Humán kontrolling: a siker kulcsa avagy

Humán kontrolling: a siker kulcsa avagy

mérni a mérhetetlent

Kissné András Klára Fővárosi Gázművek Zrt. 2012. Kissné András Klára

1

I.

Tervezés,mérés, beavatkozás

Kissné András Klára

2

Mi is a kontrolling? A pesszimista, az optimista és a kontroller ülnek egy sörözőben, előttük a pulton egy fél korsó sör. A pesszimista azt gondolja: - Milyen kár, hogy ez a korsó félig már üres! Az optimista megörül: - De jó, itt van még egy fél korsó sör! A kontroller első gondolata: - Ez a korsó pont kétszer akkora, mint amekkora szükséges lenne!


3

„Kontroller az, vagy az lesz, aki többet tanul, mint mások, felismeri és a környezettel való kölcsönhatásban cél és jövő orientáltan gondolkozik és cselekszik, annak érdekében, hogy egy vállalatot eredményesen irányítsanak.” (Elmar Mayer)


4

Mi is a humán kontrolling? Két humán kontroller beszélget egy HR konferencián, és az egyik odafordul a másikhoz: - Mondd, nálatok hány ember dolgozik? - Nem tudom – válaszol a másik, majd egyből vissza is kérdez: – És nálatok hány ember dolgozik? - Hát, … nálunk … úgy, durván az 50%-uk.


5

De komolyan… szolgáltatunk és tanácsot adunk! Szolgáltatásai

Mellékhatásai

• HR-en belüli erőforrásallokáció, teljesítménykontroll • HR erőforrásigények alátámasztása a stratégiai vezetésnél/operatív vezetésnél • HR-en belül a különböző projektek rangsorolása

• Érdekellentétek a HR-en belül • A HR súlyának növekedése a vállalaton belül • Hosszabb távú HR befektetések elfogadtatása


6

Tehát…

2.Mérés-értékelés-elemzés a humán kontrolling- rendszer alapmódszere (is) a tervcélok és a tényadatok összehasonlítása. A humán kontrolling a megfelelő mutatók segítségével a vezetés számára ad választ arra, hogy bizonyos emberi erőforrással kapcsolatos költségek miért térnek el a tervtől. Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési, mind az ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni.


7

Miről szól az előadás?

1. tervezés

3. visszacsatolás

2.

beavatkozás

mérés


8


9

Mitől lett ez olyan fontos (felkapott?) terület? Erre a kérdésre kell választ kapnunk….de előbb nézzük a feladatokat!


10

1.Tervezés A jelenlegi emberi erőforrás elemzése

A jövőbeni kívánatos emberi erőforrás igények prognosztizálása

munkakörök/felada tok

PEST/SWOT

Akciótervek az eltérések megszüntetésére

BEAVATKOZÁS


11

Prognosztizálás PEST

SWOT

• • • •

Political – politikai faktorok Economic – gazdasági faktorok Sociocultural – szociokulturális faktorok Technological – technológiai faktorok

• • • •

Strength-Erősségek Weaknesses-Gyengeségek Opportunities-Lehetőségek Threats-Veszélyek

•

A PEST elemzés olyan eszköz, amellyel egy vállalat makro környezetét lehet leírni.

•

A SWOT elemzés olyan eszköz, amellyel egy szervezet erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és a veszélyeket lehet felmérni. Az elemzés nyomán a vállalat jobban tud építeni erősségeire, fejleszteni a gyengeségeit, kihasználni a lehetőségeit és felkészülni a veszélyekre.

•


12

Munkaerő – források elemzése

Szervezeti célok

Munkaerő kereslet

Költségvetés

Szervezeten belüli munkaerő - kínálat

Egyeztetés

Szervezeten kívüli munkaerő - kínálat

Munkaerőtervek


13

Kihívások a tervezés területén: a megfelelő embert a megfelelő helyre

Cél:olyan prognózis készítése, amely biztosítja az alkalmazottak túlterhelésének elkerülését, a vállalat teljesítőképességével és a felesleges létszámmal kapcsolatos költségek elkerülését.


14

2.Mérés-értékelés-elemzés A mennyiségi adatok fontossága A HR tevékenységének költségvonzatait általában jól tudjuk mérni, becsülni a tevékenységek hozadékát* már jóval ritkábban mérjük. Jól definiált nem pénzügyi mérőszámokban meg kell tudnunk fogalmazni a hozadékot. Eredményesség = hozamra vetített ráfordítás *Hozadék= a vállalat számára felismerhető érték Kissné András Klára

15

Mutatószámok Abszolút számok: pl átlagos állományi létszám, személyi jellegű költségek

Viszonyszámok: vonatkoztatási, pl egy főre jutó árbevétel megoszlási, pl. fizikai dolgozók aránya

Felhasználásuk Eltérés elemzés:

- terv-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés - bázis-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés

Idősor (trend) elemzés Összehasonlító elemzés (versenytárssal összevetve)


16

HR Mutatók Munkaerő gazdálkodási mutatói létszám nagysága, és összetétele, munkaidő kihasználás

Munkaerő költség mutatók létszám nagysága, béren kívüli és szociális jóléti tevékenység

Teljesítmény mérési mutatói hatékonyság, termelékenység, jövedelmezőség


17

Kulcsteljesítmény mutatók Az alkalmazottak megtartása

A munkahelyi légkör

Az alkalmazottak teljesítménye

A technológiai infrastruktúra

Az alkalmazottak elégedettsége

Az alkalmazottak képességei Kissné András Klára

18

Eredmények

Egy alkalmazottra jutó árbevétel

Kulcsemberek fluktuációja

Alkalmazottak megtartása Alkalmazotti elégedettségi index

Alkalmazottak elégedettsége

Alkalmazottak teljesítménye 1 FT bérköltségre jutó hozam

Egy alkalmazottra jutó javaslat, kezdeményezés száma

Alkalmazottak képességei

Technológiai infrastruktúra


Munkahelyi légkör

19

Elégedettség/

Képzés hatékonyság

Elkötelezettség

Rendszeres mérés

Teljesítmény

Belső kommunikáció/Szervezeti kultúra


20

3.Visszacsatolás • Beavatkozás

• Intézkedés

• Korrekció Kissné András Klára

21

A kontrolling szabályozókör: a rendszerbe foglalt üzenet • A szervezeti tudatosság összegzéseként fogható fel. Három területből áll, melyek a tervezés, az irányítás (mérés és elemzés) és a visszacsatolás. • Bár a kör egyenrangú területekből áll, mégis a visszacsatolás az, amely a kört – és ezáltal a proaktív vezetői habitust és a világgal együtt mozgó vállalat fejlődését – teljessé teszi. Kissné András Klára

22

Célegyeztetés

Irányítási intézkedések

Célok megtervezése

Beavatkozás Tervezés Visszacsatolás

Céleltérés prognózisa

Tényadatok rögzítése

Mérés

Eltérések elemezése

Terv-tény összehasonlítás


23

A dolgozó- vevő-profit lánc

A munkavégzés motiválása

Vásárlói elvárások

Szolgálatkészség

Hozzáállás a munkához

Hozzáállás a vállalathoz

A befektetés motiválása

A fogyasztás motiválása

Dolgozói magatartás

Vásárlóra tett benyomás

Működési eredmény

Eredményesség az értékesítésben

Bevétel

A vásárlófogyasztó megtartása

A dolgozó megtartása

5 egység növekedés a dolgozói hozzáállásban

Eszközarányú megtérülés

1.5 egység növekedés a vásárlói benyomásban Kissné András Klára

0,5% növekedés a bevételben 24

II.

HR STRATÉGIA,BSC, KONTROLLING


25

Bár a vállalti költségek jelentős része a munkatársakra fordítódik és

de

• és ez igen jelentős ráfordítás • de ők biztosítják a megkülönböztető versenyelőnyt

• hiszen a vállalat legértékesebb tőkéje a humántőke hiszen

mert

• mert a 21. században (a hatalom és) a siker kulcsa a tudás


26

Miért, eddig nem az volt?

Tudás Információ Pénz(tőke) Ipari korszak

Információs korszak

A tudás korszaka OKOSABB

GYORSABB

Föld TÖBB NAGYOBB


27

„Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált” Peter Drucker, a Harvard világhírű menedzsment-professzora


28

A BSC elemei - a mutatók eredménymutató • Az a mutató, melynek javulása közelebb visz a kitűzött cél eléréséhez. A mutató célértékének elérése a cél teljesülését jelenti.

teljesítményokozó • Teljesítményokozó az a mutató, amelynek javulása közelebb visz az eredménymutatóra kitűzött célérték eléréséhez. A teljesítménymutató azt a teljesítményt definiálja, amelyet teljesíteni kell a cél megvalósulása érdekében.

ellensúlyozó mutató • Egy mutatóban bekövetkező javulás más paraméterek romlása árán történő megvalósulását „megakadályozó” mutató. Kissné András Klára

29

Amit nem tudsz megmérni,azt nem is tudod menedzselni.”

„

Robert S. Kaplan David P. Norton Külső

Hosszú távú

Pénzügyi

Nem pénzügyi

BSC

Belső

Rövidtávú

A BSC a nézőpontok kiegyensúlyozottságára törekszik


30

A helyesen kialakított Balanced Scorecard Az eredménymutatók többnyire múltra vonatkozó jelzőszámok, amelyek folyamatosan nyomon követik, hogy a vállalat különböző folyamatai a kívánt eredmény eléréséhez vezetnek-e. A teljesítményokozók viszont a jövőbe tekintő jelzőszámok, amelyek feltárják azokat a kritikus jellemzőket, amelyekre a szervezet minden egyes tagjának oda kell figyelnie annak érdekében, hogy a kívánt eredmény elérhető legyen. A jól felépített Balanced Scorecard megfelelő arányban tartalmazza az eredménymutatókat (utólagos jelzőszámok) valamint a teljesítményokozókat (előremutató jelzőszámokat) a kiválasztott üzleti egységstratégiájával kapcsolatban.


31

A stratégia lebontása „BSC módra” Akciók

Konkretizálása

• „Ügyfeleinket partnerként kezeljük. Az ügyfélorientáltság számunkra nem üres szó. Így ügyfeleink minket választanak.” A stratégia értelmezése

• Magas vevői elégedettséget produkálunk. • Magas alkalmazotti elégedettség/elk ötelezettséget érünk el.

• Vevői elégedettségi index. • Alkalmazotti elégedettségi felmérés kitöltési létszám 15%-os növelése. • 1 főre eső reklamációk számának 5%-os csökkentése. • Fluktuáció/Önkéntes kilépések száma 5%-os csökkentése. Mutatók kiválasztása


• Vevői elégedettség mérés bevezetése. • Munkatársak kompetencia fejlesztése. • Szerviz minőségének javítása.

32

Termékenység-öregedés-korfa

EMBER A SZÁMOK MÖGÖTT


33


34


35

Termékenység-öregedés •

A világ népességének 42%-a olyan alacsony termékenységi szintű országokban el, ahol a nők nem szülnek annyi gyermeket, amennyi biztosítja, hogy a kivetkező generációban is minden nőt egy lány helyettesítsen. Ebbe a csoportba sorolható Izlandon, Írországon es Franciaországon kívül Európa minden országa.

 a termékenység csökkenése es a várható élettartam megnövekedése hozzájárul a népesség öregedéséhez.  jelenleg ezen országok népességének 11%-a 65 év feletti, es csupán a 34%-a 25 évesnél fiatalabb.  2050-re népességük 26%-a tartozik majd a 65 évesnél idősebbek korcsoportjába, és a 25 évesnél fiatalabbak a népesség 24% lesz. •

Magyarországon a KSH NKI által a 2001-es népszámlálást követően készített legutóbbi előreszámítás ennél valamivel borúlátóbb: e szerint 2050-ben mar alig leszünk többen 9 milliónál. A férfiaknál 80 év, a nőknél 87 év várható élettartamra. A gyermekek aranya 2 százalékpontot csökken, miközben a 65 év felettiek aranya eléri a 30%-ot.


36

A jövő?


37

1980-1995 Y generáció

1994Z generáció

1965-1979 X generáció

1925-1945 VETERÁN generáció

1946-1964 BABY BOOM generáció


38

Milyen generációkról van szó? Születési dátum Elnevezés 1925-1945 veterán generáció(67-87) 1946-1964 „baby boom generáció”, „flower generation” , Ratkó gyerekek(4-66) 1965-1979 X generáció, hírnöknemzedék(33-47) 1980-1995 Y generáció, .com generáció, Millenniumiak, Ratkó unokák(17-32) 1994- Z vagy „zappers”, vagy XD generáció, Rresponsibile, freeterek, IT generáció, (-17)


39

Elnevezés

Jellemzők fegyelem, tisztelet, munkabírás, kitartás, egy munkaadó egy életen át új utak, új tudás, karrierépítés, technológiai fejlesztések, a nagy lázadók, akik mégis ragaszkodnak a sémákhoz, a munkahelyen fegyelem, alázat és kitartás jellemzi őket egocentrikusak, őket már megfertőzte az internet, beépülnek a szervezeti kultúrába, betartják a szabályokat, nehezen váltanak munkahelyet, nehezebben alkalmazkodnak és nem feltétlenül nyitottak az újra, a karrier nagyon fontos a számunkra gyakorlatias munkavégzés, az internet a számítógép az alapmunkaeszköz, szabálytisztelet hiánya, csoportos teljesítmény előtérbe helyezése, szabadságszeretet, kreativitás, nehezen alkalmazkodnak, nem kötődnek az íróasztalhoz, munka és magánélet egyensúlya,folyamatosan fejleszti önmagát, és alkalmazkodik aktuális munkahelye igényeihez A modern felszereltségű iroda mellett igénylik egy mentor meglétét, aki tudásával segítheti őket a munkavégzésben és ők nem mások, mint a boomerek.

gyors váltások, kötődés hiánya, gyors ritmus, virtuális és valós világ számunkra egy, hálózatépítés és azonnali gyors kommunikáció, információ megosztás, társadalmi felelősség, környezetvédelem fontossága


40

mobilitás, technológia és csapat/egyéni munka • a boomerek kevésbé mobilak, sok esetben zavarban vannak a technológia használatakor és inkább az egyéni munkavégzést találják eredményesnek. Ezzel szemben a legfiatalabb generáció rendkívül flexibilis, számára természetes a modern technológia használata és a folyamatos információ megosztással egybekötött csapatmunkát ítéli meg a leghatékonyabbnak. A két véglet között helyezhetőek el az X generáció tagjai, bár értékrendjük leginkább a 30 év alattiakéval mutat hasonlóságot. Kissné András Klára

41

technológia • a fiatalok értékelik az idősebb generáció tudását és tapasztalatait, míg a változókorban lévők éppen a technológia használatában és dinamizmusban próbálnak az ifjú kollégák által fejlődni. Ezáltal a kapcsolat alapja az egymástól való tanulás és a kölcsönös bizalom.


42

csapat/egyéni munka • inspiráló munkatér:a fiatal kollégáink számára teremtsük meg a flexibilitás, a szabad kommunikáció és a magas technológia feltételeit, míg az idősebbek számára hagyjuk meg a klasszikus, egyéni munkavégzésre alkalmas területeket. Hozzunk létre olyan csomópontokat, ahol mindhárom aktív generáció együtt dolgozhat, akkor ill. ahogyan mindenkinek kényelmes! Kissné András Klára

43

1200

1000

Baby boom; 960

800

X generation7 78

600

400

Y generation; 221

200 Veterán; 95 0 5. helyen

kellemes munkakörnyezet

büszkeség

karrier

személyreszabott kompenzáció

4. helyen

karrier

autó, telefon

anyagi jólét

képzési lehetőségek

3. helyen

tisztelet

saját iroda

büszkeség

csapatmunka

2. helyen

karizmatikus vezető

anyagi jólét

státusz

büszkeség

1. helyen

stabil munkahely

stabil munkahely

stabil munkahely

kellemes munkakörnyezet

generáció neve

veterán

baby boom

x

y


44

Vajon milyen cég lehet? Korfa 76-80 71-75 66-70 61-65 56-60 51-55

nő

46-50

férfi

41-45 36-40 31-35 26-30 21-25 250

200

150

100

50

0

50


100

150

200

250

45

Akciótervek • junior vezetői program/ a fiatal tehetség menedzselése-ez képzés, fejlesztés, mentori program a kiválóan teljesítő, de vezetővé nem válható (mert nem lehet annyi vezető), • seniorok részére-ez egyrészt nagyon jó megtartó program, másrészt anyagi és erkölcsi motiváció, és a juniorok menedzselésének legjobb módszere, • rotációs programban való részvételi lehetőség, • képzésben való részvételi lehetőség (tanulás a holnapnak program bevezetése),


46

Mire jó még a HC, avagy stratégiai partner leszünk?

21. századi komplex ösztönző politika kialakítása a generációs motivációs eltérések és a cégspecifikumok figyelembevételével. És csak egy korfát készítettünk Mert: Teljesítmény = f(Képesség x Motiváció x Kompetencia x Elégedettség) hatékony, kiegyensúlyozott működés Kissné András Klára

47

Forrás és irodalom • • • • • •

Kaplan, S. Robert – Atkinson, A. Anthony [2003]: Vezetői üzleti gazdaságtan – Haladó vezetői számvitel, PANEM Kaplan, S. Robert – Norton, P. David [1992]: The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, 92/1-2 Kaplan, S. Robert – Norton, P. David [1996]: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review 96/1-2 Kaplan, S. Robert – Norton, P. David [1996]: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press Kaplan, S. Robert – Norton, P. David [1998]: Balanced Scorecard – Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK Horváth&Partners :Controlling [2003]: KERSZÖV


48

Kissné András Klára [email protected] 0630 9194319

KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!


49

Humán kontrolling: a siker kulcsa avagy

Recommend Documents