VERANDERING MOBILITEIT. Mobiliteit is een positief begrip

M

ARBEIDSMARKTMAGAZINE ZORG & WELZIJN

JAARGANG 02 OKTOBER 2014

ANAGEN WMO VAN VERANDERING ID

LLIGHE

TA BOVEN

T I E T I OBIL

Raak werkgevers in hun belang “Als werkgevers de krachten bundelen hebben ze toegang tot meer invloed, kennis en middelen. Dat zijn de geboortepapieren van

M

Mobiliteit is een positief begrip

Nieuwe ouderenzorg

“Mobiliteit is voor de werknemer namelijk ook de vrijheid om zich te ontplooien en te bewegen.”

“Met Ikbenflex hebben we een extra kanaal om te voorzien in onze personeelsbehoefte. Daar kunnen ook andere werkgevers in de zorg van profiteren.”

Nicolien Verhage

Eric van den Enden

ZorgZijn Werkt.“

Evert de Glint

Bestuurder ZorgZijn Werkt

1 ZorgZijn Beleidsmedewerker

Directeur Stichting Duinrust

Voorwoord

Colofon

De werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt bestond 28 september precies twee jaar. Er is veel veranderd in die korte tijd. Bij de oprichting sprak iedereen over dreigende personeelstekorten. Over veranderingen gesproken… Het thema van deze editie is ‘Managen van Verandering’. Dit thema kwam ook uitgebreid aan bod tijdens de ZorgZijn Werkt ledendag. Wij waren bijzonder vereerd dat Joop Swieringa, een toonaangevend spreker over veranderingsmanagement en auteur van diverse managementboeken over dit onderwerp acte de precense gaf. De 70-jarige Swieringa gaf aan dat de huidige veranderingen binnen de zorg, de grootste verandering is die hij in zijn leven zou meemaken. En zo is het waarschijnlijk ook. We zullen de komende tijd onze handen vol hebben en er alles aan moeten doen om een kwalitatief goede zorg te kunnen behouden. Daarbij is het voor veel organisaties onvermijdelijk dat medewerkers op zoek moeten gaan naar ander werk. Maar laten wij ook niet uit het oog verliezen dat personeelsinkrimping vaak een negatieve uitwerking op de organisatie en haar dienstverlening heeft. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat organisaties die goed uit een crisis komen als kenmerk hebben dat ze ontslagen zoveel mogelijk voorkomen. Het is zeer belangrijk alert te zijn op nieuwe kansen, nieuwe samenwerkingen binnen de regio te starten op het gebied van scholing en mobiliteit en gebruik te maken van de middelen die via ZorgZijn Werkt beschikbaar kunnen worden gesteld. In deze tijden van crisis zijn alerte managers en bestuurders van onschatbare waarde voor hun organisatie én voor de sector. Ik zie de huidige veranderingen daarom ook als een kans voor de sector om er sterker uit te komen.

Uitgever, redactie & vormgeving: Werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt Verspreiding: Haaglanden & Nieuwe Waterweg Noord Oplage: 2.500 Met dank aan: St. Duinrust, PerspeKtief, SHL-Groep en WZH.

4

Terugblik Ledendag Een terugblik op een inspirerende middag met drie gastsprekers over het thema ‘Managen van Verandering’.

12

Rick ter Stege, Directeur werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt

Iedereen kon iets en is in staat weer iets te kunnen “PerspeKtief heeft het niet meer over verandering maar over ontwikkeling en groei.”

Barbara Berkelaar

Bestuurder PerspeKtief

Werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt maakt deel uit van het landelijk samenwerkingsverband

2

18

Mobiliteit is een positief begrip “Mobiliteit is voor de werknemer namelijk ook de vrijheid om zich te ontplooien en bewegen.”

Nicolien Verhage

Beleidsmedewerker ZorgZijn Werkt

In dit nummer o.a. 6

26

Raak werkgevers in hun belang “Als werkgevers de krachten bundelen hebben ze toegang tot meer invloed, kennis en middelen. Dat zijn de geboortepapieren van ZorgZijn Werkt”. Evert de Glint

Bestuurder ZorgZijn Werkt

34 22

Kleinschalig en vol vertrouwen naar een nieuwe ouderenzorg “De raad van toezicht en een groot deel van het management droegen ‘historische ballast’. Ze waren niet de cultuurdragers die we nodig hadden om de organisatie op een wezenlijk andere koers te krijgen.”

Sectorplannen ZorgZijn Werkt heeft in samenspraak met werkgevers ingezet op scholing van bestaande vakkrachten.

Eric van den Enden Directeur/bestuurder Stichting Duinrust

Verder in dit magazine 16 - De praktijkscan en Kwaliteitscan Zorgprogramma 24 - Doe minder, bereik meer 29 - Uw zorgcollectief helder in beeld 30 - Ruimte voor verandering vergt ruimte voor gedrag 32 - Werken aan bevlogenheid

3

LEDENDAG 2014 Managen van verandering

Donderdag 25 september vond de eerste ledendag plaats van ZorgZijn Werkt. In theater Dakota in Den Haag ontmoetten managers, directie en bestuur elkaar in een ontspannen sfeer. De dag stond in het teken van het managen van verandering. En daar valt veel over te zeggen, zoals de verschillende sprekers aantoonden.

4


4

Gastsprekers • Joop Swieringa: Lerend veranderen • Thijs Koevoet: De wendbare zorgorganisatie • Marc Dortu: 9 blinde vlekken bij managers

5

Stilzitten is geen optie. Gericht arbeidsmarkt- en onderwijsbeleid wel.

Rick ter Stege, directeur van werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt, trapte af met een welkomstwoord en zette de transitie waar we nu in zitten in een historisch perspectief. Het zorgsysteem heeft zichzelf vastgedraaid. In 1968, de tijd van vooruitgangsoptimisme en veranderdrang, werd de AWBZ in het leven geroepen. Een bescheiden vangnet voor iedereen die niet zonder zorg van buiten kon. Vanaf dat moment was de financiering van en het recht op ‘onverzekerbare zorg’ zeker gesteld. 46 jaar later, op de golven van de tijd, heeft deze wet zich met eindeloos veel noodverbandjes tot een bureaucratische moloch ontwikkeld en dreigt hij onbetaalbaar te worden. Wat ooit was bedacht om schrijnende gevallen te voorkomen, heeft zich ontwikkeld tot een wet die teveel rechten geeft en weinig ruimte biedt aan eigen kracht en initiatief van de burger en zijn omgeving. Veel rapporten wezen er al op dat de langdurige zorg financieel onhoudbaar zou worden. Van €275 miljoen bij aanvang groeiden de kosten van de AWBZ jaarlijks met 4,2% naar € 27,5 miljard in 2012. Dat is maar liefst 100 maal zo veel. Slechts een deel hiervan (1,2 procent) is te verklaren door vergrijzing. Niet gek dus dat het kabinet de groei wil afvlakken zodat langdurige zorg ook voor toekomstige generaties mogelijk blijft. Maar los van de kosten, moeten we constateren dat het zorgsysteem zichzelf langzamerhand heeft vastgedraaid met steeds weer nieuwe regels die steeds weer een oplossing moeten zijn voor nieuwe onvolkomenheden. Daar kwam bij dat het adagium ‘Meten = Weten’ ook de zorgsector bereikte. Een overmatige drang naar inzicht, controle en beheersing aan de hand van harde cijfers was het resultaat. Daarmee werd de zorg gereduceerd tot wat gemeten kon worden terwijl dat wat telt niet goed gemeten kan worden. En zo raakte de sector, inclusief haar zorgvragers en zorgverleners, meer en meer bedolven onder een groeiende bureaucratie waar eigenlijk niemand om had gevraagd en die de kwaliteit van verleende zorg er niet beter op maakte. Integendeel. De transitie behelst meer dan een verschuiving van rijk naar gemeente. Het is een verschuiving van een verzorgingsmaatschappij naar een participatiemaatschappij. En daarmee verandert de rol van zorgverleners. We vragen nogal wat van de zorgprofessionals. Zij zullen zelfstandiger moeten kunnen opereren en over diepgaandere kennis en vaardigheden beschikken.


6

Jongeren zien een brede loopbaan tegemoet in plaats van een leven lang één functie te vervullen. Die kennis en vaardigheden betreffen niet alleen technologische ontwikkelingen, maar ook diagnostische, communicatieve, organisatorische, coachende en coördinerende competenties. Ze moeten kennis hebben van de sociale kaart, in staat zijn om vraagsturing te bevorderen en de vraag naar zorg te dempen door een preventieve aanpak. Verder verwachten we dat ze kunnen schakelen tussen de nulde, eerste en tweede lijn en samenwerken met de welzijnsmedewerkers in de buurt. De zorgmedewerker van de toekomst heeft vaak meerdere werkgevers, werkt op meerdere locaties, combineert niet zelden werk met vrijwilligerswerk of mantelzorg, heeft flexibele werktijden en werkt tot op hoge leeftijd door. Jongeren zien een brede loopbaan tegemoet in plaats van een leven lang één functie te vervullen. De intramurale, langdurige zorg wordt alleen toegankelijk voor patiënten met complexe problematiek, en ook dat stelt zijn eisen aan de professional.

Vertrouwen is de basis van elk team

Het mag duidelijk zijn: stilzitten is geen optie. Gericht arbeidsmarkt- en onderwijsbeleid wel. Door samen met ZorgZijn Werkt de schouders eronder te zetten kunnen we veel meer aan, kunnen we financieringen aanboren die ons hierbij ondersteunen en hoeven we niet allemaal opnieuw het wiel uit te vinden.

Thijs Koevoet, trainer, hield een presentatie over het succesvol omturnen van traditionele teams naar zelfsturende teams. Zelfsturend is eigenlijk een verwarrend begrip, zo zei hij, want het gaat niet vanzelf. Er is invloed nodig in de vorm van een meewerkende coach of coördinator.

Rick ter Stege eindigde met een oproep aan de leden om actief mee te doen aan de verschillende werkgroepen. ‘Zo blijven wij de juiste dingen doen en ondersteunen wij u zo goed mogelijk bij het beheersen van alle veranderingen.’

Hij komt vaak tegen dat de keuze voor zelfsturende (of taakvolwassen of zelflerende) teams vooral wordt gemaakt vanwege een efficiëntere bedrijfsvoering. De andere succesfactoren worden vergeten: aandacht voor kwaliteit en betrokkenheid van de medewerkers, de verandering naar een lerende organisatie en ruimte voor creativiteit.

Er volgden drie workshops waarin drie inspiratoren hun visie op veranderen gaven.

Hij nam zijn toehoorders mee door de verschillende fases die doorlopen moeten worden voor een zelfsturend team goed functioneert. Vertrouwen is de basis van elk team. En als mensen niet begrijpen waarom ze anders moeten gaan werken, zullen ze dat niet doen. Zonder urgentie geen verandering.

7

Zonder gedoe geen verandering Tachtig procent van de reorganisaties is onzin. Zo begon Joop Swieringa zijn betoog. Hij is bedrijfskundig adviseur op leeftijd en auteur van diverse toonaangevende managementboeken over het thema veranderen. Hij volgt alles wat er gaande is in de zorg want, zoals hij zelf zei: “de decentralisatie van rijk naar gemeente is hoogstwaarschijnlijk de grootste verandering die ik in mijn leven zal meemaken.“ Aan de hand van drie verhalen uit zijn persoonlijke loopbaan, illustreerde Joop Swieringa op geanimeerde wijze hoe zijn gedachtengoed over veranderen was ontstaan. Een van zijn stellingen is dat er geen veranderingen zijn zonder gedoe, en zonder gedoe geen verandering. Als het gedoe overwonnen wordt, kan de zaak opeens gaan lopen als een trein. Het gros van de beoogde veranderingen lopen echter vast op het gedoe (roddelen, machtspelletjes etc.) en dát komt weer omdat we geneigd zijn bij problemen aan het organigram (‘de hark’ aldus Joop Swieringa) te gaan sleutelen. Terwijl de meeste problemen geen gevolg zijn van formele tekortkomingen maar van moeilijk benoembare dingen als energie, emoties, ongeschreven regels en relaties. De veranderingen die op ons afkomen zijn zo complex, dat we heel veel gedoe kunnen verwachten. Een andere stelling is dat een organisatieverandering en een sanering niet samen gaan. Zolang er gesaneerd wordt kun je niet verwachten dat mensen gemotiveerd raken om hun angst om te zetten in lef. Zolang je geschoren wordt, moet je niet bewegen. In zijn ogen maken veel organisaties de fout eerst te saneren en vervolgens de organisatie te veranderen terwijl je het juist andersom zou moeten doen. Dan is saneren misschien niet eens nodig. Maar in de huidige transitie zit de zorg met het probleem dat de overheid het een aan het ander heeft gekoppeld. De omslag wordt daardoor als bedreigend gezien in plaats van een kans om bijvoorbeeld meer klanten te trekken.

“De decentralisatie van rijk naar gemeente is hoogstwaarschijnlijk de grootste verandering die ik in mijn leven zal meemaken.”

De laatste stelling die Joop Swieringa poneerde was dat verandering een collectief leerproces is. De kunst is om het samen goed te doen. Een stelling die niemand weerspreekt.


8

9 blinde vlekken bij managers “Mensen mag je op gedrag aanspreken, maar niet op attitude. En dat is waar de zorgprofessionals tegenaan zullen lopen. Er wordt een fundamentele verandering verwacht die mensen op zingevingsniveau klem kan zetten.”

Mensen willen best veranderen, maar niet veranderd worden. Dit is het uitgangspunt van Marc Dortu, organisatieadviseur, trainer en verandermanager bij o.a. de gemeente Den Haag. Op luchtige wijze nam hij zijn publiek mee in zijn visie. De meeste veranderingen mislukken volgens hem om twee redenen. Ten eerste vanwege de aanname dat het een rationeel proces is. Verandering begint bij een intrinsieke motivatie. Mensen willen best veranderen, maar niet veranderd worden. Mensen mag je op gedrag aanspreken, maar niet op attitude. En dat is waar de zorgprofessionals tegenaan zullen lopen. Er wordt een fundamentele verandering verwacht die mensen op zingevingsniveau klem kan zetten. Dat moet op tafel komen.

9 Werkgeversvereniging voor Zorg en Welzijn

Veranderingen mislukken ook zo vaak omdat we het meestal over veranderingen bij ándere mensen hebben. En als je je dan realiseert hoeveel je van je eigen voornemens al niet waarmaakt, hoeft het niet te verbazen dat van jouw voornemens voor ándere mensen nog minder terecht komt. Marc Dortu nam ons mee in het menselijk brein en legde uit waarom het zo lang duurt voor we iets werkelijk geleerd en geautomatiseerd hebben. Hij pleitte ervoor mensen de tijd te geven. Niet alleen om te leren maar ook om de rouwcurve te doorlopen. Verder benadrukte hij hoe belangrijk het is eerlijk en dus geloofwaardig te zijn. Hij kwam er niet aan toe om de negen blinde vlekken te benoemen waar managers aan lijden. Maar iedere bezoeker kreeg zijn boek ‘Je ziet het niet vanzelf!’ mee en kan het thuis zelf lezen.

Na de vier presentaties waren de bezoekers toe aan een drankje, maar eerst verzamelden ze zich voor een afscheidswoordje van Rick ter Stege. Die kondigde een vierde spreker aan: Prof. Willemszoon, een autoriteit op het gebied van veranderkunde die een bijzonder hoogleraarsstoel aan de Universiteit van Oslo bekleedde. Het duurde even voor iedereen in de gaten had dat we hier te maken hadden met een grap. Cabaretier Maarten Willemse hield weliswaar óók een betoog over het belang van alertheid bij het managen van verandering, maar één die op de lachspieren werkte. ‘Niet werken is leuker dan netwerken.’ Netwerken vonden de meeste deelnemers gelukkig leuk genoeg om gezellig na te praten in het café.


10

Agenda ZorgZijn Werkt organiseert het hele jaar door bijeenkomsten voor haar leden. Hieronder een overzicht van wat u de komende tijd kunt verwachten: 06 nov: HRM Ronde Tafel 03 nov: Werkgroep Scenariomodel 12 nov: Bijeenkomst Netwerkgroep Mobiliteit 17 nov: Workshop Lean Six Sigma in de langdurige zorg 20 nov: Dag van de Mobiliteit 20 nov: Google Analytics Basis 24 nov: SOH Bijeenkomst 26 nov: Algemene Ledenvergadering 26 nov: Lancering Waarschuwingsregister Zorg & Welzijn 27 nov: Google Analytics Expert 09 dec: Communicatie Netwerk: WZW 2015 11 dec: HRM Ronde tafel Meer informatie over onze bijeenkomsten vind u op:

zorgzijnwerkt.nl/agenda

11

Iedereen kan iets, kon ooit iets en is in staat weer iets te kunnen Barbara Berkelaar, bestuurder PerspeKtief

In iedereen zit talent. Eigenlijk is het simpel wat PerspeKtief doet. Zij telt het aantal individuele cliënten dat vooruitgang boekt en viert de feestjes die hierbij horen. In de afgelopen jaren is PerspeKtief succesvol geworden in het betrekken van cliënten en medewerkers bij het vormgeven van de organisatie. In mei dit jaar gaven medewerkers een 8 voor tevredenheid en scoorden zij een 7.8 voor bevlogenheid. PerspeKtief maakte zich de kunst van het flexibel meebewegen eigen.


Over PerspeKtief De activiteiten van PerspeKtief strekken zich uit over een breed maatschappelijk terrein, van zorg tot welzijn voor kwetsbare groepen. Eenlingen en gezinnen. Mannen, vrouwen, hun kinderen en jeugdigen. Rondom de persoonlijke vraag van de cliënten stellen zij een aanbod samen, samen met de keten en in de wijk. Het portfolio bestaat uit: Wonen en Zorg (Beschermd Wonen of Begeleid Zelfstandig Wonen), Dagbesteding, Maatschappelijke Opvang en de Keten Aanpak Huiselijk Geweld. Met 232 medewerkers begeleidde PerspeKtief in 2013 ongeveer 1.000 cliënten in de regio Delft, het Westland en Oostland.

12

“Voor je het weet ben je vooral heel druk te voldoen aan alle vragen en eisen die de overheid stelt, maar het is én-én.”

PerspeKtief komt uit een woelige periode (rond 2009) waarin er lang niet voor elke cliënt een zorgplan was dat paste als een jas en met een duidelijk doel. Medewerkers deden hun werk naar eigen inzicht en kunnen, zonder een duidelijk idee waar PerspeKtief voor gaat en op welke manier. Niet verbazingwekkend dat de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers laag was. In 2014 is bijna een kwart van de cliënten doorgestroomd van een Beschermde Woonvorm naar een eigen woning met ambulante begeleiding en is PerspeKtief geselecteerd als beste werkgever. “We hebben laten zien dat het beter kan. Juist door cliënten aan te spreken op hun eigen verantwoordelijkheid, te inspireren en te helpen weer het beste uit henzelf te halen, laten we zien welke persoonlijke groei en ontwikkeling mogelijk is. En dat geldt ook voor medewerkers.” Barbara Berkelaar, bestuurder van PerspeKtief, vertelt over het omgaan met veranderingen.

talenten en rollen wat bijdraagt aan de motivatie en voldoening die medewerkers uit hun werk halen. Medewerkers met affiniteit en kunde op een bepaald vlak leveren hun bijdrage op basis waarvan beleid tot stand komt. Zij delen deze kennis in o.a. bijeenkomsten. Alles vanuit de praktijk ingegeven.”

Meedoen is cruciaal

PerspeKtief heeft het niet meer over verandering maar over ontwikkeling en groei.

De focus van de overheid is gericht op eigen kracht, eigen regie van burgers, ‘zelf doen’ en ‘samen doen’. ‘Overheveling van de AWBZ naar de Wmo’, ‘extramuralisering’ en het ‘scheiden van wonen en zorg’, ‘bezuinigingen’. Termen die in zorginstellingen veelvuldig over tafel rollen. Barbara Berkelaar: “Voor je het weet ben je vooral heel druk te voldoen aan alle vragen en eisen die de overheid stelt, maar het is én-én. We spelen allereerst in op de persoonlijke vraag van een cliënt en maken daarvoor een passend aanbod. We organiseren onze backoffice om het primaire proces heen. Efficiënt en effectief. We hebben veel werkzaamheden in de backoffice uitbesteed. Ook aan onze eigen cliënten. Bij de klussendienst en via de dienstenwinkel kunnen zij werkervaring op doen. Onze medewerkers kunnen zo meer mensen helpen, die aan de zelfkant van de maatschappij zijn geraakt. Zo helpen we hun leven weer op de rit te krijgen en samen te bouwen aan een betekenisvol leven. De flow bij PerspeKtief en de goede resultaten hebben tot groei geleid.”

Denken in kansen, leren door doen en successen vieren “Laat ik beginnen met het verhaal van een cliënt. Kort geleden vertelde een collega me het volgende: Zij hadden als team besloten dat er iets moest veranderen bij de aanpak van een cliënt. Ze zijn met hem met een leeg begeleidingsplan begonnen. De boodschap: je mag en kan het zelf doen. Hij kwam met een verbazingwekkend realistisch plan. Binnen 1,5 jaar is hij op zichzelf gaan wonen. De andere bewoners waren zo trots op hem dat ze geld hebben ingezameld voor een nieuwe gitaar voor hem. Iedereen heeft er een wens op geschreven. Hij is straatmuzikant geworden. Dit verhaal illustreert onze aanpak. Wij zijn van mening dat in iedereen talent zit.”

Veranderingen zijn er altijd. De samenleving stelt steeds hogere eisen. Voor sommige kwetsbare burgers zijn deze eisen te hoog. Cliënten hebben het daarom nodig dat medewerkers dichter bij hen staan. Acceptatie en relatie maken zijn voorwaardelijk voor succesvolle zorg. Meedoen is cruciaal in de visie van PerspeKtief rondom herstel en participatie. Dat vraagt meer dan voorheen een actieve inzet van medewerkers, cliënten, het netwerk van de cliënt, ketenpartners, woningbouwcorporaties, wijkbewoners, gemeentelijke politiek, etc.

Iedereen kan iets, kon ooit iets, moet in staat zijn weer iets te kunnen. PerspeKtief denkt in kansen, gelooft in leren door doen en successen vieren. De diversiteit aan cliënten is net als de verscheidenheid aan medewerkers, culturen, karakters, temperamenten en talenten. Teams werken naar eigen inzicht, vanuit de organisatievisie op Herstel & Participatie aan zelfstandiger wonen, werk en netwerk voor cliënten in de wijk en de keten. Barbara: “We werken minder met functies, en meer vanuit

13

Wat is jouw betekenis van kwaliteit?

Leren door doen

Alhoewel iedereen hetzelfde woord ‘kwaliteit’ gebruikt, is het de vraag of iedereen er ook hetzelfde mee bedoelt. PerspeKtief definieert kwaliteit als optelsom van cijfers en persoonlijke verhalen over individuele cliënten en medewerkers. Gemaakte afspraken drukken zij zoveel als mogelijk uit in het aantal cliënten dat vooruitgang boekt op het gebeid van wonen, werken en netwerk, werken in de wijk en de keten. Medewerkers handelen met het idee dat alles mogelijk is en dat PerspeKtief daardoor bloeit en innoveert. Elke uitdaging is er een om persoonlijk aan te gaan. Tot het zoveelste belletje aan toe naar de woningbouwcorporatie om ervoor te zorgen dat de cliënt een dak boven zijn hoofd heeft, of houdt.

Barbara: “Zo bewegen we flexibel mee met de veranderingen in onze omgeving. Voor ons is het belangrijk stil te staan bij de maatschappelijke ‘outcome’ van de geleverde zorgen dienstverlening: Wat levert die wederkerigheid aan resultaat? We delen persoonlijke ervaringen van cliënten en medewerkers om ervan te leren. Jaarplannen met heldere kwantitatieve en kwalitatieve prestatie indicatoren. Evaluaties daarvan met medewerkers door de lagen van de organisatie heen zorgen ervoor dat we doelmatig werken en gestopt zijn met de managementvergaderingen. Het werken met het digitale Kernformulier Nieuw PerspeKtief maakt (o.a.) meetbaar wat het resultaat van begeleiding is. De cliënt vult het in, op verschillende momenten, in gesprek met de begeleider. Je ziet voor je hoe het gaat op de diverse leefgebieden. Dat zorgt voor betrokkenheid, werken met passie, lef en ondernemerschap.”

Dit is Arie uit Delft Arie is ex- volleybaltrainer, dol op zijn vrouw Sonja, zijn inmiddels volwassen kinderen en op zijn campertje. Dus houdt Arie van scoren, een goede balans tussen werk en gezin en denkt hij graag buiten de gebaande paden om nieuwe mogelijkheden te ontdekken. Arie is opleidingsadviseur bij Menskracht 7. Arie wil samen met zijn opdrachtgevers ideeën ontwikkelen om de professionele slagkracht van zijn regio vergroten. Dus blijft hij op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen op zijn vakgebied, deelt hij zijn ervaringen met anderen en weet hij als geen ander verbindingen te leggen. Arie is een goede gesprekspartner wanneer het over het vergroten van het competentieniveau van uw mensen gaat. Om op die manier van de grootste vaste kostenpost binnen uw organisatie uw grootste toegevoegde waarde te maken. Door uw personeelslasten te veranderen in personeelslusten! Wilt u ook weten wat er speelt? Bel dan nu met Menskracht 7, telefoon: 088-6661098 en vraag naar Arie de Kreij.

www.menskracht7.nl


14

Het enig e netw erk voor

Word nu lid !

VOOR ONDERNEMERS MANAGERS

IN WELZIJN EN INZORG, ZORG, WELZIJN ONDERWIJS IN ONDERWIJS

IN

HAAGLANDEN HAAGLANDEN

ONTMOETEN KENNISDELEN VERSTERKEN VERBINDEN

sohbusinessclub.nl

15

EN

De Praktijkscan en Kwaliteitsscan Zorgprogramma Opmaat tot succesvol verandermanagement op het gebied van kwaliteit Doeltreffend verandermanagement is gebaat bij helder inzicht in het functioneren van de eigen praktijk. Toch blijkt juist het verkrijgen van dit inzicht vaak een heikel punt. De Praktijkscan en de Kwaliteitsscan Zorgprogramma kunnen hierbij uitkomst bieden.

Over SHL-Groep SHL-Groep verleent al 25 jaar allerlei vormen van ondersteuning aan eerstelijnszorgaanbieders zoals huisartsen en verloskundigen. De projectmanagers van SHLGroep zijn professionals op het gebied van zorggroep-, praktijken kwaliteitsmanagement, met gedegen ervaring binnen de eerstelijnszorg en kennis van actuele ontwikkelingen op dit gebied. Door hun brede deskundigheid zijn zij in staat om zich een adequaat totaalbeeld te vormen van het personeelsbeleid, de financiën, de organisatie en de kwaliteitsborging op praktijken/of zorggroepniveau. De inzichten die we door de jaren heen bij onze verschillende opdrachtgevers hebben opgedaan, hebben we gebundeld en gebruikt om een passend instrument te ontwikkelen. Hiermee kunnen individuele huisartsen en zorggroepen snel en bruikbaar inzicht krijgen in hun kansen en uitdagingen en slagvaardig aan het werk gaan met algemene of specifieke verbeteringstrajecten.

Met de Praktijkscan verwerven praktijken in korte tijd een helder en overzichtelijk beeld van de kansen en risico’s voor hun praktijk. Met de Kwaliteitsscan Zorgprogramma krijgen zowel praktijken als zorggroepen specifiek inzicht in hoe de praktijk presteert op het gebied van kwaliteitsbevorderende maatregelen. Met behulp van deze scans kunnen eerstelijnszorgaanbieders snel achterhalen op welke punten eventuele veranderingsambities van het grootste nut zijn en kunnen ze daar efficiënt mee aan de slag. Met haar jarenlange ervaring in de eerstelijnszorg zag SHL-Groep in de afgelopen paar jaar kans om twee toegesneden instrumenten te ontwikkelen waarmee huisartsen en zorggroepen worden ondersteund.

De Kwaliteitsscan Zorgprogramma; kwaliteitsperformance op maat In ons werk komen we regelmatig zorggroepen tegen die hun zaken heel goed geregeld hebben, maar die graag specifiek onderzoek of advies willen ten aanzien van de toepassing van het kwaliteitsbeleid van de zorggroep op het niveau van de individuele praktijk. De Kwaliteitsscan Zorgprogramma voorziet hierin. Afhankelijk van de wensen van onze opdrachtgever kan deze scan op verschillende elementen (procesindicatoren, praktijkanalyse, patiënttevredenheidsonderzoek en scholing) gericht zijn en kunnen verschillende prioriteiten toegekend worden. Op deze manier sluit de scan helemaal aan op de lopende kwaliteitscyclus binnen een praktijk of


zorggroep. Ook bij deze scan bespreken we de uitkomsten na afloop persoonlijk en zoeken we naar de beste manier om daar een vervolg aan te geven in de vorm van interventies op praktijken/of zorggroepniveau. De Kwaliteitsscan Zorgprogramma kan eenmalig worden ingezet als kwaliteitsmeting. Bij regelmatige uitvoering kan de scan helpen om de effectiviteit van interventies te meten en het kwaliteitsbeleid bij te sturen.

16

De praktijkscan; gerichte keuzes maken De Praktijkscan houdt een uitvoerige, zowel brede als diepgaande, analyse in van alle kansen en risico’s waar een huisartsenpraktijk mee te maken heeft, en in welke mate men hier al op inspeelt. Ook worden de prestaties ten aanzien van de kwaliteit in beeld gebracht. De scan is gebaseerd op een vragenlijst die tijdens een persoonlijk gesprek samen met de aan de praktijk verbonden huisartsen en eventuele andere personeelsleden wordt doorgenomen. De analyse die SHL-Groep op grond van de uitkomsten maakt, krijgt zijn weerslag in een presentatie die persoonlijk met de betrokken artsen wordt doorgenomen. Naast de analyse omvat deze een concreet voorstel met te ondernemen verbeteracties. Zo geeft de praktijkscan duidelijke aanknopingspunten om gerichte keuzes te maken, verbeteringen in gang te zetten en uiteindelijk tot een optimale afstemming te komen van processen en medewerkers. Na afloop van de scan is het aan de praktijk in kwestie om te beslissen of zij zelf met de aanbevelingen aan de slag wil gaan of dat hierbij aanvullende ondersteuning gewenst is.

Feedback We krijgen positieve reacties op onze scans en zijn er trots op dat we het met deze scans gemakkelijker hebben gemaakt voor zorgaanbieders om een kwaliteitsslag te maken. Natuurlijk blijven we erop gericht onze instrumenten verder te ontwikkelen en aan te laten sluiten op de behoefte van huisartsen, zorggroepen en toekomstige ontwikkelingen. Daarom evalueren we na afloop van de scan met onze opdrachtgevers over de verwachtingen vooraf en het verkregen resultaat. Op die manier worden we steeds beter in wat we doen. Tot zover het bericht vanuit SHL-Groep. Met volle kracht vooruit!

Personeel

“Wij vinden het belangrijk om de huisartsen te ondersteunen bij het verder verbeteren van de kwaliteit van zorg. Aan de hand van de Kwaliteitsscan Zorgprogramma wordt het gesprek met de praktijk eenduidig, gestructureerd en efficiënt gevoerd. Dat geeft een zorgstraat overstijgend beeld en maakt het mogelijk om gericht verbeteracties te bepalen.” Zorggroep Beter in Bommelerwaard

“Kwaliteit is een must in de zorg. Voor alle betrokkenen in de zorg. Dus ook voor ons als zorggroep. Kwaliteitstools zijn daarbij onmisbaar. Daarom voert onze zorggroep daarin een zeer actief beleid. We zijn daarin proactief. Deze tool hebben we dan ook niet alleen ondergaan, maar we zijn ook heel nauw bij de totstandkoming betrokken geweest. Gewoon omdat we vinden dat het erbij hoort.”

Rim Posthumus,

Voorzitter Zorggroep de Bevelanden

Processen

Verzuim begeleiding Werving &Selectie Functionerings- en beoordelingsgesprekken Effectieve en efficiënte inzet personeel

Goed inzicht in de financiën Proces bewaking Goede planning en controle cyclus Inzicht in de productiviteit en declarabiliteit

Praktijkscan Praktijkorganisatie

Kwaliteit

Overlegfrequentie bepalen ICT systemen borgen Taken en verantwoordelijkheden vastleggen Roostering Planning praktijkactiviteiten

Protocollen invoeren Opleidingsplannen Communicatie met de patiënt Website Accreditatieproces

17

Mobiliteit is een positief begrip Nicolien Verhage, beleidsmedewerker Mobiliteit werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt Tekst: Heleen Niele

Mobiliteit; het buzzword van de laatste jaren. Je zou bijna vergeten dat nog niet zo lang geleden mensen bij het woord eerder aan auto’s en snelwegen dachten dan aan arbeid. Met mobiliteit bedoelen we de mate waarin mensen kunnen en willen veranderen van werkgever, beroep of regio. Nicolien Verhage vertelt hoe ze er tegen aankijkt.

Op middellange termijn een tekort vanwege leeftijdgerelateerde uitstroom. Een verschuiving van taken naar gemeenten en van intramuraal naar extramuraal. En dat alles met minder geld.

Werkgevers

“Organisaties in zorg en welzijn realiseren zich dat het van cruciaal belang is om een goed doordacht mobiliteitsbeleid uit te denken en te organiseren.

Uiteindelijk gaat het erom om voldoende gekwalificeerde medewerkers op de juiste plek gemotiveerd aan het werk te hebben.

Van lage arbeidsmobiliteit…

“In het algemeen is de mobiliteit in Europa zowel voor wat betreft beroep als geografisch een stuk lager dan bijvoorbeeld in de Verenigde Staten. De generatie die in de jaren veertig en vijftig in Nederland opgroeide streefde ernaar om het grootste deel van hun leven bij dezelfde werkgever te werken. Dat is een zeldzaamheid geworden, terwijl de inrichting van onze arbeidsmarkt er nog steeds op is ingericht, denk aan emolumenten als het pensioen.”

En aangezien de eisen veranderen (andere baaninhoud, andere competenties, van intramuralisering naar extramuralisering) betekent dat dus ook dat er mensen moeten vertrekken. Om medewerkers goed te kunnen begeleiden van werk naar werk, zal er óver de organisatiegrenzen heen moeten worden gekeken, zelfs over de sectorgrenzen heen. Binnen onze regio, maar ook daarbuiten. Want iemand die in Zoetermeer woont zal ook geïnteresseerd zijn in werk in bijvoorbeeld Leiden. Mensen die zijn opgeleid voor de kinderopvang kunnen, mits gemotiveerd en goed begeleid, bijvoorbeeld een omslag maken naar werken met ouderen. In 2013 hebben wij als ZorgZijn Werkt dit project succesvol begeleid. Zo behoud je mensen voor de sector. Onderwijs en werkgevers zullen continu de vinger bij elkaar aan de pols moeten houden om bij te sturen. Wat hebben we eraan als er niveau 1 en 2’ers afstuderen waar geen werk voor is? En hoe kunnen niveau 3 en 4’ers worden opgeleid als er geen stageplekken beschikbaar zijn? En hoe zorgen we dat werknemers worden bijgeschoold in bijvoorbeeld nieuwe technologie? ZorgZijn Werkt heeft een verbindende rol en neemt het voortouw. We onderzoeken hoe we de werkgevers zo goed mogelijk kunnen faciliteren bij de grote transities die er aan komen. Denk dan niet alleen aan het delen van vacatures zoals nu op het zorgenwelzijnplein.nl, maar ook aan gedeelde loopbaanbegeleiding- en expertise, een

… naar hoge arbeidsmobiliteit

“Ambitieuze dertigers van nu moeten er niet aan denken hun hele leven bij dezelfde werkgever te blijven in dezelfde functie. We zijn op weg naar een participatiemaatschappij waarin iedereen verantwoordelijkheid voor zijn eigen leven neemt en de overheid slechts faciliteert. Maar niet iedereen zit zo in elkaar. Met name in onze sector, op de werkvloer, werken vaak mensen die niet graag verkassen. Mensen die het fijn vinden in een vast team te werken, die het helemaal niet erg vinden altijd ‘hetzelfde’ te doen. Want ze werken met mensen, en dat is waar het om draait. Tot voor kort vonden wij, werkgevers, dit een prima houding. We wilden onze goede mensen niet kwijt. Sterker nog: we waren blij met iedereen die in de zorg aan de slag wilde. We waren gefocust op instroom en het behoud van medewerkers. Door veranderende wetgeving, stelselwijzigingen, bezuinigingen en een overschot aan arbeidskrachten moeten we het roer omgooien. En niet zo’n beetje ook.” Verhage somt de ontwikkelingen op waar de zorgen welzijnsector mee te maken heeft en krijgt. Op korte termijn boventalligheid van laag opgeleid personeel en een tekort aan hoger opgeleid personeel dat kan omgaan met de gecompliceerdere hulpvraag, nieuwe technologie en de sociale omgevingskaart van het zorglandschap. Werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt maakt deel uit van het landelijk samenwerkingsverband

18

“Er zal óver de organisatiegrenzen heen moeten worden gekeken, zelfs over de sectorgrenzen heen. Binnen onze regio, maar ook daarbuiten.” Fotogafie: Frans Verduin

“De reorganisatie van de volledige zorg en welzijn heeft een omvang en impact die zijn weerga niet kent. We zijn met z’n allen hard bezig om stappen in de goede richting te zetten. Er zal nog heel veel werk verzet moeten worden en dat zal echt niet zonder slag of stoot gaan, maar ik heb er vertrouwen in dat we er met zijn allen uit komen.”

cursusaanbod, een forum om kennis en ervaringen te delen en een plek waar de medewerkers zich kunnen presenteren. We denken aan een digitaal loopbaanportal ter ondersteuning van medewerkers die de regie in eigen hand willen nemen. Onze bedoeling is iets te ontwikkelen waar de organisaties behoefte aan hebben. Ons streven is om aan het einde van dit jaar een gericht aanbod te hebben.

Werknemers

“Waar ik me wel zorgen over maak is wat we van de medewerkers verwachten. Die moeten een volledige mentaliteitsomslag maken. We verwachten dat ze zeer flexibel worden, zich snel kunnen aanpassen en dat ze steeds gericht zijn op verandering. Als je dat forceert – waar niet altijd aan te ontkomen valt – dan roept dat angst en onzekerheid op. Momenteel wordt de term mobiliteit, vrees ik, vooral geassocieerd met ontslag en verhoging van de werkdruk voor de achterblijvers. Het lijkt nu een verhullende term. We zien het ziekteverzuim stijgen en dat is een teken aan de wand. Dat vind ik zo jammer. Ik hoop dat we het tij nog kunnen keren, want ik zie mobiliteit als een positief begrip.

Matchtafels

We hebben de bijeenkomsten van de Netwerkgroep Mobiliteit waar al onze leden welkom zijn om gezamenlijk en concreet handen en voeten aan het mobiliteitsbeleid te geven. Een vast punt op de agenda is het uitwisselen van vacatures/personeel. Hier willen we dit najaar meer vorm aan gaan geven in de vorm van matchtafels. Daarnaast gaat ZorgZijn Werkt extra matchtafels organiseren waar HR-managers met elkaar in overleg kunnen treden. De één heeft een vacature en de ander moet een goede kracht ontslaan. De één biedt een opleiding aan, maar heeft een paar plekken over, waar een andere organisatie misschien interesse voor heeft.”

19

Mobiliteit is voor de werknemer namelijk ook de vrijheid om zich te ontplooien en te bewegen. Voor werknemers zijn er veel instrumenten beschikbaar om aan de slag te gaan, al zijn ze verspreid over het internet en nog niet beschikbaar via één portal. Denk aan e-portfolio’s om het solliciteren te vergemakkelijken. Of aan tests waarmee ze kunnen zien welke competenties ze hebben en waar ze aan kunnen werken. Denk aan interne vacaturebanken en bijscholingscursussen. De mensen moeten natuurlijk wel op de hoogte zijn van al deze mogelijkheden. Hier ligt de taak van de leidinggevenden en HR-managers. Want zeker aan de onderkant, de niveaus 1 en 2, verwachten we ontslagen. En juist van deze groep is het irreëel om grote zelfredzaamheid te verwachten. En het is ook juist deze groep waarvan wij als maatschappij willen dat ze een zinvolle besteding hebben. Het gevaar van afglijden is groot.”

“Ik pleit er voor om nu al, ondanks de noodzaak van uitstroom op korte termijn, vrijwillige mobiliteit positief op te pakken zodat op de langere termijn de werknemers inderdaad wendbaarder zijn, naar hun eigen tevredenheid.”

ROC MOndRiaan, dé aanbiedeR van MbO zORg- en welzijnsOpleidingen in de RegiO Haaglanden!

Kijk op rocmondriaan.nl voor ons complete studieaanbod in zorg en welzijn!

Hoofdlocatie: Leeghwaterplein 72 | 2521 DB Den Haag | Alg. Telnr: 088-6663300 www.rocmondriaan.nl | [email protected]


20

Week van Zorg en Welzijn

Laat je zien! Zorg & Welzijn Special 2015 REGIOPLUS EN REGIONALE WERKGEVERSORGANISATIES WERKEN SAMEN AAN LANDELIJKE SPECIAL 462.000

De krant maakt onderdeel uit van de promotiecampagne voor de Week van Zorg en Welzijn 2015. De Zorg & Welzijn Special wordt in een oplage van 462.000 exemplaren huis-aan-huis verspreid in de gemeenten: Delft, Den Haag, LeidschendamVoorburg, Maassluis, Midden-Delﬂand, Pijnacker-Nootdorp, Rijswijk, Schiedam, Vlaardingen, Wassenaar, Westland en Zoetermeer.

Landelijke uitstraling met een regionaal karakter

Week van Zorg en Welzijn 2015 De voorbereidingen voor 2015 gaan van start! Want ook in 2015 zal er weer een prachtige Week van Zorg en Welzijn georganiseerd worden. Van 16 t/m 21 maart 2015 zullen weer vele organisaties in Nederland hun deuren openen. Ook u kunt hier aan deelnemen. Zoals ieder jaar neemt ZorgZijn Werkt de coördinatie van de Week van Zorg en Welzijn voor de regio’s Haaglanden en Nieuwe Waterweg Noord op zich. Wij zorgen voor promotiemateriaal, huis-aan-huisspecial, social media uitingen, outdoorreclame en natuurlijk ook een bijeenkomst waarin we gezamenlijk kijken naar de mogelijkheden in de regio’s.

De Special rondom de Week en de landelijke Open Dag van Zorg en Welzijn wordt begin maart 2015 huis aan huis verspreid in heel Nederland. Dit betekent echter niet 1 uniforme krant voor alle postbussen in Nederland, maar 16 speciale, regionale edities voor elke arbeidsmarktregio in Zorg en Welzijn. Samen dragen zij zorg voor een special in het hele land. De Special Week van Zorg en Welzijn 2015 is een smaakvol vormgegeven full colour huis-aan-huis special boordevol interessante artikelen gericht op zorg en welzijn. Deze informatie wordt op een actuele, toegankelijke en aansprekende manier aangeboden. De Special is een uitstekend PR-middel waarin ook uw organisatie een prominente rol kan krijgen. Kortom, een nieuwe kans voor het realiseren van uw communicatiedoelstellingen!

Tijdens deze week kan uw organisatie zich met uiteenlopende activiteiten presenteren. Met een landelijke week wordt de exposure van het evenement vergroot en heeft u meer ﬂexibiliteit in het aanbieden van uw activiteiten. Welke dag(en) u deelneemt, bepaalt u natuurlijk zelf.

Meer weten?

Reserveer nu met 10% vroegboekkorting! - Geldig tot 1 december 2014 -

Ga naar zorgzijnwerkt.nl/weekvanzorgenwelzijn

Ga naar: zorgzijnwerkt.nl/zorgenwelzijnspecial

21

Sectorplannen sectorplannen

Om zorg en welzijn ook in de toekomst betaalbaar te houden voert het kabinet een ingrijpende wijziging van het stelsel door en worden forse bezuinigingen opgelegd. De sector zorg en welzijn is mede daardoor volop in beweging en ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Transitietrajecten in de regio hebben grote invloed op de positie/rol van de cliënt, de zorgvrager en de zorgverlener. Voor veel zorgorganisaties hebben de bezuinigingen en hervormingen in de zorg gevolgen voor hun organisatie en personele bezetting. Op korte termijn zullen onevenredig veel banen verdwijnen en op middellange termijn zullen er weer, anders gekwalificeerde, medewerkers nodig zijn. Deze veranderingen vragen om grote inspanningen van de werkgevers op verschillende gebieden.


In mei 2014 heeft ZorgZijn Werkt van het ministerie van SZW goedkeuring gekregen op het ingediende sectorplan. De verleende beschikking van 4,8 miljoen uit de subsidieregeling ‘Cofinanciering Sectorplannen’ kan door de samenwerkende regionale werkgevers worden ingezet om arbeidsmarktproblematiek in de regio aan te pakken. Met het sectorplan willen we een substantiële bijdrage leveren aan het opvangen van de enorme personele veranderingen die op de sector afkomen.

Landelijk is er vanuit de subsidieregeling ‘Cofinanciering Sectorplannen’ 100 miljoen euro subsidie beschikbaar voor de zorg. Deze subsidie is beschikbaar voor: A. Scholingsactiviteiten Landelijk 67,5 miljoen euro subsidie beschikbaar. Hoofdaanvragers: 16 regionale werkgeversorganisaties zorg & welzijn vallend onder RegioPlus. B. Mobiliteits- en Van-werk-naar-werktrajecten Landelijk 32,5 miljoen euro subsidie beschikbaar. Hoofdaanvragers: landelijke brancheorganisaties Actiz, GGZ en VGN.

22

Ontwikkelingen in samenhang met elkaar aanpakken 1. Opvangen bezuinigingen

Op de rijksbegroting wordt landelijk structureel meer dan 5 miljard op zorg en welzijn bezuinigd. De caresector (langdurige zorg) wordt daarbij zeer hard getroffen maar ook de cure, de jeugdzorg, de welzijnssector en de kinderopvang hebben te maken met omvangrijke bezuinigingen en de gevolgen van vraagvermindering door verhogingen van eigen bijdragen en uitgavenplafonds.

2. Gevolgen extramuralisering

Een belangrijk onderdeel van de kabinetsplannen is er op gericht meer verantwoordelijkheid voor zorg en welzijn te leggen bij burgers - en hun sociale omgeving - zelf. In samenhang daarmee zal het aantal intramurale plaatsen in de Verzorging, de GGZ en (Verstandelijk) Gehandicaptenzorg fors afnemen en de extramurale zorg (thuiszorg) toenemen.

3. Veranderende zorgvraag

De komende jaren verandert de zorgvraag sterk door de vergrijzing en technologische ontwikkelingen. De zorgvraag wordt complexer en klantgerichtheid en vraaggestuurd werken worden steeds belangrijker. Onder invloed van de groeiende rol van mantel- en informele zorg verschuiven verantwoordelijkheden en rolpatronen. Het omgaan met nieuwe technologieën vraagt van de medewerkers om specifieke vaardigheden. Vanwege deze grote veranderingen is een competentiegerichte ontwikkeling van nieuwe en zittende medewerkers noodzakelijk.

4. Vergrijzing en ontgroening

Tegelijk met de huidige bezuinigingen werpen op de middellange en lange termijn de vergrijzing en ontgroening van de arbeidsmarkt (binnen en buiten de sector) hun schaduw vooruit. Dit betekent dat op middellange en lange termijn grote aantallen medewerkers de zorg zullen verlaten en er een enorme vervangingsvraag ontstaat. De sector zorg en welzijn zal de concurrentieslag moeten aangaan met andere sectoren om voldoende (kwalitatieve) medewerkers aan te kunnen trekken.

Meer dan 4.000 medewerkers beter gekwalificeerd Gezien het krimpscenario op onze regionale arbeidsmarkt heeft ZorgZijn Werkt in samenspraak met werkgevers niet ingezet op extra instroom, maar op scholing van bestaande vakkrachten. De transitie in onze sector doet een enorm beroep op de flexibiliteit van organisaties en mensen.

Van medewerkers worden een nieuwe rol en andere competenties verlangd. Medewerkers zullen fors in zichzelf moeten investeren en er moet door werkgevers eveneens in medewerkers worden geïnvesteerd. In de regio waarvoor ZorgZijn Werkt verantwoordelijk is wordt in meer dan 4000 medewerkers geïnvesteerd. Dat gebeurt bijvoorbeeld via scholing volgens de beroepsbegeleidende leerweg (BBL). Daarbij gaat het niet alleen om scholing naar een hoger kwalificatieniveau maar ook om omscholing naar een vakgebied waarin in de toekomst meer vraag wordt verwacht. Waar nodig worden competentiescans ingezet om de leerbaarheid en leerbehoefte van medewerkers inzichtelijk te maken. Ook wordt er veel gebruik gemaakt van gerichte en kortdurende scholingstrajecten. Dergelijke trajecten of sessies ondersteunen vaak bij het continue leerproces dat veel medewerkers zullen doormaken. Ze zijn bedoeld om een paradigmaverschuiving te realiseren of om een nieuwe rol te gaan omarmen. Medewerkers leren bijvoorbeeld meer zelfsturend te functioneren of een regierol te vervullen in een netwerk van belanghebbenden rondom de cliënt. Ook vergroten medewerkers hun persoonlijk leiderschap en leren zij zichzelf nog beter profileren. Vaardigheden dus die niet alleen functie- of bedrijfs- maar ook sectoroverstijgend noodzakelijk zijn op de arbeidsmarkt en in onze participatiesamenleving.

Gezamenlijk managen van het sectorplan

Het is natuurlijk geweldig dat deze subsidie beschikbaar is, maar het daadwerkelijk verzilveren ervan gaat niet vanzelf. Van de activiteiten die werkgevers ondernemen moet worden aangetoond dat zij arbeidsmarktrelevant en marktconform zijn. Verder wordt er over de activiteiten een stevige administratieve verantwoording verlangd. Om dit proces in goede banen te leiden hebben regionale arbeidsmarktorganisaties het initiatief genomen om een landelijk Shared Service Centrum in te richten. Werkgevers kunnen daar digitaal de uren registreren en de benodigde documentatie uploaden waarbij er centraal wordt toegezien op de juistheid ervan. Op die manier is uniformiteit geborgd en hebben werkgevers een centraal aanspreekpunt. Daarnaast organiseert ZorgZijn Werkt bijeenkomsten waarbij deelnemende partijen van elkaar kunnen leren. Het sectorplan is bij uitstek een thema waarbij het gezamenlijke belang duidelijk is. Uiteindelijk willen we dat zoveel mogelijk subsidie daadwerkelijk wordt uitgekeerd om zoveel mogelijk medewerkers verder te helpen.

23

Doe minder, bereik meer! Door Mariska de Rijk en Peter Herku

De uitdaging

In de verte zien we een groeiende golf van vergrijzing in onze richting rollen. Dichterbij hebben we ondertussen te maken met forse bezuinigingen op het zorgbudget. Hierdoor staan werkgevers in de zorg voor een paradoxale uitdaging: meer doen met minder, zonder dat medewerkers het plezier in hun werk verliezen. Dat is moeilijk, maar niet onmogelijk, als je ervoor zorgt dat zorgmedewerkers zich kunnen richten op hun kerntaken. Onder de loep

De vele extra bezigheden van zorgmedewerkers zorgen voor lage productiviteit en hoge kosten. Onze zorgsector is de afgelopen decennia gewend geraakt aan een overvloed aan middelen en mogelijkheden. Hierdoor ontbrak de noodzaak om scherpe keuzes te maken. Het is geen gewoonte om door een kritische lens naar onze routines te kijken en de vraag te stellen hoe het beter kan. Deze luxe kunnen we ons niet meer veroorloven. Want ‘als je altijd blijft doen wat je altijd al deed, zal je altijd krijgen wat je altijd al kreeg’: dezelfde kosten, dezelfde fouten en hetzelfde tijdgebrek.

Continue verbetering

Om de organisatie met al haar medewerkers om te draaien naar een focus op continue verbetering, heb je de juiste handvatten nodig. Lean Six Sigma heeft zich voor dit doel wereldwijd al jaren bewezen als verbetermethode. Deze methode is gebaseerd op 6 basisprincipes, die in elke tijd, plaats of sector toepasbaar zijn:

3. Verander samen met je medewerkers: bundel alle inzichten en zorg voor onderling begrip, betrokkenheid en eigenaarschap. 4. Meten is weten: zet de feiten op een rijtje, zodat verbetermogelijkheden concreet worden. 5. Analyseer de oorzaken: spring niet te snel naar oplossingen, maar baseer deze op een onderzoek naar de oorzaken van het probleem. 6. Test, test, test: oplossing bedacht? Test het eerst in het klein! Zo overtuig je zowel je medewerkers als andere stakeholders.

Meetbaar resultaat in 5 stappen

Voor het toepassen van deze principes heeft Lean Six Sigma een projectstructuur in 5 stappen, die een academische benadering in de praktijk brengen: de DMAVB structuur. Dit zijn de Definitiefase, Meetfase, Analysefase, Verbeterfase en Borgingsfase. Elk van deze fasen bevat instrumenten om stapsgewijs het probleem te analyseren en de gestelde doelen te bereiken.

Dankzij het project kwam er 3 uur meer tijd beschikbaar voor cliëntenzorg. Een bekend voorbeeld van een routine die veel tijd in beslag kan nemen, is de overdracht. Door de principes en tools van Lean Six Sigma toe te passen, kon een team van medewerkers van een instelling voor ouderenzorg de overdrachtstijden met 76% verminderen. Het probleem was dat er teveel tijd op ging aan overdrachten met een onduidelijke inhoud. Uit de analyse bleek hier per dag 4 uur aan op te gaan, verdeeld over verschillende medewerkers. Dankzij het project kwam er 3 uur meer tijd beschikbaar voor cliëntenzorg.

1. Klantgerichtheid: vraag je af of de extra dingen die je doet voor de klant zoveel waarde toevoegen, dat hij Vraag de gedetailleerde beschrijving van dit project aan er extra voor zou willen betalen als dat zou moeten. op www.herku.org/overdrachten 2. 80-20 principe: werk gericht aan verbetering, door 80% van je tijd en middelen te besteden aan de 20% Werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt maakt deel uit van het landelijk samenwerkingsverband 24 belangrijkste uitdagingen.

Leidinggevenden in de Zorg opgelet

Bespaar 76% op overdrachtstijden voor betere zorgkwaliteit in 5 eenvoudige stappen Een handleiding waarin stap voor stap wordt uitgelegd hoe uw zorgmedewerkers meer tijd kunnen hebben voor waar het om gaat: aandacht voor de cliënten. Hiermee was een verpleegafdeling van een instelling in de ouderenzorg in staat om met behulp van een bewezen methode, volgens een vaste structuur, zelfstanding in teamverband het volgende te bereiken: - - - - -

76% minder tijd nodig voor overdrachten. 3 uur tijd bespaard per 24 uur zorg (dat is 1.095 uur per jaar). 0,5 FTE openstaand daarom niet meer ingevuld. Medewerkers hebben zelf een nieuwe procedure opgesteld. Cliënten ervaren dat er meer aandacht voor hen is.

De werkwijze van dit team is beschreven in de handleiding “Overdrachtstijd verminderen in 5 stappen” en beschikbaar gesteld voor managers, teamleiders en andere leidinggevenden in de zorg. Vraag nu de handleiding aan om zelf dezelfde of nog betere resultaten te bereiken, op: www.herku.org/overdrachten In dit document krijgt u een antwoord op vragen als: - - - - - -

Wat is er nodig om uw medewerkers te motiveren hun eigen werk te verbeteren? Hoe kunt u een probleem objectief vaststellen en daardoor veel vergadertijd besparen? Wat is er voor nodig om gegevens goed te benutten voor een verbeterproject? Op welke manier wordt brainstormen effectief, zodat uw medewerkers het gevoel hebben dat er echt naar hun mening geluisterd wordt? Hoe kunt u doelmatig verbeteren zonder een eindeloze waslijst aan acties en deadlines? En meer...

Verminder de overdrachtstijd zonder dat uw medewerkers het gevoel hebben dat ze informatie missen over de cliënten.

www.herku.org/overdrachten

25

Kleinschalig en vol zelfvertrouwen naar een nieuwe ouderenzorg Eric van den Enden, directeur/bestuurder Stichting Duinrust

Vier jaar geleden nam Eric van den Enden het roer in handen van de Stichting Duinrust in Scheveningen. De organisatie had net een mislukte fusiepoging achter de rug en de raad van toezicht besefte dat Duinrust een nieuwe route moest inslaan om ook in de toekomst ouderen goed van dienst te zijn. Van den Enden stelde een visiedocument op met een horizon van zeven jaar. Iets over helft maakt hij de tussenbalans op.

Over Duinrust Stichting Duinrust biedt een compleet pakket van wonen, welzijn en zorg voor ouderen. Duinrust ziet ouderdom niet als een ziekte, maar als een levensfase die het waard is geleefd te worden. Betaalde medewerkers en vrijwilligers werken dagelijks samen om cliënten een woonomgeving te bieden waarin zij zoveel mogelijk zelf de regie kunnen voeren over hun leven. kondigden zich aan, maar Duinrust wist niet goed hoe hier op in te spelen. Bestuur en management zaten vast in een oude manier van kijken naar ouderen en ouderenzorg en ze konden daar moeilijk afscheid van nemen. Er moest veel gebeuren om het tij te keren, maar de situatie was beslist niet hopeloos.”

“De organisatie die ik aantrof, was tamelijk stuurloos”, kijkt Van den Enden terug. “In de zorgwereld waren veranderingen gaande en verdergaande ontwikkelingen Werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt maakt deel uit van het landelijk samenwerkingsverband

26

In het visiedocument stippelde de nieuwe directeur zijn ideeën uit voor de Stichting Duinrust. Duinrust zou een zelfstandige organisatie blijven die haar kleinschaligheid koestert. Herkenbaar met een christelijke identiteit en flexibel en slagvaardig dankzij korte lijnen. De organisatie zou zich meer gaan richten op speciale doelgroepen, zoals slechtziende en blinde ouderen en ouderen met psychiatrische problemen. Daarnaast moest Duinrust meer ‘de wijk in’, vooruitlopend op een scheiding van wonen en zorg. Andere aandachtspunten in het plan waren verbetering van de kwaliteit en professionalisering van de zorg. Tegelijk wilde Duinrust af van het medische model. Ouderdom is geen ziekte, maar een levensfase die het waard is geleefd te worden. De nadruk moest komen op comfortabel en veilig wonen, met een pakket van diensten en activiteiten dat hierop is afgestemd. Mensen die zorg nodig hebben moeten kunnen rekenen op kwalitatief hoogwaardige zorg op maat.

“De raad van toezicht en een groot deel van het management droegen ‘historische ballast’. Ze waren niet de cultuurdragers die we nodig hadden om de organisatie op een wezenlijk andere koers te krijgen.”

Om beter tegemoet te komen aan de behoeften van zelfstandig wonende ouderen en minder afhankelijk te zijn van subsidiebronnen heeft Stichting Duinrust een BV opgericht waarin diverse activiteiten zijn ondergebracht. De Keuken van Scheveningen voorziet ouderen van verse warme maaltijden, geserveerd direct na de bereiding. De vrijwilligers die het eten aan huis bezorgen, zijn opgeleid om eventuele problemen bij de cliënten te signaleren, zoals vervuiling en vereenzaming. Zo wordt voorkomen dat mensen verkommeren.

Forse reorganisatie De raad van toezicht stemde in met de ideeën van Van den Enden, ook al betekende het dat zij zelf het veld zou moeten ruimen. “Er was een forse reorganisatie nodig om de organisatie klaar te stomen voor verwezenlijking van de visie”, legt Van den Enden uit. “De raad van toezicht en een groot deel van het management droegen ‘historische ballast’. Ze waren niet de cultuurdragers die we nodig hadden om de organisatie op een wezenlijk andere koers te krijgen.”

“Met Ikbenflex hebben we een extra kanaal om te voorzien in onze personeelsbehoefte. Daar kunnen ook andere werkgevers in de zorg van profiteren.”

De oude garde maakte plaats voor nieuwe, veranderingsgezinde managers. Zij moesten de medewerkers meenemen in de omschakeling naar ‘gastvrijheidsdenken’, weg van het medische model. Het welbevinden van de cliënt als uitgangspunt. Dat gaat niet van de ene op de andere dag, realiseert Van den Enden zich. “Het kost tijd. We hebben een fors budget vrijgemaakt voor coaching, scholing en begeleiding. We zijn voortdurend in gesprek met medewerkers om uit te leggen waarom het nodig is en wat erbij komt kijken.”

BijdehandZorgt is een particuliere thuiszorgorganisatie. Daarnaast heeft Stichting Duinrust een thuiszorgorganisatie voor geïndiceerde zorg. Deze levert zorg aan bewoners van de wooncomplexen De Thuishaven en Parkrust en aan ouderen die zelfstandig wonen in Scheveningen-dorp.

27

Verder heeft Duinrust een bemiddelingsbureau opgezet voor zzp’ers en uitzendkrachten in de zorg onder de naam Ikbenflex. “De arbeidsmarkt blijft knellen”, licht Van den Enden toe. “Het is lastig om goed opgeleide en gemotiveerde mensen te vinden die goed aansluiten bij onze werkwijze en identiteit. Met Ikbenflex hebben we een extra kanaal om te voorzien in onze personeelsbehoefte. Daar kunnen ook andere werkgevers in de zorg van profiteren.”

Aan de andere kant zadelen de snelle veranderingen zorgorganisaties en gemeenten op met een grote werkdruk. “Door de verschuiving van voorzieningen van de AWBZ naar de verzekering en van het zorgkantoor naar gemeenten hebben we met meer partijen te maken. Omdat we meer aandacht schenken aan welzijn, hebben we op dat vlak weer met een ander netwerk van doen. Dat legt druk op de organisatie. Omdat we zelf ook in ontwikkeling zijn, is dat een flinke belasting.”

Noodzakelijke correctie

Niettemin richt Van den Enden zijn blik met vertrouwen op de toekomst. “We liggen goed op schema. Over drie jaar hebben we drie, of misschien meer locaties voor zelfstandig wonen met een kleine intramurale capaciteit. Leefgemeenschappen voor ouderen. Elke locatie heeft zijn eigen ‘couleur locale’; ouderen kunnen kiezen voor een woonomgeving die bij hen past. De nadruk zal liggen op het wonen. Met De Keuken van Scheveningen, de thuiszorg en specifieke diensten ondersteunen we mensen die zelfstandig wonen in de wijk. Dat is het nieuwe Duinrust.”

De veranderingen in het zorgstelsel hadden van Van den Enden wel iets langzamer mogen gaan. “Ik begrijp niet helemaal waarom de overheid zo’n haast had om zorgtaken naar de gemeente over te hevelen. Dat gaat ten koste van de zorgvuldigheid. Ik snap wel dat er iets moet gebeuren om het stelsel betaalbaar te houden. De afgelopen jaren zijn we doorgeschoten door steeds meer zaken naar de AWBZ over te brengen en de burger steeds meer verantwoordelijkheden uit handen te nemen. Wat er nu gebeurt is een noodzakelijke correctie, dat kan ik billijken.”


28

Uw zorgcollectief helder in beeld Zoekt u een voordelige verzekering voor uw werknemers? Er zijn genoeg zorgverzekeraars die u graag van dienst zijn. Maar heeft uw P&O-afdeling wel genoeg kennis en capaciteit in huis? Offertes aanvragen bij verschillende zorgverzekeraars, prijsafspraken maken, vragen beantwoorden van uw werknemers over de verzekering; het kost veel tijd en de materie is complex.

De Internetportal Een belangrijk middel in de communicatiemix is de internetportal. Deze wordt voor elke instelling op maat gemaakt wordt. Alle informatie over de aangeboden collectieven staat hier overzichtelijk bij elkaar en is altijd up-to-date. Uw medewerkers kunnen zo eenvoudig op één plek terecht voor alle informatie zoals: • • • • • • •

Colijn & Partners helpt u hierbij. Wij ondersteunen al jarenlang organisaties bij het aanbieden van collectieve verzekeringen. Werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt heeft in samenwerking met Colijn & Partners mantelcontracten afgesloten met verschillende zorgverzekeraars. Hiermee kunnen werknemers en vrijwilligers van aangesloten instellingen hoge kortingen krijgen op de premie van de zorgverzekering.

alle voordelen per collectief; de keuze in aanvullende pakketten; premieoverzichten; polisvoorwaarden; contactgegevens van verzekeraars; toegang tot de afsluitmodules; en de Zorgvergelijker.

Zorgvergelijker Centraal in de internetportal staat de Zorgvergelijker. Hiermee kunnen alle collectiviteiten die uw organisatie aanbiedt worden vergeleken op premie en voorwaarden. Alle voorwaarden worden 1-op-1 overgenomen van de zorgverzekeraars en zijn overzichtelijk gecategoriseerd. Uw medewerkers kiezen hierdoor eenvoudig de verzekering die het beste bij hen past.

Stappenplan Colijn & Partners helpt in een aantal stappen eenvoudig collectieve verzekeringen aan te bieden. Deze stappen zijn:

De Zorgvergelijker is ook beschikbaar als app voor de iPad en Android tablets. Hiermee kunnen medewerkers ook alle collectieven van hun werkgever vergelijken op premie en voorwaarden.

1. Samenstellen van het aanbod: Samen met u worden de mogelijkheden in kaart gebracht en stelt Colijn & Partners het beste aanbod samen; 2. Inrichten van de internetportal: Uw organisatie krijgt een eigen internetportal waar het aanbod wordt gepresenteerd en kan worden vergeleken; 3. Communicatie van de collectieve pakketten: Colijn & Partners ondersteunt u bij het communiceren van het aanbod richting uw medewerkers. Dit kan middels mailings maar desgewenst verzorgt Colijn & Partners presentaties en zorgmarkten op locatie. 4. Analyse en Rapportage: gegevens over portalbezoek, resultaten van verzekeraars en vragen van de medewerkers worden gebruikt voor verbetering van de dienstverlening en zijn ook beschikbaar voor uw managementrapportages.

Wilt u meer weten of een afspraak maken? Kijk dan op www.colijn.info of neem contact op via 020 426 38 40.

29

RUIMTE VOOR VERANDERING...

TIJD VOOR VERANDERING? Het gedrag van mensen bepaalt het succes van iedere organisatie. Om de missie te kunnen volbrengen, zullen de mensen het gedrag moeten vertonen dat daartoe is vereist. En als dat niet of nog onvoldoende het geval is, ligt in het veranderen van gedrag de sleutel tot succes. Leeuwendaal maakt organisaties succesvoller door bij dat gedrag te beginnen. Dát is het aangrijpingspunt. Samen met onze opdrachtgevers vertalen we organisatiedoelen in concreet effectief gedrag. We gebruiken onze Performance Propeller-aanpak om blokkades te identificeren die effectief gedrag dwarsbomen om deze vervolgens met doeltreffende interventies weg te nemen. Pragmatisch en altijd gericht op het maximale rendement met de beschikbare middelen. Door effectief gedrag te faciliteren, scheppen we ruimte voor verandering. Werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt maakt deel uit van het landelijk samenwerkingsverband

30

VERGT RUIMTE VOOR GEDRAG

en

doeltreffendheid

tin ro u

effectief gedrag

le

em st sy

id

en

er sc h

ap

n re tu

uc

(le

gi

r st

tim

ite

it)

heuristieken

ONBEWUST

BEWUST

n te ba

es

en st ko

competenties

INDIVIDUEEL

cultuur

en

COLLECTIEF

PERFORMANCE PROPELLER Veranderprocessen mislukken dikwijls omdat men simpelweg de verkeerde interventies kiest. Ieder vogeltje zingt zoals het gebekt is. De trainer traint, de werver werft en de jurist bekijkt de regels en procedures. Maar waar competenties niet ontwikkelbaar blijken, kun je trainen tot je een ons weegt. Werven is niet de oplossing als nieuw creatief talent binnen de kortste keren vastloopt in bureaucratische loopgraven. En regels en procedures aanscherpen of juist versoepelen helpt geen zier als de intrinsieke motivatie eenvoudig ontbreekt. Bij Leeuwendaal komen alle disciplines samen en hebben we de knowhow in huis om een doordacht en doeltreffend interventieplan op te stellen en uit te voeren. We kijken over de grenzen van ons eigen vakgebied heen en vinden de oplossingen die u verder helpen.

31

Werken aan Bevlogenheid draagt bij aan employability en vitaliteit in het kader van duurzame inzetbaarheid! Jan Buitendijk, regiodirecteur Focus Haaglanden Rijnstreek Ditmer Rouwenhorst, business development manager

Focus begeleidt werkgevers en werknemers op het terrein van loopbaanontwikkeling, zodat de continuïteit van de onderneming, maar ook de loopbaan van de werknemer, optimaal kunnen worden gewaarborgd. In het aandachtsgebied van Duurzame Inzetbaarheid (DI) is Bevlogenheid een meer dan belangrijk aspect. Focus biedt een uniek meetinstrument op dit gebied.

Een meetinstrument die deze gelijkwaardigheid en gedeeld belang van werkgever en werknemer ondersteunt en voor beide groepen voordelen biedt, is een nuttig vliegwiel om hierop passende activiteiten aan te bieden om DI te vergroten. Aangezien de relatie tussen fysieke fitheid, werkfitheid en mentale fitheid wetenschappelijk is aangetoond in bevlogenheid, biedt dit de mogelijkheid DI multidisciplinair te benaderen en integraal te adviseren. Om continue bevlogen te blijven zijn acties nodig. Het is dan ook van belang steeds duidelijk te maken wat aan de werkgevers- en aan de werknemerskant de essentiële elementen zijn om bevlogenheid, employability en Duurzame Inzetbaarheid te beïnvloeden, wat de samenhang is en hoe dit bevorderd kan worden.

In de praktijk bij bedrijven merken wij dat Duurzame Inzetbaarheid als begrip onder druk komt te staan. Een aantal werkgevers heeft de neiging onder de titel van Duurzame Inzetbaarheid arbeidsmobiliteit te willen bewerkstelligen. Ook komt het voor dat DI louter vanuit het perspectief van ARBO en werkomstandigheden wordt geladen.

Bevlogenheid > Employability > DI Vitaliteit

Toewijding

Mentaalfit Fysiekfit Werkfit

Autonomie Zingeving Vakmanschap

Employabilityvaardigheden

Absorptie

t 0: Bevlogenheid t 1: Employability

0-3 jaar

t 2: Duurzame Inzetbaarheid

Levensloop - carrièreverloop

Het blijvend houden van bevlogenheid, op korte termijn (Employability) en op lange termijn (DI) door alle levensfasen, en carrièrestappen heen is het kader waarbinnen bevlogenheid, employability en duurzame inzetbaarheid zich ten opzichte van elkaar verhouden.


32

Ten grondslag van het instrument ligt de vernieuwende definitie van DI waarbij Focus bevlogenheid centraal stelt. Hierin stelt Focus dat duurzame inzetbaarheid het vermogen is om je bevlogenheid te (her)creëren door alle levens- en loopbaanfasen heen gedurende het gehele arbeidsparticipatieproces. Employability is het specifieke vermogen dit binnen een scope van 0 tot 3 jaren te doen. En of je in staat bent een andere werkkring te vinden als je bij de huidige werkgever niet meer bevlogen bent. Voor dit vernieuwende meetinstrument maakt Focus gebruik van wetenschappelijk aangetoonde constructen op basis van (internationaal) onderzoek. Iedere medewerker ontvangt een individuele rapportage en daarnaast biedt het een (geanonimiseerde) rapportage op organisatie- dan wel groepsniveau t.g.v. het management ter analyse en sturing. Bij programma’s wordt het meetinstrument ingezet als resultaatmeting. In vervolgmetingen wordt gemeten of gekozen interventies resultaat en effect sorteren. Het instrument levert vanuit de eerste meting input om specifieke interventies in te zetten voor persoonlijk of afdelingsgericht maatwerk.

Werkgever en werknemer hebben evenveel belang bij bevlogenheid en daar evenveel mee te winnen en te verliezen. Werkgever en werknemer hebben evenveel belang bij bevlogenheid en daar evenveel mee te winnen en te verliezen. Beide partijen hebben ook invloed op bevlogenheid. Kortom het platform van bevlogenheid lijkt een goede grondlegger voor een volwassen dialoog tussen werkgever en werknemer. Focus is in staat een organisatie en medewerkers te inspireren en te ondersteunen op het geschetste terrein van duurzame inzetbaarheid. We nodigen u uit deel te nemen aan het seminar Werken aan Bevlogenheid. Mail uw interesse tot deelname of voor meer informatie over het bevlogenheidsprogramma aan voorburg@ focusnederland.nl

Nieuwsgierig hoe Werken aan Bevlogenheid bijdraagt aan vitaliteit & duurzame inzetbaarheid? Bevlogen medewerkers zijn vitaal en vol energie. Met Werken aan Bevlogenheid vergroot je de vitaliteit en employability van mensen in organisaties. Wilt u weten en meten hoe het staat met de bevlogenheid, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid op termijn van de medewerkers binnen uw organisatie en wat het u op kan leveren. Vraag naar ons Bevlogenheidsprogramma en meetinstrument Interesse in de Masterclass Werken aan Bevlogenheid in november? Zend een mail aan [email protected] outplacement - loopbaanbegeleiding – re-integratie - assessment - (e-)coaching training - loopbaanportaal - opleiding Loopbaancoach - HR advies

www.focusnederland.nl - [email protected] - 088 007 1400

33

‘Raak werkgevers in hun belang.’ Evert de Glint, nieuwe bestuursvoorzitter van ZorgZijn Werkt Tekst: Heleen Niele

“Als werkgevers de krachten bundelen hebben ze toegang tot invloed, kennis en middelen. Dat zijn de geboortepapieren van werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt. Het is aan ZorgZijn Werkt om producten en diensten te bieden die aansluiten op de belevingswereld van de werkgevers. Langs die lijn wil ik bijdragen hoe daar handen en voeten aan te geven.”

spreken ze namens alle aanbieders en komen ze op een hoger niveau terecht. Nu bij alle V&V-aanbieders laaggeschoold personeel boventallig wordt omdat de zorg steeds zwaarder wordt, komen veel van deze medewerkers in de kaartenbakken van de gemeente. De gemeenten zullen vervolgens bij het inkopen van welzijn proberen die mensen in te zetten. Dan kun je beter van tevoren zorgen dat de mensen direct op een goede plek terecht komen, door onderling goede afspraken te maken. Die overlegstructuren met gemeenten heeft ZorgZijn Werkt, zo ook met de landelijke overheid.”

Dit is in een notendop hoe Evert de Glint de rol van ZorgZijn Werkt ziet. Hij is algemeen directeur en bestuurder van WoonZorgcentra Haaglanden (WZH) en net aangetreden als bestuursvoorzitter van werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt. Ook neemt hij zitting in het bestuur van RegioPlus, het samenwerkingsverband van de zestien regionale organisaties waar ZorgZijn Werkt deel van uit maakt.

“De kunst voor ZorgZijn Werkt is om een verbinding te maken tussen wat wij aan het doen zijn en die projecten. En als die verbinding goed gemaakt wordt, krijgen wij een deel van onze inspanningen betaald door de overheid.“

“De overheid heeft een beeld van hoe de maatschappij moet functioneren en heeft er geld voor over om dat te stimuleren.”

“Een goed voorbeeld van een geslaagde ZorgZijn Werkt -activiteit vind ik zorgenwelzijnplein.nl waar alle vacatures binnen de regio zichtbaar zijn. Niet dat we daar genoeg aan hebben. WZH heeft afgelopen jaar huizen moeten sluiten dus er was sprake van enorme transities. We hebben een eigen mobiliteitsbureau opgericht met twee fulltime medewerkers. Mensen die boventallig zijn, houden we zes maanden op de payroll om ze te begeleiden naar ander werk. En dat is ons tot op heden behoorlijk goed gelukt. Het gros van de mensen hebben we kunnen herplaatsen, we hebben van een minimum aantal mensen afscheid moeten nemen en de tevredenheidsscores zijn hoog. Daar steken we bij WZH heel veel geld en tijd in. ZorgZijn Werkt doet projecten die hierop aansluiten. De kunst voor ZorgZijn Werkt is om een verbinding te maken tussen wat wij aan het doen zijn en die projecten. En als die verbinding goed gemaakt wordt, krijgen wij een deel van onze inspanningen betaald door de overheid. Dat is een concrete verbinding waarin wij als werkgever geraakt worden in ons belang. Daardoor gaan we ook dingen ontwikkelen die passen in datgene wat de overheid financiert. Soms zijn daarvoor slechts kleine aanpassingen van bestaande plannen nodig.”

Hij verklaart zich nader: ‘“De overheid heeft een beeld van hoe de maatschappij moet functioneren en heeft er geld voor over om dat te stimuleren. Dat loopt via RegioPlus en ZorgZijn Werkt richting de samenleving. Wij als aanbieder zitten in dat spel. Daar ligt wat mij betreft de eerste taak van ZorgZijn Werkt; duidelijk maken dát het geld er is, hoe ik daar aanspraak op maak en wat ik er mee kan doen. Ten tweede kan ZorgZijn Werkt mij helpen dingen in kaart te brengen die ik onvoldoende in beeld heb. Zij kunnen dat gecoördineerd voor de sector doen. Arbeidsmarktinformatie op allerlei niveaus en deelgebieden waardoor je ziet waar potentieel mensen over zijn en waar juist mensen nodig zijn. Daarvandaan kan ik als werkgever mijn koers bepalen. Ten derde kan ZorgZijn Werkt mijn belangen beter behartigen. Bijvoorbeeld in overleg met de gemeente. Als een individuele aanbieder met de gemeente praat heb je een direct eigenbelang en dat maakt het ingewikkeld. Als ZorgZijn Werkt aan de bel trekt – en dat doen ze – Werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt maakt deel uit van het landelijk samenwerkingsverband

34

“Als werkgevers de krachten bundelen hebben ze toegang tot meer invloed, kennis en middelen. Dat zijn de geboortepapieren van ZorgZijn Werkt.“

“ZorgZijn Werkt bundelt de krachten van de aangesloten organisaties door in samenspraak en in opdracht van ons, initiatieven te ontwikkelen waar we allen voordeel van kunnen hebben. Een heel legitieme bestaansreden. Het is wel zaak dat de werkgevers hiervan op de hoogte zijn en geraakt worden in hun belang. Dat betekent dat ZorgZijn Werkt zich nog actiever moet verdiepen in waar al die instellingen mee bezig zijn om daarbij aan te kunnen sluiten. En daar lever ik graag een bijdrage aan.”

Fotografie: Marlein Duharte

35

vertrouwen

26 november 2014

‘Uw zorg in vertrouwde handen’

Waarschuwingsregister Zorg & Welzijn gebruiksklaar Een initiatief van werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt

• • • • •

Logisch vervolg op Leidraad Veilige zorgrelatie Sleutel naar succesvol preventiebeleid Bescherming kwetsbare cliënten Verbetering werkklimaat Recidive voorkomen van strafbaar gedrag medewerkers

Deelname aan deze bijeenkomst geschiedt op uitnodiging. Meer weten? Ga naar: www.zorgzijnwerkt.nl/waarschuwingsregister

36

VERANDERING MOBILITEIT. Mobiliteit is een positief begrip

Recommend Documents