Vergroesen en Flinterman Visie op strategische control

UITGAVE VAN HEAD, VAN EN VOOR ZORGFINANCIALS | NUMMER 135, DECEMBER 2013 | WWW.HEADONLINE.NL

Vergroesen en Flinterman

Visie op strategische control

DBC-verdeling raakt

Veranderingen in de markt

Tien edities Financiële Zorgthermometer

kern besturingsfilosofie

voor financials in de zorg

De kracht van het sentiment

CONNECT

professionals verbindt mens en organisatie

Connect zorgt ervoor Connect Professionals bemiddelt specialisten op openstaande posities (interim en vast). Onze expertise is het vakgebied Finance en tot onze kernactiviteiten behoren Accounting, Planning & Control en Compliance & Risk Management.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met 7ILCOÖ+OSTERSÖOFÖ$ANIELÖ'RIFÙOEN E [email protected] T 06 3494 3693 EÖÖDGRIFÙOEN CONNECTPROFESSIONALSNL T 06 8195 3794

Melkpad 41 | 1217 KB | Hilversum | 035 62 10 258 | www.connectprofessionals.nl

Column

Zichtbaarheid

I Ellen Kalkhoven, voorzitter vereniging HEAD, directeur Bedrijfsvoering VitrasCMD

n de vorige editie van HEADline sprak ik over de verbreding van de financiële functie. De forse uitbreiding met onderwerpen, processen en aandachtsgebieden maakt ons vak uitdagend, maar het vergt daarmee ook een persoonlijke ontwikkeling. Behalve op het gebied van de inhoud is ook aandacht voor (en training van) sociale vaardigheden noodzakelijk. Het leiden van een afdeling, rapportages maken voor stakeholders, resultaten bespreken die niet in de lijn der verwachting liggen; ik denk dat we deze voorbeelden allemaal wel herkennen uit de praktijk. Ik noem dit gemakshalve maar de zichtbaarheid van een financial. De woorden zijn eenvoudiger gekozen dan de opdracht voor eenieder van ons zal zijn. Want voor iedere financial of individu ligt deze zichtbaarheidsfactor op een ander vlak of aandachtsgebied. Dit alles in combinatie met de functie die wij bekleden binnen onze organisatie. Voor een concerncontroller ligt, als adviseur of financiële rechterhand van de bestuurder, de aandacht veel nadrukkelijker bij trends, stakeholders of de toekomst. Voor een manager van een afdeling zal het accent veel meer op het gebied van intermenselijke processen liggen. Tevens kunnen we zichtbaarheid vertalen naar resultaten die we boeken in onze bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Hoe zichtbaar is dit? Wat doen we aan onze eigen PR en marketing? Zien wij als financials ook wie onze klanten zijn en wat zij aan dienstverlening van ons verwachten? Mooie vragen om eens met jouw stakeholders, bestuurder, afdeling of andere personen binnen jouw organisatie te bespreken. Als vereniging zijn we ook bezig om onze zichtbaarheid meer handen en voeten te geven. Ik loop daarbij tegen een aantal logische vragen aan. Zichtbaarheid kent vele facetten zoals ook hiervoor geschetst. Zichtbaarheid gaat niet alleen over positie, kleur van het logo, sponsors en website, maar gaat ook over onze naam in ons land. Praten we mee of worden wij uitgenodigd om bij besluitvormers mee te praten? Schuiven wij aan bij beleidsmakers? Is onze mening belangrijk en voor wie? Willen we dit en kunnen we dit vergroten met behulp van onze belangrijke sponsors? Daarnaast zou ik ook graag willen weten, wat er onder onze leden leeft. Wat is de toegevoegde waarde van onze vereniging volgens jou en waar kunnen we deze vergroten? Waarom ben je lid van onze vereniging en hoe kunnen we de vereniging van financials in de zorg een steviger naam in de zorgbranche geven? Wat moeten we hier voor doen? Dit is een vraag waartoe ik je als persoon, als lid van de vereniging, graag wil uitdagen! Stuur je reactie naar [email protected]. Ik wens jullie met deze uitgave veel leesplezier.

december 2013

3

Inhoud

6

Strategische Control

10

18

DBC-verdeling raakt kern besturingsfilosofie

4

december 2013

Tien edities Financiële Zorgthermometer

DECEMBER 2013

Veranderingen in de markt voor financials in de zorg

28

Transitieperikelen

14

03

Zichtbaarheid Ellen Kalkhoven

06

Strategische Control Pieter Vergroesen en Rob Flinterman

10

DBC-verdeling raakt kern besturingsfilosofie Jeroen Jansen en Freek de Bruijn

14

Veranderingen in de markt voor financials in de zorg Wilco Kosters en Daniël Griffioen

18

Tien edities Financiële Zorgthermometer Pim Diepstraten en Daan van Everdingen

22

Fiscaal Nieuws Bereik afdrachtvermindering onderwijs ter discussie

24

Duopinie De veranderende rol van bestuurder in de zorg

25

Hoofdpunt Reorganiseren is een feest?

26

Facts & Figures Werkloosheid stijgt het hardst in de zorg

28

Nieuws van het Waarborgfonds Transitieperikelen

30

Tips & Tops Curatieve ggz

32

Ad Verbum De wereld door een andere bril - Google Glass

34

Colofon

december 2013

5

Foto: De Beeldredaktie

Strategische control

Pieter Vergroesen

Feiten zijn nodig, maar schattingen van de toekomst en gevoeligheden daaromheen zijn belangrijker

STRATEGISCHE CONTROL 6

december 2013

In de care is sprake van een snelle verandering van de omgeving waarin de organisaties moeten opereren. Met bezuinigingen en meerdere transities per 1 januari 2015 wordt het van belang om op strategisch niveau met scenario denken te werken. Het gaat dan met name om de omslag van de traditionele op de jaarplanning gerichte begrotingscyclus naar het ontwikkelen van een meerjarenperspectief op basis van specifieke aannames rondom de ontwikkeling van strategische parameters. Te denken valt daarbij aan ontwikkeling van de productiemix, de samenstelling van de daarvoor benodigde personeelsfunctiemix en de vastgoedportefeuille.

O

m het strategische denken in de VVT-sector aan te zwengelen ontwikkelde ActiZ samen met PwC de impactanalysetool. In aanvulling daarop zijn een scenarioplanner personeel en een wachtgeldtool ontwikkeld. Ook in de andere caresectoren bestaat er natuurlijk behoefte aan strategische control. Veel organisaties maken voor het doorrekenen van de scenario’s gebruik van spreadsheets en andere rekenmodellen. Maar voor strategische control zijn ook specifieke toepassingen beschikbaar. Deze maken een integratie mogelijk tussen control op hoofdlijnen, het rapporteren van de voortgangscijfers en de prognose van bijvoorbeeld “end of year” cijfers. Ook het voorspellen van de balansverhoudingen en de liquiditeitenplanning wordt gekoppeld aan het bedrijfsmodel. Als kennismaking met strategische control sprak HEADline met Pieter Vergroesen financieel directeur van de Stichting De Opbouw en met Rob Flinterman controller van Stichting Zorgpalet Baarn-Soest, een van de werkmaatschappijen van De Opbouw. De Opbouw maakt op centraal niveau gebruik van het programma Corporate Planner en drie van de zeven werkmaatschappijen gebruiken Corporate Planner voor hun bedrijfsvoering. De overige maken gebruik van Cognos of Excel. Pieter Vergroesen maakte zes jaar geleden de overstap van KPMG naar de care. Wat hem destijds direct opviel was dat er weinig vooruitgekeken werd in de care. Andere maatschappelijke sectoren die veelal via meerjarige subsidieregelingen gefinancierd werden deden dat wel. De Opbouw waar hij in dienst kwam was een centrale moederstichting met zes (nu zeven) werkmaatschappijen met grote decentrale verantwoordelijkheid. Er was behoefte aan zicht op de (geconsolideerde) cijfers van De Opbouw als geheel. Die behoefte kwam met name voort uit het beheren van de relaties met financiers bij bouwprojecten, de beheersing van fiscale vraagstukken en de behoefte aan risico analyses. De keuze voor Corporate Planner was vlak voor zijn komst gemaakt. In de loop van een paar jaar heeft het gebruik zich ontwikkeld van de oorspronkelijke consolidatietool naar

een middel om op basis van gedeelde uitgangspunten en identieke formats centrale simulaties te kunnen maken. De gebruikte tijdhorizon daarbij is tien jaar. Daarna wordt een steady state situatie verondersteld. De werkmaatschappijen leveren voor de simulaties de verwachte ontwikkelingen aan in productie, een vertaling in fte’s, kostenontwikkelingen en vastgoed. Het model levert vervolgens de winst en verliesrekening, de balans en de liquiditeitsprognoses op. Fte’s worden zowel in kwantiteit als kwaliteit gebruikt en in het model wordt gewerkt met een productencatalogus. De resultaten van de simulaties vormen vervolgens een prima inzet voor de gestructureerde meerjarendiscussie op concernniveau. Met behulp van het model is De Opbouw in staat om de strategische keuzes voor de toekomst uit te werken. ‘Als je beseft dat er in het kader van de LIZ nog een korting van circa 15% op de tarieven aankomt tot 2018, dan kun je dat niet op de oude manier oplossen’, aldus Pieter. En de afbouw van de lage ZZP’s richting 2015 in met name de VVT gaat snel. We hebben te maken met een toename van de “omloopsnelheid” in de verpleeghuizen en de zorgkantoren kopen de lage ZZP’s in de verzorgingshuizen niet meer in. In 2012 hebben we dus het vastgoed opnieuw bekeken en dat betekent dat we goed zicht hebben op welke locaties we willen sluiten en op welke locaties we de zorg gaan concentreren. In de jaarrekening 2012 zit op concernniveau dan ook een impairment van circa 10 miljoen. Bij de Stichting Zorgpalet Baarn-Soest wordt Corporate Planner op werkmaatschappijniveau gebruikt voor de maandrapportages. In deze rapportages zit ook altijd een “end of year” prognose op basis van de ontwikkeling tot dan toe. De rapportage kunnen op elk gewenst moment door de teamleiding worden opgeroepen en het cijfermateriaal is hetzelfde als dat door de controller wordt gebruikt. Het model wordt opgebouwd vanuit de kostenplaatsenstructuur. Kostenplaatsen vanuit het laagste niveau (woonzorg, Wmo-activiteiten en verpleegzorg) worden op locatieniveau gecombineerd tot clusters en die vormen op geaggregeerd niveau de werkmaatschappij. Op het kostenplaatsenniveau wordt vervolgens de marge centraal gesteld om te beheersen.

december 2013

Bernard de Vries Robles en Bart van den Dolder

7

Strategische control

Foto: De Beeldredaktie

Het mooiste compliment dat je kunt krijgen is als je van een non-financial te horen krijgt: ‘Ik snap het’

Rob Flinterman

8

december 2013

Met het doorrekenen van de langere termijnstrategie kunnen vervolgens de gevolgen voor de marge centraal worden gesteld. Doordat deze marges in de rapportages transparant zijn en tot op het laagste kostenplaatsenniveau beschikbaar, wordt met name de werkvloer sterk betrokken bij het denken over de oplossingen. Cijfers worden rechtsreeks vanuit het dagelijks werk aangesloten aan de meerjarenraming. De resultaten van individuele wijzigingen kunnen op locatie direct worden gevolgd naar het totaal (stichtings- of werkmaatschappij) niveau, omdat het model op locatieniveau hetzelfde is samengesteld als het geaggregeerde niveau. Deze transparantie zorgt voor de sterke betrokkenheid van de werkvloer. Een begroting opstellen is op deze manier mogelijk met sterke betrokkenheid van de lokale leiding. De in de kaderbrief van De Opbouw besproken en vastgelegde parameters worden opgenomen in het model van Corporate Planner en vertaald naar de individuele kostenplaatsen. De verantwoordelijke leidinggevende kan vervolgens samen met de ondersteuning vanuit control in het model de gewenste aanpassingen doorvoeren. Doorrekening tot op jaareffect is direct beschikbaar. De centrale begroting wordt uiteindelijk beoordeeld op de dekkingsbijdrage en goedgekeurd. De awareness voor de ontwikkelingen is al sinds 2012 aanwezig en het is duidelijk waar de knelpunten in de marge zitten. Zo krijgt de zorgmanager zicht op welke maatregelen hij kan nemen om de marge te verbeteren. ‘je bent niks als controller zonder een betrokken organisatie en zonder de transparantie van de cijfers. Het mooiste compliment dat je kunt krijgen is als je van een non-financial te horen krijgt: ‘Ik snap het’’, aldus Rob. ‘In de begroting 2014 hebben we zo de dekkingsbijdrage van de verpleeghuizen van 12% naar 20% kunnen brengen’. Eén van de belangrijkste conclusies uit het werken met de scenario’s is wel dat de uitkomsten enorm gevoelig zijn voor de capaciteitsplanning van het personeel. Roosters zullen veel flexibeler moeten worden en de planningsvrijheden tussen de verschillende diensten veel groter. ‘Als je bijvoorbeeld

DE OPBOUW Stichting de Opbouw (1939) is een combinatie van stichtingen die zorg verleent aan ouderen, verstandelijk gehandicapten en jeugd. De samenstellende stichtingen werken onder hun eigen label en er is een bestuursbureau/kenniscentrum dat gevestigd is in Utrecht. De samenstellende onderdelen zijn: Lijn5, Zideris, Prinsenstichting, Birkhoven Zorggoed, Zorgpalet Baarn-Soest, De Bilthuysen, De Wiltzangk en ISZ De Brug.

De omzet 2012 was in grote lijnen als volgt samengesteld: Gehandicaptenzorg Provinciale jeugdzorg VVT Wmo Totaal

129,0 miljoen euro 11,5 miljoen euro 109,3 miljoen euro 5,2 miljoen euro 255,0 miljoen euro

Er wordt met een bezetting van circa 5500 personeelsleden zorg en ondersteuning verleend aan ongeveer 4500 jongeren, volwassenen en ouderen.

in de LIZ nog met kortingen tot 15% geconfronteerd wordt dan brengt dat met zich mee dat je op heel andere manier met de inzet en beschikbaarheid van medewerkers en vooral ook vrijwilligers en mantelzorgers moet omgaan. Dat zal een enorme cultuurverandering met zich mee brengen, voor zo’n verandering heb je jaren nodig. Om zulke veranderingen goed te laten landen zul je daar ook de tijd voor moeten nemen. Dat betekent dat je nu al daar mee bezig moet zijn’, aldus Pieter. Binnen De Opbouw is op basis van de ontwikkelingen rondom de begroting al besloten tot een opnamestop voor bepaalde cliëntengroepen. Wat dat betreft wordt 2014 een bijzonder jaar als deze tendens zich landelijk doorzet. Feitelijk komt er een test aan van de politieke haalbaarheid van het huidige regeerakkoord als landelijk de wachtlijsten weer gaan toenemen.

Samenwerken aan duurzame oplossingen Strategisch vastgoedadvies Projectmanagement Bouwbegeleiding Onderhoudsbegeleiding Gebouwbeheer

www.bobadvies.nl

december 2013

9

DBC Praktische uitwerking van de omzetallocatie van DBC’s binnen de curatieve ggz

DBC-VERDELING RAAKT KERN BESTURINGSFILOSOFIE Vanaf 1 januari 2013 worden ggz-instellingen bekostigd via de DBC-structuur. Een van de meest belangrijke, maar ook onderschatte wijzigingen, is de manier van toerekening van opbrengsten aan zorgeenheden. De keuze voor het toerekenen van opbrengsten – allocatiemodel – is bij de meeste instellingen al in een eerder stadium vastgesteld. Niet zelden zijn daarbij praktische overwegingen en systeemtechnische beperkingen leidend geweest voor de keuze van een allocatiemodel.

H

et gekozen allocatiemodel bevat, bewust en onbewust, allerlei gedragsprikkels die het effect van sturen binnen zorgeenheden sterk beïnvloedt. Daarmee raakt het allocatiemodel de kern van de besturingsfilosofie van de organisatie. Het is dus van groot belang om een model te kiezen dat aansluit bij de volwassenheid, ambitie en sturingsfilosofie van de organisatie. Maar welke allocatiemodellen zijn er en hoe stel je als organisatie nu vast of een model aansluit bij de besturingsfilosofie? Op basis van onze ervaringen en gesprekken met het werkveld kwamen we tot een praktische uitwerking.

Budget versus prestatiebekostiging Nog niet zo lang geleden maakten instellingen productieafspraken met zorgkantoren op één A4-tje. De complexiteit van het productie-, registratie- en verantwoordingsproces was beperkt. Interne verrekenprincipes waren eenvoudig: de opbrengst was direct toe te rekenen aan producerende eenheden. Met de komst van DBC’s kwamen de cliënt en zijn behandeling in beeld in het registratie- en verantwoordingsproces. Deze behandeling is in de ggz vaak multidisciplinair en loopt over verschillende afdelingen heen. De opbrengst wordt daarbij pas gerealiseerd aan het eind van een behandeling of na 365 dagen. Het gevolg hiervan is dat instellingen een methode moeten bedenken om de opbrengst tussentijds aan eenheden toe te wijzen. Daarbij is het vaak onduidelijk wie of welk team precies de regie heeft over de DBC, waardoor het lastig is om gedragsprikkels op de juiste plek neer te leggen.

10

december 2013

De opkomst van resultaatverantwoordelijke eenheden en de prijs- en volumedruk vanuit verzekeraars maakt de druk om opbrengsten en resultaten per eenheid of zorgprogramma inzichtelijk te maken alleen maar groter.

Willem Bollen, Manager Financiën, Control & Informatiemanagement, Yulius vertelt: ‘Ankerpunt van de managementfilosofie van Yulius is de integrale resultaatverantwoordelijkheid voor divisies, clusters en teams (RVE op diverse niveaus). De RVE is daarbij verantwoordelijk voor integrale kosten en opbrengsten, zodat kostendekkendheid goed beoordeeld kan worden. De wijze waarop de DBC-opbrengsten worden toegerekend, moet hierop aansluiten anders zou de acceptatie van de sturing op kosten en opbrengsten ondermijnd worden.’

Verschillende methoden om DBC-opbrengst te verdelen We onderscheiden drie basismethoden voor de allocatie van DBC-opbrengst1: Er zijn op basis van deze methoden veel varianten en combinaties denkbaar. In de praktijk zien we bijvoorbeeld instellingen die de waardering van het onderhandenwerk afwijkend doen van de waardering van afgesloten DBC’s. Hieronder volgt een korte toelichting op de basismethoden. 1. Vast uurtarief of gedifferentieerd naar CONO In deze eenvoudige systematiek worden de behandeluren verrekend volgens een vast tarief of wordt dit tarief gedifferentieerd naar functiegroepen of CONOberoepen.

Status

Openstaande DBC’s &

Waardering Vaste verrekenprijs (VVP)

Gesloten DBC’s 1.

Vast uurtarief of gedifferentieerd naar CONO (of later VVP per behandeling/productgroep)

Productgroep (PG)-waarde

2. Verdeling van de PG-waarde naar rato van geschreven tijd

Combinatie PG en VVP

3. PG-waarde DBC naar hoofdbehandelend team én vergoeding VVP naar mee-behandelende teams

Gedragsprikkels ä Er is een sterke prikkel om de productiviteit te verhogen, omdat elk uur meer opbrengst oplevert. ä Wanneer één vast tarief wordt gehanteerd en er sprake is van een RVE-structuur, is er ook een prikkel om de disciplinemix te verlagen omdat hierdoor de winstmarge wordt vergroot.

‘Om ingewikkelde interne verrekeningen van kosten of opbrengsten te voorkomen, koos GGZ inGeest ervoor om intern te sturen op de bouwstenen van de DBC: uren – behandeling en dagbesteding – en deelprestaties – verblijf, VZO en crisis. Voor de uren wordt een (gewogen) gemiddeld uurtarief berekend. Dit is eenvoudig en transparant.’ Esther Verver, Hoofd Planning & Control, GGZ inGeest

2. Verdeling van de PG-waarde naar rato van geschreven tijd Deze systematiek geeft de beste aansluiting met de werkelijke DBC-opbrengst. Alle eenheden krijgen voor hun bijdrage aan een DBC de opbrengst naar rato toebedeeld. Gedragsprikkels ä Er zijn prikkels om te sturen op de productiviteit, het afsluitmoment en een lichtere disciplinemix. ä Alle teams ondervinden effecten van het afsluitmoment – feitelijk gestuurd door de hoofdbehandelaar.

‘Dit model voldoet bij ons met name omdat teams zelf verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van zorg en dus ook voor de financiële vertaling hiervan. Verantwoordelijkheid en bevoegdheden liggen dus op hetzelfde juiste niveau.’ Bram van Hunnik, Manager Planning & Control a.i., Arkin

‘De ervaring met deze systematiek is positief, vooral omdat het model ons dwong om veel kennis op te bouwen over de manier waarop het zorginformatiesysteem de DBC-omzet afleidt. Controllers en BI-specialisten moeten hierin samenwerken. Randvoorwaarde is dat instellingen specialisten hebben om het model te bouwen en te beheren.’ Willem Bollen, Manager Financiën, Control & Informatiemanagement, Yulius

3. PG-waarde DBC naar hoofdbehandelend team én VVP naar mee-behandelende teams De systematiek die het meest recht doet aan de gewenste rol van de hoofdbehandelaar is tegelijkertijd ook het meest complex. Het team van de hoofdbehandelaar krijgt de volledige opbrengst van de DBC. Meebehandelende teams krijgen van het eindverantwoordelijk team een vergoeding voor de kostprijs van de inzet van hun disciplines. Gedragsprikkels ä De prikkel om tijdig af te sluiten, ligt sterk bij de hoofdbehandelaar – hoofdbehandelend team. Daar is ook een prikkel om te sturen op een goedkopere disciplinemix. ä Teams die mee behandelen, hebben geen prikkel om goedkopere disciplines in te zetten, wel ligt hier een sterke prikkel om de productiviteit te verhogen.

‘Intern verdeelt GGZ Drenthe de omzet als volgt: het team dat als laatste een cliënt behandelt, krijgt de omzet van de gesloten DBC’s. Vervolgens wordt per afdeling de positie onderhanden werk opgeboekt. Als laatste boeking is er de in- en uitleen van medewerkers. Dit houdt in dat uren worden verrekend tussen teams. Als een medewerker van team A bijvoorbeeld meewerkt aan een DBC bij team B.’ Luit Nieboer, Manager Finance & Control, GGZ Drenthe

december 2013

Jeroen Jansen, business consultant Zorg, Eiffel ([email protected]) Freek de Bruijn, interim manager Zorg, Eiffel (fdbruijn@eiffel. nl)

11

DBC

Criterium 1.

Complexiteit/transparantie

Toelichting Het model moet transparant én eenvoudig uitlegbaar zijn aan het uitvoerend management binnen de organisatie.

2.

Aansluiting op externe werkelijkheid

Het model moet qua financiële waardering(sgrondslag) aansluiten bij de uiteindelijke opbrengst.

3.

Toekomstresistentie

4.

Aansluiting bij (be)sturingsfilosofie

5.

Ongewenste prikkels

Reeds bekende/verwachte toekomstige wijzigingen in de DBCsystematiek moeten in het model ingepast kunnen worden. Past het model bij de (be)sturingsfilosofie van de instelling en worden de juiste prikkels op het juiste niveau neergelegd? Bevat het model ongewenste gedragsprikkels?

Adviesaanpak modelkeuze Om tot een gewenst omzetallocatiemodel te komen en het huidige model te evalueren, adviseren wij de volgende gestructureerde aanpak. Stap 1 Stel een beoordelingsmatrix op Hieronder is een voorbeeld van een beoordelingsmatrix opgenomen om de methoden voor omzetallocatie te beoordelen. Op elk criterium kan een scoren van 1 – voldoet totaal niet – tot 5 – voldoet volledig – behaald worden. Stap 2 Beoordelen modellen Als tweede stap worden de verschillende modellen beoordeeld met de beoordelingsmatrix. Het is van belang om dit in een sessie te doen waar meerdere disciplines bij betrokken zijn, bijvoorbeeld een manager P&C, een decentrale controller, een manager bedrijfsvoering en een manager behandelzaken. Na de beoordeling kan vastgesteld worden welk model het hoogst scoort op de vastgestelde criteria. Stap 3 Uitvoeren simulatiesessies Uit ervaring blijkt dat het daadwerkelijke effect van het omzetallocatiemodel pas duidelijk wordt als het model in de praktijk wordt toegepast. Eiffel ontwikkelde een simulatie om de effecten van de verschillende omzetallocatiemodellen op het gedrag van managers en bestuurders in de ggz te toetsen. Daarin wordt de kern van het probleem blootgelegd en ervaren de deelnemers de verschillende prikkels van de modellen. Organisaties kunnen zo ervaren welk model past bij de gewenste situatie en de besturingsfilosofie van de instelling.

12

december 2013

Wij raden sterk aan één of meerdere modellen te simuleren en/of door te rekenen. Zo worden de consequenties en daarmee de prikkels voor verschillende onderdelen direct inzichtelijk. Stap 4 Evaluatie en modelkeuze Na de simulatie/doorrekening volgt een evaluatie en wordt de beoordelingsmatrix voor de gesimuleerde modellen opnieuw ingevuld. Daarna kan een onderbouwde keuze gemaakt worden voor één van de omzetallocatiemodellen.

Implementatie Wij adviseren het gekozen model eerst door te rekenen en de financiële effecten ervan te beoordelen. Deze laatste toets is cruciaal om de gevolgen van de beleidskeuze in beeld te brengen. Ook wordt dan direct duidelijk aan welke eenheden extra aandacht in de implementatie moet worden besteed. ‘Het eenvoudige allocatiemodel gebaseerd op een vast uurtarief van GGZ inGeest wordt gecombineerd met normatief begroten”, zegt Esther Verver, Hoofd Planning & Control, GGZ inGeest. ‘Op basis van de afgesproken productie komt er een budget beschikbaar – personeel, materieel, indirect – waarvoor een organisatorische eenheid in staat moet zijn om de afgesproken productie te leveren. Normen zijn er voor: productiviteit (1.300 uur/fte), GPL per zorglijn behandeling (outreachend, poli, crisis, academisch, kliniek) en verblijf, aantal fte/ bed, materieel en indirect.’

Vooruitblik naar toekomst Alle instellingen die we hebben gesproken hebben hun eigen ervaringen en toekomstopvattingen.

Yulius is tevreden over het model waarvoor zij in 2012 hebben gekozen. Willem Bollen, Manager Financiën, Control & Informatiemanagement, Yulius: ‘Het model is klaar voor tariefdifferentiatie. Die is inherent aan het produceren op twee schadejaren en wordt verder verscherpt door het afschaffen van het representatiemodel in 2014, waarbij verzekeraars verschillende tarieven kunnen gaan hanteren. Werken met een instellingsbreed, gemiddelde uurtarief, als alternatief toerekeningmodel, wordt daarmee steeds risicovoller als graadmeter voor de werkelijke DBC-omzet.’

‘Op termijn gaan wij met zorgprogrammering een standaard pad per behandeling maken, zo gaan we actief sturen op de lengte van behandeling. De primaire gedachte hierbij is dat wij willen voldoen aan onze opdracht van behandelduurverkorting. Bijkomend voordeel is dat we grip krijgen op de positie van een DBC in de bandbreedte van een productgroep.’ Luit Nieboer, Manager Finance & Control, GGZ Drenthe

‘De dimensie van contractafspraken met meerdere zorgverzekeraars tegen afwijkende voorwaarden nopen tot een andere monitoring. Daarbij is prognose van het verloop van een DBC een vereiste. Wij onderzoeken in hoeverre we hier mee aan de gang kunnen.’ Bram van Hunnik, Manager Planning & Control a.i., Arkin

uitkomsten van zorginkoop bij verschillende verzekeraars en de sturing op schadelastjaren zullen de tariefstructuren steeds complexer worden. Dit betekent dat het steeds lastiger wordt om de complexe externe werkelijkheid intern te vertalen naar één vast uurtarief – model 1. Wij verwachten dat hierdoor instellingen steeds meer zullen overschakelen naar een model waarbij de rol van de hoofdbehandelaar ook financieel wordt vertaald. Het laatste model – 3 – sluit hierbij het beste aan en is daarmee voorbereid op het denivelleren van het zorgaanbod: aparte prestaties, behandelvormen, omstandigheden en prijzen per zorgverzekeraar. Naast het zorgresultaat wordt dan ook het financiële resultaat van een behandeling zichtbaar en stuurbaar op de juiste plek. Een belangrijke ontwikkeling daarbij is het mogelijk wegvallen van de bandbreedtes in de behandelgroepen voor DBC’s in 2015. De complexiteit van sturing is daarmee één belangrijke prikkel armer. Het alloceren van omzet is slechts één van de keuzes die moeten leiden tot het beter sturen op DBC’s. Naast het financiële resultaat is nog een scala aan stuurvariabelen denkbaar en noodzakelijk. Pas als er sprake is van integrale sturing op zorg, financiën en kwaliteit zijn instellingen echt klaar voor prestatiebekostiging. 1 In dit artikel gaan we in op de allocatie van behandel-DBC’s. Klinische dagen zijn eenvoudig toe te rekenen aan eenheden en zijn daarom geen onderdeel van het allocatiemodel.

Wilt u over dit inderwerp in gesprek met uw collega’s, ga dan naar de LinkedIngroep ‘Head(s) in de ggz’

‘GGZ inGeest overweegt weleens het allocatiemodel aan te passen, maar heeft nog geen beter model. We zien de laatste jaren dat de bandbreedtes in de DBC-productstructuur langzamerhand verdwijnen. In verblijf zijn die al verdwenen, nu liggen er ook voorstellen dat in de productstructuur behandeling te doen. Onze systematiek sluit daar goed bij aan. Rapporteren van werkelijk gefactureerde DBC’s en OHW heeft het probleem van toerekening van opbrengsten aan onderdelen. Wel zijn er nog verbeteringen mogelijk: aftrek voor onverzekerde zorg, normering van het aantal uren behandeling per bed, budgetten per schadejaar/verzekeraar en wellicht nog meer.’ Esther Verver, Hoofd Planning & Control, GGZ inGeest Door het wegvallen van het representatiemodel, de

december 2013

13

Foto: De Beeldredaktie

Ontwikkeling controlfunctie

Wilco Kosters

Blijf op de toekomst gericht

VERANDERINGEN IN DE MARKT VOOR FINANCIALS IN DE ZORG 14

december 2013

Connect Professionals beleeft haar vijfjarig jubileum als bemiddelaar voor project- & interimmanagement en werving & selectie. Gezien het marktaandeel van het bedrijf voor de inzet van financiële professionals op de Nederlandse zorgmarkt hebben salesmanagers Wilco Kosters en Daniël Griffioen een goed zicht op de bewegingen in de arbeidsmarkt en –potentieel. Reden voor een verkennend interview.

I

n 2004 gevraagd om de bemiddeling van financials in de zorg op te zetten bij zijn toenmalige werkgever, kwam Wilco Kosters al snel in aanraking met vereniging HEAD via de toenmalige voorzitter Gerard van Berlo. Daarmee maakte Wilco een begin met de opbouw van een netwerk binnen de zorg. Met de focus op de freelance inzet van financiële professionals startte hij vervolgens in augustus 2008, met twee compagnons, het bedrijf Connect Professionals. Begin 2009 is ook werving & selectie toegevoegd aan de dienstverlening en de keuze voor specialisatie op de gezondheidszorg gemaakt. Met de val van Lehman eind 2008 bleek dat uiteindelijk een goede keuze. De zorgsector, relatief conjunctuur ongevoelig als markt voor financials, bleef overeind in de economische crisis die volgde. De eerste klant was een ziekenhuis en de aanpak toen (direct de volgende dag met de directeur aan tafel) kenmerkt nog steeds de inzet op persoonlijk contact met opdrachtgever en kandidaten. Snel schakelen, meters maken en altijd face to face afspreken, zijn basis principes van de organisatie. Het adagium: “You have to kiss a lot of frogs” (het veel spreken met veel kandidaten) is vervolgens een voorwaarde om de goede match met de aanvraag te maken. Het bedrijf heeft vijf jaar later nog steeds de focus op de sector gezondheidszorg en bemiddelt en werft landelijk voor functieniveau FWG 60 tot en met FWG 80.

Veranderingen Over de ontwikkelingen in de markt van financials geeft Wilco aan dat er nog steeds relatief weinig wordt bemiddeld vanuit sectoren buiten de zorg. ‘Aanpalende sectoren (bijvoorbeeld onderwijs) en financials uit de groep van de big four accountants, vormen de uitzondering hierop. Al is de positie waarop deze laatste intreden vaker één van financial control of hoofd financiën. De stap naar business control wordt minder gemaakt’. De laatste jaren is het spel met de zorgverzekeraars en de ontwikkeling van scenario’s/business cases belangrijker aan het worden. Daarbij zijn ook de verwachtingen van de financial en zijn of haar strategische oriëntatie gegroeid.

De markt voor business controllers is de laatste tien jaar wezenlijk veranderd. De vraag gaat veel meer uit naar de vaardigheden van een controller dan naar de vakinhoudelijke kant. Die technische kant is een hygiëne factor. Dé meerwaarde zit hem in de kracht om aansluiting te vinden met de business.

Proactief ‘Een controller ontwikkelt geen scenario’s omdat dat hem gevraagd wordt. Nee, proactief! Hij moet weten welke relevante ontwikkelingen spelen op macroniveau en op sectorniveau. Deze dient hij in zijn organisatie te vertalen. Het is de uitgelezen taak van de financial om de business te ondersteunen wat de consequenties zijn van iedere handeling of besluit. Proactief, communicatief en met diepgaande kennis van de processen van de organisatie. Hij of zij moet exact weten hoe zijn of haar bedrijf geld verdient. Juist op deze wijze kan de financieel professional zich nog onderscheiden’, vat Wilco samen. ‘Daarmee komt ook de nadruk meer te liggen op de proceskant van de bedrijfsvoering en dat verklaart waarom momenteel bedrijfskundigen sterk in trek zijn. Een bedrijfskundige opleiding in combinatie met een RC opleiding is eigenlijk ideaal’.

Visie op de toekomst Op de vraag of zij ook verwachten dat in de care de ontwikkeling naar duaal leiderschap gaat optreden antwoorden zij ontkennend. ‘In de AWBZ zien we dat minder, maar wat we wel zien is dat de zorgmanager meer bedrijfskundig wordt en dat de inhoud meer in de laag daaronder wordt belegd’. Ook bij de zelfsturende teams verwachten ze een ontwikkeling naar een meer bedrijfskundige ontwikkeling van de medewerkers. ‘Als je als zorgmanager door wilt groeien moet je bedrijfskundige of bedrijfseconomische scholing krijgen. De controller dient zijn of haar soft skills te ontwikkelen en tevens voor de inhoud gaan. Het is essentieel om inhoudelijke kennis van de business te hebben, wil je het primair proces kunnen beïnvloeden en overtuigen. Beiden dienen een nieuwsgierigheid naar elkaar te hebben om alle ontwikkelingen het hoofd te bieden en uitstekend samen te werken.’

december 2013

Bernard de Vries Robles en John Bierings

15

Ontwikkeling controlfunctie

Als financial groeien betekent dit dus, dat je buiten je comfort zone moet treden. ‘Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg’. Voor een financial is dat vooral ontwikkeling geven aan de meer extraverte kant van zijn persoonlijkheidsprofiel. Blijf op de toekomst gericht. Nu is de omzet goed, maar hoe is dat over twee jaar? En onze marges, waar staan we? Forecasten dus, continue en pro-actief. Verschillen onderling analyseren maar ook ten opzichte van de concurrentie. Houd de business scherp, durf te vergelijken, spreek mensen aan op hun verantwoordelijkheid. Je bent meer dan een dataleverancier. De wereld van morgen is belangrijk, die kunnen we nog beïnvloeden.

16

Onderzoek “controller in de zorg”

business controller. Bijzonder is dat naast literatuuronderzoek, gesprekken worden gevoerd met zowel financiële directeuren als lijndirecteuren van organisaties uit de vier sectoren van de zorg. Voor de academische ziekenhuizen worden aparte lijnen uitgezet. De centrale vraagstelling is gericht op de opvattingen over de rol van de controller. Hoe wordt die gezien door de financial en hoe door de lijn? Gestaafd aan de relevante theorie geeft dat de mogelijkheid om te onderzoeken in welke richting de controlfunctie in de zorg zal ontwikkelen. Het onderzoek wil een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de functie, de afgeleide doelstelling is dat het met behulp van het onderzoek mogelijk moet zijn om hun dienstverlening verder te optimaliseren.

Om de behoefte in de markt te onderzoeken heeft Connect Professionals opdracht gegeven tot een kwalitatief onderzoek naar de ontwikkeling van de functie van de

Uiteraard zal Wilco de uitkomsten uitgebreid met HEAD delen. We zijn benieuwd!

december 2013

Geef uw carrière meer power!

2 unieke ééndaagse trainingen vol technieken en tips

POWERcontroller In één dag alle tips en tricks om sneller en efficiënter te werken! 21 maart 2014 – Utrecht Vergroot uw vermogen om dingen te onthouden Timemanagement: slimmer kiezen Het vergroten van zelfvertrouwen en invloed binnen de organisatie Maak onderscheid door middel van personal branding Leer de slimme snellees Powertricks Meer doen met minder middelen Zorg dat u leuke projecten krijgt Het beïnvloeden van de gunfactor Tijdwinst en betere samenwerking door middel van uw communicatie

POWERcontroller 2 Vergroot uw zichtbaarheid en daadkracht in één dag! 9 mei 2014 - Utrecht Bewustwording van uw persoonlijke missie en kwaliteiten Assertiviteit: uw plek innemen en zichtbaarheid creëren Te zeggen wat u wilt in plaats van wat u niet wilt Initiatief te nemen, ook in lastige situaties Het draagvlak voor uw ideeën te vergroten Uzelf krachtig presenteren Op het gewenste resultaat sturen De spelregels voor het geven en ontvangen van feedback

www.KluwerFinancieelManagement.nl/opleidingen Per 1 november 2013 heeft Vakmedianet alle activiteiten voor Management, Financieel Management, Zorg en Assurantie Magazine van Wolters Kluwer overgenomen.

Financiële Zorgthermometer

DE KRACHT VAN HET SENTIMENT

TIEN EDITIES FINANCIËLE ZORGTHERMOMETER Onlangs verschenen de resultaten van alweer de tiende editie van de Financiële Zorgthermometer. In de speciale editie over de zorginkoop voor 2014 geven respondenten uit vrijwel elke sector aan dat zorgkantoren en zorgverzekeraars stevig inzetten op lagere tarieven en dalende volumes. Afspraken uit de verschillende zorgakkoorden lijken daarmee vergeten. De ontstane discussie na het verschijnen van de resultaten is een goed voorbeeld van de successen die de Financiële Zorgthermometer in de afgelopen tien edities heeft geboekt. Het is de hoogste tijd om eens terug te kijken op het succes en de voorspellende waarde van tien edities Financiële Zorgthermometer.

Z

orginstellingen hebben de afgelopen jaren veel op zich af zien komen. Prestatiebekostiging, integrale tarieven, scheiden wonen en zorg, meer concurrentie, toenemende financiële eisen. We zitten nog steeds midden in een economische crisis en ook de aangekondigde ingrijpende bezuinigingen werpen hun schaduw reeds vooruit. Vooralsnog is het veranderingsproces waaraan de sector onderhevig is, niet afgerond. Met de Financiële Zorgthermometer willen we de vinger aan de pols houden. Door per kwartaal via een korte enquête de mening en verwachting van diegene die het dichtst bij het vuur

Vertrouwensindex AWBZ 100 80 60

55

40

30 28

20 0

Q2 2011

Q1 2012

Q4 2012

Q3 2013

Figuur 1 Stakeholdersindex voor verzekeraars (gebaseerd op tien edities Financiële Zorgthermometer)

18

december 2013

zitten te toetsen, biedt het onderzoek een opvallend snel en nauwkeurig inzicht in de financiële trends en het sentiment van de zorgsector. Vergelijkbaar met de inkoopmanagersindex, die een beeld van de Nederlandse industrie weergeeft.

Invloed zorgverzekeraars zeer groot Reeds sinds het begin van de Financiële Zorgthermometer geven zorginstellingen aan dat zorgverzekeraars een steeds grotere stempel drukken op de zorgsector. Zo staat de stakeholdersindex voor verzekeraars na de tiende editie op 76 punten - 83% van de zorginstellingen geeft aan dat zij verwachten dat de invloed van de zorgverzekeraars toe zal nemen. Het feit dat de invloed van verzekeraars alsmaar toe is genomen, is aanleiding geweest om de tiende editie in zijn geheel te koppelen aan de onderhandelingen voor de zorginkoop 2014. In de enquête die in september 2013 werd uitgestuurd, is zorginstellingen gevraagd naar hun verwachtingen ten aanzien van de zorginkoop 2014 (aantal behandelingen, tarieven en totale omzet). Maar liefst 65% van alle zorginstellingen verwacht dat de tarieven voor 2014 zullen dalen. Zij verwachten gemiddeld een tariefdaling van 1,6%. Daarnaast verwachten zorginstellingen dat de totale omzet met circa 1,5% zal dalen. Deze resultaten hebben veel stof doen opwaaien in de zorgsector en een signaal afgegeven voor de verschil-

lende brancheorganisaties. Veel zorginstellingen zijn verontwaardigd dat zorgverzekeraars zich niet aan de macrobudgettaire kaders en overeengekomen hoofdlijnakkoorden lijken te houden en veel scherper inkopen. In reactie op een artikel op Skipr heeft NVZ (Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen) laten weten dat zij ook deze signalen ontvangt van haar leden en dat zij vindt dat zorgverzekeraars een eenzijdig dictaat opleggen aan ziekenhuizen. Ook ZN (Zorgverzekeraars Nederland) geeft aan de signalen te herkennen. Echter ziet zij de 2,5% groei uit de hoofdlijnen akkoord niet als een afgesproken omzetontwikkeling, maar als een maximale groei. Het feit dat zorgkosten dalen is volgens de ZN niets nieuws en ligt in de lijn der verwachtingen.

Stakeholdersindex: invloed verzekeraars 100 76

80 60

71

68

40 20 0

Q2 2011

Q1 2012

Q4 2012

Q3 2013

Figuur 2 Verwachtingen ten aanzien van de tarieven in 2014 (Financiële Zorgthermometer 2013 Q3)

Effecten kabinetsbeleid vroeg zichtbaar

Openheid leidt ook tot neveneffecten

Tevens toetst de Financiële Zorgthermometer vooraf de financiële gevolgen van ingezet kabinetsbeleid. In de vertrouwensindex worden iedere kwartaal de verwachtingen ten aanzien van het financiële resultaat inzichtelijk gemaakt. Na de opwaartse trend in het tweede en derde kwartaal van 2011 komt het besef dat de plannen rondom het scheiden van wonen en zorg een sterk negatief effect hebben op het financiële resultaat. Sinds in 2011 de plannen rondom de extramuralisatie van de lichtere ZZP’s bekend werden, is het vertrouwen bij AWBZ instellingen gestaag gedaald. Doordat in de loop van de tijd steeds duidelijker werd wat de gevolgen zouden zijn voor de zorginstellingen is in het tweede kwartaal van 2013 pas het absolute dieptepunt bereikt. Tevens geldt voor de AWBZ het thema scheiden wonen en zorg al sinds het tweede kwartaal van 2012 als het belangrijkste thema.

Met het uitsturen van een persbericht zoekt HEAD duidelijk de publiciteit op en kiest zij voor openheid en transparantie. Na tien edities kunnen we stellen dat de Financiële Zorgthermometer gegroeid is tot een belangrijke informatiebron voor veel media. Zo worden de resultaten regelmatig opgepikt door het Financieele Dagblad, Zorgvisie en Skipr. Ook zijn de resultaten gebruikt door staatssecretaris Van Rijn en staatssecretaris Krom in reactie op vragen vanuit de Kamer. Dit zorgt voor het naar buiten brengen van een boodschap waarmee aandacht wordt gecreëerd voor de problematiek binnen de sector.

In het eerste kwartaal van 2013 zijn de effecten van het scheiden van wonen en zorg uitvoerig getoetst in de Financiële Zorgthermometer. Zorginstellingen binnen de AWBZ gaven aan dat zij verwachtten dat de leegstand met 6% zou toenemen. Maar liefst 70% geeft aan dat zij in reactie op het scheden van wonen en zorg woningen zullen verzelfstandigen, zodat huurders in aanmerking kunnen komen voor de huurtoeslag. Dat de resultaten van de Financiële Zorgthermometer door veel partijen worden gelezen en gebruikt, blijkt uit het feit dat staatssecretaris Van Rijn deze resultaten heeft opgenomen in reactie op een aantal vragen vanuit de Kamer.

ELLEN KALKHOVEN, VOORZITTER VERENIGING HEAD: ‘De Financiële Zorgthermometer heeft zich bewezen als een ideaal middel om op een juiste en volledige manier de uitwerking van ontwikkelingen binnen de zorg te kunnen toetsen. Hiermee houden we uitstekend gevoel bij wat leeft binnen de verschillende sectoren. HEAD-leden delen hun ervaringen en inzichten, die wij vertalen naar een algemeen beeld. Zo leveren we namens onze achterban een bijdrage aan het landelijk debat die gedurende de tien edities zeker is verstevigd. Daarnaast, en zeker niet minder belangrijk, ondersteunt de opzet van de Financiële Zorgthermometer de doelstelling om binnen de vereniging verbinding te vinden in het delen van kennis.’

december 2013

Pim Diepstraten en Daan van Everdingen, Finance Ideas

19

Financiële Zorgthermometer

Tarieven zorginkoop 2014 stijging meer dan 5%

4%

stijging tussen 0% en 2%

14%

blijven ongeveer gelijk

16%

daling tussen 0% en 2%

27%

daling tussen 2% en 5%

29%

daling tussen 5% en 10% daling meer dan 10%

8% 0%

Figuur 3 Vertrouwensindex binnen de AWBZ (gebaseerd op tien edities Financiële Zorgthermometer)

Dit onderzoek kan worden overgenimen met bronvermelding. Toezending van bewijsexemplaren wordt op prijs gesteld. © HEAD & Finance Ideas

1%

stijging tussen 2% en 5%

Deze openheid en transparantie zorgt er echter ook voor dat alle stakeholders in de zorg beschikking hebben over de resultaten. Zoals bij ieder onderzoek selecteren en interpreteren zij vanuit hun eigen perspectief de resultaten. Een voorbeeld hiervan is de interpretatie van de staatsecretaris van de resultaten over de bedrijfswaarde in de gehandicapte sector. Dit was voor hem het bewijs dat de problematiek niet zo groot was. Individueel kunnen de verschillen echter groot zijn, maar het laat echter ook zien dat sommige geschetste doemscenario’s geen realiteit zullen worden. Zoals altijd ligt de waarheid ergens in het midden. Wat ons betreft bieden de resultaten echter altijd een waardevolle toevoeging in de discussie rondom de financiële trends en ontwikkelingen binnen de zorg.

IMPACT MEDIA-AANDACHT Skipr, 21 september 2011

uitgevoerd in opdracht van HEAD (beroepsvereniging van financiële

‘Stemming van financieel managers ggz omgeslagen’

professionals in de zorg) blijkt dat instellingen zich voorbereiden op het langer thuis wonen. In de sector verpleging en verzorging

Zorgvisie,19 juni 2012

verwachten de financiële professionals ongeveer 7% meer leeg-

‘Zorgfinancials zien omzet dit jaar niet stijgen’

stand in de instellingen. Van de zorginstellingen geeft 72% aan dat ze een gedeelte van hun capaciteit willen verzelfstandigen’.

Staatssecretaris De Krom, in een brief aan de tweede kamer, 26 september 2012

Het Financieele Dagblad, 25 juni 2013

‘Voor zorginstellingen wordt jaarlijks door het Waarborgfonds voor

‘Zorgfinancials verwachten geen groei meer’

de Zorgsector (Wfz) geïnformeerd naar het gebruik van derivaten en voornemens daartoe door de aangesloten instellingen. Uit de

Zorgvisie, 2 juli 2013

rapportage Financiële Zorgthermometer 2e kwartaal 2012 blijkt

‘Daling zorgomzet leidt tot gedwongen ontslagen’

dat er weinig zorginstellingen zijn die ‘regelmatig’ of ‘zeer regelmatig’ gebruik maken van derivaten.’

Skipr, 19 september 2013 ‘Verzekeraars negeren hoofdlijnenakkoord bij inkoop’

Staatssecretaris Van Rijn, in een brief aan de tweede kamer, 3 april 2013 ‘Uit een onderzoek (financiële zorgthermometer 1e kwartaal 2013)

20

december 2013

Fiscaal nieuws

Bereik afdrachtvermindering onderwijs ter discussie Op dit moment controleert de Belastingdienst bij tientallen bedrijven en instellingen de afdrachtvermindering onderwijs. In dit artikel informeren wij u nader over deze juridische strijd die een grote financiële impact kan hebben op de betrokken werkgever.

O

22

pleiden van werknemers is een steeds belangrijker aspect binnen de bedrijfsvoering van ondernemingen. Enerzijds wordt dit veroorzaakt door de vergrijzing van het huidige werknemersbestand. De (aanstaande) uitstroom van grote groepen werknemers dwingt werkgevers om te investeren in de opleiding van het ‘achterblijvende’ deel van de werknemers. Anderzijds wordt er vanuit politiek Den Haag ook steeds meer nadruk gelegd op het belang van de “employability” van werknemers, niet alleen binnen de eigen onderneming, maar ook daarbuiten. Werkgevers worden daarom steeds meer gestimuleerd om te investeren in brede en langdurige inzetbaarheid van werknemers.

voorbeeld het optuigen van een onderwijstraject op papier zonder een daadwerkelijke (juiste of volledige) uitvoering. Momenteel is daarom een sterk toenemende controle-intensiteit van de Belastingdienst waar te nemen met betrekking tot de afdrachtvermindering onderwijs. De Belastingdienst heeft zelfs een landelijke controleaanpak ontwikkeld gericht op het ter plaatse uitvoeren van een boekenonderzoek afdrachtverminderingen bij instellingen. Zaken waar de Belastingdienst actief op controleert zijn bijvoorbeeld de kwalificatie van de docenten, de leerbehoefte van de betrokken deelnemers, deelkwalificaties en het oprekken van de studieduur.

Actualiteit van de fiscale faciliteit WVA

Welke periode wordt gecontroleerd?

Om de financiering van hun opleidingsbehoefte financieel te compenseren, hebben veel werkgevers in de afgelopen jaren op grote schaal gebruik gemaakt van de fiscale stimuleringsmaatregelen die de Wet vermindering afdracht loonbelasting en premie voor de volksverzekeringen (hierna: de WVA) hen biedt. Met deze wet beoogt de wetgever om werkgelegenheid, onderwijs en onderzoek te stimuleren. Eén van de belangrijkste maatregelen binnen de WVA is de afdrachtvermindering onderwijs. Feitelijk is deze afdrachtvermindering een soort loonkostensubsidie voor de werkgever, met als doel om meer werknemers een mbo- of hbo-opleiding te laten volgen. Meer structureel stimuleert deze maatregel werkgevers om de beroepspraktijkvorming van de beroepsbegeleidende leerweg (hierna: BBL) of de beroepsuitoefening van de duale onderwijsroute te verzorgen.

Vanwege de (vermeende) vaststelling van gevallen van oneigenlijk of onbedoeld gebruik heeft de Belastingdienst besloten om werkgevers verscherpt te controleren. Deze controles zien zowel op het heden als het verleden. Ten aanzien van de afdrachtvermindering geldt een fiscale verjaringstermijn van vijf jaar. Met andere woorden, in 2013 kan de Belastingdienst met terugwerkende kracht nog aanslagen opleggen tot en met 2008 indien blijkt dat de vermindering ten onrechte toegepast is. Bij de naheffingsaanslagen zal tevens heffingsrente in rekening worden gebracht en als de Belastingdienst daarvoor aanleiding ziet, zal ook nog een boete worden opgelegd. Hoewel de afdrachtvermindering onderwijs per 1 januari 2014 komt te vervallen, betekent dit dus niet dat werkgevers per die datum van eventuele discussies rondom het bereik van de afdrachtvermindering verlost worden.

De afdrachtvermindering onderwijs is een doorslaand succes gebleken. Echter, sinds een paar jaar is het bereik van de afdrachtvermindering onderwijs verworden tot onderwerp van discussie. De aanzet daartoe is gegeven door de publicatie van het rapport ‘Evaluatie van de afdrachtvermindering onderwijs 2006 – 2011’. Dit onderzoek, dat in opdracht van het Ministerie van OCW is uitgevoerd, bracht misstanden en oneigenlijk gebruik aan het licht. Wij noemen bij-

Standpunt Belastingdienst

december 2013

Naast dat er aan vele administratieve vereisten voldaan dient te worden, hanteert de Belastingdienst als algemeen uitgangspunt dat de afdrachtvermindering onderwijs alleen kan worden toegepast wanneer de betreffende werknemer deelneemt aan een volledig onderwijsprogramma. Hierbij wordt voor zover van toepassing, rekening gehouden met verleende vrijstellingen. Er is sprake van een volledig onderwijs-

programma als alle onderdelen van de opleiding, behalve die waarvoor vrijstelling is verleend, worden gevolgd. Opleidingen in het mbo die opleiden tot deelkwalificaties vallen volgens de Belastingdienst buiten het bereik van de afdrachtvermindering. Zijn argumentatie hangt de Belastingdienst vooral op aan de wettelijke definitie van het begrip ‘opleiding’. Dit begrip is gedefinieerd in de Wet educatie en beroepsonderwijs (hierna: de WEB) waarnaar in de WVA wordt verwezen. In de WEB wordt ‘opleiding’ omschreven als: ‘een samenhangend geheel van onderwijseenheden dat wordt afgesloten met een diploma’. De Belastingdienst concludeert op grond van deze definitie dat de afdrachtvermindering onderwijs niet kan worden benut voor de situatie dat de werknemer alleen onderdelen van een BBL-opleiding volgt.

Kritiek op het standpunt van de Belastingdienst De WEB is ten aanzien van het opleidingsbegrip echter niet geheel duidelijk. Tot 1 januari 2012 stond in de WEB de beroepsopleiding als volgt gedefinieerd: ‘Een opleiding is een samenhangend geheel van onderwijseenheden, gericht op de verwezenlijking van eindtermen dan wel gericht op het behalen van een diploma, gelijkwaardig aan een diploma van scholen, (…), of onderdelen van een dergelijk diploma. Een of meer onderwijseenheden van een beroepsopleiding leiden tot een deelkwalificatie.’ Deze definitie laat ruimte voor interpretatie van het opleidingsbegrip voor het beroepsonderwijs. Op grond van deze definitie was, vooral vanwege de bijzin ‘of onderdelen van een dergelijk diploma’, niet zonder meer duidelijk wanneer sprake is van een opleiding. Want is een opleiding de hele opleiding? Of zijn onderdelen ook een opleiding? Op grond van de tekst achten wij dat laatste zeker pleitbaar. Vooruitlopend op de afschaffing van het eindtermengerichte onderwijs met ingang van 1 augustus 2012, heeft de wetgever op 1 januari 2012 het opleidingsbegrip binnen de WEB aangescherpt. Uitsluitend competentiegerichte opleidingen die opleiden tot het volledige mbo-diploma geven vanaf 1 augustus 2012 recht op toepassing van de fiscale faciliteit. Echter, voor eindtermengerichte deelopleidingen in de periode tot

1 augustus 2012 is dat dus maar de vraag: mag een werkgever voor een eindtermengerichte deelkwalificatie of deelopleiding de afdrachtvermindering toepassen, of niet? Ook doel en strekking van de WVA lijken niet te passen bij het stellen van de eis van het volgen van volledige onderwijstrajecten door de werknemers. Uit de parlementaire geschiedenis blijkt dat de afdrachtvermindering onderwijs beoogt financieel bij te dragen aan: ä de adequate opleiding van de beroepsbevolking; en/of ä het leveren van arbeidsplaatsen aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Van een verplichte gerichtheid van de werknemers op het behalen van diploma’s of verwezenlijking van eindtermen lijkt geen sprake te zijn. Ook deelkwalificaties kunnen immers bijdragen aan deze twee doeleinden van de WVA-wetgever. Naast de definitiekwestie van het begrip ‘opleiding’ en de interpretatie van het doel en strekking van de WVA zijn er andere juridische geschilpunten in deze kwestie. Vanwege de reikwijdte van dit artikel – geen fiscale vakliteratuur – en omdat deze punten afhankelijk kunnen zijn van de specifieke situatie van de werkgever, laten we ze hier onbesproken.

Gerechtelijke procedure Momenteel loopt een gerechtelijke procedure rondom het vraagstuk of de afdrachtvermindering ook geldt voor een deelkwalificatie. In deze procedure heeft de rechtbank de kant van de Belastingdienst gekozen en geconcludeerd dat voor deelkwalificaties geen afdrachtvermindering kon worden geclaimd. De zaak is in hoger beroep. Het gerechtshof zal zich naar verwachting in de eerste helft van 2014 over deze zaak gaan buigen. Gezien de financiële belangen die er spelen lijkt het op voorhand zeker dat de zaak uiteindelijk ook aan de Hoge Raad zal worden voorgelegd. Slechts een uitspraak van deze hoogste gerechtelijke instantie zal een definitief en bindend oordeel geven op de vraag of een werkgever de afdrachtvermindering mocht toepassen voor een deelkwalificatie. Tot die tijd is het de verwachting dat de Belastingdienst zijn inspanningen om onbedoeld en oneigenlijk gebruik van de faciliteit op te sporen, zal opvoeren.

december 2013

Bas Metsers en Jaap Verdegaal, adviseurs publieke sector PwC

23

Duopinie

DE VERANDERENDE ROL VAN BESTUURDER IN DE ZORG

Arnold Wijngaarden, hoofd Control Stichting Radar te Maastricht

24

Beleidsuitvoerder!

Zorgondernemer!

De bestuurder is de spil en het eerste aanspreekpunt bij veranderingen in de zorgorganisatie. Het vraagt steeds meer lenigheid van de bestuurder om als verlengstuk van de overheid een privaat beleidsuitvoerder te zijn, evenals in het maatschappelijk debat over topinkomens. Hierbij zou de bestuurder te weinig verbinding hebben met de zorgprofessional werkzaam in de organisatie. Van zorgondernemerschap kan geen sprake zijn met de drie opgelegde decentralisaties en dito krimpende budgetplafonds. Het idee van ondernemerschap zoals we dat bij bierbrouwers, koekjesfabrikanten en marktkooplui zien, slaat de plank dan ook geheel mis. Over het begrip marktwerking zullen we het al helemaal maar niet meer hebben; ondanks andere toezeggingen bezwijkt de sector bijkans onder regels en (kwaliteits-)systemen en de verzekeraars dicteren de prijzen. De zorgbestuurder is inmiddels op het maatschappelijk beklaagdenbankje terechtgekomen. In anonimiteit besturen op een goede (interne) gang van zaken is voorbij. Mediatraining en actief crisismanagement oefenen is een must geworden om het afbreukrisico voor de bestuurder en de organisatie te beperken. Toenemende druk om efficiënt te werken tegen dezelfde kwaliteitsstandaarden, waarbij de beleidsuitvoerder persoonlijk aansprakelijk wordt gesteld bij het niet naleven ervan! Kortom, de bestuurder heeft geen andere keuze dan als slimme beleidsuitvoerder van overheids- en verzekeraarsbeleid de uitdaging aan te nemen om op alle terreinen topkwaliteit te leveren.

Wat is voor u een ondernemer? Iemand die de markt afspeurt naar deals en “catch as catch can” als leidraad heeft? Of bepalen bijvoorbeeld de CEO van Heineken, merken, marktaandelen en reputatie et cetera de agenda en is het de doelstelling om zoveel mogelijk bier en fris te verkopen om de shareholdersvalue te maximeren? Laat duidelijk zijn dat de ouderwetse zorgbestuurder, die een instelling leidt “omdat het altijd zo is gegaan” en braaf de beleidsregels uitvoert, echt de langste tijd heeft gehad. Tegenover de wat suffe beleidsuitvoerder wordt wel de (zorg-)ondernemer gezet. “Ondernemerschap, dat is wat we nodig hebben!” wordt dan gezegd. Helaas blijft dit vaak bij een holle kreet zonder uitwerking. Laat ik een poging wagen. Als het om ondernemerschap gaat, gaat het niet om het uitvoeren van megalomane ideeen, niet om fusies en niet over de salarisstrook van een bestuurder. Het gaat veeleer om een wakkere en doortastende houding (zeg dat dit “catch as catch” is). Een houding die gekenmerkt wordt door het actief zoeken en realiseren van meerwaarde voor patiënten/cliënten (noem dit: ‘de shareholdersvalue’ van de zorg). Uiteraard is het wel werken binnen de Haagse regels maar vooral ook buiten de traditionele kaders. Met name door creatief, initiatiefvol en met durf nieuwe werkwijzen en samenwerkingen aan te gaan. Noem dit ondernemerschap in de zorg. En dan is het aardige dat dit “ondernemerschap” niet is voorbehouden aan alléén de bestuurders! Juist ook de zorgprofessionals en managers in de zorg kunnen met dit ondernemerschap aan de slag. Samen dus aan de slag, om het verschil gaan maken voor de patiënten en cliënten.

december 2013

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

BELEIDSUITVOERDER OF ZORGONDERNEMER?

Anne Leemhuis, directeur Financiën en ICT GGZ inGeest te Amsterdam

Hoofdpunt

Reorganiseren is een feest? Zo’n tien jaar werk ik in de gehandicaptenzorg. Mij is opgevallen dat de veranderingen niet zo snel gaan. We sleutelen permanent aan de bekostiging, maar ik kom in mijn organisatie en in de sector al jaren dezelfde gezichten in veelal dezelfde functies tegen. Stabiliteit, ervaring, kennis van hoe het zo is gekomen. Een groot goed. Maar de andere kant is er ook. Er moet ook vernieuwing zijn. Weer eens iemand die zich verbaast over hoe we het allemaal hebben georganiseerd en ons de vraag stelt waarom we het eigenlijk doen zoals we het doen. Iemand die ons een spiegel voorhoudt.

A

Gert Kwakernaak, Manager Financiën en Informatievoorziening, Gemiva-SVG Groep

l weer een flink aantal jaren terug was het concept van de levende organisatie1 in de mode. Kort gezegd kwam het erop neer dat het niet zo veel zou uitmaken hoe je verandert, als je maar verandert. Of je nu centraliseert of decentraliseert, beide richtingen zijn goed als je maar beweegt. Een periode de nadruk op integraal management en daarna de nadruk juist op specialisatie. Ook als je daarna weer terugkeert naar integraal management. De beweging als zodanig heeft zijn waarde. De gedachte erachter is dat de verandering ervoor zorgt dat we ons de vraag moeten stellen wat waardevol is. De beweging die de organisatie ertoe brengt om na te denken over doelen en middelen, over waar wel en waar geen behoefte aan is. Om te snoeien in wat te zwaar en buiten proporties is gegroeid en om ruimte te maken voor waar juist wel behoefte aan is. Met de overgang van grote delen van de AWBZ naar de gemeentelijke Wmo-sfeer of de particuliere ziektekostenverzekering, met de ingrijpende inperking van verblijfsfunctie in de AWBZ en met de vorming van de kern AWBZ, staat de care sector grote veranderingen te wachten. Na jaren van gestage groei en in dezelfde verhoudingen te hebben gewerkt, nu een periode van verandering. Je kunt je

zeker afvragen of het er allemaal beter van wordt. Maar een positief neveneffect is dat het dwingt tot verandering. Gelukkig weer eens andere taken. Ruimte om te vernieuwen. Nieuwe gezichten in de directe omgeving. De vraag moeten beantwoorden waarom we het doen zoals we het doen. De kans ook om heilige huisjes omver te werpen. De huisjes van anderen natuurlijk, die van mij wel graag laten staan. Reorganiseren is een feest, vind je ook niet? In een tijd van verandering moet je aannemelijk maken dat jouw organisatie, dat jouw afdeling waardevol is en dus de moeite waard om in een nieuwe setting terug te laten komen. Of niet misschien. Dat is de vervelende kant van de verandering. Soms moeten we onder ogen zien dat er voor een afdeling, een taak, of voor een medewerker geen plaats meer is. Dan wordt de verandering een pijnlijk proces. Dan is reorganiseren geen feest, maar wordt het rouwen. Om daarna nieuwe wegen te kunnen zoeken die wel passen in de veranderde verhoudingen. 1 Het begrip levende organisatie kent ook een andere invalshoek. Het idee dat organisaties levende organismen zijn. Levende organisaties, die ook ziek kunnen zijn. Symptomen daarvan zijn o.a. de nadruk op geld en groei. Bij gezonde organisaties horen termen als klantgerichtheid, zelfsturing en werkplezier.

december 2013

25

Facts & Figures

WERKLOOSHEID STIJGT HET HARDST IN DE ZORG De werkloosheid stijgt het hardst in de zorgsector. Dat blijkt uit nieuwe werkloosheidscijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Sinds april is de zorg de bouwsector voorbijgestreefd als sector met de hoogste werkloosheid. De stijging is voor een belangrijk deel te wijten aan de bezuinigingen door de overheid. Die maken werkgevers terughoudend om personeel aan te nemen. De stijging in de gezondheidszorg

Toename WW 2012 - 2013 <40%

38%

41%

40 – 50% 50 – 60% >60%

58%

67%

51%

41%

58% 41% 30% 48%

47%

52%

51% 58%

53%

59%

56%

43%

60%

50%

61%

id

he

er jv ni

ng

ni

ie

z or

40%

Toename WW per sector in 2012 – 2013 Bron: UWV

52% 54%

l a n n ij jn ... ijs ag de te ec er ffe zi si ng rw ss or ns an el to op ni H vi H ie de w fs l lr e n d n s en e O de en o re id tv lv w rg oe uw en he ns va ou rv er Zo Bo ie e b af rie v d t V o s nd en n ke du La lij er re In at ke uu a t w z es e, en gi rb e er aa ël i b En nc en na Op Fi l

aa

46% 44%

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

t To

54%

47%

komt vooral door de vele hulpen in de thuiszorg die op straat zijn komen te staan. De welzijnssector het hardst getroffen: veel crècheleiders zijn werkloos geworden, bijvoorbeeld na een faillissement. Er zitten 56 duizend zorg- en welzijnsmedewerkers in de WW, tegen 38 duizend een jaar eerder. Dat is een toename van 49 procent in vergelijking met een jaar geleden. In de volgende grafieken worden deze ontwikkelingen weergegeven.

47% 39%

63%

65%

ä

51% 36%

35%

ä

De WW in de sector zorg en welzijn is in de periode 2012 – 2013 het hardst gestegen van alle sectoren in Nederland. Gemiddeld voor alle sectoren steeg de WW in deze periode met 32 procent. In zorg en welzijn bedroeg de stijging 49 procent.

Ontwikkeling WW-uitkeringen zorg en welzijn september 2012 – september 2013 per arbeidsmarktregio. Bron: UWV

ä

ä ä

26

In Nederland is het aantal WW-uitkeringen in zorg en welzijn in de periode september 2012 – september 2013 met 49 procent gestegen. Er zijn grote regionale verschillen in WW-ontwikkeling in zorg en welzijn. De percentages toename variëren van 30 procent in Haaglanden tot 67 in Noord-Holland Noord.

december 2013

Erik Oosterveld Adviseur Arbeidsmarktinformatie district Noord UWV

Facts & Figures

Transportberoep en 1% Technische en industrieberoepen 4% Pedagogische beroepen 7%

Informatica beroepen 1%

Openbare ordeen veiligheidsberoepen 1% Agrarische beroepen 1% Verzorgende en dienstverlenende beroepen 35%

2 tot 3 jaar 22%

>=3 jaar 2% < 1 maand 6% 1 tot 3 maanden 9% 3 tot 6 maanden 10%

Medische en paramedische beroepen 11%

Sociaal-culturele beroepen 15%

Economischadministratieve beroepen 24%

6 tot 9 maanden 10%

1 tot 2 jaar 32%

9 tot 12 maanden 9%

WW in zorg en welzijn naar beroep van herkomst, september 2013 Bron: UWV

ä ä ä

Medische en paramedische beroepen maken slechts 11% uit van alle WW-uitkeringen in zorg en welzijn. Mensen met een verzorgend beroep vormen met 35 procent de grootste groot binnen de WW in zorg en welzijn. Opvallend is het grote aandeel niet-medische beroepsgroepen onder mensen met een WW-uitkering in zorg en welzijn.

Resterende duur WW-uitkeringen zorg en welzijn in maanden Bron: UWV

ä ä

ä

beroep

Meer dan de helft van de WW-uitkeringen in zorg en welzijn heeft een resterende duur van een jaar of langer. Het aandeel WW-uitkeringen in zorg en welzijn dat doorloopt tot het eind van de uitkeringsduur is in de periode 2012 - 2013 toegenomen van 37 procent tot 41 procent. Het aandeel WW-uitkeringen dat voortijdig wordt beëindigd door het vinden van werk is in de periode 2012 – 2013 afgenomen van 43 procent tot 39 procent.

positie

aantal WW

aandeel

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

10.450 5.590 4.513 4.387 2.634 2.084 2.077 1.979 1.421 1.188 1.120 979 780 778 724

19% 10% 8% 8% 5% 4% 4% 4% 3% 2% 2% 2% 1% 1% 1%

Verzorgend personeel Hulpkrachten verzorging Medewerkers sociaal-cultureel werk en personeel en arbeid Receptionisten en administratieve medewerkers Boekhouders en secretaresses Verplegenden en doktersassistenten Activiteitenbegeleiders en medewerkers arbeidsbemiddeting Interieurverzorgers Therapeuten en verpleegkundigen Commercieel medewerkers Managers Verkopers Afdelingshoofden zorginstelling Assistent accountants Productiemedewerkers Top 15 van beroepen onder WW-uitkeringen in zorg en welzijn, september 2013 Bron: UWV

ä ä ä

Verzorgend personeel en hulpkrachten in de verzorging komen met respectievelijk 19 en 10 procent het meest voor in de WW van zorg en welzijn. In de top 15 komen veel niet-medische beroepen voor, zoals administratieve medewerkers (plaats 4), secretaresses (plaats 5) en commercieel medewerkers (plaats 10). De top 15 van beroepen maakt 72% van het totaal aan WW-uitkeringen in zorg en welzijn. De overige 28% bestaat uit veel relatief weinig voorkomende beroepen in zorg en welzijn.

december 2013

27

Nieuws van het waarborgfonds

Transitieperikelen Zorginstellingen maken woelige tijden door. Rollen en posities zijn in beweging. En dat zal de komende jaren niet anders worden, gelet op de fundamentele beleidswijzigingen die zijn ingezet. Even afgezien van de algemene druk op de inkomstenkant als gevolg van de precaire overheidsfinanciën en de strakkere opstelling van zorgverzekeraars, hebben alle sectoren hun eigen sores. Zo worden ziekenhuizen onder meer geconfronteerd met vraaguitval, en het perspectief dat verrichtingen naar de eerste lijn worden verschoven. Specifiek voor kleine ziekenhuizen geldt dat zij daarnaast een deel van de meer complexe zorg zien verschuiven naar grote topklinische ziekenhuizen. De AWBZ-sectoren hebben hun handen meer dan vol aan de gevolgen van het scheiden van wonen en zorg, en de overheveling van extramurale zorg en de jeugdzorg naar de gemeenten.

O

ok op het gebied van de financiering zijn de zaken in beweging. Banken zijn terughoudender door alle risico verhogende stelselwijzigingen. De op de kredietcrisis volgende Basel-regelgeving versterkt dit. Wat dit betekent voor de kredietverlening is bekend: ‘minder en duurder’. Verder worden risico’s op zorginstellingen afgewenteld door kortere looptijden voor leningen, kortere rentevastperioden (ook voor rente opslagen), meer en strengere opeisingsbepalingen. Daar komt bij dat het aantal actieve banken in de zorgsector beperkt is, hetgeen niet bijdraagt aan een concurrerende markt. Voorlopig is deze situatie een gegeven. We merken bij het WFZ wel een lichte toename van de belangstelling van beleggers voor de zorgsector, maar er is nog lang geen sprake van een betekenisvol alternatief voor bancaire financiering. Met name de voorkeuren van beleggers enerzijds (grote bedragen, aflossingsvrij, 10-jarige looptijd, meteen storten) en zorginstellingen anderzijds (beperkte bedragen, lineaire aflossing, looptijd 20-30 jaar, storting op termijn of in tranches) blijken in de praktijk moeilijk op elkaar aan te sluiten.

Herman Bellers, directeur WFZ

28

Deze veranderingen plaatsen niet alleen zorginstellingen voor lastige vraagstukken, maar - afgeleid - ook het WFZ. Deels is de oorzaak dat het WFZ is ‘opgehangen’

december 2013

aan de bestaande wet- en regelgeving in de zorgsector. In essentie komt het er op neer dat het WFZ alleen maar leningen mag garanderen voor investeringen ten behoeve van zorg met verblijf, voor zorg die vergoed wordt vanuit de AWBZ- of de ZFW. Met betrekking tot onze klanten uit de care-sectoren heeft het scheiden van wonen en zorg en de overheveling van de jeugdzorg naar gemeenten daardoor als consequentie, dat bepaalde investeringen buiten het formele werk-terrein van het WFZ worden geduwd. Voor investeringen in de ‘traditionele’ intramurale zorg kunnen deelnemers nog gewoon bij het WFZ terecht, maar voor investeringen voor bijvoorbeeld zorg die vanuit de Wmo wordt/gaat worden bekostigd niet. Het WFZ kan hier niet zelf even snel ‘een mouw aan passen’, omdat wijzigingen in de statuten formeel goedkeuring behoeven van de vier brancheverenigingen die het WFZ hebben opgericht en ook van VWS (de achterborg). Dit vraagt om overleg en het opnieuw tegen het licht houden van de bestaande kaders rond het WFZ. Een factor van belang is hierbij dat het algemene klimaat rond garantieregelingen en waarborgfondsen in Den Haag momenteel kritisch is. Volledig begrijpelijk overigens, gelet op wat zich de afgelopen jaren in andere sectoren allemaal heeft afgespeeld in Nederland. Maar dit laat onverlet dat een eventuele aanpassing van de formele afbakening van het werkterrein van het

WFZ, zeker als dit oogt als een verruiming, geen sinecure is. Daarbij spelen niet alleen inhoudelijke, maar ook beleidsmatige/politieke afwegingen mee. Zo is het vanuit de positie van VWS bezien niet helemaal onbegrijpelijk dat er terughoudendheid leeft om (via het WFZ) Rijksgaranties te verlenen voor zorg (en voor daar aan gerelateerde woonvoorzieningen) die buiten de eigen begroting en verantwoordelijkheid valt (zoals Wmo-zorg). Maar de vraag blijft wel hoe het WFZ de komende periode om moet gaan met WFZ-deelnemers die Wmozorg (gaan) verlenen. Of willen fuseren met organisaties die al Wmo-zorg verlenen. Van oudsher hanteert het WFZ als uitgangspunt dat de zorg die door een deelnemende zorginstelling wordt verleend weliswaar niet helemaal, maar wel voor het merendeel moet voldoen aan de hiervoor genoemde formele omschrijving. Door de Haagse beleidswijzigingen kan de situatie voor een zorginstelling echter ineens veranderen, zonder dat er een eigen keuze aan ten grondslag ligt. Voor garanties geldt, en blijft gelden: ‘eens gegeven, blijft gegeven’.

En zolang er WFZ-garanties lopen, blijft een zorginstelling ingeschreven als WFZ-deelnemer. Dus dat is niet het probleem. Maar kan het WFZ een klant die tussentijds zijn situatie ziet veranderen nog blijven bedienen met nieuwe garanties? Of eindigt het bij de in het verleden verstrekte borgingen? En dan hebben we het alleen nog maar over de formele aspecten. Alle genoemde beleidswijzigingen kunnen echter ook consequenties hebben voor het risicoprofiel van organisaties, en de risicobeoordelingen die het WFZ doet. Ook daarover moet goed worden nagedacht. Kortom, net zoals zorginstellingen krijgt ook het WFZ met complexe vraagstukken te maken, waar we niet 1-2-3 een antwoord op hebben. Mijn verzoek aan u is om alvast nadrukkelijk oog te houden voor deze mogelijke complicaties. Zodat we hierover vroegtijdig met elkaar van gedachten kunnen wisselen, en er niet in de staart van een proces ineens te maken krijgen met onverwachte en onaangename formele ‘surprises’. Want daar zitten we geen van allen op te wachten.

december 2013

29

Tips & tops

Voor de curatieve ggz is met ingang van 2013 de prestatiebekostiging op basis van DBC’s ingevoerd. De systematiek is echter nog niet stabiel en vereist nog veel aandacht. Daarom voor de curatieve ggz een lijstje met aandachtspunten voor de omzetbepaling 2013 en voor de financiële sturing in uw bedrijfsvoering.

PRESTATIEBEKOSTIGING

CURATIEVE GGZ Voor de omzetbepaling 2013 De grootste verandering, naast de bekostiging op basis van DBC’s, is de overgang op schadelastjaar voor de contractering. Om de omzet voor het kalenderjaar te kunnen bepalen moet worden ingeschat hoe het contract in 2015 wordt afgerekend en welk deel daarvan aan 2013 is toe te rekenen.

Leer van de ziekenhuiscollega’s die hier in 2012 al mee te maken hadden. Praat eens met een ziekenhuis collega over schadelastprognose en nuancering van de omzet.

Neem kennis van de handreiking omzetbepaling en de stappen voor de omzetbepaling, http://www.nza.nl/ regelgeving/circulaires/curatieve-ggz/CI-13-42c. Start zo vroeg mogelijk met de uitvoering van deze stappen.

In de handreiking zijn nog diverse onduidelijkheden en onzekerheden vermeld. Inventariseer de situatie bij uw instelling en volg de berichtgeving over deze punten zodat u hierop snel kunt inspelen.

GGZ Nederland en Zorgverzekeraars Nederland zijn in gesprek om een convenant te sluiten over de AO/IC en de omzetverantwoording. Zolang hierover niets is geregeld biedt de oude regeling die tot 2012 van toepassing was nog enig houvast.

Inzicht in kostprijzen en opbrengsten, feeders en bleeders is van groot belang om onderbouwde strategische keuzes te kunnen maken en prijsonderhandelingen te kunnen voeren.

Staar u niet blind op de huidige situatie. De ontwikkelingen in de ggz en in de DBC-systematiek zullen de komende jaren nog grote impact hebben. De feeder van vandaag kan de bleeder van morgen zijn.

Stuur op duurzame bezettingsgraad en productiviteit. Het grootste deel van de kosten is op korte termijn vast. Dit vraagt om een gezonde visie op een haalbare structurele bezetting en productiviteit als minimum om geen verlies te maken.

Stuur niet alleen op totale productiviteit maar ook op realistische verhouding directe- en indirectecliëntgebonden tijd en het aantal unieke cliënten in behandeling.

Toets uw inzetmix aan de landelijke profielen, stel vast wat de effecten zijn voor kosten en opbrengsten en stuur op een positieve uitkomst (binnen de grenzen van de vereiste kwaliteit).

Houdt rekening met de risico’s rond de omzetbepaling door hiervoor een voorziening te treffen. Denk hierbij aan onder meer hoofdbehandelaarschap, verwijsregistratie, deelprestaties verblijf en specifieke afspraken in het zorgcontract.

Frans Stark, PwC

30

Voor de bedrijfsvoering Realiseer u dat de prijzen die nu zijn gecontracteerd nog tot eind 2014 van toepassing zijn voor in 2013 geopende DBC’s.

december 2013

PwC is hoofdsponsor van vereniging HEAD. Frans Stark is als director bij PwC gespecialiseerd in de ggz en als zodanig nauw betrokken bij de landelijke ontwikkelingen rond de invoering van de DBC’s in de ggz.

FINANCIEEL FUNDAMENT www.financieelfundamentindezorg.nl

Bij HEAD Academy kunt u zich verdiepen in alle facetten van de zorgfinanciering. Volg één van de vier e-learnings ‘Financieel fundament in de zorg’ en zorg voor uw fundament!*

FINANCIEEL FUNDAMENT IN DE ZORG - ALGEMEEN - CURE - CARE - GGZ

De modules zijn zeer geschikt voor het onderrichten van startende financials in de zorg en collega’s van zorgfinancials, voor wie een basale kennis van de financiering van de zorg van wezenlijk belang is voor een goede functie-uitoefening. Denk hierbij aan de niet-financiële afdelingsmanager, het nietfinanciële zorgmanagement in het kader van een management development traject, raad van toezichtleden en startende bedrijfseconomische medewerkers.

* Download de leaflets via onze website

Per 18 december 2013 Vereniging HEAD Overcingellaan 19 9401 LA Assen T 088 23 43 630 www.headacademy.nl www.headonline.nl

Voor meer info, scan deze QR-code en/of ga naar:

www.financieelfundamentindezorg.nl

Ad verbum

De wereld door een andere bril De effecten van Google Glass gaan veel verder voorbij de gezondheidszorg

G

oogle Glass, de bril waarmee je kunt internetten, zit nog volop in de ontwikkelingsfase. Chirurgen testen hem bij operatie, trauma-artsen namen hem mee in de helicopter. Maar de gevolgen zullen veel verder reiken dan de gezondheidszorg. Natuurlijk zal Google Glass een grote invloed hebben op de medische sector. Maar Lucien Engelen is ervan overtuigd dat de bril waarmee je kunt internetten, de hele wereld op zijn kop zal zetten. ‘De oude paradigma’s zullen verschuiven op een manier die we nooit eerder hebben gezien. En de gevolgen in ónze sector zullen veel meer betrekking hebben op de totale gezondheidszorg dan op de geneeskunde.’

Testfase Engelen is een van de weinigen die over een proefmodel van Google Glass beschikt. Google heeft er tienduizend uitgezet, à raison van 1.500 dollar per stuk, en binnenkort mogen de gebruikers ieder drie anderen voordragen om zo’n superbril te kopen. Niet om het product exclusief te houden, maar omdat Google Glass nog volop in de testfase zit. Het is niet gek dat Engelen was uitverkoren, want als hoofd van het Radboud REshape & Innovation Center speurt hij met zijn team naar oplossingen voor te verwachten problemen in de toekomst. Babak Parviz zelf, de ontwikkelaar van Google Glass, vroeg hem de bril uit te proberen.

Bernard de Vries Robles en John Bierings in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

32

Voordat Engelen De Bril tevoorschijn haalt, laat hij zien waar het slechts 45 gram zware dingetje uit bestaat: een buigzaam titanium frame met twee cameraatjes op de rechterbovenkant, micro-elektronica, een accuutje en een miniem touchpad in de wat bredere rechterpoot, alsmede een projector die via een prisma beeld op een doorzichtig glasplaatje rechts bovenin je gezichtsveld projecteert. Als de bril niet geactiveerd wordt, vervaagt het beeld. Google Glass communiceert via bluetooth met mobiele telefoons, iPads, laptops of

december 2013

wifi-stations naar de buitenwereld. De gebruiker zelf kan in het Engels met de bril praten of gebruik maken van het touchpad, en hoort hem via trillingen tegen het slaapbeen. De bril heeft een geheugen van twaalf gigabit. Als Engelen Google Glass opzet, zegt hij met korte tussenpauzes: ‘Okay, Glass, take a picture’, en voordat zijn bezoek het in de gaten heeft, is er een foto gemaakt, die ook meteen op zijn smartphone verschijnt. Engelen beweegt zijn vinger over het touchpad van de bril en zegt: ‘Zo, nu staat de foto op twitter.’ Hij lacht. ‘Misschien hadden jullie er niet om gevraagd, maar zo werkt het hier. Bij REshape doen we wel eens dingen die niet mogen. Maar als we overal toestemming voor moeten vragen, van de raad van bestuur of de privacymaffia, gebeurt er niks.’ Engelen wil meteen nog een voorbeeld geven van wat Google Glass allemaal kan. ‘Okay, Glass, what is the age of Lionel Messi?’, maar in eerste instantie gebeurt er niets. Er blijkt wat mis te zijn, niet met de bril maar met de verbinding van Engelens mobiel. Als een van zijn bezoekers even later de commando’s her-

‘Lucien Engelen (1962) is directeur van het Radboud REshape & Innovation Center en Hoogleraar aan de FutureMed-faculteit van de Singularity University in Sillicon Valley. Na het voltooien van zijn opleiding aan de IVA Businessschool in Driebergen bekwaamde hij zich als autodidact in management en gezondheidszorg. Voordat hij bij het Radboud Ziekenhuis kwam, had hij een bedrijf dat was gespecialiseerd in medische ondersteuning bij evenementen (EMS). Engelen is initiator van TEDx Maastricht, over de toekomst van de gezondheidszorg. Het Radboud REshape & Innovation Center is onderdeel van het UMC St Radboud. Het Center houdt zich bezig met de omslag van zorg naar zorg 2.0 participatory healthcare, in Nijmegen ook wel de ‘patiënt als partner’ genoemd.’

haalt, verschijnt de leeftijd van de Argentijnse profvoetballer op het doorzichtige schermpje van de bril, op Engelens telefoon, én op het daaraan gekoppelde grote scherm in zijn kantoor. ‘Google Glass zoekt als eerste bij Wikipedia of hij het antwoord kan vinden’, legt Engelen uit.

Toepassingen Bij REshape zijn de afgelopen weken allemaal dingen uitgetest. De bril is onder meer gebruikt om de verrichtingen van een chirurg tijdens een operatie direct op een groot scherm weer te geven en vast te leggen. Hij is mee geweest met arts in een traumahelicopter opdat deskundigen ‘aan de grond’ assistentie konden verlenen. Een huisarts heeft hem gebruikt, onder meer om nog tijdens het spreekuur aan een dermatoloog te vragen of hij een patiënt met een raar vlekje op zijn hand moest doorverwijzen. En daarnaast is de bril gebruikt door ouderen in het openbaar vervoer, zodat ze assistentie konden vragen als ze er echt niet uit kwamen.

voor de deur’, lacht hij. De medisch-technische toepassingen zullen volgens Engelen in het niet vallen bij de aardverschuiving die zich op maatschappelijk gebied zal voordoen. Dat loopt uiteen van mensen met een beperking die naar eigen behoefte over grote afstanden kunnen communiceren met artsen, wijkverpleegkundigen of kleinkinderen, tot wandelaars die aan hun bril vragen of ze een paraplu moeten meenemen.

Schaduwkant

Razendsnelle ontwikkelingen

Ondanks zijn enthousiasme is Engelen niet blind voor de schaduwkanten van deze ontwikkeling. ‘Als je kinderen hebt, moet je ze adviseren ethiek te gaan studeren’, zegt hij. Naarmate de digitale wereld dichter op je huid kruipt, of erónder zelfs, worden ethische vragen pregnanter. En Engelen twijfelt er niet aan of er komen binnen afzienbare tijd devices die je onder je vel of in je hersenen draagt, waarmee je draadloos communiceert, informatie aanvraagt of gewaarschuwd wordt voor een snelheidsflitser verderop. ‘De overheid wil dat misschien reguleren, maar in dit verband bestaan overheden straks niet meer.’

Er moet nog een hoop aan Google Glass verbeterd worden. De accu bijvoorbeeld, levert energie voor maximaal anderhalf uur, al verwacht Engelen dat dat snel verbeterd. Google Glass verstaat tot nu toe alleen Engels, Nederlands blijkt een moeilijke taal voor gesproken instructies. Maar Engelen is enthousiast. ‘Elke stap genereert heel veel nieuwe stappen. Binnenkort komt Google met een SDK, een software development kit, zodat andere partijen naar hartenlust nieuwe apps kunnen ontwikkelen. Dan gaat het razendsnel.’ hij verwacht dat Google de bril eind volgend jaar op de markt brengt, voor prijzen tussen 400 en 500 dollar. Google zelf zit ook niet stil, want inmiddels werken ze al aan een Google Glass-contactlens, compleet met camera, bluetooth-verbinding en spraakgestuurde aansturing. ‘De Man van Zes Miljoen staat

Deze Google Glass heeft al dat soort gevaren. De bril heeft twéé camera’s, waarvan er een op het oog van de gebruiker is gericht. ‘Google heeft, om zijn concurrentievoordeel te behouden, nog niet verteld wat die doet’, zegt Engelen. ‘Inmiddels weten we dat hij onder meer registreert dat ík die bril draag. Dat is makkelijk, want dan worden mijn instellingen geladen. Maar er is misschien meer.’ Engelen haalt zijn schouders erover op. ‘Ik weet ook niet wat de programmatuur doet. We hebben de bril ter beschikking gekregen onder het motto “Do no harm”, en Google heeft hetzelfde beloofd. Maar het blijft oppassen geblazen. Ik wantrouw Google niet, helemaal niet zelfs, maar er zullen altijd hackers zijn die in het systeem inbreken.’

De voorbeelden, waarover Engelen uitgebreid geblogd heeft, bestaan eigenlijk allemaal uit camera-toepassingen waarbij deskundigen of familieleden met de gebruiker meekeken. Niet over het gebruik van externe data. ‘Dergelijke toepassingen hebben we wel getest, maar ik heb er niet over geblogd’, zegt Engelen. De bril is volgens hem wel voor dergelijke toepassingen gebruikt, zoals voor het opvolgen van ingewikkelde protocollen bij een operatie.

december 2013

33

COLOFON Communicatiecommissie Bart van den Dolder (voorzitter), interim financial Van den Dolder Financiën en Management John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Pim Diepstraten, directeur Zorg Finance Ideas Ernstjan Enserink, programmamanager verantwoorde bedrijfsvoering Rijnland Zorggroep Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Groep Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Mirjam Flantua en Petra de Lange Verenigingsbureau HEAD Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: [email protected] Vormgeving colorscan BV, Voorhout, www.colorscan.nl Druk Williams Lea

Oplage 1100 exemplaren Uitgeverij Kluwer Adverteren Camilla van Kampen 06 54948754 [email protected] Erik Kloppers 0570 648978 [email protected] Verenigingsbureau HEAD Overcingellaan 19 9401 LA Assen 088 2343630 [email protected] Hoofdsponsors Aon PwC Unit4 Ortec Subsponsors AAG Finance 4 Care SDB Groep

Finance Ideas Q-Consult PGGM

Verhuisbericht Met ingang van 18 december a.s. verhuist het verenigingsbureau HEAD. Na negen jaar huisvesting in het pand aan de Zoom in Assen nemen wij intrek in het kantoorpand van Verslavingszorg Noord Nederland. Nieuw adres: Overcingellaan 19 9401 LA Assen Let op! Nieuw telefoonnummer: 088 2343630 E-mail: [email protected] Het verenigingsbureau HEAD is bereikbaar van 8.30 tot 16.30 uur.

34

december 2013

Upload uw kennis

Met PE-uren/punten 10% korting voor abonnees

Vakopleidingen voorjaar 2014 voor de financiële professional Maak uw keuze en schrijf u snel in. Wat kan er misgaan op de crediteurenadministratie NIEUW Actualiteitenmiddag Werkkostenregeling POWERmanager POWERcontroller Administratieve Organisatie Praktijkdag planning & control NIEUW Essentials in Projectmanagement Basiscursus IFRS POWERadministrateur Managementinformatie: wat heeft het management écht nodig! POWERmanager2 POWERcontroller2 Werken met de A3 methodiek: maak een jaarplan dat werkt! iPOWER Sturen met prestatie-indicatoren

11 februari 10 maart, 9 april of 14 mei 21 maart 21 maart 1, 8 en 15 april 2 april 3 april 8 april 11 april 17 april 17 april 9 mei 15 en 22 mei

Haal meer uit Excel Budgetteren met Excel NIEUW Forecast modellen maken met Excel NIEUW Rapporteren met Excel dashboards Bouw je eigen dashboard Financieel Modelleren met Excel NIEUW Slim gebruikmaken van Excel: verder dan de basis VERNIEUWD Slim gebruikmaken van macro’s in Excel: eenvoudig programmeren VERNIEUWD Power Pivot en Powerview: de basics NIEUW Power Pivot masterclass: big data analyse NIEUW Masterclass Excel Strategisch inzicht in het werken met Excel NIEUW Interactieve management charts met Excel NIEUW

6 maart en/of 7 maart 13 maart of 12 juni en/of 20 maart of 26 juni 10 april 10 april 17 april 21 april en/of 22 april 8 en 15 mei 28 mei 13 juni

BTW 17 juni 24 juni

Tips voor de aangifte btw en actualiteiten Btw in binnen- en buitenland Btw bij non-profit organisaties

NIEUW

4 maart 26 maart en/of 9 april 13 mei

Per 1 november 2013 heeft Vakmedianet alle activiteiten voor Management, Financieel Management, Zorg en Assurantie Magazine van Wolters Kluwer overgenomen.

Inschrijven? Ga naar: www.KluwerFinancieelManagement.nl/opleidingen