Van WIJ naar wij. De oliemannetjes
Kantelen, transformeren en vakmanschap in welzijn en zorg Breda, najaar 2014.
Deze tekst is de resultante van drie inleidingen, de eerste en tweede bij de Universiteit voor Humanistiek en bij Kamers met kansen over burgerparticipatie en samenwerking tussen formele en informele hulp en zorg, de derde tijdens een studiedag voor docenten van Hogeschool Avans over de eisen die dit stelt aan het vakmanschap van sociale professionals. De inleider en auteur, John Beckers, is bestuurder van de Bredase organisatie WIJ. WIJ zoekt sinds begin deze eeuw naar nieuwe samenwerkingsvormen tussen burgers en professionals en transformeert geleidelijk van voorheen een traditionele welzijnsinstelling naar een goede doelenorganisatie die burgers helpt om goed voor zichzelf te zorgen en goed voor elkaar. Meer informatie over dit proces en de werkwijze is te vinden op de webadressen wijbegintbijjou.nl/vooruitblik en wijbegintbijjou.nl/terugblik.
2 van 24
Vooraf Deze tekst gaat over WIJ en de manier waarop de mensen van WIJ sinds een jaar of tien kantelen en transformeren. Je krijgt met deze tekst geen recept voor een transformatie. Voor kantelen of transformeren zijn er geen recepten. Sowieso niet omdat er vele wegen naar Rome leiden en wij niet de waarheid in pacht hebben, maar ook niet omdat je niet weet hoe dat Rome eruit ziet. Bovendien is kantelen of transformeren geen doel maar een andere manier om andere doelen, de gewone van alledag, te bereiken. Het belangrijkste kenmerk van die andere manier is dat de mensen die die doelen hebben ze zelf hebben bepaald en ze zoveel mogelijk zelf, delend en cocreërend, realiseren.
1. Van WIJ naar wij De presentatie bij deze inleiding staat op webadres wijbegintbijjou.nl/transformeren. Mijn naam is John Beckers en ik werk bij WIJ in Breda. Van origine is WIJ een traditionele welzijnsinstelling en als je er van buiten naar kijkt is het dat nog steeds. Een stichting met een gebouw, subsidie en een maatschappelijke opgave. Maar van binnen is het een totaal andere organisatie geworden. Een verzameling netwerken en netwerkjes, gemeenschapjes van burgers, vrijwilligers, professionals die samen, op voet van gelijkheid, zorgen voor goede hulp en zorg. Op voet van gelijkheid wil zeggen dat je de ander net zo serieus neemt als jezelf. Je handelt naar die ander niet anders dan je naar jezelf zou doen, of die ander nou een collega is, een klant, een leidinggevende, een vrijwilliger, een buurman…… Mensen die zo samenwerken werken per definitie grensoverschrijdend. Grenzen – tussen binnen en buiten, professionals en vrijwilligers, consumenten en producenten, leiding en werkvloer, staf en lijn – vervagen. Ieder draagt bij, naar vermogen. Werken wordt cocreëren. Van consumenten evolueren klanten naar prosumenten. Wij noemen die ontwikkeling ‘Van WIJ naar wij’. Van het instituut WIJ, in hoofdletters, met functies, managers, gebouwen, producten, klanten, naar de gemeenschap wij die van de mensen is. Die dankzij de inzet en de talenten van die mensen bestaat. Het aantal betaalde medewerkers is de afgelopen tien jaar gestaag gedaald van zeventig naar dertig, door natuurlijk verloop. En door zaken die ons niet verder hielpen met onze missie te beëindigen of over te dragen aan anderen. Niet omdat het moest maar omdat we dat hebben gewild en het bij ons 3 van 24
past. Mensen helpen om goed voor zichzelf en goed voor elkaar te zorgen, met niet meer hulp en zorg van instituties dan noodzakelijk is. Het aantal vrijwilligers is in dezelfde periode gegroeid van 550 naar 950. Niet om het werk te gaan doen van die professionals die weg waren maar andere dingen. Van vrijwilligers professionals proberen te maken, hetzelfde blijven doen met andere mensen, heeft niks met transformatie te maken. Transformeren is juist andere dingen gaan doen, op een andere manier. Heel weinig samenwerking was er vroeger met gewone burgers en mantelzorgers. Tegenwoordig doen we niet anders meer. Naast de 950 vrijwilligers zijn er nu meer dan 1500 gewone mensen die bijdragen, als mantelzorger, buurman, wijkbewoner, vriend, belanghebbende. Bijdragen, niet aan WIJ maar aan wij, aan al die netwerken en netwerkjes. De prestaties – bereik, tevredenheid, kosten per klant e.d. – bleven redelijk stabiel of verbeterden. Intussen hebben we het managementteam afgeschaft, zijn er geen functies en leidinggevenden meer en hebben we ook afscheid genomen van popgesprekken, competentieprofielen, teams, teamoverleggen, bedrijfsplannen, kwartaalrapportages en al die andere zaken die feitelijk, ontdekten we, niets bijdragen aan onze idealen. Dat wil niet zeggen dat er geen leiding is. Die is er veel meer dan vroeger, alleen komt die nu van elkaar en van stakeholders, en hebben we een paar spelregels. Die komen allemaal neer op hetzelfde: dat we van waarde willen zijn voor de mensen voor wie wij er zijn, en dat we aan elkaar en aan stakeholders moeten kunnen uitleggen hoe we dat doen. Dat kan alleen als je je keuzes bewust maakt en daar transparant in bent. Een van de dingen die je dan nodig hebt is ander vakmanschap.
Delen in plaats van verdelen Wie Twitter gebruikt weet hoe handig dat kan zijn. Je komt bij elkaar met een grote groep mensen, voor een paar inleidingen of een workshop, spreekt samen een hashtag af, en aan het eind van de meeting heb je een prachtig verslag van wat er gezegd en gebeurd is, met zelfs plaatjes, filmpjes en de links naar de sheets erbij. Vanuit net zoveel perspectieven als er mensen zijn die getweet hebben. Sterker nog, je hebt het verslag al bij de hand terwijl het ontstaat, met de betekenissen die de mensen erin stoppen. En je draagt er zelf aan bij. Je leert zo van elkaar terwijl je er bent. Hoeveel sneller en effectiever is dat dan wanneer iemand de taak krijgt om een verslag te maken, aantekeningen maakt, ergens de week erop een dag plant om het uit te werken, en het over twee weken naar iedereen opstuurt? Dan zijn al die mensen allang weer met andere dingen bezig. Die informatie heeft veel meer impact terwijl je ermee bezig bent. Live.
4 van 24
De kracht van die werkwijze is dat je deelt. Vele handen maken licht werk. Ieder levert zijn bijdrage en bij elkaar krijg je vanzelf iets moois dat sneller en beter is dan wanneer je het op de oude manier doet. Het is een voorbeeld dat laat zien hoe de deeleconomie eruit gaat zien. Stap voor stap want iedereen doet er al lang aan mee. Ervaring met Überpop of Airbnb zullen nog maar weinig mensen hebben maar als je kijkt hoeveel mensen er kopen en verkopen via Marktplaats zijn dat er miljoenen. Recepten delen via Smulweb of andere kooksites is de normaalste zaak van de wereld. Net als reis- en restaurantreviews lezen voordat je zelf een reis boekt of een restaurant kiest, en daar zelf een review over schrijven als je er geweest bent. Of muziek up- en downloaden of films streamen zonder te betalen. Het zijn allemaal voorbeelden van delen. Samen kom je tot iets waar je elk voor zich niet toe komt, en wat even veel of meer waard is en minder kost. De transformatie in welzijn en zorg is van eenzelfde orde. In plaats van te verdelen – de klanten in de passieve en de instellingen en professionals in de actieve stand – gaan we delen, co-creëren, het samen doen. Als professional samen met de mensen voor wie je er bent en samen met de mensen in hun omgeving: familie, vrienden, buren, vrijwilligers. Daar is trouwens weinig nieuws aan. Veel mensen doen het privé hun hele leven al, alleen heb je er nooit zo naar gekeken. Het echte nieuwe gaat er nog wel komen. Wat gaan games of social media doen met eenzaamheid? Hoeveel welzijn en zorg kunnen we zelfsturend maken, net als online bankieren of online die reis boeken? Zou dat kunnen, een app voor schuldsanering? Hoeveel slimme chipjes zitten er over een paar jaar in alles wat we vastpakken?
Andere professionals: schilders en ‘schilders’ Ongetwijfeld gaan we anders kijken naar professionals. Wat het zijn, waarom ze nodig zijn, wanneer wel en wanneer niet. Die reflectie of bewustwording is in andere sectoren al veel eerder op gang gekomen. In mijn vorige baan, in de jaren negentig, was het mijn opdracht om semicommerciële werkbedrijven op te zetten met arbeidsplaatsen voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Dat werden bedrijven met schilders, witters, behangers, slotenmakers, witte werksters. We konden dat doen omdat in 1990 de Vestigingswet was versoepeld. Tot 1990 moest je, wilde je je aanbieden als schildersbedrijf, voldoen aan strenge vakbekwaamheidseisen, onder andere dat je dat vak geleerd moest hebben bij een instituut dat was erkend door de brancheorganisatie voor schildersbedrijven. Met het loslaten daarvan kwam er een hele markt vrij voor klussenbedrijven, franchiseorganisaties als De Klussenier, handige zakenlieden als Tedje en Van Es, vakmensen uit Polen, gesubsidieerde werkbedrijven, noem maar 5 van 24
op. Of het werk goed was werd niet meer bepaald door diploma’s en certificaten maar door de tevredenheid van consumenten, wat die over jou vertellen, door imago dus en door reputatie. In termen van vandaag: het gaat niet meer om de diploma’s die je hebt maar om de likes die je krijgt. Een van de redenen voor die soepeler vestigingseisen was de doe-het-zelf-cultuur die in de jaren zestig ontstond toen de vijfdaagse werkweek werd ingevoerd. De mensen gingen de vrije zaterdag gebruiken om zelf te klussen. Voordien bestond dat helemaal niet. Je schafte zaken kant-en-klaar aan of je schakelde een vakman in. Alleen vaklui beschikten over de vaardigheden, gereedschappen en leveranciers om zelf te klussen. Winkels waar je verf of spijkers kon kopen bestonden domweg niet. Met het doe-het-zelven kwamen dus ook de bouwmarkten en zaken als Ikea. Wat doe jij als jouw huis geschilderd moet worden? Doe je het zelf, met verf van de Hema of de Gamma? Vraag je een vriend? Een handig iemand uit Polen? Een klein klussenbedrijf? Of ga je naar een gerenommeerd schildersbedrijf oude stijl en betaal je de volle prijs? Vergelijk dit eens met de discussie die in welzijn en zorg alsmaar voortduurt over het verschil tussen vrijwilligers en professionals. Bij het schilderen van jouw huis gaat het daar helemaal niet meer om. Je vraagt rond bij vrienden en kennissen hoe zij het gedaan hebben en vervolgens maak je een keuze. Veel professionals in welzijn en zorg lijken te willen verhinderen dat mensen gaan kiezen. Net zoals in de jaren 80 de gevestigde schildersbedrijven de versoepeling van de Vestigingswet wilden tegenhouden.
2. Het wij-gevoel De transformatie ‘Van WIJ naar wij’ begon met nadenken over ons waarom. Waar willen we van zijn? Dat heeft geresulteerd in een paar heldere uitgangspunten. Bijvoorbeeld dat we geen dingen willen doen die anderen beter doen. Dat elke activiteit terug te voeren moet zijn op een echte vraag van een echte klant. En dat we geen professionals willen inzetten voor zaken die burgers prima zelf kunnen. Ik heb het nu niet over de eigen kracht anno 2012 maar over 2001, 2002. Aanvankelijk legden we ons toe op goed zorgen voor onze klanten. Kiezen wie we als klanten wilden. tevredenheidsmetingen, kritieke succesfactoren, hrm vrijwilligers, en uiteindelijk door en door klantsturing. Daar waren we na een paar jaar keigoed in.
6 van 24
Maar dan stopt het proces niet. Goed aansluiten bij wat klanten en vrijwilligers waardevol vinden heeft tot gevolg dat je steeds meer samen gaat doen, en allerlei dingen die dat samen doen in de weg staan opruimt. Van het samenwerken met vrijwilligers leerden we dat je vrijwilligers niet moet werven maar dat die vanzelf komen als je maar aantrekkelijk genoeg bent. Als je voor hen van waarde bent. En we wisten ook wanneer je van waarde bent: (1) als ze iets kunnen doen dat er toe doet, (2) als ze daarmee thuis kunnen komen, (3) als ze er nieuwe vrienden mee maken. Stop die drie in een taak en je hebt goud. Je werft dan geen vrijwilligers meer. Die komen vanzelf binnen. En bij die mensen die binnenkomen zoek je werk. Het draait dus om. In plaats van vrijwilligers te werven voor taken - wat bijna nooit lukt – zoek je taken bij vrijwilligers. Dat lukt veel beter omdat je dat samen doet. In plaats van vrijwilligers als hulpjes te behandelen en dus hulpjes te krijgen realiseer je samen oplossingen en krijg je mensen die samen dingen oplossen. Je bestuurt dan elkaar omdat je een bent met de groep waar je van bent. Je stapt uit de behandelstand. Als je dat doet, merkten we, worden relaties persoonlijker, iets van mensen, en ga je steeds beter samen afstemmen. Het steeds meer zo inrichten dat iedereen – klanten, vrijwilligers, betaalde medewerkers, andere belanghebbenden - er plezier aan beleeft. Je verandert zelf dus ook. Je wordt meer persoon en minder werknemer. Je doet je harnas uit. Als mensen zich aan elkaar voorstellen vertellen ze meestal over hun werk, hun organisatie, waar ze wonen, wat ze gestudeerd hebben, misschien of ze kinderen hebben. Het hoe en wat van wie ze zijn. Stel je voor dat je vertelt over je waarom. Wat jou drijft, waar je voor gaat. Dat wordt bijna vanzelf persoonlijker en directer. Hoe minder ik, hoe meer wij, zeggen we vaak, maar we ontdekten dat het ook omgekeerd is. Je kunt pas wij zijn als je met echte ikken bent, zoals thuis. Als je van elkaar weet wie je echt bent, achter die functie of professie, onder het harnas. Dat is de clou van samenwerken.
Sfeer Vrijwilligers zijn net mensen. Ze zijn bijvoorbeeld heel gevoelig voor sfeer. Een organisatie die de zaken niet op orde heeft, waar veel gemopperd en geroddeld wordt, waar gedoe is tussen afdelingen of professionals of tussen professionals en leidinggevenden, trekt geen vrijwilligers aan maar jaagt ze juist weg. Hoe beter we dat wat we doen afstemmen – 7 van 24
professionals, vrijwilligers, klanten, de mensen in de omgeving van die klanten -, hoe fijner mensen het vinden om er deel van uit te maken. Je gaat inderdaad de dingen doen zoals je ze thuis doet. En dus heb je op een gegeven moment geen functies meer, geen verschil tussen vrijwilligers en professionals. En ook geen professionals met ‘hun’ vrijwilligers want professionals en vrijwilligers zijn gelijk. Stap voor stap word je zo een gemeenschap. Een community. Of, beter, een verzameling communities. Niet als iets wat je nastreeft maar wat gebeurt, vanzelf .Waarbij je er wel op moet letten, voortdurend, dat het open gemeenschappen zijn waar je je gemakkelijk bij aan kunt sluiten, anders groeit het dicht. Ook dat opletten is iets dat je samen doet.
Goede doelen-organisatie Essentieel is er toe doen. De sturing komt niet van een organisatiebelang zoals continuïteit of subsidie maar van een goed doel, een doorleefd waarom, een echte why. Je concentreert je op activiteiten die dat goede doel helpen realiseren en van de rest neem je afscheid. We hebben instrumenten om dat samen te toetsen zoals een toetsingskader waarmee je kunt zien hoe ver je bent. Alles wat niet goed werkte hebben we vervangen door nieuwe dingen die beter werken. Dat samen leren en bijstellen – do check do check – blijven we doen. Met ‘we’ bedoel ik alle mensen in die netwerken die samen die netwerken vormen. Iedereen die meedoet praat ook mee. Doen en besturen vallen samen. De dood in de pot is new public management. Organisaties financieren aan de hand van aanbesteding en marktwerking en verwachten daar enthousiaste burgers achter te krijgen. Als er iets is waar geen burger of vrijwilliger voor gaat is het wel geruzie tussen nonprofit instellingen die niet samenwerken en elkaar vliegen afvangen. Juist vanwege dit inzicht hebben we intern besloten om stap voor stap te veranderen in een goede doelenorganisatie met steeds minder subsidie en steeds meer inbreng van klanten en andere gewone mensen. In organisatietermen is dit wat Mintzberg een missionaire organisatie noemt. De missie, het ideaal, is het verbindend coördinatiemechanisme, en onderlinge afstemming de manier waarop je dit inricht. Door dit samen sturen word je steeds beter in waar je van bent. De structuur die daarbij hoort is een open netwerk zonder rangen en posities, met mondige mensen die vrij en zonder angst informatie delen, elkaar helpen en van elkaar leren. De mensen die er werken zijn voor een deel weliswaar in dienst maar hun drive komt voort uit het gedeelde ideaal. Plezier in het werk is belangrijk, je best doen ook, maar het gaat om meer dan dat. Het gaat om meaning. Van betekenis willen zijn voor een hoger doel. De stap die daarop volgt, vanzelf, is dat er geen functionarissen meer zijn maar gepassioneerde lieden die gaan voor dat hogere. Loyaal zijn ze niet aan de organisatie of aan de klant maar aan dat hogere doel dat ze bij elkaar heeft gebracht. 8 van 24
3. Samen in de praktijk. Elke klant zijn eigen wij Een paar weken geleden voerde ik een gesprek met drie professionals die ver zijn gevorderd met dat samenwerken met burgers. Ik had ze gevraagd elk een voorbeeld mee te nemen van een complexe situatie bij een klant waar ze samen met die klant, mensen uit diens omgeving en vrijwilligers goed uit waren gekomen. Die voorbeelden zijn er legio omdat inmiddels bijna alle klanten, als wij ze ontmoeten, behoorlijk kwetsbaar zijn en doorgaans al de nodige hulpverlening achter de rug hebben. Vaak lukt het om met hulp van familie, buren of vrijwilligers bruikbare oplossingen te bedenken en geregeld te krijgen. Zo ook in dit geval. Alle drie casussen die ze meebrachten waren voorbeelden van ernstige multiprobleem situaties waar het ene probleem het volgende opriep en door de accumulatie een onhoudbare situatie dreigde te ontstaan. Denk aan relatieproblemen, huiselijk geweld, verstandelijke beperking, analfabetisme, onder toezichtstelling, schulden, drankzucht, huisuitzetting, isolement, bewindvoering e.d. In alle drie gevallen lukte het om tot goede oplossingen te komen waarbij die klant tevreden en in control was, de hulp voor zover die nodig was vooral werd geboden door familie, vrienden en vrijwilligers, en geen of bijna geen aanvullende hulp of zorg van instellingen of professionals nodig was. Bij de een was het de hulp van een vriendin en een vrijwilliger die rust bracht. En de klant zelf die de kans kreeg om zelf de zaken op te lossen, op haar manier. Bij de tweede, een onhandelbare situatie waar niemand raad mee wist, was het het bespreekbaar maken van het echte probleem, niet de enorme drankconsumptie van meneer en de verwaarlozing van hemzelf en zijn spullen waar de eerder ingeschakelde huisarts en psychiater bovenop doken maar het verdriet om het verlies van zijn vrouw, en samen met hem en zijn kinderen vinden van een manier om dit een plek te geven. Veel meer dan echte aandacht, weg van vragenlijsten en diagnoses, is hier niet voor nodig. De eenvoudigste oplossing werd gevonden in het derde geval, eveneens aan drank gerelateerd. De oplossing: een afspraak tussen meneer en zijn stamkroeg om hem geen bier meer te schenken. Echt eenvoudig was die oplossing overigens niet. Er gingen maanden van voorwerk aan vooraf zonder dat deze oplossing toen al in zicht was. Tal van mensen waaronder de kroegbaas, de werkgever (van een beschermde werkplek) en verschillende familieleden dachten mee evenals andere professionals waar hij door zijn gedrag mee te maken had gekregen. Na het stoppen met drinken ging hij zelf weer dingen aanpakken, verbeterde zijn gezondheid, kreeg hij huisvesting geregeld en heeft de sociale werkvoorziening hem geholpen met de inrichting van zijn nieuwe huis.
9 van 24
Easy does it. In alle drie gevallen bleek de eenvoud van de oplossing, ook al was de weg er naar toe soms lang en was bijna al die tijd die oplossing niet in beeld, omgekeerd evenredig aan de complexiteit van het probleem. Als ze de drie situaties hadden aangepakt op de oude manier, vertelden de professionals, had de eerste casus geleid tot een ondertoezichtstelling en veel jeugdzorg en daaruit voortvloeiende nieuwe problemen en hulptrajecten, en hadden de twee andere situaties onvermijdelijk geleid tot gedwongen opnames. Dit wil niet zeggen dat een opname of hulp altijd te vermijden is. De ambitie is niet om geïndiceerde hulp of zorg uit de weg te gaan maar om de regie bij de klant te laten, daar de hulp en zorg op af te stemmen (voor zover die nodig is), en dat vooral samen te doen: klant, omgeving, vrijwilligers, professionals, andere mensen die er belang bij hebben zoals die werkgever of die kroegbaas. Samen. Dus ook niet òf vrijwilligers òf professionals maar beide, in netwerkjes met en rondom de klant. Erna Hooghiemstra noemt die netwerkjes gouden combinaties. Een goed voorbeeld is de klant in het plaatje hiernaast, een oudere, verwarde man die schulden maakte en overlast veroorzaakte, en acuut opgenomen dreigde te worden (tegen zijn zin). Dankzij de hulp van een neef, een vrijwilliger en een verzorgende van thuiszorg is hij nog een paar jaar in zijn eigen huis kunnen blijven wonen. Uiteindelijk was vanwege vergaande dementie opname onvermijdelijk en heeft hij tot zijn dood, een jaar later, in een zorgcentrum gewoond.
4. Wat telt is de relatie. Jij komt voor mij Alle drie professionals vinden dat ze gegroeid zijn in hun vak en dat deze groei vooral te maken heeft met het meer samenwerken en co-creëren met klanten, hun omgeving en belanghebbenden waardoor andere oplossingen in beeld kwamen dan de gangbare. Die gangbare oplossingen waren typisch de traditionele oplossingen van professionals: extra ondersteuning of begeleiding met een zorgindicatie. De oplossingen die met het co-creëren en samenwerken in beeld komen hebben veel meer te maken met de klant zelf en met zijn omgeving. Groeien in je vak betekent dan anders gaan werken, vanuit een andere relatie met de klant en de mensen rondom hem.
10 van 24
Het andere werken. De succesfactoren Kijkend naar hoe ze vroeger, vijf tot tien jaar terug, werkten en hoe ze dat nu doen noemden de drie professionals de succesfactoren in de sheet hieronder. Ter toelichting: Aandacht - Ze komen niet binnen met een oplossing en zeker niet met DE oplossing. Wat ze wel doen is kennismaken, van mens tot mens. “U bent de eerste die bij mij komt”, vertelde jaren geleden al een klant (en wees ons daarmee de weg), “die mij niet komt uitleggen waar ik recht op heb maar die komt voor mij. En gewoon luistert”.
Luisteren, zijn waar je bent, geen belangstelling veinzen maar deze echt hebben, aansluiten bij de klant en zijn wereld, en daarin jezelf zijn en blijven, oprecht en authentiek, noemen de drie de belangrijkste succesfactor. Samen - Die oprechte belangstelling wil ook zeggen dat ze samen met de klant en de mensen met wie hij te maken heeft, als gelijken, op onderzoek uit gaan. Is er een probleem? Wie vindt dat? Wie is erbij betrokken? Moet er iets aan gedaan worden? Waarom?
Geen diagnose op voorhand dus, niet medicaliseren vanuit professionele standaarden en dan bij de klant komen en zien dat de diagnose echt wel klopt, maar kijken wat de klant en zijn omgeving zelf vinden en welke oplossingen, als die nodig zijn, zij reëel vinden. Moeilijk is dit als er al een voorgeschiedenis is met andere hulpverleners die wel snel medicaliseren, of als die nog steeds een rol spelen. De kunst is daar van weg te blijven en ondanks de voorgeschiedenis toch de verbinding voorop te stellen: eerst een wij, dan aan het werk, samen.
11 van 24
Geen oplossing – De drie professionals komen niet alleen niet binnen met een oplossing, ze vinden ook dat die oplossing niet van hen moet komen. Wat vindt de klant zelf dat er aan de hand is? “Wat zou jij willen? Wat zou jij daar zelf aan willen doen? Hoe ga je dat doen? Hoe lukt jou dat?” Niet met de bedoeling om zoveel mogelijk zorgkosten uit te sparen, maar vanuit de overtuiging dat oplossingen beter werken als mensen ze zelf bedenken, zelf nadenken over de haalbaarheid ervan, en ze zoveel mogelijk zelf organiseren en uitvoeren.
Vertrouwen – Een voorwaarde om zo te kunnen werken is vertrouwen in de kracht van de mensen zelf. Ze kunnen veel meer dan je denkt, stellen de drie professionals. Natuurlijk zijn ze er niet voor niks bij geroepen en hebben de mensen serieuze, grote problemen, en veroorzaken ze die zelfs voor een deel zelf. Maar door naar ze te luisteren en stap voor stap vertrouwen te winnen en hun talenten aan te spreken ontstaat er een situatie waarin ze kunnen laten zien dat ze zelf veel meer kunnen dan iedereen van ze verwacht. Van bekende onderzoeken op scholen weten we al dat kinderen die bij het begin te horen krijgen dat ze heel goed kunnen leren veel betere prestaties laten zien dan kinderen die horen dat het met hen nooit wat wordt. Als je meer verwacht komt er ook meer uit, als je niks verwacht – en blijft helpen, steunen, overnemen – blijft hulp nodig. Het enige wat ze uiteindelijk nodig hebben is de wetenschap dat jij er voor ze bent, mochten ze er zelf niet uit komen. Bij wijze van achtervang. Die ze dan nooit nodig blijken te hebben. Met zo’n relatie is het voor een professional geen punt om zijn telefoonnummer achter te laten, inderdaad voor het geval er iets mocht zijn.
Geen plan - Geen van de drie professionals had een uitgeschreven plan, in termen van 1 gezin 1 plan 1 regisseur. Veel belangrijker dan een plan, vertelden ze, zijn geduld, doorzettingsvermogen, kansen zien en ze benutten, talenten bij mensen herkennen en aanspreken, blijven focussen op het realiseren van een oplossing waar iedereen zich goed bij voelt, en vooral samenwerking. Met de klant, zijn omgeving, belanghebbenden, andere professionals. De regie ligt dan niet bij één persoon en wordt evenmin over de schutting gegooid maar wordt gedeeld. Iedereen is aanspreekbaar op de samenhang, op het geheel, en als dat niet zo is ga je in gesprek, als volwassen mensen. Regie is iets wat je deelt, niet verdeelt. Een goede wij kun je alleen samen zijn.
Moed – Een basisvereiste is lef of durf. Werken zoals de drie professionals doen betekent afstappen van gangbare en veilige routines en dus een flinke confrontatie als het ‘mis’ gaat. Geen bewindvoering inzetten bijvoorbeeld bij een analfabete klant met een extreem laag IQ maar in plaats daarvan vertrouwen op de goede verstandhouding
12 van 24
tussen die klant en een vrijwilliger, omdat je daarin gelooft, is bijna ongepast. Je moet van goede huize komen, wil je je hiermee staande houden tegen de kritiek van conventionele collega’s die liefst alle risico’s dichttimmeren met protocollen. De risico’s voor de professionals, wel te verstaan, de klanten zijn er niet mee geholpen. Verantwoord risico’s nemen levert veel op maar is voor professionals zeker niet de gemakkelijkste keuze.
Volwassen relaties – Verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid liggen niet bij de professional maar bij alle betrokkenen samen, of – als het er echt op aankomt – bij de klant. Die beslist wat hij wil, hoe ver hij daarin gaat, hoe hij dat regelt. Niet omdat hij die rol krijgt toegewezen maar omdat hij zelf de baas is over zijn eigen gedrag. Dat gedrag kan niemand anders afdwingen. De professional beslist alleen over zijn eigen inbreng: draag ik hieraan bij of niet? Professionals en instellingen zijn hiermee veel minder eigenaar van hulp en zorg dan ze zelf vaak denken (en waar ook inspecties, protocollen en kwaliteitssystemen op gebaseerd zijn). De klant en de professional of instellingen moeten er zelf, binnen de kaders van de wet, uit zien te komen, net als met die schilder. Dat is radicaal anders dan in de oude situatie, vooral in de zorg, waarin de hulp- en zorgverlener alle verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid naar zich toe trekken. De enige reden om dat te doen is een klant die niet wilsbekwaam is maar dat moet dan wel duidelijk zijn vastgesteld.
Respectvol dienen – Deze ander werkwijze betekent voor menig professional aanvaarden dat niet alles op te lossen is. Niet koste wat kost willen helen en oplossen maar respecteren van de keuzes die klanten zelf maken en accepteren dat sommige zaken domweg niet te verhelpen zijn, hooguit te verzachten. Dat vraagt om een andere attitude van de professional: meebewegen, helpen en dienen in plaats van voordenken, ingrijpen en sturen. Uit de behandelstand dus, nagaan wat de klant reëel en haalbaar vindt, samen toetsen of dat echt zo is, en ook dan de verantwoordelijkheid bij de klant laten. Echte verantwoordelijkheid impliceert echt respect.
Integriteit - Wat de professionals niet noemden, vermoedelijk omdat het vanzelf spreekt, is integriteit. Veel klanten zijn kwetsbaar en daarmee een gemakkelijk doelwit voor mensen die niet te goeder trouw zijn. Twee manieren om dit te ondervangen zijn een degelijke professionele ethiek van professionals en juist samenwerking tussen verschillende ‘soorten’ mensen zoals de klant, zijn omgeving, belanghebbenden, vrijwilligers en professionals. Diversiteit zorgt ervoor dat de verschillende betrokkenen elkaar bevragen en daarmee gedrag over en weer transparant wordt.
13 van 24
Van last, probleem, ellende naar lust, oplossing, plezier De consequentie van samenwerken en co-creëren is dat problemen, ambities en oplossingen veel beter passen bij wat klanten goed en belangrijk vinden. De kans op een aanpak die werkt is daarmee veel groter dan in de klassieke situatie waarin de professional eenzijdig een diagnose stelt en een oplossing aanbiedt, volgens zijn eigen normen en standaarden. Die professionele standaarden worden dus minder relevant. Je kunt nog zo vinden dat iemand teveel eet en te weinig beweegt, als die persoon daar een heel ander beeld bij heeft gebeurt er niets. Op iemand blijven inpraten of iemand langs omwegen op het ‘goede’ pad proberen te krijgen is verspilde moeite. Uiteindelijk moet het toch van de persoon zelf komen.
Er is nog een stap verder denkbaar. In de nonprofit sector is het sluitstuk vaak het probleem – waar dan een behandeling op volgt. In de marktsector wordt, vanuit dat probleem, gezocht naar oplossingen die mensen met plezier associëren en waar ze zelfs voor willen betalen. Stel je voor, vrijwilligerswerk dat zo gaaf is dat mensen ervoor willen betalen om het te mogen doen. Net zoals ze een bioscoopkaartje kopen. Van last, probleem en ellende schakel je dan door naar lust, oplossing en plezier. Dat zal zeker niet alle problemen oplossen, maar de ambitie alleen al vraagt zo’n andere manier van denken dat dit tot hele andere oplossingen kan leiden Nieuw is dit vakmanschap zeker niet. Je zou eerder kunnen spreken van een renaissance van het vak zoals het, in elk geval in theorie, was. Wel nieuw en anders is de positie van de professional: die staat nu zelf ook op de foto. Dat is nooit zo geweest, hooguit in de zuiverste vormen van action learning. Nu we volop gaan co-creëren wordt dit onvermijdelijk. Een sociale professional die eenzijdig diagnosticeert en (be)handelt en zelf niet op de foto staat is niet meer van deze tijd. Hoeveel professionals zouden er nog zijn voor wie dit diagnosticeren en behandelen, ook al zullen velen het ontkennen, nog steeds dagelijkse routine is?
14 van 24
5.Organiseren = samenwerken = delen Alle drie professionals beschikken over een enorm netwerk van mensen op wie zij vaak een beroep doen en die ook hen vaak inschakelen. De mate waarin dat gebeurt is een indicator voor de kwaliteit van het werk en voor de netwerkvaardigheid van een professional. Hoe meer ‘externen’ hem kennen en hoe vaker ze hem inschakelen, hoe meer oplossingsmogelijkheden de professional tot zijn beschikking heeft en hoe meer hij voor klanten en andere professionals kan betekenen. Hij wordt een hub. De spil van zijn eigen kennisnetwerk. Vindbaar zijn, als professional een eigen merkidentiteit hebben, is des te belangrijker omdat veel kwetsbare mensen niet gauw een beroep op hulp doen. Die gaan ze eerder uit de weg. Totdat ze via een intermediair toch in het circuit komen. Dan is het zaak dat de intermediairs weten wie jij bent en wat jij doet zodat ze jou snel en trefzeker weten te vinden In leergangen die we het afgelopen jaar organiseerden, gebiedsgewijs met per gebied 40 tot 60 deelnemers, schrokken we van de onbekendheid van die professionals onder elkaar. De meesten kenden maar een paar van de medecursisten. En leveren in netwerken dus maar een beperkte waarde omdat ze weinig interacteren en zodoende weinig kennis verwerven die ze in nieuwe situaties weer kunnen delen en inzetten. Dat heeft niks te maken onwil of onkunde maar veel meer met de organisaties waar die professionals werken. Dat zijn organisaties die in hoge mate op zichzelf werken en vooral diensten en producten van de plank leveren. Dat verandert de komende jaren in rap tempo. Professionals gaan steeds meer samenwerken met klanten en collega’s van andere organisaties omdat dat beter en effectiever is. Waarbij samenwerken ook weer delen betekent: niet een klant doorverwijzen naar een andere professional maar er samen voor instaan dat er goede hulp en zorg is. Dat meer samenwerken gaat niet vanzelf omdat standalone organisaties andere bedrijfsprocessen hebben, andere gewoontes en andere manieren van zaken regelen. Met vaste protocollen bijvoorbeeld en leidinggevenden die in control willen zijn. 15 van 24
Dat geeft wrijving, juist in situaties waar niemand de baas is zoals bijvoorbeeld in multiprobleem gezinnen. Vaak werken de professionals er langs elkaar heen omdat ze het samenwerken nooit goed geleerd hebben. Dat gaan ze pas doen als hun eigen organisatie intern de bakens verzet en steeds meer zelf als netwerk gaat functioneren. De ene organisatie is hier sneller in dan de andere. Een complicerende factor is dat veel organisaties door hun financiers – verzekeraars, gemeentes, fondsen – precies de andere kant op gestuurd worden, richting de boekhouderswereld van planning en control die haaks staat op de samenwerking die we graag willen. Diezelfde financiers leggen ook een grote nadruk op voorspelbaarheid van vaste diensten en producten waarop je kunt afrekenen, terwijl maatwerk nou juist onvoorspelbaar ten voeten uit is. Het effect hiervan is dat veel maatschappelijke organisaties zichzelf steeds meer gaan zien als leveranciers en klanten als cliënten of patiënten. Het ideaal waarvoor de organisaties zijn opgericht verdwijnt uit beeld. Hoe ver ze ermee zijn weten ze niet.
Idealen In een leergangbijeenkomst vertelde ik de deelnemers, zestig in totaal, dat ze in hun gebied vrijwel het hele sociaal domein vormden. Ze hadden de macht. Of ze een idee hadden van hoe ze die macht konden benutten. Ik vroeg ze of zij ervoor konden zorgen dat er over twee jaar geen isolement meer in dat gebied zou zijn en ook geen huiselijk geweld, dat iedereen werk had of op zijn minst een goede dagbesteding, en dat de mensen gezond zouden eten en veel zouden bewegen. Hoe zouden ze dat samen voor elkaar kunnen krijgen? Het bleef lang stil na die vraag. Denken in termen van waarde, in plaats van denken in activiteiten en producten, en dan terug redeneren wat daarvoor nodig is, had bijna niemand van de deelnemers in huis.
16 van 24
Samenwerken aan een ideaal? De organisaties waar zij werken hebben misschien een missie maar voor het dagelijks werk heeft die nauwelijks betekenis. Daar telt de going concern. Elke organisatie zijn eigen personeel, geldstromen, bedrijfsprocessen, ict, leiding, gebouw, procedures. Geen organisatie, een enkeling daargelaten, die systematisch naging hoe ver ze met haar ideaal was, in plaats van producten en uren te tellen. En al helemaal geen verzameling organisaties die samenwerkten omdat ze wisten dat ze, welk ideaal ze ook kozen, veel te klein zijn om dat in hun eentje te realiseren. En dus verbinding zoeken met iedereen die dat wil, en zo werken aan waardenetwerken die er inderdaad voor zorgen dat er straks geen isolement meer is, geen huiselijk geweld, geen problematische schulden. Je kunt ook Avans Hogeschool in het plaatje stoppen want Avans is een van die kolommen, met een eigen bestuur, eigen gebouwen, eigen ict enzovoorts. Wat kan Avans doen aan het uitbannen van isolement, problematische schulden, huiselijke geweld? Met welke burgers, vrijwilligers, professionals gaat Avans betekenisvolle relaties aan om daar verder in te komen? Wat kan elke docent daar individueel aan bijdragen? En hoe maakt elke docent zichtbaar welke waarde hij inbrengt en wat dat oplevert? In Breda laten we inmiddels zien dat het kan, een waardenetwerk. Twaalf vrijwilligersorganisaties, negen welzijns- en zorginstellingen en de gemeente Breda realiseren er samen één toegang naar alle hulp en zorg, onder één merknaam, Zorgvoorelkaar Breda, zodat die hulp toegankelijk en vindbaar is. Die toegang wordt ‘gerund’ door burgers, vrijwilligers en professionals want het is een netwerk. Iedereen die mee wil helpen mag meehelpen. Tegelijk zijn er vragende en eisende klanten die op en top hulp en zorg verwachten en gauw ontevreden zijn als ze niet 100% krijgen waar ze recht op denken te hebben. Spannend.
6. Nieuw vakmanschap: de oliemannetjes Professionals en organisaties die doen in welzijn en gezondheid, zei Paolo Freite ooit, zijn zelf een toonbeeld van welzijn en gezondheid. Die staan dus bol van eigen kracht en zelfvertrouwen en stralen van vitaliteit en energie. Het zijn, in onze termen, geboren proactievelingen en samenwerkers. Tegelijk, leren de voorbeelden van de drie professionals, zijn het gewone mensen die zich goed voelen tussen andere gewone mensen en vooral verbinding met gewone mensen kunnen maken, zonder zelf op een voetstuk te hoeven staan of afhankelijk te hoeven zijn van de veiligheid die een functie, rang of discipline lijkt te bieden.
17 van 24
Ze maken geen onderscheid dus tussen zichzelf en waar ze zijn, maken daar deel van uit, kennen als geen ander het verschil tussen delen en verdelen. Ze weten dat mensen zelfstandig worden door die zelfstandigheid te oefenen – zwemmen leer je in het diepe – en blijven dus zelf zoveel mogelijk op de achtergrond. Het zijn oliemannetjes die verbinden, kansen zien, zaken in beweging zetten, processen vlot trekken – zonder dat je daar veel van ziet want de actie komt van de mensen voor wie ze werken. Voor die mensen is zo’n professional een rolmodel. Iemand die vooruit kijkt, weet wat hij wil bereiken en daar consistent aan werkt. Iemand ook die voortdurend om zich heen kijkt en daardoor weet wat anderen willen en daar rekening mee kan houden, dus pro-actief keuzes maakt en die keuzes kan beargumenteren. Het is iemand die bewust werkt en leeft en het nooit nodig heeft om zich te verschuilen achter protocollen, achter bazen of achter smoesjes. Een mondig mens dus die in zijn eigen gedrag laat zien hoe je volwassen, zelfstandig, cocreërend in het leven kunt staan. En het is ook een gewoon mens, iemand zoals jij en ik, met dezelfde dagelijkse beslommeringen en mee- en tegenvallers die iedereen heeft, en daarmee laat zien dat je niet over bovennatuurlijke krachten hoeft te beschikken om volwassen in het leven te staan. Als ik het kan kan jij het ook want zoveel verschillen wij niet. Zulke professionals zijn geen functionarissen met een baan maar gedreven en gepassioneerde lieden die ergens voor gaan. Elke nieuwe dag begroeten ze als een dag vol met kansen om verder te komen in waar ze van zijn. Wij noemen dat eigenaarschap. Leiding en motivatie komen niet van buiten maar zitten binnenin jou. Je weet waar je van bent en je bruist van de energie en zin om daar zo ver in te komen als je maar komen kan. Omdat je daar elke dag mee bezig bent en dat ook systematisch doet word je daar steeds beter in. Je bent geen vakman maar een meester. Je weet als geen ander wat er in het vak gebeurt en deelt je eigen nieuwe inzichten via publicaties in vakbladen en sociale media en
18 van 24
door aanwezig te zijn en bij te dragen aan workshops, conferenties, buurtvergaderingen, samenwerkingsverbanden enzovoorts. Omdat je goed werk doet dat jouw klanten, collega’s, partners, financiers hartstikke waardevol en relevant vinden is rekenschap geven voor jou geen issue. De legitimiteit zit ingebakken in wat je doet. Jouw stakeholders vinden dat zo goed en belangrijk dat ze jou gaan helpen om jouw zaken goed voor elkaar te krijgen. Ze gaan met jou delen. De competenties die hierbij horen laten zich raden: dienen, luisteren, uit de behandelstand, sensitiviteit, zelfinzicht, nieuwsgierigheid, lerend vermogen, enthousiasme, feedback kunnen geven en ontvangen, inzichten kunnen delen en beoordelen, sturing kunnen ontlenen aan klanten en stakeholders, zelfstandigheid, systematiek, doorzettingsvermogen, ondernemerschap (vanuit een ideaal), in staat de organisatie in te zetten voor de klant in plaats van andersom. En, boven alles, gewoon kunnen doen. Als mens tussen de mensen, oprecht, wie die mensen ook zijn.
7. De oliemannetjes van de oliemannetjes Warmbloedige professionals van dit kaliber krijg je als ze dit geleerd krijgen en af kunnen kijken van mensen en organisaties die zo werken en daarmee zelf een voorbeeld zijn. Ook een rolmodel dus, ook in alles. Het zijn bij uitstek de senior collega’s en managers die deze rol hebben te vervullen en meer nog de opleidingen en de docenten van die opleidingen. Senioren, managers en docenten dus die in hun eigen gedrag laten zien wat dat is, teamplay, idealen realiseren, presteren op topniveau, werken zonder te zeuren. Docenten en senioren ook die door en door op de hoogte zijn van de state of the art van het vakgebied, die actief zijn in sociale media, die zelf publiceren in blogs en tijdschriften, topbijdragers zijn op Linkedin en socialevraagstukken.nl, bekend zijn met de allerlaatste inzichten uit neuro-, bio- en sociowetenschappen over gedragsverandering, hierover een doorlopende dialoog voeren met professionals, aankomende professionals en het werkveld, als geen ander weten dat de beroepen van nu over tien jaar niet meer bestaan en daarom zelf voortdurend bij leren (en dat laten zien). Die docenten hebben ook real-life contacten met mensen uit de doelgroep, staan zelf regelmatig met de voeten in de klei, samen met de studenten, waardoor ze precies weten, 19 van 24
ook met hun hart, wat er speelt en leeft. Meer dan lesgeven is doceren cocreëren, niet topdown en in de behandelstand maar samen, als gelijken, plat, vanuit een gedeeld ideaal, een eigen wij. Veel meer dan nu is dat leren action learning waarbij de docent deel uit maakt van het leerproces. Wat te denken van Zorgvoorelkaarwerkplaatsen waar docenten, studenten en professionals in het veld kennis en vaardigheden ontsluiten en door ontwikkelen. Houd wel vast: het werkt alleen als de mensen in die wijk, burgers, vrijwilligers, professionals, vinden dat ze wat aan je hebben. Als je van waarde bent. In hun interne organisatie zijn de opleidingen door en door gekanteld. De regie komt van de studenten en het werkveld. Docenten en opleiding zijn dienend en halen actief de vraag op en vooral de vraag achter de vraag. Ze realiseren zich dat een opleiding over tien jaar niet veel meer doet dan examineren en diplomeren, met misschien tegen extra kosten een module werkgroepleren of een module personal coaching. Het leren zelf, de content, zal steeds meer uit het werk komen, real time, en van nieuwe vindplaatsen zoals online hoorcolleges en filmpjes op Youtube. Net als bij die schilders zal de waarde van het diploma betrekkelijk zijn. Ook voor onze professionals geldt dat hun waarde veel meer komt vanuit de perceptie van klanten en andere stakeholders, van wat een professional doet, van zijn eigen merkidentiteit, van de likes die hij krijgt. Denk aan een visitekaartje zonder functie en in plaats van een logo een pasfoto of een avatar. Er zijn professionals, nu, die daar een identiteitscrisis van krijgen. Maar waarom? Waar zou je bang van zijn? De wijkverpleegkundige waar we zo romantisch aan terugdenken werkte in de jaren vijftig al zo. En ook toen was het al zo dat je geen professional bent als je het diploma krijgt. Een diploma geeft wel toegang tot het beroep maar het echte werk, van waarde zijn voor anderen, begint dan pas.
20 van 24
Bronnen en links De presentatie bij deze tekst: wijbegintbijjou.nl/transformeren/presentatie of hier WIJ + WIJ, de film + Nieuw organiseren bij WIJ + Terug naar de toekomst. Van WIJ naar wij
Legitimiteit in de 21e eeuw: Van de mensen zijn Vrijwillig waar het kan, betaald waar het moet. Van meedenken naar meedoen Hoe je als gemeente uit de regisseursstand komt Als de ‘klant’ geen vraag heeft. Veranderen doen mensen zelf
Neuro-, bio- en sociowetenschappen over gedragsverandering: Gedraag je Idealen: Werken vanuit een ideaal of waarde + weten hoe ver je bent: M&S Toetsingskader Een werkend waardenetwerk: Zorgvoorelkaar Breda.
21 van 24
22 van 24
