Vállalati tervezés és döntéselőkészítés A vállalati tervezés és a kontrolling kapcsolata
Tartalom 1. Célkitűzések 2. A tervezési stratégia meghatározottsága 3. A stratégiai gondolkodásmódból ki kell emelni – a bázisterv 3.1. A bázisterv készítés folyamata 4. A projektterv 4. 1. A projekt-tervezés módszertana 5. Az integrált terv készítése 6. A stratégiai terv számszerűsíthetőségéről 6.1. A stratégiaitervezés menete 7. Hogyan illeszkedik a tervezés a kontrolling rendszerbe?
1. Célkitűzések Miként kell beépíteni a stratégiát és a projekttervezést a tervezési rendszerbe? Hogyan tevődik össze az éves tervezés folyamata. Hogyan kell a tervezés rendszert a hatékony vállalati irányítás érdekében működtetni?
2. A tervezési stratégia meghatározottsága Az éves operatív tervezés még önmagában nem elegendő a hatékony tervezési rendszer kialakításához. Az éves operatív terv meghatározó paramétereit igazából a stratégiai tervből vezethetők le. Az éves terv két fontos tevékenység rövid távra kidolgozott harmonikus egysége:
◦ a folyamatos vállalati működés. ◦ a projektek.
2. A tervezési stratégia meghatározottsága A tervezés valójában attól válik tervezési rendszerré, hogy az éves operatív tervkészítés köré olyan megalapozott eljárásokat, tevékenységeket szervez, amelyek annak hatékonyságát jelentős mértékben növelik. A beruházási és költségprojektek a stratégiai tervezés kvantifikálási szakaszában alakulnak ki.
2.1. Egy példa Általánosságban igaz, hogy egy életpálya alatt elért jövedelem legalább két tényezőtől függ: Ismétlődő, napi rutinszerű tevékenységek során biztosítjuk önmagunk fenntartását, regenerálódást, újratermelését. A napi rutintól eltérő, a változásra orientált tevékenységekkel emeljük életünk minőségét.
2.1. Egy példa A KSH felmérése szerint egy fejlettebb országban egy átlagember napi 8 órát alszik, 2 órát eszik, iszik tisztálkodik stb., 2 órát utazik, 8 órát dolgozik. A napi maradék 4 órát megosztja családja, barátai és önmaga között. Az említett vizsgálat kedvezőtlenebb képet mutatott néhány hátrányosabb helyzetű társadalmi rétegre vonatkozóan.
2.1. Egy példa Mire
fordítjuk azt a négy óra szabadidőt? Esetleg többet alszunk, eszünk, tévét nézünk stb. ? A konstruktív hatékony felhasználás esetén a rendelkezésre álló időt át kell gondolni mire használjuk fel.
2.1. Egy példa A napi rutinszerű működést hatékonyan meg kell szervezni, úgy hogy maximális lehetőséget biztosítson a nem rutinszerű minőségi változások kibontakozását biztosító tevékenységek felvételére. A minőségi változások felismeréséhez és kibontakoztatásához elegendő a folyamatos rutinszerű működés, magához a változáshoz azonban projektszerű működésre van szükség. A minőségi változások felismeréséhez és kibontakoztatásához több időre van szükség, mint amit egy folyó év átölel.
Hogyan értékeljük a jövedelmi kilátásainkat?
Hogyan értékeljük a jövedelmi kilátásainkat? Az optimista a fejlődésben reménykedve egy 2-6 százalékos gyorsuló reálbér emelkedésben bízik, amelyet akkor is megkap ha munkáját rendesen elvégzi. A realista számol azzal, hogy a munkaerőpiac változások kedvezőtlenül alakulnak, ekkor előbb-utóbb kiszorul a jövedelmező állásokból és hanyatló reálbért feltételez.
Tételezzük fel, hogy számviteli tanfolyamra jár a delikvenst.
Tételezzük fel, hogy nyelvvizsgázni is szeretne…
Hogyan értékeljük a jövedelmi kilátásainkat? Ha valami minőségi változást szeretnénk elérni, akkor azt egy éves időhorizonton nem lehet optimalizálni. Mekkora legyen ez az időszak?
vagy feltette már azt a kérdést, hogy x éven belül milyen életminőséget szeretne kiharcolni magának, vagy az élettől kapott valamilyen lehetőséget a hosszabb előrelátásra, vagy kényszerből tervez előre.
Hogyan értékeljük a jövedelmi kilátásainkat? A lehetőségeknek van egy nehezen kvantifikálható felső határa. Ezt kell reálisan megragadni, ennek megfelelően kell kitűzni a célt, a célhoz vezető út azonban nem rutin jellegű. A projekt jellegű tevékenységeket összhangba kell hozni a rutin jellegű tevékenységekkel.
3. A stratégiai gondolkodásmódból ki kell emelni – a bázisterv Hogyan alakulna a vállalkozás adózott eredménye, ha nincs fejlesztés és nincs visszafejlesztés, azaz az erőforrásokat csak a folyamatos működésre koncentrálják? A következő sajátos növekedési pálya a tervezési szakmában elterjedt elnevezése a BÁZISTERV.
3. A BÁZISTERV
3. A BÁZISTERV elnevezés „Ez tulajdonképpen az úgynevezett „nothing to do terv”, amely azt mutatja, hogy mi történik a vállalattal, ha nem csinálunk semmit.” Ilyen a valóságban természetesen nincs, nélkülöz minden valóságtartalmat.
3. A BÁZISTERV elkészítésének a módja „Csináld meg előbb az első tervvariánst, hogy a változtatások, a fejlesztések tekintetében még nem tudsz semmit.” „Szedd össze mindazokat az elemeket, amit a saját üzletedről tudsz, készítsd el ez alapján amit fel tudsz vállalni. „Majd fogalmazd meg azokat a fejlesztési és változtatási igényeket, amelyek tevékenységedet lényegesen eredményesebbé tudnák tenni.
3.1. A bázisterv készítés folyamata A
bázisterv kialakításakor először természetesen irányelveket kell megfogalmazni (infláció, devizaárfolyamok alakulása, a tulajdonosváltás jelentősége, a létszámterv sarokpontjai, az új tevékenységek bevezetése stb.
3.1. A bázisterv készítés folyamata A
lebontott tervfeladat elkészítéséhez ismerni kell a piaci folyamatokat, ebben hol helyezkedik el a vállalat (SWOT analízis), hol várható a konkurencia megerősödése, és vélhetően hol változik meg a piaci környezet. (A bázisterv mindig egy megfogalmazott alternatívát kínál.)
3.1. A bázisterv készítés folyamata Még
ha nem is hívják hivatalosan bázistervnek, a stratégiai tervet kvantifikáló folyamat első szakasza a fejlesztési döntések hiányában mindenképpen bázisterv jellegű lesz.
4. A projektterv Egy jól dolgozó menedzser projektérzékeny, aki mindig tudja, hogy adott pótlólagos erőforrásokkal hogyan tudná növelni a folyamatos működésének a hatékonyságát. A bázisterv elkészültét mindenképpen követni fogja a projekt-tervezési szakasz, amelyet meghatároz a korábban a fejlesztésekre rendelkezésre álló források induló nagyságrendje.
4. A projektterv A részterületek erőforrásigénye nem ismert, ezért ilyenkor megindul a beruházási alku, vagy pontosabban fogalmazva a projektalku. A projekt alku kulturáltsága egy szervezet fejlettségének jelző műszere, amelyben lényegében eldől a szervezet jövője.
4. A projekt-tervezés módszertana (Brealey-Myers)
Vedd az összes projektjavaslatot! Dolgozd ki kőket összehasonlítható rendszerben úgy, hogy mindegyiknek számítható legyen a nettő jelenértéke! A kiszámított nettó jelenértékek szerint állítsd őket rangsorba! Utána kérdezd meg a pénzügyi vezetőt, hogy mennyi költhető fejlesztésre! Azokat a projekteket, amelyek ebbe a keretbe beleférnek valósítsd meg! A többit el kell halasztani.!
5. Az integrált terv készítése Integrált terven a bázisterv és az elfogadott projektjavaslatok konzisztens rendszerét értjük. A projekt javaslatok várható eredménye, pénzigénye és költségvonzata szükséges hozzá. A bázisterv és a projektek konszolidálásánál alapvető szempont, hogy az integrált terv működőképes maradjon.
5. Az integrált terv készítése
5. Az integrált terv készítése Ne feledjük a tervet a tulajdonosok előtt is meg kell védeni. A tulajdonosoknak osztalékelvárásai vannak és némileg távolabb állnak a menedzsment érdekeitől. Az integrált tervezés feladata nemcsak a konszolidáció, hanem egyben olyan növekedési pálya megfogalmazása, amely a társaság egésze szempontjából a lehető legharmonikusabb és kifelé is képviselhető.
5. Az integrált terv készítése
5. Az integrált terv készítése
5. Az integrált terv készítése Az integrált tervezésnek mindaddig kell előretekintenie, ameddig a projektjavaslatok még reálisan számszerűsíthető tartalommal bírnak. Gyakorlati tapasztalat, hogy az előrelátás komolysága három évnél hosszabb időszak esetében nagyságrendileg csökken.
6. A stratégiai terv számszerűsíthetőségéről A kvantifikálás a közgazdaságtan egy örökké vitatott kérdése. A vállalati gazdaságtanban a mérhetőség egy állandó súlyponti kérdés. A stratégiai tervezésben két iskola „csapott” össze ezen a területen:
◦ Porter-féle iskola: a stratégia kifinomult, módszeres tervezés eredménye. Nagy hangsúlyt fektetnek a stratégia és az üzleti tervek összekapcsolására.
6. A stratégiai terv számszerűsíthetőségéről Mintzberg féle iskola szerint: Egy stratégiai tervet formalizálni csak nagy nehézségek árán lehet, amely lényegében „megöli” a stratégiai gondolkodásmódot.
Az informatika rohamos fejlődése vélhetően képes lesz a kvantifikálási terheket oly mértékben csökkenteni, hogy a stratégiai terv által megkövetelt gondolkodásmód ne sérüljön.
6. A stratégiai terv számszerűsíthetőségéről Mit kell kvantifikálni a stratégiai tervben? A különböző beruházási és költségprojektek. A hosszú távú hitelprojektek. A hosszú távú tervezés mutatószámainál az optimális mérték megtalálása. A minőség leírása, ami a projekt végrehajtása során megvalósul.
6.1. A stratégiaitervezés menete
6.1. Hogyan határozza meg a stratégiai terv az éves tervet? Az éves operatív terv nem fog sarokszámokkal fillérre azonos végszámokat eredményezni. A valóságban nagyon gyakran módosulások következnek be az előirányzott és a megvalósult értékek között. A lényeg tehát nem az ellenőrzésen hanem az értelmezésen van
7. Hogyan illeszkedik a tervezés a kontrolling rendszerbe? A tervezési rendszer akkor válik kontrolling rendszerré, ha a stratégiai üzleti tervezés és az éves operatív, vagy költségvetési tervezés rendszere kiegészül egy hatékony beszámolási rendszerrel.
7. Hogyan illeszkedik a tervezés a kontrolling rendszerbe? A beszámoló rendszer hatékonysága attól függ, hogy a vezetők milyen aktívan vesznek részt a tervezésben, és a tervezési rendszer kialakításában. A kontrollerek pedig a technikai megvalósításért felelősek. A jó vezető azt az információt akarja tervtény összehasonlításban látni, amit maga megtervez és oly módon, ahogy az neki a legkényelmesebb.
7. 1. A központi beszámolási naptár
7. 1. A központi beszámolási naptár
7.1. A központi beszámolási naptár Az újratervezett adatok legelterjedtebb gyűjtő elnevezése a „várható”, amelynek tartalma kettős: Vagy azért csinálnak várhatót, hogy az üzleti tervet teljesítsék, Vagy azért, mert az már nem teljesíthető és ekkor a várható készítés gyakorlatilag egy üzleti terv készítésével egyenértékű. Az I.-II. negyedéves, féléves beszámolók egyben az újrainduló bázistervi alapadatokat jelentik.
Köszönöm a figyelmet
