Analyse en advies strategie diensteninnovatie Ministerie van Economische Zaken
Algemene Introductie Het doel van deze analyse en het daarop gebaseerde voorstel is een beeld te geven van de meest recente ontwikkelingen op het gebied van diensten innovatie, de impact en mogelijkheden daarvan te bespreken aan de hand van enkele voorbeelden, en dit uiteindelijk te vertalen in een concept voor een strategie die kan worden toegepast binnen verschillende sectoren, bedrijfsculturen en verbruikersegmenten. De kennis voor de analyse en het concept is gebaseerd op internationale ervaring in het vakgebied, kennis uit eerdere studies en specifiek onderzoek binnen verschillende zwaartepunten van het concept. Bronverwijzingen geven de mogelijkheid tot dieper inzicht in bepaalde zaken (zoals casestudies), en geven tegelijkertijd de geldigheid van informatie aan. De sterke maar ook versplinterde ontwikkeling van Service Design in vooral Europa en de VS de laatste jaren zijn buiten de internationale research een verdere reden voor het onvermijdelijke gebruik van enkele Engelstalige termen. Simpelweg omdat er (in het Nederlandse vakgebied) geen Nederlandse termen worden gebruikt hiervoor, of omdat Engelse termen zijn verworden tot methoden of zelfs stromingen binnen innovatie management. Deze worden echter altijd geïntroduceerd met een Nederlandse beschrijving, en alleen gebruikt waar nodig.
Analyse Deze omgevingsverkenning kijkt naar vier van de belangrijkste en meest veelbelovende methoden binnen innovatie van diensten, geïllustreerd door internationale succesverhalen. Al met al gaat het hier niet om de succesvolle innovatie, maar hoe die verkregen wordt. Innovatie en Design for Services Innovatie van diensten is een breed onderwerp, en daarom is een korte definitie op zijn plaats om vast te stellen wat er wordt bedoeld met verschillende termen in dit voorstel. De innovatie van diensten omvat de planning en het organiseren van de deelnemers, infrastructuur, communicatie en materiële onderdelen van een dienst, met het oog op verbetering van de kwaliteit, interactie en ervaring. In de analyse wordt over het algemeen het woord ‘innovatie’ gebruikt, maar zal af en toe worden gerefereerd aan (service) design of beter nog design for services. Deze industrie houdt zich dus bezig met het ontwerpen van diensten, met als doel het verbeteren van diensten. Innovatie van diensten is dus niet enkel het genereren van creatieve en nieuwe ideeën hiervoor, maar het doorlopende proces tot en met implementatie en validatie, en uiteindelijk wederom verbetering. Focus punten Het onderzoek treedt niet zozeer in details, maar is geconcentreerd op vier stromingen met een focus op de strategische aspecten. Simpelweg omdat voor een strategie die breed toepasbaar moet zijn een brede opzet vereist is. Om dit te garanderen zijn deze vier afkomstig uit verschillende beroepstakken, gebaseerd op verschillende visies en toegepast op internationaal niveau in zowel de overheidssector als het bedrijfsleven. De keuze voor juist deze vier is gemaakt op basis van sterke punten en relevantie voor de innovatie van diensten. Achtereenvolgens worden deze hier besproken aan de hand van een voorbeeld, de voor- en nadelen en een korte conclusie. a) User Centered Innovation Deze benadering van innovatie is gebaseerd op de behoeftes van de verbruiker, en de meest gebruikelijke aanpak in veel sectoren variërend van product tot software ontwikkeling. Van daaruit is deze visie ook succesvol gekopieerd naar de diensten sector, in het bijzonder in West Europa en Groot Brittannië, met voorop enkele toonaangevende service design consultancies. Vaak wordt dit vertaald in het zogenaamde User Experience design 1 – het ontwerpen van producten of diensten met als uitgangspunt de ervaring van de eindgebruiker -, waar ook een succesvol voorbeeld vandaan komt. De BBC als media gigant – aanbieder van nieuws en bovenal publieke omroep – speelt een wereldleidende rol in innovatie op dit gebied. iPlayer 2 is een dienst die verbruikers de mogelijkheid geeft om (TV en radio) programma’s uit het verleden via internet te bekijken. Dankzij het enorme aanbod en gebruiksvriendelijke interface bleek dit destijds - en evenzo nu nog - een buitengewoon succesvolle service. Bovenal omdat enorm goed is gekeken naar de wensen en behoeftes van de verbruikers gedurende de hele ontwikkeling ervan. Voordelen van deze aanpak zijn het lage risico van ontevreden eindgebruikers, en daarmee een relatief gemakkelijke
1
implementatie. Verder zijn er voldoende mogelijkheden tot tussentijds testen, en daarmee is het proces iteratief en dus open voor tussentijdse aanpassingen en verbeteringen 3. De nadelen van deze visie zijn dat de kosten van een iteratief ontwikkelingsproces hoog kunnen oplopen, dat belanghebbende in het servicesysteem vaak weinig betrokken zijn in de zin van behoeftes en eisen, en bovenal dat de innovatiewaarde van dit proces over het algemeen slechts langzaam groeiend is, en weinig radicaal. b) Design Driven Innovation Deze visie op innovatie binnen de diensten industrie is relatief jong en vooral toegepast in de Italiaanse industrie, met de belangrijkste successen in product innovatie ⁴. Centraal staat de kritiek op de User Centered visie, geïllustreerd door een uitspraak van Henry Ford, na zijn radicale innovatie in de auto industrie: »If I’d asked people what they wanted, they’d have said: faster horses«. De gedachte is kortweg dat toekomstige verbruikers van diensten vaak niet weten wat ze zouden willen, en daarom richt deze aanpak zich op het begrijpen van toekomstige behoeftes en toepassingen, door middel van trends en signalen in techniek en maatschappij. De rol van design in deze strategie is deze te interpreteren en vertalen in een visie of propositie, en van daaruit innovatieve servicesystemen. Een voorbeeld hiervan is Apple, dat in 2001 dat de zwakke betekenis van MP3-technologie veranderde: een volledig systeem waarmee mensen hun eigen muziek ervaring creëren: de iPod, de iTunes-applicatie, de iTunes Store, het business model voor de verkoop van muziek - dat mensen laat ontdekken, proberen, kopen, opslaan, organiseren, en luisteren naar muziek in een naadloze ervaring.⁵ Het belangrijkste voordeel is de radicaal innovatieve uitkomst, die het product daarmee een uniek aandeel laat veroveren van de desbetreffende (vaak nieuwe) markt. Nadelen van deze aanpak zijn uiteraard het risico dat dit met zich meebrengt: het proces is weinig flexibel ⁶, en er is daarbinnen weinig mogelijkheid tot testen en validatie voor de implementatiefase. c) Technology Driven Innovation Een kort onderzoek laat zien dat deze meest traditionele aanpak van innovatie zich het meest leent voor innovatie binnen productgeoriënteerde industrieën. Door technologische innovatie te laten leiden tot nieuwe producten wordt de verbruiker vaak overgeslagen, of op een later moment pas overwogen. Voor diensten kan dit ernstige gevolgen hebben, wat vooral tot uiting komt in de digitale informatie industrie. In het bijzonder het voorbeeld van de klakkeloze invoering van het internet als »oplossing« voor efficiëntere overheidsdiensten in veel landen spreekt voor zich: zo kwam de Britse overheid te zitten met een gigantische chaos verspreid over duizenden websites en systemen, hetgeen jaren in beslag nam om op te lossen ⁷. Als voordeel wordt vaak gesproken van de radicaal innovatieve uitkomsten, maar zonder kijk op de daadwerkelijke behoeftes binnen diensten, blijkt het nadeel van deze aanpak de kleine kans op acceptatie van de eindgebruiker en belanghebbenden. d) Product-Service System benadering Deze visie op diensten innovatie is gebaseerd op het overzien van het hele systeem dat resulteert in de dienst. Anders dan bij User Centered Innovation echter worden hier ook de behoeftes en verbeteringsmogelijkheden van de belanghebbenden (stakeholders) in ogenschouw genomen. Dit om niet met een eenzijdige propositie te werken (verbetering voor de verbruiker), maar met een propositie die ook verbetering van het systeem ten aanzien van de service-providers nastreeft. Dit houdt in dat innovatieve verbetering behalve in het eindresultaat ook plaats kan hebben in het systeem zelf, wat betreft logistiek of organisatie ⁸. Een voorbeeld hiervan is het zogenaamde Car Sharing, waarin een service systeem in de behoeftes voorziet die eerder werden ingevuld door individuele producten. Voordelen van deze benadering zijn dat vooral in complexe gevallen implementatie eerder succesvol is (omdat behoeftes van belanghebbende in acht zijn genomen), dat het gehele systeem van producten en services op elkaar afgestemd wordt, en daarmee bijvoorbeeld meer milieuvriendelijker of efficiënter kan werken. Conclusies Na bespreking van de vier internationaal toegepaste richtingen binnen innovatie voor diensten, lijkt het een kwestie van de sterke punten combineren. Iets wat echter in gedachte gehouden moet worden is dat diensten en de systemen erachter veel door culturen beïnvloed worden (bedrijfsculturen tot maatschappelijke), net als de methoden die gebruikt worden om deze te ontwerpen. Onzekerheids- en risicovermijding en aannames ten aanzien van autoriteit en tijd zijn aspecten die het klakkeloos overnemen of exporteren van innovaties of methoden behoorlijk kunnen dwarsbomen.
2
Strategie Concept De analyse van verschillende visies op diensten innovatie laat zien dat geen enkele manier perfect is. Dit wordt nog versterkt door het feit dat geen enkel project dezelfde omstandigheden treft: simpele zaken als budget of doelstelling van het bedrijf, of meer complexe aspecten als cultuur en eisen van belanghebbende maken daarom dat een strategie ruimte moet laten voor een balans. De hoofdmoot van het concept is daarom een verzameling van vier richtlijnen, die samen een leidraad zijn voor innovatie van diensten. Voor elk punt worden enkele methoden en instrumenten besproken die invulling kunnen geven aan de toepassing binnen een project. Telkens wordt kort ingegaan op wanneer en voor wie (soort dienst, gebruikersgroep, sector en organisatie) deze aspecten van de strategie worden toegepast, zogezegd de coördinatie van de innovatie strategie, met tot slot daarin de eventuele rol van de overheid. 1. Strategie De doelstelling van deze conceptuele strategie is het verkrijgen van een succesvolle aanpak bij verbetering van diensten, en wel over het gehele proces van onderzoek en ontwikkeling tot en met implementatie en validatie. De volgende vier richtlijnen, die hier dus niet in volgorde van prioriteit of toepassing in een project gerangschikt zijn, geven een compleet overzicht van benodigde inzichten, mogelijkheden en waarschuwingen voor succesvolle verbetering van een service systeem. Dat proces wordt weergegeven als in Figuur 1), als een doorlopend en overlappend verloop.
Figuur 1) Diensteninnovatie proces
a) Product-Service Systeem benadering Het belangrijkste gedurende het totale onderzoeks-, ontwikkelings-, implementatie- en validatie proces is dat de uiteindelijke dienst niet los gezien kan worden van het systeem. Dat kan inhouden dat eventuele productieprocessen en producten (interfaces of logistieke hulpmiddelen) onderdeel zijn van het systeem, of dat het gaat om logistieke of organisatorische aspecten van het systeem, die daarmee in acht genomen moeten worden. Een veelgebruikt instrument om deze materie in kaart te brengen is de system-map, die de relaties en goederen- of informatiestromen tussen alle onderdelen van het systeem helpt overzien ⁹. De verbetering van de dienst ligt daarmee niet altijd bij de eindgebruiker, maar bijvoorbeeld bij het milieu of de kosten door efficiëntere logistiek of productie. Net zo belangrijk als de ervaring voor de eindverbruiker is dus de ervaring van de service-providers. Wordt een servicesysteem zo ontworpen dat de mensen werkzaam achter de schermen niet tevreden zijn of niet effectief taken uit kunnen voeren, dan leidt dit onherroepelijk tot een verslechtering van de gehele dienst. Een tijdrovend maar uitermate nuttig instrument is daarom zogenaamde stakeholder interviews 1⁰, waarin meelopen met een persoon die zijn taken uitvoert vaak tot belangrijke inzichten leidt. Een methode die deze informatie in kaart kan brengen en laten instromen in de eerder genoemde system map, is een motivatie matrix 11, die systematisch alle behoeften van belanghebbenden in het systeem helpt identificeren.
3
Toepassing van deze richtlijn geld voor iedere opzet van een iedere dienst. Uiteraard vragen complexe diensten meer om deze aanpak, maar zeker ook op het eerste oog simpelere systemen drijven altijd op meerdere aspecten en belanghebbenden dan alleen de eindgebruiker. Het noemen van enkele instrumenten betekent echter niet zo dat de toepassing hiervan eenvoudig is, en daarom lijkt het betrekken van professionals in dit proces vooral voor de complexere systemen onontbeerlijk. b) User Centered middelpunt Belangrijk blijft de eindgebruiker natuurlijk wel, die dan ook een centrale rol en positie in het product-service systeem inneemt. Maar het is niet zo dat de propositie voor de service verbetering hierop gebaseerd moet zijn. De ideale situatie is dus om ook belanghebbenden (stakeholders, of service providers) als verbruikers (of users) van het systeem te zien, en daarmee de eenzijdige beschouwing van het geheel te voorkomen. Dit is echter niet altijd eenvoudig voor bedrijven of organisaties met een traditionele kijk op innovatie, en daarom is de co-design methode (brainstorm- en design sessies met de ontwikkelaars en stakeholders samen) 12 wellicht behulpzaam om belanghebbenden te betrekken in de ontwikkeling. Algemeen belangrijke onderdelen van deze richtlijn zijn een iteratieve en flexibele houding ten aanzien van het ontwikkelingsproces, zodat alle behoeftes en relaties kunnen worden geïmplementeerd, plus het vroeg en veelvuldig testen. Ook voor deze richtlijn geldt dat deze belangrijk is voor elk innovatieproces van een dienst; groot of klein, commercieel of overheidsgerelateerd. Het verschil is het zwaartepunt: projecten die moeten leiden tot groeiende innovatie (minder risico, over het algemeen publieke sector en verbetering als intentie) hebben veel baat bij een nadruk op de directe wensen van eindgebruikers en belanghebbenden. Maar met als doelstelling radicale innovatie te bewerkstelligen (hoger risico, vaak commercieel van opzet en met als doel het verstevigen of veroveren van marktaandeel) is een zwaartepunt op de volgende richtlijn meer van waarde. c) Technologie en maatschappelijke veranderingen. Zoals besproken in de analyse is het een slecht idee om de innovatie van diensten te baseren op technologische ontwikkeling, hoe verleidelijk het ook mag lijken: »Hoe kunnen we dat gebruiken« is vaak niet goed genoeg doordacht om voor de eindgebruiker in een behoefte te voldoen. Voor succesvolle radicale innovatie is een bredere basis nodig, die ook aspecten uit de maatschappij in ogenschouw neemt. Hierbij valt te denken aan trends en ontwikkelingen in gedrag ten overstaan van bestaande diensten. Beproefde instrumenten zijn User Experience Planning 13, of simpelweg relevante statistieken. Door daaruit behoefte- en gedragingpatronen in samenhang met technologische ontwikkelingen te identificeren, kunnen product-service systemen worden ontwikkeld. Een laatste punt voor deze richtlijn is om waar mogelijk dit onderzoek niet te beperken tot de landsgrenzen (zeker in het geval van diensten die eventueel internationaal aan worden geboden), omdat diensten soms in andere landen al (deels) verwezenlijkt zijn. Opnieuw het wiel uitvinden is hiermee te voorkomen. Zoals gezegd is deze richtlijn moeilijker te testen en draagt een zeker risico met zich mee. Een gezonde balans met een meer User Centered aanpak is daarom voor ieder bedrijf anders. d) Service Design propositie Tot slot een te volgen richtlijn met betrekking tot samenhang en communicatie. Het is belangrijk om de service propositie (opgebouwd uit de voorgaande richtlijnen) na ontwikkeling van het systeem te blijven gebruiken, om zo te zorgen voor één samenhangende ervaring voor klanten. Succesvolle diensten hebben profijt van een transparante visie binnen het bedrijf. Dat wil zeggen dat bij alle ontwikkeling en dienstverlening wordt gerefereerd aan één propositie waar het bedrijf voor staat. Of het nu brand values, een image of een visie wordt genoemd: als alle belanghebbenden in het systeem – tot en met de telefoniste van de klantenservice aan toe – weten waarom het zo werkt als het werkt, is de implementatie, uitvoering en verdere verbetering van de dienst vanzelfsprekend. Een goed voorbeeld is Orange: »to be friendly, dynamic, straightforward, refreshing and honest«. 1⁴ 2. Diensten innovatie schematisch Vier belangrijke grondregels en de daarbij genoemde methoden en instrumenten zijn echter nog geen gebruiksklare strategie. De besproken afwegingen voor de prioriteit en toepasbaarheid van elke richtlijn geven een eerste indicatie van de algemene strategie achter deze lijst. De volgende schematische weergave (Figuur 2) van het concept geeft aan hoe deze zich verhoudt tot het resultaat van het proces: de ervaring van alle betrokkenen behoort te leiden tot het systeem erachter (via de ontwikkeling van de contactpunten en procedures), en niet andersom.
4
Figuur 2) Diensteninnovatie strategie
3. Rol van de overheid Deze strategie is zoals gezegd gericht op verschillende aspecten van het innovatie proces, waarin ook de overheid op verschillende momenten een rol van betekenis kan spelen. Allereerst in de onderzoeksfase, door het bijdragen aan kennis die kan leiden tot inzichten in trends of gedragingen. Door te zorgen dat dergelijk onderzoek wordt gedaan (te denken aan veranderend gedrag in gezondheidszorg, internetgebruik of vergrijzing), maar ook dat de resultaten wijd verspreid en toegankelijk zijn. Bij ontwikkeling van dienstensystemen speelt de overheid natuurlijk een rol bij diensten verzorgd door de overheidssector zelf, waarbij het opbouwen van kennis door middel van onderzoek als deze bruikbaar kan zijn. Om individueel advies te verstrekken bij overige projecten is ingewikkeld, maar de overheid kan zeker bijdragen aan een gunstig klimaat voor diensten innovatie, door gespecialiseerde service design consultancies aan te prijzen en zelf in de hand te nemen. Want ondanks de brede kennis en opzet van dit vakgebied, is het een belangrijke ontwikkeling en inzicht dat verschillende bedrijven zich daadwerkelijk specialiseren in deze tak van innovatie. In de implementatiefase lijkt eventuele steun lastiger, omdat hier het systeem al in een vergevorderd stadium is. Tot slot zou onderwijs een interessant aspect kunnen zijn: verschillende Europese landen zijn begonnen met het aanbieden van academische studierichtingen met betrekking tot service design, of product-service-system design. Als Nederland vooruit wil blijven op dit gebied, zou het geweldig zijn om daarin ook zelf opleidingen te verzorgen.
Bonusvraag Engelse titel voor de Innovation Lecture 2009: Innovation for Services. Simpel maar met en belangrijk detail: »for«. Omdat het hier, net als in het vakgebied »Design for Services«, niet gaat om de innovatie van de diensten, maar van het systeem dat in de behoefte voorziet.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
User Experience design: http://www.uxnet.org/ BBC iPlayer: http://iplayerhelp.external.bbc.co.uk/help/about_iplayer Iteratief proces, agile design: http://www.agilemodeling.com/essays/agileDesign.htm Design Driven Innovation, (Roberto Verganti, “Innovating Through Design”, Harvard Business Review, Volume 84, Number 12, 114-122, December, 2006): http://www.verganti.it/research.html#a1-ddi Design Driven Innovation voorbeeld; http://www.designdriveninnovation.com/TE.html Big design up front: http://www.business-esolutions.com/islm.htm#purewaterfall Electronic Government: Method or Madness?: http://www.ucl.ac.uk/spp/download/publications/spp-wp-3.pdf Product Service Systems design, (Ezio Manzini and Carlo Vezzoli, “Product Service System and Sustainability”, 2002): http://www.unep.fr/scp/design/pdf/pss-imp-7.pdf System map tool: http://www.servicedesigntools.org/tools/28 Stakeholder interviews tool: http://www.steptwo.com.au/papers/cmb_interviews Motivation matrix tool: http://www.servicedesigntools.org/tools/20 Co-design tools: http://www.servicedesigntools.org/taxonomy/term/1 User experience planning tool: http://blogs.conchango.com/experienceplanning/archive/2009/06/18/so-what-is-this-experience-planning-stuff-anyway.aspx Orange brand values: http://www1.orange.co.uk/about/community/overview.html
5
