Van lijdend voorwerp tot leidend voorman De rol van de CIO bij fusies en overnames

Sourcing

White Paper

Van lijdend voorwerp tot leidend voorman De rol van de CIO bij fusies en overnames Auteurs: Alex van den Bergh Harry Bijsterbosch

Inleiding Hoewel IT steeds meer wordt gezien als cruciaal voor een gestroomlijnde bedrijfsvoering, lijkt IT bij fusies en overnames in de ‘dealmakingfase’ nog steeds als bijzaak te worden beschouwd. Waar bedrijven op overnamepad zijn, fuseren, of activiteiten splitsen, wordt IT nauwelijks meegenomen in de afweging. Business opportunities voeren de boventoon. Wat telt is de beoogde uitbreiding van activiteiten, de vergroting van het afzetgebied, het verwerven van kennis of de focus op kernactiviteiten. Dat IT aan de basis staat van een gestroomlijnde uitrol van de plannen wordt zelden vooraf onderkend, laat staan dat men er bij stilstaat dat IT een struikelblok kan worden. Als gevolg van het gebrek aan aandacht loopt IT achter de feiten van de fusie aan. Hoe kan de CIO verandering brengen in deze weinig aanlokkelijke rol van IT bij fusies en overnames?

D a r e

t o

C h a l l e n g e

Vanuit het oogpunt van de CIO komt een fusie of overname neer op het integreren van systemen en organisatieonderdelen. Voorbeelden daarvan hebben we de afgelopen jaren in bijna elke sector gezien, net zoals voorbeelden van het afstoten van activiteiten, waarbij IT-systemen worden ontvlochten. Onder meer energieleveranciers, waar levering en distributie gescheiden moeten zijn, bevonden zich de afgelopen periode in zo’n scheidingstraject. TNT heeft de stap net gezet en ING heeft de ontvlechting van verzekerings- en bankactiviteiten afgerond.

‘Is de M&A-integratie niet binnen een jaar afgerond, dan ben je in feite met structurele integratie bezig’ In deze whitepaper bundelt Quint de kennis en de ervaring die in de loop van de jaren zijn opgedaan in nationale en internationale IT-integratie- en -separatietrajecten. We doen dit aan de hand van een aantal cruciale aandachtspunten die elke CIO zou moeten onderkennen als hij of zij betrokken raakt bij fusie, overname, of splitsing van bedrijven. Denk hierbij aan vraagstukken rond besluitvorming, architectuur, sourcing, demand bundling, demand management, rationalisatie, kostenreductie en IT performance. Deze vraagstukken moeten binnen afzienbare termijn zijn beantwoord en opgelost. Want is de M&A-integratie niet binnen een jaar afgerond, dan ben je in feite met structurele integratie bezig. De rol van de CIO Fusies, overnames of splitsing vormen zowel een kans als een bedreiging voor de CIO. Ingrijpende veranderingen zijn een mooie gelegenheid om schoon schip te maken, en de IT-services- / Applicatie portfolio te rationaliseren. De CIO kan zich profileren en leiderschap tonen door helder te maken dat IT de nieuw te vormen business maximaal kan ondersteunen en zelfs aan de basis kan staan van innovaties. De realiteit bij fusie of splitsing is echter dat de primaire aandacht uitgaat naar de business. Als er al aandacht voor IT is, gaat het vaak om het zo snel mogelijk realiseren van lagere operationele kosten – vaak de belofte van een fusie - waarmee de CIO lijdend voorwerp dreigt te worden. 1.

Weet wat er op je afkomt

Zorg ervoor vroeg in het proces te weten wat er speelt in het fusie- of ontvlechtingsproces. Informatie over de fusiepartner is daarbij cruciaal. Identificeer voordelen, vooral ook voor de fusiepartner, zelfs als die niet direct in het eigen voordeel zijn. Breng deze voordelen ook actief onder de aandacht. Dat maakt de CIO ook voor de fusiepartner tot een gewaardeerde gesprekspartner. Wie alleen maar nadelen ziet, kan zich beter op zijn positie beraden. Waarschijnlijk is er iets mis, want er bestaan niet alleen maar nadelen. Er zijn altijd kansen. Zie je die niet dan is er waarschijnlijk iets mis met je positie in het proces.

-2-

‘Beter een nieuwe CIO aanstellen, dan twee oude CIO’s naast elkaar laten vechten’ 2.

Wees een voortrekker en geen volger

Neem het voortouw en spreek daarbij vooral de business aan. Schets zo snel mogelijk een horizon die verder gaat dan samenvoegen of ontkoppelen. Maak helder waar na de integratie- of separatie kansen en mogelijkheden liggen en creëer daarmee draagvlak voor initiatieven die naast besparing op kosten ook waarde toevoegen. Ziet men de CIO desondanks toch alleen als iemand die kosten moet besparen, dan verdient het aanbeveling om als CIO met de business in gesprek te blijven en helder te maken dat kostenbesparing het meest effectief is als tegelijk efficiencymaatregelen worden doorgevoerd. Kom met concrete voorstellen. Daarmee blijft de CIO als gesprekspartner in de ‘driver seat’. 3.

Realiseer snel aantoonbaar succes

Check zorgvuldig welke zaken direct duidelijk moeten zijn en wat men op korte termijn wil weten. Zorg dat de gewenste informatie tijdig voorhanden is. Gebruik daarbij objectieve meetcriteria, heldere voorbeelden en kwantificeer in kengetallen de relevante bedragen en tijdslijnen. Maak gebruik van de kennis en know-how van ervaren consultancybureaus en strategische leveranciers. Zij willen hun activiteiten uitbreiden en brengen graag hun beste consultants in stelling; bovendien hebben deze partijen vaak meer ervaring met integratie of separatie dan de gemiddelde CIO. Waak er daarbij voor niet te ver voor de business uit te lopen. Zoek uit welke punten uitstel kunnen verdragen, stel uit waar dat mogelijk is. Dat geeft ruimte om successen te behalen en die binnen de organisatie aantoonbaar te maken. Durf dan ook aan te geven dat sommige zaken minder urgent zijn. De proactieve CIO stapt over zijn eigen schaduw heen, kiest voor samenwerking, neemt daarin het voortouw en blijft dat vasthouden. Belanghebbenden van beide kanten zullen dat herkennen en de CIO als constructieve gesprekspartner erkennen. Aan het verleden vasthouden heeft zelden zin; de fusie of splitsing is immers al een ‘done deal’. Outsourcing van bepaalde domeinen kan een prima route kan zijn. Outsourcingpartners zijn over het algemeen goed in het opnemen van systemen. De impact op hun organisatie is doorgaans veel geringer dan de impact op de fusieorganisatie, bij het intern samenvoegen van systemen. Bovendien is integratie, splitsing en rationalisatie de ‘bread and butter’ voor dit soort partijen. In het algemeen geldt trouwens dat integraties en splitsingen grotendeels (interne-) sourcingvraagstukken zijn, waarbij regie cruciaal is. Het is dan ook zaak een duidelijke visie op de inrichting van demand bundling en –management te hebben. Aan de demandzijde is het van belang samen met de stakeholders de informatiesystemeen in kaart te brengen, deze samen te voegen -3-

waar dat kan en samen te laten werken waar dat moet. Aan de supplykant bestaat de noodzaak één loket te creëren via welk beide partijen met de interne IT en – direct of indirect – met de outsourcingpartners communiceren. 4.

Weet waar resultaat wordt verwacht

Draait het primair om kostenbesparing, rekent men op nieuwe business, of gaat het om een combinatie van beide? Het is belangrijk in alle gevallen helder te maken hoe en op welke termijn IT een bijdrage aan de primaire doelstelling kan leveren. Kwantificeer waar mogelijk. Ook hier liggen kansen om IT te presenteren als middel om te besparen en kansen te creëren. 5.

Wees transparant

Geef zo vroeg mogelijk binnen de organisatie aan welke stappen er gezet worden en wanneer. Maak duidelijk over welke zaken pas later een besluit valt en op welke termijn dat zal zijn. Wees ook helder over wat er niet zal gebeuren. Schep geen verkeerde verwachtingen. Verwerf commitment maar forceer het niet; vooral niet bij integraties. De praktijk leert dat de benodigde verandering van mindset van mensen na een fusie tijd kost; bij een splitsing is dat doorgaans veel eenvoudiger. Nog een aantal nuttige tips: •

Zeg wat je doet, maar meer nog: doe wat je zegt.

•

Benoem de punten waarover nog besluiten moet vallen of plannen gemaakt moeten worden. Onzekerheid die erkend en benoemd is, wordt makkelijker geaccepteerd.

•

Voorkom dat medewerkers van de andere partij het gevoel krijgen dat ze ‘op de tweede plaats’ komen, informatieachterstand hebben, of buiten spel worden gezet.

•

Waardeer de goede kanten van beide fusiepartners duidelijk en openlijk.

•

Hou vast aan waarden die samen met de fusiepartners zijn opgesteld: openheid en duidelijkheid zijn goede waarden om mee te beginnen.

•

Ga na welke maatregelen het momentum ondermijnen of zelfs teniet doen. Peil daartoe de reactie op beoogde maatregelen bij de medewerkers en/of klanten.

•

Kondig maatregelen die onafwendbaar zijn, maar mogelijk negatieve sentimenten oproepen, tijdig aan. Laat onzekerheid niet te lang bestaan.

•

Houd alle belanghebbenden regelmatig op de hoogte, ook wanneer nog geen voortgang te melden is.

‘Een mentale integratie kost veel tijd; een mentale separatie doe je in vijf minuten’

-4-

6.

Aandacht voor cultuurverschillen

‘To make systems work together is a profession, to make people work together is an art’ Het is zaak snel duidelijkheid te krijgen over de vraag waar cultuurverschillen liggen – ook tussen de betrokken IT-organisaties - en in hoeverre die van invloed zijn op de samenvoeging dan wel ontvlechting. Neem daarbij vooral het proces van besluitvorming onder de loep en zorg ervoor dat beide fusiepartners voldoende gehoord worden en kunnen meebeslissen. Inschakelen van externe partijen bij het overbruggen van verschillen is vaak efficiënt. Uitwisselingsprogramma’s op operationeel en tactisch niveau zijn eenvoudig en leiden doorgaans snel tot resultaat. Maak duidelijk dat niet iedereen hoeft te veranderen maar dat men wel open moet staan voor samenwerking met de ander. Weet dat bedrijfsculturen soms lastiger te overbruggen zijn dan internationale culturen, of zoals een bekend IT-entrepeneur ooit stelde: ‘To make systems work together is a profession, to make people work together is an art’. 7.

Betrek mensen van beide kanten

Laat beide bloedgroepen evenredig in elk proces participeren. Hou discussies kort en helder. In zaken waar snel handelen niet noodzakelijk is, kan het te verkiezen zijn een actie uit te stellen om daarmee de focus te bewaren en momentum en energie vast te houden. Monitor de tevredenheid van de sleutelfiguren onder de klanten en medewerkers op een aantal belangrijke aspecten, zoals vertrouwen in het management, vertrouwen in de objectiviteit, vertrouwen in strategie van de fusie/splitsing, vertrouwen in de uitvoering van de samenwerking/splitsing. Doe dat altijd anoniem, maar durf de uitkomsten van die monitoring te delen met de medewerkers en geef aan hoe vervolgens aan verbetering wordt gewerkt. Probeer te achterhalen waar de grootste tegenstand in het project is te verwachten. Probeer de motor achter die tegenstand voor je te winnen door daar verantwoordelijkheid neer te leggen.

‘Partijen die veel te verliezen hebben, hebben qua kennis meestal ook veel te bieden’ Tot slot: ondanks de cruciale rol bij de integratie of separatie die voortvloeit uit een fusie of splitsing, blijft IT te allen tijde ondersteunend aan het businessproces. De meeste bedrijven zullen fuseren noch splitsen omwille van hun IT; de aanleiding ligt vrijwel altijd in het primaire bedrijfsproces. Dat neemt niet weg dat IT in zo’n proces een belangrijke rol speelt. Het is immers de sleutel tot innovatie, efficiency en kostenbesparing; vaak zijn dit precies de beloftes van een fusie of splitsing. Het is -5-

aan de CIO om die voordelen te vertalen, zodanig helder dat de CEO deze eenvoudigweg niet kan negeren. De CIO die dat voor elkaar krijgt zit bij elk integratie- of ontvlechtingproces aan tafel als leidend voorman en niet als lijdend voorwerp. De rol van IT Quint ziet dat de complexiteit van integratie of separatie van IT, als gevolg van een fusie of splitsing, in de praktijk wordt onderschat. Die complexiteit wordt pas helder als in detail bekend is welke samenhang en overlap er is tussen het IT-landschap. Dat kan tot onaangename verrassingen leiden, want de praktijk bij fusies, overnames of splitsing van bedrijven is dat IT pas na de ‘dealmaking’ betrokken wordt. Wat de dealmakers zich vaak onvoldoende realiseren is dat complexiteit in het IT-landschap (infrastructuur en/of applicaties) van invloed kan zijn op de snelheid en het proces van samenvoegen of scheiden, maar ook op de lange termijn doelstellingen van een deal. Immers: als de kwaliteit van de IT degradeert door samenvoeging of splitsing, heeft dat negatieve gevolgen voor de operationele kosten en flexibiliteit.

‘Het succes van de IT-integratie of -scheiding bepaalt het succes van de achterliggende fusie of splitsing’ Onderstaande aandachtspunten zijn van belang bij het bepalen van succes van samenvoegen of ontvlechten van IT-landschappen. 1.

Rationalisatie van de portfolio

Is er een goede inventarisatie van het infrastructuur- en het applicatielandschap op basis waarvan onderbouwde besluiten te nemen zijn? Om tot een goede vergelijking van portfolio’s te komen is het van belang dat de inventarisatie binnen de betrokken organisaties op basis van identieke factoren gemaakt wordt. Meten met twee maten is onwenselijk en kan het proces ook flink frustreren. 2.

Tijdsschema, prioriteiten?

Kwantificeer de impact en opbrengst van een rationalisatie in heldere kengetallen. Een ‘hoog-over analyse’ -vaak voldoende voor een planning- hoeft geen maanden tijd te kosten. Besteed daarbij aandacht aan noodzakelijke werkzaamheden, en aan de benefits. Weet waar je voor standaardisatie moet kiezen en waar je systemen kunt uitfaseren. Weet ook waar het om bijvoorbeeld organisatorische redenen verstandiger is om twee systemen naast elkaar te laten bestaan.

-6-

3.

Architectuur

Wat is de blauwdruk onder het geheel? Welke processen vinden er plaats? Hoe sluit ik systemen en applicaties op elkaar aan? Waak er bij koppelingen voor om het ene systeem niet te vervuilen met het andere. ‘Schoon water maakt vuil water hooguit minder troebel, maar je krijgt nooit meer schoon water terug.’ Houd uitwisseling tussen systemen daarom clean. Overigens ligt de oplossing niet alleen in de techniek. Als het goed is weerspiegelt een architectuur de businessdoelstelling. Betrek daarom de business en maak deze de mede-eigenaar van ideeën. Kleine aanpassingen in bedrijfsprocessen kunnen complexe interfaces overbodig maken. Als goede gesprekspartner van de business kan IT zorgen dat er veel onnodig werk bespaart kan worden.

‘Schoon water maakt vuil water hooguit minder troebel, maar je krijgt nooit meer schoon water terug’ 4.

Standaarden

Met welke standaarden ga je de toekomst in? Realiseer je dat dit het moment is om te rationaliseren en commodoties te standaardiseren. Kiezen voor een duidelijke standaard ondervangt veel discussies en houdt de afwegingen eenvoudig. 5.

Sourcing

Hoe ga je om met de verschillende leveranciers en met hun portfolio? Inventariseer in hoeverre er synergie is tussen de lopende contracten. Schaalvergroting kan tot gunstiger afspraken leiden. Let daarbij op inhuur, projecten en sourcing. Onderzoek waar het leverancierportfolio rationeler kan. Hoe minder partijen om de tafel, hoe makkelijker onderhandelingen doorgaans verlopen. Hetzelfde geldt voor contracten. Kunnen afspraken in één nieuwe overeenkomst worden ondergebracht? Let op de ‘sizing’ van contracten. Zijn ze afdoende voor de omvang van de nieuwe onderneming? Functioneren de werkmodellen straks? 6.

Regie

Zijn organisaties even ver in hun volwassenheid en hoe vinden ze aansluiting bij elkaar? Stel teams samen met vertegenwoordigers van alle betrokken partijen en laat ze ervaring delen. Wees daarbij niet bang om hulp van buitenstaanders aan te trekken. Onafhankelijke partijen zijn altijd beter om mogelijke tegenstellingen (“onze aanpak is beter”) te overbruggen. Vreemde ogen dwingen.

-7-

Quint Wellington Redwood – kortweg ‘Quint’ – is een toonaangevend, onafhankelijk managementadviesbureau dat zich volledig toelegt op het oplossen van IT-gerelateerde organisatievraagstukken. De dienstverlening is grensoverschrijdend en strekt zich uit over 49 landen en vier continenten. Quint richt zich in het bijzonder op strategie, sourcing, regie en IT Performance- en informatiemanagement, waarbij wereldwijd best practices worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Quint is in 1992 opgericht om organisaties te helpen meer uit hun IT te halen. Niet door meer IT toe te voegen, maar door de IT beter te organiseren. Quint’s portfolio van diensten omvat onder andere Opleiding, Consulting en Measurement en is geïntegreerd in de verschillende business- en IT-domeinen. Met het motto “Dare to Challenge”, daagt Quint zichzelf en haar klanten voortdurend uit om ingrijpende prestatieverbeteringen, een betere concurrentiepositie en meer toegevoegde waarde te realiseren. Quint vindt niet alleen de organisatie van haar klanten opnieuw uit, maar ook de consultancybranche zelf! Meer informatie over Quint vindt u op www.quintgroup.com ©Copyright 2011, The Quint Wellington Redwood Group. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze publicatie mag gereproduceerd, overgedragen of getoond worden aan derden zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van The Quint Wellington Redwood Group.

Quint Wellington Redwood [email protected]

-8-

QuintGroup.com