Exser Toolbox: Tools en methoden voor diensteninnovatie (een eerste inventarisatie)

Exser Toolbox: Tools en methoden voor diensteninnovatie (een eerste inventarisatie) 2 november 2009

DOOR: RUUD SMEULDERS FABIAN SPAARGAREN BIBI SCHMIDT

registratie nr.: 2009.02.02

Disclaimer De conclusies uit dit rapport zijn gebaseerd op de beschreven toolscan. We zijn hierbij afhankelijk van de informatie die op het internet beschikbaar is en de informatie die de medewerkers van desbetreffende organisaties ons verschaft hebben. Mocht u een interessante tool op het gebied van diensteninnovatie niet in onze ‘scan’ terugzien, dan verzoeken we u deze door te geven aan Fabian Spaargaren (Mail: [email protected] / Tel: 06- 25064663).

Exser Toolbox: Tools en methoden voor diensteninnovatie | pagina 1

Voorwoord Vandaag de dag is het overduidelijk: diensten vormen de kern van onze (huidige en toekomstige) economie. Dit betekent dat organisaties zich continue moeten richten op de ontwikkeling van nieuwe diensten. Het innoveren van diensten verloopt in veel organisaties echter minder systematisch en planmatig dan productinnovatie in de industriële sector. Het ontbreekt bestuurders daardoor vaak aan grip op dit proces. Binnen dienstverlenende organisaties blijken dienstenontwikkelaars langs elkaar heen te werken, profiteren weinig van elkaars kennis en ervaring en delen onvoldoende welke ontwikkelmethoden en tools (hulpmiddelen) effectief zijn. Het delen van kennis en ervaringen met tools over de grenzen van een organisaties heen is zelfs nog complexer en komt daardoor slechts weinig voor. Dit betekent dat dienstverlenende bedrijven vaak opnieuw het wiel uitvinden, de timeto-market langer dan noodzakelijk is, de ontwikkelkosten hoger worden en de risico’s op falen groter zijn dan nodig. Om het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties daadwerkelijk te vergroten, is het belangrijk dat de diensteninnovatie functie wordt geprofessionaliseerd. Tools kunnen bij deze professionaliseringsslag helpen om diensteninnovatietrajecten succesvol te voltooien. Innovatie is namelijk een kunst, maar kan wel degelijk meer gestructureerd worden. Dit document toont u de eerste resultaten van een inventarisatie van bestaande tools die ingezet kunnen worden voor het bevorderen van diensteninnovatie. Het betreft hier tools die zowel door consultancy organisaties zijn ontwikkeld, als ‘open’ tools uit de wetenschappelijke en management literatuur. Het gaat hierbij om een eerste inventarisatie en de auteurs verwachten daarom niet volledig te zijn. Deze inventarisatie is onderdeel van een groter project dat loopt tot medio 2010. Het doel van dit project is om een kennisbank op te zetten met daarin een overzicht van tools, casestudies, lopend onderzoek, consultancy organisaties en bestaande opleidingen op het gebied van diensteninnovatie. In het laatste kwartaal van 2009 zal een inventarisatie plaatsvinden bij een groot aantal organisaties naar de behoefte aan diensteninnovatie tools. Exser wil in de loop van 2010 komen met een praktisch handboek voor diensteninnovatie. Exser zal verder het initiatief nemen voor enkele innovatieprogramma’s. Deze programma’s richten zich op de ontwikkeling van geavanceerde tools waaraan dienstverlenende bedrijven behoefte hebben. Met deze stappen wil Exser bijdragen aan de versterking van het innoverend vermogen van dienstverlenend Nederland. Prof. dr. ir. Bart Nieuwenhuis Directeur Exser


Inhoud 1. Nederland dienstenland

4

2. Diensteninnovatie

7

3. Methodologie voor inventarisatie tools

13

4. Bevindingen inventarisatie

17

5. Conclusies

21

6. Vervolgactiviteiten

22

7. Referenties

24

Bijlage I Open tools beschikbaar via de literatuur

28

Bijlage II Tools beschikbaar via consultancy organisaties

46

Bijlage III Organisatielijst

68


1. Nederland dienstenland De dienstensector is van groot belang voor de Nederlandse (kennis)economie. Nederland is een dienstenland. Meer dan 70% van het BBP wordt behaald uit het verlenen van diensten en circa 80% van de beroepsbevolking is in de dienstensector werkzaam. En deze percentages stijgen nog steeds. Het CBS constateerde in 2008 twee tendensen die de groei van de dienstensector ten opzichte van de industrie in de hand werken. Enerzijds besteden industriële bedrijven hun dienstverlening vaker uit. Anderzijds zijn er bedrijven die hun productie naar lage lonenlanden outsourcen en zich in Nederland beperken tot handel en dienstverlening. Hiermee verschuift het karakter van deze bedrijven van industrie naar dienstverlening (CBS, 2008). De laatste jaren is steeds meer aandacht voor de dienstensector, zowel in de wetenschap als in het bedrijfsleven.

1.1 Markt in beweging Nederland wil een vooraanstaande wereldspeler zijn en blijven (Innovatieplatform, 2008). Maar op het gebied van de Nederlandse diensteneconomie zijn er toch enige verontrustende feiten:  De groei van de export van dienstverlening in Nederland blijft achter bij die van andere OECD lidstaten (Kennis en economie, 2008).  Nederland behoort niet tot de Europese top-5 presterende landen op het gebied van diensteninnovatie (Arundel et al., 2007)  Zowel private als publieke R&D uitgaven op het gebied van diensteninnovatie blijven sterk achter vergeleken met R&D uitgaven in de maakindustrie (Kennis en economie, 2008).  De productiviteit van de zakelijke dienstverlening sector laat te wensen over, terwijl dit een van de groeimotoren van onze economie is (Kox, 2002; Kox en Rubalcaba, 2007).  Nederland is in 2009 op de wereldranglijst van concurrerende landen gezakt van plaats acht naar plaats tien (World Economic Forum, 2009). Wil Nederland haar groei ambitie waarmaken, dan moeten bovenstaande ontwikkelingen tegengegaan worden. Hier komt nog bij dat de markt voor diensten continu in beweging is. Ontwikkelingen in de techniek en de maatschappij volgen elkaar in rap tempo op. Vooral door de ontwikkelingen op het gebied van nieuwe media, nieuwe ICT, globalisering en demografie zijn er vele nieuwe behoeften bij consumenten en bedrijven. De dienstensector moet zich aan de markt aanpassen. Diensteninnovatie is daarbij essentieel. Daarnaast is de schaal, de complexiteit en de interafhankelijkheid van huidige dienstensystemen sterk gegroeid (Cambridge, 2008). Ook dit vraagt om goede diensteninnovatie. Maar niet alleen voor de dienstensector zelf is diensteninnovatie van belang. Ook voor de maakindustrie. Het is immers een feit dat diensteninnovatie ook voor industriële sectoren van belang is en in importantie toeneemt, aangezien deze sectoren steeds meer (product gerelateerde) diensten aanbieden (Hollanders, 2008). Door een toenemende verschuiving van de productie naar lagelonenlanden blijven in Nederland vooral de dienstverlenende activiteiten over. In andere woorden; de industrie servitiseert (Desmet et al., 2003).


1.2 Exser Dat diensteninnovatie van groot belang is wordt in steeds bredere zin geaccepteerd. Diensteninnovatie staat inmiddels op de politieke agenda en men stimuleert initiatieven op dit gebied. Een van de resultaten hiervan is Exser. Het is de missie van Exser om het innovatievermogen van dienstverlenend Nederland te vergroten.

De kernactiviteit van Exser is programmaontwikkeling. De Exser-programma’s richten zich op publiekprivate samenwerking tussen ondernemingen, wetenschap en de overheid. Exser ontwikkelt samen met de dienstverleners een actuele diensteninnovatieagenda en stelt deze periodiek bij. Exser ontwikkelt samenwerkingsprogramma’s die (delen van) deze agenda uitvoeren. Exser zoekt partners bij zowel grote dienstverlenende bedrijven als kleine innovatieve bedrijven die samen met kennisorganisaties deze programma’s gaan uitvoeren. Exser faciliteert de programmaontwikkeling, verwerft de benodigde financiële middelen en geeft leiding tijdens de uitvoering. Daarnaast ontwikkelt Exser een speciaal programma voor grote businesspartners met ambities om de Nederlandse diensteninnovatie agenda te helpen bepalen en uitvoeren. Exser bindt en verbindt vraag en aanbod in de markt op het gebied van diensteninnovatie en neemt een centrale coördinerende rol in bij deze publiek-private samenwerking.

Voor dienstverleners is goed georganiseerde en continue diensteninnovatie in de praktijk echter niet zo voor de hand liggend. Meestal beschikken zij niet over R&D-afdelingen en komt vernieuwing van het aanbod vanuit business development en marketing. Er ligt hier ruimte voor professionele ondersteuning en innovatiemanagement. Bovendien kan de diensteninnovatie aanzienlijk versterkt worden wanneer er beter gebruik gemaakt wordt van wetenschappelijke inzichten en de vele hulpmiddelen die beschikbaar zijn. Binnen Exser buigen experts uit het bedrijfsleven en de wetenschap zich over innovatie van diensten. Hierbij staat de ‘hoe-vraag’ centraal. De deelnemers delen in een veilige omgeving zinvolle, best (and next) practices èn kennis en kunde over de vraag hoe diensteninnovatie op een systematische en professionele wijze tot stand kan komen. Om deze kernactiviteit te ondersteunen bouwt Exser een kennisbank op over diensteninnovatie. De toolbox die hier gepresenteerd wordt, kan gezien worden als een van de resultaten van deze kennisbank. Met de kennis van de experts zal een ‘handboek service-innovatie’ worden ontwikkeld. De gevonden tools zullen hierbij een belangrijke rol spelen.

1.3 De toolbox Dit document wordt gepositioneerd als een eerste inventarisatie van tools en methoden die kunnen worden ingezet om diensteninnovatie te bevorderen. Het doel hierbij is om een overzicht te geven van tools en ordening aan te brengen in de grote verscheidenheid aan tools. Dit geheel noemen we de toolbox. De tools kunnen zowel beschikbaar zijn via consultancy organisaties of de literatuur. In deze eerste inventarisatie trachten we ook aan te geven waar tools ontbreken of nog


schaars beschikbaar zijn. Er moet hierbij expliciet vermeld worden dat we in dit document geen kwaliteitsoordeel aan tools toekennen. Momenteel is Exser ook bezig met een inventarisatie van behoeften aan tools en methoden bij het bedrijfsleven. Mocht er uit deze inventarisatie komen dat er grote behoefte is aan nieuwe diensteninnovatie tools op een bepaald gebied, dan zal Exser hiervoor een of meerdere innovatieprogramma’s starten.


2. Diensteninnovatie 2.1 Definitie diensteninnovatie Diensteninnovatie is als zelfstandig vakgebied nog volop in ontwikkeling. Werd in het verleden vaak geen onderscheid gemaakt tussen producten diensteninnovatie, tegenwoordig wordt het belang van onderzoek specifiek gericht op de dienstensector wel onderkend (Damanpour et al., 2009). Wat kennisontwikkeling betreft valt er echter nog zeker een slag te maken (Tidd & Bessant 2009). Niet alleen bestaat er nog geen eenduidig model (Chesbrough & Spohrer, 2006), ook ontbreekt consensus over de definitie van diensteninnovatie (Pires et al., 2008). Het ontbreken van een eenduidige definitie heeft wellicht te maken met de grote diversiteit van de dienstensector. Veel wetenschappers hebben in de loop der jaren het concept diensteninnovatie geprobeerd te duiden, waarbij opvallend vaak eigenschappen van diensteninnovatie worden beschreven en het formuleren van een definitie lijkt te worden ontweken. Zonder hieraan afbreuk te willen doen, hanteert Exser als praktische leidraad voor haar inventarisatie van tools een eigen werkdefinitie: ‘Service innovation is the process of designing, realising and marketing of new valuable customer experiences’ Belangrijk om te vermelden is dat Exser de grote waarde van procesinnovaties voor dienstverlenende organisaties inziet. In theorie is het mogelijk dat procesinnovaties geen invloed hebben op de ‘customer experience’. Tools die ingezet kunnen worden voor procesinnovatie die niet noodzakelijk invloed hebben op de ‘customer experience’, zijn wel in de inventarisatie meegenomen.

2.2 Dienstverleners innoveren anders Diensteninnovatie heeft zowel overeenkomsten als verschillen met productinnovatie. Bij productinnovatie denkt men aan een nieuw fysiek product, vaak gebaseerd op een nieuwe technische vinding. Technologische vernieuwing en R&D worden hierbij vaak gezien als synoniemen en vormen de basis voor productinnovatie. Bij diensteninnovatie gaat het om een nieuwe dienst, die niet direct gekoppeld hoeft te zijn aan een nieuwe technologie. Maar zowel nieuwe producten als vele nieuwe diensten hebben een fysieke component (hardware) en vaak een softwarematige component. Zelfs in de zakelijke consultancy dienstverlening ziet men deze fysieke component, die hier dan de vorm heeft van documenten en presentaties. Wat vaak vergeten wordt is dat ook producten een typische dienstencomponent hebben in de vorm van productpresentatie, experience, onderhoudservice en dergelijke. Op het eerste gezicht lijken diensteninnovatie en productinnovatie dan ook op elkaar. Maar er zijn zeker ook duidelijke verschillen. Auteurs als Flikkema en Janszen (2004) en Miles (in Fagerberg et al., 2005) geven aan dat dienstverleners anders innoveren dan industriële productgerichte organisaties. De karakteristieken van een grote meerderheid van diensten zijn dan ook niet te vergelijken met die van producten:


      

Grote heterogeniteit van klantvragen Co-productie van dienstverlener en klant Gelijktijdige productie en consumptie Ontastbaarheid van de output Onmogelijkheid tot opslaan (in de zin van geen voorraad vorming) Waarde wordt gecreëerd in koper-verkoper interactie Geen ‘transfer of ownership’

Deze karakteristieken zorgen ervoor dat het innovatieproces anders verloopt en dat andere accenten benadrukt dienen te worden. En dat blijkt tevens gevolgen te hebben voor de manier waarop wordt geïnnoveerd in dienstverlenende bedrijven. Bij nadere analyse van tot stand gekomen diensteninnovaties, blijkt bijvoorbeeld dat:  Vooral de niet- technologische aspecten bij diensteninnovaties belangrijker zijn dan bij productinnovaties (Flikkema & Janszen, 2004)  Innovatie in de dienstensector zelden wordt verbijzonderd. R&D afdelingen of business development afdelingen zijn schaars (Flikkema & Janszen, 2004).  Slechts weinig dienstverleners een goed gedefinieerd ‘new service development’ proces hebben (Bruce & Birchall, 2009).  Diensteninnovatie vaak op diverse locaties (gedistribueerd) plaatsvindt, in projectteams en met behulp van externe kennisleveranciers (Flikkema & Janszen, 2004).  Diensteninnovatie wordt opgepakt door middel van tijdelijke project teams.  Diensteninnovatie vaak plaatsvindt door middel van co-creatie met de klant (Den Hertog, 2001)  De customer experience van een diensteninnovatie cruciaal is voor het marktsucces (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2000). Er is echter nog geen consensus in de wetenschap over wat de ideale manier is om diensten te innoveren en wat de definitief te onderscheiden verschillen zijn tussen productinnovatie (in de maakindustrie) en diensteninnovatie. Exser kan zich vinden in de visie van Beinhocker (2007). Hij gaat ervan uit dat innovatie, zowel diensteninnovatie als productinnovatie, net als de waarde creatie in de economie, uit drie aspecten bestaan, namelijk:  Technologie ontwikkeling  Sociale (organisatie)ontwikkeling  Business ontwikkeling


Technologie

Sociaal

Business

Figuur 2.1 Drie aspecten van innovatie Het technologie aspect betreft de ontwikkeling van fysieke goederen en bijvoorbeeld ICT alsmede de technologie om dit te produceren. Het sociale aspect gaat in op de organisatorische verandering die noodzakelijk is om de innovatie goed in de organisatie of samenleving door te voeren, ook wel de ‘zachte kant’ genoemd. Uiteraard moet het product of de dienst ook in de markt gezet worden met een bepaald businessmodel. Daarom is dit de laatste factor. Diensteninnovatie onderscheidt zich vooral op het gebied van de sociale ontwikkeling en de business ontwikkeling van productinnovatie. Zo ligt het accent bij het produceren van een nieuw product op het ontwikkelen en inrichten van de productiestraat. Daarbij wordt er vooral op gelet om de productie en het gebruik van resources zo efficiënt mogelijk in te richten. De sociale aanpassing van de medewerkers is meestal een afgeleide hiervan. Wel dient rekening gehouden te worden met aanpassingen van de sales en after-sales service waar nodig. Het business model is vergelijkbaar met dat van eerdere producten van het bedrijf en blijft veelal nagenoeg ongewijzigd. Bij diensteninnovatie liggen de accenten heel anders. De technische component is bij diensten zeker van belang, maar zal over het algemeen veel minder dominant zijn dan bij producten (zie ook Flikkema en Janszen, 2004). Veel diensteninnovaties zijn gebaseerd op de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. Daarnaast is ook de sociale component veel ingrijpender, aangezien bij diensten werknemers en klanten veelal gezamenlijk de dienst produceren. De zachte kant, waarbij de organisatie en vooral medewerkersgedrag moet worden veranderd, is daarom voor diensteninnovatie vaak van groter belang dan bij productinnovatie. De discussie over de verschillen en overeenkomsten tussen producten diensteninnovatie (zie bijvoorbeeld Damanpour, e.o., 2009; Barrsas, 1986; Sundbo, 1997; Dolfsma, 2004; Tidd, 2009). heeft uiteraard ook consequenties voor de invulling van dit document. Moeten de tools, zoals hier beschreven, enkel toepasbaar zijn voor diensteninnovatie? Of is het acceptabel om ook tools te vermelden die voor beiden, producten diensteninnovatie, geschikt blijken te zijn? Hier is gekozen voor de laatste aanpak. De tools in dit document zijn zowel tools die enkel gebruikt worden voor diensteninnovatie, als de tools die voor beide vormen van innovatie geschikt zijn.


2.3 Het innovatieproces In de wetenschappelijke en managementliteratuur worden diverse, van elkaar soms sterk verschillende (diensten)innovatieprocesmodellen beschreven. In deze procesmodellen worden de stappen van het innovatieproces beschreven. Zo worden lineaire processen met een waterval principe beschreven; continue, cyclische processen en zeer complexe processen met vele terugkoppelingen. De diverse modellen beschrijven dezelfde of vergelijkbare activiteiten en stappen van het innovatieproces, maar clusteren deze in een verschillende overkoepelende fasen. Zo zijn er modellen met drie tot zes fasen. In veel innovatieprocesbeschrijvingen en modellen komen drie fasen terug. In verschillende benamingen zijn dat Oriëntatie, Dienstontwikkeling en Exploitatie. Exser kiest er daarom voor om deze driedeling aan te houden. De drie fasen binnen het innovatieproces die wij in dit document gebruiken zijn daarmee:  De oriëntatiefase. Hierin wordt gekeken welke diensteninnovatie van (strategisch) belang is. Dit is in feite het voortraject. Naast het maken en bestuderen van trends, scenario’s of andere oriëntatiemethoden en het analyseren van vragen en behoeften van klanten worden hier ook de ideeën gemaakt en verzameld.  De dienstontwikkeling. In deze fase worden selecties gedaan, ideeën uitgewerkt in concepten, business analyses gedaan, businessmodellen gemaakt, businesscases uitgewerkt, programma’s opgesteld en gemanaged, diensten verder ontwikkeld, getest en pilots gedraaid.  De exploitatiefase. In deze fase wordt de dienst daadwerkelijk geëxploiteerd: de organisatie wordt waarnodig aangepast voor de nieuwe dienst; de dienst wordt geïmplementeerd en in ‘productie’ genomen, de dienst wordt op de markt geïntroduceerd, gaandeweg zijn levensduur wordt de dienst (na evaluatie) waarnodig incrementeel aangepast totdat de dienst uiteindelijk weer van de markt wordt gehaald. Er kan overigens gediscussieerd worden over de toewijzing van de processtappen in de overkoepelende fasen. Het is daarom geen vaststaand model, maar een praktisch model voor de indeling van tools in dit document.


• Implementatie dienst • Organisatie inrichting • Marktintroductie • Dienstenmarketing • Diensten evaluatie

Exploitatie

Orientatie

• Markt analyse • Trendanalyse • Scenario’s • Ideeëngeneratie

Dienst ontwikkeling • Ideeënselectie • Conceptontwikkeling • Business analyse • Project autorisatie • Markt testen • Pilots

Figuur 2.2 Drie fasen van de innovatiecyclus. 2.4 Innovatie op verscheidene abstractieniveaus Naast de bovenstaande procesfasen, zijn er ook verscheidene abstractieniveaus te onderscheiden waarop innovatie benaderd kan worden. In de management literatuur wordt vaak de volgende indeling gebruikt om de verschillende bestuurslagen aan te geven: operationeel, tactisch en strategisch niveau. Meestal wordt hieraan een tijdshorizon gekoppeld. Op strategisch niveau is dit 3-5 of zelfs 3-20 jaar. Op tactisch niveau 1-3 jaar en op het operationele niveau is dat minder dan 1 jaar.

Strategisch Tactisch

Operationeel

Figuur 2.3 Drie abstractieniveaus Deze indeling is met name handig om een onderscheid te kunnen maken tussen de typische managment hulpmiddelen en de tools die op de werkvloer door de innovatoren gebruikt worden. Ook geeft een dergelijke indeling extra aandacht aan de strategische kant van diensteninnovatie. Vaak wordt deze laag nu samen met de tactische laag afgedaan met management van diensteninnovatie.


Naar onze mening is dat te beperkt. Er is wel degelijk onderscheid te maken bij het management op de meer directe aansturing van diensteninnovatie (op tactisch niveau) en de meer beleidsmatige aandacht voor diensteninnovatie op de lange termijn (strategische niveau). Dat strategische niveau is niet enkel binnen bedrijven van belang (op Raad van Bestuur niveau), maar ook bij overheiden voor het lange termijn beleid. Tools op startegisch niveau zijn daarbij zowel voor bedrijven als voor beleidsmakers relevant.


3. Methodologie voor inventarisatie tools 3.1 Vaststellen definitie ‘tool/methode’ Voor het in kaart brengen van tools en methoden die beschikbaar zijn ten behoeve van diensteninnovatie, was het nodig eerst een begrippenkader vast te stellen. In paragraaf 2.1 is al een werkdefinitie gegeven van diensteninnovatie: ‘Service innovation is the process of designing, realising and marketing of new valuable customer experiences’ Een tool of methode ziet Exser als: ‘Een hulpmiddel dat kan worden ingezet om het behalen van een eindresultaat te faciliteren/bevorderen.’ Dit document richt zich op een inventarisatie van ‘diensteninnovatie tools’. De Exser definitie hiervoor luidt: ‘Hulpmiddel dat kan worden ingezet om het behalen van een (succesvolle) diensteninnovatie te faciliteren/ bevorderen.’

3.2 Vaststellen van een classificatie Om een gestructureerd overzicht van de bestaande tools te kunnen produceren, is ervoor gekozen de tools te classificeren. Hierbij is uitgegaan van de in §2,3 en 2,4 onderscheiden procesfasen en abstractieniveaus. Vanuit deze twee variabelen kan een matrix worden opgesteld voor het classificeren van tools (figuur 3.1).

Oriëntatie

Dienstenontwikkeling

Exploitatie

Strategisch Tactisch Operationeel

Figuur 3.1 Classificatieschema van tools


3.3 Internet search Onze zoektocht naar tools voor diensteninnovatie is gestart op internet. Daarbij zijn eerst de consultancy organisaties die zich bezighouden met diensteninnovatie gescand. Daarna zijn de tools die deze organisaties gebruiken of adviseren verzameld. De volgende werkwijze is daarbij gehanteerd: a) Inventariseren welke management consultancy organisaties zich (onder andere) richten op diensteninnovatie. Zoektermen die hierbij gebruikt zijn (als losse termen en bij voorkeur in combinatie), luiden: innovatie, innovation, innovative, service, services, dienst, diensten, management, business development, tool(s), methode(n), consultancy, management advies, adviesbureau. b) Achterhalen welke (voor) diensteninnovatie (relevante) tools de geselecteerde consultancy organisaties aanbieden via a) de websites en b) persoonlijke gesprekken.

3.4 ‘Quick scan’ van de internationale literatuur. Met internationale literatuur bedoelen wij met name de wetenschappelijke en management literatuur. De volgende werkwijze is gehanteerd voor de quick scan: a) Internet search in de volgende online databases:  EBSCO Business Source Complete  Emerald Management Suite  JSTOR  Lexis-Nexis Academic Universe  Science Direct: Business, Management & Accounting b) In het document ‘EXSER_verkenning_kenniskaart_definitief.pdf (2007)’ zijn de resultaten beschreven van een onderzoek naar de ‘support’ voor de oprichting van ExSer onder Nederlandse specialisten (onderzoekers) op het gebied van diensten of diensteninnovatie. Bij onderzoek zijn 157 onderzoekers aangeschreven , waarvan er 64 hebben geparticipeerd. In dit onderzoek is mede gevraagd wat de ‘leaders’ zijn op het gebied van diensteninnovatie. Op basis van deze lijst met ‘leaders’, hebben we in de onder a) genoemde databases en op het internet gezocht naar gepubliceerde artikelen van deze ‘leaders’ en hieruit de tools verzameld. c) Ook is er in de databases gezocht naar relevante artikelen op het gebied van diensteninnovatie met behulp van de volgende zoektermen (bij voorkeur in combinatie): service(s), innovation, new services, new services development, NSD, diensten, innovatie, framework, case(s), tool(s), model(s), experience, development, research. d) Bij het zoeken in de databases naar interessante wetenschappelijke journals en management literatuur op het gebied van diensten en diensteninnovatie kwamen een aantal journals naar voren waarbinnen nogmaals gezocht is naar relevante artikelen in de meest recente (voorzover beschikbaar) edities. Onder meer de volgende journals zijn gescand:  MIT Sloan Management Review  European Management Journal  Holland Management Review


 Journal of Service Research  International Journal of Service Industry Management  The Journal of Services Marketing  European Journal of Marketing  International Journal of Operations & Production Management e) In de artikelen gevonden door middel van bovenstaande zoekmethoden, is tevens de door de auteur(s) opgegeven literatuurlijst gescand op potentieel relevante literatuur.

3.5 Beoordeling en selectie. Bij de inventarisatie van de tools hebben we een eerste selectie toegepast op basis van de beschreven impact en kwaliteit van het tool. Bij de beoordeling van de tools die toegankelijk zijn via consultancy organisaties en van de ‘open’ tools uit de literatuur is dit verder gebeurd aan de hand van:  De beschreven degelijkheid van het tool  De concreetheid van het tool (niet al te vage beschrijving)  En de mogelijke toepasbaarheid voor de dienstensector. We beseffen ons terdege dat dit een zeer subjectieve beoordeling is geweest. Door echter onze resultaten terug te koppelen aan een aantal consultancy organisaties en aan enkele wetenschappers uit het veld van diensteninnovatie-onderzoek zijn wij van mening dat de beoordeling en selectie toch zinvol is geweest. Bij deze inventarisatie willen de auteurs geen direct waardeoordeel geven over de geïnventariseerde tools. Echter een eerste snelle analyse van de tools bracht naar voren dat er een aantal tools waren gevonden die wel erg onduidelijk en vaag bleken te zijn. Hiervan was de indruk dat ze naar alle waarschijnlijkheid weinig waarde toevoegden bij het ondersteunen van diensteninnovatie. Deze “tools” zijn daarom al in een vroeg stadium weggelaten. Daarnaast is belangrijk te vermelden dat niet alle innovatie tools geschikt zijn voor het innoveren van diensten. Tools die specifiek gericht zijn op productinnovatie, lijken lang niet altijd even relevant voor diensteninnovatie. Specifieke productinnovatietools zijn daarom niet altijd opgenomen in deze eerste inventarisatie.

3.6 Onderbrengen van tools conform de classificatie De tools worden geclusterd aan de hand van de in stap 2 vastgestelde classificatie.  Hiërarchisch: S= strategisch, M=management, O=operationeel  Procesfasen: O= oriëntatie, D= (feitelijke praktische) dienstenontwikkeling, E= exploitatie Daarbij zullen in de bijlagen voor iedere procesfase de bijbehorende tools beschreven worden. Daarnaast wordt per tool ook aangegeven:  Beschikbaarheid: C=via consultancy L=in de literatuur K=via kennisinstelling  IT ondersteuning: V=vereist N=niet vereist  Sector: G=generiek (toepasbaar in alle sectoren) S=specifiek voor 1 sector


De reden om bovenstaande drie kenmerken van tools toe te voegen is volgens de auteurs zinvol om de lezer en gebruiker op een gemakkelijke manier enige aanvullende informatie te geven. Zo zal men bij de keuze van een tool voor een (deel)proces van het diensteninnovatietraject graag weten of een dergelijk tool makkelijk beschikbaar is. We hebben daarom onderscheid gemaakt in tools die enkel via consultancy organisaties beschikbaar zijn, tools die via de literatuur beschikbaar zijn en/of tools die via een kenniscentrum beschikbaar zijn. Tools die oorspronkelijk uit de literatuur afkomstig zijn, maar nu door consultancy organisaties worden aangeboden, zijn opgenomen in de tools uit de literatuur en niet in de lijst met tools van consultancy organisaties. Van belang is het verder om te weten of het tool direct gebruikt kan worden, of dat het een software hulpmiddel is dat eerst aangeschaft en geïnstalleerd moet worden. Vandaar de indeling: IT-ondersteuning is wel of niet noodzakelijk. En tenslotte zijn er tools die slechts in één sector van dienstverlening gebruikt worden en meer generieke tools voor alle (of veel) sectoren. Vandaar de indeling dat een tool generiek in gebruik is of sectorspecifiek.

3.7 Toetsing van tussenliggende resultaten bij vertegenwoordigers van universiteiten en consultancy organisaties Door middel van een terugkoppeling van de conceptresultaten naar een aantal vooraanstaande consultancy organisaties en wetenschappers zijn de resultaten getoetst en waarnodig aangescherpt. Er is hierbij met name gekeken of niet belangrijke tools in onze quick scan ontbreken of verkeerd geïnterpreteerd zijn. Daarnaast is gekeken of onze beoordeling, selectie en verdere classificatie correct is gebeurd.


4. Bevindingen inventarisatie De gerapporteerde inventarisatie van tools en methoden heeft in de eerst helft van 2009 plaatsgevonden. Onderstaand zijn de resultaten weergegeven.

4.1 Breed spectrum aan tools Er is een grote verscheidenheid aan tools ontwikkeld die ingezet kan worden om (deelprocessen van) diensteninnovatie te bevorderen. In totaal zijn er bij deze inventarisatie 289 tools geïdentificeerd (bijlage I en II). De classificatie van de tools is gebaseerd op de voor ons beschikbare informatie. Deze classificatie is daardoor enigszins subjectief. Echter, de beschrijving van de tools is soms voor meerdere interpretaties vatbaar. Onderstaand is in classificatieschema’s aangegeven op welk hiërarchisch niveau en in welke procesfase de gevonden tools inzetbaar zijn. Er is een onderscheid gemaakt tussen tools die (exclusief ) door consultancy organisaties worden aangeboden (figuur 4.1) en in literatuur gevonden tools (figuur 4.2). Een classificatie van het totale aantal tools is te vinden in figuur 4.3. Hierbij dient de kanttekening gemaakt te worden dat een aantal tools op meerdere niveaus en/of in meerdere fasen inzetbaar is. In die gevallen zijn de betreffende tools bij alle relevante niveaus/fasen meegeteld. Dit verklaart waarom er bij de indeling het aantal tools door de dubbeltelling groter is dan de 289 in de bijlage vermelde tools.

Tools Consultancy

Oriëntatie


Exploitatie

Strategisch

47 17%

10 3%

9 3%

Tactisch

50 18%

55 20%

22 8%

Operationeel

45 16%

33 12%

9 3%

Figuur 4.1 Classificatie van door consultancy organisatie aangeboden tools.


Tools Literatuur

Oriëntatie


Exploitatie

Strategisch

28 11%

15 6%

5 2%

Tactisch

33 12%

68 26%

37 14%

Operationeel

35 13%

27 10%

15 6%

Figuur 4.2 Classificatie van in de literatuur gevonden tools.

Totaal

Oriëntatie


Exploitatie

Strategisch

75 14%

25 4%

14 3%

Tactisch

83 15%

123 23%

59 11%

Operationeel

80 15%

60 11%

24 4%

Figuur 4.3 Classificatie van het totale aantal tools. Bij nadere bestudering van de verdeling van tools over de matrix van figuur 4.3 ziet men dat de verdeling niet evenredig is. De grootste afwijking is te zien bij tools voor dienstontwikkeling en exploitatie op strategisch niveau, en bij tools voor exploitatie op operationeel niveau. In deze categorieën zijn beduidend minder tools gevonden. Daarentegen is vooral op tactisch niveau en dan met name bij de dienstenontwikkeling fase en in iets mindere mate bij de oriëntatie fase een relatief groot aantal tools voorhanden. Dit lijkt ook logisch, omdat net op dit niveau veel management literatuur beschikbaar is. Bovendien richten veel consultancy organisaties zich op ondersteuning op dit niveau. Bij het bespreken van de bevindingen hebben we de tools gescheiden die worden aangeboden door consultancy organisaties en tools die zijn gevonden in de literatuur. Uiteraard bieden consultancy organisaties ook tools aan die afkomstig zijn uit de literatuur. Als dit het geval is, hebben we ervoor gekozen om de tools toch op te nemen in de lijst van de literatuur tools, en wordt een literatuurverwijzing gebruikt als bronvermelding. Deze tools zijn immers zonder tussenkomst van een consultancy organisatie beschikbaar.


De auteurs realiseren zich terdege dat deze eerste inventarisatie van relevante diensteninnovatietools uit zowel de literatuur als de consultancy wereld zeker niet volledig is. Dat betekent dat ook onze interpretatie van de verdeling van de tools over de matrices van figuur 4.1, 4.2 en 4.3 kan afwijken van een verdeling bij een nadere, meer volledige inventarisatie. Deze eerste inventarisatie en verdeling over de matrices geeft de opstellers van dit document en de lezer wel een eerste indruk van beschikbare tools voor de verschillende onderdelen en aspecten van diensteninnovatie. Conclusies naar aanleiding van deze verdelingen kunnen daarom slechts voorlopige conclusies zijn.

4.2 Tools toegankelijk via consultancy organisaties Het is lastig te achterhalen welke consultancy organisaties zich (mede) richten op diensteninnovatie. Daarom is ervoor gekozen om alle consultancy organisaties die zich bezighouden met ‘algemene’ innovatie allereerst te achterhalen. Van hieruit zijn de organisaties die zelf communiceren dat zij zich puur op productinnovatie richten eruit gefilterd. Na deze selectie zijn er in totaal 127 consultancy organisaties of netwerken gevonden die zich bezighouden met onder andere diensteninnovatie. We verwijzen u voor specificaties naar bijlage III. Opvallend hierbij is dat veel van deze organisaties binnen hun communicatie uitingen geen verschil maken tussen ‘algemene’ innovatie en diensteninnovatie. Enkele voorbeelden van bureaus die zich specifiek richten op diensten of diensteninnovatie zijn:  Dialogic  Businesspreneur  Noventum Service Management Consultants  De Colfield Group De inventarisatie bij consultancy organisaties heeft in totaal 148 tools opgeleverd. In bijlage I zijn deze tools weergegeven. En figuur 4.1 geeft een overzicht van deze tools in de classificatiematrix. Uit de resultaten komt het volgende naar voren:  Ruim 40% van de gevonden tools focust zich sec op de oriëntatie fase van het innovatie proces.  Als de tools meegenomen worden die een bredere procesfocus hebben, dus die op meer dan één procesfase zijn gericht, blijkt dat meer dan 50% kan worden toegepast in de  oriëntatie fase. Dit is meer dan het percentage dat we vonden voor alle tools (44%; zie de matrix in figuur 5.3).  Bijna 50% van de tools is inzetbaar op (onder andere) tactisch niveau. Vooral de tools die een bredere procesfocus hebben, betreffen veelal tactische tools. Dit is vrijwel gelijk aan het percentage voor alle tools in figuur 5.3.  Tools die (onder andere) worden ingezet in de exploitatiefase zijn het minst gevonden.  Tools voor het strategische niveau richten zich vooral op de oriëntatie fase.


4.3 ‘Open’ tools: beschikbaar via de literatuur De quick-scan van de literatuur heeft in totaal 141 interessante tools opgeleverd (zie bijlage II). Wij zijn ons er van bewust dat dit slechts een quick-scan betreft en dat niet alle relevante tools achterhaald zijn. Echter, wat al wel blijkt uit deze scan is het feit dat er binnen de literatuur diverse tools staan beschreven die in de praktijk – voorzover bekend – niet door consultancy organisaties worden gebruikt. Uit verder onderzoek zou moet blijken of deze tools, indien deskundig toegepast, een meerwaarde kunnen bieden bij het innoveren van diensten. Aan de hand van de geïnventariseerde tools kunnen de volgende voorlopige conclusies getrokken worden:  Van de gevonden tools, heeft 30% een specifiek op oriëntatie gerichte procesfocus, is 26% gericht op dienstenontwikkeling en 5% op exploitatie. De overige tools zijn breder, binnen meerdere procesfasen, inzetbaar.  Ruim 50% van de tools betreffen tools op (onder andere) tactisch niveau. Hieronder bevinden zich een groot aantal tools die een bredere procesfocus hebben. Een logisch gevolg van het feit dat een groot gedeelte van de literatuur management literatuur betreft.  Slechts 19% van de gevonden tools zijn op (onder meer) strategisch niveau inzetbaar. Dit is op zich opmerkelijk, omdat je verwacht dat in de literatuur met name aandacht zou zijn voor dit strategische niveau om de wat en waarom vragen binnen diensteninnovatie te kunnen beantwoorden. Tot nog toe hebben wij dat echter niet gevonden. Indien uit onderzoek zou blijken dat er een behoefte bestaat aan meer strategische tools, bijvoorbeeld voor beleidsmakers, dan rechtvaardigt dit vervolgonderzoek naar de ontwikkeling van nieuwe tools.

4.4 Toetsing in de markt Dit document is ter toetsing naar 7 vooraanstaande consultancy bureaus gestuurd. Ook is aan enkele wetenschappers, die actief zijn in het veld van diensteninnovatie onderzoek, om een reactie gevraagd. Over het algemeen was de reactie op het document positief. Hierbij was het overheersende gevoel dat het een goed initiatief is om ordening aan te brengen in het ‘bos’ van bestaande tools. De feedback die tijdens de toetsing werd gegeven is zo goed mogelijk verwerkt. Vanuit de feedback ontstaan er (nieuwe) vragen waarmee Exser in zijn vervolgactiviteiten rekening zal houden. Voorbeelden van deze vragen zijn:  Is het waardevol om in de toekomst de focus te leggen op tools die enkel voor diensteninnovatie relevant zijn (en dus niet uit de productenhoek afkomstig zijn)?  Is het interessant om relevante trends (zoals customer experience management, service systeem denken, etc.) bij diensteninnovatie in kaart te brengen en van daaruit tools te benoemen die op deze trends inspelen?  Is het interessant om een kwaliteitsoordeel aan tools te geven? Zo kunnen bijvoorbeeld ‘bewezen’ tools worden geselecteerd.  Is het interessant om relevante wetenschappelijke disciplines te benoemen en van daaruit de literatuur verder te ‘screenen’ op relevante kennis en tools?


5. Conclusies Dit document wordt gepositioneerd als een eerste inventarisatie van bestaande tools op het gebied van diensteninnovatie. De gevonden tools zijn ofwel via consultancy bureaus beschikbaar of kunnen uit de literatuur gehaald worden. Het proces tot het maken van deze inventarisatie was niet eenvoudig, omdat het vakgebied diensteninnovatie, in zowel de wetenschappelijke wereld als het bedrijfsleven, nog volop in ontwikkeling is. Daardoor is een groot aantal begrippen niet eenduidig vastgelegd. Aangezien het een eerste inventarisatie betreft, hebben de auteurs niet de illusie dat de inventarisatie volledig is. Wel kan dit een eerste stap zijn naar een beter (praktisch) begrip van het ‘fenomeen’ diensteninnovatie. De auteurs verwachten dat deze eerste inventarisatie kan aanmoedigen tot een meer diepgaande inventarisatie. De inventarisatie biedt daarnaast enkele interessante nieuwe inzichten. Dit document zal en moet een ‘levend document’ zijn en blijven, waaraan steeds nieuw tools toegevoegd worden. Tijdens het onderzoek bleek dat slechts een beperkt aantal consultancy organisaties het onderscheid maakt tussen diensteninnovatie en innovatie in het algemeen. Ondanks het feit dat diensten toch geheel andere kenmerken hebben dan producten. Toch wordt er door consultancy bureaus een grote hoeveelheid tools aangeboden die diensteninnovatie kan bevorderen. Ook in een ‘quick-scan’ van de (wetenschappelijke en management) literatuur zijn interessante -specifiek op diensteninnovatie gerichte- tools gevonden. Op basis van de resultaten van deze eerste inventarisatie kunnen de volgende conclusies getrokken worden:  Er is een grote hoeveelheid tools beschikbaar die diensteninnovatie kan bevorderen en professionaliseren. In deze eerste inventarisatie zijn er 289 tools geïdentificeerd.  Er zijn relatief weinig tools te achterhalen, zowel bij consultancy bureaus als in de literatuur, die zich specifiek op diensteninnovatie richten.  Van 44% van de gevonden tools ligt de focus op de oriëntatie fase van het innovatieproces, 38% op de dienstenontwikkelingsfase.  Relatief weinig tools zijn er gevonden op strategisch niveau bij dienstenontwikkeling (4%) en exploitatie (3%) en op operationeel niveau bij exploitatie (4%). De kanttekening die hierbij geplaatst dient te worden is dat een deel van de marketing literatuur niet is meegenomen in het onderzoek. Daar zijn mogelijk nog wel diverse tools voor deze delen van diensteninnovatie te vinden.  Op tactisch niveau zijn relatief veel tools (> 50%) beschikbaar. Dit zijn tools voor het managen van het diensteninnovatieproces op dit niveau.  De literatuur beschijft tools die niet door consultancy bureaus geadopteerd zijn. Hier liggen mogelijk nog kansen voor consultancy bureaus om hun (kennisintensieve) dienstverlening op dit gebied uit te breiden.  Een verdere (gestructureerde) inventarisatie van tools binnen de service literatuur zal waardevol zijn. Vervolgonderzoek zou vooral gericht kunnen zijn op het bepalen van de (bewezen) kwaliteit van tools. Er zou bijvoorbeeld een ranking gemaakt kunnen worden, die uitwijst welke tools het meest praktisch in gebruik zijn en/of welke de meeste toegevoegde waarde hebben bij het innoveren van diensten.


6. Vervolgactiviteiten Zoals aangegeven betreft het hier een eerste inventarisatie en is deze daardoor niet volledig. Er zijn een aantal vervolgactiviteiten nodig om de kennis op het gebied van tools en methoden (continu) aan te vullen. Deze worden hieronder besproken. In dit document ligt de focus grotendeels op tools uit de literatuur die ontwikkeld zijn door ‘leaders’ op het gebied van diensten(management) en diensteninnovatie. De literatuur zal gestructureerd moeten worden ‘gescand’ op tools van andere auteurs. Het kan daarbij van belang zijn om de relevante kennisdisciplines voor diensteninnovatie in kaart te brengen en van daaruit de literatuur verder te scannen. Cruciaal voor het succes van diensteninnovatie is een multidisciplinaire benadering,. Daarbij zou de kennis uit andere, niet typisch technologische of business school vakgebieden, zoals sociologie, psychologie, antropologie en rechten moeten worden meegenomen. Exser zal het voortouw nemen in het onderzoeken en vaststellen van relevante kennisdisciplines, mede in en door het samenstellen van een ‘Academic Board’. Er zal overeenstemming bereikt dienen te worden over de definiëring van ‘diensteninnovatie’. Hiervoor is meer wetenschappelijk onderzoek noodzakelijk. Deze eerste inventarisatie is een onderdeel van een groter project dat loopt tot medio 2010. Het doel van dit project is om een kennisbank op te zetten met daarin een overzicht van tools, casestudies, lopend onderzoek, consultancy organisaties en bestaande opleidingen op het gebied van diensteninnovatie. AMSI (Amsterdam Centre for Service Innovation) zal 25 cases gaan beschrijven voor wetenschappelijk onderzoek. Hierbij zullen de relevante tools op het gebied van het management van open diensteninnovatie worden geïnventariseerd en beschreven. Exser en AMSI gaan deze kennis onderling uitwisselen en gebruiken bij hun dienstverlening. Medio 2009 zal er, parallel aan het onderzoek voor de toolbox, een behoeften-inventarisatie bij het bedrijfsleven plaatsvinden om te achterhalen welke zaken bij activiteiten en stappen binnen het diensteninnovatie proces in organisaties de meeste moeilijkheden geven. Vanuit de resultaten van dat onderzoek zal bepaald worden of het wenselijk is om een innovatieprogramma te starten waarbij in een consortium van consultancy organisaties, kennisinstellingen en bedrijfsleven nieuwe tools worden ontwikkeld om de mogelijke bottlenecks te overkomen. Een vraaggestuurde onderzoekagenda zal het resultaat zijn van dit parallelle onderzoek. Daarnaast zal Exser medio 2010 met een praktisch handboek komen voor diensteninnovatie. Hierin wordt het diensteninnovatieproces toegelicht en worden praktische tools door ‘practitioners’ beschreven aan de hand van praktijksituaties. Ook zal hier ingegaan worden op trends in diensteninnovatie, zoals customer experience management (CEM), service system thinking, etc. en daarvoor geschikte tools. Met behulp van dit handboek kunnen dienstverlenende organisaties de diensteninnovatie functie verder professionaliseren.


Ten slotte dienen (internationale) kennisinstellingen kennis en ervaring uit te wisselen om zo van elkaar te kunnen leren en profiteren. In België wordt binnenkort een initiatief gestart om een diensteninnovatie toolbox samen te stellen waarin best practices en hulpmethodieken worden behandeld (zie: http://oost-vlaanderen.innovatiecentrum.be/diensten/diensteninnovatie-efro-projecttot-uw-diensten-/). Exser zal aansluiting zoeken bij dit initiatief om kennis over tools uit te wisselen. Internationale samenwerking kan de kwaliteit van het eindresultaat bevorderen.


7. Referenties Alam, I., & Perry, C. (2002). A Customer-Oriented New Service Development Process. Journal of Services Marketing , 16 (6), 515-534.

Working Paper. Retrieved July 2009, from http:// people.ischool.berkeley.edu/~glushko/IS243Readings/ ServiceBlueprinting.pdf

Altshuller, G. S., & Shapiro, R. V. (1956). About the Psychology of Innovation and Creativity. Questions of Psychology (6), 37-49.

Bouma, F., Rutges, A., & Volberda, H. W. (1992). FARSYS: An Object Oriented Tool for Management Consultancy Support. Research Report, Faculteit Bedrijfskunde, Groningen.

Ansoff, I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review , 55 (5), 113-119. Arundel, A., Kanerva, M., van Cruysen, A., & Hollanders, H. (2007). Innovation Statistics for the European Service Sector. Brussels: Pro Inno Europe. Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis. Personnel Psychology , 44, 1-26. Beck, D. E., & Cowan, C. C. (1996). Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change. Malden - Oxford - Carlton: Blackwell Publishing. Beinhocker, E. D. (2007). The Origin of Wealth. Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics. London: Random House Business Books. Belbin, R. (1993). Team Roles at Work: A Strategy for Human Resource Management. Oxford: Butterworth Heineman. Belton, V., & Stewart, T. J. (2001). Multiple Criteria Decision Analysis: An Integrated Approach. Boston: Kluwer Academic Publishers.

Bouwman, H., De Vos, H., & Haaker, T. (Eds.). (2008). Mobile Service Innovation and Business Models. Berlin: Springer. Briggs Myers, I. (1995). Gifts Differing: Understanding Personality Type (Reprint Edition ed.). Davies-Black Publishing. Bruce, A., & Birchall, D. (2009). Fast Track to Success: Innovation. Harlow: Pearson Education Ltd. Buzan, T. (1991). The Mind Map Book. New York: Penguin. Centraal Bureau voor de Statistiek. (2009). Kennis en Economie 2008. Den Haag: Centraal Bureau voor de Statistiek. Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, Massuchusetts: Harvard Business School Press.

Berenschot. (2002). Het Strategieboek. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.

Chesbrough, H., & Spohrer, J. (2006, July). A Research Manifesto for Services Science. Communications of the ACM Archive , 35-40.

Berry, L. L. (1992). Improving America’s Service. Marketing Management , 1 (3), 28-38.

Cooper, R. G. (1996). Overhauling the New Product Process. Industrial Marketing Management , 25 (6), 465-482.

Berry, L. L., Parasuraman, A., & Zeithaml, V. A. (1994). Improving Service Quality in America: Lessons Learned. Academy of Management Executive , 8 (2), 32-45.

Damanpour, F., Walker, R., & Avellaneda, C. (2009). Combinative Effects of Innovation Types and Organizational Performance: A Longitudinal Study of Service Organizations. Journal of Management Studies , 46 (4), 650-675.

Berry, L., Shankar, V., Parish, J., Cadwallader, S., & Dotzel, T. (2004). Creating New Markets Through Service Innovation. MIT Sloan Management Review , 47 (2), 56-63. Berry, L., Shankar, V., Parish, J., Cadwallader, S., & Dotzel, T. (2006). Creating New Markets Through Service Innovation. MIT Sloan Management Review , 47 (2), 56-63. Bitner, M. J., Ostrom, A. L., & Morgan, F. N. (2007). Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation. Center for Services Leadership, Arizona State University.

Day, G. S., & Schoemaker, P. J. (2005). Scanning the Periphery. Harvard Business Review , 135-148. De Bono, E. (1985). Chapter 10: The CoRT Thinking Program. In J. W. Segal, S. F. Chipman, & R. Glaser (Eds.), Thinking an d Learning Skills. Volume 1: Relating Instruction to Research. Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.


De Caluwé, L., & Vermaak, H. (2000). Hoe krijg je ze mee?: Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Assen: Koninklijke Van Gorcum.

Grönroos, C. (2001). Service Management and Marketing. A Customer Relationship Management Approach. Chichester: John Wiley & Sons.

De Vries, W., Goud, A., & Goud, B. (2004). Strategic Service Management: A Guide into 20 Different Models, Theories and Concepts. Noordhoff Uitgevers B.V.

Haeckel, S. H., Carbone, L. P., & Berry, L. L. (2003). How to Lead the Customer Experience. Marketing Management , 12 (1), 18-23.

Den Hertog, P. (2001). Knowledge-Intensive Business Services as Co-Producers of Innovation. International Journal of Innovation Management , 4 (4), 491-528.

Hill, C., & Jones, G. R. (2001). Strategic Management: An Integrated Approach. Boston: Houghton Mifflin Company.

Desmet, S., van Looy, B., & van Dierdonck, R. (2003). The Nature of Services. In B. van Looy, P. Gemmel, & R. van Dierdonck (Eds.), Services Management. Harlow: Pearson Education Limited.

Hollanders, H. (2008). Measuring Service Innovation: Service Sector Innovation Index. Six Countries Programme (6CP) Workshop “Non-technical Innovations - Definition, Measurement & Policy Implications” 16-17 October 2008 (pp. 1-18). Karlsruhe: Pro Inno Europe.

Djellal, F., & Gallouj, F. (2006). Innovation in Care Services for the Elderly. Service Industries Journal , 26 (3), 303-327.

Hussey, D., & Jenster, P. (1999). Competitor Intelligence: Turning Analysis into Success. Wiley.

Fagerberg, J., Mowery, D. C., & Nelson, R. R. (Eds.). (2005). The Oxford Handbook of Innovation. New York: Oxford University Press.

IfM & IBM. (2008). Succeeding Through Service Innovation: A Service Perspective for Education, Research, Business and Government, White Paper. Cambridge: University of Cambridge Institute for Manufacturing.

Fitzsimmons, J. A., & Fitzsimmons, M. J. (Eds.). (2000). New Service Development: Creating Memorable Experiences. Thousand Oaks: Sage Publications. Fitzsimmons, J. A., & Fitzsimmons, M. (Eds.). (2000). New Service Development: Creating Memorable Experiences. Thousand Oaks - London - New Delhi: Sage Publications Inc. Flikkema, M. J., & Jansen, P. G. (2004). Dienstverleners Innoveren Anders. ESB , 89 (4437), pp. 317-319. Froehle, C. M., & Roth, A. V. (2007). A Resource-Process Framework of New Service Development. Production & Operations Management , 16 (2), 169-188. Goldenberg, J., Horowitz, R., Levav, A., & Mazursky, D. (2003). Finding Your Innovation Sweetspot. Harvard Business Review , 81 (3), 3-10. Gordon, T. J. (1994). The Delphi Method. Futures Research Methodology. Retrieved September 11, 2009, from http:// www.gerenciamento.ufba.br/Downloads/delphi%20(1).pdf Green, P. E., & Srinivasan, V. (1990). ‘Conjoint Analysis in Marketing: New Developments with Implications for Research and Practice. Journal of Marketing , 54, 3-19. Griffin, A., & Houser, J. (1993). The Voice of the Customer. Marketing Science , 12 (1), 1-27. Grönroos, C. (2000/2001). Service Management and Marketing. A Customer Relationship Management Approach. Chichester: John Wiley & Sons.

Innovatieplatform. (2008, October 1). Nederland in de Wereld. Connecting Global ambitions. Retrieved September 1, 2009, from Innovatieplatform: http://www. innovatieplatform.nl/publicaties/rapport-nederland-in-dewereld.pdf Isaacs, E., & Walendowski, A. (2001). Designing from Both Sides of the Screen: How Designers and Engineers Can Collaborate to Build Cooperative Technology. Indianapolis: New Riders. Kaplan, R., & Norton, D. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press. Kim, & Mauborgne. (2009). Blue Ocean Strategy Tools, Frameworks and Methodologies . Retrieved July 2009, from Blue Ocean Strategy. Kim, C., & Mauborgne, R. (2004). Value Innovation. The Strategic Logic of High Growth. Harvard Business Review , 82 (7-8), 172-180. Knoke, D., & Kuklinski, J. H. (1996). Network Analysis. London: Sage. Korevaar, H., Van Eijk, P., & De Vries, P. (2006). www. Innovatiecyclus.nl: Het Instrument en de Methode voor Innovatie Versnelling bij Overheid en Bedrijfsleven. Hilversum: F-fectis en Business-Refreshment.


Kox, H. L. (2002). Growth Challenges for the Dutch Services Industry: International Comparison and Policy Issues. Centraal Planbureau, Den Haag. Kox, H. L., & Rubalcaba, L. (2007). Analysing the Contribution of Business Services to European Economic Growth. Bruges European Economic Research Paper n° 9. College of Europe, Economics Department, Bruges. Mandour, Y., Bekkers, M., & Waalewijn, P. (2005). Een Praktische Kijk op Marketing- en Strategiemodellen. Rotterdam: Academic Service. Mizuno, S., & Akao, Y. (Eds.). (1994). QFD: The CustomerDriven Approach to Quality Planning and Deployment. Tokyo: Asian Productivity Organization. Morelli, N. (2006). Developing New Product Service Systems (PSS): Methodologies and Operational Tools. Journal of Cleaner Production , 14, 1495-1501. Morgan, D. L. (1997). Focus Groups as Qualitative Research. Qualitative Research Methods Series , 16. Novak, J. D. (1998). Learning, Creating and Using Knowledge: Concept Maps as Facilitative Tools in Schools and Corporations. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2009). Business Model Generation. Retrieved September 11, 2009, from Business Model Alchemist: http://www.businessmodelgeneration. com/downloads/businessmodelgeneration_preview.pdf Petouhoff, N. L. (2009, January 13). Forrester’s Customer Service Innovation Framework and Self-assessment. Forrester Research Inc. Phaal, R., Farrukh, J. P., & Probert, D. R. (2004). Technology Roadmapping: A Planning Framework for Evolution and Revolution. Technological Forecasting and Social Change , 71 (1-2), 5-26. Pires, C. P., Sarkar, S., & Carvalho, L. (2008). Innovation in Services - How Different from Manufacturing? Service Industries Journal , 28 (10), 1337-1354. Porter, M. E. (1998). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press. Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis . Management Science , 29 (3), 363-377. Riso, D. R., & Hudson, R. (1995). Enneagram Basisboek. Haarlem: Becht’s Uitgevers-Maatschappij.

Rotondaro, R. G., & Lopez de Oliveira, C. (2001). Using Failure Mode Effect Analysis (FMEA) to Improve Service Quality. Proceedings of the Twelfth Annual Conference of the Production and Operations Management Society. Orlando. Sato, R., & Fukunaga, Y. (2008). Managing Innovation for Service through Systems Concepts. Systems Research & Behavioral Science , 25 (5), 627-635. Sawhnay, M., Wolcott, R. C., & Arroniz, I. (2006). The 12 Different Ways for Companies to Innovate. MIT Sloan Management Review , 47 (3), 75-87. Sawhney, M., Balasubramanian, S., & Krishnan, V. V. (2004). Creating Growth with Services. MIT Sloan Management Review , 45 (2), 33-44. Schaafstal, A., Schraagen, J. M., & Van Berlo, M. (2000). Cognitive Task Analysis and Innovation of Training: The Case of Structured Troubleshooting. Human Factors , 42, 75-86. Schoemaker, P. H. (1995). Scenario Palnning: A Tool for Strategic Thinking. MIT Sloan Management Review , 36 (2), 25-40. Senge, P. M., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., & Smith, B. (1994). The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization. New York: Currency Doubleday. Sharpe, W. F. (1963). A Simplified Model for Portfolio Analysis. Management Science , 9 (2), 277-293. Silverstein, D., Samuel, P., & DeCarlo, N. (2009). The Innovator’s Toolkit: 50+ Techniques for Predictable and Sustainable Organic Growth. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc. Slater, S. F., & Narver, J. C. (1995). Market Orientation and the Learning Organization. The Journal of Marketing , 59, pp. 63-74. Strauss, J. D., & Radnor, M. (2004). Roadmapping for Dynamic and Uncertain Environments. Research Technology Management , 47 (2), 51-58. Syson, F., & Perks, H. (2004). New Service Development: A Network Perspective. Journal of Services Marketing , 18 (4), 255-266. Tassi, R. (2009). Tools. Retrieved August 11, 2009, from Service Design Tools: Communication Methods Supporting Design Processes: http://www.servicedesigntools.org/ repository


Tassoul, M. (2001). Creativiteit, een Delftse Benadering? Voorpublicatie, Vierde Bètaversie. Delft: Technische Universiteit Delft. Tidd, J., & Bessant, J. (2009). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change (Vol. 4). Chichester: John Wiley & Sons Limited. Toivonen, M., & Tuominen, T. (2009). Emergence of Innovations in Services. The Services Industries Journal , 29 (7), 887-902. Van Ark, B., Broersma, L., & Den Hertog, P. (2003). Services Innovation, Performance and Policy: A Review. Synthesis Report in the Framework of the Project Structurele Informatievoorziening in Diensten (SIID). Ministry of Economic Affairs. Den Haag: Division Printing. Van de Kar, E. A., & Verbraeck, A. (2008). Desiging Mobile Service Systems. Amsterdam: IOS Press. Venkatesh, V., & David, F. (2000). A Theoretical Extension of the Technology Acceptance Model: Four Longitudinal Field Studies. Management Science , 46 (2), 186-204. Volberda, H. (2004). De Flexibele Onderneming: Strategieën voor Succesvol Concurreren. Deventer: Kluwer. World Economic Forum, 2009: in publicatie NRC dagblad, 8 september 2009. Wastell, D. G., White, P., & Kawalek, P. (1994). A Methodology for Business Process Redesign: Experiences and Issues. Journal of Strategic Information Systems , 3 (1), 23-40. Wijnen, G., & Van der Tak, T. (2006). Programmamanagement: Sturen op Samenhang. Kluwer.


Bijlage I Open tools beschikbaar via de literatuur Verklaring van de classificatie De tools zijn ingedeeld op basis van de fase(n) van het innovatieproces waarin ze worden toegepast: Oriëntatie, Dienstontwikkeling; Exploitatie of Bredere procesfocus. Daarnaast zijn de tools aan de hand van vier kenmerken geclassificeerd. Deze zijn hieronder kort toegelicht. Hiërarchisch Dit betreft de drie abstractieniveaus waarop innovatie benaderd kan worden en de tool kan worden ingezet: S = Strategisch T = Tactisch O = Operationeel Beschikbaarheid Deze categorie gaat in op de beschikbaarheid van de tool. C = exclusief bij consultancy organisatie(s) L = literatuur IT-ondersteuning IT applicaties kunnen een tool ondersteunen, of een tool kan zelfs geheel afhankelijk zijn van een ITapplicatie. Denk hierbij aan electronische vragenlijsten, online omgevingen, etc. N = IT-ondersteuning niet vereist V = IT-ondersteuning vereist Sector Sommige tools kunnen sector generiek worden toegepast, waar andere tools specifiek voor een bepaalde sector zijn ontwikkeld. G= Sector generiek S= Sector specifiek


Oriëntatie Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteund

Sector

O/T

L

N

G

Acht Stappen van de Ideefase

Methode om op basis van de organisatie ambitie, visie of focus ideeën te verzamelen en het beste idee te selecteren. Voor dit proces worden 8 hoofdstappen onderscheiden.

Korevaar et al., 2006

S

L/C

N

G

Ansoff Product/ Markt matrix

Een model waarmee de strategische groeikansen voor organisaties bepaald kunnen worden. Hierbij worden 4 groeistrategieen onderscheiden. Toepasbaar bij zowel producten als diensten.

Ansoff (1957)

S

L/C

N

G

BCG Matrix

Een methode voor het visualiseren en analyseren van producten/diensten (of bedrijfsonderdelen) aan de hand van twee variabelen:bestaand marktaandeel en groeipotentieel.

Boston Consulting Groep (1970)

S

L/C

N

G

Blue Ocean Strategy

Een strategische raamwerk voor het ontwikkelen van ‘braakliggend’ marktgebied, waardoor concurrentie van ondergeschikt belang wordt.

Kim & Mauborgne (2004)

O

L/C

N

G

Brainstormen

Methode om in groepsverband ideeën te verzamelen/ontwikkelen o.b.v. associaties bij een bepaald thema of vraagstuk. Het doel is in korte tijd een grote hoeveelheid ideeën te ontwikkelen voor een duidelijk omschreven probleem zonder daarbij te evalueren.

Osborn (1953)

O

L/C

N

G

Brainwriting (6-3-5)

Een variant op ‘traditioneel brainstormen’ waarbij ideeen worden opgeschreven, waardoor alle participanten worden gestimuleerd om actief deel te nemen.

Silverstein et al. (2008)

O

C/L

N

G

CoRT Thinking Tools

Creativiteits hulpmiddel

De Bono (1985)

T

C/L

N

G

Enneagram

Een procesmodel voor persoonlijke ontwikkeling, organisatieontwikkeling en teambuilding. Het model gaat uit van negen te onderscheiden persoonlijkheidstypen.

Riso & Hudson (1995)

Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteund

Sector

O

L

N

G

Group Sketching

Met behulp van schetsen wordt bijgedragen aan de participatie van alle groepsleden tijdens sessies voor ideëengeneratie.

Tassi, 2009

S/T

L

N

G

Heuristic Redefinition

Een visuele aanpak voor ‘focusing and scoping’ van een innovatieproject op de juiste plaats in een geheel systeem, waardoor er duidelijkheid bestaat over de plaats van het project in een geheel.

Silverstein et al., 2009

S

C/L

N

G

Concurrentie analyse

Een methode om de meest relevante ontwikkelingen m.b.t. de belangrijkste concurrenten te analyseren.

Hussey & Jenster,

O

L

N

G

HIT Matrix

Een methode om de karakteristieken van twee op het eerste gezicht onsamenhangende producten of diensten te vergelijken en van daaruit nieuwe ideeën te genereren.


O

L

N

G

Imaginary Brainstorming

Een methode om met behulp van (vervangende) visualisaties ideeen te genereren.


S/T

L

N

G

Impact Analysis

Een methode om weer te geven welke impact ontwikkelingen in de organisatie omgeving hebben op de business van een organisatie.

De Vries et al, 2004

S

L

N

G

Innovation Architecture

Methode om de innovatiestrategie vanuit een overkoepelende view te (her) formuleren

Sato & Fukunaga, 2008

O

L

N

G

Issue Cards

Eenvoudige kaarten met een plaatje of schets en een kernwoord om als stimulans/prikkeling te gebruiken tijdens brainstormen.

Tassi, 2009

S

L

N

G

Jobs To Be Done (JTBD)

Een instrument om te bepalen welke ‘human need(s)’ je als organisatie wilt vervullen. Het gaat hierbij om het achterhalen van het hogere doel waarom consumenten bepaalde diensten afnemen, en stimuleert het oplossingsdenken (i.p.v. product of dienst denken)


O

L

N

G

KJ Method

Een manier om ideeën te bundelen en aan te scherpen, zodat enkel de ideeën overblijven die het waard zijn verder te ontwikkelen.


Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteund

Sector

O/S

L/C

N

G

Lateral Thinking Tools

Denk techniek die gericht is op het ‘zijwaarts’ denken en ‘out-of-the-box’ denken bevordert. Het kan gebruikt worden voor het vormgeven van innovatieve beleidsprocessen en voor het innovatiever maken van organisaties.

De Bono (1985)

O

L

N

G

LEGO Serious Play™

Spelen met LEGO om innovatieve ideëen te genereren binnen een vastgestelde context.

Tassi, 2009

O

L

N

G

Meerdere Perspectieven

Methode om in een groep steeds van rol te verwisselen en vanuit die nieuwe rol het probleem bekijken

Senge et al., 1994

O

L

N

G

Mindmapping

Een methode om ideeën en hun interconnecties visueel te rangschikken. Een mindmap is een grafisch schema dat vertrekt van een centraal onderwerp en daar bijzaken en verwante concepten aan linkt.

Buzan (1991)

O

L

N

G

Nine Windows

Een methode om op negen manieren naar een innovatiekans te kijken.


T

L

N

G

Pareto Chart

Een simpele techniek om de meest effectieve veranderingen te kiezen.


S

C/L

N

G

PEST(EL)-analyse

Tool waarmee een omgevingsanalyse van de externe macroomgeving waarin een bedrijf opereert gemaakt kan worden.

O

L

N

G

Provocation & Movement

Een hulpmiddel om door middel van provocatieve stellingen de discussie op gang wordt gebracht en nieuwe ideeën worden gegenereerd.


S/T

C/L

V

G

Quick Scan Flexibiliteit

Een methode om de flexibiliteit (aanpassingsvermogen) van een organisatie te meten. De scan vergelijkt de aanwezige met de voor de organisatie omgeving benodigde flexibiliteit.

Volberda (2004)

O

L

N

G

Random Stimulus

Een methode waarbij een random visualisatie (stimulus) wordt gebruikt om nieuwe ideeen te genereren.


Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteund

Sector

O

C/L

N

G

SCAMPER

Een techniek waarmee door middel van het stellen van gerichte vragen ideeen gegenereerd kunnen worden om producten of diensten te vernieuwen. SCAMPER is op z’n sterks als het wordt gebruikt om bestaande ideeen aan te scherpen.

Silverstein et al (2008)

S

C/L

N

G

Scenario planning

Een methode om organisaties te helpen nadenken over de toekomst, waarbij mogelijke toekomsten worden geschetst. Op basis van een aantal toekomstscenario’s worden toekomstige kansen en bedreigingen inzichtelijk gemaakt, hetgeen als basis dient voor strategische keuzes.

Schoemaker (1995)

O

C/L

N

G

Six Thinking Hats (De Bono)

Strategisch denkraam waarbij vanuit verschillende perspectieven, of ‘thinking hats’, naar situaties gekeken kan worden. De methode bevordert het genereren van ideeen.

De Bono (1985)

S/T

C/L

N

G

SWOT analyse

Een tool om interne sterktes en zwaktes(Strenghts en Weaknesses) en externe kansen en bedreigingen (Opportunities en Threats) te benoemen. Het wordt vaak toegepast bij strategie formulering om een passende fit te creëren tussen een organisatie en zijn externe omgeving.

Mandour et al. (2005)

S

L

N

G

Strategic Eye Exam

Een diagnostische ´tool´ voor het evalueren en aanscherpen van de zogehete ´periferie visie’ (peripheral vision) van organisaties. Hierbij wordt ingegaan op het feit of binnen de organisatie marktsignalen worden opgevangen en geinterpreteerd.

Day & Schoemaker, 2005

S

L

N

G

Strategy Canvas

Framework ter ondersteuning van het creëeren van een “blue ocean strategy”. Geeft enerzijds de factoren weer waarop de industrie concurreert, en anderzijds het niveau waarop dit gebeurt (wat de klant krijgt).

Kim & Mauborgne, 2009

Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteund

Sector

S/T

C/L

N

G

SWOT analyse

Een tool om interne sterktes en zwaktes(Strenghts en Weaknesses) en externe kansen en bedreigingen (Opportunities en Threats) te benoemen. Het wordt vaak toegepast bij strategie formulering om een passende fit te creëren tussen een organisatie en zijn externe omgeving.

Mandour et al., 2005

O

C/L

N

G

Systematic Inventive Thinking

Een methode om op een gestructureerde manier nieuwe producten en/of diensten te bedenken.

Goldenberg et al., 2003

S

L/C

N

G

Technology Roadmapping

Het op gestructureerde wijze in kaart brengen (visualiseren) van trends en ontwikkelingen op het gebied van technologie, (kansrijke) implicaties hiervan voor het producten -en dienstenaanbod, en de benodigde kennis en technologische ontwikkelingen voor de realisatie hiervan.

Phaal et al., 2004

O

L

N

G

TILMAG

Een manier waarbij 2 ideale oplossingscomponenten worden samengebracht om nieuwe ideeën te genereren.


O

C/L

N

G

TRIZ Methode

Een methode om systematisch nieuwe ideeen te genereren voor complexe problemen.

Altshuller, 1956

S/T

C/L

N

G

Vijf krachtenmodel van Porter

Een tool die wordt gebruikt voor het analyseren van het winstpotentieel van een markt. Dit gebeurt op basis van vijf krachten.

Porter, 1998

O

L/C

N

G

Voice of the customer

Methode waarmee onderliggende mentale modellen van klanten kunnen worden geidentificeerd, die niet met traditionele marktonderzoeksmethoden kunnen worden achterhaald.

Griffin & Hauser (1993)

O

L

V

G

Willekeurige Prikkel

Een methode om op ideeën te komen door willekeurige afbeeldingen, voorwerpen, etc. de deelnemers te laten prikkelen.

Tassoul, 2001

O

L

N

G

Wishful Thinking

Deze techniek gaat uit van de ideale oplossing om op ideeën te komen.


Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie


Dienstontwikkeling Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteund

Sector

O

L

N

G

(Cognitive) Task Analysis Methods

Methode om te beschrijven welke fysieke en cognitieve acties vereist zijn van de gebruiker om een bepaald werkdoel te behalen (dienst af te nemen).

Schaafstal et al., 2000

T/O

L

N

G

Axiomatic Design

Een methode om hetgeen de klant wenst in een product of dienst ook daadwerkelijk door te vertalen naar een nieuw( e) product of dienst.


T

L

N

G

Chesbrough Business Model as a Cognitive Map

Model dat technologische en economische implicaties van het business model weergeeft. Laat zien hoe de vertaling van technologische inputs naar een business model waarde (economische output) creëert.

Chesbrough, 2003

S/T

L

N

G

Business model

Een methode om op duidelijke wijze het business model samen te stellen, bestaande uit 9 componenten.

Osterwalder, 2009

O

C/L

N

G

Concept Mapping

Een techniek waarmee concepten en hun relaties binnen een domein visueel worden weergegeven. Conceptmapping is vooral bruikbaar om inzicht te krijgen in complexe netwerken van concepten.

Novak, 1998

T

L

V

G

Conceptual Modelling of Organizational Network

Een methode om het waardenetwerk te modelleren

Van de Kar & Verbraeck, 2008

T

L

V

G

Conjoint Analysis

Een experimentele techniek om de beste attributen voor een nieuwe dienst (of product) te achterhalen, gebaseerd op trade-offs die consumenten maken.


T

L

N

G

Cost-Benefit analysis

Deze analyse kijkt naar de te maken kosten, de daaruit voortkomende baten en naar de termijn waarop deze baten zullen ontstaan.


T

L

N

G

Design Scorecards

Een methode om de design processen van een innovatie te kunnen sturen.


T

L

V

G

Discrete Event Simulation

Een methode om een innovatie te testen en simuleren met behulp van computer modelling


Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteund

Sector

T

L

N

G

Failure Mode Effect Analysis (SODR)

Een techniek die gebruikt kan worden om service delivery processen te pretesten, zodat potentiele zwakke punten geïdentificeerd kunnen worden.

Rotorondaro & Lopez, 2001

O/T

L

N

G

Fitzsimmons Service Concept Profile

Een methode die kan worden ingezet om een dienstenconcept te ontwerpen en te vergelijken met andere dienstenconcepten van bijv. concurrenten. De hoofdelementen zijn: value, form and function, experience en outcome.

Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2000

T

L

N

G

Flikkema Service Development Framework

Framework voor het ontwikkelen van nieuwe diensten.

Flikkema, 2007

T

L

N

G

Four Dimensional Model of Service Innovation

Dit model onderscheidt vier dimensies van diensteninnovatie, waarvan één technologisch en drie niettechnologisch, en hun onderlinge samenhang.

Van Ark et al, 2003

T

L

N

G

Function Structure

Een methode om de gehele designfunctie (input-output) van een dienst op te breken in samenhangende en werkbare subfuncties. Van daaruit kunnen belemmerende subfuncties verwijderd worden.


T

L

N

S

Horizontal and Vertical Innovation Trajectories

Modellen voor “horizontale” en “verticale” innovatietrajecten in het kader van dienstverlening in de zorg voor ouderen.

Djellal & Gallouj, 2006

T

L

N

G

Innovation Financial Management

Een methode voor financieel management waarbij de financiele analyse gaandeweg het innovatieproject steeds wordt geupdate op basis van nieuwe kennis.


O

L

N

G

Interaction Table

Een Service Blueprint die wordt uitgebreid met beschrijvingen en beelden om zo een totaalbeeld te krijgen van alle hulpmiddelen, competencies en activiteiten die met een dienst gemoeid zijn.

Tassi, 2009

T

L

N

G

Job Scoping

Een methode om ervoor te zorgen dat een innovatieproject effectief gefocust is, waardoor het goed uit te voeren is.


Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteund

Sector

S

L

N

S

Linear and Parallel Models of NSD Process

Modellen die de verscheidene fasen van het New Service Development Process aangeven, inclusief potentiele klanten input voor deze fasen. Specifiek geschikt voor de financiele sectoren.

Perry, 2002

O

L

N

G

Livework Evidencing Tool

Tool om je een voorstelling te maken van het eindresultaat van de nieuw ontwikkelde dienst.

Tassi, 2009

S/T

L/C

N

G

MABA-Analyse

Model om de aantrekkelijkheid van product-markt combinaties (PMC’s) in kaart te brengen.

Berenschot, 2002

T

L

N

G

NSD Actors Networks

Een methode die een een netwerkperspectief biedt gericht op actoren in service verbeteringen, service line extensions en de ontwikkeling van nieuwe services voor bestaande markten.

Syson & Perks, 2004

T/O

L

N

G

Paired Comparison Analysis

Een methode waarbij steeds 2 ideeën tegenover elkaar worden gezet, en de beste (aan de hand van criteria) wordt uitgekozen.


T

L

V

G

Piloting

Een methode om de innovatie in een real world omgeving te testen.


T

L

N

G

Project Charter

Een methode om een innovatieteam gefocust te houden en ervoor te zorgen dat het team ‘on track’ blijft.


T

L/C

V

G

ProSLCSE

Een tool om dienstenprocessen te definiëren en grafisch weer te geven, om ze van hieruit te simuleren.


T

L

V

G

Prototyping

Een methode om door middel van het bouwen van een functioneel model de dienst of het product te testen en aan te scherpen.


T/O

L

N

G

Pugh Matrix

Een methode om alle ideeen met behulp van een matrix te ranken aan de hand van vooraf gestelde criteria.


O

L

N

G

Sangiorgi Offering Map

Door middel van tekst, beelden of grafieken je een voorstelling maken van de “service offering”.

Tassi, 2009

Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteund

Sector

O

L

N

G

Service Labs

Prototypes en simulaties van service systemen worden met klanten uitgeprobeerd. Klanten worden geobserveerd en/of achteraf om feedback gevraagd.

Berry, 1992

O/T

L/C

N

G

Service Mapping

Het service proces visueel weergeven (met een afbeelding).

Berry, 1992

T

L/C

N

G

Service Scripting

Een methode om te specificeren hoe taken van een servicefunctie uitgevoerd dienen te worden. Hierdoor kunnen ‘service delivery systems’ effectief ontworpen worden.


T

L

N

S

Service Triangle plus CSE Polygon

Framework dat dienstverlening aan ouderen schematisch weergeeft.

Djellal & Gallouj, 2006

T

L

N

G

Solution Oriented Partnership (SOP)

Een framework om waarde te creëren d.m.v. co-creatie in een partnerschap. Dit partnerschap bestaat uit het bedrijf en diverse stakeholders, waaronder de eindgebruiker.

Morelli, 2006

O

L

V

G

Usability Labs

Een methode om in een experimenteeromgeving de ‘usability’ aspecten van een dienst te testen.

Isaacs &Walendowske, 2002

T/S

L

N

G

Value Innovation

Model dat weergeeft hoe waarde gecreëerd wordt door gelijktijdig te differentiëren en lage kosten na te streven.


Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie


Exploitatie IT-Ondersteund

Sector

Referentie

Beschikbaarheid

Korte beschrijving

Hierarchisch

Naam Tool

T

L/C

N

G

De Caluwé en Vermaak model

Model dat vijf verschillende manieren voor organisatie verandering onderscheidt. Op basis van een inventarisatie van de huidige organisatie zal de juiste aanpak gekozen moeten worden.

De Caluwé & Vermaak, 2000

T

L

N

G

Control Plan

Een methode om te verzekeren dat een innovatie op de manier wordt vercommercialiseerd zoals gepland.


S/T

C

V

G

FARSYS

FARSYS is een tool voor het managen van strategische veranderingen binnen organisaties. Software met uitgebreide vragenlijsten en mogelijkheden tot grafische weergave en analyses.

Bouma et al., 1992

O

L/C

N

G

Gap Analysis Model

Model voor het managen van de ‘service quality’, waarbij ‘gaten’ in de kwaliteit kunnen worden opgespoord en actie kan worden ondernomen.

Grönroos, 2001

S/T

C/L

N

G

Market Entry Strategie

Methode waarmee in vier stappen een market entry strategie ontwikkeld wordt (incl. implementatie plan)

Lymbersky, 2008

T

L/C

N

G

Relationship Dialogue Process Model

Een model voor het managen van de communicatieprocessen tussen dienstverlener en klant.

Grönroos, 2001

O

L

N

G

Role Script

Script met voorbeelden en adviezen voor dienstenpersoneel ten behoeve van een goede taakuitvoering.

Tassi, 2009


Bredere procesfocus Sector

IT-Ondersteund

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie

Oriëntatie Dienstontwikkeling Exploitatie T

L

N

G

Berry Nine Drivers of Successful Service Innovations

Lijstje met negen factoren die in meer of mindere mate het succes van diensteninnovatie bepalen.

Berry et al., 2006

T

L/C

N

G

Balanced Scorecard

Een methode om de strategie van een bedrijf te vertalen naar meetbare prestatie- indicatoren. Hierdoor zijn managers in staat om hun verantwoordelijkheidsgebied te besturen.

Kaplan & Norton, 2001

T

L/C

N

G

Delphi methode

Een techniek die kan worden toegepast om een proces van groepscommunicatie te structureren om zo een complex probleem aan te pakken.

Gordon et al., 1994

T

C

N

G

MBTI® (Myers-Briggs Type Indicator®)

Een methode die door middel van een persoonlijkheidsvragenlijst een indicatie geeft van de gedragsvoorkeuren van personen en inzicht biedt in groepsdynamiek.

Myers & Briggs, 1980

S

C

N

G

Portfolio analyse

Met behulp van verschillende instrumenten de huidige portfolio van een onderneming geanalyseerd.

Sharpe, 1963

T

C/L

N

G

Stage-gate-model

Een managementtool dat dient als een conceptuele en operationele blauwdruk voor het innovatieproces, waarbij dit proces is opgedeeld in een aantal vooraf bepaalde stadia. Het wordt ingezet om zowel de doeltreffendheid als de efficiency van het innovatieproces te verhogen.

Cooper, 1986

T

C/L

N

G

Spiral dynamics

Een veranderkundige methode die kan worden gezet om organisatieleden en hun gedrag te veranderen.

Back & Cowan, 1996

O/T

C/L

N

G

Service Blueprinting

Een methode om het proces hoe de klant de dienst afneemt (de dienstprocessen) te beschrijven en te visualiseren. Op basis hiervan kunnen gericht dienstenverbeteringen worden doorgevoerd.

Bitner et al., 2008


Sector

IT-Ondersteund

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie

Oriëntatie Dienstontwikkeling Exploitatie T

C/L

N

G

The Big five

Een persoonlijkheidsmodel dat vijf karaktertrekken onderscheidt en veel wordt toegepast voor personeelselectie (bijv. teamsamenstelling)

Barrick & Mount, 1991

T

C/L

V

G

Teamrollen van Belbin

Een methode om te analyseren hoe mensen zich in een groep gedragen. Deze tool geeft aan in welke teamrollen een teamlid zich het best voelt en kan worden ingezet voor de teamsamenstelling.

Belbin, 1993

T

L

N

G

Froehle NSD Practice Construct

Een praktisch construct dat aangeeft welke praktische activiteiten per processtap gemaakt dienen te worden.

Froehle & Roth, 2007

O/T

L

N

G

Service Blueprinting

Methode voor diensteninnovatie en verbetering door middel van het visualiseren van het dienstenproces en klantcontactmomenten.

Bitner et al., 2007

S

L

N

G

Service Risk Mitigation Matrix

Hulpmiddel voor het maken van een strategie om de risico’s verbonden met groei te managen.

Sawhney et al, 2004

O/T

L

N

G

The Innovation Radar

Een tool die 12 dimensies verbindt van waaruit naar mogelijkheden voor innovatie kan worden gekeken.

Sahwney et al., 2006

O

L

V

G

Concurrent Versions Systems

Een systeem waarin de documentatie tijdens het innovatieproces kan worden bijgehouden.

Van de Kar & Verbraeck, 2008

T

L

N

G

Cognitive Style

Een instrument om de juiste mix van personen (explorers en adaptors) bij een innovatieproject te betrekken.


S/T

L

V

G

Forrester’s Customer Service Innovation Self Assessment

Een tool om te bepalen (assesment) hoe een organisatie scoort op de kritieke competenties voor het bouwen/leveren van hoogwaardige klantervaringen.

Petouhoff, 2009


Sector

IT-Ondersteund

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie

Dienstontwikkeling Exploitatie T

L

N

G

Service Quality Ring

Een holistische benadering die 10 handvatten aanreikt voor dienstenverbetering.

Berry et al., 1994

O

C

V

G

Conjoint analysis

Een statistische techniek om te bepalen hoe personen bepaalde kenmerken van individuele diensten of producten waarderen.

Green & Srinivasan. 1990

T

C/L

N

G

DIM (doeleninspanningenmiddelennetwerk)

In een DIM netwerk wordt zichtbaar gemaakt met welke benodigde inspanningen en middelen de beoogde doelen van een programma worden gerealiseerd.

Van der Tak & Wijnen, 2006

T

C/L

N

G

SMART Principe

Een methode voor het duidelijk en controleerbaar opstellen van realistische doelstellingen.

_

T

L

N

G

Business process redesign

Een methode voor het herontwerpen van bedrijfsprocessen

Wastell et al, 1994

O/T

L

N

G

Service System Design

Om de kosten te managen van tijd en moeite die klanten moeten nemen om van een dienst gebruik te maken.

Berry et al., 2002

O

L

N

G

Model of Service Convenience

Model dat de factoren voor gebruiksgemak van diensten in kaart brengt.

Berry et al., 2002

O/T

L

N

G

Experience Audit

Een tool om met behulp van (eventueel verborgen) camera’s/videobeelden en diepte-interviews te achterhalen hoe klanten op een dienst reageren en wat hun wensen/behoeftes zijn.

Berry et al., 2002

T

L

N

G

ServQual Model

Een model dat wordt ingezet om de (gepercipieerde) kwaliteit van een dienst vast te stellen.

Grönroos, 2000

T

L

N

G

Service Productivity Model

Een methode die wordt ingezet om de productiviteit van een dienst in kaart te brengen en handvatten aan te leveren voor productiviteitsverbetering.

Grönroos, 2001

T

L

N

G

Shostack Continuum of Intangibility

Een methode om te bepalen hoe ‘intangible’ de geleverde dienst is.

De Vries et al., 2004

T

L

N

G

Keaveny Switching Behaviour Model

Een methode om in kaart te brengen wat de switching costs zijn voor klanten om bij jou als dienstverlener diensten te blijven afnemen.

Keaveny, 1995

T

L

N

G

Gardner Service Delivery Mood Concepts

Een model dat de factoren binnen het service delivery proces aangeeft die de ‘mood’ van de klant sterk beinvloeden.

De Vries et al., 2004


Sector

IT-Ondersteund

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie


L

N

G

Technology Acceptance Model

Model dat factoren beschrijft die bepalen of klanten geneigd zijn nieuwe technologie te adopteren

Davis en Venkatesh, 2000

T

L

N

G

Service Opportuniy Matrix

Een model om nieuwe diensten te classificeren aan de hand van twee dimensies: groei focus (bepaald waar groei plaatsvindt) en type groei (hoe wordt het bereikt). Het biedt een framework om de impact die nieuwe diensten(configuraties) op de Customer Activity Chain heeft te categoriseren.

Sawhney et al, 2004

T

L

N

G

Functional Analysis

Een methode om te analyseren welke functies en activiteiten benodigd zijn om een dienst uit te voeren.


T

L

N

G

Process Map

Een visualisatie van de stappen die benodigd zijn om een nieuwe dienst of product van papier om te zetten naar het daadwerkelijk leveren aan de klant.


T

L

N

G

Cause & Effect Diagram

Een methode om de variabelen voor potentiele prestatie problemen te inventariseren.


O/T

L

N

G

Emotional Strand

Methode om een overzicht te maken van de emotionele hoogtepunten tijdens een dienstervaring

Haeckel et al, 2003

O

L

V

G

Brugnoli Touchpoints Matrix

Visueel framework dat aspecten van de customer journey map met eigenschappen van system maps integreert. Biedt inzicht in de “user experience”.

Tassi, 2009

Oriëntatie Dienstontwikkeling S/T

L

N

G

Chan Kim’s Portfolio Model

Een model voor het analyseren van de dienstenportfolio, waarbij een relatie wordt gelegd tussen innovatie en groeipotentieel.

Chan Kim & Mauborgne, 2000

O/T

L

N

G

Customer Activity Chain

Een manier om de acties die een klant moet verrichten om een bepaalde uitkomst te bewerkstelligen in kaart te brengen.

Sawhney et al, 2004


Sector

IT-Ondersteund

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie

Oriëntatie Dienstontwikkeling S

L

N

G

Four Actions Framework/ ERRC Grid

Vier vragen die leiden tot een nieuwe waarde curve.


S

L

N

G

Pioneer-Migrator-Settler Map (PMS)

Matrix waarin de portfolio’s van een bedrijf tegen de markt kunnen worden uitgezet.


O

C

N

G

Focusgroep

Met een focusgroep is het mogelijk om informatie te verzamelen over de perceptie, gevoelens, houding en ideeën van doelgroepen over de dienst.

Morgan, 1997

S/T

C/L

N

G

Competing Values Framework

Het raamwerk weerspiegelt de complexiteit (en de uitdagingen) waarmee mensen in organisaties in de werkelijkheid worden geconfronteerd. Hiermee kan de effectiviteit van de organisatie bepaald worden.

Quinn en Rohrbaugh, 1983

S/T

C/L

N

G

Marktoriëntatiemodel

Model dat benadrukt dat het voor organisaties cruciaal is om in te spelen op de wensen en behoeften van afnemers, en dit effectiever en efficienter te doen dan de concurrentie. Het model reikt hiervoor handvatten aan.

Narver & Slater, 1990

T

C/L

N

G

Quality Function Deployment (QFD)

Een methode om klantbehoeften en marktwensen in kaart te brengen en door te vertalen naar ontwerpeisen. Hierdoor wordt ervoor gezorgd dat de organisatie zich op klantbehoeften richt.

Akao & Minzuno, 1994

S/T

C/L

N

G

(Business) Roadmapping

Een tool waarmee inzichtelijk wordt gemaakt wat de stappen zijn die genomen moeten worden in de tijd. Hiermee wordt ook het kritieke pad en de relaties tussen de acties duidelijk. Inzetbaar voor het uitzetten van strategisch innovatie beleid.

Strauss& Radnor, 1994.

T/O

C

N

G

Netwerkanalyse

Methode om het relatienetwerk en de betrokkenen bij een innovatietraject in een vroeg stadium in kaart te brengen.

Knoke & Kuklinski, 1996

O

L/C

N

G

Multi criteria (decision) analyse

Een tool om te bepalen welke ideeën een nadere uitwerking ‘waard zijn’, omdat zij kansrijk lijken.

Belton & Stewart, 2001


Sector

IT-Ondersteund

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam Tool

Korte beschrijving

Referentie


L

N

G

STOF Model en Methode

Model dat vier domeinen weergeeft waarop waarde voor klant en service providers gecreëerd kan worden. Business models moeten zich volgens dit model op de volgende vier domeinen richten: service, technology, organization, en finance (STOF).

Bouwman et al, 2008

O

L

N

G

Personas

Construeren van persona’s die als archetypes bepaalde doelgroepen representeren. Om je in te leven in de gewoontes, eigenschappen en behoeftes van je doelgroep.

Tassi, 2009

S

L

N

G

Chesbrough Innovation Roadmap

De Innovation Roadmap is een manier om zicht te krijgen op de toekomst door het maken van een tijdslijn met toekomstige R&D projecten.

Chesbrough, 2003

Oriëntatie Exploitatie O/T

L

N

G

Outcome Expectation

Een methode om te bepalen welke verwachtingen een klant heeft voor een bepaalde dienst, en van daaruit mogelijkheden aanreikend voor dienstverbeteringen.


O

L

N

G

Value Quotient

Een methode waarmee de ratio van een voldane behoefte t.o.v. van een nietvoldane behoefte kan worden berekend.


O

L

N

G

Creative Challenge

Een methode om huidige geboden oplossingen aan de kaak te stellen en van daaruit innovatieve oplossingen samen te stellen.


T

C/L

N

G

Customer Value Map

Een methodiek om ‘customer value’ te meten. Hierbij wordt de prestatie op verscheidene kwaliteitscriteria ten opzichte van de prijs vergeleken met die van de belangrijkste concurrenten.

Gale, 2001


Bijlage II T ools beschikbaar via consultancy organisaties Verklaring van de classificatie De tools zijn ingedeeld op basis van de fase(n) van het innovatieproces waarin ze worden toegepast: Oriëntatie, Dienstontwikkeling; Exploitatie of Bredere procesfocus. Daarnaast zijn de tools aan de hand van vier kenmerken geclassificeerd. Deze zijn hieronder kort toegelicht. Hiërarchisch Dit betreft de drie abstractieniveaus waarop innovatie benaderd kan worden en de tool kan worden ingezet: S = Strategisch T = Tactisch O = Operationeel Beschikbaarheid Deze categorie gaat in op de beschikbaarheid van de tool. C = exclusief bij consultancy organisatie(s) L = literatuur IT-ondersteuning IT applicaties kunnen een tool ondersteunen, of een tool kan zelfs geheel afhankelijk zijn van een ITapplicatie. Denk hierbij aan electronische vragenlijsten, online omgevingen, etc. N = IT-ondersteuning niet vereist V = IT-ondersteuning vereist Sector Sommige tools kunnen sector generiek worden toegepast, waar andere tools specifiek voor een bepaalde sector zijn ontwikkeld. G = Sector generiek S = Sector specifiek


Oriëntatie Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

S/T

C

V

G

Be Bright Innovatie Assessment

Een organisatiescan die (gedetailleerd) inzicht geeft in de innovatiekracht van de organisatie. Hiermee wordt inzicht verkregen in het innovatieve vermogen van de organisatie en de mogelijkheden voor verbetering.

Be Bright

S

C

N

G

Be Bright Scenario planning

BeBright heeft een scenario planning methodologie van 8 stappen ontwikkeld, die outside-in georienteerd is.

Be Bright

O

C

N

G

Behoeften analyse

Methode om te bepalen welke onvervulde behoeften en/of problemen er zijn waar een organisatie op in zou willen en/of moeten inspelen

Inpaqt

O

C

N

G

Brainstorm inspiratiespel

Een werkvorm gericht op het bedenken en uitwerken van nieuwe oplossingen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van verschillende creativiteitstechnieken. Toepasbaar bij zowel diensten-, productals wel conceptbrainstorms.

Ideeteam

O

C

N

G

BrainTornado

Brainstormmethode voor het genereren van vernieuwende, praktische ideeën. De BrainTornado wordt uitgevoerd door middel van een bordspel dat op maat wordt gemaakt. Er wordt input verwerkt zoals informatie uit marktonderzoek, consumer insights, doelgroepen, kansen en trends.

SunIdee

O/T

C

V

G

Branchmarking

Methode waarbij vanuit de eigen database (> 500 best practices) van SixFingers, van inspirerende cases wordt geleerd. Branchevreemde concepten kunnen als inspiratie dienen voor het innovatieproces van organisaties.

Six Fingers

O

C

N

G

Buitenspel

Een vorm van brainstormen waarbij oplossingen uit natuur als inspiratie dienen (wordt bij voorkeur gehouden in de natuur).

Ideeteam

Naam tool

Korte beschrijving tool

Bronvermelding


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

O

C

N

G

COCD-Box® (COCD=Centrum voor Ontwikkeling van Creatief Denken)

Methode om ontwikkelde ideeen te clusteren. Hierdoor kan het grote aantal ideeën uit de ideefase terug gebracht worden naar een beheersbaar aantal ideeën.

COCD

S/T/O

C

N

G

Creatieve visualisatie

Methode waarmee denkbeelden worden gevisualiseerd, zodat complexe situaties overzichtelijk kunnen worden weergegeven.

Van Beeck Calkoen - Praktijk voor Stoutmoedig Denken

O

C

N

G

DBMI Innovatie Panel

Een panel bestaande uit een twintigtal creatieve personen die op geregelde tijden en in wisselende samenstelling samenkomen om over nieuwe dingen te brainstormen (veelal vooraf gegaan door kwalitatief onderzoek onder consumenten).

DBMI Marktonderzoek & Innovatie

S/T

C

V

G

De 10 kenmerken van innovatieve organisaties

Methode waarmee getest worden hoe organisaties scoren op de 10 kenmerken van innovatieve organisaties.

Inpaqt

O

C

N

G

De 100

Door middel van deze dienst kunt u 100 verrassende en vernieuwende ideeën ‘bestellen’ bij WOWIDEAS.

WOW ideas

O

C

V

G

De Idea DJ

Een methode om door middel van een ‘idea DJ’ die verscheidene beeldvisualisaties (inspiratiefilmpjes, brainstorm vragen, etc.) toont, inspiratie op te doen voor het genereren van ideeen.

New Shoes Today

S/T

C

V

G

De IQ test

Een methode voor een innovatie-audit

Inpaqt

O

C

N

G

Denktank

Met groepen master studenten (grote diversiteit) worden brainstorm sessies gehouden waarin creatieve en innovatieve oplossingen worden bedacht, voor actuele cases in bedrijven. Deze brainstorm groepen worden gebruikt om actuele cases van bedrijven op te lossen.

Club van Delft

Naam tool


Bronvermelding


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

O/T

C

V

S

Design documentaires

Een methode om (delen van) het onoverzichtelijke alledaagse leven van consumenten door middel van het gebruik van video in beeld te brengen. Het dient als inspiratie voor conceptontwikkelaars. Specifiek voor interactieve diensten.

STBY

S

C

V

G

Drie typen innovatiestrategieen

Een presentatie waarbij men kennismaakt met drie typen innovatiestrategieen.

SunIdee

S/T

C

V

G

Energy 8

De ENERGY8 webtool zorgt ervoor dat drijfveren van individuele medewerkers en de organisatie in kaart worden gebracht. Op basis hiervan zal een gestructureerde dialoog plaatsvinden over: waar de energie van medewerkers zit, wat de organisatie drijft en hoe deze duurzaam kan ontwikkelen.

Energy8

S/T

C

V

G

Entrepreneurship test

Een methode om te meten/testen hoe ondernemend een organisatie is/ organisatie leden zijn

Inpaqt

S

C

V

G

Exser Service innovation Scan

Eeninstrument gericht op het bepalen van het diensteninnovatie vermogen van organisaties. Op termijn zal dit instrument ook worden ingezet als benchmark instrument.

Exser

S

C

N

G

Future map

Methode waarbij op overzichtelijke manier zoveel mogelijk trends, ontwikkelingen en uitdagingen rondom de organisatie in kaart worden gebracht. Op de in kaart gebrachte omgeving wordt per ontwikkeling een strategie bepaald om de organisatie wendbaar te maken.

Future Consult

S

C

N

G

GE-Matrix

Een tool waarmee aan de hand van 3 variabelen producten, diensten of bedrijfsonderdelen gevisualiseerd en geanalyseerd kunnen worden. Hierdoor kan de product/dienstportfolio gemanaged worden.

Mc Kinsey & Company

S/T

C

N

S

Hype cycle

Hulpmiddel om de snelheid, waarmee nieuwe technologieen en dienstenconcepten toegepast en geaccepteerd worden, vast te leggen. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt vijf fasen.

Gartner Group

Naam tool


Bronvermelding


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

O

C

N

G

Idea Capture Cards

Een intrument om gegenereerde ideeën vast te leggen. De kaarten maken de ideeën gelijkvormig, zodat ze later makkelijk te vergelijken zijn. Tevens kunnen op de kaarten verschillende aspecten van het idee verder worden belicht.

SunIdee

O/T

C

V

G

IdeaBank (webforce 2.0)

Een tool voor het stimuleren, verzamelen, ontwikkelen, en beoordelen van ideeën.

Kreanova

S

C

V

G

Industry watch

Een instrument om (doorlopend) kansen en bedreigingen te identificeren aan de hand van deskresearch.

TNO

S/T

C

V

G

Inno Quiz

Een instrument (in quiz-vorm) waarmee de innovativiteit van organisatieleden getest kan worden.

Innovation Factory

O

C

N

G

Innovatie in 1 uur ®

Een methode om door middel van het stellen van een aantal scherpe vragen binnen 1 uur een geschikt idee te genereren, dat dient als startpunt voor een nieuw plan/project.

Mountview

S/T

C

V

G

Innovatie Leiderschap Assessment.

Een instrument (leiderschapsscan) die inzicht geeft in de cultuur en aanwezige innovatie (leiderschap)competenties binnen organisaties. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de AEM-cube®,een model van de Nederlandse psychiater en management consultant Peter Robertson.

Be Bright

S/T

C

V

G

Innovatie Online Scan

Een instrument waarmee een beeld wordt verkregen van het totale innovatievermogen van de organisatie; geschikt om uitspraken te kunnen doen over verschillen tussen afdelingen. Het betreft een via email en internet te houden enquête.

Kreanova

S/T

C

V

G

Innovatie Quick Scan

Een scan, aan de hand van een vragenlijst, waarmee een beeld verkregen kan worden van de innovatiekracht van een organisatie.

Kreanova

Naam tool


Bronvermelding


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

S/T

C

V

G

Innovation Audit

Door het invullen van een op wetenschappelijk onderzoek gebaseerde online vragenlijst, wordt geanalyseerd welke gebieden op het meeste aandacht nodig hebben om innovatiever te worden als organisatie. De aandachtsgebieden zijn: strategie &leiderschap, organisatie & cultuur, planning & selectie, structuur & presentatie en communicatie & samenwerking.

Innovation Factory

S/T

C

V

G

Innovation Climate Scan

Een tool waarmee het innovatieklimaat van de organisatie in beeld wordt gebracht. De tool biedt inzicht in de twaalf dimensies van het innovatieklimaat, die de zes schijnbare tegenstrijdigheden vertegenwoordigen die een organisatie in balans moet houden om goed te innoveren.

The Bridge

S

C

N

G

Innovation Strategy

Een gestructureerde aanpak voor het ontwikkelen van een innovatiestrategie. Op basis van een externe en interne analyse worden de innovatiedomeinen voor de organisatie gedefinieerd. Vervolgens wordt aan de hand van make/buy en keep/sell analyses ten aanzien van de assets van de organisatie, de strategie bepaald.

Innovation Factory

O

C

N

G

Insight Statement

Een consumer insight beschrijft hét aspect dat de consument drijft, oftewel zijn dieperliggende motivatie om iets te doen. Een insight statement vormt het startpunt voor ideegeneratie.

SunIdee

O

C

N

G

Inspiratie Tour

Een methode om een team een dag verfrissende inzichten op te laten doen door bezoek te brengen aan innovatieve organisaties uit verscheidene branches, waardoor nieuwe inspirerende ideeën en inzichten worden opgedaan.

SunIdee

Naam tool


Bronvermelding


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

S

C

N

G

IST-SOLL benadering

Hulpmiddel om zowel de bestaande situatie (IST) vast te leggen en daarnaast de gewenste situatie in de toekomst (SOLL) te beschrijven. Daarna kan de strategie of roadmap vastgesteld worden om de SOLL situatie te realiseren.

O

C

N

G

Klantprofielen opstellen

Methode om een profiel van de klant samen te stellen, waarin gegevens, karakteristieken en behoeften van de klant worden opgenomen. Van hieruit kunnen nieuwe dienstconcepten worden ontwikkeld.

Businesspreneur

S

C

N

G

Klantwaardeprofielen model

Een model dat inzicht biedt in welke toegevoegde waarde een organisatie moet bieden gegeven zijn (potentiele) klanten en hun behoeften. Op basis hiervan worden klantwaardeprofielen ontwikkeld waarmee wordt uitgedrukt wat een klant in termen van operational excellence, product/service innovation en customer intimacy wenst.

Berenschot

O/T

C

N

S

Kwalitatief klanten onderzoek

Methode om door middel van ‘in-depth’ onderzoek te achterhalen hoe mensen media en technologie gebruiken in hun dagelijkse leven. Het doel van deze methode is om te achterhalen hoe mensen reageren op nieuwe interactieve diensten. Specifiek voor interactieve diensten.

STBY

O

C

N

G

Life stages poster

Een poster die inzicht geeft in de verschillende levensfases van mensen (van 0 tot 100 jaar) en gebeurtenissen die in deze levensfases een rol spelen. Deze poster dient als input voor de ideeëngeneratie van nieuwe diensten/ producten.

SunIdee

S/T

C

N

G

Management drives

Een methode om (snel en simpel) te bepalen welke specifieke leidende denkpatronen mensen en organisaties hebben.

Management Drives

Naam tool


Bronvermelding


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

S/T

C

N

G

Marketing Innovatie Focus

Aanpak waarmee de noodzaak tot innovatie, doel en voorwaarden voor innovatie, product-markt combinaties met innovatiefocus en relevante thema’s voor innovatie worden bepaald.

Big tree

S

C

V

G

Marketing Innovatie Quick Scan

Methode om innovatie beter in de organisatie in te bedden en van daaruit betere innovatieresultaten te behalen.

Big tree

O

C

N

G

Moodboard

Een methode om het invullen, visualiseren en tastbaar maken van een concept, idee, gedachte, trend of gevoel te realiseren.

S

C

N

G

Nieuwe Marktinspiratie

Een methode om nieuwe marktinspiratie op te doen voor nieuwe diensten/ producten, uitgaande van de volgende vier principes: de eigen markt; de eigen onderneming; (markt)ontwikkelingen en andere invalshoeken.

Big tree

S

C

N

G

Nightmare competitor

Een traject waarin organisaties hun eigen Nightmare Competitor creëren. Van hieruit wordt de beste strategie samengesteld om deze bedreiging(en) het hoofd te bieden.

Escador

S

C

N

G

Omgevingsanalyse

Een methode om een compleet beeld te creëren van de omgeving en van de krachten die hierin een rol spelen. Dit levert conclusies op over de huidige positie van de onderneming, over de invloed van de krachten die hierop inwerken en biedt handvatten voor organisatie-ontwikkeling.

Buro IO

O

C

V

G

Online Community

Methode voor organisaties om uitdagingen aan online communities voor te leggen. De Ideeën worden gewaardeerd met punten en meegenomen in het ontwikkelproces van producten en diensten.

www.redesignme.com

O

C

N

G

Oorzaak-gevolg analyse

Een hulpmiddel om te achterhalen wat de oorzaken en gevolgen zijn van de onvervulde behoefte en/of het probleem

Inpaqt

Naam tool


Bronvermelding


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

S

C

N

G

Opportunity Spotting

Een methode waarbij i.s.m. een consultancy bureau en klantorganisatie een trendpresentatie wordt samengesteld. Deze wordt tijdens klantbezoeken gebruikt voor het gesprek om gezamenlijk kansen in de markt te verkennen en meer inzicht te verkrijgen in de waardeketen.

SunIdee

S

C

N

G

Portfolio Framework

Methode waarbij een matrix met twee klantgerichte ‘assen’ wordt samengesteld. Hiermee wordt de positionering van producten/diensten in het portfolio bepaald.

SunIdee

S

C

N

G

Portfolio Perspective Tool

Met deze tool wordt de producten/ diensten portfolio vanuit verschillende invalshoeken onderzocht en getoetst, en van daaruit eventueel aangescherpt.

SunIdee

S

C

N

G

Portfolio Realigner Tool

Met deze tool worden portfoliolijnen gedefinieerd; deze geven de relatie aan tussen verschillende producten/diensten met vergelijkbare karakteristieken, maar een verschillende positionering. Hierdoor kan een onderscheidend gepositioneerde product/ dienstenportfolio samengesteld worden gebaseerd op klantbehoeften.

SunIdee

O

C

N

G

Programma van eisen

Een methode om te bepalen aan welk pakket van eisen een idee/de oplossing moet voldoen; wat de rangorde van de eisen is en of er tegenstrijdige eisen zijn.

Inpaqt

O

C

N

G

Rule Twister

Methode die leidt tot radicale ideeën die de vooronderstellingen van een bestaand product of bestaande dienst ter discussie stellen.

SunIdee

S

C

V

G

Systeem dynamica

Een methode om de invloed van meerdere trends in kaart te brengen. De complexiteit van deze meerdere trends is te complex om met ‘gewone’ trendanalyse in kaart te brengen.

Inpaqt

Naam tool


Bronvermelding


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

S

C

N

G

Technologie chart

Een methode om snel technologiekansen voor specifieke branches in kaart te brengen. Deze technologie chart geeft inzicht en is te gebruiken als kompas/input voor innovatie brainstorms.

Ideeteam

S/T

C

V

G

The innovation culture test

Een methode om de innovatiecultuur van een organisatie te meten

Inpaqt

T

C

V

G

Trend Basket

Dit betreft een database met vijfhonderd beschreven trends: de Trend Basket®. Bruikbaar als inspiratiebron voor brainstorming; verrijking van ideeën en toetsing van nieuwe producten/ diensten.

Cool Group

S

C

N

G

Trendanalyse

Een methode om markttrends en ontwikkelingen in kaart te brengen. Daarbij ligt de focus op die trends die van invloed (kunnen) zijn op de toekomst van desbetreffende sector en op de behoeften van consumenten.

Be Bright

S/T

C

N

G

TrendMatch

Een methodiek waarbij een team de sterktes van de organisatie met kansen en trends in de samenleving combineert. De TrendMatch leidt tot vernieuwende ideeën die gebaseerd zijn op de sterktes van de organisatie en behoeftes uit de maatschappij.

SunIdee

S/T

C

N

G

Waardeketen

Methode om inzicht te krijgen in de gehele waardeketen waarin een organisatie opereert.

SunIdee

O

C

N

G

Wildcards

Dit zijn Inspiratiekaarten met inspirerende voorbeelden, incl. zowel relevante voorbeeldproducten / diensten uit binnen - en buitenland, als interessante voorbeelden die niet branche- gerelateerd zijn. De kaarten dienen ter inspiratie en stimuleren teamleden buiten bestaande kaders te denken.

SunIdee

Naam tool


Bronvermelding


Dienstontwikkeling Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

O

C

N

G

2X2

Methode waarbij de twee grootste talenten uit een organisatie worden gekoppeld aan twee externe concepttalenten. Het viertal ontwikkelt outof-the-box concepten die telkens in een vroeg stadium aan een klankbordgroep uit de organisatie worden getoetst.

WOW ideas

T

C

N

G

Action Plan

Visuele methode voor het opstellen van een actieplan, waarbij verschillende werkstromen en voor iedere werkstroom actiepunten gekoppeld aan de doelstellingen worden gedefinieerd. Hierdoor wordt het kritieke pad en de relaties tussen de acties in kaart gebracht.

SunIdee

O/T

C

N

G

Business case

Een instrument voor het samenstellen van een heldere en goed onderbouwde business case

Inpaqt, TNO

O

C

N

G

Business concept

Een methode om een business concept samen te stellen ingaand op: marktpositionering, stakeholder analyse, opstellen van waardeproposities en ontwikkeling van een duurzaam competitief voordeel.

Inpaqt

S/T

C

N

G

Business model diensteninnovatie

Methode om het business model voor een organisatie of dienst te bepalen. Hierbij is het model van A. Osterwalder als basis genomen.

Businesspreneur

T

L/C

N

G

Competence gap analysis

Een methode om te bepalen of de competenties voor het leveren van de dienst in huis zijn of daar een externe partij voor nodig is.

Inpaqt

O/T

C

V

G

ConceptDesigner®

Een simulatie aan de hand van ‘what if’ scenario’s om meer inzicht te verschaffen in de impact van veranderingen in de marketingmix op de marktvraag, zoals: effecten van nieuwe productfeatures; prijsveranderingen; reacties van concurrenten.

Altuïtion

Naam tool


Bronvermelding


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

O/T

C

N

G

ConceptMap®

Een structurele aanpak voor het uitwerken van een idee.

SunIdee

T

C

V

G

DBMI Idea Forecast

Een instrument (online) waarmee getoetst kan worden of ideeën voor nieuwe producten of diensten zullen aanslaan onder een brede doelgroep. Ook reikt het handvatten aan voor verbetering.

DBMI Marktonderzoek & Innovatie

T

C

N

G

Design structure matrix

Een methode voor het analyseren en managen van complexe systemen.

Inpaqt

O

C

N

G

Elevator Pitch

Methodiek die wordt gebruikt voor het presenteren van ideeën/concepten binnen korte tijd. Doel is om de kern van het idee duidelijk te maken en te ‘verkopen’.

SunIdee

T

C

N

S

Expert evaluation

Evaluatie door een aantal vooraanstaande experts met betrekking tot interactieve diensten of pre-launch modellen/prototypen, waarnodig aangevuld met adviezen voor noodzakelijke verbeteringen. Specifiek voor interactieve diensten.

STBY

T

C

V

G

Fieldtest

Methode om te bepalen in hoeverre een product goed aansluit bij de gebruikersbehoefte en of de werking van de dienst stabiel genoeg is om commercieel geïntroduceerd te worden.

TNO

T

C

N

G

Financiele business case

Hulpmiddel bij het opstellen van een financiele business case

Inpaqt

T

C

N

S

Functionele eisen

Methode waarmee de functionele eisen van de te bouwen dienst worden vastgelegd. Specifiek voor ICT gerelateerde diensten.

TNO

O

C

V

G

Gebruiks- onderzoek

Een methode om te evalueren of gebruikers bepaalde elementen van een dienst zonder problemen kunnen gebruiken

TNO

Naam tool


Bronvermelding


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

T

C

N

G

Haalbaarheids onderzoek

In een haalbaarheidsonderzoek wordt gekeken in hoeverre het voorgestelde concept technisch gerealiseerd kan worden.

TNO

O

C

N

G

Innovatie Traject

Een werkvorm waarbij een groep afgestudeerden en studenten verantwoordelijk is voor de uitwerking van een business case. In samenwerking met de organisatie wordt gewerkt aan een uitgebreid marktonderzoek en concept design.

Club van Delft

T

C

N

G

Open Innovation Business Models

Methode om business modellen samen te stellen voor open innovatie

Inpaqt

O

C

N

G

Paper prototyping

Paper prototyping is onderzoek naar de usability van een dienst, door middel van een prototype op papier

TNO

O/T

C

V

S

Productizing

Een methode om het proof of concept uit te werken tot een implementeerbare dienst. Specifiek voor ICT gerelateerde diensten.

TNO

O/T

C

V

S

Proof of concept

Een methode die wordt gebruikt om te demonstreren dat een bepaalde techniek of innovatief idee ook daadwerkelijk uitvoerbaar is. Hierbij wordt het in beperkte mate gebouwd en getest. Specifiek voor ICT gerelateerde diensten.

TNO

O/T

C

V

S

Rapid prototyping

Een methode waarmee werkende prototypes snel ontwikkeld worden. Specifiek voor ICT gerelateerde diensten.

TNO

T

C

N

G

Risk analysis

Een methode waarmee de risico’s van de innovatie in kaart worden gebracht.

Inpaqt

T

C/L

N

G

Scenario analyse (whatif scenario)

Scenario’s toepasbaar binnen business case om nut van dienst aan te tonen.

Inpaqt

O

C

N

G

Service prototypingrollenspel

Methode om in een hypothetische situatie (rollenspel) de dienstverlening te ervaren.

Businesspreneur

Naam tool


Bronvermelding


Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

O/T

C

N

G

Small Business Case

Een tool waarbij de onderscheidende/ kenmerkende eigenschappen , de waardepropositie, het business model, benodigde investeringen en globale plannen met betrekking tot het nieuwe product/de nieuwe dienst worden beschreven.

SunIdee

O

C

N

G

Storyboarding

Storyboarding geeft inzicht in de relatie tussen gebruikershandelingen en de functionaliteiten en werking van de dienst.

TNO

T

C

N

S

Technisch ontwerp

Een instrument om de functionele eisen te vertalen naar het architectuurontwerp voor de dienst. Specifiek voor ICT gerelateerde diensten.

TNO

O/T

C

N

S

Use Case

Een methode om vast te leggen wat de functionele eisen aan een te bouwen dienst of product zijn. Specifiek voor ICT gerelateerde diensten.

TNO

O

C

N

G

Visualisatie dienst verleningsconcept

Een methode om de klantbeleving te vertalen in een dienstverleningsconcept. Hierbij wordt kennis van design en dienstverlening gecombineerd.

Businesspreneur

S/T

C

N

G

Waardepropositie Model

Een methode om het onderscheidend vermogen van een aanbod te bepalen. Hierbij worden zowel eigen producten /diensten als concurrerende producten/diensten worden op een aantal vooraf bepaalde drivers geplot.

SunIdee

Naam tool


Bronvermelding


Exploitatie Hierarchisch

Beschikbaarheid

IT-Ondersteuning

Sector

T

C

N

G

Naam tool


Bronvermelding

Set up communication plan

Een instrument voor het opstellen van een communicatie plan voor het informeren van de stakeholders

Inpaqt


Bredere procesfocus Sector

IT-Ondersteuning

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam tool


Bronvermelding

Oriëntatie Dienstontwikkeling Exploitatie O

C

V

G

Altuïtion Customer Journey

Een aanpak om voor elk proces de klantbeleving te analyseren en te visualiseren. De Journey’s brengen het mentale model van de klant in kaart (wat is het beeld van de klant hoe dingen zouden moeten werken), de flow van interacties en de interactiemomenten.

Altuïtion

T

C

N

G

BOB-methode (Beeldvorming -OordeelvormingBesluitvorming)

Een methode om structuur aan te brengen in besluitvormingsprocessen. Er worden hierbij drie fasen onderscheiden: de beeldvormende fase; de oordeelsvormende fase en de besluitvormende fase.

The Bridge

T

C

N

G

Competentie management

Een methodie die erop is gericht de kwaliteiten van medewerkers op zo’n manier te ontwikkelen dat deze aansluiten bij de strategie/doelstellingen van de organisatie.

The Bridge

T

C

V

G

De Versnellingskamer®

Een tool om structuur en efficientie in creatieve en besluitvormende processen te brengen waarbij mensen betrokken zijn met uiteenlopende meningen. Er wordt hierbij gebruik gemaakt van brainstorm en discussietechnieken.

The Bridge

T

C

V

G

Group Decision Support System

Een ICT-hulpmiddel om creatieve en besluitvormingsprocessen, waarbij mensen hun uiteenlopende meningen kunnen inbrengen, te structureren.

Inpaqt

O/T

C

V

G

Incubator

Online projectomgeving om projectinformatie te delen met collega’s en externen. Informatie kan worden gedeeld, over deze informatie kan gediscussieerd worden en er kan samengewerkt worden aan nieuwe informatie. De incubator heeft kennis van innovatieprocessen en ondersteunt de projectleden in hun innovatiewerk.

Innovation Factory


Sector

IT-Ondersteuning

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam tool


Bronvermelding

Oriëntatie Dienstontwikkeling Exploitatie O/T

C

V

G

Innovation Hub

Een online omgeving ter ondersteuning van de innovatie community in een organisatie. Het biedt functionaliteiten zoals gebruikersprofielen, discussie-fora, projectendatabase, en kennisdeling. Het doel is een meer innovatieve cultuur te realiseren door kennisdeling en contacten tussen collegaʼs te bevorderen en ondersteunen.

Innovation Factory

S/T/O

C

V

G

Innovation Management Suite

Een software systeem en toolbox, welke alle niet-technische aspecten van het innovatie proces structureert.

Inpaqt

O

C

N

G

Klankbordgroep

Een speciaal samengestelde groep mensen (gebruikers, klanten, experts, etc.) die als luisterend oor fungeert en met een kritische blik onderwerpen analyseert

Exser

T

C

N

G

Projectmanagement Body of Knowledge (PMBOK)

Een internationaal erkende projectmanagement methode. Deze tool is universeel toepasbaar, inclusief innovatieprojecten.

Twynstra&Gudde

T

C

N

G

PUC cyclus

PUC staat voor Planning, Uitvoering en Control (controle, bijsturing, voortgangbewaking) en wordt gebruikt om verschillende lagen van management van (innovatie)projecten inzichtelijk te maken.

Capgemini

S

C

N

G

Service strategy

Met deze tool worden organisaties geholpen om de markt/ klantsegmenten, service proposities en de service processen goed op elkaar te laten aansluiten, zodat er een onderscheidende service propositie en een consistent service niveau kan worden behaald.

Noventum Service Management Consultants


Sector

IT-Ondersteuning

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam tool


Bronvermelding


C

N

G

COPAFIJTH

Een methode die gebruikt wordt om de impact van een verandering binnen een organisatie in kaart te brengen. Het woord COPAFIJTH staat voor: Commercie & Communicatie Organisatie Personeel Administratieve organisatie Financiën Informatievoorziening Juridisch Technologie Huisvesting

Novay

T

C

V

G

Demand Scan®

Een methode om door middel van een Vantis database, met daarin 10.000 concepten uit de afgelopen 20 jaar, een vergelijking te maken over hoe een innovatie het in de markt zal gaan doen.

Altuïtion

T

C

V

G

MarketSimulator®

Een instrument waarmee een kwantitatieve voorspelling voor een nieuw product of dienst wordt gemaakt. Hierbij worden alle onderdelen van de marketingmix geïntegreerd.

Altuïtion

T

C

N

G

Marktverkenning

Een methode om een beeld te schetsen van de potentiele markt voor een nieuwe dienst/product. Zowel kwantitatief als kwalitatief. De marktverkenning somt de kritische succesfactoren op die aan het product/ dienst en de onderneming worden gesteld.

Big tree

T

C

V

G

Performance meting

Methode om de prestatie te meten met betrekking tot het technisch functioneren van de dienst (stabiliteit, snelheid, kwaliteit)en de eindgebruikers ervaring met de dienst (gemak, kwaliteit, nut).

TNO

T

C

V

G

Prince 2

Prince2 is een universeel toepasbare procesgerichte methode voor projectmanagement.

OGC

T

C

N

G

Projectmatig Werken (PMW)

Universele resultaatgerichte projectmanagementmethode.

The Bridge

T

C

V

G

The innovation scorecard

Een methode om innovatie te meten en stuurbaar te maken met behulp van het scorecard principe

Inpaqt

O

C

N

G

Belevingspanel®

Een kwalitatieve aanpak om de emotionele beleving van een (potentiële) klant in kaart te krijgen, en te begrijpen wat de onuitgesproken verwachtingen zijn.

Altuïtion


Sector

IT-Ondersteuning

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam tool


Bronvermelding

Oriëntatie Dienstontwikkeling O

C

N

G

Culturele probs

Culturele probes worden gebruikt om inzicht te krijgen in het dagelijks leven van de gebruikers.

TNO

O

C

N

G

Doelgroep interviews

Kwalitatieve onderzoeksmethode waarbij klanten uit de doelgroep van een organisatie worden geinterviewd. Dit levert inzicht in de klantbehoeften op.

Businesspreneur

T

C

N

G

Fasenmodel procesmanagement

Het procesmanagement in het creatieve voortraject van innovatie wordt hier in fasen ingedeeld om betere sturing te kunnen geven.

_

O

C

V

G

Idea Net

Online tool om ideeën-management te faciliteren in een organisatie. Met het tool kunnen ideeënwedstrijden ondersteund worden. Het tool ondersteunt het verzamelen, verrijken, evalueren en selecteren van ideeën. Functionaliteiten: Ideeën opslaan en categoriseren/ Ideeën reviewen door vakexperts/ Organisatieleden uit alle organisatiegelederen ideeën laten verrijken en ranken/Selectie criteria definiëren en de meest veelbelovende ideeën selecteren.

Innovation Factory

S/T

C

N

G

Innovatie portfolio planning

Een hulpmiddel om een analyse van huidige projecten, afgezet tegen de innovatiestrategie, te maken waarbij duidelijk wordt waar de witte plekken in het innovatieportfolio zitten.

Limetree

S/T

C

V

G

Innovatieradar

Diagram in cirkelvorm om innovatieve ontwikkelingen, nieuwe (concepten van) producten en diensten te plotten als functie van externe factoren en als functie van de tijdhorizon voor implementatie en gebruik.

Ordina


Sector

IT-Ondersteuning

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam tool


Bronvermelding

Oriëntatie Dienstontwikkeling O

C

N

G

Innovation Exchange

Een instrument in spelvorm waarbij door middel van het ‘verkopen’ van en ‘beleggen’ in ideeen, uiteindelijk een winnend (meest kansrijk en meest breed gedragen) idee wordt geselecteerd uit een grote(re) hoeveelheid ideeen.

SunIdee

T/O

C

N

G

MKHD model

Model van de factoren die een idee krachtiger maken en de ideehebber (degene die het idee inbrengt) meer of minder invloed en medestanders geeft. MKHD staat dan voor de factoren: Macht, Kracht, Haalbaaheid en Draagvlak.

ISES international

O/T

C

V

G

Observatie (van klanten)

Een methode om het gedrag van klanten in hun natuurlijke omgeving vast te leggen, veelal wordt hierbij gebruik gemaakt van videocamera’s.

Businesspreneur

T

C

N

G

Partnership Match

Op een speelse en interactieve wijze verkennen bedrijven wat de mogelijkheden zijn voor een partnership. Hierbij worden de competenties van beide bedrijven, mogelijke kansgebieden en ideeën voor nieuwe producten en diensten meegenomen.

SunIdee

T

C

N

G

Partnership Opportunity Ranking

Een tool waarmee in drie stappen wordt beoordeeld welke potentiële partnerships verder uitgewerkt worden en onder welke voorwaarden. Dit wordt gedaan op drie niveaus: 1. Strategische fit; 2. Organisatorische fit; 3. New business potentieel

SunIdee

T

C

N

G

Partnership Scan

Een instrument dat helpt met het in kaart brengen van wensen en randvoorwaarden voor potentiële partnerships.

SunIdee

O/T

C

N

S

Persona’s

Methode om archetypes (persona’s) van gebruikers samen te stellen die dienen als input voor het ontwerpen van de dienst

TNO

S/T

C

N

G

Service business models

Branche specifieke Service Business Models omvatten zowel de service strategie als de wijze waarop de service wordt geleverd.



Sector

IT-Ondersteuning

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam tool


Bronvermelding


C

N

G

Shared Expertise

Een methode waarmee nieuwe businesskansen worden geïnventariseerd, verkend en geëvalueerd door gebruik te maken van de kennis van experts uit (verschillende) sectoren en vakgebieden.

The Bridge

S/T

C

V

S

Trendradar

Diagram in cirkelvorm om innovatieprojecten van nieuwe diensten te plotten als functie van (ICT) trends en als functie van de tijdhorizon voor implementatie en gebruik.

Ordina

O

C

N

G

Triple Choice

Een gestructureerde manier om van alle gegenereerde ideeën de meest kansrijke te selecteren. De ideeën worden hierbij beoordeeld op basis van vooraf opgestelde criteria.

SunIdee

T

C

N

G

Voorscheider

Methode om te bepalen of je met procesmanagement in het creatieve voortraject van innovatie te maken hebt of met klassiek projectmanagement. Daarbij worden in de aanpak van de activiteiten 3 zaken bekeken: de kwestie, het netwerk en de besluitvorming. Gekeken wordt of deze al dan niet bekend of onbekend zijn. Indien 1 van de 3 onbekend is heb je te maken met procesmanagement.

ISES int, Schouten & Nelissen

O

C

N

G

Winning Choice

Een methode die wordt ingezet om een aantal top-ideeën (twee of drie) te selecteren. Hierbij worden vooraf bepaalde criteria gebruikt.

SunIdee

T

C

V

G

ZMET™

Een kwalitatieve onderzoeksmethode die met behulp van beelden de verborgen overwegingen en gevoelens blootleggen die het menselijk gedrag bepalen. De uitkomsten vormen een basis voor onderscheidende proposities.

Altuïtion


Sector

IT-Ondersteuning

Beschikbaarheid

Hierarchisch

Naam tool


Bronvermelding

Oriëntatie Exploitatie T

C

N

G

Consumer Inspiration

Met behulp van interviews, cultural probes en focusgroepen wordt onderzocht wat de achterliggende beweegredenen zijn om aankopen te doen.

Dusc Innovation

O

C

N

S

Ethnografisch (klant) onderzoek

Een onderzoeksmethode in de natuurlijke leefomgeving van consumenten die inzicht geeft in niet gearticuleerde behoeften, het gedrag en het waarom achter gedrag.

STBY

O/T

C

N

G

Klantenpanel

Methode om gericht en gestructureerd klanteninformatie te genereren over (de perceptie van) een dienst/product, hetgeen handvatten aanreikt om de dienst/product aan te passen. Daarnaast helpt de tool het genereren van klant-informatie gestructureerd in de organisatie in te bedden.

ICSB Marketing & Strategie

O/T

C

N

G

Klantinterviews --> klantprofiel

Een methode waarbij klanten worden geobserveerd en geïnterviewd, waardoor er een sterk begrip van het klantgedrag wordt ontwikkeld (zelf zien=zelf ervaren). De resultaten van klantbezoeken worden weergegeven in klantprofielen.

SunIdee

O/T

C

N

G

Lead User Research

Gebaseerd op ethnografische methoden worden lead users bezocht in hun natuurlijke omgeving om te analyseren wat hun behoeften zijn en mogelijk welke suggesties klanten zelf hebben als oplossing voor het voldoen aan deze behoeften.

STBY

S/T

C

V

G

Service benchmarking

Service Benchmarking biedt service organisaties de mogelijkheid om de operationele en financiele prestaties te meten en te vergelijken.



Bijlage III Organisatielijst 31 Volts Orinocodreef 7 - 9 3563 ST Utrecht Tel: 030 890 32 20 www.31v.nl

Berenschot Europalaan 40 3526 KS Utrecht Tel: 030 - 2 916 916 www.berenschot.nl

Capgemini Papendorpseweg 100 3528 BJ Utrecht Tel: 030 689 00 00 www.capgemini.nl

Accenture Gustav Mahlerplein 90 1082 MA Amsterdam Tel: +31 (0) 20 4938383

Big tree Marketing Innovators Ondiep Zuidzijde 6 3551 BW Utrecht Tel: 030-245 63 20 www.bigtree.nl

Club van Delft Kanaalweg 1 2628 EB Delft Tel: 06-81239100 www.clubvandelft.nl

Boer & Croon Amstelveenseweg 760 1081 JK Amsterdam Tel 020 301 40 00 www.boercroon.nl

COCD (centrum ontwikkeling creatief denken) Drie Eikenstraat 661 B=2650 Edegem Belgie Tel: 32 (0) 38269333 www.cocd.nl

Ace2 Willem Hioolenstraat 28 3065 LE Rotterdam Tel: 010 - 202 43 43 www.ace2.nl A-life Graaf Florisstraat 92 b 3021 CL Rotterdam Tel: 010 - 436 9710 www.a-life.nl Altuïtion Rompertsebaan 60 5231 GT ’s-Hertogenbosch Tel: 073-6469393 www.altuition.nl Amsterdam Innovatie Motor De Ruyterkade 5 1013 AA Amsterdam Tel: 020-524 11 20 www.aimsterdam.nl Atos Origin Papendorpseweg 93 3528 BJ Utrecht Tel: 088 - 265 5555 www.atosorigin.nl B40Innovatie Michel Blessing Tel:: 023 544 02 03 www.B40mc.nl Be Bright Winthontlaan 200 3526 KV Utrecht Tel: 0182-307498 www.bebright.nl Beacon Partners Breullaan 1e 3971 NG Driebergen-Rijsenburg Tel 030 691 08 90 www.beaconpartners.nl

Brainspiration Hunzestraat 6/11 1079 WC Amsterdam www.brainspiration.nl Bright idea www.brightidea.com Brilliant Brains Donkweg 8 4824 CA Breda www.brilliantbrains.nl Bruijnzeels Consultancy Postbus 86 3950 AB Maarn Tel: 0343 444154 www.bruijnzeelsconsultancy.nl BS Health Consultancy Prinsesselaan 27 2015 BV Haarlem Tel: 023-5428744 www.bshealth.nl Buro IO Beethovenlaan 1 3533 ER Utrecht Tel: 030 29 66 060 www.buro-io.nl Businesspreneur Planetenbaan 16 3606 AK Maarssen Tel: 06 28242406 www.businesspreneur.nl Calibre Koningin Wilhelminalaan 1 3818 HN Amersfoort Tel: 033-422 6570 www.calibre.nl

Code 06 Kieler Bocht 15-B 9723 JA Groningen Tel: 050 549 0089 www.code06.nl Colfield Heemraadssingel 233 3023 CD Rotterdam Tel: 010-2142208 www.colfield.nl Cool Group Molenkrite 115 8608 XK Sneek Tel: 06 53 400 344 www.coolgroup.nl Creability Dobbestraat 17 1411 VW Naarden Tel: 06-17571450 www.creability.nl Creasense Tel: 06-54700120 www.creasense.nl Creatieve Brein Frederikastraat 26 3572 CS Utrecht Tel: 06-11446649 www.creatievebrein.nl Creatieve Consultancy Anne Heleen Bijl Beslotenveenseweg 12 9479 TL Noordlaren Tel: 050- 4061645 www.creatieveconsultancy.nl


Creative power St. Cornelisstraat 16 5827 AL Vortum Mullem Tel: 06 54956177 www.creativepower.nl Dankers consulting Reyerserf 38 3755 XG Eemnes Tel: 035 538 40 70 www.dankersconsulting.nl DBMI Anna Paulownastraat 26 2518 BE Den Haag Tel: 070 888 5 222 www.dbmi.nl De Ruijter Strategie Amsterdamseweg 423 1181 BP Amstelveen Tel: 020 - 625 02 14 www.deruijter.net Deloitte www.deloitte.nl Design Thinkers 1070 AV Amsterdam Tel: 020 – 4710070 www.designthinkers.nl Dialogic Hooghiemstraplein 33-36 3514 AX Utrecht Tel: 030 2150580 www.dialogic.nl Dok 5 Joseph Ledelstraat 96 2518 KM Den Haag Tel: 070-356.39.45 www.dok5.nl DTV consultants DTV Consultants 4800 DN Breda Tel: (076) 513 66 00 www.dtvconsultants.nl Dusc innovation Parallelweg 13 2613 SL Delft Tel: 06-47572766 www.dusc-innovation.nl Dynamic Concepts Consultancy Klokgebouw 235 5617 AC Eindhoven Tel: 040 - 84 89 280 www.dynamic-concepts.nl

Dynova Zandstraat 35 3901 CJ Veenendaal Tel: 0318-548248 www.dynova.nl

Gendo Wibautstraat 150 1091 GR Amsterdam Tel: 020 891 03 30 www.gendo.nl

Effics Oostsingel 59 2612 HD Delft Tel: 015 262 46 21 www.effics.nl

GHIP Support Amsterdam Louwesweg 6 1066 EC Amsterdam Tel: (020) 51 25 330 www.ghip.nl

Ernst & Young Boompjes 258 3011 XZ Rotterdam Tel: 010 406 88 88 Web:www.ey.nl

Gilbert Kin Nonnenveld 505 4811 DT Breda Tel: 076 - 58 72 460 www.gilbertkin.nl

Escador Hertenlaan West 38 a 3734 CS Den Dolder Tel: 030 -2299100 www.escador.nl

HDNM Parklaan 1c 2011 KP HAARLEM Tel: 023 - 5326 642 www.hdnm.nl

Favela fabric Frederiksplein 1 1017 XK Amsterdam Tel:020 528 920 www. favelafabric.nl

IBM Amsterdam, tel: +31-020-5133300

FCTB Johannes Vermeerstraat 13 1071 DK Amsterdam Tel: 020 471 3317 www.fctb.nl Ffectis Loosdrechtse Bos 13 1213 RH Hilversum Tel: 035 628 30 20 www.ffectis.nl Forward Thinking Twelloseweg 15 7419 BJ Deventer Tel: 0570 - 645 069 Webwww. fthink.nl Future Consult Cruquiuskade 309 1018 AM Amsterdam Tel: 020-3203100 www.futureconsult.nl Gartner Group De Entree 16th floor, Entree 256 1101 EE Amsterdam Zuid Oost Tel: 020 3-144-144

ICSB Marketing en Strategie Barbizonlaan 76 2908 ME Capelle aan den IJssel Tel: 010-452 86 02 www.icsb.nl Idea company Oosterburgervoorstraat 296 1016 MR Amsterdam Tel: 06- 41154946 www.ideacompany.nl Ideeteam [email protected] Tel: 06-21543658 www.ideeteam.nl IG&H Consulting & Interim Vijzelmolenlaan 10-18 3447 GX Woerden Tel: 0348 496 300 www.igh.nl Immovator Cross Media Network Mediacentrum/MC3 Mediapark Sumatralaan 45 1217 GP Hilversum Tel: 035 677 75 07 www.immovator.nl Improspect Citroensvlinder 2 3544 DG Utrecht Tel: 0624757717 www.improspect.nl


InDock 7900 AE Hoogeveen Tel: 06-38229763 www.indock.com Indora management advies Obrechtstraat 38 6815 BR ARNHEM Tel: 06-30004043 www.indora.nl Innovaro Keizersgracht 62 1015 CS Amsterdam Tel: 020 520 79 46 Webwww.innovaro.com Innovatienetwerk Godebaldkwartier 355 (Hoog Catharijne) gebouw Janssoenborch, 2e etage 3501 DD Utrecht Tel: 070-378 5653 www.innovatienetwerk.nl Innovation factory De Lairessestraat 180 1075 HM Tel: 020 778 7008 www.innovationfactory.nl Innovative partners Veerdijk 42 M 1531 MS Wormer Tel: 075 6472120 Webwww.innovativepartners.nl Innoviting Wibautstraat 150 1091 GR Amsterdam Tel: 020 8200916 www.innoviting.nl Inpaqt Martinus Nijhofflaan 2 Torenhove 10.09 2624 ES Delft Tel: 015 256 9381 www.inpaqt.nl Inspiration company Linnaeusparkweg 96 1098 EJ Amsterdam Tel: 020-776.47.04 www.inspirationcompany.nl Instituut voor maatschappelijke Innovatie Rapenburg 8-10 2311 EV Leiden Tel: 071-5127707 www.iminet.org

Kona Consult Van Oldenbarneveldtstraat 54G 1052 KC Amsterdam Tel: 06-51014619 www.konaconsult.nl

Newcom research & consultancy Capitool 50 7521 PL Enschede Tel 053 - 483 66 00 www.newcomresearch.nl

Kreanova Oude Kraan 72 6800 AA Arnhem Tel: 026-8450854 www.kreanova.nl

Novay Brouwerijstraat 1 7523 XC Enschede Tel: 053 4850485 www.telin.nl

LAgroup Sarphatistraat 650 1018 AV Amsterdam Tel: 020 550 20 20 www.lagroup.nl

Noventum Service Management Consultants Atlas complex, Africa building, 2nd floor Hoogoorddreef 9 1101 BA Amsterdam Zuid-Oost Tel: 020 312 05 25 www.noventum.nl

Lime tree Meeuwenlaan 98-100 1021 JL Amsterdam Tel: 020 63 53 099 www.lime-tree.nl LogicaCMG 1082 MA Amsterdam M3 New Business Creation www.m3nbc.nl Metaforio Roerdompstraat 3 4209 BM Schelluinen Tel: 0183-625422 www.mytholius.com Moondance Utrechtsedwarsstraat 122 1017 WJ Amsterdam Tel: 06 21233073 www.letsmoondance.nl More impact Tolstraat 129 - A2.8 1074 VJ Amsterdam Tel: 06-17459335 www.more-impact.nl Nederlands Centrum voor Sociale innovatie World Trade Centre Rotterdam Kantoren Coolsingel, kamer 512 Beursplein 37 3011 AA Rotterdam Tel: 010-2052780 www.ncsi.nl New Shoes Today World Trade Center Beursplein 37 3001 DA Rotterdam Tel: 010 2056939 www.newshoestoday.nl

OGC (Office of Government Commerce) Rosebery Court St Andrew’s Business Park Norwich, Norfolk NR7 0HS Engeland Oracle Oracle Corporation 500 Oracle Parkway Redwood Shores, CA 94065 International: +1.650.506.7000 Ordina Tel: +31 (0) 20 4938383 Paul postuma marketing consultancy De IX Rhijnhuysen Edisonbaan 14G 3439 MN NIEUWEGEIN Tel: 0578 61 11 09 Purple monkey Zilverschoonlaan 7 3452 AA Vleuten Tel: 030-296 3959 www.purplemonkey.nl Qreacom Kneuterstraat 7 7384 CM Wilp Tel: 0571 262825 www.qreacom.nl Rathenau instituut Anna van Saksenlaan 51 2593 HW Den Haag Tel: 070 34 21 5 42 www.rathenau.nl


Redesignme High Tech Campus 9 5656 AE Eindhoven Tel: 040 851 92 50 www.redesignme.com

Team M New Business Development Energieweg 17k 4143 HK Leerdam Tel: (+31)345512601 www.teamm.nl

Right marktonderzoek Emmawijk 55 8011 CN Zwolle Tel: 038-4212185 www.right-marktonderzoek.nl

Thaesis Kanaalweg 17L-E Gebouw A6 (tweede verdieping) 3526 KL Utrecht Tel: 0318-64 96 71 www.thaesis.nl

Sixfingers Emmasingel 31-151 5611 AZ Eindhoven Tel: 040 8426202 www.sixfingers.nl

The Bridge Stationsplein 1 3818 LE Amersfoort Tel: 033 467 74 70 www.thebridge.com

Squarewise www.squarewise.com

The Creativity Company Delftsestraat 33 3013 AE Rotterdam Tel: 010-2133190 www.thecreativitycompany.nl

STBY studio 1.23 Veemgebouw Van Diemenstraat 410 1013 CR Amsterdam Tel: 06 2902 8981 www.stby.nl

The innovation coach Tel: 0182-751735 www.innovationcoach.info

Stichting Centrum voor innovatiemanagement (CIM) Postbus 40 3000 AA ROTTERDAM www.innovationmanagement.org

The ProPer Way Donsvlinder 26 (HQ) 3822 ZM Amersfoort Tel: 033 4757656 www.theproperway.nl

Sun Idee Prinsengracht 739-741 1017 JX Amsterdam Tel: 020-6244291 www.sunidee.com

TNO Tel: 015-2696900 www.tno.nl

Syntens diverse steden, Tel: 088 - 444 0 444 Taskforce innovatie regio utrecht Kroonstraat 50 3511 RC Utrecht 3500 AA Utrecht Tel: 030 2363325 www.taskforceinnovatie.nl Tasman communicatie Coornhertstraat 13 2013 EV Haarlem Tel: 023 53 463 02 www.tasmancommunicatie.nl

Travel inspiration Herengracht 247 hs 1016 BH Amsterdam www.t-inspiration.nl Trendslator Valkenburgerstraat 188 F 1011 NC Amsterdam Tel: 020 638 13 72 www.trendslator.nl Van Beeck Calkoen - Praktijk voor Stoutmoedig Denken Ravesteijn 56 2681 RB Monster Tel: 06 222 484 10 www.stoutmoedigdenken.nl

Van der Meer & Van Tilburg www.innovation.nl Van Leeuwen Rijksweg Zuid 94 6161 BR Geleen Tel: 046 474 36 63 www.obvl.nl Van Tilburg Innovation www.vantilburginnovation.nl Vetellus www.vetellus.nl Vision>decision Buitenweg 34 3602PS Maarssen Tel: 0346 215 482 www.visiondecision.nl VODW Marketing Dodeweg 6 3832 RC Leusden Tel: 033 432 6 432 www.vodw.com Waleli Keizersgracht 203 1016 DS Amsterdam Tel: 020-4201112 www.waleli.nl WEL Beijumerweg 20 kantoor 8 Groningen Tel: 050 5497345 www.daaromwel.nl Wouter de vries dienstenmarketing Mail WouterdeVries@ dienstenmarketing.nl www.dienstenmarketing.nl WOW ideas Willem Pijperlaan 54 3055 WP Rotterdam Tel: 06-13620713 www.wowideas.nl Zebra Creatief advies ZebrA creatief advies Waterkeringweg 99 1051 NZ Amsterdam Tel: 06 - 267 627 02 www.zebraadvies.nl


Exser Toolbox: Tools en methoden voor diensteninnovatie (een eerste inventarisatie)

Recommend Documents