24 oktober 2010
VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben bij de beoogde verandering. Gaandeweg merkt u dat het verloop en het succes van de organisatieverandering afhankelijk is van deze verschillende belanghebbenden: ieder heeft een stukje van de puzzel in handen. U kunt gaan ervaren dat een veranderingsproces hierdoor lastig te beïnvloeden is of zelfs ongrijpbaar lijkt. Jammer, want er is een methode waarmee u de dynamiek van belangen constructief kunt inzetten. In dit artikel leest u over stakeholdermanagement: een methode waarin u de verschillende belanghebbenden uitdaagt om mee te werken, mee te bewegen en mee te veranderen.
Grote kans dat u bekend bent met de begrippen stakeholders en stakeholdermanagement. In het vakgebied verandermanagement staat stakeholdermanagement bekend als een manier om draagvlak te creëren voor verandering. In dit artikel introduceren we de methode van beïnvloeding van stakeholders met het doel hen actief te maken ten bate van de verandering. Stakeholdermanagement is hier een systematische aanpak die verder gaat dan het creëren van draagvlak, maar resulteert in het in beweging zetten van een krachtenveld. Stakeholdermanagement is een methode die de verandering aanstuurt op basis van belangen van betrokken actoren: de stakeholders. Dit zijn mensen met een gevoeld belang bij de uitkomst van de beoogde verandering. De hier geschetste methode richt zich op het bewerken van het krachtenveld waarin de verandering zich afspeelt, zodat stakeholders in de lijn van een beoogde verandering hun eigen concrete veranderdoelen blijvend realiseren. Stakeholdermanagement is een gestructureerde methode met een duidelijke fasering en
1
24 oktober 2010
veranderactiviteiten per fase. U leest hier welke drie fasen te onderscheiden zijn met daarnaast suggesties over de manieren waarop u stakeholders per fase kunt beïnvloeden. Gezet door ervaring Stakeholdermanagement is als methode beproefd en door ervaring gezet. Het is op tenminste drie manieren in zetten: (1) als projectmatige aanpak (het inzetten van belangen om de verandering vooruit te helpen), (2) als diagnostisch instrument (welke belangen spelen hier?) en (3) als instrument voor individuele coaching van managers of projectleiders die betrokken worden bij een organisatieverandering. Toepassingen van stakeholdermanagement
Ministerie van Buitenlandse Zaken: bij het trainen van verandermanagers die Shared Service Centers opzetten om administratieve en financiële processen aan ambassades te leveren met meer efficiëntie en kwaliteit (voorbeeld van een toepassing als instrument in diagnose en coaching).
Philips: bij het invoeren van verbetermanagement / continue procesverbetering (voorbeeld van een toepassing als projectmatige aanpak).
MEE: bij een beweging om toekomstige beslissers over het doorsturen van cliënten te binden aan de organisatie (voorbeeld van een toepassing als instrument in coaching).
Er zijn een aantal voorwaarden verbonden aan het gebruik van de methode Stakeholdermanagement. De eerste voorwaarde is dat er, logischerwijs, sprake is van een veranderambitie, een veranderdoel. De koppeling van een tijdspad aan dit veranderdoel vormt de tweede voorwaarde. Een derde is dat, naast het veranderplan dat bijvoorbeeld is vertaald in structuur- of proceswijzigingen, er aandacht nodig is voor de menselijke dynamiek om de beoogde verandering in gedrag te realiseren.
2
24 oktober 2010
De methode in vogelvlucht U wilt de verschillende belangen van betrokkenen bij uw organisatieverandering constructief inzetten. Wat kunt u doen? Stakeholdermanagement draait om het bepalen van uw beïnvloedingsstrategie en om het ondernemen van veranderactiviteiten. Hiervoor is het belangrijk dat u weet welke belanghebbenden er zijn. Daarom start u met een grondige stakeholderanalyse waarbij u de belanghebbenden systematisch in kaart brengt. Hiervoor kunt u gebruik maken van een stakeholdermap (zie figuur 1) waarin u de sleutelpersonen opsomt, met hun belangen, hun houding en hun gedrag ten opzichte van de organisatieverandering. Figuur 1. Stakeholdermap.
Dit proces van mapping helpt u om steeds, gedurende het veranderproces, in kaart te brengen of en waarom belanghebbenden wel of niet meebewegen met de verandering. U kunt onderscheid maken tussen belanghebbenden die de verandering ondersteunen en zich hiervoor actief willen maken (‘movers’, M), belanghebbenden die voorwaarden stellen aan de verandering (‘floaters’, F) en belanghebbenden die tegenstander zijn van de verandering (‘blockers, B’). Zie figuur 2 voor een verdeling van movers, floaters en blockers.
3
24 oktober 2010
Figuur 2. Blockers, floaters en movers.
Door steeds de betrokkenen in beeld te brengen, hun belangen te onderzoeken en het krachtenveld te onderzoeken, bepaalt u welke acties u met welke stakeholders en met welk doel organiseert. Het helpt u uw beïnvloedingsstrategie vast te stellen en vorm te geven. Het organiseren van acties die anderen helpen in beweging te komen ten bate van de verandering, noemen we ook wel stakeholderenrollment. Het is een proces waarbij stakeholders steeds meer probleemeigenaar worden van de verandering. Een enrolled stakeholder is positief over de verandering, voelt zich meer en meer verantwoordelijk en verbindt zich persoonlijk met het veranderdoel. Als een stakeholder maximaal enrolled is, onderneemt hij op eigen initiatief acties en geeft hij vorm aan zìjn versie van de verandering. Om te bepalen welke acties u kunt organiseren om belanghebbenden in beweging te zetten ten bate van de verandering, helpt het om te analyseren in welke fase van beïnvloeding u zich bevindt. We onderscheiden drie fases van beïnvloeding: de informfase, de consultfase en de collaboratefase. Elke fase heeft zijn eigen doelstelling, activiteiten en werkmethoden.
4
24 oktober 2010
In de eerste fase van beïnvloeding, de informfase, staat het leren kennen van de stakeholders en hun belangen centraal. De eerder genoemde stakeholderanalyse hoort hier thuis. Uw belangrijkste acties zijn: mandaat verkrijgen, alle belanghebbenden in kaart brengen (krachtenveldanalyse), belangen inventariseren en toetsen (mapping) en informgesprekken voeren (probleem aankaarten en doelstelling toelichten). Uw uitdaging in deze fase is het onderzoeken van de belangen. Vaak hoort u in gesprekken met stakeholders wel hun positie, maar niet het belang dat zij hebben bij het wel of niet slagen van de verandering. In de tweede fase van beïnvloeding, de consultfase, is uw doel de relevante stakeholders te beïnvloeden. Uw belangrijkste activiteiten zijn het ontwerpen van een beïnvloedingsstrategie (druk, verleiding en inzicht organiseren), het bijeenbrengen van een leidende coalitie, het uitvoeren van acties om belangen te herordenen en te stroomlijnen en te sturen op stakeholderenrollment en op gezamenlijke (nieuwe) initiatieven en besluiten. In de derde fase van beïnvloeding, de collaboratefase, staat u uw invloed af aan relevante stakeholders om de verandering te realiseren. Dit is een fase waarin u uw eigen rol van stakeholdermanager aanpast, omdat de verantwoordelijkheid verschuift naar de stakeholders. U coacht de stakeholders in hun nieuwe rol en aanpak. Gedurende de drie fasen van beïnvloeding oefent u gericht invloed uit op de movers, floaters en blockers. In figuur 3 ziet u welke groep stakeholders centraal staat per fase. Hiervoor kunnen de volgende inzichten u helpen: -
Movers. Tijdens de eerste fase van stakeholdermanagament (de informfase) ondersteunt u de movers. Zij dragen de verandering. Opvallend genoeg zien we dat we vaak de neiging hebben juist veel aandacht te besteden aan de blockers bij de start van een veranderaanpak.
-
Blockers. Door expliciet in te gaan op eventuele aarzelingen blockers zet u hen aan tot het maken van bewuste keuzes in het veranderproces. In de consultfase gaat u met de belangrijke blockers het gesprek aan. Hierdoor komt u erachter waarom de verandering
5
24 oktober 2010
hen tegenstaat en op welke manier u kunt werken aan randvoorwaarden zodat de verandering ook hun belangen dient. Een blocker wordt een mover als hij zelf het belang in ziet van het veranderdoel. -
Floaters. De floaters kijken vooral naar wat de movers en blockers doen en gaan daarin mee. In de collaboratefase kunt u de actieve stakeholders coachen om expliciet te besteden aan de randvoorwaarden die de (overgebleven) floaters stellen bij de verandering.
Figuur 3. Focus per fase.
Hoe zien uw beïnvloedingsactiviteiten er concreet uit? Dit hangt af van uw stakeholderanalyse en uw fase van beïnvloeding. We kunnen wel een aantal algemeen geldende kenmerken van te ondernemen activiteiten in het kader van stakeholdermanagement benoemen. Stakeholdermanagement gaat uit van beïnvloeding zonder macht. U heeft geen formele macht om veranderingen af te dwingen of op te leggen en u weet dat u de zittende stakeholders nodig heeft om een verandering te realiseren. U oefent daarom invloed uit door de belangen van stakeholders te leren kennen, verbinding te leggen en dialoog te
6
24 oktober 2010
initiëren. Een tweede kenmerk van stakeholdermanagement is het organiseren van conflict van belangen door de verschillende stakeholders de confrontatie met elkaar te laten aangaan. Confrontatie leidt tot wrijving waardoor energie ontstaat om oude patronen te doorbreken en in beweging te komen. Het benutten van de dynamiek staat centraal. Een derde kenmerk is dat het managen van belangen tijd kost. U besteedt veel tijd aan gesprekken met mensen. Besef dat afleren en aanleren van gedrag tijd kost en dat een ieder daar zelf in beslist. Veranderen van gedrag gaat om begrijpen, willen en kunnen. Daarom is het vierde en laatste kenmerk van stakeholdermanagament dat u steeds de manier van beïnvloeden bijstelt gedurende het veranderproces.
Mensen in verandering Verandering is iets van mensen, niet van systemen, structuur of processen. Een effectieve organisatieverandering gaat verder dan structuurwijzigingen en resulteert in betrokkenheid en motivatie van mensen die daardoor daadwerkelijk ander gedrag laten zien. Dit artikel over stakeholdermanagement introduceert de methode waarmee u als stakeholdermanager systematisch en doordacht aan de slag kan om dit te bereiken. We realiseren ons dat dit artikel de methode te weinig uitwerkt om het voor u te laten dienen als concreet werkplan. Dit artikel geeft u wellicht aanwijzingen om uw stakeholdermanagement doordacht in te richten. We hopen dat het u inspireert om het beïnvloeden van belanghebbenden systematisch aan te pakken. Wilt u meer weten over stakeholdermanagement? Neem dan contact op met de auteur bij Berenschot. Telefoonnummer: 030 - 2 916 813 of mail naar
[email protected] Over de auteur
7
24 oktober 2010
Joris de Bie werkt bij Berenschot als adviseur / trainer op het gebied van verandertrajecten, leiderschapsontwikkeling en management ontwikkeling. Hij heeft 20 jaar ervaring met de stakeholdermanagement methode. Hij heeft veranderingstrajecten begeleidt op basis van deze methode bij o.a. Philips, Elsevier, Wageningen UR en Schiphol Group. Joris heeft meer dan 1500 managers in binnen en buitenland getraind. Joris heeft bedrijfsantropologie gestudeerd en is geboeid door professionalisering van professionals rondom verandering..
8
