0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 567
Tijdschrift voor Economie en Management Vol. LII, 4, 2007
Van specialisatie naar integratie in managementonderzoek by M. LOGMAN
Marc Logman Marketing Department EHSAL (European University College, Brussels)
567
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 568
ABSTRACT In dit artikel wordt een pleidooi gehouden om naast gespecialiseerd onderzoek in management ook onderzoeksmethodes, theorieën, concepten, … uit verschillende disciplines meer met mekaar te confronteren en te integreren. Er wordt achtereenvolgens ingegaan op: – de grote analogie tussen veel bestaande theorieën en modellen binnen management- en andere disciplines – de toename van directe of indirecte varianten van bestaande theorieën en modellen – het gebruik van soortgelijke concepten aan de hand van een verschillende terminologie De analogie tussen de domeinen strategie, marketing, psychologie, R&D, risicomanagement tot zelfs chaostheorie wordt geïllustreerd aan de hand van het waardeconcept. Daarnaast zijn er nog vele andere illustraties. De nood aan een multidisciplinaire onderzoekscontext wordt bovendien versterkt door de vaststelling dat bedrijven in de praktijk niet langer een verzameling zijn van verschillende functionele expertises die men op een natuurlijke manier kan isoleren. Bovendien wordt de ondernemingsrealiteit steeds holistischer, waarin met name economische, sociale, technologische, organisatorische …. veranderingen in elkaar verweven zijn. Een managementfaculteit zou dan ook moeten voorzien in een combinatie van gespecialiseerde en meer holistische onderzoekers. Kernwoorden: analogie, integratie, waardecreatie, managementonderzoek * * * This article states that there is a need for lateral managerial research, in which the theories, methodologies and concepts of different managerial research domains are confronted. This should lead to a more integrated (holistic) research approach. The author shows that there is a lot of interdisciplinary analogy. Analogy is studied at three levels: – forms of causal analogies between theories, concepts and methodologies – forms of nested analogies – analogy in terminology The paper focuses on the value creation theory and shows important linkages with utility theory (psychology), risk management, chaos theory, etc.. Other illustrations are included as well. The need for a multidisciplinary research context is also driven by the observation that companies or company contexts no longer can be considered as a collection of functional domains that can be easily decomposed. Moreover today’s business environment shows simultaneous changes in terms of economic, social, technological and organizational aspects. Therefore a management research faculty should also invest in holistic research. Key words: analogy, integration, value creation, managerial research
568
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 569
INLEIDING Bijna vijftig jaar geleden wees Levitt (1960) op het gevaar van bijziendheid, waarbij een bedrijf soms te eng vanuit het eigen product (en de hierbij horende markt) een bedrijfsvisie ontwikkelt. Een bredere visie vertrekkend vanuit ruim gedefinieerde klantbehoeften laat een bedrijf toe om voor meer strategische flexibiliteit te zorgen. Vandaag vindt deze basisgedachte nog altijd haar toepassing in vele strategie- en managementtheorieën, o.a. in “Creating new market spaces” van Kim en Mauborgne (2004), waar thinking out-of the box ook centraal staat (denken over verschillende industrieën heen). Ook Davis en Meyer (1998) pleiten in hun boek “Blur” voor een meer holistische visie en benadrukken met name het fenomeen van steeds vagere marktgrenzen (verschillende industrieën die steeds meer raakvlakken vertonen). De moderne manager moet niet alleen multi-industriële ervaring hebben, maar ook oog hebben voor de vele multi-functionele aspecten bij het nemen van strategische beslissingen (marktgebonden, financiële en diverse operationele implicaties) (Kerin (2005)). Ook wat betreft functionele competenties is myopie dus uit den boze. Op het vlak van managementonderzoek stellen we een soortgelijk gevaar van “bijziendheid” binnen de verschillende onderzoeksdomeinen vast. Ieder domein vertoont steeds meer specialisatie. Wanneer we echter de verschillende management- en andere disciplines met mekaar confronteren, stellen we paradoxaal genoeg vast dat er steeds meer raakvlakken zijn. Om managementonderzoek voor managers relevant te maken is er meer dan ooit nood aan lateraal onderzoek. Al te vaak wordt deze taak alleen overgelaten aan consultants die als tussenpersonen verschillende bestaande managementmodellen en theoriëen herwerken en integreren tot een “customized” product dat beantwoordt aan de behoeften van de klant (het bedrijf). Het probleem hierbij is dat zoveel nieuwe varianten ontstaan, dat men door de bomen het bos niet meer ziet. Zo krijgt men bijvoorbeeld steeds meer de volgende scenario’s: – Managers uit verschillende bedrijven beweren verschillende methodes te gebruiken, terwijl het aan de basis eigenlijk om hetzelfde gaat – Men beweert een meer gesofisticeerde methode te gebruiken, die eigenlijk een variant is van een andere methode – Men gebruikt verschillende managementconcepten en - termen om hetzelfde te benoemen.
569
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 570
– Men heeft onvoldoende inzicht in de bruikbaarheid van methodes binnen de eigen context In dit artikel proberen we dit te illustreren aan de hand van een aantal managementmodellen en -theorieën. We gaan achtereenvolgens in op: – de grote analogie tussen veel bestaande theorieën en modellen binnen management- en andere disciplines – de toename van directe of indirecte varianten van bestaande theorieën en modellen – het gebruik van soortgelijke concepten aan de hand van een verschillende terminologie – de al dan niet analogie tussen de academische en reële managementcontext Verder proberen we aan te tonen dat de nood aan een multidisciplinaire onderzoekscontext (integratie) versterkt wordt door de vaststelling dat bedrijven in de praktijk niet langer een verzameling zijn van verschillende functionele expertises die men op een natuurlijke manier kan isoleren. Ook vanuit extern oogpunt wordt de ondernemingsrealiteit steeds holistischer, waarin met name economische, sociale, technologische, organisatorische …. veranderingen steeds meer in elkaar verweven zijn.
II. ANALOGIE BINNEN MANAGEMENT EN ANDERE DISCIPLINES De voorbije jaren zijn er heel wat nieuwe managementtheorieën- en modellen gelanceerd die uiteindelijk heel veel analogie vertonen of op dezelfde basisprincipes terugvallen. In Logman (2004) wordt het voorbeeld gegeven van de sterke analogie tussen de balanced scorecard van Norton en Kaplan (1992) en BCG’s value creation model (Bixner et al. (2000), Logman (2004)) (zie figuur 1). Eigenlijk kan de BCG waardecreatiebenadering bekeken worden als een toepassing van de balanced scorecard (toegepast in een merkcontext). De “brand value” meet de huidige en toekomstige (verwachte) financiële stromen van een merk (winst, omzet, cash flow, …). Dit zijn typische kerncijfers die men binnen het financieel perspectief van de balanced scorecard aantreft.
570
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 571
FIGUUR 1 Analogie tussen de balanced scorecard en het waardecreatiemodel
De “brand equity” meet de subjectieve meerwaarde die het merk bij consumenten genereert (duidelijke analogie met klantenperspectief bij balanced scorecard (BSC)). De “brand drivers” verwijzen naar de marketingprocessen die de brand equity bepalen (een onderdeel van de bedrijfsprocessen binnen het procesperspectief van de BSC). Het leerperspectief van de BSC vindt in de waardecreatiebenadering haar toepassing bij het herdefiniëren van oude en investeren in nieuwe producten en segmenten (doelgroepen). Beide modellen vallen bovendien terug op het principe van “management by objectives” (Drucker (1954)). Dit laatste is trouwens een principe dat reeds geruime tijd in veel strategische contexten wordt gebruikt (Duffy (1989)). Wanneer we dieper ingaan op het “waardeconcept” voor de klant (klantperspectief) merken we bijvoorbeeld een grote analogie met concepten uit de nutstheorie (in het domein van de psychologie), de TRIZ methodologie (in het domein van de innovatie), de “theory of constraints” (in het domein van de systeemleer), risk management (in het domein van decision making) en de chaostheorie (in het domein van de wiskunde) (zie tabel 1). Waarde wordt in de waardecreatietheorie dikwijls gedefinieerd als het verschil tussen of het quotiënt van waardecreators (benefit drivers)
571
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 572
TABEL 1 Analogie bij concept “waarde” tussen verschillende domeinen Theorie/ methodologie
Domein
Concept
Doelstelling
1a. Value creation theory
Strategy/ marketing
Benefit drivers Streven naar unieke – cost drivers positie t.o.v. concurrentie en maximale waarde voor klant
2. Utility theory
Psychology
Gains – losses Streven naar maximale waarde, met meer oog voor de nadelen (losses)
3a. TRIZ methodologie 3b. House of quality (quality function deployment)
R&D/Product development
Useful versus harmful effects
Mogelijke afruil (trade-offs) tussen voor- en nadelen wegwerken
4. Complementary asset theory
Strategy
Complementary gains/ losses
Synergieën/ complementariteiten uitspelen
5a. Theory of contraints 5b. Root cause analysis
Operations mgt./system dynamics
Desired versus Nadelen omzetten in undesired voordelen, waarbij effects gezocht wordt naar causale verbanden en kernoorzaken
6a. Risk management 6b. Bounded rationality 6c. Plausability theory
Decision making/ problem solving/ statistics
Risks related to undesired effects
Minimaliseren van risico’s op ongewenste effecten (nadelen)
7. Catastrophe theory (chaos theory)
Change mgt./ mathematics
Stability of gains/losses
Zoeken naar radicale veranderingen (in voor- en nadelen) die tot nieuwe stabiele positie leiden
572
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 573
en vernietigers (cost drivers) (Haksever (2004), Mandour et al. (2005), p. 66 en Logman (2007)). Soms wordt ook gesproken van gepercipieerde voordelen versus nadelen (offers). Hierbij wordt gestreefd naar een grotere waarde t.o.v. de concurrentie. Aan de hand van scores en gewichten wordt de positie op de verschillende drivers t.o.v. de concurrentie in kaart gebracht, met de bedoeling om finaal meer waarde (gericht op dezelfde doelgroep) of een andere waarde (gericht op andere doelgroep) aan te bieden. Binnen de nutstheorie spreekt men niet van waarde, maar van nut wat op zijn beurt bestaat uit voordelen (gains) en offers (losses). Men stelt vast dat offers dikwijls zwaarder doorwegen in veel beslissingen dan voordelen. Dit is in de literatuur uitgebreid beschreven aan de hand van de concepten “framing effects” en “loss aversion” (Tversky and Kahnemann (2000), p. 45-46). Dikwijls neemt ook de persoonlijke waarde van een product bij bezit toe, waardoor na verloop van tijd het verlies ervan zwaarder zou aanvoelen dan de waarde die het product in het begin had. In de literatuur wordt dit het “endowment effect” genoemd (Tversky and Kahnemann (2000), p. 145). Heel wat andere principes kunnen aan het “loss aversion” principe gerelateerd worden, zoals bvb. het “satisficing principe”, waarbij wordt vastgesteld dat veel beslissingsnemers (consumenten of bedrijven) het soms bij een bevredigende (sub-optimale) oplossing houden en niet altijd de kosten willen maken om nog naar een meer optimale situatie te streven (Leenders et al. (2007)). Dit stelt dan ook de validiteit van heel wat theorieën waarin gezocht wordt naar “maximale waarde” (zoals in de eerder aangehaalde waardecreatietheorie) in vraag. Verder is er bij het analyseren van de verschillende waardecomponenten een duidelijke analogie met principes uit de TRIZ methodologie (Altshuller (1994)) en de “house of quality”, deze laatste binnen het domein van Quality Function Deployment (Hauser & Clausing (1988) en Akao (1990). In beide methodes worden trade-offs (tegenstrijdigheden: verbetering van het ene gaat ten koste van het andere) in kaart gebracht en wordt naar een oplossing gezocht. Zo kunnen bepaalde voordelen (gains) in het waardeconcept gepaard gaan met een aantal nadelen (losses). In de strategische theorie van “complementary assets” gaat men nog een stap verder en stelt men dat één component zodanig afhankelijk kan zijn van een andere, dat een negatief effect wordt gerealiseerd indien men investeert in die ene component (voordeel), zonder tegelijkertijd ook in de andere te investeren. Toegepast op het waardeconcept,
573
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 574
zou bvb. een grotere betrouwbaarheid (kwaliteit) in combinatie met een hogere prijs enkel waardevol kunnen zijn indien men ook hogere garanties geeft (Stieglitz & Heine (2007)). De prijs/kwaliteit positie is dan ook mogelijk inherent verbonden aan de garantiepolitiek. Indien men beide niet gelijktijdig realiseert, ontstaat een waardenadeel. Soms staan nadelen in eerste instantie op zichzelf. Een manier om deze weg te werken is door te zoeken naar kernoorzaken, zoals in methodes als de “root cause analysis” en “theory of constraints (Goldratt (1994)) gebeurt (zie ook Senge (1990) voor toepassingen in organisational behaviour). Aan het gedefinieerde waardeconcept kunnen naast expliciete nadelen, ook risico’s op nadelen verbonden zijn. Zo kan een consument een bepaald waardevoordeel (bvb. grotere functionaliteit van een product) als een groter risico ervaren, wanneer het product te complex wordt (Thompson et al. (2005) en Rust et al. (2006)). Essentieel hierbij is de kennis van de consument t.a.v. de waardepropositie. Deze is mogelijk beperkt (“bounded rationality”), waardoor de consument beslissingen moet nemen onder onzekerheid (Gigerenzer en Selten (2002) en Murnighan en Mowen (2002)). Sommige riscico’s kunnen met bepaalde waarschijnlijkheden vooraf ingeschat worden (zie bvb. de Bayesiaanse statistiek in Raiffa (1997)), andere zijn niet vooraf geweten (zie bvb. de plausabiliteitstheorie met riscicodrempels in Collins en Michalski (1989)). In het domein van “risk management” wordt uitvoerig ingegaan op het wegwerken van deze risico’s (zie bvb. Axson (2007), hoofdstuk 9). Bij het al dan niet ingaan op nieuwe waardeproposities zal een consument een nieuwe positie innemen. Bij radicale vernieuwingen (gepaard gaand met wijzigingen in gebruiksgedrag, …), kan een consument in het begin de neiging hebben om terug te vallen op oudere voor hem meer vertrouwde proposities. Een belangrijke vraag is dan ook welke veranderingen precies nodig zijn om hem te doen bewegen naar een nieuwe positie. Dit fenomeen van veranderingen vertoont veel analogie met principes uit de “catastrophe theory “(een variant binnen de chaostheorie), waarin gezocht wordt naar nieuwe stabiele evenwichten (Zeeman (1992)). Het voorbeeld van de fleshals waartegen men duwt, illustreert dit duidelijk. Wanneer men niet hard genoeg duwt, zal de fles terug op tafel komen te staan. Pas bij voldoende druk zal ze vallen. Uiteraard zal het bij een waardepropositie voor een consument niet om een
574
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 575
fysieke druk gaan, maar om een mogelijke psychische druk (door verandering in omgevingsfactoren, …) Tot dusverre hebben we ons gefocust op het waardeconcept om de analogie tussen verschillende domeinen (invalshoeken) aan te tonen. Uiteraard bestaan er talloze andere voorbeelden van duidelijke analogieën. De six sigma methodologie (Creverling et al. (2006)) die haar oorsprong vond in de productie-afdeling en nu haar ingang in andere geledingen (zoals marketing) vindt, is daar een goed voorbeeld van. Al deze voorbeelden tonen het belang van cross-functioneel onderzoek, waarbij gezocht wordt naar analogieën en gestreefd wordt naar integratie. Op die manier wordt het voor een manager ook gemakkelijker om belangrijke evoluties in het managementdomein op een holistische manier te vatten.
III. VERFIJNING VAN OUDE MODELLEN EN THEORIEËN Veel nieuwe strategische theorieën vormen dikwijls ook een variant of een verfijning op “oude” modellen (ook al worden ze in de literatuur naast mekaar geponeerd). Dit zullen we ook weer illustreren met twee voorbeelden. Eén van de bekendste strategische tools is Ansoff ’s groeimatrix, waarin groei wordt geëvalueerd op twee dimensies, een product- en marktdimensie (Ansoff (1965)). De driedimensionale benadering van Abell kan als een verfijning van de tweedimensionale benadering van Ansoff worden beschouwd (Abell (1980)). Karakteristieken van de doelgroep (wie?) en klantbehoeften (wat?) van het Abell model zijn nader beschouwd twee subdimensies van de marktdimensie bij Ansoff. De technologiedimensie (hoe?) van Abell is dan weer een precisering van de productdimensie bij Ansoff. Een tweede voorbeeld is de driedimensionale RWW (Real Win Worth) benadering, die als een uitbreiding van de gekende tweedimensionale GE/McKinsey matrix kan worden beschouwd. In de GE/McKinsey matrix (Mandour et al. (2005), p. 149-153) worden verschillende product/marktcombinaties geëvalueerd op twee dimensies: de attractiviteit en de concurrentiële sterkte. De eerste dimensie dekt factoren als huidig en toekomstig marktpotentieel, aantal concurrenten, …. De tweede dimensie dekt interne factoren zoals kerncompetenties, synergieën tussen oude en nieuwe business, …. Bij de RWW
575
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 576
benadering (Creveling (2006)) kunnen de “real” dimensie (is er potentieel?) en “worth” dimensie (is het dat waard?) als sub-dimensies van attractiviteit worden gezien. De “win” dimensie (kunnen we dit?) verwijst naar de concurrentiële sterkte bij de GE/McKinsey benadering. In deze twee voorbeelden kan het ene model ingebed worden in het andere en evolueren we van een twee- naar een driedimensionaal strategisch model (zie figuur 2).
IV. GEBRUIK VAN SOORTGELIJKE CONCEPTEN MET VERSCHILLENDE TERMINOLOGIE Een bijkomend aandachtspunt bij een zoektocht naar analogieën is dat soortgelijke concepten dikwijls anders benoemd worden, waardoor de verscheidenheid in terminologie ontzettend toeneemt. In sectie II werd dit reeds aangetoond met de verschillende benamingen voor de waardecomponenten (benefit versus cost drivers, gains versus losses, desired effects versus undesired effects, enz.). Een ander voorbeeld hiervan is de benaming in de literatuur voor minimale criteria waaraan binnen een waardepropositie moet voldaan moet worden. Zo wordt gesproken van “must be drivers”, “cost of entry drivers”, “dissatisfiers”, “qualifiers”, enz. (Best (2005), p. 100104, Sutton en Klein (2003), p. 23-24, Logman (2007)). Op zich is het gebruik van meerdere termen niet problematisch voor zover de gebruiker (bvb. manager) de analogie ook ziet (von Krogh en Roos (1995)). Tot dusverre gingen we op zoek naar raakvlakken tussen diverse academische disciplines. In de volgende sectie zoeken we naar raakvlakken tussen de academische context van het wetenschappelijk bedrijf en de reële bedrijfscontext.
V. ANALOGIE TUSSEN DE ACADEMISCHE EN REËLE MANAGEMENTCONTEXT? Christensen en Raynor (2003) stellen vast dat managers of consultants van bedrijven vrij “routinematig” terugvallen op bekende strategische modellen of theorieën. Dit in de veronderstelling dat wat werkte bij andere bedrijven, ook wel bij dit bedrijf zal werken. Dit houdt de nodige risico’s in.
576
FIGUUR 2 Van twee- naar drie-dimensionale strategische modellen
0670-07_TEM_07-4-03_Logman 12-12-2007 09:43 Pagina 577
577
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 578
Lambert (2003) en ten Have et al. (2003) wijzen erop dat de “juiste” vragen moeten gesteld worden om de management- of strategiecontext duidelijk in kaart te brengen en aldus strategische modellen op de juiste manier te hanteren. Of om Albert Einstein te citeren: “Any fool can offer you anwers. It takes genius to ask the right questions.” Sommige strategische theorieën of modellen zijn per definitie zeer contextgevoelig (zie ook Inkpen & Choudhury (1995)). Mandour et al. (2005), geven bijvoorbeeld aan dat de veelgebruikte waardeketen van Porter niet altijd in staat is om de logica van waardecreatie binnen verschillende “dienstverlenende” sectoren te omvatten. Christensen en Raynor (2003) stellen dan ook dat het bestuderen van het “falen van bepaalde theorieën” de grote uitdaging is binnen het managementonderzoeksdomein om tot nieuwe meer verfijnde theorieën te komen, die bovendien meer bij de praktijk aansluiten. Onderzoekers zijn al te veel alleen gefocust op de validiteit van hun opgebouwde theorie. Hoe meer observaties vooropgestelde onderzoekshypothesen bevestigen, hoe meer vertrouwen men heeft in zijn opgebouwd model of theorie. Volgens Karl Popper (1968) kan men dan enkel stellen dat deze observaties de theorie niet hebben kunnen weerleggen. Men kan met vele observaties nooit de 100 % juistheid van een theorie bewijzen, maar men kan wel met 1 observatie de valsheid of beperkingen aantonen. Dit brengt ons dan ook op een punt, waar we de probleem- en oplossingscontext van het wetenschappelijk bedrijf zullen confronteren met deze van het praktijkgeorienteerd bedrijf, om zo mogelijke beperkingen beter in kaart te brengen (zie tabel 2). TABEL 2 Confrontatie tussen wetenschappelijk bedrijf en bedrijf in de praktijk Criteria Probleemcontext:
Wetenschappelijk bedrijf (onderzoeker) Afgebakend (volgens onderzoeksopzet en vooropgestelde assumpties)
Bedrijf in de praktijk (manager) Complex (niet duidelijk afgebakend: combinatie van expertises) en onzeker
Oplossingscontext Op zoek naar nieuwe Op zoek naar eenduidige/ inzichten (wetenschappelijk heldere methodes, vuistregels, gefundeerd) stappenplans, … die de nodige flexibiliteit bieden
578
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 579
Verschillen in probleemcontext Wetenschappelijk onderzoek kan descriptieve (beschrijvende), predictieve (voorspellende) en/of normatieve (optimale/beslissingsgerichte) doelstellingen hebben (Leeflang et al. (2000)). De meeste onderzoekers spitsen zich toe op een bepaald deelgebied van een grotere realiteit (bvb. reclamebeslissingen maken deel uit van de marketinginspanningen van een bedrijf, dat op zijn beurt onderdeel is van het bedrijfsbeleid). In tegenstelling tot het wetenschappelijk bedrijf, kan men dan ook stellen dat een bedrijf in de praktijk geen verzameling is van vak- of deelgebieden, die men op een natuurlijke manier kan isoleren (Hatchuel (2001); Verdonck (2007)). Bepaalde beslissingen overschrijden meerdere functies of niveaus binnen een bedrijf of bepaalde beslissingen zijn onlosmakelijk gekoppeld aan andere. Dikwijls gebeurt het wetenschappelijk onderzoek in een longitudinale context (al dan niet in combinatie met een crossectionele invalshoek), waarbij de onderzoeker een bepaalde tijdspanne voor zijn onderzoek afbakent. In wetenschappelijk onderzoek kan aan de hand van bepaalde momentopnames een onderscheid gemaakt worden tussen verleden, heden en toekomst.Bij veranderingen van variabelen die deel uitmaken van zijn onderzoek, zal de onderzoeker specifieke tijdsintervallen of –blokken definiëren (Otnes et al. (2006)). Het bedrijf dat vandaag in de praktijk staat krijgt echter dikwijls te maken met een toestand van “permanente” verandering (Hatchuel (2001)). Veranderingen hebben betrekking op drie dimensies: de frequentie, de gemiddelde grootte-orde en de turbulentie (variatie) (Nadkarni & Narayanan (2007)). De snelheid van interne verandering (strategie, organisatie, …) dient afgesteld te worden op de snelheid van de externe veranderingen (Raynor (2007)). Waar wetenschappelijk onderzoek dikwijls gebaseerd is op meetbare (tangible) observaties op bepaalde momenten uit het verleden of heden, gaat het in de praktijk voor de manager ook heel dikwijls over snel veranderende niet-altijd meetbare variabelen in een onzekere toekomst. Of om Einstein nog maar eens te citeren: “Not everything that can be counted counts and not everything that counts can be counted”. “Evolutionary school strategists” stellen bijvoorbeeld dat omgevingsveranderingen zo “snel” plaatsvinden dat onderzoek over toekomstige scenario’s per definitie quasi onmogelijk is en zelfs tot gevaarlijke bedrijfsimplicaties kan leiden (Henderson (2007))
579
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 580
Verschillen in oplossingscontext Bij veel academisch onderzoek ligt de klemtoon op het zoeken naar nieuwe wetenschappelijk onderbouwde theorieën binnen een duidelijk afgebakende specialisatie. Naast een gebrek aan integratie is de aansluiting met de reële managementcontext niet altijd voldoende sterk. Uit een onderzoek van Baldridge et al. (2004), waarin artikels uit wetenschappelijke toptijdschriften werden bestudeerd, bleek dat slechts bij 1/3 een hoge wetenschappelijke kwaliteit werd gecombineerd met een hoge praktijkrelevantie (geëvalueerd door managers zelf). Het onderzoek baseerde zich op “summaries” van artikels (los van de techniciteit), wat op zich al een filter vormde voor de wetenschappelijke inbreng. De oplossingscontext van de manager kadert in tegenstelling tot deze van de onderzoeker dikwijls in een groter bedrijfsgeheel. De toepassing van bepaalde managementtheorieën en modellen door een manager heeft implicaties op anderen binnen het bedrijf (Henderson (2007)). Deze interfaces karakteriseren dan ook sterk de context van de manager. Managers trachten managementtheorieën te vertalen naar of te interpreteren in functie van hun eigen context en de meer holistische context, waarbij de “haalbaarheid” (qua operationele consequenties, …) voor hen centraal staat (Lavallo & Tarasova (2007), Lavallo & Mendonca (2007)). Om te kunnen omgaan met de dikwijls snel veranderende context, kiezen vele succesvolle managers een bepaalde strategische koers in hun huidige concurrentiële context, die tegelijkertijd opportuniteiten biedt voor de toekomstige (onzekere) context (Zook (2004); Raynor (2007)). Als ondersteuning is de manager meestal op zoek naar “heldere”en “eenduidige” managementtheorieën of modellen die deze nodige “flexibiliteit” bieden en die met andere woorden mogelijke nieuwe situaties inbouwen (Eisenhardt & Sull (2001); Nadkarni & Narayanan (2007)). Managers bouwen na verloop van tijd (door veranderende scenario’s) zelf een aantal “best practices” op wat kan leiden tot een aantal “strategische routines” (Whittington (2002), Chermack (2007)). Rao (2007) stelt echter dat het blindelings volgen van managementtheorieën tot desastreuze gevolgen kan leiden, doordat dikwijls onvoldoende met de specifieke snel veranderende context wordt rekening gehouden. Naast gespecialiseerd managementonderzoek, moet er dan ook voldoende ruimte zijn voor meer holistisch onderzoek, waarin de
580
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 581
continu veranderende economische, sociale, technologische, organisatorische … context van bedrijven op een geïntegreerde manier wordt geconfronteerd met managementtheorieën en –modellen om zo tot de kloof tussen de academische en bedrijfswereld te verkleinen. Op MIT (Sloan Management School) heeft men bijvoorbeeld inspelend op deze holistische context een multidisciplinaire onderzoeksgroep opgericht, meerbepaald rond het thema “Inventing the organisation of the 21st century”. Niet alleen de nood aan een meer holistische kijk moet worden benadrukt, maar ook de nood aan een meer prescriptieve kijk. Op basis van een literatuuronderzoek stelt van Aken (2005) vast dat de missie van heel veel managementonderzoekers erin bestaat om bepaalde fenomenen te beschrijven, verklaren en/of voorspellen. Prescriptief/ oplossingsgericht onderzoek komt relatief gezien minder voor bij academici. Hij houdt een pleidooi om de brug tussen managementtheorie en praktijk te verkleinen door onderzoek ook meer oplossingsgericht te benaderen. Dit kan bijvoorbeeld in termen van een aantal “if-then” regels: bvb. indien je Y wil bereiken in situatie Z, moet je actie X ondernemen. Het duidelijk preciseren van voorwaarden en gevolgen van een bepaalde managementtheorie vormt een grote uitdaging.
VI. CONCLUSIES EN IMPLICATIES In dit artikel werd aangetoond dat binnen het managementdomein heel wat analogieën tussen verschillende principes, modellen en theorieën bestaan. Ook werd ingegaan op de mogelijke raakvlakken met andere disciplines. Er is dus niet enkel nood aan interdisciplinair onderzoek (bij het benaderen van bepaalde problemen), maar ook aan transdisciplinair onderzoek, waarbij de overdraagbaarheid van concepten, heuristieken, algoritmen, … in andere disciplines in detail wordt geanalyseerd (Delanty (2002)). Bij het zoeken naar deze analogieën moet immers worden gewezen op het gevaar van schijnanalogieën (Gavetti en Rivkin (2005) en Sokal en Bricmont (1998)). Zo moet het type (verfijning, toepassing, …) en de causaliteit (in één of twee richtingen) van de analogie juist in kaart worden gebracht. Het waardecreatiemodel (besproken in dit artikel) kan bijvoorbeeld als een toepassing op merkniveau van de ruimere balanced scorecard benadering worden beschouwd, maar is uiteraard
581
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 582
geen perfect analoog model. Uit het geciteerd onderzoek van Christensen en Raynor (2003) blijkt dat er nood is aan een betere duiding van de assumpties en restricties van bepaalde managementtheorieën. Managers en consultants vallen iets te gemakkelijk terug op de toepassing van een zelfde theorie of model in een nieuwe “zogezegd analoge” situatie, terwijl dit niet altijd het geval is. Men kan spreken van een geconditioneerde analogie, waneer aan duidelijke analogievoorwaarden moet voldaan worden (Shrivastava en Mitroff (1984) en Gavetti en Rivkin (2005)). Uit de confrontatie tussen de context van het wetenschappelijk bedrijf en deze van het bedrijf in de reële business, blijkt dat het verkeerderlijk gebruik van bepaalde theorieën deels toe te schrijven is aan de theoretische ontwikkelaars (zeg maar in veel gevallen academici) en deels aan de managers of consultants zelf. Managers en consultants zoeken al te veel naar eenduidige/heldere toepassingen van bepaalde theorieën, waardoor belangrijke randvoorwaarden (zoals assumpties van een theorie) vooraf niet voldoende getoetst worden. Anderzijds zal een wetenschappelijk onderzoeker altijd te gemakkelijk geneigd zijn om vooral naar bevestiging van zijn assumpties en onderzoeksresultaten te zoeken (aan de hand van observaties), dan wel naar weerlegging ervan. Daarnaast blijkt de realiteit van de manager dikwijls veel holistischer en situatiegebonden te zijn, dan deze van de onderzoeker die zijn onderzoeksdomein (beslissingsvariabelen, randvoorwaarden, …) meestal vooraf vastlegt en afbakent. In de meeste academische tijdschriften wordt bovendien zeer veel aandacht gehecht aan de methodologische kwaliteit. Er is ook een enorme toename van gespecialiseerde wetenschappelijke tijdschriften. Lehmann maakte bijvoorbeeld voor het marketingdomein recent een inventarisatie op (Lehmann (2005)) en stelde vast dat er de jongste decennia heel wat gespecialiseerde marketingtijdschriften zijn bijgekomen. Wanneer men naar de huidige profielen van managementonderzoekers gaat kijken, stelt men echter vast dat er drie types zijn (MacInnis (2005)): – Het modeleringstype – Het experimenteel type – Het bedrijfsgericht type Dit moet uiteraard gekaderd worden in de academische research context. Universiteiten en hogescholen stellen zich steeds meer de
582
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 583
vraag in welke richting het onderzoek moet evolueren. “Modus 1” kennisproductie is puur academisch en mono-disciplinair, terwijl “modus 2” kennisproductie multidisciplinair en toepassingsgericht/ contextspecifiek is (terminologie gebruikt door Gibbons et al. (1994), Nowotny, Scott & Gibbons (2001)). Op de site van de Erasmus universiteit van Rotterdam (zie internetbron in referenties) is bijvoorbeeld te zien hoe het spanningsveld tussen modus 1 en modus 2 onderzoek de afweging tussen mogelijke scenario’s qua onderzoek voor de universiteit karakteriseert. Binnen een geintegreerde management- en economiefaculteit van een universiteit en hogescholen (zoals deze van de KUL) moet er alleszins voldoende potentieel zijn om beide onderzoeksinvalshoeken te combineren. De modus 2 invalshoek vraagt in eerste instantie om een multidisciplinaire benadering van managementcontexten, maar kan niet zonder degelijk modus 1 onderzoek (zie figuur 3). Als we kijken naar het buitenland zien we bijvoorbeeld bijvoorbeeld onderzoeksgemeenschapppen (zoals Santa Fe) zonder formele programma’s of departementen, die zich focussen op actuele onderzoeksdomeinen (zoals complexiteit, innovatie, …) en die meerbepaald om een multidisciplinaire onderzoeksaanpak vragen (Morse (2006)). Uit onderzoek (Fleming (2004)) blijkt dat ook de kans op uitzonderlijke/unieke output groter is bij een multidisciplinair team dan bij een team samengesteld uit mensen van een zelfde discipline.
FIGUUR 3 Een model voor geïntegreerd managementonderzoek
583
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 584
Daarnaast vraagt het contextueel karakter van modus 2 onderzoek om een duidelijke actieve bedrijfsparticipatie bij de managementtheorieontwikkeling. Hatchuel (2001) houdt zelfs een pleidooi om managementonderzoek als een apart functioneel proces in bedrijven te voorzien. Dit om zo meer overeenstemming te krijgen tussen de reële en academisch afgebakende managementcontext en om beter na te gaan in welke mate bepaalde theorieën toepasbaar/overdraagbaar zijn in verschillende contexten (zie figuur 3). De wijze waarop een theorie in een bedrijf wordt toegepast, wordt beinvloed door vele modererende contextgebonden factoren. Het gaat hier bijvoorbeeld om: externe omgevingskarakteristieken, de grootte van het bedrijf, de organisatorische context, de persoonlijke belangen, de hoeveelheid relevante informatie die door de leider en collega’s/ondergeschikten, … wordt gehanteerd en het belang van de beslissingskwaliteit (zie hiervoor ook principes in contingentietheorie (Vroom en Yetton (1973)). Wanneer men als onderzoeksfaculteit ook naar dergelijk holistisch en contextueel onderzoek wil streven, is er naast de vele gespecialiseerde onderzoekers, nood aan onderzoekers die methodologisch-, bedrijfsen holistisch georienteerd zijn en die als vertaler kunnen fungeren tussen het bedrijf in de praktijk en het wetenschappelijke bedrijf (zie ook Cheng et al. (2001)). Om een (schijn)analogie te gebruiken: “Er is ook nood aan artsen, naast de vele specialisten”. Of om een andere analogie (uit de systeemleer) te gebruiken: er is nood aan deelsystemen (specialismen), maar ook aan interacties tussen de deelsystemen (holisme). REFERENTIES Abell, D.F.,1980, Defining business: The starting point of strategic planning, (Prentice Hall, Englewood Cliffs). Akao, Y.,1990, Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements into Product Design (translated by Mazur, G.H.), (Productivity Press, Cambridge, MA). Altshuller, G.S., 1994, And suddenly the inventor appeared (translated by Lev Shubjak), (Worcester, M.A., Technical innovation center). Ansoff, I.H.,1965, Corporate strategy (McGraw Hill, New York). Axson, D.A., 2007, Best Practices in planning & performance management. From data to decisions (2nd edition) (Wiley, New York). Baldridge, D.C., Floyd, S.W. and Markoczy, L., 2004, Are managers from Mars and academicians from Venus? Toward an understanding of the relationship between academic quality and practical relevance, Strategic Management Journal, 25, 1063-1074. Best, R. J., 2005, Market-based management strategies for growing customer value and profitability, (Pearson, New Jersey) Bixner, R., Hemerling, J. and Lachenauer, R., 2000, Managing brands for value, in Silverstein, M.J. and Stalk, G.,Eds., Breaking compromises (John Wiley & Sons and Boston Consulting Group, New York)
584
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 585
Brown, S. W., 2005, When executives speak, we should listen and act differently, in Marketing Renaissance: opportunities and imperatives for improving marketing thought, practice and infrastructure, Journal of Marketing, Vol. 69 (October), p. 3. Cheng, T., Sculli, D. and Chan, F., 2001, Relationship dominance: Rethinking management theories from the perspective of methodological relationism, Journal of Managerial Psychology, March, 16 (2), 97-106. Chermack, T., 2007, Disciplined imagination: Building scenarios and building theories, Futures, 3, 1-15. Christensen, C.M. and Raynor, M.E., 2003, Why hard-nosed executives should care about management theory, Harvard Business Review, September, 67-74. Collins, A. and Michalski, 1989, The logic of plausible reasoning. A core theory, Cognitive science, 13, 1-49. Creveling, C. M., Hambleton, L. and McCarthy, B., 2006, Six sigma for marketing processes (Prentice Hall, NJ). Davis, S. and Meyer,C., 1998, Blur.The speed of change in the connected economy, (Ernst & Young). Delanty, G., 2002, Knowledge as communication: a review of recent literature on method and theory in social science, International Journal of Social Research Methodology, Vol. 5, No. 1, 83-90. Drucker, P., 1954, The practice of management, Harper & Row. Duffy, M.F., 1989, ZBB, MBO, PPB and their effectiveness within the planning/marketing process, Strategic Management Journal, Vol. 10, 163-173. Duty, D.H. and Glick, W.H., 1994, Typologies as a unique form of theory building. Toward improved understanding and modeling, Academy of Management Review,19, 230-251. Eisenhardt, K.M. and Sull, D.N., 2001, Strategy as simple rules, Harvard Business Review, January, 107-116. Fleming, L., 2004, Perfecting cross-pollination, Harvard Business Review, September, 2224. Gavetti, G. and Rivkin, J. W., 2005, How strategists really think. Tapping the power of analogy, Harvard Business Review, Vol. 83 No. 4, pp. 54-63. Gibbons, M., Limoges, C., Nowotny, H. and Schwartzman, S., Scott, P. and Trow, M. (1994), The new production of knowledge: the dynamics of science and research in contemporary societies, (Sage/London). Girenzenger, G. and Selten, R., 2002, Bounded rationality: the adaptive toolbox (MIT press, Cambridge, Massachusetts). Goldratt, E, 1994, It’s not luck (The North River press/Great Barrington). Haksever, C., Chajanti R. and Cook, R.G., 2004, A model of value creation: StrategicView, Journal of Business Ethics, 49, 291-305. Hatchuel, A., 2001, The two pillars of new management research, British Journal of Management, Vol. 12, 33-39. Hauser, J.R. and Clausing, D,1988, The house of quality, Harvard Business Review, MayJune, 63-73. Henderson, S., 2007, Becoming misrepresentations in strategy and time, Management Decision, Vol. 45, Issue 1, 131-146. Inkpen, A. and Choudhury, N., 1995, The seeking of strategy where it is not: towards a theory of strategic absence, Strategic Management Journal, Vol. 16, 313-323. Kahneman, D. & Tversky, Amos, Choices, values and frames, Cambridge Un. Press, 2000. Kaplan, R.S. and Norton, D.P.,1992, The balanced scorecard measures that drive performance, Harvard Business Review, Vol. 70 No. 1, 71-79. Kerin, R. A., 2005, Strategic Marketing and the CMO” in Marketing Renaissance: opportunities and imperatives for improving marketing thought, practice and infrastructure, Journal of Marketing, Vol. 69 (October), p. 13.
585
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 586
Kim, W. C. and Mauborgne, R., 2004,, Blue ocean strategy. How to create uncontested market space and make the competition irrelevant (Harvard Busines School Press, Boston/Mass). Lambert, T., 2003, Key management questions (Pearson, London). Lavallo, D. and Mendonca, L., 2007, Strategy’s strategist. An interview with Richard Rumelt, the McKinsey Quarterly, August. Lavallo, D. and Tarasova, A., 2007, McKinsey Quarterly survey of business executives, the McKinsey Quarterly, June. Leeflang, P.S.H., Wittink, D.R., Wedel, M. and Naert, P.A., 2000, Building models for marketing decisions (Kluwer Academic Publishers, Boston). Leenders, R. T.., van Engelen, J.M. and Kratzer, J., 2007, Systematic design methods and the creative performance of new product teams: Do they contradict or complement each other?”, Journal of Product Innovation Management, 24, 166-179. Lehmann, D. R., 2005, Journal evolution and the development of marketing, Journal of Public Policy & Marketing, Spring, 137-142. Levitt, T.,1960, Marketing myopia, Harvard Business Review, July-August. Logman, M., 2004, The LOGMAN model: A logical brand management model, Journal of Product and Brand Management, Vol. 13, No.2, 94-104. Logman,M., 2007, Logical brand management in a dynamic context of growth and innovation, Journal of Product and Brand Management, Vol. 16, No.4, 257-268. Logman, M., 2007, Marketingplan (3de editie) (Garant, Antwerpen/Apeldoorn). Mandour, Y, Bekkers, M. and Waalewijn, P., 2005, Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen (Academic Service, Amersfoort). MacInnis, D. J., 2005, Them versus us: Woes on the bifurcation of the academic marketing discipline, in Marketing Renaissance: opportunities and imperatives for improving marketing thought, practice and infrastructure, Journal of Marketing, Vol. 69 (October), p. 14. Morse, G., 2006, Connecting Maverick Minds, Harvard Business Review, March, 23. Murnighan, J. K. and Mowen, J.C., 2002, The art of high stakes decision making, tough calls in a speed driven world (Wiley & Sons, New York). Nadkarni, S. and Narayanan, V.K., 2007, Strategic schemas, strategic flexibility and firm performance: the moderating role of industry clockspeed, Strategic Management Journal, 28, 243-270. Nowotny, H., Scott P. and Gibbons (2001), Rethinking science. Knowledge and the public in the age of uncertainty, (Polity Press/Oxford). Otnes, C.C., Ruth, J.A., Lowrey, T.M. and Commuri, S., 2006, Capturing time, in Belk, R.W. ed., Handbook of Qualitative Research Methods (Edward Elgar). Popper, K., 1968, The logic of scientific discovery (Harper & Row, NY). Rao, S.L., 2007, Are business academics responsible for creating Enrons, Mid-American Journal of Business, Spring, Vol. 22, Issue 1, 3-4. Raiffa, H., 1997, Decision Analysis: Introductory Lectures on Choices Under Uncertainty, (McGraw-Hill College Custom Series, NY). Raynor, M.E., 2007, The strategy paradox. Why committing to success leads to failure, (Bantam Dell Pub) Rivkin, J.W., 2000, Imitation of complex strategies, Management Science,Vol. 46, No. 6, June, 824-844. Rust, R.T., Thompson D.V. and Hamilton, R.W., 2006 Defeating feature fatigue, Harvard Business Review, February, 89-107. Senge, P., 1990, The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, (Doubleday, New York). Sheth, J.N. and Sisodia, R.S., 2005, Does marketing need reform, in Marketing Renaissance: opportunities and imperatives for improving marketing thought, practice and infrastructure, Journal of Marketing, Vol. 69 (October).
586
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 587
Shristava, P. and Mitriff, T.I., 1984, Enhancing organizational research uitilization: the role of decision makers’s assumptions, Academy of Management Review, 9, 18-21. Sokhal, A. and Bricmont, J., 1998, Fashionable nonsense, (Picador, New York). Stieglitz, N. & Heine, K., 2007, Innovations and the role of complementarities in a strategic theory of the firm, Strategic Management Journal, 28. Sutton D. and Klein, T., 2003, Enterprise marketing management. The new science of marketing, (John Wiley and Sons, NY). ten Have, S., ten Have, W., Stevens, F. and van der Elst, M., 2003, Key management models, (Pearson, London). Thompson, D. V., Hamilton, R.W. and Rust, R.T., 2005, Feature fatigue: when product capabilities become too much of a good thing, Journal of Marketing Research, Vol. XLII (November), 431-442. van Aken, J.E., 2005, Management Research as a design science: Articulating the research products of mode 2 knowledge production in management, British Journal of Management, Vol. 16, 19-36. Verdonck, E., 2007, De kloof tussen theorie en praktijk in het onderwijs (dossier marketing), PUB, 38-40. von Krogh, G. and Roos, J., 1995, Conversation Management, European Management Journal, Vol. 13, No. 4, 390-395. Vroom, V.H. and Yetton, P.W., 1973, Leadership and decision making, (University of Pitsburg Press). Whittington, R., 2002, Practice perspectives on strategy: Unifying and developing a field, Academy of Management Proceedings. Zeeman, E.C., 1992, Evolution and catastrophe theory, Understanding catastrophe, (Cambridge Univ. Press). Zook, C., 2004, Beyond the core. Expand your market without abandoning your roots, (Bain & Company/HBS, Boston). Internetbron: www.eur.nl/eur/missie_strategie/erasmus2013/toekomstvisie/weging_scenarios/
587
0670-07_TEM_07-4-03_Logman
12-12-2007
09:43
Pagina 588
