Uitgesproken Procesevaluatie project Aanpassing Garmerwolde
Zwolle, 9 juni 2009
Kenmerk: 2103.0001Rmm090699
RAPPORT
Opdrachtgever:
Dijkgraaf Waterschap Noorderzijlvest
Contactpersoon:
De heer H. van ‘t Land
Opdracht:
Evaluatie project Rioolwaterzuivering Garmerwolde
Looptijd:
november 2008 – mei 2009
Datum opmaak:
9 juni 2009
Uitvoerend adviseurs Munthoff & Partners:
drs. M.A. (Marc) Muntinga drs. R.C.P.M. (Ruud) Hendrikx drs. B.C. (Beatrijs) Schokkenbroek
Verantwoordelijk partner:
drs. M.A. (Marc) Muntinga
Kenmerk Munthoff & Partners:
2103.0001Rmm09069
Deze rapportage is bestemd voor vertrouwelijk gebruik door de geadresseerde binnen zijn eigen organisatie. Voor iedere vorm van bewerking en/of gebruik van dit rapport door derden, dan wel voor verspreiding, vermenigvuldiging en/of publicatie van de inhoud of gedeelten daarvan, dient vooraf de schriftelijke toestemming van onze besloten vennootschap, als houder van het auteursrecht, te zijn verkregen.
2103.0001Rmm09069
2
INHOUD SAMENVATTING .................................................................................................. 4 1. INLEIDING ..................................................................................................... 5 Garmerwolde................................................................................................... 5 Leeswijzer....................................................................................................... 5 Opdrachtformulering Munthoff & Partners ............................................................ 6 Van troebel naar helder .................................................................................... 6 Methode ......................................................................................................... 6 Belangrijke momenten bij de uitvoering van de opdracht ....................................... 7 Opzet rapportage ............................................................................................. 7 2. BESCHRIJVING VAN DE ONTWIKKELING VAN RWZI GARMERWOLDE....................... 8 Hoge ambities ................................................................................................. 8 Cruciale momenten in het proces ....................................................................... 8 Vaststellingen van Munthoff & Partners bij het ontwikkelproces .............................10 3. INZOOMEN OP 5 CASES ..................................................................................11 Casus 1: Systeemkeuze ...................................................................................12 Casus 2: Samenwerking met externen ...............................................................16 Casus 3: Procedures en administratieve organisatie .............................................19 Casus 4: Projectmanagement ...........................................................................21 Casus 5: De overdracht van projectorganisatie naar Beheer ..................................24 4. RODE DRADEN EN AANBEVELINGEN..................................................................26 Rode draden ..................................................................................................26 1.
Gebrek aan bestuurlijk en managerial leiderschap ..................................26
2.
Gebrek aan rolhygiëne........................................................................26
3.
Onduidelijkheid..................................................................................27
4.
Vrijblijvendheid .................................................................................27
5.
Diffuse sense of urgency .....................................................................28
6.
Kaarten tegen de borst houden ............................................................28
7.
Tunnelvisie .......................................................................................28
8.
Passiviteit en “ze”- denken ..................................................................29
Aanbevelingen................................................................................................30 1. Aanbevelingen voor de medewerkers .........................................................31 2. Management aanbeveling.........................................................................33 3. Bestuurlijke aanbevelingen.......................................................................36
2103.0001Rmm09069
3
SAMENVATTING Vanaf 1999 is, naar aanleiding van nieuwe Europese wetgeving, gewerkt aan het project ‘Aanpassing rioolwaterzuiveringsinstallatie (rwzi) Garmerwolde’. De ontwikkeling, bouw en het doen functioneren van de zuivering is met vallen en opstaan verlopen. Munthoff & Partners heeft het proces dat leidde tot de huidige zuivering geëvalueerd. Daarvoor werden onder meer circa 50 interviews met sleutelpersonen gehouden. Het oogmerk van de evaluatie was het vinden van patronen in de organisatie, en op basis daarvan lessen trekken voor de verdere ontwikkeling van de rwzi Garmerwolde in het bijzonder en het waterschap Noorderzijlvest (NZV) in het algemeen. De belangrijkste patronen noemen we hier in staccato: -
Gebrek aan bestuurlijk en managerial leiderschap o
Binnen het project Aanpassing Garmerwolde was er op alle niveaus een algemeen gebrek aan management, controle en bijstelling op basis van afwijkingen.
-
Gebrek aan rolhygiëne o
Binnen het project Aanpassing Garmerwolde bemoeide men zich met zaken buiten de eigen verantwoordelijkheidssfeer of stond men toe dat anderen dit deden.
-
Onduidelijkheid o
Effectieve managerial grenzen en bestuurlijke kaders ontbraken binnen de organisatie. Er bestond daardoor onduidelijkheid over de grenzen die hard waren en waar de ruimte lag voor eigen invulling.
-
Vrijblijvendheid o
Binnen het waterschap hebben -buiten het projectteam- weinig mensen werkelijk tijd en aandacht genomen om echt te doorzien wat zich binnen het project precies afspeelde.
-
Diffuse sense of urgency o
Hoe hoger in de keten, hoe diffuser de beleving van de sense of urgency. De verstrengeling van problemen werd op geen van de niveaus overzien.
-
Kaarten tegen de borst houden o
Tijdens de looptijd van het project werden problemen niet of nauwelijks gesignaleerd. Men loste problemen op het eigen niveau op, zonder aandacht te hebben voor het geheel.
-
Tunnelvisie o
Door de beleving van tijdsdruk was er tijdens de looptijd van het project steeds minder aandacht voor kritische geluiden. Signalen die afweken van het gewenste beeld werden genegeerd, anders uitgelegd of ontkend.
-
Passiviteit, “ze” denken o
Het daadwerkelijk leren van lessen is achterwege gebleven, verandering moest voornamelijk door anderen ingezet worden.
Een uitgebreide weerslag hiervan volgt op bladzijde 26.
2103.0001Rmm09069
4
1.
INLEIDING
De titel van deze rapportage is: ‘Uitgesproken’. We hebben hier om twee redenen voor gekozen. Ten eerste omdat de rapportage duidelijk maakt dat er verschillende opvattingen zijn over wat er zich heeft voorgedaan de afgelopen jaren. Het zijn uitgesproken opvattingen. Uiteindelijk leiden ze tot uitgesproken conclusies. Ten tweede omdat er over de aanpassing van de rwzi Garmerwolde binnen het waterschap NZV veel is gesproken. Veel meningen en interpretaties zijn de afgelopen jaren gewisseld. Op enig moment ben je toe aan conclusies, op basis daarvan acties inzetten en vooruitkijken. Je bent uitgesproken. Bij het zoeken naar lessen is de focus gelegd op datgene wat is misgegaan. Dit laat onverlet dat er door de medewerkers van NZV aantoonbaar hard, met grote betrokkenheid en inhoudelijke kennis gewerkt is aan het realiseren van het optimale resultaat. Wij hechten eraan om te vermelden dat deze inzet ieders waardering verdient.
Garmerwolde Tussen 1999 en 2008 vond het project ‘Aanpassing rwzi Garmerwolde’ plaats. Het project kende een aantal ernstige tegenvallers in tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. In de loop van het project zijn verschillende onderzoeken uitgevoerd naar de oorzaken van deze tegenvallers, door zowel Ernst & Young als Deloitte.
Leeswijzer •
Deze rapportage past binnen het kader van de organisatieontwikkeling die binnen NZV al in gang is gezet.
•
Waar gesproken wordt van organisatie wordt het hele waterschap bedoeld, inclusief bestuur.
•
Datgene wat u in dit rapport leest gaat over een periode (1999-2008) die achter ons ligt. De conclusies die hier zijn te lezen, zijn gebaseerd op die periode en geven niet per definitie een beeld van de huidige stand van zaken binnen het waterschap. Er zijn inmiddels verschillende initiatieven genomen om in uiteenlopende zaken verandering aan te brengen.
•
Het rapport dient u te plaatsen in de context waarbinnen het project Aanpassing Garmerwolde zich afspeelde, hierbij valt te denken aan o
Recent gefuseerde organisatie;
o
Achterstallig onderhouden rwzi;
o
Verschillende culturen binnen de nieuwe organisatie.
2103.0001Rmm09069
5
Opdrachtformulering Munthoff & Partners In november 2008 kreeg Munthoff & Partners van de voorzitter van het Dagelijks Bestuur (DB) van NZV het verzoek om een procesevaluatie uit te voeren. Voor de begeleiding hiervan werden een stuurgroep en een werkgroep samengesteld (zie bijlage 2). De opdracht luidde als volgt: voer een procesevaluatie uit met een drieledige doelstelling: 1. Maak het feitelijk projectverloop van ontwerp tot realisatie op hoofdlijnen inzichtelijk aan de hand van vijf door NZV aangedragen cases; 2. Trek op basis van interviews conclusies over onderliggende patronen en mechanismen die binnen de organisatie bestonden, waardoor het mogelijk werd dat één en ander zo gelopen is; 3. Maak inzichtelijk welke lessen de organisatie hieruit kan trekken, zonder schuldigen aan te wijzen. Naast bovenstaande doelstelling werd, door op een open manier met betrokkenen in gesprek te gaan, getracht binnen de organisatie meer openheid te creëren, vertrouwen te herstellen en betrokkenen te ondersteunen in het afsluiten van een periode.
Van troebel naar helder Voor de opzet van het onderzoek is de notitie ‘Van troebel naar helder’ van het waterschap leidend geweest. De vijf cases die in de notitie zijn beschreven, zijn door de stuurgroep verder aangescherpt en per case is een onderzoeksvraag gespecificeerd. De cases zijn: 1. De systeemkeuze 2. Samenwerking met externe bureaus 3. Naleving procedures en administratieve organisatie (AO) 4. Projectmanagement 5. Overdracht van project naar beheer. De uitspraken die in deze rapportage gedaan worden, betreffen de ontwikkelingen in het verleden; de lessen zijn actueel. Aangezien de huidige stand van zaken binnen de organisatie niet specifiek onderzocht is, kan het zijn dat enkele in dit rapport genoemde aanbevelingen inmiddels opgepakt en geïmplementeerd zijn.
Methode Voor het uitvoeren van de evaluatie heeft Munthoff & Partners gebruik gemaakt van het gedachtegoed van Guba en Lincoln, grondleggers van de vierde generatie evaluatie. Binnen deze vorm van evalueren wordt er ondermeer van uitgegaan dat verschillende betrokkenen op verschillende momenten verschillende opvattingen kunnen hebben van
2103.0001Rmm09069
6
wat waar is. Dit is niet erg, dit is realiteit en leidt vervolgens tot de vraag: hoe ga je hiermee om? Er zijn interviews gehouden met verschillende interne en externe spelers die ten tijde van het project werkzaam waren op verschillende niveaus van de organisatie. Op basis van deze interviews kunnen conclusies getrokken worden over onderliggende patronen die binnen de organisatie en met name omtrent het project Aanpassing rwzi Garmerwolde bestaan. Door op een open manier met betrokkenen in gesprek te gaan ontstaat binnen de organisatie meer openheid. Het onderlinge gesprek tussen de medewerkers wordt gestimuleerd met als doel eventuele negatieve gevoelens op tafel en uitgesproken te krijgen.
Belangrijke momenten bij de uitvoering van de opdracht -
De eerste werkgroep bijeenkomst op 13 januari 2009;
-
Documentstudie in december 2008 – februari 2009;
-
Eerste ronde interviews maart 2009 met 18 sleutelpersonen;
-
Bespreking van de tussenrapportage: ‘zwart-wit foto’ van het proces met de stuurgroep op 25 maart 2009;
-
Tweede ronde interviews april 2009 met 23 sleutelpersonen;
-
Bespreking van de concept eindrapportage: ‘kleurenfoto’ van het proces met de stuurgroep op 26 mei 2009;
-
Bespreken definitieve eindrapportage ‘kleurenfoto’ met stuur- en werkgroep op 9 juni 2009.
Opzet rapportage In deze rapportage wordt eerst een korte beschrijving gegeven van het procesverloop op de onderscheiden cases. Vervolgens wordt ingegaan op de beoordeling van dit proces door de geïnterviewden. Op verschillende plaatsen in het rapport formuleert Munthoff & Partners analyses en reflecties. Tot slot wordt stil gestaan bij de algemene patronen (rode draden) die we herkenen, en volgen aanbevelingen.
2103.0001Rmm09069
7
2.
BESCHRIJVING VAN DE ONTWIKKELING VAN RWZI
GARMERWOLDE
Hoge ambities Het waterschap koos voor hoge ambities door: -
Een rioolwaterzuiveringsinstallatie met zwaar achterstallig onderhoud in een fusietijd aan te passen;
-
Een keuze te maken voor een techniek die onder experts in discussie was;
-
De techniek in te bouwen in bestaande infrastructuur;
-
Zelf de gehele projectleiding ter hand te nemen binnen een organisatiestructuur en -cultuur die nog volop in ontwikkeling was (onduidelijkheid taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, verschillende bloedgroepen vanuit de fusie ed.);
-
een relatief korte doorlooptijd.
Deze hoge ambities brengen een relatief groot risicoprofiel met zich mee.
Cruciale momenten in het proces Tijdens het project Garmerwolde zijn in de tijd een aantal opvallende momenten te herkennen. De highlights daarvan zijn hieronder te lezen. Voor een compleet overzicht wordt verwezen naar bijlage I. -
In 2000 ontstond waterschap NZV als gevolg van een fusie waarmee de rwzi Garmerwolde onderdeel werd van het waterschap. Binnen het Zuiveringsschap Groningen (ZPG) was in 1999 gestart met het project aanpassing rwzi Garmerwolde: Grontmij kreeg toentertijd opdracht tot het opstellen Programma van Eisen (PvE), systeemkeuze, voorontwerp en adviseurbestek. NZV nam dit contract over.
-
Op 5 juli 2000 stelde het DB het projectplan vast en een voorbereidingskrediet beschikbaar. Het Algemeen Bestuur (AB) zou niet betrokken worden in de systeemkeuze: dit zou een technische discussie worden waarin de AB-leden inhoudelijk niet mee konden komen. Bilateraal zou wel informatie worden uitgewisseld.
-
Op 27 maart 2002 stemde het AB in met PvE en de systeemkeuze. Daarnaast werd een aanvullend voorbereidingskrediet voor voorbereiding t/m adviseursbestek en opdrachtverstrekking uitwerken voorontwerp beschikbaar gesteld. Globale raming projectkosten: 22 miljoen euro met een marge van 35%. Het AB gaf het projectteam bevoegdheid zonodig functionele-, operationele- en technische eisen van het PvE aan te passen.
2103.0001Rmm09069
8
-
Op 26 juni 2002 stelde het AB voor het definitief ontwerp en de bestekken een krediet beschikbaar van 415.000 euro. De eerdere raming van de totale projectkosten werd op advies van Grontmij verhoogd tot 24.200.000,- euro, met een marge van 20%.
-
De advieswerkzaamheden en bouwbegeleiding werden op 20 augustus 2002 door het DB gegund aan DHV Water BV. Spoedig ontstond onenigheid over de nakoming van gemaakte afspraken. Zo sprak het projectteam op 6 mei 2003 van een patstelling tussen DHV en NZV. Na het schriftelijk in gebreke stellen van DHV en een aantal daarop volgende gesprekken op verschillende niveaus tussen beide organisaties, besloot het DB op 14 januari 2004 de gunning ongedaan te maken. Na beraad werd besloten de ombouw van de rwzi verder in eigen beheer uit te voeren.
-
Op 18 februari 2004 stemde het AB in met een aanvullend voorbereidingskrediet van 400.000 euro voor het opstellen van het definitief ontwerp en bestekken door eigen dienst. Dit definitief ontwerp werd op 18 augustus 2004 door het AB goedgekeurd. Op 13 oktober 2004 stelde het AB 13.800.000 euro uitvoeringskrediet beschikbaar voor de fasen 2 en 3 voor de aanpassing van de waterlijn.
-
Op 19 oktober 2005 stemde het AB in met: plannen, begroting aanpassing sliblijn, opwaardering bedrijfsgebouwen inclusief uitvoeringskrediet en een kredietverhoging van 2,1 miljoen voor tweede aanpassing water- en sliblijn. En 0,34 miljoen voor aanleg gashouder. In het AB stuk werd gesproken van een totaal uitvoeringskrediet voor de sliblijn en de opwaardering van de gebouwen van 6.820.000 euro.
-
Binnen het project werd het budget overschreden. Op 29 november 2006 accepteerde het AB deze overschrijding van 2,3 miljoen waarmee de totale investering op 35,44 miljoen werd gebracht. Het DB verklaart dat het project thans ‘in control’ zou zijn.
-
Op 21 december 2006 werd het management door de projectleiding op de hoogte gesteld van nieuwe overschrijdingen. Het DB bracht het AB op 10 januari 2007 middels een brief op de hoogte van kredietoverschrijding en de opdrachtbevestiging aan Ernst & Young. Op 31 januari gaf het rapport van Ernst &Young een onthutsend beeld van de projectbeheersing en de bewaking van het project. Het DB gaf het MT de opdracht op korte termijn met extern adviesvoorstellen te doen tot verbetering van de AO rondom investeringsprojecten. Deloitte leverde op 27 februari 2007 een document aan ter verbetering van het projectmanagement binnen NZV. Het DB gaf het MT opdracht maatregelen te treffen om de control op investeringsprojecten te versterken.
-
Op 15 maart 2007 besloot het AB tot het beschikbaar stellen van een aanvullend krediet van 1.715.000 euro.
2103.0001Rmm09069
9
-
Uit de evaluatie in het najaar van 2007 bleken de prestaties van de rwzi Garmerwolde niet te voldoen aan de WVO-vergunningsvoorwaarden. Er werd een Taskforce o.l.v. de secretaris-directeur ingesteld.
-
Op 5 maart 2008 stelde het AB een krediet beschikbaar voor de grofvuilroosters.
-
Uit onderzoek van bureau Witteveen en Bos bleek op 21 mei 2008 dat: de gehanteerde uitgangspunten voor het ontwerp van de eerste trap van de zuiveringsinstallatie te rooskleurig zijn. Het hanteren van realistische uitgangspunten zal uitbreiding van de installatie tot gevolg hebben. Het DB vatte dit buitengewoon ernstig op en trof een aantal maatregelen.
-
Op 25 juni 2008 stelde het AB een krediet van 600.000 euro beschikbaar voor de uitvoering van operationele maatregelen t.b.v. de rwzi. Daarnaast werd een krediet van 400.000 euro beschikbaar gesteld voor de voorbereiding van aanvullende maatregelen t.b.v. de rwzi.
Vaststellingen van Munthoff & Partners bij het ontwikkelproces 1. De hoge ambitie die het waterschap heeft gekozen verdient waardering. Het ging om een in vele opzichten nieuwe werkwijze voor alle partijen. Een proces van vallen en opstaan was daarmee niet te vermijden. 2. Formele rollen en procedures waren in het nieuwe waterschap nog niet allemaal even duidelijk. Dit, in combinatie met een proces van vallen en opstaan, vergt mechanismen waarbij tussen betrokkenen - los van posities - kan worden gemonitord hoe het proces loopt en hoe dat indien nodig kan worden bijgestuurd. Anders gezegd: mechanismen om ‘lerend te organiseren’, en te managen. Die mechanismen hebben naar onze mening te veel ontbroken. 3. Het getuigt van managerial moed dat het waterschap op enig moment de keuze heeft gemaakt om geen externe expertise in te schakelen, maar de projectleiding als waterschap zelf op te pakken. Hiermee heeft zowel bestuur als directie een belangrijk signaal afgegeven over het vertrouwen dat ze heeft in de kwaliteit van de organisatie. Dit valt des te meer op omdat het op landelijk niveau bij dit soort complexe processen veelvuldig voorkomt dat de directie ‘de handen vrij houdt’. Achteraf is het de vraag of moed geen overmoed is geweest. 4. De grote persoonlijke betrokkenheid bij een gedeelte van de medewerkers rondom het project Aanpassing rwzi Garmerwolde heeft het mogelijk gemaakt binnen de hiervoor geschetste ontwikkelingen optimale resultaten te behalen.
2103.0001Rmm09069
10
3. INZOOMEN OP 5 CASES Ten behoeve van de evaluatie zijn ‘cases’ benoemd waar de evaluatie op inzoomt. Per case is door de stuurgroep een hoofdvraag geformuleerd. Deze vragen zijn leidend geweest in de interviews. Hieronder volgt per case: 1. de hoofdvraag; 2. een sfeerbeleving aan de hand van anonieme citaten uit de interviews; 3. beoordeling door betrokkenen in combinatie met feiten uit documentatie; 4. en ten slotte de inzichten en lessen van Munthoff & Partners. De inzichten en lessen leiden uiteindelijk tot rode draden en aanbevelingen, besproken in hoofdstuk 4. De rode draden zijn patronen die in meer of mindere mate door alle cases heen lopen. Op basis van deze patronen worden uiteindelijk de aanbevelingen geformuleerd.
2103.0001Rmm09069
11
Casus 1: Systeemkeuze Hoofdvraag: Hoe zou de manier waarop de systeemkeuze gemaakt is, getypeerd kunnen worden? Sfeerbeleving -
“Het zwevend stof gehalte in de tussenbezinktanks is te hoog, de kans dat dit tot problemen leidt is met name in de winter hoog. Dit is verschillende keren aangegeven en op alle niveau´s bekend.”
-
“Kritische vragen werden niet zozeer gesteld, we hadden onvoldoende besef van waar we het nu over hadden.”
-
“De risico’s waren allemaal al benoemd.”
-
“Proven technology? Dat neem ik niet voor mijn verantwoording.”
-
“Signalen worden gebagatelliseerd. Hierdoor worden ze niet gegeven, of niet opgevangen.”
-
“Er was een spanningsveld tussen beheer en Project & Advies.”
-
“De belastingsprognose uit ZPG tijd is niet bijgesteld. Dit gebeurt vaker wel dan niet.”
-
“De kennis van beheer is tijdens de systeemkeuze niet gebruikt.” “Systeemkeuze is onderdeel van het voorontwerp. Het voorontwerp is de eerste bestuurlijke keuze. Dit besluit is te technisch, dus ze zeggen ja.”
Beoordeling door de betrokkenen a. De systeemkeuze is gemaakt op basis van het Programma van Eisen, door in eerste instantie een groot aantal opties met elkaar te vergelijken. Uit deze eerste vergelijking kwam een zestal systemen naar voren die het meest in aanmerking kwamen. Drie ervan vielen om kostentechnische redenen af. Vervolgens is met behulp van een multicriteria-analyse de keuze gemaakt voor een tweetrapssysteem. Het projectteam heeft in samenwerking met het adviesbureau (Grontmij) van de drie overblijvende systemen de voor- en nadelen op een rijtje gezet en er een advies bij geformuleerd. Dit advies is voorgelegd aan het AB. Het AB heeft hierover positief besloten. Enkele betrokkenen geven aan dat de multicriteria-analyse een subjectieve methodiek is, waarin gemakkelijk zaken onderbelicht of overbelicht worden. b. De noodzakelijke randvoorwaarden voor de systeemkeuze (deelonderzoeken, ervaringskennis Beheer) waren bekend. Op basis van deze gegevens is het voorontwerp gemaakt. Echter, tijdens de realisatiefase is op diverse punten afgeweken van het voorontwerp. Achteraf wordt een gebrek aan gegevens bij de systeemkeuze als verklaring aangevoerd voor het disfunctioneren van de rwzi. c. Als argumenten voor de systeemkeuze zijn de volgende zaken genoemd: o
Kostentechnisch waren er geen doorslaggevende verschillen tussen de laatste drie opties, noch in de bouw- noch in de operationele kosten; de gekozen variant was op het papier het goedkoopste. Echter dit bleek een niet reële inschatting achteraf;
2103.0001Rmm09069
12
o
Het project stond onder tijdsdruk. Met het gekozen systeem kon men binnen de bestaande installatie blijven. Dat voorkwam een naar verwachting langdurige bestemmingsplanprocedure, met veel bezwaren van omwonenden;
o
Het gekozen systeem was “proven technology”, aangezien zowel in Rotterdam, Breda als Utrecht al installaties bestonden die met hetzelfde systeem werkten. Er bestaan echter verschillende opvattingen over wat “proven technology” betekent (alleen het technologische concept of het totale systeem, inclusief techniek en personeel). In de ene opvatting kan rwzi Garmerwolde als proven technology betiteld worden, in de andere opvatting kan het als innovatief betiteld worden. Bij beide betitelingen horen andere risicoprofielen.
o
Innovativiteit werd binnen het waterschap door inhoudelijk betrokken mensen als een pre gezien. Door bestuur en management als verhoging van het risicoprofiel;
o
De systeemkeuze werd ondersteund door adviesbureau Grontmij;
o
Initieel is grond aangekocht voor uitbreiding van de rwzi. Door te kiezen voor het tweetrapssysteem was dit uiteindelijk niet nodig. De aangekochte grond kon voor eventuele latere uitbreidingen gebruikt worden.
d. Er is géén second opinion gevraagd over de systeemkeuze. e. De systeemkeuze en het voorontwerp waren het resultaat van een gezamenlijke inspanning van het projectteam en het adviesbureau. Het voorstel voor de systeemkeuze is aan het AB gepresenteerd door een externe adviseur. De uiteindelijk gekozen variant is oorspronkelijk ingebracht door het waterschap, het bureau is na terughoudendheid achter de variant gaan staan. In het komen tot een systeemkeuze is op een innige manier samengewerkt tussen bureau en waterschap. Deze manier van samenwerken maakt dat de mogelijkheid ontstaat dat de onafhankelijkheid van het bureau op een glijdende schaal komt (zie case 2 ); f.
In het proces van systeemkeuze zijn nauwelijks kritische vragen gesteld door leidinggevenden. De verschillende managementlagen vertrouwden elkaar en gingen ervan uit dat de ander er in detail naar gekeken had. Hierbij speelde een continue tijdsdruk waarin niemand een vertragende rol wilde spelen een cruciale factor;
g. In het verlengde van de vorige constatering wordt aangegeven, dat er weinig kritische geluiden waren en de geluiden die er waren werden niet opgevangen; h. Het feit dat géén van de inschrijvers voor de Europese aanbesteding geweigerd heeft zich aan het voorontwerp te conformeren, beschouwde men binnen NZV als een impliciete bevestiging van het voorontwerp en de gemaakte systeemkeuze. i.
Gedurende het project is er een toenemende beleving van tijdsdruk geweest bij het projectteam. De opleverdatum waarvan verschillende betrokkenen een ander beeld hadden werd als absoluut beschouwd en diende koste wat het kost gehaald te worden. Dit heeft uiteindelijk tot verhoging van kosten geleid, meer fouten en niet gehaalde planningen. Het management (van uitvoerend tot strategisch niveau) is onvoldoende in staat geweest dit proces te beïnvloeden en tijdig de bakens te verzetten;
2103.0001Rmm09069
13
j.
Er is nauwelijks op risico´s gestuurd. Binnen de organisatie heeft niemand dit gesignaleerd en erop ingegrepen. Risicomanagement is opgepakt n.a.v. het rapport met aanbevelingen van Deloitte. Over de mate van implementatie zijn betrokkenen verdeeld.
Vaststellingen door Munthoff & Partners a. Het voorontwerp was het eerste beslispunt van het bestuur. Men was in principe op de hoogte van de feiten, maar deze waren dermate technisch dat het bestuur onvoldoende kennis had om het advies kritisch te kunnen bevragen. Men vertrouwde volledig (blind) op het advies van Grontmij. b. Tijdens de realisatiefase is op diverse punten afgeweken van het voorontwerp. De uiteindelijk ontstane gebouwde installatie is dan ook te benoemen als een andere dan de installatie die door Grontmij is ontworpen en door het AB is goedgekeurd (bijvoorbeeld: slib uit tussenbezinktank: pompen aan brug als stofzuiger om slib te verwijderen zijn niet gebouwd) Detaillering is buiten het bestuur om gegaan. c. Tussen het bestuur en het projectteam bestond een essentieel misverstand over de betekenis van het begrip “proven technology”. Het AB was ervan overtuigd met deze eis belangrijke risico’s op het gebied van technologie, techniek en personeel uit te sluiten. Voor het projectteam betekende het begrip slechts dat het technologische (“biologische”) concept niet nieuw was. Het inbouwen van deze technologie in een bestaande installatie, met alle complicaties van dien, was echter op de manier zoals in Garmerwolde nooit eerder gedaan. d. Men had een (overdreven) groot vertrouwen in het oordeel van de eigen mensen. Men ging er ten onrechte van uit dat het conformeren aan het voorontwerp door inschrijvende adviesbureaus een indicatie gaf van de juistheid van de systeemkeuze. Men was zich onvoldoende bewust van de afhankelijkheden tussen het waterschap als opdrachtgever en het ingenieursbureau als opdrachtnemer. e. Er was geen helder onderscheid in de verantwoordelijkheden van opdrachtgever en opdrachtnemer. De systeemkeuze en het voorontwerp werden beschouwd als een gedeelde verantwoordelijkheid, waardoor de opdrachtnemer in feite nauwelijks verantwoordelijkheid droeg. f.
Er heerste een cultuur van welhaast onbegrensd vertrouwen. Het werd als onwenselijk gezien dat men elkaar openlijk aansprak of doorvroeg. Hierdoor hadden de verschillende managementlagen nauwelijks toegevoegde waarde ten opzichte van elkaar in het proces van de systeemkeuze. Daarnaast was er sprake van verkokering: men hield zich uitsluitend met de “eigen” zaken bezig en bemoeide zich bij voorkeur niet met het werk van anderen (non-interventie). Tenslotte speelde persoonlijke voorkeuren en karakters een rol in signalen die wel en niet gehoord werden tijdens het proces.
g. Binnen de organisatie werd onvoldoende positief gereageerd op kritische geluiden. Kritiek werd als lastig en vertragend ervaren. Men maakte de kritiek onschadelijk door hem te negeren, anders uit te leggen of te ontkennen, en men kreeg daarvoor ook de ruimte.
2103.0001Rmm09069
14
h. De hardheid van de deadline is door niemand binnen de organisatie gecheckt. Daardoor kon deze een eigen leven gaan leiden, ten koste van kwaliteit en zorgvuldigheid. Hier is onvoldoende op gemanaged en anderen hebben onvoldoende kritisch vermogen aan de dag gelegd. i.
Men was zich niet of nauwelijks bewust van risico’s. Projectmatig werken stond in de kinderschoenen. En er was sprake van verkokering, waardoor men elkaar niet scherp hield op risico’s. Projectaudits waren wel opgenomen in het projectplan, maar zijn om uiteenlopende redenen niet uitgevoerd.
2103.0001Rmm09069
15
Casus 2: Samenwerking met externen Hoofdvraag: In welke mate is de projectinrichting en de aansluiting van het project op de lijn van invloed geweest op het behaalde resultaat? Sfeerbeleving -
“Het waterschap en het adviesbureau werkten veel samen, misschien zou het voor het waterschap verstandiger zijn zich er minder mee te bemoeien. Ze hebben geen stok meer om mee te slaan.”
-
“Variantenstudies convergeerden niet naar een oplossing, maar divergeerden naar nog meer opties. Versie 7 was geen uitzondering.”
-
“Integrale verantwoordelijkheid impliceerde dat niemand zich ermee mag bemoeien.”
-
“Het voorontwerp was veel eenvoudiger te bedienen dat dat wat nu gebouwd is. Nu is het bijna niet te beheersen.”
-
“Kleine details werden goed gezien, helicopterview ontbrak.”
-
“Hier wordt gepropageerd uit te spreken wat je ervan vindt, maar als je het doet heb je een probleem.”
-
“Bestuurlijk niveau loopt hier dwars door het uitvoeringsniveau heen.”
Beoordeling door betrokkenen a. De samenwerking met Grontmij in de fase Programma van Eisen, systeemkeuze en voorontwerp werd als positief ervaren. Het projectteam van NZV werkte nauw samen met het team van Grontmij. De opgeleverde producten werden gezien als het resultaat van een gezamenlijke inspanning, met een gedeeld auteurschap. Wie nu precies waarvoor verantwoordelijk was, was niet duidelijk. Dit werd echter door medewerkers van NZV niet als een probleem ervaren. b. Bij de aanbesteding van het definitief ontwerp werd van de inschrijvers geëist dat zij zich conformeerden aan het voorontwerp. Het feit dat inschrijvers zich conformeerden werd beschouwd als goedkeuring van de systeemkeuze. c. Bij de aanbesteding van het definitief ontwerp was de inschrijfsom de doorslaggevende factor. Bureau DHV was de laagste inschrijver, met een bedrag dat extreem ver onder het begrootte bedrag lag. d. De samenwerking met DHV verliep al snel (enkele maanden na de gunning) moeizaam. Al kort na de start ontstonden discussies over de perceptie van een negatieve houding van DHV-medewerkers, de kwaliteit van het advieswerk en het vermoeden van oneigenlijk opvoeren van meerwerk. De indruk bestond bij NZV dat DHV de (te) lage inschrijving wilde compenseren door zo veel mogelijk zaken te bestempelen als méérwerk, waarvoor extra betaald moest worden. Het projectteam weigerde hieraan mee te werken en hield DHV aan de gemaakte afspraken.
2103.0001Rmm09069
16
e. Toen de projectleiders van NZV en DHV er samen niet uitkwamen, werd het probleem opgeschaald, eerst naar het afdelingshoofd en later naar de sectormanager en de secretaris-directeur. Uiteindelijk heeft de dijkgraaf zich in opdracht van het DB met deze discussie bemoeid. Dit alles heeft er uiteindelijk niet toe geleid dat de samenwerking verbeterde en is de gunning aan DHV ongedaan gemaakt. Tussen het projectteam en het management bestaan verschillende opvattingen over de afronding van de relatie met DHV. Vanuit het projectteam dat uitging van “afspraak is afspraak”, en zich daarmee hard opstelde, klonk een heel ander geluid, dan vanuit de directie die op zoek was naar een compromis als oplossing. Met andere woorden: het waterschap sprak niet met een mond. f.
Na het afscheid van DHV is besloten geen ander adviesbureau in te huren. Dit zou te veel tijd hebben gekost (opnieuw een aanbestedingsprocedure) en werd als onnodig beschouwd. Het definitief ontwerp was immers al gereed en ontvangen van DHV. Het projectteam stelde voor het project (uitwerking definitief ontwerp en bestekgereedmaken) verder zelfstandig uit te voeren, en daar waar nodig specifieke expertise in te huren. Het DB stemde hiermee in.
Vaststellingen door Munthoff & Partners a. Niemand binnen de organisatie stond stil bij de impliciete afhankelijkheden. Er werd geen onderscheid gemaakt in de verantwoordelijkheden van opdrachtgever en opdrachtnemer en in de verschillende rollen die een opdrachtnemer kan invullen: expert, onafhankelijk adviseur, gedetacheerd medewerker. Verschillende rollen vragen om een verschillende manier van managen van de relatie. b. Verantwoordelijkheden van de verschillende partijen (externe en NZV) waren niet helder vastgelegd. De mix aan verantwoordelijkheden die daardoor ontstaat maakt dat het kritisch vermogen van beide partijen wordt opgeheven. Het bewustzijn van de verschillende rollen was onvoldoende als gevolg van: -
Traditie
-
Harmonie-cultuur
-
Streven naar veiligheid; gedeelde verantwoordelijkheid geeft een vorm van veiligheid (niemand kan op zijn verantwoordelijkheden worden aangesproken).
c. Men was in de veronderstelling dat het feit dat een inschrijver op de aanbesteding zich schriftelijk conformeert aan het voorontwerp, gelijk stond aan een bevestigende second opinion. Deze veronderstelling is niet gecheckt en blijkt een misvatting; door zich te conformeren namen de inschrijvers geen verantwoordelijkheid voor de systeemkeuze. In vorm en inhoud zorgen zij ervoor dat ze hierop juridisch niet zijn aan te spreken; d. Wanneer het financiële criterium te zeer leidend is bij een aanbesteding, wordt het risico dat inschrijvers onrealistisch laag inschrijven en vervolgens op andere wijzen trachten de verliezen aan te vullen ingekocht. De, ten opzichte van de begroting van NZV, extreem lage inschrijving van DHV is zonder kritische vragen aanvaard als welkome meevaller. Achteraf blijkt het lage inschrijfbedrag de samenwerking onder druk te hebben gezet.
2103.0001Rmm09069
17
e. Het volledig in eigen beheer uitvoeren van dit project moet als ambitieus maar achteraf als onverstandig worden aangeduid, aangezien de organisatie onvoldoende was toegerust om een (eenmalig) project van deze omvang te beheersen. Tevens werd hiermee een onafhankelijke, kritische kijk op het project buitengesloten. De actieve werkhouding en grote betrokkenheid van individuele projectteamleden heeft grotere ‘rampen’ voorkomen. f.
Bij gebrek aan actief management op alle lagen lijkt de juiste informatie niet naar boven gekomen te zijn: -
Informatie werd niet geëist door management;
-
(Kritische) informatie werd niet ontvangen door management;
-
Medewerkers reageerden hierop door informatie niet meer aan te leveren en vervolgens hun eigen oplossingen te kiezen;
-
Hierop vond onvoldoende controle plaats.
2103.0001Rmm09069
18
Casus 3: Procedures en administratieve organisatie Hoofdvraag: In hoeverre hebben de adviezen van Deloitte over projectmatig werken geleid tot concrete en duurzame verbeteringen van de werkwijze binnen het waterschap? Sfeerbeleving -
“Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB) hebben we onszelf toegedicht, ze waren eigenlijk te weinig ingevuld volgens ons.”
-
“Er is een periode schriftelijk aan het MT geïnformeerd, maar daar zijn we ook weer vanaf gestapt. Zelf ben ik niet zo’n schrijver, maar daar moet ook op gestuurd worden.”
-
“De wijze van rapporteren was mondeling en schriftelijk, hiervoor was geen vast patroon, geen formats o.i.d.”
-
“Verplichtingen verdwenen aan het eind van het jaar zomaar uit je overzicht en die kwamen ineens weer terug, maar in de tussentijd had je geen overzicht.”
-
“Opdrachten werden niet helder gegeven, maar werden ook niet helder uitgevraagd.”
-
“Budgetten werden ‘verkeerd’ gegeven op basis van een plan dat niet goed doordacht was, waardoor het niet kon. Het gefaseerde werken leefde ook niet echt.”
-
“Onder tijdsdruk werd afgeweken van de juiste manier van werken. Men leek zich niet bewust te zijn van de consequenties van deze afwijkingen, of men wist niet eens dat ze afweken.”
-
“Bestuursstructuur was hier nieuw, men was meer gewend aan een ouwe jongens krentenbrood manier van werken”.
Beoordeling door betrokkenen a. Binnen het nieuwe waterschap stond projectmatig werken nog in de kinderschoenen. b. Procedures binnen het projectteam, tussen het projectteam en de staande organisatie en tussen het projectteam en derden (m.n. adviesbureaus) waren niet omschreven. c. De administratieve organisatie was niet optimaal. De projectarchivering was niet van het gewenste niveau en het systeem voor de financiële administratie was niet geschikt voor projectmatig werken. Zo kon de projectleider niet van dag tot dag de actuele overzichten inzien. Om toch overzicht te kunnen houden werd door hem een “schaduwboekhouding” bijgehouden in Excel. d. Het projectteam/de projectleider had veel vrijheid om binnen het project keuzes te maken en “gaten te dichten”. Er was geen gedetailleerde verantwoordingsstructuur. Een verplichtingenadministratie was er aanvankelijk niet en toen deze eenmaal was ingevoerd, werd hier niet op gestuurd. e. Projectleiders Garmerwolde hadden geen beheersing over hun budgetten. Er werden zaken ten laste van het budget gebracht zonder dat ze daar goedkeuring voor hadden gegeven.
2103.0001Rmm09069
19
f.
De manier van aanbesteden van het adviseursbestek was achteraf gezien een recept voor conflicten.
g. Kritische geluiden van externen en medewerkers werden niet altijd serieus genomen. h. In 2007 zijn aanbevelingen gedaan door Deloitte t.a.v. het verbeteren van de administratieve organisatie. Toch werd ook daarna niet consequent volgens deze aanbevelingen gewerkt. i.
In de rapporten van Ernst & Young en Deloitte is geen aandacht geweest voor cultuur. De aanbevelingen van Deloitte zijn sterk instrumenteel van aard.
Vaststellingen Munthoff & Partners a. De kwaliteit van de projectorganisatie van Garmerwolde was sterk afhankelijk van de personele invulling van het projectteam. Er waren onvoldoende ondersteunende managementstructuren. b. Er werd veelvuldig ad hoc gewerkt en geïmproviseerd. Het management had hier geen grip op en stond dat ook toe. c. Op financieel gebied liep de (project-) organisatie grote risico’s. Men was zich onvoldoende bewust van het gebrek aan overzicht en de bijbehorende risico’s. d. Er waren onvoldoende controlemiddelen en er werd onvoldoende op controle gemanaged. De wijze van verantwoording wijzigde in de tijd en afhankelijk van de betrokken functionarissen. e. Men overzag onvoldoende de consequenties van de wijze van aanbesteden. (Overigens stond NZV daarin niet alleen, achteraf hebben ook andere overheden geconstateerd dat dit een probleem was). f.
Het projectteam kreeg te veel vrijheid om af te wijken van eerder vastgelegde plannen en voorstellen. De interne communicatie en verantwoording over deze wijzigingen schoot ernstig tekort of ontbrak volledig.
g. Men onderschatte de risico’s, en brengers van slecht nieuws werden niet gehoord. Men vertrouwde “blind” op de eigen mensen en stond toe dat er een vorm van “tunnelvisie” ontstond binnen het projectteam. h. De implementatie van de aanbevelingen van Deloitte is in eerste instantie gestructureerd aangepakt, maar er is vervolgens onvoldoende op gemanaged. Men kreeg te veel ruimte om zich niet aan de procedures te houden. De genomen maatregelen waren dan ook niet voldoende om ‘in control’ te zijn. i.
De implementatie van de aanbevelingen van Deloitte is in eerste instantie instrumenteel aangepakt. Dit is goed, echter, een verandering van instrumenten (procedures) leidt niet automatisch tot verandering van houding en gedrag. Om de werkwijze binnen NZV blijvend te veranderen, was een cultuurverandering noodzakelijk.
2103.0001Rmm09069
20
Casus 4: Projectmanagement Hoofdvraag: Wat is de invloed van de projectinrichting op de transparantie van besluitvorming, bedrijfsvoering, de sturing vanuit het DB en de sturing vanuit het management? Sfeerbeleving -
“Er werd en wordt niet gestuurd: als de boel niet instort zal het wel goed zijn.”
-
“Tijdsdruk was een soort zwaard van Damocles, er is nooit een afweging geweest om eventueel te schuiven met de datum.”
-
“Het waterschap was niet toe aan projecten van deze omvang, hiervoor hadden we in ZPG tijd adviesbureau´s die alles regelden. Achteraf gezien was dit echt een trendbreuk.”
-
“De drie bestekken waren los van elkaar gemaakt, omdat het overall bedrijf ontbrak.”
-
“Dat wat NZV zelf koos te gaan doen, is nooit goed ingevuld.”
-
“Er had iemand met de vuist op tafel moeten slaan: op deze wijze kunnen we deze opdracht niet doen.”
-
“Projectkosten stijging kwam als een duvel uit een doosje voor mij.”
-
“In wezen is ieder voor zich heel positief met werk bezig.”
-
“Risicodenken was hier toen nog helemaal geen item.”
-
“Dit soort projecten zijn te groot voor ons, achteraf hadden we er niet aan moeten beginnen.”
-
“De consequenties van het te laat af hebben van de rwzi waren in die tijd hoogst diffuus.”
-
“Het gereedschap is er wel, maar het wordt niet juist gebruikt.”
-
“Terugkijkend is het naïef geweest te denken dat de net nieuwe organisatie het project zelf aankon: o
De organisatie stond niet;
o
Projectmatig werken was onvoldoende geïmplementeerd;
o
Besluiten werden op een laag niveau in de organisatie genomen.”
Beoordeling door betrokkenen a. Binnen de organisatie bestonden belangrijke cultuurverschillen. Projectteam, management en beheer werden gekenmerkt door verschillende achtergronden (ZPG of Zuiveringsschap Drenthe). Hierdoor ontstonden al vroeg in het proces onuitgesproken spanningen. Hier is onvoldoende rekening mee gehouden. b. Van meet af aan stond vast dat de aanpassing van rwzi Garmerwolde uitgevoerd zou worden door een projectorganisatie. Na de fusie is een projectteam samengesteld door het afdelingshoofd (tevens opdrachtgever). Alle projectteamleden hebben een cursus projectmatig werken gevolgd. De projectleider heeft een projectplan geschreven dat als basis diende voor het project. De taken en bevoegdheden binnen het projectteam werden vastgesteld volgens het handboek projectmatig werken van
2103.0001Rmm09069
21
het ZPG. In de praktijk bepaalden enkele PT-leden wat er binnen het projectteam aan de orde kwam en wat er besloten werd, anderen kwamen minder aan bod. Hierover is op verschillende niveaus geklaagd, maar zonder resultaat. c. In het projectplan wordt melding gemaakt van het feit dat NZV een module projectadministratie heeft aangeschaft, die is gekoppeld aan het financiële pakket. Deze bleek later niet te voldoen. Tevens wordt opgemerkt dat een systeem voor de urenadministratie nog niet voorhanden is. d. De projectleider heeft in het begin in overleg met het afdelingshoofd enkele PT-leden vervangen op grond van het ontbreken van de noodzakelijke know-how. Andere PTleden bepaalden zelf waar in de organisatie hun inzet het meest noodzakelijk of gewenst was. De PT-leider had hierover geen zeggenschap (wel functionele zeggenschap, geen hiërarchische zeggenschap). e. Tijdens het project bevinden zich op de rwzi Garmerwolde twee groepen: -
Beheer: normaal gesproken verantwoordelijk voor het draaiende houden van de rwzi;
f.
Het projectteam: verantwoordelijk voor het project uitbreiding.
De communicatie tussen het projectteam en Beheer verliep moeizaam en stokte op momenten geheel. Beide teams leggen de verantwoordelijkheid hiervoor bij de ander.
g. De rapportage van het project aan de lijnorganisatie verliep via de opdrachtgever (dezelfde afdeling die formeel gezien ook direct opdrachtnemer was): er vond regulier overleg plaats, waarbij de verschillende functionarissen op ongestructureerde wijze (mondeling en aan de hand van vragen) en daar waar zij het nodig achtten verslag uitbracht over het verloop van het project. De rapportagelijnen waren niet geformaliseerd (formats, informatieafspraken e.d.) h. In de loop van het project is de projectleider twee maal vervangen. De eerste projectleider werd vervangen toen hij met pensioen ging. De tweede (externe) projectleider werd vervangen toen bleek dat er ernstige financiële problemen binnen het project bestonden. i.
Onder druk van de deadline werd binnen het project begonnen met nieuwe deelprojecten terwijl andere nog niet afgerond, getest en van de juiste kwaliteit bevonden waren.
j.
Er is niet voldoende gereageerd op (interne en externe) kritische geluiden. Intern werden nauwelijks kritische signalen afgegeven.
k. Datgene wat uiteindelijk gebouwd is, kwam niet overeen met datgene waartegen het AB “ja” heeft gezegd. In de realisatiefase is, doordat inbouw in de bestaande infrastructuur moest plaatsvinden, ingrijpend afgeweken van het ontwerp. Hierover is niet structureel gecommuniceerd naar management en bestuur.
2103.0001Rmm09069
22
Vaststellingen Munthoff & Partners a. Het management koos voor projectmatig werken, maar zorgde daarbij niet voor de noodzakelijke randvoorwaarden (financieel systeem, projectarchivering, tekenvoorschriften, rapportage). Waarom heeft het MT hierop niet gereageerd? -
Men zag de risico’s niet;
-
Men had andere prioriteiten;
-
Men had vooral oog voor de problemen binnen de eigen sector;
-
Men wilde niet naar een strak geleide organisatie (“parafencultuur”).
Naar de inzichten van toen was de opdracht duidelijk. Achteraf gezien bleek er veel onduidelijk. Binnen het projectteam werd projectmatig gewerkt, maar men had niet in alle opzichten de passende houding. Men was zich onvoldoende bewust van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Bij problemen werd er niet tijdig opgeschaald. b. De samenstelling en beschikbaarheid van het projectteam waren voor de projectleider onbeheersbaar. Er werd niet op gemanaged. c. Tussen het projectteam en Beheer bestond een aanzienlijk cultuurverschil, dat deels te verklaren is door de verschillende organisatie-culturele herkomst van de mensen (ZPG en Zuiveringsschap Drenthe) Deze verschillen zijn door het management onvoldoende opgemerkt en gemanaged. d. De eindgebruiker (Beheer) speelde nauwelijks een rol in het project, als gevolg van het feit dat het opdrachtgeverschap was belegd bij een lijnmanager van P&A en dus niet bij Beheer. Hoewel er veel managers betrokken waren bij het project, is er op alle niveaus onvoldoende gestructureerd gerapporteerd en geïnformeerd. De TVB’s waren hierover niet duidelijk. e. Er was een (te) grote afstand tussen het projectteam en het management. Het management had een groot vertrouwen in het projectteam en bemoeide zich nauwelijks met het project. Men was niet kritisch genoeg en steunde onvoldoende op de juiste momenten. f.
Het projectteam offerde zorgvuldigheid op om de planning te kunnen halen. Dit leidde tot nieuwe problemen, tijd- en kostenoverschrijdingen. Hier werd niet op gemanaged, evaluaties, tests en audits werden overgeslagen.
g. Er werd onvoldoende positief gereageerd op kritische geluiden. Kritiek werd als lastig en vertragend ervaren. Men maakte de kritiek onschadelijk door hem te negeren, anders uit te leggen of te ontkennen. h. Informatie heeft tussen de verschillende managementlagen onvolledig en onvoldoende helder en doordringend gestroomd.
2103.0001Rmm09069
23
Casus 5: De overdracht van projectorganisatie naar Beheer Hoofdvraag: Op welke wijze heeft de overdracht plaatsgevonden van de project- naar de beheerorganisatie? Sfeerbeleving -
“De overdracht is formeel nog niet geweest, in de praktijk wel.”
-
“Men ging bij beheer zijn eigen gang, had de vrijheid ook.”
-
“Als ik me ermee bemoei, kan ik verantwoordelijk gemaakt worden.”
-
“Red je maar.”
-
“Iedereen doet wat ‘ie denkt dat ie’ moet doen.”
-
“Er is geen database, logboeken worden slecht bijgehouden.”
-
“NZV heeft slechts negatieve aandacht voor Garmerwolde, normaal zie ik ze niet.”
-
“Op papier is e.e.a. niet up to date gedocumenteerd.”
-
“Als Beheer kon je het niet goed doen: een kindje zonder beentjes zal nooit leren lopen en een auto zonder stuur werkt ook lastig.”
-
“Vrijwel iedereen is het proces ingezogen, niemand hield een kritische blik op het geheel.”
Beoordeling door betrokkenen a. Alle betrokkenen geven aan dat de overdracht nog moet plaatsvinden. Dit kan pas wanneer de installatie naar behoren functioneert, hetgeen op het moment niet het geval is. De meeste betrokkenen zijn ervan overtuigd dat de installatie nooit op het gewenste niveau zal kunnen functioneren. Enkele mensen zijn er nog altijd van overtuigd dat dit wel mogelijk is. b. Als gevolg van het feit dat de overdracht nog niet heeft plaatsgevonden, bestaat er onduidelijkheid over de vraag wie momenteel de eindverantwoordelijkheid heeft over de installatie. c. Bij de opdrachtformulering is weinig aandacht geweest voor de overdracht (van kennis). Beheer verwacht van het project een aantal zaken wanneer de overdracht plaatsvindt: -
Overdragen van kennis (training en opleiding);
-
Overdragen van documenten (up to date tekeningen);
-
Technische gegevens;
-
Handboek voor procesoperators: o
Kengetallen
o
Wat meten ja/nee
o
Etc.
d. Naarmate het project vorderde, werd Beheer meer meegenomen in het afwegingsproces. Desondanks lijkt Beheer zich nog altijd beperkt verantwoordelijk te voelen.
2103.0001Rmm09069
24
e. Bij de systeemkeuze was al duidelijk dat het opleidingsniveau van Beheer op een hoger peil gebracht moest worden. Het management is hierover duidelijk geïnformeerd, echter heeft besloten hier op dat moment niet proactief op te acteren. Het bestuur is hierover (destijds) niet geïnformeerd. Over dit onderwerp bestaat nog steeds discussie. Vaststellingen Munthoff & Partners a. Over de wijze waarop de overdracht plaats zou moeten vinden verschilden de meningen. Zo bestond er onduidelijkheid en verwarring over het tijdstip, de voorwaarden en de vorm van de overdracht. Op dit moment wordt improviserend gewerkt. b. De medewerkers die werkzaam zijn op de rwzi zowel binnen het project als binnen beheer hadden behoefte aan duidelijkheid hieromtrent. Het nemen van duidelijke besluiten hierover was raadzaam. c. Er was geen overdrachtsplan opgesteld. d. In een op te stellen overdrachtsplan dient expliciet aandacht te worden besteed aan het noodzakelijke opleidingsniveau van Beheer.
2103.0001Rmm09069
25
4. RODE DRADEN EN AANBEVELINGEN Een groot deel van de hierboven beschreven verschijnselen is te herleiden tot een beperkt aantal (gedrags-) patronen, die binnen de organisatie steeds weer de kop op staken. Verondersteld mag worden dat deze patronen onderdeel uitmaakten van de cultuur van de organisatie. Ze waren onderdeel van een niet effectief ‘karrespoor’ waar de organisatie in zat en mogelijk nog inzit.
Rode draden 1. Gebrek aan bestuurlijk en managerial leiderschap Rondom het project Garmerwolde, ontbrak het op bijna alle niveaus aan leiderschap. Zo waren er perioden dat niemand binnen de NZV-organisatie werkelijk het overalloverzicht van het project had (financieel, risico’s, operationele stand van zaken, voortgang, planning e.d.). Zowel projectleden, projectleider, afdelingshoofd, sectorhoofd, MT, directie als bestuur hadden de kans om kritische vragen te stellen, hier is onvoldoende gebruik van gemaakt. Er was een algemeen gebrek aan management, controle en bijstelling op basis van afwijkingen. Hierbij geldt: als het schemert aan de top, is het pikdonker op de werkvloer. Andersom werd het gebrek aan leiderschap door vrijwel iedereen geaccepteerd. Op een enkele uitzondering na trok niemand op basis van het voorgaande zijn eigen grens (“dit is onacceptabel”) en aanvaardde daar ook de consequenties van. Zelfs mensen die de organisatie verlieten vertelden niet wat ze werkelijk van de organisatie vonden.
2. Gebrek aan rolhygiëne Rolhygiëne Er was een gebrek aan rolhygiëne: men bemoeide zich met zaken buiten de eigen verantwoordelijkheidssfeer of stond toe dat anderen dit deden. Oorzaak hiervan lag in een tekort aan discipline en onduidelijkheid in omschreven taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het uiteindelijke effect hiervan was dat niemand meer aanwijsbaar verantwoordelijk was. Dit gaf enerzijds een vorm van veiligheid (‘ik ben niet persoonlijk aanspreekbaar’) en anderzijds een gevoel van onveiligheid (men wist niet precies waar men aan toe was: waarop ben ik wel en niet aan te spreken op welk moment?). Sturen en managen In sommige gevallen gedroegen managers zich als bestuurders (fysiek en functioneel afstand houden, niet operationeel aangesloten zijn op de inhoud, lange termijn denken, toezicht houding etc.) en gedroegen bestuurders zich als manager (fysiek en
2103.0001Rmm09069
26
functioneel aanwezig, operationeel aangesloten op de inhoud, initiërend in korte termijn oplossingen e.d.). Denken voor een ander In sommige gevallen vulden het management en/of de projectteamleden de afwegingen van de volgende laag in de keten zelf in. Ze legden bepaalde keuzen niet voor aan de verantwoordelijke (keten: projectlid, projectleider, afdelingshoofd, sectorhoofd, MT, directie, DB, AB), maar anticipeerden op diens oordeel en namen daarmee feitelijk zelf het besluit. Hiermee werden de diverse rollen en rolverschillen niet gerespecteerd en gehonoreerd.
3. Onduidelijkheid Er ontbraken effectieve managerial grenzen en bestuurlijke kaders. Binnen de organisatie was daardoor niet duidelijk waar de (van bovenaf opgelegde) grenzen en kaders lagen (waarop men ‘hard’ is), en waar ruimte voor eigen invulling lag (en waarop men ‘zacht’ is). Hierbij kenmerkte de cultuur zich door niet-aanspreken en non-interventie (‘als ik me niet met jou bemoei, bemoei jij je niet met mij’). Het aanspreken van de ander werd gezien als potentieel beschadigend voor de relatie (harmonie cultuur). De gebrekkige rolhygiëne leidde tot verdere onduidelijkheid.
4. Vrijblijvendheid Binnen het waterschap hebben - buiten het projectteam - weinig mensen werkelijk tijd genomen en voldoende dusdanige inhoudelijke aandacht voor het project gehad dat ze echt begrepen waar de kwintessens lag. Er werd veel “gepapegaaid” (men praatte elkaar na, zonder precies te (willen) weten hoe het echt zat). Er werd niet doorgevraagd, men had geen intrinsieke interesse in wat een ander doet. Men was niet vanzelfsprekend geïnteresseerd in het verhaal van een ander. De mensen die zich wel in detail verdiepten werden door hun omgeving direct als probleemeigenaar gezien. Rapporteren heeft niet gestructureerd plaatsgevonden en is in veel gevallen mondeling gebeurd. Dit maakte controleren en beheersingsvragen stellen lastig en soms onmogelijk. Afspraken werden niet of onvoldoende geborgd, waardoor ze vaak verwaterden en vergeten werden. Dit alles maakte deel uit van de genoemde harmonie cultuur. Door het niet aanspreken van elkaar en non-interventie ontstond een algemene vrijblijvendheid, die voor een gedeelte van de betrokkenen bepalend was voor de houding, het gedrag en de werkwijze.
2103.0001Rmm09069
27
5. Diffuse sense of urgency Gedurende het project was bij het projectteam een relatief gezonde beleving van de sense of urgency van het project. Uitzondering hierop was de percipiëring van tijdsdruk: men streefde koste wat het kost naar het halen van de deadline, en hield daarbij onvoldoende rekening met de consequenties die dat had in termen van tijd, geld en kwaliteit. Echter hoe hoger in de keten, hoe diffuser de beleving van sense of urgency werd. Alleen rondom extra kredietaanvragen bij het AB leefde de sense of urgency op, daarna zakte het wederom weg. Ook werd, als er iets misging, de controle niet meteen verscherpt en werden de grenzen niet direct verhelderd (zie punt 3 en 4). Het gestelde vertrouwen bleef heel lang onaangetast. Pas na het rapport van Witteveen en Bos (2008) leefde in de hele keten de sense of urgency structureel op. Vanaf dat moment werd door het (gewijzigde) management niet alles meer klakkeloos aangenomen, maar gestreefd naar ‘gecontroleerd vertrouwen’. Op dat moment was er een grote verstrengeling van verschillende problemen. Er bestond onvoldoende overzicht en inzicht in de aard en omvang van: o
Technische situatie;
o
Technologisch verloop;
o
Financiële situatie;
o
Waterkwaliteitsproblemen (vergunningen);
o
Managementbeheersing;
o
Persoonlijke belevingsproblemen (negatieve gevoelens over en weer);
o
(Multi-)Cultuurvraagstukken;
o
Probleem van de overdracht;
o
Eigenarenprobleem: wie staat voor dit alles?
6. Kaarten tegen de borst houden Tegenover het op diverse punten gebrekkige management en leiderschap stond een onvoldoende professionele houding bij de medewerkers (op verschillende niveau’s). Men stapte gemakkelijk over onvolkomenheden heen, signaleerde weinig dringend en probeerde veel zaken zelf op te lossen, zonder de verantwoordelijk leidinggevende / bestuurder van het probleem op de hoogte te stellen. Veel problemen werden “klein gehouden” onder het mom van “wat niet weet, wat niet deert”. Ze werden ad hoc aangepakt en improviserenderwijze opgelost.
7. Tunnelvisie Professionals kregen alle ruimte hun eigen (inhoudelijke) visie te volgen. Er werden vanuit de hele keten te weinig kritische vragen gesteld of second opinions gevraagd. Afwijkende meningen werden relatief te zwaar persoonlijk gewogen (‘daar heb je hem weer, lastig hoor’), en te licht inhoudelijk gewogen (‘begrijp ik goed het punt wat de ander wil maken?’). Hierdoor stopten medewerkers met signaleren. Zo
2103.0001Rmm09069
28
kon de visie van enkelen door een tekort aan checks and balances de “waarheid” van de gehele organisatie worden. Ook de beleving van een grote tijdsdruk werkte de niet ontvankelijkheid voor kritische signalen in de hand. Signalen die afweken van het gewenste beeld, werden genegeerd, anders uitgelegd of ontkend. Op zeker moment werd het ‘bewijzen’ van de deugdelijkheid van het ontwerp en het goed functioneren van de installatie, meer en meer een prestigekwestie. Dit betekende dat er geen go – no go momenten meer werden ingebouwd en andere opties niet meer werden overwogen.
8. Passiviteit en “ze”- denken Er is op zich geen tekort geweest aan overleg. Betrokkenen hebben elkaar veelvuldig ontmoet in verschillende gremia. Tevens valt op dat iedereen zijn eigen analyse van de gang van zaken heeft en dat daar op hoofdlijnen overeenstemming over bestaat. Echter, het echt leren van de lessen is achtergebleven. In het daadwerkelijk aanpassen van gedrag (om uit het genoemde ‘karrespoor’ te komen) is men terughoudend geweest. Het veranderen van gedrag werd vaak gezien als verantwoordelijkheid van ‘de ander’. Het management lijkt (te) voorzichtig te zijn geweest om hierop in te grijpen.
2103.0001Rmm09069
29
Aanbevelingen Onderstaande aanbevelingen zijn gebaseerd op de “rode draden” of gedragspatronen, zoals die een rol hebben gespeeld gedurende de periode 1999 – 2008 binnen het project Aanpassing rwzi Garmerwolde. Per geformuleerde rode draad volgen aanbevelingen voor de verschillende te onderscheiden niveaus in de organisatie: medewerkers, managers en bestuurders. De belangrijkste algemene aanbevelingen luiden als volgt: -
Stel vast in hoeverre de als rode draad geformuleerde geïdentificeerde patronen nog altijd bestaan, en in hoeverre ze specifiek zijn voor het project Garmerwolde, dan wel voorkomen binnen de gehele NZV-organisatie.
-
Deze rapportage kan getypeerd worden als diagnose. We adviseren op basis hiervan een gefaseerd Plan van Aanpak (PvA) op te stellen, waarin concrete acties en actoren worden benoemd die de geconstateerde patronen moeten doorbreken. Besteed daarbij bijzondere aandacht aan de borging van de gewenste (gedrags)veranderingen. Door op verschillende lagen in de organisatie in gesprek te gaan over de inhoud van het PvA en de hierna geformuleerde aanbevelingen kan duurzame verbetering in bijvoorbeeld werkwijze, procesinrichting, houding en gedrag gerealiseerd worden.
2103.0001Rmm09069
30
1. Aanbevelingen voor de medewerkers a. Aanbevelingen bij rode draad: Gebrek aan bestuurlijk en managerial leiderschap -
Neem daadwerkelijk verantwoordelijkheid voor de eigen taken. Werk daarbij met een minimaal te behalen kwaliteitsniveau en verlang de hiervoor noodzakelijke faciliteiten en randvoorwaarden van de leidinggevende.
-
Signaleer problemen tijdig, concreet en volledig. Geef bij de leidinggevende aan wat het probleem is, welke de consequenties zijn als het probleem niet wordt opgelost en wat er nodig is om het probleem afdoende op te lossen.
-
Betrek de leidinggevende bij het project/de opdracht, informeer hem/haar waar nodig.
-
Spreek leidinggevenden/bestuurders aan op hun rol.
b. Aanbevelingen bij rode draad: Gebrek aan rolhygiëne -
Sta voor de eigen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en neem deze serieus.
-
Maak onderscheid tussen de eigen verantwoordelijkheden en die van anderen. Praat hier met elkaar over en stel samen vast waar de grenzen liggen.
-
Treed niet in de verantwoordelijkheden van anderen, en spreek anderen (collega’s, leidinggevenden/bestuurders) erop aan als zij dit doen.
c. Aanbevelingen bij rode draad: Onduidelijkheid -
Vraag en verlang duidelijkheid van de leidinggevende over de doelstellingen van de organisatie en de eigen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden daarin.
-
Neem de verantwoordelijkheid om gezamenlijk vast te stellen wat precies jouw bijdrage daarin is en wees daarop aanspreekbaar.
-
Spreek anderen (respectvol) persoonlijk aan op inefficiënt of onprofessioneel gedrag, en ben zelf aanspreekbaar.
d. Aanbevelingen bij rode draad: Vrijblijvendheid -
Betrek leidinggevenden voldoende en concreet bij het project. Informeer hen over alle relevante feiten, risico’s en oplossingen.
-
Neem geen genoegen met vaagheden: verlang van anderen duidelijkheid en concreetheid en zorg er zelf voor goed en volledig geïnformeerd te zijn.
-
Leg gemaakte afspraken vast, werk volgens deze afspraken en signaleer tijdig aan leidinggevenden als er problemen zijn rond deze afspraken.
-
Spreek betrokkenen aan op het niet nakomen van gemaakte afspraken.
e. Aanbevelingen bij rode draad: Diffuse sense of urgency -
Wees bewust van de doelstellingen van de organisatie, en richt het eigen functioneren op datgene wat nodig is om deze doelstellingen te realiseren.
-
Stel in overleg met de leidinggevende duidelijke prioriteiten. Toets regelmatig of deze prioriteiten nog geldig zijn en herijk ze zo nodig in overleg met de leidinggevende.
2103.0001Rmm09069
31
f.
Aanbevelingen bij rode draad: Kaarten tegen de borst houden
-
Streef naar een minimaal te behalen kwaliteitsniveau en neem geen genoegen met minder.
-
Signaleer problemen helder aan de leidinggevende. Geef aan welke consequenties het probleem kan hebben en stel een of meer oplossingen voor. Bepaal in overleg met de leidinggevende welke oplossing gekozen wordt.
-
Stel problemen niet kleiner voor dan ze zijn. Wees open over (eigen) fouten en onderzoek de oorzaak van de fout. Sta open voor kritiek en aanwijzingen van de leidinggevende en collega’s en pas zonodig het eigen gedrag aan.
-
Werk planmatig volgens een met de leidinggevende afgestemde procedure en werkplanning. Streef bij problemen naar structurele oplossingen, niet naar “quick fixes”. Pas zonodig -in overleg met collega’s en leidinggevende- de procedure en planning aan.
g. Aanbevelingen bij rode draad: Tunnelvisie -
Bewaar een brede blik op het project en sta open voor afwijkende visies.
-
Neem kritische geluiden serieus en onderzoek er de waarde van.
-
Spreek anderen aan op inefficiënt of onprofessioneel gedrag, en ben zelf aanspreekbaar.
-
Bouw go - no go momenten in, check regelmatig of de gekozen doelen en de weg er naar toe nog geldig zijn.
-
Vraag anderen (buitenstaanders) om input, “organiseer” je eigen kritiek.
h. Aanbevelingen bij rode draad: Passiviteit, “ze” denken -
Wees bewust van de eigen verantwoordelijkheden en neem de noodzakelijke initiatieven om aan deze verantwoordelijkheden invulling te geven.
-
Draag bij aan de doelstellingen van de organisatie, zowel in concrete resultaten als in verbetering van de samenwerking, efficiëncy en bedrijfscultuur.
-
Een betere organisatie begint bij jezelf: wees zelf de verandering die je binnen NZV wilt zien.
2103.0001Rmm09069
32
2. Management aanbeveling a. Aanbevelingen bij rode draad: Gebrek aan bestuurlijk en managerial leiderschap -
Werk structureel aan de ontwikkeling van het management en de medewerkers. o
Ontwikkel ondersteunend en stimulerend leiderschap door het ontwikkelen van de zittende managers en een gericht aannamebeleid.
o
Zorg dat het management de (voortbrengings-)processen, waar ze leiding aan geeft, begrijpt en over een minimale inhoudelijke kennis ervan beschikt.
o
Ontwikkel het kritisch vermogen: de bereidheid om door te vragen en het echt willen weten en doorgronden van de processen die gemanaged worden.
o
Stimuleer het open staan voor kritische geluiden en het elkaar aanspreken.
o
Formuleer een strategische HRM-visie en -planning.
o
Kies voor de beste mensen, niet voor mensen die voorhanden zijn. Bij voorkeur geen ‘learning on the job’, maar mensen met elders bewezen kwaliteiten.
o -
Voer versneld een deugdelijke functionerings- en beoordelingscyclus in.
Streef niet (slechts) naar het halen van (extern opgelegde) normen en deadlines, maar streef naar het realiseren van de beste resultaten, met het grootst mogelijke werkplezier.
b. Aanbevelingen bij rode draad: Gebrek aan rolhygiëne -
Stel een leiderschapsstijl in die gericht is op het helpen (faciliteren) van mensen zodat zij hun werk beter kunnen doen, met behoud van rolhygiëne.
-
Zorg voor de juiste mensen op de juiste plaats. Geef hen de ruimte om hun taken uit te voeren, en bouw checks and balances in om er zeker van te zijn dat zij hun taken juist uitvoeren.
-
Spreek mensen aan op onvoldoende functioneren, maar laat daarbij geen onduidelijkheid ontstaan over verantwoordelijkheden.
c. Aanbevelingen bij rode draad: Onduidelijkheid -
Stel concrete, voor iedereen begrijpelijke doelen. Stem alle besluiten en activiteiten af op het realiseren van deze doelen.
-
Maak de verantwoordelijkheden van alle bij het project betrokken medewerkers helder, bijvoorbeeld door managementcontracten op te stellen met aandacht voor kwaliteits-, tijds-, financiële, informatie- en organisatie-eisen.
-
Streef niet naar contracten op basis van de laagste prijs (aanbestedingen). Beoordeel voorstellen, offertes en inschrijvingen op het totale resultaat (geld, tijd, kwaliteit, informatie en organisatie).
-
Wees voor medewerkers toegankelijk en persoonlijk aanspreekbaar. Leef de wenselijke werkwijzen voor.
d. Aanbevelingen bij rode draad: Vrijblijvendheid -
Verlang structureel rapportages op basis van de gemaakte afspraken.
2103.0001Rmm09069
33
-
Spreek medewerkers aan op hun resultaten en neem zo nodig passende maatregelen.
-
Werk voortdurend aan de verbetering van de processen. Leer van gemaakte fouten en voer concrete verbeteringen door. o
Verscherp taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en houd hieraan vast.
o
Koppel de behaalde resultaten aan functionerings- en beoordelingscycli.
e. Aanbevelingen bij rode draad: Diffuse sense of urgency -
Organiseer kwaliteitsbewustzijn, beginnend vanaf de werkvloer. Bouw checks and balances in op verschillende niveaus.
-
Scherp de administratieve organisatie aan met dwingende regels en procedures.
-
Begin met gericht kwaliteitsmanagement in de projectorganisatie.
-
Start niet met iets nieuws voordat het vorige adequaat is afgerond.
f.
Aanbevelingen bij rode draad: Kaarten tegen de borst houden
-
Schep een veilig klimaat. Geef duidelijkheid over verwachtingen en stimuleer open, tweezijdige communicatie hierover, zowel tussen collega’s als tussen verschillende niveaus.
-
Leg keuzes voor, daar waar de beslissingsbevoegdheid ligt, en eis dat ook van medewerkers.
-
Niet het maken van een fout moet bestraft worden, maar het niet leren of verzwijgen ervan.
g. Aanbevelingen bij rode draad: Tunnelvisie -
Doorbreek de verkokering. Breek de muren tussen teams/afdelingen en organisatieniveaus af, maar houd daarbij de verschillende verantwoordelijkheden en bevoegdheden scherp. Werk (projectmatig) samen bij het aanpakken van problemen.
-
Ontwikkel projectmatig werken verder binnen de organisatie (m.n. de mentaliteit).
-
Behoud een brede kijk door open contacten te onderhouden met derden, zowel binnen het vakgebied als daarbuiten.
-
Organiseer een kritische blik van binnen en buiten de organisatie. Vraag second opinions. Voer regelmatig audits uit.
h. Aanbevelingen bij rode draad: Passiviteit, “ze”-denken -
Stimuleer het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers door hen bewust te maken van hun eigen rol. Betrek hen bij de organisatiedoelstellingen door voor een ieder duidelijk te maken wat zijn of haar toegevoegde waarde is aan de doelstellingen van de organisatie.
-
Focus op de vraag hoe het beter kan, niet op wat is misgegaan. Daag mensen uit om slimmer te werken, in plaats van harder te werken. Beloon goede ideeën.
-
Werk aan trots op de eigen organisatie. Maak van Garmerwolde dé toplocatie van NZV c.q. de beste rwzi van Nederland.
2103.0001Rmm09069
34
-
Voer exitgesprekken met mensen die de organisatie verlaten. Laat de gesprekken plaatsvinden met een ‘passende’ persoon (niet de leidinggevende). Probeer te leren van eventuele kritiek.
2103.0001Rmm09069
35
3. Bestuurlijke aanbevelingen a. Aanbevelingen bij rode draad: Gebrek aan bestuurlijk en managerial leiderschap -
Elke organisatie heeft recht op toezicht. Een strakke organisatie en regie van het proces van toezicht rondom rwzi Garmerwolde is noodzakelijk om eerder in de gaten te hebben dat processen mislopen.
-
Start een governance discussie op: er is behoefte aan een fundamentele positionering van het bestuur. Hierbij formuleren van een visie op besturen (besturingsfilosofie) en daaruit afleiden de rollen voor bestuur, directeur, MT, sectormanager, afdelingshoofd, teamleider.
b. Aanbevelingen bij rode draad: Gebrek aan rolhygiëne -
Hanteer strikt het ‘one tier principe’: het bestuur gaat niet op de directiestoel zitten en laat zich evenmin inpakken of gebruiken door de directie.
-
Zorg voor verdere verheldering over rol/positie in het spel tussen bestuur – directie – MT. Wie heeft welke rol op welk moment?
c. Aanbevelingen bij rode draad: Onduidelijkheid -
Verhelder de bestuurlijke ‘wil’ t.a.v. de organisatie en leg deze vast in een strategie. Kies als bestuur herkenbaar positie en maak heldere strategy deployment afspraken. Wees congruent: wat men ziet van het bestuur moet kloppen met wat de strategische afspraken zijn. Leef de gekozen strategie als bestuur voor.
-
Vertaal de algemene bestuurlijke kaders naar handvatten/ houvast voor gedrag en managementstijl.
-
Heb of ontwikkel als bestuur een duidelijke visie op de kwaliteitsprioriteiten binnen de organisatie.
-
Eis dat processen en effecten voor betrokken bestuurders volgbaar zijn (zowel qua inhoudelijke logica als qua voortgang).
-
Werk aan meer gestructureerde bestuursvoorstellen (door aanscherping van de format).
-
Implementeer een meer volledig en gestructureerd bestuurlijk projectenverantwoordingsysteem inclusief continue (bestuurlijke) risicoafweging (stoplichtmethodiek).
d. Aanbevelingen bij rode draad: Vrijblijvendheid -
Bepaal welke informatie het bestuur nodig heeft om met vertrouwen te kunnen besturen: gecontroleerd vertrouwen.
-
Borging: Maak afspraken over verantwoording; verlang vaker en intensiever rapporteren. Om te kunnen sturen heeft het bestuur informatie nodig. De organisatie is verplicht deze informatie correct en tijdig te leveren. Het niet, niet op tijd of onvolledig informeren van het bestuur dient direct consequenties te hebben (‘doodzonde’).
-
Leg de afspraken die het DB aan het begin van het jaar maakt met de directie vast in een managementcontract. Hierin worden de te behalen resultaten beschreven.
2103.0001Rmm09069
36
Afwijkingen op projecten vormen een onderdeel van de afspraken. De directeur vertaalt vervolgens deze afspraken door naar contracten met MT leden. Deze gebruiken het op hun beurt weer richting afdelingshoofden. -
Maak gebruik van experts om een eigen mening te vormen en tot oncomfortabele vragen te komen.
-
Wees streng, helder en consequent.
e. Aanbevelingen bij rode draad: Diffuse sense of urgency -
Het bestuur dient alert te zijn op risico’s en de eigen monitoring hierop te organiseren.
-
Indien er majeure afwijkingen zijn van het goedgekeurde projectplan (incl. tijdsplanning en financiering) dient er per direct een projectaudit plaats te vinden op de gegeven redenen voor afwijking.
g.+ h. Aanbevelingen bij rode draden: Kaarten tegen de borst houden en Tunnelvisie -
Het bestuur dient zelf second opinion te organiseren bij grootschalige investeringen. Op deze wijze kunnen meer checks and balances worden ingebouwd in de relatie bestuurlijke aansturing en ambtelijke leiding van investeringen en projecten.
2103.0001Rmm09069
37
