OVERDRACHT EN OVERNAME VAN KMO’S IN BELGIË
Johan Lambrecht en Wim Naudts
Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel
2007
Onderzoek in opdracht van:
i
ii
OVERDRACHT EN OVERNAME VAN KMO’S IN BELGIË
Johan Lambrecht en Wim Naudts
Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel
2007
Onderzoek in opdracht van:
iii
INHOUD
LIJST VAN FIGUREN _______________________________________________________ vi LIJST VAN TABELLEN ______________________________________________________ vii TEN GELEIDE _____________________________________________________________viii SAMENVATTING EN AANBEVELING ________________________________________ xi
DEEL 1. LITERATUURSTUDIE__________________________________________________ 1 1.
OVERDRACHT ________________________________________________ 2 1.1.
Wat? _________________________________________________________ 2
1.2.
Door wie? ____________________________________________________ 4
1.3.
Aan wie?_____________________________________________________ 4
1.4.
Waarom? ___________________________________________________ 10
1.5.
Hoe?________________________________________________________ 14
1.6.
Wanneer? ___________________________________________________ 17
2.
OVERNAME _________________________________________________ 18 2.1.
Wat? ________________________________________________________ 18
2.2.
Van wie? ____________________________________________________ 19
2.3.
Door wie? ___________________________________________________ 20
2.4.
Waarom? ___________________________________________________ 23
2.5.
Hoe?________________________________________________________ 24
2.6.
Wanneer? ___________________________________________________ 25
DEEL 2. EIGEN EMPIRIE ____________________________________________________ 26 1.
WERKWIJZE __________________________________________________ 27
2.
PRAKTIJKGEVALLEN __________________________________________ 28 2.1.
Kenmerken __________________________________________________ 28
2.2.
Aan wie?____________________________________________________ 29
2.3.
Waarom? ___________________________________________________ 30
2.4.
Hoe?________________________________________________________ 33
3.
ENQUÊTE ____________________________________________________ 35 3.1.
Kenmerken van de steekproef _______________________________ 35 iv
3.2.
Overdracht _________________________________________________ 39
3.2.1.
Voorwerp van overdracht ___________________________________ 39
3.2.2.
Overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding _____________________ 41
3.2.2.1 . Toekomstige overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding _________ 41 3.2.2.2. Overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding in het verleden ______ 45 3.2.3.
Overdracht van eigendom __________________________________ 46
3.2.3.1. Toekomstige overdracht van eigendom ______________________ 46 3.2.3.2. Overdracht van eigendom in het verleden ___________________ 50 3.2.4.
Rol overdrager na overdracht ________________________________ 51
3.3.
Oase________________________________________________________ 53
3.3.1.
Gevolgen als de bedrijfsleider of eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt _____________________________________ 53
3.3.2.
Determinanten van de gevolgen als de bedrijfsleider of eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt __________________ 54
3.3.2.1. Als de bedrijfsleider onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt _____________________________________________________________ 55 3.3.2.2. Als de eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt __ 58 3.4.
Profiel van de ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van bedrijfsleiding en eigendom duidelijk is ___________________ 60
3.4.1.
Ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van bedrijfsleiding al dan niet duidelijk is __________________________ 60
3.4.2.
Ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van eigendom al dan niet duidelijk is ______________________________ 64
REFERENTIES _____________________________________________________________ 66
v
LIJST VAN FIGUREN
Figuur 1:
Redenen om te kiezen voor familiale opvolging ______________ 5
Figuur 2:
Voorwerp van overdracht (N = 993) ________________________ 40
Figuur 3:
Tijdstip van overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding (N = 1 126) ___________________________________________________________ 42
Figuur 4:
Aan wie wordt de dagelijkse bedrijfsleiding overgedragen (N = 264) __________________________________________________ 43
Figuur 5:
Gevolgen als er geen overnemer voor de leiding wordt gevonden (N = 140, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) __________________________________________________ 44
Figuur 6:
Criteria om leiding over te dragen (N = 113, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) ___________________________ 45
Figuur 7:
Tijdstip van overdracht van eigendom (N = 994)_____________ 47
Figuur 8:
Aan wie wordt het eigendom overgedragen (N = 154) ______ 48
Figuur 9:
Gevolgen als er geen overnemer voor het eigendom wordt gevonden (N = 64, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) ___________________________________________________________ 49
Figuur 10:
Criteria om eigendom over te dragen (N = 78, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) ___________________________ 50
Figuur 11:
Rol van de overdragers na de overdracht (N = 82, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) ___________________________ 52
Figuur 12:
Tijdsbesteding na de overdracht van de dagelijkse leiding (in procent, meerdere antwoorden mogelijk) __________________ 52
Figuur 13:
Gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt (N = 1 252)_________________________ 53
Figuur 14:
Gevolgen als de eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt (N = 1 171)_________________________ 54
vi
LIJST VAN TABELLEN
Tabel 1:
Verschillen en gelijkenissen tussen overnemers en starters van een nieuw bedrijf __________________________________________ 22
Tabel 2:
Representativiteit van de steekproef volgens regio, bedrijfsgrootte en sector (in procent) _______________________ 36
Tabel 3:
Ondernemings- en ondernemersgebonden kenmerken van de geënquêteerden (in procent, tenzij anders vermeld) ________ 38
Tabel 4:
Geschatte coëfficiënten van het multinomiale logitmodel ‘gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht wegvalt’ ________ 56
Tabel 5:
Kansen op de gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht wegvalt ___________________________________________________ 57
Tabel 6:
Geschatte coëfficiënten van het multinomiale logitmodel ‘gevolgen als de eigenaar onverwacht wegvalt’ ___________ 59
Tabel 7:
Kansen op de gevolgen als de eigenaar onverwacht wegvalt _ ___________________________________________________________ 60
Tabel 8:
Odds ratio’s voor profiel ondernemer en bedrijf voor wie de overnemer van bedrijfsleiding duidelijk is ____________________ 62
Tabel 9:
Kans op duidelijkheid aan wie de bedrijfsleiding wordt overgedragen (in procent) ________________________________ 63
Tabel 10:
Odds ratio’s voor profiel ondernemer en bedrijf voor wie de overnemer van eigendom duidelijk is _______________________ 65
Tabel 11:
Kans op duidelijkheid aan wie het eigendom wordt overgedragen (in procent) ________________________________ 65
vii
TEN GELEIDE
Reeds in 1994 formuleerde de Europese Commissie aanbevelingen voor de overdracht van kmo’s. In 1996 schatte het ENSR, in zijn vierde jaarrapport van het Europese KMO-Observatorium, dat ongeveer 5 miljoen kmo’s (bedrijven met minder dan 250 werknemers) in de toenmalige Europese Economische Ruimte en Zwitserland met 21 miljoen werknemers in de nabije toekomst met overdracht zouden worden geconfronteerd. Het ENSR veronderstelde dat 30 procent van de overdrachten door een slechte voorbereiding mislukt, waardoor 1,5 miljoen kmo’s en 6,3 miljoen banen bedreigd zouden zijn. Recent heeft een groep experts onder leiding van de Europese Commissie (2006a) geraamd dat een derde van de ondernemingen de komende tien jaar een overdracht te wachten staat. De Europese Commissie erkent dat ze zich niet kon baseren op vergelijkbare gegevens van de lidstaten en dat de verstrekte informatie veeleer richtinggevend is. Toch krijgt die schatting bijval in de internationale wetenschappelijke literatuur. Het Oostenrijkse Instituut voor KMO-onderzoek (Mandl, 2004) stelt bijvoorbeeld dat 3 procent van de Europese ondernemingen jaarlijks te maken krijgt met een bedrijfsoverdracht.
Er zijn tekenen dat overdrachten en overnames in de toekomst nog aan belang zullen winnen. Zo is er de vergrijzing van onze samenleving (ING, 2005; EIM, 2006; OSEO, 2006). De toenemende individualisering wordt als een andere
oorzaak
van
het
toenemende
aantal
bedrijfsoverdrachten
aangehaald (Oudmaijer, 2006). Voor de ondernemer is zijn onderneming niet meer automatisch zijn levenslange bron van inkomsten. De levenslange band tussen ondernemer en onderneming wordt daardoor losser. Morris (geciteerd in
EIM,
2005)
merkt
marktontwikkelingen
en
op
dat
de
groeiende
snelle
technologische
bedrijfsdynamiek
evoluties,
(combinatie
van
oprichtingen en stopzettingen) eveneens bijdragen tot meer overdrachten en overnames. Het leven van een bedrijf onder dezelfde eigenaar is met andere woorden niet meer zo lang als in het verleden. Vanuit dat oogpunt
viii
gezien, is het aantal overdrachten een indicator voor economische groei. De Europese Commissie (2006a) spoort de lidstaten aan om passende beleidsmaatregelen te nemen. Ze stelt uitdrukkelijk dat de economische omgeving
en
de
steunmaatregelen
voor
ondernemingsoverdrachten
moeten worden verbeterd om de Europese concurrentiekracht te vergroten.
Dit onderzoek brengt het fenomeen overdracht en overname van kmo’s1 in België in kaart. We schrijven bewust ‘fenomeen’ in het enkelvoud, omdat overdracht en overname twee zijden van dezelfde medaille zijn. Bij overdracht wordt er door de lens van de overdragende ondernemer gekeken.
Overname
focust
op
de
overnemende
ondernemer
of
overnemende onderneming. Het onderzoek legt de nadruk op het verzamelen van cijfermateriaal. De beleidsmakers hebben voor gerichte acties nood aan kwantitatieve gegevens. Net zoals in de meeste landen van de Europese Unie2 (EU) zijn er momenteel in België geen exacte gegevens over overdracht. Dat is te wijten aan de moeilijkheid om overdracht en overname sluitend te definiëren en aan hun heterogene karakter (ING, 2005). In België is er ook geen instantie die overdrachten en overnames van ondernemingen registreert.
Verder
beoogt
dit
beleidsaanbevelingen.
onderzoek De
de
waarde
formulering van
van
een
onderbouwde
wetenschappelijke
voorbereiding van beleidsmaatregelen vloeit voort uit het belang van het fenomeen overdracht en overname voor een economie. Zo veroorzaakt de verdwijning van goodwill bij mislukte overdachten
3
een niet gering
economisch en maatschappelijk verlies. Denken we maar even aan de invloed op de werkgelegenheid (ING, 2005). Succesvolle overdracht van bestaande ondernemingen biedt eveneens grotere garanties voor de 1
In overeenstemming met de Europese kmo-definitie definiëren we een kmo als een bedrijf met minder dan 250 werknemers. 2 Zie bijvoorbeeld ING (2005) voor de situatie in Nederland, OSEO (2006) voor de situatie in Frankrijk en Europese Commissie (2006b) voor een overzicht van de situatie in de lidstaten van de EU. 3 Minstens 10 procent van alle overdrachten in Europa leidt tot de onnodige sluiting van een levensvatbaar bedrijf (EIM, 2005).
ix
continuïteit van ondernemingen en arbeidsplaatsen dan de oprichting van nieuwe
ondernemingen
(KEKIF,
2006).
Bovendien
leiden
succesvolle
overdrachten vaak tot innovatie en een hogere productiviteit (EIM, 2005).
In dit onderzoeksrapport beantwoorden we vier onderzoeksvragen: hoeveel kmo’s werden en zullen worden geconfronteerd met overdracht, aan wie zal de onderneming worden overgedragen, wat kan er gebeuren met de onderneming als overdracht uitblijft of als de bedrijfsleider of de eigenaar onverwacht wegvallen, en wat is het profiel van de ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van leiding en eigendom duidelijk is. We openen het rapport met een samenvatting en aanbeveling om onmiddellijk de aandacht op essentiële zaken te vestigen. Meer details komen aan bod in de literatuurstudie en in het deel met onze eigen empirische bevindingen.
Ten slotte richten we een woord van oprechte dank tot iedereen die ons met raad en daad heeft bijgestaan. Een aantal personen en instellingen noemen we graag bij naam. Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk geweest. In de persoon van Roger Desmet-Carlier, directeur-generaal, danken we het Bestuur KMO-Beleid van de FOD Economie, KMO, Middenstand en Energie voor de financiële ondersteuning van dit onderzoek. We zijn erkentelijk tegenover Pierre-Jean Delvoye van het kabinet van de federale minister van Middenstand, en tegenover Stefaan De Vos en Vincent Branders van het Bestuur KMO-Beleid voor hun coördinerende rol. Via directeur Dirk De Ceulaer en rector Marc Van Hoecke vermelden we de Europese Hogeschool Brussel (EHSAL) en de K.U. Brussel voor de stimulerende wetenschappelijke omgeving. We richten ons in het bijzonder tot de geïnterviewden en de 1 341 ondernemers die de grootschalige enquête hebben beantwoord. Zij maakten allen tijd vrij om aan ons te leren over overdracht en overname van ondernemingen.
Johan Lambrecht en Wim Naudts Brussel, juni 2007 x
SAMENVATTING EN AANBEVELING
xi
SAMENVATTING
1.
Werkwijze
Onderstaande figuur vat onze werkwijze samen. Na de literatuurstudie komen onze eigen empirische bevindingen aan bod. Onze empirie bestond enerzijds uit drie praktijkgevallen, die recent een overdracht hebben gekend. Anderzijds hielden we een grootschalige enquête bij een representatief staal van 1 341 kmo’s (bedrijven met minder dan 250 werknemers). We gebruikten die bronnen om de volgende onderzoeksvragen te beantwoorden:
-
Hoeveel kmo’s werden en zullen worden geconfronteerd met overdracht?
-
Aan wie zal de onderneming worden overgedragen?
-
Wat kan er gebeuren met de onderneming als overdracht uitblijft of als de bedrijfsleider of de eigenaar onverwacht wegvallen?
-
Wat is het profiel van de ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van bedrijfsleiding en eigendom duidelijk is?
Literatuurstudie
Praktijkgevallen die recent overdracht hebben gekend
Grootschalige enquête bij 1 341 kmo’s
Antwoorden op onderzoeksvragen
de
xii
2.
Overdracht: hoeveel, aan wie, door wie en gevolgen
Onderstaande tabel geeft een overzicht van onze belangrijkste empirische bevindingen. - Ondernemers 55 jaar of ouder in het totale aantal ondernemers - Ondernemers 50 jaar of ouder in het totale aantal ondernemers
25 procent
Overdracht eigendom en/of leiding binnen 10 jaar
28 procent = ongeveer 200 000 kmo’s4 of gemiddeld 20 000 kmo’s per jaar
Overdracht leiding binnen 10 jaar
25 procent = 177 000 kmo’s: 4 procent binnen het jaar, 10 procent binnen de 5 jaar en 11 procent binnen de 10 jaar Leeftijd ondernemer 57 procent weet nog niet aan wie 43 procent weet wel aan wie: merendeel familiale opvolging 28 procent vereffening en sluiting 16 procent verkoop Eigenaars zonder kinderen en meerhoofdige leiding hoogste kans op duidelijkheid (69 procent kans) Eigenaars met kinderen en geen meerhoofdige leiding laagste kans op duidelijkheid (18 procent kans)
- Voornaamste reden voor overdracht - Aan wie
- Gevolgen indien geen overnemer wordt gevonden - Profiel ondernemers en bedrijven voor wie overnemer van bedrijfsleiding duidelijk is
Overdracht eigendom binnen 10 jaar
- Voornaamste reden voor overdracht - Aan wie
- Gevolgen indien geen overnemer wordt gevonden - Profiel ondernemers en bedrijven voor wie overnemer van eigendom duidelijk is
Overdracht gekend de voorbije 10 jaar De voorbije 5 jaar benaderd geworden om onderneming te verkopen Gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht wegvalt Gevolgen als de eigenaar onverwacht wegvalt Zelf een bedrijf overgenomen de afgelopen 10 jaar
40 procent
21 procent = ongeveer 150 000 kmo’s: 3 procent binnen het jaar, 8 procent binnen de 5 jaar en 10 procent binnen de 10 jaar Leeftijd eigenaar 42 procent weet nog niet aan wie 58 procent weet wel aan wie: merendeel familiale opvolging 49 procent vereffening en sluiting Industriële kmo’s met meerhoofdige leiding hoogste kans op duidelijkheid (85 procent kans) Handelszaken zonder meerhoofdige leiding laagste kans op duidelijkheid (28 procent kans) Leiding: 8 procent Eigendom: 6 procent 25 procent 15 procent verkoop = 106 000 kmo’s 24 procent sluiting = 170 000 kmo’s 14 procent verkoop = 100 000 kmo’s 16 procent sluiting = 113 000 kmo’s 4 procent
4
Het aantal kmo’s wordt bepaald op een totaal aantal van 708 988 ondernemingen met minder dan 200 werknemers in 2005. De Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie legt haar tewerkstellingsgrens op 200 werknemers.
xiii
AANBEVELING
Sensibiliseer de ondernemers van 55 jaar en ouder door hun jaarlijks een brief te sturen die hen wijst op het belang van een tijdige voorbereiding van de overdracht en op de mogelijkheid een gratis overdrachtpakket op te vragen. Die brief sensibiliseert de ondernemers ook voor de tijdige uitwerking van een regeling als de bedrijfsleider en/of de eigenaar onverwacht zouden wegvallen.
We formuleren deze aanbeveling, omdat uit onderzoek blijkt dat een degelijke planning van de overdracht een positief effect heeft op de bedrijfsprestaties na de overdracht (EIM, 2005).
We spiegelen ons voor deze aanbeveling aan de ervaringen in Nederland en Oostenrijk. Sinds 2004 verstuurt het Nederlandse ministerie van Economische Zaken een dergelijke brief aan ondernemers van 55 jaar en ouder die minder dan 20 werknemers hebben. Het stelt een gratis overdrachtpakket ter beschikking. In 2004 werden 130 000 ondernemers aangeschreven; 30 procent vroeg het overdrachtpakket aan. Diegenen die het pakket ontvingen, gaven er een goede beoordeling aan. Het Nederlandse overdrachtpakket
van
41
pagina’s
beschrijft
vijf
fasen:
oriëntatie,
voorbereiding, zoeken en vinden, van contact tot contract, en na de overdracht5. Het Nederlandse ministerie van Economische Zaken organiseert eveneens speciale themadagen voor bedrijfsoverdracht. De Europese Commissie beschouwt het initiatief in Nederland als een goed voorbeeld vanuit de lidstaten (‘Business transfers – 690,000 companies and 2.8 million jobs at stake every year’, 2006).
We onderstrepen dat het overdrachtpakket, naast financiële, fiscale en juridische aspecten, aandacht moet besteden aan emotionele elementen.
5
Zie http:/www.kvk.nl/artikel
xiv
DEEL 1. LITERATUURSTUDIE
1
1.
OVERDRACHT
We beantwoorden achtereenvolgens zes klassieke vragen: wat, door wie, aan wie, waarom, hoe en wanneer.
1.1.
Wat?
In een studie van KEKIF (2006) wordt overdracht gedefinieerd als “Iedere overdracht van het bezit van een onderneming aan een andere persoon of onderneming waarbij de continuïteit van de onderneming wordt verzekerd”. Het kan zowel gaan om de overdracht van de handelszaak 6 als om de overdracht van aandelen. Volgens die definitie is er geen sprake van overdracht wanneer de onderneming ophoudt te bestaan, een beperkt deel van de activa wordt overgedragen of de meerderheidsaandeelhouder bij overdracht van aandelen dezelfde blijft.
Een groep experts onder leiding van de Europese Commissie definieert overdracht als “De overdracht van het bedrijfseigendom aan een andere persoon
of
een
andere
onderneming,
waarbij
de
overgenomen
onderneming actief blijft” (Europese Commissie, 2006a). Hun verslag verduidelijkt dat voor de meeste ondernemingen van natuurlijke personen de overdracht van eigendom gelijktijdig gepaard gaat met de overdracht van leidinggevende taken. Voor ondernemingen van rechtspersonen hoeft dat niet altijd het geval te zijn. Daar kan de overdracht van eigendom en de overdracht van leidinggevende taken gescheiden gebeuren. Onderzoek in Nederland toont aan dat 54 procent van de familiebedrijven de dagelijkse leiding en het eigendom gelijktijdig overdraagt (Van der Eijk, Flören en Jansen, 2004). In minder dan de helft van de familiebedrijven gebeurt de overdracht 6
De handelszaak is het geheel van materiële en immateriële goederen die voor een gemeenschappelijke bestemming worden aangewend (Van Ommeslaghe en Mourlon Beernaert, 1998).
2
van het eigendom een paar jaar na die van de dagelijkse leiding. Sommige ondernemers zijn allesbehalve happig op aandelenoverdracht (Lambrecht en Lievens, 2006). Als aandeelhouder behouden ze immers de controle over het bedrijf. In dit onderzoek kiezen we ervoor om naast de overdracht van eigendom expliciet de overdracht van leiding op te nemen. Van de Kimmenade (2003) merkt trouwens op dat er voor leiding een verschil is tussen kmo’s
en
beursgenoteerde
ondernemingen.
Bestuurders
van
beursgenoteerde ondernemingen blijven gemiddeld 5 jaar aan de top van een onderneming, tegenover gemiddeld 20 jaar in kmo’s (ING, 2005).
Zowel in de definities van KEKIF als van de Europese Commissie staan eigendomsoverdracht en de vereiste van continuïteit van de onderneming centraal. Niet voor niets gaf de Europese Commissie (2006a) haar actieplan voor de uitvoering van het hoofdstuk overdracht van het Lissabonprogramma de titel “Continuïteit door een nieuwe start”.
Van de Kimmenade (2003) onderstreept dat er naast formele eigendom zoiets bestaat als psychologische eigendom. Die psychologische eigendom vertegenwoordigt de gevoelswaarde die een persoon heeft bij het eigendom van een onderneming. Ook al is iemand geen juridische eigenaar meer van het familiebedrijf, hij blijft er steeds emotionele of psychologische eigenaar van (Lambrecht en Lievens, 2006). Psychologisch eigenaarschap geeft een identiteit die zorgt voor gevoelens zoals trots, geluk, voldoening, enzovoort (Brundim, Melin en Samuelsson, 2005). Emotionele eigenaars die geen toegang meer krijgen tot objecten waar ze psychologische eigenaar van zijn, ervaren negatieve gevoelens zoals verlies, frustratie en stress (Hall, 2005). Naast de juridische en economische aspecten van eigendom speelt dat psychologische element een belangrijke rol bij overdracht. Het psychologische eigenaarschap kan volgens van de Kimmenade niet overgedragen worden. Het blijft eigendom van de overdrager. Het is dan ook aan de overnemer om voor zichzelf het psychologische eigenaarschap op te bouwen. 3
Het concept psychologische eigendom valt in het kader van dit onderzoek moeilijk te operationaliseren. Toch wijst de definitie van van de Kimmenade terecht op het feit dat naast het formele eigendom, zeg maar de harde kant van
ondernemerschap,
ondernemerschap
een
zachte
kant
heeft.
Ondernemerschap wordt dan niet enkel gedefinieerd in termen van hebben, maar evenzeer in termen van zijn.
1.2.
Door wie?
De overdrager is altijd een ondernemer binnen een bestaande onderneming. Daarbij kan het zowel gaan om ondernemingen van natuurlijke personen als om ondernemingen van rechtspersonen. Het eerste geval kan juridisch worden gekwalificeerd als een cessie van activa en passiva. In het geval van een rechtspersoon worden de aandelen van de onderneming overgedragen aan de overnemer. Ook hier is er uiteraard sprake van continuïteit van de onderneming (ING, 2005).
1.3.
Aan wie?
De identiteit en motieven van de overnemer die de overdrager waarneemt, zullen in veel gevallen zijn beslissing tot overdracht beïnvloeden (ING, 2005). Zo wil de overdrager er zich van vergewissen dat de overnemer zijn engagement zal nakomen en bijvoorbeeld de overeengekomen prijs zal betalen. Ook in de fase voorafgaand aan de overdracht wordt de overdrager beïnvloed door het profiel van de overnemer. In die fase wordt dikwijls gevoelige informatie overgemaakt aan de potentiële overnemer. Het spreekt voor zich dat de overdrager garanties zal willen over de manier waarop
met
die
informatie
wordt
omgegaan.
Bovendien
zal
de
4
overdragende ondernemer meestal willen voorkomen dat vroegtijdig publiek wordt gemaakt dat hij zijn onderneming wil overdragen. Dat kan onrust wekken bij medewerkers, leveranciers, klanten, ...
Het profiel van de overnemer heeft voor de overdrager een bijzondere betekenis wanneer de overnemer een familielid is. Niet zelden zal een familiale overdracht emotioneler zijn dan een zuivere strategische overdracht (van de Kimmenade, 2003). De overdrager kan ervoor kiezen de overdracht aan een familielid aan gunstigere voorwaarden te laten verlopen. Het behoud van het familiale karakter van het bedrijf, zowel qua eigendom als qua management, behoort tot de belangrijkste doelstellingen van de bedrijfsfamilie (Voordeckers en Van Gils, 2003). Figuur 1 toont de redenen waarom ondernemers de voorkeur geven aan familiale opvolging. Het belangrijkste motief is het geven van een kans aan de kinderen (43 procent). Daarmee wordt bedoeld dat de kinderen de mogelijkheid krijgen om zich als zelfstandig ondernemer te ontplooien.
Figuur 1:
50 45 40
Redenen om te kiezen voor familiale opvolging
43
35
%
30 25 20 15
26
27 19
22 14
10 5
4 Een kans geven aan de kinderen Kinderen geld laten verdienen In het algemeen belang Financiële zekerheid voor familie Voortzetting familiale traditie Eigen pensionering mogelijk maken Bescherming loyale medewerkers Familie samenhouden
0
14
Bron: Instituut voor het Familiebedrijf, 2006.
5
Andere redenen waarom familiale ondernemers voor familiale opvolging kiezen, zijn (Leach en Bogod, 1999):
-
Maakt mogelijk dat hun persoonlijke ideeën en waarden worden voortgezet.
-
Ze hebben het gevoel dat hun levenswerk in goede handen is overgegaan.
-
Ze kunnen in contact blijven met het familiebedrijf en er misschien zelfs nog een beetje invloed op uitoefenen.
-
Ze hebben het gevoel dat hun vele inspanningen geen maat voor niets zijn geweest.
De verkoop van het familiebedrijf aan derden zal aan de orde zijn, wanneer familiale opvolging onmogelijk is bij gebrek aan opvolgers of aan bekwame opvolgers. Andere argumenten voor de verkoop kunnen zijn (Mickelson en Worley, 2003; Lievens en Lambrecht, 2007):
-
De ondernemer heeft onvoldoende financiële middelen om zich op een comfortabele manier uit het familiebedrijf terug te trekken.
-
Slechte familiale relaties maken familiale opvolging onmogelijk.
-
Economische toekomstperspectieven van het familiebedrijf zijn weinig rooskleurig.
-
Er doet zich een consolidatie voor in de sector waarin het familiebedrijf actief is, zodat onafhankelijk blijven te riskant is.
-
De ondernemer heeft zijn interesse in het familiebedrijf verloren.
-
Opzetten van ondernemersprojecten met geld van de verkoop.
-
De
ondernemer wordt geconfronteerd met een
bod, dat te
aantrekkelijk is om te weigeren.
De verkoop van het familiebedrijf aan derden mag niet als een mislukking worden beschouwd (Mickelson en Worley, 2003). In het verleden heerste meer de opvatting dat successie of familiale opvolging succes betekent en 6
dat verkoop aan derden gelijk is aan faling. De verkoop van het familiebedrijf werd aanzien als uitkoop van de familie. Families hadden moeite te aanvaarden dat zij hun bedrijf geen nieuw strategisch leven konden inblazen (Kenyon-Rouvinez, 2001). De “schaamte” en de veranderingen in hun leven door de verkoop speelden hen eveneens parten. Volgens Mühlebach (2005) moet elke bedrijfsfamilie zich buigen over twee hamvragen:
-
Wat is het meest essentiële dat de bedrijfsfamilie wil voortzetten?
-
Hoe kan de voortzetting van dat meest essentiële het best worden gegarandeerd?
De verkoop kan een krachtige overlevingsstrategie voor het familiebedrijf zijn (Steen en Welch, 2006). De overdracht van het bedrijf aan derden maakt trouwens niet noodzakelijkerwijze een einde aan de betrokkenheid van de familie in het bedrijf. Zij kan nog haar invloed doen gelden in het management en/of in de raad van bestuur, of in een adviserende rol. Onderzoek leert dat families hun verkochte bedrijf vaak een aantal jaren blijven leiden (Kenyon-Rouvinez, 2001). De individuele ondernemer of de familie kunnen zelfs na verloop van tijd het verkochte bedrijf terugkopen (Kenyon-Rouvinez, 2001). Zij worden respectievelijk serial entrepreneur en serial business family genoemd. Kenyon-Rouvinez (2001) vond in haar onderzoek naar serial business families de volgende redenen voor de terugkoop:
-
De nieuwe eigenaar heeft de investering gedaan die de familie zich niet kon veroorloven, maar heeft moeite om het bedrijf rendabel te maken.
-
De nieuwe eigenaar wil het bedrijf verkopen.
-
De nieuwe eigenaar kan het bedrijf niet uitbaten en het bedrijf boert achteruit.
7
Onderzoek wijst uit dat overdrachten binnen de familie minder problemen opleveren dan overdrachten aan derden (Oudmaijer, 2006). Een van de redenen daarvoor is dat bij een kwart van de familiebedrijven de overnameprijs is vastgesteld op 75 procent van de reële waarde van het bedrijf. Daarnaast kan het overnamebedrag vaak geheel of gedeeltelijk worden ontleend van de familie. Daardoor is de overnemer minder afhankelijk van banken voor het verkrijgen van financiering. Tot slot houdt de familie meestal minder hard vast aan de eis om het overnamebedrag ineens te ontvangen. Gespreide betaling of de betaling afhankelijk maken van toekomstige
winsten
behoren
bij
familieoverdrachten
meer
tot
de
mogelijkheden.
In Nederland werd vastgesteld dat twee vijfde van de overdrachten van kmo’s de voorbije 15 jaar een familiale opvolging was (EIM, 2005). Ongeveer drie vierde van die familiale overdrachten is van ouders naar kinderen.
Van de Kimmenade (2003) stelt vast dat de overdrager in veel gevallen weinig kritisch staat tegenover de overnemer. Vaak heerst de idee dat een overnemer met een gedegen reputatie een voldoende garantie is voor de toekomst van de onderneming en de werkgelegenheid. Van de Kimmenade heeft het over een Calimero-gevoel. De overdrager onderwaardeert zijn eigen capaciteiten en overwaardeert die van de overnemer. Toch kan de overdrager door een kritische blik vermijden dat hij na de overdracht een slecht gevoel heeft. Het is dan ook aangeraden dat de overdrager een zogeheten due diligence onderzoek (grondig onderzoek) doet van de overnemer.
De toekomst van de onderneming na overdracht is vaak een belangrijke bekommernis. Uit internationaal onderzoek blijkt dat overdragers een langetermijnperspectief hanteren en dat ze zelfs geneigd zijn om het belang van de onderneming boven het eigen financiële kortetermijnbelang te plaatsen (Graebner en Eisenhardt, 2004). Er kunnen daarvoor meerdere 8
verklaringen
zijn.
Ten
eerste
is
het
mogelijk
dat
overdragers
hun
verantwoordelijkheid willen opnemen tegenover hun werknemers. Ze geven dan de voorkeur aan een overnemer die garanties kan bieden voor de positie van die werknemers. Ten tweede zijn overdragers bezorgd om hun status. Ze willen enerzijds herinnerd worden als diegene die het bedrijf verkocht aan de beste op de markt. Anderzijds willen ze dat het bedrijf ook na de overdracht succesvol blijft.
Graebner en Eisenhardt (2004) observeren dat een ondernemer tot een koper kan aangetrokken zijn, wanneer er potentieel voor combinatie (combination potential) en organisatorisch contact (organizational rapport) is. Potentieel voor combinatie betekent dat er gelijkenissen en complementaire elementen zijn tussen koper en verkoper, die mogelijkheden voor synergie creëren. Organisatorisch contact wordt bepaald aan de hand van vier maatstaven:
-
Culturele overeenkomst: de koper heeft dezelfde waarden, stijl en/of managementpraktijken als de verkoper.
-
Persoonlijke overeenkomst: de mate waarin de leiders van de overdragende en overnemende onderneming geloven dat ze goed met elkaar kunnen samenwerken.
-
Vertrouwen: de perceptie dat de koper fair en open handelt met de verkoper.
-
Respect: het geloof dat de koper de werknemers van de verkoper waardeert en ze betrekt in de gezamenlijke onderneming.
Het potentieel voor combinatie en het organisatorische contact bieden kansen aan het overgenomen bedrijf en zijn werknemers om zich te ontwikkelen. De inschatting van organisatorisch contact beïnvloedt aan wie het bedrijf zal worden verkocht. Steen en Welch (2006) illustreren dat met het praktijkgeval van het Australische familiale wijnbedrijf Peter Lehmann Wines. De multinational Allied Domecq bracht een vijandig bod uit op dat 9
Australische familiebedrijf. De familie Lehmann verzette zich daar met hand en tand tegen en slaagde er uiteindelijk in het bedrijf te verkopen aan de bevriende partner Hess Group. Het hevige verzet tegen het bod van Allied Domecq werd gestuwd door het emotionele belang van het bedrijf voor de familie en door de eigenheid van het bedrijf. Voor de familie Lehmann stonden het behoud van de bedrijfsnaam, die ook de familienaam is, en van het opgebouwde vermogen op het spel. Haar beoordeling van de kopers was niet gebaseerd op geld, maar op de cultuur en overeenkomst van de overdragende en overnemende bedrijven. De familie wilde er zich van vergewissen dat de filosofie van het bedrijf dat ze had gesticht zou worden voortgezet en niet vernietigd. Voor haar was de aanpak van Allied Domecq onpersoonlijk. Met de finale koper Hess Group voelde ze een band, omdat de bedrijfsfilosofieën van de twee organisaties naadloos op elkaar aansluiten.
1.4.
Waarom?
Elke ondernemer wordt vroeg of laat geconfronteerd met de vraag of hij zijn onderneming overdraagt of stopzet. De beslissing om de onderneming stop te zetten, kan een bewuste keuze zijn. Niet elke onderneming is immers overdraagbaar. Voorts heeft niet elke ondernemer de ambitie om zijn onderneming over te dragen. Het kan echter zijn dat de ondernemer geen andere keuze heeft, omdat hij bijvoorbeeld geen opvolger vindt. Zo meent de Europese Commissie (2006a) dat het voor kleinere ondernemingen en voor ondernemingen waar de eigenaar een dominerende rol vervult vaak zeer moeilijk is om een overnemer te vinden. Stichters die zich absoluut vereenzelvigen met hun bedrijf talmen met de voorbereiding van de overdracht of slaan die volledig in de wind (‘Business transfers – 690,000 companies
and
2.8
million
jobs
at
stake
every
year’,
2006).
Ook
ondernemingen die actief zijn in een krimpende markt kunnen worstelen met het vinden van een geïnteresseerde overnemer (ING, 2005).
10
Er dient een onderscheid te worden gemaakt tussen de ambitie hebben om de onderneming over te dragen en het daadwerkelijk overdragen van de onderneming. Beide hoeven niet noodzakelijkerwijs samen voor te komen. Zoals aangestipt, kan een ondernemer met ambitie om de onderneming over te dragen geen overnemer vinden. Hij moet dan noodgedwongen de onderneming stopzetten. Het omgekeerde is ook mogelijk. Een ondernemer zonder ambitie om over te dragen, kan tot overdracht worden gedwongen, bijvoorbeeld via een managementbuy-out.
De redenen voor overdracht van een onderneming kunnen op verschillende manieren worden opgedeeld. Een eerste onderscheid is dat tussen interne redenen (eigen aan de onderneming en de ondernemer) en externe redenen (vinden hun oorsprong in de omgeving van de onderneming) (Van Oostveldt en Dekeyser, 1998). Vaak zullen bij een concrete beslissing tot overdracht zowel interne als externe redenen meespelen. Een tweede mogelijk
onderscheid
is
dat
tussen
persoonlijke
redenen
en
bedrijfseconomische redenen (ING, 2005). Tot persoonlijke redenen behoort de
leeftijd
van
de
ondernemer,
maar
ook
andere
persoonlijke
omstandigheden zoals ziekte of arbeidsongeschiktheid kunnen aanleiding geven tot overdracht. De Nederlandse literatuur heeft het over de zogeheten oase-factoren (‘Oase of fata morgana’, 2005). Het letterwoord oase staat voor
overlijden,
arbeidsongeschiktheid,
stoppen
met
werken
en
echtscheiding. Dat zijn onvoorziene omstandigheden, die de continuïteit van de onderneming in gevaar kunnen brengen. Onderzoek in Nederland leert dat ongeveer een derde van de familiebedrijven de voorbije tien jaar met minstens één noodsituatie werd geconfronteerd. Wellicht is dat zelfs een onderschatting, omdat een aantal bedrijven de noodsituaties niet overleefde. De meest voorkomende persoonlijke noodsituaties zijn arbeidsongeschiktheid en overlijden (28 procent). Daarna komen langdurige ziekte met 22 procent, echtscheiding met 19 procent en verslaving met 3 procent.
11
Lambrecht en Lievens (2006) stelden een typologie op van de manier waarop een ondernemer de onderneming verlaat. Zij onderscheiden vier types: de monarchen, de generaals, de ambassadeurs en de gouverneurs. Monarchen dragen de kroon van leider van de onderneming tot aan hun dood. Ze bereiden de overdracht van de onderneming minder voor dan de drie andere types en trachten de overdracht zo lang mogelijk uit te stellen. Ook generaals staan niet te springen om de onderneming te verlaten. Wanneer zij de leiding toch overdragen, zullen zij niet zelden vol verwachting aan de zijlijn zitten wachten tot de onderneming hen terug nodig heeft. Ambassadeurs staan gewillig hun plaats af. Wel kiezen zij er bewust voor om nadien actief betrokken te blijven bij het bedrijf, bijvoorbeeld als adviseur. Voor gouverneurs is de overdracht van de onderneming definitief. Toch blijven zij na de overdracht vaak met een leeg gevoel achter. Daarom starten zij na de overdracht een nieuwe carrière.
Bij de bedrijfseconomische redenen is de overdracht veeleer gebaseerd op strategische overwegingen7. De overdracht wordt dan beschouwd als een onderdeel van de kernactiviteiten van de onderneming (ING, 2005). Het onderscheid tussen persoonlijke en bedrijfseconomische redenen stelt zich in de praktijk niet altijd even strikt. Het is denkbaar dat een ondernemer die om persoonlijke redenen wenst of dient te stoppen toch nog op een strategische manier de overdracht tracht vorm te geven.
Graebner en Eisenhardt (2004) vonden strategische barrières en persoonlijke motieven als beweegredenen voor de verkoop van het bedrijf. De interesse in verkoop stijgt wanneer het bedrijf wordt geconfronteerd met meerdere en complexere
strategische
hordes.
Die
strategische
barrières
openen
opportuniteiten, waardoor bedrijfsleiders aandacht besteden aan hun strategische situatie. Zij gaan de strategische alternatieven evalueren,
7
Een Frans onderzoek maakt bijvoorbeeld melding van een veel gehanteerde groeistrategie binnen de Franse horeca, namelijk een onderneming overdragen om vervolgens een andere, grotere onderneming over te nemen (OSEO, 2006).
12
inclusief
de
verkoopmogelijkheid.
Wanneer
ondernemers
niet
voor
strategische slagbomen staan, gaan ze zelfs interessante aanbiedingen afslaan. Voorbeelden van strategische hindernissen zijn het organiseren van een nieuwe financieringsronde, het aantrekken van een nieuwe bedrijfsleider en het dichten van een strategische kloof (zoals een tekort in het productaanbod).
Graebner en Eisenhardt (2004) omschrijven persoonlijke motieven als een prikkel tot verkoop van het bedrijf die de belangen van het management dient.
Vrees
voor
mislukking
en
stress
(door
conflicten
in
het
managementteam, lange werkuren, …) zijn voorbeelden van negatieve persoonlijke factoren, die tot de verkoop van het bedrijf kunnen aanzetten. Financiële winst dankzij de verkoop is een positieve persoonlijke motivatie.
Morris (geciteerd in EIM, 2005) onderscheidt overdrachtsituaties naargelang de huidige eigenaar/ondernemer wordt geduwd in of wordt getrokken naar een overdracht. Tot duwfactoren (push) behoren ziekte, vermoeidheid, leeftijd, verslechterde markten, grotere concurrentie, financiële behoeften, familiale druk, … Trekfactoren (pull) zijn meer opportuniteitsgedreven en kunnen bestaan uit proactieve koper, financiële kans, gebruik maken van een voordelig wetgevend of fiscaal initiatief, de ontwikkeling van een erfgenaam, enzovoort.
Onderzoek in Nederland toont aan dat pensionering de voornaamste reden is voor overdracht van het bedrijf (door 56 procent aangestipt) (EIM, 2005). Andere redenen zijn: mismanagement (9 procent), nieuwe baan (9 procent), ziekte/arbeidsongeschiktheid (9 procent), oprichting van een nieuw bedrijf (5 procent) en overlijden (2 procent).
Een ander belangrijk aspect van de overdracht is uiteraard de prijs. Voor veel ondernemers is de onderneming hun belangrijkste bezit. Verder hebben veel ondernemers hun pensioen opgebouwd in hun onderneming (ING, 2005). Een 13
gunstige prijs kan een motief zijn voor de overdracht. Uit een studie van Langman Economen, in opdracht van MKB Nederland en ING Bank, blijkt echter dat veel Nederlandse ondernemers de opbrengstmogelijkheden van hun onderneming bij overdracht overschatten (ING, 2005). Die overschatting vormt niet zelden een struikelblok bij overdracht. De prijs die de ondernemer voor zijn overgedragen onderneming zal krijgen, wordt immers niet alleen bepaald door de overdrager en ook niet altijd door de objectieve waarde van de onderneming. Het bedrag dat overnemers bereid zijn om voor de onderneming te betalen, speelt eveneens mee. Het is dan ook een duidelijke taak van de overdragende ondernemer om de onderneming aantrekkelijk te maken voor potentiële overnemers (Mandl, 2004).
Van Oostveldt en Dekeyser (1998) stellen dat de overdrager zich voor de prijs van zijn onderneming vaak laat leiden door emotionele drijfveren zonder rekening te houden met de economische realiteit. Een externe deskundige kan volgens hen de situatie enigszins objectiveren, bijvoorbeeld via een onafhankelijke waardebepaling van de over te dragen onderneming. Het bepalen van de waarde van een onderneming is evenwel geen exacte wetenschap.
Toch
heeft
een
goedgekozen
en
correct
toegepaste
waarderingstechniek twee duidelijke voordelen. Ten eerste versterkt een correcte waardebepaling de onderhandelingspositie van de overdrager. Ten tweede vermijdt een waardebepaling dat de overnemer na de overname een
onaangenaam
gevoel
heeft.
Niettemin
vormt
een
degelijke
waardebepaling geen garantie voor een overnameprijs die met de waarde overeenstemt (Generale Bank, 1998).
1.5.
Hoe?
De overdracht van een onderneming neemt vaak een aanzienlijke periode in beslag. De overdracht kan dan ook beschouwd worden als een proces met
14
verschillende stappen (Lambrecht en Baum, 2003; Lambrecht en Lievens, 2006). Dat proces kan zelfs doorlopen tot na de feitelijke overdracht van eigendom en leiding. Zo komt het voor dat de overdrager actief blijft binnen de onderneming, ook al neemt hij de leiding niet langer waar. Hij vervult dan de rol van voorzitter van de raad van bestuur of van adviseur (Lambrecht en Lievens, 2006).
Coene (1998) splitst het proces van overdracht op in vijf fases. In een eerste fase wordt de basis gelegd voor de overdracht. De keuze voor een mogelijke overnemer wordt voorbereid. De pistes van de familiale opvolging, de overdracht aan een personeelslid en de overdracht aan een externe ondernemer of onderneming worden bestudeerd. Ook worden binnen de onderneming
de
basisvoorwaarden
gecreëerd
voor
een
succesvolle
overdracht. Volgens een onderzoek van het Instituut voor het Familiebedrijf (2006) was 44 procent van de familiebedrijven in België in 2006 bezig met de planning van de opvolging. In een tweede fase wordt volgens Coene de keuze gemaakt voor een concrete overnemer, die in een derde fase wordt voorbereid. De vierde fase is de feitelijke overdracht of de overdracht in enge zin. Coene omschrijft die fase als point of no return, zowel voor de overdrager als voor de overnemer. Een vijfde fase bestaat uit nazorg, waarbij de overdrager ter beschikking staat van de overnemer voor goede raad en advies.
In een ING-studie (2005) wordt een andere, vierfasige indeling van overdracht gehanteerd. De eerste fase is die van de voorbereiding. De overdrachtstrategie van de onderneming wordt uitgewerkt, de onderneming wordt structureel voorbereid op de overdracht en de waarde van de onderneming wordt bepaald. Een tweede fase bestaat uit het vinden van een geschikte tegenpartij. Potentiële overnemers worden geselecteerd, doorgelicht en eventueel benaderd. De derde fase is die van de onderhandeling, waarbij overdrager en overnemer akkoord moeten geraken over de voorwaarden van overdracht. Die fase kan gepaard gaan met een 15
grondig onderzoek van de onderneming door de kandidaat-overnemer. Een vierde fase is het sluiten van het contract tot overdracht en de uiteindelijke afrekening, zowel met de tegenpartij als met de fiscus.
De indeling van Coene en van de ING-studie komen in grote lijnen overeen. De ING-studie besteedt wel minder aandacht aan de voorbereiding en begeleiding van de overnemer door de overdrager. Nochtans zal de overnemer vaak tijd, hulp, opleiding en begeleiding nodig hebben om te kunnen
uitgroeien
tot
de
effectieve
leider
van
de
overgenomen
onderneming (Coene, 1998).
Naast de overdrager en de overnemer kan bij overdracht een derde worden betrokken. Die derde kan als functie hebben om koper en verkoper samen te brengen, om de waarde van de onderneming te bepalen of om een van de partijen of beide bij te staan met advies (Van Ommeslaghe en Mourlon Beernaert, 1998). Hoewel dient rekening te worden gehouden met de kostprijs van extern advies, kan de inschakeling van externe adviseurs de rationaliteit van het proces van overdracht vergroten (ING, 2005). Van de Kimmenade (2003) merkt op dat die rationaliteit in de praktijk dikwijls ontbreekt. Vaak zijn er voor de overdrager onbewuste en psychologische factoren. Verder gaan veel overdragers uit van veronderstellingen, zonder die vooraf te toetsen aan de werkelijkheid. Bovendien spiegelen overdragers zich allerlei verwachtingen voor over de toekomst van de onderneming na de overdracht. Ze maken onbewust een voorstelling van de gevolgen die de overdracht zal hebben. De meeste overdragers veronderstellen een positieve evolutie voor het bedrijf en voor henzelf, maar een negatieve evolutie voor het personeel en voor de bedrijfscultuur. Volgens van de Kimmenade (2003) verdient het dan ook aanbeveling om motieven, verwachtingen en voorwaarden vooraf te expliciteren. Ook hij verwijst naar de mogelijkheid om een beroep te doen op een externe adviseur.
16
We merken nog op dat de ondernemer voor het proces van overdracht zijn informele persoonlijke netwerken zal aanboren (Steen en Welch, 2006). Die netwerken zullen de ondernemer informatie verschaffen over onder meer het “karakter” van mogelijke overnemers.
1.6.
Wanneer?
Uit de familiebedrijvenbarometer 2006 van het Instituut voor het Familiebedrijf blijkt dat 55 procent van de familiebedrijven de opvolging voorziet in de periode 2006-2010. Het voorgenomen moment van overdracht zal evenwel niet altijd samenvallen met dat van de daadwerkelijke overdracht. De ondernemer kan de ambitie hebben om binnen een bepaalde tijdspanne zijn onderneming over te dragen, maar het werkelijke moment van overdracht zal afhangen van het vinden van een geschikte tegenpartij.
Het onderscheid tussen overdracht om persoonlijke redenen en overdracht om bedrijfseconomische redenen werkt door in het tijdstip van overdracht. Bij overdracht om persoonlijke redenen is er vaak een zekere tijdsdruk aanwezig. De ondernemer wenst op pensioen te gaan of is niet langer in staat om de onderneming verder te zetten en moet daardoor op zoek naar een overnemer. Bij overdracht om bedrijfseconomische redenen is de timing vaak een essentieel element van de overdracht. De overdrager wacht het meest geschikte moment af om de onderneming over te dragen (ING, 2005). Niet zelden zal dat in een periode van hoogconjunctuur zijn (EIM, 2006).
17
2.
OVERNAME
We geven een antwoord op de vragen: wat, van wie, door wie, waarom, hoe en wanneer.
2.1.
Wat?
Overname vormt als het ware het spiegelbeeld van overdracht. Overname verhoudt zich tot overdracht zoals kopen tot verkopen. Een geslaagde overdracht doet zich enkel voor wanneer er ook een geschikte overnemer is. Die overnemer dient niet enkel geschikt te zijn in hoofde van de overdrager8. Voor de continuïteit van de onderneming is eveneens vereist dat de overnemer
daadwerkelijk
over
de
competenties
beschikt
om
de
verwachtingen waar te maken. Bovendien wordt niet elke overnemer door de overdrager geselecteerd. Bij een managementbuy-out bijvoorbeeld kan het voorkomen dat de overnemer zich aanbiedt zonder dat de overdrager dit heeft voorzien.
Onderzoek van het Instituut voor het Familiebedrijf (2006) leert dat 46 procent van de familiebedrijven in België de voorbije drie jaar benaderd werd om het familiebedrijf te verkopen. De meeste bedrijven oordeelden echter dat het aanbod te vroeg kwam of gaven te kennen er geen interesse in te hebben. Net zoals bij overdracht kan bij overname een onderscheid worden gemaakt tussen de ambitie om over te nemen en de daadwerkelijke overname.
8
Zie ook het in hoofdstuk 1 besproken Calimero-gevoel.
18
2.2.
Van wie?
De koper van een bedrijf doet er goed aan om de werkelijke expliciete en impliciete redenen van de verkoop door een ondernemer of een familie te ontdekken (Mickelson en Worley, 2003). De unieke cultuur van een familiebedrijf is een factor die aandacht moet krijgen vanuit het standpunt van culturele integratie. Overnemers moeten zorgvuldig onderzoeken hoe ze hun doelwit gaan benaderen (Steen en Welch, 2006). Ze moeten vooraf een band smeden met het bedrijf dat ze op het oog hebben. Wanneer de overdrager een familiebedrijf is, moet de overnemer rekening houden met de eventuele voortzetting van de familiale betrokkenheid, van de bedrijfsnaam (die vaak ook de familienaam is), van de bestaande leveranciers- en andere relaties, …
Er kan sprake zijn van informatie-asymmetrie in de relatie tussen overdrager en overnemer. De overdrager kent zijn onderneming door en door, terwijl de overnemer meestal veel minder op de hoogte is van het reilen en zeilen binnen die onderneming (ING, 2005). Die asymmetrie doet zich vermoedelijk minder voor wanneer de overnemer een familie- of personeelslid is (ING, 2005). In uitzonderlijke gevallen kan de overnemer beter op de hoogte zijn van de situatie van de onderneming dan de overdrager, bijvoorbeeld wanneer de overnemer een personeelslid is dat al geruime tijd de operationele leiding van de onderneming waarneemt. Het inschakelen van een derde, bijvoorbeeld voor het bepalen van de waarde van de onderneming, kan de negatieve gevolgen van de asymmetrische relatie enigszins opvangen. Ook de overdrager heeft daar trouwens alle belang bij. Asymmetrie drukt de overnameprijs, omdat de overnemer een compensatie zal willen voor het risico dat hij met de overname neemt (ING, 2005).
19
2.3.
Door wie?
De overnemer kan een bestaande onderneming, een familielid, een personeelslid of een derde zijn.
In een publicatie van de Generale Bank van 1998 worden overnemers opgedeeld in drie categorieën: de industriële overnemer, de financiële overnemer en de private overnemers. Familiale opvolging behoort tot de derde categorie.
Van de Kimmenade (2003) maakt voor de overname van eigendom een onderscheid tussen overname door derden, beursgang en overname door kinderen. Volgens hem zijn er vier dimensies die de keuze voor overname door de kinderen bepalen. Een eerste dimensie heeft betrekking op de persoonlijkheid van het kind (karaktertrekken, interesses en competenties). Een tweede dimensie is de familiale, waarbij de samenhang binnen de familie, de geboortevolgorde en de rol en status van het kind binnen de familie een invloed hebben. Een derde dimensie is die van het bedrijf, waarbij een afweging van de kosten en baten van overname van de onderneming centraal staat. Er is dan vooral aandacht voor de interne organisatie en de kenmerken van de onderneming. De vierde en laatste dimensie, de marktdimensie, heeft veeleer oog voor de omgeving waarbinnen de onderneming zich situeert. De economische conjunctuur behoort tot die marktdimensie.
Bij een overname door derden haalt van de Kimmenade (2003) drie opties aan:
overname
door
een
ander
bedrijf,
managementbuy-out
en
managementbuy-in. Bij de eerste optie, de overname door een ander bedrijf, zijn er twee mogelijkheden. Een eerste mogelijkheid is de overname om strategische redenen, waar het realiseren van synergie centraal staat. De overnemer wil die synergie verwezenlijken door een volledige of gedeeltelijke
20
samenvoeging
van
de
overgenomen
onderneming
met
de
eigen
onderneming. Een tweede mogelijkheid is de overname om financiële redenen. De overnemer is voornamelijk uit op het realiseren van rendement. De doelstelling van de overname voor de overnemer is het bereiken van een financieel rendement dat hoger ligt dan dat van alternatieve beleggingen.
Er is sprake van een managementbuy-out wanneer de onderneming wordt overgenomen door het eigen management. Bij een managementbuy-in komt de overnemer van buiten de onderneming.
Oudmaijer
(2006)
onderzocht
de
verschillen
en
gelijkenissen
tussen
overnemers en starters die een nieuw bedrijf oprichten. Tabel 1 geeft een overzicht. Vergeleken met starters van een nieuw bedrijf, komen de motieven ontevredenheid over de baan in loondienst, gunstige economische conjunctuur, ontdekking van een “gat in de markt” en het kunnen verrichten van specifieke werkzaamheden significant minder voor bij overnemers.
21
Tabel 1:
Verschillen en gelijkenissen tussen overnemers en starters van een nieuw bedrijf
Algemene kenmerken Aantal gewerkte uren bij aantreden Nevenactiviteiten Aangewezen op inkomsten uit de onderneming Benodigd startkapitaal Gebruik van geleend geld Aantal werknemers in dienst bij de start Opleidingsniveau Leeftijd Geslacht Motieven Ontevredenheid over de baan in loondienst* Gunstige economische conjunctuur* Ontdekking van een “gat in de markt”* Het kunnen verrichten van specifieke werkzaamheden* Dreigende werkloosheid Beschikbaarheid van eigen financiële middelen Er vanzelf ingegroeid zijn Knelpunten Milieuregelgeving* Arbeidsregelgeving* Tekort aan personeel* Aantrekken van gekwalificeerd personeel* (Re)organiseren van het bedrijf* Tijdige betaling door klanten* Prijsstelling Kaspositie Ontwikkelen van afzetgebied *: statistisch significante verschillen. Bron: Oudmaijer, 2006.
Overnemers
Starters nieuw bedrijf
Meer Minder Meer
Minder Meer Minder
Meer Meer Meer Minder Gelijk Gelijk
Minder Minder Minder Meer Gelijk Gelijk
Minder
Meer
Minder Minder Minder
Meer Meer Meer
Meer Meer
Minder Minder
Meer
Minder
Meer Meer Meer Meer
Minder Minder Minder Minder
Meer Minder Minder Minder Minder
Minder Meer Meer Meer Meer
22
2.4.
Waarom?
Ook de beslissing tot overname kan gebaseerd zijn op verschillende redenen, die afhankelijk zijn van het soort overnemer. Zo kan een familiale opvolger het bedrijf overnemen om de familietraditie voort te zetten. Een bestaande onderneming wenst via de overname misschien haar marktaandeel te versterken of haar activiteiten uit te breiden of te diversifiëren. Als de overnemer een financiële onderneming is, dan kan de te realiseren meerwaarde een beweegreden zijn. Een starter die nieuw is in de branche of vroeger al werkzaam was binnen een onderneming in de sector kan zich laten leiden door commerciële, financiële en persoonlijke drijfveren. Uit onderzoek in Nederland blijkt dat ondernemersuitdaging de belangrijkste reden is waarom iemand een bedrijf overneemt (door 47 procent aangehaald) (EIM, 2005). Andere drijfveren zijn: het bedrijf redden (18 procent), vertrouwd met het bedrijf/de sector (16 procent), financiële motieven (7 procent) en familiale druk (3 procent).
De motieven voor overname zijn dus even divers als die voor overdracht. De overnemer kan zijn motieven expliciteren, maar is daartoe niet verplicht. We stipten reeds aan dat een situatie waarbij iedereen de kaarten op tafel legt vaak de beste garantie is voor een goede afloop. Een wederzijdse analyse van elkaars ambities kan het vertrouwen tussen de partijen ten goede komen. Het feit dat overdrager en overnemer niet volledig dezelfde visie of drijfveren hebben, hoeft niet noodzakelijkerwijs een struikelblok te zijn. In de meeste gevallen hebben overdrager en overnemer immers een gemeenschappelijk belang, namelijk de succesvolle voortzetting van de onderneming na overdracht (van de Kimmenade, 2003).
23
2.5.
Hoe?
Overdracht is eveneens een proces. In een eerste fase is er sprake van de voorbereiding van overname. De potentiële overnemer gaat op zoek naar een bestaande onderneming om over te nemen of wordt aangezocht door een bestaande onderneming die wil overdragen. Die eerste fase kan in verschillende verschijningsvormen voorkomen. Het kan gaan om de zoon of dochter die door de ondernemende ouder wordt gevraagd om de leiding van de onderneming over te nemen. Een andere mogelijkheid is een onderneming die op het internet interessante overdrachten zoekt.
In een tweede fase kiest de overnemer de onderneming die hij wil overnemen. Die fase zal meestal gepaard gaan met een grondig onderzoek van de onderneming (het due diligence onderzoek). De overnemer wil er zich van vergewissen dat hij geen kat in een zak koopt en wil zijn risico tot een minimum beperken. Ook zal hij voor zichzelf moeten uitmaken welke prijs hij voor de onderneming kan en wil betalen. De overname van een onderneming vormt immers een reële kost. Volgens een studie van KEKIF (2006) komt het nog te vaak voor dat een onderneming zich voor een overname overmatig in de schulden steekt, wat uiteraard negatieve gevolgen kan hebben voor de continuïteit van die onderneming. Het financiële aspect zal in die tweede fase dan ook een belangrijke plaats innemen.
Een derde fase kan bestaan in een opleiding van de overnemer door de overdrager. Die fase kan ook na de daadwerkelijke overname plaatsvinden. Voor de overnemer kan de opleiding door de overdrager een expliciete overnamevoorwaarde zijn. Een starter-overnemer met een geringe kennis van de ondernemingsactiviteiten zal baat hebben bij een degelijke begeleiding.
24
De vierde fase is de eigenlijke overname. Vaak wordt die belichaamd door een bepaalde handeling, zoals het tekenen van de finale overeenkomst of het symbolisch overdragen van de leiding tijdens een vergadering of officiële gebeurtenis.
Ook
de
afhandeling
van
de
betaling
en
de
fiscale
verplichtingen die volgen uit de overname behoren tot die fase.
Een mogelijke vijfde fase is die waarbij de overnemer, die nu het eigendom en/of de leiding van de onderneming in handen heeft, een beroep doet op de overdrager voor raad en advies. De overnemer kan de overdrager een nieuwe functie aanbieden binnen de onderneming, bijvoorbeeld voorzitter van de raad van bestuur of adviseur. Op die manier verzekert de overnemer er zich van dat een deel van de kennis die anders zou verdwijnen met de overdrager binnen de onderneming blijft.
2.6.
Wanneer?
Het tijdstip van de overname zal in veel gevallen samenhangen met het motief van de overnemer. Wanneer een overnemer de familiale traditie wenst verder te zetten, zal hij vermoedelijk het moment afwachten waarop de overdrager aan pensionering denkt. Wanneer de overnemer vooral een financiële meerwaarde nastreeft, zal de keuze van het moment van overdracht worden ingegeven door externe factoren, zoals een gunstige conjunctuur of verwachte marktevoluties (EIM, 2006).
Het tijdstip van overname kan een bijkomstigheid zijn voor de overnemer, maar het kan ook een essentieel kenmerk van de overname uitmaken. Dat is het
geval
met
overnames
die
op
strategische
momenten
worden
aangekondigd en uitgevoerd, bijvoorbeeld om concurrentiële redenen.
25
DEEL 2. EIGEN EMPIRIE
26
1.
WERKWIJZE
Onze eigen empirie start met de studie van drie praktijkgevallen, die recent een overdracht hebben gekend. Vervolgens komen de resultaten aan bod van een grootschalige telefonische enquête bij een representatief staal van 1 341 ondernemers die minder dan 250 voltijdse equivalenten tewerkstellen. De vragen en antwoordcategorieën in de enquête zijn gebaseerd op de literatuurstudie en op de praktijkgevallen. Op die manier garanderen we de kwaliteit
van
een
grote
hoeveelheid
verzamelde
gegevens.
Die
grootschalige representatieve enquête is noodzakelijk om zicht te hebben op het aantal ondernemingen dat zal worden overgedragen en dat zal overnemen.
We kozen bewust voor een telefonische enquête, omdat dan relatief snel een grote hoeveelheid data kan worden verzameld. Het enquêtebureau diende 1 500 geldige enquêtes te verzamelen. Daartoe kochten we een representatief staal aan van 7 500 adressen van ondernemingen met minder dan 250 werknemers bij het bureau Graydon. We gingen uit van een responsgraad van 20 procent; 7 500 adressen zijn dan nodig voor 1 500 ingevulde enquêtes (het streefcijfer). Om de responsgraad veilig te stellen, kregen de 7 500 geselecteerde ondernemingen vóór de start van de telefonische enquête een brief. Daarin werden zij op de hoogte gebracht van de studie en van het feit dat zij konden worden gecontacteerd door het enquêtebureau MAS voor het beantwoorden van een enquête. Het bureau MAS ontving, met het oog op representativiteit, het aantal te behalen enquêtes in elk van de categorieën van ondernemingen. De enquête moest worden beantwoord door de bedrijfsleider of de eigenaar van de onderneming. Indien de respondent noch de bedrijfsleider noch de eigenaar (of mede-eigenaar) was, werd de telefonische enquête onmiddellijk stopgezet. Uiteindelijk konden we 1 341 geldige enquêtes analyseren.
27
2.
PRAKTIJKGEVALLEN
We bestuderen drie praktijkgevallen van kmo’s, die onlangs een overdracht hebben gekend. In het eerste praktijkgeval spraken we met de externe manager, die nauw betrokken was bij de overdracht. In het tweede praktijkgeval
was
onze
gesprekspartner
een
van
de
overdragende
ondernemers. In het derde praktijkgeval interviewden we het familielid dat het familiebedrijf heeft verkocht. In de drie praktijkgevallen deed er zich een verkoop aan derden voor. We kozen bewust voor dergelijke praktijkgevallen. In vorige studies kwam familiale opvolging al uitvoerig aan bod (zie Lambrecht en Baum, 2003; Lambrecht en Baetens, 2005). Aan de gesprekspartners werden de vragen ‘aan wie, waarom en hoe werd het bedrijf overgedragen’ gesteld. Die vragen delen dit hoofdstuk in. Eerst gaan we dieper in op enkele kenmerken van de praktijkgevallen.
2.1.
Kenmerken
De onderneming in het eerste praktijkgeval is een middelgrote industriële onderneming met een 40-tal medewerkers. De onderneming werd meer dan 100 jaar geleden opgericht en is nog steeds gedeeltelijk in handen van dezelfde familie. De overnemer verwierf 49 procent van het familiebedrijf. De leiding van het overgenomen bedrijf wordt waargenomen door de externe manager die het bedrijf al vóór de overdracht leidde.
De tweede onderneming is actief binnen de dienstensector en werd overgenomen door een internationale sectorgenoot. De overgedragen onderneming had twee eigenaars met elk een aandeel van 50 procent. Voor elke beslissing was unanimiteit vereist. Toch was er binnen die onderneming een verschil in psychologisch eigenaarschap. De ene
28
ondernemer identificeerde zich meer met de onderneming dan de andere. Daardoor hadden ze elk een andere kijk op de overdracht. Uiteindelijk werd 100 procent van het eigendom verkocht. De ondernemer die zich meer met het bedrijf vereenzelvigde, bekleedt nog een leidinggevende functie in het overgenomen bedrijf.
Het bedrijf in het derde praktijkgeval heeft momenteel 50 werknemers vast in dienst. Nadat het bedrijf twee keer in vreemde handen terecht kwam, kochten het familielid dat het bedrijf destijds had verkocht en het management het bedrijf terug.
Het belang van psychologische eigendom van de onderneming treedt in de drie praktijkgevallen op de voorgrond. Dat blijkt uit de manier waarop de geïnterviewden over de onderneming spreken. Naast de hardere elementen, zoals eigendom en leiding, verwijzen zij in de interviews meermaals naar zachtere elementen, zoals visie, cultuur, manier van werken, ideeën, ... In het tweede praktijkgeval valt op hoe de overdragende ondernemer zijn onderneming ziet verder leven binnen de overnemende onderneming. Niettegenstaande de overgedragen onderneming de jure niet meer bestaat, is er voor de overdrager de facto continuïteit van het bedrijf. In het derde praktijkgeval komt het psychologische eigenaarschap tot uiting in de gedeeltelijke terugkoop door het familielid.
2.2.
Aan wie?
In het eerste praktijkgeval is de overnemer een buitenlandse onderneming, actief in de sector. De overnemer in het tweede praktijkgeval is een internationale beursgenoteerde sectorgenoot. In het derde praktijkgeval verkocht een familielid van de derde generatie, dat het bedrijf jaren succesvol had geleid, het aan een beursgenoteerde buitenlandse groep.
29
Enkele jaren later verkocht die groep op haar beurt het bedrijf aan een andere beursgenoteerde onderneming. Zoals aangestipt, kochten het familielid en het management het bedrijf recent terug.
In de drie praktijkgevallen waren de overnemers groter dan de overdragers. De overdragers hechtten zeer veel belang aan de overeenkomst tussen visie en cultuur van overdrager en overnemer. In het eerste praktijkgeval zorgde het feit dat de overnemer ook een familiebedrijf is voor culturele overeenkomst. Daarmee wordt de bevinding van Graebner en Eisenhardt (2004) bevestigd. Zij stelden vast dat een verkoper zich tot een koper voelt aangetrokken als er organisatorisch contact tussen hen is. In het derde praktijkgeval was de belofte dat het overgenomen bedrijf autonoom zou kunnen blijven functioneren belangrijk.
In het tweede praktijkgeval was er wel informatieongelijkheid tussen overdrager en overnemer. De overdracht ging gepaard met een zeer intensief due diligence onderzoek. De overnemer beschikte daardoor over heel veel informatie over de overdrager. Omgekeerd was de kennis van de overdrager over de overnemer vooral gebaseerd op publieke gegevens. Er is hier dus informatie-asymmetrie, niet ten nadele van de overnemer maar van de overdrager. Ook de overdrager in het derde praktijkgeval verwijst naar een
intensief
due
diligence
onderzoek
door
de
overnemer.
De
onderhandelingen waren hard en energieverslindend. Een aantal keren was veel improvisatievermogen nodig om de gesprekken terug vlot te krijgen. Na twee maanden van afmattende sessies bereikten de partijen een akkoord.
2.3.
Waarom?
De leeftijd van de overdrager en een gebrek aan familiale opvolging waren in het eerste praktijkgeval de voornaamste redenen voor de overdracht van
30
een deel van het eigendom. De kinderen van de eigenaar zetelen weliswaar in de raad van bestuur en één kind werkt zelfs in de onderneming, maar geen van hen heeft de ambitie om hun vader op te volgen. Naast persoonlijke
redenen
zijn
er
bedrijfseconomische
redenen
voor
de
overdracht. De familiale eigenaar, die de onderneming zeer genegen is, besliste om de positie van de onderneming te versterken en nam het heft in handen. Hij zag twee mogelijkheden. Enerzijds kon hij zelf overnames doen. Anderzijds kon hij zijn toevlucht nemen tot allianties en kiezen voor samenwerking met sectorgenoten. De moeilijkheid bij de eerste optie was de schaarsheid aan aangeboden ondernemingen en de prijs die voor deze ondernemingen dient te worden betaald. De tweede optie, de alliantie, kreeg dan ook de voorkeur. Het sterke productassortiment en het goede distributienetwerk in België van de overdrager waren zeer aanlokkelijk voor de
overnemer.
De
overnemer
was
actief
op
zoek
naar
synergiemogelijkheden en de overname was bijgevolg koren op zijn molen. De strategische barrière waarvoor de eigenaar stond, bracht de verkoop in een stroomversnelling (zie ook Graebner en Eisenhardt, 2004).
De reden voor overdracht in het tweede praktijkgeval was vooral de ambitie van één van de twee eigenaars om te cashen. Financieel gewin, ook aangehaald door Graebner en Eisenhardt (2004), was hier het positieve persoonlijke motief. Gezien de 50/50-verhouding tussen de twee eigenaars, was de tweede eigenaar genoodzaakt mee te gaan in de overdracht. Voor de overnemers was vooral de knowhow in de overdragende onderneming doorslaggevend. De overdrager had zich immers gespecialiseerd in het gebruik van nieuwe technologieën en had in dat domein een belangrijke expertise verworven. Daarnaast zag de overnemer de overgenomen onderneming als een groeihefboom. Door een succesvolle kmo over te nemen, verzekerde hij zich van expansie op een relatief zorgeloze manier. De geografische positie van de overdrager was voor de overnemer, die daarvoor nog niet actief was in België, een extra drijfveer.
31
In het derde praktijkgeval lagen persoonlijke redenen aan de basis van de overdracht. De familiale overdrager had het bedrijf sterk uitgebouwd, maar de verdere leiding ervan vormde voor hem geen uitdaging meer. Hij zag het niet zitten om zich tot aan zijn pensioen over de leiding van het bedrijf te ontfermen. De verkoop van het bedrijf zou hem financieel onafhankelijk maken en verlossen van de dagelijkse kommer en kwel. Bovendien wilde hij zijn
lang
gekoesterde
droom,
gaan
studeren
aan
de
universiteit,
verwezenlijken. Ten slotte waren er gezondheidsrisico’s, die ook zijn vader parten hadden gespeeld. We zien hier opnieuw een bevestiging van de resultaten van Graebner en Eisenhardt (2004). Ook zij treffen negatieve persoonlijke drijfveren voor verkoop aan.
Het familielid verkocht het bedrijf aan de groep die de verkoopprijs kon betalen. Bovendien hoopte hij dat de overnemer nieuwe impulsen aan het bedrijf zou geven, zoals verdere uitbreiding in Europa. De overnemer dacht via de overname synergievoordelen te halen. De verkoop leverde het overgenomen bedrijf evenwel niet de verhoopte voordelen op. Het ging gebukt onder de regels en zware procedures die de overnemer zonder begeleiding invoerde. Er ontstond een wij-en-zij-cultuur en de slagkracht van het overgenomen bedrijf ging zienderogen achteruit. De jaarlijkse winsten werden niet geïnvesteerd in het bedrijf, maar uitgekeerd aan de aandeelhouders.
De eigenaars verkochten uiteindelijk het bedrijf, nadat ze beslist hadden om zich op hun kernactiviteiten terug te plooien. Het verkochte bedrijf maakte deel uit van een divisie, die volledig werd gekocht door een andere beursgenoteerde groep. De nieuwe eigenaars hadden liever het bedrijf van ons praktijkgeval niet overgenomen. Doordat het evenwel deel uitmaakte van de divisie die ze hadden gekocht, konden ze niet anders dan het bedrijf mee over te nemen. De manager van het bedrijf, die na de eigenaarswissel aan boord bleef, had graag het bedrijf gekocht. De vraagprijs was echter geen haalbare kaart voor hem. Enkele jaren later slaagde de manager er 32
toch in om het bedrijf over te nemen, samen met de oorspronkelijke familiale eigenaar die het bedrijf destijds had verkocht. Voor het familielid is het teruggekochte bedrijf een mooie investering, maar vooral sentimentele redenen zetten hem aan tot de terugkoop. Het bedrijf draagt nog steeds zijn naam, heeft nog hetzelfde logo en verkoopt de producten die er al onder zijn leiding waren. Het familielid is een serial entrepreneur (zie ook KeynionRouvinez, 2001).
2.4.
Hoe?
In het eerste praktijkgeval verliep de overdracht in een zeer korte tijdspanne. De overdracht werd er gerealiseerd in minder dan tien maanden. Voorzichtige gesprekken over samenwerking mondden er vrij snel uit in concrete onderhandelingen over de overdracht van een deel van het eigendom. Bij de onderhandelingen werden geen externen betrokken. Enkel in de finale fase, bij het opstellen van het contract, werd een beroep gedaan op advocaten. Wie het initiatief nam voor de overdracht valt niet eenduidig te bepalen. Het is veeleer het verhaal van twee wegen die elkaar op het ideale moment doorkruisten. Hoewel het de manager van de overdragende onderneming was die beide partijen samenbracht - hij had reeds voeger contact gehad met de buitenlandse onderneming - stelt hij expliciet ‘Het had ook anders kunnen verlopen’.
In het tweede praktijkgeval vergde de overdracht meer tijd. De overnemer gaf blijk van een grote risicoaversie, wat enigszins in contrast stond met het ondernemerschap dat de overdrager kenmerkte. Het uitgebreide due diligence onderzoek werd door de overdragers als zeer belastend ervaren voor de onderneming. Dat onderzoek was een gevolg van het feit dat de overnemer beursgenoteerd is. Ook hier schakelde de overdrager enkel derden (advocaten) in bij het sluiten van het contract. De aanzet voor de
33
overdracht kwam in dit tweede praktijkgeval van één van de twee overdragende ondernemers. Hij wenste de gerealiseerde meerwaarde te verzilveren.
In het derde praktijkgeval ging een overnamebemiddelaar, in opdracht van de familiale bedrijfsleider en eigenaar, op zoek naar kandidaat-kopers. Uiteindelijk bleef er één koper over, die sterk geïnteresseerd was in het bedrijf en de prijs kon betalen.
34
3.
ENQUÊTE
Na de kenmerken van de steekproef komen overdracht en oase aan bod. We eindigen met het profiel van de ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van bedrijfsleiding en eigendom duidelijk is.
3.1.
Kenmerken van de steekproef
Er werden 1 341 geldige enquêtes verzameld. Zoals reeds aangestipt, zijn de respondenten allemaal eigenaar en/of bedrijfsleider van de onderneming (minder dan 250 werknemers). Iets meer dan 95 procent is zowel eigenaar als bedrijfsleider van de onderneming. Minder dan 1 procent is eigenaar, maar geen bedrijfsleider van de onderneming. Bijna 4 procent is bedrijfsleider, maar geen eigenaar.
Uit Tabel 2 blijkt dat de steekproef representatief is volgens regio, sector en bedrijfsgrootte9.
9
Ook uit de berekende chikwadraat-waarde, (geobserveerde waarde)²/verwachte waarde, blijkt dat de steekproef representatief is.
waarde
–
verwachte
35
Tabel 2:
Representativiteit van de steekproef volgens regio, bedrijfsgrootte en sector (in procent)
Steekproef
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Populatie
< 10 werknemers
>= 10 – 250 werknemers
0,61
0,08
Vlaams Gewest < 10 werknemers 14,94
Waals Gewest
>= 10 – 250 werknemers
< 10 werknemers
>= 10 – 250 werknemers
1,51
7,58
0,38
Industrie 1,56 2,58
0,08 0,15
17,10 18,12
0,99 0,61
8,73 8,26
0,40 0,08
Handel 3,52 3,79
0,19 0,23
19,94 27,90
0,87 1,82
9,51 10,99
0,32 0,38
Diensten 5,07
Tabel
3
geeft
een
0,23
overzicht
21,30
van
een
0,67
aantal
9,29
0,23
ondernemings-
en
ondernemersgebonden kenmerken van de geënquêteerden. We gaan op enkele wat dieper in.
Het merendeel van de ondernemingen (76,96 procent, N10 = 1 341) wordt geleid door de bedrijfsleider die de enige eigenaar is (de zogeheten bedrijfsleider-eigenaar-bedrijven).
De
tweede
meest
voorkomende
ondernemingsvorm zijn de bedrijven waar beide levenspartners een rol spelen in het eigendom en in de dagelijkse leiding (de zogeheten copreneurs met 8,72 procent, N = 1 341). Van de levenspartners met een aandeel in het eigendom bezit 8,54 procent het volledige eigendom en is 69,35 procent voor de helft eigenaar (N = 199). Op de derde plaats komen de ondernemingen waar leden van de eigenaarsfamilie een invloed hebben in de dagelijkse leiding en/of in het eigendom. Iets meer dan 6 procent van de huidige eigenaars is lid van de eigenaarsfamilie en in 4,25 procent van de ondernemingen berust de leiding bij leden van de eigenaarsfamilie (N = 1 341). In iets minder dan 3 procent van de bedrijven behoren zowel het eigendom als de leiding tot leden van de eigenaarsfamilie (N = 1 341). Van de familiale eigenaars is 66,27 procent dagelijks actief in de onderneming (N 10
We vermelden telkens het aantal ondernemers dat een vraag heeft beantwoord (weergegeven door N = aantal observaties).
36
= 83). Het merendeel van de familiale eigenaars (32,14 procent) heeft de helft van het eigendom in handen (N = 56). In één op de vijf gevallen is de dagelijkse leiding in handen van een team (levenspartners, leden van de eigenaarsfamilie of derden) (N = 1 341). In 15,29 procent van de bedrijven heeft een team het eigendom (N = 1 341).
We
merken
ook
duidelijk
de
oudere
leeftijdsstructuur
van
de
ondernemersbevolking. Eén op de vier ondernemers is 55 jaar of ouder (13,98 procent is 60 jaar of ouder) en 40,20 procent van de ondernemers heeft de kaap van 50 jaar overschreden.
Bijna één op vijf van de ondernemingen is overgenomen van familie, waarvan het merendeel zich in de tweede generatie bevindt.
37
Tabel 3:
Ondernemings- en ondernemersgebonden kenmerken van de geënquêteerden (in procent, tenzij anders vermeld)
Ondernemingsgebonden kenmerken Vestigingsplaats van de zaak (N = 1 341): - Brussels Hoofdstedelijk Gewest: 7,53 - Vlaams Gewest: 64,88 - Waals Gewest: 27,59 Activiteit (N = 1 341, meerdere antwoorden mogelijk): - Industrie: 27,22 - Handel: 33,18 - Diensten: 44,59 Aantal mensen werkzaam in zaak (werknemers en bedrijfsleider, N = 1 303): - Mediaan voltijdse equivalenten: 2 - Gemiddeld aantal voltijdse equivalenten: 4 Mediaan oprichtingsjaar (N = 1 210): 1991 Eigendom van de zaak (N = 1 341, meerdere antwoorden mogelijk): - Bedrijfsleider: 96,13 - Andere bedrijfsleider(s): 5,22 - Levenspartner: 17,23 - Leden van de eigenaarsfamilie: 6,19 - Personeel: 1,12 - Derden natuurlijk persoon: 2,91 - Derden onderneming: 1,34 Dagelijkse leiding van de zaak (N = 1 341): - Ik alleen: 79,05 - Ik samen met mijn levenspartner: 12,60 - Ik samen met leden van de eigenaarsfamilie: 4,25 - Ik samen met derden: 3,36 - Mijn levenspartner: 0,37 - Derden: 0,37 Rechtsvorm (N = 1 341): - Eenmanszaak: 34,82 - (E)bvba: 47,73 - Nv: 10,51 - Andere vennootschapsvorm: 6,93
38
Ondernemersgebonden kenmerken Geslacht (N = 1 341): - Mannelijk: 73,97 - Vrouwelijk: 26,03 Leeftijd (N = 1 267): - Mediaan: 47 jaar - Procentueel aandeel van de 55-plussers: 24,80 - Procentueel aandeel van de 50-plussers: 40,20 Hoogst behaalde diploma (N = 1 262): - Lager/lager secundair/hoger secundair: 53,41 - Hoger korte type/universitair: 46,60 Onderneming (N = 1 271): - Zelf opgericht: 71,44 - Overgenomen van familie: 19,35 Hoeveelste generatie nu (N = 231): • Tweede generatie: 56,28 • Derde generatie: 32,47 • Vierde of hogere generatie: 11,26 - Overgenomen van derden: 9,21 Mediaan jaar bedrijfsleider van de onderneming geworden (N = 1 289): 1994 Mediaan jaar eigenaar van de onderneming geworden (N = 1 186): 1994 Nog (mede-)eigenaar van een andere zaak (N = 1 340): 14,03
3.2.
We
Overdracht
bespreken achtereenvolgens het voorwerp van overdracht, de
overdracht van dagelijkse leiding en de overdracht van eigendom, en de rol van de overdrager na de overdracht.
3.2.1.
Voorwerp van overdracht
In de enquête werden de overdracht van de dagelijkse bedrijfsleiding en van het eigendom gepeild. Er is sprake van overdracht van de dagelijkse bedrijfsleiding,
wanneer
de
overnemer
gedelegeerd
bestuurder,
zaakvoerder, algemeen directeur, lid van het managementteam of van het directiecomité wordt. Om gewag te kunnen maken van overdracht van het eigendom moet de overnemer daarin een doorslaggevende invloed 39
verwerven. Aan de respondenten werd gevraagd wanneer zij denken de dagelijkse bedrijfsleiding en het eigendom van de onderneming over te dragen: binnen het jaar, binnen de 5 jaar, binnen de 10 jaar, binnen de 10 jaar niet aan de orde, of weet niet/geen idee/daarover nog niet nagedacht. Figuur 2 toont dat 17,42 procent binnen het jaar, binnen de 5 jaar of binnen de 10 jaar zowel de dagelijkse bedrijfsleiding als het eigendom zal overdragen (N = 993). Ongeveer 6 procent zal binnen die tijdspanne alleen de dagelijkse leiding overdragen en 3,83 procent alleen het eigendom. Ongeveer 28 procent zal dus binnen de 10 jaar leiding en/of eigendom overdragen. Bij circa 72 procent is overdracht van leiding en eigendom binnen de 10 jaar niet aan de orde of zij hebben geen idee over het tijdstip van overdracht. Het cijfer van 28 procent van de kmo’s die binnen de 10 jaar met overdracht in België zullen worden geconfronteerd (gemiddeld 2,8 procent per jaar), komt overeen met het percentage in de studie van het Oostenrijkse Instituut voor KMO-Onderzoek (Mandl, 2004). In die studie werd geraamd dat 3 procent van de Europese ondernemingen jaarlijks een overdracht zal kennen.
Figuur 2:
Voorwerp van overdracht (N = 993)
17,42% 6,34% 3,83% 72,41%
Leiding en eigendom Alleen leiding Alleen eigendom Leiding noch eigendom
40
Van de 55-plussers antwoordt 47,60 procent dat noch de overdracht van dagelijkse leiding noch die van eigendom zich binnen de 10 jaar voordoet (N = 229). Bij de 60-plussers is dat 48,03 procent (N = 127).
Iets minder dan 4 procent van de geënquêteerde bedrijven heeft de voorbije 10 jaar zelf een onderneming overgenomen (N = 1 155).
3.2.2.
Overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding
Na de toekomstige overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding staan we stil bij de overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding in het verleden.
3.2.2.1.
Wanneer
Toekomstige overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding
we
inzoomen
op
toekomstige
overdracht
van
dagelijkse
bedrijfsleiding, duidt bijna 25 procent aan dat dit binnen het jaar, binnen de 5 jaar of binnen de 10 jaar aan de orde is (zie Figuur 3). De voornaamste redenen waarom 75,22 procent geen idee heeft van de toekomstige overdracht van de dagelijkse bedrijfsleiding of waarom die overdracht zich binnen de 10 jaar niet voordoet, zijn: ‘Ik kan en/of wil nog voor langer dan 10 jaar de leiding hebben’ (38,61 procent), ‘Huidige bedrijfsleiding is nog jong’ (25,74 procent) en ‘Ik wil niet aan de voorbereiding ervan denken en/of beginnen’ (12,40 procent) (N = 847). Diegenen die wel de bedrijfsleiding binnen het jaar, binnen de 5 jaar of binnen de 10 jaar overdragen, verwijzen naar: leeftijd (56,99 procent), motivatie/behoud van de medewerkers (13,62 procent) en familiale opvolgers staan klaar (6,09 procent) (N = 279). Ook in Nederland vernoemde 56 procent pensionering als voornaamste reden voor overdracht
(EIM,
2005).
Interne
(eigen
aan
de
onderneming,
de
41
bedrijfsfamilie en de ondernemer) en persoonlijke redenen, die ook in de literatuur aan bod komen (zie Van Oostveldt en Dekeyser, 1998; ING, 2005), worden dus het meest aangehaald.
Figuur 3:
Tijdstip van overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding (N = 1 126)
Binnen het jaar
4,09% 10,12% 40,32%
Binnen de 5 jaar
10,57% Binnen de 10 jaar
34,90%
Binnen de 10 jaar niet aan de orde Weet niet/geen idee
Het merendeel (57,20 procent) van diegenen die binnen het jaar, binnen de 5 jaar of binnen de 10 jaar de dagelijkse bedrijfsleiding overdragen, weet nog niet aan wie (zie Figuur 4). Zij schrijven die onduidelijkheid vooral toe aan het feit dat ze nog niet hebben gezocht naar een opvolger (door 27,81 procent aangestipt, N = 151). Van de 55-plussers die de leiding in de nabije toekomst zullen overdragen, weet meer dan de helft (52,80 procent) nog niet aan wie (N = 125) (bij de 60-plussers is dat 49,30 procent, N = 71).
42
Figuur 4:
Aan wie wordt de dagelijkse bedrijfsleiding overgedragen (N = 264)
Lid van de eigenaarsfamilie 28,41%
57,20%
3,03% 11,36%
Werknemer van de onderneming Derde(n) niet werkzaam in bedrijf Weet nog niet
Figuur 5 illustreert de gevolgen als er geen overnemer voor de leiding van de onderneming wordt gevonden. Bij 43,86 procent zal dat leiden tot de verkoop, of de vereffening en sluiting van de onderneming. Vereffening en sluiting scoort met 28,26 procent het hoogst. Van de 55-plussers antwoordt 34,92 procent dat er een sluiting van de onderneming dreigt als er geen overnemer voor de leiding komt (N = 63). Voor de helft van de 55-plussers zijn verkoop of sluiting de gevolgen.
43
Figuur 5:
Gevolgen als er geen overnemer voor de leiding wordt gevonden (N = 140, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) 28,26
30 25 20 15,6 15
7,86
10
5,76
5
5 0 Verkoop
Vereffening en sluiting
Nog niet Zien w e dan Ik zal moeten over w el verder doen nagedacht zolang ik kan
Wanneer de identiteit van de overnemer van de leiding wel duidelijk is, dan wordt ‘lid van de eigenaarsfamilie’ het meest vernoemd (66,37 procent tegenover 7,08 procent die de leiding aan een werknemer zal overdragen en 26,55 procent aan een derde niet werkzaam in de onderneming, N = 113). We krijgen hier opnieuw een bevestiging dat ondernemers de voorkeur geven aan familiale opvolging (zie ook Voordeckers en Van Gils, 2003).
In de situatie van een lid van de eigenaarsfamilie als toekomstige bedrijfsleider komen een of meerdere zonen het meest in aanmerking (in 60 procent van de gevallen, N = 75). In 20 procent van de gevallen zullen een of meerdere dochters de toekomstige bedrijfsleiding als een lid van de eigenaarsfamilie bekleden (in 12 procent van de gevallen wordt het een brussen-team [met zonen en dochters]). De belangrijkste criteria voor de keuze van overnemer zijn: overnemer is lid van de eigenaarsfamilie (29,20 procent), bekwaamheid van de overnemer (27,43 procent), overnemer zal ook de eigenaar zijn (20,35 procent) en vertrouwen in de overnemer (20,35 procent) (zie Figuur 6). Als de overnemer tot de eigenaarsfamilie behoort, is de familieband het voornaamste criterium om de leiding aan die persoon
44
over te dragen (44 procent, N = 75). Bekwaamheid is het belangrijkste criterium bij overdracht van de leiding aan een niet-familielid.
Figuur 6:
Criteria om leiding over te dragen (N = 113, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) 35 29,20
27,43
30 25
20,35
20,35
20 13,27
15
8,85 10 2,65
5
4,42
6,19 3,34
ct ee rt
Re sp e
at ie
va n
de
de in en
M ot iv
ov er de O ne ve ei m rd ge er ra n ge aa rk rsf an am O no ilie v O er g ve ne ro rn ls m pe em er le z er et n w v aa isi e rb ve Be or rd ste g er on ga tw ra ikk nt el ie in vo g or pe rso ne el
ov er n
em er
em er
ov er n
am
tro uw Ve r
id
va n
de
aa rsf
ei ge n aa m he
Be kw
O ve rn
em er
is
lid
Za lo
ok
ei ge n
aa rz
ijn
ilie
0
De antwoorden op de vraag naar de belangrijkste moeilijkheden bij de overdracht van de dagelijkse bedrijfsleiding geven blijk van onwetendheid en onderschatting. Een derde van de ondernemers die binnen de 10 jaar de leiding zullen overdragen, weet niet welke knelpunten zich kunnen voordoen en 31,54 procent ziet geen problemen (N = 279).
3.2.2.2.
Overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding in het verleden
Bij 7,58 procent van de geënquêteerden heeft er zich de afgelopen 10 jaar een overdracht van bedrijfsleiding voorgedaan (N = 1 175). Leeftijd (35,23
45
procent),
familiale
opvolgers
staan
klaar
(15,73
procent),
gezondheidsredenen (10,11 procent) en wil om de leiding in familiehanden te houden (8,99 procent) waren daarvoor de belangrijkste redenen. Bij 76,92 procent
werd
de
leiding
aan
een
of
meerdere
leden
van
de
eigenaarsfamilie overgedragen (bij 8,97 procent aan een werknemer van de onderneming en bij 14,10 procent aan derden niet werkzaam in de onderneming, N = 78). Bij overdracht aan een lid van de eigenaarsfamilie was dat in de eerste plaats aan zonen (54,10 procent tegenover 16,39 procent aan een dochter en 3,28 procent aan zonen en dochters, N = 61). Vergeleken met vroeger zal de bedrijfsleiding in de toekomst meer door een brussen-team worden waargenomen.
De belangrijkste criteria voor de keuze van overnemer waren: overnemer was lid van de eigenaarsfamilie (40,45 procent), bekwaamheid van de overnemer (21,35 procent) en motivatie van de overnemer (16,85 procent) (N = 89). De familieband was het belangrijkste criterium om de leiding aan een lid van de eiganaarsfamilie over te dragen, terwijl overdracht aan derden vooral stoelde op bekwaamheid van de overnemer.
3.2.3.
Overdracht van eigendom
We hebben het achtereenvolgens over toekomstige overdracht van eigendom en overdracht van eigendom in het verleden.
3.2.3.1.
Toekomstige overdracht van eigendom
Iets meer dan een vijfde van de ondernemers kruist aan dat het eigendom binnen het jaar, binnen de 5 jaar of binnen de 10 jaar zal worden
46
overgedragen (zie Figuur 7). Bijna 70 procent wil het eigendom gelijktijdig met de bedrijfsleiding overdragen; 13,94 procent wil dat niet en 17,79 procent weet het niet (N = 208). Die 70 procent ligt hoger dan het percentage van 54 in Nederland dat eigendom en leiding gelijktijdig overdroeg (zie Van der Eijk, Flören en Jansen, 2004). De voornaamste redenen waarom 78,67 procent geen idee heeft van de toekomstige overdracht van het eigendom of waarom die overdracht binnen de 10 jaar niet plaatsvindt, zijn: ‘Ik kan en/of wil nog voor langer dan 10 jaar het eigendom hebben’ (40,79 procent), ‘Huidige eigenaar is nog jong’ (22,28 procent) en ‘Ik wil niet aan de voorbereiding ervan denken en/of beginnen’ (12,15 procent) (N = 782). Diegenen die wel het eigendom binnen het jaar, binnen de 5 jaar of binnen de 10 jaar overdragen, verwijzen vooral naar: leeftijd (57,42 procent) en familiale opvolgers staan klaar (7,55 procent) (N = 212).
Figuur 7:
Tijdstip van overdracht van eigendom (N = 994)
3,52%
Binnen het jaar
7,75% 10,06% 45,27%
Binnen de 5 jaar Binnen de 10 jaar
33,40%
Binnen de 10 jaar niet aan de orde Weet niet/geen idee
Meer dan 36 procent van de overdragers van eigendom weet nog niet hoeveel procent van het eigendom ze willen overdragen (N = 212). De overdragers die het wel weten, zouden hun volledige belang overdragen (bij 85,32 procent betekent het volledige belang 100 procent van het eigendom).
47
Bijna 42 procent van diegenen die binnen het jaar, binnen de 5 jaar of binnen de 10 jaar het eigendom overdragen, weet nog niet aan wie (zie Figuur 8). Zij schrijven die onduidelijkheid vooral toe aan het feit dat ze nog niet hebben gezocht naar een overnemer (door 54,69 procent aangestipt, N = 64). Van de 55-plussers die eigendomsoverdracht voorzien, weet 47,62 procent nog niet aan wie (N = 63) (bij de 60-plussers is dat 54,05 procent, N = 37). Het percentage dat duidelijkheid heeft over de overnemer van eigendom ligt hoger dan dat van leiding (58 procent tegenover 43 procent). Dat kan worden toegeschreven aan het feit dat eigenaarschap verbonden is met controle (Thomassen, 2007). Er wordt dan ook meer gekozen voor een of meerdere leden van de eigenaarsfamilie als toekomstige eigenaars (41 procent tegenover 28 procent van de ondernemers die nu een lid van de eigenaarsfamilie
vernoemen
voor
de
toekomstige
bedrijfsleiding).
Ondernemers willen eigendom liever in eigen rangen houden.
Figuur 8:
Aan wie wordt het eigendom overgedragen (N = 154)
Lid van de eigenaarsfamilie Werknemer van de onderneming 41,56%
3,90%
40,91%
3,25% 10,39%
Derde(n) natuurlijk persoon Derde(n) onderneming Weet nog niet
Figuur 9 toont de gevolgen als er geen overnemer voor het eigendom van de onderneming wordt gevonden. Bij de helft zal dat uitmonden in de vereffening en sluiting van de onderneming. Bij de 55-plussers maakt 66,67 procent gewag van sluiting van de onderneming (N = 30). 48
Figuur 9:
Gevolgen als er geen overnemer voor het eigendom wordt gevonden (N = 64, in procent, meerdere antwoorden mogelijk)
60 50
49,21
40 30 20
15,63 10,94 6,25
10 0 Vereffening en sluiting
Nog niet over Zien we dan Ik zal moeten nagedacht wel verder doen zolang ik kan
Wanneer het wel
duidelijk is aan
wie
het eigendom
zal worden
overgedragen, dan is dat in 70 procent van de gevallen een lid van de eigenaarsfamilie (tegenover 5,56 procent aan een werknemer en 24,44 procent aan een derde niet werkzaam in de onderneming, N = 90). Het merendeel van de ondernemers wil dus het familiale karakter van het bedrijf zowel qua eigendom als qua management behouden (zie ook Voordeckers en Van Gils, 2003). In de situatie van een lid van de eigenaarsfamilie als toekomstige eigenaar, worden een of meerdere zonen het meest vernoemd (in 41,27 procent van de gevallen, N = 63). In 23,81 procent van de gevallen zullen een of meerdere dochters de toekomstige eigenaars zijn (in 22,22 procent van de gevallen wordt het een brussen-team [met zonen en dochters]). De belangrijkste criteria voor de keuze van de overnemer van eigendom zijn: overnemer is lid van de eigenaarsfamilie (39,74 procent), overnemer zal ook de bedrijfsleider zijn (23,08 procent), bekwaamheid van de overnemer (21,79 procent) en vertrouwen in de overnemer (16,67 procent) (N = 78) (zie Figuur 10).
49
Figuur 10:
Criteria om eigendom over te dragen (N = 78, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) 45 39,74 40 35 30 25 20
23,08
21,79 16,67
15 10 5
3,85 1,28
1,28
2,56
1,28
1,28
Za l
oo O k ve de rn be em dr er ij f sl i s Be ei l id de kw e rz ig aa ijn e m na he ar id sf am va Ve n ilie de rtr ou ov w er en ne m in M er de ot iv ov at R er ie es ne va pe m n ct er de ee rt ov de er O ne ei ve g m rd en er ra a ar ge sf rk am an ilie O no ve g O rn ro ve em ls rn pe e em rz le er et n w v isi aa e rb Be ve or st rd g e er on ga t ra wi nt kk ie el in vo g or pe rs on ee l
0
Ook bij de overdracht van eigendom is er sprake van onderschatting van de moeilijkheden. Meer dan 36 procent van de ondernemers die binnen de 10 jaar het eigendom zullen overdragen, verwacht geen problemen (N = 212).
3.2.3.2.
Overdracht van eigendom in het verleden
Bij 5,94 procent van de geënquêteerden is er de afgelopen 10 jaar een overdracht van eigendom gebeurd (N = 1 177). Meer dan 60 procent droeg het eigendom samen met de leiding over (N = 70). Leeftijd (38,57 procent), familiale opvolgers staan klaar (20 procent), gezondheidsredenen (8,57 procent) en wil om het eigendom in familiehanden te houden (8,57 procent)
50
waren daarvoor de belangrijkste redenen. Bij 75 procent werd het eigendom aan een of meerdere leden van de eigenaarsfamilie overgedragen (bij 6,67 procent aan een werknemer van de onderneming, bij 11,67 procent aan een derde natuurlijke persoon en bij 6,67 procent aan een derde onderneming, N = 60). Bij overdracht aan een lid van de eigenaarsfamilie was dat in de eerste plaats aan zonen (62,22 procent tegenover 24,44 procent aan een dochter en 2,22 procent aan zonen en dochters, N = 45). Zoals voor de bedrijfsleiding, zal het toekomstige eigendom meer dan vroeger in handen zijn van een brussen-team. De belangrijkste criteria voor keuze van de overnemer van eigendom waren: overnemer was lid van de eigenaarsfamilie (37,68 procent), overnemer was de nieuwe bedrijfsleider (22,86 procent) en bekwaamheid van de overnemer (12,86 procent) (N = 70).
Eén op vier werd de voorbije 5 jaar benaderd om de onderneming te verkopen (N = 1 190). De kopers die zich aanboden, waren vooral Belgische financiële ondernemingen (in 47,47 procent van de gevallen) en Belgische familiale kmo’s (in 17,17 procent van de gevallen) (N = 297). De ondernemers zijn op die benaderingen niet ingegaan, omdat ze toen nog volop actief waren (54,58 procent), de zaak in familiehanden moet blijven (12,84 procent) en de prijs te laag was (10,14 procent).
3.2.4.
Rol overdrager na overdracht
Iets meer dan 30 procent van de overdragers wil na de overdracht nog een rol spelen in de onderneming; 54,55 procent wil dat niet en 14,39 procent weet het nog niet (N = 264). Figuur 11 maakt duidelijk dat overdragers vooral de rol van adviseur willen bekleden (75,61 procent, N = 82), wat een bevestiging is van het onderzoek van Lambrecht en Lievens (2006).
51
Figuur 11:
75,61
10,98
7,32
Pr oj ec tm at ig w R er el k at ie s m et R el kl at an ie te s n m et le ve ra nc ie rs
be st uu r
aa d
ra ad
Vo or zi tte rr
Li d
9,76
2,44
va n
va n
be st uu r
3,66
Ad vi se ur
80 70 60 50 40 30 20 10 0
Rol van de overdragers na de overdracht (N = 82, in procent, meerdere antwoorden mogelijk)
Uit Figuur 12 kunnen we afleiden dat overdragers na de overdracht van de onderneming vooral tijd willen besteden aan hobby’s (21,15 procent) en het gezin (19,71 procent) (N = 279). Opvallend is dat 19,35 procent van de overdragers nog niet weet wat ze na de overdracht zullen doen.
Figuur 12:
Tijdsbesteding na de overdracht van de dagelijkse leiding (in procent, meerdere antwoorden mogelijk)
25
21,15
20
19,71
19,35
15 10 5
6,81 3,58
2,15
2,15
M H ee ob rt by i jd 's vo or ge zi W n ee tn og ni et
An de re In on an de de rn em re on in g de le rn O id em en nd er in g ne w m er in ke ge n n ad vi Ve se re re ni n gi ng sl ev en
0
52
3.3.
Oase
We gaan de gevolgen na als de bedrijfsleider of eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt. Daarna onderzoeken we de determinanten van die gevolgen.
3.3.1. Gevolgen als de bedrijfsleider of eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt We onderzochten bij de geënquêteerden wat er zou gebeuren als de huidige
bedrijfsleider
of
de
huidige
eigenaar
onverwacht
sterft
of
werkonbekwaam wordt.
Als de bedrijfsleider onverwacht wegvalt, zou in één op de vier gevallen de onderneming moeten worden gesloten (zie Figuur 13). We krijgen hetzelfde percentage bij de 55-plussers (N = 302) (26,35 procent bij de 60-plussers, N = 167).
Figuur 13:
Gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt (N = 1 252)
Voortzetting bedrijfsleiding
18,61% 42,01%
Verkoop Sluiting
24,28% Weet niet 15,10%
53
Als de eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt, zou zich in 16,23 procent van de gevallen een sluiting opdringen (zie Figuur 14). We vinden eenzelfde percentage terug bij de 55-plussers (N = 274) (19,46 procent bij de 60-plussers, N = 149).
Figuur 14:
Gevolgen als de eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt (N = 1 171)
Regeling eigendomsoverdracht voorzien Verkoop
30,91% 38,77%
Sluiting
16,23%
14,09%
Weet niet
3.3.2. Determinanten van de gevolgen als de bedrijfsleider of eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt Na de determinanten van de gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht wegvalt, komen degene aan bod als de eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt.
54
3.3.2.1.
Als de bedrijfsleider onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt
Vier variabelen – regio, oprichting of overname, portfolio-ondernemer en leeftijd – vertonen een significant verband met de gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt:
-
Beduidend minder bedrijven in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest stippen aan dat het bedrijf kan worden voortgezet als de bedrijfsleider onverwacht wegvalt (32,95 procent tegenover 41,51 procent in het Vlaams Gewest en 45,73 procent in het Waals Gewest, N = 1 252, p < 0,01). Beduidend meer bedrijven in het Vlaams Gewest vermelden sluiting van de onderneming (28,35 procent tegenover 14,77 procent in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en 16,46 procent in het Waals Gewest, N = 1 252, p < 0,01).
-
Beduidend minder bedrijven die de respondenten zelf hebben opgericht, zouden worden voortgezet als de bedrijfsleider onverwacht van het toneel verdwijnt (38,55 procent tegenover 50 procent van de bedrijven die van een derde zijn overgenomen en 47,62 procent van de bedrijven die van familie zijn overgenomen, N = 1 210, p < 0,01). Beduidend meer zelf opgerichte bedrijven kruisen sluiting als gevolg aan (29,57 procent tegenover 5,45 procent van de bedrijven overgenomen van derden en 15,58 procent van de bedrijven overgenomen van familie, N = 1 210, p < 0,01). Beduidend meer bedrijven overgenomen van derden verwachten een verkoop als de bedrijfsleider onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt (27,27 procent tegenover 13,12 procent van de zelf opgerichte bedrijven en 18,18 procent van de bedrijven overgenomen van familie, N = 1 210, p < 0,01).
55
-
Beduidend meer ondernemers die nog een andere onderneming bezitten (zogeheten portfolio-ondernemers), antwoorden ‘Voortzetting van het bedrijf’ (63,22 procent tegenover 38,59 procent van de ondernemers
die
geen
eigenaar
zijn
van
nog
een
andere
onderneming, N = 1 252, p < 0,01). De niet-portfolio-ondernemers kondigen meer de sluiting van het bedrijf aan (26,90 procent tegenover 8,05 procent van de portfolio-ondernemers, N = 1 252, p < 0,01).
-
Volgens beduidend meer oudere ondernemers (50 jaar of ouder) kan de onderneming worden voortgezet (46,30 procent tegenover 39,53 procent van de ondernemers jonger dan 50, N = 1 217, p < 0,05).
Op basis van de bovenstaande variabelen schatten we een multinomiaal logitmodel11. De geschatte coëfficiënten zijn opgenomen in Tabel 4.
Tabel 4:
Geschatte coëfficiënten van het multinomiale logitmodel ‘gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht wegvalt’ Voortzetting tegenover ik weet niet 0,8818*** 0,5351**
Verkoop tegenover ik weet niet
Sluiting tegenover ik weet niet -0,1166 -1,2347***
Constante -0,00119 Portfolio-0,3068 ondernemer Zelf opgericht bedrijf -0,2641 -0,3151 0,6866*** Bedrijf overgenomen van 0,0924 0,4932 -0,9386* derden *: significant op 10 procent-niveau, **: significant op 5 procent-niveau en ***: significant op 1 procent-niveau, Chikwadraat Likelihood Ratio = 8,30 en N = 1 210.
11
Doordat de afhankelijke variabele een nominale variabele is met meerdere niet-geordende categorieën schatten we een multinomiaal logitmodel. Als p(ij) de kans is dat een individu i behoort tot categorie j, dan is het geschatte model gelijk aan: log (p(ij)/p(iJ)) = βj xi, waar j = 1, …, J-1, J = hoogste categorie van de afhankelijke variabele, βj is een rijvector van coëfficiënten voor categorie j en xi is een kolomvector van variabelen die individu i beschrijven. Elke categorie wordt vergeleken met de hoogste categorie J.
56
De kansen op de gevolgen worden berekend op basis van de formule:
Pij = e (βj xi)/(1 + ∑e[βk xi]), j = 1, …, J-1 en k van 1 naar J-1.
Tabel 5 geeft de kansen. We zien dat de kans op bedrijfssluiting het hoogst is bij niet-portfolio-ondernemers die het bedrijf zelf hebben opgericht (kans van 33,04 procent). De negatieve invloed van oprichting van het bedrijf strookt met de bevindingen van andere studies (Europese Commissie, 2006a; ‘Business transfers – 690,000 companies and 2.8 million jobs at stake every year’, 2006). Daarin werd vastgesteld dat stichters die zich sterk met hun bedrijf vereenzelvigen de voorbereiding van overdracht op de lange baan schuiven. Ze zullen bijgevolg nog minder werk maken van een regeling voor een noodsituatie.
Tabel 5:
Portfolioondernemer
Niet-portfolioondernemer
Kansen op de gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht wegvalt Zelf opgericht bedrijf 60,70: kans op voortzetting 10,28: kans op verkoop 9,86: kans op sluiting 19,17: kans op weet niet 34,65: kans op voortzetting 13,62: kans op verkoop 33,04: kans op sluiting 18,69: kans op weet niet
Overgenomen bedrijf van derden 66,25: kans op voortzetting 17,62: kans op verkoop 1,48: kans op sluiting 14,64: kans op weet niet 47,03: kans op voortzetting 29,04: kans op verkoop 6,18: kans op sluiting 17,75: kans op weet niet
Overgenomen bedrijf van familie 67,41: kans op voortzetting 12,01: kans op verkoop 4,23: kans op sluiting 16,34: kans op weet niet 45,54: kans op voortzetting 18,83: kans op verkoop 16,78: kans op sluiting 18,85: kans op weet niet
57
3.3.2.2.
Als de eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt
Drie variabelen – regio, oprichting of overname en portfolio-ondernemer – vertonen een significant verband met de gevolgen als de eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt:
-
Beduidend meer bedrijven in het Vlaams Gewest stippen aan dat het bedrijf kan worden voortgezet als de eigenaar onverwacht wegvalt (42 procent tegenover 34,18 procent in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en 31,83 procent in het Waals Gewest, N = 1 171, p < 0,01). Beduidend meer bedrijven in het Vlaams Gewest vermelden sluiting van de onderneming (18,31 procent tegenover 8,86 procent in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en 12,86 procent in het Waals Gewest, N = 1 171, p < 0,01).
-
Beduidend minder bedrijven die de respondenten zelf hebben opgericht, zouden worden voortgezet als de eigenaar onverwacht van het toneel verdwijnt (36,72 procent tegenover 43,81 procent van de bedrijven die van een derde zijn overgenomen en 44,09 procent van de bedrijven die van familie zijn overgenomen, N = 1 131, p < 0,01). Beduidend meer zelf opgerichte bedrijven kruisen sluiting als gevolg aan (19,98 procent tegenover 5,71 procent van de bedrijven overgenomen van derden en 9,55 procent van de bedrijven overgenomen van familie, N = 1 131, p < 0,01).
-
Beduidend meer ondernemers die nog een andere onderneming bezitten, antwoorden ‘Voortzetting van het bedrijf’ (53,66 procent tegenover 36,38 procent van de ondernemers die geen eigenaar zijn van nog een andere onderneming, N = 1 170, p < 0,01). De nietportfolio-ondernemers voorspellen meer de sluiting van het bedrijf
58
(18,09 procent tegenover 4,88 procent van de portfolio-ondernemers, N = 1 170, p < 0,01).
Op basis van de bovenstaande variabelen schatten we een multinomiaal logitmodel (zie Tabel 6 voor de geschatte coëfficiënten van het aanvaarde model).
Tabel 6:
Geschatte coëfficiënten van het multinomiale logitmodel ‘gevolgen als de eigenaar onverwacht wegvalt’
Constante Portfolio-ondernemer Zelf opgericht bedrijf Bedrijf overgenomen van derden
Voortzetting tegenover ik weet niet 0,3530** 0,4568** -0,2422
Verkoop tegenover ik weet niet -0,5853*** -0,0690 -0,2480
Sluiting tegenover ik weet niet -1,0669*** -1,3061*** 0,7656***
-0,0946
0,0933
-0,5366
**: significant op 5 procent-niveau en ***: significant op 1 procent-niveau, Chikwadraat Likelihood Ratio = 3,58 en N = 1 130.
De kansen op de gevolgen worden berekend op basis van de formule:
Pij = e (βj xi)/(1 + ∑e[βk xi]), j = 1, …, J-1 en k van 1 naar J-1.
Uit Tabel 7, die de kansen geeft, kunnen we afleiden dat de kans op bedrijfssluiting het hoogst is bij niet-portfolio-ondernemers die het bedrijf zelf hebben opgericht (kans van 22,48 procent).
59
Tabel 7:
Portfolioondernemer
Niet-portfolioondernemer
3.4.
Kansen op de gevolgen als de eigenaar onverwacht wegvalt Zelf opgericht bedrijf 52,34: kans op voortzetting 12,04: kans op verkoop 5,95: kans op sluiting 29,67: kans op weet niet 33,94: kans op voortzetting 13,20: kans op verkoop 22,48: kans op sluiting 30,38: kans op weet niet
Overgenomen bedrijf van derden 55,72: kans op voortzetting 15,55: kans op verkoop 1,49: kans op sluiting 27,25: kans op weet niet 41,67: kans op voortzetting 19,68: kans op verkoop 6,47: kans op sluiting 32,18: kans op weet niet
Overgenomen bedrijf van familie 58,22: kans op voortzetting 13,46: kans op verkoop 2,41: kans op sluiting 25,90: kans op weet niet 42,82: kans op voortzetting 16,75: kans op verkoop 10,35: kans op sluiting 30,08: kans op weet niet
Profiel van de ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van bedrijfsleiding en eigendom duidelijk is
We bestuderen het profiel van de ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van bedrijfsleiding en voor wie de overnemer van eigendom al dan niet duidelijk is.
3.4.1. Ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van bedrijfsleiding al dan niet duidelijk is We gingen eerst na welke variabelen een significant verband vertonen met de duidelijkheid van de overnemer van de dagelijkse leiding. Er zijn vier variabelen die leiden tot significante verschillen:
-
Beduidend meer ondernemers die 50 jaar of ouder zijn, weten aan wie de bedrijfsleiding zal worden overgedragen (47,22 procent tegenover
60
33,78 procent van de ondernemers die jonger zijn dan 50, N = 254, p < 0,05).
-
Beduidend meer eigenaars die geen kinderen hebben, weten aan wie de bedrijfsleiding zal worden overgedragen (45,65 procent tegenover 22,73 procent van de eigenaars die wel kinderen hebben, N = 252, p < 0,05.
-
Voor beduidend meer bedrijven waarvan de leiding door een team gebeurt, is het duidelijk aan wie de bedrijfsleiding zal worden overgedragen (65,22 procent tegenover 34,87 procent van de bedrijven die niet door een team worden geleid, N = 264, p < 0,01).
-
Voor beduidend meer bedrijven waar derden betrokken zijn bij de dagelijkse leiding, is het duidelijk wie de toekomstige bedrijfsleiding zal waarnemen (76,92 procent tegenover 41,04 procent van de bedrijven die geen derden in de leiding hebben, N = 264, p < 0,05).
Op basis van die variabelen werden statistische modellen geschat. De onafhankelijke variabelen in het aanvaarde model hebben de volgende waarden:
-
Teammanagement: 1 = dagelijkse leiding door een team, 0 = dagelijkse leiding niet door een team.
-
Kinderen: 1 = eigenaar heeft kinderen, 0 = eigenaar heeft geen kinderen.
61
De resultaten van de schatting12 zijn:
Log (P duidelijk aan wie de bedrijfsleiding wordt overgedragen/1 – P niet duidelijk aan wie de bedrijfsleiding wordt overgedragen) = -0,5323** + 1,3134** teammanagement - 0,9944* kinderen, *: significant op 10 procent-niveau, **: significant op 1 procent-niveau, Chikwadraat Likelihood Ratio = 24,3829 en N = 252.
De puntschattingen van de odds ratio’s (exp [geschatte coëfficiënt]) en hun betrouwbaarheidsintervallen op 95 procent-niveau zijn opgenomen in Tabel 8. Uit die puntschattingen van de odds ratio’s kunnen we het volgende afleiden:
-
De
odds
op
duidelijkheid
aan
wie
de
bedrijfsleiding
wordt
overgedragen ligt bij een bedrijf dat door een team wordt geleid 3,719 keer hoger dan de odds op duidelijkheid bij een bedrijf dat niet door een team wordt geleid.
-
De
odds
op
duidelijkheid
aan
wie
de
bedrijfsleiding
wordt
overgedragen bedraagt in een bedrijf waar de eigenaars kinderen hebben 37 procent van de odds op duidelijkheid in een bedrijf waar de eigenaars geen kinderen hebben.
Tabel 8:
Odds ratio’s voor profiel ondernemer en bedrijf voor wie de overnemer van bedrijfsleiding duidelijk is Puntschatting
Betrouwbaarheidsinterval
Teammanagement
3,719
2,047 – 6,755
Kinderen
0,370
0,128 – 1,072
12 Doordat de afhankelijke variabele binair is, al dan niet duidelijk aan wie de bedrijfsleiding wordt overgedragen, maken we gebruik van logistische regressie.
62
We kunnen de kans berekenen op duidelijkheid aan wie de bedrijfsleiding wordt overgedragen voor de twee variabelen tegelijk op basis van de formule: exp (logit)/(1 + exp [logit])13. Tabel 9 geeft die kansen. We zien dat bedrijven waar de eigenaars geen kinderen hebben en de leiding door een team wordt waargenomen met 68,59 procent de hoogste kans hebben op duidelijkheid. Eigenaars met kinderen en bedrijven zonder een meerhoofdige leiding hebben de laagste kans (17,85 procent kans).
Ook in vorig onderzoek werd vastgesteld dat meerhoofdige leiding de continuïteit van leiderschap bevordert (zie Lambrecht en Baetens, 2005). Teamleden sensibiliseren elkaar voor een opvolgingsregeling. De negatieve invloed van het hebben van kinderen kan worden verklaard door het feit dat het misschien nog niet duidelijk is of de kinderen het bedrijf zullen voortzetten. Als de kinderen wel te kennen hebben gegeven dat ze het bedrijf niet overnemen, kan het voor de ondernemer onduidelijk zijn hoe het nu met het bedrijf verder moet. Ondernemers zonder kinderen weten sowieso dat zij aangewezen zijn op overdracht aan derden en zullen daardoor misschien sneller de opvolging voorbereiden.
Tabel 9:
Kans op duidelijkheid aan wie de bedrijfsleiding wordt overgedragen (in procent) Eigenaars met kinderen
Eigenaars zonder kinderen
Leiding door team
44,69
68,59
Leiding niet door team
17,85
37,00
13
Logit = log (P/1 – P).
63
3.4.2. Ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van eigendom al dan niet duidelijk is
Er zijn twee variabelen die een significant verband vertonen met het al dan niet duidelijk zijn aan wie het eigendom wordt overgedragen:
-
De industriële en dienstensector weten beduidend meer aan wie het eigendom zal worden overgedragen (75 procent in de industrie en 56,92 procent in de dienstensector tegenover 32,50 procent in de handel, N = 141, p < 0,01).
-
Bedrijven waar de leiding in handen is van een team weten beduidend meer aan wie het eigendom zal worden overgedragen (69,23 procent tegenover 49,51 procent van de bedrijven zonder meerhoofdige leiding, N = 142, p < 0,05).
De resultaten van de schatting van het multivariate model met die variabelen zijn:
Log (P duidelijk aan wie het eigendom wordt overgedragen/1 – P niet duidelijk aan wie het eigendom wordt overgedragen) = 0,0714 + 0,7858* industrie - 1,0337** handel + 0,8449** teammanagement, *: significant op 10 procent-niveau, **: significant op 5 procent-niveau, Chikwadraat Likelihood Ratio = 18,6905 en N = 141. De puntschattingen van de odds ratio’s en hun betrouwbaarheidsintervallen op 95 procent-niveau zijn opgenomen in Tabel 10. Uit die puntschattingen van de odds ratio’s kunnen we het volgende afleiden:
-
De odds op duidelijkheid aan wie het eigendom wordt overgedragen ligt in een industrieel bedrijf 2,194 keer hoger dan in bedrijven uit andere sectoren.
64
-
De odds op duidelijkheid aan wie het eigendom wordt overgedragen bedraagt in de handel 35,60 procent van de odds op duidelijkheid in de andere sectoren.
-
De odds op duidelijkheid aan wie het eigendom wordt overgedragen ligt bij een bedrijf dat door een team wordt geleid 2,328 keer hoger dan de odds op duidelijkheid bij een bedrijf dat niet door een team wordt geleid.
Tabel 10:
Odds ratio’s voor profiel ondernemer en bedrijf voor wie de overnemer van eigendom duidelijk is Puntschatting
Betrouwbaarheidsinterval
Industrie
2,194
0,881 – 5,463
Handel
0,356
0,154 – 0,823
Teammanagement
2,328
1,020 – 5,312
Tabel 11 geeft de kansen op duidelijkheid aan wie het eigendom wordt overgedragen. Die kans is het hoogst in industriële bedrijven met een meerhoofdige leiding (84,58 procent kans). Ze is het laagst in de handelszaken die niet door een team worden uitgebaat (27,64 procent kans).
Tabel 11:
Kans op duidelijkheid aan wie het eigendom wordt overgedragen (in procent) Industrie
Handel
Diensten
Leiding door team
84,58
47,07
71,43
Leiding niet door team
70,21
27,64
51,79
65
REFERENTIES
Brundin, E., L. Melin en E.F. Samuelsson, 2005, Family Ownership Logic – Core Characteristics of Family Controlled Businesses, Paper voorgesteld op het FBN-Ifera World Academic Research Forum, Brussel: EHSAL.
Business transfers – 690,000 companies and 2.8 million jobs at stake every year, 2006.
Coene, W., 1998, “Menselijke en organisatorische aspecten van opvolging in de familiale onderneming”, in: Berquin, H. e.a., Praktijkgids KMO-overdracht, Antwerpen: Kluwer, pp.1-56.
EIM, 2005, Entrepreneurship in the Netherlands, Zoetermeer: EIM.
EIM, 2006, Meer bedrijfsoverdrachten in hoogconjunctuur, Zoetermeer: EIM.
ENSR, 1996, Fourth Annual Report European SME Observatory.
Europese Commissie, 1994, Commission recommendation of 7 December 1994 on the transfer of small and medium sized enterprises, Luxembourg: Official Journal of the European Communities.
Europese
Commissie,
2006a,
Uitvoering
van
het
communautair
Lissabonprogramma voor groei en werkgelegenheid. Overdracht van ondernemingen - Continuïteit door een nieuwe start, Brussel: Europese Commissie.
Europese
Commissie,
2006b,
Overnameplatformen.
Bevordering
van
transparante beurzen voor de overdracht van ondernemingen in Europa, Brussel: Europese Commissie.
66
Generale Bank, 1998, Fusies en overnames. Hoe en tegen welke prijs, Zellik: Roularta.
Graebner, E. en K. Eisenhardt, 2004, The Seller’s side of the Story: Acquisition as Courtship and Governance as Syndicate in Entrepreneurial Firms, Administrative Science Quarterly, vol. 49, nr. 3, pp. 366-403.
Hall, A., 2005, Beyond the Legal: Psychological Ownership and Responsibility in the Family Business, Paper voorgesteld op het FBN-Ifera World Academic Research Forum, Brussel: EHSAL.
ING, 2005, Bedrijfsoverdracht in het MKB, moeilijk of makkelijk, Amsterdam: Langman Economen.
Instituut voor het Familiebedrijf, 2006, De familiebedrijvenbarometer 2006.
KEKIF, 2006, Overname van Belgische KMO’s: de financiering, Brussel: KEKIF.
Kenyon-Rouvinez, D., 2001, Patterns in Serial Business Families: Theory Building Through Global Case Study Research, Family Business Review, vol. XIV, no. 3, pp. 175-191.
Lambrecht, J. en L. Baum (Red.), 2003, Naar een familiedynastie. Gouden tips van en voor bedrijfsfamilies, Tielt: Lannoo.
Lambrecht J. en K. Baetens, 2005, Teammanagement van het familiebedrijf, Heverlee: LannooCampus.
Lambrecht, J. en J. Lievens, 2006, Het roer uit handen. Doorgeven van het familiebedrijf, Heverlee: LannooCampus.
67
Leach, P. en T. Bogod, 1999, Guide to the Family Business, London: Kogan Page.
Lievens, J. en J. Lambrecht, 2007, Met het familiebedrijf in de champions league, te verschijnen.
Mandl, I., 2004, Business Transfers and successions in Austria, Vienna: KMU Forschung Austria.
Mickelson, R.E. en C. Worley, 2003, Acquiring a Family Firm: A Case Study, Family Business Review, vol. XVI, no. 4, pp. 251-268.
Mühlebach, C., 2005, Familyness as a competitive advantage, Bern, Stuttgart, Wien: Haupt.
Oase of fata morgana, 2005, Onderzoek in opdracht van BDO Camps-Obers Accountants
&
Adviseurs,
Amsterdam:
Centrum
voor
Innovatie
en
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, Vrije Universiteit Amsterdam.
OSEO, 2006, La transmission des petites et moyennes entreprises, MaisonsAlfort: OSEO bdpme.
Oudmaijer, S.C., 2006, Kenmerken van overnemers versus ondernemers, Zoetermeer : EIM.
Steen, A. en L.S. Welch, 2006, Dancing With Giants: Acquisition and Survival of the Family Firm, Family Business Review, vol. XIX, no. 4, pp. 289-300.
Thomassen, A.J., 2007, Tradition, trends and the modern family business, Families in Business, May/June, pp. 16-17.
68
Van
de
Kimmenade,
M.,
2003,
Verkoop
van
een
familiebedrijf.
Psychologische aspecten, Tilburg: Centrum van het Familiebedrijf.
Van der Eijk, R.P., R. Flören en S.F. Jansen, 2004, Financiering van de bedrijfsoverdracht binnen familiebedrijven, Deventer: Kluwer.
Van Ommeslaghe, P. en F. Mourlon Beernaert, 1998, “Juridische aspecten van de fusie en overname”, in: Generale Bank, Fusies en overnames. Hoe en tegen welke prijs, Zellik: Roularta, pp. 85-158.
Van Oostveldt, K.M. en Y. Dekeyser, 1998, “Waardebepaling van de onderneming”, in: Berquin, H. e.a., Praktijkgids KMO-overdracht, Antwerpen: Kluwer, pp. 253-294.
Voordeckers, W. en A. Van Gils, 2003, Governance in het Vlaamse familiebedrijf, Brussel: Instituut voor het Familiebedrijf.
69
70
Doordat ook de ondernemersbevolking vergrijst, worden er in de nabije toekomst meer overdrachten en overnames van kmo’s verwacht. Net zoals in de meeste landen van de Europese Unie zijn er momenteel in België geen exacte gegevens over overdracht. Dit rapport vult die leemte aan. Johan Lambrecht en Wim Naudts beantwoorden er, in opdracht van het Bestuur KMO-Beleid, vier onderzoeksvragen: hoeveel kmo’s werden en zullen worden geconfronteerd met overdracht, aan wie zal de onderneming worden overgedragen, wat kan er gebeuren met de onderneming als overdracht uitblijft of als de bedrijfsleider of de eigenaar onverwacht wegvallen, en wat is het profiel van de ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van leiding en eigendom duidelijk is.
Johan Lambrecht is doctor in de Economische Wetenschappen. Hij is directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap (SVO) van EHSALK.U. Brussel en hoogleraar aan EHSAL. Hij heeft meer dan honderd publicaties in binnen- en buitenland over ondernemerschap, familiebedrijven en kmo’s.
Wim Naudts is licentiaat in de bestuurskunde, master in de Europese studies en onderzoeker aan onder meer het Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel.
71
