Final draft. United We Stand: ontwerpdimensies. diensteninnovatiecampus

United We Stand: ontwerpdimensies voor een Open diensteninnovatiecampus In opdracht van: Gemeente Amsterdam Gemeente Utrecht Ministerie van Economische Zaken Provincie Noord-Holland Provincie Utrecht

Final draft

Project: 2009.036 Publicatienummer: 2009.036-1111 Datum: Utrecht, 31 mei 2011 Auteurs: Jesse Bos Hugo Gillebaard Bram Kaashoek

Inhoudsopgave 1

2

3

4

5

Inleiding ............................................................................................... 5 1.1

Inleiding ..................................................................................................... 5

1.2

Positionering binnen United We Stand ............................................................ 5

1.3

Link met open innovatie ............................................................................... 6

1.4

Onderzoeksvragen en aanpak........................................................................ 6

Algemene eigenschappen van een campus ........................................... 8 2.1

Het campusconcept gedefinieerd ................................................................... 8

2.2

De meerwaarde van een campus .................................................................. 11

2.3

Succesfactoren voor een campus .................................................................. 12

Het dienstenperspectief en het belang van ruimtelijke nabijheid ........ 15 3.1

Eigenschappen van diensten, diensteninnovatie en het diensteninnovatieproces . 15

3.2

Vergt diensteninnovatie ook fysieke co-locatie? .............................................. 19

Ontwerpdimensies van een open diensteninnovatiecampus ............... 25 4.1

Ontwerpdimensies ...................................................................................... 25

4.2

Typen open diensteninnovatiecampus ........................................................... 30

4.3

Aanwezige initiatieven in de Noordvleugel ...................................................... 33

Samenvatting en discussie .................................................................. 37 5.1

Samenvatting belangrijkste bevindingen ........................................................ 37

5.2

Feitelijke ontwikkelingen campussen Noordvleugel: wat valt op? ...................... 38

5.3

Enkele kansrijke bestaande initiatieven ......................................................... 39

5.4

Enkele opties voor nieuwe initiatieven ........................................................... 41

5.5

10 vragen voor de UWS policy workshop ....................................................... 44

Referenties ............................................................................................... 47 Bijlage A Classificatie van kennistransfer-mechanismen .......................... 51 Bijlage B

Uitkomsten van de policyworkshop van 29 juni ..................... 52

Dialogic innovatie ● interactie

3

1 Inleiding 1.1 Inleiding De ontwikkeling en uitbouw van campussen staat hoog genoteerd op de diverse regionaaleconomische beleidsagenda’s. Het raakt aan een aantal centrale thema’s in het (regionale) economische en innovatiebeleid, te weten: focus en massa (zwaartepunt of clustervorming), interactie tussen wetenschap - of ruimer: kennisinstellingen - en bedrijfsleven (kennistransfer), een betere benutting van eenmaal gegenereerde kennis (valorisatie) en innovatie in samenwerking met derden (open innovatie). Ook de link met bedrijventerreinenbeleid wordt vaak gemaakt. Het begrip campus heeft daarbij wel een steeds bredere invulling gekregen. Waar het oorspronkelijk vooral ging om universitaire spin offs in en om universiteiten, gaat het inmiddels om de ontwikkeling van high tech zones, regionale clusters, revitalisering van bedrijventerreinen en worden ook incubators of broedplaatsen van ondernemerschap steeds vaker aangeduid als campus. Hoewel er inmiddels tientallen campussen in alle mogelijke soorten en maten voorhanden zijn binnen en buiten de Noordvleugel (zie verder hoofdstuk 2) is de associatie met technologische innovatie en/of de maakindustrie veelal nog dominant. Bekende, veelgebruikte referenties in dit verband zijn High Tech Campus Eindhoven, Campus Chemelot in Sittard-Geleen en Leiden Bio Science Park. Voorbeelden van campussen met een duidelijke diensten en diensteninnovatieprofiel zijn nationaal en internationaal zeer beperkt voorhanden. De vraag is dan ook hoogst relevant voor een sterk dienstengedomineerde economie als die van de Noordvleugel, wat de dienstenequivalenten zijn van dergelijke overwegend technologische campussen gericht op (overwegend) industriële bedrijven. In dit paper verkennen we de mogelijke verschijningsvormen en ontwerpdimensies van een open diensteninnovatiecampus. In de rest van dit hoofdstuk plaatsen we dit beleidspaper eerst binnen het ruimere United We Stand project (1.2). Vervolgens leggen we de relatie met de open innovatiediscussie zoals die zich momenteel ontvouwt (1.3). Tot slot benoemen we kort de onderzoeksvragen en de gevolgde onderzoeksaanpak (1.4).

1.2 Positionering binnen United We Stand Het United We Stand project Open Diensteninnovatie in de Noordvleugel is tot stand gekomen vanuit de gedachte dat de Noordvleugel kan uitgroeien tot het diensteninnovatieecosysteem van Nederland. De gedachte is ook dat kennisintensieve dienstverleners daarbij een sleutelrol zouden kunnen spelen; open innovatie is wellicht de nieuwe standaard voor het vormgeven van innovatieprocessen. In werkpakket vijf, dat specifiek gericht is op beleidsmakers, staat de vraag centraal welke concrete beleidsopties nu voorhanden zijn om open diensteninnovatie in de Noordvleugel te bevorderen en de Noordvleugel als diensteninnovatie hotspot te profileren. Doelstelling van dit werkpakket is om met beleidsmakers concrete acties te ontwerpen om de Noordvleugel als centrum voor open diensteninnovatie internationaal op de kaart te zetten. Daarbij wordt specifiek gekeken naar twee opties, te weten: 1. een open diensteninnovatiecampus in de Noordvleugel, en; 2. een strategie om gericht internationale ondernemingen aan te trekken (c.q. te behouden) die hun diensteninnovatie-activiteiten willen lokaliseren in de Noordvleugel.


5

Dit paper adresseert optie 1. De relatie met optie 2 is dat een dergelijke campus kan helpen om de Noordvleugel nadrukkelijker een eigen innovatieprofiel te geven en het internationale vestigingsklimaat c.q. de bindingskracht (stickiness) ervan richting internationale bedrijvigheid te vergroten. Het is essentieel dat daarbij vooral internationale bedrijven worden aangetrokken die aansluiten bij het dienstenprofiel van de Noordvleugel en die actief kunnen bijdragen aan het diensteninnovatie-ecosysteem.

1.3 Link met open innovatie Het basisidee achter de notie van open innovatie (Chesbrough, 2003) is dat innovatie gebaseerd is op het gebruik van interne en externe kennisbronnen. De organisatie en dus het management van het innovatieproces is dan in toenemende mate een bedrijfsoverschrijdende activiteit die samenwerking vereist met externe partners. Dergelijke open innovatiemodellen (er wordt ook wel gesproken van open business models) zouden bedrijven in staat stellen om efficiënter waarde te creëren en toe te eigenen. Er worden verschillende vormen van open innovatie onderscheiden waarbij wordt bekeken of externe kennisbronnen beter worden benut door gezamenlijke ontwikkeling. Verschijningsvormen zijn bijvoorbeeld allianties, joint ventures, corporate venturing (outside in), patent pooling, exploitatie van interne kennisbronnen door licensing en incubation (inside out). De trend van open innovatie wordt onder andere mogelijk gemaakt en aangejaagd door (technologische) complexiteit, de hoge kosten voor onderzoek en ontwikkeling, een hoogopgeleide, flexibele en mobiele beroepsbevolking, beschikbaarheid en toegang tot kapitaal. De switch naar meer open innovatiepraktijken zou een paradigma verandering kunnen inluiden waarbij (Salter, 2008):

innovatie niet langer wordt vereenzelvigd met R&D (laatste is een slechte proxy voor innovatie; de individuele onderneming niet langer de centrale actor is in het innovatieproces (het netwerk model neemt toe in belang); de onderneming niet langer alleen een innovation pipeline aanstuurt (want die pijplijn is poreus en externe vehikels spelen in toenemende mate een rol, denk aan spin-offs); eindgebruikers niet beschouwd worden als passieve consumenten (aangezien zij in toenemende mate mede vorm geven aan innovatie).

Er bestaan wel empirische inzichten in de samenwerking tussen ondernemingen bij R&D en innovatie (zie onder andere Poot, 2004), maar nog maar zeer beperkt in processen van open diensteninnovatie (zie onder andere Chesbrough, 2011). In dit meer beleidsgerichte discussiepaper kijken we vooral naar de mogelijke verschijningsvormen van een open diensteninnovatiecampus en bijbehorende ontwerpdimensies.

1.4 Onderzoeksvragen en aanpak Zoals gezegd verkennen we in dit paper de mogelijke verschijningsvormen en ontwerpdimensies van een open diensteninnovatiecampus. Daartoe zullen we in de navolgende hoofdstukken 2-5 achtereenvolgens ingaan op de volgende sets van deelvragen: 1. Wat verstaan we onder een campus? Wat zijn minimale ontwerpeisen om te kunnen spreken van een campus? Welke positieve effecten worden verbonden aan campussen in het algemeen? 2. Met welke specifieke kenmerken van diensteninnovatie en het diensteninnovatieproces moet rekening worden gehouden bij het ontwerpen van een open diensteninnovatiecampus?

6


3. Wat zijn de belangrijkste ontwerpdimensies van een campus en welke zijn meer of minder belangrijk voor open diensteninnovatie? Is er een typologie of set van stereotype open diensteninnovatiecampussen mogelijk? Hoe verhouden die zich tot bestaande campussen en campusachtige initiatieven in de Noordvleugel? 4. Wat zijn de (on)mogelijkheden voor beleidsmakers in de Noordvleugel om open diensteninnovatiecampussen te creëren en zo bij te dragen aan een internationaal concurrerende diensteninnovatie hotspot in de Noordvleugel van de Randstad? Er is momenteel nog weinig bekend over open diensteninnovatiecampussen. Er zijn, nationaal en ook internationaal, nog weinig praktijkvoorbeelden bekend. Om die reden is gekozen voor een exploratief onderzoek in de vorm van desk research en enkele interviews met betrokkenen van de schaarse internationale voorbeelden van diensteninnovatiecampussen. Het gaat nadrukkelijk niet om een uitputtende analyse van de literatuur, maar om een paper dat als basis kan dienen voor een discussie met beleidsmakers in de Noordvleugel over de mogelijkheid en wenselijkheid van het nadrukkelijker faciliteren van een diensteninnovatiecampus. Deze discussie is voorzien voor juni 2011.


7

2 Algemene eigenschappen van een campus 2.1 Het campusconcept gedefinieerd De laatste jaren zijn campussen in het economisch landschap in opkomst en campusontwikkeling staat steeds hoger op de beleidsagenda (dat blijkt onder andere uit verkennend onderzoek van het voormalige ministerie van Economische Zaken en beleidsontwikkelingen bij provincies). Risico is vervolgens wel dat het begrip ‘campus’ aan inflatie onderhevig wordt en vervalt tot een containerbegrip waar allerlei typen bedrijventerreinen of andere concentraties bedrijvigheid (incl. de bedrijvigheid ‘kennisontwikkeling’, zoals op universiteitsterreinen) onder geschaard worden. Dat is reden om in dit rapport voor een scherpe definitie te kiezen en ook duidelijk aan te geven wat een campus onderscheidt van een regulier bedrijventerrein. Er bestaan tal van definities van het begrip campus, maar we kiezen nu bewust voor een brede definitie. Reden: in deze publicatie gaan wij nader in op wat het campusconcept voor dienstensectoren kan betekenen. Een zeer smalle definitie met veel hints naar productiegeoriënteerde campussen (zoals de aanwezigheid van een technologisch instituut, gezamenlijke clean rooms of een uitsluitende focus op de rol van fysieke nabijheid bij interactie tussen bedrijven in een productieketen) past dit rapport niet. Een bruikbare definitie komt van de International Association of Science Parks (IASP): “A space (physical or cybernetic) managed by a specialised professional team that provides value-added services and facilities, whose main aim is to increase the competitiveness of its region or territory of influence by stimulating a culture of quality and innovation among its associated businesses and knowledgebased institutions, organising the transfer of knowledge and technology from its sources to companies and to the market place, and by actively fostering the creation of new and sustainable innovation-based companies through incubation and spin-off processes1 Innovatie staat op de campus centraal en dat is direct één van de grote verschillen met een regulier bedrijventerrein. Innovatie komt er allereerst tot stand doordat op een campus innovatieve en kennisintensieve organisaties (bedrijven en kennisinstellingen) zijn gevestigd. In de meeste gevallen ontstaat een campus dan ook rondom een universiteit, publieke kennisinstelling of een R&D afdeling van een grote onderneming, maar dat hoeft niet per se het geval te zijn. Naast de samenstelling van de groep vestigers leiden een inhoudelijke focus (bijvoorbeeld een Innovatieprogramma of gezamenlijke projecten), campusmanagement (incl. business development en acquisitie), faciliteiten en diensten tot innovatie. Dat blijkt ook uit de bovenstaande definitie van IASP. In tegenstelling tot een regulier bedrijventerrein worden dus activiteiten voor netwerkvorming georganiseerd, is expertise en directe hulp aanwezig voor starters (bijv. omgaan met intellectueel eigendom) en worden testfaciliteiten (clean rooms of service labs) gedeeld.

1

8

Deze definitie komt van Luis Sanz (2001), directeur van the International Association of Science Parks (IASP). Online beschikbaar: http://www.iasp.ws/publico/index.jsp?enl=2.


Om het beeld van de campus verder te schetsen, is in de onderstaande Kadertekst het voorbeeld van de High Tech Campus Eindhoven uitgewerkt.

De High Tech Campus Eindhoven ’s Neerlands bekendste campus is de High Tech Campus Eindhoven. Met 45.000 m2 vloeroppervlakte aan research en development faciliteiten is het verantwoordelijk voor ongeveer de helft van de patenten die in Nederland wordt aangevraagd (ref.). De key succesfactoren die in hoofdstuk drie geïdentificeerd zijn, worden op de High Tech Campus Eindhoven expliciet ingevuld: Identiteit Uiteraard heeft de Anchor tenant Philips een sterke invloed op de identiteit van de campus; niet alleen is de campus ontstaan rond het voormalige Natlab (ref.), ook zijn een aantal grote partijen spin-offs van Philips. Maar het centrale thema van de HTCE is Human Focused Innovation. Hierbij richt de campus zich op bedrijven die vallen onder de domeinen Microsystems, high tech systems, embedded systems, life sciences en infotainment (zie figuur hieronder). Management De missie van de HTCE (ref.) is: High Tech Campus Eindhoven is an international community of innovative organizations, driving research to successful global business. The ambition is to become a leading hotspot for High Tech Human Focused Innovation. Als onderdeel van de totaalvisie op innovatie zijn ook de volgende doelen geformuleerd (ref.): International Community The HTCE is targeted to become a cluster of innovating organizations, creating an ecosystem of companies, working in similar fields. Research to successful global business In the light of ’ open innovation’, the HTCE aims to stimulate business creation and entrepreneurship buy facilitating networking, collaboration and the use of Human Focused Innovation The share value at the campus is creating benefits for people. Activities are market oriented, based on pleasant, intuitive, emotive and intelligent technology. Faciliteiten / diensten Misschien wel de belangrijkste reden voor organisaties om op de campus te vestigen (ref.) is de aanwezigheid van faciliteiten. Doordat een aantal faciliteiten gedeeld wordt door de aanwezige spelers, kunnen deze faciliteiten van topniveau zijn (ref.). Zo bevinden zich op de campus bijvoorbeeld het media research center, het electromagnetic center en het cooling competence center. Daarnaast worden ook algemene faciliteiten aangeboden, zoals ontmoetingsplaatsen, ICT-netwerk en Centrale inkoop van grondstoffen. Hieromheen hebben zich specifieke dienstverlenende organisaties ontwikkeld die toegespitst zijn op de activiteiten op de campus. Zo zijn adviesbureaus aanwezig voor octrooien, marketing, communicatie, werving & selectie en onderzoeksfaciliteiten. Aanvangsmassa Vanwege de ontstaansgeschiedenis heeft de HTCE van oudsher al een behoorlijk momentum gehad. Er is echter ook altijd gewerkt om voldoende bedrijven met cognitieve nabijheid aan te trekken, om op deze wijze tot een vliegwieleffect te komen (zie figuur rechts).


9

2.2 De meerwaarde van een campus Uit de literatuur volgt dat er grofweg twee redenen zijn om campussen op te zetten of de ontwikkeling ervan te stimuleren. Allereerst om een “voedingsbodem” te creëren voor innovaties. In de functie van een incubator wordt dan de ontwikkeling van nieuwe, innovatieve bedrijven gestimuleerd, wordt de kennisuitwisseling tussen kennisinstellingen en bedrijven op gang geholpen en faciliteert de incubator (universitaire) spin-offs. Een andere doelstelling is het fungeren als katalysator voor regionale economische ontwikkeling of regionale “revitalisatie” (opnieuw leven inblazen van een regio door het opzetten van een campus)2. Deze twee hoofdmotivaties om een campus te helpen ontwikkelen, houden impliciet het nastreven van verschillende (maar samenhangende) doelstellingen in. Dat ligt aan het volgende: er zijn meerdere niveaus waarop de effecten van een campusontwikkeling kunnen neerslaan. In dit paper onderscheiden we – cf. Kaashoek & Holland, 2010 – 4 niveaus waarop de positieve effecten van een campus zich kunnen openbaren: van het bedrijfsniveau (van vestigers) tot het nationaal niveau. Voor een overzicht, zie Figuur 1.

Nationaal niveau Regionaal niveau (rondom de campus) Campusniveau

•Werkgelegenheid •Aantrekkelijkheid arbeidsmarkt (m.n. hoogopgeleiden) •Groei/omzet in de regio •Verbetering interactie R&D (incl. kennisinstellingen) en productieketens •Vestigingsklimaat •Imago

Bedrijfsniveau (gevestigd op de campus)

•Kennisadoptie/samenwerking met anderen •Professionalisering innovatiemanagement •Patenten •Groei/omzet •Imago

•Spin-offs •Aantrekken nieuwe bedrijven (ook buitenlands) •Groei aantal werknemers •Betere benutting (betaalde) diensten

Voor campussen van nationaal belang: •Werkgelegenheid •Aantrekkelijkheid arbeidsmarkt (m.n. hoogopgeleiden) •Groei/omzet in de regio •Verbetering interactie R&D (incl. kennisinstellingen) en productieketens •Vestigingsklimaat •Imago

Figuur 1 Effecten van campusontwikkeling op verschillende niveaus

Op het bedrijfsniveau is eerder bijvoorbeeld vastgesteld door Cloodt, van der Borgh en Romme (2008) dat bedrijven gevestigd op de High Tech Campus Eindhoven (zie de Kadertekst in paragraaf 2.1) met name profiteren van het imago van de campus. Die bedrijven worden door hun klanten, toeleveranciers en concurrenten geassocieerd met de hoogwaardige, kennisintensieve community op de campus. Hetzelfde zou kunnen gelden voor vestigingsplaatsen die meer gericht zijn op diensteninnovatie. Daar kan bovendien een sfeer ontstaan van creativiteit en op die manier het imago van gevestigde bedrijven positief beïnvloeden. De voornaamste voordelen voor bedrijven om op de campus te zitten, zijn daarnaast de netwerkfunctie en aanwezige faciliteiten. Bedrijven maken zo gemakkelijk gebruik van gezamenlijke faciliteiten (denk aan clean rooms en service labs/ruimten voor gebruikersonderzoek voor nieuwe diensten). In het rapport van UK Trade & Investment (2009) wordt benadrukt dat benutting van gezamenlijke (onderzoeks-) faciliteiten versterkt kan worden door aanwezigheid van gespecialiseerde adviseurs op de

2

Koh, F.C.C., Koh, W.T.H. & F.T. Tschang (2005). An analytical framework for science parks and technology districts within an application to Singapore. Journal of Business Venturing (20) 217-239.


11

campus. Immers, sommige bedrijven zijn wel heel goed in de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten, maar zijn minder gespecialiseerd in het testen ervan. De adviseurs kunnen ook helpen bij het in kaart brengen van de markt voor het nieuwe product/de nieuwe dienst. Effecten kunnen bovendien neerslaan op het niveau van de campus zelf (het ecosysteem). BCI (2009) geeft aan dat een goed lopend Open Innovatieproces op de campus betekent dat er samenwerkingsrelaties tussen de actoren zijn, de aanwezigheid van een kennistransferbureau (of incubator) een feit is en er een programmatische agenda is. Het terrein – als vestigingsplaats – krijgt zodoende meerwaarde, zal specialistische bedrijven gemakkelijker weten aan te trekken (gezien het duidelijke profiel) en dat kan ten goede komen aan het niveau van de huurprijzen. Goede ontwikkeling van een campus is zodoende ook voor de campus(organisatie) of eigenaren ervan van belang, omdat exploitatie (verhuur van ruimten, faciliteiten en levering van diensten) inkomsten opleveren. Het is niet ongebruikelijk dat door hogere opstartkosten, vergeleken met reguliere bedrijventerreinen (vanwege investeringen in faciliteiten, business development en de programmatische component), in het begin sprake is van een aanloopverlies in de exploitatie. Snelle doorontwikkeling van de campussen is dan nog sterker van belang om uit de rode cijfers te geraken. Campussen kunnen – ten slotte – nog effect hebben op de omgeving (bijv. de directe regio, maar ook breder: de nationale economie en maatschappij). Voorbeelden daarvan zijn opgesomd in Figuur 1 (buitenste 2 schillen). De effecten zijn echter vaak indirect van aard en daarom lastig toe te schrijven. Boekholt et al (2009) stellen dat de impact van een campus op werkgelegenheid niet alleen lastig te meten is, maar ook nog eens een kwestie van ‘lange adem’ is. In hun adviesrapport merken ze op dat in een regio toename van werkgelegenheid vaak niet binnen 10 jaar zichtbaar wordt.

2.3 Succesfactoren voor een campus In de vorige paragraaf hebben we beschreven welke effecten waar kunnen neerslaan. We zouden kunnen stellen dat het gerealiseerde succes van een campus aan die effecten valt af te meten: een plek waar innovatie wordt gestimuleerd waar zowel gevestigde organisaties als de omgeving van profiteren. De vraag is vervolgens: wat leidt nu tot dat succes, wat zijn drijvende krachten achter de ontwikkeling van campusterreinen en hoe kunnen we campussen optimaal benutten? Bestaande academische literatuur (Cabral 1998; Amirahmadi en Saff 1993; Lai en Shyu 2005, Lee et al 2000) en rapporten van onderzoeksbureaus (EIB 2009, Kaashoek en Holland 2010, Boekholt et al 2009 en Buck Consultants 2009) bieden inzichten. In de onderstaande tabel vatten we de succesfactoren, die in andere publicaties zijn onderbouwd, samen. Het is overigens goed om hier te benadrukken dat vrijwel alle academische papers gericht zijn op technisch georiënteerde campussen. Het merendeel van de papers behandelt bovendien fysieke terreinen die zijn ontstaan rondom een universiteit. Papers volledig toegespitst op diensteninnovatiecampussen, zijn via de literatuuranalyse (uitgevoerd in het kader van United We Stand) niet gevonden. Om die reden hebben we succesfactoren die een uitsluitende link met het high tech domein inhouden, niet opgenomen in de tabel.

12


Tabel 1 Overzicht van succesfactoren: wat bepaalt het welslagen van een campus en zorgt voor positieve effecten op vestigers, de campus als systeem en haar omgeving (regionale economie)? Succesfactor Aanvangsmassa

Toelichting Kritieke massa bij aanvang (interesse, partijen die zich al zeker vestigen of gebruik gaan maken van diensten en faciliteiten), aanwezigheid van een 'anchor tenant' of manifeste kennisdrager, aantoonbare interesse uit de markt, startmiddelen, overkoepelende organisatie die het inhoudelijk programma bewaakt/stuurt, bestuurlijk commitment. Buck Consultants (2009) schatten in dat voor een succesvolle start een minimale omvang van 100-300 fte noodzakelijk is.

Hoogwaardige faciliteiten en diensten

Het gaat hier niet alleen om facilitaire voorzieningen Buck Consultants (2009), (horeca etc.), maar juist om (kapitaalintensieve) Amirahmadi en Saff (1993), onderzoeksfaciliteiten of labs (ook voor gebruikersonder- Lee et al (2000) zoek!) die gedeeld worden. Vestigers (en evt. partijen van buiten) kunnen - tegen betaling - de ruimten en faciliteiten gebruiken. Prijs-kwaliteitverhouding speelt hier ook een rol.

Duidelijke identiteit

Identiteit gebaseerd op aansluiting op sterke Cabral (1998), Kloosterman economische clusters, door een samenhangende groep (2010), Kaashoek en Holland vestigers op de locatie en een inhoudelij- (2010) ke/programmatische focus.

Overzichtelijk eigendom met langetermijnvisie

Eén eigenaar die stuurt op waarde-ontwikkeling op de Kloosterman (2010) lange termijn (in plaats van versnipperd eigendom en belangen), denken vanuit het optimaal functioneren van gebruikers.

Technologische competenties

Er moet niet alleen een inhoudelijke focus zijn, maar de Lai en Shyu (2005), Buck partijen moeten daar ook in uitblinken. Op de campus Consultants (2009) wordt zo een community of expertise opgebouwd. Dat verstevigt het imago van de campus en trekt andere vooroplopende partijen aan om zich te vestigen.

Adequaat campusmanagement

We hebben eerder geconstateerd dat aanwezigheid van Cabral (1998), Kaashoek en campusmanagement (verdergaand dan onderhouden van Holland (2010), EIB (2009) parkeervoorzieningen, etc.) een onderscheidend element is. Adequaat management kan succes van een campus aanzienlijk vergroten door: (i) de juiste samenstelling van het management (personen die goed ingebed zijn in het cluster, duidelijke onderlinge taken en een drive om de campus te ontwikkelen), (ii) aanbieden van de juiste en hoogwaardige diensten (business development, acquisitie en branding, projectmanagement, organiseren van activiteiten voor vestigers en voor partijen van buiten de campus, etc.).

Aanwezigheid van financiële middelen

Zowel voor investeringen in de campus (grondeigendom, Buck Consultants (2009), vastgoed, faciliteiten en programmatisch) als Boekholt et al (2009) aanwezigheid van Venture Capital (voor startende ondernemingen).

Werving en benutting talent

De campus is enerzijds een plek waar werkgelegenheid Buck Consultants (2009), UK wordt gecreëerd, maar waar het anderzijds van Trade & Investment (2009) elementair belang is dat de juiste werknemers ('talent') en studenten er naartoe komen. Dat wordt beïnvloed door aanwezigheid van nabije onderwijsinstellingen en afspraken over stagemogelijkheden, aantrekken van internationale kenniswerkers (IKW'ers), etc. Zo wordt de toegang tot kennis verbeterd. Het creëren van een aantrekkelijke werkomgeving (bijv. groenvoorziening) behoort ook tot deze succesfactor.


Bron Buck Consultants (2009), Kaashoek en Holland (2010), Boekholt et al (2009)

13

Succesfactor Bereikbaarheid ontsluiting

Toelichting Bron en De campus moet niet in een isolement bestaan. Dat Buck Consultants (2009) betekent goede bereikbaarheid (snelweg, per openbaar vervoer, aanwezigheid nabije luchthaven) en ontsluiting. Ook goede verbindingen met stedelijke voorzieningen (wonen, ontspanning & horeca, sport, etc) zijn van belang.

Aansluiting internationale De campus moet niet in een isolement bestaan. Dat Lai en Shyu (2005) netwerken betekent enerzijds inbedding in de regionale clusters, maar anderzijds aansluiting op internationale netwerken (bijv. deelname van vestigers in Europese innovatieprogramma's, aansluiting Europese communities, werving en acquisitie voor de campus in het buitenland, etc). Groeimechanismen en -potentieel

De campus moet ook nog kúnnen groeien. Er moet Lai en Shyu (2005) ruimte zijn, nog voldoende animo bij potentiële vestigers, ontwikkelkansen voor de centrale technologie/toepassing, etc.

Nu de algemene kaders van campussen zijn geschetst, gaan we in het volgende hoofdstuk in op de specifieke kenmerken van diensten en diensteninnovatie en het belang van ruimtelijke nabijheid zodat we in het daaropvolgende hoofdstuk 4 de ontwerpdimensies van een open diensteninnovatiecampus kunnen presenteren.

14


3 Het dienstenperspectief en het belang van ruimtelijke nabijheid In dit hoofdstuk brengen we het dienstenperspectief voor het voetlicht en gaan we in op de vraag met welke specifieke kenmerken van diensteninnovatie en het diensteninnovatieproces rekening moet worden gehouden bij het ontwerpen van een open diensteninnovatiecampus. Eerst gaan we kort in op kenmerken van diensten en diensteninnovatie, het diensteninnovatieproces en de organisatieroutines die een belangrijke rol spelen bij het management van diensteninnovatie (3.1). Vervolgens gaan we na in hoeverre ruimtelijke nabijheid een rol speelt bij diensteninnovatie en (on)mogelijkheden voor samenwerking bij diensteninnovatie. Dit doen we door voor elk van de in paragraaf 3.1 geïntroduceerde concepten aan te geven in hoeverre ze een ruimtelijke connotatie of uitwerking hebben. Immers, de idee van een dienstencampus veronderstelt dat er meerwaarde is verbonden aan geografische co-locatie. Dit hoofdstuk dient vooral om te bezien in hoeverre de ontwerpdimensies zoals die in hoofdstuk 4 aan de orde zullen komen al dan niet een dienstenspecifiek karakter hebben alsook een mogelijke ruimtelijke dimensie.

3.1 Eigenschappen van diensten, diensteninnovatie en het diensteninnovatieproces Ontastbaarheid en de cliënt als co-producent als onderscheidende kenmerken Het onderscheid tussen industriële activiteiten en dienstenactiviteiten is in toenemende mate fuzzy en artificieel. In zekere zin kennen de meeste bedrijven een mengeling van meer industrieel en meer dienstenachtige activiteiten. Niettemin zijn er twee kenmerken (zie Miles, 2008. P. 116) die dienstenactiviteiten (en dus ook diensteninnovatie) onderscheiden van industriële activiteiten (c.q. manufacturing innovation), te weten: ontastbaarheid (intangibility) en de client als co-producent (customer of client intensity). Het eerste kenmerk verwijst naar het feit dat de meeste diensten niet tastbaar zijn in de vorm van een fysiek product, maar eerder ontastbare ideeën of combinaties van bestaande elementen die samen een (nieuwe) waardepropositie vertegenwoordigen voor een klant.3 Nieuwe dienstenconcepten zijn bijvoorbeeld designer hotels, nieuwe retailformules, multimodale vervoersconcepten of mobiel betalen. De cliënt is in veel gevallen onzeker wat hij of zij precies afneemt en hoe de dienst zal worden ervaren (zie ook Parasuraman et al., 1985). Aangezien de meeste cliënten behoefte hebben aan zekerheid worden dienstenaanbieders veelal gedwongen te investeren in communicatie en branding van nieuwe dienstenconcepten. Het tweede kenmerk impliceert dat bij de voortbrenging van veel diensten de aanwezigheid en deelname van de cliënt nodig is. Een goede winkel- of horecaervaring vereist dat de

3

Het combinatorische of architectonische karakter van diensteninnovatie kan worden beschouwd als het derde wezenlijke kenmerk van diensteninnovatie. Zoals al eerder geobserveerd door Van der Aa en Elfring (2002, p. 162) lijkt dit concept sterk op Normann’s concept van “bundling” (1990), Sundbo’s concept van ‘modulization’ (1994) en het concept van ‘recombinative innovation’ van Gallouj & Weinstein (1997).


15

cliënt participeert in de dienstverlening, zijn of haar wensen goed kenbaar maakt, zich laat verleiden door de formule en zo dus bijdraagt aan de totstandkoming van de dienst (zonder interactie geen kwalitatief goede dienst). Op een vergelijkbare manier zal een cliënt die een adviesbureau inhuurt datzelfde bureau goed moeten voeden met een goede adviesvraag en de benodigde informatie en bereid moeten zijn de adviseurs te woord te staan. Kortom, cliënten co-produceren de dienst. Dit betekent dat de wijze waarop die betrokkenheid van cliënten wordt vormgegeven ook kansen biedt voor diensteninnovatie, bijvoorbeeld door ICT in te zetten in de communicatie met de cliënt of juist die interactie veel persoonlijker te maken (Alam, 2002; Magnussen et al., 2003; Matthing et al., 2004). Diensteninnovatie als nieuwe combinatie van technologische en organisatorische dimensies Diensteninnovaties kunnen worden gedefinieerd als de creatie van nieuwe (en reproduceerbare) “dienstenervaringen” (new service experiences) en “nieuwe dienstenoplossingen” (new service solutions) in een gezamenlijk proces met cliënten en samenwerkingspartners. Diensteninnovaties zijn multidimensioneel en kunnen volgens het 6D-model van Den Hertog (2010, p. 301) variëren van de (1) introductie van een nieuw dienstenconcept (zoals een nieuwe winkelformule), (2) nieuwe manieren van interacteren met afnemers (denk aan de inzet van allerhande elektronische kanalen in de relatie met afnemers) of (3) combinaties van actoren die gezamenlijk een nieuwe dienst in de markt zetten (verzekeraars die samen met derden fitnesscentra gaan exploiteren). Diensteninnovaties kunnen ook bestaan uit (4) de introductie van nieuwe verdienmodellen (denk aan de wijze waarop low cost carriers in de luchtvaart hun geld verdienen) of (5 en 6) nieuwe manieren om een dienst organisatorisch en/of technologisch voort te brengen (bankfilialen ‘nieuwe stijl’ waarin medewerkers intensief klantencontact hebben in combinatie met sterk geautomatiseerde back offices). In de praktijk zijn de meeste diensteninnovaties combinaties van meerdere van deze zes dimensies. In figuur 2 zijn de zes onderscheiden dimensies van diensteninnovatie weergegeven en per dimensie zijn een of twee voorbeelden opgenomen. Gedistribueerde model van diensteninnovatie Niet alleen zijn veel diensteninnovaties te karakteriseren als nieuwe combinaties van zowel technologische, maar vooral ook niet-technologische dimensies (multidimensionaliteit), maar ze vergen ook de inbreng van diverse disciplines (interdisciplinair), behoeven de input van cliënten en andere samenwerkingspartners (hebben een multi-actor karakter) en worden gecreëerd met cliënten op verschillende locaties (zijn multi-site). Diensteninnovaties zijn, met andere woorden, lastiger te creëren en te managen dan vaak wordt verondersteld (den Hertog, 2010, p. 309). Zoals ook blijkt uit onderstaande box is diensteninnovatie een gedistribueerde activiteit. ICT’ers, business developers, marketeers en andere disciplines zijn vaak in wisselende projectteams verspreid over de organisatie actief met het uitdenken, beproeven en uitrollen van nieuwe diensten. Er is bij diensteninnovatie dus eerder sprake van een gedistribueerd innovatiemodel. Dit model staat in sterk contrast met het klassieke of archetypische centrale R&D model dat vooral geënt is op technologische R&D in de maakindustrie (den Hertog, 2010, p. 302).

16


Figuur 2: Zes dimensies van n diensteninnovatie (den Hertog, 2010)

RENESER: Hoe geven 20 Europese ondernemingen vorm aan diensten R&D en innovatie? In de zogenaamde RENESER studie in opdracht van de Europese Commissie is in 2006 onderzoek gedaan naar de wijze waarop 20 (waaronder vier vier industriële) ondernemingen omgaan met diensten-R&D R&D en -innovatie. De analyse leerde dat:

Diensten-R&D en -innovatie innovatie over het algemeen minder geformaliseerd is, meer verspreid over de organisatie plaatsvindt en minder expliciet wordt gemanaged en gefinancierd. cierd. Een aparte, lange termijn diensten-R&D diensten en -innovatiestrategie innovatiestrategie op het senior-managementniveau managementniveau is zeldzaam. Belangrijke diensten--R&D en -innovatieactiviteiten innovatieactiviteiten schuil gaan achter labels als business development, marketing en ICT zonder te worden aangemerkt aangem als dienstenR&D en -innovatie. innovatie. Veel diensteninnovaties zijn ook ‘vermomd’ als klantspecifieke dienstenoplossingen. Diensten-R&D en -innovatie innovatie vooral plaats heeft in gemengde (cross divisional) projectteams. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt meestal meestal in handen van afdelingen met relatief veel klantencontact (bijvoorbeeld marketing, product management en sales) en ICT-afdelingen. afdelingen. Er zijn verschillende manieren van besluitvorming over diensten-R&D diensten R&D en –innovatie. In de meeste gevallen bestaat er een mechanisme mechanisme voor gezamenlijke besluitvorming over prioriteiten in diensten-R&D diensten en -innovatie, innovatie, maar niet noodzakelijkerwijze op de hoogste managementniveaus. Ook besluitvorming op ad-hoc ad hoc basis komt veel voor. Dit biedt vooral ondernemende medewerkers of free agents agents die zich bezighouden met dienstedienst ninnovatie aanzienlijke manoeuvreerruimte. Een open, op samenwerking gebaseerd, netwerkmodel van diensteninnovatie zich lijkt te ontwikkelen tot de defacto standaard. Die samenwerking betreft dan vooral samensame werking met andere ondernemingen en cliënten. Er bestaat nog volop ruimte om de samenwerking op het gebied van innovatie tussen dienstenondernemingen en publieke onderzoeksorganisaties te verbeteren.


17

De meeste van de onderzochte dienstendominante ondernemingen vinden minder gemakkelijk aansluiting bij bestaande regelingen uit het innovatiebeleid (behalve die ondernemingen die zelf aanzienlijke technologische R&D uitvoeren). Bestaande R&Den innovatieregelingen zijn van beperkte waarde voor deze ondernemingen omdat ze onaantrekkelijk of slecht toegankelijk voor hen zijn. Echter, de meeste van de onderzochte ondernemingen zijn er ook niet op gespitst om gebruik te maken van bestaande innovatieregelingen. Kort samengevat illustreren de casestudies vooral dat een meerderheid van de onderzochte dienstendominante ondernemingen beschikken over onvoldoende vaardigheden om systematisch en herhaald nieuwe diensten te ontwikkelen c.q. het diensteninnovatieproces te managen (den Hertog, 2010, p. 304-305).

Organisatieroutines voor het managen van diensteninnovatie Zoals betoogd in den Hertog (2010) zijn het juist de organisatorische vaardigheden of organisatieroutines voor het managen van diensteninnovatie die maken dat een onderneming in staat is keer op keer met succes diensteninnovaties te introduceren. Dit zijn geen reguliere vaardigheden of routines zoals vaardigheden of het gebied van bijvoorbeeld marketing, HRM en financiën die elke organisatie in meer of mindere mate nodig heeft om te overleven (dit zijn de zogenaamde ‘zero-order of operational capabilities’), maar organisatorische vaardigheden op een hoger niveau waarover een organisatie wel of niet kan beschikken (zogenaamde ‘dynamic capabilities’). Ze zijn nodig om bestaande en nieuwe cliënten succesvol nieuwe dienstenervaringen en nieuwe dienstenoplossingen te kunnen bieden en deze herhaald en succesvol te vermarkten. Ze ondersteunen een onderneming om zich tijdig aan te passen aan een veranderende omgeving. Den Hertog (2010, p. 306) onderscheidt zes van deze organisatieroutines voor het management van diensteninnovatie (of dynamic service innovation capabilities), te weten:

Verkennen & signaleren van behoeften van gebruikers (sensing of signalling user needs) en technologische opties (sensing of signalling technological options); Conceptualisering van nieuwe diensten (conceptualising / service design); Bundelen & ontbundelen van elementen waaruit een dienstenervaring of oplossing is samengesteld (bundling & unbundling); Coproduceren en orkestreren van diensten die de input van meerdere actoren vergen (co-production & orchestration); Opschalen of en ondernemingsbreed uitrollen van succesvolle dienstenconcepten (scaling) en het betreden van nieuwe, meestal naastgelegen, dienstenmarkten en het lanceren van gerelateerde innovatieve dienstenconcepten op basis van de bestaande merknaam en reputatie (stretching); Leren & aanpassen van het diensteninnovatiemanagementproces zelf (learning & adapting).

In onderstaande figuur 3 is elk van de zes organisatieroutines voor het management van diensteninnovatie kort toegelicht middels een voorbeeld. Den Hertog (2010) stelt dat succesvolle diensteninnovatoren investeren in ondernemingsspecifieke mixen van deze organisatieroutines en deze afstemmen op de specifieke ondernemingsstrategie (p. 309). Daarbij moet worden aangetekend dat juist verschillende combinaties van organisatieroutines kunnen leiden tot een vergelijkbaar resultaat en dat succesvolle diensteninnovatoren in de regel op enkele en niet in alle routines excelleren. Eenvoudig gesteld: er zijn meerdere wegen waarlangs ondernemingen de status van duurzame (dat wil zeggen herhaalde) diensteninnovator kunnen bereiken c.q. “er leiden meerdere wegen naar Rome”.

18


Figuur 3: Zes es organisatieroutines voor het managen van diensteninnovatie (den Hertog, 2010)

Veel van de bestaande campussen zijn opgebouwd uit of rond overwegend technische universiteiten, kennisinstellingen of dominante spelers in de maakindustrie. In Nederland zijn HTCE en Chemelot Campus hier representanten van. Het is niet op voorhand te zeggen dat dit model zonder meer gekopieerd kan worden naar dienstensectoren die meer gekenmerkt worden door het gedistribueerde model van innovatie. Ook is de eis van ruimtelijke nabijheid niet op voorhand evident. Met gebruikmaking van de kenmerken, dimensies en organisatieroutines die in deze paragraaf kort de revue passeerden, gaan we na in hoeverre fysieke nabijheid – en dus ook het idee van een fysieke campus – voor het stimuleren van diensteninnovatie van belang kan zijn.

3.2 Vergt diensteninnovatie ninnovatie ook fysieke co-locatie? co Cruciaal kenmerk van campussen is dat nadrukkelijk sprake is van ruimtelijke concentratie of geografische co-locatie. locatie. Niet in de laatste plaats door het deels “ongrondstoffelijke karakter” van diensten is de vraag vervolgens vervolgens opportuun in hoeverre diensteninnovatoren gebaat zouden zijn bij ruimtelijke concentratie. Alvorens daarop in te gaan, geven we kort aan waarom meer in het algemeen ondernemingen samenwerken als het gaat om R&D en ruimer innovatie. Waarom werken ondernemingen ondern samen bij R&D en innovatie? Ook innovatie in diensten onttrekt zich niet aan de meer generieke trend dat onderneminondernemi gen steeds minder in staat zijn alle innovatieactiviteiten in eigen beheer uit te voeren. Er is een uitgebreide literatuur over organisatorische samenwerking (bij R&D) en allianties. 4

4

Werkpakket 2 in het UWS project gaat uitgebreid in op alliantiemanagement bij open diensteninnodiensteninn vatie.


19

Tidd et al. (1997, p. 235) vatten het kernachtig samen: “Essentially, firms collaborate to reduce the cost, time or risk of access to unfamiliar technologies or markets”5. Poot (2004, p. 10-11) richt zich specifieker op R&D samenwerking en onderscheidt in navolging van Hagedoorn (1993) drie clusters van motieven voor R&D samenwerking en voegt daar een vierde cluster aan toe. We reproduceren ze hier: 1.

Motieven gerelateerd aan de aard van het onderzoek en bepaalde algemene eigenschappen van technologische ontwikkeling: •

• • 2.

Motieven die samenhangen met het innovatieproces zelf •

3.

Toegang krijgen tot ‘tacit knowledge’ van partners, kennistransfer, leren innoveren; versnellen van ‘time to market’, verkorten van de tijd tussen uitvinding en marktintroductie (nodig door het korter worden van de ‘product life cycle’).

Motieven die samenhangen met marktvoorwaarden en marktkansen • •

4.

Toenemende complexiteit en het intersectorale karakter van nieuwe technologieën, verkrijgen van toegang tot nieuwe of complementaire (wetenschappelijke) kennis, het volgen van ontwikkelingen op het gebied van wetenschap en techniek; Reductie en/of delen van onzekerheden in R&D (technologische, markttechnische risico’s); Reductie en/of delen van kosten van R&D.

Nieuwe markten (veranderende vraag, nieuwe productmogelijkheden); Veranderende concurrentieverhoudingen (veranderingen in het aanbod, meer concurrentie).

Motieven met betrekking tot toe-eigeningscondities (kennisspillovers) • •

Absorberen van externe kennisspillovers; Beperken van uitgaande kennisspillovers.

Opmerkelijk is dat veel van de bestaande samenwerkingsliteratuur is gericht op technologische R&D en de maakindustrie. Met Hipp (2010, p. 318) constateren wij dat “studies in service-related collaborative or cooperative innovation activities” onderontwikkeld zijn. Hipp constateert op basis van een empirische studie van Duitse innovatiedata onder andere dat diensteninnovatoren samenwerken in “loosely coupled network structures”, een term die eerder is geïntroduceerd door Gallouj en Sundbo (2000). Zij zetten dit patroon af tegen het institutionele systeem (vaak meerjarige, geformaliseerde samenwerkingsverbanden) dat voornamelijk wordt geassocieerd met samenwerking in industriële sectoren. Hipp geeft aan dat in haar studie de universiteiten belangrijke informatiebronnen en samenwerkingspartners van diensteninnovatoren zijn. Dit is opmerkelijk omdat de algemene idee is dat dienstenondernemingen slechter genetwerkt zijn met kennisinstellingen. Hipp merkt ook op dat deze samenwerkingsrelaties “highly underinvestigated” zijn. Kortom, er zijn aanwijzingen dat niet alleen het innovatiepatroon binnen dienstenondernemingen een gedistribueerd karakter heeft, maar ook dat de samenwerking op het gebied van innovatie tussen dienstenondernemingen onderling en

5

De verschillende theoretische stromingen benadrukken daarbij verschillende aspecten. Zo gaat de transactiekostenbenadering vooral in op de kortetermijnafweging om een innovatie binnen de onderneming te ontwikkeling dan wel een extern mechanisme in te zetten. De strategic learning benadering kijkt primair naar samenwerking in relatie tot het langetermijneffect van het verwerven van nieuwe technologische, markt of organisatorische vaardigheden.

20


tussen dienstenondernemingen en kennisinstellingen een minder geformaliseerd en losser karakter heeft. Het is bij dit alles belangrijk te realiseren dat samenwerking gericht op R&D en innovatie, ook de kennisuitwisseling die daarmee veelal wordt beoogd, een groot aantal vormen kan aannemen (zie onderstaande box over de 10 families van kennisuitwisselingsrelaties). Campussen kunnen een aantal van die kennisuitwisselingsmechanismen faciliteren, maar ook een heel scala aan mechanismen niet. Box X: 10 families van kennisuitwisselingsmechanismen Kennis tussen actoren stroomt op vele manieren. Bongers et al. (2003) onderscheidden 10 families van kennistransfermechanismen, te weten: a) samenwerking in R&D en innovatie; b) deelname conferenties, professionele netwerken en besturen; c) contractonderzoek & -advisering; d) samenwerking bij onderwijs & training; e) intellectueel eigendom; f) spin-offs en ondernemerschap; g) delen van faciliteiten; h) publicaties; i) deelname conferenties, professionele netwerken & besturen; j) overige informele contacten & netwerken. Elk van de families bestaat uit verschillende mechanismen. Een compleet overzicht van de circa 50 mechanismen is opgenomen als bijlage A. Deze mechanismen slaan primair op de formele en informele kanalen waarlangs kennis tussen kennisinstellingen en bedrijven en vice versa stroomt. Deze zouden met enige stretching van het begrip aangeduid kunnen worden als publiek-private kennisrelaties. Veel van deze mechanismen zijn ook bruikbaar in private kennisrelaties. De hele idee van een campus, zeker indien fysiek gekoppeld aan een kennisinstelling, is sterk gerelateerd aan twee van de hier genoemde families van kennistransfermechanismen, te weten: spin-offs en ondernemerschap (F) en het delen van faciliteiten (G). Onze inschatting is dat voor kennistransferrelaties tussen dienstenondernemingen onderling en tussen kennisinstellingen en dienstenondernemingen tenminste ook de volgende vier families van mechanismen een rol spelen, te weten: mobiliteit van mensen (A); samenwerking in R&D en innovatie (B); deelname conferenties, professionele netwerken en besturen (I) en overige informele contacten & netwerken (J).

Organisatieroutines voor het managen van diensteninnovatie De hamvraag voor dit paper blijft in hoeverre ruimtelijke concentratie (in de vorm van een van de varianten van een campus) noodzakelijk is voor diensten en diensteninnovatoren. Dat beoordelen we door de twee kenmerken, 6 dimensies van diensteninnovatie en 6 organisatieroutines voor het management van diensten te overlopen en te bezien in hoeverre ze een ruimtelijke component hebben. Zie hiervoor onderstaande tabel. In de laatste kolom is aangegeven of de ruimtelijke component niet of nauwelijks (-), in enige mate (vaak een gemixt beeld,-/+) of sterk relevant is (+).


21

Tabel 2 Kenmerken van diensten, zes dimensies diensteninnovatie en zes organisatieroutines voor het managen van diensteninnovatie en de mate waarin geografische nabijheid daarbij mogelijk een rol speelt. Aspect

Toelichting

Relevantie ruimtelijke component

Kenmerken van diensten Ontastbaarheid (Intangibility)

Cliënt als coproducent (Client intensity)

Dit kenmerk maakt geografische nabijheid niet belangrijker. Integendeel, juist door die ontastbaarheid kan een dienst vervoerd worden over grote afstanden. Aan de andere kant maakt de ontastbaarheid juist dat de dienst op zichzelf niet verkoopt, maar dat afnemers in verschillende gevallen inzicht willen hebben in wie de dienst voortbrengt. Dat betekent bij bijvoorbeeld persoonlijke diensten (maar ook andere diensten) dat men de behoefte kan hebben de aanbieder in de ogen te willen zien en dit gaat gemakkelijker bij geografische nabijheid. Hoewel de klant als co-producent lang niet altijd vergt dat aanbieder en cliënt fysiek in elkaars nabijheid verkeren, zijn er tal van diensten waarbij co-productie (tijdelijke) fysieke nabijheid vergt, denk aan hospitality diensten of aan adviesdiensten.

-/+

+

Zes dimensies van diensteninnovatie Nieuw dienstenconcept

Geen directe ruimtelijke component.

-

Nieuwe manier van interacteren met afnemers

ICT en internet hebben enerzijds nieuwe manieren van interacteren met cliënten op afstand mogelijk gemaakt (ICT dienstverlening zelf, retailing). Anderzijds zijn er tal van diensten waarbij face-to-face contacten geografische nabijheid nog steeds of opnieuw belangrijk is (bijv. hoogwaardige financiële diensten, hospitality en andere persoonlijke diensten). Samenwerken tussen actoren kan langs elektronische weg, maar het samen voortbrengen van een dienst vereist veel afstemming, een vertrouwensrelatie en derhalve geografische nabijheid. Geen directe ruimtelijke component.

-/+

Geen directe ruimtelijke component.

-

Meeste technologische opties verwijzen naar toepassing van ICT die eerder dienstverlening op afstand faciliteren. Nieuwe technologische opties voor het voortbrengen van diensten kunnen echter ook weer nieuwe interactiepatronen oproepen (of zelfs geheel nieuwe vormen van dienstverlening doen ontstaan die opmerkelijk genoeg toch fysiek geconcentreerd is. Denk aan creatieve internet/crossmedia bedrijven die toch geografisch geconcentreerd zijn omdat ze putten uit een vergelijkbare pool van kenniswerkers, in de nabijheid van belangrijke afnemers willen zitten of gekoppeld zijn aan (veelal grootstedelijke) woonmilieus.

-/+

Nieuwe combinatie van actoren

Nieuw verdienmodel Nieuw service delivery system: organisatorisch Nieuw service delivery system: technologisch

+

-

Zes organisatieroutines voor het management van diensteninnovatie Sensing/signalering user needs technological options

22

Locatie nabij gebruikers kan helpen een gevoel te ontwikkelen wat mogelijke behoeften en drijfveren van (potentiële) gebruikers zijn. Ook kan de locatie in milieus waar wordt geëxperimenteerd met nieuwe technologieën bijdragen aan het vroegtijdig identificeren van technologische opties voor diensteninnovatie.

-/+


Aspect

Toelichting

Conceptualising / service design

Het omzetten van een idee voor een nieuwe dienst naar een werkend prototype vergt een intensieve interactie (tussen aanbieder en afnemers, maar ook tussen aanbieders onderling) en vindt gemakkelijker plaats bij geografische colocatie. Zeker wanneer dienstencomponenten van verschillende dienstverleners fysiek gebundeld moeten worden, kan geografische nabijheid een rol spelen. Het co-produceren van diensten vergt een vertrouwensbasis en intensieve uitwisseling die vergemakkelijkt wordt bij geografische nabijheid. Het uitrollen van een dienstenconcept over de geografisch verspreidde organisatie vergt per definitieve geen geografische (eerder cognitieve) nabijheid. Het stretchen van een dienstenmerk vereist eveneens geen geografische nabijheid. Geen directe ruimtelijke component.

Bundling & unbundling Co-production & orchestration Scaling & stretching

Learning & adapting

Relevantie ruimtelijke component +

-/+

+

-

-

Samengevat is de vraag in hoeverre geografische nabijheid of co-locatie een rol speelt bij diensten en diensteninnovatie niet eenduidig te beantwoorden. Er zijn kenmerken, dimensies en routines die lijken te wijzen op het belang van co-locatie, maar er zijn ook aspecten die juist wijzen op een afnemend belang van geografische nabijheid (vergeleken met high tech maakindustrie). Daarbij komt dat diensten een wel zeer gevarieerde categorie is. In de regel lijken meer gestandaardiseerde diensten met een hoge informatiecomponent minder gevoelig voor geografische nabijheid, daar waar persoonlijke diensten en niet gestandaardiseerde kennisdiensten daar wel gevoelig voor zijn. Bij diensten en diensteninnovatie zijn fysieke aspecten als het delen van productiecapaciteit, kapitaalintensieve onderzoeksfaciliteiten (vergelijk clean rooms in de maakindustrie) en onderlinge toelevering van fysieke producten (grondstoffen, halffabricaten, componenten, systemen) minder of niet van belang. Diensten en diensteninnovatie zijn wel gevoeliger voor (i) imago en branding (dat helpt om een cliënt gerust te stellen over de te verwachten dienstenervaring), (ii) een inspirerende omgeving die uitnodigt tot creativiteit en het maken van onverwachte combinaties, (iii) een gedeelde faciliteit voor het in kaart brengen van gebruikerservaring (user labs) en (iv), tot slot, nabijheid van afnemers. Dienstverlenende bedrijven opereren veel directer op de huid van afnemers. Diensteninnovatie vergt vaak een direct contact met potentiële afnemers en de mogelijkheid om nieuwe diensten (real life, real scale) te beproeven.

Bekijken we de ruimtelijke dimensie op een hoger schaalniveau – het regionale niveau – dan is er de uitdaging voor de Noordvleugel om een innovatief diensteninnovatiemilieu te creëren waarin sprake is van collectieve leerprocessen op het gebied van diensteninnovatie. Er is een uitgebreide literatuur die beschrijft hoe ruimtelijke nabijheid van bedrijven onderling een rol speelt bij het functioneren van dergelijke innovatieve milieus (hoewel traditioneel sterk leunend op analyses van de maakindustrie). Boschma et al. (2002, p. 9799) vatten deze literatuur samen en noemen onder andere een mobiele lokale arbeidsmarkt en lokale spin-offs, zeer intensieve relaties tussen actoren (die face-to-face contacten vergen, bijdragen aan het ontstaan van persoonlijk vertrouwen en overdracht van niet-gecodificeerde, zogenaamde tacit knowledge) en gedeelde normen en waarden die als bindmiddel fungeren tussen actoren. Deze factoren dragen bij aan het ontstaan van een lokaal leerproces. In het volgende hoofdstuk gaan we na welke ontwerpdimensies kunnen worden onderscheiden voor campussen. We zullen daarbij een inschatting geven van de mate waarin deze dimensies meer of minder belangrijk zijn voor de te onderschei-


23

den varianten van dienstencampussen, die op het model van een virtuele campus na, allen uitgaan van de meerwaarde van geografische nabijheid.

Social Innovation park Bilbao Eén van de weinige initiatieven om een diensteninnovatiecampus te realiseren is in Bilbao. Het lokale innovatieorgaan DenokInn claimt het eerste sociale innovatie park in Europa te ontwikkelen. Dit park is geheel gericht op diensteninnovatie. Innovatie wordt gestimuleerd door middel van vier kernfaciliteiten: G-lab, Social innovation academy, Social enterprise generator en Incubator of social Enterprises.

Doelen van het SI park: Grootte: 72 ha Aantal organisaties: 50 Aantal FTE: 1000 Startkapitaal: € 6m

De meest specifieke faciliteit om diensteninnovatie te stimuleren is het G-lab (G van Gizartea, maatschappij). Hier worden sociale ontwikkelingen geïdentificeerd door middel van participatory democracy methoden. Dit resulteert in een overzicht van de vraag naar sociale behoeften die niet voldoende gedekt worden door het welvaartssysteem. Deze uitkomsten worden verspreid onder de bewoners van het park. Daarnaast biedt het park de tenants de mogelijkheid om nieuwe projecten gebaseerd op de uitkomsten van het G-lab te lanceren. Hierbij kunnen nieuwe ondernemers begeleid worden door de medewerkers van het SI park. Ook krijgen aanwezige instituten de mogelijkheid om nieuwe initiatieven te testen zonder dat dit negatieve gevolgen heeft als de resultaten tegen vallen. Verder biedt de Social innovation academy training aan de tenants en worden spin-offs van tenants actief gestimuleerd en begeleid door middel van de Incubator of Social enterprises.

24


4 Ontwerpdimensies van een open diensteninnovatiecampus De succesvolle inrichting, ontwikkeling en uitstraling van een campus is sterk afhankelijk van de wijze waarop vorm wordt gegeven aan de succesfactoren, zoals in hoofdstuk 2 beschreven. Maar daarnaast zijn er zogenaamde ontwerpdimensies: die dimensies beschrijven eigenschappen van campussen. Het ene campusterrein is het andere namelijk niet. Zo zijn de verschillen groot als we kijken naar omvang (bijv. in vierkante meters of het aantal gevestigde bedrijven), maar ook doelstellingen en beschikbare faciliteiten & diensten verschillen sterk van campus tot campus. Het definiëren van een aantal ontwerpdimensies stelt ons in staat om bestaande initiatieven in de Noordvleugel van de Randstad te beschrijven en onderling te vergelijken.

In dit hoofdstuk bespreken we eerst de verschillende ontwerpdimensies, waarbij ook in kaart wordt gebracht welke dimensies vanuit diensteninnovatieoogpunt specifieke aandacht behoeven (4.1). Vervolgens combineren we verschillende dimensies om te komen tot een typologie van campussen (4.2). Ten slotte brengen we aan de hand van deze typologie in kaart welke campusinitiatieven gericht op diensten en dienstontwikkeling al aanwezig zijn in de Noordvleugel van de Randstad (4.3).

4.1 Ontwerpdimensies Zoals boven al gesteld, leveren verschillen in inrichting van dimensies verschillende typen campus op. Hieronder beschrijven we de meest relevante dimensies (Sanz 2005; Kaashoek 2008; SER Brabant 2009). a. Niveau van samenwerking (faciliteiten / gedeeld innovatieprogramma / open innovatiecampus) De mate waarin samenwerking gestimuleerd wordt, is een sleuteldimensie bij de inrichting van een campus. Aan de ene kant van het spectrum staan de campussen die specifiek ingericht zijn op het stimuleren van open innovatie, zoals HTCE en op veel kleinere schaal de Dutch Game Garden in Utrecht. Behalve dat bedrijven hier bij elkaar zitten en faciliteiten delen, is er ook expliciete aandacht voor kennisontwikkeling en deling. De campusorganisatie (of andere intermediair) zorgt er nadrukkelijk voor dat bedrijven onderling – en bedrijven en kennisinstellingen – bij elkaar worden gebracht. Schuiven we in het spectrum wat meer op naar het midden, dan zien we campussen waar wél gezamenlijke faciliteiten zijn en waar bedrijven zijn gevestigd met samenhangende activiteiten. Open innovatie wordt er echter niet actief gemanaged. Aan de andere kant van het spectrum treffen we campusterreinen aan waar bedrijven (en/of kennisinstellingen) enkel bij elkaar gevestigd zijn in één gebouw of op één terrein en gebruik maken van gezamenlijke voorzieningen (verdergaand dan enkel facilitaire zaken zoals een kantine). Deze vorm komt bij veel zogeheten broedplaatsen voor, zoals het Mediawharf in Amsterdam. Vaak wordt een inspirerende omgeving geboden aan startende ondernemers die van gezamenlijke faciliteiten (die duur in aanschaf zijn) gebruik kunnen maken.


25

b. Het ‘middelpunt’ van de campus (algemene faciliteiten / specifieke faciliteit / kennisinstelling / anchor tenant) Tweede dimensie die een cruciale rol bij de inrichting speelt, is rond welke partijen en/of voorzieningen de campus opgericht is. Vanuit dit ‘middelpunt’, bijvoorbeeld een universiteitsterrein, kan vervolgens een campus ontstaan doordat faciliteiten worden toegevoegd, er diensten worden aangeboden (bijv. startershulp) en ook andere organisaties de kans krijgen zich op het terrein te vestigen. Vanzelfsprekend moet dit middelpunt interessant genoeg zijn voor organisaties om zich daar inderdaad te vestigen (zoals high-end onderzoekvoorzieningen die individuele bedrijven lastig zelf kunnen aanschaffen en/of onderhouden, maar denk ook aan de relevante, beschikbare kennis en expertise aan universiteiten). De oudste (Boekholt et al 2009) en nog steeds een veel voorkomende (IASP 2007) vorm van campus, ontstaat rondom een universiteit of een publieke kennisinstelling. Zo is Silicon Valley rond de campus van Stanford University ontstaan. Een dienstenvoorbeeld is SU innovation aan de Stockholm University (gezegd zij dat Silicon Valley ook op gebied van diensten innovatief is – denk aan het ontstaan van bedrijven zoals Facebook en Google – maar de focus ligt eerder op high-tech en biomedische innovaties). Hierbij zorgt de universiteit voor kennisontwikkeling, waarvan de organisaties op de campus kunnen profiteren, en vice versa. Daarnaast genereert een kennisinstituut innovatieve spin-offs. Een andere mogelijkheid is dat een campus ontstaan is rond een multinational; veelal – maar niet uitsluitend - rondom de R&D voorzieningen van grote ondernemingen. Hierbij profiteren de organisaties rond de multinational van het imago (het merk van de grote onderneming is vaak wijd bekend), de (kennis) spill-overs en eventueel van onderzoeksfaciliteiten die voor derden of campusvestigers worden opgesteld (vaak tegen betaling voor gebruik, maar de investeringen zijn door de grote onderneming gedaan). Bekende Nederlandse voorbeelden zijn de HTCE, ontstaan rondom het Natlab van Philips, en de Chemelot Campus vanuit DSM in Geleen. We noemen dit het ‘anchor tenant’ model, omdat er één grote onderneming is gevestigd die de ontwikkeling van het terrein mogelijk maakt en ook als ‘lead user’ een belangrijke uitstraling op de campus en andere vestigers heeft. Gegeven de specifieke diensteninnovatiekenmerken zoals multidimensionaliteit en interdisciplinariteit (zie hoofdstuk 3) is het de vraag of een anchor tenant model wel past bij dienstensectoren. Immers, het anchor tenant model staat er (in de high tech sectoren) juist om bekend te ontstaan rondom grote R&D capaciteiten van bedrijven. Kortom: daar is een zogenaamd centralistisch model voor onderzoek en ontwikkeling voor nodig (op één locatie met de juiste voorzieningen). Eerder hebben we in dit rapport al beschreven dat diensteninnovatie vaker op verschillende locaties plaatsvindt, met name dicht bij de klant. Er zijn dus vraagtekens te zetten bij de haalbaarheid van een letterlijke dienstenequivalent van de HTCE. Dat neemt niet weg dat een groot dienstverlenend bedrijf het voortouw kan nemen bij de ontwikkeling van een campus. Later in dit hoofdstuk komen we nog terug op specifieke voorbeelden in de Noordvleugel van de Randstad; het anchor tenant model zien we inderdaad in deze regio (nog) niet terug. Ten derde kan een campus ontstaan rondom specifieke faciliteiten. Met ‘specifiek’ bedoelen we faciliteiten die heel gericht aansluiten bij kerncompetenties of innovatie inspanningen van de bedrijven die op de campus zijn gevestigd. Het gaat dus niet om algemene faciliteiten, zoals facilitaire zaken (kantine, parkeergarage, etc.) en algemene bedrijfsondersteuning (advies aan starters of financiën, marketing en juridischorganisatorische zaken). Door zich op de campus te vestigen, kunnen organisaties toegang krijgen tot deze faciliteiten, waar ze anders mogelijk geen gebruik van hadden

26


kunnen maken. Co-locatie kan zo ook een manier zijn om specifieke faciliteiten die heel duur zijn in aanschaf te delen met anderen (waardoor gebruik betaalbaar wordt). Hierbij kan gedacht worden aan een living lab, studio’s of ICT faciliteiten. Dit is in het bijzonder relevant voor een open diensteninnovatiecampus, omdat juist klantinteractie en codevelopment voor diensteninnovatie belangrijk zijn en de specifieke faciliteiten dit proces kan vergemakkelijken. Ten slotte kan een campus ontstaan rond algemene faciliteiten. Veel “broedplaatsen” zijn op deze wijze ingericht. De algemene faciliteiten ontnemen een aantal lasten of verminderen kostenposten voor startende ondernemingen. Ook kan een platform ingericht worden om kennis uit te wisselen en te ontwikkelen. Zoals in hoofdstuk 3 beschreven is, zijn voor zulke faciliteiten de wensen van diensteninnovatoren afwijkend van die van productinnovatoren. c. Innovatiefocus (start-ups, fundamenteel onderzoek / toegepast onderzoek / innovatie) Niet alleen het middelpunt (of de ontstaansgeschiedenis) van campussen kan verschillen van geval tot geval, ook de focus van de activiteiten: van fundamenteel onderzoek tot en met het stimuleren van nieuwe bedrijvigheid (start-ups). Tussen die uitersten herkennen we nog de focus op toegepast onderzoek en innovatie. Deze vier foci resulteren in verschillende type campussen. Een (klassiek) sciencepark6 richt zich sterk op fundamenteel onderzoek, een innovatiecampus ligt sterker tegen innovatie en het vermarkten van nieuwe technologie, terwijl de focus op nieuwe bedrijvigheid sterk is bij broedplaatsen. Aangezien diensteninnovatie een gedistribueerde activiteit is, lijkt het hier de vraag in hoeverre de focus op fundamenteel onderzoek toepasbaar is voor een open diensteninnovatiecampus. De overige typen sluiten wel aan bij het karakter van diensteninnovatie. Die typen schuiven namelijk verder op richting de markt. We hebben geconstateerd (hoofdstuk 3) dat diensteninnovatie eerder een combinatie is van bestaande concepten en technologieën, en bovendien heel dicht bij de klant – de markt dus - geschiedt. Opgemerkt moet worden, dat de focus van een campusterrein niet altijd statisch is. Parken kunnen zich ontwikkelen. Zo is een aantal science parken geëvolueerd tot innovatieparken nadat veel bedrijven zich er gevestigd hebben. Een voorbeeld hiervan is het Purdue Research Park. Dit is begonnen is rond de Purdue Research Foundation, maar heeft in de loop der tijd steeds meer innovatie-activiteiten van bedrijven aangetrokken. Ook zien we steeds meer ‘mixed models’: campussen die niet alléén een focus op fundamenteel of toegepast onderzoek hebben, maar met hun activiteiten en het aantrekken van vestigers de hele innovatieketen afdekken (zie ook voetnoot 6) d. Technologische, sectorale of thematische focus van een campus (generiek / specialistisch) Hoewel identiteit een belangrijke succesfactor is, betekent dit niet dat een campus zich per se op één specifiek (technologisch, sectoraal of thematisch) aandachtsgebied hoeft te richten. Een sterke identiteit kan ook gecreëerd worden door een centrale speler (of anchor tenant, zie de eerste ontwerpdimensie) met een stevig profiel. Een voorbeeld

6

Merk op dat deze parken vaak ontstaan rondom universiteiten (zie de 1e ontwerpdimensie). We schrijven hier nadrukkelijk over een ‘klassiek’ sciencepark, omdat we tegenwoordig steeds vaker ‘mixed models’ zien. Dat wil zeggen: de campus ontstaat wel rondom een universiteit, maar de campusorganisatie houdt zich eerder met innovatie en de kansen voor startende bedrijven (van academici en studenten) bezig dan met fundamenteel onderzoek en de benutting daarvan an sich.


27

hiervan is het Cambridge Technology park. Een campus kán wel ontstaan rondom één (of enkele) centrale technologie, sector of thema. Denk aan gamingbedrijven die zich bij elkaar vestigen, die productiefaciliteiten delen en het imago dat daardoor ontstaat. Vaak hangt de keuze voor een generieke of specifieke invulling van een campus (gericht op één sector, thema of technologie, of juist niet) af van de eerder besproken ontwerpdimensies. Een campus met een sterke anchor tenant zal gemakkelijker leiden tot een specifieke campus. Ook R&D faciliteiten zullen sneller leiden tot focus. Een voordeel van een generieke focus (dus niet gericht op slechts één of een beperkte set technologieën, sectoren of producten/diensten) voor een campus, is dat kennisdeling cross-sectoraal plaats kan vinden. Met name voor diensteninnovatie, waar nieuwe ideeën veelal ontwikkeld worden door bijdragen van verscheidene actoren uit verschillende sectoren (Multi-actor karakter van diensteninnovatie) kan dit een meerwaarde betekenen. Daarentegen is het wel zo, dat als een campus generiek is ingericht, dit minder sterk aansluit bij de sectorspecifieke innovatiebehoeften van de bewoners (bijv. testfaciliteiten). Voor deze dimensie is het dus een afweging tussen enerzijds veel kruisbestuiving tussen verschillende sectoren, en anderzijds juist de aanwezigheid van specifieke sectorgerelateerde expertise en eventueel innovatiefaciliteiten. e.

Nabijheid (fysiek / virtueel)

De bekendste campussen zijn vaak een fysieke component. Dat wil zeggen: partijen zijn letterlijk bij elkaar in de buurt gevestigd. Sterker nog, het onderscheid tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ is gemakkelijk te maken (bedrijven zijn niet alleen bij elkaar in de buurt gevestigd, maar de campus is daadwerkelijk te identificeren als één terrein. Bijv. omdat er een centrale entree is of omdat het terrein is afgebakend). Die fysieke component zorgt voor herkenning: vanaf de snelweg A2 kan je de naam ‘High Tech Campus Eindhoven’ aflezen op één van de gebouwen op de Eindhovense campus. Een campus kan daarnaast óók een virtuele component hebben. Met de virtuele component bedoelen we dat vanuit de campusorganisatie een innovatieprogramma kan starten waar ook nietvestigers aan kunnen deelnemen (zoals het logistieke innovatieprogramma, met Dinalog in Breda als campus). Onder virtuele campussen vallen ook innovatienetwerken van organisaties (bijvoorbeeld Corven’s H-I network 7 ) als internetgemeenschappen waar innovatiefaciliteiten aan organisaties wordt geboden (Creative Cities Amsterdam Area). Een belangrijk kenmerk van diensteninnovatie is dat het Multi-site is. Fysieke nabijheid is dan niet de enige wijze om invulling aan een campus te geven. TNO stelt dat voor een succesvolle campus cognitieve, relationele en institutionele nabijheid minstens zo belangrijk zijn als fysieke nabijheid (Boekholt et al 2009). Met andere woorden: bedrijven dienen niet alleen bij elkaar in de buurt gevestigd te zijn, de betreffende organisaties moeten ook met elkaar willen en kunnen samenwerken aan innovatie. f.

Schaal (lokaal / regionaal / nationaal / internationaal)

Campussen kunnen op vier niveaus economisch van belang zijn: lokaal, regionaal, nationaal en internationaal. De uitstraling van een campus op die verschillende niveaus is sterk afhankelijk van de omvang van de campus, het aantal en het type vestigers, investeringen (zowel publiek als privaat) in het campusterrein en het verbinden van de campusactiviteiten met voorzieningen en actoren die elders gevestigd zijn, het niveau van de werkzaamheden op de campus (wereldtop?), enzovoort. Eerder heeft Buck

7

http://www.corven.com/h-i_network/index.html, een netwerk bedrijven samengebracht worden om van elkaar te leren.

28

waar

vertegenwoordigers


van

Consultants International (2009) een overzicht gemaakt van campussen ‘van nationaal belang’. Het is voor iedere campusorganisatie ook van belang om na te gaan op welk niveau men wil opereren en welke ambities worden nagestreefd. Het worden van ‘de beste in Europa’ stelt nu eenmaal andere eisen aan de uitgangspositie (vanuit waar is de campus ontstaan), aan de mogelijkheden om topbedrijven aan te trekken, de mate waarin men actief moet zijn in internationale netwerken (zoals de International Association of Science Parks, IASP), investeringen in specifieke faciliteiten en voorzieningen, etcetera. g.

Omvang (aantal hectaren / aantal FTE)

De omvang van een campus is op verschillende manieren uit te drukken: in termen van aantal hectaren, in termen van vierkante meter verhuurbare ruimten (in bruto vloeroppervlakte, BVO), in aantal medewerkers op de campus (in FTE) en aantal gevestigde organisaties. Campussen kunnen sterk in omvang verschillen, hetgeen uiteraard een grote invloed heeft op de campusorganisatie in brede zin (niet alleen de bemanning van het campusbureau, waar acquisiteurs en business development managers werkzaam zijn, maar ook de hele logistieke en planologische organisatie. Denk aan de bereikbaarheid van de campus tijdens ochtend- en avondspits). De omvang kan variëren van Hsinchu’s 1.400 hectares (Hsinchu 2011) en 130.000 medewerkers (China Post 2009) tot één enkel gebouw waarin verscheidene organisaties samenwerken. h.

Doelgroepbedrijven (start-ups / multinationals / mixed models)

Een campusterrein kan geschikt zijn voor verschillende type organisaties. Vanzelfsprekend hangt dat sterk af van de innovatiefocus van de campus (gericht op starters of fundamenteel onderzoek? Zie dimensie C) en de sectorale of thematische speerpunten op de campus (Zie dimensie D). Het type doelgroepbedrijven van een campus bepaalt de vraag naar het soort huisvesting (starters hebben kleinere ruimten nodig en zijn vaak minder bereid om hoge huurprijzen te betalen), faciliteiten en bepaalt deels het imago van het terrein. De aanwezigheid van type faciliteiten kan juist ook als magneet werken voor bepaalde bedrijven. De impact van het type bedrijven dat geacquireerd wordt voor vestiging op een campusterrein is groot: huurinkomsten hangen er bijvoorbeeld van af en eventueel zijn bijstellingen van bestemmingsplannen nodig. Op de meeste campussen worden overigens allerlei verschillende organisaties aangetrokken: zowel (dependances) van kennisinstellingen, grotere bedrijven (tot en met multinationals) en startende bedrijven. i.

Initiatief (publiek / privaat / publiek-privaat)

Hoewel de steun van krachtige en stabiele economische actoren (zoals overheden) noodzakelijk is voor een succesvolle aansluiting bij de regio (Cabral 1998), wil dat niet zeggen dat het initiatief voor een campus noodzakelijkerwijs door een publieke organisatie hoeft te zijn genomen. Vaak ontstaat campusontwikkeling vanuit een samenwerking tussen publieke en private organisaties. j.

Financieringsbronnen (publiek / privaat / publiek-privaat)

Aansluitend bij welke partij initiatief voor een campus neemt, speelt ook financiering een rol. Verschillende onderdelen van campussen (of de ontwikkeling daarvan) kunnen door verschillende financiers mogelijk gemaakt worden. Zo kan geïnvesteerd worden in het vastgoed op de campus, in de voorzieningen en faciliteiten, in business development en acquisitie ter plaatse en in innovatieprogramma’s. De financiers kunnen eigenaren van het terrein zijn, maar ook andere organisaties kunnen financieel bijdragen. Denk aan subsidiemogelijkheden vanuit de overheid of overheidsorganisaties die in de beginfase


29

(resolverende) bijdragen om exploitatieverliezen te dekken. De Europese Investeringsbank (EIB) schrijft in haar rapport uit 2009 dat de succeskans van een campus wordt vergroot als overheden (bijv. via subsidies) bijdragen in de opstartfase van een initiatief.

4.2 Typen open diensteninnovatiecampus Zouden we een typologie van campusinitiatieven maken door alle tien dimensies uit de vorige paragraaf met elkaar te kruisen, dan krijgen we meer dan twintigduizend verschillende typen. Dat is niet zinvol en in de praktijk ook niet realistisch: immers, dimensies hangen met elkaar samen en daardoor is een groot aantal combinaties (of afzonderlijke types) onwaarschijnlijk. De dimensies schaal, omvang en doelgroepenbedrijven worden verondersteld sterk aan elkaar gerelateerd te zijn (dus een campus met een internationale reikwijdte wordt geacht relatief groot te zijn, met op zijn minst één internationaal georiënteerde speler), net zoals de dimensies initiatief en financieringsbronnen (vaak financiert de initiatiefnemer mee). Ook andere dimensies hangen hiermee samen. Ter illustratie: de campus SU Innovation in Stockholm (zie kader). De universiteit van Stockholm heeft SU Innovation in het leven geroepen. Met de komst van de incubator en het innovatieprogramma is een campus ontstaan rondom de universiteit. De universiteit is initiatiefnemer en (belangrijkste) financier. Het is dan ook niet vreemd dat de activiteiten van SU Innovation inhoudelijk sterk samenhangen met de academische speerpunten en expertise van de academische faculteiten. Omdat SU Innovation voornamelijk is opgericht op academische kennis te valoriseren en studenten/medewerkers de kans te geven om te ondernemen, ligt ook de innovatiefocus van de campus vast (start-up proces – en daarmee het type doelgroepbedrijven: starters).

SU Innovation SU Innovation is een universitaire incubator die zich specifiek richt op de diensten en de biotechnologiesector. Deze onderneming is een dochter van de Universiteit van Stockholm en richt zich dan ook voornamelijk op het stimuleren van ondernemerschap door studenten en onderzoekers van de universiteit. De voornaamste dienst die geboden wordt is incubatie van startende bedrijven. Op gestructureerde wijze en door middel van hands-on begeleiding wordt steun verleend aan start-ups. Daarnaast kunnen ook werkplekken met bijbehorende infrastructuur aangeboden worden. Deze steun wordt verleend door middel van twee programma’s: Project Programma en Business Programma. Het Project Programma richt zich op studenten, onderzoekers en alumni van de Universiteit van Stockholm die nog geen bedrijf zijn gestart, maar van plan zijn om dit binnen zes maanden te doen. Dit programma biedt ondersteuning bij het ontwikkelen van de plannen naar een bedrijf door advies van business coaches. Het Business Programma is ingericht voor onderzoekers en externe dienstprojecten die al een bedrijf hebben gestart. Door middel van een compleet en op maat gemaakt business development traject bieden de business coaches actieve begeleiding. Onderdeel van het Business Programma is hulp bij problemen die karakteristiek zijn voor startende bedrijven. Daarnaast wordt er ook hulp geboden bij praktische zaken waar de starter mee geconfronteerd wordt, zoals financiering (SU Innovation kan toegang bieden tot zowel publieke, als private vormen van financiering) en het ontmoeten van experts in gebieden als recht, marketing en intellectual property. Verder biedt SU Innovation ook cursussen in ondernemerschap aan voor geïnteresseerden. Hier krijgen( potentiëlen) de mogelijkheid om meer te leren over ondernemerschap en belangrijke connecties te leggen. De bovenstaande receptuur heeft geresulteerd in meer dan 150 start-ups. Hieronder vallen onder meer diensteninnovaties zoals innovatieve ouderenzorg en moderne onderzoeksinstrumenten.

30


Naast bovenstaande drie dimensies, bieden ook het niveau van samenwerking en nabijheid sterk onderscheid tussen typen. Niveau van samenwerking onderscheidt bedrijventerreinen van open innovatiecampussen, terwijl nabijheid juist fysieke omgevingen onderscheidt van virtuele. Bij de verdere indeling van campussen naar typen zijn de volgende dimensies gebruikt: niveau van samenwerking, inrichting, innovatiefocus, algemene focus en nabijheid. Op basis van waargenomen activiteiten uit de Noordvleugel van de Randstad en de gevonden initiatieven in Nederland zijn deze ingedeeld in tien typen campus (figuur 4.) type

Niveau samenwerking

inrichting

innovatiefocus

Algemene focus

Broedplaats

Faciliteiten

Algemene faciliteiten

Start-ups

Generiek specialistisch

Virtuele broedplaats

Faciliteiten

Algemene faciliteiten

Start-ups

Generiek

Virtueel

Opengestelde faciliteiten

Gedeeld innovatieprogramma

Anchor tenant

Innovatie

Specialistisch

Fysiek

Universitaire incubator


kennisinstelling

Start-ups

Generiek

Fysiek / virtueel

Sciencepark

Faciliteiten / gedeeld innovatieprogramma

Kennisinstelling

Fundamenteel

Specialistisch

Fysiek

Faciliteitenpark


Identiteitsgerelateerde faciliteit

Innovatie

Specialistisch

Fysiek / virtueel

Innovatienetwerk


Algemene faciliteit

Start-ups / innovatie

Generiek specialistisch

Anchor tenant model

Open innovatiecampus

Anchor tenant

Toegepast / innovatie

Specialistisch

Fysiek

Kennisinstelling model


Kennisinstelling

Fundamenteel toegepast / innovatie

Specialistisch

Fysiek

Faciliteitsmodel


Identiteitsgerelateerde faciliteit

Innovatie

Specialistisch

Fysiek

R&D

van

/

Nabijheid /

/

Fysiek

Virtueel

Figuur 4: Typologie van open diensteninnovatiecampussen

Onderstaand worden de tien typen kort beschreven. Broedplaats Tegenwoordig zijn de broedplaatsen sterk in opkomst (Dutch Incubator Association 2011). Hier worden goedkope faciliteiten voor het opstarten van een bedrijf geboden, zoals ruimte, infrastructuur en eventueel begeleiding bij het opstarten van een onderneming. Hoewel focus op een specifieke sector niet noodzakelijk is (denk bijvoorbeeld aan het Hooghiemstragebouw in Utrecht), komt dit wel vaak voor. Zo richten zowel het Mediawharf als de Westergasfabriek zich op de creatieve/culturele industrie. Dat is bovendien de sector die we het meest aantreffen op broedplaatsen. Virtuele broedplaats Een alternatief voor de fysieke broedplaats is de virtuele. Hoewel hier weliswaar geen (relatief goedkope) toegang wordt geboden tot fysieke faciliteiten, is de toegang tot verschillende begeleiders en kennis van ondernemerschap hier juist groter. De kracht van een virtuele broedplaats is dat de start-ups toegang hebben tot een groter netwerk dat niet gebonden is aan één fysieke plek. Ook kunnen tenants verbonden blijven als ze verhuizen (Hristov 2005). Virtuele broedplaatsen hebben een generieke focus, juist omdat ze


31

eenvoudig veel partijen kunnen bereiken. Zo biedt Buzgate bijvoorbeeld toegang tot 33.000 mentoren en 22.500 assistance programs.8 Opengestelde R&D faciliteiten De opengestelde R&D faciliteiten zouden als voorloper op het Anchor tenant model gezien kunnen worden. In deze variant deelt een multinational R&D faciliteiten zodat deze kan profiteren van schaalvoordelen (Brandes 2009). Hieronder vallen het delen van de kosten van de faciliteit, efficiënter benutten van de capaciteit en een versneld leereffect om een hoger rendement uit de faciliteit te halen. Daarnaast kan het openstellen van faciliteiten ook contacten opleveren met interessante bedrijven, die van elkaars kennis zouden kunnen profiteren. Een dienstenvoorbeeld hiervan is het Dialogues House van ABN AMRO. Deze faciliteit is niet alleen toegankelijk voor ABN AMRO Bank, maar (in mindere mate) ook voor diensteninnovatoren. Universitaire incubator Een aantal universiteiten biedt faciliteiten om ideeën, die op de universiteit ontwikkeld zijn, te vermarkten. De aangeboden faciliteiten zijn vergelijkbaar met die van een broedplaats. Door de connectie met de kennisinstelling hebben de start-ups veelal een ander karakter. Het expertisegebied van de start-up is gerelateerd aan dat van de kennisinstelling. Verder moet het niveau van het business plan voldoen aan de normen van de instelling. Een voorbeeld uit de Noordvleugel van de Randstad is Nyenrode Business Accelerator. De universiteit van Stockholm biedt met SU Innovator een dienstenspecifiek voorbeeld. Sciencepark Hoewel een sciencepark niet noodzakelijkerwijs alleen bezig is met het genereren van fundamentele kennis, is dit wel het hoofddoel. Hier is een kennisinstelling met vaak specifieke faciliteiten gevestigd, waaromheen zich bedrijven hebben gevestigd die de faciliteiten ondersteunen. De research is dan ook sterk gericht op specifieke expertisegebieden. Op sommige scienceparken wonen ook studenten, waardoor dit type park dicht bij de universiteitscampus zit. Het science park Watergraafsmeer is hier een voorbeeld van (geweest), hoewel er nu steeds meer bedrijven zich vestigen die zich met innovatie bezighouden. Faciliteitenpark Een faciliteitenpark is ontstaan doordat organisaties zich rond een specifieke faciliteit gevestigd hebben, zoals het Mediapark in Hilversum. Sommige faciliteiten zijn erg duur om aan te schaffen als individueel bedrijf, terwijl de faciliteiten niet full-time worden gebruikt. In dat geval ligt het delen van faciliteiten voor de hand. Dienstenvoorbeelden voor zo een faciliteit zijn een living lab of opnamestudio’s. In vergelijking tot een open innovatiecampus speelt het gebruik van de faciliteit de belangrijkste rol, in plaats van innovatie. Innovatienetwerk Hoewel een innovatienetwerk niet een campus in traditionele zin is, biedt het een (netwerk)structuur voor organisaties om van elkaar te leren en/of samen te innoveren. Hier kan kennisoverdracht gaan door middel van virtueel contact, zoals internet, of door organisatie van bijeenkomsten. In het Verenigd Koninkrijk is er uitgebreide ervaring opgedaan met zulke netwerken (Knowledge Transfer Networks) en deze kunnen ook leiden tot directe samenwerking tussen organisaties (Regeneris Consulting 2010).

8

http://www.buzgate.org/

32


Anchor tenant model Het anchor model ontstaat rondom een R&D afdeling van een groot en/of innovatief bedrijf. Het imago van het bedrijf trekt partijen aan, die daar op hun beurt weer van profiteren. Maar ook de mogelijkheid om gebruik te maken (veelal tegen betaling) van faciliteiten die ontwikkeld en/of gefinancierd zijn vanuit de anchor tenant. Campussen die op deze wijze ingericht zijn, hebben overwegend een centraal georganiseerd management die op actieve wijze verdere ontwikkeling van de campus aanjaagt. Onder dat campusmanagement valt onder andere het opzetten van innovatieprogramma’s, acquisitie en eventueel selectie van partijen die op de campus willen vestigen, de ontwikkeling van een langjarig ontwikkelplan, etc. Kennisinstellingsmodel Onder de leden van het IASP komt dit type het vaakst voor (IASP 2007). Bij het kennisinsstellingsmodel is een campus voor bedrijven ingericht rond een kennisinstelling. Sommige van deze parken zijn bekend vanwege hun verbinding met de kennisinstelling (bijvoorbeeld Cambridge Science Park), terwijl anderen juist bekend zijn door de specialisatie van het park (bijvoorbeeld Hsinchu Science Park. . In beide gevallen profiteren de aanwezige bedrijven van de reputatie van het park en de kennisdeling met de aanwezige kennisinstelling. Daarbij spant het parkmanagement (vaak georganiseerd vanuit de kennisinstelling) zich enerzijds in zodat vestigers elkaar leren kennen en elkaar weten te vinden voor gezamenlijke innovatietrajecten (business development). Anderzijds probeert het parkmanagement via acquisitie en begeleiding van starters een zo’n goed mogelijke mix te krijgen van gevestigde start-ups en internationaal vooraanstaande bedrijven. Faciliteitsmodel Het faciliteitsmodel is een campus die ingericht is rond een specifieke faciliteit om innovatie te stimuleren. Een voorbeeld hiervan is Active Life9, waar bedrijven zich rond een living lab vestigen. Hier worden bedrijven gestimuleerd om een actieve bijdrage te leveren aan het benutten van de kennis die door middel van de specifieke faciliteit gegenereerd wordt. In tegenstelling tot het Anchor tenant of het kennisinstellingsmodel profiteren de aanwezige bedrijven in eerste instantie niet van de naam en het imago van de centrale partij op de campus.

4.3 Aanwezige initiatieven in de Noordvleugel Hoewel het op het eerste gezicht lijkt dat er maar weinig open diensteninnovatiecampussen aanwezig zijn in de Noordvleugel van de Randstad, gebeurt er in de regio veel en zijn er tal van initiatieven die het onderwerp van campusontwikkeling raken. Hieronder worden verscheidene initiatieven onder de loep genomen. Westergasfabriek, Hooghiemstra, Mediawharf en anderen Binnen de Noordvleugel van de Randstad zijn meer dan 100 broedplaatsen aanwezig met een specifieke dienstenfocus. In veel gevallen zijn deze ontstaan op oude industrieterreinen en hebben een sterke regionale oriëntatie.

9

http://www.activelifevillage.fi/en/?option=com_content&view=article&id=41&Itemid=17


33

Een interessante uitzondering is Mediawharf in Amsterdam, waar de voormalige NDSMloods onderdeel van uitmaakt. Behalve dat hier veel kunstenaars en kleine ambachtslieden zitten, heeft ook MTV Networks Benelux zich er gevestigd. Hierdoor profiteert de werf direct van het imago van de anchor tenant, en is ook een partij aanwezig met een landelijke afzetmarkt die internationale contacten meebrengt. Creative Cities Amsterdam Area CCAA is een (zowel fysiek als virtueel) platform dat creatieve ondernemers bij elkaar brengt, begeleiding biedt aan startende en buitenlandse creatieve ondernemers en de creatieve industrie in de regio promoot. Hiermee streeft het ernaar om creatieve bedrijven in de regio te stichten, de vraag naar hun producten te vergroten en de regio aantrekkelijk te maken voor internationaal talent. Aangezien CCAA zowel begeleiding biedt aan startende ondernemingen, als hulp bij financiering en huisvesting biedt, heeft het sterke trekken van een virtuele broedplaats. Dialogues House Zoals eerder vermeld zou het Dialogues House van ABN Amro als opengestelde faciliteit beschouwd kunnen worden. Een deel van ABN Amro is opengesteld voor de ontwikkeling van innovatieve ideeën, zowel vanuit ABN Amro als extern (opgemerkt zij wel dat het doel is om ABN Amro innovatiever te maken). Dialogues House biedt onder meer een usability lab, steun van denktanks en netwerkbijeenkomsten. Op dit moment zijn zeven organisaties bij Dialogues House betrokken, waaronder een incubator en een online netwerkplatform. Nyenrode Business Accelerator De Nyenrode Business Accelerator is een instrument om (oud) studenten en faculteitsmedewerkers te stimuleren om ondernemer te worden. Naast het aanbod aan faciliteiten dat een broedplaats ook heeft, biedt zij toegang tot kennisuitwisseling met de universiteit, toegang tot het netwerk van de universiteit en tijdelijke huisvesting op de Nyenrode campus. Op dit moment maken 12 start-ups onderdeel uit van de accelerator. Al deze ondernemingen zijn actief bezig met het vermarkten van innovatieve diensten. Media Park / Immovator Het Media Park is een business park voor mediagerelateerde bedrijven. Op het park bevinden zich ruim 200 organisaties, waaronder grote televisiestations. Het Media Park is ontstaan rond radio- en televisiestudio’s, en nog steeds zijn veel bewoners direct of indirect bij deze faciliteiten betrokken. Hierdoor kan het Media Park als archetype faciliteitenpark beschouwd worden. Een bijzondere rol in het Media Park speelt Immovator. Deze partij is een netwerkorganisatie met als doel om de crossmediasector (integratie van onder meer radio, televisie en internet) te versterken. Hierbij ligt de nadruk op innovatie en economisch rendement. Om deze doelen te bewerkstellingen, biedt Immovator beleidsondersteunende diensten, zoals monitoring reports over de ICT en creatieve sector, maar ook netwerkbijeenkomsten voor bedrijven en leerbedrijven om studenten te ondersteunen. Vanuit campusperspectief springt het Cross Media Innovation Center het meest in het oog; hier worden getalenteerde studenten, kansrijke starters en succesvolle jonge bedrijven samengebracht om tot innovatie te komen. Hier worden studenten vanuit een leerbedrijf gestimuleerd en begeleid om zelf een bedrijf te starten. Hierbij kunnen de start-ups gebruik maken van de in het Centrum aanwezige expertise en hebben zij toegang tot de diensten van de aanwezige

34


studenten. Als deze start-ups succesvol zijn, worden zij geacht nieuwe opdrachten uit te zetten voor het leerbedrijf. Opmerkelijk aan Immovator is dat deze zich ook ontwikkeld heeft buiten het Media Park zodat de activiteiten de gehele creatieve as bestrijken (en niet beperkt is tot de activiteiten op het terrein). Zo beschikt Immovator over een virtuele Immovator community waar de mogelijkheid geboden wordt om informatie uit te wisselen en eenvoudig contact met andere leden te leggen. Dutch Game Garden Strikt bezien zou de Dutch Game Garden als een kleine open diensteninnovatiecampus beschouwd kunnen worden van het type faciliteitsmodel. In een pand in Utrecht zijn meer dan dertig organisaties vertegenwoordigd, die zich bezighouden met het ontwikkelen van games. De organisaties hebben aparte kantoorruimtes, maar deze zijn zo open ingericht dat kennisdeling en inspiratie haast net zo natuurlijk verlopen als binnen een enkel bedrijf. Daarnaast ondersteunt Dutch Game Garden bedrijven bij de samenwerking met kennisinstellingen en externe partijen. Ook worden start-ups begeleid. Buiten deze fysieke locatie beheert de Dutch Game Garden ook een social network dat zich richt op samenwerking en innovatie. ACE Science Park Amsterdam Het science park Amsterdam is een innovatiecampus die, met aanwezigheid van het nationale instituut voor subatomaire fysica (AMOLF) en het FOM institute for atomic and molecular physics (NIKHEF) van origine een sterke focus op de exacte wetenschap heeft gehad. Echter, veel bedrijven die zich op het Science Park vestigen zijn innovatieve dienstenbedrijven. Deze bedrijven opereren met name in de ICT en Life Science sector. Bij het stimuleren van diensteninnovatie op het Science Park speelt het Matrix Innovation Center een belangrijke rol. Dit Center biedt bedrijfsruimte, maar ook facilitaire zaken en bedrijfskundige ondersteuning. Momenteel zijn ongeveer 80 bedrijven verbonden aan het Matrix Innovation Center. Zuidas Met zijn 270 hectare grond en permanente bewoning lijkt de Zuidas meer op een stadsdeel dan op een innovatiecampus. Hsinchu Science Park laat echter zien dat dit geen belemmering hoeft te zijn. Daarbij is de sterke identiteit van het gebied en de aanwezigheid van goede specifieke dienstverleners, waaronder gerenommeerde accounting, consulting en advocatenkantoren, en algemene faciliteiten (kantoorruime, horeca, treinstation, kinderopvang etcetera) zowel een reden voor bedrijven om zich daar te vestigen als ook een basisvoorwaarde voor een succesvolle campus. De Zuidas is echter niet ingericht om innovatie te stimuleren. Ten eerste zijn er wel gedeelde faciliteiten (zoals horeca), maar deze hebben niet tot doel om innovatie te stimuleren. Ten tweede is de Zuidas momenteel vooral een zakendistrict, waar innovatie niet centraal staat. Ondanks de aanwezigheid van onder meer de VU en Duisenberg School of Finance is hier (nog) geen sprake van een overkoepelend innovatieprogramma. Aan de andere kant ontstaan steeds meer initiatieven zoals het HFC Plaza. Het Holland Financial Centre is initiatiefnemer van HFC Plaza; dat is het starterscentrum voor financiële dienstverleners. Starters kunnen bij het Plaza kantoorruimte huren, gebruik maken van gezamenlijke faciliteiten, bedrijfsondersteuning en kunnen in contact gebracht worden met kennisinstellingen.


35

Voorbeelden uit de Noordvleugel samengevat Concluderend kan gesteld worden dat er verscheidene initiatieven in de Noordvleugel zijn die karakteristieken hebben van open diensteninnovatiecampussen. Doch niet alle typen komen voor. Figuur 5 geeft een overzicht welke typen wel, en welke typen niet voorkomen. Type campus

Aanwezig initiatief

Broedplaats

Westergasfabriek Hooghiemstra Mediawharf

Virtuele broedplaats

Creative Cities Amsterdam Area

Opengestelde faciliteiten

Dialogues House

Universitaire incubator

Nyenrode Business Accelerator

Science park Faciliteitenpark

Mediapark / Immovator

Innovatienetwerk Anchor tenant model Kennisinstelling model Faciliteitsmodel

Dutch Game Garden

Figuur 5: Aanwezige campustypen in de Noordvleugel van de Randstad.

De figuur laat zien dat de typen campus waar structureel kennis ontwikkeld wordt ontbreken, net zoals het Anchor tenant model. Het innovatienetwerk heeft weliswaar niet één partij die zich louter op deze manier organiseert, maar zowel Dutch Game Garden als Immovator maken buiten hun fysieke locatie gebruik van een innovatienetwerk.

36


5 Samenvatting en discussie In dit afsluitende hoofdstuk gaan we in op de vraag wat de (on)mogelijkheden zijn voor beleidsmakers in de Noordvleugel om open diensteninnovatiecampussen uit te bouwen c.q. te creëren en zo bij te dragen aan een internationaal concurrerende diensteninnovatie hotspot in de Noordvleugel van de Randstad? We vatten eerst de belangrijkste bevindingen samen (paragraaf 5.1). Vervolgens geven we aan wat ons opvalt als we kijken naar de feitelijke ontwikkelingen van campusachtige initiatieven in de Noordvleugel (paragraaf 5.2). Hierna worden we wat speculatiever en doen we een voorzet voor uitbreiding van c.q. omvorming van bestaande initiatieven tot diensteninnovatiecampussen (paragraaf 5.3) alsmede (suggesties voor) nieuwe initiatieven (paragraaf 5.4). We sluiten af met een tiental in onze ogen meest centrale vragen die zijn te ontlenen aan dit position paper en die door actoren in de Noordvleugel gezamenlijk beantwoord moeten worden alvorens een fysieke dan wel virtuele campus kan worden geïnitieerd (paragraaf 5.5). Deze vragen staan centraal in een UWS beleidsworkshop die is voorzien voor juni 2011. In de definitieve versie van dit paper zullen de resultaten van deze workshop als bijlage bij dit paper worden gevoegd.

5.1 Samenvatting belangrijkste bevindingen In hoofdstuk 2 hebben we aangegeven hoe campus en campusachtige initiatieven winnen aan populariteit als middel om een voedingsbodem te creëren voor innovatie en regionale ontwikkeling (soms revitalisatie) te bevorderen. In de definitie die in dit paper is gehanteerd (zie par 2.1) zijn de belangrijkste verschillen met een regulier bedrijfsterrein de focus op innovatie, kennisintensieve organisaties, een zekere mate van campusmanagement een zekere mate van gedeelde faciliteiten en diensten. De toegevoegde waarde van campussen kunnen op nationaal, regionaal, campus en bedrijfsniveau worden aangeduid (zie figuur 1). In totaal zijn 11 succesfactoren voor campussen in het algemeen onderscheiden (zie ook tabel 1), te weten: voldoende aanvangsmassa (1); beschikbaarheid van hoogwaardige faciliteiten en diensten (2); een duidelijke identiteit (3); overzichtelijke eigendom met lange termijn visie (4); onderscheidende competenties/excellentie (5); een adequaat campusmanagement (6); voldoende financiële middelen voor campus en gebruikers (7); voldoende aantrekkelijk voor werving en benutting van talent (8); goede bereikbaarheid en ontsluiting (9); voldoende aansluiting bij internationale netwerken (10); en voldoende groeipotentieel (ruimtelijk, voor campusbewoners en hun specialisme). In hoofdstuk 3 hebben we vervolgens stilgestaan bij het dienstenperspectief en het belang van ruimtelijke nabijheid. Hier hebben we aangegeven dat diensten zich onderscheiden door het ontastbare karakter en het feit dat de afnemer vaak direct betrokken is bij de voortbrenging ervan. Verder constateerden we dat diensteninnovaties in de regel zijn opgebouwd uit verschillende combinaties van dimensies die al of niet zijn vernieuwd. Ook stelden we vast dat in diensten het geconcentreerde R&D model nauwelijks voorkomt, maar dat veeleer sprake is van een gedistribueerd innovatiemodel (binnen de onderneming en tussen ondernemingen/organisaties). Tot slot hebben we zes organisatieroutines onderscheiden die van belang zijn bij het management van diensteninnovatie. Daarmee hebben we een aantal zaken geïdentificeerd die specifiek zijn voor diensten en waarmee rekening moet worden gehouden bij operationalisatie van de idee voor (open) dienstencampussen en het belang van geografische nabijheid of co-locatie daarbij. We constateerden onder andere dat (zie ook tabel 2) dat er kenmerken, dimensies en routines


37

zijn die lijken te wijzen op het belang van co-locatie, maar er zijn ook aspecten die juist wijzen op een afnemend belang van geografische nabijheid (vergeleken met bijvoorbeeld de high tech maakindustrie). Daarbij komt dat diensten een wel zeer gevarieerde categorie is. In de regel lijken meer gestandaardiseerde diensten met een hoge informatiecomponent minder gevoelig voor geografische nabijheid, daar waar persoonlijke diensten en niet gestandaardiseerde kennisdiensten daar wel gevoelig voor zijn. Diensten en diensteninnovatie zijn vooral gevoeliger voor (i) imago en branding (dat helpt om een cliënt gerust te stellen over de te verwachten dienstenervaring), (ii) een inspirerende omgeving die uitnodigt tot creativiteit en het maken van onverwachte combinaties, (iii) een gedeelde faciliteit voor het in kaart brengen van gebruikerservaring (user labs) en (iv), tot slot, nabijheid van afnemers. Dienstverlenende bedrijven opereren veel directer op de huid van afnemers. Diensteninnovatie vergt vaker een direct contact met potentiële afnemers en de mogelijkheid om nieuwe diensten (real life, real scale) te beproeven. Op het regionale schaalniveau gaat het erom collectieve, lokale leerprocessen op gang te brengen. Hierbij spelen zaken als een mobile lokale arbeidsmarkt, lokale spin-offs, intensieve relaties tussen actoren en gedeelde normen en waarden een sleutelrol. In hoofdstuk 4 zijn vervolgens 10 ontwerpdimensies van een open diensteninnovatie campus geïdentificeerd, dat wil zeggen zaken waarover moet worden beslist bij het in de benen helpen van een (diensten)innovatiecampus: niveau van samenwerking (1); inrichting rond welke actoren (2); focus op welk stuk van de innovatie waardeketen (3); identiteit van een campus (4); belang nabijheid (5); schaal (6); omvang (7); doelgroepbedrijven (8); initiatief (9); en, financieringsbron (10). Op basis van de eerste vijf hier vetgedrukte ontwerpdimensies is vervolgens een typologie van 10 mogelijke diensteninnovatiecampussen ontwikkeld (zie figuur 4). Deze typologie is gelegd op een set van initiatieven met een campusachtig karakter die reeds bestaan in de Noordvleugel (zie figuur 5). Op basis hiervan is geconcludeerd dat er in de Noordvleugels 6 archetypes (in meer of mindere mate) voorhanden zijn, te weten de broedplaats, de virtuele broedplaats, de opengestelde faciliteiten, de universitaire incubator, faciliteitenpark en het faciliteitsmodel. Het science park, innovatienetwerk, anchor tenant model en kennisinstellingsmodel zijn niet of nauwelijks voorhanden.

5.2 Feitelijke ontwikkelingen campussen Noordvleugel: wat valt op? Wellicht de meest opvallende waarneming over campusachtige initiatieven in de Noordvleugel van de Randstad is het grote aantal kleinschalige initiatieven. Met name het aantal broedplaatsen is zeer groot (in Amsterdam al 77!). Veel van deze broedplaatsen bieden niet alleen ateliers, maar ook bedrijfsruimte aan startende of innovatieve ondernemingen. Hoewel veel van deze kleinschalige initiatieven los van elkaar staan, probeert Creative Cities Amsterdam Area door middel van een virtuele campus kennistransfer te realiseren en vraag en aanbod te koppelen. Naast CCAA zijn er nog een aantal virtuele netwerken actief, onder meer uitgevoerd door Immovator en de Dutch Game Garden. Deze laatste twee partijen gebruiken het netwerk om de effectiviteit van hun fysieke locatie te versterken. Hierover geeft de Dutch Game Garden aan dat het virtuele netwerk alleen effectief is als de personen elkaar fysiek kennen. Dit werpt direct de vraag op in hoeverre het waarde toevoegt als alle actoren van een campus bij elkaar zitten. Wellicht is een combi, bijvoorbeeld in de vorm van een huband-spoke netwerk, met een centraal innovatie- en organisatiezwaartepunt meer relevant voor een open diensteninnovatiecampus?

38


Ook opvallend is dat maar weinig dienstencampusinitiatieven substantiële massa hebben. Naast Immovator / Mediapark is Dutch Game Garden met enkele tientallen kleine bedrijven in een enkel pand één van de grootste initiatieven. De universitaire incubators hebben een vergelijkbare schaal; op het Nyenrode terrein bevinden zich bijvoorbeeld 13 startende ondernemingen met focus op innovatie in de dienstensector bij elkaar. Dus vanwege de schaal waarop de campusinitiatieven opereren hebben deze op dit moment nog een beperkte impact op de economische sterkte van de Noordvleugel van de Randstad. De bovenstaande waarnemingen doen onder andere de volgende twee vragen rijzen: 1)

In hoeverre is het mogelijk reeds bestaande campusachtige initiatieven uit te bouwen tot (open) diensteninnovatiecampussen of een (virtueel) netwerk van diensteninnovatiecampussen? Wat zijn beschikbare opties? Een voorzet voor de discussie is opgenomen in paragraaf 5.3.

2)

Indien gedacht wordt aan nieuw te nemen initiatieven voor een dienstencampus, welke keuzes moeten dan gemaakt worden op elk van de 10 onderscheiden ontwerpdimensies. Dat zal uiteraard afhangen van een aantal basiscondities zoals beschikbaarheid van een of meerdere financiers, een trekker en steun van lokale (top)bedrijven en organisaties. Wat zijn beschikbare opties. Een voorzet voor de discussie is opgenomen in paragraaf 5.4.

In paragraaf 5 zullen we afsluitend een tiental vragen formuleren om de discussie over wenselijkheid en eventuele vormgeving van een of meerdere open diensteninnovatiecampussen in de Noordvleugel te faciliteren.

5.3 Enkele kansrijke bestaande initiatieven Er zijn verschillende bestaande initiatieven – kort aangeduid in hoofdstuk 4 – die wellicht kunnen worden uitgebreid c.q. omgevormd tot diensteninnovatiecampussen en kunnen helpen om nadrukkelijker de Noordvleugel als diensteninnovatie hot spot op de kaart te zetten. We noemen er hier vijf, maar dit is niet noodzakelijkerwijze een uitputtende opsomming. De basisaanname hierbij is dat de geselecteerde initiatieven met beperkte stappen op nationale schaal kunnen opereren. Deze initiatieven zijn: Mediawharf, Mediapark / Immovator, Dutch Game Garden, de Zuidas en ACE Science Park Amsterdam. Ze laten vooral zien dat voor het opzetten van een of meerdere diensteninnovatie campussen niet perse van scratch begonnen hoeft te worden. Optie 1: Mediawharf Zoals eerder aangegeven onderscheidt Mediawharf zich van andere broedplaatsen door de aanwezigheid van een internationale speler (MTV Networks). Deze aansluiting zou voor innovatieve bedrijven op de werf een springplank kunnen zijn, terwijl het voor MTV Networks juist de innovativiteit van het bedrijf kan versterken. Als het Mediawharf zich zou ontwikkelen tot een open diensteninnovatiecampus, dan zou dit een soort Anchor Tenant model worden. Er is echter een fundamenteel verschil met het Anchor Tenant model zoals dat bijvoorbeeld op Chemelot of de HTCE voorkomt. In het traditionele Anchor Tenant model vestigen bedrijven zich rond de faciliteiten van de Anchor Tenant. Hierdoor zouden deze faciliteiten als centrum van innovatie beschouwd kunnen worden, vanwaar nieuwe processen, producten of diensten ontwikkeld worden door de actoren op de campus. Een mogelijk model voor Mediawharf zou juist omgekeerd zijn: het centrum van innovatie zou de individuele werkplaats zijn, dus een veel decentraler model.


39

Om dit te bewerkstelligen, zijn het niveau van samenwerking en de innovatiefocus dimensies die actieve samenwerking tussen MTV Networks en de actoren kunnen versterken.

Optie 2: Mediapark / Immovator Een ander initiatief dat als open diensteninnovatiecampus uitgebreid zou kunnen worden, is Mediapark / Immovator. Het park heeft nationale allure en de actoren beschikken over sterke technische competenties. Daarnaast zorgt Immovator voor spin-offs van kennisinstellingen.

Optie 3: Dutch Game Garden Een derde initiatief dat uitgebreid zou kunnen worden, is de Dutch Game Garden. Strikt bezien zou dit al als een kleine open diensteninnovatiecampus beschouwd kunnen worden. Maar hier zouden met name de sleutelfactoren voor succes nog verder uitgewerkt kunnen worden. De aanvangsmassa is beperkt, en ook is Dutch Game Garden nog niet algemeen bekend als aanjager van innovatie in de games-industrie. Schaalvergroting en toevoeging van gevestigde namen (huidige grote initiatieven van bijvoorbeeld Vanguard Entertainment Group vallen buiten de Dutch Game Garden) zou zowel de innovatiekracht, alsook de identiteit van de Garden versterken. Interessant hier zijn de initiatieven van de Dutch Game Garden om zich niet vast te leggen op een traditionele campus, maar juist om uitbreiding te zoeken in andere regio’s door een centraal kenniscentrum in Utrecht te houden, met dependances in bijvoorbeeld Amsterdam.

Optie 4: Zuidas Een vijfde mogelijkheid om een bestaand initiatief om te vormen of te gebruiken voor de ontwikkeling van een open diensteninnovatiecampus tot uitbreiding is wellicht de meest uitdagende alsook degene met de meeste potentie voor grootschalige stimulering van open diensteninnovatie in de Noordvleugel: de Zuidas. In termen van succesfactoren is hier sprake van een sterke internationale identiteit en een grote bundeling van professionele kennis en specialisatie. Ook de link met de hoofdkantoorfuncties in de directe omgeving is een pre. Het ontbreekt echter ook aa een aantal randvoorwaarden. Zo is er slechts beperkts sprake van samenwerking tussen de locale actoren. De rol van kennisinstellingen als VU en Duisenberg School of Finance als bron van kennis en ondernemerschap die uitvloeit over de Zuidas is niet evident. De aanwezigheid zeer naij van een kennisinstelling als VU is echter een onmiskenbaar voordeel. De VU zou zelfs de kern kunnen zijn van een open diensteninnovatiecampus (kennisinstellingsmodel). Een andere mogelijkheid zou zijn rond een faciliteit. Hier is Dialogues House wellicht een interessante kandidaat, maar deze maakt strikt geredeneerd geen onderdeel uit van de Zuidas. De oriëntatie ligt weliswaar sterk tegen ABN Amro aan, maar een dergelijk initiatief zou wel kennisdeling en innovatie kunnen stimuleren als het neutraal is en interessant voor alle bewoners van de Zuidas en ruimer Groot-Amsterdam. Een andere relevante vraag is dan logischerwijs of de algemene focus specialistisch of juist generiek zou moeten zijn. Enerzijds is het imago van de Zuidas er een van zakelijke en financiele dienstverlening. Anderzijds is de kennisontwikkeling aan de kennisinstellingen breed generiek. Het lijkt zinnig als de identiteit van de Zuidas in ieder geval aan te sluiten sluit bij het imago van aanwezige bedrijven, maar ook aansluiting te zoeken met de hoofdkantoorfuncties in de regio evenals de creatieve dienstverlening die

40


vooral op enige afstand van de Zuidas lijkt te functioneren. Dit zou een kennisinstellingsmodel kunnen worden, maar hiervoor moet wel geaccepteerd worden dat de VU of Duisenberg school of finance een vooraanstaande plek zou krijgen. Andere mogelijkheid is om een faciliteit zoals het Dialogues house te ontwikkelen, die actief open innovatie bij de bedrijven op de Zuidas stimuleert.

Optie 5: ACE Science Park Amsterdam gekoppeld aan AMSI Amsterdam Center for Entrepreneurship @ Science Park is een andere logische kandidaat om te verkennen in hoeverre deze zou kunnen worden uitgebreid naar een diensteninnovatiecampus. Het huidige profiel is een mix van ondernemerschap met beta-onderzoek en beta-afstudeerders. Dit heeft al de nodige starters opgeleverd met een ronduit dienstenkarakter. Grote voordelen van ACE Science Park Amsterdam zijn dat er al een infrastructuur van onderwijs, infrastructuur en advisering aanwezig is en dat de belangrijkste kennisinstellingen in en rond Amsterdam (UvA, VU, HVA) hier al samenwerken en ook andere kennisinstellingen in de nabijheid gelokaliseerd zijn. Er bestaan al contacten tussen Amsterdam Centre for Service Innovation, een samenwerking van UvA en VU, en ACE Science Park Amsterdam, onder andere in de vorm van gezamenlijke mastertracks entrepreneurship and innovation management die vanaf zomer 2011 naar verwachting enkele honderden studenten per jaar zullen trekken. Nadeel zijn het science imago van Watergraafsmeer en de vraag in hoeverre een link bestaat c.q. te maken is met concentraties van dienstenactiviteiten als de creatieve hot spots in de Amsterdamse binnenstad en centra van zakelijke dienstverlening en hoofdkantoren als Zuidas en Papendorp.

5.4 Enkele opties voor nieuwe initiatieven Nemen we de tien ontwerpdimensies zoals besproken in hoofdstuk 4 dan zijn daar wel een aantal aanwijzingen uit te halen die richtinggevend zijn voor het soort van opties voor een open diensteninnovatiecampus in de Noordvleugel. We denken daarbij aan de volgende aanwijzingen:

Opties met een anchor tenant liggen minder voor de hand (ontwerpdimensie b), er zijn immers een beperkt aantal kandidaten die niet per se dominant in hun regio zijn; Opties met een focus op toegepast onderzoek en feitelijk innovatie zijn meer voor de hand liggend (ontwerpdimensie c), aangezien de link tussen fundamenteel onderzoek en diensteninnovatie niet evident is; Virtuele opties of opties met een virtuele component lijken beter haalbaar dan in de maakindustrie (ontwerpdimensie e). Kleine bedrijven en start-ups die verbonden zijn aan broedplaatsen of incubators zijn vaak verbonden door middel van virtuele netwerken, zoals CCAA. Ook meer gevestigde initiatieven, zoals Immovator en Dutch Game Garden maken gebruik van virtuele netwerken; Er lijkt eerder behoefte te zijn aan een grootschaliger initiatief aangezien bestaande initiatieven overwegend kleinschalig zijn en tot dusver onvoldoende bijdragen aan een imago van de Noordvleugel als diensteninnovatie hot spot (ontwerpdimensie g); Er is behoefte aan opties waarin een verbinding wordt gelegd tussen startups en kleinschalige innovatieve bedrijven en gevestigde bedrijven (ontwerpdimensie h)


41

Echter, er is ook een aantal keuzen dat moet worden gemaakt, zoals:

Mate en intensiteit van samenwerking. Zijn partijen bereid om naast relatieve beperkte vormen van samenwerking ook meer geavanceerde vormen van samenwerking te faciliteren bijvoorbeeld in de vorm van gedeelde innovatieprograma’s, gedeelde faciliteiten en een daadwerkelijk gezamenlijke campus (ontwerpdimensie a); Moet gekozen worden voor specialistische faciliteit of campus of een meer generieke (ontwerpdimensie d). De Noordvleugel onderscheidt zich qua dienstverlening met een duidelijke specialisatie van financieel-zakelijke dienstverlening, hoofdkantoorfuncties, creatieve industries (inclusief de link naar ICT, nieuwe media, entertainment en creatieve zakelijk dienstverlening), logistieke dienstverlening en handel en tot slot toerisme en congreswezen. Tot dusver zijn vooral meer specialistische incubators tot stand gekomen (creatief, ICT en financieel zakelijke diensten) en er lijkt behoefte aan een fysieke of virtuele locatie waar juist kruisbestuiving tussen sectoren kan plaatshebben; De schaal van een eventueel te nemen initiatief is ook een keuze (ontwerpdimensie f). Momenteel overwegen de regionale initiatieven en zeker gezien de ambitie om de Noordvleugel een duidelijk diensteninnovatieprofiel te geven, lijkt een initiatief op nationale of zelfs internationale schaal op zijn plaats ; De keuze voor een publiek, publiek-privaat danwel volledige privaat initiatief (ontwerpdimensie i) en hieraan gekoppeld de financieringsbron (ontwerpdimensie j). Een volledig publiek gefinancierd initiatief lijkt onwenselijk; commitment van bedrijvigheid zal moeten blijken initiatief/steun van deze kant. Het heeft prioriteit heeft gedetailleerder na te gaan hoe het bedrijfsleven in de Noordvleugel aankijkt tegen een eventuele open diensteninnovatie campus en hoe zij kunnen en willen bijdragen aan de ontwikkeling ervan.

Onderstaand hebben we een aantal mogelijke opties voor nieuwe initiatieven voor een open diensteninnovatiecampus in de Noordvleugel op een rij gezet. Deze dienen primair om de discussie over de wenselijkheid en mogelijke vormgeving van een dergelijk initiatief te faciliteren. De opties in deze en voorgaande paragraaf sluiten elkaar ook niet bij voorbaat uit.

Optie 1 Overkoepende broedplaats Gezien het relatief grote aantal broedplaatsen (van relatief beperkte omvang) in de Noordvleugel is een eerste optie een overkoepelende broedplaats, die faciliteiten, netwerkmogelijkheden en innovatieprogramma’s biedt voor actoren van alle regionale broedplaatsen. Dit zou kunnen bijdragen aan netwerkvorming, kruisbestuiving en ook de mogelijkheid bieden een relatief kostbare faciliteit als een service lab of andersoortige voorzieningen en programma’s in het leven te roepen, zonder de bestaande initiatieven te beconcurreren en te profiteren van een zekere regionale specialisatie. Zeker voor diensteninnovatie geldt dat goede verbindingen en netwerken – virtueel – wellicht fysieke co-locatie overbodig maken, zeker in sterk verstedelijkt gebied als de Noordvleugel. Overigens zijn zowel Immovator, als Dutch Game Garden bezig of overwegen zij om via een hub-and-spoke constructie uit te breiden naar andere steden, daarmee ook al invulling gevend aan de idee van een overkoepelende broedplaats met een virtuele of netwerkcomponent.

42


Optie 2 Open diensteninnovatiecampus rond een kennisinstelling Een tweede optie is tamelijk traditioneel, te weten een diensteninnovatiecampus gekoppeld aan een of meerdere kennisinstellingen. Denk hierbij ook aan campussen rond universiteiten. Vraag is opnieuw of dit een compleet nieuw initiatief zou moeten zijn, zou moeten voortbouwen op een bestaand initiatief (zie optie ACE Science Park Amsterdam gekoppeld aan Amsterdam Centre for Service Innovation zoals genoemd in voorgaande paragraaf) of de diensteninnovatieactiviteiten van een aantal kenniscentra zou moeten bundelen. Dit laatste is een variant waarbij één centrale diensteninnovatie campus ontstaat die verbonden is met andere regionale kennisinstellingen. Tot dusver hebben universitaire incubators: weliswaar geen specifieke oriëntatie op dienstverlening, maar diensteninnovatie komt hier wel relatief veel voor. ACE Science Park Amsterdam heeft weliswaar een science imago, maar veel van de starters zijn of dienstverleners of zouden sterk gebaat zijn bij kennis van service business models. Bij de Nyenrode Business Accelerator zijn zelfs alle start-ups dienstverlenend en is het merendeel ook innovatief. Bundeling van verschillende initiatieven zou een krachtige campus op kunnen leveren, waar voornamelijk (of ook) diensteninnovatie plaatsvindt, veel kennis gegenereerd en gedeeld wordt in een open, ondernemend klimaat. Voordeel is bijvoorbeeld ook dat onderwijs op het gebied van entrepreneurship en innovation management kan worden gebonden en allerhande faciliteiten niet vanaf scratch hoeven te worden opgebouwd. Vraag is wel of de verschillende universitaire incubators hier aan mee zouden willen werken? Vraag is ook of daarmee kruisbestuiving tussen verschillende bedrijfssectoren kan worden gecreëerd? Vraag is tot slot ook of de kennis en kunde voortkomend uit de kennisinstelling dan wel de behoefte van dienstverleners in de Noordvleugel leidend zou moeten zijn bij het ontwikkelen van een open diensteninnovatie campus?

Optie 3 Virtueel diensteninnovatienetwerk Een derde optie is om te kiezen voor een virtuele diensteninnovatiecampus. Meest waarschijnlijk is dan om een verbinding te maken van al bestaande diensteninnovatieorganisaties en daar als het ware een virtuele schil op te leggen, al dan niet gekoppeld aan een kleine projectorganisatie of expertisecentrum. Een dergelijke virtuele schil zou, zonder direct te hoeven investeren in instituten en bakstenen, bij kunnen dragen aan uitwisseling van kennis en ervaring, het creëren van een community, het nadenken over onderwijs en onderzoek, het adresseren van gemeenschappelijke opgaven (nieuwe verdienmodellen, scaling van diensteninnovaties, versterken imago als diensteninnovatie hotspot, Dutch service design). Het lastige aan deze optie is om een gemeenschappelijke noemer of opgave te formuleren en een virtueel netwerk ook daadwerkelijk in de lucht te houden. Het gevaar van vrijblijvendheid is reëel. Verder mogen diensten en diensteninnovatie dan wel veelal conceptueel en ongrondstoffelijk zijn, er is toch ook behoefte aan ontmoetingen tussen professionals van vlees en bloed. Om die reden zou een koppeling aan ontmoetingsplekken (van cafés en ontbijtsessies tot seminars en masterclasses) te overwegen zijn.

Optie 4 ESIC gekoppeld aan een internationaal netwerk Een andere optie is de Noordvleugel nadrukkelijker vanuit een Europees perspectief te bombarderen tot service innovation hot spot. Een mogelijk aanknopingspunt is wellicht om te trachten iets als een European Service Innovation Centre (ESIC) naar de Noordvleugel te halen. De suggestie van oprichting van ESIC is genoemd in het advies dat het zogenaamde Expertpanel on Service Innovation in de EU (onder leiding van Allan Mayo)


43

recent uitbracht aan de Europese Commissie (Mayo et al, 2011), een suggestie die ook al eerder was gedaan (zie Howells et al, 2007). Omdat er in diverse lidstaten ook al meer of minder academische diensteninnovatiecentra bestaan is het zeer waarschijnlijk dat een dergelijk centrum een centrale node wordt in een Europees netwerk. Hier is de belangrijkste uitdaging niet alleen om een dergelijk centrum binnen te halen, maar ook om dit centrum te laten aansluiten op de behoeften van diensteninnovatoren in de regio. Indien wordt gekozen voor het aantrekken van iets als een ESIC moeten ook andere opties worden overwogen.

Optie 5 Diensteninnovatiecampus voortkomend uit bedrijfsleven bv op basis van HFC Een optie die meer aansluit bij het lokale bedrijfsleven zou zijn om dan ook het lokale bedrijfsleven aan de wieg te laten staan van een diensteninnovatiecampus. Een praktische suggestie zou kunnen zijn om bijvoorbeeld Holland Financial Centre te laten uitgroeien tot een diensteninnovatiecentrum voor de financiële en zakelijke dienstverlening. De vraag is echter of juist niet meer behoefte bestaat aan een centrum dat juist sectoroverstijgend is en juist ongelijksoortige spelers met elkaar in aanraking brengt. Een suggestie zou kunnen zijn om service design als een sector overstijgend thema te adresseren. Er zijn in de Noordvleugel al wel diverse service design bureaus actief, maar het ontbreekt aan een dominante speler waar verschillende disciplines en sectoren samenkomen. De top 1 design onderneming in de wereld IDEO uit San Francisco heeft een dergelijk positie wel. Idealiter zou men als onderdeel vaneen breder plan om de Noordvleugel uit te laten groeien tot service design capital of Europe (iets waar bijvoorbeeld ook Helsinki naar streeft) moeten proberen om IDEO ook een vestiging in de Noordvleugel te laten openen (belangrijk obstakel is dat zij al een dochter hebben in London van waaruit de Europese markt wordt bediend). Dergelijke type bedrijven zouden kunnen functioneren als nucleus van een diensteninnovatiecampus.

5.5 10 vragen voor de UWS policy workshop

1. Is in de Noordvleugel voldoende bereidheid om de Noordvleugel nationaal en vooral internationaal op de kaart te zetten middels een of meerdere open diensteninnovatiecampussen? Hoe verhoudt zich dat tot andere initiatieven om de Noordvleugel te positioneren als diensteninnovatie hotspot? 2. Welk archetypen diensteninnovatiecampus zijn het meest kansrijk in de Noordvleugel? Wat zijn de basiskeuzes op de volgende ontwerpdimensies: Niveau of mate en intensiteit van samenwerking (ontwerpdimensie a); Beschikbaarheid anchor tenants of middelpunten voor een open diensteninnovatiecampus in de Noordvleugel (ontwerpdimensie b); Technologische, sectorale, thematische of meer generieke faciliteit (ontwerpdimensie d); Virtuele, fysieke open dienstencampussen of een combi? (ontwerpdimensie e) Lokale, regionale, nationale of internationale schaal (ontwerpdimensie f) Omvang van een open diensteninnovatiecampus (ontwerpdimensie g); Doelgroepen voor open diensteninnovatiecampus (ontwerpdimensie h) Publiek, publiek-privaat danwel volledige privaat initiatief (ontwerpdimensie i) en hieraan gekoppeld de financieringsbron (ontwerpdimensie j).

44


3. Is er behoefte aan één of meerdere open diensteninnovatiecampussen in de Noordvleugel? 4. Op welke bedrijven zou een open diensteninnovatiecampus zich bij voorkeur moeten richten en wat moet een open diensteninnovatiecampus ten minste te bieden hebben zodat bedrijven zich hier willen vestigen? 5. Welke van de 5 genoemde opties voor uitbouw bestaande campusinitiatieven zijn het meest kansrijk? Waarom? Wat zijn eventuele andere kansrijke opties? 6. Welke van de 5 genoemde opties voor open diensteninnovatiecampussen merendeel from scratch zijn het meest kansrijk? Waarom? Wat zijn eventuele andere kansrijke opties? 7. Hoe kan ervoor worden gezorgd dat niet alleen de campusbewoners, maar de Noordvleugel als geheel kan profiteren van dergelijke diensteninnovatiecampussen? Hoe kan met andere woorden worden geborgd dat de campussen zijn aangesloten op andere spelers in de Noordvleugel en bijdragen aan het niveau van diensteninnovatie aldaar? 8. Hoe zijn de diensteninnovatiecampussen internationaal gepositioneerd? Hoe zouden één of meerdere diensteninnovatiecampussen bij kunnen dragen aan een internationaal onderscheidend dienstenprofiel voor de Noordvleugel? Welke consequenties zou het opzetten van een of meerdere diensteninnovatiecampussen moeten hebben voor het aantrekken van internationale ondernemingen? Welke ondernemingen zouden het diensteninnovatie ecosysteem in de Noordvleugel kunnen versterken en bij voorkeur worden geacquireerd? 9. Wie kan het initiatief nemen tot het opzetten van een open diensteninnovatiecampus in de Noordvleugel? Welke partij is geschikt en heeft de wil om een centrale positie binnen de campus te vervullen? 10. Wat zijn de logische eerstvolgende stappen voor het beoordelen van de haalbaarheid van en uitwerken van het business model open diensteninnovatie campus?


45

Referenties Alam, I. (2002). An exploratory investigation of user involvement in new service development, Journal of the academy of marketing science, Vol. 30 (3). Pp. S9-S24. Amirahmadi, H. en Saff, G. (1993(. Science parks: a critical assessment. Journal of planning literature. Vol. 8(2), pp. 107-123. Bade, T., Holland, C., Kaashoek, B. en Kloosterman, H. (2010). Campusbeleid Noord Brabant synthesedocument.[presentation]. Dialogic, Urban Xchange en Triple E. Barras, R. (1986). Towards a theory of innovation in services. Research Policy, vol. 15 pp. 161-173. Belderbos,R. Carree, M., Diederen, B., Lokshin, B. en Veugelers, R. (2004). Heterogeneity in R&D cooperation strategies. International journal of industrial organization. Vol. 22. Pp. 1237-1263. Boekholt, P., Nagle, M. en Zuijdam, F. (2009). Campusvorming: Studie naar de meerwaarde van campussen en de rol van de overheid met betrekking tot campusvorming. Amsterdam: Technopolis in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken. Brandes, F. (2009). Open innovation and R&D http://www.tno.nl/downloads/Open_innovatie.pdf. [accessed 15-12-2010]

location.

Buck Consultants International (2009). Fysieke investeringsopgaven voor campussen van nationaal belang. Den Haag: Buck Consultants International in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken. Cabral, R. (1998). Refining the Cabral-Dahab science park management paradigm. International journal of technology management. Vol. 16, pp. 813-818. Chesborough, H. (2010). Open service innovation. Rethinking your business to grow and compete in a new era. San Francisco: John Wiley and sons Ltd. China Post (2009). Hsinchu Science Park says business recovering. The China post. 16 December 2009. http://www.chinapost.com.tw/taiwan/tbusiness/2009/12/16/236778/Hsinchu-Science.htm [accessed 23-2-2011]. Cloodt, M., Borgh, M. van der & G. Romme (2008). Value Creation by Knowledge-based Ecosystems: Evidence from a Case Study, Proceedings of 2008 Academy of Management meeting. Den Hertog, P. (2010). Managing service innovation. Utrecht: Dialogic. Dougherty, D. (2004). Organizing practices in services: capturing knowledge for innovation. Strategic organization. Vol. 2. Pp. 35-65.

practice-based

Dutch Incubator Association (2011). http://www.dutchincubator.nl/Index.aspx?pgeId=136 [ accessed 19-1-2011]. Emerce (2010). Rechter blokkeert innovaties Publieke http://www.emerce.nl/nieuws/rechter-blokkeert-innovaties-publieke-omroep 2010[accessed 7-6-2011].


Omroep. 24-12-

47

European Investment Bank (EIB), Medibtikar Programme en World Bank (2009). Plan and manage a science park in the Mediterranean. http://www.eib.org/attachments/country/plan-and-manage-a-science-park-in-themediterranean_en.pdf [accessed 10-1-2011] Hipp, C. en Grupp, H. (2005). Innovation in the service sector: the demand for servicespecific innovation measurement concepts and typologies. Research policy. Vol. 34. Pp. 517-535. Hristov, D. (2005). Virtual Business Incubator EVI Project financed by the EC Programme “Leonardo da Vinci – second phase”. www.evi-incubator.sk/ejournal/articles/EVI%20article.doc [accessed 8-2-2011]. Hsinchu Science Park (2011). http://www.sipa.gov.tw/english/ [accessed 14-3-2011]. International Association of Science Park (2007). Facts and figures of science and technology parks in the World: IASP general survey 2006-2007. Kaashoek, B. (2008). Definitie van het campusconcept. Utrecht: Dialogic. Kaashoek, B. en Holland, C. (2010). Position paper: R&D campussen, een innovatieperspectief. Utrecht: Dialogic. Lagendijk, A and David Charles (1999). Clustering as a new growth strategy for regional economies? A discussion of new forms of regional industrial policy in the UK. Final version published in: Cluster-analysis and cluster-based policy. New perspectives and rationale in innovation policy-making. Paris: OECD. Lee, C.M., Miller, W.F., Hancock, M.G. en Rowen, H.S. (2000). The Silicon Valley Edge: A habitat for innovation and entrepreneurship, Princeton: Princeton university press. Leiponen, A. (2005). Skills and innovation. International journal of industrial organization. Vol. 23. Pp. 303-323. Montoro-Sánchez, A., Mora-Valentin, E.M., Guerras-Martín, L.A. (2006). R&D cooperative agreements between firms and research organizations: A comparative analysis of the characteristics and reasons depending on the nature of the partner. International journal of technological management. Vol. 35 (1-4). Pp. 156-181. Regeneris Consulting (2010). Knowledge transfer partnerships strategic review. http://www.innovateuk.org/_assets/pdf/corporatepublications/ktp%20strategic%20review%20feb%202010.pdf [accessed 28-3-2011]. Sanz, L. (2005). Science parks’ strategigrams – a methodology to analyse and compare science and tecehnology parks based on their strategy. International association of science parks. http://www.serbrabant.nl/pdf/oktober2009/Advies_campussenbeleid.pdf SER Brabant (2009). Kennis werkt! Handreikingen voor campusbeleid. http://www.serbrabant.nl/pdf/oktober2009/Advies_campussenbeleid.pdf [accessed 31-32011] Veugelers, R. (1998). Collaboration in R&D: an assessment of theoretical and empirical findings. Economist. Vol. 146 (3). Pp. 419-443. UK Trade & Investment (2009). Science parks and business incubators in the UK. Londen: UK Trade & Investment.

48


Un, C.A., Romero-Martínez, Montoro-Sánchez, A. (2009). Determinants collaboration of service firms. Service business. Vol. 3. Pp. 373-394.

of

R&D

Triple E (2010). Kennis maken op de campus: campussen in Brabant als impuls voor de kenniseconomie. In opdracht van provincie Brabant. Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. en Berry, L.L. (1985). Problems and strategies in services marketing, Journal of marketing. Vol. 49, pp. 33-46.


49

Bijlage A Classificatie van kennistransfer-mechanismen A. Mobiliteit van mensen • afgestudeerden • KI bedr./org • Bedr./org KI • [KIKI] • stages studenten • dubbelaanstellingen • tijd. uitwisseling/detachering B. Samenwerking in R&D • gezamenlijke R&D projecten • presentatie onderzoek v.v. • begeleiden studenten/promovendi • financieren promotieonderzoek • onderzoeksbeurzen via bedrijven/org. • sponsoring onderzoek • [co-patenten, zie E] • [co-publicaties, zie H] C. Contractonderzoek & -advisering • contractonderzoek • contractadvisering D. Samenwerking bij onderwijs & training • contractonderwijs/training • nascholing werknemers • duaal leren • gastcolleges • informeren van studenten • demonstraties v.v. • (mede) opstellen curricula • verstrekken beurzen • sponsoring onderwijs E. Intellectueel eigendom • aanvragen octrooien • informatie via octrooien • co-patenting • uitgeven van licenties • verwerven licenties • copyright/ andere IE-vormen Bron: Bongers et al 2003, p. 41


F. Spin-offs en ondernemerschap • spin-offs • start-ups • incubators aan kennisinstellingen • stimuleren ondernemerschap

G. Delen van faciliteiten • gezamenlijke laboratoria • medegebruik apparatuur (v.v.) • gezamenlijk huisvesting (co-locatie, science parks) • aanschaf prototypes v.v.

H. Publicaties • wetensch. publicaties bedrijven • co-publicaties • raadplegen publicaties I. Deelname conferenties & professionele netwerken & besturen • deelname conferenties • deelname beurzen • uitwisseling in beroepsorganisaties • besturen kennisinstellingen • adviescies./organen overheid

J. Overige informele contacten & netwerken • vriendschappelijke netwerken • alumniverenigingen • andersoortige besturen

51

Bijlage B Uitkomsten van de policyworkshop van 29 juni Op 29 juni zijn de hoofdpunten van het rapport besproken met afgevaardigden van Economische zaken Amsterdam, de Amsterdam Innovatie Motor en het Ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie. Het doel van deze workshop was om mogelijke invullingen van een open diensteninnovatie campus te structureren naar de concepten uit dit rapport. De workshop bestond uit een presentatie van de uitkomsten van het rapport door P. den Hertog en J. Bos, waarna K. Gallyas de houding van de gemeente Amsterdam naar een open diensteninnovatie campus weergaf. Op basis van deze input hebben de deelnemers hun visie op een open diensteninnovatie campus voor Amsterdam uitgewerkt en besproken. De uitkomsten staan hieronder beknopt weergegeven. De aanwezigen waren voornamelijk van mening dat de meeste winst te behalen valt door open dienstencampus initiatieven aan te laten sluiten bij huidige initiatieven. De open dienstencampus initiatieven die genoemd zijn, betreffen het innovatiever maken van de Zuidas, het stimuleren van meer marktgerichte innovaties op het Science park en Smart cities. Van elk van deze mogelijkheden is een aantal ontwerpdimensies ingevuld. De geaggregeerde uitkomsten staan hieronder weergegeven.

Wat:

Zuidas innovatiever maken

Middelpunt:

Kennisinstellingen ABC/HFC)

Innovatiefocus:

Start-ups

Sectoraal:

ICT-zakelijk

Barrières:

Huurprijzen Zuidas, nieuwe regels, vertrouwen tussen partners, verbingen met en tussen kennisinstellingen.

Wat:

Meer marktgerichte innovaties op het Science park

Middelpunt:

Kennisinstellingen

Innovatiefocus:

Start-ups

Sectoraal:

ICT/customer experience

Barrières:

contact met de markt, financiële start-ups

52

of

faciliteiten

(crèche/lunchroom


vs

Wat:

Smart cities

Middelpunt:

TomTom als Anchor tenant

Innovatiefocus:

Innovatie met oog op duurzaamheid en benutting van crowds.

Sectoraal:

generiek

Barrières:

Infrastructuur: glasvezel en sensordata

Naast de kansen voor aansluiting bij bestaande initiatieven is ook een opzet gemaakt om kansrijke nieuwe campusinitiatieven aan het licht te brengen. De deelnemers aan de workshop hebben hier vooral mogelijkheden gezien voor het samenbrengen financieel/zakelijke dienstverlening met creatieve sector en ICT. Daarbij komt een inflow van kennis door versterking van de fundamentele kant van diensteninnovatie. Deze discussie liet ook zien dat het een grote uitdaging is om tot een geheel nieuwe inrichting van een open diensteninnovatie campus te komen op basis van een van te voren uitgewerkt beeld. Samengevat kan gesteld worden dat de aanwezigen een open diensteninnovatie campus vooral zien als instrument om startende ondernemingen te stimuleren. Hierbij worden met name kennisinstellingen gezien als meest geschikte centrale actor voor een campus. Tenslotte hebben alle voorgestelde invullingen van een campus een duidelijke sectorale focus. Met name in de ICT en financiële dienstverlening zien de aanwezigen kansen. In minder concrete vorm denken de deelnemers ook dat koppeling met de creatieve industrie voor een effectieve invulling van een open diensteninnovatie campus kan zorgen.

.


53

Contact: Dialogic Hooghiemstraplein 33-36 3514 AX Utrecht Tel. +31 (0)30 215 05 80 Fax +31 (0)30 215 05 95 www.dialogic.nl

Final draft. United We Stand: ontwerpdimensies. diensteninnovatiecampus

Recommend Documents