Tvorba marketingového mixu pro konkrétní subjekt

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Tvorba marketingového mixu pro konkrétní subjekt Bakalářská práce

Autor:

Simona Lacinová Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Václav Kupec

Červen 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Praze dne 10.6. 2011

Simona Lacinová

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat všem, kteří mi poskytli součinnost a podporu při psaní bakalářské práce, zejména pak panu Ing. Václavu Kupcovi.

Anotace práce Tématem bakalářské práce je marketingový mix pro konkrétní podnik. Cílem této práce je zjištění součastného stavu marketingového mixu dané cateringové společnosti a popřípadě navrhnout novou marketingovou strategii, která povede k maximalizaci zisku, úplné spokojenosti klienta a rozšíření povědomí o firmě a jejich sluţbách. První a druhá kapitola je úvodem do problematiky marketingového mixu a jsou zde charakterizovány jeho jednotlivé sloţky. Třetí a čtvrtá kapitole se zabývá charakteristikou společnosti a popisem konkrétní sluţby. V páté kapitole je zkoumán trh zákazníků a konkurence. V šesté kapitole jsou vypsány vlastní návrhy a doporučení. Sedmá kapitola je srovnání analytické a praktické části bakalářské práce.

Annotation of work The theme of the these graduate thesis is a marketing mix for a particular company. The aim of this work is to determine the current state of the marketing mix of the catering company and possibly propose a new marketing strategy that will maximize profits, complete customer satisfaction and expand awareness about the company and their services. The first and second chapter is an introduction to the marketing mix and are characterized by its individual components. The third and fourth chapter deals with the characterization and description of specific services. In the fifth chapter, studied the market of customers and competition. In the sixth chapter are listed own suggestions and recommendations. The seventh chapter is a comparison of analytical and practical part of the thesis.

Obsah ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 1.

ÚVOD DO PROBLEMATIKY MARKETINGOVÉHO MIXU ............................................................. 9 1.1 1.2 1.3 1.4

2

PRODUKT, CENA, MÍSTO, PROPAGACE .......................................................................................... 12 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3

3

POLITIKA KVALITY .............................................................................................................................. 28 MISE SPOLEČNOSTI ............................................................................................................................. 28 PRODUKTY A JEJICH CHARAKTERISTIKA .............................................................................................. 29 MODEL PROCESNÍHO PŘÍSTUPU ........................................................................................................... 30 SWOT ANALÝZA ................................................................................................................................ 31

MARKETINGOVÝ MIX PRO KONKRÉTNÍ SLUŽBU ...................................................................... 33 4.1 4.1.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.4 4.4.1 4.4.2

5

PRODUKT (PRODUCT).......................................................................................................................... 12 Definice produktu .......................................................................................................................... 12 Pojem totální výrobek .................................................................................................................... 13 Životní cyklus výrobku ................................................................................................................... 13 Inovace produktů ........................................................................................................................... 15 Produktové strategie ...................................................................................................................... 15 Produktová politika ....................................................................................................................... 16 CENA (PRICE) ...................................................................................................................................... 17 Definice ceny ................................................................................................................................. 17 Tvorba ceny ................................................................................................................................... 17 Cenová strategie ............................................................................................................................ 19 Cenová politika .............................................................................................................................. 19 MÍSTO (PLACE) ................................................................................................................................... 21 Definice distribuce......................................................................................................................... 21 Charakteristika distribučních cest ................................................................................................. 21 Distribuční strategie ...................................................................................................................... 23 Distribuční politika ........................................................................................................................ 23 PROPAGACE (PROMOTION) .................................................................................................................. 24 Proces marketingové komunikace ................................................................................................. 24 Marketingový komunikační mix a strategie ................................................................................... 25 Nástroje marketingové komunikace ............................................................................................... 25

CHARAKTERISTIKA PODNIKU .......................................................................................................... 28 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

4

DEFINICE MARKETINGOVÉHO MIXU ...................................................................................................... 9 NÁSTROJE K POUŢITÍ MARKETINGOVÉHO MIXU ................................................................................... 10 ROZDÍL MEZI „4P“ A „4C“ .................................................................................................................. 11 JAK ZVOLIT STRATEGII MARKETINGOVÉHO MIXU ................................................................................ 12

PRODUKT ............................................................................................................................................ 33 Časový harmonogram akce ........................................................................................................... 34 CENA................................................................................................................................................... 35 Ceny jednotlivých částí produktu................................................................................................... 36 Finální kalkulace produktu ............................................................................................................ 37 MÍSTO ................................................................................................................................................. 38 Místo konání akce .......................................................................................................................... 39 KOMUNIKACE ..................................................................................................................................... 40 Jednotlivé kroky komunikace ......................................................................................................... 40 Komunikace v den akce ................................................................................................................. 41

PRŮZKUM TRHU ............................................................... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 5.1 VLASTNÍ PRŮZKUM TRHU .................................................................................................................... 42 5.1.1 Dotazník a jeho vyhodnocení ......................................................................................................... 42 5.2 STÁVAJÍCÍ KLIENTELA „CATERINGU A“ .............................................................................................. 45 5.3 ZÁVĚR A SHRNUTÍ PRŮZKUMU TRHU ................................................................................................... 46

6

VLASTNÍ NÁVRH .................................................................................................................................... 47

5

7

SROVNÁNÍ TEORETICKÉ A ANALYTICKÉ ČÁSTI........................................................................ 49

ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ .............................................................................................................................. 50 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................................... 51 SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A OBRÁZKŮ ................................................................................................ 52 SEZNAM PŘÍLOH: ............................................................................................................................................ 53

6

Úvod Marketingový mix je součástí marketingu, který v posledních letech nabývá na významu. Bez dobré marketingové strategie by firmy v konkurenčním boji neobstály. Cílem této práce je zjištění součastného stavu marketingového mixu dané cateringové společnosti a popřípadě navrhnout novou marketingovou strategii, která povede k maximalizaci zisku, úplné spokojenosti klienta a rozšíření povědomí o firmě a jejich sluţbách. Teoretická část je úvodem do problematiky marketingového mixu a jsou zde charakterizovány jeho jednotlivé sloţky. V praktické části je charakterizována vybraná cateingová společnost, popis konkrétní sluţby a je pro ni vytvořen marketingový mix. Další částí je průzkum trhu a následné doporučení a vlastní návrhy. Poslední kapitola se zabývá srovnáním teoretické a praktické části. První kapitola je úvodem do celé problematiky marketingového mixu. Tato kapitola osahuje definici a nástroje k pouţití marketingového mixu. Dále se zabývá rozdílem „4P a 4C“ a strategií marketingového mixu. Ve druhé kapitole je podrobně popsán produkt a jsou zde vysvětleny pojmy jako totální výrobek, ţivotní cyklus výrobku a inovace produktu. Dále jsem se zaměřila produktovou politiku a strategii. V podkapitole cena je vydefinován pojem ceny, a jak se cena tvoří i zde je zmíněna cenová politika a strategie. Dále se tato kapitola zabývá distribucí a charakteristikou distribučních cest. A poslední část je věnována komunikaci, jejímu vyuţití, strategii a nástrojům komunikačního mixu. Ve třetí kapitole jsem se zaměřila na charakteristiku podniku konkrétního podniku. Pro tuto práci jsem si vybrala cateringovou společnost, ale z důvodu reklamy nebude jmenována. Je zde popsána politika kvality a mise podniku. Dále jsem stručně popsala jednotlivé sluţby, které tato cateringová společnost poskytuje. Na závěr této kapitoly byla vytvořena SWOT analýza. Čtvrtá kapitola je věnována konkrétní sluţbě. Je zde vylíčen kompletní popis akce od samotného zrodu aţ po samotný průběh. Dále je v této kapitole vytvořena celková kalkulace akce, stručný popis místa konání a jednotlivé kroky komunikace. V páté kapitole jsem zkoumala trh. Tato kapitola je rozdělena do dvou částí. První část obsahuje vlastní průzkum trhu. Snahou bylo zjistit obecné vnímání zákazníků na catering jako celek a hlavně na tuto konkrétní cateringovou společnost, dalším cílem bylo najít největší konkurenty a zjistit jaké cateringové společnosti zákazníci preferují. Tento průzkum probíhal formou telefonického dotazníku. Druhá část byla věnována stávající klientele společnosti. Tato studie byla vypracována externí firmou. 7

V šesté kapitole jsou vypsány vlastní návrhy a doporučení. Z části jsem vycházela z poznatků, které byly zjištěny z průzkumu. A ostatní návrhy jsou zaměřeny na dosaţení větších zisků. A v poslední kapitole jsem srovnala teoretickou a analytickou část této bakalářské práce.

8

1. Úvod do problematiky marketingového mixu Nejdůleţitějším nástrojem marketingového řízení je marketingový mix. Společnost ho vyuţívá k dosaţení svých cílů. Marketingový mix zahrnuje vše podstatné, s čím se firma obrací na trh, na zákazníky, vše, co rozhoduje o jejím úspěchu na trhu. Uvádí ve své publikaci Foret.1 Z pohledu Heleny Cetlové je marketingový mix zbraň, která se pouţívá v konkurenčním boji. Pokud je marketingový mix správně aplikován, slouţí jako účinný nástroj pro vytváření budoucích zisků firmy. Základem teorie marketingového mixu je předpoklad, ţe prodávající vyuţívá tyto marketingové nástroje jako celek, ne jako pouhý souhrn činností nebo opatření. Aţ správnou kombinací jednotlivých nástrojů vznikají pro prodávajícího nové moţnosti prosadit se na konkrétním trhu.2

1.1 Definice marketingového mixu Na marketingový mix lze najít celou řadu definic, které se postupem času vyvíjely a zlepšovaly do současné podoby marketingu. V této práci jsou pouţity dvě formulace marketingového mixu od Philipa Kotlera a jedna od Heleny Cetlové. „Marketingový mix je souborem taktických marketingových nástrojů - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu.“3„Marketingový mix je charakterizován souborem nástrojů, jejichž prostřednictvím může marketing ovlivňovat tržby.“4„Marketingový mix je soubor opatření a nástrojů, užívaných samostatně i ve vzájemné závislosti, v přímé či nepřímé vazbě. Slouží k lepšímu prosazení subjektu a jeho výrobku (služby) na trhu, k lepšímu uspokojení požadavků zákazníků a k dosažení cíle podnikání – zisku prodejce zboží, resp. služby.“5 Záměrně byly vybrány tyto tři definice, protoţe jímají marketingový mix z širšího hlediska. Nelze vybrat jednu z mnoha formulací a říci o ní, ţe je ta nejlepší a nejvýstiţnější. Marketingový mix a jeho vymezení lze upravit dle zaměření konkrétního podnikatelského subjektu.

1

FORET, M. Marketing pro začátečníky. 2.vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2010. ISBN 978-80-251-3234-0 CETLOVÁ, H. Marketing služeb. 4. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2007. ISBN 978-80-7265-127-6 KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. 6. vyd. Praha: Grada Publishing 2004. ISBN 80-247-0513-3. s. 105 4 KOTLER, P. Marketing od A do Z. 1. vyd. Praha: Management Press 2003. ISBN 80-7261-082-1. s. 69 5 CETLOVÁ, H. Marketing služeb. 4. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2007. ISBN 978-80-7265-127-6. s. 50 2 3

9

1.2 Nástroje k pouţití marketingového mixu Marketingový mix je tvořen základními čtyřmi prvky – produkt (Product), cena (Price), místo (Place), propagace (Promotion), lze ho dále rozšířit o další čtyři sloţky, které se pouţívají zejména v oblasti sluţeb – lidé (People), balíky sluţeb (Packaging), tvorba programů (Programming), spolupráce a partnerství (Partnership). Jsou označovány jako „4P“ nebo „8P“. Pouţití těchto rozšiřujících prvků u sluţeb se důleţité zejména z toho důvodu, ţe při jejich tvorbě se z velké části podílejí lidé a lidská práce. Většina sluţeb je nabízena v balíčcích a ne samostatně, proto aby uspokojily očekávání kupujících tedy zákazníků. Sluţby jsou zpravidla zajišťovány více subjekty, které spolu vzájemně pracují a výsledkem by měla být spokojenost zákazníka. Píše ve své knize Jakubíková.6 Kdyţ se marketingový mix tvoří, musí být navzájem respektovány jednotlivé prvky. Úspěch na trhu záleţí na správné kombinaci jednotlivých prvků a v neposlední řadě také na finálních zákaznících. Publikuje ve své knize Foret.7 Obr. 1 4P marketingového mixu

Zdroj: KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing.8

Také Philip Kotler doplnil základní „4P“ marketingového mixu o další prvky a to: politická moc (Political power), formování veřejného mínění (Public opinion formation), prezentace (Presentation), proces (Process). Pro vzdělávací instituce přidal další tři prvky: osobnosti

6

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 FORET, M. Marketing pro začátečníky. 2.vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2010. ISBN 978-80-251-3234-0 8 KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. 6. vyd. Praha: Grada Publishing 2004. s. 106 7

10

(Personalities), pedagogické přístupy (Process pedagogical approaches), participační aktivizace (Partipation activating). Otázkou není, kolik by firma měla pouţívat „P“, ale jde spíše o to, jaký rámec je pro tvorbu marketingové strategie nejúčinnější. Píše ve své knize Jakubíková.9 Foret uvádí, ţe marketingový mix je forma nabídky pro zákazníky. Během jeho vytváření by měla být poloţena otázka, kdo jsou potencionální zákazníci a co vlastně chtějí. Proto tvorba marketingového mixu úzce souvisí se segmentací trhu. Coţ je analýza celkového trhu a poté výběr jednotlivých segmentů, které můţe firma udělat lépe a obstát tak v konkurenčním boji.10

1.3 Rozdíl mezi „4P“ a „4C“ Jakubíková uvádí ţe, koncepce „4P“ (produkt, cena, místo, propagace) se zaměřuje zejména na prodávajícího, který chce se svým výrobkem či sluţbou uspět na trhu a oslovit potencionální zákazníky. Prodávající chápe „4P“ jako prostředky k prodeji, jimiţ působí na zákazníky. Z pohledu kupujícího jsou označovány jako „4C“ (hodnota z pohledu zákazníka, náklady pro zákazníka, pohodlí, komunikace). Kupující totiţ vnímá marketingové nástroje jako uţitek, který z výrobku nebo sluţby bude mít. Klíčem k úspěchu a dosaţení cílů firmy, tedy zisku, je zákazník. Proto jsou „4C“ brány jako nedílnou součástí marketingového mixu. Pokud má marketingový pracovník předem promyšlené jak budou vypadat „4C“ konečného zákazníka, je o mnoho lehčí určit „4P“.11 Tab. 1 Vztah mezi 4P a 4C Čtyři P

Čtyři C

výrobek (product)

hodnota z hlediska zákazníka (customer value)

cena (price)

náklady pro zákazníka (cost to the customer)

místo (place)

pohodlí (convenience)

marketingová komunikace (promotion)

konunikace (communication)

Zdroj: KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. – Jak vytvářet a ovládnout trhy.12

„Klasická 4P jsou pohledem producenta hodnot. 4C představují tzv. zákaznický marketingový mix. V praxi se osvědčuje pracovat s oběma koncepty.“13

9

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 FORET, M. Marketing pro začátečníky. 2.vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2010. ISBN 978-80-251-3234-0 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 12 KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. – Jak vytvářet a ovládnout trhy. Praha: Management Press 2000. s.114 13 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. s. 148 10 11

11

1.4 Jak zvolit strategii marketingového mixu Nikde neexistuje návod jak určit vhodnou strategii marketingového mixu, protoţe ho ovlivňuje více faktorů. Marketingový mix by měl být co nejlépe a nejpruţněji uspořádán, aby se snadněji dokázal přizpůsobit změnám ve svém okolí. Tak aby dokázal uspokojit potřeby zákazníka, ale také splnil poţadované marketingové a strategické cíle firmy. Veškeré prvky marketingového mixu by měli být navzájem sjednoceny a všichni účastníci, kteří se na této tvorbě podílejí, musí spolupracovat a vzájemně komunikovat. Jeden prvek ovlivňuje druhý. Analýza marketingového mixu by měla být nepřetrţitý a dynamický proces, který musí být kontrolovaný, zda-li spěje k určenému cíli. Parafrázováno z knihy Strategický marketing.14

2 Produkt, cena, místo, propagace Produkt, cena, místo a propagace jsou nejdůleţitější sloţky při tvorbě marketingového mixu. Kdyţ se tyto nástroje dobře pouţívají, tvoří správnou marketingovou koncepci, která vede k dosaţení cílů firmy. Tato koncepce je především zaměřena na trh a na cílového zákazníka. V této kapitole budou jednotlivé prvky marketingového mixu podrobně popsány.

2.1 Produkt (Product) Produkt je chápán jako nejdůleţitější sloţka marketingového mixu. V marketingu je produkt vše co slouţí k uspokojení potřeb zákazníků. Jsou to především hmotné i nehmotné věci určené k prodeji. Za produkt je povaţován jakýkoliv výrobek, sluţba nebo myšlenka, vše co lze nakupovat i prodávat. Publikuje Foret.15

2.1.1 Definice produktu Očima Heleny Cetlové je produkt „ jakýkoliv hmotný statek, sluţba nebo myšlenka, která se stává předmětem směny. Musí mít vlastnosti odpovídající charakteru potřeby, kterou zákazník očekává. Produktem prodávající / nabízející uspokojuje potřeby kupujícího / spotřebitele.“16 Kotler uvádí, ţe „výrobek je cokoliv, co lze na trhu nabídnout, co získá pozornost, můţe slouţit ke spotřebě, co můţe uspokojit nějaké přání nebo potřebu.“17 Z obou definic vyplývá, ţe produkt nebo- li výrobek je vše, co lze prodávat nebo nakupovat. Proto jsou tyto formulace zcela výstiţné a pro tuto práci dostačující.

14

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 FORET, M. Marketing pro začátečníky. 2.vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2010. ISBN 978-80-251-3234-0 16 CETLOVÁ, H. Marketing služeb. 4. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2007. ISBN 978-80-7265-127-6. s. 62 17 STEHLÍK, E. A KOL. Základy marketingu.1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2002. ISBN 80-7079-527-1. s. 103 15

12

2.1.2 Pojem totální výrobek Cetlová uvádí ve své publikaci, ţe produkt hmotné povahy je nazýván výrobkem. Koncepce totálního výrobku se v teorii obecného marketingu objevila v šedesátých letech minulého století. Vznikla na základě konkurenčního boje na trhu. Ukázalo se totiţ, ţe je stále obtíţnější uspokojit zákazníka pouhou základní funkcí výrobku. Prodávající začali mít snahu se odlišovat od konkurence, a proto se snaţili nabídnout ke svému výrobku ještě něco navíc. Na základě těchto poznatků z průzkumu trhu lze dojít k závěru, ţe zákazníci nekupují pouze samotné výrobky, ale hlavně uţitek z nich.18 Z toho postoje vychází koncepce totálního výrobku. Aby prodávající uspokojil své zákazníky, musí výrobek rozšířit o další činitelé. Uvedeno v následující tabulce. Tab. 2 Koncepce totálního výrobku

Jádro výrobku - představuje základní uţitný efekt. Zákazník jím uspokojuje svou 1. úroveň základní potřebu. Např. elektrický mixér Hmotný výrobek – například kuchyňský robot s různými rychlostmi otáčení a 2. úroveň různými metlami Rozšířený výrobek – formálně je vyjádřen soustavou technických parametrů, doplňkovými funkcemi. Patří sem faktory jako desing, styl, balení apod., ale i 3. úroveň různé sluţby, jako poradenství, servis a záruka, platební podmínky (moţnost leasingu) apod. 4. Image – image značky (např. Siemens) jako nejlepší vybavení kuchyně úroveň Zdroj: CETLOVÁ, H. Marketing služeb.19

2.1.3 Ţivotní cyklus výrobku Doba, po kterou se výrobek udrţí na trhu, je pro prodávajícího velmi důleţitým faktorem. Tento čas se označuje jako ţivotnost výrobku. Ţivotní cyklus je proces, kdy výrobek prochází na trhu různými etapami, ve kterých se objevuje objem prodeje, rychlost růstu, zisk, ale i péče prodávajícího v různých dobách. Tento čas, zle rozdělit do čtyř fází. V knize Základy marketingu20 jsou fáze výrobku stručně popsány, a proto budou všechny čtyři parafrázovány v této práci a doplněny o marketingové strategie z knihy Heleny Cetlové.21 První fáze: Zavedení výrobku na trh je klíčovou etapou výrobku a rozhoduje o jeho

18

CETLOVÁ, H. Marketing služeb. 4. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2007. ISBN 978-80-7265-127-6 CETLOVÁ, H. Marketing služeb. 4. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2007. s. 63 20 STEHLÍK, E. A KOL. Základy marketingu.1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2002. ISBN 80-7079-527-1 21 CETLOVÁ, H. Marketing služeb. 4. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2007. ISBN 978-80-7265-127-6 19

13

ţivotnosti. V tomto období prodávající věnuje výrobku největší pozornost, a proto bude záviset na jeho angaţovanosti, jak výrobek na trh uvede. Jak ho dostane do podvědomí zákazníků, kteří o něm ještě nic neví. Důleţitou součástí této etapy je presentace nového produktu. Produkt musí dostat obchodní jméno a mělo by být uvedeno do podvědomí zákazníků, která firma produkt na trh uvádí. Existují různé moţnosti jak postupovat při zavedení produktu na trh. Je to strategie: rychlého sbírání - vysoká cena, vysoké náklady na propagaci; pomalého sbírání – vysoká cena, malá propagace; rychlého pronikání – nízká cena, vysoké náklady na propagaci; pomalého pronikání – nízká cena, malá propagace. Uvedení výrobku na trh se také můţe potýkat s neúspěchem a to zejména z důvodu nedostatečné odlišnosti od jiných výrobků, chybného pouţití nástrojů marketingu, špatného času pro zavedení výrobku na trh nebo technické problémy výroby. V této fázi se výrobky také označují jako tzv. „otazníky“ Druhá fáze: Růst a rozvoj prodeje je nejdynamičtější etapa vývoje produktu a to z hlediska prodeje. Produkt je známý a výroba rychle stoupá. Zvyšují se výnosy a výrobek se stává ziskovým. V této fázi lze získat významný podíl na trhu. Strategie v etapě růstu: zvyšování kvality produktu, přidávají se další vlastnosti; rozšiřuje se sortiment, přidává se příslušenství; vstup na nové trţní segmenty; pouţití nových distribučních kanálů; přechod reklamy z fáze informující do fáze přesvědčující o potřebě koupit; sníţení ceny a tím přilákání nových zákazníků. Označujeme je také jako „hvězdy“. Třetí fáze: Zralost bývá obvykle nejdelší etapou vývoje. Výrobek je vysoce ziskový s minimálními náklady. Prodej je stabilní, kvalita produkty vysoká, cena odpovídá jak nabídce, tak i poptávce. V této fázi se provádějí malé inovace tak, aby výrobek uspěl v konkurenčním boji. Strategie v etapě růstu: pokus o rozšíření trhu; povzbuzení prodeje zlepšením kvality; obměna jednoho nebo více faktorů marketingového mixu. V této fázi se jim také říká „dojné krávy“. Čtvrtá fáze: Úpadek je charakterizován jako konec růstu prodeje a začátek poklesu. V této fázi prudce klesá prodej. Náklady jsou nízké, ale objem prodeje klesá. Strategie při úpadku: rozhodnutí zda bude produkt ponechán na trhu bez jakékoliv změny; modifikovat marketingovou strategii; rozhodnutí o vyřazení produktu. Výrobky jsou označovány jako „bídní psi“. V následujícím obrázku je ţivotní cyklus výrobku znázorněn.

14

Obr. 2 Životní cyklus výrobku Prodej a zisk

Růst

Zralost Úpadek

Zavedení

prodej

zisk čas

Zdroj: STEHLÍK, E. A KOL. Základy marketingu.22

2.1.4 Inovace produktů Marketingová podnikatelská filosofie se snaţí rozpoznat potřeby, přání a poptávku potencionálních zákazníků. Jestliţe chce prodávající na trhu uspět, měla by být nabídnuta zákazníkům nějaká výhoda, inovace produktu. Podstatou inovace je určitá pozitivní změna. Tato změna můţe být zaměřena na vylepšení výrobků ale také třeba na sníţení ceny. Inovaci ovlivňuje nasycenost trhu. Pokud výrobce své produkty neinovuje, zákazník ztrácí zájem kupovat si stejný výrobek, který uţ doma má. Dále inovace obnovuje ziskovost výrobku, který postupem času na trhu stárne a firmě přináší pouze malý zisk. Inovace můţe být např. vyšší účinnost a rozsah funkcí výrobku, nízký energetický výkon, minimální hmotnost, nové materiály při výrobě, nový design výrobku, obaly atd. Odstavec byl parafrázován z knihy Základy marketingu.23

2.1.5 Produktové strategie Produktová strategie se snaţí dosáhnout produktového cíle. Tento cíl je stanoven podle identifikace konkurenčního postavení výrobků nebo sluţeb a také vychází z pochopení potřeb a přání zákazníků. Tuto strategii ovlivňují investiční cíle (okamţité, stabilizované a budoucí výnosy) a celková podnikatelská strategie (orientace na výnosy, sniţování nákladů, stabilizace výnosů, budou růst). Společnost rozhoduje o strategii sortimentní, o strategii produktových řad a o strategii atributů produktů. Sortimentní strategie se zabývá rozhodováním, zda by měla produktové řady přidat, změnit nebo zrušit. Strategie produktových / výrobkových řad určuje jaké produkty nebo varianty firma přidá, které bude upravovat a které zruší. A strategie atributů produktu se zabývá 22 23

STEHLÍK, E. A KOL. Základy marketingu.1. vyd. Praha: VŠE 2002. s. 105 STEHLÍK, E. A KOL. Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2002. ISBN 80-7079-527-1

15

vyuţitím nebo úpravou značky, obalu, image, jakosti, kvality a tak dále. V následující tabulce budou strategie podrobněji popsány. Informace obsaţené v této podkapitole byly parafrázovány z knihy Strategický marketing.24 Tab. 3 Základní produktové strategie

Strategie snižování nákladů Produktové/výrobkové zlepšení Rozvoj produktové/výrobkové řady Vývoj nových produktů Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing.25

odstranění produktu (výrobku, sluţby) hodnotová analýza zúţení sortimentu zvýšení atraktivnosti změna kvality změna stylu změny v produktových řadách individuální modifikace výroba podle zadaných parametrů celosvětové novinky nové produktové řady rozšíření produktové řady

2.1.6 Produktová politika Produktová politika je proces při tvorbě nabídky výrobků nebo sluţeb. Cíle produktové politiky jsou srovnatelné s cíli podnikové politiky. Usiluje o zvýšení zisku. Produktová politika zahrnuje 5 úrovní výrobků. Diverzifikaci výrobku- pod tímto pojmem si zle přestavit pronikání na nové trhy s rozšířeným sortimentem o nové výrobky. Inovace produktu- usiluje o udrţení výrobku na trhu jak je jiţ zmíněno v předešlém odstavci. Diferenciace výrobku- ta představuje doplnění zavedených výrobků o další typy. Diferenciace produktu úzce souvisí s diferenciací ceny. Můţe jít například o nový export, větší provedení atd. Variace výrobkůpodstatou této politiky je uchopit nejlepší vlastnosti zavedených výrobků a zdokonalit jejich vývoj tak, aby se prodlouţil jejich ţivotní cyklus na trhu. Eliminace- je staţení výrobku z trhu. Důvody mohou být různé například zavedení výrobku na trh v nesprávnou dobu, chybně stanovená cena, nedostatky v plánování jednotlivých fází, špatně načasovaná reklamní kampaň apod. Uvádějí ve své knize Tomek a Vávrová.26

24

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. s. 161 26 TOMEK, G. VÁVROVÁ, V. Marketing od myšlenky k realizaci. 2. vyd. Praha: Professional Publishing 2008. ISBN 978-80-86946-80-1 25

16

2.2 Cena (Price) Cena je součást marketingového mixu, která vychází z nabídky a poptávky. Pokud je trh v rovnováze, tudíţ nabídka je rovna poptávce, je cena rovnováţná. Cenu lze označit za pruţný nástroj marketingového mixu a úzce souvisí s konkrétním produktem. Zákazník si představuje cenu jako konečnou částku za určitý výrobek nebo suţbu. Jako jediná vytváří zisk podniku. Cena plní několik funkcí, zejména vyrovnává nabídku a poptávku, vytváří tlak na efektivnost hospodaření, vývojem a inovací podporuje rozvoj podniku. Parafrázováno z knihy Marketing sluţeb.27

2.2.1 Definice ceny Existuje mnoho formulací, jak vyjádřit co je to cena. V marketingovém mixu ji lze chápat třeba takto: „cena je vyjádření hodnoty zboţí nebo sluţby v peněţních či jiných jednotkách; mění se v čase podle momentální nabídky a poptávky a v závislosti na jejich očekávaném vývoji.“28 Zjednodušeně řečeno „cena je tedy vyjádřením protihodnoty, za níţ je prodávající ochoten produkt směnit.“29 Tyto definice maximálně vystihují pojem ceny, proto zde byly pouţity.

2.2.2 Tvorba ceny „Po zajištění 3C (průnik zákaznické poptávky, funkce nákladů a ceny konkurentů – customers’ demand schedule, cost function, compelitors’ price) je společnost připravena stanovit cenu.“30 Při tvorbě ceny je důleţité brát v potaz poptávku, náklady a v neposlední řadě také konkurenci, proto aby byla cena dobře určena. Z tohoto hlediska se určují tři základní metody. Metoda zaměřená na náklady sleduje a řídí náklady, které jsou vynaloţeny na jeden výrobek. Umoţňuje podniku rozhodovat o prodejní ceně, distribučních cestách nebo případné slevě. Cílem podniku je dosaţení takové ceny, aby pokryla náklady na výrobu, vývoj, distribuci, prodej a odměny (výplaty) zaměstnanců. Náklady stanovují dolní hranici ceny a poptávka horní hranici. Při tvorbě nákladové ceny se podnik zaměřuje zejména na vlastní náklady (fixní a variabilní), na kupní sílu zákazníků a na konkurenční cenu. Metoda zaměřená na konkurenci vychází z ceny konkurentů, to znamená, ţe cena je vyšší, stejná nebo niţší. V této metodě rozlišujeme cenu na dvě formy: Orientace

27

CETLOVÁ, H. Marketing služeb. 4. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2007. ISBN 978-80-7265-127-6 CETLOVÁ, H. Marketing služeb. 4. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2007. ISBN 978-80-7265-127-6. s. 107 29 FORET, M. Marketing pro začátečníky. 2.vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2010. ISBN 978-80-251-3234-0. s. 111 30 KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing 2006. ISBN 978-80-247-1359-5. s. 482 28

17

na cenu v oboru – průměr konkurenčních cen; Orientace na cenového vůdce – určení ceny, které se ostatní podniky přizpůsobují. Cena je prostředkem strategie, která můţe být například odrazení konkurenta prostřednictvím ceny, pomocí nízké ceny můţe podnik lépe proniknout na trh, vysoké ceny zajišťují exkluzivitu. Metoda zaměřená na poptávku je zaloţena na pruţnosti poptávky. Zabývá se hlavně strukturou poptávky, představou zákazníka o ceně, dále do jaké cenové kategorie zákazník spadá, anebo také jaký význam přikládají zákazníci kvalitě a image produktu. Informace v tomto odstavci byly čerpány z knihy Strategický marketing.31 Jakubíková dále píše o dalších způsobech tvorby cen, které se zaměřují na zákazníka, na diferenci nebo například tvorba cen obálkovou metodou. Cena podle zákazníka – pro zákazníka nejsou důleţité náklady, které podnik vynaloţí na výrobu produktu, ale hodnota. Při pouţití této metody, je cílem zjistit názor zákazníka na uţitek z výrobku. Dalo by se říci, ţe je vycházeno z představy zákazníka o produktu. Diferencovaná tvorba cen – ceny jsou diferencovány například podle segmentace zákazníků, lokalit, forem produktu, velikostí nákupu, distribučních cest, cenového pásma, času atd. Tvorba cen obálkovou metodou – tato metoda je vyuţívána zejména při výběrovém řízení na získání zakázky, pronájmu nebo koupi nemovitosti. Účastníci jsou fyzické nebo právnické osoby. Všichni zúčastnění podají pouze jednu nabídku, aniţ by znali nabídky konkurenta.32 Nedílnou součástí tvorby ceny jsou faktory, které také ovlivňují její výši. Externí faktory spojují podnik s okolím. Poznatky vycházejí z ekonomické teorie.Tyto faktory lze dělit na: Charakter trhu – poptávka po produktu určuje horní hranici ceny. Různé druhy trhu, které se mohou dělit na čistou konkurenci, monopolistickou, oligopolitickou a monopol, se vyznačují různým postavením ceny ve vztahu ke konkurenci; Charakter poptávky – různá výše ceny se promítá do poptávkové křivky. Vztah mezi poptávkou a cenou určují ostatní faktory například, jak spotřebitel reaguje na různé ceny, zda ceně odpovídá kvalita výrobku, prestiţ atd; Charakter konkurence – konkurenci lze rozdělit na přímé konkurenty (vyrábějí stejné nebo velmi podobné výrobky), nepřímé konkurenty (vyrábějí produkty, které lze za určitých okolností nahradit produkty určité firmy) a na totální konkurenci (nabídka a poptávka je nepředvídatelná,

je

upravována

vývojem

prostředí).

Interní

faktory

vycházejí

z marketingových cílů podniku. Při tvorbě cen je důleţité vymezit cíle podniku a cíl maximalizace zisku. Dalším faktorem jsou náklady a potencionální zákazníci (segment cílových zákazníků). Parafrázováno z knihy Základy marketingu.33 Obr. 3 Faktory ovlivňující výši ceny 31

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 33 STEHLÍK, E. A KOL. Základy marketingu.1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2002. ISBN 80-7079-527-1 32

18

. Zdroj: STEHLÍK, E. A KOL. Základy marketingu.34

2.2.3 Cenová strategie Volba cenové strategie spadá mezi důleţité marketingové rozhodnutí. Je zaloţena na mnoha faktorech, které ovlivňují její výběr. Je to například charakter trhu, poptávka, konkurence, náklady a ţivotní cyklus výrobku. Strategie zaměřená na charakter trhu je volba vysoké nebo nízké ceny. Další strategie se zabývá ţivotním cyklem výrobku. Ve fázi zavedení výrobku se podnik rozhoduje, zda nasadí vysokou cenu, která vede k maximalizaci zisku, anebo zavedení nízké ceny, která zajistí podniku velký podíl na trhu a zpravidla odradí konkurenci. Při tvorbě cenové strategie je důleţité promyslet jakou cenu nasadit ve vztahu ke konkurenci, jak se bude vyvíjet cena v závislosti na ţivotním cyklu výrobku, jaké náklady nejvíce ovlivňují produkt, které trhy budou pro produkt výhodné, kdy je výhodné ceny sniţovat popřípadě zvyšovat. Píše Jakubíková.35

2.2.4 Cenová politika Cenová politika je zaměřena na cenu produktu, který je na trhu určen ke směně. Největší vliv má na hospodářský výsledek, ale ne vţdy je nejdůleţitějším faktorem při rozhodování zákazníka. Cenová politika je nepruţnějším marketingovým nástrojem a určuje cenové úrovně firmy, stanovuje ceny nových výrobků, cenovou diferenciaci, určuje jednotnou cenu pro velkoobchody a maloobchody, ohlíţí se na konkurenční strategie. Uvádí Tomek a Vávrová.36 Jakubíková ve své knize uvádí, ţe cenová politika je nejvýznamnější a nedílnou součástí celkové politiky firmy v oblasti politiky úhrad, do které patří (cenová politika, rabatová politika, politika dodacích a platebních podmínek, financování prodeje). Cenovou politiku lze

34

STEHLÍK, E. A KOL. Základy marketingu.1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2002. ISBN 80-7079-527-1. s. 120 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 36 TOMEK, G. VÁVROVÁ, V. Marketing od myšlenky k realizaci. 2. vyd. Praha: Professional Publishing 2008. ISBN 978-80-86946-80-1 35

19

definovat jako: „Cenová politika podniku zahrnuje všechna rozhodnutí, na trh zaměřené kroky, které se promítají do stanovení ceny produktu. Zákazník musí být s účtovanou cenou spokojen a tato cena by zároveň měla přinášet podniku zisk.“

37

Pokud zákazník spokojen

nebude a cena mu nebude vyhovovat, výrobek nebo sluţbu nekoupí. Proto musí být cena nastavena tak, aby produkt přinášel firmě zisk a zároveň byl zákazník uspokojen. Na obrázku 4 je znázorněno co do cenové politiky vstupuje a jako jsou její výstupy cenové politiky firmy. Obr. 4 Vstupy a výstupy cenové politiky

Tržní síly - konkurence - struktura nákladů - cenová elasticita Sociální a právní normy - cenové kontroly pravidla a regulace - etika aj.

Cenová politika firem

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing.

Výstupy - společnost - ekonomická hospodárnost - zaměstnanost - sociální rovnost - organizace - ziskovost - trţní podíl - růst trhu - spotřebitel - satisfakce - ţivotní standard

38

Cíle cenové politiky je návratnost investice, dosaţení určitého podílu na trhu, dále dosaţení určitého objemu trţeb, získání rychlého a nepřerušovaného hotovostního toku pomocí dočasného zvýšení trţeb, získání nových zákazníků a udrţet si stávající. Cenovou politiku sleduje široká veřejnost a je podstatou zákonných opatření. Parafrázováno z knihy Strategický marketing.39

37

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. s. 219 39 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 38

20

2.3 Místo (Place) Distribuce je proces umístění výrobku na trhu a jeho cesta od výrobce k zákazníkovi. „Cílem distribuce je správným způsobem doručit produkt na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější, v čase, ve kterém chtějí mít produkty k dispozici, v mnoţství, které potřebují, i kvalitě, kterou poţadují.“40 Zákazník je ten, kdo za produkt platí, proto by měl být kladen důraz na kooperativní vztah mezi výrobcem a zákazníkem.

2.3.1 Definice distribuce Distribuce je jedním z nejvýznamnějších nástrojů marketingového mixu a zvláště v posledních deseti letech nabývá na významu. Díky rozvoji nových technologií a ochoty zákazníků kupovat produkty i jiným způsobem neţ měli doposud ve zvyku. O to se zaslouţil především

rozvoj

internetu.

„Distribucí

se

v marketingu

rozumí

rozhodování

o

marketingových distribučních cestách, tj. o způsobech jak produkt (tj. výrobek/službu) dopravit k jeho uživateli, ke spotřebiteli.“41 Kaţdý výrobce se musí rozhodnout jakým způsobem a na jakém trhu svůj výrobek nabídne, tak aby dostál svých cílů a uspokojit potřebu zákazníka.

2.3.2 Charakteristika distribučních cest Distribuční cesty jsou chápany jako spojení mezi výrobcem a spotřebitelem. Jestliţe výrobce komunikuje přímo se spotřebitelem, jde o přímou distribuční cestu. Pokud se mezi mini vyskytuje další distribuční mezičlánek a cesta se prodluţuje, jde o nepřímou distribuční cestu. Obě cesty mají značné výhody a nevýhody například výhodou v přímé cestě je kontakt a komunikace se spotřebitelem, zpětná vazba a citlivější přístup k zákazníkovi nebo třeba niţší náklady. Nevýhodou však můţe být obtíţná prezentace výrobku zákazníkovi, ale také mnoţství kontaktu, které musí výrobce navázat. V nepřímé cestě je výhodou, ţe výrobce přenechává určité prodejní jednání na distribučním mezičlánku, a nemusí zajišťovat skladové prostory a prodej zboţí je účinnější. Naopak nevýhodou je ztráta kontroly výrobce nad zboţím, problémy při získávání informací nad konečnými spotřebiteli, vzniká větší riziko neplnění plateb a zvyšují se náklady na distribuční cesty. Na následujícím obrázku jsou znázorněny spotřebitelské distribuční cesty.

40 41

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. s. 188 CETLOVÁ, H. Marketing služeb. 4. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2007. ISBN 978-80-7265-127-6. s. 83

21

Obr. 5 Distribuční cesty

VÝROBCE

Velkoobchod Maloobchod

Velkoobchod

Maloobchod

Maloobchod

ZÁKAZNÍK Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing.42

Distribuční mezičlánky jsou sítě organizací nebo jednotlivců, jejichţ prostřednictvím se zboţí pohybuje od výrobce ke konečnému spotřebiteli. Tyto mezičlánky se dělí do tří skupin a to na prostředníky (ti kteří zboţí nakupují, vlastní a pak prodávají), obchodní zprostředkovatele (ti zboţí nevlastní pouze zprostředkují prodej) a podpůrné distribuční mezičlánky (jsou společnosti, které poskytují velké mnoţství sluţeb jako přeprava, skladovací prostory, poradenská činnost atd. Uvádí kolektiv autorů v knize Základy marketingu.43 Do kategorie prostředníků patří zejména maloobchod a velkoobchod, mezi zprostředkovatele lze zařadit komisionáře, obchodního zástupce nebo aukční společnost. Maloobchod nakupuje zboţí od velkoobchodů nebo od výrobce a prodává konečnému spotřebiteli. Jsou to například obchodní domy, specializované prodejny, supermarkety, diskontní prodejny. Velkoobchod nakupuje od různých výrobců ve velkém mnoţství a také ve velkém prodává zejména maloobchodům, drobným výrobcům apod. Náplní velkoobchodu je jiţ zmíněný prodej, ale také skladování, kompletování, doprava, poskytování úvěrů, přebírá rizika aj. Jak jiţ bylo řečeno mezi zprostředkovatele lze zařadit: komisionáře (ten na základě pověření sjednává obchodní transakce, není vlastníkem ani nepřebírá riziko spojené s cenou ani neručí za kvalitu zboţí); obchodního zástupce výrobců (coţ je samostatný obchodní subjekt, který pracuje jménem podniku a jeho úkolem je vyhledávat vhodné zákazníky, kterým předá nabídky zboţí, katalogy, ceníky atd. není pověřen uzavírat smlouvy); a aukční společnost (zabývá se aukčním prodejem, kupující má moţnost si zboţí předem prohlédnout, v dnešní době existuje velké mnoţství elektronických trţišť). Parafrázováno z knihy Strategický marketing.44

42

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. s. 196 STEHLÍK, E. A KOL. Základy marketingu.1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2002. ISBN 80-7079-527-1 44 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 43

22

2.3.3 Distribuční strategie Distribuční strategie je podstatnou sloţkou strategického rozhodování. Pomocí strategie dosahuje podnik svých cílů, a proto je důleţité určit cíl distribuční strategie. „Hlavním cílem distribučního plánu je zajistit, aby firemní produkty byly dostupné v takové době, na takovém místě a v takovém množství, které zákazník požaduje a to za nejnižších nákladů.“45 To znamená, ţe základem pro stanovení distribučního plánu, je co nejpřesněji zjistit potřeby zákazníků. Obr. 6 Jednotlivé kroky distribučního plánování

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing.46

Jakubíková píše ţe, výrobci nejčastěji pouţívají strategii tlaku a tahu. Strategie push (strategie tlaku) – pomocí marketingových podnětů je výrobek tlačen přímo od výrobce ke konečnému spotřebiteli. Strategie pull (strategie tahu) – tato strategie je zaměřená přímo na spotřebitele a úsilím je vzbudit zájem kupujícího výrobek vlastnit.47

2.3.4 Distribuční politika Distribuční politika se zabývá odbytem a prodejem. Tato politika se váţe na produktovou, komunikační politiku i cenovou politiku. Jde o podnikové činnosti, které jsou zaměřeny na způsob doručení od výrobce k zákazníkovi. Cílem distribuční politiky je zabezpečení trhu, kontrolovatelnost odbytových cen, image odbytové cesty, náklady odbytu, vytvoření věrnosti zákazníků, ovlivňuje konečnou cenu výrobku. Touto problematikou se zabývají ve své knize Vávrová a Tomek.48 45

SOLOMON, M. R., MARSHALL, G. W., STUART, E. W. Marketing očima světových marketing manažerů. Brno: Computer Press, a. s. 2OO6. ISBN 80-251-1273-X s. 474 46 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. s. 202 47 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 48 TOMEK, G. VÁVROVÁ, V. Marketing od myšlenky k realizaci. 2. vyd. Praha: Professional Publishing 2008. ISBN 978-80-86946-80-1

23

2.4 Propagace (Promotion) Marketingová komunikace je poslední a velice rozsáhlá problematika marketingového mixu. Následující citace ji velmi přesně definuje. „Komunikace je výměna, dorozumění a zprostředkování zpráv a informací všeho druhu. Znamená styk lidí mezi sebou. Je jednou z nejrozsáhlejších a nejdůležitějších oblastí moderního psychologie.“49 Komunikace je v této době velice důleţitá, a proto by se tento marketingový nástroj neměl podcenit. Kaţdá společnost by měla umět komunikovat se svým okolím, buď svými vlastními silami, anebo pomocí specializovaných agentur. Dále Jakubíková ve své knize definuje komunikaci takto: „Firemní komunikace představuje celkový integrovaný postoj ke komunikačním aktivitám prováděným všemi částmi firmy s cílem budovat vztahy mezi jejími strategickými cíli, identitou a image.“50 Firemní komunikace představuje komunikaci jak mezi jednotlivými zaměstnanci tak komunikaci podniku s okolím.

2.4.1 Proces marketingové komunikace Marketingová komunikace můţe být charakterizována jako všechny druhy komunikace ve společnosti, která se pouţívá k informování, přesvědčování nebo ovlivňování stávajících nebo budoucích zákazníků. Dále je to komunikace mezi zaměstnanci, komunikace s konkurencí a okolním. Při tvorbě marketingové komunikace je pouţíván komunikační proces. Komunikační proces je sdílení určitý informací. Nástrojem komunikačního procesu je: komunikátor (subjekt komunikující s příjemcem s nějakým účelem); a příjemce (objekt komunikátora). Příjemcem mohou být cílové trhy, zákazníci, zaměstnanci, media apod. Dalším článkem je medium (komunikační cesta, která přenáší sdělení od komunikátora k příjemci a naopak), a sdělení. Kaţdá zpráva, sdělení musí být zakódována tak, aby byla příjemcem správně pochopena a nedocházelo ke ztrátě informace. Chybou komunikačního procesu je takzvaný komunikační šum, To jsou různé faktory, které vedou k poruchám komunikačního procesu. Šum informaci zkresluje nebo například nedochází ke zpětné vazbě. Podkapitola byla parafrázována z knihy Základy marketingu.51 Komunikační proces je znázorněn v následujícím obrázku.

49

CETLOVÁ, H. Marketing služeb. 4. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2007. ISBN 978-80-7265-127-6. s. 127 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. s. 240 51 STEHLÍK, E. A KOL. Základy marketingu.1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2002. ISBN 80-7079-527-1 50

24

Obr. 7 Komunikační proces odesilatel

kódování

zpráva medium

dekódování

příjemce

šum

reakce

zpětná vazba Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing.52

2.4.2 Marketingový komunikační mix a strategie Hlavním cílem marketingového komunikačního mixu je obeznámení cílové skupiny s produktem a přesvědčit je o koupi. Existují určité faktory, které ovlivňují marketingový komunikační mix. Faktory ovlivňující komunikační mix jsou produkt (stadium ţivotního cyklu výrobku, známost produktu, cena, oblíbenost, distribuční cesty), zákazník (charakter cílového trhu, typ kupního rozhodování), firma (strategie push a pull, strategie značky, ceny, rozpočet, zaměstnanci firmy), prostředí (zviditelnění firmy v prostředí, konkurenční strategie). Společnost můţe volit mezi strategií tahu a tlaku. Strategie tahu (pull strategy) je zaměřena na stimulování zákazníka pomocí reklamy nebo podporou prodeje a předpokladem je, ţe zákazník bude vyţadovat určitý produkt u maloobchodníka. Maloobchodník se obrátí na velkoobchod a ten na výrobce. A strategie tlaku (push strategy) tlačí produkt přímo od výrobce ke spotřebiteli. Podstatou je stimulace velkoobchodu výrobcem, pak velkoobchod stimuluje maloobchod a ten zákazníka. Píše v knize Strategický marketing Jakubíková.53

2.4.3 Nástroje marketingové komunikace Reklama (advertising), je jedna z nejdůleţitějších nástrojů v propagaci. Prostřednictvím placených medií informuje zákazníky o produktu. Cílem reklamy je informovat, přesvědčit nebo připomenout. Reklama oslovuje široké spektrum lidí a to je povaţováno za výhodu. Nevýhodou pouze jednosměrná komunikace od výrobce k zákazníkovi. Podniky mají dvě moţnosti jak vytvořit dobrou reklamu. Buď prostřednictvím reklamních agentur, anebo vlastními silami. Náklady na reklamu jsou obvykle velmi vysoké. Účinnost a efektivita 52 53

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. s. 242 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8

25

reklamy je těţko měřitelná. V případě výběru reklamní agentury musí zavádějící firma připravit nezbytné podklady a to stanovení cíle reklamy, určení cílové skupiny (komu bude reklama nabízena), rozpočet na reklamu a další související informace spojené s konkrétní reklamou. Důleţitý je výběr reklamního média podle toho komu má být informace sdělena, jakému segmentu zákazníků. A dále je důleţité zvolit typ media (tisk, vysílaní), čas a intervaly opakování reklamy. Typy médií mohou být noviny, časopisy, televizní noviny, rozhlasové zprávy, reklama v kinech, propagační materiály, internetová reklama, televizní reklama apod. Dále rozdělujeme různé druhy reklamy, podle toho na co je zaměřena. Například reklama zaměřená na image společnosti (propaguje image firmy), reklama na prodejním místě (podpora prodeje), reklama pomocí reklamní pošty (přímý marketing), reklama před tiskem (nabízena prvně maloobchodníkům neţ se objeví v mediích), apod. Podpora prodeje (sales promotion) je soubor motivačních nástrojů, které podněcují zákazníka koupit výrobek. Působí na zákazníka okamţitě a nutí ho k rychlému rozhodnutí. Cílem je zvýšení obratu. K nejpouţívanějším metodám podpory zaměřené na zákazníka jsou takzvané zákaznické podpory, kterými mohou být kupony na slevu, vzorky zdarma, dárky, prémie, výhodná balení, věrnostní karty, různé přídavky ke zboţí, ochutnávky nebo vrácení peněz při nespokojenosti zákazníka. Vztahy s veřejností (public relations – PR) buduje vzájemné porozumění mezi firmou a veřejností. Hlavním cílem PR je vytvořit kladnou pověst firmy v podvědomí zákazníků. Nástroje pouţívané PR jsou publikace (výroční zprávy, podnikové časopisy), veřejná akce (organizování akcí, sponzoring, výstavy, veletrhy), angaţovanost pro komunitu, nosiče a projevy podnikové identity (dopisní papíry s hlavičkou, navštívenky, vizitky), lobbovací aktivity (ovlivňování legislativních a regulačních opatření) a aktivity sociální odpovědnosti (budování dobré pověsti). Důleţitou náplní PR oddělení je sponzoring (poskytnutím sluţby, za proti sluţbu). Pomocí PR akcí se firma lehce dostává do podvědomí zákazníků a okolí. Osobní prodej (personál selling) je to osobní kontakt se zákazníkem. Cílem osobního prodeje je vyhledávání nových zákazníků a přitom shromaţďuje informace o potřebách zákazníka. Výhodou je, ţe prodávající pozoruje reakce zákazníků na produkt, zákazník se cítí povinen reagovat na nabídku. A velkou nevýhodou osobního prodeje jsou vysoké náklady. Hlavní náplní přímého marketingu (direct marketing) je budování stálého vztahu se zákazníky, kteří jsou ţádáni o odpověď prostřednictvím různých komunikačních cest (telefonem, poštou, internetem nebo osobní návštěvou). Základem kvalitního přímého marketingu jsou správné adresy. Jedná se o nabídku produktů a sluţeb, které jsou šířeny pomocí sdělovacích prostředků a cílem je dosaţení odpovědi. 26

Ústně šířená pověst je jedním z nejmocnějším a nejučenějším nástrojem marketingové komunikace. Tento nástroj je nelevnějším ze všech a komunikačním nástrojem je spokojený zákazník, proto ta společnost, která dbá na spokojenost zákazníků, ušetří mnoho finančních prostředků. Kaţdá firma si musí uvědomit, ţe i nespokojený zákazník komunikuje s ostatními a jeho působení má daleko větší vliv neţ spokojený zákazník. Nástroje marketingové komunikace byly čerpány z knihy Strategický marketing od Jakubíkové.54 Obr. 8 Marketingový komunikační mix

Marketingový komunikační mix

Reklama

Podpora prodeje

Práce s veřejností

Osobní prodej

Přímý marketing

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing.55

54

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8

55

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. s. 243

27

3 Charakteristika podniku Pro tuto práci byla vybrána jedna z největších cateringových společností v České republice. Z důvodu reklamy nebude jmenována. Společnost byla zaloţena v roce 1991 jako akciová společnost a patří mezi přední cateringové společnosti u nás i v blízké cizině. Catering se specializuje na pořádání různých gastronomických akcí, jako jsou gala večeře, plesy, buffety, bankety, koktejly, různé druhy oslav, svatby apod. Tato cateringová společnost má špičkové reference a velice úzce spolupracuje s pobočkou v Budapešti a ve Vídni. K realizaci akcí jsou vyuţívány různé prostory a to nejen v Praze, ale i v celé České republice. V Praze předně působí v Kongresovém centru Prahy a v Paláci Ţofín, dále vyuţívá prostory Státní opery, Národního divadla, Obecního domu, Rudolfina, O2 arény, a tak dále. K venkovním prostorům patří zejména Ledeburské zahrady nebo zahrady Praţského hradu. Jednoduše řečeno není pro ni problém uspořádat akci kdekoliv.

3.1 Politika kvality Společnost poskytuje a zajišťuje sluţby v oblasti gastronomie, které díky své vysoké kvalitě zajišťují úspěch a prosperitu. Cílem tohoto podniku je nabízet sluţby, které svou šíří, kvalitou a adekvátní cenovou nabídkou splní poţadavky a očekávání zákazníků. Spokojenost zákazníků je dalším cílem, proto je kladen důraz na profesionální komunikaci, spolehlivost, konkurenceschopnost a zejména na porozumění potřebám klienta. Nedílnou součástí je i zlepšování procesů. Tyto procesy jsou měřeny a jsou stanoveny ukazatele pro jejich další zlepšení. Jedině spokojený zákazník je předpokladem pro dosaţení cílů a rozvoje společnosti. Řídící pracovníci jsou svým jednáním v souladu se strategií společnosti a spokojení a motivovaní zaměstnanci jsou základním předpokladem k úspěchu.56

3.2 Mise společnosti Misí podniku je být jednou z nejznámějších a nejuznávanějších evropských společností zaměřených na poskytování sluţeb. Pro naplnění mise se společnost snaţí okouzlovat hosty takovou úrovní servisu, aby jeho výjimečnou kvalitu a důraz kladený na detail hodnotili vţdy nadšeným „WOW“. Proto je usilováno o to, zaměstnávat pouze vysoce motivovaný personál s pozitivním přístupem ke klientům. Dalším z atributů ke splnění mise podniku je komunikace a spolupráce zaloţena na bázi důvěry a to jak s klienty, tak i se zaměstnanci nebo s dodavateli. 56

Příručka systému managementu kvality (interní dokumentace společnosti)

28

Zisk je naprosto nezbytný k růstu a naplňování mise.57 Myslím, ţe podnik svou misi úspěšně plní. Z následujícího obrázku lze vyčíst priority podniku. Obr. 9 Klíč k úspěchu

KLIENTI Zaměstnanci Vedení střediska Představenstvo Majitelé

Zdroj: Příručka systému managementu kvality58

3.3 Produkty a jejich charakteristika Produktem cateringové společnosti je gastronomická sluţba. Kaţdá akce je jiná a něčím výjimečná, ať je to místem, kde se koná, kulinářským záţitkem nebo doprovodným programem. Akce, které jsou klientem nejvíce vyuţívány, jsou gala večeře, rauty, koktejly, barbecue nebo kombinace těchto druhů. Nabídka je vţdy upravována podle přání klienta. V této podkapitole budou jednotlivé typy akcí stručně popsány. Gala večeře jsou nejvyšší moţnou formou společenského setkání, při kterém se snoubí gastronomický záţitek s příjemnou atmosférou prostředí. Výjimečnost akce spočívá v místě kde je konána, ale také v originalitě. Většinou je podáváno menu o tří nebo šesti chodech. Dle výběru klienta, můţe být gala večer zaměřen na speciality různých zemí. Tyto akce jsou doprovázeny pestrým programem, který zpříjemní hostům dobu čekaní mezi jednotlivými chody. Raut je méně formální způsob setkání. Je pouţívaný zejména při akcích, kde je účelem aby se hosté potkávali a komunikovali spolu. Jedinečnost toho způsobu stravování spočívá v tom, ţe se hosté obsluhují sami a vybírají si pokrmy z bufetových stolů. Uspořádání při této akci je moţno realizovat několika způsoby, jednou z nich je standing buffet reception (není připravenou ţádné místo k sezení) a druhou formou je full siting reception (místo k sezení je

57 58

Příručka systému managementu kvality (interní dokumentace společnosti) Příručka systému managementu kvality (interní dokumentace společnosti)

29

připraveno pro kaţdého hosta). Další formou je tak zvaný flying buffet (jídlo není umístěno na buffetových stolech, ale je roznášeno číšníky mezi hosty). Koktejl je pouţíván při krátkém setkání s klienty, obchodními partnery nebo přáteli. Tato akce netrvá déle neţ dvě hodiny. Sortiment nápojů a jídla je velice úzký. K pití se podává obvykle sklenička šampaňského nebo dobrého sektu a jako občerstvení jsou roznášeny kanapky. Tento typ akce se většinou pouţívá před zahájením gala večeře, ale je ţádán i samostatně.

3.4 Model procesního přístupu V následujícím obrázku je moţno vidět, jak management komunikuje se zákazníky. Jak plynou komunikační toky a činnosti předávající hodnotu. Povinností event managera je komunikovat se zákazníky. Klienti kladou své poţadavky na to, jak by měla akce vypadat, co by tam mělo být, a co tam nesmí chybět. Manager tyto informace zpracuje a řeší, popřípadě předá za úkol podřízeným. Pak nastává samotná realizace sluţby. Neustále probíhá úzká spolupráce s klientem. Následuje průběh akce a spokojenost klienta s odvedenou prací caeringu. Výsledky spokojenosti klient odesílá v písemné formě event managerovi, ten spokojenost klienta zpracuje a vyhodnotí. Obr. 10 Obecný procesní přístup

Neustále zvyšování kvality managementu kvality

Povinnost managementu zákazníci

zákazníci

Management zdrojů

poţadavky

Měření, analýza a zlepšování

Realizace sluţby

Činnosti přidávající hodnotu Informační toky

Zdroj: interní dokumentace společnosti59 59

Příručka systému managementu kvality (interní dokumentace společnosti)

30

spokojenost

sluţba

3.5 SWOT analýza Tab. 4 SWOT analýza cateringové společnosti SILNÉ STRÁNKY Image Event manager Kvalifikovaný personál Kvalitní a čerstvé jídlo Kreativnost (splnění nestandardních poţadavků) Obměna sortimentu Jedna kontaktní osoba po celou dobu akce Velké zkušenosti v oboru Flexibilita Široké spektrum inventáře a mobiliáře

SLABÉ STRÁNKY Budování dlouhodobého vztahu s klientem Cenové výhody při dlouhodobé spolupráci Nepřehledné formy nabídek Vysoké ceny

PŘÍLEŽITOSTI Kontaktuje s nabídkou nových nápadů Kontaktuje při významných příleţitostech Doporučení stávajících klientů

HROZBY Velká konkurence Povodně Ekonomická krize Přechod zaměstnanců ke konkurenci

Zdroj: vlastní tvorba

Silné stránky podniku – image (společnost má velice dobrou pověst a to nejen v Praze, ale také i v celé České republice); event manager (je povaţován za nejsilnější stránku podniku, komunikuje s klientem, je flexibilní, poskytuje poradenství v oblasti cateringu, jedná otevřeně a nezakrývá případné problémy, je vţdy otevřený a má na klienta dostatek času, je přítomen po celou dobu akce); kvalifikovaný personál (na akci je vţdy kvalifikovaný personál, který vychází hostům vstříc, dokáţe dobře poradit); kvalitní a čerstvé jídlo (je dobrou vizitkou podniku, jídlo je vţdy připravováno na místě, kde se akce koná); kreativnost (pro společnost není problém zařídit akci kdekoliv, kde si klient vzpomene, dále dokáţe splnit nestandardní poţadavky, přichází stále s novými nápady); obměna sortimentu (společnost se snaţí kaţdý rok obměňovat svůj sortiment, proto aby se stávajícím klientům neokoukal a zachovali nadále přízeň); jedna kontaktní osoba (po celou dobu komunikace s klientem existuje pouze jedna kontaktní osoba, nenastávají potom ţádné komunikační šumy, nedorozumění nebo nevědomost); velké zkušenosti v oboru (společnost působí na trhu jiţ dvacet let a po celou dobu získává cenné zkušenosti a znalosti v tomto oboru, které pak následně uvádí do praxe); flexibilita (v tomto případě jde především o personál, zaměstnanci jsou velice přizpůsobivý, coţ je velkou výhodou pro klienta); široké spektrum inventáře a mobiliáře (další silnou stránkou je velké mnoţství inventáře to znamená, ţe společnost dokáţe zajistit gala večeři třeba i pro dva tisíce lidí, veškerý inventář je sto procentně mobilní, je také různorodý, tudíţ

31

dokáţí připravit například hostinu ve středověkém stylu, přes renesanci aţ po vysoce moderní styl stolování). Příleţitosti – společnost kontaktuje klienty s nabídkou nových nápadů nebo při významných příleţitostech a cílem těchto aktivit je udrţení stávající klientely a jejich spokojenost. Pokud je klient spokojen s nabízenými sluţbami a s odvedenou prací je velká pravděpodobnost, ţe zachová přízeň a nepřejde ke konkurenci. Na dobrém doporučení stávajících klientů, můţe cateringová společnost získat nové zákazníky a posunout se tak o kousek dál konkurenci. Slabé stránky podniku - budování dlouhodobého vztahu s klientem (na první pohled by se mohlo zdát, ţe je to velkou výhodou, ale není, společnost těmto klientům poskytuje určité cenové výhody a tím se sniţují zisky, dále tito klienti vznášejí vyšší poţadavky a stále se snaţí sníţit cenu); cenové nabídky při dlouhodobé spolupráci (stávajícím klientům jsou poskytovány cenové nabídky jako například sníţení ceny nápojového balíčku, sníţení ceny za výzdobu, niţší pronájmy a to zejména u akcí probíhající v Paláci Ţofín); nepřehledné formy nabídek (některé formy nabídek jsou málo přehledné například mnoho informací, často pouhým okem nedávající smysl, špatně zvolená grafika i styl písma z toho vyplývá ţe, zákazník můţe být zmatený a nabídku nevyuţije); vysoké ceny (Mohou být také slabou stránkou podniku, zvláště v této době, kdy je ekonomika státu slabá a potencionální zákazníci nemají tolik volných prostředků, aby mohli při kaţdé příleţitosti konat akci. Mohl by to být podnět přechodu ke konkurenci.). Hrozby – velká konkurence (v Praze a okolí existuje mnoho cateringových společností, které mohou svoji nabídkou sluţeb konkurovat); povodně (Tato hrozba je stěţejní zejména pro akce pořádané v Paláci Ţofín, který se nachází na Slovanském ostrově. Slovanský ostrov nemá ţádné protipovodňové opatření. Povodní by bylo ohroţeno zhruba čtyřicet procent akcí, které catering zajišťuje.); přechod vysoce kvalifikovaných zaměstnanců ke konkurenci je zcela určitě velkou hrozbou jak pro chod společnosti tak by mohlo dojít k odlivu některých klientů.

32

4 Marketingový mix pro konkrétní službu V této kapitole bude vybrána konkrétní sluţba, která bude popsána a bude pro ni udělána kalkulace. Dále bude popsáno místo konání akce i vlastní průběh akce. Poslední částí této kapitoly bude komunikace event managera s klientem a následné předání informací zaměstnancům.

4.1 Produkt Produktem je gala večeře pro 250 osob. Tato akce se bude konat v paláci Ţofín. Tématem je „Cestování časem na Ţofíně“. Smyslem toho gala večera je servírování jednotlivých chodů v různých stylech. Pro hosty je připraven pestrý program vymyšlený organizátorskou firmou, a zábavná forma servírování jednotlivých pokrmů. Hosté se aktivně zapojují do přestavby sálu před jednotlivými chody a celým večerem je provádí moderátor. Hosté po příjezdu na Slovanský ostrov vcházejí do paláce Ţofín a po hlavním schodišti přicházejí k Velkému sálu, kde je servírovaný welcome drink v antickém stylu. Od číšníků, kteří jsou oblečeni jako bohové a bohyně, dostanou skleničku sektu a vcházejí do Velkého sálu. Uspořádání sálu je také v antickém stylu, na zemi jsou nafukovací matrace s nízkými stolečky, kde si hosté mohou udělat pohodlí a občerstvit se malým snackem. Jako snack se podávají marinované olivy, kešu oříšky v medu a slané madle. Celou atmosféru doplňuje videoprojekce Antiky promítaná na zdi paláce a příjemná hudba. Tento welcome drink trvá asi hodinu a půl. Po usazení hostů začíná první část programu, kterou je provádí moderátor. Na konci úvodních proslovů přinesou číšníci papírové krabice s inventářem pro následující chod. Za pomoci moderátora a číšníků začíná první přestavba sálu. Číšníci odnášejí matrace a pomáhají hostům se stavbou stolů, ţidlí a podobně. Kdyţ je vše připraveno, hosté si vyndají příslušný inventář z krabic a začíná servírování předkrmu. Celý předkrm se nese v duchu středověku, přicházejí číšníci (nápojáři) oblečeni do příslušného stylu a začíná servis nápojů. K pití je servírované víno recína (ohřáté bílé víno s příchutí pryskyřice) nebo pivo a voda. Poté další skupina číšníků (jídlonoši) přináší předkrm. Jako předkrm jsou podávány marinovaná kachní prsíčka s červenou čočkou poloţeny na lůţku z trhaných salátových lístků. Jídlo i veškeré nápoje jsou servírované na keramickém inventáři připomínající tuto dobu. Kdyţ hosté dojí předkrm, přichází opět skupina jídlonošů a odnáší talíře. Začíná další část programu, která trvá přibliţně hodinu.

33

V tuto chvíli zůstává pouze pár číšníků na servis nápojů a ostatní číšníci odcházejí, aby se připravili na zanášení hlavního chodu. Po skončení programu, moderátor opět vyzve hosty k druhé a poslední přestavbě. Následně přicházejí číšníci s dalšími krabicemi, ve kterých je inventář pro příslušný styl následujícího chodu. Hlavní chod je servírován ve stylu Biedermeiere. Tento styl pochází z 19. století a je typický pro měšťanskou šlechtu. Číšníci nabízejí hostům červené a bíle víno, nealkoholické nápoje nebo pivo, nyní jsou nápoje servírovány jiţ do skla. Souběţně se servisem nápojů probíhá zanášení hlavního chodu. Menu je servírováno na porcelánu Bernadota (bíle porcelánové talíře se zdobným okrajem). Hlavní chod je klošovaný (na talíři je nerezový poklop, aby jídlo nechladlo). Hosté tak budou moci ochutnat pravou svíčkovou s jemnou zeleninovou omáčkou karlovarským knedlíkem zdobené brusinkovým chutney a šlehačkou. Hosté si mohou vychutnat nejen jídlo, ale také ţivou hudbu, která skvěle doplňuje atmosféru sálu. Servis hlavního chodu trvá zhruba dvě hodiny. Po uklizení Velkého sálu od pouţitého inventáře číšníci opět odcházejí a přichází další část programu. V této chvíli servis na půl hodiny končí a hosty čeká laserová show. Mezitím se číšníci připravují na servis desertu. Po skončení programu čeká hosty sladká tečka. Desert je pojatý ve stylu hipies. Číšníci přicházejí do sálu jako květinové děti a přinášejí krabice s potřebným inventářem pro konzumaci desertu. Dále pokračuje servis nápojů a k tomu je jídlonoši přinášeno čokoládové fondue s čerstvým ovocem. Atmosféra tohoto chodu je doplněna o videoprojekci a muziku typickou pro tyto léta. Po desertu je hostům servírována káva. Po debarassu Velkého sálu začíná hostům volná zábava a otvírají se další sály paláce Ţofín. I volná zábava bude probíhat v osobitém stylu a to ve stylu futures. Číšníci přicházejí do sálu oblečeni jako ufo a podobné příšery z budoucnosti. Hosté mohou navštívit Primátorský salónek, kde je pro ně připravena ochutnávka moravských vín a degustace evropských sýrů. Zpřístupněna je i primátorská terasa, která je určena ke kouření. Dále je otevřené přísálí, kde je pro hosty připraven open bar s širokou nabídkou míchaných nápojů, lihovin, koňaků a probíhá zde také diskotéka. Hosté pokračují ve volné zábavě ještě asi dvě hodiny a poté odcházejí.

4.1.1 Časový harmonogram akce V následující tabulce je moţno vidět sled akce, přesný časový plán a program, který je pro hosty připraven. Jelikoţ není program v reţii ceteringové společnosti, není ani v tabulce podrobně popsán. Obvykle se stává, ţe časový plán není dodrţen, a proto je řešen operativně

34

v průběhu akce. Pořadatelé však musí dodrţet domluvený konec nebo za příplatek můţe být akce prodlouţena. Tab. 5 Časový plán akce

SLED AKCE

ČAS

PROGRAM

příchod hostů

18:00

welcome drink

18:00 19:00 60 min. styl antika

program 1. část

19:00 19:30 30 min. úvodní slovo programu

předkrm

hlavní chod

19:30 20:30 60 min. styl středověk malování do písku, hudební 20:30 21:15 45 min. vystoupení 105 21:15 23:00 min. styl Biedermeiere

program 3. část

23:00 23:30 30 min. laserová show

desert

23:30 0:00 30 min. styl hipies

program 4. část

23:50 0:00 10 min. poděkování 120 0:00 2:00 min. otevření ostatních sálů, diskotéka

program 2. část

volná zábava konec akce

příjezd autobusů

2:00

odjezd autobusů

Zdroj: Vlastní tvorba

4.2 Cena Do ceny se započítává pronájem paláce Ţofín (konkrétně pronájem Velkého sálů, přísálí, Primátorského salónku, primátorské terasy a parkoviště), cena welcome drinku (výše se odvíjí dle výběru sektu / šampaňského a sortiment snacků), cena nápojového balíčku a open baru (cena open baru se odvíjí od nabízeného sortimentu nápojů, lihovin a doby konzumace), cena menu, dále cena doplňkových sluţeb (pro tuto akci je zde zahrnuta květinová výzdoba, potahy na ţidle a půjčovna kostýmů) a v tomto případě se do celkové ceny připočítává i mzda části personálu a to z důvodu velkého počtu při nestandardním průběhu akce. V jiném případě jsou náklady na personál započítávány v ceně menu. Při tomto netradičním servisu je potřeba o jednu třetinu personálu více, zvýšení nákladů na zaměstnance, se projeví v celkové ceně akce.

35

4.2.1 Ceny jednotlivých částí produktu Pronájem paláce Ţofín – do pronájmu se započítává cena jednotlivých sálů, parkoviště a cena inventáře (stoly, ţidle). Tyto ceny se dále rozlišují podle toho, zda jsou konány v sezóně nebo mimo sezónu. Hlavní sezóna je brána od 1.1. do 30.6. a od 16.9. do 31.12. Za mimo sezónu je povaţován čas od 1.7. do 15.9. Někdy mohou být poskytovány i slevy. Poskytnuté slevy jsou však individuální, záleţí na tom, zda je zákazník dlouhodobým klientem či ne. Pro tuto akci bude klientovi napočítána cena za Velký sál, Primátorský salonek, parkoviště a set-up v hlavní sezóně. V následující tabulce jsou ceny konkrétně vypsány a uvedené částky jsou uvedeny v korunách. Částky vyznačené červeně jsou pouţity ve finální kalkulaci produktu. Tab. 6 Ceník jednotlivých sálů 1.1. - 30.6. / 16. - 31.12. 1.7. - 15.9. Prostory DPH včetně bez DPH včetně bez DPH 20% DPH DPH 20% DPH 370 000 74 000 444 000 300 000 60 000 360 000 Velký sál 50 000 10 000 60 000 40 000 8 000 48 000 Primátorský salónek 110 000 22 000 132 000 80 000 16 000 96 000 Malý sál 50 000 10 000 60 000 40 000 8 000 48 000 Rytířský sál 10 000 2 000 12 000 10 000 2 000 12 000 Parkoviště 470 000 94 000 564 000 360 000 72 000 432 000 Celý palác včetně parkoviště 150 000 30 000 180 000 100 000 20 000 120 000 Set-up (horní parto)60 40 000 8 000 48 000 40 000 8 000 48 000 Set-up (dolní patro)61 Zdroj: Ceník agentury NKL Žofín

60 61

Velký sál, Primátorský salónek, přísálí, galerie, mušle Malý sál, Rytířský sál

36

Cena welcome drinku – kalkulace je propočítána vţdy na jednu osobu a liší se podle toho jaký druh sektu nebo šampaňského si klient objedná. Klient si můţe vybrat z nabídky: první varianta (Moët & Chandon, pomerančový fresh dţus, minerální voda Perrier) cena je 395 Kč; druhá varianta (Bohemia sekt Prestige brut, pomerančový dţus, minerální voda Mattoni) cena je 145 Kč; třetí varianta (Bohemia sekt brut, pomerančový dţus, minerální voda Mattoni) cena je 95 Kč. Dále si klient k této nabídce vybere i sloţení snacků. Zde si klient vybral třetí variantu. Cena nápojových balíčků a open baru – se opět liší dle výběru sortimentu. Cateringová společnost nabízí dvě varianty balíčků: první (moravská vína, cena na osobu 350 Kč); druhá (nabídka zahraničních vín, cena na osobu 450 Kč). Balíček zahrnuje neomezenou spotřebu nealkoholických nápojů a piva. Po domluvě je moţná i kombinace těchto balíčků. Dále klient vybírá typ open baru – De Luxe (1/2 hodina / 140 Kč, 1 hodina / 240, 2 hodiny / 340 Kč); Premium (1/2 hodina /240 Kč, 1 hodina / 340 Kč, 2 hodiny / 440 Kč); nebo Full (1/2 hodina / 340 Kč, 1 hodina / 440 Kč, 2 hodiny / 540 Kč). Pro tuto akci klient vybral druhou variantu nápojového balíčku a open bar typu De Luxe, který bude otevřen dvě hodiny. Cena menu je také kalkulována na jednu osobu a je v ní zahrnuta cena jídla, porcelánu, keramického inventáře, skla, příborů, mzda personálu. Cena vybraného menu činí 740 Kč na osobu. Do ceny se dále připočítává výzdoba sálu, potahy na ţidle (jeden potah / 40 Kč). Náklady na personál jsou započítávány do ceny menu, v tomto případě jsou náklady vyšší neţ obvykle, proto bude část připočtena k finální kalkulaci akce. Při počtu 250 hostů je potřeba na servis gala večeře třicet číšníků, v tomto případě bude potřeba šedesát číšníků. Počet personálu se navýší o 20 zaměstnanců, to znamená ţe, konečná částka se zvýší o 2200 Kč za kaţdou hodinu servisu (mzda číšníka – 110 Kč / hodinu a servis bude trvat 4 hodiny). Informace o cenách, které byly uvedeny v této podkapitole, byly čerpány z nabídkových listů cateringové společnosti.

4.2.2 Finální kalkulace produktu V následující tabulce je provedena celková kalkulace produktu tedy gala večeře ceny jsou uvedeny v korunách. Veškeré náklady, které se objevují v předcházející podkapitole, jsou uvedeny bez daně z přidané hodnoty. Daň z přidané hodnoty nyní činí 20%. Propočet je udělán na 250 osob a na jeho základě bude klientovi vystavena faktura. Klient nejdříve sloţí zálohu ve výši 40% z celkové ceny a následně dle data splatnosti fakturu uhradí.

37

Tab. 7 Celková kalkulace akce Jednotlivé složky Pronájem paláce Welcome drink Nápojový balíček Open bar Menu Půjčovna kostýmů Výzdoba Potahy na ţidle Personál Celkem

Cena bez DPH prostory 1 osoba 580 000 Kč 95 Kč 450 Kč 240 Kč 740 Kč

250 osob 23 750 Kč 112 500 Kč 60 000 Kč 185 000 Kč

DPH 20%

Cena s DPH

116 000 Kč 4 750 Kč 22 500 Kč 12 000 Kč 37 000 Kč 17 000 Kč 8 200 Kč

40 Kč 580 000 Kč

1 565 Kč

10 000 Kč 391 250 Kč

2 000 Kč 194 250 Kč

8 800 Kč 34 000 Kč

Celkem 696 000 Kč 28 595 Kč 135 450 Kč 72 240 Kč 222 740 Kč 17 000 Kč 8 200 Kč 12 040 Kč 8 800 Kč 1 201 065 Kč

Zdroj: Vlastní tvorba

Z této tabulky vyplývá, ţe cena po započtení veškerých nákladů činí 1 201 065 Kč včetně daně z přidané hodnoty. Z této částky musí klient zaplatit zálohu ve výši čtyřiceti procent (coţ je 480 426 Kč) čtrnáct dní před dnem konání akce. A následně mu bude vystavena faktura, kde bude celkové vyúčtování akce. Zálohu i fakturu klient uhradí dle data splatnosti na bankovní účet cateringové společnosti.

4.3 Místo Důleţitým bodem je výběr místa, kde bude samotná akce probíhat. Je zcela na zváţení klienta, kam chce směřovat program akce a dle programu je pak vybrán vhodný prostor. S výběrem prostoru klientovi pomáhá event manager, ten dle jeho poţadavků, data konání a ceny za pronájem navrhne pár moţností a osobně se jde s klientem na prostory podívat, po společné konzultaci je prostor vybrán. Další moţností a pro klienta levnější variantou jsou vlastní prostory, nejčastěji to bývají firemní jednací místnosti nebo si klient můţe sehnat prostor sám. Stejně dobře lze uspořádat hostinu přímo v soukromí domova, tomu se říká tak zvaný diskrétní catering. Jde většinou o malé akce s menším počtem lidí nebo naopak o větší společnost, kterou by hostitel sám nezvládl. Jak uţ bylo řečeno tato cateringová společnost působí zejména v kongresovém centru Prahy a v paláci Ţofín, ale dále také vyuţívá prostory historických budov jako například Národní divadlo, Rudolfinum, Státní operu, Národní dům na Vinohradech, Obecní dům, Praţský hrad a jiné. Dalšími zajímavými místy pro konání akcí mohou být například prostory muzeí, knihoven, klášterů, ale také venkovní prostory zahrad a parků. Zajímavým místem pro konání venkovních akcí jsou například zahrady Praţského hradu nebo Ledeburské zahrady. Prostorem pro konání akce nemusí být nutně místnost o čtyřech zdech, například při otevření praţského okruhu se slavnost konala v jednom z tunelů.

38

4.3.1 Místo konání akce Akce s názvem „Cestování časem na Ţofíně“ se nebude konat nikde jinde neţ krásných prostorech paláce Ţofín, který se nachází na Slovanském ostrově v historickém centru Prahy. V paláci jsou k dispozici čtyři sály (Velký sál, Malý sál, Primátorský salónek, Rytířský sál) a dvě terasy s výhledem do parku. Všechny sály jsou plně klimatizovány. Palác Ţofín je také vybaven bezbarierovým přístupem. Je zde i moţnost parkování s kapacitou pro čtyřicet osobních aut nebo pět autobusů. Dále je palác vybaven zvukovou aparaturou, která je mobilní, a proto vyuţitelná ve všech sálech. Palác nabízí i moţnost připojení na internet přes Wifi, které je funkční také ve všech sálech. Internet je nejvíce vyuţíván při konferencích, kongresech a podobně. Velký sál se nachází v prvním patře paláce a je široký zhruba devatenáct metrů a dlouhý přibliţně třicet jedna metrů. Při banketovém uspořádání je maximální kapacita sálu osm set osob. Ve Velkém sále je moţnost postavit velké pódium pro doprovodný program při akcích nebo při pořádání koncertů. Toto pódium je pohyblivé, tudíţ se dá přizpůsobit poţadavkům klienta. Z Velkého sálu je přímé propojení do přísálí a Primátorského salónku. Přísálí je dalším prostorem se vstupem na velkou jiţní terasu, kde je obvykle pořádáno barbecue. Nad přísálím je galerie s výhledem na celý Velký sál. Primátorský salónek se nachází vedle Velkého sálu, je to menší prostor s moţností vstupu na primátorskou terasu. Z terasy je nádherný výhled na Praţský hrad. Malý sál je umístěn v přízemí naproti vstupním dveřím paláce. Je široký třináct metrů a dlouhý dvacet metrů i zde je moţnost postavit pódium však, ale menších rozměrů. Při banketovém uspořádání je maximální kapacita dvě stě osob. Vedle Malého sálu je kavárna, tento prostor jako jediný slouţí ke kouření. Rytířský sál je posledním prostorem paláce Ţofín, který je vyuţíván k pořádání akcí. Nachází se v podzemním patře a je atypický klenutým stropem. Tento prostor se vyuţívá zejména k odpočinkovým aktivitám hostů a mnohokrát slouţí jako vinný sklípek. Maximální kapacita k sezení je sto čtyřicet osob. O provoz celého paláce se stará agentura NKL Ţofín, která úzce spolupracuje s cateringovou společností. Akce „Cestování časem na Ţofíně“ je konána v prostorech Velkého sálu, přísálí, Primátorského salónku a primátorské terasy. Hosté tak uvidí nejkrásnější prostory paláce s původní malířskou a štukovou výzdobou stropů, nebo původní dřevěnou podlahou, kde se procházela i Boţena Němcová. Budou tak moci dokonale vychutnat historickou atmosféru paláce. 39

4.4 Komunikace Event manager je člověk, který má na starosti komunikaci s klientem. Je to osoba, která se stará o klientovu spokojenost a plní jeho poţadavky. Event manager je vlastně vizitkou celé firmy a na tomto základě si klient udělá představu o celé společnosti. Nejedná pouze s klientem, ale také s ostatním personálem a to hlavně s šéfkuchařem a s číšníky. Event manager by měl nejenom plnit přání a poţadavky klienta, ale měl by také umět poradit. A při nereálném řešení klientovi představy by měl, na základě svých zkušeností, navrhnou jiné moţnosti řešení. Úkolem event managera je pokládat otázky, i kdyţ má klient jasnou představu o tom, jak by měla akce vypadat, tyto otázky jsou stěţejní pro ucelení celého konceptu akce. Na základě jeho komunikace s klientem vzniká celá akce.

4.4.1 Jednotlivé kroky komunikace Prvním kontaktem je klientova poptávka, která probíhá telefonicky nebo přes e-mail. Event manager sjedná schůzku s klientem, kde si nastíní, o jakou akci by mělo jít, datum konání akce, místo, které si klient představuje pro uspořádání, počet hostů a představu o ceně. Následně klient zašle objednávku a event manager začne provádět další kroky. Na základě první schůzky, přijaté objednávky a poţadavků zašle manager klientovi nabídku. Jedná se zejména o celkovou nabídku menu a nápojového balíčku, dále mu zasílá ceník sluţeb a návrhy na prostory, kde by se akce mohla uskutečnit. Manaţer pokládá doplňující otázky ohledně menu a nápojů, které se budou na akci podávat. Následuje prohlídka prostorů a nastínění vize managera, jak by mohla vypadat finální verze rozmístění jednotlivých stolů, případně kde budou stát bary, jak bude vypadat podium a tak dále. Kdyţ jsou prostory vybrány a zkonzultovány s klientem, přichází na řadu otázka menu a nápojů. Pro jasnou představu klienta, o tom jak by mohlo menu vypadat a jak chutnat, nabídne event mamger degustační ochutnávku, která je celá na náklady cateringové společnosti. Na ochutnávku přijde klient s realizačním týmem a jsou jim servírovány jednotlivé chody menu a případné vegetariánské varianty. Důleţitým bodem pro manaţera je zjistit jaké bude sloţení hostů, zda mezi nimi budou nějaké diety a podobně. Při ochutnávce klient samozřejmě degustuje i vína a s doporučením someliera vybírá vína pro jednotlivé chody. Zde si také upřesní, na jakém typu nádobí bude jídlo servírováno a jak bude na talíři presentováno. Při takovéto ochutnávce je prostřen jeden stůl, aby si klient mohl vytvořit představu o tom, jak bude vypadat finální prostření stolů při gala večeři. Na dalším stole je připravená presentace 40

inventáře, barevné kombinace ubrusů a různé typy jak sloţit ubrousek. Klient si pak vybírá skleničky, talíře, barvu ubrusu a typ sloţení ubrousků. Dále mu manager předloţí tištěné návrhy menu a klient opět vybírá variantu. Při této nestandardní akci projednávají i průběh samotného večera, kdy manager nastíní krok po kroku servírování kaţdého chodu a styl, ve kterém bude daný chod pojat. Dále si ujasní druh výzdoby a dekorací, jaká bude v jednotlivých sálech. Po ochutnávce následuje zpracování předběţné kalkulace. Manager připraví přibliţný rozpočet a zašle klientovi maximální částku, která by neměla být ve finálním rozpočtu překročena. Po ujednání všech poţadavků, začne manager akci realizovat. Nejprve zamluví termín akce a místo konání. Dále pošle poţadavek šéfkuchaři se zadáním menu i s případnými poţadavky na diety a výjimečnosti týkající se menu. Případné problémy řeší šéfkuchař opět s event managerem a ten následně s klientem. Následuje rozpracování akce a to, jak bude sál vypadat při jednotlivém servírování chodů, časový harmonogram akce (sjednocení časů podávaní jídel s programem), musí ucelit celkový koncept akce. Rozplánovat servis jednotlivých chodů, určit dobu zanášky jídel, naplánovat převlékání číšníků do různých vývojových etap tak, aby vše na sebe navazovalo. Dále objednává kostýmy pro číšníky, zasílá objednávku dekoratérské firmě, zasílá menu do tisku, zadává poţadavek na inventář, na personál a na vyskladnění nápojů. Organizuje přípravné akce jako například kompletování inventáře do příslušných krabic, které se pak zanášejí hostům a podobně. Event manager stále komunikuje s klientem a řeší případné další návrhy ze strany klienta. V této fázi probíhá komunikace formou telefonickou nebo přes e-mail.

4.4.2 Komunikace v den akce V den konání akce je klient nebo jeho organizační tým na místě, kde se akce koná, k dořešení případných nedostatků. Probíhají zkoušky programu a komunikace s reţií (jako například zkouška zvuku, světel a podobně). Event manager je po celou dobu přípravy k dispozici a celou organizaci řídí. Při přípravě manager vysvětlí a rozdělí úkoly personálu a ti začínají realizovat samotnou přípravu akce. Personál se s případnými dotazy obrací na event managera. Po skončení přípravy zkontroluje, zda je vše kompletně připraveno. Před samotným začátkem akce je briefing, kdy manager vysvětlí personálu samotný průběh akce a rozdělí práci. V průběhu akce je stále přítomen a operativně řeší nastalé problémy, tak aby co nejméně narušily hladký průběh akce. Dále kontroluje výdej jídel z kuchyně, úzce komunikuje s šéfkuchařem a dohlíţí na celkový průběh akce.

41

5 Průzkum trhu Tato kapitola bude rozdělena na dvě části. V první části bude popsán vlastní průzkum trhu, který byl prováděn formou vyplňování dotazníku a výsledky budou zpracovány v grafech. A druhá část se bude zabývat stálou klientelou této cateringové společnosti. Informace, které budou pouţity v druhé části výzkumu, budou čerpány z interní studie společnosti. Tuto analýzu vypracovala externí firma.

5.1 Vlastní průzkum trhu Úvodem je nutné říci, ţe společnost, kterou se zabývá celá tato práce, bude nazývána jako „catering A“ a konkurenční podniky budou také přejmenovány. Cílem toho průzkumu bude zjistit, jak často jsou vyuţívány cateringové sluţby, jaké společnosti jsou zákazníky preferovány a dále zjištění, jak si na trhu vede „catering A“ oproti konkurenci. Pro účely této práce byl pro sběr dat zvolen dotazník, který byl s respondenty vyplňován telefonicky. Dotazník obsahuje deset otázek, z toho čtyři jsou zaměřeny na vyuţití cateringových společností a konkurenci, šest otázek směřuje přímo na „catering A“ a jeho srovnání s konkurencí. Tento dotazník vyplňovalo dvacet respondentů na základě telefonického rozhovoru.

5.1.1 Dotazník a jeho vyhodnocení V první otázce byli respondenti dotazováni, jak často vyuţívají sluţby cateringových společností. Výsledkem bylo zjištění, ţe 30% dotázaných vyuţívá sluţby cateringové společnosti asi tak jednou za měsíc. A 40% respondentů uvedlo, ţe cateringové sluţby uţívají jednou za tři měsíce. Graf 1 Vyhodnocení otázky číslo 1 1

méně často

2

jednou za 6 měsíců

8

jednou za 3 měsíce 6

jednou za měsíc 0

jednou za 14 dní

3

jednou týdně 0

několikrát týdně 0

2

4

Zdroj: vlastní tvorba

42

6

8

10

V druhé otázce respondenti odpovídali na otázku, jakou znají cateringovou společnost. Odpověď byla spontánní. Z následujícího grafu vyplývá, ţe zhruba 2/3 zákazníků spontánně odpovědělo, ţe znají „catering A“. Graf 2 Vyhodnocení otázky 2

5%

10%

5% catering A catering B catering C

20%

catering D

60%

jiné

Zdroj: vlastní tvorba

U třetí otázky byli respondenti dotazováni, jakou cateringovou společnost nejvíce vyuţívají. Z tohoto grafu vyplývá, ţe největšími konkurenty „cateringu A“ je „catering C“ a v malé míře i „catering B a D“. Graf 3 Vyhodnocení otázky 3 10

9

8 6 4 4

3

3

2

1

0 catering A

catering B

catering C

catering D

jiné

Zdroj: vlastní tvorba

Čtvrtá otázka se dotazovala respondentů, zda-li někdy vyuţili sluţbu „cateringu A“. Výsledkem bylo zjištění, ţe všichni dotazovaní vyzkoušeli sluţbu „cateringu A“ alespoň jednou a 40% respondentů vyuţívá jejich sluţby pravidelně. Graf 4 Vyhodnocení otázky 4 nikdy jsme nevyzkoušeli 0% Využili jsm e jednou 30%

Ano, preferuji 40%

Občas využívám 30%

Zdroj: vlastní tvorba

43

V páté otázce byli respondenti dotazováni na spokojenost s „cateringem A“. 55% dotázaných odpovědělo, ţe byli velice spokojeni a určitě zase sluţby vyuţijí. 30% má docela dobrou zkušenost, ale mají určité výhrady (u těchto respondentů je moţno očekávat přechod ke konkurenci). A 15% respondentů bylo nespokojeno a příště raději zvolí jinou cateringovou společnost. V šesté aţ deváté otázce byli respondenti dotazováni: na celkovou spokojenost nabízených sluţeb (8 respondentů uvedlo, ţe jsou maximálně spokojeni, 6 dotázaných hodnotí sluţby jako velmi dobré, 3 povaţují sluţby za dobré, 1 respondent hodnotí sluţby jako ucházející a 2 hodnotili, ţe jsou nabízené sluţby špatné); zda by „catering A“ doporučili svým přátelům a známým (v této otázce 17 respondentů uvedlo, ţe by „catering A“ doporučilo a 3 by nedoporučili tento catering); jestli by znovu vyuţily sluţby „catering A“ (zde respondenti odpověděli ze 75% ţe ano, 2 moţná, 2 by pravděpodobně nevyuţili a 1 určitě ne) ; dále byli respondenti tázáni, zda by hodnotili sluţby jako výhodné (14 dotázaných odpovědělo, ţe sluţby „cateringu A“ jsou výhodné, 4 hodnotili jako málo výhodné a pro 2 respondenty jsou sluţby nevýhodné oproti konkurenci). Tyto otázky byly srovnávány s konkurencí. Graf 5 Vyhodnocení otázky 6-9 Výhodnost využívání

14

Využili by v budoucnu

15

Doporučili by

17

Celková spokojenost

18 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Zdroj: vlastní tvorba V desáté otázce byli respondenti dotazováni, zda vyuţívají cateringové sluţby pouze jedné společnosti nebo za mají v oblibě více cateringových společností a střídají je. V této otázce bylo vyhodnoceno, ţe 75% respondentů vyuţívá nabídku pouze jedné cateringové společnosti, protoţe jsou a nabízeními sluţbami a odvedenou prací spokojeni. Zbylých 25% vyuţívá více společností a sluţby si vybírají dle aktuální cenové nabídky.

44

5.2 Stávající klientela „cateringu A“ Podle studie, kterou vypracovala externí firma, je moţno rozdělit klientelu „cateringu A“ do čtyř skupin. Tato typologie nabízí strukturu zákazníků z hlediska jejich spokojenosti a loajality. Dělí je na tak zvané apoštoly, ţoldáky, rukojmí a teroristy. Apoštoly se rozumí skupina klientů, která má silný a osobní vztah ke společnosti. Jsou zdrojem dobrých referencí a doporučení. Sami tak přispívají k úspěšnosti společnosti. Ţoldáci jsou skupinou, pro kterou je rozhodující cena a v případě, ţe konkurence nabídne výhodnější cenu, přejdou k ní. Skupina teroristů je pro společnost velmi nebezpečná, protoţe jsou zdrojem nepříznivých referencí. Rukojmí jsou skupinou loajální, neboť jim ve vyuţívání konkurence brání překáţky, ale jsou nespokojeni. Výsledkem této studie je zjištění jací jsou stávající klienti „cateringu A“ a kolik jaká skupina tvoří procent. V této analýze bylo dotázáno 89 respondentů. Tento výsledek je promítnut v následujícím obrázku.62 Obr. 11 Typologie zákazníků spokojenost

Apoštolové 81% Žoldáci 18% Teroristé 1%

Rukojmí 0%

loajalita

Zdroj: TRI*M analýza63

Z tohoto obrázku je zřejmé, ţe klientela „cateringu A“ je z 81% loajální a spokojená s kvalitou poskytovaných sluţeb. 18% zákazníků je ovlivněno cenou nabízených sluţeb a preferují takovou cateringovou společnost, která nabízí niţší cenu. A 1% zákazníků šíří nepříznivé reference. Jelikoţ neexistují v tomto druhu podnikání ţádné bariery pro přechod ke konkurenci, je segment rukojmí nulový.

62 63

Interní dokumentace společnosti Interní dokumentace společnosti

45

Dále bylo v této studii zjištěno, ţe všechny činnosti „cateringu A“ dosahují výborných hodnot. Vysoce nadprůměrné jsou oblasti image společnosti, pozice event managerů a personálu. Externí firma dále analyzovala, ţe téměř ¾ zákazníků „cateringu A“ jsou tak zvaně „připoutáni“. Coţ znamená, ţe jsou ke společnosti připoutáni a je nepravděpodobné, ţe v blízké době změní značku. 27% zákazníků je nejistých a 5% ohroţených v tomto případě je tu určitá pravděpodobnost, ţe přejdou ke konkurenci. Tito „nejistí“ zákazníci mají největší problém s vysokými cenami, dále říkají, ţe event manager nemá na ně dostatek času. Naznačují také problém s personálem, který přijde do nejuţšího styku s hosty akce. Jako pozitivní stránkou „cateringu A“ zákazníci shledávají profesionální přístup, vstřícnost a jednání event managera, flexibilitu a kvalitní jídlo a servis. V záporných ohlasech uvádějí zejména vysoké ceny, občas fádnost, opakování nabídek a málo času event managerů. Čerpáno z interní dokumentace společnosti.64

5.3 Závěr a shrnutí průzkumu trhu Z průzkumu trhu bylo zjištěno, ţe klienti jsou celkově spokojení s nabídkou sluţeb této cateringové společnosti. Velice si pochvalují práci event managerů, který se jim sto procentně věnuje a včas je informuje o moţných problémech, které jsou a danou akcí spojené. Dále také oceňují rozmanité působení této cateringové společnosti. Jsou spokojeni i sortimentem jídla a nápojů. A šíří dobrou pověst a podnik doporučují. Dále bylo také zjištěno, ţe tato společnost je největší na českém trhu a má tři největší konkurenty.

64

Analýza TRI*M

46

6 Vlastní návrh Jak bylo zjištěno z průzkumu trhu, zákazníci si nejvíce stěţují na vysoké ceny, na neochotný personál a opakování nabídek. Dále při zkoumání nabídek této cateringové společnosti byla zjištěna nepřehlednost a fádnost, proto prvním doporučením je zlepšit formu nabídek. Stávající nabídka je presentována v nepřehledné formě, zvolené písmo se špatně čte a z nabídky není jasné, co společnost nabízí a kolik to stojí. Nová nabídka by měla být jednoduchá, přehledná a čistá, dále by měla být doplněna o fotografie tak, aby si klient mohl udělat jasnou představu o tom, jak by to, co společnost nabízí, mělo vypadat. Dále by bylo na místě, kdyby tato cateringová společnost nabídku sluţeb rozdělila na jednotlivé produkty (pokud chce zákazník gala večeři, měla by mu být poslána pouze nabídka pro tento produkt a ne celková nabídka všech produktů). Jednotlivá nabídka produktů také zcela jistě nabízené sluţby zpřehlední a klient se v ní bude lépe orientovat. Proto navrhuji předělat kompletní nabídku produktů, rozdělit ji na jednotlivé produkty, zvolila bych méně zdobné písmo (například navrhuji typ písma Arial), velikost písma by měla být také větší a pro ucelení představy bych nabídku produktů doplnila o fotografie z předešlých akcí. Dalším doporučením je vytvořit cenově příznivější skladbu menu. Ceny jsou oproti konkurenci vysoké a malé sníţení nebo alespoň vytvoření různých cenových variant menu, by bylo vhodné. Například vytvořit více menu od nejdraţšího po nejlevnější. Do draţšího menu by mohla patřit zahraniční a přívlastková vína, šampaňské, fresh juice, skopové, hovězí, jehněčí maso a podobně. A do levnější varianty by mohla být zařazena jakostní a ročníková vína, sekt, kuřecí maso, sladkovodní ryby, kachna a podobně. Sníţení cen by mohlo vést k zvýšení zisku. Dále by bylo také vhodné sníţit ceny prodávaných nápojů při plesové sezóně, ceny prodávaných nápojů jsou příliš vysoké. Tyto ceny mají sto procentní aţ tři sta procentní přiráţku. Eventuelně nabídnout výhodnější ceny při vyšším počtu hostů. Celková nabídka sluţeb by mohla být rozšířena o doplňkové sluţby, jako například půjčovna inventáře a party stanů, dekoratérské sluţby nebo vyuţití vlastního personálu na organizátorské práce (hostesky) nebo například vlastní tisk menu. Tyto aktivity vedou k zvýšení příjmů. Dalším návrhem na zlepšení je doplnit informace o poskytovaných sluţbách na webových stránkách, například rozepsat více charakteristiku jednotlivých produktů, co která sluţba znamená a při jakých příleţitostech se vyuţívá. Oproti konkurenci má tato cateringová

47

společnost internetové stránky nedostatečné. Internetové stránky by měly být doplněny o pestřejší galerii fotografií anebo například o 3D prohlídku. Dále by měla být zlepšena reklama a propagace směrem k zákazníkům, informovanost o společnosti je velmi nedostačující. Určitě je chvályhodné, ţe se tato cateringová společnost účastní gastronomických akcí, jako je například Prague food festival, ale propagace jednou za rok je docela málo. Měla by být také zlepšena reklama na internetu, například webové stránky nejsou ve vyhledávačích (kdyţ se zadá do prohlíţeče „cateringové společnosti v Praze“ objeví se odkazy konkurenčních společností, ale této společnosti ne). Dalším doporučením je rozšířit působení na českém trhu a to zřízením poboček i v jiných velkých městech, jako je například Brno a České Budějovice. Tím by tato cateringová společnost rozšířila své působení i v jiných krajích, důsledkem by bylo sníţení nákladů na objednané sluţby a přibilo by více klientů pro, které jsou nyní sluţby společnosti drahé, protoţe veškerý inventář je vezen z Prahy a do celkové ceny se započítávají také náklady vynaloţené na cestu a personál, který je placený té doby, kdy vyráţí z Prahy do konce akce. Dalším návrhem je rozšíření trhu o další země. Velkou příleţitostí by zcela jistě bylo zřízení pobočky v Bratislavě. Na slovenském trhu nejsou cateringové sluţby na vysoké úrovni a tato cateringová společnost často jezdí právě do Bratislavy pořádat různé akce. Tímto zřízením nové pobočky by společnost mohla dobít další část zahraničního trhu, vzrostly by jí trţby, vytvořila by další pracovní místa novým zaměstnancům a získala by novou klientelu. Posledním návrhem na zlepšení kvality sluţeb je dobrý výběr personálu. Někteří externí zaměstnanci nejsou ochotní a vstřícní, to nedělá celkové dobrý dojem o společnosti. Personál by měl v první řadě umět dobře anglicky a být stále usměvavý. Personál je první, kdo se setkává s hosty, a proto je jejich výběr hodně důleţitý. Návrhem tedy je, přísnější poţadavky na externí zaměstnance. Přijímat pouze zaměstnance s gastronomickým vzděláním nebo dlouholetou praxí. Dalším doporučením je posílení důvěry klientů, i kdyţ je tento catering oproti konkurenci napřed, nemohou ji podcenit. Proto je velice důleţité důvěru zákazníků více posílit a to tím, ţe budou dodrţovat stanovené podmínky, dále musejí dělat svoji práci na 100% a nesmí sníţit kvalitu a úroveň nabízených sluţeb. Budou i nadále profesionální, flexibilní a kreativní. Jídlo bude čerstvé a rozmanité. Musejí si udrţet standard poskytovaných sluţeb. Jen tím se udrţí na vrcholu konkurenčního boje.

48

7 Srovnání teoretické a analytické části V této kapitole budou srovnány nástroje marketingového mixu (produkt, cena, místo, komunikace). Srovnání je provedeno, protoţe ne pokaţdé se teorie shoduje s realitou. Teorie je komplexní popsání marketingových nástrojů, ale v praxi je na konkrétní výrobek nebo sluţbu vyuţita pouze část teoretických poznatků. Produkt teorie popisuje jako výrobek nebo sluţbu, která má čtyři fáze ţivotního cyklu. Zde se promítá ţivotnost výrobku, která jednou skončí, tedy pokud není produkt inovován. V těchto fázích se promítá i výnosnost produktu a v kaţdé fázi se mění výnosy. Oproti tomu cateringová sluţba nestárne, naopak v posledních letech prudce vzrostla poptávka po těchto sluţbách. Ani cena se v různých etapách ţivotního cyklu neliší, cena je konstantní. Význam inovace produktu a cateringové sluţby je v obou případech stejný. Prodávající musí sledovat poptávku zákazníků a nabídku konkurence a na základě toho své výrobky nebo sluţby zlepšovat dle situace na trhu. Cena úzce souvisí s nabízeným výrobkem či sluţbou a vytváří zisk společnosti nebo drobného podnikatele. V teorii je psáno, ţe při tvorbě ceny musí brát ohled na náklady, na nabídku a poptávku. A dělíme ji tak na nákladovou cenu, cenu poptávky a cenu nabídky. V praktické části bylo zjištěno, ţe se cena cateringové sluţby odvíjí od vynaloţených nákladů. Náklady jsou úměrně nastaveny jak nabídce, tak poptávce. Místo nebo- li distribuce je v teorii popsáno jako umístění produktu na trh. Je to cesta od výrobce ke konečnému spotřebiteli. U cateringové sluţby je tato distribuční cesta velice jednoduchá. Sluţby jsou nabídnuty společností klientovi různou formou reklamy a ten ji pak poptá nebo ne. V této práci bylo místo pojato jako prostor, kde se akce prodává konečnému zákazníkovi tedy klientovi. Komunikace, v této části se teorie zcela shoduje s praxí. V obou případech jde o veškerou komunikaci ve společnosti, dále jde o informování zákazníků, o komunikaci s konkurencí, s okolím, se zákazníky a zaměstnanci. Cateringová společnost v praxi maximálně vyuţívá marketingový komunikační mix. Nejvíce však reklamu, podporu prodeje a vztah s veřejností a o něco méně osobní prodej a přímý marketing.

49

Závěry a doporučení Trh je doslova přesycen nabídkou cateringových společností a jejich sluţbami. Nemohu říci, ţe by zákazníci neměli na výběr. Pro potencionální klienty muţe být největší problém, vybrat spolehlivou cateringovou společnost, která zajistí akci dle jeho přání a poţadavků. Za tyto sluţby si cateringové společnosti účtují velké peníze, záleţí však na typu akce a poţadavcích klienta. Dále jsem zjistila, ţe je tato cateringová společnost největší na českém trhu a nejvyuţívanější. Spokojenost zákazníků je velmi vysoká a na základě toho šíří dobrou pověst. Tato společnost má velkou stávající klientelu (asi 81%), která jí je věrná a doporučuje ji dál. Některým zákazníků se sluţby zdají příliš vysoké, a proto vyuţívají jiné cateringové společnosti, jiní zákazníci říkají, ţe za kvalitu se musí platit. Většina klientů si velice chválí práci, kterou zastávají event manageři. Dále jsem také zjistila, ţe společnost působí také na zahraničním trhu a to zejména v Polku a Rakousku. Jedním z mých doporučení je rozšířit své působení další země, jako je například Slovensko. Z průzkumu trhu jsem zjistila, ţe tato společnost má velkou konkurenci, která nabízí stejné sluţby. Bohuţel nemám srovnání, jak kvalitní sluţby konkurence poskytuje oproti této cateringové společnosti. Při psaní této práce jsem se setkala s několika problémy a nejvíce mě však udivila neochota lidí při sběru informací. Dále jsem pracovala s nepřehlednou nabídkou sluţeb této společnosti, coţ nebylo moc příjemné a to byl také jeden z mých návrhů na změnu. Úplným závěrem bych chtěla říci, ţe si nemyslím, ţe by společnost byla nějak výrazně konkurencí ohroţena. Konkurence ji spíše motivuje k tomu, aby své sluţby stále zlepšovala a vzdělávala své zaměstnance. A pokud bude i nadále poskytovat kvalitní a kreativní provedení sluţeb a nebude sniţovat kvalitu, má velkou šanci se na vrcholu konkurenčního řetězce udrţet.

50

Seznam použité literatury Bibliografie: 1. CETLOVÁ, H. Marketing služeb. 4. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2007. ISBN 978-80-7265-127-6 2. CLEMENTE, M. N. Slovník marketingu. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2004. ISBN 80251-0228-9 3. FORET, M. Marketing pro začátečníky. 2.vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2010. ISBN 97880-251-3234-0 4. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 97880-247-2690-8 5. KOTLER, P. Marketing od A do Z. 1. vyd. Praha: Management Press 2003. ISBN 80-7261082-1 6. KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. – Jak vytvářet a ovládnout trhy. Praha: Management Press 2000 7. KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. 6. vyd. Praha: Grada Publishing 2004. ISBN 80247-0513-3 8. KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing 2006. ISBN 978-80-247-1359-5 9. KOZEL, R. A KOL. Moderní marketingový výzkum. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. ISBN 80-247-0966-X 10. SOLOMON, M. R., MARSHALL, G. W., STUART, E. W. Marketing očima světových marketing manažerů. Brno: Computer Press, a. s. 2OO6. ISBN 80-251-1273-X 11. STEHLÍK, E. A KOL. Základy marketingu.1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2002. ISBN 80-7079-527-1 12. TOMEK, G. VÁVROVÁ, V. Marketing od myšlenky k realizaci. 2. vyd. Praha: Professional Publishing 2008. ISBN 978-80-86946-80-1 Ostatní zdroje: 13. Interní dokumentace dané cateringové společnosti a analýza TRI*M

51

Seznam tabulek, grafů a obrázků Seznam obrázků: Obr. 1 4P marketingového mixu Obr. 2 Ţivotní cyklus výrobku Obr. 3 Faktory ovlivňující výši ceny Obr. 4 Vstupy a výstupy cenové politiky Obr. 5 Distribuční cesty Obr. 6 Jednotlivé kroky distribučního plánování Obr. 7 Komunikační proces Obr. 8 Marketingový komunikační mix Obr. 9 Klíč k úspěchu Obr. 10 Obecný procesní přístup Obr. 11 Typologie zákazníků Seznam tabulek: Tab. 1 Vztah mezi 4P a 4C Tab. 2 Koncepce totálního výrobku Tab. 3 Základní produktové strategie Tab. 4 SWOT analýza cateringové společnosti Tab. 5 Časový plán akce Tab. 6 Ceník jednotlivých sálů Seznam grafů: Graf 1 Vyhodnocení otázky číslo 1 Graf 2 Vyhodnocení otázky 2 Graf 3 Vyhodnocení otázky 3 Graf 4 Vyhodnocení otázky 4 Graf 5 Vyhodnocení otázky 6-9

52

Seznam příloh: Dotazník 1. Jak často vyuţíváte sluţby cateringové společnosti? - několikrát týdně - jednou týdně - jednou za 14 dní - jednou za měsíc - jednou za 3 měsíce - jednou za 6 měsíců - méně často 2. Jakou znáte cateringovou společnost? (Odpovězte první, která vás napadne.) 3. Jakou cateringovou společnost nejvíce vyuţíváte? - Catering A - Catering B - Catering C - Catering D - jiné 4. Vyuţili jste někdy sluţbu Cateringu A? - Ano, preferuji - Občas vyuţívám - Vyuţili jsme jednou - Nikdy jsem nevyzkoušel 5. Jaká byla Vaše spokojenost s tímto cateringem? - velice dobrá, příště zase vyuţiji - docela dobrá, ale mám výhrady - špatná, příště zvolím raději jinou společnost 6. Jak byste celkově hodnotili produkty a sluţby Cateringu A? - vynikající - velmi dobré - dobré - ucházející - špatné 7. Podle toho co víte o jiných cateringových společnostech doporučila byste produkty a sluţby Cateringu A? - určitě ano - pravděpodobně ano - moţná - pravděpodobně ne - určitě ne

53

8. Podle toho co víte i o jiných cateringových společnostech, rozhodli byste se znovu vyuţit produkty a sluţby Cateringu A? - určitě ano - pravděpodobně ano - moţná - pravděpodobně ne - urřitě ne 9. Jak byste hodnotili výhodnost vyuţívání produktů a sluţeb Cateringu A ve srovnání s vyuţíváním produktů a sluţeb jiných cateringových společnosti? Řekla byste, ţe vyuţívání produktu a sluţeb Cateringu A je v porovnání s jinými: - mimořádně výhodné - velmi výhodné - celkem výhodné - málo výhodné - nevýhodné 10. Vyuţíváte cateringovou sluţbu pouze jedné cateringové společnosti nebo jich máte v oblibě více a střídáte je? - vyuţíváme pouze jednu (jsem s nabídkou a odvedenou prací spokojen) - vyuţíváme více společností (dle aktuální nabídky ceny a sluţeb)

54