Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Introductie stakeholdermanagement

SYSQA B.V. Almere

Organisatie Titel Onderwerp

SYSQA B.V. Stakeholdermanagement Een introductie

Pagina Versie Datum

2 van 14 1.0 14-05-2011

Inhoudsopgave 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.3

4.

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

5.

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

6. 7.

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

8.

Inleiding ................................................................................. 3 Hoe herken je stakeholders?................................................... 4 Drie kenmerken ...................................................................... 5 Macht ..................................................................................................... 5 Legitimiteit ............................................................................................. 5 Urgentie ................................................................................................. 5

Type stakeholders ................................................................... 6 Slapend .................................................................................................. 6 Voorzichtig ............................................................................................. 6 Vragend ................................................................................................. 6 Dominant ............................................................................................... 7 Afhankelijk ............................................................................................. 7 Gevaarlijk ............................................................................................... 7 Gevestigd ............................................................................................... 7

Opstelling stakeholders – organisatie ..................................... 8 Actieve stakeholders ................................................................................ 8 Bewuste stakeholders .............................................................................. 8 Gealarmeerde stakeholders....................................................................... 8 Inactieve stakeholders ............................................................................. 8 Niet-stakeholders .................................................................................... 9

Omgang met stakeholders .................................................... 10 Activeren van stakeholders ................................................... 12 Wederkerigheid ......................................................................................12 Commitment en consistentie ....................................................................12 Doen wat anderen doen ..........................................................................12 Autoriteit ...............................................................................................12 Sympathie .............................................................................................12 Schaarste ..............................................................................................12 Tot slot .................................................................................................13

Bronvermelding .................................................................... 14

Almere © 2011

Proud of it



Pagina Versie Datum

3 van 14 1.0 14-05-2011

1. Inleiding Elke organisatie en elk project krijgt er mee te maken: “stakeholders”. Wanneer is nu iemand een stakeholder en hoe ga je met die stakeholders om? In deze introductie wordt inzicht gegeven in het herkennen van stakeholders en de omgang daarmee.

Almere © 2011

Proud of it



Pagina Versie Datum

4 van 14 1.0 14-05-2011

2. Hoe herken je stakeholders? Een stakeholder van een project, afdeling of organisatie is elke persoon of groep van personen die de mate waarin het project, de afdeling of de organisatie haar doelen bereikt kan beïnvloeden of door het bereiken van de doelen van het project, de afdeling of de organisatie zelf beïnvloed wordt. Je kunt hierbij denken aan medewerkers, klanten, leveranciers en concurrenten. Vaak worden stakeholders ook op deze manier opgedeeld en wordt er dus impliciet vanuit gegaan dat bijvoorbeeld alle werknemers op dezelfde manier benaderd kunnen worden. Dit is niet altijd het geval, want iedere medewerker heeft zijn of haar eigen ideeën en belangen. Er moet dus uitgezocht worden wie de stakeholders van het project, de afdeling of de organisatie zijn. Wie hebben er invloed op bedrijfsprocessen? Wie worden geraakt door veranderingen? Wie hebben invloed binnen het project? Stakeholders hebben invloed, maar worden ook beïnvloed. Ze beïnvloeden elkaar, of worden beïnvloed van buitenaf. In de volgende hoofdstukken worden de type stakeholders, de prioritering en de mate van betrokkenheid besproken. In de tekst wordt gesproken over stakeholders van een project, maar men kan hier ook stakeholders van een afdeling of een organisaties in lezen.

Almere © 2011

Proud of it



Pagina Versie Datum

5 van 14 1.0 14-05-2011

3. Drie kenmerken Stakeholders (SH) zijn globaal in te delen in drie kenmerken: macht, legitimiteit en urgentie. Aan de hand van deze drie kenmerken is te zien wat in de basis het belang is van de stakeholder (Mitchell, Agle en Wood, 1997). 1 van de 3: latente SH’s 2 van de 3: verwachte SH’s 3 van de 3: absolute SH’s

Afbeelding 1 Stakeholders ingedeeld naar macht, urgentie en legitimiteit

3.1 Macht Macht betekent: “in de positie zijn om een wil op te leggen, zonder dat er effectief tegenwicht geboden wordt” [1]. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat er iets opgelegd wordt vanwege wet- of regelgeving. Macht kan ook vanuit de directie komen. Een directeur die iets op een bepaalde manier gerealiseerd wil hebben kan dat vanuit zijn positie sneller voor elkaar krijgen. Een leverancier kan bijvoorbeeld macht hebben door afgesloten contracten. Een stakeholder met macht heeft de mogelijkheid resultaten te beïnvloeden door middelen en/of kennis.

3.2 Legitimiteit Legitimiteit betekent dat structuren of gedrag sociaal geaccepteerd of zelfs toegejuicht worden. Macht wint aan autoriteit/gezag door legitimiteit: ‘Er is draagvlak voor!’ Als mensen proberen de aard van relaties in de samenleving te evalueren, is legitimiteit vaak impliciet gekoppeld aan macht. Legitimiteit en macht zijn verschillende kenmerken die samen autoriteit vormen: de legitieme gebruikmaking van macht. Andere stakeholders wensen dat deze stakeholder betrokken wordt.

3.3 Urgentie Er is sprake van urgentie als de resultaten van het project van belang zijn voor de betrokken stakeholder. De stakeholder moet bijvoorbeeld met een te realiseren systeem gaan werken.

Almere © 2011

Proud of it



Pagina Versie Datum

6 van 14 1.0 14-05-2011

4. Type stakeholders Stakeholders zijn dus in te delen in verschillende kenmerken. De kenmerken afzonderlijk en de samenhang tussen de kenmerken bepalen de positie die de stakeholder inneemt, zie afbeelding 1 met de verschillende typen stakeholders. Is iemand bijvoorbeeld medewerker op een administratieve afdeling en er wordt een systeem gebouwd waar hij ook gebruik van gaat maken, dan zijn de kenmerken legitimiteit en urgentie van toepassing en is deze stakeholder van het type ‘Afhankelijk’. Op deze manier is een stakeholder makkelijker in te delen in een groep en kun je bepalen of en hoe diegene benaderd moet worden. In de onderstaande tabel kun je zien wanneer een stakeholder latent, potentieel of gevestigd is. Stakeholders Kenmerken Macht Legitimiteit Urgentie

Latent Slapend +

Potentieel Voorzichtig

Vragend

+ +

Dominant + +

Gevestigd Afhankelijk + +

Gevaarlijk + +

Gevestigd + + +

Tabel 1 Type stakeholders Latente stakeholders beschikken over één kenmerk. Potentiële stakeholders beschikken over twee kenmerken en gevestigde stakeholders beschikken over alle drie. Iemand die geen van de kenmerken bezit is geen stakeholder. In de tabel zie je dat latente stakeholders onderverdeeld worden in slapend, voorzichtig en vragend. De potentiële stakeholders worden onderverdeeld in dominant, afhankelijk en gevaarlijk. De overigen zijn de gevestigde stakeholders. Deze worden niet onderverdeeld. Hieronder volgt een beschrijving van de types.

4.1 Slapend Een slapende stakeholder beschikt alleen over macht. Deze macht blijft ongebruikt, omdat geen van de andere kenmerken van toepassing is. De slapende stakeholder raakt pas betrokken als een van de twee andere kenmerken van toepassing wordt. Je kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan de overheid in het geval van een instelling. De overheid bemoeit zich niet met de gang van zaken, maar heeft wel de macht om dat te doen. Als er reden tot ingrijpen is komt het kenmerk legitimiteit of urgentie erbij en verandert het type van de stakeholder.

4.2 Voorzichtig Een voorzichtige stakeholder bezit alleen het kenmerk legitimiteit. Er is echter geen sprake van macht en er zijn geen urgente claims. Het is niet noodzakelijk dat een project een voorzichtige stakeholder betrekt, maar daar kan wel voor worden gekozen. Een HBO opleiding kan bijvoorbeeld het bedrijfsleven betrekken bij een project. Zij hebben geen daadwerkelijk macht of urgentie binnen het project, maar kunnen wel van belang zijn bij bijvoorbeeld het beschikbaar stellen van stageplaatsen voor studenten. De daadwerkelijk getoonde betrokkenheid van een voorzichtige stakeholder is afwachten.

4.3 Vragend Dit zijn stakeholders die wel dingen vragen of verlangen, maar niet de macht of legitimiteit hebben om dat te verwezenlijken. Dit is bijvoorbeeld een medewerker van de postkamer in een groot bedrijf. De medewerker kan wel een idee hebben dat hij graag gerealiseerd zou zien, maar als dat niet ondersteund wordt door iemand die daar de macht voor heeft en het wordt door het project niet als legitiem gezien, dan vindt dat idee geen doorgang.

Almere © 2011

Proud of it



Pagina Versie Datum

7 van 14 1.0 14-05-2011

4.4 Dominant Dominante stakeholders bezitten macht en legitimiteit. Dit verzekert ze van invloed op het project. Dit type stakeholders verwacht en krijgt veel aandacht van het management. Je kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan een ondernemingsraad.

4.5 Afhankelijk Afhankelijke stakeholders hebben geen macht, maar wel gelegitimeerde en urgente claims. Ze zijn bij het realiseren hiervan wel afhankelijk van stakeholders die de macht wel hebben. In een testtraject kun je hierbij bijvoorbeeld denken aan een uitvoerend tester. Een tester kan wel signaleren, maar heeft niet de macht op een oplevering tegen te houden. Deze stakeholders zijn dus wel erg belangrijk om te betrekken, want het zijn de uitvoerende krachten.

4.6 Gevaarlijk Dit type stakeholder bezit macht en urgentie, maar de legitimiteit van de claims ontbreekt. Hierdoor zijn ze gevaarlijk voor het project. Het is daarom belangrijk dat deze stakeholders worden onderkend, maar de claims die zij doen hoeven niet per se gerealiseerd te worden. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat een manager van een afdeling die betrokken is bij het project, probeert om extra zaken die belangrijk zijn voor zijn afdeling wil meenemen in het project. Als dit buiten scope van het project valt is het dus wel van belang voor de afdeling, maar niet voor het project. Uitbreiding van de scope van het project leidt tot uitloop van de planning en overschrijding van de kosten.

4.7 Gevestigd Deze stakeholders bezitten alle drie de kenmerken macht, legitimiteit en urgentie. Ze zijn voor het management van het project in het oog springend.

Almere © 2011

Proud of it



Pagina Versie Datum

8 van 14 1.0 14-05-2011

5. Opstelling stakeholders – organisatie Het komt in de praktijk voor dat een stakeholder niet (op tijd) betrokken wordt. Dit kan komen doordat een stakeholder niet door het project is onderkend, maar ook doordat de stakeholder zelf geen interesse heeft om ergens “iets van te vinden”. De relatie tussen de stakeholder en het project is vanuit het perspectief van de stakeholder niet altijd gelijk aan de relatie zoals het project die ervaart. De wijze waarop beide partijen naar zichzelf en de ander kijken kan ook verschillen. Zo kan een project iemand wel aanmerken als stakeholder, maar dat wil nog niet zeggen dat die stakeholder zichzelf ook stakeholder vindt. Bij het bewustzijn over het eigen stakeholderschap spelen twee criteria een belangrijke rol:  Kennis over het project: bekend zijn met en kennis hebben over de doelen en het functioneren van het project.  Betrokkenheid bij het project: in hoeverre onderkent de stakeholder zijn relatie met het project en in hoeverre wil hij zich inzetten voor zijn belang? Bovenstaande punten resulteren in vijf soorten stakeholders: Soort stakeholder

Kennis over project

Actieve stakeholder Bewuste stakeholder Gealarmeerde stakeholder Inactieve stakeholder Niet-stakeholder Tabel 2 Soorten stakeholders

Hoog Hoog Laag Laag Afwezig

Betrokkenheid bij project Hoog Laag Hoog Laag Afwezig

5.1 Actieve stakeholders Een actieve stakeholder heeft veel kennis over en een hoge betrokkenheid bij het project. Actieve stakeholders onderkennen hun relatie met het project en zetten zich actief in om hun belang te verdedigen.

5.2 Bewuste stakeholders Dit zijn stakeholders die veel kennis van het project hebben, maar een lage mate van betrokkenheid. Ze zijn doorgaans goed geïnformeerd, maar door de lage betrokkenheid moeten ze door het project betrokken worden. Zij zien zelf namelijk geen belang om zich in te zetten.

5.3 Gealarmeerde stakeholders Een gealarmeerde stakeholder is een stakeholder die zich wel wil inzetten voor zijn belang, maar de kennis over het project ontbreekt. Doordat de kennis ontbreekt moeten zij goed geïnformeerd worden, anders is de kans groot dat zij vaak met zaken komen die niet van belang zijn, maar wel veel tijd en energie vragen.

5.4 Inactieve stakeholders Dit zijn stakeholders die wel gevolgen merken van veranderingen, maar niet de kennis over het project hebben en weinig betrokkenheid hebben bij het project. Je kunt hierbij denken aan medewerkers die met een nieuw systeem moeten gaan werken, maar niet binnen het projectteam betrokken zijn.

Almere © 2011

Proud of it



Pagina Versie Datum

9 van 14 1.0 14-05-2011

5.5 Niet-stakeholders De niet-stakeholders hebben geen kennis over het project en ook geen betrokkenheid. Zij zijn onbelangrijk voor het project. Zodra een niet-stakeholder wel betrokken raakt of kennis opdoet, kan diegene van rol veranderen en komt in een andere groep terecht. Het is belangrijk om te onthouden dat een stakeholder die in een bepaalde groep valt, daar niet altijd hoeft te blijven. Iemand kan een gealarmeerde stakeholder zijn, maar als deze persoon veel kennis heeft opgedaan van de materie, kan hij actieve stakeholder worden. Andersom is het ook mogelijk dat iemand eerst actief betrokken is en op een bepaald moment niet de noodzaak ziet om betrokken te blijven. Dan kan die stakeholder van actief naar bewust verplaatsen.

Almere © 2011

Proud of it



Pagina Versie Datum

10 van 14 1.0 14-05-2011

6. Omgang met stakeholders Het indelen van stakeholders in verschillende categorieën is nuttig om inzicht te krijgen in de mensen met wie je samenwerkt. Maar hoe ga je daar in de praktijk mee om? Bij stakeholdermanagement is het belangrijk dat je stakeholders actief benadert en niet afwacht tot de stakeholders zichzelf melden. Deze activiteit start aan het begin van een project, als je de stakeholders in kaart brengt. Heb je alle stakeholders in kaart en weet je in welke groep ze thuishoren, dan kun je ze op de juiste manier benaderen om ze te activeren. In afbeelding 2 is te zien hoe je om moet gaan met de verschillende type mensen in je project. Heeft iemand veel macht, maar weinig belang bij jouw werkzaamheden, houd ze dan tevreden. Hij zit je dan niet snel in de weg. Iemand met weinig macht en veel belang moet vooral geïnformeerd worden. Bij het ontbreken van beiden houd je in de gaten wat ze doen en of dat voor jou van belang is. Hebben ze zowel macht als belang, dan moet je ze op de hoogte houden, maar ook activeren beslissingen te nemen.

Afbeelding 2 Macht/belang matrix In tabel 3 een overzicht hoe je met de verschillende type stakeholders om moet gaan. De definitieve stakeholders moeten uiteraard altijd betrokken worden. De afhankelijke stakeholders ook, zonder hen is de kans op falen van het project groot. Een belangrijk aandachtspunt is de gevaarlijke stakeholder. Deze probeert juist om betrokken te worden, maar wegens het ontbreken van de legitimiteit is het project of het project er niet bij gebaat om zijn wensen te verwezenlijken. Bij een dominante stakeholder moet je opletten dat de prioriteiten binnen je project niet verkeerd komen te liggen. Deze stakeholder probeert zaken voor elkaar te krijgen, terwijl de urgentie daarvoor ontbreekt. Bij de gevaarlijke en dominante stakeholder staat bij omgang in de tabel “verdedigen”. Dat wil zeggen dat een verdedigende opstelling verstandig is. Het verdedigen van de belangen van het project of het project dus. Met de vragende en/of de voorzichtige stakeholder moet mogelijk samengewerkt worden. De slapende stakeholder hoeft alleen geïnformeerd te worden als je dat nodig acht.

Almere © 2011

Proud of it



Pagina Versie Datum

11 van 14 1.0 14-05-2011

Prio

Type stakeholder

Beschrijving

Omgang

Betrekken?

1

Definitief

Macht, legitimiteit & urgentie

Samenwerken

Zeker

2

Afhankelijk

Legitimiteit & urgentie

Samenwerken

Zeker

2

Gevaarlijk

Macht & urgentie

Verdedigen

Zo mogelijk niet

2

Dominant

Macht & legitimiteit

Samenwerken, verdedigen

Mogelijk

3

Vragend

Urgentie

Samenwerken

Mogelijk

3

Voorzichtig

Legitimiteit

Samenwerken

Mogelijk

3

Slapend

Macht

Monitoren

Nee, zo nodig informeren

Tabel 3 Betrekken van stakeholders

Almere © 2011

Proud of it



Pagina Versie Datum

12 van 14 1.0 14-05-2011

7. Activeren van stakeholders Als je weet wie je stakeholders zijn en hoe je met ze moet samenwerken, moet je ze nog wel overtuigen dat ze iets moeten gaan doen. Hoe zorg je er voor dat iemand gaat doen wat jij graag zou willen? Robert Cialdini heeft zich gespecialiseerd in de beïnvloeding van mensen. De principes die hij heeft uitgewerkt staan in veel management en marketing boek beschreven. Ze worden vaak gebruikt door verkopers, maar zijn ook zeer nuttig om te gebruiken in ons vakgebied. Je moet immers soms jouw ideeën “verkopen” binnen het project. Er wordt gebruik gemaakt van 6 principes. Als je alle 6 principes gebruikt in een instructie, dan is de kans enorm groot dat de andere partij jouw vraag uit gaan voeren. De principes staan hieronder beschreven.

7.1 Wederkerigheid Mensen hebben de neiging om een gunst terug te betalen. Doe je iets voor iemand zonder dat je daar iets voor terug vraagt (“dat doe ik wel even voor je”), dan is de kans groot dat diegene de volgende keer ook iets voor je terug wil doen.

7.2

Commitment en consistentie

Als mensen zich committeren aan een plan of idee, dan is de kans groot dat ze op een later moment meegaan met een plan of idee dat daar dicht bij ligt. Het is dus handig om mensen vroeg te betrekken. Als iemand laat in een project betrokken wordt, kan hij of zij makkelijker zeggen dat het helemaal anders moet. Als iemand er vanaf het begin bij betrokken is, dan hebben ze eerder toegezegd het volgens hen goed is. Mensen willen graag consequent zijn, dus als er een kleine wijziging volgt, dan gaan ze daar eerder mee akkoord.

7.3 Doen wat anderen doen Mensen doen dingen die ze andere mensen zien doen. Als alle concurrenten een bepaalde methode gebruiken, dan denkt die persoon al snel dat die methode goed is. Als je opmerkt dat de rest van de projectgroep hard werkt om de planning te halen tegen die ene persoon die niet zo zijn best doet, dan is die persoon eerder geneigd een stapje extra te doen om te voorkomen dat hij de planning laat uitlopen.

7.4 Autoriteit Mensen hebben de neiging gezag te gehoorzamen. Als de directeur een opdracht geeft of zich committeert aan een besluit, dan wordt dat breder gedragen binnen het project dan wanneer dat niet gebeurt.

7.5 Sympathie Mensen laten zich gemakkelijk overhalen door mensen die ze graag mogen. Als je iets vraagt van iemand dan doet diegene dat eerder voor je als hij je aardig vindt. Is er geen goede relatie, dan legt hij zijn prioriteit elders. Het loont dus om met mensen te praten zonder dat je iets van ze nodig hebt. Je hebt er later profijt van.

7.6 Schaarste Schaarste zorgt ervoor dat mensen snel handelen. Op die manier voorkomen ze dat ze te laat zijn en met lege handen staan. In de verkoop is natuurlijk de term “op=op” veel gebruikt, maar binnen een project kun je dit ook met beperkte tijd toepassen. Bijvoorbeeld door deadlines te stellen die scherp zijn. Als je iemand een document laat doorlezen van 10 pagina’s en je zegt over 2 weken reactie te willen, gaat die persoon niet meteen lezen. De kans is dan zelfs groot dat het helemaal niet gebeurt, omdat er tegen die tijd allerlei andere zaken belangrijk zijn. Geef je er 2 dagen voor, dan is de tijd schaars en vergeet hij het minder snel.

Almere © 2011

Proud of it



Pagina Versie Datum

13 van 14 1.0 14-05-2011

7.7 Tot slot Bij de samenwerking met mensen is het altijd handig om sociale patronen te herkennen. Hoe is de hiërarchie binnen het project? Bij wie moet je zijn om beslissingen te halen en door wie worden die mensen beïnvloed? Steek bijvoorbeeld meer tijd in iemand die een leidinggevende adviseert in het nemen van beslissingen, dan in de leidinggevende zelf. Op die manier zie je beter in wie op welke manier benaderd wil worden en hoe je de plannen die in jouw ogen het best zijn voor het project in uitvoering kunt brengen.

Almere © 2011

Proud of it



Pagina Versie Datum

14 van 14 1.0 14-05-2011

8. Bronvermelding [1] Stakeholders in beeld (http://www.cinop.eu/ECBO/downloads/publicaties/mgk_0470.pdf) [2] Invloed - De zes geheimen van het overtuigen, Robert Cialdini

Almere © 2011

Proud of it

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Recommend Documents