UNIVERSITAS INDONESIA. IMPLEMENTASI PENGENDALIAN INTERNAL ATAS AKTIVITAS PENGENDALIAN ATAS PENGELOLAAN JASA ALIH DAYA PADA PT TELKOM INDONESIA Tbk

UNIVERSITAS INDONESIA

IMPLEMENTASI PENGENDALIAN INTERNAL ATAS AKTIVITAS PENGENDALIAN ATAS PENGELOLAAN JASA ALIH DAYA PADA PT TELKOM INDONESIA Tbk.

LAPORAN MAGANG

WANODYA WIRA CASMI NPM : 1006815316

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA PROGRAM STUDI (S1) EKSTENSI DEPOK JANUARI 2013

Implementasi pengendalian…, Wanodya Wira Casmi, FE UI, 2013

UNIVERSITAS INDONESIA

IMPLEMENTASI PENGENDALIAN INTERNAL ATAS AKTIVITAS PENGENDALIAN ATAS PENGELOLAAN JASA ALIH DAYA PADA PT TELKOM INDONESIA Tbk.

LAPORAN MAGANG Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

WANODYA WIRA CASMI NPM : 1006815316

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA PROGRAM STUDI (S1) EKSTENSI KEKHUSUSAN AKUNTANSI DEPOK JANUARI 2013 ii




KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, Puji syukur ke hadirat Allah SWT, terima kasih yang tak terhingga kepada-NYA. Juga atas segala rahmat dan karunia-NYA sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan magang ini memenuhi syarat untuk mencapai gelar Sarjana pada Program Ekstensi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Dalam pembuatan laporan magang ini penulis mengalami banyak kesulitan dan segala keterbatasan, tetapi dengan segala bantuan, dorongan, dan semangat dari berbagai pihak, akhirnya penulis dapat menyelesaikan laporan magang ini. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Ibu tercinta (Endang B.Sulistyodewi) yang selalu mendoakan, mendukung dan mengingatkan selalu dalam pembuatan laporan ini. Kakak (Hanindyo Prabowo) dan seluruh keluarga besar yang tidak henti- hentinya memberikan doa dan dukungannya sampai selesainya laporan magang ini. Dan ayah tercinta (Alm.Rachmad Padmono) dan nenek (Alm.Komariah) yang telah memberikan pesan-pesan yang akan selalu penulis ingat. 2. Ibu Sri Nurhayati S.E, M.M., S.A.S selaku ketua program Ekstensi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. 3. Ibu Dr. Vera Diyanty selaku dosen pembimbing. Terima kasih atas waktu, kesabaran, tenaga, pikiran, arahan, bimbingan, kritik, dan masukan yang telah diberikan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan magang ini. Terima kasih banyak, Ibu Vera. Mohon maaf karena selama bimbingan penulis banyak melakukan kesalahan. 4. Ibu Dyah Setyaningrum dan Ibu Viska Anggraita selaku dewan penguji. Terimakasih atas kritik, saran dan masukan yang membangun dalam penyempurnaan laporan magang ini. 5. Dosen dan seluruh staf pengajar Program Ekstensi FEUI yang telah memberikan ilmu & pengetahuan berharga kepada penulis. 6. Seluruh pihak PT Telkom Indonesia atas kesempatan magang yang telah diberikan. Bapak Agus Murdiyatno selaku VP Investor Relation, Ibu v


Farida Lestari yang telah membantu dan dengan sabar membimbing penuulis selama masa magang. Seluruh tim cost optimization Bapak Basuki, Bapak Dedy, Mbak Naresh, Mas berry, Ayu yang selalu membuat ruangan menjadi ceria. Ibu Merna dan seluruh keluarga besar investor relation yang telah membantu selama penulis melaksanakan magang. 7. My best friends FANTA. Manda, Lucky, Sheilla, Rani, Acha dan Ani, terima kasih telah menjadi sahabat terbaik dari smp sampai sekarang yang telah menjadi tempat penulis mencurahkan pikiran, kesedihan, dan berbagi kegilaan. love you guys. Berbagi ceria dimana saja. 8. Eka, Mariska, Sarah, Wulan, Fenty, Putu yang telah menjadi teman terbaik selama masa perkuliahan dari awal masuk D3 sampai Ekstensi ini. Terimakasih telah menjadi tempat melepas penat dalam perkuliahan dan saling

memberi

dukungan,

doa

dan bantuannya

selama

proses

penyelesaian laporan magang ini. 9. Radit teman seperjuangan magang dan teman kpop. Meita, Rizta, Rahmi yang bersama-sama berjuang untuk menyelesaikan tugas akhir ini dan menjadi penghuni perpus setiap harinya. 10. Tia, Nikko, Engkos, Dewi, Tata teman satu bimbingan. 11. Seluruh Teman-teman angkatan 2007 D3 FEUI dan teman-teman angkatan 2010 Program Ekstensi FEUI yang tidak bisa disebutkan satu per satu baik di Salemba maupun Depok. Terima kasih atas kenangan indah selama di FEUI. Penulis menyadari masih banyak kesalahan dan kekurangan di dalam laporan magang ini, karena itu penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun agar dapat menjadi contoh yang baik untuk kemudian hari. Semoga laporan magang ini dapat memberikan manfaat bagi pengembangan ilmu.

Jakarta, 16 Januari 2013

Wanodya Wira Casmi vi


HALAMAN PERNYATAANPERSETUJUAN PIJBLIKASI TUGASAKHIR TJNTUKKEPENTINGANAKADEMIS Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di bawahini:

Nama

WanodyaWira Casmi

NPM

1006815316

ProgramStudi S 1 EkstensiAkuntansi Departemen

Akuntansi

Fakultas

Ekonomi

JenisKarya

LaporanMagang

demi pengembanganilmu pengetahuan,menyetujui untuk memberikan kepada UniversitasIndonesiaHak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive-RoyaltiFee Right) ataskarya ilmiah sayayang berjudul : " ImplementasiPengendaliafiInternal terhadappengelolaanjasa outsourching padaPT Telkom Indonesia,Tbk" besertaperangkatyang ada (bila diperlukan).Dengan Hak Bebas Royalti NonFksklusif

ini

Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihkan

media/formatkan;mengolola dalam bentuk pangkalan data (database), rrrerawat, dan mempublikasikantugasakhir saya tanpameminta ijin dari sayaselamatetap mencantumkan namasayasebagaipemilik Hak Cipta.

Demikian pernyataanini sayabuat dengansebenarnya.

Dibuatdi : Jakarta Padatanggal: 28 Desember 20Lz Yangmenyatakan

( WanodyaWira Casmi ) vii

UniversitasIndonesia


ABSTRAK Nama

: Wanodya Wira Casmi

Program Studi : Akuntansi Judul

: Implementasi Pengendalian Internal atas Aktivitas Pengendalian atas Pengelolaan Jasa Alih Daya pada PT Telkom Indonesia Tbk

Laporan magang ini membahas mengenai implementasi pengendalian internal atas aktivitas pengendalian pada pengelolaan jasa alih daya di PT Telkom Indonesia Tbk. Pengendalian internal diperlukan untuk memastikan bahwa proses pengadaan dan pengelolaan jasa alih daya telah dijalankan dengan baik dan sesuai dengan peraturan yang berlaku. Pengalihan jasa alih daya dilakukan melalui penunjukan langsung dan proses pengadaan jasa alih daya terdiri dari proses perencanaan, penerimaan pekerjaan dan penagihan dan pembayaran. Hasil analisis menunjukkan bahwa aktivitas pengendalian yang telah dilakukan untuk setiap transaksi telah diotorisasi pihak yang berwenang dan terdapat pembagian tugas yang jelas. Jadi, secara keseluruhan aktivitas pengendalian telah berjalan dengan cukup baik walaupun masih ada beberapa kelemahan dan perlu dilakukan perbaikan

Kata Kunci: Pengendalian Internal, Aktivitas Pengendalian, Proses Pengalihan Jasa Alih Daya

viii


ABSTRACT Name

: Wanodya Wira Casmi

Study Program: Accounting Title

: Implementation of Internal Control Over Control activities Over the Management of Outsourcing Services at PT Telkom Indonesia Tbk

This internship report discuss about the implementation of internal control in Management of outsourcing service at PT Telkom Indonesia, Tbk. Internal control is necessary to ensure that the procurement process and the management of outsourcing services has been implemented properly and compliance with regulation and laws. Transfer of outsource services through direct appointment and procurement of outsourcing consists of the planning process, acceptance of the work, as well as billing and receiving payments. The analysis find that the control activities that have been performed for each transaction has been authorized by the competent authorities and have a segregation of duties. So, it can be concluded that control activities has been going pretty well although there are still some weaknesses and needed an improvement.

Key words: Internal Control, Control Activity, Transfer Process Outsourcing

ix


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL............................................................................................... ii HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ................................................... iii HALAMAN PENGESAHAN .................................................................................iv KATA PENGANTAR..............................................................................................v HALAMAN PERS ETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ......................... vii ABSTRAK ........................................................................................................... viii DAFTAR ISI ............................................................................................................x DAFTAR TABEL ................................................................................................. xii DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xiii 1. PENDAHULUAN ..............................................................................................1 1.1 Latar Belakang Penulisan .............................................................................1 1.2 Perumusan Masalah......................................................................................3 1.3 Tujuan Penulisan ..........................................................................................3 1.4 Ruang Lingkup Penulisan.............................................................................3 1.5 Sistematika Penulisan...................................................................................4 2. LANDASAN TEORI .........................................................................................5 2.1 Pengendalian Internal ...................................................................................5 2.1.1 Definisi Pengendalian Internal............................................................5 2.1.2 Tujuan dan Fungsi Pengendalian Internal...........................................6 2.1.3 Komponen Pengendalian Internal.......................................................7 2.2 Alih Daya…………....................................................................................15 2.2.1 Pengertian Alih Daya ........................................................................15 2.2.2 Praktek Alih Daya di Indonesia ........................................................16 2.2.3 Manfaat Melakukan Alih Daya.........................................................18 3. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ........................................................20 3.1 Profil Perusahaan........................................................................................20 3.2 Visi,Misi dan Tujuan Perusahaan...............................................................21 3.3 Wilayah operasional Perusahaan................................................................22 3.4 Struktur Organisasi Perusahaan..................................................................23 3.5 Struktur Anak Perusahaan..........................................................................24 3.5.1 PT Infomedia Nusantara ...................................................................26 3.6 Dasar Penunjukan PT Infomedia ................................................................27 3.7 Gambaran Pengelolaan Alih Daya pada PT Telkom Tbk ..........................27 3.8 Mekanisme Kebijakan Pengelolaan Alih daya di PT Telkom Tbk ............29 4. PEMBAHASAN ...............................................................................................32 4.1 Proses Bisnis Pengelolaan Alih daya pada PT Telkom..............................32 4.2 Perencanaan.................................................................................................33 4.2.1 Analisis Aktivitas Pengendalian........................................................34 4.3 Penerimaan Pekerjaan ..................................................................................37 4.3.1 Analisis Pengendalian Internal ..........................................................39 4.4. Penagihan dan Pembayaran.........................................................................41 4.4.1 Analisis Pengendalian Internal ..........................................................43 x


5. KESIMPULAN DAN SARAN........................................................................53 5.1 Simpulan.....................................................................................................53 5.2 Saran ...........................................................................................................54 DAFTAR REFERENSI .......................................................................................55 LAMPIRAN ..........................................................................................................56

xi


DAFTAR TABEL

Tabel 4.1 Tabel Aktivitas Pengendalian ................................................................45

xii


DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Komponen Pengendalian Internal COSO.............................................8 Gambar 3.1 Struktur Unit Human Capital Center..................................................24 Gambar 3.2 Struktur Usaha PT Telkom Indonesia ................................................25 Gambar 4.1 Proses Bisnis Alih Daya .....................................................................32 Gambar 4.2 Proses Penerimaan Pekerjaan.............................................................38 Gambar 4.3 Proses Penagihan dan Pembayaran ....................................................42

xiii


BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penulisan Perkembangan ekonomi global dan semakin pesatnya kemajuan teknologi saat ini membawa dampak timbulnya persaingan bisnis yang semakin ketat. Persaingan bisnis global yang semakin ketat memberikan tantangan bagi setiap perusahaan untuk melakukan efisiensi dan efektifitas agar dapat mempertahankan kelangsungan bisnisnya. Setiap perusahaan memiliki tujuan perusahaan. Salah satu tujuan perusahaan menurut Keown (2008) yaitu memaksimalkan kesejahteraan pemegang saham. Sedangkan tujuan perusahaan BUMN sesuai dengan Undang-undang BUMN No 19 tahun 2003 pasal 2 mengenai maksud dan tujuan BUMN menyebutkan bahwa tujuan BUMN adalah memberikan sumbangan bagi perkembangan perekonomian nasional pada umumnya dan penerimaan negara pada khususnya, mengejar keuntungan guna meningkatkan nilai perusahaan, menyediakan barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat. Untuk pencapaian tujuan tersebut maka setiap perusahaan harus memiliki perencanaan dan strategi yang tepat dalam mengoptimalkan operasional perusahaan. PT Telkom Indonesia Tbk yang merupakan salah satu perusahaan BUMN yang bergerak di bidang jasa layanan telekomunikasi dan jaringan di wilayah Indonesia juga dihadapkan pada persaingan bisnis di industri telekomunikasi yang semakin ketat. Untuk dapat bersaing dan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan dan laba usaha maka dapat diperoleh melalui inovasi bisnis seperti cost optimization pada biaya-biaya pengelolaan sumber daya pendukung operasional bisnis inti. Cost optimization dengan konsep konglomerasi yaitu beban pada satu perusahaan menjadi pendapatan bagi perusahaan lainnya untuk memberikan nilai tambah bagi group (sinergi Telkom Group). Salah satu biaya yang dapat dioptimalisasi berasal dari biaya alih daya.

1 Universitas Indonesia Implementasi pengendalian…, Wanodya Wira Casmi, FE UI, 2013

2

Alih daya diartikan sebagai pelaksanaan perekrutan tenaga fungsional untuk menangani unit- unit kegiatan bisnis di luar kegiatan utama bisnis tersebut (Dominguez, 2006). Sistem alih daya di Indonesia diatur dalam dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan Nomor 13 tahun 2003 (pasal 64, 65 dan 66). Alih daya merupakan proses pemindahan tanggung jawab tenaga kerja dari perusahaan induk keperusahaan lain diluar perusahaan induk. Perusahaan diluar perusahaan induk bisa berupa vendor, koperasi ataupun instansi lain yang diatur dalam suatu kesepakatan tertentu. Berdasarkan data justifikasi pengalihan pengadaan alih daya 1 , pengadaan alih daya di PT Telkom sampai tahun 2011 masih terdesentralisasi dan dapat dilakukan oleh seluruh unit/ unit fungsional logistik di seluruh Indonesia baik dengan metode kontrak maupun surat pesanan. Secara nasional, terdapat lebih dari 1000 kontrak dengan jumlah mitra lebih dari 500. Namun PT Telkom belum memiliki spesifikasi dan deskripsi pekerjaan yang tertulis, serta standar untuk setiap jenis-jenis pekerjaan yang ditangani oleh tenaga alih daya. Selain itu, belum ada suatu unit yang melakukan pengendalian alih daya di level nasional secara menyeluruh. Karena hal yang telah disebutkan diatas, maka PT Telkom Tbk membuat solusi yang terkait dengan masalah alih daya dengan melakukan sentralisasi pengelolaan alih daya di Human Capital Center baik dari sisi kebijakan, anggaran, maupun operasional. Berdasarkan data justifikasi pengalihan jasa alih daya , PT Telkom Tbk juga menunjuk satu mitra alih daya yang merupakan salah satu anak perusahaan PT Telkom yaitu, PT Infomedia Nusantara yang bergerak dalam bidang bisnis proses alih daya. Penunjukan PT Infomedia Nusantara sebagai mitra alih daya dilakukan untuk memudahkan pengelolaan alih daya dan juga meningkatkan pengendalian internal PT Telkom dengan adanya sentralisasi kebijakan dan pengelolaan. Dalam proses pengalihan jasa alih daya ke PT Infomedia Nusantara, manajemen dihadapkan pada resiko-resiko yang mungkin muncul dari proses pengalihan tersebut.

1

Dokumen yang berisi penjelasan pelaksanaan inisiatif bisnis berdasarkan Keputusan Direksi No 49/2008

Universitas Indonesia Implementasi pengendalian…, Wanodya Wira Casmi, FE UI, 2013

3

Untuk menghadapi resiko yang mungkin muncul, maka diperlukan adanya pengendalian internal yang memadai. Pengendalian internal penting bagi setiap perusahaan agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Menurut Romney & Steinbart (2012) pengendalian internal sesuai dengan Committee Sponsoring Organization (COSO Framework), yaitu suatu proses yang dipengaruhi oleh dewan direksi, manajemen dan personel lain yang dirancang untuk menyediakan keyakinan yang

memadai (reasonable assurance) untuk

tercapainya tujuan pengendalian seperti efektivitas dan efisiensi operasional, keandalan pelaporan keuangan dan kepatuhan atas peraturan atau ketentuan hukum yang berlaku. Berdasarkan uraian diatas, maka untuk mengetahui pengendalian internal yang dilakukan oleh PT Telkom Indonesia Tbk, penulis tertarik untuk membahas mengenai implementasi pengendalian internal dalam ruang linkup aktivitas pengendalian atas pengelolaan jasa alih daya di PT Telkom Indonesia Tbk., berdasarkan komponen pengendalian internal COSO.

1.2 Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang penulisan diatas, penulis merumuskan permasalahan yaitu bagaimana proses aktivitas pengendalian dalam pengadaan jasa alih daya pada PT Telkom Indonesia,Tbk?

1.3 Tujuan Penulisan Tujuan dari penulisan laporan magang ini yaitu untuk menganalisis aktivitas pengendalian dalam proses pengadaan jasa alih daya pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk

1.4 Ruang Lingkup Penulisan Laporan Magang Ruang lingkup penulisan laporan ma gang ini yaitu membahas mengenai analisis aktivitas pengendalian internal dalam proses pengadaan jasa alih daya pada PT Telkom Indonesia Tbk


4

1.5 Sistematika Penulisan Laporan Magang Penulisan Laporan Magang ini dibagi menjadi 5 (lima) bab yaitu sebagai berikut: BAB 1 : PENDAHULUAN Pada bab ini, penulis menjelaskan mengenai latar belakang penulisan laporan magang, tujuan penulisan laporan magang, ruang lingkup penulisan laporan magang, serta sistematika penulisan laporan magang.

BAB 2 : LANDASAN TEORI Pada bab ini, penulis akan membahas mengenai teori-teori yang digunakan sebagai dasar dalam penulisan laporan magang yang isinya mencakup teori terkait mengenai pengendalian internal COSO, dan mengenai jasa outsourching.

BAB 3 : PROFIL PERUSAHAAN Pada bab ini penulis menjelaskan dan memberikan gambaran umum perusahaan tempat penulis melakukan kegiatan magang yang menjadi sumber untuk mengambil data dan melakukan analisa atas laporan magang.

BAB 4 : PEMBAHASAN Pada bab ini penulis melaporkan kegiatan yang dilakukan selama magang dan membahas mengenai implementasi pengendalian internal dalam pengelolaan jasa alih daya yang menekankan pada aktivitas pengendalian yang dilakukan PT Telkom Indonesia Tbk.

BAB 5 : KESIMPULAN DAN SARAN Pada bab ini, penulis akan memberikan kesimpulan dan saran kepada pembaca dan perusahaan berdasarkan pengetahuan yang dimiliki penulis, serta pengalaman dan ilmu yang didapat selama melaksanakan program magang.


BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1

Pengendalian Internal

2.1.1 Definisi Pengendalian Internal Menurut Wilkinson (2000), Pengendalian internal (Internal Control) berdasarkan Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO,1992) adalah suatu proses yang dirancang dan dilaksanakan oleh dewan direksi, manajemen, dan pihak lainnya dari suatu entitas, yang dirancang untuk memberikan keyakinan yang memadai (reasonable assurance) bahwa tujuan pengendalian (control objective) tercapai. Tujuan pengendalian yang dimaksud yaitu efektif dan efisien kegiatan operasional perusahaan, keandalan laporan keuangan, dan kepatuhan terhadap undangundang dan peraturan yang berlaku. Menurut

Romney

dan

Steinbart

(2012)

mengemukakan

bahwa

pengendalian internal adalah sebuah proses implementasi yang dilakukan oleh jajaran direksi, manajemen, dan semua yang ada di bawah kendali mereka untuk memastikan bahwa tujuan dapat tercapai. Tujuan yang dimaksud yaitu : •

Penjagaan aset mencakup pencegahan dan pendeteksian adanya pembelian, penggunaan dan pelepasan aset perusahaaan yang tidak sah atau tidak diotorisasi.

•

Membuat catatan atas aset perusahaan secara lengkap dan akurat.

•

Menyediakan informasi yang akurat dan dapat diandalkan.

•

Memastikan bahwa laporan keuangan yang dibuat sudah sesuai dengan standar akuntansi yang berlaku.

•

Meningkatkan efisiensi operasional perusahaan dengan cara memastikan penerimaan dan pengeluaran perusahaan telah sesuai dengan otorisasi yang dimiliki oleh pihak manajemen dan direktur.

•

Memastikan kebijakan manajerial telah dilakukan oleh semua pegawai perusahaan.

•

Memastikan kepatuhan terhadap aturan dan hukum yang berlaku

Pengendalian internal menurut Arens (2009) adalah suatu proses yang terdiri dari kebijakan dan prosedur yang digunakan untuk mencapai keyakinan

5 Universitas Indonesia


6

yang memadai dalam mencapai tujuan perusahaan. Pengendalian internal merupakan suatu proses untuk memastikan bahwa semua hal yang terbentuk dalam suatu sistem memiliki tingkat keyakinan yang memadai (reasonable) dan bukan absolute. Hal ini dikarenakan adanya kemungkinan kesalahan manusia, kolusi, dan penolakan manajemen atas pengendalian, sehingga membuat proses ini menjadi tidak sempurna dan juga untuk mencapai tingkat keyakinan yang absolute merupakan hal yang sulit untuk dicapai dan memakan waktu yang lama. (Romney dan Steinbart,2012)

2.1.2 Tujuan dan Fungsi Pengendalian Internal Ada 3 (tiga) tujuan penting dalam pembentukan pengendalian internal menurut Arens (2009), yaitu : 1. Keandalan laporan keuangan Manajemen harus bertanggung jawab dalam menyiapkan laporan keuangan untuk para investor, kreditor, dan pengguna lainnya. Manajemen mempunyai tanggung jawab hukum dan professional bahwa informasi yang disajikan telah sesuai dengan standar yang ada. 2. Efisiensi dan efektifitas kegiatan operasional Pengendalian yang terdapat dalam perusahaan dimaksudkan untuk menjamin efektifitas dan efisiensi penggunaan sumber daya perusahaan untuk mengoptimalkan tujuan perusahaan. Bagian yang penting dari pengendalian ini adalah informasi yang akurat untuk pengambilan keputusan. 3. Kepatuhan terhadap peraturan dan hukum Semua perusahaan pasti tunduk dengan peraturan yang berlaku. Jadi, perusahaan harus menjamin bahwa mereka telah mengikuti semua peraturan dan hukum yang berlaku.

Sedangkan fungsi dari pengendalian internal menurut Arens (2009) yaitu : 1. Pengendalian

untuk

pencegahan

(Preventive

Control)

yaitu

pengendalian internal dirancang untuk mencegah terjadinya masalah sebelum suatu masalah atau kejadian itu muncul. Jadi sebelum masalah

Universitas Indonesia


7

tersebut berkembang, maka pengendalian akan masalah tersebut akan ditangani terlebih dahulu. Contohnya seperti memperkerjakan pegawai yang berkualitas, pemisahan tugas, dan control fisik akses terhadap aset dan informasi. 2. Pengendalian

untuk

pemeriksaan

(Detective

Control)

yaitu

pengendalian didesain dengan tujuan agar dapat menemukan permasalahan yang tidak dapat dicegah. Contohnya melakukan perhitungan ulang terhadap hal- hal dalam bukti tagihan, laporan, dan lain- lain dan juga menyiapkan bank rekonsiliasi. 3. Pengendalian korektif (Corrective Control) adalah pengendalian dilakukan untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah-masalah yang ditemukan dan juga pemulihan dari masalah yang terjadi. Contoh dari corrective controls adalah melakukan backup data, melakukan koreksi terhadap suatu kesala han, memodifikasi sitem sehingga permasalahan berikutnya tidak terjadi lagi atau terminimalisasi.

2.1.3 Komponen Pengendalian Internal Pada tahun 1992, COSO mengeluarkan Internal Control-Integrated Framework yang merupakan kerangka untuk mengevaluasi dan memperkuat sistem pengendalian internal. COSO Internal Control-Integrated Framework terdiri dari lima komponen (Romney dan Steinbart,2012) yaitu : 1. Control environment (lingkungan pengendalian), 2. Control activities (control aktivitas), 3. Risk assessment (penilaian resiko), 4. Information and communication (informasi dan komunikasi), 5. Monitoring ( pengawasan).



8

Berikut gambar kelima komponen pengendalian internal sesuai COSO Internal Control-Integrated Framework.

Gambar 2.1 Komponen pengendalian internal COSO

Sumber : Arens (2009)

Rincian komponen struktur pengendalian internal adalah sebagai berikut : A. Control Environment (Lingkungan Pengendalian) Control Environment atau lingkungan pengendalian merupakan fondasi dasar dari pengendalian internal COSO. Lingkungan pengendalian terdiri dari tindakan, kebijakan, dan prosedur yang mencerminkan keseluruhan sikap dari manajemen puncak, pihak direktur, dan pemilik suatu entitas mengenai pengendalian internal dan arti pentingnya bagi entitas tersebut (Arens,2009). Menurut Romney dan Steinbart (2012) inti dari setiap bisnis adalah orang-orangnya-atribut individu termasuk integritas, nilai-nilai etika, dan kompetensi serta lingkungan tempat bekerja. Mereka adalah yang menjalankan organisasi dan fondasi dasar dari semuanya. Lingkungan pengendalian memiliki pengaruh yang besar mengenai bagaimana aktivitas perusahaan dikerjakan dan bagaimana cara-cara menilai resiko yang ada di perusahaan. Lingkungan pengendalian ini



9

mencerminkan sikap dan kewaspadaan dari dewan, manajemen terhadap pentingnya pengendalian internal di perusahaan. Komponen-komponen dari pengendalian lingkungan yaitu (Romney dan Steinbart,2012) : 1. Integritas dan nilai-nilai etika Pihak manajemen perlu untuk menciptakan struktur organisasional yang menekankan pada integritas dan nilai- nilai etika. Perusahaan dapat mengesahkan integritas sebagai prinsip dasar beroperasi, dengan cara secara aktif mengajarkan dan mempraktikannya. 2. Filosofi dan gaya operasi manajemen Filosofi dan operasi yang dianut oleh manajemen dalam menjalankan perusahaan berbeda-beda. Gaya operasi dan filosofi manajemen ini nantinya akan mempengaruhi kualitas dari pengendalian internal perusahaan. 3. Dewan komisaris dan komite audit Dewan komisaris dan komite audit harus aktif dalam mengawasi kebijakan dan prosedur akuntansi dan pelaporan keuangan perusahaan. Komite

audit

betanggung

jawab

untuk

mengawasi

struktur

pengendalian internal perusahaan, proses pelaporan keuangannya, dan kepatuhannya terhadap hukum, peraturan, dan standar yang terkait. Dewan komisaris bertugas untuk menyetujui strategi perusahaan dan meninjau kebijakan keamanan perusahaan. 4. Struktur organisasi Struktur organisasi perusahaan menetapkan kewenangan dan tanggung jawab yang didelegasikan dan diawasi di dalam perusahaan, serta menyediakan kerangka umum untuk perencanaan,pengarahan, dan pengendalian operasional. Aspek-aspek penting struktur organisasi termasuk sentralisasi atau desentralisasi otoritas, penetapan tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu, cara alokasi tanggung jawab mempengaruhi permintaan informasi pihak manajemen, dan organisasi fungsi sistem informasi dan akuntansi.



10

5. Pembagian tugas dan tanggung jawab Bagaimana kewenangan dan tanggung jawab pada aktivitas operasi didelegasikan, dan bagaimana hubungan pelaporan dan hirarki kewenangan ditetapkan. Pihak manajemen harus memberikan tanggung jawab untuk tujuan bisnis tertentu ke departemen dan individu terkait, kemudian membuat mereka bertanggung jawab untuk mencapai tujuan tersebut. 6. Prosedur dan Kebijakan fungsi sumber daya manusia Fungsi sumber daya manusia harus menetapkan dan mempublikasikan kebijakan dan prosedur terkait pegawai, termasuk penerimaan, orientasi, pelatihan, evaluasi, promosi, kompensasi, liburan dan rotasi penugasan serta mendisiplinkan pegawai. 7. Pengaruh Eksternal Pengaruh eksternal yang mempengaruhi lingkungan pengendalian yaitu termasuk persyaratan yang dikenakan oleh bursa efek, Financial Accounting Standard Boards (FASB), Securities and exchange Commision (SEC) dan Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB).

B. Risk Assesment (Penilaian Resiko) Risk assessment atau penilaian resiko adalah proses identifikasi dan analisis terhadap resiko yang relevan yang mungkin dapat menghambat pencapaian tujuan perusahaan dan membentuk rencana untuk menentukan bagaimana respon atau pengelolaan resiko yang tepat. Organisasi harus sadar akan timbulnya resiko yang akan dihadapi. Organisasi juga harus membuat mekanisme untuk mengidentifikasi, menganalisis dan mengelola resiko yang terkait. Manajemen dapat merespon resiko dengan 4 cara, yaitu : •

Mengurangi (Reduce). Mengurangi kemungkinan dan dampak dari resiko dengan implementasi system internal kontrol yang efektif.

•

Menerima (Accept). Menerima kemungkinan dan dampak dari resiko.



11

•

Membagi (Share). Membagi atau mentransfer resiko kepada orang lain seperti membeli asuransi, alih daya atau masuk ke dalam transaksi hedging.

•

Menghindari (Avoid). Menghindari resiko dengan tidak terlibat dalam aktifitas yang dapat menimbulkan resiko.

Menilai dan mengurangi resiko dapat dilakukan dengan beberapa tahap diantaranya yaitu : 1. Estimasi atau memperkirakan kemungkinan dan dampak resiko 2. Mengidentifikasi pengendalian untuk perlindungan terhadap setiap ancaman 3. Estimasi biaya dan manfaat 4. Menentukan efektivitas biaya dan manfaat 5. Memutuskan untuk mengimplementasikan atau menerima pengendalian, membagi atau menghindari resiko.

C. Control Activities (Aktivitas pengendalian) Control Activities atau aktivitas pengendalian adalah kebijakan dan prosedur yang dibuat manajemen untuk menyediakan keyakinan memadai bahwa tujuan pengendalian tercapai dan identifikasi terhadap resiko telah dilakukan. Manajemen harus menetapkan prosedur untuk memastikan kepatuhan pengendalian.

Prosedur kontrol terbagi menjadi beberapa kategori yaitu : 1. Otorisasi yang sesuai dari setiap aktivitas dan transaksi Otorisasi atas transaksi dan kejadian lainnya dikerjakan hanya oleh orang yang memang memiliki otorisasi atau wewenang dalam hal tersebut. Otorisasi memastikan hanya transaksi dan kejadian yang valid saja yang mendapatkan

persetujuan

dari

pihak

manajemen.

Otorisasi

didokumentasikan sebagai penandatanganan, pemberian tanda paraf atau memasukkan kode otorisasi atas dokumen dan catatan transaksi. Pegawai



12

yang memproses transaksi harus memverifikasi keberadaan otorisasi yang sesuai.

2. Pemisahan tugas Pemisahan tugas dimaksudkan untuk dapat mengurangi resiko dan kesalahan dalam pekerjaan. Pembagian pekerjaan akan memudahkan pekerjaan dalam memastikan check and balance dari setiap transaksi dalam perusahaan tersebut. Pemisahan tugas yang efektif dicapai ketika fungsi- fungsi berikut ini dipisahkan : •

Kegiatan otorisasi, yaitu menyetujui transaksi dan keputusan

•

Proses pencatatan, yaitu mempersiapkan dokumen, memelihara catatan jurnal, buku besar, dan file lainnya, mempersiapkan rekonsiliasi, dan mempersiapkan laporan kinerja.

•

Penyimpanan,

yaitu

menagani

kas,

memelihara

tempat

penyimpanan persediaan, menerima cek, yang masuk dari pelanggan, menulis cek atas rekening bank.

3. Desain dan penggunaan dokumen serta catatan yang memadai Desain dan penggunaan dokumen serta catatan yang memadai membantu untuk memastikan pencatatan yang akurat dan lengkap atas seluruh transaksi yang terjadi. Dokumentasi digunakan untuk mendukung pencatatan yang efisien, meminimalkan kesalahan pencatatan, dan memfasilitasi peninjauan serta verifikasi. Dalam rangka mengurangi kesempatan penggunaan dokumen untuk penipuan, dokumen harus diberikan nomor urut, agar setiap dokumen dapat dipertanggungjawabkan.

4. Penjagaan aset dan catatan yang memadai Untuk menghindari resiko penyalahgunaan atau pencurian aset dan informasi oleh orang yang tidak berhak maka perlu dilakukan dengan : •

Mensupervisi dan memindahkan tugas secara efektif

•

Memelihara catatan aset, termasuk informasi secara akurat



13

•

Membatasi akses secara fisik ke aset. Area penyimpanan yang terlarang, dipergunakan untuk melindungi persediaan

•

Melindungi catatan dan dokumen seperti kabinet file terkunci, hal ini merupakan cara untuk melindungi catatan dan dokumen.

•

Mengendalikan lingkungan

•

Pembatasan akses ke ruang computer, file computer, informasi.

5. Pemeriksaan independen atas kinerja Proses pemeriksaan atas kinerja ini harus dilakukan oleh orang yang independen untuk memastikan bahwa seluruh transaksi diproses secara akurat. Hal ini dapat dilakukan dengan peninjauan dari level puncak, peninjauan analitis, rekonsiliasi, perbandingan jumlah actual dengan yang tercatat dan independent review.

6. Pengembangan perencanaan/project dan kontrol akuisisi Penting untuk memiliki metodologi yang telah terbukti untuk mengatur pengembangan, akuisisi, implementasi dan pemeliharaan suatu sistem informasi. Hal tersebut harus berisi pengendalian ya ng sesuai untuk persetujuan manajemen, keterlibatan pengguna, analisis, design, testing, implementasi dan konversi/perubahan.

7. Perubahan kontrol manajemen Suatu organisasi memodifikasi sistem yang telah ada untuk mencerminkan praktik bisnis baru dan untuk mengambil keuntungan dari kemajuan TI. Tetapi perubahan tersebut harus memastikan bahwa tidak menimbulkan eror atau kesalahan dan adanya fraud.

D. Information and Communication (Informasi dan Komunikasi) Information and Communication atau Informasi dan komunikasi penting dalam efektifitas pengendalian. Informasi mengenai perencanaan organisasi, lingkungan pengendalian, resiko, aktivitas pengendalian, dan kinerja harus dikomunikasikan terhadap seluruh organisasi. informasi yang



14

dapat dipercaya dan relevan dari sumber-sumber internal dan eksternal harus dapat dikenali, digambarkan, diproses, dan dikomunikasikan kepada orang-orang yang memerlukan informasi tersebut. Informasi dan komunikasi ini meliputi pemahaman bagaimana transaksi diawali, data didapat, file diakses dan diupdate, pemrosesan data, dan seluruh informasi yang ada dilaporkan. Dan juga termasuk pemahaman prosedur dan pencatatan akuntansi, dokumen pendukung dan laporan keuangan.

E. Monitoring (Pengawasan) Monitoring atau Pengawasan merupakan komponen terakhir dari pengendalian internal COSO. Keseluruhan proses harus dilakukan pengawasan dan dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Metode utama untuk mengawasi kinerja mencakup supervise yang efektif, pelaporan yang bertanggung jawab dan audit internal. Pengawasan dibagi menjadi 2 tipe yaitu : -

Pengawasan secara berkelanjutan atau berlangsung selama operasi

-

Evaluasi dimana ruang lingkup dan frekuensi tergantung pada penilaian risiko dan efektivitas prosedur pemantauan.

Dari definisi yang telah dikemukakan oleh beberapa pakar sebelumnya mengenai pengendalian internal. Maka dapat disimpulkan bahwa pengendalian internal merupakan serangkaian prosedur serta kebijakan yang dibuat dan dilakukan oleh organisasi dalam perusahaan yaitu pihak direksi,mana jemen,dan pihak terkait untuk mendapatkan suatu keyakinan

memadai

dalam

mencapai

tujuan

pengendalian

suatu

perusahaan. Tujuan dari pengendalian internal tersebut yaitu efektifitas dan efisiensi kegiatan operasional perusahaan, keandalan dalam pelaporan keuangan dan juga terpenuhinya/ terlaksananya kepatuhan atas peraturan dan undangundang yang berlaku. Selain itu pengendalian internal juga diperlukan dalam perusahaan untuk mencegah terjadinya penyalahgunaan atau penyelewengan yang



15

dapat merugikan perusahaan. Seperti adanya pencurian asset perusahaan, fraud, dll. Sehingga diperlukan suatu pengendalian internal untuk mencegah hal- hal yang tidak di inginkan tersebut. Pengendalian internal juga memiliki fungsi bagi perusahaan yaitu sebagai cara untuk mencegah resiko yang mungkin terjadi, menemukan resiko dalam kegiatan perusahaan

dan

melakukan

tindakan

untuk

memperbaiki

atau

meminimalisir resiko yang terjadi. Pengendalian internal dapat menjadi efektif apabila serangkaian prosedur serta kebijakan yang telah dibuat oleh perusahaan benar-benar dipahami dan dijalankan oleh organisasi perusahaan. COSO telah memberikan serangkaian komponen pengendalian internal yang terkait satu sama lain untuk memperkuat system pengendalian internal dalam suatu perusahaan diantaranya yaitu lingkungan pengendalian, penilaian resiko, aktifitas pengendalian, informasi dan komunikasi dan juga pengawasan. Kelima komponen pengendalian COSO tersebut harus diterapkan agar menciptakan pengendalian internal yang baik. Selain itu, Pemahaman proses bisnis perusahaan serta resiko-resiko yang dihadapi oleh perusahaan harus dipahami terlebih dahulu agar dapat mengetahui pengendalian apa saja yang diperlukan dalam menjalankan proses bisnis perusahaan sehingga pengendalian internal tersebut dapat tercapai sesuai dengan kegiatan bisnis perusahaan. Oleh karena itu untuk pencapaian pengendalian internal yang efektif maka diperlukan suatu keselarasan dalam suatu organisasi serta tanggung jawab untuk melaksanakan system pengendalian internal perusahaan sehingga tujuan-tujuan perusahaan dapat tercapai.

2.2 Alih Daya 2.2.1 Pengertian Alih Daya Menurut (Dominguez, 2006) alih daya diartikan sebagai pelaksanaan perekrutan tenaga fungsional untuk menangani unit- unit kegiatan bisnis di luar kegiatan utama bisnis tersebut.



16

Alih Daya juga diartikan sebagai pemindahan atau pendelegasian beberapa proses bisnis kepada suatu badan penyedia jasa, dimana badan penyedia jasa tersebut melakukan proses administrasi dan manajemen berdasarkan definisi serta kreteria yang telah disepakati oleh para pihak. (Sjahputra,2009) Alih daya merupakan pengalihan sebagian atau seluruh pekerjaan atau wewenang kepada pihak lain guna mendukung strategi pemakai jasa alih daya baik pribadi, perusahaan, divisi ataupun sebuah unit dalam perusahaan. Jadi pengertian alih daya untuk setiap pemakai jasanya akan berbeda-beda. Semua tergantung dari strategi masing- masing pemakai jasa alih daya (Komang dan Eka, 2008). Dari beberapa pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa alih daya berarti mengalihkan suatu pekerjaan kepada pihak lain seperti jasa penyedia pekerja untuk mengurangi resiko perusahaan dan untuk mendukung kegiatan bisnis perusahaan diluar kegiatan utama.

2.2.2 Praktik Alih Daya di Indonesia Praktik alih daya di Indonesia diatur oleh pemerintah berdasarkan undangundang yang berlaku. Undang-undang yang mengatur mengenai alih daya diantaranya yaitu Undang-Undang No 13 tahun 2003 tentang ketengakerjaan, Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia No. Kep. 100/Men/IV/2004 tahun 2004 tentang Ketentuan Pelaksanaan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu dan Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia No. 220/Men/X/2004 tentang Syarat-syarat Penyerahan Sebagian Pelaksanaan Pekerjaan kepada Perusahaan Lain.

Dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan No 13 tahun 2003 (Lampiran 1) yang menyebutkan mengenai alih daya yaitu pasal 56 tentang Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PWKT) disebutkan bahwa Perjanjian kerja dibuat untuk waktu tertentu atau untuk waktu tidak tertentu. Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PWKT) adalah pekerjaan yang sekali selesai atau sementara sifatnya, pekerjaan yang



17

diperkirakan penyelesaiannya dalam waktu yang tidak terlalu lama dan paling lama 3 tahun, pekerjaan yang bersifat musiman, pekerjaan yang berhubungan dengan produk baru, kegiatan baru, atau produk tambahan yang masih dalam percobaan atau penjajakan.

Dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan No 13 tahun 2003 pasal 64 mengenai penyerahan pekerjaan, menjelaskan bahwa penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain dapat melalui Pemborongan pekerjaan, yaitu pengalihan suatu pekerjaan kepada pihak lain (perusahaan alih daya), dimana perusahaan alih daya bertanggung jawab sepenuhnya terhadap pekerjaan yang dialihkan beserta ha l- hal yang bersifat teknis dan non teknis dan juga Penyediaan jasa Pekerja/Buruh, yaitu pengalihan suatu posisi kepada perusahaan alih daya, dimana mereka menempatkan karyawannya untuk mengisi posisi tersebut dan hanya bertanggung jawab terhadap hal- hal yang bersifat nonteknis lainnya.

Dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan No 13 tahun 2003 Pasal 65 menjelaskan mengenai penyerahan pekerjaan melalui perjanjian pemborongan harus dilakukan secara tertulis dan harus memenuhi persyaratan seperti : a. dilakukan secara terpisah dari kegiatan utama b.dilakukan dengan perintah langsung atau tidak langsung dari pemberi pekerjaan c. merupakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan d. tidak menghambat proses produksi secara langsung. Persyaratan ini harus terpenuhi sebagai perlindungan kerja bagi pegawai/buruh. Jika tidak terpenuhi maka status hubungan kerja pekerja dengan perusahaan penerima jasa borongan beralih menjadi hubungan pekerja dengan perusahaan pemberi kerja.

Selain itu dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan No 13 tahun 2003 Pasal 66 juga dijelaskan mengenai alih daya yaitu Pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh tidak boleh digunakan oleh pemberi kerja untuk melaksanakan



18

kegiatan pokok atau kegiatan yang berhubungan langsung dengan proses produksi, kecuali untuk kegiatan jasa penunjang atau kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi. Selain itu juga Penyedia jasa pekerja/buruh untuk kegiatan jasa penunjang atau kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi harus memenuhi syarat–syarat yang telah ditentukan diantaranya yaitu : a. adanya hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh b. perjanjian kerja adalah perjanjian kerja untuk waktu tertentu dan/atau perjanjian kerja waktu tidak tertentu yang dibuat secara tertulis dan ditandatangani oleh kedua belah pihak c. perlindungan

upah

dan

kesejahteraan,

syarat-syarat

kerja,

serta

perselisihan yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh d. perjanjian antara perusahaan pengguna jasa pekerja/buruh dan perusahaan lain yang bertindak sebagai perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh dibuat secara tertulis

Jadi berdasarkan pasal-pasal yang telah disebutkan diatas mengenai alih daya dapat disimpulkan yaitu 1. tipe alih daya dibagi menjadi 2 yaitu jasa pekerja dan pemborongan pekerjaan. 2. Setiap pekerjaan alih daya harus memiliki kontrak perjanjian kerja untuk melindungi hak pekerja, perjanjian kerja dapat berupa jangka waktu tertentu atau tidak tertentu. 3. Jenis pekerjaan yang dapat dialihkan yaitu pekerjaan yang bersifat penunjang atau non core business.

Berdasarkan Undang-Undang Ketenagakerjaan No 13 tahun 2003. maka perusahaan yang melakukan jasa alih daya harus memperhatikan dan mematuhi

peraturan yang ada supaya tidak timbul masalah yang dapat

menyebabkan kegagalan dalam penggunaan jasa ali daya.



19

2.2.3 Manfaat melakukan alih daya Terdapat beberapa keuntungan yang diperoleh perusahaan pelaksana strategi bisnis alih daya (Komang dan Eka,2008), antara lain: 1. Fokus kepada bisnis utama perusahaan, dengan mengalihkan pekerjaan kepada pihak lain maka perusahaan dapat lebih meningkatkan fokus bisnisnya (core business). 2. Sumber daya perusahaan yang ada bisa dimanfaatkan untuk kebutuhan yang lain. Hal ini dapat membawa dampak baik pada perusahaan pemakai pekerja alih daya, karena pegawai tetap perusahaan bisa memfokuskan diri pada pekerjaan khusus sehingga dapat meningkatkan kinerja. 3. Perusahaan dapat mempekerjakan sumber daya manusia (SDM) yang berkompeten. Tenaga kerja yang disediakan oleh perusahaan alih daya merupakan tenaga yang sudah terlatih, sehingga memiliki kompetensi dalam bidangnya.

Jadi, kegiatan alih daya ini memiliki berbagai manfaat bagi perusahaan yaitu dengan mengalihkan pekerjaan kepada pihak lain maka perusahaan dapat mengurangi resiko dengan memindahkan resiko kepada pihak perusahaan alih daya dan juga dapat mengurangi biaya untuk perekrutan sumber daya manusia. Selain itu dengan melakukan alih daya maka perusahaan memiliki pekerja yang sudah berkompeten dalam bidangnya masing- masing.



BAB 3 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

3.1 Profil Perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (Telkom) merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang jasa layanan telekomunikasi dan jaringan di wilayah Indonesia. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk pada mulanya merupakan bagian dari “Post en Telegrafdienst”, yang didirikan pada tahun 1884, kemudian pada tahun 1991, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 25 tahun 1991, status perusahaan diubah menjadi perseroan terbatas milik Negara. Dengan status PT Telkom Indonesia, Tbk sebagai perusahaan milik negara yang sahamnya diperdagangkan di bursa saham, maka pemegang saham mayoritas perusahaan adalah Pemerintah Republik Indonesia yaitu sebesar 53,24% dan sisa saham sebesar 46,76% dikuasai oleh publik (posisi 31 desember 2011). Saham PT Telkom Indonesia, Tbk selain telah listing (pencatatan saham) di Bursa Efek Indonesia (BEI) juga telah listing di New York Stock Exchange (NYSE), London Stock Exchange (LSE), dan public offering without listing (POWL) di Jepang. Layanan telekomunikasi dan jaringan PT Telkom Indonesia,Tbk sangat luas dan beragam, meliputi layanan dasar telekomunikasi domestik dan internasional, baik menggunakan jaringan kabel, nirkabel tidak bergerak (code division multiple access atau CDMA) maupun global system for mobile communication (GSM), serta layanan interkoneksi antar operator penyedia jaringan. Diluar layanan telekomunikasi, PT Telkom Indonesia,Tbk juga berbisnis di bidang multimedia berupa konten dan aplikasi dimana hal ini melengkapi portofolio

bisnis

perusahaan

yang

disebut

TIME

(Telecommunication,

Information, Media, Edutainment). Bisnis telekomunikasi adalah fundamental bisnis PT Telkom Indonesia,Tbk yang bersifat legacy, sedangkan potofolio bisnis lainnya disebut sebagai bisnis new wave yang mengarahkan perusahaan untuk terus berinovasi terhadap produk – produknya. Hal tersebut mempertegas komitmen PT Telkom Indonesia,Tbk untuk terus meningkatkan pendapatan di dalam situasi persaingan bisnis industri yang sangat terbuka.


21

3.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Visi PT Telkom Indonesia Tbk yaitu menjadi perusahaan yang unggul dalam

penyelenggaraan

TIME (Telecommunication,

Information,

Media,

Edutainment) di kawasan regional. 1) Telecommunication Telekomunikasi merupakan bagian bisnis legacy PT Telkom Indonesia, Tbk. Sebagai ikon bisnis perusahaan, PT Telkom Indonesia, Tbk melayani sambungan telepon kabel tidak bergerak Plain Ordinary Telephone Service (POTS), telepon nirkabel tidak bergerak, layanan komunikasi data, broadband, satelit, penyewaan jaringan dan interkoneksi, serta telepon seluler yang dilayani oleh Telkomsel. Layanan telekomunikasi PT Telkom Indonesia, Tbk telah menjangkau beragam segmen pasar mulai dari pelanggan individu sampai dengan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) serta korporasi.

2) Information Layanan informasi merupakan model bisnis yang dikembangkan PT Telkom Indonesia, Tbk dalam

ranah New Economy Business (NEB).

Layanan ini memiliki karakteristik sebagai layanan terintegrasi bagi kemudahan proses kerja dan transaksi yang mencakup Value Added Services (VAS) dan Managed Application/IT Alih daya(ITO), e-Payment dan IT enabler Services (ITeS).

3) Media Media merupakan salah satu model bisnis PT Telkom Indonesia,Tbk yang dikembangkan sebagai bagian dari NEB. Layanan media ini menawarkan Pay TV untuk gaya hidup digital yang modern.

4) Edutainment Edutainment menjadi salah satu layanan andalan dalam model bisnis NEB PT Telkom Indonesia, Tbk dengan menargetkan segmen pasar anak muda.


22

PT Telkom Indonesia, Tbk menawarkan beragam layanan di antaranya Ring Back Tone (RBT), SMS Content, portal dan lain- lain. Misi PT Telkom Indonesia,Tbk yaitu : 1) Menyediakan layanan TIME yang berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif. 2) Menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia.

PT Telkom Indonesia, Tbk memiliki tujuan yaitu menjadi posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legacy dan meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60% pendapatan industri pada tahun 2015. Untuk mencapai tujuan tersebut maka PT Telkom Indonesia Tbk memiliki inisiatif strategi yaitu : 1) Mengoptimalkan layanan POTS dan memperkuat infrastruktur broadband. 2) Mengkonsolidasikan dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak bergerak serta mengelola portofolio nirkabel. 3) Mengintegrasikan solusi ekosistem Telkom Group. 4) Berinvestasi di layanan teknologi informasi. 5) Berinvestasi di bisnis media dan edutainment. 6) Berinvestasi pada peluang bisnis wholesale dan internasional yang strategis. 7) Berinvestasi

pada

peluang

domestic

yang

strategis

dengan

mengoptimalkan penggunaan aset yang dimiliki. 8) Mengintegrasukan Next Generation Network (NGN) dan Operational support system, Business support system, Customer support system and Enterprise relations manajement (OBCE). 9) Menyelaraskan struktur bisnis dengan pengelolaan portofolio. 10) Melakukan transformasi budaya perusahaan.

3.3 Wilayah Operasional Perusahaan Sejalan dengan ditetapkannya inisiatif strategis PT Telkom Indonesia, Tbk untuk mengoptimalkan layanan POTS yang merupakan salah satu layanan bisnis legacy PT Telkom Indonesia,Tbk merasa perlu menata kembali mekanisme pengelolaan bisnis tersebut,terutama pada segmen ritel kabel tidak bergerak


23

(Fixed Wireline) yang memiliki karakteristik pelanggan berdasarkan lokasi, alamat dan tempat tinggal. Oleh karena itu, PT Telkom Indonesia, Tbk memetakan kembali segmen dan pelanggan yang menjadi pasar utama bisnis ritel FWL tersebut serta memanfaatkan channel potensial yang lebih sesuai dengan lingkungan usaha Perusahaan guna mewujudkan konvergensi layanan yang efektif. Dalam mengupayakan hal tersebut, PT Telkom Indonesia, Tbk telah membentuk Divisi Consumer Service yang merupakan sebuah unit bisnis khusus untuk mengelola dan menyelenggarakan operasi penjualan.

3.4 Struktur Organisasi Perusahaan PT Telkom Indonesia, Tbk memiliki struktur organisasi yang terdiri atas lima Komisaris dan dijalankan oleh Direktur utama dengan dibantu oleh tujuh direktur yang membawahi direktorat yang memiliki wewenang dan tanggung jawab yang berbeda. Direktorat yang ada di PT Telkom terdiri dari Direktorat Keuangan, Direktorat Human Capital & General Affair, Direktorat Network and Solution, Direktorat Consumer, Direktorat Enterprise & Wholesale, Direktorat Compliance & Risk management, dan direktorat IT, Solution & Strategic Portfolio. Direktorat yang berwenang untuk masalah sumber daya manusia di PT Telkom berada di bawah kontrol Direktorat Human Capital & General Affair (HCGA). Direktorat Human Capital & General Affair memiliki fungsi dan wewenang yaitu fokus pada manajemen sumber daya manusia perusahaan serta penyelenggaraan operasional SDM secara terpusat melalui unit Human Resources Center, serta pengendalian operasi unit Learning Center, HR Assessment Center, Management Consulting Center dan Community Development Center. Untuk pengelolaan jasa alih daya, maka unit yang ditunjuk untuk menangani sentralisasi pengalihan jasa alih daya yaitu Human Capital Center.


24

Berikut adalah struktur unit Direktorat Human Capital Center : Gambar 3.1 Struktur Unit Human Capital Center

Sumber : Profil Perusahaan PT Telkom Indonesia, Tbk

3.5

Struktur Anak Perusahaan Untuk mendukung pengembangan bisnisnya, Telkom Group terus bertumbuh baik secara organik maupun anorganik. Pertumbuhan secara organik dilakukan dengan ekspansi divisi-divisi yang ada dan sinergi di antara

anak

perusahaan

PT

Telkom

Indonesia,Tbk.

Sementara

pertumbuhan secara unorganik dicapai melalui aksi korporasi berupa akuisisi terhadap perusahaan yang diharapkan mampu memberikan nilai tambah kepada seluruh jajaran Telkom Group dan berkontribusi pada peningkatan pendapatan dan kelangsungan bisnis.


25

Berikut adalah struktur usaha yang dimiliki oleh PT Telkom : Gambar 3.2 Struktur usaha PT Telkom Indonesia, Tbk

Sumber : Profil Perusahaan PT Telkom Indonesia, Tbk


26

3.5.1 PT Infomedia Nusantara (Infomedia) Infomedia merupakan salah satu anak perusahaan PT Telkom yang 100% sahamnya dimiliki Telkom, melalui 49% kepemilikan Metra (berdasarkan laporan tahunan Telkom 2011). Infomedia diakuisisi pada tanggal 22 September 1999 untuk menyelenggarakan KSO di Suma tera, dengan fokus pada layanan buku petunjuk telepon dan layanan informasi dan call center. Pesatnya perkembangan yang terjadi dalam dunia informasi dan telekomunikasi telah mendorong PT Infomedia Nusantara (Infomedia) melakukan Transformasi Bisnis untuk menjawab tren bisnis serta tuntutan kebutuhan informasi mobile dan digital, dengan mengubah 3 Pilar Bisnis Infomedia, yaitu Layanan Direktori, Layanan Contact Center dan Layanan Konten menjadi 2 Bisnis utama, yaitu Digital Media & Rich Content Services (DMRC) dan Contact Center & Outsourching Services (CC& OS) yang selanjutnya pada tahun 2010 kembali melaksanakan transformasi bisnis dari Bisnis Layanan Contact Center & Outsourcing dan Layanan Digital Media & Rich Content (DMRC) menjadi Business Process Outsourcing/Knowledge Process Outsourcing (BPO/KPO), Directory & Advertising, Printing & Publishing. Perubahan tersebut dilakukan sejalan dengan visi Telkom, yaitu TIME (telecommunication, information, media and edutainment). Layanan alih daya atau Bisnis proses alih daya didefinisikan sebagai bisnis penyediaan jasa alih daya oleh pihak ketiga bagi perusahaan untuk satu atau beberapa fungsi bisnis dalam jangka panjang (multi year contract). Bisnis layanan alih daya yang telah dijalani Infomedia saat ini berbasis layanan voice yaitu Layanan Contact Center baik untuk inbound maupun outbound dan non voice seperti direct mail dan web development. Namun saat ini Infomedia telah membagi bisnis Layanan Alih daya kedepannya dalam empat kelompok berdasarkan basis laya nan yaitu: Contact Center Services, HR Services, IT Services dan Direct Mail. Infomedia sebagai Telkom Group telah diposisikan untuk fokus pada bisnis informasi sesuai visi Infomedia “To become the major player in regional information services market.” dan misi, yaitu “To be the industry role model of


27

creating values for stakeholders by providing the following services, i.e. Business Process Outsourcing, Knowledge Process Outsourcing, and Integrated Marketing Communications”.

3.6 PT Infomedia Nusantara sebagai penyedia tenaga alih daya Untuk meningkatkan pengendalian penggunaan anggaran dan pengadaan jasa outsourching, maka PT Telkom Indonesia melakukan sentralisasi pengelolaan alih daya di unit Human Capital Center dan mengalihkan pengelolaan jasa alih daya dari berbagai mitra menjadi satu mitra. Berdasarkan keputusan rapat direksi dan nota dinas C.Tel.241/LG280/COP-00000/2011 mengenai pengadaan barang dan atau jasa (non konstruksi) di unit bisnis yang jenis bidang pekerjaanya dimiliki anak perusahaan dapat dilakukan dengan cara penunjukan langsung. Maka dalam hal ini mitra yang ditunjuk untuk memudahkan pengelolaan alih daya yaitu PT Infomedia Nusantara. Berdasarkan corporate strategy scenario (CSS) bahwa Infomedia telah berpengalaman dan kompeten dalam pengelolaan labor supply dan business process outsourcing. Selain itu juga penunjukan pengalihan ini dilakukan untuk memberikan manfaat efisiensi biaya untuk Telkom dan pengembangan bisnis bagi Infomedia karena dapat menambah portfolio track record yang ditangani oleh infomedia dan mendukung anak perusahaan dalam memasarkan barang/jasa kepada perusahaan lain dan dapat meningkatkan pendapatan anak perusahaan.

3.7 Gambaran Pengelolaan Alih Daya pada PT Telkom Tbk Tipe pekerja alih daya di PT Telkom dibagi menjadi 2 tipe yaitu Manage service dan HR service. Manage service yaitu jasa pemborongan pekerjaan, contoh pekerjaannya seperti customer service, engineering & teknisi. Sedangkan HR service yaitu jasa tenaga kerja contohnya seperti asmin, cleaning service, satpam. Proses pengadaan alih daya sebelumnya bersifat desentralisasi, dapat dikelola/dilakukan oleh masing- masing unit bisnis di seluruh Indonesia. Hal ini menimbulkan banyaknya mitra kerja dan banyaknya kontrak (multi kontrak) sehingga membuat jumlah kontrak alih daya tidak seragam baik secara jenis


28

pekerjaan, mitra penyedia jasa maupun nilai pekerjaan. Maka dari itu, saat ini dilakukan sentralisasi anggaran dan pengelolaan jasa alih daya sehingga nantinya diharapkan dapat mengoptimalkan pengelolaan alih daya dan mengefisienkan penggunaan anggaran kegiatan alih daya di Telkom. Untuk mengatasi hal yang telah disebutkan diatas, maka dilakukan sentralisasi pengelolaan alih daya di Human Capital Center (HCC) baik dalam sisi kebijakan, financial maupun operasional. dan melakukan penunjukan langsung satu mitra alih daya yaitu PT Infomedia yang merupakan salah satu anak perusahaan PT Telkom. Dengan mengalihkan pengelolaan alih daya maka diharapkan dapat meningkatkan pengendalian Telkom dengan adanya sentralisasi kebijakan dan pengelolaan. Dan juga untuk mengoptimalisasi biaya dan meningkatkan pengendalian atas beban alih daya, maka dibuat Kontrak Harga Satuan untuk memenuhi kebutuhan pekerja alih daya Telkom secara nasional. Kontrak harga satuan adalah kontrak pengadaan barang dan/atau jasa dengan cara menetapkan harga satuan atas barang dan/atau jasa yang akan dibeli atau disewa tanpa adanya total nilai kontrak, dimana harga satuan tersebut berlaku dalam satu periode tertentu yang pelaksanaan pekerjaanya melalui penerbitan surat pesanan (SP) atau purchase order (PO). Metode pengadaan yang dilakukan di PT Telkom Tbk untuk jasa alih daya dilakukan dengan penunjukan langsung. Penunjukan langsung adalah metode pengadaan yang dilakukan dengan menunjuk satu mitra usaha sebagai calon pelaksana pekerjaan dan melakukan proses negosiasi baik dari segi teknis maupun harga sehingga diperoleh kesepakatan teknis dan harga yang wajar. Penunjukan langsung sesuai dengan Peraturan Menteri Negara BUMN Nomor PER-05/MBU/2008 mengenai pedoman umum pelaksanaan pengadaan barang dan jasa BUMN pasal 9 tentang penunjukan langsung, maka dapat dilakukan apabila memenuhi minimal salah satu

persyaratan yang telah ditetapkan,

diantaranya yaitu : a. Barang dan jasa yang dibutuhkan bagi kinerja utama perusahaan dan tidak dapat ditunda keberadaannya b. Penyedia barang dan jasa dimaksudd hanya satu-satunya (barang spesifik)


29

c. Barang dan jasa yang bersifat knowledge intensive dimana untuk menggunakan

dan

memelihara

produk

tersebut

membutuhkan

kelangsungan pengetahuan dari Penyedia barang dan Jasa d. Barang dan jasa yang merupakan pembelian berulang (repeat order) sepanjang

harga

yang

ditawarkan

menguntungkan

dengan

tidak

mengorbankan kualitas barang dan jasa e. Barang/Jasa konstruksi/Jasa Lainnya dimiliki oleh pemegang Hak atas Kekayaan Intelektual (HAKI) dan/atau yang memiliki jaminan (warranty) f. Penanganan darurat akibat bencana alam, baik yang bersifat lokal maupun nasional g. Penanganan darurat untuk keamanan, keselamatan masyarakat, dan aset strategis perusahaan. h. Penyedia Barang dan Jasa adalah BUMN , Anak Perusahaan BUMN atau perusahaan terafiliasi BUMN, sepanjang barang dan/atau jasa yang dibutuhkan merupakan produk atau layanan dari BUMN, Anak Perusahaan BUMN ayau perusahaan terafiliasi BUMN dan/atau perusahaan kecil dan mikro,

dan

sepanjang

kualitas,

harga,

dan

tujuannya

dapat

dipertanggungjawabkan, serta dimungkinkan dalam peraturan sektoral. i.

Pengadaan barang dan jasa dalam jumlah dan nilai tertentu yang ditetapkan direksi dengan terlebih dahulu mendapat persetujuan dewan komisaris

Berdasarkan ketentuan penunjukan langsung, bahwa penyedia barang atau jasa atau jenis pekerjaannya dimiliki oleh anak perusahaan maka dapat dilaksanakan dengan cara penunjukan langsung. Maka dari itu, PT Telkom Tbk melakukan penunjukan langsung untuk pengadaan jasa alih daya. Dalam hal ini PT Telkom menunjuk langsung salah satu anak perusahaannya yang bergerak dalam bidang bisnis proses alih daya yaitu PT Infomedia. Penunjukan infomedia dilakukan agar Telkom dapat lebih mudah melakukan instruksi, evaluasi, dan monitoring dalam hal pengelolaan jasa alih daya.


30

3.7.1 Mekanisme kebijakan pengelolaan alih daya di PT Telkom Karena adanya proses pengalihan dari berbagai mitra menjadi hanya satu mitra di Infomedia, maka pengalihan jasa alih daya dilakukan secara bertahap karena tidak bisa langsung seluruhnya dialihkan. Masih banyak kontrak dengan mitra lama yang masa kontraknya belum habis dan masih berlangsung. Tetapi jika sudah ada kesepakatan antara kedua belah pihak maka kontrak dapat dialihkan langsung kepada Infomedia. Untuk menghindari masalah yang mungkin muncul, maka dibuatlah kebijakan untuk pengelolaan jasa alih daya ini. Kebijakan-kebijakan pengelolaan jasa alih daya diantaranya yaitu : 1. Untuk seluruh kontrak (Perjanjian Kerja Sama) dan Nota Pengadaan bulanan yang sudah berakhir maka dialihkan kepada INFOMEDIA, sesuai dengan masa berakhirnya kontrak/ Nota Pengadaan dan sesuai dengan kebutuhan. 2. Apabila kontrak alih daya belum berakhir dengan Mitra Sebelumnya (NonInfomedia), namun terdapat kesepakatan, maka kontrak tersebut dapat dialihkan ke Infomedia dan menjadi bagian dari Kontrak Harga Satuan antara Telkom dengan Infomedia. 3. Pencatatan transaksi untuk alih daya jasa pekerja tidak boleh menggunakan anggaran di luar tiga akun ini, yaitu Beban Outsource Admin, Beban Outsource Pemasaran dan Beban Outsource Ophar. 4. Untuk kontrak yang telah habis masa berlakunya, maka : a. Membuat Nota Dinas permintaan kebutuhan pekerja alih daya ditujukan kepada HCC b. Unit HCC menerbitkan surat pesanan sesuai dengan hasil kesepakatan antara HCC dengan Infomedia. c. Proses pengadaan dan pembayaran akan ditangani langsung oleh HCC dengan INFOMEDIA sebagai Mitra. 5. Untuk kontrak yang sudah dialihkan kepada Infomedia, namun jangka waktu kontrak masih berlaku, maka : a. Unit Bisnis membuat Berita Acara Pengakhiran dan Pengalihan Kontrak dari unit terkait kepada HCC. b. Proses pengadaan dan pembayaran akan ditangani langsung oleh HCC dengan INFOMEDIA sebagai Mitra.


31

6. Untuk kontrak yang belum dialihkan kepada Infomedia dan masih berlaku, maka: a. Proses pengadaan masih di unit bisnis terkait, sampai habis masa berlakunya kontrak. b. Proses penagihan dan pembayaran dilakukan dengan cara Fund Reservation berdasarkan kontrak/ surat pesanan kepada masing- masing unit bisnis/ user. c. Untuk pembayaran, akan dilakukan dengan mekanisme Fund Reservation (FR)/ Fund Commitment (FC).

Kebijakan ini dibuat untuk masa transisi pengalihan dari mitra lama kepada infomedia. Banyaknya kontrak dan banyaknya mitra membuat proses pengalihan ini dilakukan secara bertahap karena masa berlakunya kontrak jasa alih daya masih belum habis pada mitra lama. Jika masa kontrak dengan mitra lama telah selesai dan seluruhnya sudah dialihkan maka pengadaan jasa alih daya dapat dilakukan seperti biasa sesuai ketentuan pengadaan yang berlaku dalam PT Telkom.


BAB 4 PEMBAHASAN

4.1 Proses bisnis pengelolaan alih daya di PT Telkom Setiap permintaan baru untuk kebutuhan jasa alih daya maka akan dilakukan proses pengadaan untuk jasa alih daya yang dibutuhkan oleh setiap pengguna /unit bisnis. Proses bisnis alih daya seperti dalam gambar 4.1 dimulai dari proses perencanaan dan permintaan kebutuhan jasa alih daya selama setahun, kemudian dilanjutkan dengan adanya pemenuhan kebutuhan jasa alih daya, setelah kebutuhan jasa alih daya untuk setiap pengguna /unit bisnis terpenuhi maka dilakukan penerimaan pekerjaan untuk biaya tetap dan biaya variabel. Biaya tetap yaitu meliputi, gaji pokok dan tunjangan tetap dan biaya variabel seperti lembur dan perjalanan dinas. Setelah penerimaan pekerjaan selesai maka dilakukan rekonsiliasi untuk meihat kecocokan jumlah pada saat penerimaan dan jumlah yang dipesan. Setelah itu baru dilakukan proses penagihan dan pembayaran terhadap jasa alih daya. Gambar 4.1 Proses Bisnis Alih Daya

Sumber : PT Telkom Tbk diolah kembali oleh penulis 32 Universitas Indonesia Implementasi pengendalian…, Wanodya Wira Casmi, FE UI, 2013

33

4.2 Perencanaan Proses pengadaan alih daya dimulai dari tahap perencanaan. Perencanaan awal untuk pengadaan alih daya dibuat terlebih dahulu rencana tahunan (annual plan). Pembuatan perencanaan pengadaan jasa alih daya dilakukan untuk mengetahui berapa banyak kebutuhan alih daya selama setahun. Pembuatan rencana tahunan ini dilakukan dengan cara mengadakan workshop atau joint planning session (JPS) yaitu mengumpulkan seluruh pengguna /unit bisnis Telkom dan bersama-sama dengan mitra untuk menentukan perkiraan kebutuhan penyediaan tenaga alih daya bagi Telkom yang meliputi jenis bidang pekerjaan, volume, dan nilai serta spesifikasi lain yang dibutuhkan untuk satu tahun. Setelah seluruh unit bisnis memberikan hasil jumlah kebutuhan alih daya selama satu tahun maka akan dievaluasi untuk kesesuaian dengan kebutuhan. Setelah adanya approval maka perencanaan tahunan difinalkan. Setelah adanya finalisasi data perencanaan pengadaan alih daya, maka data itu yang akan menjadi pegangan selama satu tahun tersebut. Setiap ada permintaan baru untuk kebutuhan pekerja alih daya maka pengguna /pengguna akan mengirimkan nota dinas permintaan kepada pihak Human

capital

center

(HCC)

untuk

waktu

pemenuhan

kebutuhan.

Pengguna /pengguna melakukan permintaan dengan mengisi form permintaan pekerja alih daya (FPPO) yang berisi diantaranya yaitu jumlah pekerja alih daya, jenis pekerjaan, spesifikasi pekerja alih daya, rincian pekerjaan pekerja alih daya, waktu kebutuhan, jangka waktu kebutuhan alih daya, dan alasan kebutuhan. Selanjutnya dilakukan telaah dan dilakukan approval/persetujuan pada form permintaan pekerja alih daya (FPPO). Approval ini dilakukan oleh kepala unit terkait atau atasan dari pengguna yang melakukan permintaan. Selanjutnya general support unit/divisi menerima form permintaan pekerja alih daya yang sudah disetujui dan ditandatangani oleh kepala unit terkait dan membuat rekapitulasi form permintaan pekerja alih daya apabila permintaan pekerja alih daya lebih dari satu. Apabila hanya satu, maka penandatangani form permintaan pekerja alih daya dan menyampaikannya kepada Human Capital Center (HCC).


34

Setelah menerima Form permintaan pekerjaan alih daya atau rekap FPPO dari general support unit/divisi, maka HCC akan melakukan telaah atas permintaan alih daya tersebut untuk melihat kesesuaian dengan perencanaan kebutuhan alih daya yang telah dibuat pada saat awal. HCC membandingkan FPPO dengan perencanaan kebutuhan yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika terdapat perbedaan atau deviasi maka harus ada justifikasi alasan menge nai perbedaan jumlah tersebut. Telaah ini juga dilakukan untuk melihat tersedianya anggaran untuk proses pengadaan jasa alih daya. Setelah adanya telaah dan disetujui, maka HCC akan menginformasikan persetujuan permintaan pekerja alih daya atau rekap FPPO kepada general support unit/divisi. Selanjutnya HCC akan membuat surat permintaan pembelian/ Purchase order (PO) yang ditujukan kepada unit fungsional logistik HCC. Kemudian Unit fungsional logistik HCC menerima permintaan pembuatan surat pesanan/PO dari HCC dan menerbitkan surat pesanan/PO kepada Infomedia. Setelah proses perencanaan dan permintaan kasa alih daya selesai maka selanjutnya dilakukan pemenuhan kebutuhan alih daya oleh mitra penyedia jasa (Infomedia).

4.2.1

Analisis Aktivitas Pengendalian Aktifitas penge ndalian dimulai dari disusunnya perencanaan alih daya yang merupakan kompilasi dari kebutuhan jasa pekerja selama setahun kedepan, pelimpahan wewenang dan tanggung jawab penandatanganan, pemisahan tugas, dan telaah yang dilakukan untuk setiap aktivitas pengendalian. Berdasarkan pengamatan penulis, dalam proses perencanaan aktivitas pengendalian yang dilakukan oleh PT Telkom Tbk yaitu: • Otorisasi transaksi Dalam tahap perencanaan diawali dengan joint planning session untuk pembuatan rencana tahunan kebutuhan jasa alih daya. Setiap pengguna /unit bisnis harus mengisi form permintaan pekerja alih daya (FPPO). Form ini harus mencakup mengenai jumlah pekerja, jenis pekerjaan, spesifikasi pekerja alih daya, deskripsi pekerjaan,


35

waktu kebutuhan, jangka waktu kebutuhan dan alasan kebutuhan. Form ini dibuat oleh setiap pengguna yang melakukan permintaan untuk jasa alih daya. Form FPPO tersebut harus mendapatkan otorisasi atau persetujuan yang ditandatangani oleh kepala unit terkait/atasan pengguna. Selanjutnya proses otorisasi untuk evaluasi form permintaan pekerja alih daya yang telah dibuat oleh pengguna dan mendapat persetujuan dari kepala unit terkait dilakukan oleh pihak yang berwenang yaitu pihak Human Capital Center selaku unit pengelola jasa alih daya. Dalam proses perencanaan ini terdapat resiko yang mungkin muncul dari proses tersebut seperti pengadaan tidak sesuai dengan kebutuhan pada saat perencanaan awal. Untuk menghindari resiko tersebut maka PT Telkom telah melakukan pengendalian dengan cara setiap permintaan pengadaan harus dilakukan evaluasi dan verifikasi dengan membandingkan rencana tahunan kebutuhan jasa alih daya yang telah ditetapkan sebelumnya, jika terdapat pengadaan di luar perencanaan yang ada atau terdapat perbedaan maka harus dibuat alasan perbedaan jumlah tersebut, jika tidak ada penjelasan maka kemungkinan permintaan jasa alih daya tersebut akan ditolak. Selain itu resiko lainnya yaitu tidak adanya otorisasi form permintaan kebutuhan jasa alih daya oleh pejabat yang berwenang. Pengendalian yang dilakukan yaitu melakukan pengecekan bahwa form permintaan tersebut sudah ditandatangani oleh kepala unit terkait. Dan juga resiko data form permintaan jasa alih daya tidak lengkap dan akurat. Pengendalian untuk hal tersebut dilakukan dengan memverifikasi kelengkapan dan keakuratan form kebutuhan jasa alih daya oleh pihak HCC. Selain itu dalam proses pengadaan jasa alih daya ini terdapat kelemahan yaitu pengadaan jasa alih daya ini masih dilakukan secara manual. Aplikasi untuk pengelolaan jasa alih daya yang dinamakan osmosys belum secara efektif digunakan untuk proses pengelolaan


36

jasa alih daya ini. Hal ini dapat menimbulkan adanya kesalahan (human error) dalam proses penginputan data kebutuhan permintaan jasa alih daya. •

Pemisahan tugas Menurut pengamatan penulis, Pemisahan tugas dalam PT Telkom terlihat jelas yaitu untuk setiap permintaan baru jasa pekerja alih daya, yang membuat dan mengisi form permintaan adalah pengguna terkait dan untuk harus mendapat persetujuan yang dilakukan oleh kepala unit terkait yang berwenang. Tugas pengevaluasian form permintaan kebutuhan jasa alih daya dilakukan oleh unit Human Capital Center yang berwenang untuk menyetujui setiap ada permintaan baru untuk jasa alih daya. Dan HCC selanjutnya membuat permintaan pembuatan (PO) kepada unit fungsional logistik. Pemisahan tugas penerbitan surat pesanan atau purchase order dilakukan oleh unit fungsional logistik dan surat pesanan tersebut ditujukan kepada mitra penyedia jasa alih daya yaitu Infomedia. Pemisahan tugas yang dilakukan oleh PT Telkom telah dilakukan sesuai dengan tugasnya masing- masing. Pembagian tugas perencanaan dan telaah dengan jelas dilakukan pemisahan dan menyebutkan unit penanggung jawab untuk setip aktivitas yang dilakukan. Setiap unit yang memiliki kewena ngan dalam proses pemenuhan kebutuhan jasa alih daya telah melakukan tugasnya masing- masing sesuai ketentuan yang telah ditetapkan.

•

Penggunaan dokumen serta catatan yang memadai Dokumen-dokumen yang digunakan dalam proses perencanaan telah dilihat kelengkapannya dan telah disimpan dengan rapi dan telah disusun berdasarkan nomer kode. Dokumen perencanaan kebutuhan selama setahun disimpan untuk digunakan sebagai verifikasi. Form permintaan pekerja alih daya juga disusun untuk


37

memudahkan melihat kelengkapan jumlah setiap permintaan. Resiko yang mungkin timbul yaitu Dokumen-dokumen tidak disimpan dengan baik dan tidak diberi kode atau nomer, untuk itu dilakukan pengendalian dengan memastikan setiap dokumen perlu disimpan untuk keamanan dan diberi kode nomer •

Supervisi Dalam setiap proses/aktivitas yang dilakukan dalam pengadaan jasa alih daya diperlukan adanya supervisi dari masing- masing unit untuk meningkatkan pengendalian. Supervisi dilakukan oleh pihak yang ditunjuk. Setiap aktivitas permintaan dan pengadaan yang dilakukan oleh masing- masing pengguna/unit bisnis selalu diawasi dievaluasi

dan

ditelaah oleh

pihak

HCC

yang

memiliki

kewenangan dalam pengelolaan alih daya.

4.3 Penerimaan pekerjaan Setelah proses perencanaan dan pemenuhan kebutuhan jasa alih daya selesai, maka proses selanjutnya yaitu penerimaan pekerjaan. Proses Penerimaan pekerjaan (gambar 4.2) dimulai pada saat pemenuhan pekerjaan, pihak Infomedia membuat berita acara penerimaan pekerjaan (BAPP) alih daya untuk fixed cost pada saat awal penempatan dan ditandatangani oleh unit bisnis. Berita acara penerimaan pekerjaan (BAPP) berisi kesepakatan antara Telkom dengan infomedia yang mencantumkan detail mengenai pekerjaan, jumlah tenaga kerja dan lokasi pekerjaan, periode pekerjaan, nilai perheadcount (per bulan) dan dokumen BAPP harus ditandatangani oleh pihak yang berwenang dari kedua belah pihak dari infomedia dan Telkom Setelah pembuatan BAPP oleh Infomedia maka BAPP tersebut diserahkan kepada pengguna / unit bisnis terkait yang membutuhkan pekerjaan alih daya. Pengguna /Unit bisnis mengevaluasi kesesuaian atas usulan pekerja alih daya yang telah dipesan dan menandatangani berita acara pemenuhan pekerjaan


38

Penandatanganan verifikasi BAPP dilakukan oleh pejabat unit terkait yang berwenang. Setelah dilakukannya verifikasi dan tandatangan maka diserahkan kembali kepada infomedia untuk dibuatkan rekapitulasi Berita Acara Penerimaan Pekerjaan alih daya (RBAPP) secara nasional dan ditandatangani oleh Human Capital Center dan dilakukan proses penerimaan pekerjaan. Setelah proses penerimaan pekerjaan telah selesai maka dilakukan penagihan dan pembayaran. Setiap bulan sesuai dengan realisasi pekerjaan, mitra membuat berita acara penyerahan pekerja alih daya (BAPP) sesuai dengan realisasi bulanan, terutama untuk timesheet/lembur, perjalanan dinas, atau penilaian kinerja (biaya variabel). BAPP ini ditandatangani oleh unit bisnis terkait. Mitra membuat Rekapitulasi Berita Acara Penyerahan Pekerja Alih daya (RBAPP) setiap bulan. Gambar 4.2 Proses Penerimaan Pekerjaan

Sumber : PT Telkom Tbk


39

4.3.1

Analisis Aktivitas Pengendalian Berdasarkan pengamatan penulis, dalam proses penyerahan dan penerimaan pekerjaan, aktvitas pengendalian yang dilakukan oleh PT Telkom pada proses penerimaan pekerjaan alih daya, yaitu :

•

Otorisasi Transaksi Aktivitas penerimaan pekerjaan jasa alih daya dari mitra berdasarkan dengan pembuatan Berita Acara Penyerahan Pekerja alih daya secara

nasional. Penandatanganan

Berita

acara

penyerahan pekerjaan alih daya pada saat awal penempatan pekerja, harus ditandatangani oleh manager unit bisnis terkait. Rekap berita acara penyerahan pekerjaan secara nasional yang telah ditelaah oleh Human Capital Center harus ditandatangani oleh pihak dari Human Capital Center. Dalam proses otorisasi ini terdapat resiko yaitu berita acara penerimaan pekerjaan tidak diotorisasi sesuai dengan pihak yang berwenang. Pengendalian untuk menghindari resiko tersebut maka telah dilakukan proses verifikasi dokumen BAPP untuk keabsahan dan kesesuaian otorisasi

yang

dilakukan. Jika tidak ada

penandatanganan dari manager unit bisnis terkait maka berita cara penerimaan pekerjaan tersebut tidak valid dan tidak dapat diproses. •

Pembagian tugas Pembagian tugas dalam proses penerimaan pekerjaan yaitu Infomedia

memiliki

tugas

untuk

Pembuatan

berita

acara

penerimaan pekerjaan. Pengguna atau unit bisnis terkait melakukan evaluasi atas usulan pekerja dan menandatangani berita acara pemenuhan pekerja alih daya untuk memastikan jumlah jasa yang dipesan telah sesuai. Resiko

yang

mungkin

muncul

yaitu

Berita

Acara

Penerimaan pekerjaan Jasa tidak lengkap atau tidak akurat atau tidak sesuai dengan pesanan. Untuk menghindari resiko tersebut


40

maka PT Telkom Tbk sudah melakukan kontrol dengan memastikan kelengkapan jasa alih daya yang diterima serta memverifikasi

kelengkapan

dan

keakuratan

Berita

Acara

Penerimaan pekerjaan Jasa alih daya dibandingkan dengan Nota Pengadaan/ Surat Pesanan atau dokumen lain, dan menandatangani Berita Acara Penerimaan Jasa alih daya. •

Penggunaan dokumen serta catatan yang memadai Dokumen-dokumen Berita Acara Penerimaan Pekerjaan disusun berdasarkan nomor urut dan disusun sesuai dengan unit bisnis yang melakukan

permintaan.

Dokumen-dokumen

Berita

Acara

Penerimaan pekerjaan di susun dengan lengkap dan disimpan dengan baik untuk kelengkapan data. •

Supervisi Untuk pemenuhan dan penerimaan pekerjaan dilakukan supervisi dengan

mengadakan

rekonsiliasi

setiap

3

bulan

untuk

mencocokkan jumlah pekerja, nilai dan spesifikasi lainnya. Proses rekonsiliasi ini untuk dapat dilakukannya proses pembayaran. Melakukan rekonsiliasi pekerjaan dilakukan untuk mengecek kemungkinan adanya tenaga kerja yang fiktif, nama tenaga kerja ada di pemesanan tetapi pada kenyataannya pegawai tersebut tidak ada. Maka pengendalian yang dilakukan yaitu dengan adanya ceklist pegawai untuk memastikan jumlah tenaga kerja telah sesuai. Dan untuk pengawasan secara langsung di lapangan maka ditunjuk PIC yang bertanggung jawab di setiap lokasi kerja untuk mengawasi kinerja,dan kesesuaian jumlah pekerja alih daya yang ada.

4.4 Penagihan dan Pembayaran Proses penagihan dan pembayaran (gambar 4.3) dilakukan dengan penerbitan nota permintaan pekerja jasa alih daya yang dilakukan oleh


41

HCC kepada infomedia sesuai annual plan berdasarkan hasil JPS (joint planning session). Kemudian infomedia menerbitkan surat konfirmasi dan membuat surat kesanggupan untuk permintaan alih daya yang dibutuhkan. Setelah surat kesanggupan dikirim oleh infomedia maka HCC akan mengevaluasi jumlah kebutuhan alih daya dan menerbitkan surat pesanan pekerja alih daya. HCC membuat fund reservation untuk permintaan alih daya dan mengirimkannya kepada divisi keuangan untuk diverifikasi dan dilakukan fund commitment. Fund Reservation (FR)/ Fund Commitment (FC) yaitu untuk menjaga anggaran yang dipegang sehingga tidak bisa diotak-atik untuk digunakan bagi keperluan lainnya selain untuk pembayaran jasa alih daya. Setelah ada fund commitment maka dibutlah PO dan dibuat berita serah terima pekerjaan. Infomedia

membuat

rekapitulasi

Berita

Acara penerimaan

pekerjaan alih daya (BAPPO) secara nasional dan menyampaikan tagihan dan rekap BAPPO kepada HCC. Selain itu Infomedia juga menginput data-data pekerja alih daya yang ada. Setelah itu, HCC kemudian melakukan telaah atas input data pekerja yang dilakukan oleh infomedia dan melakukan approval dan setelah menerima tagihan dan dokumen pendukung

dari Infomedia maka HCC juga melakukan telaah untuk

memastikan nilai yang tercantum dalam tagihan telah sesuai dan mengirimkannya kepada unit fungsional logistik HCC. Unit fungsional logistik HCC kemudian melaksanakan proses MIGO dalam SAP atas tagihan dari infomedia. MIGO yaitu seperti good receipt pada saat sudah serah terima pekerjaan dan dibuat BAPP dan ditandatangani unit terkait maka pengakuan beban yang dicatat dalam SAP.

Infomedia

juga

harus

melakukan

zinterco

SAP

yang

mengintegrasikan pencatatan agar tidak ada kesalahan pencatatan antara induk dengan anak perusahaan. Setelah itu unit fungsional logistik HCC membuat surat perintah bayar untuk dan menyampaikan surat perintah bayar, tagihan dan dokumen penduk ung kepada bagian Divisi Keuangan.


42

Divisi keuangan melakukan telaah atas surat perintah bayar, tagihan dan dokumen pendukungnya. Setelah ditelaah kelengkapan dan keabsahan maka dilakukan proses pembaya ran. Dokumen kelengkapan untuk proses pembayaran harus melampirkan diantaranya yaitu Copy Perjanjian, Surat Pesanan, Tagihan, Berita Acara Rekap Penyerahan Tenaga Kerja, Faktur Pajak dan Surat Setoran Pajak

Gambar 4.3 Proses Penagihan dan Pembayaran

Sumber : PT Telkom Tbk


43

4.4.1

Analisis Aktivitas Pengendalian Untuk proses penagihan dan pembayaran, aktivitas pengendalian yang dilakukan oleh PT Telkom dilakukan dengan :

•

Otorisasi transaksi Proses otorisasi pembayaran yaitu berdasarkan penerimaan tagihan dan dokumen pendukung lainnya dari mitra yang dilakukan oleh unit HCC. Proses memverifikasi keabsahan serta kelengkapan tagihan

dan

dokumen

pendukungnya

(termasuk

unsur

perpajakannya) dilakukan oleh divisi keuangan. Proses otorisasi telah dilakukan oleh unit HCC untuk memverifikasi keabsan dokumen tagihan (tagihan). Jumlah harga yang dipesan harus sesuai dengan surat permintaan/PO agar dapat dilakukan proses pembayaran. •

Pemisahan tugas Pemisahan tugas dilakukan antara penerimaan tagihan dan pencatatan. Tagihan yang dikirim oleh Infomedia diterima oleh HCC dan dilakukan telaah atau verifikasi kelengkapan tagihan dan dokumen pendukungnya. Pemisahan tugas untuk proses pembuatan surat perintah bayar, dan penyampaia tagihan dan dokumen pendukungnya harus dilakukan oleh unit fungsional logistik HCC. Proses pembayaran dilakukan oleh divisi keuangan untuk transaksi pembayaran permintaan jasa alih daya. Proses pencatatan dilakukan oleh bagian akuntansi. Resiko yang mungkin terjadi yaitu dokumen Tagihan dan dokumen pendukungnya dari mitra termasuk unsur perpajakannya tidak lengkap dan atau tidak akurat. Maka untuk mencegah resiko tersebut dilakukan pengendalian dengan metelaah keabsahan, kelengkapan

dan

keakuratan

dokumen

pertanggungan

dibandingkan dengan dokumen pendukungnya (termasuk unsur


44

perpajakannya) serta menandatangani Dokumen Pertanggungan. Pihak yang berwenang menandatangani yaitu HCC. •

Supervisi Untuk proses pembayaran, Setelah adanya realisasi pembayaran maka setiap akhir bulan dilakukan rekonsiliasi, yang hasilnya akan dituangkan dalam Berita Acara rekonsiliasi yang ditandatangani oleh SM Human Capital Center dan Mitra. Selain itu HCC juga melakukan pengawasan untuk memastikan bahwa seluruh pembayaran telah dilakukan dan dibayarkan.

Untuk keselutuhan ringkasan aktivitas pengendalian untuk proses pengadaan maka dapat dilihat dalam tabel 4.1


45

Berikut adalah ringkasan aktivitas pengendalian dalam proses pengadaan alih daya pada PT Telkom Tbk :

Tabel 4.1 Tabel Aktivitas Pengendalian Proses Pengadaan Alih Daya Proses Bisnis

Atribut Aktivitas Pengendalian

Perencanaan dan Pemenuhan Kebutuhan Alih Daya

Otorisasi Transaksi

Aktivitas Pengendalian PT Telkom Tbk Perencanaan awal dilakukan dengan Joint Planning Session untuk menentukan jumlah kebutuhan selama setahun

Resiko

Pengendalian

Kelemahan

Rekomendasi

Pengadaan jasa alih daya tidak sesuai dengan perencanaan awal yang telah dibuat

Mengevaluasi dan verifikasi dengan membandingkan perencanaan awal

Dalam proses pengadaan masih dilakukan dengan system manual, penggunaan system osmosys belum digunakan dengan efektif sehingga menimbulkan potensi adanya kesalahan

PT Telkom seharusnya dapat menggunakan secara efektif aplikasi osmosys untuk pengelolaan jasa alih daya agar mengurangi resiko adanya kesalahan

45


45 Implementasi pengendalian…, Wanodya Wira Casmi, FE UI, 2013


46

Tabel 4.1 Tabel Aktivitas Pengendalian Proses Pengadaan Alih Daya (Lanjutan)

Proses Bisnis


Resiko

Pengendalian

Data form permintaan pekerja alih daya tidak lengkap

Memverifikasi kelengkapan dokumen permintaan pekerja alih daya

Form permintaan pekerja alih daya harus dibuat oleh pengguna/pengguna dan ditandatangani oleh Atasan pengguna/Kepala unit bisnis terkait

Tidak adanya otorisasi penandatanganan dari pihak yang berwenang (Kepala unit bisnis terkait)

Memverifikasi kesesuaian otorisasi penandatanganan form permintaan pekerja alih daya. Form yang dibuat oleh pengguna harus ditandatangani oleh kepala unit terkait

Kelemahan

Rekomendasi

46


Aktivitas Pengendalian PT Telkom Tbk Pembuatan form permintaan pekerja alih daya yang berisi jumlah pekerja,jenis pekerjaan,spesifikasi pekerjaan,waktu kebutuhan,alasan kebutuhan



47


Proses Bisnis

Atribut Aktivitas Pengendalian Pemisahan Tugas

Aktivitas Pengendalian PT Telkom Tbk Penugasan untuk pembuatan form permintaan pekerja alih daya dilakukan pengguna Penandatanganan form permintaan harus dilakukan oleh atasan pengguna/kepala unit terkait

Pengendalian

Pembuatan form permintaan tidak lengkap

Memverifikasi form permintaan untuk mengecek kelengkapannya

Penandatanganan form permintaaan tidak sesuai dengan wewenanang orang yang mengotorisasi Pembuatan Surat pesanan tidak lengkap atau akurat

Verifikasi kesesuaian penandatanganan form permintaan harus dilakukan oleh kepala unit terkait

Kelemahan

Rekomendasi

Dilakukan verifikasi kelengkapan surat pesanan dan tandatangani oleh pejabat yang telah ditunjuk 47


Pembuatan surat pesanan permintaan/PO dilakukan oleh unit fungsional logistik HCC ditujukan kepada mitra

Resiko



48

Tabel 4.1 Tabel Aktivitas Pengendalian Proses Pengadaan Alih Daya (Lanjutan) Proses Bisnis

Atribut Aktivitas Pengendalian Dokumentasi dan catatan yang memadai

Penerimaan Pekerjaan

Otorisasi Transaksi

Aktivitas Pengendalian PT Telkom Tbk Dokumen-dokumen terkait telah disusun dan diberi kode penomeran

Membuat Nota Pengadaan/ Surat Pesanan sesuai dengan kebutuhan dan mengirimkannya kepada mitra

Resiko

Pengendalian

Dokumendokumen tidak disimpan dengan baik dan tidak diberi kode atau nomer Surat pesanan tidak lengkap atau akurat

Setiap dokumen perlu disimpan untuk keamanan dan diberi kode nomer

Kelemahan

Rekomendasi

48


Dilakukan verifikasi kelengkapan dan keakuratan surat pesanan dibandingkan dengan data pendukung dan tandatangani oleh pejabat yang telah ditunjuk



49



Resiko

Pengendalian

Berita Acara Penerimaan Barang dan atau Jasa tidak lengkap dan atau tidak akurat atau tidak sesuai dengan pesanan

Rekap BAPP ditelaah oleh HCC dan ditandatangani oleh pihak HCC

Rekap BAPP tidak dievaluasi dan ditandatangani oleh pihak yang berwenang

Memverifikasi kelengkapan dan keakuratan BAPP Jasa alih daya dibandingkan dengan Nota pengadaan/Surat Pesanan dan menandatangani BAPP Verifikasi dokumen BAPP untuk keabsahan dan kesesuaian otorisasi

Kelemahan

Rekomendasi

49


Aktivitas Pengendalian PT Telkom Tbk Membuat Berita Acara Penerimaan pekerjaan Jasa alih daya



50


Atribut Aktivitas Pengendalian Pemisahan Tugas

Supervisi

Resiko

Pengendalian

BAPP tidak lengkap atau tidak sesuai pesanan

Setiap 3 bulan Mengadakan rekonsiliasi untuk mencocokkan jumlah pekerja,nilai dan spesifikasi lainnya Menunjuk PIC yang bertugas di setiap lokasi untuk mengawasi kinerja para pekerja

Surat pesanan dan BAPP tidak dilakukan rekonsiliasi

memeriksa kelengkapan pekerja alih daya yang dipesan dan verifikasi kelengkapan BAPP dibandingkan nota pengadaan Per 3 bulaan dilakukan rekonsiliasi dan Membuat berita acara hasil rekonsiliasi Setiap PIC harus melaporkanhasil pengawasan dan pengevaluasian kinerja para pekerja jasa alih daya

petugas PIC kurang memonitor para pekerja alih daya

Kele mahan

Rekomendasi

50


Aktivitas Pengendalian PT Telkom Tbk Pengguna mengevaluasi BAPP dan menandatangani BAPP untuk memastikan jumlah pekerja alih daya yang dipesan



51



Proses Bisnis


Aktivitas Pengendalian PT Telkom Tbk

Resiko

Pengendalian

Penagihan dan Pembayaran

Otorisasi Transaksi

Memeriksa kelengkapan dan kesesuaian tagihan dibandingkan dengan surat pesanan dan dokumen pendukung lainnya. Hal ini dilakukan oleh unit fungsional logistik HCC

Dokumen tagihan tidak lengkap dan atau tidak akurat serta tidak sesuai dengan surat pesanan dan dokumen pendukung lainnya

Pemisahan Tugas

Tugas bagian membuat surat perintah bayar dan menyamaikan tagihan dan dokumen pendukung dilakukan oleh unit fungsional logistik

Surat perintah bayar, tagihan dan dokumen lainnya tidak lengkap dan tidak valid

Memvalidasi dokumen tagihan dibandingkan dengan surat pesanan/kontrak dan dokumen pendukung lainnya serta menandatangani checklist kelengkapan dokumen tagihan Memverifikasi dan memastikan keabsahan surat perintah bayar, tagihan dan dokumen pendukung

Kelemahan

Rekomendasi

51



52



Supervisi

Aktivitas Pengendalian PT Telkom Tbk

Resiko

Tugas bagian proses pembayaran dilakukan oleh bagian keuangan setelah mendapat surat peintah bayar dari HCC dan pencatatan dilakukan oleh bagian akuntansi

Tidak dilakukannya proses pembayaran atau status pembayaran belum berubah oleh divisi keuangan

HCC mengawasi dan memastikan seluruh proses pembayaran telah dibayarkan

Dalam status pembayaran masih terdapat pekerjaan yang belum dibayarkan

Pengendalian

Kelemahan

Rekomendasi

Memastikan Pembayaran harus dilakukan oleh bagian keuangan dan status pembayaran telah dirubah dan pencatatan telah dicatat bagian akuntansi melakukan verifikasi atas status pembayaran yang belum dibayarkan

52


Sumber : Interpretasi penulis



BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN

5.1

Kesimpulan Berdasarkan pembahasan dan analisis pada bab sebelumnya mengenai

pengendalian internal dalam ruang lingkup aktivitas pengendalian atas pengelolaan jasa alih daya pada PT Telkom Indonesia Tbk, maka penulis mencoba untuk mengambil beberapa kesimpulan, yaitu sebagai berikut: 1. Pengelolaan

jasa alih

daya

yang

sebelumnya

dilakukan

secara

desentralisasi, dirubah menjadi sentralisasi menggunakan kebijakan satu pintu (one gate policy) melalui unit Human Capital Center. Sentralisasi ini dilakukan dalam sisi kebijakan, anggaran maupun operasional sehingga dapat memudahkan manajemen untuk melakukan pengawasan dan kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku. Setiap permintaan jasa alih daya tidak langsung dipenuhi melainkan dilakukan evaluasi terlebih dahulu oleh HCC dan dilakukan rekonsiliasi untuk mencocokkan jumlah orang yang dipesan dan jumlah nilai untuk menilai kesesuaian data. 2. Adanya proses pengalihan yang dilakukan dalam pengelolaan jasa alih daya maka untuk pengadaan jasa alih daya, pemilihan mitra jasa penyedia dilakukan dengan penunjukan langsung. Proses penunjukan langsung ini juga telah sesuai dengan pertimbangan dan ketentuan yang telah ditetapkan. Mitra yang ditunjuk langsung sebagai penyedia jasa alih daya yaitu PT Infomedia. Penunjukan satu mitra ini untuk memudahkan pengelolaan jasa pekerja alih daya dari sisi administrasi,legal,financial maupun operasional. 3. Dalam proses pengadaan jasa alih daya yang dimulai dari perencaan dan pemenuhan kebutuhan, penerimaan pekerjaan sampai penagihan dan pembayaran, PT Telkom telah melakukan aktivitas pengendalian dengan cukup baik dalam setiap aktivitas proses yang terjadi. Otorisasi telah dilakukan sesuai dengan kewenangan yang ada, selain itu adanya pembagian tugas yang jelas unt uk setiap aktivitas transaksi yang dilakukan. Selain itu aktivitas pengendalian yang dilakukan dapat menilai


54

resiko yang mungkin muncul dan dilakukan kontrol atas resiko yang terjadi. 4. Proses pelaksanaan pengelola jasa alih daya dalam PT Telkom juga memiliki kelemahan yaitu masih menggunakan sistem manual, aplikasi osmosys yang dimiliki belum digunakan secara maksimal sehingga hal ini dapat menimbulkan adanya kesalahan dalam menginput data-data yang ada sehingga tidak akurat.

5.2

Saran Dari beberapa kesimpulan diatas maka penulis mencoba memberikan

beberapa

saran

mengenai pengendalian

internal

pada

pengelolaan

jasa

outsourching di PT Telkom Indonesia Tbk,yaitu: 1) Pengendalian Internal dalam aktivitas pengendalian yang telah dilakukan oleh PT. Telkom sudah cukup baik, namun penulis menyarankan agar perusahaan lebih meningkatkan evaluasi atas pengelolaan jasa alih daya. Selain itu juga harus ada pengawasan lebih agar mencegah adanya permintaan jasa alih daya yang tidak sesuai dengan kebutuhan. 2) Dokumen kelengkapan pekerja jasa alih daya juga harus dilengkapi dan dievaluasi agar adanya kesesuaian terhadap kepatuhan hukum yanag berlaku. 3) Penggunaan aplikasi osmosys sebaiknya digunakan secara maksimal agar bisa mendapatkan data informasi yang lebih akurat dibandingkan dengan system manual.


DAFTAR REFERENSI

Arens, Alvin A.,et al. (2009). Auditing and Assurance Service An Integrated Approach An Indonesia Adaptation. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Dominguez, L. R. (2006). The Manager’s step-by-step guide to outsourcing. New York : McGraw-Hill. Keown, Martin, Petty & Scott Jr, (2005). Basic Financial Management, (10th ed). New Jersey : Prentice Hall. Priambada, Komang dan Agus Eka Maharta (2008). Outsourcing Versus Serikat Pekerja ? (An Introduction to Outsourcing). Alihdaya Publishing. Jakarta. Romney, Marshall B. & Steinbart, PJ (2012). Acoounting Information System (12th ed). New Jersey : Pearson Education Inc. Tunggal. Iman Sjahputra (2009). Pokok-Pokok Hukum Ketenagakerjaan. Harvarindo, Jakarta. Undang-Undang No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Undang-Undang No.19 Tahun 2003 tentang BUMN. Wilkinson, Joseph W., Cerullo, Michael J., Raval, Vasant, & Wong-On-Wing Bernard. (2000) Accounting Information Systems: Essential Concepts and Application (4th ed). New York : John Wiley & Sons,

55 Implementasi pengendalian…, Wanodya Wira Casmi, FE UI, 2013


UNIVERSITAS INDONESIA. IMPLEMENTASI PENGENDALIAN INTERNAL ATAS AKTIVITAS PENGENDALIAN ATAS PENGELOLAAN JASA ALIH DAYA PADA PT TELKOM INDONESIA Tbk

Recommend Documents