United We Stand - Open diensteninnovatie

Management Tools

United We Stand Open diensteninnovatie

In samenwerking met:

prof. dr. Tom Elfring dr. Marius Rietdijk dr. Alexander Alexiev Amsterdam Center for Service Innovation (AMSI) Vrije Universiteit Amsterdam

Dit project is financieel ondersteund door het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie (via Agentschap NL), Gemeente Amsterdam, de Provincie Noord-Holland, de Provincie Utrecht en de Gemeente Utrecht.

Amsterdam/Utrecht, Oktober 2012

1

United We Stand – Open diensteninnovatie in de Noordvleugel

INHOUD 1. Introductie .................................................................................................................................................................. 3 Probleemgerichte management tool benadering....................................................................................................... 4 Drie niveaus en onderscheid exploratie en exploitatie .............................................................................................. 5 Aanpak ....................................................................................................................................................................... 6 Structuur rapportage .................................................................................................................................................. 7 2. Methode ..................................................................................................................................................................... 7 Theorie en tool ontwikkeling ...................................................................................................................................... 7 Tool implementatie..................................................................................................................................................... 8 Tool verspreiding ....................................................................................................................................................... 8 Tool evaluatie............................................................................................................................................................. 8 3. Open diensteninnovatie tools .................................................................................................................................... 8 Netwerken voor open innovatie (A1) ......................................................................................................................... 8 Gedragsverandering voor open innovatie in diensten (A2) ..................................................................................... 12 Organisatievaardigheden voor het managen van (open) diensteninnovatie (B2) ................................................... 20 Managen van portfolio’s van allianties voor diensteninnovatie (C1) ....................................................................... 26 Procesmatig innoveren in diensten (C2) ................................................................................................................. 32 4. Conclusie ................................................................................................................................................................. 33 Referenties................................................................................................................................................................... 36 Appendix A | Overzicht bestaande innovatie management tools ................................................................................ 38 Oriëntatie ................................................................................................................................................................. 38 Dienstontwikkeling ................................................................................................................................................... 39

2


4. MANAGEMENT TOOLS VOOR OPEN DIENSTENINNOVATIE

PROBLEEMGERICHTE ANALYSE EN EVALUATIE 1. INTRODUCTIE Er ligt een uitdaging voor het vinden en ontwikkelen van management tools op het terrein van open diensten innovatie. Het grootste deel van de beschikbare tools die innovatie ondersteunen blijken niet geschikt voor de specifieke kenmerken en problematiek van innovatie in dienstverlening. Diensteninnovaties komen niet uit de R&D activiteiten van een bedrijf voort, ze zijn veel minder het resultaat van een geformaliseerd proces. De meeste bestaande management tools rond innovatie nemen R&D en het formele proces als uitgangspunt en zijn dus niet bruikbaar. Diensteninnovaties zijn moeilijker aanwijsbaar in de organisatie, ze komen gedistribueerd binnen de organisatie voor, waarbij ook nog externe partijen als klanten en toeleveranciers betrokken zijn. Daarnaast blijkt uit de case studies dat grote dienstverleners bij de ontwikkeling en implementatie van nieuwe dienstverleningsconcepten samenwerken met kleine high-tech start-ups gebruiker zijn van nieuwe technologieën. Deze verschillen met het traditionele innovatie model betekent dus dat veel van de bestaande management tools niet geschikt zijn ter ondersteuning van het management bij diensteninnovatie. Dat betekent dat we terug zijn gegaan naar de algemene innovatie theorie om daaruit een aantal bouwstenen te halen die de basis kunnen vormen voor de ontwikkeling van management tools die managers in dienstverlenende bedrijven kunnen helpen bij de introductie van innovaties. Een veel voorkomende fout bij open innovatie is dat organisaties geen analyse maken van de oorzaken van een gebrek aan innovatie. Uit onderzoek van Hansen en Birkinshaw (2007) komt naar voren dat dan vaak gekozen wordt voor de verkeerde management tool. Vaak kiezen bedrijven voor management tools gericht op het genereren van innovatieve ideeën, terwijl het gebrek aan innovatie

3

veroorzaakt wordt door problemen rond de implementatie. Uit ons (voor)onderzoek naar management tools voor open diensten innovatie (Appendix A) komt naar voren dat ze niet of beperkt ingaan op de specifieke issues bij het ontwikkelen en implementeren van innovatieve concepten in dienstverlening en daarnaast geven veel van de bestaande tools de indruk alle problemen rond open diensten innovatie te kunnen oplossen. Dat is ons inzien een illusie, naast de door Hansen en Birkinshaw aangehaalde problemen komen daar in het geval van open diensten innovatie nog twee redenen bij die een probleem gerichte management tool benadering noodzakelijk maken. Ten eerste betekent dat de openheid een extra dimensie toevoegt, namelijk een aanpak die recht doet aan het vinden en benutten van externe kennis. Deze problematiek wordt groter vanwege het feit dat in toenemende mate dienstverleners gebruikers worden van de nieuwste technologie. Uit onze case studies (zie WP1 en WP2) komt naar voren dat grote dienstverleners als KLM, Achmea, Rabobank en VNU samenwerken met kleine high-tech bedrijven. De nieuwste technologieën op het gebied van ICT, maar ook op terrein van afvalverwerking (Zie KLM case) worden gebruikt bij nieuwe dienstverlening concepten. Ten tweede betekent het gedistribueerde karakter van diensten innovaties dat de coördinatie problemen aanzienlijk groter zijn en meerdere dimensies bevatten dan in de traditionele op industrie gerichte innovatie praktijk. Uit onze case studies komt naar voren dat coördinatie tussen bijvoorbeeld front-office en backoffice naadloos moet verlopen. Dienstverlening is real time en dat stelt hoge eisen aan alle systemen en processen. In een recente review van de literatuur op terrein van innovatie (Crossan & Apaydin, 2010) worden een groot aantal verklarende variabelen voor innovatie gegroepeerd op drie analyse niveaus. Het


gaat dan om leiderschap op het individuele of groepsniveau. Het gaat dan om de individuele capaciteiten van managers om het belang van innovatie over te brengen op de organisatie, te organiseren dat keuzes worden gemaakt uit innovatie alternatieven en dat samen met partner de gemaakte keuzes worden geïmplementeerd. Het tweede analyse niveau heeft betrekking op de strategische keuzes op het organisatie niveau. Het gaat dan om de strategie, structuren, ontwikkeling en allocatie van resources en de bijdrage van de lerende organisatie. Het derde niveau van analyse betreft de bijdrage van een goede organisatie van de business processen. Hierbij spelen aspecten rond besluitvorming, implementatie, portfolio en projectmanagement een rol. Uit elk van deze drie niveaus hebben wij twee variabelen gekozen die relevant zijn voor de specifieke problematiek van diensteninnovaties. Ze moeten houvast bieden bij grote onzekerheid van dienstverlenende bedrijven om keuzes te maken over de richting van de diensteninnovatie, met wie samengewerkt kan worden en hoe nieuwe concepten efficiënt geïmplementeerd kunnen worden. Daarnaast zal bij de ontwikkeling en evaluatie van de management tools gekeken worden naar een zeker evenwicht tussen exploratie en exploitatie. Het ontwikkelen van vaardigheden voor opendiensteninnovatie is een leerproces voor het bedrijf waarbij de managers een evenwicht moeten zoeken tussen het door ontwikkelen van bestaande competenties en het aanleren van nieuwe competenties. Exploitatie is gericht op efficiency en verbeterde prestaties op de korte termijn, terwijl exploratie zorgt voor vernieuwing en vergroot de overlevingskans van de organisatie op de lange termijn. Bij open diensteninnovatie betekent dit dat bedrijven door externe kennis naar binnen te halen (outside-in) en interne kennis naar buiten te brengen (inside-out) gefocust verbeteringen kunnen zoeken op alle drie niveaus die voor innovatie van belang zijn. PROBLEEMGERICHTE MANAGEMENT TOOL BENADERING

tools evidence-based zijn (Rousseau & McCarthy, 2007; Rousseau, 2006), ze moeten dus al uitgeprobeerd en geëvalueerd zijn. Wat zijn nu de kenmerkende problemen bij open diensten innovatie? Een belangrijk probleem bij open diensten innovatie is de complexiteit van ontwerp en invoering vanwege het gedistribueerde karakter van diensteninnovaties en het feit dat er meerdere niveaus in de organisatie bij betrokken zijn. Het is daarom belangrijk een onderscheid te maken tussen het ontwikkelen van diensteninnovaties in een open setting aan de ene kant en de implementatie ervan aan de andere kant. In een recent artikel in Holland Management Review (De Man et al., 2009) worden twee problemen benadrukt. De eerste betreft de ‘mindset’ van ondernemers, die is nog niet echt gericht op open innovatie en maakt de ontwikkeling van open diensten innovatie problematisch omdat de open houding bij diensten ondernemers cruciaal is voor een goede exploratie van de innovatie mogelijkheden om drie redenen. Ten eerste, hoe moet het netwerk van de ondernemer eruit zien om optimaal te profiteren van de scanning en informatie voordelen die bepaalde netwerkconfiguraties bieden (Stam & Elfring, 2008; Burt, 1992). De netwerken tool voor openheid biedt inzicht. Ten tweede, de extra opties die samenwerking met externe partijen bieden moeten ook verankerd zijn in strategische keuzes die gemaakt moeten worden uit een snel groeiend aantal alternatieven. De scenarioplanning tool biedt hiervoor steun bij besluit-\vorming. Ten slotte ten derde het portfolio van externe partners waarmee wordt samengewerkt stelt eisen aan samenstelling en onderlinge verhoudingen om optimaal te kunnen profiteren van de mogelijkheden. Hiervoor geeft partnerschap portfolio tool inzicht. Kortom, wat betreft de exploratie of verkenning van de mogelijkheden voor de ontwikkeling van open diensten innovaties hebben we drie probleemgebieden op verschillende organisatie niveaus, die aandacht van het management vergen. Voor elk van die probleemgebieden hebben we een management tool.

Deze drie niveaus moeten gekoppeld worden aan de management problemen die spelen bij open diensten innovatie. We willen komen tot een probleemgerichte management tool benadering (Nickerson & Zenger, 2004), waarin een specifiek tool ingezet kan worden voor bepaalde kenmerkende problemen rond open diensten innovatie. Daarnaast moeten de geselecteerde management

Een tweede hoofdprobleem bij open innovatie volgens De Man, Hoogduyn en Dekkers (2009) gaat over de moeizame implementatie van open innovatie concepten. Ook hier zien we drie deel problemen. Ook bij de implementatie bekijken we de problematiek vanuit drie niveaus, te weten het individuele, het strategisch organisatorische en het business proces niveau. Op het individuele niveau

4


is de uitdaging om alle medewerkers die betrokken zijn bij de uitvoering van de nieuwe innovatieve praktijk zich ook daarnaar te laten gedragen. Gezien het gedistribueerde karakter en het veelal interactieve aspect dienstverlening hebben innovaties gevolgen voor veel front-line medewerkers. Een tool om gedragsverandering te bewerkstelligen biedt uitkomst. Die verandering voor front-line medewerkers kunnen alleen goed doorgevoerd worden als back-office processen daarop goed zijn afgestemd. Dat is een grote uitdaging en een procestool biedt uitkomst. Als laatste gaat het om het ontwikkelen van routines en capabilities die niet alleen die front-office en back office processen goed integreren, maar ook om de verankering van externe partijen in dat proces. Waarbij de uitdaging is om te investeren in de onderliggende capabilities, zodat die uiteindelijk de basis kunnen vormen voor een competitive advantage. De innovatievaardigheden tool geeft inzicht in de keuze voor bepaalde vaardigheden en hoe die te versterken. DRIE NIVEAUS EN ONDERSCHEID EXPLORATIE EN EXPLOITATIE

We hebben 6 generieke en toegepaste tools rigoureus tegen het licht gehouden om vast te stellen hoe ze van toepassing kunnen zijn bij de problematiek rondom opendiensteninnovatie op de verschillende niveaus. Op het individuele niveau hebben we twee management tools (door)ontwikkeld en geanalyseerd. De eerste betreft het persoonlijke netwerk van een manager en het effect van dat netwerk op open diensteninnovatie. Middels een vragenlijst wordt managers gevraagd naar hun netwerk contacten. Op basis van hun netwerk structuur kan advies gegeven worden hoe in drie stappen een effectiever netwerk ontwikkeld kan worden ten behoeve van innovatie. Het gaat dan met name om exploratie, het vinden van de juiste informatie om ideeën te genereren en keuzes te maken voor bepaalde innovaties. Inzicht in het eigen netwerk is van belang, omdat mensen de neiging hebben te gesloten netwerken te hebben. Terwijl een open netwerk met veel structurele gaten veel beter is voor het bereiken van open diensteninnovaties. Naast structurele gaten in het netwerk is netwerkdiversiteit van belang. Hoe diverser het netwerk, hoe meer potentieel relevante informatie voorhanden is, dat uiteindelijk kan leiden tot nieuwe innovatieve dienstenconcepten. De tweede management tool is die van de gedragsanalyse. Deze gaat met name in op exploitatie en het feit dat diensteninnovaties wat

5

betreft de implementatie veelal ander gedrag vereisen van een groot aantal medewerkers. Gedragsanalyse is een aanpak om te komen tot dat gewenste gedrag om de invoering van de diensteninnovatie tot een succes te maken. Op het individuele niveau van medewerkers zien we dat het gedrag van veel medewerkers moet veranderen om open innovatieconcepten in te voeren. Het kan niet vanuit een centraal punt of afgezonderd van de kern van de organisatie ingevoerd worden. Het gedistribueerde karakter van diensteninnovaties en het feit dat veel medewerkers in contact komen met klanten betekent dat met een nieuwe manier van werken vrijwel iedereen betrokken is en dus ook vrijwel iedereen zich in de interactie met elkaar en klanten anders moet gedragen. De meeste medewerkers houden echter graag vast aan bestaande manieren om met klanten om te gaan en een topdown benadering die voorschrijft hoe die klanten interacties eruit moeten zien werken veelal niet (Normann, 2000). Op het ‘moment of truth’, zoals Normann de kern van de interactie tussen dienstverlener en klant beschrijft, is het belangrijk dat de dienstverlener enige graden van vrijheid heeft om op de specifieke situatie in te spelen. Dat betekent dat iedereen precies weet waarvoor de organisatie staat en wat de nieuw in te voeren innovatieve concepten betekenen voor de manier van handelen. Deze problematiek is uniek voor dienstverleners, anders dan bij industriële bedrijven waar innovatie veelal geconcentreerd is in een bepaalde afdeling, die vanwege het gedistribueerde karakter van diensten geconfronteerd worden met de noodzaak om de interacties met klanten en de achterliggende processen aan te passen aan het nieuwe dienstenconcept. Nieuwe interactiepatronen met klanten kunnen geleerd en geoefend worden, maar het is cruciaal dat die ook helemaal geïnternaliseerd worden door de medewerkers die in contact komen met klanten, anders gaat het mis bij de moment of truth (Normann, 2000). Gedragsverandering als management tool is zeer geschikt om al die medewerkers tot die andere interactie patronen te verleiden. Op het strategische organisatie niveau hebben we twee tools ontwikkeld. In feite gaat het in deze twee gevallen om aanpassingen van bestaande tools gericht op diensteninnovatie. Scenarioplanning bestaat al enige decennia, maar past goed bij diensteninnovatie gezien de grote mate van onzekerheden omtrent de vorm van innovatie, welke partner erbij te betrekken en welke rol nieuwe


technologieën kunnen spelen. Dit maakt het mogelijk om te bezien in welke toekomstscenario´s open diensteninnovatie meer of minder relevant is. Zo kan worden vastgesteld of er vaart moet worden gemaakt met open diensteninnovatie of niet. Mensen worden immers meer gemotiveerd door korte dan door lange termijn consequenties (Barlow et al., 1984; Stromer et al., 2000; Hawkins, 1986). Het is dan zaak om relevante toekomsten dichterbij te brengen, waardoor sneller geanticipeerd kan worden, via scenarioplanning. ‘Capability’ ontwikkeling is de tweede tool op het vlak van organisatie en strategie. Ook hierbij is met name gekeken naar de ontwikkeling van organisatorische vaardigheden die centraal staan bij diensteninnovaties. Deze tool is als enige overigens niet getest in een workshop. Op het niveau van business processen hebben we gekozen voor twee management tools. De eerste is die van de procesmatig innoveren. Deze management tool is gericht op het verbeteren van organisatieprocessen. Dat is van groot belang bij diensteninnovaties omdat die zo verspreid binnen (en ook buiten) de organisatie plaatsvinden. Interactie binnen en buiten de organisatie moet gecoördineerd worden. Veel innovaties ontstaan uit feedback vanuit klanten. Die interactiepatronen met klanten zijn echter het topje van de ijsberg. Die moeten perfect verlopen, maar dat kan alleen als de processen erachter in de backoffice ook aangepast zijn aan de eisen die voortkomen uit de diensteninnovaties. In de literatuur over dienstenmanagement komt het belang van een goede afstemming en coördinatie van front- en back-office

naar voren (Van der Aa & Elfring, 2002). Inzichten uit de literatuur over procesmatig innoveren en de daarin ontwikkelde management tools kunnen de problematiek rond de koppeling tussen front- en back-office inzichtelijk maken en ervoor zorgen dat het coördinatieprobleem sneller opgelost wordt. Er is speciaal een simulatie ontwikkeld gericht op diensteninnovatie om bewustwording en implementatie te trainen. De tweede management tool richt zich met name op het omgaan met meerdere externe partners. Het centrale leerdoel is: Hoe kunnen dienstverleners het beste omgaan met een portfolio aan partners om het ontwikkelen en implementeren van diensteninnovaties te verbeteren? Tabel 4-1 geeft een overzicht van de geanalyseer-de tools voor open diensteninnovatie en de explo-ratie en exploitatie problemen waarop ze gericht zijn.

AANPAK

De aanpak van dit onderzoek kent een aantal stappen. Ten eerste hebben we overzicht gemaakt van bestaande management tools gerelateerd aan innovatie. We hebben daarna in de innovatieliteratuur gezocht naar variabelen die invloed op de innovatieve prestatie van bedrijven kunnen hebben. We hebben zes interventies gekozen met potentieel om kritische problemen bij open diensteninnovatie te bestrijden. De herziende en ontwikkelde tools zijn door middel van workshop sessies getest waarna we de tools hebben geëvalueerd.

Tabel 4-1 Schema van de geanalyseerde tools voor open diensteninnovatie

6


STRUCTUUR RAPPORTAGE

A1 Netwerken voor open innovatie A2 Gedragsverandering Hoofdstuk 2: Methode Hoofdstuk 3: Open diensteninnovatie tools Hoofdstuk 4: Conclusies

B1 Scenarioplanning B2 Organisatievaardigheden C1 Procesmodel alliantieportfoliomanagement C2 Procesmatig innoveren

Figuur 4-1 Structuur van de huidige rapportage

2. METHODE Bij de ontwikkeling van de management tools is de volgende methode gevolgd. Op basis van de theorie is gekeken naar het effect van bepaalde variabelen op het succes van innovatie. Vervolgens is een protocol ontwikkeld voor een workshop, waarin middels vragenlijsten en activerende werkvormen deelnemers inzicht in hun eigen situatie krijgen en getraind worden om bepaalde gerichte activiteiten te ontwikkelen die positief effect hebben op de ontwikkeling of implementatie van diensteninnovaties. Het protocol vormt de basis voor het management tool en is de zes tools zijn getest in een workshop format en zijn daarom klaar om in de toekomst gebruikt te worden. Bij de ontwikkeling van de tool zijn een aantal stappen gevolgd met het doel om volledig en systematisch in de theorie gegronde en werkende tools te ontwikkelen. Er zijn vier stappen die dat proces volledig maken: theorie en tool ontwikkeling, tool implementatie, tool verspreiding en tool evaluatie (Figuur 4-22). THEORIE EN TOOL ONTWIKKELING

Dit rapport is als volgt gestructureerd. Hoofdstuk 2 bespreekt de gekozen methode voor analyse en evaluatie van de gekozen tools voor open diensten innovatie. Hoofdstuk 3 gaat in op elke van de tool en bespreekt de theorie en implementatie van de tool, ideeën voor bredere verspreiding en resultaten van de tool evaluatie. Hoofdstuk 4 trekt een aantal conclusies naar aanleiding van deze analyses.

Het proces begint met een literatuurstudie naar de algemene en specifieke innovatietheorieën waarin de factoren die innovatie bij bedrijven kunnen bevorderen tegen het licht worden gehouden. Er werd gezocht naar studies die het verband tussen de desbetreffende factor en relevante innovatie uitkomst, zoals sterkere innovativiteit, meer innovatie ideeën, efficiënte processen of veranderde gedrag, tonen. Per analyse niveau is er een explo-

Figuur 4-2 Ontwikkelings- en evaluatieproces voor de tools voor open diensteninnovatie

7


ratieve en een exploitatieve factor gekozen. Daarnaast werd er gekeken of er algemene management tools bestaan die gerelateerd zijn aan de desbetreffende factoren. In het geval van geschiktheid werden die tools doorontwikkeld en aangepast voor open diensteninnovatie. Om dat te bereiken zijn er inzichten uit andere onderzoeken van AMSI en Pieken in de Delta project gebruikt. Op deze manier is het mogelijk geworden dat deze tools toegespitst worden op open diensteninnovatie en opgebouwde in het project kennis toegepast werd in de praktijk. Bij ontbreken van geschikte bestaande tools zijn er compleet nieuwe tools gecreëerd, gebaseerd op kennis en bevindingen van dit onderzoeksproject. TOOL IMPLEMENTATIE

Voor de implementatie van de nieuw gecreëerde en aangepaste tools zijn protocollen ontwikkeld die de elementen van de tools bespreken en belangrijke details over de implementatie vaststellen. Het idee achter de protocollen is dat er een nauwkeurige beschrijving van de tools wordt aangemaakt die verder de verspreiding vergemakkelijkt. De basis elementen kennen bepaalde organisatorische interventies of stappen die een bepaald individu of bedrijf (vaak in samenwerking met een kennispartner) kan toepassen op zijn gedrag of organisatorische praktijken. Er zijn workshop sessies gehouden waar de ontwikkelde protocollen werden getoetst samen met relevant publiek: managers met belangstelling voor groei van hun organisaties door middel van (open) diensteninnovatie. Kennispartners hebben het onderzoeksteam geholpen om in contact te komen met managers van de doelgroep van elke tool.

zijn gezet door evaluaties na de afloop van de workshops waar de tools werden getoetst uit te voeren. Voor de evaluaties is het training evaluation model van Kirkpatrick (1959) toegepast. Dit model kent vier niveaus voor evaluatie voor individuen die in aanraking komen met training en verbeterprogramma’s, wat de tools van dit project zijn. De vier niveaus meten a) de reactie van de deelnemers, ofwel hoe de deelnemers te tool en de workshop hebben ervaren, b) het niveau van leren, ofwel de geschatte toename in hun kennis, c) het niveau van gedragsverandering, ofwel of de nieuwe kennis toegepast kan worden in hun werkomgeving en d) de resultaten voor de organisatie, ofwel de tool het gewenste effect voor het bedrijf kan bereiken. Na de afloop van elke workshop is de deelnemersfeedback verzameld door middel van een korte vragenlijst die de vier niveaus van evaluatie heeft gemeten. Bij het verspreiden en opschalen van de tools kan er meer evaluatie gegevens verzameld worden en verder geanalyseerd ten einde van het verder verfijnen van de ontwikkelde tools voor open diensteninnovatie. 3. OPEN DIENSTENINNOVATIE TOOLS In dit hoofdstuk worden de zes management tools voor opendiensteninnovatie besproken. Voor elk van de tool geven we aandacht aan het ontwikkelingsproces, de protocollen en de resultaten van de gehouden workshops ter toetsing voor de eerste fase van de implementatie van de tools. NETWERKEN VOOR OPEN INNOVATIE (A1)

Theorie en tool ontwikkeling

De ontwikkelde tools zullen continu verbeterd worden. De eerste stappen om feedback te verzamelen en het te verwerken in de protocollen

Succes bereikt men zelden alleen. Het gaat niet alleen om wat je weet, maar ook om wie je kent. Sociale netwerken breiden het innovatieve potentieel van het bedrijf enorm uit. Echter, het opbouwen van een succesvol netwerk is meer dan alleen het aanleggen van een waslijst met contactpersonen. Het gaat erom de juiste mensen te kennen en tot hen toegang te kunnen krijgen en de kans daarop kan vergroot worden door het persoonlijke netwerk zo te structureren dat men een zoveel mogelijk nieuwe informatie kan krijgen. Hoe meer informatie, hoe groter de kans dat nieuwe kansen in de markt ontdekt worden, dat men toegang krijgt tot klanten, leveranciers of kennisaanbieders die een rol kunnen spelen bij het ontwikkelen van nieuwe diensten concepten. Een open netwerk met veel structurele gaten biedt de

8


TOOL VERSPREIDING

De verspreiding van de tools is een stap die volgt na het initiële ontwikkelen, implementatie en toetsen van de tools. Het onderzoeksteam is voorbereid om samen met kennispartners de tools toe te passen bij situaties uit het bedrijfsleven in de Noordvleugel. De selectie en oprichting van samenwerkingsverbanden met kennispartners zal plaatsvinden na afloop van het UWS project. Op deze manier is de verspreiding van de tools op een bredere schaal geambieerd. TOOL EVALUATIE

meeste kansen om die informatie rijkheid te verkrijgen (Burt, 1992). Echter, uit onderzoek (Kim & Aldrich, 2005) komt naar voren dat ondernemers veel een verkeerd netwerk hebben, een netwerk dat veel eerder als gesloten gekenmerkt kan worden als een open netwerk. Ondernemers hebben net als de meeste mensen de neiging om met mensen om te gaan die eenzelfde achtergrond hebben als zijzelf. Dat resulteert in een netwerk waarin de meeste participanten elkaar kennen, een dergelijk netwerk is vrij gesloten en kent weinig structurele gaten. In een gesloten netwerk waarin vrijwel iedereen elkaar kent komt weinig nieuwe informatie binnen en is dus niet geschikt voor ondernemers die gericht zijn op open innovatie. Indien de mensen bij KLM een gesloten netwerk hadden gehad, hadden ze niet snel de high-tech partner Green Energy Technologies gevonden om samen het nieuwe dienstenconcept van Waste2Energy te ontwikkelen. Naast het feit dat veel ondernemers een te gesloten netwerk hebben, horen we ook vaak de opmerking dat ze teveel tijd bezig zijn met netwerken. Uit onderzoek komt ook naar voren dat het opbouwen en onderhouden van een netwerk zeer tijdrovend is (McFadyen & Canella Jr., 2004) en ten koste kan gaan van andere belangrijke activiteiten. Daarom is het cruciaal dat het netwerk van ondernemers effectief is. In deze workshop reflecteren we op het persoonlijke netwerk van de deelnemers en geven we aan hoe dat netwerk beter kan worden in termen van verkrijgen van nieuwe informatie en we geven duidelijk beslisregels welke netwerkcontacten aan te gaan om niet alleen een netwerk met veel structurele gaten te krijgen, maar ook een netwerk dat effectief is in termen van de tijd dat men aan het netwerken is. De deelnemers vullen van te voren een vragenlijst in die erop gericht is hun netwerk in kaart te brengen. Vervolgens wordt er van elke deelnemer een plaatje gemaakt van het persoonlijke netwerk. Die plaatjes verschillen altijd sterk (ook ervaring in deze workshop) en die verschillen zijn vaak in staat om de prestaties op het gebied van innovatie goed te verklaren. Dat blijkt uit de literatuur, maar ook weer uit onze workshop bijeenkomst. De kernpunten van een effectief netwerk voor innovatie zijn de volgende drie kenmerken.

belangrijk om te weten of de contacten van een ondernemer elkaar kennen. Stel een ondernemer heeft drie netwerk contacten. Indien die elkaar kennen, heeft die ondernemer geen structurele gaten in zijn persoonlijke netwerk. Echter indien die contacten elkaar niet kennen dan bestaan er structurele gaten tussen die personen. Ronald Burt (1992) is de grondlegger van de theorie over structurele gaten en uit zijn onderzoek komt naar voren dat hoe meer structurele gaten iemand in zijn/haar netwerk heeft hoe meer informatie in dat netwerk voorhanden is en dat heeft een positief effect op innovatieve (en ook creatieve) ideeën. Bij Burt staat ook de efficiëntie van het netwerk centraal en het gaat dan ook om het verkrijgen van zoveel mogelijk informatie via zo min mogelijk netwerkrelaties. Zijn redenering is dat indien twee contacten elkaar kennen, er dan eentje overbodig is. Ze hebben dezelfde informatie, omdat ze elkaar kennen. Het is dus efficiënter om een van die ‘dubbele’ contacten te laten vallen en een relatie aan te gaan met iemand die nieuw is in het netwerk, iemand die nog geen contacten heeft met de betreffende ondernemer. Daarmee krijgt deze toegang tot nieuwe informatie die nog niet bereikbaar was via zijn bestaande netwerk. Het tweede kenmerk van een goed netwerk voor open diensteninnovatie is een grote diversiteit aan contacten. Diversiteit heeft betrekking op de toegang tot diverse typen kennis en informatie via netwerkrelaties. Klanten zijn bijvoorbeeld een belangrijke bron van informatie. Naast diverse klantengroepen kunnen relaties met universiteiten, technologie-aanbieders, juristen, overheidsorganisaties en mensen uit andere branches een belangrijke rol spelen bij de ontwikkeling van diensteninnovaties. Uit onderzoek van onder andere Ruef (2002) komt naar voren dat een grotere diversiteit in netwerkrelaties een gunstig effect heeft op de mate van innovativiteit. De verklaring daarvoor is dat een divers netwerk een breed scala aan informatie oplevert dat allemaal van belang kan zijn bij het ontdekken van nieuwe combinaties, nieuwe manieren van werken om bestaande of nieuwe klanten te bedienen.

Het eerste kenmerk van een effectief persoonlijk netwerk van ondernemers voor open diensteninnovatie is een netwerk dat veel structurele gaten heeft. Voor het bepalen van structurele gaten is het

Het derde kenmerk van een effectief netwerk gericht op open diensten innovatie is het profiteren van de ‘small world’ effecten. Hierbij is het belangrijk om bij de keuzes voor het aangaan van netwerk contacten rekening te houden met het netwerk dat achter die relatie ligt. Het gaat dan niet alleen om het feit dat die relatie geen contacten

9


heeft met andere relaties van de betreffende ondernemer (structurele gaten argument), maar dat die relatie een centrale positie inneemt in een nieuw cluster van kennis. Die relatie moet als het ware kunnen optreden als een broker die toegang geeft tot allerlei andere contacten in dat cluster. Zo kunnen de contacten tussen KLM mensen en die van Green Energy Technologies, een kleine startup op het terrein van groene technologie, tot stand zijn gekomen via een broker relatie van KLM mensen met een centraal persoon in het high-tech cluster die de twee aan elkaar gekoppeld heeft. Het onderzoek naar small worlds komt voor tuit het gegeven dat de wereld in netwerktermen, bestaat uit clusters van hechte relaties rond bepaalde gebieden als sectoren, beroepsgroepen of activiteiten. Die hechte clusters waarin veel mensen elkaar kennen worden verbonden door brokers. Het kan de moeite waard zijn om die brokers te vinden, omdat daarmee toegang wordt verkregen tot nieuw informatie bronnen die van belang zijn bij het ontwerp en invoering van nieuwe diensten concepten.

Vervolgens is er discussie over de mogelijkheden om dat die optimale netwerk-structuur te bereiken. Kernpunt daarbij is dat het belangrijk is dat men bewuste keuzes maakt bij het netwerken en dat het noodzakelijk is regelmatig buiten de eigen ‘comfort zone’ te netwerken. Het is belangrijk de natuurlijke neiging te voorkomen dat men naar bijeenkomsten toegaat waar men veel mensen kent en waar met name mensen komen die een vergelijkbare achtergrond hebben en waar men goed mee kan opschieten. Dergelijk netwerkgedrag genereert gesloten netwerken zonder structurele gaten. Juist het bezoeken van bijeenkomsten waar men weinig mensen kent en waar ook mensen komen met geheel andere achtergronden is belangrijk.

Tool implementatie Eerste belangrijk stap bij de implementatie van het netwerk tool is het ontwerp van een vragenlijst die de persoonlijke netwerk relaties van de ondernemer in kaart brengt ( Box 4-1). Het gaat om een lijst van mensen met wie hij/zij gesproken heeft, zowel in het kader van werk als meer in de persoonlijke sfeer. Het gaat niet alleen om contacten die hij/zij goed kent, maar om de relaties die voor diverse aspecten van iemands leven van belang zijn. Naast de namen van de relaties gaat het ook om de aard van de relatie en of de relaties elkaar kennen. In de vervolgstap kan met behulp van bepaalde netwerk software een visualisatie gemaakt worden van het netwerk en kunnen ook bepaalde netwerk-indicatoren berekend worden. Vragenlijst en netwerkplaatjes van de deelnemers zijn voorafgaand aan workshop gemaakt (Error! Reference source not found.). Tijdens workshop is er discussie over de verschillen in netwerkstructuren van de deel-nemers. Meestal zijn er grote verschillen en die grote verschillen bieden een goede basis voor discussie. Uiteindelijk zal uit die discussie naar voren komen dat meer structurele gaten, een diver-ser netwerk en meer toegang tot brokers het beste resultaat zal geven voor het bereiken van open diensten innovaties.

10


1. 2.

3.

4. 5.

6.

7.

8.

9. 10.

Aantal sterke contacten; vrienden, familie en goede relaties Aantal contacten die als minder sterk omschreven kunnen worden; relaties die u af en toe ziet en u geen bijzondere band mee heeft. Denk aan uw huidige werk. Om dingen gedaan te krijgen heeft u de steun nodig van anderen. Noem de drie tot vier mensen die het belangrijkst zijn bij uw huidige werk. Wie van uw collega’s is het moeilijkst in de omgang? Indien u een nieuwe baan wilt zoeken (of nieuw bedrijf starten), met welke twee of drie personen zou u uw opties bespreken? (Die kunnen uit uw familie, vriendenkring, en contacten bij uw huidige werk of andere bedrijven) In uw loopbaan heeft u veel contacten opgebouwd. Wie van die contacten was het meest waardevol voor u? Als we een bredere kijk op uw netwerk nemen en de contacten meenemen waarmee u in uw vrije tijd omgaat, welke twee of drie personen heeft u in de afgelopen zes maanden het vaakst gezien bij informele activiteiten als lunches, dinners, uitgaan, sporten, etc. Zo af en toe bespreekt u belangrijke zaken met mensen die u vertrouwt. Die belangrijke zaken verschillen van persoon tot person en kunnen over werk, vrije tijd, politiek en familie gaan. In de afgelopen zes maanden, met welke drie tot vier personen besprak u zaken die belangrijk voor u zijn. Maak lijst met de hierboven genoemde contacten. Geef van de lijst hierboven aan wie elkaar kent en hoe goed. Box 4-1 Vragenlijst netwerktool

Doelgroep: ondernemers en managers met eindverantwoordelijkheid voor de strategie van het bedrijf. Kleinere bedrijven en zzp’ers. 1. Kort inleiding over de waarde van netwerken en netwerk dilemma’s. 2. Invullen van de netwerkvragenlijst: ego netwerk met structurele gaten. 3. Genereren van netwerk visualisatie 4. Stap 2 en 3 kunnen beste vooraf gedaan worden; dan kan gelijk over netwerk plaatjes gesproken worden 5. Conclusie en lessen voor slimme netwerken voor innovatie.

11

Tool verspreiding Dit netwerk management tool kan door anderen gebruikt worden. De vragenlijst en de software zijn beschikbaar. Meerbusiness is geïnteresseerd om workshops te gaan organiseren waarin dit netwerk tool gebruikt gaat worden. Ook bij de post-graduate onderwijs eenheid van de Vrije Universiteit kan deze management tool gebruikt gaan worden. Beide organisaties hebben een groot bestand aan klanten in de regio Amsterdam die werkzaam zijn in de dienstensector en met behulp van dit tool hun persoonlijk netwerk kunnen verbeteren om zodoende sneller de juiste informatie te krijgen rond innovatiemogelijkheden. Tool evaluatie Datum van de workshop Aantal deelnemers

24 mei 2012 15

Evaluatie: 1. Reactie: zeer hoog positief. De deelnemer waardeerden de interactie binnen de groep bij het discussiëren van de strategische aanpak voor netwerken om naar nieuwe innovatie ideeën te komen. 2. Leereffect. Ook zeer hoog gewaardeerd. Deelnemers vonden het visualiseren van hun eigen netwerk door middel van een klein enquête in het begin zeer verhelderend. Voor de deelnemers is duidelijk geworden waar ze meer aandacht moeten geven bij het structureren van hun eigen netwerken. Sommige konden de inzichten uit onderzoeken relateren aan hun eigen ervaring: deels werd hun intuïtie bevestigd en deels op de proef gesteld. 3. Toepassen effect. Zeer hoog gewaardeerd. De deelnemers waren bereid om de nieuwe kennis van de workshop in hun praktijk toe te passen. Sommige declareren dat ze bereid zijn met een actielijst aan de slag te kunnen gaan. Voor anderen was een belangrijke boodschap dat ze meer richting kunnen geven bij het opstellen van netwerken: naar zichzelf en naar anderen met wie ze samen werken. 4. Effect op resultaten. Hoog gewaardeerd. De deelnemers verwachten een positief effect ook voor het bedrijf zijn geheel. Ze verwachten om efficiënter aan de slag te


kunnen gaan naar aanleiding van toepassen van de ideeën van deze workshop. 5. Overige commentaren en suggesties: * meer richten op ondernemers in plaats van werknemers met name in de voorbeelden; * bereid zijn om de workshop intern te houden met de partners van het bedrijf

GEDRAGSVERANDERING VOOR OPEN INNOVATIE IN DIENSTEN (A2)

Theorie en tool ontwikkeling De kloof tussen de theorie van management en uitvoering is groot. Een apart themanummer van het Academy of Management Journal (AMJ) wordt hieraan gewijd (Rynes, 2007). Rietdijk (2009b, 2009a) gebruikt de gedragsanalyse om deze kloof te verklaren en te verkleinen. In dit paper zullen we de gedragsanalyse volgen om het concept open service innovatie te beschrijven en te stimuleren. Kenmerkend voor de gedragsanalyse is dat managementbegrippen worden gespecificeerd in termen van observeerbare gedragingen en resultaten en ook toegepast worden op complexe begrippen als macht, motivatie, leiderschap en cultuur. Nog niet eerder is het begrip open service innovatie hiermee geanalyseerd. Door deze begrippen samen te brengen en in gedragstermen te specificeren ontstaat een gemeenschappelijke taal die ook door eenduidige interventies wordt bekrachtigd. In de gedragsanalyse zelf wordt gestreefd naar het ideaal van een eenheid van wetenschappen op basis van natuurwetenschappelijke uitgangspunten (Johnston & Pennypacker, 2008).

12


Innovatief gedrag De gedragsanalyse wordt als volgt omschreven: een systematische, prestatiegerichte, zelf evaluatieve methode voor het bestuderen en veranderen van sociaal belangrijk gedrag (Mayer et al., 2012). De gedragsanalyse begon met het bekende werk van de nobelprijs winnaar Ivan Pavlov (1927) op reflexen en vond een doorbraak in het werk van Skinner (1938, 1953) in zijn onderzoek naar het conditioneren van ‘vrijwillig’ gedrag, waarbij met name beloningen strafmechanismes een rol spelen. Daniels (Daniels, 2000; Daniels & Daniels, 2004) heeft de gedragsanalyse geschikt gemaakt voor bedrijfskundige toepassingen. Gedrag wordt door de gedrag analyse omschreven als een onderzoeksobject op zichzelf, dat in functionele relatie staat met de situatie waarbij het optreedt. Anders dan psychologische benaderingen waarbij innerlijke processen als voornaamste oorzaak worden gezien, past de gedragsanalyse beter bij economische verklaringsmodellen waarbij prikkels op gedrag centraal staan.

het gewenste gedrag helemaal, dan zullen kleine stapjes in de goede richting beloond moeten worden om het gedrag te laten ontstaan. Het kost veelal tientallen, maar soms duizenden versterkers (consequenties die gedrag laten toenemen) om nieuw gedrag aan te leren als deze op de juiste manier aan de (sub-)doelen gekoppeld zijn. Geen wonder dat bij het aanleren van nieuw gedrag steeds meer gebruik wordt gemaakt van de computer als hulpmiddel. Experts ontwerpen computerinstructies dusdanig dat de gebruiker in kleine stappen naar het einddoel toewerkt met gepaste versterkers. Dit wordt fluency learning genoemd (Daniels, 2000 p. 192-203; Schneider, 1985). We zien dat kinderen in staat zijn om nieuwe computerspelletjes te leren doordat zij vele tientallen keren per minuut worden beloond door het spelletje zelf. Leidinggevenden in organisaties die innovatie nastreven en deze Nintendo generatie (Daniels, 2000 p. 215-222) hiertoe willen motiveren, zullen de reinforcement concurrentie moeten aangaan om deze generatie te boeien. Protocollen

Als we het begrip innovatie toepassen op gedrag, zien we dat verschillende mogelijkheden bestaan om gedrag te ‘vernieuwen’: gedrag kan verminderd worden, versterkt, uitgedoofd of nieuw gedrag kan worden gestimuleerd (Mayer et al., 2012). In al deze gevallen is sprake van gedragsverandering, dat kan helpen bij diensteninnovatie. Het voert hier wat ver om alle strategieën van gedragsverandering te bespreken. Daarvoor verwijzen we graag naar de zojuist genoemde Mayer e.a. (2012) die een overzicht van ruim 2000 studies uit de toegepaste gedragsanalyse clusteren in de vorm van een protocol van gedragsverandering. De eerste vraag van gedragsanalisten, hoe abstract het maatschappelijke vraagstuk ook is, luidt: wat is het aantoonbare resultaat dat je wilt bereiken en welke gespecificeerde gedragingen hoort daar bij? Dit geldt zeker ook voor het abstracte begrip open diensteninnovatie. Shaping

Een belangrijk hulpmiddel om de kloof tussen theorie en praktijk te helpen verkleinen en om innovatief gedrag te shapen is te werken via protocollen. Met behulp van een protocol wordt aan de praktijkbeoefenaar uitgelegd hoe hij complexe theoretische noties stapsgewijs kan uitvoeren. De complexe theoretische notie betreft hier het begrip Open Service Innovation. Crossan & Apaydin (2010) definiëren innovatie als volgt: Innovation is: production or adoption, assimilation, and exploitation of a value-added novelty in economic and social spheres; renewal and enlargement of products, services, and markets; development of new methods of production; and establishment of new management systems. It is both a process and an outcome (p.1155). Om bovenstaande veelomvattende definitie hanteerbaarder te maken clusteren zij hun uitgebreide literatuurverwijzingen in drie onderdelen: leadership, managerial levers en business processen.

Bij het stimuleren van nieuw gedrag staat binnen de gedragsanalyse het begrip shaping (Catania, 2006) centraal. Gedrag dat in meerdere of mindere mate in het gedragsrepertoire van een leidinggevende of medewerker van een dienstverlenende organisatie aanwezig is kan worden versterkt via training, kunstmatige en natuurlijke beloningen. Ontbreekt

Een voorbeeld van een open procesinnovatie dat aan bovenstaande definitie en clustering voldoet vinden we in het volgende voorbeeld. We moeten ons daarbij eerst beperken tot de industrie. Concrete voorbeelden uit de dienstensector zijn,

13


buiten de bekende protocollen zoals bij McDonalds worden gehanteerd, nog weinig bekend, vanwege de gangbare abstracte beschrijvingen. Vanuit de gedragsanalyse geredeneerd is dit niet zo heel relevant omdat de sleutelvariabele gedrag is, dat zowel in industriële als diensten-bedrijven van doorslaggevend belang is. Wel kan voorzien worden dat bij open diensten innovatie langer gedaan zal worden over de eerste stappen van het protocol waarbij de prestatie gespecificeerd en gemeten moet worden, hetgeen in een industriële setting veelal eenvoudiger gaat. Dit betreft meteen een groot verschil tussen beide sectoren. Per situatie en case zal echter een aparte functionele analyse gemaakt moeten worden om de specifieke omgevingscontingenties in kaart te brengen en te beïnvloeden. Gedragsverandering op een afdeling in een autofabriek Een van de grote autofabrikanten in de Verenigde Staten heeft een probleem op een afdeling waar bumpers worden gemonteerd. Volgens het management is het monteren van 72 bumpers per uur haalbaar. De vele aansporingen aan de medewerkers om toch vooral harder te werken en beter hun best te doen (gezien de precaire concurrentiepositie), blijken aan dovemansoren gericht: de uurproductie schommelt al maanden rond de 42. Nadat een aantal chefs haar tanden heeft stukgebeten op deze afdeling, verschijnt een manager die denkt het probleem te kunnen oplossen. Hij bereikt het volgende akkoord met de medewerkers: zodra zij 72 bumpers hebben gemonteerd, mogen zij de rest van het uur pauzeren. De productie stijgt zo snel dat al na 35 minuten het aantal van 72 eenheden wordt bereikt. 25 minuten pauze blijven over. Zowel de chef als de medewerkers vinden dit te veel. Afgesproken wordt dat na 92 eenheden zal worden gepauzeerd. Tien minuten pauze per uur resteren. Hiermee kan iedereen goed leven totdat een divisiemanager poolshoogte komt nemen op de afdeling waarvan de productiviteit in korte tijd meer dan verdubbeld is. Hij weet van de resultaten, maar niet van de wijze waarop deze zijn bereikt. Als hij de mensen ziet shagjes draaien en klaverjassen, wordt hij kwaad. In bedrijfstijd pauzeren? Het moet direct afgelopen zijn. Het is direct afgelopen. Zowel met het pauzeren, als met de verbeterde prestatie. Al

14

snel zit de afdeling weer op het oude niveau van 42 eenheden per uur (Connellan, 1978). We zien bij dit voorbeeld dat gestreefd wordt naar innovatie in zowel bedrijfs-, managerial levers en leadership processen. In de bedrijfsprocessen wordt gestreefd naar een verbetering van de productie. De manager hoopt dit te verbeteren, maar wordt in de weg gezeten door hogere leidinggevenden. Meteen wordt duidelijk wat de bijdrage van de gedragsanalyse kan zijn om dit probleem duurzaam op te lossen. Het voorbeeld laat zien dat bij gedragsverandering en prestatieverbetering een aantal stappen en belangrijke rol lijken te spelen. We herkennen in het voorbeeld de stappen specificeren van de prestatie, meten, feedback, doelen stellen en (niet financieel) belonen. Tevens constateren we een gebrek aan kennis hierover bij het hogere management, dat een effectieve maatregel terugdraait en lange tijd geen succes heeft (door een overvloedig gebruik van antecedenten in de vorm van aansporingen). Genoemde onderdelen zullen dan ook een centrale plaats innemen bij het te gebruiken en over te dragen stappenplan (protocol). Ontwerpen en toetsen van een protocol en audit Een protocol is een gedragsovereenkomst in de vorm van een aantal uit te voeren stappen (Wikipedia). In de wetenschap worden protocollen gebruikt om onderzoek te kunnen repliceren en tot een gewenst resultaat te komen. Bijvoorbeeld in de chemie, wanneer wordt aangegeven welke stoffen moeten worden toegevoegd om een polymerasekettingreactie op gang te brengen. Ook bijvoorbeeld chirurgen, piloten en schoonmakers in hotels maken gebruik van protocollen om hun werk zo goed mogelijk te doen. Door de taak in stappen te verdelen wordt gecheckt of het gedrag is uitgevoerd en of belangrijke activiteiten niet zijn vergeten. Het is vergelijkbaar met een recept en een checklist. In de wetenschap slaat een protocol een brug tussen theorie en praktijk. Complexe wetenschappelijke principes kunnen zo stapsgewijs toepasbaar worden gemaakt voor de praktijk. Een voorbeeld kan dit illustreren. Uit laboratoriumonderzoek met proefdieren blijkt dat gedrag het best wordt versterkt als de beloning zo snel mogelijk na het gedrag wordt gegeven (Skinner, 1938). Deze bevinding is gerepliceerd in veldexperimenten om veilig arbeidsgedrag te bevorderen (Alavosius & SulzerAzaroff, 1986, 1990). Dat is voor ons een reden om


in ons protocol de regel op te nemen ‘houd er rekening mee dat directe beloningen effectiever zijn dan toekomstige beloningen.’ Het protocol bestaat uit de volgende kernstappen: 1. Specificeren van de gewenste prestatie; 2. Meten van de prestatie; 3. ABC-analyse; 4. Terugkoppeling van de prestatiemeting aan de presteerder; 5. Doelstellen en 6. Belonen als het (sub)doel behaald is. Het protocol wordt uitgewerkt en toegelicht in hoofdstuk 5 (tabel 5.1). Onderzocht zal worden of de wetenschappelijke principes zoals geoperationaliseerd in het protocol ook in nieuwe situaties werken (in de vorm van betere resultaten en versterkt gedrag) en in hoeverre het protocol juist is toegepast. Gedragsanalyse en open service innovatie Om daadwerkelijk de kloof tussen theorie en de praktijk van het management te overbruggen is het nodig abstracte concepten te concretiseren en hanteerbaar te maken. Zowel met betrekking tot leadership, managerial levers als business processen. Alleen dan kunnen we een bijdrage leveren aan (open) diensteninnovatie. In het kader van WP4 hebben we daarom dit protocol van open innovatie toegepast bij een aantal casestudies die als rode draad het gedagsanalyse protocol als ordeningskader (Eisenhardt, 1989) hadden. Deze casestudies staan apart beschreven bij de deliverables. Hier is nog van belang te vermelden dat twee clusters van service-innovaties zijn gemaakt. Namelijk: leadership aan de ene kant en business processes en managerial levers aan de andere kant. In beide gevallen gebruiken we een protocol. In het eerste geval, van leadership, gaat het om de bekende definitie van de goede dingen doen, in het tweede geval, business processen en managerial levers, om de dingen goed doen. Bij leiderschap gaat het om veranderingen op de lange termijn (Schwartz, 1996), bij business processen en managerial levers op de dagelijkse aansturing. Verandering wordt gedreven door leiders. Deze workshop kijkt naar het gedrag dat nodig is om de organisatie succesvol te transformeren, vanuit het individu. Via zelfreflectie en provocerende oefeningen worden deelnemers aangemoedigd om het innovatieve potentieel van hunzelf en hun medewerkers te bevorderen.

hebben. Klanten, gebruikers, partners, andere afdelingen, consultants, ze kunnen er allemaal toe bijdragen de sleur te doorbreken. Echter, de praktijk toont aan dat het doorbreken van interne blokkades niet gemakkelijk is. Veel bedrijven lijden aan het ‘maar-dat-hebben-wij-niet-zelf-uitgevonden’syndroom en verzetten zich tegen nieuwe ideeën als die van buitenaf komen. Om hier overheen te stappen zijn een reflectie op het gedrag en een analyse ervan essentieel (Rietdijk, 2009a). Om samen te innoveren is gedragsverandering nodig. Hoe zorgen we er voor dat we samen tot nieuwe diensten komen die de klant wil afnemen? Welk gedrag is hier voor nodig? Tijdens deze workshop gaan we na welke resultaten we willen halen en welk gedrag daar voor nodig is. En vervolgens: hoe stimuleren we dat gewenste gedrag? De workshop heet gedragsverandering voor open innovatie in diensten. Er kunnen maximaal 30 mensen aan de workshop mee doen. En de workshop neemt ongeveer een dagdeel in beslag. Tool implementatie De workshop zal worden gestart door middel van een open vraag aan de deelnemers: Waar loopt u tegen aan als het gaat om open innovatie? Door middel van de antwoorden zal een verdeling worden gemaakt in twee categorieën zonder dat deze worden verklaard (Figuur 4-3). De categorieën zijn gebaseerd op de ABC-analyse. Daarbij horen de antecedenten, behaviour en de consequenties. We hebben gezien dat met name consequenties (beloning en straf of het ontbreken daarvan) gedrag veranderen. Een eerste stap uit het protocol om te weten welke prestatie zal worden beloond (de voorkeursconsequentie) is het specificeren welk gedrag men wil. In de praktijk van het management wordt echter meestal niet met consequenties gewerkt, maar met antecedenten. Antecedenten zijn alle inspanningen die worden ondernomen om het gedrag tevoren te beïnvloeden (Kerkhofs, 2010). De resultaten van verandering blijken nihil als antecedenten niet worden ondersteund door consequenties (Rietdijk, 2009a).

Het uitdagende aan open innovatie ligt in het accepteren van het feit dat ideeën geen grenzen

15


gewezen op de negatieve consequenties als men niet dergelijk gedrag laat zien. Straffen. Hierbij krijgt men kritiek als men gedrag laat zien dat (nog) niet aan de normen van open diensteninnovatie voldoet.

Figuur 4-3 Voorbeeld van de verdeling in categorieën

Na dit onderdeel wordt er gevraagd wat de huidige methodes zijn om open innovatie te stimuleren. Op deze manier wordt er een overzicht gemaakt van alle huidige ondernomen acties om die later te kunnen vergelijken met de ideeën die tijdens de workshop worden opgedaan. Vervolgens zullen de deelnemers een theoretisch gedeelte krijgen waarbij ze alleen hoeven te luisteren. Hier worden de relevante theorieën uitgelegd en verklaard. Dit is ter voorbereiding van de opdracht die de deelnemers in kleine groepen gaan uitvoeren. In deze groepen worden ze geacht te werken aan een prestatieverbeterplan om bij uw organisatie open innovatie te bevorderen via de nieuwste technieken van gedragsbeïnvloeding. Deze opdracht wordt gevolgd door een plenaire rapportage waarbij de nieuwe ideeën kunnen worden besproken en worden vergeleken met de bestaande praktijken. Uit de inventarisatie blijkt dat vooral met antecedenten wordt gewerkt om open diensten-innovatie te stimuleren. Antecedenten zijn alle activiteiten die worden ondernomen voordat het gedrag plaatsvindt. Voorbeelden die genoemd worden zijn: voorlichting, boeken, artikelen, overtuigen, conferenties. Uit de gedragsanalyse blijkt dat antecedenten alleen effectief zijn als ze een voorspeller zijn van consequenties (activiteiten die volgen op het gewenste gedrag). De vier belangrijkste consequentiestrategieën zijn belonen, dreigen, straffen en negeren. Belonen. Hierbij wordt open diensteninnovatie gedrag versterkt met door de vertoner van het gedrag plezierige consequenties (aandacht, geld, promotie, complimenten e.d.).

Negeren. Bij negeren dooft gedrag uit. Veelal zijn leidinggevenden gewend om gewenst gedrag te negeren (´het loopt immers goed´) en ongewenst gedrag aandacht te geven. Als ongewenst gevolg van dit leiderschapsgedrag kan daardoor het gewenste gedrag uitdoven en het ongewenste gedrag versterkt worden door de aandacht die het krijgt. Uit de inventarisatie tijdens de workshop blijkt dat de deelnemers moeite hebben om te zoeken in positieve consequenties als strategie voor gedragsverandering. Ten eerste noemt men vooral antecedenten, ten tweede worden de minst effectieve consequenties gehanteerd (dreigen, straffen en negeren). Als men al geneigd is het gewenste open diensteninnovatiegedrag te willen belonen wordt in eerste instantie aan geld gedacht. Aangezien dit een langere termijn consequentie is (men krijgt geen geld terwijl men het gedrag laat zien, maar veelal ontkoppeld van het gedrag, eenmaal per maand), is deze niet zo effectief als korte termijnconsequenties zoals waardering geven op het moment dat het gedrag wordt getoond. De deelnemers krijgen les in gedragsanalyse, ze snappen dat ze in de drie valkuilen van gedragsverandering gelopen zijn (antecedenten i.p.v. consequenties; de verkeerde consequenties gebruikt en de verkeerde beloningen gebruikt). Al met al wordt als vuistregel gehanteerd dat 80% van alle pogingen tot open diensteninnovatie via antecedenten wordt gestimuleerd (terwijl dit 20% zou moeten zijn), 80% van de consequenties de verkeerde zijn, evenals 80% van de beloningen. De hypothese is dat slechts in 0,8% (minder dan 1%) van de inspanningen van leidinggevenden om het gewenste gedrag te veranderen effectief is (20% x 20% x20%) (Kerkhofs, 2010).

Dreigen. Hierbij worden de mensen die het gedrag van open diensten innovatie moeten laten zien

Een andere les van de workshop is dat gedrag slechts in kleine stappen kan worden gewijzigd. Als je wacht met belonen tot de organisatie volledig is doordrenkt van open diensteninnovatie, gebeurt er niets. Subdoelen moeten worden gesteld om open diensteninnovatie daadwerkelijk in te voeren.

16


Programma´s om open dienstinnovatie te implementeren dienen de volgende stappen te bevatten: 1. Specificeren van open diensteninnovatie in termen van gedrag van medewerkers: wat moeten zij anders doen. 2. Meten van het gedrag (hoe vaak komt het nu voor) 3. Maken van een ABC-analyse van het gedrag: wat zijn de Antecedenten en Consequenties van het huidige, ongewenste, open diensteninnovatiegedrag 4. Doorlopende feedback geven aan de organisatiemedewerkers over hun voortgang in hun open diensteninnovatiegedrag 5. Doelen stellen om het gedrag te verhogen 6. Belonen zodra (sub)doelen zijn behaald om de verandering in de richting van open diensteninnovatie te laten beklijven. In conclusie kunnen we de volgende stappen in de workshop onderscheiden: 1. Waar loopt u tegen aan als het gaat om open innovatie? 2. Wat deed u er tot nu toe aan om open innovatie te stimuleren? 3. Wat zegt de theorie van gedragsverandering om open innovatie te stimuleren? 4. Wat zijn de valkuilen? 5. In subgroepen werken aan een prestatieverbeterplan om bij uw organisatie open innovatie te bevorderen via de nieuwste technieken van gedragsbeïnvloeding. 6. Plenaire rapportage en discussie. De aanrakingsvlak met open innovatie is de manier van kennis uitwisselen dankzij de tool die wordt aangereikt tijdens de workshop. Het gaat erom dat mensen gestimuleerd worden aan nieuwe mogelijkheden te denken die wellicht buiten de ‘comfort zone’ van mensen ligt.

grijpen en te stimuleren. Aangezien de gedragsanalyse een generieke tool heeft opgeleverd (zie de protocolstappen in de vorige paragraaf) wordt dit tool in het centrum ook gebruikt bij het realiseren van andere managementdoelen dan open diensteninnovatie. Bij ADRIBA (de naam van het expertisecentrum) worden open trainingen georganiseerd waarbij deelnemers de wetenschappelijke beginselen leren van de gedragsanalyse (via een computer-based fluency programma, waarbij men de stof 100% leert beheersen) en het implementeren van het protocol. Dit laatste resulteert in een prestatieverbeterplan dat tijdens de training deels wordt verwezenlijkt. Ook vinden regelmatig workshops plaats, bijvoorbeeld om de gedragsanalyse te koppelen aan thema´s als netwerken en Het Nieuwe Werken. ADRIBA biedt daarbij de mogelijkheid om dergelijke thema´s te implementeren in de organisatie door het gedrag te specificeren wat daarbij gewenst is en dit vervolgens te beïnvloeden via het protocol van gedragsverandering. Wetenschappelijke bijdrage van ADRIBA bestaat uit het specificeren van abstract bedrijfskundige constructen in gedragsanalytische termen en methodologie. Het betreft hier een interventiekundige aanpak in plaats van een statistisch-correlationele benadering. Gedragsmetingen in plaats van attitudemetingen. Tool evaluatie Datum van de workshop Deelnemers

28 februari 2012 30

Beïnvloeden van open diensten innovatie via consequentiemanagement

De gedragsanalyse tool blijkt inmiddels dermate aan te slaan dat de VU heeft besloten een expertisecentrum op te richten dat zich richt op de ontwikkeling en verspreiding van kennis op dit gebied. In bovengenoemde workshop werd deze tool gebruikt om open diensteninnovatie te be-

We hebben gezien dat met name consequenties (beloning en straf of het ontbreken daarvan) gedrag veranderen. Een eerste stap uit het protocol om te weten welke prestatie zal worden beloond (de voorkeursconsequentie) is het specificeren welk gedrag men wil. In de praktijk van het management wordt echter meestal niet met consequenties gewerkt, maar met antecedenten. Antecedenten zijn alle inspanningen die worden ondernomen om het gedrag tevoren te beïnvloeden (Kerkhofs, 2010). De resultaten van verandering blijken nihil als antecedenten niet worden ondersteund door consequenties (Rietdijk, 2009a). Chesbrough (2011) noemt het grote belang van human

17


Tool verspreiding

resources bij de implementatie van open diensten innovatie. Hij geeft het belang aan van open diensten innovatie (het wat), het generieke tool gedragsanalyse laat zien hoe dit kan worden gerealiseerd. De sociale wetenschappen hebben de neiging om maatschappelijke verschijnselen te abstraheren. De natuurwetenschappen om verschijnselen juist te specificeren, waarna wetmatigheden kunnen worden geformuleerd. De gedragsanalyse specificeert maatschappelijk relevante verschijnselen en formuleert deze in conditioneringsprincipes. Deze worden vervolgens in protocollen toegepast om nieuwe maatschappelijke problemen aan te pakken en nieuwe mechanismen te ontdekken. In dit paper hebben we de gedragsanalyse toegepast om een eerste aanzet te geven het vraagstuk der open diensteninnovatie te begrijpen en te beïnvloeden. Hierbij is aangesloten bij de huidige literatuur op het gebied van open diensteninnovatie (Chesbrough, 2011; Crossan & Apaydin, 2010). Scenarioplanning voor open diensten-innovatie (B1)

leiding een hachelijke zaak. Velen hebben het al opgegeven. Er is echter hoop. We kunnen weliswaar niet voorspellen, maar ons wel voorstellingen maken van de toekomst. Vanwege de uiteenlopende mogelijkheden is het wel verstandig om meerdere van dergelijke, enigszins extreme, scenario’s te maken. Onder extreme omstandigheden kan het huidige ‘business model’ van bestuurders in de Noordvleugel en de daar aanwezige bedrijven beter getoetst worden. Voorwaarde is wel dat de scenario’s relevatie bezitten voor de actoren. Een voorbeeld van zulke scenario’s laat Rietdijk (2010) zien met betrekking tot de Euro-crisis. Daarbij wordt een drietal mogelijkheden geschetst. In het eerste scenario brengen de Zuidelijke probleemlanden hun huishoudboekje in balans en blijft de Euro gehandhaafd. In het tweede scenario ruilt Nederland de Euro in voor een eigen sterke munt en in het derde scenario valt de munt uit elkaar doordat de begrotingen niet op orde worden gebracht en te sterk uiteenlopen. Een lastig vraagstuk is het protocollieren van leiderschapsprocessen. Toch hebben we dit gedaan (Rietdijk & Van Winden, 2003) bij het strategisch instrument Scenario planning (Van der Heijden, 2005). Het volgende protocol hebben we ontwikkeld en toegepast bij 65 casestudies in de Noordvleugel in het kader van WP4. 1. 2. 3. 4.

Theorie en tool ontwikkeling Scenarioplanning (Rietdijk & Van Winden, 2003; Van der Heijden, 2005) is een manier om strategisch management via een protocol te concretiseren. Belangrijk uitgangspunt van deze aanpak is dat de toekomst onvoorspelbaar is. De wereld is, zeker gedurende de laatste decennia, dermate dynamisch geworden, het aantal actoren dermate gegroeid, dat we niet meer betrouwbaar kunnen inschatten hoe de wereld er morgen, laat staan over een aantal jaren uitziet. Daarmee wordt het opstellen van een toekomstvisie voor de bedrijfs-

18

Dijkbewaking SWOT-analyse Business model Diepvriesvraag (wat zou je over de contextuele omgeving willen weten als je na een paar jaar werd ontdooid) 5. De grootste onzekerheden clusteren in twee dimensies, vier scenario’s formuleren 6. Huidige business model ‘windtunnelen’ in de scenario’s 7. Aanpassen business model of uitbreiden model in andere contexten Hoewel veel aandacht is besteed aan het belang van Scenarioplanning als strategisch hulpmiddel bij het stimuleren van de strategische conversatie op topniveau, is er nog weinig empirisch materiaal beschikbaar tot dusverre in de literatuur. Hieraan hopen wij hier een bijdrage te leveren. Om deze complexe tool, als hulpmiddel bij open diensteninnovatie goed te kunnen uitvoeren is net als bij


andere complexe managementbegrippen, de gedragsanalyse van groot nut gebleken. Tool implementatie De workshop scenarioplanning voor open diensteninnovatie begint met een overdracht van theorie. Hierbij wordt niet gezocht naar inbreng van het publiek, maar naar overdracht van bestaande kennis aan de deelnemers. Op deze manier wordt er een basis gelegd voor de opdracht die in een later stadium moeten worden uitgevoerd. Nadat het theorie gedeelte over uitgelegd wordt er een SWOT analyse gemaakt om de interne krachten en zwakheden en externe mogelijkheden en gevaren vast te stellen. Vervolgens wordt het huidige business model vastgesteld. Als toevoeging aan de SWOT wordt de diepvriesvraag gebruikt (wat zou je over de contextuele omgeving willen weten als je na een paar jaar werd ontdooid). In subgroepen (van drie personen) wordt er gesproken over twee scenariodimensies bepalen op basis van twee grootste toekomstonzekerheden. Nadat elke groep dit heeft besproken zal er gezamenlijk een kwadrant worden ingevuld. Een voorbeeld zou kunnen zijn dat de economie en technologie de twee onzekerheden vormen. Beide kunnen stijgen of dalen. Het kwadrant ziet er dan zo uit:

worden om het business model te veranderen. In conclusie zijn dit te onderdelen van de workshop: 1. 2. 3. 4.

Overdracht theorie SWOT vaststellen Huidige Business model vaststellen Twee scenariodimensies bepalen op basis van twee grootste toekomstonzekerheden 5. Invullen vier kwadranten 6. Toetsen huidige business model aan scenario’s 7. Aanpassen business model De deelnemers kozen in groepjes van drie voor hun twee grootste onzekerheden in de contextuele omgeving (de omgeving waarop zij geen invloed hebben, zoals economie, politiek, technologie). Daarbij werd één dimensie gekozen uit de vier opties van trends voor open diensteninnovatie. Namelijk: 1. De behoefte van mensen om thuis te werken 2. Professionals met portfolio carrières 3. Globalisatie en regionale specialisatie 4. Markten voor ideeën 5. Technologieën voor samenwerking De kern van de workshop is het uitwisselen van ideeën door middel van de tools die worden aangereikt. Het gaat om de vragen wat en waarom? Wat doen we en waarom? Op die manier kan het business model worden aangepakt en worden klaargemaakt voor de toekomst. De aanrakingsvlakken met open innovatie begint met het feit dat er een nieuwe tool wordt aangereikt. Deze tool maakt open sociale innovatie mogelijk door mensen kennis te laten delen. En daarnaast worden ze uit hun ‘comfort zone’ gehaald om meer nieuwe ideeën te vinden.

Aan de hand van de resultaten die iedere groep apart hebben bedacht kunnen de vier kwadranten ingevuld worden. Hieruit volgt een discussie over de nieuwste inzichten en de manier waarop daarmee kan worden omgegaan. Hierbij is de input van de deelnemers erg belangrijk. Na deze discussie kan het huidige business model worden gekoppeld aan de nieuwste bevindingen. Dit moet leiden tot nieuwe inzichten omtrent het business model en wellicht de nodige aanpassingen. Deze aanpassingen kunnen dan vervolgens gebruikt

19

Tool verspreiding Scenarioplanning is een onderwerp dat inmiddels tien jaar aan de VU wordt gedoceerd. Studenten helpen hierbij bedrijven om zich voor te bereidden op de toekomst. Aan de hand van gerichte vragen wordt het protocol van scenarioplanning toegepast. Het leidt tot kennisuitwisseling tussen organisaties uit de Noordvleugel van de Randstad en de nieuwste kennis over organisatiestrategie binnen de VU. De samenwerking tussen bedrijfsleven en universiteit is een operationalisatie van het managen van open (diensten) innovatie.


Tool evaluatie Datum van de workshop Deelnemers

27 januari 2012 20

Uit empirisch onderzoek naar management van diensteninnovatie blijkt dat (zie o.a. den Hertog, 2010): 

Deze workshop heeft al plaatsgevonden op 27 januari 2011. De deelnemers voor deze workshop zijn geselecteerd door middel van het MiddenKleinbedrijf platform van MeerBusiness Amsterdam. Via een oproep op de website van MeerBusiness (amsterdam.meerbusiness.nl) konden bedrijven zich opgeven voor de workshop. Een workshop duurt ongeveer een dagdeel. De deelnemers hadden de volgende reacties:     





Vertrouwen versus wantrouwen om samen te werken Al de trends van toepassing De volgende reacties werden na afloop gegeven: Waardevolle aanvulling op strategisch denken Sessie heeft direct oplossingen opgeleverd voor mijn vraagstuk rondom scenarioplanning. Inspirerend om met andere ondernemers de methode door te nemen Scenarioplanning dwingt je na te denken over denkbeeldige werelden met verrassende input van andere deelnemers Inzicht geeft je uitzicht









Diensten-R&D en -innovatie over het algemeen minder geformaliseerd is, meer verspreid over de organisatie plaatsvindt en minder expliciet wordt gemanaged en gefinancierd. Een lange termijn diensten-R&D en –innovatiestrategie veelal ontbreekt (trial & error domineert). Belangrijke diensten-R&D en –innovatieactiviteiten schuil gaan achter labels als business development, marketing en ICT of ‘vermomd’ zijn als klantspecifieke dienstenoplossingen. Diensten-R&D en -innovatie vooral plaats heeft in gemengde (cross divisional en cross disciplinary) projectteams. Een open, op samenwerking (met andere ondernemingen, klanten) gebaseerd, netwerkmodel van diensteninnovatie zich lijkt te ontwikkelen tot de de facto standaard.

Bestaande innovatiemanagement modellen zijn sterk geënt op de goods-dominant ondernemingen en gaan uit van een archetypische gecentraliseerde R&D functie. Deze staan in schril contrast met het zojuist beschreven “gedistribueerde model” dat in de praktijk in service-dominant ondernemingen wordt gehanteerd.

Hoe slaagt IKEA erin om zijn klanten telkens opnieuw te verrassen en binden? Wat maakt dat Randstad in staat is telkens nieuwe HR diensten te introduceren? Hoe lukt het banken om met hun nieuwe mobiele diensten bestaande en nieuwe klanten te bedienen? Zijn ondernemingen als Philips, OCÉ en NUON voldoende in staat om nieuwe diensten in plaats van nieuwe producten aan de man te brengen? Deze vragen hebben met elkaar gemeen dat ze feitelijk vragen naar de wijze waarop het proces van diensteninnovatie kan worden gemanaged. Het gaat er daarbij om de organisatie zo in te richten en managen dat niet eenmalig, maar herhaald nieuwe dienstenconcepten, dienstenervaringen en dienstenoplossingen worden gecreëerd.

In de workshop introduceren we een tool die is afgeleid uit de strategische management literatuur en meer specifiek de resource-based view / dynamic capabilities view van de onderneming. Deze literatuurstroom veronderstelt dat het doen van organisationele aanpassingen, inclusief productieprocessen, de inzet van specifieke vaardigheden vereist. Omdat bij dienstverlenende organisaties nauwelijks onderscheid is te maken tussen proces- en productinnovaties, heeft het benutten van dergelijke vaardigheden een directe invloed op datgene wat een onderneming voortbrengt: een vernieuwde of verbeterde dienst. Hier spreken wij van innovatievaardigheden In de survey die in Deel I is gerapporteerd is een nieuw ontwikkelde schaal opgenomen voor het uitmeten van deze (open) diensteninnovatievaardigheden. Het feit dat deze vaardigheden al eens zijn uitgemeten maakt dat we – wanneer we de innovatievaardigheden uitvragen – ze kunnen afzetten tegen deze meting en dus een (geijkt) referentiekader hebben.

20


ORGANISATIEVAARDIGHEDEN VOOR HET MANAGEN VAN (OPEN) DIENSTENINNOVATIE (B2)

Theorie en tool ontwikkeling

De tool helpt ons om met senior management van service dominant ondernemingen de discussie aan te gaan over en systematisch na te denken over de organisatorische vaardigheden die zij nodig hebben voor het managen van diensteninnovatie. Met organisatievaardigheden voor het managen van diensteninnovatie doelen we in de eerste plaats op de metavaardigheden om voortdurend de juiste set van (interne en externe) vaardigheden voor diensteninnovatie te ontwikkelen, te integreren, te vernieuwen en aan te passen en waar nodig af te bouwen om zo de onderneming tijdig aan te passen aan de veranderende omgeving (en niet op de meer operationele kennis en kunde of vaardigheden van managers en medewerkers van ondernemingen om middelen van een onderneming zo in te zetten dat ze leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel). Groot voordeel is dat de tool geijkt is en deelnemers zich (indien mogelijke real time) kunnen benchmarken. De workshop bestaat uit een sessie van een dagdeel met circa 20 deelnemers. Tool implementatie De workshop organisatieroutines voor het managen van (open) diensteninnovatie begint met een korte inleiding op het thema diensten en diensteninnovatie. Hierin komt kort aan de orde: 

onderscheid diensten innovatie van reguliere innovatie, dimensies van diensteninnovatie definitie van diensteninnovatie1 en open diensteninnovatie enkele voorbeelden van (open) diensteninnovatie strategieën uit de praktijk

  

Doel is de deelnemers op te warmen en ze uit te dagen direct de verbinding te leggen met de eigen dagelijkse praktijk. Vervolgens is er een korte plenaire discussie. Deelnemers worden daarbij actief uitgedaagd te reflecteren op de volgende vragen: 

wat zijn typische innovaties in jouw organisatie (sector)? waarin verschillen ze van typische fysieke productinnovaties? welke dimensies uit het 6D-model zijn het meest relevant? Waarom?

 

1



Welke dimensies worden actief gemanaged? Welke niet?

Doel van deze stap is dat deelnemers zichzelf actief de vraag stellen in hoeverre ze diensteninnovatie die ze kennen of waarbij ze betrokken zijn ook daadwerkelijk actief gemanaged worden. Waarschijnlijk zullen de meeste deelnemers hier ‘ontdekken’ dat het gedistribueerde model ook op hen van toepassing is en dat trial & error nog dominant is. A. In een derde stap introduceren we de eigenlijke tool, te weten de zes organisatievaardigheden voor het managen van diensteninnovatie en maken de link met open diensteninnovatie. We introduceren eerst – ondersteund door voorbeelden – de volgende zes organisatievaardigheden:  Signaleren van gebruikerswensen (sensing user needs) en technologische ontwikkelingen (sensing technological options);  Conceptualisering van nieuwe diensten (conceptualising / service design);  Bundelen & ontbundelen van elementen waaruit een dienstenervaring of oplossing is samengesteld (bundling & unbundling);  Co-produceren en orkestreren van diensten die de input van meerdere actoren vergen (co-production & orchestration);  Opschalen of en ondernemingsbreed uitrollen van succesvolle dienstenconcepten (scaling) en het betreden van nieuwe, meestal naastgelegen, dienstenmarkten en het lanceren van gerelateerde innovatieve dienstenconcepten op basis van de bestaande merknaam en reputatie (stretching);  Leren & aanpassen van het diensteninnovatiemanagementproces zelf (learning & adapting). Op de volgende bladzijde (Error! Reference source not found.4) zijn de zes organisatievaardigheden weergegeven. In Box 4-2 zijn de zes organisatievaardigheden over enkele pagina’s iets uitgebreider toegelicht. Vervolgens geven we aan wat we verstaan onder open diensteninnovatie (op basis vooral van de vragen over OI practices en samenwerking uit de survey van WP 1). Indien nodig lichten we die zes

Hiervoor wordt het 6D-model van diensteninnovatie gebruikt

(zie den Hertog, 2010).

21


vaardigheden en openness nog verder toe als daar



performance

Figuur 4-4 Raamwerk van dienstenspecifieke innovatievaardigheden (Den Hertog et al., 2010)

behoefte aan is. B. De vierde stap bestaat uit het invullen (liefst elektronisch in verband met realtime verwerking, alternatief zou zijn deelnemers te vragen deze van te voren in te vullen) door de workshopdeelnemers van een vragenlijst die bij de Organisatievaardigheden voor het managen van diensteninnovatie tool behoort (zie Box 4-3 over enkele pagina’s). Idealiter is dat de hele vragenlijst, maar in ieder geval moeten de volgende blokken worden ingevuld:  algemene kenmerken  diensteninnovatie (alleen de items die we in de verwerking van de survey gebruiken)  diensteninnovatieproces (idem dito)  mate van formalisering van diensteninnovatieproces  samenwerking bij diensteninnovatieproces  open innovatie practices  omvang

22

Overige zijn optioneel, bij voorkeur nog toevoegen barrieres bij samenwerking met derden, marktomgeving, radicaliteit van innovaties, exploratie/ exploitatie, service typology, samenstelling en behavioral integration management team en tolerance of ambiquity (ergo de hele vragenlijst). C. In een volgende stap kunnen we (almost realtime) de resultaten van de workshop deelnemers afzetten tegen de populatie als geheel (waarschijnlijk minder interessant, want als het goed is verschillen die resultaten niet erg) en de best scorende 10 of 20% uit de populatie. We moeten daarbij de radarsheets als presentatievorm kiezen aangezien die direct inzicht geven in aspecten met veel dimensies. Het voorstel is om daarbij de volgende volgorde aan te houden:  mate van formalisering van diensteninnovatieproces  diensteninnovatieproces (idem dito)  samenwerking bij diensteninnovatieproces


  

open innovatie practices diensteninnovatie (alleen de items die we in de verwerking van de survey gebruiken) performance

We gebruiken de in totaal 6 sheets/projecties om de discussie aan te zwengelen. Belangrijkste sheets/ projecties zijn die van mate van formalisering en vooral diensteninnovatieproces (de eigenlijke tool) en open innovation practices. Indien mogelijk krijgen de deelnemers hun eigen scoren afgezet tegen de populatie en de top 10-20% (in termen van meest diensteninnovatie of firm performance, of gecombineerd). Daarmee kunnen we een geïnformeerde discussie hebben over (on)mogelijkheden voor het meer systematisch (en meer geformaliseerd, meer of minder open) managen van diensteninnovatieproces. Belangrijk is dat de deelnemers niet de indruk wordt gegeven dat ze op alle routines goed moeten scoren. Hulpvragen die we kunnen gebruiken om de discussie los te trekken c.q. individuele deelnemers uit te dagen zijn bijvoorbeeld: 

Welke DI organisatievaardigheden voor het duurzaam managen van diensteninnovatieproces herken je? Welke mis je eventueel?



In welke DI organisatievaardigheden excelleert jouw organisatie? Hoe manifesteert zich dat? Passen ze ook bij de ondernemingsstrategie van de organisatie? Bij de turbulentie van de markt?



Voert jouw organisatie dienstenexperimenten uit? Wordt (en zo ja hoe) wordt daarvan geleerd en op gereflecteerd?



Hoe gaat jouw organisatie om met organisatievaardigheden die wel nodig, maar niet of onvoldoende in huis zijn?

Tot slot een afsluitende ronde waar de belangrijkste ‘learnings’ op een rij worden gezet. Deelnemers krijgen een geïndividualiseerde rapportage waarin tenminste duidelijk is hoe hun score zich verhoudt tot gemiddelde en voor top 10-20%. Meer algemeen zou een take-away voor de deelnemers moeten zijn dat: 

23



Dienstendominante ondernemingen die zich willen ontwikkelen tot ware diensten innovatoren en bij herhaling met succes nieuwe diensten op de markt willen brengen kunnen gebruik maken van (een selectie van) genoemde zes organisatievaardigheden voor het managen van (open) diensteninnovatieproces.



Open diensteninnovatie betekent juist het niet allemaal in eigen huis optimaal ontwikkelen van organisatievaardigheden, maar ook het gericht inkopen ervan;



Aan de organisatievaardigheden waarop geëxcelleerd wordt – en meer generiek de mix – wel een ondernemingsspecifieke draai moeten worden gegeven.



Ook moet duidelijk zijn dat ze daarmee hun diensteninnovatieperformance kunnen verbeteren, maar dat ze daarbij wel in de gaten moeten houden welke ondernemingsstrategie ze hebben (die kan het juist wel of niet logisch maken om te willen excelleren op het vlak van management van proces van diensteninnovatie).

Tool verspreiding De tool is dusdanig ontwikkeld dat zij in een workshop kan worden getoetst. Dit kunnen workshops met medewerkers van een of juist meerdere bedrijven zijn. De verwachting is dat deze tool in de tweede helft 2012 bij geïnteresseerde bedrijven kan worden beproefd. Ook hebben inmiddels Zweedse onderzoekers die een onderzoeksprogramma met Ericsson en ABB uitvoeren, aangegeven de tool graag te willen inzetten. Tool evaluatie Deze tool is niet in de praktijk beproefd. Wel is op een terugkoppelingssessie gehouden met casehouders (26 april 2012) van de cases zoals die in deel I van deze rapportage zijn gerapporteerd.

Diensteninnovatie is een proces dat bewust en systematisch kan worden gestuurd en gemanaged.


1. Signaleren van gebruikerswensen en technologische ontwikkelingen Deze vaardigheid behelst in de eerste plaats het op de hoogte blijven van de expliciete en latente behoeften van klanten. Intensieve en regelmatige interactie met (potentiële) gebruikers kan een bedrijf informatie verschaffen over de problemen die men ondervindt of de wensen die men heeft. Verschillende instrumenten kunnen het signaleren ondersteunen; te denken valt aan client-profling, gezamenlijke experimenten, trend analyse en accountmanagement. Een tweede element is het verzamelen van kennis van de nieuwste technologieën of technologieën uit andere bedrijfstakken, hetgeen bedrijven kan inspireren bij het verbeteren of vernieuwen van hun eigen diensten. Aanpassingen in de interactie met klanten worden bijvoorbeeld vaak gerealiseerd met behulp van ICT. De ICT-afdeling heeft daarom vaak een belangrijke rol bij het up-to-date blijven van technologische ontwikkelingen. In dit kader kunnen ook beursbezoek en relaties met leveranciers en gebruikers relevantie informatiestromen opleveren. 2. Conceptualiseren Een ruw idee hebben voor een nieuwe of verbeterde dienst is niet genoeg voor de daadwerkelijke levering ervan. Initiële ideeën dienen te worden getransformeerd in uitgekristalliseerde concepten met detail voor leveringswijze en doelgroep. Deze vertaalslag vraagt om creativiteit en inventiviteit. Vaak is het belangrijk dat er rekening wordt gehouden met de bestaande strategie en activiteiten van een bedrijf. Het ontwikkelen van een nieuwe propositie is vaak in de handen van business-development. Instrumenten ter ondersteuning van deze vaardigheid zijn co-innovatie (met klanten, leveranciers, etc.) en prototyping. 3. Bundelen en ontbundelen Om optimaal tegemoet te komen aan de wensen van gebruikers proberen bedrijven diensten af te stemmen op gesignaleerde behoeften. In sommige gevallen wordt er gezocht naar een configuratie van bestaande dienstconcepten; hierbij is het de kunst om gewenste elementen te ‘isoleren’ en vervolgens te integreren in een unieke ervaring of oplossing. Het combineren en verrijken van (bestaande) dienstconcepten vereist de vaardigheid om diensten te ontbundelen. Voor bepaalde segmenten kan het aanbod van hele specifieke diensten, ontdaan van allerlei extra’s, heel aantrekkelijk zijn. Dit geldt bijvoorbeeld wanneer personalisatie of standaardisatie gewenst is. 4. Co-produceren en orchestreren Diensten zijn vaak gericht op het bieden van een totaaloplossing of –ervaring. Omdat dienstverleners niet altijd in staat zijn om alle relevante elementen zelf te leveren, is het van belang dat ze in staat zijn om samen te werken met derden. Zowel het ontwikkelen als het voortbrengen van een dienst vraagt dus om het aangaan van relaties en het bouwen van netwerken. Naast het onderhouden van contacten is het essentieel dat een bedrijf in staat is om daadwerkelijk samen te werken en activiteiten kan distribueren over haarzelf en haar partners. Het zoeken en benutten van complementariteit is een belangrijk aspect van deze vaardigheid. 5. Opschalen en uitbreiden Wanneer een nieuwe dienst succesvol blijkt, is het waarschijnlijk dat een bedrijf deze innovatie meer wil benutten. Vanwege de ontastbare aard van diensten is het niet makkelijk om anderen (interne afdelingen, of externe markten) uit te leggen wat de dienst is en hoe hij precies geproduceerd dient te worden. In de praktijk blijkt het lastig om grip te krijgen op subtiliteiten die cruciaal kunnen zijn voor het succes van een dienst; het gebruik van standaardisatie helpt een bedrijf bij het opschalen ervan. Een merkenbeleid is een voorbeeld van een methode van externe communicatie die uniformiteit van de geleverde dienst ten goede komt. 6. Leren en aanpassen Om innovatief te blijven ondernemen sommige bedrijven activiteiten die hen helpen te reflecteren op hun huidige innovatieproces. Monitoring in de vorm ervaringen borgen en het verkrijgen van onderlinge feedback staat centraal bij dergelijke interne evaluaties. Zowel succesvolle als mislukte innovatiepogingen dienen aan een kritische blik onderworpen te worden. Naast het continue verwerven van relevante informatie betreft de vaardigheid ook het daadwerkelijk aanpassen van innovatie-activiteiten.

Box 4-2 De zes onderscheiden organisatievaardigheden voor het managen van (open) diensteninnovatie

24


Wij hebben moeite met het bijhouden van actuele marktontwikkelingen en trends. Wij observeren en evalueren systematisch de behoeften van afnemers. We analyseren het werkelijke gebruik van onze diensten. Onze organisatie is goed in het onderscheiden van verschillende gebruikersgroepen en marktsegmenten. Op de hoogte blijven van veelbelovende nieuwe diensten en technologieën speelt een belangrijke rol in onze organisatie. Voor het identificeren van mogelijkheden voor nieuwe diensten maken we gebruik van diverse informatiebronnen. Wij houden in het oog welke nieuwe technologieën onze concurrenten gebruiken.

7-punts Likertschaal 1 = zeer mee oneens 7 = zeer mee eens

We zijn inventief in het bedenken van nieuwe diensten. Onze organisatie heeft moeite met het vertalen van ruwe ideeën naar levensvatbare diensten. Onze organisatie experimenteert met nieuwe dienstconcepten. Wij stemmen nieuwe dienstconcepten af op onze bestaande bedrijfsprocessen.


Onze nieuwe diensten kunnen we aanpassen aan de wensen van verschillende soorten klanten. Veel van onze nieuwe diensten zijn nieuwe combinaties van bestaande diensten. Wij kunnen nieuwe diensten gemakkelijk afstemmen op verschillende marktsegmenten. Onze organisatie is goed in het creëren van totaaloplossingen of gespecialiseerde oplossingen. We zijn in staat onze diensten modulair (in afzonderlijke op elkaar aansluitende elementen) aan te bieden. Wij creëren schaalvoordelen door aanvullende (complementaire) diensten te ontwikkelen.


Onze organisatie heeft moeite met het aangaan en onderhouden van samenwerkingsverbanden. Samenwerking met andere organisaties helpt ons bij het verbeteren of introduceren van nieuwe diensten. Onze organisatie is goed in het coördineren van diensteninnovatie-activiteiten waarbij meerdere partijen betrokken zijn.


Wij kunnen een eenmaal ontwikkelde nieuwe dienst goed uitrollen over de hele organisatie. Bij het ontwikkelen van nieuwe diensten houden we rekening met ons merkenbeleid. Onze organisatie houdt zich actief bezig met de promotie van haar nieuwe diensten. Nieuwe diensten brengen wij op de markt volgens een marketingplan. Wij vinden het lastig om een succesvolle nieuwe dienst op te schalen.


Wij evalueren het effect van onze innovatie-inspanningen. Onze organisatie reflecteert doelbewust op ondernomen innovatieactiviteiten. Medewerkers die betrokken zijn bij de ontwikkeling van nieuwe diensten geven elkaar regelmatig terugkoppeling. Op basis van recente ervaringen passen wij regelmatig de organisatie van ons innovatieproces aan.


2

Box 4-3 Vragenlijst organisatievaardigheden voor het managen van open diensteninnovatie:

25


Daarbij zijn de zes organisatievaardigheden wel aan de orde gekomen. De workshop beoogde primair de resultaten van de cases terug te koppelen en was niet ingericht als separate “organisatievaardigheden voor het managen van (open) diensteninnovatieworkshop” workshopbedrijven. Literatuur voor geïnteresseerden Eisenhardt, K. & Martin, J. 2000. Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11): 1105-21. Helfat, C., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D. & Winter, S., 2007. Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organizations, Blackwell Publishing, Malden. Hertog, P den. 2010. Managing Service Innovation: Firm-level Dynamic Capabilities and Policy Options. PhD-thesis, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam. Hertog, P, den, Van der Aa, W. & De Jong, M. 2010. Capabilities for managing service innovation: towards a conceptual framework. Journal of Service Management, 21(4): 490-514. Prahalad, C. & Hamel, G. 1990, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 68 (3): 79-91. Teece, D. 2007. Explicating dynamic capabilities: the nature and micro-foundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28 (13): 1319-1350. Teece, D., Pisano, G. & Shuen, A. 1997. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18 (7): 509-33. MANAGEN VAN PORTFOLIO’S VAN ALLIANTIES VOOR DIENSTENINNOVATIE (C1)

Theorie en tool ontwikkeling De resultaten van de kwalitatieve en kwantitatieve onderzoekslijn van werkpakket 2 vormen de basis van het alliantieportfolio procesmodel (APPM). Het doel van het APPM is om managers verantwoor2

Dit zijn de vragen die gebruikt zijn om in de survey zoals

gerapporteerd in deel I de zes organisatievaardigheden uit te vragen. In de meeste gevallen zullen nog enkele aanvullende vragen worden gesteld, bijvoorbeeld over achtergrondkenmerken, mate van formalisatie van het diensteninnovatieproces.

26

delijk voor alliantiebeleid te ondersteunen bij het maken van beslissingen omtrent de inrichting en coördinatie van de alliantieportfolio ten behoeve van diensteninnovatie. Dat wil zeggen, het helpt managers om een gefaseerde en systematische benadering te hanteren. Navolgend wordt eerst het APPM toegelicht, daarna wordt ingaan op de keuze voor verschillende alliantieportfolio inrichtingsbenaderingen, en het wordt afgesloten met aandachtspunten voor het gebruik van het APPM. Een organisatie staat primair voor drie keuzes met betrekking tot de configuratie: het bepalen de portfolio basisconfiguratie, vervolgens het inrichten van de set van samenwerkingspartners en het installeren van coördinatiemechanismen. Dat wil zeggen, een organisatie kan kiezen uit één van vijf portfolio basisconfiguraties: dominant exploitatie, dominant exploratie, en drie hybride configuraties (structureel, temporeel, parallel). Voor iedere variant geldt dat de gewenste inrichtings- en coördinatiemechanismen wezenlijk anders zijn. Tabel 4-2 geeft een overzicht. Een dominant exploitatiegericht alliantieportfolio kenmerkt zich ideaal-typisch door een homogeen alliantieportfolio met vergelijkbare samenwerkingspartners en allianties. De governance structuur (equity – non-equity) is van ondergeschikt belang terwijl dienstenexploitatie doelstellingen ondersteund worden door organisationele diversiteit. Dit in tegenstelling tot procesexploitatie, wat baat heeft bij industriële diversiteit. Selectie van nieuwe partners (en/of beëindiging van allianties) is derhalve gericht op het zoeken van overlap binnen de alliantieportfolio. De coördinatievereisten zijn hoog en gericht op aansturing van individuele partners en de relatie tussen samenwerkingspartners. Leren is met name gericht op het optimaliseren van best practices in de alliantieportfolio, zodat maximaal geprofiteerd kan worden van de overlappende interdependenties tussen alliantiepartners. Een dominant exploratiegericht alliantieportfolio kenmerkt zich bij voorkeur door een heterogeen alliantieportfolio met een verscheidenheid aan samenwerkingspartners en allianties. Met betrekking tot dienstenexploratie is diversiteit in organisatiegrootte en nationaliteit gewenst, maar functionele diversiteit werkt contraproductief. Daarentegen is functionele diversiteit wel belangrijk voor procesexploratie. Selectie van nieuwe partners (en/of beëindiging van allianties) is derhalve gericht op het


zoeken van differentiatie binnen de alliantieportfolio. De coördinatievereisten zijn relatief laag en gericht op het besturen van de individuele allianties en het absorberen en gebruiken van kennis. Mogelijke synergetische interdependenties tussen partners zijn van minder belang. Een structurele alliantieportfolio-oplossing kenmerkt zich door een scheiding van de alliantieportfolio in twee delen: Een exploratief deel en een exploitatief deel. Elk portfolio deel wordt als zodanig ingericht en gecoördineerd. Extra aansturing is noodzakelijk om een snelle overdracht van innovaties ontwikkeld in het exploratieve deel naar het exploitatieve deel van de portfolio mogelijk te maken. Daarnaast is er een noodzaak voor simultane sturing op uitbuiten van die innovaties. De structurele benadering kan vorm krijgen door twee afzonderlijke alliantieportfolio’s te hanteren dan wel door de twee vormen van diensteninnovatie onder te brengen in afzonderlijke afdelingen. Hiermee bewerkstelligt een organisatie een gefocuste benadering ten aanzien van beide typen diensteninnovatie, waarbij zij tevens de geëigende culturen en structuren kan

toepassen. Een voorwaarde voor succesvolle toepassing van deze vorm is dat de organisatie in kwestie in staat is om een succesvolle kruisbestuiving te bewerkstelligen tussen beide vormen van diensteninnovatie. Daarnaast dient de markt waarop een organisatie actief is niet te dynamisch van aard te zijn, daar het bewerkstelligen van kruisbestuiving een tijdrovend en moeizaam proces kan zijn. Een temporeel ingerichte alliantieportfolio kenmerkt zich door een continue afwisseling van dominant exploitatie en dominant exploratie. Dit betekent dat afhankelijk van de focus op een bepaald moment de portfolio ingericht dient te worden overeenkomstig de doelstelling. Dit model is echter niet zonder risico’s. Het periodiek schakelen tussen beide vormen van diensteninnovatie wordt gecompliceerd door het feit dat beide vormen van diensteninnovatie het best renderen in verschillende organisatieculturen en zich laten kenmerken door verschillende processen. Daarnaast bestaat er een risico dat het tijdelijk focussen op één van beide typen diensteninnovaties een permanent

Tabel 4-2 De vijf dominante alliantieportfolio benaderingen

27


karakter krijgt, hetgeen het tijdelijk schakelen naar een andere vorm compliceert. Een langdurige focus op exploitatieve diensteninnovatie kan bijvoorbeeld ertoe leiden dat de KIBS in kwestie belangrijke signalen uit de markt niet oppikt, en derhalve het belang van exploratieve diensteninnovatie onderschat. De temporele benadering is met name opportuun in een markt gekenmerkt door zogenaamde episodische veranderingen. Tevens vereist het een flexibel alliantieportfolio, waarbij snel nieuwe allianties kunnen worden aangegaan dan wel opgezegd. Aandachtspunt is derhalve dat de organisatie vaardigheden aanleert waarmee zij flexibel en adequaat wijzigingen kan doorvoeren in de alliantieportfolio. Een parallelle alliantieportfolio-oplossing kenmerkt zich door een inrichting die exploratie en exploitatie kenmerken combineert. Deze benadering levert als voornaamste voordeel op dat exploratie en exploitatie continu worden vormgegeven en in balans zijn. De praktijk laat echter zien dat het creëren van een dergelijke balans een complexe zaak is, waarbij de verleiding om de nadruk op één van beide vormen van leren te leggen continu aanwezig is. De parallelle benadering ten aanzien van het combineren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie lijkt met name opportuun in een situatie van hoge marktdynamiek waarbij de KIBS in kwestie snel moet kunnen schakelen tussen beide vormen van diensteninnovatie, waarbij dient te worden aangemerkt dat een dergelijke benadering om de nodige alliantiemanagement-vaardigheden vraagt. Tenslotte is het van belang te melden dat het APPM is ontwikkeld voor een afgebakende organisatie-eenheid, zoals bijvoorbeeld een businessunit van een onderneming of een zelfstandige organisatie. Vanuit ondernemingsniveau geredeneerd, betekent dit dat een business unit haar doelstelling bij voorkeur laat aansluiten op de ondernemingsdoelstellingen. Dit betekent ook dat AP-management beschouwd moet worden in het licht van de gehele onderneming. Concreet: 

28

Een onderneming kan een business unit inrichten om exploratieve dan wel exploitatieve doelstellingen te realiseren. Dit is een structurele oplossing op ondernemingsniveau, waarbij de portfolio van de business unit in dienst staat van de gehele onderneming.





Een onderneming kan een business unit inrichten om een combinatie van exploratieve en exploitatieve doelstellingen te realiseren. Dit is een parallelle oplossing op ondernemingsniveau. Een onderneming kan een business unit inrichten om door de tijd heen een balans te vinden tussen exploratieve en exploitatieve doelstellingen. Dit is een temporele oplossing op ondernemingsniveau.

Tool implementatie Het APPM is een management instrument, dat managers helpt beslissingen te nemen met betrekking tot de configuratie en coördinatie van de alliantieportfolio. Alhoewel de configuratie en coördinatie van een alliantieportfolio bepalend zijn voor het succesvol realiseren van diensteninnovatiedoelstellingen, toont het onderzoek tevens aan dat andere organisatiefactoren medebepalend zijn en derhalve afgestemd dienen te zijn met de alliantieportfolio. Teneinde deze afstemming expliciet te krijgen, bestaat het APPM uit een vijftal stappen (zie Tabel 4-3). Stap 1: Doelstelling Diensteninnovatie3 Tijdens stap 1 bepaalt een organisatie haar doelstelling ten aanzien van diensteninnovatie. De keuze kan variëren tussen exploiterend (bijv. verbeteren bestaande diensten), explorerend (bijv. ontwikkelen nieuwe diensten) en een combinatie (hybride). De doelstelling vormt het uitgangspunt voor keuzes met betrekking tot fusies en overnames, organisatie-inrichting en de alliantieportfolio. Stap 2: Implementatie Diensteninnovatie Tijdens stap 2 bepaalt een organisatie de wijze waarop de doelstelling gerealiseerd gaat worden. Grofweg kan een organisatie voor drie varianten kiezen: interne ontwikkeling, fusies en overnames, en samenwerking (= allianties). Afhankelijk van bepaalde condities (bijv. gewenste snelheid, gebrek aan middelen/kennis en risicospreiding) kan er besloten worden allianties in te zetten als instrument om de diensteninnovatie-doelstellingen 3 Om het APPM hanteerbaar en gebruiksvriendelijk te houden is er gekozen om een onderscheid te maken tussen exploratie en exploitatie, ongeacht of het gericht is op diensten en/of processen.


te realiseren. Volgend op deze strategische keuze wordt het management van de alliantieportfolio belangrijk (configuratie en coördinatie). Daarnaast is het belangrijk om, indien gekozen voor een alliantieportfolio benadering, de interne organisatiestructuur en de fusie/overname strategie in kaart te brengen. Beide zijn van invloed op de effectiviteit van alliantieportfoliomanagement. Dat wil zeggen, deze drie organisatiekenmerken kunnen elkaar versterken of afzwakken.

Stap 4: Alliantieportfolio coördinatie Het doel van alliantieportfolio coördinatie is het ondersteunen van de configuratie, wat betekent dat coördinatiemechanismen moeten worden ingericht en ingezet in lijn met de portfoliodoelstelling. Deze mechanismen richten zich onder meer op: 

Stap 3: Alliantieportfolioconfiguratie Tijdens stap 3 bepaalt een organisatie de mate waarin de huidige inrichting van de alliantieportfolio overeenstemt met de gewenste inrichting van de alliantieportfolio. Een keuze kan gemaakt worden uit vijf ideaal-typische configuraties: 









Dominant exploitatie: de alliantieportfolio is expliciet gericht op het genereren van exploitatieve diensteninnovatie. Structureel: de structurele benadering kenmerkt zich door een structurele scheiding tussen exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie. Temporeel: deze benadering kan worden gedefinieerd als het afwisselen van exploratieve met exploitatieve fases op het vlak van diensteninnovatie. Deze benadering heeft als voornaamste voordeel dat de KIBS in kwestie niet continue haar aandacht hoeft te verdelen tussen beide vormen van diensteninnovaties, maar periodiek haar focus kan verleggen naar één van beiden. Parallel: deze benadering laat zich definiëren als het gelijktijdig balanceren van exploratie en exploitatie in één alliantieportfolio of organisatieonderdeel. Dominant exploratie: de alliantieportfolio is expliciet gericht op het genereren van exploratieve diensteninnovatie.

Afhankelijk van de overeenkomsten en verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie kunnen initiatieven ontwikkeld worden om de alliantieportfolio aan te passen. Leidend voor deze initiatieven zijn de resultaten van de kwalitatieve en kwantitatieve onderzoekslijn (zie paragraaf 5.2 voor een toelichting).

29





Relationele instrumenten: het creëren van een gemeenschappelijke vertrouwensbasis en betrokkenheid. Gezamenlijke sessies, adviesbijeenkomsten, wederzijdse producttraining zijn voorbeelden van instrumenten. Kennis instrumenten: het creëren van een gemeenschappelijk kennisplatform waar partners kennis creëren, delen, en toepassen. Het vastleggen van ervaringen in documenten/ guidelines, het opzetten van on-line en off-line kennisplatforms, het communiceren van kennis en het coachen van partners zijn voorbeelden van instrumenten. Besturingsinstrumenten: het installeren van beloningsen evaluatiemechanismen bedoeld om partners te motiveren om samen te werken. Naast compensatie en evaluatie instrumenten gehanteerd in een bilaterale samenwerking kunnen instrumenten zoals gemeenschappelijke evaluaties en toegang tot kennis niet onderdeel van een samenwerking, ingezet worden.

Alliantieportfolio coördinatie is dus altijd van belang echter afhankelijk van de doelstelling kan een focus gelegd worden. Coördinatie in een exploratie gerichte alliantieportfolio is bij voorkeur gericht op relationele en kennisinstrumenten. De aansturing is gericht op flexibiliteit met een focus op het absorberen en uitnutten van kennis aanwezig bij de samenwerkingspartners. Het is aan de organisatie om opgedane kennis te combineren en te gebruiken voor diensteninnovatie. Kennisinstrumenten richten zich op de creatie en uitwisseling van kennis tussen één partner en de organisatie. De besturingsinstrumenten ondersteunen deze activiteiten en zijn voornamelijk procesgericht. In tegenstelling, coördinatie in een exploitatie gerichte alliantieportfolio is bij voorkeur gericht op kennis- en besturingsinstrumenten. De aansturing is gericht op beheersing en controle met een focus op het creëren van synergie tussen de samenwerkings-


partners (d.w.z.. kapitaliseren op interdependenties). Kennisinstrumenten richten zich op de creatie en transfer van kennis tussen partners in het belang van de organisatie. De besturingsinstrumenten ondersteunen deze activiteiten en zijn uitkomstgericht (meten = weten). De relationele instrumenten zijn belangrijk om betrokkenheid en vertrouwen te creëren. Stap 5: Alliantieportfolio evaluatie Tijdens stap 5 evalueert een organisatie de prestatie van de alliantieportfolio (d.w.z. mate van realiseren diensteninnovatie-doelstelling). Een gebalanceerd evaluatiesysteem omvat de prestaties van de individuele partners, de totale alliantieportfolio en leidt tot initiatieven gericht op het optimaliseren van de portfolio-inrichting en coördinatie.

Portfolio Requirement Scan Ter ondersteuning van het uitvoeren van de APPM processtappen 1-3 door een organisatie wordt in appendix E de “Portfolio Requirement Scan” (PRS) gepresenteerd. De PRS bevat een set van vragen die nader ingaan op de kernelementen van het APPM: diensteninnovatie strategie, fusies en overnames, organisatie-inrichting en portfolioconfiguratie. De antwoorden op de vragen worden vertaald in een visuele weergave van de huidige en gewenste situatie, als ook een bijpassend advies. Door het doorlopen van de stappen 1-3 van het APPM ontstaat inzicht in de gewenste portfolioconfiguratie.

Tabel 4-3 Schematische weergave alliantieportfolio procesmodel (APPM)

30


Tool verspreiding Alliantieportfolio-management op basis van het in dit hoofdstuk besproken procesmodel stelt verantwoordelijke managers in staat de inrichting en coördinatie van de alliantieportfolio systematisch te benaderen. Het APPM omvat alle activiteiten gericht op het optimaliseren van de efficiency en effectiviteit van de alliantieportfolio in het licht van diensteninnovatie. Deze activiteiten hebben onder meer betrekking op: 

Het optimaal inrichten van de alliantieportfolio door het succesvol formeren, managen, en beëindiging van samenwerkingsrelaties



Het optimaal coördineren van de alliantieportfolio, waarbij een keuze gemaakt kan worden uit relatie-, kennis- en besturingsinstrumenten

Randvoorwaarden waar managers echter rekening mee moet houden zijn onder meer: 

De organisatie heeft voldoende kennis en kunde op het gebied van het formeren, managen, en beëindigen van allianties.



De organisatie past het APPM model toe op een afgebakende organisatorische eenheid met een heldere diensteninnovatiedoelstelling.



De resultaten worden gebruikt om beslissingen te informeren en dialoog te stimuleren.

Tool evaluatie Datum van de workshop

21 juni 2012

Deelnemers

35

Om een duidelijker inzicht te krijgen in het managen van allianties zijn op donderdag 21 juni ongeveer 35 specialisten (alliantiemanagers, dga’s, ceo’s) vanuit verschillende bedrijfstakken bijeengekomen. Prof. Dr. Ard-Pieter de Man startte de bijeenkomst, met als onderwerp diensteninnovaties in organisaties en de rol van het alliantieportfolio hierin. Prof. De Man vertelt over het gedane onderzoek en legt uit hoe een organisatie zijn alliantieportfolio kan

31

aanpassen om voor optimale diensteninnovatie te zorgen. Hier wordt uitgegaan van een exploitatieve versus exploratieve aanpak. Resultaten van dit onderzoek zijn gebaseerd op grootschalig kwalitatief en kwantitatief onderzoek onder IT bedrijven, media bedrijven en ingenieurs bureaus. De resultaten van dit onderzoek leiden tot 3 strategieën die gebruikt kunnen worden om het alliantieportfolio te managen, waarbij de tendens richting een parallelle scheiding van de exploitatie en exploratie allianties waarneembaar lijkt. Na de presentatie van het onderzoek wordt het woord gegeven aan de alliantiemanager van INNOIT. Hij voorziet in een meer praktische insteek op het onderzoek door te vertellen over zijn ervaring in het managen van allianties bij INNO-IT Benelux. Zijn verhaal maakt duidelijk dat bedrijven, zoals INNO-IT, druk bezig zijn om hun allianties zo goed mogelijk te managen. Dit onder andere door het alliantie departement waar hij leiding aan geeft, en waar de focus ligt op het professionaliseren van het alliantie management. Dr. Brian Tjemkes, werkend aan de Vrije Universiteit Amsterdam, linkt vervolgens deze praktijkvoorbeelden aan een tool welke vanuit de theorie en de inzichten uit het onderzoek ontwikkelt is. Deze tool biedt organisaties de mogelijkheid om op een geïnstitutionaliseerde manier te kijken naar het managen van hun alliantieportfolio. Hieruit volgt een stappenplan welke gebruikt kan worden om zowel het alliantieportfolio aan te passen als ook de manier waarop zij dit alliantieportfolio coördineren. Hij legt uit dat deze aanpak voor vele bedrijven interessant kan zijn, zeker omdat onderzoek aantoont dat veel bedrijven wel praten over het managen van hun alliantieportfolio, maar dat hier in de praktijk vaak weinig van terecht komt. Vanuit het publiek komen veel vragen over de besproken onderwerpen. Zo wordt er gediscussieerd over de definitie van een alliantie en worden gestelde bevindingen vergeleken met de praktijk ervaring van de aanwezige participanten. Het is hieruit op te maken dat de bevindingen tot veel discussie leiden en dat vanuit zowel in de praktijk als de academische wereld nog genoeg ruimte ligt voor verdere diepgang. De sfeer toont in ieder geval aan dat men het interessant vind om de verschillende werelden bij elkaar te brengen om zo meer kennis te vergaren.


PROCESMATIG INNOVEREN IN DIENSTEN (C2)

procesmatig werken (zie ook hoofdstuk 3.2 omtrent het effect van consequenties op menselijk gedrag)

Theorie en tool ontwikkeling Creatieve ideeën hebben uitvoering nodig. Een heleboel uitstekende concepten floppen fenomenaal doordat de implementatie niet in orde is. Maar ook omdat samenwerking met toeleveranciers, ook in het R&D proces, niet goed gestructureerd en georganiseerd is. Het gedetailleerd bestuderen van alledaagse organisatieprocessen in succesvolle ondernemingen kan erg waardevol blijken. Het gebruik van de ook in de wetenschap veel beschreven filosofie en methodiek van Lean kan hierbij van waarde zijn (zie o.a. Womack & Jones, 1996; Seddon, 2003, 2010). Lean bevat als toolbox (zie o.a. Bicheno & Holweg, 2009) diverse aanknopingspunten om samenwerking te optimaliseren, met de uiteindelijke klantwaarde als centrale spil. De rol en opstelling/ benadering van het management is echter van groot belang voor het succes op de lange termijn (zie o.a. Emiliani (2007) voor verhandelingen ten aanzien van sustainability). De tool probeerde deelnemers aan te spreken op de volgende aspecten: “Bent u een creatieve leider die structuren en processen vervelend vindt? Hoe weet u hoe goed u het doet in vergelijking met de concurrentie? Het verbeteren van processen is zowel kunst als kunde. Deze workshop richt zich op het verbeteren van organisatieprocessen waarbij externe bronnen betrokken zijn. Met welke essentiële zaken moet u rekening houden? Kan samenwerking leiden tot het stelen van uw organisationele kennis door de concurrent? Welke technieken zijn er beschikbaar om de uitvoering van innovatiestrategieën te stroomlijnen en externe relaties te coördineren?” De workshop is namelijk bedoeld voor leidinggevenden en ondernemers die zich oriënteren op manier om effectief en gestructureerd samen te werken met andere partijen om tot open innovatie te komen. De workshop duurt ongeveer 4 uur. Er kunnen van 8 tot maximaal 12 personen deelnemen. De workshop zal worden gegeven door Joost Kerkhofs in samenwerking met Marco Koet. Tool implementatie Implementatie van de tool gaat middels een workshop als eerste awareness sessie. Daarbij wordt gebruik gemaakt van een spelsimulatie. Dit moet het bewustzijn verhogen door consequenties te ervaren van niet-procesmatig werken versus wel-

32

Achtergrond: Procesmatig werken kan helpen om creativiteit, samenwerking en innovatie te structureren en bundelen om dit duurzaam effectiever te maken. Uiteindelijk gaat het bij procesmatig werken om optimaal waarde in de keten toe te voegen ten behoeve van een tevreden klant. Dat gebeurt niet alleen in het directe klantcontact, maar juist ook aan “de achterkant” van de organisatie. Daaronder valt ook de ontwikkeling van datgene waar het voor de klant om draait: een product of dienst die aansluit bij een behoefte. Nu Nederland steeds meer ontwikkelt richting een dienstverlenende economie zien we dat innovatie steeds minder plaats vindt in traditionele R&D-afdelingen. Er is een verschuiving waar te nemen naar samenwerkingsverbanden met andere organisaties. Innovatie vindt steeds meer plaats in clusters. Zie bijvoorbeeld het effect van Silicon Valley en de regio Eindhoven (High Tech Campus). Dit is tevens ingegeven door de trend van outsourcing (uitbesteden van zaken die niet tot de kernactiviteit behoren) en e-business (automatisering die de waardeketen integreert en faciliteert). De tool beoogt de deelnemers bewust te maken van het verschil tussen niet-procesmatig en wel procesmatig samenwerken. Dat gebeurde aan de hand van de Lean methodiek, in de vorm van een spelsimulatie genaamd ‘De LeanBank’, i.s.m. licentiehouder MKPC. Opzet van de workshop: 1. Kennismaking / vaststellen ervaringsniveau publiek.

kennis

en

2. Doelstelling workshop duidelijk maken: Leren en ervaren wat Lean principes kunnen betekenen voor de deelnemers. Benoemen van output: “Wat u heeft geleerd als u hier straks weggaat”. 3. Inleiding: casus in vorm van anekdote. Dit dient als voorbeeld om de ‘pijn’ bloot te leggen en herkenning bij publiek te kweken zodat men dit kan relateren aan eigen organisatie. 4. Spelsimulatie ‘De LeanBank’, o.l.v. trainer Marco Koet. Verdeling van groep in de rollen van het spel. 5. Samenvatting, conclusies. We stellen gezamenlijk vast wat de leerpunten en –


momenten zijn die de deelnemers hebben ontdekt. 6. Feedback (vragen wat publiek ervan vond) en Afsluiting. 7. Borrel / Gelegenheid tot netwerken. Doelgroep De workshop is bedoeld voor leidinggevenden en ondernemers die zich oriënteren op manieren om effectief en gestructureerd samen te werken met andere partijen om tot open innovatie te komen.

propositie op een goede manier aan te kunnen blijven passen aan de veranderende marktomstandigheden en klantwensen. Na afloop van de workshop hebben de deelnemers naar eigen zeggen op een ontspannen manier een concreet beeld van de mogelijkheden van Lean gekregen. Zij hebben gezien wat de voordelen zijn om er gebruik van te maken en hoe men deze kan vertalen naar de eigen werkomgeving inzake het thema open innovatie. Daarnaast leverde deze workshop hen ook gewoon een leuke, leerzame middag op waarin men persoonlijk de kracht van teamwork heeft ervaren.

Tool verspreiding De tool is het best te verspreiden middels het netwerkprincipe. In dit geval gebeurde dat via het netwerk van MeerBusiness Amsterdam. Tool evaluatie Datum van de workshop

20 januari 2012

Deelnemers

12

De hierboven gepresenteerde structuur is ook gevolgd. Na de kennismaking volgde een korte theoretische introductie. Vervolgens volgde de spelsimulatie. Gestart werd met een spelronde waarin de groep heeft ervaren hoe het is om niet op een procesmatige manier samen te werken. Uiteraard volgde daarna uitleg over Lean principes hoe dat beter kan. Men gaat deze principes dan ook toepassen in de volgende ronde en ervaren hoe dat werkt. Hoewel het voorbeeld een aantal ‘boekjaren’ (spelronden) van een bank betreft, besefte iedereen door deze ervaring dat het beter moet kunnen (ronde 1) en ervaren dat dit ook echt kan (laatste ronde). De link naar de eigen situatie en het innovatieproces legde iedereen wel. Daar waar nodig heeft de spelleiding deze analogie eventueel nog verduidelijkt in de plenaire terugkoppeling, maar meestal bleek dit niet nodig. Er waren 12 deelnemers, uit verschillende organisaties. Deze organisaties zijn al met elkaar verbonden. Ze zijn van plan om gezamenlijk een marktpropositie aan te gaan bieden waarin ze hun krachten bundelen. De vraag was echter hoe ze zich konden organiseren om dit niet alleen éénmalig op te tuigen, maar dit ook structureel in stand te houden. En in de toekomst dus ook de

33

In onze workshop ontdekten de deelnemers dat ze snel ingrijpende verbeteringen kunnen realiseren. En dat Lean niet alleen succesvol is in productieomgevingen, maar dat de principes van Lean ook uitstekend toepasbaar zijn in de dienstverlenende sector. De ervaring met de simulatie was dat wat zich afspeelt in deze workshop sterk overeenkomt met wat zich voordoet tijdens verbeterprojecten bij hen op de werkvloer. 4. CONCLUSIE Op basis van ons vooronderzoek naar bestaande management tools voor diensten innovatie (Appendix A) hebben we geconstateerd dat ze niet echt goed werken voor open diensten innovatie. Naast het feit dat ze maar beperkt rekening houden met het open karakter, waren die bestaande tools ook niet geschikt om de problematiek rond het gedistribueerde karakter van diensten innovaties binnen de organisaties te adresseren. Als laatste kwam naar voren dat de dienstverlener als gebruiker van high-tech, hetgeen in de cases sterk naar voren kwam, niet in de bestaande innovatie tools verwerkt was. Daarom hebben we gekozen voor een meer fundamentele aanpak waarin op basis van innovatie theorie (Crossan & Apaydin, 2010) enerzijds en problemen rond open diensten innovatie anderzijds, een probleem gerichte benadering voor management tools is ontwikkeld en gebruikt. Daarin hebben we zes probleemgebieden gedefinieerd. Die probleemgebieden zijn onderverdeeld naar drie problemen rond exploratieve innovaties en drie problemen rond exploitatieve innovaties.


Wat betreft open diensteninnovaties met een exploratief karakter gaat het om de volgende drie problemen waarmee managers van dienstverleners geconfronteerd worden. Ten eerste, een open houding waarin nieuwe ideeën en kansen voor samenwerking ontdekt kunnen worden, die kunnen leiden tot open diensten innovatie. De door ons ontwikkelde en geteste netwerk tool bleek tijdens de workshop nuttig te zijn voor de diensten managers. Door reflectie op hun bestaande netwerk kregen ze inzicht om zo te netwerken dat ze met beperkte inspanning een persoonlijk netwerk kunnen opbouwen dat toegang geeft tot zoveel mogelijk nieuwe informatie. Deze management tool geeft duidelijke richtlijnen welke potentiële contacten aan te gaan, welke contacten te onderhouden en ook welke contacten van minder belang zijn. Het tweede probleem voor managers van diensten die streven naar open innovaties is de uitdaging de complexiteit van de omgeving terug te brengen tot een beperkt aantal trends en na te gaan hoe middels samenwerking verschillende strategische opties afgewogen kunnen worden. Scenarioplanning bleek een goed instrument om dit soort strategische keuzes ten behoeve van open diensten innovaties te maken. Hoewel tijdens de workshop geen definitieve keuzes zijn gemaakt om bepaalde diensteninnovaties te ontwikkelen, was de workshop van groot belang om dat keuze proces te vereenvoudigen en terug te brengen tot een duidelijke richting. Bij veel dienstverleners blijkt het gebruik van de nieuwste technologische oplossingen een cruciaal te zijn. Het is dan belangrijk de strategie ten aanzien van het gebruik van die technologie en de mogelijke partners die daarbij van belang zijn te bepalen. Bij zo’n stap kan scenarioplanning zeer nuttig zijn. Het derde probleem voor managers bij open diensten innovatie betreft het managen, beheersen en optimaliseren van het portfolio van partners. Door het grote aantal partner waarmee wordt samen gewerkt kan de samenstelling van dat portfolio grote invloed hebben op het succes om gezamenlijk te komen tot de ontwikkeling van diensten innovaties. Zo zal een grotere diversiteit van het portfolio een positief effect hebben op het exploratieve karakter van de innovatieinspanningen. Maar hoe groter die diversiteit, hoe moeilijker het zal zijn om die samenwerking gestalte te geven. Kennisuitwisseling wordt bijvoorbeeld moeilijker bij grotere onderlinge verschillen. De

34

partnerschap portfolio tool biedt houvast bij dit soort afwegingen, zo bleek tijdens de workshop. Bij de implementatie van open diensten innovaties komen een aantal exploitatie problemen naar voren. Ook hier hebben we drie typen problemen onderkend, verdeeld over de drie organisatie niveaus van individueel, naar strategisch niveau en als derde het proces niveau. Het probleem op het individuele niveau betreft de uitdaging om alle betrokken front-line medewerkers bij de implementatie te betrekken en het ‘not-invented here’ syndroom te voorkomen. Het gedistribueerde karakter bij diensten innovaties maakt deze problematiek uitermate relevant en ook anders dan bij innovaties door industriële bedrijven. Het door ons ontwikkelde gedragsverandering tool biedt uitkomst, omdat die direct ingrijpt op de motivatie van front-line medewerkers om hun gedrag te richten op het slagen van de diensten innovaties. Deze management tool is het voorbeeld van evidence-based en bij de workshop kwam naar voren dat bij een systematische aanpak van de tool gericht op het stimuleren van het gewenste gedrag significante resultaten geboekt kunnen worden. Het tweede probleem is strategisch van aard. Hoe kunnen de ervaringen met de diverse samenwerking relaties ontwikkeld worden tot organisatorische vaardigheden die de basis kunnen vormen van een competitive advantage. Bij open diensten innovaties is samenwerking met afnemers in de vorm van co-productie en samenwerking met andere aanbieders middels bundelen van diensten belangrijke innovatie vormen. Co-productie en bundelen zijn twee voorbeelden van vaardigheden die ontwikkeld kunnen worden. De door ons ontwikkelde tool biedt aanknopingspunten om die vaardigheden te bepalen en na te gaan welke investeringen nodig zijn om die vaardigheden zo te ontwikkelen en verankeren in de organisatie dat ze niet alleen uniek zijn, maar ook moeilijk te imiteren zijn door concurrenten. Als laatste probleem voor managers die open diensten innovatie nastreven is een coördinatieprobleem. Afstemming tussen front-office en back office is cruciaal voor de customer experience, voor kennis over en analyse van klanten, maar ook voor de efficiency van de organisatie. Die afstemming moet in veel gevallen opnieuw ontworpen worden en het management tool van procesmatig innoveren kan daarbij behulpzaam zijn, zo is gebleken bij de workshop over procesmatig innoveren.


De ervaringen van de deelnemers bij de workshops waren zeer positief. De door ons ontwikkelde management tools voor open diensten innovatie kunnen toegepast gaan worden. Ze zijn vrij voor gebruik door anderen. Bij de verspreiding van de tools moeten wel twee kanttekeningen gemaakt worden. Ten eerste, bij de workshops bleek dat regelmatig een beroep gedaan moest worden op gerelateerde achtergrond kennis van de docenten. Algemene management vraagstukken over motivatie van werknemers, de verhouding tussen intern en extern en hoe in te spelen op de vraag van consumenten kwamen regelmatig naar voren. Het vereist een zekere discipline om die bredere vraagstukken telkens terug te brengen tot de discussie rond de specifieke problematiek van open

diensten innovatie. Het tweede aandachtspunt betreft de bepaling van het probleem en dus de keuze voor een bepaalde tool. In de praktijk bleek dat er vaak meerdere problemen tegelijk spelen. Het is dan belangrijk dat eerst bepaald moet worden welke probleem als eerste aangepakt moet worden. Daar kan dan een management tool bij gekozen worden. De effectiviteit van de management tool wordt mede bepaald door de juiste selectie van een van de zes probleem gebieden.

35


REFERENTIES

Alavosius, M. P., & Sulzer-Azaroff, B. (1986). The Effects of Performance Feedback on the Safety of Client Lifting and Transfer. Journal of Applied Behavior Analysis, 19(3), 261. Alavosius, M. P., & Sulzer-Azaroff, B. (1990). Acquisition and Maintenance of Health-Care Routines as a Function of Feedback Density. Journal of Applied Behavior Analysis, 23(2), 151. Barlow, D. H., Hayes, S. C., & Nelson, R. O. (1984). The Scientist Practitioner: Research and Accountability in Clinical and Educational Settings. New York: Pergamon Press. Bicheno, J., & Holweg, M. (2009). The Lean Toolbox: The Essential Guide to Lean Transformation: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering (PICSIE) Books. Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press. Catania, A. C. (2006). Learning Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

(5th

ed.).

Chesbrough, H. (2011). Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era. Watertown: HBS Press. Connellan, T. K. (1978). How to Improve Human Performance: Behaviorism in Business and Industry. New York: Harper & Row. Crossan, M. M., & Apaydin, M. (2010). A MultiDimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature. Journal of Management Studies, 47(6), 1154-1191. Daniels, A. C. (2000). Bringing out the Best in People. New York: McGraw-Hill. Daniels, J., & Daniels, A. C. (2004). Performance Management. Atlanta: Performance management publications. De Man, A. P., Hoogduyn, C., & Dekkers, K. (2009). De Implementatie Van Open Innovatie: Wat Is De Stand Van Zaken? Holland Management Review, 2-8.

36

Den Hertog, P., Van der Aa, W., & de Jong, M. W. (2010). Capabilities for Managing Service Innovation: Towards a Conceptual Framework. Journal of Service Management, 21(4), 490-514. Eisenhardt, K. M. (1989). Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review, 14(4), 532-550. Emiliani, B. (2007). Real Lean: Understanding the Lean Management System: The Center for Lean Business Management, LLC. Hansen, M. T., & Birkinshaw, J. (2007). The Innovation Value Chain. Harvard Business Review, 85(6), 121-130. Hawkins, R. P. (1986). Selection of Target Behaviors. In R. O. Nelson & S. C. Hayes (Eds.), Conceptual Foundations of Behavioral Assessment (pp. 331-385). New York: Guilford. Johnston, J. M., & Pennypacker, H. S. (2008). Strategies and Tactics of Behavioral Research (3rd ed.). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. Kerkhofs, J. (2010). De Kracht Van Consequenties. HRStrategie, 5, 14-16. Kim, P., & Aldrich, H. (2005). Social Capital and Entrepreneurship. Hanover, MA: Now Publishers Inc. Kirkpartrick, D. (1959). Techniques for Evaluating Training Program. Journal of the American Society for Training and Development, 13(11), 3-9. Mayer, G. M., Sulzer-Azaroff, B., & Wallace, M. (2012). Behavior Analysis for Lasting Change (2nd ed.). Chicago: Holt, Reinhart and Winton. McFadyen, M. A., & Canella Jr., A. A. (2004). Social Capital and Knowledge Creation: Diminishing Returns of the Number and Strength of Exchange Relationships. Academy of Management Journal, 47(5), 735-746. Nickerson, J. A., & Zenger, T. R. (2004). A Knowledge-Based Theory of the Firm - the Problem-Solving Perspective. Organization Science, 15(6), 617-632. Normann, R. (2000). Service Management: Strategy and Leadership in Service Business: Wiley.


Pavlov, I. P. (1927). Conditioned Reflexes: An Investigation of the Physiological Activity of the Cerebral Cortex. London: Oxford University Press. Rietdijk, M. M. (2009a). Gedragsverandering in Organisaties. Hoe Het Beste Van Mensen Gedaan Te Krijgen. Assen: Van Gorcum. Rietdijk, M. M. (2009b). Organisaties Conditioneren. De Invloed Van Beloning En Straf Op Werkprestaties. Amsterdam: VU University Press. Rietdijk, M. M. (2010, 1 juni). Nederland Handhaaft De Euro. De Situatie Loopt Uit De Hand. Het Financieele Dagblad. Rietdijk, M. M., & Van Winden, M. T. (2003). Slag Om De Toekomst. Bedrijfsstrategieën Voor Goede En Slechte Tijden. Amsterdam: Balans. Rousseau, D., & McCarthy, S. (2007). Educating Managers from an Evidence-Based Perspective. Academy of Management Learning and Education, 6(1), 84-101.

Skinner, B. F. (1953). Science and Human Behavior. New York: MacMillan. Stam, W., & Elfring, T. (2008). Entrepreneurial Orientation and New Venture Performance: The Moderating Role of Intra- and Extraindustry Social Capital. Academy of Management Journal, 51(1), 97-111. Stromer, R., McComas, J. J., & Rehfeldt, R. A. (2000). Designing Interventions That Include Delayed Reinforcement: Implications of Recent Laboratory Research. Journal of Applied Behavior Analysis, 33(3), 359. Van der Aa, W., & Elfring, T. (2002). Realizing Innovation in Services. Scandinavian Journal of Management, 18(2), 155-171. Van der Heijden, K. (2005). Scenarios: The Art of Strategic Conversation. New York: Wiley. Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Beyond Toyota: How to Root out Waste and Pursue Perfection. Harvard Business Review, 74, 140-172.

Rousseau, D. M. (2006). Is There Such a Thing as "Evidence-Based Management"? Academy of Management Review, 31(2), 256-269. Ruef, M. (2002). Strong Ties, Weak Ties and Islands: Structural and Cultural Predictors of Organizational Innovation. Industrial and Corporate Change, 11(3), 427-449. Rynes, S. (2007). Editor's Foreword: Tackling the "Great Divide" between Research Production and Dissemination in Human Resource Management. Academy of Management Journal, 50(5), 985-986. Schneider, W. (1985). Training High-Performance Skills: Fallacies and Guidelines. Human Factors, 27(3), 285-300. Schwartz, P. (1996). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. New York: John Wiley. Seddon, J. (2003). Watch out for the Toolheads. In Freedom from Command and Control. Buckingham: Vanguard Press. Seddon, J. (2010). Debate: The Moral of Morale. Public Money & Management, 30(6), 329-330. Skinner, B. F. (1938). The Behavior of Organisms: An Experimental Analysis. New York: Appelton.

37


APPENDIX A | OVERZICHT BESTAANDE INNOVATIE MANAGEMENT TOOLS In deze bijlage worden verschillende modellen met betrekking tot dienstinnovatie kort behandeld. De meeste behandelde modellen zijn afkomstig uit het overzicht van Excer (2009). In dit overzicht worden de modellen onderverdeeld in vier verschillende groepen, namelijk: oriëntatie, dienstontwikkeling, exploitatie en bredere procesfocus. In deze bijlage wordt dezelfde volgorde gehanteerd. Uit alle groepen worden hier modellen besproken. Daarnaast wordt er ook gekeken naar de plaats van het model in de hiërarchie, daarmee wordt bedoeld of het model innovaties benaderd vanuit een strategisch, tactisch of operationeel niveau. Er is expliciet voor gekozen om alleen modellen te behandelen die innovatie op een tactisch of strategisch niveau benaderen. Elk model wordt apart behandeld. ORIËNTATIE

Heuristic Redefinition Dit is een visuele aanpak voor “focusing en scoping” van een innovatieproject op de juiste plaats in een geheel systeem, waardoor er duidelijkheid bestaat over de plaats van het project in het geheel. Het model is vooral relevant in situaties wanneer de uit te voeren innovatie is duidelijk is gedefinieerd, of erg breed is en moet daarom beter gespecificeerd worden. Dit model is zeer geschikt voor innovatie managers die hun innovatie portfolio samenstellen. Het model bestaat uit verschillende stappen. Stap 1: Als eerst moet het volledige systeem van een bedrijfsproces gevisualiseerd worden. Het is belangrijk dat alle belangrijke elementen duidelijk worden weergegeven. De auteurs adviseren dit vooral niet elektronisch te doen. En hoe nauwkeuriger en uitgebreider alle elementen worden weergegeven, hoe groter de kans is dat men mogelijkheden ziet voor innovatie. Stap 2: Geef alle gevisualiseerde elementen een label met daarop hoe ze de uit te voeren innovatie beïnvloeden. Stel de vraag: Hoe beïnvloedt dit element de uit te voeren innovatie of de uitkomsten van de uit te voeren innovatie?

38

Bestudeer ook de relaties tussen de elementen door vragen te stellen als: wat is de relatie?, hoe beïnvloeden ze elkaar?, zijn er wetenschappelijke of natuur wetten van op toepassing. Stap 3: Creëer probleem stellingen voor elk element. Stel voor elk element de vraag: Hoe kunnen we ervoor zorgen dat (Probleem Stelling) zodat (uit te voeren innovatie) kan worden verwezenlijkt. Stap 4: Kies de beste elementen voor innovatie. De stap is om prioriteiten aan te geven. Plaats alle probleem stellingen in een matrix en beoordeel ze op de volgende punten: kans op realiseren van uit te voeren innovatie, moeilijkheid van implementatie en verwachte impact van uit te voeren innovatie. Resultaat: een duidelijk overzicht van wat te doen en waar. Voor meer informatie: Silverstein, D., Samuel, P. en DeCarlon, N. (2009) The Innovators Toolkit: 50+ Techniques for Predictable and Sustainable Organic Growth. Hoboken, New Jersey: John Wiley&Sons Inc Innovation Architecture Innovation Architecture (IA) is een methode om de innovatiestrategie vanuit een overkoepelende view te herformuleren. IA heeft drie dimensies: object knowledge, methodological knowledge en meta knowledge. Voor meer informatie: Sato, R. and Fukunaga, Y. (2008). Managing Innovation for Service Through Systems Concepts. Systems Research and Behavorial Science, 25 (5), 627-635 Strategy Canvas Een strategy canvas is een grafiek waarbij op de horizontale as de factoren zijn geplot waarop een organisatie met haar concurrenten concurreert. Op de verticale as staat bijvoorbeeld het begrip prijs of waarde, variërend van laag tot hoog. Op die manier kan een organisatie een grafiek opstellen van hoe zij over de hele linie opereert. Organisaties die zich in een red ocean strategie bevinden zullen een strategiecanvas hebben die nagenoeg identiek is aan die van hun concurrenten. Organisaties in een blue ocean hebben een afwijkende strategie canvas.


waarde (economische output) creëert. Voor meer informatie: Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, Massuchusetts: Harvard Business School Press. Fitzsimmons Service Concept Profile Dit is een methode om een dienstenconcept te creëren en te vergelijken met diensten van concurrenten. Er zijn vier hoofdelementen: Value, Form and Function, Experience en Outcome. Het invullen van het model is ook een goed manier om inconsistenties te ontdekken tussen de boodschap naar de klanten en de eigenlijk geleverde dienst. Flikkema Service Development Framework De afbeelding hierboven verduidelijkt dit. De afbeelding toont de strategy canvas van de Nintento Wii (blauw), de Playstation 3 (groen) en de XBOX 360 (oranje). Je ziet dat de PS3 en de XBOX360 een nagenoeg identieke strategy canvas hebben. Die van de Nintendo Wii wijkt duidelijk af, wat impliceert dat Nintendo WII een blue ocean in de gaming industry heeft weten te creëren. Bron: http://www.martinkloos.nl/2008/02/01/blueocean-strategy-how-to-create-uncontested-marketspace-and-make-the-competition-irrelevant/

Dit is een uitgebreid framework voor het ontwikkelen van nieuwe diensten. Het model moet worden benaderd vanuit het oogpunt van de leverancier. Het model onderscheidt de zogenoemde STEEPV factoren als drivers van service development. De factoren zijn: Social, Technological, Economic, Environmental, Political and Value-Ethical. Deze drivers hebben invloed op: klantenbehoeftes, bedrijfsprocessen (verandering of nieuwe intenties  leren  resource ontwikkeling),

Voor meer informatie: http://www.blueoceanstrategy.com/abo/strategy_ca nvas.html DIENSTONTWIKKELING

Chesbrough Business Model as a Cognitive Map Model dat technologische en economische implicaties weergeeft. Het laat zien hoe de vertaling van technologische input naar een business model

en het gedrag van leveranciers en concurrenten. De basis uitkomst van het model is: Service Development. Zoals zichtbaar in het hieronder staande model, zien de auteurs Service Innovation en New Service Development als specifieke vormen van Service Development. Service Development wordt beschreven als: “the preparation and execution of divergent attempts to transform constructed, known and unknown realities. This requires changes in the employed

39


resources, competences or capabilities, supposed to enable the realization of a service firm’s transformational intentions. Service development is driven by changing transformational intentions and it is a consequence of for example customer feedback, failing transformational efforts, learning processes or the mobility of human resources. Service development is not limited to the expansion and differentiation of transformational processes. On the contrary, it implies in various cases its standardization or simplification”. De auteurs melden daarnaast dat Service Development een vaak niet gemanaged, gebudgetteerd of een gecontroleerd proces is. Service Innovation wordt als volgt gedefinieerd: “technological innovation in service firms’ and to distinguish product innovation from process innovation despite the simultaneity of the production and consumption of services. Product innovation in service firms is conceptualized as ‘the exploitation of a new technology enabling a new service or a new way, at least new to the firm, of exploiting an existing technology, announced as a new service’. Process innovation or delivery innovation (Tidd, Bessant and Pavitt 2005, Preissl 2000) is conceptualized as the adoption and reinvention of a new technology, and its application or the production of a new technology and its application, in both cases aimed at improving existing services”. En New Service Development als: “We consider new services as the output of budgeted NSD processes (see Johne and Storey (1998) for a

40

comprehensive review of the NSD literature), requiring demonstrable investments at the firm level, and conceptualize a new service as ‘a uniquely marked, intangible offer, announced as a new product or service, which is sold separately and cannot be traded by customers”. Voor meer informatie en voorbeelden: http://dspace.ubvu.vu.nl/bitstream/1871/12694/5/74 83.pdf Function Structure Function Stucture van Silverstein et al. (2009) is een methode om een gehele design functie (input en output) van een dienst op te breken in

verschillende werkbare subfuncties. Input en output worden allebei onderverdeeld in: informatie, materiaal en energie. De taak die moet worden vervuld staat centraal in het model. De auteurs adviseren om de function structure in te vullen met een ervaren engineer.


Om de methode effectief toe te passen worden er vier verschillende stappen onderscheiden. 1. Design Problem: hier moet de vraag worden gesteld, wat moet het systeem precies uitvoeren? 2. Inputs en Outputs: voor deze stap moeten eerst alle input worden opgeschreven die het systeem nodig heeft om te functioneren. Daarna moeten alle output van het systeem worden opgeschreven, zowel bedoelde, als niet bedoelde output. Hier geldt de onderverdeling van: informatie, materiaal en energie. 3. Verdeel het systeem in verschillende subsystemen (zie afbeelding) 4. Ontwikkel oplossing

41

voor

elke

subfunctie

een

NSD Actors Networks Deze methode biedt een netwerkperspectief op dienstontwikkeling. Het is volgens de auteurs belangrijk om een goed inzicht te hebben welke actoren allemaal relevant zijn voor de te leveren dienst. Deze methode helpt daarbij een goed overzicht te geven van deze actoren. Door een overzicht van de actoren te creëren krijgt men een beeld van hoe elke actor kan bijdragen aan de dienst. “We propose it aids understanding of the process of such resource exchange. It helps identify actor member's involvement, articulate the nature of resources and facilitates understanding of the development of relationships. A synthesis of the value of applying a network perspective to the service development process is presented in Table I”. Interactie met deze actoren staat centraal in dit model. Ook wordt het proces van dienstontwikkeling op deze manier gezien als dynamisch. Actoren komen en gaan.


Voor meer informatie en een case voorbeeld: http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContent Servlet?Filename=Published/EmeraldFullTextArticl e/Articles/0750180402.html

Voor meer informatie: Morelli, N. (2006). Developing new product service systems (PSS): methodologies and operational tool. Journal of Cleaner Production. Vol. 14, No. 17, pp. 1495-1501

Solution Oriented Partnerships

Dit is een framework dat moet leiden tot waardecreatie door middel van cocreatie in een partnerschap. Dit partnerschap bestaat uit het bedrijf met zijn stakeholders, inclusief de eindgebruiker. “The partnerships created by the convergence of different stakeholders for the generation of the solution have been defined as Solution Oriented Partnership.1 The glue of such partnership is attractive design solutions based on a mix of material and immaterial components, which satisfy the requirements of each of the stakeholder. Such solutions are commonly described as Product Service Systems (PSS)”. Voor het identificeren van relevant stakeholders heeft de auteur het volgende framework opgesteld Vervolgens biedt de auteur verschillende tools aan om de samenwerking vorm te geven, zoals: interactie scenario’s en service blueprinting.

42

Exploitatie Caluwe en Vermaak model Dit model onderscheidt 5 verschillende manieren voor organisatie verandering. Elke soort heeft een eigen kleur: Geel, Blauw, Rood, Groen en Wit (zie tabel). Voor elke kleur geven de auteurs manieren hoe de verandering kan worden gerealiseerd, zie tabel. Voor meer informatie: http://arnokorsten.nl/PDF/Veranderen/Veranderman


agement%20in%20geuren%20en%20kleuren.pdf Bredere procesfocus Service Blueprinting Dit is een bekende methode om een visualisatie te maken van hoe een dienst precies wordt geleverd aan de klant. Als dit zodoende in kaart is gebracht, kunnen dienstverbetering worden doorgevoerd. De componenten van een service blueprint zijn: Physical Evidence, Customer Actions, Onstage/ Visible Contact Employee Actions, Backstage/ Invisible Contact Employee Actions, Support Processes. Blueprinting is anders dan het maken

43

van Flow Charts, omdat de klant in dit model centraal moet staan. Idealiter wordt de Blue print gemaakt door cross-functional teams en zelfs de klant. Het doel is dan uiteindelijk de gehele klantervaring vanuit een klantperspectief weer te geven. Voor een goed voorbeeld van een service blue print van een hotel overnachting zie de afbeelding hieronder. Voor meer informatie en een case voorbeeld: http://people.ischool.berkeley.edu/~glushko/IS243R eadings/ServiceBlueprinting.pdf


Service Risk Mitigation Matrix

Dit is een handig hulpmiddel om de risico’s van groei te managen. De auteurs bieden in hun artikel als een matrix aan die vier diensten mogelijkheden presenteert voor het realiseren van groei in verzadigde markten. Om tijdens het realiseren van groei de risico’s daarvan te managen hebben ze de hier onderstaande matrix opgesteld. De matrix onderscheidt drie strategieën en drie verschillende risico’s. Voor elke combinatie wordt er vervolgens een bondig advies geformuleerd. Voor meer informatie en case voorbeelden: http://www.mktgsensei.com/AMAE/Services/Creatin g%20Growth%20through%20Services.pdf The Innovation Radar De Innovation Radar is een tool die 12 dimensies verbind die belangrijk zijn voor innovatie (zie afbeelding voor de dimensies). De vier hoofdvragen voor de ontwikkeling van deze dimensies zijn: Wat, Wie, Waar en Hoe. Het doel van de Innovation Radar formuleren de auteurs als volgt: “To create a holistic conceptual framework and a robust measurement methodology to visualize, diagnose, benchmark and improve the innovation performance of a business”. Daarnaast onderscheiden de auteurs zes potentiele manieren om de Innovation Radar te gebruiken:

44


Voor meer informatie: http://www.scribd.com/doc/238674/The-InnovationRadar Voor een case voorbeeld: http://marketdrivengrowth.blogspot.com/2006/11/inn ovation-radar-one-of-important.html

Service System Design Dit is een uitgebreid model om de kosten te managen van tijd en moeite die klanten moeten nemen om gebruik te maken van een dienst. De auteurs onderscheiden de volgende formule om service productiviteit te bepalen: Service productivity = f(internal efficiency, external efficiency, capacity effiency). In het model hieronder is duidelijk zichtbaar waaruit elke factor bestaat. Het service proces zelf, bestaat uit drie verschillende processen, namelijk: service provider werkt zonder de klant, service provider werkt samen met de klant en de klant werkt alleen, zonder de service provider. De output van het service proces bestaat uit twee dingen, output

45

kwantiteit en output kwaliteit. De auteurs melden ook dat service productivity een leer proces is. Hoe vaker de dienst wordt uitgevoerd, hoe productiever de service provider zal omgaan met het complete proces. Het model laat aan managers zien hoe het hele service proces in elkaar steekt, en benadrukt ook dat external efficiency voor diensten net zo belangrijk is al internal efficiency. Inzicht in het hele proces kan leiden tot het identificeren van verbeterpunten. Voor meer informatie: http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleU RL&_udi=B6V7S-45C1WRX2&_user=499882&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_ sort=d&_docanchor=&view=c&_searchStrId=11738 11426&_rerunOrigin=google&_acct=C000024498& _version=1&_urlVersion=0&_userid=499882&md5= 673e01ac485f44eaf77c784a206e789d


Shostack Continuum of Intangibility

Met dit model wordt zichtbaar hoe tastbaar of ontastbaar een dienst/product is. De auteur heeft hiervoor een continuüm ontwikkeld met rechts tastbaarheid is dominant en helemaal links ontastbaarheid is dominant. Omdat het een continuüm is kunnen diensten zowel even tastbaar zijn als ontastbaar. Als iets volledig ontastbaar is wil dat zeggen dat je tijdens het afnemen van de dienst geen eigenaar wordt van een fysiek goed, bijvoorbeeld bij les krijgen. Het doel van het artikel is vooral om marketing managers erop te wijzen dat het ontastbare van diensten niet moeten worden ontkend. Er moet worden op ingespeeld door de marketing van deze diensten vooral te richten op: “het differentiëren van de realiteit door het manipuleren van tastbaarheden van de dienst”. Dit heeft vooral te maken met het verschil tussen product marketing en service marketing. De volgende afbeelding maakt alles duidelijk.

Voor meer informatie: http://proquest.umi.com/pqdlink?Ver=1&Exp=01-192015&FMT=7&DID=66011945&RQT=309&cfc=1 Functional Analysis Dit is een methode om een analyse te ontwikkelen van welke functies en activiteiten nodig zijn om een dient uit te voeren en hoe men deze kan verbeteren. Een simpele functional analysis kan door de manager zelf worden ontwikkeld, echt wanneer dit zeer gedetailleerd moeten worden gedaan, raden de auteurs aan om een waarde engineer in te schakelen. De auteurs pleiten dat elke klein proces in een systeem van invloed is de uitkomst van dat proces. Daarom is het zeer belangrijk om inzicht te hebben in de causale link van alle processen, zodat tijdens veranderingen/

46


verbeteringen in het systeem er goed inzicht is in alle gevolgen die de verandering/ verbetering voor het systeem meebrengt. Als een Functional Analysis af is, heeft men een overzicht van welke processen gewenst, ongewenst en onvoldoende zijn. De voordelen hiervan zijn: 

duidelijkheid van de waarde van elke proces, maakt het eenvoudiger om oplossingen te ontwikkelen;



makkelijker om te bepalen waar beschikbare resources kunnen worden ingezet;



makkelijker om inconsistenties weer te geven en te elimineren;



makkelijker om onnodige processen te bepalen en te elimineren, leidt tot efficiënter systeem.

Customer Activity Chain Deze methode laat zien welke acties een klant moet verrichten om een bepaalde uitkomst te bewerkstelligen. Volgens de auteurs gaat het anten niet om het product zelf, maar om het nut ervan. Daarvoor ondernemen klanten activiteiten om bepaalde uitkomsten te realiseren. Deze activiteiten kunnen worden geplaatst in een zogenaamde Customer Activity Chain. De Chain is door veel auteurs, en heel breed, behandeld. De auteurs melden echter dat een Customer Activity Chain

Om tot een goede functionele analyse te komen worden drie stappen onderscheiden, namelijk: Stap 1: Verzamel informatie en bepaal het probleem; Stap 2: Ontwikkel een functioneel model van het systeem; Stap 3: Doe de functionele analyse.

altijd de volgende karakteristieken heeft: 

Het moet representatie zijn van een end-to end reeks van logisch gerelateerde activiteiten;



Het moet leiden tot gedefinieerde klanten uitkomsten;



Het moet gedefinieerd zijn op het segment level, niet het totale markt level;



De chain zal vaak cross industry zijn en product-market grenzen overschrijden.

De Customer Activity Chain is de fundering voor service gerelateerde groei. De chain kan worden uitgebreid, groter gemaakt en opnieuw geconfigureerd met nieuwe diensten. Om dit structureel te doen en de impact te bepalen op de chain is de zogenaamde Service Opportunity Matrix erg geschikt. Voor meer informatie: http://www.mktgsensei.com/AMAE/Services/Creatin g%20Growth%20through%20Services.pdf

47


United We Stand - Open diensteninnovatie

Recommend Documents