Verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf. Johan Lambrecht en Jozef Lievens 2009

Verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf Johan Lambrecht en Jozef Lievens 2009

Inhoud

Verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf

Ten geleide

2009 Johan Lambrecht en Jozef Lievens

2

1. 1.1 1.2 1.3

Wat betekent verantwoordelijk eigenaarsschap van een familiebedrijf? Wat is eigenaarschap? Wat is verantwoordelijk eigenaarschap? Waarom is verantwoordelijk eigenaarschap van een familiebedrijf iets apart?

6 7 8 10

2.

Wat is een verantwoordelijk eigenaar van een familiebedrijf?

14

3. 3.1 3.2

Hoe komen tot verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf? Naar de aandeelhouders Vanuit de aandeelhouders

18 20 21

4. 4.1 4.2 4.3 4.4

Waarom is verantwoordelijk eigenaarschap voor het familiebedrijf essentieel? Voordelen naar de individuele familieleden Voordelen voor de familie Voordelen voor het bedrijf Voordelen voor het familiebedrijf als geheel

24 25 26 26 26

5.

Aanbevelingen

28

Referenties

32

1


Ten geleide

Verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf. Het lijkt een thema dat allang is ingeburgerd, maar niets is minder waar. Het onderwerp werd vooral in het nieuwe millennium voor het voetlicht gebracht. Zo was responsible ownership in 2005 het centrale thema van de 16de Annual Summit van FBN (Family Business Network). Recente bedrijfsschandalen, zoals Enron, verklaren deels de toenemende aandacht voor eigenaarschap van het bedrijf. Familiebedrijven zijn evenmin gespaard gebleven van frauduleuze praktijken. Denken we maar aan het Italiaanse Parmalat. In 2003 kwam aan het licht dat de stichter, Calisto Tanzi, er honderden miljoen euro’s had verduisterd. In 2009 haalde het Indiase Satyam het wereldnieuws met grootschalige fraude door zijn oprichter, Ramalinga Raju. Satyam wordt zelfs het Indiase Enron genoemd. Ook de huidige financieel-economische crisis zorgt voor meer interesse in verantwoordelijk eigenaarschap. Davies (19 augustus 2009) meent bijvoorbeeld dat aandeelhouders zich meer moeten inlaten met de buitensporige bonussen, die als een belangrijke oorzaak van de crisis worden beschouwd. Hij onderstreept dat hun geld tenslotte op het spel staat. Volgens Johnson (15 oktober 2008), een ondernemer met een wekelijkse column in de Financial Times, leert de crisis dat een vennootschap met een sterk publiek verspreid aandeelhouderschap een mislukt model is. Hij wijt dat onder meer aan het feit dat managers en eigenaars in beursgenoteerde bedrijven niet dezelfde personen zijn. Enerzijds is het verrassend dat verantwoordelijk eigenaarschap in familiebedrijven zolang stiefmoederlijk werd behandeld door de onderzoeksgemeenschap. Het familiebedrijf wordt immers vaak voorgesteld als een systeem dat bestaat uit de

2

3


drie overlappende subsystemen “familie, bedrijf en eigendom” (het zogeheten driecirkelmodel). Aanvankelijk was er sprake van twee subsystemen: familie en bedrijf. In 1989 voegden Davis en Tagiuri eigendom als derde subsysteem toe, omdat familie en bedrijf volgens hen onvoldoende het gedrag van het familiebedrijvensysteem kunnen verklaren. Anderzijds is het niet zo verwonderlijk dat verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf lang geringe belangstelling genoot. Vanuit de optiek dat eigendom en management verschillen, hebben onderzoekers en adviseurs te lang de indruk gewekt dat bekwaamheid en motivatie enkel gelden voor de dagelijkse leiding van het familiebedrijf. Die twee criteria werden nauwelijks gehanteerd voor eigenaars. Blijkbaar volstond bloedverwantschap voor het aandeelhouderschap. Nu groeit het besef dat ook eigenaars van een familiebedrijf zich verantwoordelijk moeten gedragen en dat een familieband geen vrijbrief is voor aandeelhouderschap. In deze publicatie beantwoorden we vier vragen: (1) wat betekent verantwoordelijk eigenaarschap van een familiebedrijf, (2) wat is een verantwoordelijke eigenaar van een familiebedrijf, (3) hoe komen tot verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf en (4) waarom is verantwoordelijk eigenaarschap voor het familiebedrijf essentieel. We eindigen met zes concrete aanbevelingen voor bedrijfsfamilies. Voor dit rapport maken we gebruik van recente publicaties en van drie presentaties van academici1 voor de werkgroep “verantwoordelijk eigenaarschap” van FBNet Belgium. In de persoon van baron Paul Buysse, voorzitter van FBNet Belgium, en van gravin Evelyn du Monceau, voorzitster van de werkgroep “verantwoordelijk eigenaarschap”, danken we ten slotte FBNet Belgium voor de ondersteuning die deze publicatie mogelijk maakt. We vermelden tevens de leden van de werkgroep, die een opbouwend kritisch klankbord waren tijdens de werksessies. Mag dit rapport verantwoordelijk eigenaarschap niet enkel noodzakelijk, maar ook haalbaar maken in het familiebedrijf...

Johan LAMBRECHT en Jozef LIEVENS Brussel-Kortrijk, september 2009

1

4

De professoren Johan Lambrecht (Hogeschool-Universiteit Brussel), Asa Björnberg (London Business School) en Peter May (IMD-Lausanne) hielden presentaties. 5


1. Wat betekent verantwoordelijk eigenaarschap van een familiebedrijf?

We zoomen eerst in op de notie “eigenaarschap”. Daarna ontleden we de betekenis van verantwoordelijk eigenaarschap. Ten slotte lichten we toe waarom verantwoordelijk eigenaarschap van een familiebedrijf iets apart is.

1.1 Wat is eigenaarschap? Eigenaarschap van een bedrijf omvat veel meer dan juridische rechten en plichten (Institute for Family Business, 2007). Het wordt aanzien als de ultieme kapitaalbron voor een bedrijf. Daarbij bestaat kapitaal uit veel meer dan de financiën. Er worden nog zes andere vormen van kapitaal onderscheiden (Hughes, 2004; Lambrecht, Arijs en Beens, 2004): (1) (2) (3) (4)

Spiritueel kapitaal: familiewaarden. Menselijk kapitaal: vaardigheden, motivatie, ... Familiaal kapitaal: familieharmonie. Structureel kapitaal: bestuursstructuren zoals formeel overleg, familiemissie, enzovoort. (5) Sociaal kapitaal: oog voor de gemeenschap. (6) Intellectueel kapitaal: kennis.

Uit een onderzoek bij studenten die hun familie als vermogend ervaren en met een familiebedrijf thuis blijkt dat zij “kapitaal” in eerste instantie op een financiële manier 6

7


invullen. Zo vereenzelvigt 78 procent “kapitaal” met “veel geld hebben” en 63 procent verwijst spontaan naar “veel materiële bezittingen”. Toch halen de vermogende studenten met een familiebedrijf thuis ook de andere facetten van het familievermogen aan (zie Tabel 1). Tabel 1: Elementen van kapitaal aangehaald door vermogende studenten met familiebedrijf thuis (in procent) Spiritueel kapitaal (familiewaarden)

21,4

Menselijk kapitaal - Zelfvertrouwen - Doorzetter

59,3 92,7

Familiaal kapitaal (goede familieband)

17,9

Structureel kapitaal - Formeel overleg over familievermogen - Familiemissie

22,9 9,7

Sociaal kapitaal (sociale verantwoordelijkheid)

16,7

Intellectueel kapitaal (veel intellectuele kennis hebben)

29,8

Bron: Lambrecht e.a. (2004)

De studenten duidden ook aan hoe hun familie “kapitaal” invult. Hun betekenis van “kapitaal” verschilt op een paar punten van die van hun familie. Zo vernoemt 18,5 procent van de vermogende studenten die het familiebedrijf thuis willen voortzetten familiewaarden als betekenis van “kapitaal”. Meer dan 40 procent van hen antwoordt evenwel dat hun familie “kapitaal” koppelt aan familiewaarden. Het is eveneens opvallend dat studenten met een familiebedrijf thuis aangeven dat hun familie “kapitaal” vooral associeert met verantwoordelijkheid voor het behoud van het familievermogen, terwijl dat bij henzelf ontbreekt in hun top vijf betekenissen van “kapitaal”.

1.2 Wat is verantwoordelijk eigenaarschap? Bij verantwoordelijk eigenaarschap staan twee begrippen centraal: (1) stewardship en (2) emotioneel of psychologisch eigenaarschap. 8

Stewardship houdt in dat er rekening wordt gehouden met andere stakeholders of belanghebbenden. Verschillende auteurs definiëren verantwoordelijk eigenaarschap door uitdrukkelijk te verwijzen naar stakeholders: - ‘Responsible ownership is protecting and nurturing the family business and preserving it for the benefit of the next generation of family members and for employees, customers, and the community’ (Aronoff en Ward, 2002, p. 1). - ‘Responsible ownership is an active and long-term commitment to the family, the business and the community, and balancing these commitments with each other’ (Lambrecht en Uhlaner, 2005, p. 10). - ‘Responsible ownership is defined as those ownership behaviors which contribute to the collective group of owners, as opposed to behaviors that selectively serve the owner’s (selfish) interests’ (Uhlaner, z.d., p. 4). De definitie van Uhlaner maakt duidelijk dat ook de familie als geheel als een eigenaar kan worden beschouwd. Emotioneel of psychologisch eigenaarschap, het tweede centrale element van verantwoordelijk eigenaarschap, wordt door Björnberg en Nicholson (2008, p. 3) gedefinieerd als ‘a sense of closeness and belonging to the family business - what psychologists call “attachment”’. In hun definitie zit de notie “identificatie” vervat; het bedrijf maakt deel uit van wie je bent als persoon. De band die een familielid voelt met het bedrijf is bepalend voor emotioneel eigenaarschap, en niet of die band uitsluitend positieve gevoelens over het familiebedrijf oproept. Zoals Tabel 2 illustreert bezitten ook de “critici”, familieleden die zowel vaak positieve als vaak negatieve emoties hebben over het familiebedrijf, veel emotioneel eigenaarschap. Verder geeft de definitie van Björnberg en Nicholson aan dat emotioneel eigenaarschap een mentaliteit of instelling (spirit) is, die niet enkel wordt aangenomen als het bedrijf goed presteert. Hall (2005) definieert emotioneel eigenaarschap als een attitude, waar het gevoel van psychologische verbondenheid met het bedrijf overheerst. Melin, Brundin en Samuelsson (2005) ten slotte omschrijven psychologisch aandeelhouderschap als de waargenomen verantwoordelijkheden en rechten ten gevolge van betrokkenheid bij het familiebedrijf. Die verantwoordelijkheden komen tot uiting in emoties als beschermend zijn, zorg, bereidheid tot opofferingen en het ten volle besteden van zijn tijd en energie aan het familiebedrijf. De rechten kunnen slaan op aandelenbezit, op het uitoefenen van invloed en op het verkrijgen van informatie over het familiebedrijf. 9


Tabel 2: Gevoelens over het familiebedrijf en emotioneel eigenaarschap Niet vaak negatief

Vaak negatief

Niet vaak positief

16 procent (“neutralen”) Laag emotioneel eigenaarschap

12 procent (“ontgoochelden”) Laag emotioneel eigenaarschap

Vaak positief

61 procent (“supporters”) Hoog emotioneel eigenaarschap

11 procent (“critici”) Hoog emotioneel eigenaarschap

Bron: Björnberg en Nicholson (2008)

1.3 Waarom is verantwoordelijk eigenaarschap van een familiebedrijf iets apart? Zoals de huidige financieel-economische crisis leert, is verantwoordelijk eigenaarschap in elk bedrijf belangrijk. Toch is het in familiebedrijven iets anders. We kunnen daarvoor zeven redenen aanhalen (Institute for Family Business, 2007):

van zijn aandelen. De trotse eigenaar ten slotte is niet direct geëngageerd bij het familiebedrijf, maar is fier er aandeelhouder van te zijn. De verschillende eigenaars kunnen verschillende rollen in het familiebedrijvensysteem spelen, wat kan leiden tot spanningen en conflicten. Ook tussen verschillende familietakken die eigenaar zijn, kunnen er conflicten plaatsvinden. (3)

Conflicten tussen insiders en outsiders

Insiders zijn bijvoorbeeld de eigenaars die dagelijks het familiebedrijf leiden (de actieven), terwijl outsiders die aandeelhouders zijn die niet werken in het bedrijf (de passieven). Beide groepen kunnen tegenover elkaar vooroordelen en misvattingen hebben. Tabel 3 geeft een overzicht van mogelijke tegenstellingen tussen passieven en actieven. Björnberg en Nicholson (2008) gingen na of actieven en passieven van elkaar verschillen in emotioneel eigenaarschap. Zij vonden dat de meeste actieven, ongeacht hun positie in het familiebedrijf, een hoge graad van emotioneel eigenaarschap vertonen. De passieven hebben een gevarieerder profiel. Sommigen van hen begeven zich op een hoog niveau van emotioneel eigenaarschap, terwijl andere passieven laag scoren. Tabel 3: Mogelijke tegenstellingen tussen passieven en actieven

(1)

Persoonlijke en emotionele betrokkenheid

Familiale eigenaars wensen meer te doen dan de typische investeerder. Zij worden geacht als stewards van het familievermogen te handelen. Het familiebedrijf vormt immers niet alleen een hoofdbestanddeel van het familievermogen, maar ook van de familiale traditie en het familiale erfgoed. Familiale eigenaars laten zich dan ook wel eens ontvallen dat ze het familiebedrijf in bruikleen hebben gekregen van de toekomstige generaties. (2)

Conflicten tussen verschillende soorten eigenaars

Een familiebedrijf kan zes types van aandeelhouders hebben (Aronoff en Ward, 2002). De operationele eigenaar is dagelijks actief in het familiebedrijf. De besturende eigenaar speelt een actieve rol in de raad van advies of de raad van bestuur. De betrokken eigenaar is niet tewerkgesteld in het familiebedrijf, maar toont er oprecht belangstelling voor. De passieve eigenaar int zijn dividenden en maakt geen bewuste keuze om eigenaar te blijven. De investeerder-eigenaar is vergelijkbaar met de passieve eigenaar, maar kiest wel bewust voor het behoud of de verkoop 10

Passieven

Actieven

Minder toegang tot informatie en kennis

Meer toegang tot informatie en kennis

Wensen meer betrokken te worden of kan de uittreding verkiezen

Zo bezig met het bedrijf dat niet wordt ingezien wat anderen niet weten

Soms verward en overdonderd door de verantwoordelijkheden als eigenaar

Hebben macht en status en kunnen belangrijke beslissingen nemen

Voelen zich vaak niet gerespecteerd door de actieven

Werken hard en dragen een zware last

Kunnen actieven wantrouwen omdat die te hebzuchtig zouden zijn, en een te hoog salaris en te veel extralegale voordelen zouden ontvangen

Zien passieven soms als stoorzenders profiteurs

Bron: Aronoff en Ward (2002)

11


Insiders en outsiders kunnen nog uit andere categorieën dan actieven en passieven bestaan. Meerderheidsaandeelhouders kunnen bijvoorbeeld tot de insiders behoren en minderheidsaandeelhouders tot de outsiders. Björnberg en Nicholson (2008) bestudeerden of er een verband bestaat tussen de grootte van de aandeelhoudersparticipatie en emotioneel eigenaarschap. Zij stelden vast dat het emotionele eigenaarschap van iemand stijgt naarmate die meer aandelen heeft. Het positieve verband tussen beide grootheden is evenwel klein. Zo kunnen familieleden zonder aandelen een hoge graad van emotioneel eigenaarschap aan de dag leggen en kunnen familieleden met een grote aandelenparticipatie zwakke emotionele eigenaars zijn. (4)

verschil tussen eigenaars en managers te duiden. De eigenaars kunnen kiezen waarvoor de vliegtuigen worden gebruikt en hoe de vloot wordt gefinancierd. Zij blijven evenwel uit de cockpit en bedienen geen dranken. De eigenaars moeten de piloot en de bemanning hun werk laten doen.

Gevangen aandeelhouders

Een aandeelhouder kan zich gevangen voelen in het familiebedrijf, omdat er geen interne aandelenmarkt is en zijn vermogen bijgevolg vergrendeld zit in het bedrijf. Dat gevoel geldt des te meer wanneer er nauwelijks of geen dividenden worden uitgekeerd. (5)

Aandeelhouderschap niet als bewuste keuze

In een familiebedrijf is het zeer goed mogelijk dat een familielid eigenaar is geworden, niet vanuit een bewuste keuze maar ten gevolge van een erfenis of een schenking. Die familiale eigenaars kunnen dan negatieve gevoelens hebben, omdat ze het aandeelhouderschap niet zelf hebben verdiend. (6)

Onpersoonlijk eigenaarschap

Wanneer het familiebedrijf naar een volgende generatie gaat, kunnen de aandelen onder een groter aantal familiale eigenaars verspreid zitten. Dat versnipperde aandeelhouderschap kan ertoe leiden dat meer en meer aandeelhouders zich afstandelijk opstellen tegenover het reilen en zeilen van het bedrijf. Björnberg en Nicholson (2008) vonden evenwel geen verband tussen de mate waarin het aandeelhouderschap geconcentreerd zit bij familieleden en emotioneel eigenaarschap. (7)

Rolverwarring

Eigendom is niet hetzelfde als management. Toch menen familiale aandeelhouders soms dat zij het bedrijf moeten runnen. Lansberg (2005, geciteerd in Institute for Family Business, 2007) gebruikt het beeld van het familiebedrijf als vliegtuig om het 12

13


2. Wat is een verantwoordelijke eigenaar van een familiebedrijf?

Een verantwoordelijke eigenaar van een familiebedrijf vertoont een aantal eigenschappen, die verantwoordelijk eigenaarschap zoals hierboven beschreven weerspiegelen (zie Figuur 1). Laten we de zes eigenschappen eens van naderbij bekijken. De eerste eigenschap geeft aan wat een verantwoordelijke eigenaar niet is. Hij is niet louter een investeerder. Een eigenaar die uitsluitend financiële middelen verstrekt die algemeen en niet specifiek zijn, is vervangbaar. Een verantwoordelijke aandeelhouder van een familiebedrijf is bijgevolg geëngageerd (tweede eigenschap) en vereenzelvigt zich persoonlijk met het bedrijf. Hij moet eigenaar willen zijn en de relatie tussen familie en bedrijf voeden. Een familiale eigenaar die enkel uit is op de voordelen van aandeelhouderschap geeft blijk van een gebrekkige motivatie. Eigenaarschap wordt dan een valkuil. Ten derde is een verantwoordelijke eigenaar zeer goed geïnformeerd over familiebedrijven in het algemeen en over het eigen familiebedrijf in het bijzonder. Een vierde kenmerk van een verantwoordelijke eigenaar is zijn bekommernis om de toekomst van de familie en het bedrijf. Ten vijfde draagt een verantwoordelijke eigenaar zijn kennis over verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf over aan toekomstige generaties. Een zesde en laatste eigenschap is handelen als een eigenaar. Die eigenschap slaat vooral op familieleden die (nog) geen aandelen bezitten en (nog) geen juridische eigenaar zijn. Door zich de vorige eigenschappen toe te eigenen, kan een niet-juridische eigenaar zich als een verantwoordelijke eigenaar gedragen.

14

15


Figuur 1: Eigenschappen van een verantwoordelijke eigenaar van een familiebedrijf Handelen als eigenaar Kennis overdragen

Niet louter een investeerder Verantwoordelijke eigenaar

Bekommerd

Geëngageerd Zeer goed geïnformeerd

Bron: Aronoff en Ward (2002); Institute for Family Business (2007)

Als op een bepaald ogenblik zou blijken dat nieuwe eigenaars beter zijn voor het bedrijf, dan getuigt het van verantwoordelijk eigenaarschap als de familie dat inziet. Continuïteit betekent dus niet noodzakelijkerwijs de voortzetting van het bedrijf als familiebedrijf (Mühlebach, 2005). Een familie die per se het bedrijf wil voortzetten als familiebedrijf omarmt de “geërfde” bedrijfstraditie en kan de gevangene van het bedrijf zijn. Een familie die evenwel beseft dat continuïteit meer kan zijn dan de voortzetting van het bedrijf als familiebedrijf onderschrijft de ondernemerschapstraditie (zie Tabel 4 voor de verschillen tussen de bedrijfs- en ondernemerschapstraditie). In de bedrijfstraditie staat het familiebedrijf centraal, terwijl ondernemerschap het voorwerp uitmaakt van de ondernemerschapstraditie. In overeenstemming met de ondernemerschapstraditie kan continuïteit bijvoorbeeld het behoud en de ontwikkeling van het familievermogen inhouden, wat bewerkstelligd kan worden via (gedeeltelijke) verkoop van het familiebedrijf. Tabel 4: Verschillen tussen bedrijfs- en ondernemerschapstraditie Bedrijfstraditie

Ondernemerschapstraditie

Focus

Onderneming

Ondernemerschap

Perspectief

Statisch

Dynamisch

Gevoel van traditie

Verleden

Toekomst

Continuïteit

Eenzijdig

Veelzijdig

Bron: Mühlebach (2005)

16

17


3. Hoe komen tot verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf?

Voor de verwezenlijking van verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf dienen een aantal bouwstenen naar en vanuit de aandeelhouders te vloeien (zie Figuur 2). We besteden aandacht aan beide bewegingen. Figuur 2: Bouwstenen naar en vanuit aandeelhouders - Financiële inkomsten - Informatie - Psychische inkomsten - Verantwoordelijkheid - Financiële liquiditeit - Emotionele liquiditeit - Aandeelhoudersstructuur Verantwoordelijke eigenaar - Gemeenschappelijke eigenaarsvisie - Informele communicatie - Zichzelf blijvend vormen - Toekomstige generaties vormen Bron: Aronoff en Ward (2002)

18

19


3.1 Naar de aandeelhouders

(7)

Aronoff en Ward (2002) halen zeven bouwstenen aan waarover eigenaars moeten beschikken om zich verantwoordelijk te kunnen gedragen:

De familiale eigenaars moeten het eens zijn over wie onder welke voorwaarden aandeelhouder van het familiebedrijf kan zijn. Zij zetten die zaken best op papier, bijvoorbeeld in het familiecharter of in een aandeelhoudersovereenkomst. Schriftelijke afspraken kunnen een dam opwerpen tegen aandeelhoudersconflicten. Die ruzies tussen familiale eigenaars zijn zeer schadelijk voor het emotionele eigenaarschap (Björnberg en Nicholson, 2008).

(1)

Financiële inkomsten

Eigenaarschap brengt met zich mee dat het eigen kapitaal onderhevig is aan risico. Het is dan ook logisch dat aandeelhouders een financiële vergoeding voor dat risico ontvangen. (2)

Informatie

Aandeelhouders moeten de nodige informatie krijgen van het management en de raad van bestuur/raad van advies. Managers en bestuurders moeten bijgevolg doorzichtigheid aan de dag leggen.

3.2 Vanuit de aandeelhouders Familiale aandeelhouders moeten op hun beurt een viertal hefbomen voor verantwoordelijk eigenaarschap aanreiken: (1)

(3)

Aandeelhoudersstructuur

Gemeenschappelijke eigenaarsvisie

Psychische inkomsten De eigenaarsvisie stoelt op zes elementen (Lievens en Lambrecht, 2007):

Naast financiële inkomsten moeten eigenaars psychische inkomsten krijgen. Dat wil zeggen dat zij het gevoel moeten hebben dat ze bijdragen tot het succes van de onderneming en dat hun bijdrage door de stakeholders wordt erkend. (4)

Verantwoordelijkheid

Aandeelhouders moeten het management en de raad van bestuur/raad van advies verantwoordelijk kunnen houden voor een aantal zaken, zoals waarden, niet-financiële doelstellingen, ... (5)

Financiële liquiditeit

Als de omstandigheden het toelaten (bijvoorbeeld beschikbaarheid van geld), moeten aandeelhouders hun aandelen aan andere familieleden kunnen verkopen. Het bestaan van een interne aandelenmarkt verhoogt trouwens de kans dat aandeelhouders blijven, omdat ze weten dat ze kunnen uitstappen. (6)

Emotionele liquiditeit

Wanneer een familielid zijn aandelen verkoopt, mogen de overblijvende familiale aandeelhouders hem daarvoor niet veroordelen. 20

(a) Waarden Familiebedrijven vernoemen het meest de waarde “eerlijk zijn”, gevolgd door de waarden “klanten” en “winst” (Lambrecht en Ting To, 2008). (b) Fundamentele familiebedrijfsfilosofie Een eigenaarsfamilie kan opteren voor één van de volgende drie filosofieën: (1) bedrijf eerst, (2) familie eerst of (3) een evenwicht tussen de individuele familieleden, de familie en het bedrijf. Uit recent onderzoek blijkt dat zowel de familie als het bedrijf het meest gebaat zijn met de derde filosofie. Het familiebedrijf werkt in dat geval als een volwaardig systeem (Lambrecht en Pirnay, 2009; Molly, 2009). (c) Het soort eigenaar dat men wil zijn We verwezen hierboven naar de verschillende types van aandeelhouders. Het komt eropaan dat de familieleden zich als verantwoordelijke aandeelhouders opwerpen. (d) Het soort leiderschap in het familiebedrijf Het familiebedrijf kan één leidinggevende of een meerhoofdige leiding hebben. Op zijn beurt kan een team van leidinggevenden een voorzitter of algemeen directeur hebben of uit gelijken bestaan. 21


(e) Omvang van de bedrijfsactiviteit Hieronder vallen zaken zoals de sector waarin het familiebedrijf actief is, de geografische actieradius, de groeiwijze (via overnames en/of op eigen kracht), enzovoort. De eigenaarsvisie bepaalt dus mee de bedrijfsstrategie. (f) Financiële doelstellingen Familiale eigenaars moeten zich buigen over een aantal financiële doelen, zoals evolutie van de omzet, van de winst, ... (2)

Informele communicatie

Informele communicatie omvat informele gesprekken over het bedrijf, bijvoorbeeld tijdens de kinderjaren van mogelijke opvolgers, aan de eettafel, ... De eettafel is een belangrijke symbolische plaats. Als aan nieuwe familiale leidinggevenden wordt gevraagd hoe ze geleerd hebben om een bedrijfsleider te zijn, antwoorden ze immers vaak: ‘Aan de eettafel’ (Aronoff en Ward, 2002, p. 16). Bovendien blijkt informele communicatie over het bedrijf, vooral tijdens de kinderjaren, een voedingsbodem te zijn voor emotioneel eigenaarschap (Björnberg en Nicholson, 2008). Formele of georganiseerde vergaderingen over het familiebedrijf zouden veeleer gepaard gaan met lager emotioneel eigenaarschap. Toch kan het in een bepaalde levensfase van het familiebedrijf wenselijk zijn dat de eigenaarsfamilie haar toevlucht neemt tot formele instrumenten, zoals formele familievergaderingen, een familiecharter, ... Zeker wanneer de familiale complexiteit toeneemt, omdat er meer familieleden betrokken zijn, kan formele communicatie heilzaam zijn. (3)

Zichzelf blijvend vormen

Zelfontwikkeling begint met de bereidheid een verantwoordelijke eigenaar te zijn. Vervolgens spijkert een verantwoordelijke eigenaar voortdurend zijn kennis bij over familiebedrijven in het algemeen en het eigen familiebedrijf in het bijzonder. Daartoe woont hij cursussen bij, leest hij boeken en artikels, ... (4)

Toekomstige generaties vormen

Een verantwoordelijke eigenaar vormt niet alleen zichzelf, maar ook de toekomstige generaties (Schuman en Ward, 2009). Hun vorming omvat een algemeen luik, een onderdeel over het familiebedrijf en een financieel gedeelte. In het algemene vormingsluik staan vooral waarden en realistische verwachtingen centraal; dat algemene deel voedt de emotionele gezondheid van de kinderen. 22

De vorming over het familiebedrijf gebeurt vooral via de eettafel, spelen en werken in het bedrijf, sociale gebeurtenissen in de schoot van het familiebedrijf en symbolen (bijvoorbeeld geschriften over de geschiedenis van het familiebedrijf). Tijdens die vorming zijn andermaal de informele communicatie en de persoonlijke contacten belangrijk (Björnberg en Nicholson, 2008). Sommige, vooral grotere familiebedrijven hebben een interne familieschool, waar de jonge familietelgen informatie krijgen over het familiebedrijf. In het financiële vormingsgedeelte doen de jonge familieleden financieel-technische kennis op en communiceren ze met de overdragende generatie over het familievermogen. Op het familievermogen rust evenwel nog een taboe. Zo vermeldt twee derde van de studenten met een vermogende familie dat ze zelf niet deelnemen aan het overleg over het familievermogen. Meer dan de helft (57 procent) van de vermogende studenten is niet op de hoogte van de manier waarop het familievermogen aan hen zal worden overgedragen. Ook de financieel-juridische taal is voor heel wat familietelgen een gesloten boek. Ongeveer 44 procent van de vermogende studenten met een familiebedrijf thuis geeft aan dat het financieel-juridische wereldje voor hen een raadsel is. De meerderheid (82 procent) van de vermogende respondenten heeft overigens geen contact met financiële raadsmannen. De financiële vorming van toekomstige generaties moet hen niet alleen voorbereiden op verantwoordelijk eigenaarschap, maar moet hen ook hoeden voor affluenza2. Affluenza slaat op de verstoorde psychische effecten ten gevolge van overvloedige rijkdom, zoals schaamte, een laag zelfbeeld, schuld, alcoholisme, koopverslaafdheid, perfectionisme, enzovoort (Lambrecht e.a., 2004). Dat treft zowel mensen die leven en opgroeien in weelde als mensen die streven naar buitengewoon veel geld. Slechte communicatie met de erfgenamen en gebrek aan vertrouwen bij hen zijn de voornaamste redenen waarom 70 procent van de overdrachten van familievermogen mislukt. De toekomstige generaties moeten ook zelf het vormingsinitiatief nemen en niet uitsluitend steunen op de overdragers. Zo kunnen mogelijke opvolgers beslissen om actief deel te nemen aan netwerkactiviteiten met generatiegenoten van andere familiebedrijven, om de geschiedenis van het familiebedrijf in kaart te brengen, ...

2

Affluenza is een samentrekking van de Engelse woorden ‘affluent’ (vermogend) en ‘fluenza’ (griep). 23


4. Waarom is verantwoordelijk eigenaarschap voor het familiebedrijf essentieel?

Verantwoordelijk eigenaarschap zal het familiebedrijvensysteem geen windeieren leggen. Zowel de subsystemen “individuele familieleden, familie en bedrijf” als het volledige systeem “familiebedrijf” zullen er de vruchten van plukken. We belichten hierna voor elk van hen de voordelen.

4.1

Voordelen voor de individuele familieleden

Een eerste positief gevolg van verantwoordelijk eigenaarschap is dat de familiale bedrijfsleider doorzet ondanks de stress die hij soms ervaart. Uit een enquête van het International Centre for Family Business bij 3 000 familiale ondernemers in 22 landen blijkt dat 44 procent gelooft dat het familiebedrijf aanzienlijk bijdraagt tot hun stress (McCulloch, 2005). Het vermogen dat aan het bedrijf is gekluisterd (23 procent), de relaties met de aandeelhouders (16 procent), het eigenaarschap van het bedrijf (16 procent) en de familiale betrokkenheid (13 procent) verklaren die stress. Positieve emoties ten gevolge van verantwoordelijk eigenaarschap zijn betrokkenheid, zelfvertrouwen en fierheid over het bedrijf (Lambrecht en Uhlaner, 2005). Dankzij verantwoordelijk eigenaarschap wordt tevens het gevoel ‘Ik ben aandeelhouder dankzij geboorterecht; ik verdien niet wat ik bezit’ de kop ingedrukt (Aronoff en Ward, 2002).

24

25


4.2

Voordelen voor de familie

De voordelen voor de familie van verantwoordelijk eigenaarschap zijn: familieharmonie, familietrots, omzetten van waarden in actie en ontwikkeling van het familievermogen (Aronoff en Ward, 2002).

4.3

Verkwistend ondergebruik kan worden bestreden via individuele inspanning en samenwerking. Als het familiebedrijf vele familiale aandeelhouders telt, is het bijgevolg noodzakelijk dat ze samenwerken en dat elkeen zich verantwoordelijk gedraagt. Anders dreigt de werking van het familiebedrijf te blokkeren en verliezen de individuele familieleden, de familie, het bedrijf en het familiebedrijf als geheel.

Voordelen voor het bedrijf

Volgens Aronoff en Ward (2002) is de continuïteit van het bedrijf gebaat bij verantwoordelijk eigenaarschap. Bedrijven van minstens 100 jaar oud hebben verantwoordelijk eigenaarschap als gemeenschappelijk kenmerk. Björnberg en Nicholson (2008) observeerden echter dat emotioneel eigenaarschap geen positief verband vertoont met de leeftijd van het bedrijf, maar wel met de grootte. Emotioneel eigenaarschap blijkt hoger te zijn in grotere bedrijven. Verantwoordelijk eigenaarschap zou de financiële prestaties van het bedrijf ten goede komen (Lambrecht en Uhlaner, 2005). Ten slotte kunnen het management en de raad van bestuur/raad van advies dankzij verantwoordelijk eigenaarschap hun taken optimaal vervullen (Aronoff en Ward, 2002).

4.4

Voordelen voor het familiebedrijf als geheel

Door verantwoordelijk eigenaarschap wordt vermeden dat het familiebedrijvensysteem blokkeert. Als te veel eigenaars van “iets” (bijvoorbeeld een bedrijf) niet goed met elkaar samenwerken, dan kunnen zij het gebruik van dat “iets” blokkeren (Heller, 2008). De ene eigenaar hindert de andere in het gebruik van het eigendom. Daardoor kan niemand het eigendom gebruiken en verliest iedereen. Er is dan sprake van een verkwistend ondergebruik (underuse) van het eigendom. Doordat er geen Engelse benaming voor verkwistend ondergebruik bestaat, gebruikt Heller de woorden “de verborgen tragedie van de anticommons”. “Verborgen” geeft aan dat het heel moeilijk is om ondergebruik te ontdekken. “Anticommons” wijst op het tegenovergestelde van verkwistend overmatig gebruik (overuse) van een gemeenschappelijk goed (commons, bijvoorbeeld een stuk grond dat van niemand en daardoor van iedereen is). “Tragedie” is als term gekozen, omdat iedereen bij verkwistend ondergebruik verliest.

26

27


5. Aanbevelingen

We eindigen met de formulering van zes aanbevelingen. 1.

Hanteer de criteria “bekwaamheid” en “motivatie” ook voor de eigenaars van het familiebedrijf

Er is te lang de indruk gewekt dat bekwaamheid en motivatie vooral gelden voor de familieleden die de dagelijkse leiding van het familiebedrijf (zullen) waarnemen. Voor het aandeelhouderschap leek bloedverwantschap te volstaan. Mede door bedrijfsschandalen en crisissen is evenwel het besef gegroeid dat het familiebedrijvensysteem en zijn externe stakeholders (medewerkers, cliënten, leveranciers, gemeenschap, ...) ook nood hebben aan bekwame en gemotiveerde eigenaars. Bestaande aandeelhouders van het familiebedrijf bekwamen zich door zich blijvend te informeren en te vormen over familiebedrijven in het algemeen en het eigen familiebedrijf in het bijzonder. Doordat zij hun kennis over verantwoordelijk eigenaarschap doorgeven, dragen zij bij tot de bekwaamheid van toekomstige generaties. De familietelgen worden algemeen, financieel en over het familiebedrijf gevormd via de opvoeding, de eettafel, spelen en werken in het bedrijf, sociale gebeurtenissen in de schoot van het familiebedrijf, symbolen, ... De motivatie van bestaande en toekomstige eigenaars blijkt uit hun engagement en hun bekommernis om de toekomst van de familie en het bedrijf. 2.

Aanzie verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf bovenal als een instelling

Naast bekwaam en gemotiveerd zijn, voelt een verantwoordelijke eigenaar zich verbonden en geïdentificeerd met het bedrijf. Die gehechtheid roept zeker vaak 28

29


positieve gevoelens over het familiebedrijf op, maar kan ook vaak gepaard gaan met negatieve emoties. Een eigenaar die dat emotionele of psychologische aandeelhouderschap ademt, stelt zich niet louter als een investeerder op. Een eigenaar die louter financiële middelen verstrekt die algemeen en niet specifiek zijn, is trouwens vervangbaar. Een familielid met een instelling van een emotionele eigenaar hoeft zelfs niet noodzakelijkerwijs aandelen van het bedrijf te bezitten. Familieleden zonder aandelen kunnen een hoog emotioneel eigenaarschap vertonen, terwijl familieleden met aandelen zwakke emotionele eigenaars kunnen zijn. Toch zal aandelenbezit in principe het emotionele eigenaarschap bevorderen. 3.

Communiceer geregeld op informele wijze met elkaar

Informele communicatie over het familiebedrijf, vooral tijdens de kinderjaren aan de eettafel, vormt een voedingsbodem voor verantwoordelijk eigenaarschap. Ook bestaande aandeelhouders moeten informele gesprekken met elkaar hoog in hun vaandel schrijven. Als er verschillende types van aandeelhouders zijn, bijvoorbeeld actieven en passieven, dan moeten zij informele communicatielijnen trekken naar elkaar. Eigenaars hebben immers informatie van het management en de raad van bestuur/raad van advies nodig om zich verantwoordelijk te kunnen gedragen. Op hun beurt moeten de leidinggevenden en bestuurders de eigenaarsvisie kennen.

5.

Voorzie in een degelijke financiële vorming van de toekomstige generaties en doorbreek daarbij het taboe dat rust op het familievermogen

Eigenaarschap houdt ontegensprekelijk verband met financiën. Toekomstige generaties moeten dus toch enigszins vertrouwd zijn met de financiële taal. Het verdient aanbeveling dat er ook met hen wordt gecommuniceerd over het familievermogen. Daar rust evenwel een taboe op. Het merendeel van de jonge volwassen erfgenamen neemt zelf niet deel aan het overleg over het familievermogen en heeft geen besef van de wijze van overdracht van het familievermogen. De financiële vorming van toekomstige generaties bereidt hen niet alleen voor op verantwoordelijk eigenaarschap, maar behoedt hen ook voor affluenza. Dat Engelse woord staat voor de verstoorde psychische effecten ten gevolge van overvloedige rijkdom. 6.

Zorg als familieleden voor een goede verstandhouding met elkaar en/of snoei de familiale aandelenboom om toenemende familiale complexiteit het hoofd te bieden en om verlamming van de werking van het familiebedrijf te voorkomen

“Slechts” een derde van de familiebedrijven gaat door naar de volgende generatie. Vanuit die vaststelling werd aan continuïteit vooral een eenzijdige invulling gegeven: de voortzetting van het bedrijf als familiebedrijf. In de schoot van een eigenaarsfamilie kan continuïteit evenwel veel meer betekenen, bijvoorbeeld de ontwikkeling van het familievermogen. Elke eigenaarsfamilie zou derhalve twee vragen moeten zien te beantwoorden:

De familiale complexiteit stijgt als het aantal familiale eigenaars van het bedrijf toeneemt. Een slechte verstandhouding tussen hen kan het familiebedrijf verlammen, omdat voorstellen en beslissingen in de kiem worden gesmoord. Een hechte samenwerking tussen de familiale aandeelhouders kan een dergelijke blokkering voorkomen. Naast informele communicatie kan formele mondelinge communicatie, onder de vorm van familiebijeenkomsten, de familieharmonie bevorderen. Schriftelijke afspraken, die in een familiecharter worden gegoten, zijn eveneens een bindmiddel voor het familiebedrijvensysteem (Lievens, 2009; Lambrecht en Pirnay, 2009). Ook de aanwezigheid van een chief emotional officer draagt bij tot het verenigen van familieleden. In familiebedrijven wordt die rol van chief emotional officer vaak vervuld door een vrouwelijk familielid (bijvoorbeeld de moeder). Ook een man, een nietfamilielid en een orgaan zoals de raad van advies of de raad van bestuur kunnen als chief emotional officer fungeren.

- Wat is het meest essentiële dat we willen voortzetten? - Wat is de beste manier om de voortzetting van dat meest essentiële te verwezenlijken?

Als er gebrekkige samenwerking heerst tussen familiale eigenaars, dan moet hun aantal via uitkoop worden verminderd (Lambrecht en Lievens, 2008).

4.

Geef continuïteit indien nodig een bredere invulling dan voortzetting van het bedrijf als familiebedrijf

Wanneer het familiebedrijf voor de realisatie van dat meest essentiële (deels) moet worden verkocht, dan mag dat niet als een faling worden beschouwd. Indien op een bepaald ogenblik trouwens zou blijken dat nieuwe eigenaars beter zijn voor het bedrijf, dan getuigt het van verantwoordelijk eigenaarschap als de familie dat inziet. 30

31


Aronoff, C. E. en Ward, J. L. (2002), Family Business Ownership: How To Be An Effective Shareholder, Marietta, Family Enterprise Publishers. Björnberg, A. en Nicholson, N. (2008), Emotional Ownership. The Critical Pathway Between the Next Generation and the Family Firm, London, Institute for Family Business. Davies, H. (19 augustus 2009), Zijn bankiers echt overbetaald?, De TIJD. Davis, J. en Tagiuri, R. (1989), The influence of life stage on father-son work relationships in family companies, Family Business Review, II (1), pp. 47-74. Hall, A. (2005), Beyond the Legal: Psychological Ownership and Responsibility in the Family Business, Paper voorgesteld op FBN-IFERA World Academic Research Forum, Brussel, EHSAL.

Referenties

Heller, M. (2008), The Gridlock Economy. How Too Much Ownership Wrecks Markets, Stops Innovation, and Costs Lives, New York, Basic Books. Hughes, J. (2004), Family Wealth: Keeping it in the Family, Princeton, Bloomberg Press. Institute for Family Business (2007), Family Businesses. Perspectives on Responsible Ownership, London, FBN. Johnson, L. (15 oktober 2008), Why public ownership is a failed model, Financial Times. Lambrecht, J., Arijs, D. en Beens, E. (2004), Leren beheren van het familievermogen voor volgende generaties, Brussel, Instituut voor het Familiebedrijf. Lambrecht, J. en Lievens, J. (2008), Pruning the Family Tree: An Unexplored Path to Family Business Continuity and Family Harmony, Family Business Review, XXI (4), pp. 295-313. Lambrecht, J. en Pirnay, F. (2009), L’harmonie entre l’entreprise, la famille et l’individu. La clef de la longévité, Bruxelles-Liège, L’Institut de l’Entreprise Familiale.

32

33


Lambrecht, J. en Ting To, W. (2008), Waardecreatie door familiebedrijven in Vlaanderen, Brussel, ING, Instituut voor het Familiebedrijf, Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel. Lambrecht, J. en Uhlaner, L. (2005), Responsible Ownership of the Family Business: State-of-the-art, Paper voorgesteld op FBN-IFERA World Academic Research Forum, Brussel, EHSAL. Lievens, J. (2009), Familiale governance, een verkenning, Tijdschrift Estate Planning, 1, pp. 9-48. Lievens, J. en Lambrecht, J. (2007), Met uw familiebedrijf naar de champions league. Best practices voor families met een bedrijf, Roeselare, Roularta Books. McCulloch, S. (2005), High Price of Managing the Family Firm, Families in Business, July/Aug, p. 24. Melin, L., Brundin, E. en Samuelsson, E. (2005), Family Ownership Logic: Core Characteristics of Family Controlled Businesses, Paper voorgesteld op FBN-IFERA World Academic Research Forum, Brussel, EHSAL. Molly, V. (2009), The heterogeneity of the family business: Global orientation, intergenerational differences and succession, Doctoraal proefschrift, Universiteit Antwerpen, Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen. Mühlebach, C. (2005), Familyness as a Competitive Advantage, Bern, Stuttgart, Wien, Haupt Verlag. Schuman, A. en Ward, J. (2009), Family Education. For Business Owning Families: Strengthening Bonds by Learning Together, Marietta, Family Enterprise Publishers. Uhlaner, L. (z.d.), Responsible Ownership of the Family Enterprise: How to enhance the success of business and family, Rotterdam, EFBI, FBN.

34

35

Johan Lambrecht

Jozef Lievens

Johan Lambrecht Johan Lambrecht is doctor in de Economische Wetenschappen en hoogleraar aan de Hogeschool-Universiteit Brussel waar hij macro-economie, ondernemerschap en familiebedrijven doceert. Hij is tevens directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap aan EHSAL-K.U. Brussel. Hij is auteur van honderden werken over familiebedrijven, ondernemerschap en kmo’s.

Jozef Lievens Jozef Lievens is advocaat bij het kantoor Eubelius te Kortrijk. Hij is Fellow van het Family Firm Institute en gedelegeerd bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf en FBNet Belgium. Hij is de auteur van diverse boeken over familiebedrijven, onder meer van het boek “Governance in het Familiebedrijf” dat door “de Tijd” werd genomineerd als managementboek van het jaar. Hij doceert governance en opvolging in het familiebedrijf aan de Hogeschool Universiteit Brussel. Hij doceert tevens in de executive education programmas van diverse universiteiten (Solvay, Vlerick, UAMS e.a.). 36

President Kennedypark 37 B-8500 Kortrijk Tel. +32(0)56 235 122 Fax +32(0)56 235 143 [email protected] www.fbnet.be

Verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf. Johan Lambrecht en Jozef Lievens 2009

Recommend Documents