzigen of afschaffen? Je kunt niet
heffing geldt voor de bezoldigingen betaald of toegekend
raken aan voordelen die voortvloeien uit of beschermd
vanaf maart tot en met augustus 2009.
worden door dwingende wetgeving of algemeen verbindend
54
verklaarde cao’s. Zelfs niet in onderling akkoord tussen
Dit uitstel is algemeen. Er moet hiervoor dus geen vooraf-
werkgever en werknemer(s).
gaande toelating worden gevraagd. Bij wanbetaling van de
bedrijfsvoorheffing binnen deze uitgestelde termijnen zijn
aan deze voorstellen. In principe zullen deze maatregelen
nalatigheidintresten verschuldigd. Enkel voor de bedrijven
vanaf 1 juli tot 31 december 2009 mogelijk worden. Na advies
die gebruik maken van het uitstel wordt ook een intrestboni-
van de NAR kunnen ze tot 30 juni 2010 verlengd worden.
ficatie (rentesubsidie) voorzien. Dit systeem geldt voor lenings overeenkomsten die worden gesloten om de storting/betaling
1. De tijdelijke crisis-arbeidsduurvermindering
van de BV op deze bezoldigingen door de onderneming te vergemakkelijken. Deze intrestbonificatie geldt gedurende
Op basis van een cao voor alle werknemers of voor een bepaalde
6 maanden.
categorie werknemers in de onderneming, kan de arbeidsduur verminderd worden met 1/5 of 1/4. De werkgever geniet, vanaf
De intrestbonificatie is beperkt tot het bedrag van een lening
het trimester waarin de arbeidsduurvermindering wordt
die gelijk is aan de tijdig betaalde BV op de bezoldigingen.
geïntroduceerd, tot het trimester waarin de arbeidsduur vermindering op zijn einde loopt, van een vermindering van
2. Uitstel en vermindering nalatigheidintresten op
patronale bijdragen van 600 euro per trimester voor een
gemotiveerd verzoek
vermindering met 1/5 en van 750 euro voor een vermindering met 1/4. Deze bedragen worden vermeerderd met 400 euro
Voor ondernemingen in financiële moeilijkheden, voorziet de
indien de vermindering met 1/5 of met 1/4 samen wordt
fiscus een bijkomend uitstel van betaling bedrijfsvoorheffing
ingevoerd met de invoering van de vierdaagse werkweek.
en een vermindering van nalatigheidintresten. Deze maatregel gebeurt op gemotiveerd verzoek aan de ontvanger en kan niet
Ten minste 3/4 van deze bedragen moeten door de werkgever
worden ingediend door een erkend sociaal secretariaat.
aangewend worden om het loonverlies van de werknemers te compenseren. Het loon met de compensatie mag niet meer
Meer informatie vindt u op de website van de Federale
bedragen dan 100 procent van het voorgaande voltijdse salaris.
Overheidsdienst Financiën, www.minfin.fgov.be, bericht van 30 maart 2009.
De voltijdse werknemers die hun arbeidsprestaties hebben
De sociale partners en de regering zijn zich uiteraard bewust
Deze maatregel zal enkel mogelijk zijn voor ondernemingen in
van de ernst van de situatie. Werkgevers die de crisis relatief
moeilijkheden:
ongeschonden willen doorkomen, moeten op zoek naar
- met een omzetdaling van minstens 20 procent;
wettelijke maatregelen om de kosten te verlagen. Iedereen is
- of met minstens 20 procent economische werkloosheid
nr .
2. Individuele en tijdelijke vermindering van de prestaties: het crisis-tijdskrediet
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
het erover eens dat ontslagen best vermeden kunnen worden,
j a a r g a ng
7-
De plannen voor de toekomst: drie tijdelijke maatregelen vanaf 1 juli 2009
25
verminderd, blijven beschouwd als voltijdse werknemers.
onder de arbeiders.
aangezien de financiële en de menselijke kost ervan te hoog is. Men kiest eerder voor tijdelijke maatregelen die de
Bovendien moet er een sectorale cao, of bij gebreke daaraan,
werkgelegenheid in de mate van het mogelijke behouden.
een ondernemingscao of een ondernemingsplan zijn.
Toch lijkt het niet evident om snel bijkomende maatregelen te
Een akkoord tussen werknemer en werkgever maakt het
treffen. De gesprekken tussen de sociale partners rond de
mogelijk om de arbeidstijd met 1/5 of 1/2 te verminderen voor
invoering van economische werkloosheid voor bedienden –
een periode van minstens 1 en maximum 6 maanden. Zo’n
beperkt in de tijd en eventueel beperkt tot sommige onder
overeenkomst kan vernieuwd worden zolang de onderneming
nemingen of sectoren – verliepen zeer moeizaam en sprongen
altijd aan de voorwaarden voldoet. Het arbeidscontract wordt
kort voor Pasen af.
een deeltijds contract.
Minister van Werk Milquet probeerde de gesprekken vlot te
De werknemer krijgt een vergoeding betaald door de RVA ten
trekken en stelde drie specifieke crisismaatregelen voor. Op de
bedrage van 442 euro voor een 1/2-tijds, van 188 euro voor een
ministerraad van 30 april, op de valreep van het afsluiten van de
4/5-tijds indien hij jonger dan 50 jaar is en van 248 euro voor
redactie van dit artikel, verleende de regering haar goedkeuring
een 4/5-tijds indien hij 50 jaar of ouder is. De werkgever kan
55 x
een bijkomende vergoeding uitbetalen. Het loon met de
- of met minstens 20 procent economische werkloosheid
vergoeding mag niet meer bedragen dan 100 procent van het
onder de arbeiders.
voorgaande voltijdse salaris. De gewone voorwaarden inzake tijdskrediet zijn niet van toepassing (anciënniteit, in rekening
Bovendien moet er een sectorale cao, of bij gebreke daaraan,
brengen van de duur ervan in functie van een maximum
een ondernemingscao of een ondernemingsplan zijn.
krediet, plafond van 5 procent van de werknemers dat de onderneming niet mag overstijgen, …).
Het gaat hier om een volledige of gedeeltelijke (instelling van een stelsel van verminderde arbeidsprestaties van minstens 2 werkdagen per week) schorsing van de uitvoering van de arbeidsovereenkomst. Zonder het met zoveel woorden te zeggen, wordt hiermee tijdelijk en onder bepaalde voorwaarden economische werkloosheid voor bedienden mogelijk. De sector- of ondernemingscao of het ondernemingsplan moet vermelden: - Het bedrag van de vergoeding die door de werkgever wordt betaald als supplement op de uitkering ten laste van de RVA voor de schorsing van de uitvoering van de arbeidsovereenkomst. Dit supplement moet minstens gelijk zijn aan het supplement dat door dezelfde werkgever wordt toegekend aan zijn werknemers die genieten van de werkloosheidsuitkering ingeval van opschorting van de uitvoering van het arbeidscontract bij gebrek aan werk om economische redenen.
De overeenkomsten lopen af op de laatste dag van de geldig-
- De duur die voorzien is voor de volledige en/of gedeeltelijke
heidsduur van de maatregel, dat is 31 december 2009 of, als de
schorsing van de uitvoering van de arbeidstijd. Deze mag
regering, na advies van de NAR, beslist de maatregelen te
niet meer mag bedragen dan 16 weken voor een volledige
verlengen, op 30 juni 2010.
schorsing en 26 weken voor een gedeeltelijke schorsing. - De vergoeding die de werkgever bovenop de RVA-uitkering
Bovendien kan een werknemer die, in de 6 maanden voor deze
betaalt. Dit supplement moet minstens gelijk zijn aan het
nieuwe wet van kracht gaat, zijn arbeidsprestaties al met de
supplement verschuldigd aan arbeiders van dezelfde onder-
helft of met 1/5 heeft verminderd door het normale tijdskrediet-
neming, wanneer die zich in economische werkloosheid
stelsel toe te passen, met terugwerkende kracht genieten van
bevinden.
het nieuwe stelsel. Op voorwaarde dat hij een overeenkomst sluit met zijn werkgever en dat die laatste gebonden is door
De schorsing is slechts mogelijk nadat de werkgever aan de
een cao of een ondernemingsplan, voor zover de onderneming
werknemer alle recuperatiedagen heeft toegekend waarop hij
op dat moment beantwoordt aan de voorgenoemde criteria.
recht heeft.
Concreet betekent dit dat de werknemer, indien het geval zich voordoet, enerzijds kan genieten van hogere uitkeringen
Om deze volledige of gedeeltelijke schorsing daadwerkelijk aan
gebonden aan dit nieuwe stelsel en anderzijds zal de duur
te wenden, moet de onderneming eerst het bewijs leveren dat ze
van de vermindering van de geleverde arbeidsprestaties niet
beantwoordt aan de criteria die de ondernemingen in moeilijk-
worden afgetrokken van het krediet dat de maximale duur van
heden definiëren, en moet ze de werknemers en de RVA
het tijdskrediet vastlegt tijdens de carrière van een werknemer.
minstens zeven dagen op voorhand op de hoogte te brengen van de volledige of gedeeltelijke schorsing van de arbeids
3. Tijdelijke en collectieve volledige of gedeeltelijke schorsing van de arbeidsovereenkomst
overeenkomst. De werknemer krijgt ten laste van de RVA een vergoeding voor
56
Deze maatregel zal enkel mogelijk zijn voor ondernemingen in
de schorsing van de uitvoering van de arbeidsovereenkomst die
moeilijkheden:
overeenkomt met 70 of 75 procent van het geplafonneerde
- met een omzetdaling van minstens 20 procent;
salaris en een aanvulling daarop ten laste van de werkgever.
x
Thema De kritische kijk van ...
Koen Magerman
Titel2
De wil om niet
Titel 1
af te danken
inleid
De loonnorm Economische crisissen komen, economische crisissen gaan. Op die golfbeweging worden de stocks afgebouwd, productiemiddelen stil gelegd en werknemers afgedankt. Trekt de economie terug aan, dan
Auteur, A fdeling
1. tsstitel 1
doet zich de omgekeerde beweging voor. Maar vandaag is er meer aan de hand. Het staat nu al statistisch vast dat deze economische crisis de grote depressie van 1929 evenaart. Je zou dan denken dat massale en niets-ontziende golven van bedrijfssluitingen
body
en afdankingen ons zouden overspoelen. In de plaats daarvan merken
daar een zichtbare uiting van. Het bedrijfsleven komt behoorlijk creatief uit de hoek door alle bestaande juridische mogelijkheden af te tasten
Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch SD Worx
Naar mijn gevoel staan de sociale partners en de overheid met de mond vol tanden. Ze zien de ‘patroon’ uit zijn rol vallen, zijn sociologische verdomhoekje verlaten. Ze kunnen hem nu moeilijk van onethisch of neoliberaal denken verdenken. Andermaal is hij verplicht de wettelijke grenzen uit te rekken om bedrijfsactief te blijven. Hoe groot de crisis ook moge zijn – en nog zal worden – de sociale partners zijn niet in staat om een minimaal vangnet te voorzien voor de bedrijven die de wil hebben om niet af te
nr . driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
voor die ene doelstelling: niet of minder afdanken.
7-
bedienden een vorm van economische werkloosheid in te voeren is body
j a a r g a ng
mogelijk aan het werk te houden. De zeer dringende vraag om ook voor
25
we dat bedrijven een grote zorg hebben om hun werknemers zoveel als
1.1. Algemeen
danken. De hogere sociale politiek komt hier om de hoek kijken. De vakbonden vermoeden dat dit de perfide agenda is van de werkgevers om het bediendestatuut te harmoniseren op het niveau van de arbeiders, waarbij die werkgevers machiavellistisch misbruik maken van de economische crisis om die agenda erdoor te duwen. Economische werkloosheid voor bedienden om ontslagen te vermijden? Daar trappen ze niet in bij de bediendecentrales. Daar kijk je dan wel wat ogenknipperend tegen aan. Met het heel financiële stelsel staat ook het economische systeem onder druk. Op de een of andere manier zijn we allemaal aandeelhouders; de waardevernietiging treft iedereen. We zijn ook (bijna) allemaal werknemers; de ontslagen vallen overal. En we zijn ook allemaal belastingsbetalers; de talloze
57
miljarden overheidsinjecties, in de veronderstelling dat die
strenge maar achterhaalde normen worden onverlet gelaten om
effect hebben, gaan wij allemaal betalen, nog decennia lang.
– wanneer de nood zich zou voordoen – er toch te kunnen op
Maar dat doet er schijnbaar niet veel toe.
terugvallen. Dat creëert niet alleen rechtsonzekerheid, ook het morele besef van de norm zelf vervaagt. Een denkfout die
Met veel moeite heeft de regering nu zelf initiatief genomen om
uiteindelijk het doel van de bescherming zelf in het gedrang
een aantal crisismaatregelen uit te werken voor bedienden. In
kan brengen. Het economische leven verandert constant en, of
het voorgaande artikel worden deze besproken.
we dat nu leuk vinden of niet, daardoor ook onze manier van werken. Het sociaal recht geraakt daar hoe langer hoe meer van
De verkrampte positie van alle betrokken partijen is een uiting
vervreemd. En dan komt de typische Belgische manier van aan-
van diepere sclerositeit. De belangrijkste rechtstakken van de
pakken naar boven: plan trekken, kijken hoeveel rek nog op de
arbeidsrelaties: het arbeidsrecht, de sociale zekerheid en de
wetten zit, achterpoortjes zoeken, de pakkans schatten, negeren.
loonfiscaliteit zijn tot op de draad toe versleten. Al decennia
Zolang dat allemaal niet te opvallend gebeurt, doet iedereen of
lang zijn er commissies, werkgroepen, gesprekken en onder-
zijn neus bloedt.
handelingen bezig om daar beweging in te krijgen: volslagen vruchteloos en nutteloos. Er is wel altijd iemand die belang
Het moet anders kunnen. Leg bijvoorbeeld de echte, actuele en
heeft bij het immobilisme.
prioritair na te leven normen vast voor de bescherming van de werknemers en laat de details uitwerken door de partijen zelf.
Het recht is een weerspiegeling van wat er gaande is in de
Geef aan de werknemers en werkgevers een beetje meer auto-
samenleving. Die samenleving is – uiteraard – in beweging.
nomie op de uitwerking ervan, maar controleer effectief op die
In het gemeen recht worden de grote bewegingen van de maat-
normen zelf.
schappij weerspiegeld. Het echtscheidingsrecht is aangepast, de samenwoonst wordt wettelijk erkend met een statuut, het
Een praktisch voorbeeld. Door de scherpe economische crisis
recht om waardig te sterven is ingevoerd, zelfs het staatsbestel
staan niet alleen de banen onder druk, maar ook de lonen
wordt aangepast aan de verschillende bevolkingsgroepen en
en arbeidsvoorwaarden. Daarnaast leren onze analyses dat
culturen van dit land.
bedrijven veel extralegale voordelen kennen, vaak veel meer dan ze meestal zelf beseffen. Misschien is het in deze tijden
Als men daar even bij stilstaat dan valt het op hoe radicaal de
dan ook geen goed idee om personeelsfeesten, geboorte- en
samenleving veranderd is en hoe snel dat proces verder gaat. De
huwelijkpremies, afscheidscadeaus en –feesten en bijkomende
meest fundamentele menselijke verhoudingen en levensfases
verlofdagen gewoon in stand te houden terwijl het bedrijf aan
van de mens wijzigen en die wijzigingen worden juridisch
het wankelen slaat. Maar bedrijven aarzelen om die voordelen
weerspiegeld in het recht.
zo maar af te schaffen, want ze zijn een uiting van de bedrijfscultuur.
Maar de sociale takken van het recht bewegen niet. De basis-
58
wetten van het arbeidsrecht zijn tussen de honderd en veertig
Een alternatief zou kunnen zijn dat deze voordelen, al dan niet
jaar oud. In die periode is de wereld een paar keer grondig van
tijdelijk, afgeschaft worden, en dat het budget daarvoor in een
aanschijn veranderd maar het sociaal recht geeft geen krimp.
fonds terecht komt. Wanneer de zaken weer wat beter gaan,
De achterliggende gedachte is wel begrijpelijk. Het sociaal recht
kunnen de werknemers uit dat budget dan een persoonlijke
beoogt de bescherming van de werknemer, de economisch
keuze maken tussen een aantal extralegale voordelen. Met de
zwakkere partij in de arbeidsrelatie, en juridisch ‘ondergeschikt’
verplichting om een bepaald percentage te besteden aan aan-
ten aanzien van de werkgever. Dat is wel een heel zwakke
vullende verzekeringen. De wettelijke aanpassingen voor een
positie en het spreekt vanzelf dat die bescherming niet kan
dergelijk plan zijn minimaal en iedereen vaart er wel bij.
afgedwongen worden. Dat de manier van beschermen zelf onbeweeglijk moet blijven is volgens mij een denkfout. De
Pourquoi pas?
x
Thema Vra ag en antwoord
Titel2
De E-loonbrief Titel 1 We leven in een wereld die steeds meer digitaal wordt. Ook op het vlak van personeelszaken trekt deze inleid evolutie zich door. De wetgever van zijn kant, kan deze digitale opmars niet meer negeren en voorziet vandaag al een aantal documenten die digitaal verspreid kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is de loonbrief. Hieronder enkele courante vragen en antwoorden ter zake.
K aren Van Den Bergh, SD Worx opleidingen Auteur, A fdeling
Op welke wijze kan een werknemer zijn loonbrief 1. tsstitel 1 digitaal ontvangen?
verschillende HR-processen geautomatiseerd worden. De toepassing waar de werknemer zijn loonbrief, individuele rekening en fiche 281.10 kan raadplegen is slechts een van de mogelijk
Er zijn verschillende systemen waarmee een werknemer zijn body
heden van dit systeem.
spraken hebben gemaakt. De meeste grootbanken en meerdere
archiveren. Deze optie bestaat ook voor buitenlanders. SD Worx
sociaal secretariaten maken al gebruik van dit systeem.
werkt samen met Certipost en biedt loonbrieven aan via MyCertipost. Dit is wel enkel mogelijk voor werknemers tewerk-
Een tweede systeem heet MijnLoon. Het is ontwikkeld door
gesteld bij klanten die Certipost als distributiekanaal kozen.
SD Worx en toepasbaar door bedrijven die bij SD Worx aangesloten zijn. MijnLoon is een beveiligde webtoepassing, raadpleegbaar op www.myworkandme.com, die toegang geeft tot elektronische loondocumenten. Wanneer een werkgever de
Welke andere documenten, in de relatie tussen de werkgever en de werknemer, kunnen op elektronische wijze aan de werknemer bezorgd worden?
nodige afspraken heeft gemaakt met het sociaal secretariaat, kan een werknemer zich registreren op de website van SD Worx,
De belangrijkste documenten die vandaag – wettelijk – reeds
daar inloggen via zijn elektronische identiteitskaart (met behulp
elektronisch kunnen worden afgeleverd zijn, naast de loonbrief,
van een kaartlezer) en vervolgens zijn loonbrief raadplegen.
de individuele rekening, het vakantieattest, het tewerkstellings
Alles wordt hierbij gelinkt aan het rijksregisternummer waar-
attest, de maandelijkse staat van prestaties bij flexibele of
door enkel de werknemer zelf zijn persoonlijke documenten
variabele uurregelingen, en het attest ingeval de werknemer
kan raadplegen. Telkens wanneer een nieuwe loonbrief klaar-
minstens een maand in het buitenland gaat werken.
nr .
MyCertipost en in deze mailbox documenten ontvangen en
7-
brievenbus op het internet. Elke Belg kan zich registreren op
werkgever en het sociaal secretariaat hierover de nodige af body
j a a r g a ng
bankieren ook je loonbrieven raadplegen. Dit voor zover je
-
Tenslotte is er ook nog Mycertipost. Dit is een persoonlijke
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
systeem is Zoomit. Dankzij Zoomit kan je tijdens het internet1.1. Algemeen
25
loonbrief digitaal kan krijgen. Een eerste relatief eenvoudig
staat, wordt de werknemer verwittigd via e-mail. In de toekomst zal deze lijst van documenten nog uitgebreider Voorts zijn er nog systemen waar de loonbrief elektronisch
worden, nadat de noodzakelijke wetswijzigingen hebben plaats-
zichtbaar is: bvb. HR Webworx. Dit is een HR-selfservice-
gevonden (vb. maaltijdcheques).
omgeving die door SD Worx werd ontwikkeld en waarbinnen
59
Waarom zou een werkgever of werknemer voor een elektronische loonbrief kiezen? De werknemer kan te allen tijde en overal zijn loonbrief raadplegen. Ook de loonbrieven van voorbije maanden kan hij nog inkijken. Hij kan zijn loonbrieven desgewenst op zijn pc opslaan of uitprinten. Bovendien is de privacy van de werknemer gegarandeerd aangezien alle toepassingen zich binnen een strikt beveiligde omgeving bevinden. Voor de werkgever wordt het voornaamste voordeel gevormd door het wegvallen van de papieren distributie. Hierdoor wordt immers heel wat tijd en geld bespaard. Loonbrieven komen bovendien altijd bij de juiste persoon terecht en kunnen niet verloren gaan. Tenslotte zullen er ook minder vragen van werknemers komen en is het een milieuvriendelijke oplossing.
Kan de werkgever zijn werknemers verplichten om de loonbrieven enkel nog elektronisch te ontvangen? Neen, het blijft absoluut een vrije keuze van de werknemer. De wet hanteert het principe van de ‘dubbele vrijwilligheid’. Dit betekent dat noch de werkgever, noch de werknemer kan verplicht worden om voor het digitale kanaal te kiezen. Een bedrijf dat van de papieren loonbrief af wil, zal dus steeds afhankelijk blijven van het individueel akkoord van zijn werknemers.
60
x
Colofon
Hoofdredactie Tania Deswelgh Eindredactie Mariska Goris, Christine Van den Hove Werkten mee aan dit nummer Hugues Dayez, Johan De Crom, Luc Dekeyser, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Benjamin Freteur, Jean Hindriks, Hans Joris, Koen Lippens, Koen Magerman, Ines Minten, Tom Ronse, Dirk Van Bastelaere, Karen Van den Bergh, Thierry Van Eesbeeck, Jean-Luc Vannieuwenhuyse, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Geert Vermeir, Tine Vos, Johan Weemaes
Foto’s Hendrik De Schrijver Ontwerp en opmaak Proximity BBDO V.U. Jan van den Nieuwenhuijzen
Contact SD Worx Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen
Tel.: +32 3 220 21 11 Fax: +32 3 212 41 11
www.sdworx.com
E-mail:
[email protected]
