Analyse & Advies I&A organisatie Hoogheemraadschap van Delfland
Inhoud 1
Management samenvatting
3
2
Context
6
3
Opdrachtformulering
8
4
Aanpak van de opdracht
11
5
Bevindingen op hoofdlijnen
12
6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8
Advies inzake besturing, doorontwikkeling I&A en samenwerking I&A doorontwikkeling Besturing van de informatievoorziening in de brede zin Inrichten activiteiten van de CIO functie I-competentie DMT Samenwerking Ontwikkeling Visie op Inhoud Aanpak om tot Visie op Inhoud te komen Realisatie
13 13 14 16 18 18 19 20 20
7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10
Bijlage 1 - Bevindingen en aanbevelingen Informatievoorziening besturing in de brede zin I&A activiteiten en processen I&A afstemming met haar klanten I&A in relatie tot programma’s en projecten I&A in relatie tot Architectuur Centralisatie Functioneel Beheer Gegevensbeheer Taakstelling in relatie tot ambitie, vernieuwing Leiderschap en Management Samenwerking met andere waterschappen, overheden en bedrijven
21 22 24 26 28 29 30 31 32 33 35
8
Bijlage 2 - Overzicht gebruikte informatie
37
9
Bijlage 3 - Gehouden interviews
39
10
Bijlage 4 - Toelichting strategische projecten
40
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
2 of 41
1
Management samenvatting
Voor u ligt het rapport “Analyse & Advies I&A organisatie van Hoogheemraadschap van Delfland”. Het rapport is ontstaan op basis van gesprekken met medewerkers, directie en dijkgraaf van het Hoogheemraadschap van Delfland. Daarnaast is er gesproken met secretaris-directeuren van HH Schieland en de Krimpenerwaard, en Rijnland. Uit beschikbare documenten is eveneens informatie gebruikt die het beeld van de situatie compleet gemaakt heeft. De ontwikkelingen rond de I&A organisatie spelen zich af in de volgende context: • Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve) i-oplossingen terwijl de complexiteit van beheer toeneemt. De vraag is groter dan de beschikbare capaciteit en middelen. Vraagbeheersing is slechts in beperkte mate mogelijk door de noodzaak en urgentie van de (toenemende) vraag. • Kadernota 2014 beschrijft het belang en de noodzaak van een goed ingerichte en goed bestuurde I&A functie om de bedrijfsvoering effectief te ondersteunen, innovatie te bevorderen en de digitale interactie met burgers, overheden en bedrijven te faciliteren; • Delfland is de uitvoering en besturing van de I&A functie aan het verbeteren binnen de context van toenemend belang en afnemende budgettaire ruimte; • Waterschappen moeten in toenemende mate samenwerken met overheden, bedrijven en andere waterschappen om invulling te kunnen geven aan (collectieve) ICT behoeftes; • Om sturing te geven aan de inzet van i-voorzieningen is een visie nodig op inhoud (het WAT) en een visie op de besturing en realisatie van de i-voorzieningen (het HOE). De gesprekken en de informatie uit de analyse van de beschikbare documenten hebben geleid tot een aantal bevindingen, welke in detail zijn beschreven in bijlage 1. Hier zijn eveneens meer gedetailleerde aanbevelingen opgenomen. In onze bevindingen en aanbevelingen hebben wij het organisatie ontwikkel model INK en het IT Governance negen-vlaks model (Rik Maes) steeds als globale referentie gebruikt, niet dogmatisch maar praktisch en zoekend naar balans in de organisatie. Op hoofdlijnen hebben wij de volgende bevindingen: • Positie van de informatievoorziening in het geheel van de organisatie is nog te zwak en dient verstevigd te worden; • Activiteiten als visie-vorming, architectuur bepalen en portfoliomanagement worden nu onvoldoende/niet inhoud gegeven en zijn geen onderdeel van een proces; • Het proces van IV-besturing en bijbehorende besluitvorming is onvoldoende ingericht en er is geen rol die dit proces stuurt op inhoud en resultaat; • I&A processen dienen (verder) ingericht te worden, om de nu losstaande activiteiten te verbinden. Er is onvoldoende samenhang en ketens functioneren onvoldoende/niet; • Koppelvlakken tussen I&A en (interne en externe) klanten zijn niet ingericht, waardoor te weinig afstemming; Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
3 of 41
•
In de balans vak competentie - managementcompetentie zien we te weinig managementcompetentie in I&A.
Voorgaande bevindingen leiden tot de volgende noodzakelijke maatregelen om de informatievoorziening van het Hoogheemraadschap van Delfland in lijn te brengen met het gewenste niveau. • Verbeter het besturingsproces en de Planning & Control cyclus voor i-activiteiten en i-projecten. Werk daarbij met geconsolideerde ICT Routekaarten die zijn samengesteld uit sector gerichte Routekaarten; • Investeer (verder) in Gegevensbeheer, Architectuur en Portfoliomanagement door deze activiteiten in te richten met werkprocessen en formatie. Temporiseer de voorgestelde krimp in I&A capaciteit; • Ontwikkel het leiderschap van de I&A functie gericht op I&A als effectieve en efficiënte uitvoeringsorganisatie en zorg dat er samenhang ontstaat in de activiteiten door I&A processen goed in te richten; • Ontwikkel de i-competenties van het DMT; • Investeer in de samenhang en besturing van het i-domein door het aanstellen van een Delfland CIO. De CIO ondersteunt het DMT en is aanspreekbaar op (i) de richting, kaders en samenhang van informatievoorziening en ICT, (ii) voor het portfoliomanagement van i-projecten, (iii) de i-architectuur en (iv) het inrichten en uit nutten van Gegevensbeheer; • Investeer de komende jaren in situationele samenwerkingsverbanden om invulling te geven aan urgente ICT behoeftes, binnen de context van de 3 K's. Onderzoek de mogelijkheden om de Delfland CIO breder in te zetten. Delfland heeft een goede kijk op de inzet van i-voorzieningen en is vooruitstrevend. Echter, de samenhang, de prioriteiten en de haalbaarheid op uitvoering dienen verder uitgewerkt te worden en vervolgens bestuurd te worden. De bouwstenen voor die inhoudelijke visie zijn grotendeels aanwezig en bestaan uit de volgende componenten: • e-Dienstverlening; • Het Nieuwe Werken; • Zaakgericht Werken; • Integraal Gegevensbeheer; • 3Di; • Digitale Delta; • Rationaliseren/Vereenvoudigen/Vernieuwen bestaand ICT landschap; • Technische Automatisering. Om tot een integrale visie te komen, is nadere uitwerking wel noodzakelijk. Daarvoor is het wenselijk de volgende onderwerpen uit te werken en over te besluiten: • Opstellen Doelarchitectuur voor processen, gegevens en systemen; • Samenstellen Projectportfolio 2014-2016; • Opstellen Routekaart 2014-2016, inclusief samenhangende prioriteiten; • Opstellen mensen middelen plan.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
4 of 41
Een vertaling van de bouwstenen naar een integrale visie en aanpak zal nog zeker 3 maanden nadere uitwerking vragen inclusief inhoudelijke besluitvorming op DMT niveau. Om de visie en aanpak verder uit te werken is het gewenst om: • Te investeren in een i-Architect (gegevens, systemen en processen); • Te investeren in een Portfolio Analist (samenstellen Portfolio en Routekaart); • Verder te investeren in Delfland breed Gegevensbeheer (voortbordurend op lopende initiatieven); • Te investeren in een Delfland CIO voor samenhang, richting, kaders, doorvoeren maatregelen, voorbereiding besluitvorming en toezicht op uitvoering; • Te investeren in de inrichting en doorontwikkeling van de I&A organisatie; • Te blijven investeren in samenwerking met overheden, waterschappen en bedrijven; • Invulling bovengenoemde functies en rollen bij voorkeur door Delfland mensen, immers het zijn kerncompetenties; • Parallel aan de ontwikkeling van de visie op inhoud dienen de voorgestelde proces verbeteringen voor besturing en realisatie doorgevoerd te worden als noodzakelijke randvoorwaarde voor een uitvoerbare en toekomst vaste visie op inhoud. Het verdient aanbeveling om de komende periode het gehele traject projectmatig aan te pakken en alle onderwerpen in de context van het gewenste eindbeeld te plaatsen, op te pakken en te realiseren. Met name om de gewenste verandering in werkwijzen van HHD, en in I&A in het bijzonder, te realiseren. Eveneens verdient het aanbeveling om de taakstelling die er is voor de I&A afdeling, te temporiseren en eerst inzicht te krijgen in de consequenties van dit rapport op formatie. De maatregelen zijn in meer detail uitgewerkt in hoofdstuk 6 in een advies inzake de inrichting van de I&A werkprocessen en doorontwikkeling, de IV-besturing, de nieuw in te richten rollen en functies, de wijze van samenwerking. Vervolgens zijn er in de hoofdstukken 7,8 en 9 een aantal bijlagen, waarin gedetailleerde bevindingen, geraadpleegde literatuur en een overzicht van personen waarmee gesproken is, vastgelegd.
Thijs Vervaat Henk van den Berg 10 September 2013
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
5 of 41
2
Context
Kadernota 2014 Informatievoorziening, ICT en informatiebeveiliging nemen een steeds belangrijkere positie in. De digitale samenleving neemt de komende decennia in omvang toe. Teneinde adequaat in te spelen op de groeiende behoefte aan betrouwbare en actuele gegevens voor het realiseren van de taak van Delfland, is een goede informatievoorziening nodig. Data (gegevens en informatie) is daarin een belangrijke bouwsteen. De ICT infrastructuur moet Delfland in staat stellen om gebruikers, burgers en bedrijven op flexibele en efficiënte wijze op elk moment betrouwbare en bruikbare informatie te leveren. Dat vraagt om een duidelijke IT-Governance structuur zodat gegevens, informatie en eigenaarschap kan worden geborgd, verbeterd en vernieuwd. Beslissingen over (vervangings-) investeringen moeten in samenhang met de gewenste flexibiliteit en robuustheid van het gegevens- en informatielandschap genomen worden. Delfland heeft lering getrokken uit het echec van tax-i. Het verdient de voorkeur om met kleine groepen trekkers te werken en te zoeken naar regionale samenwerkingsverbanden. Verder is van belang dat kennis wordt geborgd en geborgd blijft. De ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op waardoor vraagstukken complexer worden. Tegelijkertijd bieden de uitdagingen van morgen zich al aan. Delfland krijgt steeds meer te maken met kaders en randvoorwaarden op het gebied van verzamelen, vastleggen en verstrekken van gegevens. Een goede i-infrastructuur en i-organisatie is een absolute randvoorwaarde voor het functioneren van Delfland. Om tot een goede i-infrastructuur en i-organisatie te komen, is concern brede sturing wenselijk. Delfland heeft reeds ingezet op de realisatie van een gestructureerd Gegevensbeheer. Een adequate sturing vraagt echter inzet op een breder aandachtsgebied dan alleen Gegevensbeheer. Het vraagt om een regie op alle processen van Delfland waarbij informatievoorziening en IT oplossingen een belangrijke rol spelen op het gebied van informatie- en procesinrichtingen. Kortom, Delfland heeft een opgave op het gebied van data- en informatie voorziening. Dit wordt veroorzaakt door: Externe ontwikkelingen in de samenleving en bij de overheid, waarin burgers en bedrijven verwachten dat op ieder moment actueel, juiste en afdoende beschermde informatie te kunnen verkrijgen. 24/7 zaken te kunnen doen en de overheid 1 geheel is en informatie onderling uit te wisselen en ter beschikking te stellen. Daarnaast wordt er in het regeerakkoord uitgegaan van vergaande samenwerking van overheden; De in uitvoering en geplande grote (innovatieve) ICT projecten die om Delflandbrede coördinatie vragen (denk daarbij aan 3Di, Digitale Delta, E-Dienstverlening, D-sign / Het Nieuwe Werken, Zaakgericht Werken, Gegevensbeheer, vervanging IRIS, Het Waterschapshuis 2.0); Steeds complexere applicaties die de nodige beheerconsequenties met zich meebrengen. De beheersbaarheid vraagt om regie. Het college heeft de secretaris-directeur bij de fusie van de sectoren FEZ en Middelen verzocht op korte termijn een visie te geven ten aanzien van de sturing van de Iprocessen. ICT, de bedrijfsstrategie en de organisatie zijn daarbij belangrijke gebieden die in deze visie voldoende aandacht verdienen. Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
6 of 41
De toegenomen complexiteit en de ervaringen die zijn opgedaan met tax-i, vragen extra personele inspanningen in het werkveld I&A. In de kadernota 2013 is extra capaciteit gesteld om een aantal projecten verder te kunnen ontwikkelen. De capaciteit voor beheer & onderhoud en implementatie vraagt extra inzet van middelen. Hiertoe is een eerste reservering van een kwart miljoen Euro opgenomen in de Kadernota 2014. Samenwerkingsverband met Rijnland en Schieland-Krimpenerwaard Delfland is op diverse fronten bezig met het versterken van de ambtelijke samenwerking met de buurwaterschappen Rijnland en Schieland en de Krimpenerwaard. De drie waterschappen zien elkaar als preferente samenwerkingspartners, zowel op primaire taken als op het gebied van bedrijfsvoering. De algemene doelen van samenwerking zijn samen te vatten in de drie K's: (i) kwaliteit verhogen, (ii) kwetsbaarheid verminderen en (iii) kostenefficiency. I&A Er is sprake van een spanningsveld bij beheer en onderhoud in het I&A domein. Daarnaast vragen nieuwe ontwikkelingen veel aandacht en tijd. De VV heeft extra capaciteit ter beschikking gesteld voor een aantal nieuwe ontwikkelingen. Ook voor 2014 worden extra inspanningen verwacht. Hiertoe is op voorhand een reservering van een kwart miljoen Euro gemaakt. Besluitvorming hierover zal plaatsvinden in september, op basis van nadere voorstellen aan de VV. De verschillende vragen en uitdagingen waar ook i-beveiliging onder valt, worden in een notitie uitgewerkt. Door de versterking kunnen de volgende werkzaamheden binnen het I&A domein worden uitgevoerd: Het formuleren van nieuw beleid en het onderhouden van bestaand beleid; Actueel houden van de automatisering- en informatisering architectuur; Inzet op I&A projecten die in samenwerking met Schieland en Rijnland worden uitgevoerd; Informatiebeveiliging en het vertalen van aanpassingen binnen applicaties; Het functioneel beheer van complexe informatiesystemen.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
7 of 41
3
Opdrachtformulering
Inleiding Delfland ziet zich gesteld voor een grote opgave op het gebied van data- en informatie voorziening. Dit wordt veroorzaakt door: Externe ontwikkelingen in de samenleving en overheid waarin burgers en bedrijven verwachten op ieder moment actuele en juiste informatie te kunnen verkrijgen, 24/7 zaken te kunnen doen en de overheden één geheel vormen en informatie onderling uitwisselen en ter beschikking stellen. Daarnaast wordt in het regeerakkoord uitgegaan van vergaande samenwerking van overheden, hetgeen vorm krijgt in de voorgenomen samenwerking met de 2 buur waterschappen; De in uitvoering zijnde en geplande grote (innovatieve) ICT projecten die om Delfland brede coördinatie vragen; Steeds complexere applicaties die de nodige beheerconsequenties met zich meebrengen. De hiermee gepaard gaande beheersing vraagt om regie. Voor oplossing van bovenstaande problematiek heeft Delfland een aantal ICT ambities benoemd: Invulling geven aan nadere samenwerking op ICT gebied tussen Delfland en de buurwaterschappen (Rijnland en Schieland), inclusief het inrichten van een hybride ICT-Governance structuur (ICT besturing binnen Delfland in relatie tot ICT besturing binnen het samenwerkingsverband onder leiding van een "CIO Samenwerkende Waterschappen"); Innovatieve inzet van ICT in samenwerkingsverbanden tussen Delfland en derde partijen; Versimpeling en verbetering van het huidige ICT landschap, inclusief het verbeteren van de informatiebeveiliging en het beheersen van de ICT kosten; In de context van de door de medewerkers uit het I&A domein opgestelde brandbrief d.d. 29 maart 2013. Probleemschets Delfland loopt tegen de grenzen van de huidige interne mogelijkheden aan. De verwachtingen van het I&A domein vanuit de organisatie zijn niet aangepast. Dit leidt op het gebied van I&A beleid, architectuur en beveiliging tot het volgende: Het formuleren van nieuw beleid en onderhouden van bestaand beleid en beleidsspeerpunten is vrijwel tot stilstand gekomen. Een fors aantal ICT beleidsdocumenten stammen van voor 2010 en zijn vanwege interne en externe ontwikkelingen sterk verouderd; Up to date houden van de automatisering- en informatisering architectuur is in het gedrang. Dit terwijl het juist nu noodzakelijk is om de vele I&A veranderingen in samenhang (‘onder architectuur’) door te voeren; De beveiligingscoördinator heeft meermalen aangegeven vanwege gebrek aan capaciteit en tijd, risico’s en maatregelen niet te kunnen inventariseren en uit te voeren. Medewerkers van het team I&A hebben hierover hun zorgen kenbaar gemaakt. Geconstateerd werd dat de huidige taakstelling ook zijn beslag heeft gehad op het I&A Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
8 of 41
domein. Hoewel in de kadernota 2013 aandacht is gegeven aan het capaciteitsprobleem, is dit gezien de huidige ontwikkelingen ook in de kadernota 2014 weer een punt van aandacht. Het structurele probleem dat hieraan ten grondslag ligt is vierledig: Taakstelling capaciteit team I&A; De taakstelling is ingezet op de tactische en strategische laag. Vanuit het oogpunt van continuïteit van bestaande systemen is dit begrijpelijk, maar deze keuze zorgt ook voor problemen. Naast de reguliere beheer- en onderhoudswerkzaamheden en beleidsactiviteiten is er weinig capaciteit beschikbaar voor I&A veranderingstrajecten of innovatie. Het aantal projecten zal per jaar verschillen, maar omvangrijke I&A projecten zijn een structureel onderdeel van het I&A domein en zullen jaar naar jaar terug blijven komen. Toename veranderingsprojecten; Grote organisatie-veranderingstrajecten binnen Delfland zoals E-dienstverlening, Gegevensbeheer en Het Nieuwe Werken hebben een grote I&A component waarbij juist extra capaciteit benodigd is. Daarnaast leidt ook het verder professionaliseren en innoveren van onze waterbeheer taken tot een groot aantal projecten met een I&A component. Voorbeelden zijn: 3Di, Digitale Delta, Z-info, het uitbreiden/optimaliseren van de meetnetten. Beheer en onderhoud; Om de specifieke beheer en onderhoud werkzaamheden te kunnen uitvoeren worden reeds een aantal jaren tijdelijke contracten afgesloten of middels inhuur in capaciteit voorzien. Gezien bovenstaande ontwikkelingen, die uiteindelijk ook functioneel en technisch beheerd moeten gaan worden, is een gereduceerde capaciteitsvraag voor beheer en onderhoud niet waarschijnlijk. Complexer applicatielandschap; Met het verminderen van het applicaties zullen overblijvende applicaties complexer worden door een steeds breder gebruik en meer koppelingen met andere applicaties en samenwerkende organisaties. De omvang van I&A werkzaamheden neemt door verdere digitalisering van werkprocessen, toename van het aantal mobiele apparaten en de hogere eisen aan applicaties en ondersteuning, steeds verder toe. Het onderzoeken van de mogelijkheden van Cloud oplossingen biedt kansen. Wel dienen hiervoor de voorwaarden nog nader te worden uitgewerkt. Opdracht Om aan de geschetste ICT ambities invulling te kunnen geven is het van belang een informatie strategie op te stellen en te bewaken, rekening houdend met bedrijfsbehoeften en ICT-kansen met daarbij oog voor het strategisch benutten van de informatievoorziening in ruime zin en voor de bedrijfskansen en -risico’s die gepaard gaan met ICT. Hierin dienen ook de grondlijnen van het inrichten van de informatiehuishouding tot uiting te komen. Op operationeel niveau dient de performance van de I&A organisatie verder verbeterd te worden om invulling te kunnen geven aan de geschetste ICT ambities. Onderdeel van de performance verbetering is een verbeterd inzicht in en inzet van de I&A activiteiten, capaciteit en kwaliteit en een verbeterde eenduidige besturing van de I&A activiteiten.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
9 of 41
Aan de opdrachtnemer wordt gevraagd om het huidige I&A domein binnen de context van de geschetste ICT ambities te beoordelen en vervolgens een advies te geven over de besturing, samenwerking en doorontwikkeling. Het gaat daarbij om het mede op basis van de reeds aanwezige analyse van I&A activiteiten, capaciteit en samenhang met buurwaterschappen, advies uitbrengen over de wijze waarop een doorontwikkeling van de organisatie mogelijk is, ten einde een informatiestrategie en –beleid op te kunnen stellen, rekening houdend met bedrijfsbehoeften en ICT-kansen en met oog voor het strategisch benutten van de informatievoorziening in ruime zin en voor de bedrijfskansen en -risico’s die gepaard gaan met ICT. Analyse en advies dienen eind augustus beschikbaar te zijn. Bespreking van de uitkomsten staat gepland voor de Commissie BOB op 14 Oktober a.s.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
10 of 41
4 De
Aanpak van de opdracht opdracht is als volgt inhoud gegeven. Er zijn interviews gehouden met: De dijkgraaf en de secretaris-directeur van Hoogheemraadschap van Delfland De secretaris-directeuren van Hoogheemraadschappen van Rijnland en Schieland Het sectorhoofd Bedrijfsvoering en voormalig sectorhoofd middelen De teamleider, coördinator en senioradviseurs van de I&A afdeling De sectorhoofden en teamleiders vanuit de gebruikerskant De stakeholders als Concern Controller en Hoofd Strategie & Innovatie De senior informatie adviseur van Hoogheemraadschap Schieland
Tevens zijn er de beschikbare documenten in relatie tot de informatievoorziening en organisatie ontwikkeling in de analyse doorgenomen. In de bijlage bevindt zich een overzicht van zowel personen waarmee gesproken is, alsmede een overzicht van de geraadpleegde documenten. Op basis van bovenstaand is een analyse gemaakt. Daarbij is de informatie logisch gegroepeerd, zijn er bevindingen en aanbevelingen ontstaan. Vervolgens is er toegewerkt naar een integrale oplossingsrichting voor de doorontwikkeling en besturing van I&A. Onderdeel van de oplossingsrichting is tevens de besturing van de informatievoorziening op zich.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
11 of 41
5
Bevindingen op hoofdlijnen
Op basis van de vele gesprekken, de beschikbare documenten hebben wij een groot aantal bevindingen over het hele spectrum van de I&A afdeling en de context waarin zij moet functioneren. In hoofdstuk 7 zijn per gebied in detail de bevindingen en aanbevelingen weergegeven. Als wij die bevindingen vertalen naar een hoger abstractie niveau dan komen daar onderstaande hoofdlijnen naar voren. De positie van de informatievoorziening in het geheel van de organisatie is nog te zwak en dient verstevigd te worden; • De activiteiten als visie-vorming, architectuur bepalen en portfoliomanagement worden nu onvoldoende/niet inhoud gegeven en zijn geen onderdeel van een proces; • Het proces van IV besturing en bijbehorende besluitvorming is onvoldoende ingericht en er is geen rol die dit proces stuurt op inhoud en resultaat; • De I&A processen dienen (verder) ingericht te worden, om de nu losstaande activiteiten te verbinden. Er is onvoldoende samenhang en ketens functioneren onvoldoende/niet; • De koppelvlakken tussen I&A en (interne en externe) klanten zijn niet ingericht, waardoor te weinig afstemming; • In de balans vakcompetentie - managementcompetentie zien we te weinig managementcompetentie in I&A. In het hierna volgende hoofdstuk 6 zijn de bevindingen uitgewerkt in concrete aanbevelingen en maatregelen om de I&A afdeling verder te ontwikkelen en de IVbesturing mogelijk te maken. •
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
12 of 41
6
Advies inzake besturing, doorontwikkeling I&A en samenwerking
In dit deel wordt het advies ten aanzien van besturing, samenwerking en doorontwikkeling van de I&A afdeling per item uitgewerkt.
6.1
I&A doorontwikkeling
6.1.1. Processen en activiteiten Het bundelen van de informatisering en automatiseringsactiviteiten in één team is de start geweest voor een doorontwikkeling naar een volgende fase van volwassenheid als organisatie. We hebben geconstateerd dat er gestart is met het inrichten van het team en uitwerken van activiteiten. De activiteiten zijn geplot in het negen-vlaks model (Producten en Diensten groene kolom). Er is een uitwerking gemaakt over de verdeling en indeling van de informatiekant van het geheel (de Kennisclusters), er wordt overlegd over architectuur. Het geheel dient echter in samenhang gebracht te worden door processen te ontwerpen voor de activiteiten die gedefinieerd zijn. Te zorgen dat die processen op elkaar aansluiten, dat ze meetbaar en bestuurbaar zijn en dat er een klant is voor het resultaat. Er is tot nu toe onvoldoende gekeken naar het inrichten van de werkprocessen. Een organisatieontwerp vanuit activiteiten en werkprocessen is noodzakelijk. Het gebruik van een procesmodel helpt in het consistent opzetten en uitwerken van de benodigde processen en de vorming van een goed functionerend I&A. Daarbij gebruikmakend van bestaande concepten als ITIL, BiSL, en INK voor balans in de organisatie. In paragraaf 7.2.3 is een procesmodel opgenomen. 6.1.2. Afstemming met de klant Het zorgdragen voor de totstandkoming en levering van informatievoorziening faciliteiten vraagt om goede afstemming met de klanten over de wensen en eisen die er zijn (het ophalen van de “vraag”). Het afstemmen over de kwaliteit van de levering en een foutloze uitvoering. Op alle niveaus dient die afstemming ingericht te zijn en afspraken gemaakt te zijn met de klant. Onderstaand een overzicht van de koppelvlakken die ingericht moeten zijn. Op strategisch niveau over: o Totstandkoming informatie visie, beleid en architectuur o Het portfolio van I-programma’s en I-projecten, de routekaart Op tactisch niveau over: o Het informatie advies o Projectenvoortgang o De kwaliteit van de geleverde diensten Op operationeel niveau over: o Afstemmen met gebruikers over wijzigingen o Service verzoeken Zichtbaar gemaakt in onderstaand overzicht.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
13 of 41
Ambities Doelen
Regie WBP Kadernota
Richten
Strat. Info. Plan
I-beleid
Architectuur
Teamplannen
Projecten kalender
Programmabegroting
Routekaart
Vraag
Planning: mensen & middelen
Informatie advies
Projecten
Inrichten
ICT-deelproject
Capaciteit
SLM
Competenties
Functioneel Beheer
Aanbod
Verrichten ICT Beheer
Klant
Leverancier
Bij de inrichting van de processen en activiteiten dienen deze koppelvlakken met de klant afgestemd en ingericht te worden.
6.1.3. Ontwikkeling van het leiderschap in I&A Met de samenvoeging tot 1 team is er een team ontstaan dat een flinke ontwikkelopgave heeft. Er moet een nieuw team worden opgebouwd dat op het gewenste niveau gaat functioneren. Dat vraagt een stevig niveau ICT management. Het IT management bestaat uit twee componenten; IT en management. In I&A (met name de I-kant) is vooral aandacht voor IT en minder voor het management er van. Hiermede bedoelen we het organiseren, verbinden, meetbaar maken en besturen van de IT activiteiten en leidinggeven aan de medewerkers. Het I&A team heeft behoefte aan leiderschap in de zin van leidinggeven aan het team door een koers uit te zetten, het voortouw te nemen, medewerkers te coachen en de organisatie van het team vorm te geven.
6.2
Besturing van de informatievoorziening in de brede zin
De informatievoorziening is een onmisbaar onderdeel van het functioneren van het Hoogheemraadschap tegenwoordig. Het is een integraal onderdeel van alle werkzaamheden. Het op orde hebben van die informatievoorziening vraagt dan ook een goed uitgevoerd proces van de besturing er van, het IV-besturingsproces. Met de besturing van de informatievoorziening in de brede zin bedoelen we de totstandkoming van de keuzes inzake visie, beleid en kaders, architectuur voor een goede informatievoorziening. Daarnaast inzicht en keuzes voor de gewenste vernieuwing en ontwikkeling van de informatievoorziening gebaseerd op ambities, Water Beheer Plan, Kadernota en Programmabegroting. Dit vanuit een jaarlijkse plancyclus vergelijkbaar met de financiële cyclus. Als derde aspect hierin de besturing van de ad hoc vraag om nieuwe functionaliteit. Als we dit wat nader uitwerken dan ontstaan de volgende drie groepen van activiteiten waar een proces voor ingericht moet worden. Samen zorgen die ervoor dat er door
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
14 of 41
een gecontroleerd proces de informatievoorziening gerealiseerd wordt, dat het werk van de organisatie mogelijk wordt gemaakt. 6.2.1. Visie op informatievoorziening, beleid en kaders, architectuur Er dient een cyclus proces te komen waar de visie op informatievoorziening wordt vastgesteld. Deze dient gebaseerd te zijn op de visie van de organisatie op de toekomst, externe ontwikkelingen in de wereld van informatievoorziening en noodzaak om informatievoorziening te realiseren die organisatie ontwikkelingen en ambities mogelijk maken. Onderdeel van dit proces is het vaststellen van de visie in het DMT. Uiteraard wordt de visie regelmatig herijkt. Architectuur als activiteit en ingericht proces is noodzakelijk om een bouwtekening te hebben voor de toekomst; de doelarchitectuur. Nieuwe ontwikkelingen, ontwerpen vanuit projecten worden getoetst aan de architectuur. Verschillen ten opzichte van de huidige situatie leiden tot een routekaart die ingevuld wordt. Zo ontstaat een informatie- en applicatielandschap dat voldoet aan de eisen. Het architectuur proces houdt in dat de architectuur uitgangspunten worden bepaald, vastgesteld en periodiek geëvalueerd en opnieuw bepaald en vastgesteld. 6.2.2. Het IV besturingsproces Het bewust keuzes maken voor bepaalde informatievoorziening projecten, die ambities, doelen en organisatie ontwikkeling ondersteunen, is portfoliomanagement. Het proces van totstandkoming van een geconsolideerd overzicht, de besluitvorming en de vertaling naar een routekaart per sector en over het totaal is het IVbesturingsproces (informatievoorziening). Onderdeel van dit proces is eveneens de vertaling naar benodigde capaciteit in mensen, middelen en techniek. Het dient een cyclus proces te zijn en onderdeel van de gehele plancyclus van HHD.
IV BESTURINGSPROCES Ambities Doelen
Regie WBP Kadernota
Richten
Informatie visie
Informatie Strat. & Beleid Architectuur Projecten
Programmabegroting
kalender Routekaart
Planning: mensen & middelen
Vraag Projecten
Inrichten
Teamplannen
Informatie advies
ICT-deelproject
Capaciteit
SLM
Competenties
Functioneel Beheer
ICT Beheer
Verrichten
Aanbod
Vraag
Aanbod
Klant
Leverancier
Van Ambitie Naar Uitvoering - Inrichting en Besturing I&A Delfland
31 augustus 2013
15
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
15 of 41
6.2.3. De ad-hoc vraag Door het jaar heen zijn er kansen, nieuwe wensen van binnenuit en ontwikkelingen die van buiten de organisatie komen. Die dienen getoetst te worden met de vragen: Willen we dit, kunnen we dit, past dit in de ambities, past dit in de I-visie, het beleid en de architectuur. De Ad-hoc vraag is daarmee onderdeel van het IV besturingsproces. Context: Umwelt, Rijksoverheid, UvW, HWH, Marktontwikkelingen Informatie visie
Ambities Doelen
Jaarcyclus
WBP
IM Informatie Strat. & Beleid Architectuur
Kadernota
Strategisch
Progr.Beg.
IV-besturing (regie) is een proces
I&A Jaarplan Vernieuwingskalender
Tactisch Adhoc vraag: Nieuwe Functionaliteit
Informatie advies
Project
ICT Deelproject
Informatiemanagement activiteiten
6.3
Inrichten activiteiten van de CIO functie
6.3.1. De CIO rol zelf De in 6.1 en 6.2 genoemde activiteiten, werk- en besturingsprocessen dienen vertaald te worden naar rollen en functies. Eén van de belangrijkste aspecten hierin is het bundelen van een aantal activiteiten in een CIO functie. De CIO zorgt, als onderdeel van het IV besturingsproces ervoor dat de volgende onderwerpen gerealiseerd worden: Een I-visie, “Richten” en “Inrichten” van de informatievoorziening (strategisch informatie plan); Kaders voor en samenhang van informatievoorziening. De CIO zorgt voor verbinding door de sectoren heen; Portfoliomanagement: de projecten kalender, de roadmaps; Gegevensmanagement en –beheer over de breedte van de organisatie; Architectuur, met name doelarchitectuur en roadmaps om daar te komen, per sector en voor het geheel; Samenwerking op ICT gebied. De CIO is de gesprekspartner van het DMT en H&D op het gebied van de informatievoorziening voor het Hoogheemraadschap. Wij vinden het essentieel dat de CIO op het goede niveau in de organisatie wordt gepositioneerd. Wij zien de CIO activiteiten als concerntaken.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
16 of 41
De CIO activiteiten in relatie tot de I&A activiteiten en het Sectorhoofd Bedrijfsvoering onderscheiden zich als volgt van elkaar: • De CIO is verantwoordelijk voor de “richting en inrichting” van informatievoorziening. Geeft kaders aan voor en realiseert samenhang in de informatievoorziening. Stuurt Portfoliomanagement, gegevensbeheer en IArchitectuur aan. Stimuleert en realiseert samenwerking op ICT gebied; • I&A is verantwoordelijk voor de “verrichting”. Is uitvoerend verantwoordelijk voor de interne ICT dienstverlening, ondersteunt en adviseert over informatievoorziening binnen de kaders van de CIO; • Het sectorhoofd Bedrijfsvoering is hiërarchisch verantwoordelijk voor I&A, brengt samenhang aan in de verschillende bedrijfsvoeringsonderdelen; • CIO en sectorhoofd bedrijfsvoering stemmen af inzake informatievoorziening realisatie als onderdeel integrale bedrijfsvoering.
DMT: •“Richten” •Planning&Control •Besluitvorming CIO: •“Richten” en "Inrichten" •Kaders voor en samenhang van informatievoorziening •Portfoliomanagement •Gegevensbeheer •I- architectuur •Samenwerking op ICT •"Versnellen en Verbinden"
Sectorhoofd Bedrijfsvoering
I&A: •“Verrichten” •Uitvoering •Ondersteuning •Advisering
6.3.2. Architectuur Richt de architectuur activiteiten in onder hiërarchische aansturing van de CIO. Investeer hiervoor in een I-architect. De ontwikkelingen in de informatievoorziening hebben nog nooit stilgestaan. Er ontstaan continu nieuwe concepten, er wordt meer mogelijk en we willen daardoor ook weer steeds meer. Die ontwikkelingen moeten ingepast worden in de bestaande informatievoorziening en het is noodzakelijk om overzicht en inzicht te houden in het totaal. Het geheel aan informatievoorziening dient efficiënt en effectief te zijn. Om de informatievoorziening op orde te houden werken we vanuit een architectuur, met architectuur uitgangspunten en een doelarchitectuur. Met dat laatste bedoelen we dat er een toekomstige architectuur gedefinieerd wordt die gaande weg gerealiseerd wordt. Daarnaast worden alle nieuwe ontwikkelingen getoetst aan de nieuwe architectuur. De architect ontwikkelt roadmaps om de doelarchitectuur te realiseren De huidige bekende projecten als de aanschaf van het zaaksysteem, de bijbehorende delen als DMS, RMS en zaakmagazijn hebben grote impact op architectuur. Het zelfde geldt voor de ontwikkelingen rond Gegevensbeheer, 3Di, Digitale Delta, etc. Architectuur activiteiten dienen onderdeel te zijn van ingerichte processen. 6.3.3. Portfoliomanagement Richt de activiteiten in voor het portfoliomanagement Portfoliomanagement is het proces dat als doel heeft een optimale coördinatie te verzorgen ten aanzien van de grotere investeringen en veranderingen in de verschillende objecten in de informatievoorziening. Het proces brengt de betekenis en Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
17 of 41
de performance van de verschillende applicaties voor de gebruikersorganisaties in kaart, vertaalt het bedrijfsbeleid naar de verschillende objecten in de informatievoorziening en bepaalt op basis daarvan een strategie voor de toekomst van de objecten in de ICT-Portfolio. Het geheel leidt tot een projectenkalender voor de planperiode en roadmaps per sector en geconsolideerd om de doelstellingen en ambities van de organisatie te realiseren. Het is onderdeel van het IV-besturingsproces. De activiteiten worden ingevuld door de rol van portfolio analist. 6.3.4. Gegevensbeheer Richt Gegevensbeheer Delfland breed in. Maak onderscheid in sec Gegevensbeheer en Gegevensmanagement. De laatste zijn de meer richtinggevende en inrichtings onderdelen. Doe ook dit onder hiërarchische aansturing van de CIO. Het Gegevensmanagement is een activiteit die dicht tegen de I-architect aan ligt en gecombineerd kan worden in die functie. Delfland heeft afgelopen periode gewerkt aan de verbetering van het beheer van de gegevens die ontstaan en gebruikt worden in de organisatie. Het belang er van is onderkend en middelen zijn gereserveerd om dit van de grond te krijgen. De aanpak is om klein te beginnen en een olievlek werking te realiseren zodat op termijn organisatie breed het Gegevensmanagement en Gegevensbeheer op orde is. De activiteit is nu gepositioneerd bij het team O&W van de sector Waterbeheer, opdrachtgever is het Sector Hoofd Bestuur, Beleid en Communicatie. Stel de inrichting wat bij door eerst meer focus op de activiteit, de processen dan de focus op de rollen en functies.
6.4
I-competentie DMT
Het hebben van kennis en begrip van het werk van een waterschap is voor een informatiespecialist noodzakelijk om zijn werk goed te doen. Omgekeerd is het noodzakelijk dat het DMT kennis en begrip heeft van informatievoorziening om de goede keuzes te kunnen maken en de inzet ervan meerwaarde te laten hebben voor HHD. Om die reden is het goed om als onderdeel van een permanente educatie het DMT verder te ontwikkelen in het vakgebied informatievoorziening. Dat kan door het samenstellen van een aantal gerichte sessies of in samenspraak met bijvoorbeeld Nyenrode een kort executive programma samen te stellen.
6.5
Samenwerking
Investeer de komende jaren in situationele samenwerkingsverbanden om invulling te geven aan urgente ICT behoeftes, binnen de context van de 3 K's. Gezien alle interne vraagstukken in HHD heeft dat de voorkeur boven nu een traject van verregaande samenwerking in te zetten. In de huidige context waarin waterschappen functioneren is er een beweging tot meer samenwerken. Die wordt veroorzaakt door: Druk op de aspecten kwaliteit, kosten en kwetsbaarheid. Voor de I&A wereld komt hier het aspect “toenemende complexiteit” bij; Druk vanuit de rijksoverheid tot meer samenwerken; De ontwikkelingen in Het Waterschapshuis. Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
18 of 41
Het verdient aanbeveling om voor de lopende initiatieven en de toekomstige kansen de besluitvorming zorgvuldig per situatie te doen. Het willekeurig oppakken en proberen te realiseren van initiatieven leidt tot frustratie bij medewerkers; immers het is niet duidelijk of uitgangspunten, doelstellingen, kaders, mandaten en wijze van besluitvorming voor alle partijen hetzelfde zijn. Investeer daarom in een samenhangend proces waarbij op bestuurlijk vlak, op ambtelijk vlak en qua uitvoering afstemming plaats vindt, zodat situationele samenwerkingsverbanden effectief kunnen zijn. Dat houdt in dat op elk niveau er overeenstemming is over samenwerking en de vorm waarin. Zie hiervoor de uitwerking in paragraaf 7.9.3. Onderzoek eveneens de mogelijkheden om de Delfland CIO breder in te zetten in het kader van kansen voor samenwerking.
6.6
Ontwikkeling Visie op Inhoud
Het Hoogheemraadschap van Delfland maakt intensief gebruikt van informatiesystemen en is daarin vernieuwend en vooruitstrevend. Er staan veel ontwikkelingen op stapel, zijn ingang gezet en/of worden ingevoerd. Echter, de samenhang, de prioriteiten en de haalbaarheid op uitvoering dienen verder uitgewerkt te worden en vervolgens bestuurd te worden. Het gaat daarbij met name om elke ontwikkeling in de context van het totaal aan informatievoorziening systemen te plaatsen, benodigde capaciteit (mensen, middelen) vast te stellen en tot besluitvorming te komen. Er zijn een fors aantal bouwstenen van de inhoudelijke visie aanwezig c.q. in gang gezet: • e-Dienstverlening, • Nieuwe Werken, • Zaakgericht Werken, • Integraal Gegevensbeheer, • 3DI, • Digitale Delta, • Rationaliseren/Vereenvoudigen/Vernieuwen bestaand ICT landschap, • Technische Automatisering Om tot een integrale visie te komen, is nadere uitwerking wel noodzakelijk. Het gaat hierbij om een aantal sporen die parallel opgepakt en uitgewerkt dienen te worden. • Opstellen Doelarchitectuur voor processen, gegevens en systemen. Dit is de bouwtekening waar de komende periode nieuwe ontwikkelingen aan getoetst worden, en leidraad zijn bij realisatie. De doelarchitectuur zorgt voor samenhang, voorkomt overlap en omissies; • Samenstellen Projectportfolio 2014-2016. Dit zijn de projecten die er toe leiden dat die informatiesystemen gerealiseerd worden die noodzakelijk zijn om de ambities en doelen van het Hoogheemraadschap van Delfland in te vullen; • Opstellen Routekaart 2014-2016, inclusief samenhangende prioriteiten. De routekaart brengt afhankelijkheden en planning bij elkaar zodat de projecten in de juiste volgorde gerealiseerd worden • Opstellen Mensen en Middelen plan voor bovenstaand (capaciteit) Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
19 of 41
•
Opstellen I&A inrichtingsplan: Visie op I&A en vertaling naar Mensen, Middelen en Processen, Resultaatgebieden. Dit voor de doorontwikkeling van I&A.
6.7
Aanpak om tot Visie op Inhoud te komen
Een vertaling van de bouwstenen naar een integrale visie en aanpak zal nog zeker 3 maanden nadere uitwerking vragen inclusief inhoudelijke besluitvorming op DMT niveau. Om de visie en aanpak verder uit te werken is het gewenst om: • Te investeren in een i-Architect (gegevens, systemen en processen); • Te investeren in een Portfolio Analist (samenstellen Portfolio en Routekaart); • Verder te investeren in Delfland breed Gegevensbeheer (voort bordurend op lopende initiatieven); • Te investeren in een Delfland CIO voor samenhang, richting, kaders, doorvoeren maatregelen, voorbereiding besluitvorming en toezicht op uitvoering; • Te investeren in de inrichting en doorontwikkeling van de I&A organisatie; • Te blijven investeren in samenwerking met overheden, waterschappen en bedrijven; • Invulling bovengenoemde functies en rollen bij voorkeur door Delfland mensen, immers het zijn kerncompetenties; • Parallel aan de ontwikkeling van de visie op inhoud dienen de voorgestelde proces verbeteringen voor besturing en realisatie doorgevoerd te worden als noodzakelijke randvoorwaarde voor een uitvoerbare en toekomst vaste visie op inhoud.
6.8
Realisatie
Het verdient aanbeveling om de komende periode het gehele traject projectmatig aan te pakken en alle onderwerpen in de context van het gewenste eindbeeld te plaatsen, op te pakken en te realiseren. Met name om de gewenste verandering in werkwijzen van HHD, en in I&A in het bijzonder, te realiseren. Eveneens verdient het aanbeveling om de taakstelling die er is voor de I&A afdeling, te temporiseren en eerst inzicht te krijgen in de consequenties van dit rapport op formatie.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
20 of 41
7
Bijlage 1 - Bevindingen en aanbevelingen
Uit de analyse van de gesprekken en de documentatie zijn de volgende logische groeperingen ontstaan. Elke groepering zal worden toegelicht met een korte uitleg van wat de groepering inhoudt, de bevindingen en de aanbevelingen.
Informatievoorziening besturing in de brede zin I&A activiteiten en processen I&A afstemming met klant I&A in relatie tot programma’s en projecten I&A in relatie tot Architectuur Centralisatie Functioneel Beheer Gegevensbeheer Taakstelling in relatie tot ambitie Leiderschap en Management Samenwerking met andere waterschappen, overheden en bedrijven
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
21 of 41
7.1
Informatievoorziening besturing in de brede zin
Met de informatievoorziening besturing in de brede zin bedoelen we de totstandkoming van de keuzes inzake visie, beleid, strategie, architectuur voor een goede informatievoorziening. Daarnaast inzicht en keuzes voor de gewenste vernieuwing en ontwikkeling van de informatievoorziening gebaseerd op ambities, Water Beheer Plan, kadernota en programmabegroting. Dit vanuit een jaarlijkse plancyclus vergelijkbaar met de financiële cyclus. Als derde aspect hierin de besturing van de ad hoc vraag om nieuwe functionaliteit. 7.1.1. Bevindingen We hebben de volgende bevindingen gedaan:
Er is geen besturing van de informatievoorziening in de zin zoals hierboven beschreven. De “vraag” om informatievoorzieningen wordt niet geconsolideerd, geprioriteerd en over besloten. De “vraag” wordt niet vertaald naar capaciteit en competenties. Daar zijn geen ingerichte processen voor; Het vigerend strategisch informatie plan is niet concreet in doelstellingen en afgeleide activiteiten als programma’s en projecten. Het bevat wel een voorstel om tot informatieplanning te komen samen met de sectoren; De geconsolideerde informatievoorzieningsvraag inclusief doorvertaling naar capaciteit komt niet in het DMT. Informatievoorziening lijkt geen agendapunt; I&A is nog geen gebalanceerde organisatie in de zin dat deze activiteiten goed op elkaar afgestemd zijn en als een ingericht proces functioneren; Er zijn aan de informatiseringkant op strategisch niveau geen uitgekristalliseerde en functionerende werkwijzen; De automatiseringskant heeft duidelijke ITIL processen, meerjarenplan, jaarplan en rapporteert voortgang. Is duidelijker al wat langer organisatorisch stabieler; De kenniscluster gedachte is nog niet uitgewerkt, maar biedt een goed vertrekpunt voor verdere doorontwikkeling; Er zijn activiteiten geplot in het 9-vlaksmodel (producten en diensten groene kolom). Deze activiteiten zijn echter nog niet in samenhang gebracht en zijn nog niet vertaald naar processen.
7.1.2. Aanbevelingen Ten aanzien van de IV-besturing in de brede zin hebben we de volgende aanbevelingen:
Richt een goede IV-besturing in; Maak daar cyclische processen voor en bouw een PDCA cyclus in, zodat er een continu verbeter aspect in komt; Zorg voor een kort en bondige I-visie; Zorg voor een vertaling naar I-strategie, beleid en architectuur; Inventariseer, consolideer, prioriteer en financier jaarlijks de IV-vraag en besluit hierover zodat een duidelijke vernieuwingskalender (routekaart) van de informatievoorziening ontstaat; Zorg voor vertaling naar programmabegroting en financiële middelen;
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
22 of 41
Zorg voor I&A jaarplannen waar de bestaande exploitatie en vernieuwing vertaald wordt naar competenties en capaciteit (mensen, middelen, techniek).
Bovenstaand moet er toe leiden dat de ontwikkelingen in de buitenwereld, de ambitie en de behoefte uit de sectoren geconsolideerd worden en zowel bij het DMT als bij het bestuur op tafel komen ter besluitvorming, als een integraal geheel. Inclusief de consequenties voor capaciteit en competenties. Dat zou moeten leiden tot het resultaat vanuit het proces IV-besturing: het besluit om de gedefinieerde programma’s en projecten te gaan doen, voorzien van benodigde financiering.
Context: Umwelt, Rijksoverheid, UvW, HWH, Marktontwikkelingen Informatie visie
Ambities Doelen
Jaarcyclus
WBP
IM Informatie Strat. & Beleid Architectuur
Kadernota
Strategisch
Progr.Beg.
IV-besturing (regie) is een proces
I&A Jaarplan Vernieuwingskalender
Tactisch Adhoc vraag: Nieuwe Functionaliteit
Informatie advies
Project
ICT Deelproject
Informatiemanagement activiteiten
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
23 of 41
7.2
I&A activiteiten en processen
Het totaal aan werkzaamheden groeperen in logische activiteiten daarbij de werkprocessen ingericht hebben en het geheel meetbaar en bestuurbaar maken is het volgende aspect wat we hier zullen behandelen. Als eerste is het goed om te vermelden dat het team I&A recent gevormd is, daarbij is het deel Automatisering al langer een eenheid. 7.2.1. Bevindingen We hebben de volgende bevindingen gedaan:
I&A is recent tot stand gekomen; Er zijn goede initiatieven in I&A waarbij men activiteiten in het 9-vlaks model aangeeft, echter die activiteiten zijn nog niet in samenhang gebracht; Er is een notitie uitgangspunten Kennisclusters. Informatisering plaatst zich zelf daar in de “business”. De kennisclusters van IGIS zitten grotendeels nog in idee fase; Er wordt niet of nauwelijks in termen van resultaat, output, besturing en KPI’s gedacht, gewerkt; Er dient inzicht en overzicht te komen van alle benodigde activiteiten voor een goede informatievoorziening; De activiteit “architectuur” is bij de taakstelling verdwenen; Intern de I (IGIS) moet vooral nog vorm krijgen; Afstemming tussen I en A intern moet nog vorm krijgen. Met name wat men gemeenschappelijk zou kunnen doen; De automatisering kant van het team I&A heeft een aantal ITIL processen ingevoerd. Is duidelijker al wat langer organisatorisch stabieler.
Belangrijkste bevinding in deze is dat vooral de vertaalslag van losse activiteiten, op papier gedefinieerd (de grote plaat met het 9-vlaksmodel) naar geïmplementeerde werkprocessen, nog dient te gebeuren. Heldere, goed lopende en meetbare processen staan namelijk aan de basis van het sturen op resultaat, efficiëntie en duidelijkheid over rollen en taken.
7.2.2. Aanbevelingen Dat leidt tot de volgende aanbevelingen op het gebied van activiteiten en processen in I&A:
Positioneer Informatisering meer als regisseur van vraag en aanbod; Werk het geheel aan activiteiten uit. Breng samenhang aan; Vertaal activiteiten naar een proces met een klant, een in- en output, meetbaar, processtappen, benodigde competenties, besturing. Maak een RASCI; Ontwerp het proces zodanig dat er een PDCA cyclus in zit, en verbetering en vernieuwing een normaal onderdeel van het werk wordt; Zorg vooral voor aansluiting van de verschillende processen; Breng I en A dichter bij elkaar;
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
24 of 41
Richt een gezamenlijke planning en SLM in voor I&A; Maak gebruik van een procesmodel voor het inrichten van de processen.
De oriëntatie op processen zal leiden tot meer samenhang, focus op output en besturing mogelijk maken.
7.2.3. Procesmodel Het procesmodel ondersteunt bij de kwalitatieve en uniforme inrichting van processen.
STAP 7 - Besturing - Hoe vindt de besturing plaats? - Besturings- en plancyclus afstemmen met P&C-proces
STAP 1 - Doel - Welke doelen heeft het proces? Waarom vindt het proces plaats? Welke bijdrage levert het proces aan de strategie en de KSF's?
STAP 6 - Leverancier & resultaat (input) - Welk input is nodig? - Welke voorgaande (primaire) processen leveren wat op?
STAP 2 - Klant & resultaat (output) - Welke klanten heeft het proces? - Wat is het resultaat van het proces? - Aan welke kwaliteitseisen moet het resultaat voldoen? - Hoe hoog ligt de lat (norm)? - Laat de klant antwoord geven op alle vragen!
STAP 5 - Mensen - Definieer rollen met RASCI - Welke kwaliteit en kwantiteit mensen is nodig? Huidig proces is nu KLANT van het ondersteunende proces Personeels/HR-Management! Zie stap 1 - bepaal resultaat, kwaliteitseisen en norm van Kennis en vaardigheden
STAP 3 - Procesverloop - Welke activiteiten moeten daarvoor verricht worden? - Modelleer met IDEF(globaal) of Flowchart (detail) - Diepgang procesbeschrijving en vakmanschap zijn communicerende vaten!
STAP 4 - Middelen - Welke kwaliteit en kwantiteit middelen is nodig? Huidig proces is nu KLANT van de ondersteunende processen Facility, ICT en Communicatie Management Zie stap 1 - bepaal resultaat, kwaliteitseisen en norm van Huisvesting, ICT, Communicatie
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
25 of 41
7.3
I&A afstemming met haar klanten
De afstemming met de klant door IT afdelingen is een breed uitgemeten onderwerp in literatuur en in veel organisaties. Het zogenaamde Business - IT alignment. De reden is veelal dat de een spreekt niet of onvoldoende de taal van de ander. Dat leidt tot onvoldoende afstemming en vooringenomenheid. Toch is het essentieel voor een goede informatievoorziening. Onderstaand de Bevindingen die gemaakt zijn in de interviews. 7.3.1. Bevindingen De volgende bevindingen zijn gedaan.
Er is op alle niveaus weinig/geen afstemming over informatievoorziening. We bedoelen hier met niveaus het strategische niveau over de richting waarin de informatievoorziening zich zou moeten ontwikkelen, het tactisch niveau gaat dan over hoe we de benodigde voorzieningen gaan realiseren. Als derde het operationele niveau; het leveren van de overeengekomen diensten met het bijbehorende prestatieniveau; Senior adviseurs werken vooral vraag gedreven, zij zijn met inhoud bezig. Zij dienen dichter bij hun klant te komen staan om die klant en zijn werk(processen) beter te begrijpen; Er is geen structureel periodiek overleg over ontwikkelingen tussen SH en senior adviseur; Het wijzigingsproces (AWI) functioneert met het sectorhoofd als technisch voorzitter. Hier worden aanvragen en de bijbehorende onderbouwing behandelt en over besloten; Klant kent niet de I&A prestatie, en daarmee ontstaat er een subjectief beeld over I&A; Klanten geven aan dat I&A onvoldoende de “business” van de klant begrijpt; Klanten geven aan de behoefte te hebben tot betere afstemming; Aantal klanten willen vooral niet in een structuur werken; Vanuit Automatisering is er een BDO uit 2010 en zijn er nog specifieke SDO.
Uit bovenstaand komt het beeld naar voren dat er onvoldoende gestructureerd wordt afgestemd over de informatievoorziening op alle niveaus waar interactie plaatsvindt. Dat komt mede door de recente aanpassingen in de organisatie en omdat men nog werkt zoals men gewend was te werken. 7.3.2. Aanbevelingen Voorgaand leidt tot een aantal aanbevelingen, waarbij de rode draad is dat op alle niveaus de interactie met de klant moet worden vormgegeven.
Ga meer proactief werken, zorg dat je het werk van de klant kent en begrijpt en waarde toevoegt door jou kennis van systemen die hem verder helpen; Maak afspraken met sectorhoofden over periodiek overleg over ontwikkelingen als onderdeel van een relatiebeheer proces vanuit I & A gezamenlijk. Bepaal samen de prioriteit voor de (senior) adviseurs voor een komende periode;
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
26 of 41
Rapporteer over kwaliteit dienstverlening over de hele breedte; Vernieuw BDO , SDO en PDC. Ontwikkel deze voor het hele portfolio aan diensten; Richt alle koppelvlakken met sectoren in (zie rode pijlen volgende plaat) zodat de afstemming vorm krijgt (Business- IT alignment).
7.3.3. Koppelvlakken overzicht Onderstaande plaat geeft dit weer. De rode pijlen zijn alle interacties behorend bij de verschillende activiteiten. In essentie horen daar ingerichte werkprocessen bij die besturing mogelijk maken.
Ambities Doelen
Regie WBP Strat. Info. Plan
Kadernota
Richten
I-beleid
Architectuur
Teamplannen
Projecten kalender
Programmabegroting
Routekaart
Vraag
Planning: mensen & middelen
Informatie advies
Projecten
Inrichten
ICT-deelproject
Capaciteit
SLM
Competenties
Functioneel Beheer
Aanbod
Verrichten ICT Beheer
Klant
Leverancier
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
27 of 41
7.4
I&A in relatie tot programma’s en projecten
De organisatie kent continu programma’s en projecten. Programma’s en projecten zijn veelal bedoeld als vernieuwing, verbetering, inpassen nieuwe activiteiten en organisatorische verbeteringen. De rol van I&A in deze context wordt hier bedoeld. 7.4.1. Bevindingen Er zijn de volgende bevindingen gedaan ten aanzien van de rol van I&A in projecten en programma’s.
I&A wordt regelmatig verrast met een nieuw project, het reeds genoemde IV besturing functioneert hier onvoldoende; Programma’s en projecten hebben impact op de I&A organisatie. Dat wordt van tevoren niet altijd voldoende ingeschat en maatregelen op genomen; Programma’s en projecten hebben meer impact op I-architectuur dan nu wordt gedacht. De nu bekende projecten (zouden moeten) leiden tot een aanpassing in de architectuur. Er wordt daar onvoldoende actie op genomen; Er zijn veel projecten met een grote I component, maar een aantal projecten hebben geen afgebakend deelproject ICT; Projecten geven aan onvoldoende ondersteuning te krijgen voor hun project vanuit I&A; Senior adviseurs nemen deel in projecten, echter hebben niet altijd een afgebakend deelproject. Niet alle senior adviseurs hebben een competentie als projectleider. Senior adviseurs hebben onvoldoende tijd beschikbaar om alle projecten kwalitatief goed te ondersteunen; Projecten hebben impact op capaciteit en competenties. Daar wordt vooraf niet c.q. onvoldoende rekening mee gehouden.
7.4.2. Aanbevelingen Voor een goede rol van I&A in programma’s en projecten zijn de volgende aanbevelingen relevant.
Zorg voor vroegtijdige betrokkenheid I&A bij een project, al bij de opstart van een project. Zorg dat een goede inschatting wordt gemaakt van de aard van het project en de consequenties voor de informatievoorziening en de I&A organisatie; Creëer een deelproject met een projectleider zodat zowel technologie en ook capaciteit, kennis en kunde gepland kunnen worden; Ontwikkel projectleiding competenties (profiel van een projectleider past niet bij het profiel van een adviseur); Zorg voor deelname uit de I&A organisatie in alle fasen van het project zodat alle I&A onderwerpen in het project goed worden meegenomen; Zorg voor duidelijke scope, op te leveren producten en acceptatie criteria; Wees stringent in product beleid en architectuur bewaking.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
28 of 41
7.5
I&A in relatie tot Architectuur
Architectuur gaat over de bouwtekening van de informatievoorziening, van de applicaties, hun onderlinge verbanden en van de techniek. Het gaat over standaarden die we met elkaar afspreken. Architectuur in ICT is een zich continu ontwikkelend iets. Er is een continue stroom van nieuwe wensen, ontwikkelingen en standaarden. Architectuur is ook een proces, we bedenken een doelarchitectuur, werken daar naar toe en ontwikkelingen aanpassingen zodat een nieuw doel ontstaat. Noodzakelijk om in te spelen op de ontwikkelingen in de maatschappij en in de organisatie. 7.5.1. Bevindingen In
die context hebben we de volgende bevindingen gedaan. De activiteit “architectuur” is gesneuveld bij de invulling van de taakstelling; Er is een inzicht in de bestaande architectuur (“Ist”-situatie); Er is een document DIAA uit 2010; Er is momenteel informeel overleg over architectuur; Architectuur is wel onderdeel in het AWI proces; Er zijn forse projecten die impact hebben op architectuur of die onder architectuur gerealiseerd zouden moeten worden; Aanschaf en implementatie zaaksysteem vraagt een visie op architectuur; Er is dringend behoefte aan een doelarchitectuur en roadmaps voor de invulling van die doelarchitectuur, gezien aanschaf zaaksysteem, DMS en ontwikkelingen rond gegevensmagazijn, zodat samenhang ontstaat. 7.5.2. Aanbevelingen Voorgaand leidt tot de volgende aanbevelingen. Richt de activiteit architectuur in met bijbehorende formatie; Richt een architectuurproces met een PDCA cyclus zodat architectuur zich blijft ontwikkelen; Maak een architectuur board I&A; Richt processen in die borgen dat projecten onder architectuur gerealiseerd worden; Ontwikkel een doel-architectuur (“Soll”-situatie); Ontwikkel de roadmaps om van “Ist” naar “Soll” te komen.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
29 of 41
7.6
Centralisatie Functioneel Beheer
Er is een besluit genomen om het Functioneel Beheer van applicaties centraal te gaan doen. Dit besluit is genomen op basis van de notitie van mei 2010. 7.6.1. Bevindingen Onderstaand de bevindingen inzake deze centralisatie.
Er is een besluit tot centralisatie Functioneel Beheer. Het is niet consequent geïmplementeerd; Er zijn FB activiteiten in de business achtergebleven. Niet alleen in het deel Technische Automatisering; Er is een notitie “Uitgangspunten Kennisclusters”. Informatisering plaatst zich zelf daar in de “business”; Er is geen aandacht voor regie van vraag en aanbod; Het inrichten van Functioneel Beheer moet nog verder gebeuren. Niet alle activiteiten zijn benoemd, beschreven en geïmplementeerd.
7.6.2. Aanbevelingen
Maak een duidelijk verschil tussen de meer strategische activiteiten (Informatie Management) en de meer operationele Functioneel Beheer activiteiten; Positioneer Informatie Management meer als regisseur van vraag en aanbod; Werk het idee van de kennisclusters verder uit en voer consequent in; Leg criteria aan voor de keuze per applicaties of er centraal FB noodzakelijk is. Bijvoorbeeld: concern brede applicaties, applicaties met koppelingen, basisregistraties (bv. BGT) worden centraal beheerd. Pas de criteria vervolgens consequent toe; Richt de FB processen verder in en maak gebruik van Topdesk.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
30 of 41
7.7
Gegevensbeheer
Binnen Delfland worden op velerlei gebieden gegevens verzameld en bijgehouden. Veel van de activiteiten in dit kader worden op ad hoc basis uitgevoerd, veelal in het kader van losstaande projecten. Een gevolg hiervan is dat op een aantal plaatsen dezelfde gegevens worden bijgehouden en dat er verschillen zijn tussen (definities van) dezelfde gegevens die worden gebruikt voor de verschillende bedrijfsprocessen bij sectoren en teams. Daarbij is er vaak geen systematische kennis over wat aanwezig is, op welke plaats, en over de kwaliteit van de gegevens. Door de groeiende behoefte aan betrouwbare en actuele gegevens, het steeds verder automatiseren en digitaliseren van werkprocessen, de ontwikkeling van Edienstverlening en 3Di, wordt het noodzakelijk het Gegevensbeheer Delfland breed te structureren. 7.7.1. Bevindingen De volgende bevindingen zijn gedaan Er is al vanaf begin 2012 aandacht voor gegevens en Gegevensbeheer; Er is een Hoofdlijnenakkoord Gegevensbeheer; Er is een kwartiermaker benoemd; Gegevensbeheer is ondergebracht in de sector Waterbeheer; Er wordt de aanschaf van een gegevensmagazijn onderzocht; Er wordt onvoldoende gekeken naar het ontwerpen van een gegevensarchitectuur, gegevensbeleid en de vertaling naar operationele activiteiten; Er wordt vooral gewerkt vanuit organisatie, rol, positie, etc. 7.7.2. Aanbevelingen We komen tot de volgende aanbevelingen Richt Gegevensmanagement en beheer in onder aansturing van de CIO; Zorg voor centraal Gegevensbeheer (integriteit, consistentie) bij I&A; Laat de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de gegevens bij de gebruiker; Maak gebruik van de “Handreiking Gegevensmanagement Gemeenten” van KING (Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten). De relatie met waterschappen is groot inzake architectuur en gegevens vraagstukken.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
31 of 41
7.8
Taakstelling in relatie tot ambitie, vernieuwing
De organisatie is de afgelopen jaren geconfronteerd met de noodzaak de financiën op orde te krijgen. Daarvoor is het investeringsniveau teruggebracht en zijn de exploitatiekosten teruggebracht door een taakstelling. Dit heeft impact gehad en nog steeds op de I&A organisatie, het heeft geleid tot reductie in formatie. 7.8.1. Bevindingen De volgende bevindingen zijn gedaan; Er is een taakstelling van 33%. Die is deels ingevuld, deels nog niet; Dat heeft geleid tot het verdwijnen van strategische en tactische functies vanuit de redenering dat die het minst noodzakelijk zijn; Bij de organisatievorming van I&A is besloten de formatie in 2017 nog verder terug te brengen; Formatief houdt dat in: o Formatie 2013: 31 FTE vast, 5.8 FTE tijdelijk o Formatie 2017: 27 FTE Er is in het bestuur een forse innovatieve ambitie, die leidt tot deelname in diverse projecten met andere organisaties; Er zijn een fors aantal strategische I-projecten (e-dienstverlening, 3Di, Gegevensbeheer, Digitale Delta); De ambitie wringt met het uitvoeren van de taakstelling. Er is onvoldoende capaciteit om deel te nemen in projecten; I&A onvoldoende betrokken bij de vertaling van de ambitie naar realisatie; Er nog steeds bij bepaalde medewerkers van onzekerheid over hun positie bestaat. Uit voorgaand blijkt dat de ambitie wringt met de taakstelling. 7.8.2. Aanbevelingen De aanbevelingen in deze zijn bedoeld om de ambitie in balans te brengen met de daarvoor benodigde competenties en capaciteit in formatie en techniek. Uitgaande van het feit dat er een organisatie vorm wordt gegeven die in staat is om ambities te vertalen naar besluitvorming en realisatie.
Richt een goede IV-besturing in zoals in dat onderwerp is aangegeven; Zorg dat ambitie van het bestuur en directie onderdeel wordt van de in te richten IV-besturing Ga niet door met de verdere invulling van de taakstelling en richt die activiteiten in die noodzakelijk zijn om de ambitie te realiseren. Bepaal daarna pas formatie omvang.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
32 of 41
7.9
Leiderschap en Management
Leiderschap gaat over “de goede dingen doen” en management gaat over “de dingen goed doen”. Beide behoeft aandacht in de I&A organisatie. Het team dient bij de hand genomen te worden met een focus op leiderschap en management. Geen behoefte is er aan een leider/manager die de beste adviseur of ICT-er is. Er is al voor een langere periode sprak van een tijdelijke invulling/benoeming van de positie van Teamleider. 7.9.1. Bevindingen De bevindingen zijn gedaan vanuit de gesprekken, echter zijn ook Bevindingen omdat we belangrijke dingen missen in het geheel van besturing van een team, afdeling.
IT-management bestaat uit twee componenten; IT en management. In I&A (met name de I-kant) is vooral aandacht voor IT en minder voor het management er van; We bedoelen hier het organiseren, verbinden, meetbaar maken en besturen van de IT activiteiten; Het I&A team heeft behoefte aan leiderschap in de zin van leidinggeven aan het team door een koers uit te zetten, het voortouw te nemen, medewerkers te coachen en de organisatie van het team vorm te geven; Management van het team is noodzakelijk vanuit kwaliteit en kwantiteit van het werk, planning, verdeling en voortgang van het werk; We zien initiatieven op inhoud, op zaken als kennisclusters, op samenwerking met andere waterschappen; De vertaling naar “doen” blijft achterwege; Het DMT meenemen in wat Informatisering inhoudt, ontbreekt eveneens; Er ontbreekt een gebalanceerde totaal aanpak waar alle aspecten inzitten en de vertaling naar acties is gebeurd.
7.9.2. Aanbevelingen De aanbevelingen zijn tot stand gekomen met het INK managementmodel in ons achterhoofd als referentie. Niet als dogma, maar meer als bewezen goed model als referentie of om te gebruiken voor de ontwikkeling van een organisatie. Het zorgt voor een goede balans in de organisatie.
Neem een besluit over de definitieve invulling van de teamleider I&A. In de competenties dient de balans door te slaan naar de leiderschap-management kant en niet naar de inhoud kant. Mede vanwege de komst van een CIO voor HHD, die de inhoud kant dient te vertegenwoordigen; Maak een plan waar alle ingrediënten in dit document beschreven een plek krijgen. Van visie naar strategie, tactiek en acties. Inclusief organisatie ontwerp; Maak gebruik van Best Practices als ITIL en BiSL en gebruik het INK managementmodel als kapstok voor een gebalanceerde organisatie ontwikkeling. Het INK model is beschreven op www.ink.nl; Neem de werkwijze van het automatiseringsteam als voorbeeld.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
33 of 41
waardering door medewerkers
medewerkers
strategie & beleid
leiderschap
processen
waardering door klanten en leveranciers
waardering door maatschappij
middelen
Organisatie
Resultaten Leren en verbeteren
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
34 of 41
Besturing & financiers
7.10 Samenwerking met andere waterschappen, overheden en bedrijven In het onderzoek is in eerste instantie alleen gekeken naar de huidige situatie rondom de samenwerking met de buurwaterschappen Rijnland en Schieland en de Krimpenerwaard. Delfland is ook actief in andere samenwerkingsverbanden, o.a. op het gebied van innovatieve projecten en systeemvervangingsprojecten. Het opvangen van de effecten van een Waterschapshuis 2.0 vraagt ook om samenwerkingsverbanden. Deze worden verkend. Ten aanzien van de samenwerking met Rijnland en Schieland en de Krimpenerwaard zijn naar aanleiding van gesprekken met medewerkers van HHD en gesprekken met de betreffende secretaris-directeuren Bevindingen gedaan. 7.10.1.
Bevindingen vanuit medewerkers
De volgende bevindingen zijn gedaan. Er zijn diverse notities en plannen voor samenwerking gemaakt. Allemaal op basis van activiteiten en taken die in aanmerking komen voor mogelijke samenwerking De I&A medewerkers die in gezamenlijke activiteiten deelnemen zien dat de partijen niet het zelfde doel hebben Medewerkers missen het doel, vertrekpunt, visie, etc. Wat is hun mandaat; Gezamenlijke projecten worden door de verschillende uitgangspunten als stroperig ervaren; Er is een I&A stuurgroep, echter dat is meer een overleg met alle stakeholders uit I&A organisaties en geen stuurgroep in de zin behorend bij een programma c.q. project; SD-en verdelen onderling dossiers; Vanuit bestuur en directie is er nog geen duidelijk uitgewerkte en gedragen visie, koers en doelen voor de samenwerking; Er is sprake van de aanstelling van een gemeenschappelijke CIO, waarbij de rol nog niet uitgekristalliseerd is. 7.10.2.
Bevindingen vanuit secretaris-directeuren
Naar aanleiding van de gesprekken met de drie secretaris-directeuren zijn de volgende bevindingen gedaan. De drie waterschappen hebben een eigen aanpak, werkwijze en inrichting van de informatievoorziening en ICT; De drie waterschappen kennen alle drie een eigen problematiek en verschillen wel in de aard van de behoeften tot samenwerking; Er is een gezamenlijke behoefte het samenwerkingstraject zorgvuldig te doen; Er vindt nog afstemming plaats tussen de ambtelijke organisatie en hun bestuur over doelstelling en reikwijdte samenwerking.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
35 of 41
7.10.3.
Aanbevelingen
Delfland heeft een uitdagende agenda op het gebied van informatievoorziening en ICT. Invulling geven aan deze agenda heeft prioriteit. Investeer derhalve de komende jaren alleen in situationele samenwerkingsverbanden om invulling te geven aan urgente ICT behoeftes, binnen de context van de 3 K's (kwaliteit, kwetsbaarheid en kosten). Investeer in een samenhangend proces waarbij op bestuurlijk vlak, op ambtelijk vlak en qua uitvoering afstemming plaats vindt zodat situationele samenwerkingsverbanden effectief kunnen zijn. Onderzoek de mogelijkheden om een Delfland CIO breder in te zetten in situationele samenwerkingsverbanden.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
36 of 41
8
Bijlage 2 - Overzicht gebruikte informatie Algemeen Kadernota 2014 IT Scan door Ernst & Young 20130717 Bijlage 4 Oplegnotitie CIO TBV
Juli 2013 Juli 2013
I&A Strategisch Informatieplan 2010-2015 v 1.0 MeerjarenInformatiseringplan 2014-2018 IGIS MeerjarenAutomatiseringplan 2014-2018 versie 0.6 Jaarplan 2013 ICT-services Voortgang jaarplan 2013 2013-06-01 Applicatie Architectuur 2012 organisatie v).41 DIAA 1.0 I&A projectenoverzicht 2013 v2 Uitgangspunten kennisclusters v6 Indeling kennisclusters v2 Centralisatie functioneel beheer 2012 v4 Notitie inrichting Functioneel Beheer Notitie inrichting Functioneel Beheer – implementatieplan kadernota PDC ICT-services versie 3 010-3Samenhang (powerpoint grote projecten in samenhang in 1 overzicht) Namen I&A 130801 I&A processen 1006 Concernsturing I&A - AWI en AOG (I&Q {1} Functioneel Beheer – Afhandelen vragen en meldingen (2909-2011) Operationele processen groene kolom v4 Processen groene kolom Automatisering Ondertekende Basis Diensten Overeenkomsten van het HHD versie 3.01 BDO 2013 Q1 Kwartaalrapportage Delfland BDO 2013 Q2 Kwartaalrapportage Delfland SDO watersysteem versie 1.0 Gegevensbeheer Memo Duizenden euros per dag_definitef_19jan12 2012-09-19 Hoofdlijnenakkoord Gegevensbeheer-definitiefgetekend_Nisa 2013-03 Voorstel organisatie Gegevensbeheer V03 Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
37 of 41
Dec. 2009
Dec 2012 Jun 2013 Dec. 2012 Sep. 2010 Okt 2012? Feb 2012 Mei 2010 Mei 2010 Jul 2010
23 Aug 2013
Sep 2011
Jul 201
Jan 2012 Sep 2012 Feb 2013
20130409_Handreiking_Gegevensmanagement (KING) Organisatie inrichting Samenvoeging sectoren EFZ en Middelen (Doc 1061055) Adviesaanvraag (Doc 1060947) Reacties
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
38 of 41
Apr 2013
Mrt 2013 Nov 2012
9
Bijlage 3 - Gehouden interviews Naam
Functie
Michiel van Haersma Buma
Dijkgraaf HH van Delfland
Paul van den Wijngaart
Secretaris – directeur HH van Delfland
Aart Haitjema
Secretaris – directeur HH Rijnland
Miriam van Kuijk
Secretaris – directeur HH SchielandKrimpenerwaard
Marc Brandt
Sector Hoofd
Rene Jansen
Concern Controller
Pieter Baeten
Sector Hoofd
Ingrid Kooiman
Sector Hoofd
Jaap Bos
Sector Hoofd
Jan van der Hooff
Sector Hoofd
Jo Wuijts
Hoofd Strategie & Innovatie
Aster Hupkes
Senior adviseur I&A
Chantal Kools
Senior adviseur I&A
Dolf Daal
Senior adviseur I&A
Gerjon Gelling
Senior adviseur I&A
Ron Nijhof
Projectleider E-dienstverlening
Albert van Bergen
Teamleider I&A
Marc van Uunen
Coördinator I&A
Martin Oostdam
Teamleider R&P
Saskia van Heusden
Teamleider, project 3Di
Jan Dragt
Teamleider Peilbeheer
Ben van Egmond
Teamleider T&H
Carla van der Goes
Teamleider O&K
Peter Brand
Projectleider
Joost de Haan
Projectleider
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
39 of 41
10 Bijlage 4 - Toelichting strategische projecten 3Di Waterbeheer 3Di Waterbeheer is een innovatieproject waarbinnen producten worden gemaakt waarmee wateroverlast nauwkeuriger en sneller te voorspellen is. Het project bestaat uit het ontwikkelen van een webportaal en een rekenkern waarmee waterbeheerders zoals de waterschappen duizend keer sneller, relatie maatregelen kunnen doorrekenen. Een weergave in 3D-animaties maakt het vervolgens mogelijk om de gevolgen van die maatregelen levensecht inzichtelijk te maken. Daardoor kunnen de waterschappen straks veel beter communiceren met andere waterbeheerders , maar ook met nietwaterexperts, zoals partners en inwoners, over nut en noodzaak van maatregelen die bijdragen aan de waterveiligheid en het voorkomen van wateroverlast. 3Di Waterbeheer is een project van de TU Delft, adviesbureau Nelen & Schuurmans en Deltares. Om de uiteindelijke producten zo goed mogelijk te laten aansluiten op de wensen van toekomstige gebruikers, worden deze ontwikkeld en getoetst in proefprojecten binnen de waterschappen Hollands Noorderkwartier en Delfland. Digitale Delta Tijdens het jaarlijkse Waterdiner van het Hoogheemraadschap van Delfland op 19 juni 2013 is een belangrijke overeenkomst ondertekend door IBM, Rijkswaterstaat, TU Delft, Deltares en het Hoogheemraadschap van Delfland. In het project Digitale Delta gaan zij onderzoeken hoe het waterbeheer in Nederland met behulp van betere informatiedeling en hergebruik van ICT-toepassingen verbeterd kan worden. Droge voeten en schoon water, het lijkt zo vanzelfsprekend. Maar dat is het niet. In Nederland zijn vele wetenschappers en ontwikkelaars daarom dagelijks betrokken bij het waterbeheer. Het project Digitale Delta wil voor hen de gegevens van verschillende waterprojecten samenvoegen en eenvoudig beschikbaar maken. Dat is nodig om kosten beheersbaar te houden en innovatie binnen het waterbeheer te versnellen. Digitale Delta richt zich in eerste instantie op waterprojecten van Delfland, Rijkswaterstaat, TU Delft en Deltares. Als de proef succesvol is, wordt overwogen om op landelijk niveau informatiedeling binnen de watersector te optimaliseren. Delfland heeft vooralsnog een voortrekkende rol, maar er zijn meerdere waterschappen actief in het project betrokken. Digitale Delta gaat onderzoeken of het waterbeheer in Nederland beter kan door op een slimme manier informatie te delen tussen de verschillende partijen. Het project Digitale Delta wil de gegevens van verschillende waterprojecten samenvoegen en eenvoudig beschikbaar maken. Dit kunnen gegevens zijn over regenval, waterstanden, waterkwaliteit, dijksensoren, maar ook radardata, voorspellingsmodellen en gegevens van sluizen, gemalen en dammen. Daarnaast worden met behulp van ICT toepassingen al die gegevens geanalyseerd om risico´s op overstroming, droogte en waterkwaliteit beter te kunnen voorspellen. Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
40 of 41
Dinsdag 25 juni 2013 is daarbij een belangrijk moment. Dan start dit project van Digitale Delta, dat in totaal 12 maanden duurt. E-Dienstverlening Door te kiezen voor e-dienstverlening, kiest Delfland voor een van haar kerncompetenties; klantgerichtheid. Het draagt bij aan het imago van Delfland. Transparantie speelt een belangrijke rol, immers, Inwoners moeten de status van vergunningsaanvragen kunnen volgen. Daarnaast sluit de lijn „Basis op orde" van uit het programma Organisatie aan bij het op orde hebben van informatie en een kwaliteitsborging. E-dienstverlening zorgt daarbij voor efficiënter werken en samenwerking binnen de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn het stroomlijnen van de regulering door het inrichten van een front- en backoffice en het ontwikkelen van een digitale watertoets. Om onze ambitie te kunnen uitvoeren kent het project edienstverlening 5 deelprojecten: Uitgangspunten zaakgericht werken vaststellen en structureren en digitaliseren van onze processen. ICT basis voor e-dienstverlening - invullen technische randvoorwaarden. Basisregistraties - aangesloten worden/blijven op de basisregistraties. Website - geschikt maken website om de doelstellingen van e-dienstverlening te kunnen ondersteunen. KCC - vormgeven van een klant contact centrum. Gegevensbeheer Binnen Delfland worden op velerlei gebieden gegevens verzameld en bijgehouden. Veel van de activiteiten in dit kader worden op ad hoc basis uitgevoerd, veelal in het kader van losstaande projecten. Een gevolg hiervan is dat op een aantal plaatsen dezelfde gegevens worden bijgehouden en dat er verschillen zijn tussen (definities van) dezelfde gegevens die worden gebruikt voor de verschillende bedrijfsprocessen bij sectoren en teams. Daarbij is er vaak geen systematische kennis over wat aanwezig is, op welke plaats, en over de kwaliteit van de gegevens. Door de groeiende behoefte aan betrouwbare en actuele gegevens, het steeds verder automatiseren en digitaliseren van werkprocessen, de ontwikkeling van Edienstverlening en 3Di, wordt het noodzakelijk het Gegevensmanagement Delfland breed te structureren. Het Nieuwe Werken Om de organisatie gereed te maken voor de toekomst zet ook Delfland in op het Het Nieuwe Werken (HNW). Delfland ziet HNW als een totaalpakket van maatregelen gericht op effectief, efficiënt en plezierig werken. Het is daarmee een combinatie van huisvesting en IC maatregelen die het mogelijk maken om plaats- en tijdonafhankelijk te werken en de manier waarop we binnen Delfland willen werken.
Date
Reference
Status
Version
Page
16-09-2013
TV-HVDB
Definitief
1.0
41 of 41
