Uit de boekenkast van de bedrijfsethiek (50)

uit de boekenkast van de bedrijfsethiek (50) praktijk

Uit de boekenkast van de bedrijfsethiek (50) dr. E.D. Karssing* Trefwoorden: macht, gezag, anti-autoritaire cultuur, evolutionaire psychologie

In de bedrijfsethiek is een groot aantal boeken en artikelen verschenen waarin op praktische wijze integriteitsvraagstukken worden behandeld en concrete aanbevelingen worden gedaan voor het bevorderen van de ethiek en integriteit van organisaties en haar medewerkers. Niet iedereen weet deze publicaties te vinden of heeft tijd ze te lezen. Daarom kijkt Edgar Karssing geregeld voor het Tijdschrift voor Compliance in de boekenkast van de bedrijfsethiek en bespreekt hij een artikel of boek. Deze bijdragen zijn geen recensies, maar een samenvatting van de belangrijkste conclusies en aanbevelingen van de auteur(s), die hij zal confronteren met zijn eigen observaties als onderzoeker, trainer en adviseur op het gebied van ethiek en integriteit. In dit nummer worden de boeken Gezag. De wetenschap van macht, gezag en leiderschap van Mark van Vugt en Max Wildschut, Wat is er mis met gezag? van Jurriën Rood, Het verlangen naar gezag van Christien Brinkgreve en Gezagsdragers onder redactie van Thijs Jansen, Gabriël van den Brink en René Kneyber besproken.

1. Inleiding JPMorgan Chase zal met jaloerse blikken kijken naar de Libor-boete van Rabobank. Maar 1 miljard dollar! Zelf zijn ze 13 miljard dollar kwijt voor een schikking na het doorverkopen van rommelhypotheken. Om het vertrouwen terug te winnen hebben ze het ei van Columbus gevonden: ze stellen 5000 (vijfduizend!) extra mensen aan om hun compliance op orde te krijgen.1 Dat klinkt goed voor de werkgelegenheid van compliance officers wereldwijd. Toch kun je hier wel wat vragen bij stellen. Ik wil de toegevoegde waarde

* Edgar Karssing is universitair hoofddocent beroepsethiek en integriteitsmanagement verbonden aan het instituut voor bedrijfsethiek van Nyenrode Business Universiteit. De auteur dankt Olga Crapels, Raoul Wirtz en Jaap Schaveling voor hun commentaar op het concept van deze bijdrage. Voor reacties en suggesties: [email protected]. 1 www.reuters.com/article/2013/09/13/us-usa-jpmorgan-risk-idUSBRE98C00720130913. 2 E. Karssing, ‘Uit de boekenkast van de bedrijfsethiek 38’, TvCo 2010, p. 182-185. 3 Zie voor een bespreking van een Angelsaksische cultuur en de Nederlandse context E. Karssing, ‘Uit de boekenkast van de bedrijfsethiek 45’, TvCo 2012, p. 207-211. 4 Nederlands Compliance Instituut (2013), Handboek Compliance Professional 2013-2014, Capelle aan den IJssel: NCI: 14. 5 NCI, ibid.: 53.

van compliance niet onderschatten, maar volgens mij moet ook hier sprake zijn van afnemende meeropbrengsten. En compliance blijft een staffunctie, die niet direct bijdraagt aan de maatschappelijke meerwaarde van financiële dienstverlening. Eerder heb ik in dit tijdschrift een artikel besproken van Michael Michael waarin hij constateert dat juist één van de meest gereguleerde sectoren, de financiële sector, steeds opnieuw in het nieuws komt met schandalen – hij schreef dit artikel voor de kredietcrisis! – en dat in reactie op die schandalen steeds opnieuw meer regels worden gemaakt.2 Hij laat vervolgens zien dat juist die regels wel eens een belangrijke – niet de enige – oorzaak zouden kunnen zijn van het immorele gedrag. Regels dus niet als oplossing om misstanden te voorkomen, maar als oorzaak van immoreel gedrag doordat ze medewerkers verleiden om zich nog slechts om regelnaleving te bekommeren en ze daardoor het hogere doel waartoe de regels zijn ingesteld uit het oog verliezen. Zou dit ook kunnen gelden voor het aanstellen van meer en meer compliance officers? Kan het effect zijn dat het verantwoordelijkheidsbesef van medewerkers wordt ondergraven door het versterken van compliance? Een interessante vraag waar ik bij gebrek aan empirische gegevens alleen maar over zou kunnen speculeren. Een heel ander soort vraag is wat het profiel van de compliance officers is om effectief in hun werk te zijn. En dan kijk ik niet langer naar de 5000 nieuwe compliance officers van JPMorgan Chase die hun werk in een Angelsaksische cultuur doen, maar naar de compliance officer in een Nederlandse context.3 In het Handboek Compliance Professional wordt de compliancefunctie gedefinieerd als de functie die in de meest algemene zin de naleving van weten regelgeving bevordert ‘met als doel compliancerisico’s te beheersen en eventueel daaruit voortvloeiende schade te voorkomen dan wel te beperken’.4 Op hoofdlijnen betreft dit het maken, uitleggen, monitoren en

Kortom, de compliance officer heeft wel degelijk macht, maar deze is indirect en afgeleid van de macht van het management handhaven van regels.5 De compliance officer is degene die het management van de onderneming adviseert en assisteert bij het managen van compli-

378 Tijdschrift voor Compliance - december 2013

14.Karsing_Uit de boekenkast_50.indd 378

02-12-13 09:30


ance risico’s.6 Veel medewerkers zien de compliance officer als de politieagent van de organisatie, maar dat is niet terecht. De compliance officer heeft immers geen pistool, maar belangrijker nog, het afdwingen van regelnaleving is de taak van het management. Managers hebben de macht om regelnaleving af te dwingen, de compliance officer ‘kan hierin wel adviseren en over de overtreding rapporteren’.7 Kortom, de compliance officer heeft wel degelijk macht, maar deze is indirect en afgeleid van de macht van het management. Als je macht beperkt is en je toch effectief wilt zijn, dan moet je gezag hebben. In onze anti-autoritaire samenleving (de Nederlandse context!) is gezag echter niet vanzelfsprekend. Sterker nog, gezag staat onder druk: ‘Wie ben jij om mij te vertellen wat ik moet doen?’. Een effectieve compliance officer heeft gezag. Maar dat is niet een persoonseigenschap die in het beroepscompetentieprofiel kan worden opgenomen. Gezag is geen eigenschap van een persoon, maar van een relatie. Om als compliance officer gezag te hebben, moet je deze krijgen van de gezagstoekenners – bestuur, management, medewerkers. In deze boekenkast zal ik eerst aangeven hoe we gezag het beste kunnen begrijpen (paragraaf 2). Vervolgens zal ik enkele handvatten formuleren voor compliance officers hoe zij gezag kunnen verdienen (paragraaf 3). In mijn slotwoord (paragraaf 4) zal ik aangeven dat dit gezag moet worden ondersteund door twee andere gezagsbronnen: gezag op institutioneel en op organisatorisch niveau. Deze boekenkast is het resultaat van een kleine literatuurstudie van vier recente boeken. Voor de meer cultuurfilosofische beschouwing op gezag in een anti-autoritaire omgeving baseer ik me op drie boeken die alle drie het spanningsveld agenderen tussen enerzijds het verlangen naar gezag en anderzijds ontwikkelingen die gezag steeds problematischer hebben gemaakt. Christien Brinkgreve constateert in Het verlangen naar gezag dat gezag nergens meer vanzelfsprekend is, en gaat op heel persoonlijke wijze op zoek naar nieuwe vormen van gezag.8 Jurriën Rood begint in Wat is er mis met gezag? met de politie en haar vermeende gezagsproblemen, maar neemt de lezer mee op allerlei cultuur-filosofische uitstapjes om beter grip te krijgen op de anti-autoritaire revolutie en de gevolgen hiervan waar we nog steeds mee te maken hebben.9 Tevens laat hij zien dat de politie de afgelopen jaren nieuwe effectieve vormen van gezag heeft ontwikkeld, maar dat deze ontwikkeling nog onvoldoende is doorgedrongen in het publieke beeld van de politie. In het boek Gezagsdragers onder redactie van Thijs Jansen, Gabriël van den Brink en René Kneyber worden in een groot aantal hoofdstukken de hedendaagse gezagsproblemen van professionals als politieagenten, rechters en leraren besproken en ook enkele oplossingen geboden.10 Deze drie boeken worden hieronder slechts ten dele besproken, maar ze hebben het verhaal wel in belangrijke mate geïnspireerd. Voor het formuleren van praktische handvatten maak ik gebruik van het boek Gezag. De wetenschap van macht, gezag en leiderschap van Mark van Vugt en Max Wildschut.11

2.

Gezag in een anti-autoritaire werkomgeving

Op de hedendaagse werkvloer zijn we allemaal kinderen van de jaren zestig. Het waren de jaren van de revolutie.12 Niet een revolutie die heeft geleid tot nieuwe structuren en nieuwe machthebbers. Maar in die jaren is een belangrijk onderliggend idee omvergeworpen: ‘Het idee van het vanzelfsprekende, patriarchale gezag. Wat plaatsvond was een anti-autoritaire revolte die niet alleen succesvol was, maar ook vergaande gevolgen zou krijgen voor het idee van gezag in de maatschappij’.13 Hoe was het vroeger, hoe was het voor de revolutie? Je was gehoorzaam uit ontzag. Gezag als ontzag. Ontzag voor ouderen, voor geüniformeerden, voor je baas. Dit ontzag zorgde ervoor dat je gehoorzaamde als zij je een opdracht gaven, een bevel. Ontzag was gebaseerd op autoriteit, macht, dwang, onvrijwilligheid. De anti-autoritaire revolte heeft dit gezag-als-ontzag ontmanteld. Niet langer willen mensen in een ondergeschikte positie verkeren, ze willen zich op basis van gelijkwaardigheid tot elkaar verhouden. Dat lijkt me winst, ikzelf zou in ieder geval niet terug willen naar een autoritaire samenleving. Maar het kind dreigt met het badwater te worden weggegooid: ‘wat zich richtte tegen streng en onvrij gezag, heeft álle gezag op losse schroeven weten te zetten’.14 Wat we dreigen te vergeten is dat slecht uitgeoefend gezag slecht is,

Wat we dreigen te vergeten is dat slecht uitgeoefend gezag slecht is, maar dat gezag van zichzelf niet per se slecht is maar dat gezag van zichzelf niet per se slecht is. Sterker nog, om vreedzaam samen te leven en vruchtbaar samen te werken hebben we gezag nodig. In het boek Gezagsdragers worden de gezagsproblemen gethematiseerd van professionals als politieagenten, reclasseringswerkers, gezinsvoogden, rechters en leraren die alleen goed kunnen functioneren wanneer zij gezag hebben en mensen bereid zijn om te

NCI, ibid.: 11. NCI, ibid.: 53. 8 C. Brinkgreve, Het verlangen naar gezag. Over vrijheid, gelijkheid en verlies van houvast, Amsterdam: Atlas Contact 2012. 9 J. Rood, Wat is er mis met gezag? Een nieuwe visie op autoriteit, Rotterdam: Lemniscaat 2013. 10 T. Jansen, G. van den Brink & R. Kneyber (red.), Gezagsdragers. De publieke zaak op zoek naar haar verdedigers, Amsterdam: Boom 2012. 11 M. van Vugt & M. Wildschut, Gezag. De wetenschap van macht, gezag en leiderschap, Utrecht: Bruna 2012. 12 Ik baseer me op Rood en Brinkgreve. 13 Rood, ibid.: 81. 14 Rood, ibid.: 155. 6 7

Tijdschrift voor Compliance - december 2013 379


02-12-13 09:30


gehoorzamen zonder dat hen eerst een pistool tegen de slaap moet worden gezet. We kunnen hier compliance officers aan toevoegen. Hoe kunnen zij effectief zijn als ze geen gezag hebben? Hoe kunnen zij zonder gezag ethiek, integriteit en compliance bevorderen? Ook Brinkgreve constateert in haar boek Verlangen naar gezag dat gezag zijn vanzelfsprekendheid heeft verloren. De winst is vrijheid, maar vrijheid zonder begrenzing leidt tot chaos en geweld. De filosoof sir Karl Popper formuleert daarom de paradox van vrijheid: ‘Ongelimiteerde vrijheid leidt tot haar eigen tegendeel, want zonder bescherming en inperking door wetten moet zulke vrijheid wel leiden tot de tirannie van de sterken over de zwakkeren’.15 Brinkgreve verlangt niet terug naar het autoritaire gezag van vroeger. ‘Het enige wat vaststaat is dat de verhoudingen veranderd zijn, dat er gezocht wordt naar nieuwe manieren van sturing, en dat mensen anders aangesproken moeten worden dan met richtlijn of bevel’.16 In een anti-revolutionaire cultuur hebben we nieuwe vormen van gezag nodig. In de literatuur, te beginnen met Max Weber, worden macht en gezag vaak tegelijkertijd besproken.17 Macht is dan het vermogen om iemand anders iets te laten doen, ook wanneer die ander zelf iets heel anders zou willen doen. Gezag wordt vervolgens neergezet als vrijwillig aanvaarde macht: mensen gehoorzamen uit vrijwilligheid, er is sprake van vrijwillige instemming. Oftewel, er is sprake van gezag indien de macht als legitiem wordt gezien. Maar je kunt ook gezag hebben zonder macht: invloed. Er is dus meer dan naakte macht en vrijwillig aanvaarde macht (gezag). En dat lijkt me het type gezag dat de compliance officer nodig heeft: invloed zonder (directe) macht.

En alle tot nu toe besproken auteurs zijn het over in ieder geval één conclusie eens: modern gezag is communicatief. Je kunt geen gezag hebben zonder te communiceren Gezag is een relationeel begrip. Er is een relatie tussen ten minste twee partijen en het gezag krijgt vorm en inhoud in die relatie. Om het simpel te houden: er is een compliance officer en een medewerker. De compliance officer heeft gezag in die mate dat de gezagstoekenner (de medewerker) hem gezag toekent. Een gezagsrelatie kan dus op ten minste twee manieren fout gaan. De compliance officer is niet in staat om gezag te verdienen. Of, en die kant moeten we niet vergeten: de medewerker is niet bereid om gezag toe te kennen waar dit wel terecht zou zijn. Rood staat in zijn bespreking van de gezagsproblematiek van de politie uitgebreid stil bij de rol van de gezagstoekenners, de burgers. Deze kant van de gezagsrelatie blijft te vaak onbesproken, terwijl niet alleen van politieagenten een bepaald optreden mag

worden vereist, maar je ook eisen kunt stellen aan goed burgerschap. Omdat ik voor nu primair ben geïnteresseerd in handvatten voor compliance officers ga ik niet in op de rollen en verantwoordelijkheden van medewerkers – waaronder bestuurders en managers – in hun relatie met compliance officers. Deze handvatten zullen vooral betrekking hebben op de relatie met de gezagstoekenners, want gezag bestaat en ontstaat alleen in relaties. En alle tot nu toe besproken auteurs zijn het over in ieder geval één conclusie eens: modern gezag is communicatief: je kunt geen gezag hebben zonder te communiceren. Belangrijke trefwoorden zijn: contact maken, oprechte interesse tonen, openheid, luisteren, communicatie, empathie.

3. Handvatten voor gezag vanuit de evolutionaire psychologie Er is sprake van gezag wanneer anderen jouw aanwijzingen volgen uit eigen vrije keuze. Jouw leiderschap wordt vrijwillig geaccepteerd.18 Gezag gaat dan niet over macht en controle, maar over invloed en inspiratie. In hun boek Gezag. De wetenschap van macht, gezag en leiderschap stellen Mark van Vugt en Max Wildschut dat gezag effectiever is dan sturen op basis van macht. ‘Wanneer een leider geen gezag heeft, zoeken ondergeschikten naar de meest efficiënte manier om aan de eisen en verwachtingen van de leidinggevende te voldoen of eronderuit te komen’.19 Waarbij efficiënt nog positief klinkt, maar betekent dat medewerkers hun inzet minimaliseren om nog net aan de minimumnorm te voldoen. Veel van de voorbeelden in het boek betreffen managers, maar leiderschap blijft niet beperkt tot managers. Iedereen kan op zijn eigen manier leiderschap tonen. Dus ook compliance officers. Van Vugt en Wildschut nemen de evolutionaire psychologie als uitgangspunt voor hun bespreking van gezag. Dit betekent dat drie aannames leidend zijn: – ‘Alle gedrag (inclusief denken, voelen en bewustzijn) is het product van het brein. – Het brein is het product van biologische evolutie. – Inzicht in onze evolutie geeft inzicht in ons gedrag’.20 Om gedrag te begrijpen, starten ze dus met de manier waarop de evolutie ons brein heeft gevormd. Daarmee kijken ze naar aangeboren psychologische mechanismen die op een veelal onbewuste manier mensen helpen om ‘effectief om te gaan met uitdagingen die (direct of indirect) belangrijk zijn voor voortplanting

Geciteerd in Rood, ibid.: 293. Brinkgreve, ibid.: 18. 17 Vgl. T. Jansen, G. van den Brink & R. Kneyber, ‘Naar een legitieme, niet besmuikte gezagsuitoefening’, in: Jansen, Van den Brink en Kneyber (2012): ibid. 18 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 13. 19 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 14. 20 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 19. 15 16



02-12-13 09:30


en overleven’.21 Het boek is zeer lezenswaardig, de auteurs leggen niet alleen uit hoe leiderschap, gezag en macht werken, maar geven ook concrete handvatten als antwoord op de vraag: hoe ontwikkel ik gezag? Een belangrijk kerninzicht is dat leiden en volgen redelijk automatische patronen zijn. Automatisch betekent overigens niet dat we slechts willoze slachtoffers zijn van ons brein: juist door deze automatische patronen te begrijpen kunnen we ze gebruiken, corrigeren en aanvullen. De evolutionaire logica achter leiderschap is dat leiderschap bijdraagt aan samenwerking en dat dit uiteindelijk ook beter is voor het individu. ‘Leiderschap is in die zin iets compleet anders dan dominantie. Leiderschap komt voort uit samenwerking en gaat over het belang van de groep. Dominantie komt voort uit fysiek overwicht en gaat over het belang van het individu’.22 Dominantie – sturen op basis van macht, straffen en belonen – lijkt wellicht gemakkelijker en sneller, sturen op basis van gezag is uiteindelijk effectiever. Van Vugt en Wildschut zetten de effecten van beide sturingsprincipes op een rijtje om ons te helpen bepalen waarin we willen investeren:23 Dominantie

Gezag

Je kunt gedrag afdwingen

Mensen lopen vanzelf voor je

Je wilt mensen controleren

Mensen nemen verantwoordelijkheid

Er is wantrouwen en weerstand

Er is onderling vertrouwen en betrokkenheid

Communicatie is slecht

Communicatie is open en effectief

Ondergeschikten zijn afwachtend

Ondergeschikten nemen initiatief

Er is meer stress en er zijn meer negatieve gevoelens

Je blijft gezonder en gelukkiger

Om te bepalen of het zinvol is om een compliance officer te volgen, om uit vrije keuze zijn aanwijzingen te volgen, zullen medewerkers op drie vragen een antwoord willen hebben: – Heeft het in deze situatie toegevoegde waarde om iemand te volgen? – Heeft deze compliance officer in deze situatie toegevoegde waarde? – Is deze compliance officer te vertrouwen?24 Ik bespreek drie principes die direct handvatten bieden om als compliance officer gezagvol effectief te zijn: – Vind je niche – doe waar je sterk in bent en ontwikkel je talent. – Leef je in – begrijp wat er leeft bij bestuurders, managers en medewerkers. – Gedraag je – wees altijd eerlijk en betrouwbaar.25 Per principe geven Van Vugt en Wildschut aan hoe ze werken en belangrijk zijn, hoe de moderne organisatie ons op het verkeerde been kan zetten en hoe je gezag kunt ontwikkelen op basis van deze kennis.

Vind je niche – doe waar je sterk in bent en ontwikkel je talent Mensen zijn pas bereid om op vrijwillige basis de aanwijzingen van een compliance officer te volgen indien de situatie hierom vraagt en de compliance officer toegevoegde waarde heeft. Zeker in een anti-autoritaire omgeving (zie de vorige paragraaf) zal

Mensen zijn pas bereid om op vrijwillige basis de aanwijzingen van een compliance officer te volgen indien de situatie hierom vraagt en de compliance officer toegevoegde waarde heeft de compliance officer pas gezag hebben indien de baten hoger zijn dan de kosten van vrijwillig gehoorzamen. Hij zal daarom zijn niche moeten vinden om gezag te kunnen hebben. Er bestaat niet zoiets als universeel gezag – niemand, ook niet de grootste leider, is in alle situaties het meest effectief. Je moet dus op zoek naar de optimale combinatie tussen persoon en omgeving, naar je niche: ‘Vind je een omgeving waarin je met jouw persoonlijkheid en kwaliteiten een verschil kunt maken, dan is dat jouw niche. Jouw persoon heeft in deze niche toegevoegde waarde en jij zult daarom eerder als leider gezien worden’.26 Om gezag te ontwikkelen is het dus nodig om heel kritisch naar jezelf te kijken – bij voorkeur met hulp van anderen – en te bepalen waar je goed in bent, waar je toegevoegde waarde hebt. Daarbij moet je bedenken dat een schaap met vijf poten een lelijk misbaksel is.27 Je kunt niet overal even goed in zijn. Je hoeft ook niet voor je eigen niche meteen over alle kwaliteiten optimaal te beschikken, maar dan is het wel verstandig om te bepalen welke kwaliteiten je nog moet ontwikkelen en een ontwikkelplan te maken. Vervolgens: zet je gezag spaarzaam in. Timing is essentieel. ‘Natuurlijk leiderschap is situationeel: je hebt niet altijd waarde als leider en je optreden wordt alleen op specifieke momenten gewaardeerd’.28 Door te vroeg aanwijzingen te geven kom je over als dominant, door te lang te wachten maak je jezelf irrelevant. De timing kan dus op twee manieren verkeerd gaan: – Optreden wanneer het niet nodig is (overbodig). – Niet optreden wanneer het wel nodig is (afwezig).

Van Vugt en Wildschut, ibid.: 20. Van Vugt en Wildschut, ibid.: 41. 23 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 55. 24 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 46. 25 Van Vugt en Wildschut bespreken in totaal zeven principes. De andere vier zijn: ken je uitdaging, ken je moment, dien de groep en ontwikkel je. 26 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 78. 27 Met dank aan Raoul Wirtz die mij hierop wees. 28 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 160. 21

22



02-12-13 09:30


Dit eerste handvat kan overigens tot een pijnlijke conclusie leiden: als je niet in je niche zit, is het wellicht verstandig een andere baan te zoeken.29 Natuurlijk kun je, mede uit economische overwegingen, blijven zitten, maar dan kan het gevolg zijn dat dit ten koste gaat van je gezag omdat je slechts beperkte toegevoegde waarde hebt. Overigens, met gezag ben je effectiever, zonder gezag kun je nog steeds een bijdrage leveren.

bent, dat de mensen weten wat ze aan je hebben. Een belangrijk deel van onze hersencapaciteit gebruiken we juist voor het maken van dit soort inschattingen. We zijn voortdurend op zoek naar signalen van (on)

Leef je in – begrijp wat er leeft bij bestuurders, managers en medewerkers

eerlijkheid en (on)betrouwbaarheid, en proberen hier betekenis aan te geven. ‘De reden waarom wij als mens zo’n groot brein hebben, is niet om wiskundige problemen op te lossen en deeltjesversnellers te bouwen. Ons brein is dat van een ultra-sociaal dier dat om te overleven nauw moet samenwerken in grote groepen. Ons brein moet veel onthouden, in de gaten houden en moeilijke sociale problemen oplossen’.33 Van Vugt en Wildschut definiëren integriteit als de mate waarin iemand een betrouwbare partner is in een samenwerkingsrelatie. Dat betekent dat een integere compliance officer iemand is die: – Eerlijk is en geen onredelijk voordeel probeert te halen. – Verantwoordelijkheid neemt voor zijn gedrag (en zich dus niet achter anderen verschuilt of de schuld afschuift). – Zich aan afspraken en beloftes houdt. – Geen dubbele agenda’s heeft, maar oprecht is over zijn motieven. – Bereid is naar een constructieve oplossing te zoeken. – Toegeeft en schuld voelt wanneer hij een egoïstische keuze heeft gemaakt.34

In de vorige paragraaf is aangegeven dat we op zoek moeten naar nieuwe vormen van gezag, naar communicatief gezag, waarbij belangrijke trefwoorden zijn: contact maken, oprechte interesse tonen, openheid, luisteren, communicatie, empathie. Empathie betekent dat je andere mensen begrijpt en voelt wat de ander voelt en vanuit deze gevoelsmatige connectie weet wat een passende reactie is.30 Empathie kun je ontwikkelen. In de eerste plaats moet je weten waar je nu staat. Deels is empathie aangeboren, heb je meer of minder een natuurlijke aanleg, maar er is altijd ruimte voor ontwikkeling. In hun boek geven Van Vugt en Wildschut vele vragenlijstjes om jezelf te scoren, waaronder een vragenlijstje voor empathie – en ze verwijzen naar internet voor veel uitgebreidere vragenlijsten: – Wanneer ik zie dat iemand verkeerd behandeld wordt, voel ik me geneigd in te grijpen. – Het leed van anderen raakt mij ook. – Ik ben dikwijls bezorgd over mensen die het minder goed hebben dan ik. – Ik kan het niet aanzien wanneer anderen onrecht wordt aangedaan.31 Hoe minder je het met deze stellingen eens bent, hoe groter de uitdaging om aan je empathie te werken. Hoe doe je dat? – Ga vaker bij mensen langs, laat je zien, ga met ze in gesprek, zorg dat je dichter bij mensen komt – letterlijk en figuurlijk. ‘Hoe vaker je mensen ziet en hoe meer persoonlijk het contact, hoe meer empathie wordt gestimuleerd’.32 – Ga er niet te snel vanuit dat je de ander begrijpt, het kan zijn dat wat je voorgespiegeld krijgt iets anders is dan wat er werkelijk speelt. Blijf doorvragen, blijf belangstelling tonen. – Lever een gerichte inspanning, probeer je in te leven in de situatie en positie van medewerkers. Probeer bijvoorbeeld te bedenken hoe dat wat je van medewerkers vraagt gevoelsmatig op jezelf zou overkomen als iemand dat aan jou zou vragen. Hoe zou je willen dat die ander het zou brengen?

Gedraag je – wees altijd eerlijk en betrouwbaar

Iemand vrijwillig gehoorzamen is altijd een risico

Omdat we weten dat mensen kunnen liegen en bedriegen, zijn we extra alert op signalen die ons informatie opleveren over iemands integriteit.35 De compliance officer die gezag wil hebben kan niet anders dan zijn eigen integriteit koesteren. Integriteit is zowel afhankelijk van je persoonlijkheid als van de situatie. Je integriteit koesteren doe je door jezelf te corrigeren wanneer je beseft dat er situationele factoren zijn die meer of minder integer gedrag kunnen triggeren. Dergelijke factoren zijn bijvoorbeeld je eigen belangen, de relatie met de ander (is deze goed of slecht?), de toekomst (heb je in de toekomst nog met de ander te maken? Zo ja, dan bevordert dat de betrokkenheid), macht en zichtbaarheid (kunnen je acties onopgemerkt blijven?). Koesteren doe je ook door je morele kompas te activeren en ijken. Je kompas activeren doe je door bijvoorbeeld een voor jou gezaghebbend iemand in gedachten te nemen en jezelf de vraag te stellen wat deze persoon zou vinden van wat je doet als zij over je

Met dank aan Wim Lieve die mij hierop wees. Van Vugt en Wildschut, ibid.: 110. 31 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 126. 32 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 126. 33 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 194-5. 34 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 196. 35 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 197. 29 30

Iemand vrijwillig gehoorzamen is altijd een risico. Heeft die ander het beste met jou en de groep voor, of probeert hij je gewoon voor zijn eigen karretje te spannen? Om gezag te krijgen, hebben en houden is het daarom cruciaal dat je eerlijk en betrouwbaar



02-12-13 09:30


schouders meekijkt.36 Volgens het KNMI is een kompas ijken erg lastig. ‘Om te kunnen bepalen of een kompas goed werkt, moet je weten waar het noorden is. Hiervoor heb je een ander kompas nodig, dat geijkt is, zodat je weet waar het noorden is. Als dit het geval is, controleer dan of je kompas afwijkt en hoeveel’.37 Ook voor het moreel kompas geldt dat anderen je kunnen helpen. Zoals Henk van Luijk het treffend stelde: ‘Het is met integriteit net als met geluk: in je eentje kun je een eind komen, maar je komt verder met zijn tweeën’. Daarnaast kan het hierboven gegeven rijtje als ijkpunt dienen.

management de compliance officers positioneert in woord en daad een belangrijke rol spelen. Je kunt 5000 compliance officers aanstellen, je kunt er ook 50.000 aanstellen. Het maakt allemaal niks uit als ze niet effectief zijn. Om effectief te zijn hebben compliance officers gezag nodig, of een pistool (ontzag). Op een post-autoritaire werkvloer gaat de voorkeur uit naar communicatief gezag dat de compliance officer kan verdienen door vanuit het belang van de groep op een eerlijke en betrouwbare wijze toegevoegde waarde te hebben.

4. Tot slot Gezag is een relationeel begrip. Er is een relatie tussen ten minste twee partijen en het gezag krijgt vorm en inhoud in die relatie. Gezag is in een anti-autoritaire omgeving communicatief. Gezag-als-ontzag werkt niet meer, maar roept eerder contraproductieve reacties op. Een compliance officer kan zijn gezag ontwikkelen door te investeren in de relatie met degenen die zijn aanwijzingen vrijwillig zouden moeten aanvaarden. Ik heb met Van Vugt en Wildschut vanuit de evolutionaire psychologie enkele handvatten geformuleerd – in hun boek geven ze er nog veel meer! Gezag is niet een trucje dat je toepast. Gezag kun je ontwikkelen door in jezelf en in relaties te investeren. Het begint allemaal met een principiële keuze: de keuze om aan het groepsbelang meer prioriteit te geven dan aan het eigen belang.38 En daarna, geven Van Vugt en Wildschut aan, is gezag als een bloem te zien: ‘Genen en aanleg zijn natuurlijk belangrijk, maar de grond waarin je die poot en het water dat je ze geeft bepalen of ze tot bloei komen. Dat is misschien wel de belangrijkste les van ons boek’.39 Ik heb ervoor gekozen om in deze boekenkast de nadruk te leggen op het krijgen, hebben en houden van gezag door de compliance officer in de directe relatie tot bestuurders, managers en medewerkers. Dit is persoonsgebonden gezag op relationeel niveau. Dit gezag wordt ondersteund, moet worden ondersteund door twee andere gezagsbronnen: gezag op institutioneel en organisatorisch niveau.40 Het gezag op institutioneel niveau betreft de principes en normen waarmee de compliance officer aan de slag gaat. De opdracht van de compliance officer is hopeloos indien de institutionele legitimiteit van deze principes en normen afwezig is. Vergelijk dit met een politieagent die regels moet handhaven die door alle burgers als belachelijk worden gezien; dan moet hij beschikken over zeer veel persoonlijk gezag of teruggrijpen op zijn pistool. De compliance officer is dus mede afhankelijk voor zijn gezag van de wetgever en de toezichthouders. In de tweede plaats moet het relationele gezag ondersteund worden door positionele legitimiteit op organisatieniveau: de rol en positie van de compliance officer wordt door de medewerkers als legitiem gezien. Deels kan de compliance officer hieraan bijdragen door de manier waarop hij aan zijn rol en positie invulling geeft, deels zal de manier waarop bestuur en

Van Vugt en Wildschut, ibid.: 211. www.knmi.nl/educatie/pdf/les_leerlingen.pdf: 21. 38 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 140. 39 Van Vugt en Wildschut, ibid.: 258. 40 Ik maak hiervoor gebruik van T. Jansen, G. van den Brink & R. Kneyber, ‘Naar een legitieme, niet besmuikte gezagsuitoefening’, in: Jansen, Van den Brink en Kneyber (2012): ibid. 36 37



02-12-13 09:30

Uit de boekenkast van de bedrijfsethiek (50)

Recommend Documents