Tussentijdse evaluatie Bestuursovereenkomst handhaving omgevingsrecht Brabant Partners handhaving omgevingsrecht Brabant 29 april 2009

Tussentijdse evaluatie Bestuursovereenkomst handhaving omgevingsrecht Brabant 2007-2012 Partners handhaving omgevingsrecht Brabant 29 april 2009

Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort Telefoon 033 4677777 www.twynstragudde.nl

Tussentijdse evaluatie Bestuursovereenkomst handhaving omgevingsrecht Brabant 2007-2012

Partners handhaving omgevingsrecht Brabant

Amersfoort, 29 april 2009 515953/FAE/IPA

Samenvatting

Voor u ligt de rapportage van het tussentijds evaluatieonderzoek naar de Bestuursovereenkomst handhaving omgevingsrecht Brabant 2007-2012. De onderzoeksvraag in het onderzoek is: welk oordeel is te geven over de kwaliteit van de samenwerking in het kader van de bestuursovereenkomst? Conclusies: oordeel over de kwaliteit van samenwerking op handhaving omgevingsrecht in Brabant Op basis van het onderzoek hebben wij een genuanceerd beeld gekregen van de kwaliteit van de samenwerking in het kader van de Bestuursovereenkomst handhaving omgevingsrecht. Wij beoordelen de kwaliteit van de samenwerking in het kader van de bestuursovereenkomst als voldoende als in aanmerking wordt genomen dat een gezamenlijke handhavingsstrategie is geformuleerd, men elkaar kent en op de hoogte is van ontwikkelingen (overleg), er informatiedeling heeft plaatsgevonden en er stappen zijn gezet naar betere, meer integrale handhaving van omgevingsrecht. Ook is een groot deel van de afspraken en adviezen uit de bestuursovereenkomst geïmplementeerd. Wij beschouwen de kwaliteit van de samenwerking overwegend als onvoldoende in het licht van de in de overeenkomst gestelde ambities, te weten het vormgeven van structureel, systematisch en samen handhaven, gericht op “het realiseren en in stand houden van een gewenste milieu-, water- en omgevingskwaliteit door het bevorderen en vasthouden van structureel, systematisch en samen handhaven door de verschillende partijen bij de uitvoering van handhavingstaken, bij of krachtens wet- en regelgeving, gericht op: - het realiseren en in stand houden van een adequate werkwijze door een efficiënte en effectieve inzet van menskracht en middelen - het maken van gezamenlijke afspraken over de uitoefening van de handhaving ter voorkoming van rechtsongelijkheid - het bevorderen van een goede samenwerking tussen de verschillende partijen bij de uitvoering van de eigen taak in zaken waarbij ook andere instanties bevoegd zijn, zoals strafrechtelijk versus bestuursrechtelijk optreden, bovenlokale en gebiedsgerichte activiteiten alsmede ketenbeheer” (artikel 2 Bestuursovereenkomst). Deze ambities betreffen weliswaar niet het op alle punten met elkaar samenwerken, maar geven wel degelijk een richting van samenwerking aan die op papier wel, maar in de praktijk overwegend in onvoldoende mate wordt gerealiseerd:

- het organiseren van een (meer) efficiënte en effectieve inzet van menskracht en middelen is in onvoldoende mate gerealiseerd - afspraken ter voorkoming van rechtsongelijkheid zijn gemaakt met het vaststellen van de handhavingsstrategie en de voorgenomen actualisatie hiervan. Van de uniforme toepassing van de handhavingsstrategie in de praktijk hebben wij geen betrouwbaar beeld kunnen verkrijgen; wel hebben wij de indruk gekregen dat partners divers omgaan met de handhavingsstrategie en dat dit een claim legt op het vertrouwen tussen partners en de kwaliteit van samenwerking - de samenwerking in zaken waarbij meerdere partners bevoegd zijn is nog onvoldoende gerealiseerd. Ons oordeel om de kwaliteit van samenwerking als onvoldoende te typeren is ook gebaseerd op de analyse dat de opdracht om participatie van partners, gericht op het eerdergenoemde doel van de overeenkomst, te bevorderen en het doorbreken van de vrijblijvendheid (analyse van de notities Nieuwe impulsen 2007) door de servicepunten handhaving en handhavingregisseurs een onmogelijke opgave is gebleken. Het aanpakken van de vrijblijvendheid was juist een van de uitgangspunten van de notitie Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking Noord-Brabant. Het daadwerkelijk in de praktijk samenwerken is echter niet gebaat bij het aanpakken van de vrijblijvendheid maar dient zich juist te richten op het creëren en inzichtelijk maken van de meerwaarde van samenwerking. Analyse Tot deze conclusies zijn wij gekomen op basis van de volgende analyse: - bepalend voor het oordeel over de kwaliteit van samenwerken op handhaving van omgevingsrecht is het verwachtingenpatroon. Wij constateren dat er sprake is van een belangrijk verschil tussen de bestuurlijke en ambtelijke verwachtingenpatronen ten aanzien van de ambities en resultaten van samenwerking: . bestuurlijk is er veelal sprake van een relatief positieve evaluatie. Partners erkennen de noodzaak tot samenwerken, weten elkaar te vinden via overleggen en houden elkaar op de hoogte van relevante ontwikkelingen . ambtelijk is er in veel gevallen sprake van onvrede en frustratie over de disbalans tussen bestede tijd en energie in verhouding tot de bijdrage van samenwerking aan effectieve handhaving. Ook is er sprake van het niet daadwerkelijk uitvoeren van intenties en afspraken ten aanzien van samen handhaven, als daar niet in de eigen organisatie op wordt gestuurd en het toezicht daar niet op is ingericht . de formele meerwaarde van de samenwerking wordt door vrijwel alle partners erkend, maar toch in de praktijk in onvoldoende mate gerealiseerd. Daarmee is de waarde van de samenwerking formeel wel maar materieel niet evident voor alle partijen - er zijn vele externe, noodzakelijke redenen om te stellen dat samenwerking een must is voor handhavende overheden in Brabant. Het is gegeven deze

-

-

-

-

-

-

-

vele redenen not done om naar elkaar te verklaren dat de samenwerking onvoldoende meerwaarde heeft. Echter, voor veel gemeenten is de lokale bestuurlijke en ambtelijke realiteit bepalend voor de organisatie van handhaving, waarin prioriteiten worden gesteld en vertaald in eigen programma’s het voorgaande resulteert in een beperkte investering in tijd, aandacht en geld in handhavingsarrangementen en relatief weinig resultaten van samenwerking op gezamenlijk handhaven. De beperkte materiële evidentie van de meerwaarde van samenwerken boven het individueel organiseren van handhaving en het uitblijven van resultaten, doet de motivatie afnemen om te investeren in het gezamenlijk bereiken van meer en betere handhavingsresultaten de richting, de ambities en de uitwerking van de ambities in programma’s zijn in documenten en besluitvorming (over gezamenlijke handhavingprogramma’s) uitgewerkt, maar worden in de praktijk onvoldoende doorleefd en verinnerlijkt. De afspraken en documenten zijn ook niet richtinggevend voor de uitvoering van het systematisch, gezamenlijk vormgeven van handhaving door de partners. Dat geldt ook voor de regionale handhavingsprogramma’s de inrichting van de samenwerking - met een nadruk op regionale prioriteitstelling en sturing in de regio op de realisatie van deze prioriteitstelling via laagfrequent overleg op bestuurlijk en managementniveau - kent geen groot draagvlak hetzelfde geldt voor de servicepunten handhaving en handhavingregisseurs. Zij worden niet gezien als partijen die een rol van betekenis kunnen spelen in het hiervoor benoemde mechanisme van onvoldoende materiële evidentie van meerwaarde en onvoldoende resultaten van samen handhaven de kloof tussen de noodzakelijke redenen van samenwerking (meerwaarde van samenwerking) en de feitelijk beperkt gecontracteerde en gerealiseerde ambitie kan niet worden overbrugd door de servicepunten handhaving en de handhavingsregisseurs alternatieve “werkvormen”, zoals benoemd in de notities Nieuwe impulsen, worden in de praktijk niet of onvoldoende toegepast het instrumentarium (overleggen, kennisbijeenkomsten, website, projecten) voldoet deels aan de behoeften van partijen, met name op uitvoerend niveau en daar waar de kwetsbaarheid in kwaliteit en kwantiteit van handhavingscapaciteit in verhouding tot het brede en specialistische werkveld een knelpunt is. Overige kwaliteitsinvesteringen, zoals een gestructureerde leeraanpak (bijvoorbeeld de kunst afkijken bij anderen of het uitwisselen van best practices), en de aanpak van complexere handhavingvraagstukken, zoals gezamenlijke risicoanalyses, gezamenlijke monitoring van handhavingsresultaten, de aanpak van ketenproblematiek en de gezamenlijke aanpak van illegaliteit en criminaliteit, komen nog onvoldoende van de grond de uitvoering van de handhaving gebeurt ook nu nog veelal individueel. De samenwerking komt in de praktijk onvoldoende van de grond en draagt dus nog onvoldoende bij aan de doelstelling van een meer effectieve en efficiënte inzet van capaciteit.

Aanbevelingen Onze aanbevelingen zoals opgenomen aan het eind van deze rapportage, zijn als volgt samen te vatten: - maak een strategische doorstart met de bestuursovereenkomst: uitgewerkte afspraken over de inhoud van handhaven (resultaten) en kwaliteitseisen - realiseer meerwaarde door gewoon - maar wel slim, dus gericht op gezamenlijke belangen - te handhaven - professionaliseer op alle kwaliteitseisen, zoals het vak van handhaver, de integraliteit en systematiek van werken, instrumentarium, de kennis- en infrastructuur, de kwaliteitszorg en intervisie, en het toezicht op de kwaliteit van handhaving inclusief samenwerking - activeer de verbetercyclus door resultaten te monitoren en bij te sturen waar nodig. Bestuursovereenkomst = Handhavingsstrategie + Intentieovereenkomst

Intentieverklaring tot samenwerking

1. Strategische doorstart (2009) Handhavingsresultaten en kwaliteitseisen centraal + collectieve strategie en flexibele arrangementen ontwikkelen

Hercontractering samenwerking + toepassing instrumentarium straf-/bestuursrecht

Bestuurlijk Brabants handhavingsoverleg: doorstart

Alle 80 partners

2. Slim doen: evidente meerwaarde realiseren (uitvoeren strategie en arrangementen) Lokale projecten Gemeenten + waterschappen + AID

+

Regionale en ketenprojecten Provincie + gemeenten + bovenregionale partners

+

Aanpak criminaliteit Gemeenten, provincie, OM/politie + bovenregionale partners

3. Professionaliseren: systematiek & informatiestructuur & samen leren Beoordelen kwaliteit handhaving inclusief samenwerking Provincie + VROM (toezicht)

Stimuleren kwaliteitszorg en intervisie

Doorontwikkelen professie en systematiek integraal handhaven

Investeren in kennis- en informatie-infrastructuur

Gemeenten + bovenregionale partners (zelfregulering/ horizontaal toezicht)

Gemeenten + bovenregionale partners + provincie (partner)

B5-/migro-gemeenten + provincie + bovenregionale partners + politie/OM

4. Verbeteren Monitoren handhavingsresultaten / strategie / arrangementen 2 x jaar bestuurlijk en ambtelijk Brabants handhavingsoverleg

Figuur 1. Voorstel (2009-2012)

Alle 80 partners

Inhoudsopgave

Samenvatting 1 1.1 1.2 1.3 1.4

Onderzoeksopzet Aanleiding tot het onderzoek Vraagstelling in het onderzoek Aanpak van het onderzoek Leeswijzer

1 1 1 2 3

2 2.1 2.2

Situatieschets Samenwerking op handhaving omgevingsrecht in Brabant Impulsen ter versterking van de samenwerking vanaf 2007

4 4 5

3 3.1 3.2

Onderzoeksbevindingen 8 Samenvatting onderzoeksbevindingen 8 Vraag 1. Geef een oordeel over de bestuursovereenkomst en de notities Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking Noord-Brabant, deel 1 en deel 2 10 Vraag 2. Geef een oordeel over het karakter van de praktijk van samenwerking tussen de partners aan de hand van een geoperationaliseerd kader rond de begrippen “structureel, systematisch en samen handhaven” 10 Vraag 3. Geef een oordeel over het functioneren van de provinciale regisseurs handhavingssamenwerking: aard en impact van interventies, regiestijl (houding en gedrag), facilitering A-PHO en B-PHO, opdracht-geverschap naar de Seph’s21 Vraag 4. Geef een oordeel over het functioneren van de Seph’s: mate van operationalisatie ambities in jaarprogramma, facilitering van opdrachtnemerschap naar regisseurs 22

3.3

3.4

3.5

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

Analyse Inleiding Evaluatiekader Openheid en transparantie: “samenwerken” is veelal een voorzichtig of informatief gesprek Waarde creëren (1): veel redenen die samenwerking noodzakelijk zouden moeten maken Waarde creëren (2): geen heldere strategie om waarde te realiseren Draagvlak en daadkracht beperkt Vertrouwen tussen de spelers is in het algemeen goed Onderhandelingsruimte en -bereidheid Procedures: besluitvorming voorspelbaar, conflicthantering afwezig, procedures krijgen toch relatief veel aandacht Structuur (1): disbalans tussen organisatie en ambitie

24 24 24 25 26 29 30 31 31 32 32

4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 5 5.1 5.2

Structuur (2): Seph’s en hun dienstverlening niet logisch gepositioneerd Flexibiliteit Oprechte interesse Kennis en kunde Leiderschap

33 33 33 34 34

Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen

35 35 37

Bijlagen Documenten en respondenten Aanzet tot evaluatiekader Antwoorden online vragenlijst

1. 2. 3.

1

Onderzoeksopzet

1.1

Aanleiding tot het onderzoek In de Bestuursovereenkomst handhaving omgevingsrecht Brabant 2007-2012 is bepaald dat er binnen twee jaar een tussentijdse evaluatie wordt gehouden. Deze evaluatie heeft begin 2009 plaatsgevonden. De provincie als regisseur van de handhavingssamenwerking heeft hiertoe, zoals afgesproken in de bestuursovereenkomst, het initiatief genomen. Als onderdeel van de evaluatie van de bestuursovereenkomst is ook gekeken naar de taakuitvoering van de Servicepunten handhaving en de taakuitvoering van de provinciale regisseurs handhavingssamenwerking.

1.2

Vraagstelling in het onderzoek De vraagstelling betreft een tussentijdse evaluatie die antwoord geeft op de vraag in hoeverre de samenwerking tussen de partners geleid heeft tot structureel, systematisch en samen handhaven sinds 27 juni 2007. Daarnaast is gevraagd om zo veel mogelijk een uitspraak te doen over de vraag in hoeverre de bestuursovereenkomst heeft geleid tot het gewenste resultaat, namelijk het realiseren en in stand houden van een gewenste milieu-, water- en omgevingskwaliteit door het bevorderen en vasthouden van structureel, systematisch en samen handhaven door de verschillende partijen bij de uitvoering van de handhavingstaken, bij of krachtens “grijze”, “groene”, “blauwe” en “rode” wet- en regelgeving. Binnen dit onderzoek hebben wij ons gericht op de volgende onderzoeksvragen. Welk oordeel is te geven over de kwaliteit van de samenwerking in het kader van de bestuursovereenkomst? - geef een oordeel over de bestuursovereenkomst en de notities Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking Noord-Brabant deel 1 en deel 2 - geef een oordeel over het karakter van de praktijk van samenwerking tussen de partners aan de hand van een geoperationaliseerd kader rond de begrippen “structureel, systematisch en samen handhaven” - geef een oordeel over het functioneren van de provinciale regisseurs handhavingssamenwerking: aard en impact van interventies, regiestijl (houding en gedrag), facilitering A-PHO en B-PHO, opdrachtgeverschap naar de Seph’s - geef een oordeel over het functioneren van de Seph’s: de mate waarin de ambities in het jaarprogramma zijn geoperationaliseerd, de facilitering van het opdrachtnemerschap naar regisseurs.

1/43

Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan om de toekomstige samenwerking te versterken? Het vertrekpunt voor de evaluatie zijn de bestuursovereenkomst en de intentieovereenkomst. Vervolgens is aandacht besteed aan de aanpassingen die zijn doorgevoerd door middel van de notities Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking Noord-Brabant deel 1 en deel 2. De afspraken zijn verder gespecificeerd op het niveau van de individuele projecten en programma’s. Mogelijke verschillen tussen de clusters van wet- en regelgeving (“grijze”, “groene”, “blauwe” en “rode” wet- en regelgeving), betrokken organisatieonderdelen, projecten, programma’s en overlegorganen zijn mede bepalend voor de totale beoordeling van de kwaliteit van de samenwerking onder de bestuursovereenkomst, en zullen daarom aandacht krijgen in de evaluatie. In de beoordeling van de afspraken is ook gekeken naar de aandachtspunten van de partijen die een voorbehoud hebben genomen voor de ondertekening van de bestuursovereenkomst. 1.3

Aanpak van het onderzoek Het onderzoek is als volgt uitgevoerd: - voorbereiding en startbijeenkomst met de begeleidingsgroep1. Vastgesteld onderzoekskader - de enquête is tussen 24 februari en 13 maart 2009 ingevuld door 166 personen, oftewel 53% van de respondenten heeft gereageerd - er hebben ruim 30 interviews plaatsgevonden met relevante partners, waarvan een deel groepsinterviews - het bespreken voorlopige bevindingen met begeleidingsgroep - de analyse van de bevindingen - een werksessie met de leden van de begeleidingsgroep en aanvullende vertegenwoordigers en partners op 16 april jl.: toetsen van de bevindingen en verdieping van de analyse - rapportage.

1

De begeleidingsgroep bestond uit de volgende leden: Marije Scholtens (voorzitter, provincie), Aloys Kamp (Helmond), Joop de Kort (Veghel), Chris Vermeeren (Roosendaal), Jo van de Griend (Waterschap De Dommel), Jurgen Arts (AID), Jos Broods (Ministerie van VROM), Rob Wolfs (provincie) en Bert Dekkers (RWS). De onderzoekers zijn de begeleidingsgroep dankbaar voor hun zeer constructieve, doorleefde en betrokken bijdrage tijdens het onderzoek.

2/43

1.4

Leeswijzer In deze rapportage wordt achtereenvolgens ingegaan op de situatieschets (hoofdstuk 2), de onderzoeksbevindingen (hoofdstuk 3), de hoofdlijnen van de analyse (hoofdstuk 4) en de conclusies (hoofdstuk 5).

3/43

2

2.1

Situatieschets

Samenwerking op handhaving omgevingsrecht in Brabant Op 29 juni 2007 hebben alle Brabantse gemeenten, de betrokken waterschappen, de provincie Noord-Brabant, de VROM-Inspectie regio Zuid, Rijkswaterstaat en de Algemene Inspectie Dienst de nieuwe Bestuursovereenkomst handhaving omgevingsrecht Brabant 2007-2012 ondertekend. De strafrechtelijke partners (Openbaar Ministerie en de drie politieregio’s) hebben een intentieverklaring ondertekend tot samenwerking. De bestuursovereenkomst werd voor het eerst afgesloten op 16 juni 1999 en is in juni 2007 verlengd tot 1 januari 2013. De samenwerkingscontext van handhaving van omgevingsrecht vatten we als volgt schematisch samen.

Bestuursovereenkomst handhaving omgevingsrecht Brabant 2007-2012

Intentieverklaring tot samenwerking

Brabantse gemeenten (68), waterschappen (4), provincie NB, VROM-Inspectie, Rijkswaterstaat, AID

OM Politie

Bestuurlijk en ambtelijk provinciaal handhavingsoverleg (A-PHO / B-PHO)

Regisseurs handhaving

Werkgroepen

Projecten

Periodiek overleg: concretisering in jaarprogramma

Seph regio Zuidoost

Seph regio Zuidoost

Partners

Seph regio Middenwest Per regio: regionale handhavingsoverleggen (B-RHO, M-RHO, A-RHO) en uitvoeringsoverleg (UVO)

Overleggen Samenwerkingsorganisaties

Figuur 2.

Projecten

Samenwerkingscontext handhaving omgevingsrecht Brabant

4/43

De bestuursovereenkomst is bedoeld voor “het realiseren en in stand houden van een gewenste milieu-, water- en omgevingskwaliteit door het bevorderen en vasthouden van structureel, systematisch en samen handhaven door de verschillende partijen bij de uitvoering van handhavingstaken, bij of krachtens wet- en regelgeving, gericht op: - het realiseren en in stand houden van een adequate werkwijze door een efficiënte en effectieve inzet van menskracht en middelen - het maken van gezamenlijke afspraken over de uitoefening van de handhaving ter voorkoming van rechtsongelijkheid - het bevorderen van een goede samenwerking tussen de verschillende partijen bij de uitvoering van de eigen taak in zaken waarbij ook andere instanties bevoegd zijn, zoals strafrechtelijk versus bestuursrechtelijk optreden, bovenlokale en gebiedsgerichte activiteiten alsmede ketenbeheer” (artikel 2). Deze ambitie is in de bestuursovereenkomst en aanvullende notities uitgewerkt tot een samenwerkingsorganisatie met de volgende kenmerken: - een gezamenlijke en door alle partners toe te passen handhavingsstrategie - gezamenlijke handhavingsprogramma’s op provinciaal en regionaal niveau - een overlegstructuur op provinciaal en regionaal niveau, waarbij er provinciaal sprake is van bestuurlijk en ambtelijk niveau en regionaal van handhavingsoverleggen op bestuurlijk, management- en ambtelijk niveau en uitvoeringsoverleggen2 - afspraak over de rol van servicepunten handhaving - afspraak over informatie-uitwisseling tussen partners - afspraak over de financiering van de samenwerkingsorganisatie. N.B.

2.2

In de bestuursovereenkomst is geen afspraak opgenomen over de handhavingsregisseur.

Impulsen ter versterking van de samenwerking vanaf 2007 Met de verlenging in 2007 is in de nieuwe bestuursovereenkomst de nadruk gelegd op: - verbreding van de samenwerking naar alle kleursporen van de fysieke leefomgeving - de invoering en verbreding van de handhavingsstrategie “Zò handhaven wij in Brabant” - een meer flexibele en vraaggestuurde ondersteuning vanuit de regionale Servicepunten handhaving - aanpassing van de overlegstructuur.

2

Waarbij Zuidoost geen managementoverleg kent en Noord het ambtelijk en managementoverleg heeft samengevoegd. Verder kent Noord drie uitvoeringsoverleggen (namelijk op het niveau van de politiedistricten) en kent Zuidoost een uitvoeringsoverleg voor Kempen en Peel en voor Bwt, waar Middenwest één uitvoeringsoverleg kent.

5/43

De notities waarin de impulsen ter versterking van de samenwerking zijn beschreven, zijn tot stand gekomen via een proces waarbij ambtelijk en bestuurlijk de partners zorgvuldig zijn betrokken bij de analyse en de besluitvorming. In de notitie Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking Noord-Brabant deel 1 zijn de volgende voorstellen gedaan voor verbetering van de praktijk van handhavingssamenwerking na 1 juli 2007: - “gezamenlijk en systematisch programmeren” om de vrijblijvendheid op inhoud tegen te gaan en zowel landelijke, (sub)regionale als lokale prioriteiten in handhavingsprogramma’s op te nemen - versterking van de operationele aansturing (uitwerking artikel 8 bestuursovereenkomst) en transparantie in de driehoek medewerker-managerbestuurder, door de volgende zaken te regelen: . het maken van afspraken over de afstemming en terugkoppeling van besluitvormingspunten tussen ambtelijk en bestuurlijk niveau . het toekennen van een zwaardere rol aan het management, onder meer duidelijke afspraken over menskracht en middelen per project . de digitale facilitering van overleg, ontmoetingen organiseren . het benoemen van bestuurlijk trekker en ambtelijk projectleider per project . het benoemen van een duidelijk opdrachtgeverschap bij het regionaal bestuurlijk overleg; en periodieke verantwoording aan het bestuurlijk overleg van projecten; elkaar via de ambtelijke en bestuurlijke lijn aanspreken . het verschaffen van duidelijkheid over de deelname van partners aan projecten . het instellen van goed gefaciliteerde handhavingsteams voor bepaalde typen projecten . het verzorgen van de verslaglegging van de afspraken over samenwerking in een concrete handhavingssituatie of casus . het verzorgen van een presentatie om de (nieuwe) bestuurders in kennis te stellen van hetgeen provinciebreed of regionaal is vastgelegd aan het begin van een nieuwe bestuursperiode . het bijhouden van gegevens van handhavers door het secretariaat van het regionaal overleg . de informatieverstrekking aan uitvoerenden over afspraken ten aanzien van handhaving - professionalisering van het rode en paarse kleurspoor en integratie van de kleursporen - niet langer wisselend uitvoeren van de handhavingsstrategie - een schets van alternatieve “werkvormen” zoals gezamenlijke handhavingsteams - clustering van gelijkwaardige partners op gemeenschappelijke thema’s - administratieve lastendruk (monitoring/gegevenslogistiek en benutting ICT/website Seph) - nieuwe ontwikkelingen vergen kennisontwikkeling.

6/43

In de notitie Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking Noord-Brabant deel 2 zijn de volgende voorstellen gedaan - de gezamenlijke handhavingsstrategie is nog steeds geldend en kan worden verbreed van (alleen) milieu naar (het totale) omgevingsrecht - de handhavingssamenwerking moet veel flexibeler en vraaggestuurder (lees: vanuit de behoeften van gemeenten) worden opgezet - de Seph’s krijgen een andere rol (uitwerking artikel 9 bestuursovereenkomst): ondersteuner en kennismakelaar. De realisatie van deze voorstellen wordt in deze rapportage beoordeeld. Basisveronderstellingen uit de notitie zijn: - “er is sprake van toewijding aan de handhaving die zorgt voor ruimte om afspraken beter en minder vrijblijvend met elkaar te maken” - “samenwerken is geen doel op zich. Sterker nog: handhaving is geen doel op zich. Handhaving ís één van de instrumenten om naleving van wet- en regelgeving te bevorderen” - “met samenwerken moet je dus selectief omgaan” - in plaats van provinciale regie zijn regionale vrijheid en sturing bepalend. In het volgende hoofdstuk beschrijven wij onze bevindingen ten aanzien van de mate waarin deze basisveronderstellingen door de partners worden gedeeld.

7/43

3

Onderzoeksbevindingen

In de volgende paragraaf vatten wij de onderzoeksbevindingen kernachtig samen, waarna wij in de achtereenvolgende paragrafen ingaan op de onderzoeksvragen. 3.1

Samenvatting onderzoeksbevindingen Uit het onderzoek komt een wisselend beeld naar voren ten aanzien van de samenwerking op de handhaving van omgevingsrecht in Brabant. Meerwaarde van samenwerking - de impact van de samenwerking op handhaving wordt door de partners als beperkt ervaren; de materiële meerwaarde van samenwerken op handhavingsresultaten en -effecten is voor de meeste partners niet evident - een onderscheid tussen de regio’s is wat dit betreft niet te constateren - kunnen terugvallen op de afspraak van een uniforme handhavingsstrategie wordt als de belangrijkste meerwaarde van de samenwerking gezien. Realisatie afspraken Een belangrijk deel van de afspraken zoals gemaakt in de bestuursovereenkomst en de notities Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking NoordBrabant, is gerealiseerd met als belangrijkste resultaat een gezamenlijke, provinciebrede handhavingsstrategie. Andere afspraken die overwegend zijn gerealiseerd zijn de afspraken ten aanzien van de organisatie van de samenwerking: de overlegvormen, de informatie-uitwisseling, gezamenlijke handhavingsprogramma’s, servicepunten handhaving en handhavingsregisseurs. Tevredenheid partners over de samenwerking - de tevredenheid van partners over de samenwerking is beter te beoordelen op het niveau van kleinere clusters of netwerken van partners: . de samenwerking tussen gemeenten en waterschappen, tussen provincie en waterschappen of tussen AID en waterschappen, wordt als positief ervaren . de samenwerking tussen gemeenten en AID wordt als wisselend (positief en negatief) ervaren . de samenwerking tussen provincie en gemeenten, AID en VROM wordt als wisselend (positief en negatief) ervaren . de andere samenwerkingsverbanden worden negatief beoordeeld: de samenwerking van de gemeente met het OM en de politie wordt de laatste tijd als moeizaam ervaren (opheffen flankerend beleid); dit heeft het vertrouwen in de samenwerking doen afnemen

8/43

. van samenwerking van gemeenten met VROM, RWS is nauwelijks of geen sprake . de samenwerking tussen gemeenten onderling is vooralsnog beperkt. Met uitzondering van een aantal kleinere samenwerkingsprojecten rond specifieke thema’s is er nog weinig ervaring opgedaan - de tevredenheid over de regionale organisatie van de samenwerking is wisselend: . tevredenheid over: ∗ de informatie-uitwisseling op bestuurlijk, ambtelijk en uitvoerend niveau in de regio ∗ de positieve bijdrage aan het ontwikkelen van persoonlijke netwerken tussen partners ∗ het vervullen van de rol van aanspreekpunt door de servicepunten handhaving ∗ de kennis en informatie-uitwisseling en ondersteuning bij projecten . onvrede over: ∗ de naleving van gemaakte afspraken (toepassing van de verschillende categorieën overtredingen en de daarbij behorende afstemming met partners) ∗ de opkomst bij de bestuurlijke overleggen ∗ de onbekendheid met de mensen of de rollen van de handhavingsregisseur en de Seph’s ∗ de ervaren afstand tot de eigen (lokale) handhavingwerkelijkheid ∗ de wijze en mate van prioritering, te weinig focus. In de handhavingsprogramma’s wordt recht gedaan aan de diversiteit van de partners; daardoor worden alle partners “bediend” met enkele prioriteiten maar hebben ook alle partners het gevoel dat er meerdere weinig relevante prioriteiten worden gesteld ∗ de rol en rolvervulling door de Seph’s in de ambtelijke overleggen (te eenzijdig op specifieke vraagstukken gericht, te weinig mandaat, te veel secretarieel, te veel inventariserend en onderzoekend) ∗ de focus op procesmatige aspecten en documenten: overleggen, programma’s en verslaglegging ∗ de borging van de uitwisseling of van het opbouwen van gezamenlijke informatie over handhavingssituaties of op het niveau van bedrijven.

9/43

Progressie in de samenwerking sinds 2007 - de in 2007 geconstateerde tekorten in de samenwerking3 staan nog steeds overeind: . er is sprake van vrijblijvendheid . de flexibiliteit van de samenwerking is niet toegenomen . de samenwerking tussen bestuurs- en strafrechtelijke partners is nog altijd moeizaam en de bijdrage van de bestuursovereenkomst hieraan is onduidelijk. 3.2

Vraag 1. Geef een oordeel over de bestuursovereenkomst en de notities Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking Noord-Brabant, deel 1 en deel 2 Het algemene beeld uit het onderzoek is dat de respondenten kritisch zijn over de toegevoegde waarde van de bestuursovereenkomst. Uit de enquête komt een redelijk positief beeld naar voren ten aanzien van de afspraken in de bestuursovereenkomst en de bijbehorende notities. Uit de stellingen met betrekking tot de meerwaarde blijkt vaak dat men het eens is met de stelling dat de in de afspraken vastgelegde samenwerking een positieve bijdrage levert aan de handhaving van omgevingsrecht. De geïnterviewden stellen zich over het algemeen - maar in het bijzonder ten aanzien van de bestuursovereenkomst en de overleggen - kritischer op dan de respondenten in de enquête. Onze verklaring hiervoor is dat de enquête veelal vroeg naar de formele redenen en houding ten opzichte van de samenwerking, waar de interviews meer de ervaringen uit de samenwerkingspraktijk van partners betrof en dus meer ruimte gaf voor nuancering. De afstand tussen de praktijk van handhaven (op lokaal niveau of in het regionale buitengebied) en wat er op provinciaal niveau is afgesproken met 80 partners, wordt als groot ervaren door de respondenten in de interviews.

3.3

Vraag 2. Geef een oordeel over het karakter van de praktijk van samenwerking tussen de partners aan de hand van een geoperationaliseerd kader rond de begrippen “structureel, systematisch en samen handhaven”

3.3.1

Zijn de doelen als benoemd in de bestuursovereenkomst gerealiseerd in de periode 2007-2009? Ten aanzien van de vraag of “structureel, systematisch en samen handhaven” door de bestuursovereenkomst is bevorderd en vastgehouden, ontstaat op basis van het onderzoek een genuanceerd beeld.

3

Zoals beschreven in de notities Nieuwe impulsen deel 1 en 2.

10/43

De gezamenlijkheid vindt vooral vorm door de afspraak dat de handhavingsstrategie Zò handhaven wij in Brabant wordt toegepast. Deze is voorschrijvend ten aanzien van de behandeling van overtredingen van omgevingsrecht door burgers en bedrijven en de interactie tussen bestuurs- en strafrechtelijke partners daarbij. Dè legitimiteit voor samenwerking die door alle partners onderkend wordt is dat er sprake moet zijn van een handhavingsstrategie die wordt toegepast als een eenduidige set van spelregels naar bedrijven en burgers. Daarmee worden de beginselen van behoorlijk bestuur geborgd en handelt de overheid (ongeacht welke) voorspelbaar (rechtsgelijkheid). Geïnterviewden geven aan dat aan deze basisvoorwaarde niet altijd wordt voldaan. Uit de enquête komt naar voren dat de Brabantse handhavingsstrategie bij bijna iedereen goed bekend is en ook positief wordt beoordeeld. De samenwerking op handhaving in het rode kleurspoor is nog niet verbeterd zo kan geconcludeerd worden uit de enquête. In de enquête is verder vaak melding gemaakt van het (deels) ontbreken van de strafrechtelijke component in de samenwerking op omgevingsrecht; die wordt node gemist. Van “structureel samen” handhaven door de partners is nog maar in zeer beperkte mate sprake. Er worden pilots gerealiseerd op het gezamenlijk op controle gaan bij bedrijven, op samenwerking in het buitengebied (pilot Samen sterk in het buitengebied in de regio Zuidoost) en op het inrichten van een gezamenlijke informatiehuishouding (gemeenschappelijke inspectieruimte, GIR). De ervaringen hiermee zijn wisselend (zie de evaluatie Handhavingsestafette 2008, waarbij voor 2009 en verder een andere koers wordt voorgesteld). Eerder wordt door partners gekozen voor het maken van afspraken (handhavingsarrangementen, dienstverleningsovereenkomsten) waarin ze de “oog en oor”-functie verder uitbreiden of afspraken maken over het adviseren en helpen bij het houden van toezicht. Het “systematisch” handhaven lijkt ook nog maar beperkt te worden gerealiseerd. Het algemene beeld is dat individuele partners hun eigen, individuele uitwerking van risicoanalyses, prioriteitstelling, programmering en vertaling van de gezamenlijke handhavingsstrategie in werkprocessen kennen. Op beperkte schaal - en vaak in de vorm van pilots - vindt gezamenlijk of afgestemd optreden plaats; dit kent echter geen systematisch karakter. Wat betreft de koppeling tussen de handhavingsplannen van partners en de bestuursovereenkomst valt op dat (in de plannen die wij hebben geanalyseerd) de bestuursovereenkomst niet genoemd wordt.

11/43

Als er sprake is van overeenkomsten in de systematiek van handhaven is dit eerder het gevolg van coördinatie op handhavingscompetenties via scholing en opleiding dan van afspraken of onderlinge afstemming, voortvloeiend uit de bestuursovereenkomst. Van het bereiken van de doelstelling “realiseren en in stand houden van een adequate werkwijze door een efficiënte en effectieve inzet van menskracht en middelen” kunnen we op basis van het onderzoek niet spreken. Het vraagstuk van het bundelen van capaciteit en daarmee het realiseren van een efficiënte en effectieve inzet van mensen en middelen, lijkt voor de partners weinig tot geen relevantie te hebben. De belangrijkste voordelen in termen van efficiëntie en effectiviteit hebben betrekking op het genereren en verspreiden van kennis en de uitwisseling van informatie op alle niveaus (van individuele handhavingszaken tot bestuurlijke noties op het gebied van de handhaving van omgevingsrecht). Het opvangen van capaciteitsknelpunten in de vorm van herallocatie van capaciteit en een efficiëntere benutting van het aanwezige potentieel is niet aan de orde. De doelstelling “het maken van gezamenlijke afspraken over de uitoefening van de handhaving ter voorkoming van rechtsongelijkheid” is met de beschrijving en actualisatie van de handhavingsstrategie zoals eerder benoemd, op papier deels gerealiseerd4. In de uitvoering van de handhavingspraktijk worden echter verschillen geconstateerd, met name op lokaal niveau. Ten aanzien van de doelstelling “het bevorderen van een goede samenwerking tussen de verschillende partijen bij de uitvoering van de eigen taak in zaken waarbij ook andere instanties bevoegd zijn, zoals strafrechtelijk versus bestuursrechtelijk optreden, bovenlokale en gebiedsgerichte activiteiten alsmede ketenbeheer” kan gesteld worden dat er beperkte maar toch enige vooruitgang is geboekt. De sleutelspelers op bestuurlijk en ambtelijk niveau die namens de partners in de overleggen participeren (een bescheiden groep mensen) zijn zich redelijk bewust van de mogelijkheden en kansen om samen te werken in eigen voordeel. Dit gebeurt in bescheiden mate ook. Bovendien is er op ambtelijk niveau sprake van een solide netwerk van handhavers. Naast de structuur van de overleggen vindt, dankzij de contacten uit die overleggen, regelmatig bilaterale afstemming plaats. Er heeft, dankzij de contacten tussen de Seph’s en de gemeentelijke handhavers onderling, een positieve ontwikkeling plaatsgevonden met betrekking tot het algehele kennisniveau. Op managementniveau lijkt er meer bewustzijn van en inzicht in wenselijke ontwikkelingen voor het vakgebied te bestaan.

4

Deels omdat de strategie handhaving betreft en vooral het procesmatige aspect en dus niet toezicht en sancties en het meer inhoudelijke aspect.

12/43

Wel gelden de volgende kanttekeningen over de bewuste omgang met kansen in samenwerking: - het bewustzijn ten aanzien van kansen op dit gebied is beperkt tot de deelnemers aan de overleggen en lijkt daarmee weinig verinnerlijkt in de organisaties zelf - voorgaand punt geldt bovendien voor de vertegenwoordigers van die gemeenten die zich willen inzetten voor samenwerking (positieve grondhouding) en bereidheid tonen tot het investeren in samenwerking, waar een groot deel van de andere Brabantse gemeenten minder of niet zichtbaar is in de samenwerking met de andere partners. De respondenten en deelnemers in de begeleidingsgroep/werksessie schatten deze groep op circa tweederde deel van de Brabantse gemeenten - het bewustzijn van de kansen betekent nog niet dat deze ook benut worden - het blijkt buitengewoon lastig voor provincie, de AID en de waterschappen om gemeenten te bewegen hun regionale (en landelijke) prioriteiten ook een plaats te geven in de handhaving - de politie en het OM zien kansen in het ontsluiten van strafrechtelijke informatie ten behoeve van de eigen processen. Handhavers zien op het gebied van milieuovertredingen veel meer dan de politie. De politie is daardoor voor veel informatie over milieudelicten grotendeels afhankelijk van anderen. Gemeenten zien tevens mogelijkheden voor een aanvullende inzet van de politie in de handhaving. Het blijkt voor de politie en het OM enerzijds en gemeenten anderzijds echter moeilijk om een vorm van samenwerking (interactie) te vinden, die evenwichtig gevonden wordt. Een solide dynamiek tussen straf- en bestuursrecht is nog maar matig tot stand gekomen - de kansen ten aanzien van ketensamenwerking tussen de partners zijn vooral onderwerp van studie en informatie-uitwisseling en nog slechts in zeer beperkte mate gerealiseerd. Ketensamenwerking is een belangrijk motief van de bestuursovereenkomst. Op dit vlak is nog weinig tot geen progressie geboekt. Wij hebben het beeld gekregen dat de complexiteit van dergelijke handhaving groot is en dat de samenwerkingsorganisatie nog onvoldoende past bij de uitdagingen: gebrek aan trekkers in verband met gedeeld eigenaarschap, thema’s zijn cross sectoraal en loopt over meerdere organisatieen geografische grenzen, de thematiek is onvoorspelbaar van aard en dus is het op voorhand onbekend welke partners nodig zijn. Informatie-uitwisseling De Seph’s vervullen met hun “kennis makelen en schakelen”-functie een belangrijke rol in de informatie-uitwisseling. Er zijn regionale verschillen in de Seph’s, maar er is algemeen gesproken progressie in de opbouw van deze functie te constateren. Diverse overleggen, met name ook op uitvoerend niveau, dragen door de informatie-uitwisseling die daar plaatsvindt, direct bij aan een betere kwaliteit van handhaving.

13/43

In artikel 10 van de bestuursovereenkomst wordt gesproken over informatieuitwisseling. De bevindingen ten aanzien van dit punt zijn als volgt. Van een gezamenlijk informatiesysteem waarin operationele informatieuitwisseling kan plaatsvinden zoals de registratie van handhavingsacties en resultaten is geen sprake. Bijvoorbeeld het registreren van bestuursdwang bij overtredingen met acuut gevaar, bestuurlijke waarschuwingen en handhavingsbeschikkingen bij categorie 1- en -2-overtredingen, voorlopige maatregelen en proces-verbalen of brieven. Met name de politie geeft aan dat dergelijke informatie-uitwisseling wordt gemist. Beleidsmatige informatie-uitwisseling vindt wel plaats via de overleggen, de Seph’s en de website www.sephbrabant.nl. Overlegvormen In artikel 11 van de bestuursovereenkomst zijn de overlegvormen beschreven. Uit de enquête komt naar voren dat de overlegvormen over het algemeen positief scoren. Het Management Regionaal Handhavingoverleg (MRHO) en het Ambtelijk Regionaal Handhavingoverleg (ARHO) krijgen beide ongeveer een 7. Het uitvoeringsoverleg (UVO) scoort iets hoger met ongeveer een 7,5. Het Ambtelijk Provinciaal Handhavingoverleg (APHO) scoort iets lager en krijgt ongeveer een 6,5. 5 Opvallend is dat er sprake is van grote verschillen in de beantwoording van de open vragen; variërend van negatief tot positief. In het algemeen is het verwachtingenpatroon ten aanzien van de overleggen vooral gericht op informatievoorziening. Men geeft aan dat de bestaande overleggen daarin voorzien. Projecten Ook de projecten worden in de enquête over het algemeen positief beoordeeld. Het gemiddelde cijfer voor de samenwerkingsprojecten ligt rond de 7. Het beeld uit de interviews is daarentegen dat het aantal samenwerkingsprojecten dat daadwerkelijk is gerealiseerd gering is en dat de doorwerking van afspraken over projecten beperkt is en sterk afhankelijk van de persoonlijke inzet van een of enkele partners. Voorbeelden van projecten die door partners als positief ervaren worden zijn: - Project De Blauwe dag - Handhaving metaal- en electrobranche - Project arbeidsmigranten - Project handhaving vrijplaatsen - Gezamenlijke milieuvluchten (AID/Waterschappen).

5

De overlegvormen BPHO en BRHO worden hier niet benoemd aangezien bestuurders niet zijn geënquêteerd.

14/43

3.3.2

Zijn de afspraken als benoemd in de notities Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking Noord-Brabant deel 1 en 2 gerealiseerd in de periode 20072009? Van de voorstellen uit de notitie Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking Noord-Brabant deel 1 is een deel gerealiseerd en een deel niet: - “gezamenlijk en systematisch programmeren” om de vrijblijvendheid op inhoud tegen te gaan en zowel landelijke, als (sub)regionale als lokale prioriteiten in handhavingsprogramma’s op te nemen: de afstemming tussen prioriteiten is opgenomen in de provinciebrede en regiospecifieke onderdelen van de Gezamenlijke handhavingprogramma’s (2007, 2008 en 2009). Leidend voor de praktijk van samenwerking zijn echter de individuele handhavings-/uitvoeringsprogramma’s van de partners, waarin deze afstemming tussen prioriteiten niet wordt gerealiseerd. Ook is hiermee slechts op papier sprake van het doorbreken van vrijblijvendheid op de inhoud - versterking van de operationele aansturing (uitwerking artikel 8 bestuursovereenkomst) en transparantie in de driehoek medewerker-managerbestuurder: . afspraken over afstemming en terugkoppeling van besluitvormingspunten tussen ambtelijk en bestuurlijk niveau zijn gerealiseerd . een zwaardere rol voor het management is gerealiseerd in de regio’s Middenwest en Noord, nog niet in Zuidoost (in verband met discontinuïteit in de bezetting van het Seph); dit heeft echter nog niet geleid tot duidelijke afspraken over de inzet van menskracht en middelen per project en tot een operationele aansturing van de samenwerking door de managers . in de digitale facilitering van overleg, het organiseren van ontmoetingen, is een eerste stap gemaakt (onder andere wordt de website www.sephbrabant.nl doorontwikkeld) . het benoemen van een bestuurlijk trekker en een ambtelijk projectleider per project is gerealiseerd . van duidelijk opdrachtgeverschap bij het regionaal bestuurlijk overleg en de periodieke verantwoording aan het bestuurlijk overleg van projecten is voor zover wij hebben kunnen constateren geen sprake. De mate waarin partijen zichzelf en elkaar via de ambtelijke en bestuurlijke lijn aanspreken is voor ons niet inzichtelijk geworden. Dit geldt met name voor de Seph’s . het maken van afspraken waarmee duidelijkheid ontstaat over de deelname aan en een evenwichtige inzet van partners in projecten komt maar in beperkte mate voor. De praktijk van het leveren van capaciteit aan samenwerkingsprojecten blijkt tegen te vallen, ook daar waar wel afspraken zijn gemaakt . van het instellen van goed gefaciliteerde handhavingsteams voor bepaalde typen projecten is geen sprake

15/43

-

-

-

-

-

-

. de verslaglegging van afspraken over samenwerking in een concrete handhavingssituatie is gerealiseerd. Van systematische casusbeschrijving en vastlegging is geen sprake . aan het begin van een nieuwe bestuursperiode zal vanuit het secretariaat van het regionaal overleg een presentatie worden verzorgd om de (nieuwe) bestuurders in kennis te stellen van hetgeen provinciebreed of regionaal is vastgelegd. De realisatie van deze afspraak is nog niet van toepassing; dit is aan de orde in 2010 (met name o.a. gemeenteverkiezingen in maart 2010) . de afspraak dat gegevens van handhavers worden bijgehouden door de secretariaten van de regionale overleggen (Seph’s) wordt gerealiseerd . de informatieverstrekking aan uitvoerenden over afspraken ten aanzien van handhaving wordt gerealiseerd ten aanzien van de professionalisering van het rode en paarse kleurspoor en de integratie van de kleursporen worden inspanningen verricht, o.a. door themabijeenkomsten van de Seph’s op ambtelijk (ARHO) en uitvoerend (UVO) niveau, zoals de netwerkbijeenkomst rood/BWT ten aanzien van het “niet langer wisselend uitvoeren van de handhavingsstrategie” hebben wij de indruk gekregen dat er op dit punt geen wezenlijke verandering is bereikt. De matige consequentheid waarmee de strategie wordt uitgevoerd en de wijze waarop afwijkingen van de strategie gelegitimeerd worden, blijken ambtelijk toch regelmatig tot teleurstelling te leiden. Omdat concrete monitorgegevens en audits op de daadwerkelijke toepassing en uitvoering van de handhavingsstrategie ontbreken, zijn harde conclusies over veranderingen niet te trekken van de toepassing van alternatieve “werkvormen” zoals gezamenlijke handhavingsteams is nog slechts in zeer beperkte mate sprake. Hier is veel terughoudendheid bij de provincie en het Seph om dit te stimuleren; partners investeren niet in deze mogelijke impuls van clustering van gelijkwaardige partners op gemeenschappelijke thema’s is in bescheiden mate sprake, bijvoorbeeld door B5 (handhavingsproblematiek grote steden) en de stuurgroep plattelandgemeenten in Brabant. Soms is er sprake van overlap tussen een gemeenschappelijk thema en een regionaal gebied (bijvoorbeeld het voorkomen van het illegaal dumpen van afval) ten aanzien van het verminderen van de administratieve lastendruk (monitoring/gegevenslogistiek en benutting ICT) worden nog weinig gezamenlijke vorderingen gemaakt ten aanzien van nieuwe ontwikkelingen die kennisontwikkeling vergen wordt belangrijke toegevoegde waarde gezien van de Seph’s en (in mindere mate ook) de provinciale handhavingsregisseurs.

16/43

Ten aanzien van de voorstellen uit de notitie Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking Noord-Brabant deel 2 constateren wij dat het merendeel van de voorstellen niet is gerealiseerd, met uitzondering van het eerstvolgende punt: - de gezamenlijke handhavingsstrategie is nog steeds geldend en is verbreed van (alleen) milieu naar het (totale) omgevingsrecht - de handhavingssamenwerking moest veel flexibeler en vraaggestuurder worden opgezet; dit is echter niet gebeurd: . in plaats van de flexibiliteit wordt gezocht naar versterking van de sturing op samenwerking (instellen managementoverleggen) . samenwerking op het niveau van allianties rond een point of interest (veelal lokale clusters met een beperkt geografisch schaalniveau) wordt sporadisch gerealiseerd . de overleggen kennen nog altijd de regionale indeling; het faciliteren en organiseren van samenwerking voor andere clusters van partners vindt nauwelijks plaats. Een uitzondering is het overleg van de B5-gemeenten op het gebied van handhaving en het hoofdenoverleg Handhaving van de Brabantse waterschappen . de hoeveelheid vragen die partners stellen aan de samenwerkingsorganisatie (Seph’s en handhavingregisseurs) is zeer beperkt - de drie Seph’s vullen hun nieuwe rol (uitwerking artikel 9 bestuursovereenkomst) als ondersteuner en kennismakelaar verschillend in; in het algemeen is deze rolverschuiving wel te constateren. De achterliggende gedachte bij dit voorstel is het vergroten van de effectiviteit en legitimiteit van de samenwerkingsorganisatie door de partners, deze uitwerking heeft de rolverschuiving niet. De Seph’s worden door een deel van de gemeenten niet beschouwd als een motor achter de impulsen tot verbetering van de samenwerking, de bovenregionale partners en kleinere gemeenten zijn in het algemeen positiever over de Seph’s. Basisveronderstellingen uit de notitie worden onderschreven door de partners, maar de uitwerking daarvan in de praktijk wordt onvoldoende herkend: - “er is sprake van toewijding aan de handhaving die zorgt voor ruimte om afspraken beter en minder vrijblijvend met elkaar te maken”. De hier geschetste relatie wordt door de partners in de praktijk niet herkend: toewijding aan handhaving is niet een gemeenschappelijk fenomeen maar iets dat hoort bij de individuele handhaver - “samenwerken is geen doel op zich. Sterker nog: handhaving is geen doel op zich. Handhaving ís een van de instrumenten om naleving van wet- en regelgeving te bevorderen”. Veel gemeenten hebben het beeld dat samenwerking op handhaving een doel op zich is, waarbij het niet participeren in samenwerking beschouwd wordt als een verkeerde keuze in de organisatie van handhaving - “met samenwerken moet je selectief omgaan”. Dit wordt niet herkend, de overlegstructuur wordt niet ervaren als “selectief”

17/43

- in plaats van provinciale regie is regionale vrijheid en sturing bepalend (notitie Impulsen deel 2, pag. 93). Op regionaal en vaak ook op lokaal niveau is er weinig behoefte aan sturing. Provinciale regie wordt door gemeenten enerzijds gemist maar (de suggestie van provinciale regie) wordt anderzijds als ongewenst beschouwd. Kortom, een (zeer) wisselend beeld. Terugkerende vraagstukken De notities Nieuwe impulsen zijn opgesteld om dezelfde redenen waarom eerder in de historie van de bestuursovereenkomst (sinds 1999) een stilzwijgende verlenging niet aan de orde was. Wat dat betreft is het goed de voorgeschiedenis kort te kenschetsen. Eerder waren de volgende aandachtspunten, ontwikkelingen en verbeterpunten aanleiding om stil te staan bij een aanpassing van de bestuursovereenkomst: - evaluatie 2002: . noodzaak tot efficiëntieverbetering en het leveren van een helder en aantoonbaar resultaat . instellen van handhavingsarrangementen of, beter geformuleerd, handhavingsteams . versterken van informatie-uitwisseling en monitoring van handhaving . organisatie en financiering van servicepunten handhaving . samenwerking tussen bestuurs- en strafrechtelijke partners - rond 2004-2005: . aandacht voor herindelingen en fusies waterschappen . professionalisering milieuhandhaving . naar integrale handhaving (inclusief afstemming met het paarse kleurspoor) . nieuwe Wet handhavingstructuur . beëindiging rijksbijdrage voor servicepunten handhaving . wijziging van structuur OM . vorming regionale en bovenregionale milieuteams politie . vaststellen handhavingstrategieformuleren handhavingsstrategie: grijs - in 2007: . aanpassen handhavingsstrategie: integraal . status van besluitvorming op regionaal en provinciaal niveau . financiering van samenwerkingsorganisatie (Seph’s) . afspraken over de aansturing van Seph’s door milieudiensten. Op basis van dit historisch overzicht kan geconstateerd worden dat een aantal vraagstukken een weerkerend en daarmee cultuurbepalend kenmerk van de samenwerking is: - het zoeken naar het gezamenlijk professionaliseren van de handhaving (monitoring, handhavingsarrangementen, handhavingsstrategie, integrale handhaving) - afstemming tussen bestuurs- en strafrechtelijke partners - vormgeving van de ondersteunende organisatie (Seph’s).

18/43

Uit de verslagen van de provinciale en regionale overleggen ontstaat het beeld dat de afstemming met een grote mate van vrijblijvendheid wordt ingevuld. Door geen stevig beroep op elkaar te doen blijft het al dan niet aanwezige draagvlak impliciet. 3.3.3

Aandachtspunt “kleursporen”: in welke mate is in de bevindingen sprake van verschillen tussen de kleursporen? Een onderzoeksbevinding betreft de constatering dat het integrale karakter van toezicht en handhaving in Brabant nog in ontwikkeling is. Dit is des te meer noodzakelijk gegeven de constatering dat de gemeenten bezig zijn met (de voorbereiding op) implementatie van de omgevingsvergunning die ook integraliteit beoogt. Bij de ene gemeente krijgt het integraal handhaven al meer aandacht dan bij de andere gemeente. Dit betreft zowel de prioriteitstelling als de organisatorische vormgeving van de handhavingfunctie. In het algemeen kan geconstateerd worden dat elk kleurspoor, zoals benoemd in de bestuursovereenkomst, zijn natuurlijke “eigenaren” kent. Tabel 1.

“Eigenaren” per kleurspoor

Kleurspoor

Eigenaren

Grijs: milieu

Gemeenten, provincie en VROM

Rood: ruimtelijke ordening, bouwen en wonen

Gemeenten

Blauw: grond- en oppervlaktewater

Waterschappen (, RWS) en provincie

Groen: natuur en landschap

AID en provincie

Daarnaast kan geconstateerd worden dat er nog twee andere kleursporen zijn: - paars: veiligheid6; met als “eigenaar” de gemeente. Dit betreft de handhaving van APV en aspecten op het gebied van openbare orde en veiligheid, het brandveilig gebruik van gebouwen, vaak gekoppeld aan het rode kleurspoor. Voorbeelden betreffen wietteelt en drugstoerisme, illegale bewoning, huisvesting arbeidsmigranten (Midden- en Oost-Europeanen), vrijplaatsen - bruin: bodem en grondstromen (Wbb), met als bevoegd gezag de provincie en gemeenten; ook wel onder het grijze kleurspoor te scharen.

6

Het paarse kleurspoor is in de artikelen 5 en 7 van de bestuursovereenkomst wel benoemd maar wordt niet beschouwd als een zelfstandig kleurspoor zoals de vier andere kleursporen.

19/43

3.3.4

Aandachtspunt “voorbehouden”: geef een oordeel over de realisatie van verbeterpunten op basis van de voorbehouden die door partijen zijn gemaakt bij de bestuursovereenkomst Ten aanzien van de beoordeling van de realisatie van de afspraken is op basis van het projectplan voor deze tussentijdse evaluatie afgesproken dat er specifiek aandacht wordt besteed aan de aandachtspunten van de partijen die de bestuursovereenkomst hebben ondertekend met een voorbehoud. Dit betreft de volgende voorbehouden. Tabel 2.

Voorbehouden bij bestuursovereenkomst

Partner

Voorbehoud

Gemeente Etten-Leur

Ondertekening beperkt tot de duur van twee jaar; na een tussentijdse evaluatie in 2009 beslissen over verdere periode tot 2012

Gemeente Bergen op Zoom

Investering in regionale samenwerking heeft de afgelopen jaren relatief weinig bijgedragen aan de realisatie van onze handhavingsdoelstellingen; stemt niet in met financiële verplichting bij tussentijds uitstappen (artikel 17, lid 2)

Gemeente Boekel

Samenwerking vooral ambtelijk; aantasting van lokale autonomie; lastige democratische controle; noodzaak tot maatwerk; te hoge ambities niet geloofwaardig in relatie tot beperkte (financiële) middelen; meer inzetten op zelfdiscipline en certificering door bedrijven; voorkeur voor uitbesteding handhaving aan RMB; te groot aantal partners op regionaal niveau

Op basis van het onderzoek kunnen we constateren dat in de bestuursovereenkomst en de uitvoering aan de voorbehouden van deze partners ten aanzien van de inrichting van de structuur (tussentijdse evaluatie per 2009, overleggen) tegemoet is gekomen. Ten aanzien van de andere voorbehouden verwijzen wij naar de overige bevindingen in deze notitie. Opvallend zijn de volgende zaken: - het zijn gemeenten die voorbehouden hebben gemaakt. In tegenstelling tot de andere partners zijn het de gemeenten waarvoor het samenwerkingsverband minder vanzelfsprekend is - het zijn vooral gemeenten in de regio Middenwest-Brabant die per brief of informeel bezwaar maakten en ambtelijk en/of bestuurlijk over de streep getrokken moesten worden door de provincie. Dit lijkt een aandachtspunt in de interbestuurlijke verhoudingen. Als we het hebben over de voorbehouden gaat het ook over de legitimiteit van samenwerking. Op dit vraagstuk gaan we in de analyse verder in.

20/43

3.4

Vraag 3. Geef een oordeel over het functioneren van de provinciale regisseurs handhavingssamenwerking: aard en impact van interventies, regiestijl (houding en gedrag), facilitering A-PHO en B-PHO, opdrachtgeverschap naar de Seph’s De rol van provinciaal handhavingsregisseur wordt tijdens de onderzoeksperiode vervuld door twee medewerkers en vanaf het najaar 2008 door drie medewerkers van de provincie. Het betreft een rol die is gepositioneerd bij het bureau Interbestuurlijke Betrekkingen en Toezicht en dus niet in de lijn bij de Directie Ruimtelijke Ontwikkeling en Handhaving. De rol van de handhavingsregisseur is vastgelegd in de bestuursovereenkomst en notities en door de handhavingsregisseurs uitgewerkt in een werkplan. Op hoofdlijnen kan de rol als volgt worden getypeerd: - in de bestuursovereenkomst (artikel 9) staat dat bij de provincie de coördinatierol van de handhavingssamenwerking is ondergebracht - de regisseurs handhavingssamenwerking typeren hun rol zelf als “de hoeder van de bestuursovereenkomst”: ze bewaken de uitvoering daarvan - de regisseurs fungeren als opdrachtgever voor de regionale servicepunten handhaving - de regisseurs houden toezicht op de kwaliteit van de uitvoering van handhavingssamenwerking zoals dit wordt gecoördineerd en ondersteund door de servicepunten - de regisseurs bevorderen provinciebrede besluitvorming via het A-PHO en B-PHO - ze zijn aanjager en facilitator in de uitvoering van afspraken. In het onderzoek - enquête en interviews – is de respondenten gevraagd naar hun ervaringen met de handhavingregisseurs. Deze ervaringen zijn beperkt: de zichtbaarheid van de regisseurs is beperkt. In de regel kent men één regisseur, het verwachtingenpatroon is beperkt tot verslaglegging van vergaderingen. de regievoering op de handhavingssamenwerking is voor de partners niet zichtbaar. Bij de enquêtevragen over de rol van de provinciale handhavingsregisseurs blijkt dat er relatief vaak voor “niet van toepassing” is gekozen. Na een analyse van de antwoorden op de open vragen komt naar voren dat veel respondenten niet weten wie de handhavingsregisseurs zijn en wat zij doen. Uit de enquête komt dan ook geen duidelijk positief of negatief beeld naar voren over de tevredenheid van partners over de bijdrage van de handhavingsregisseurs. In de interviews lijkt zich draagvlak af te tekenen voor een stevigere positionering van de handhavingsregisseurs, en het meer “nemen” van hun rol. Zo bijdragend aan systematisch en structureel handhaven, door een toetsende, initiërende en stimulerende rol.

21/43

In de bestuursovereenkomst zijn geen afspraken opgenomen over de handhavingsregisseurs. Wij constateren op basis van de interviews dat dit gegeven bijdraagt aan de onbekendheid en de onduidelijkheid over de aanwezigheid en (te verwachten) rol van de handhavingsregisseurs. De wettelijke verantwoordelijkheid van de provincie om te regisseren blijft daarmee impliciet. 3.5

Vraag 4. Geef een oordeel over het functioneren van de Seph’s: mate van operationalisatie ambities in jaarprogramma, facilitering van opdrachtnemerschap naar regisseurs Ten aanzien van de servicepunten kan allereerst worden opgemerkt dat hun rol is begrensd door de grenzen van de geografische regio’s waarop een optimale schaal van samenwerking wordt verondersteld (artikel 4 bestuursovereenkomst). De rol van de servicepunten handhaving (Seph’s) is als volgt te typeren: - het faciliteren van de handhavingsprocessen en de bijbehorende overlegstructuren tussen de regionale partners op bestuurlijk en ambtelijk niveau (B-RHO, M-RHO, A-RHO, UVO) - het zorgdragen voor uitvoering van het gemeenschappelijk handhavingsprogramma - het faciliteren van de informatie-uitwisseling - het fungeren als kenniscentrum (innovatie) en het in dit kader mede zorgdragen voor het vormgeven en faciliteren van de ontwikkeling naar een professionele en integrale handhaving door partijen. In het algemeen kan op basis van het onderzoek dat de alle drie de Seph’s aan deze elementen van hun rol invulling geven. Ook het vertrekpunt in de rolopvatting is voor alle Seph’s hetzelfde: ze zijn van mening dat de motivatie tot samenwerking op handhaving uit de partners moet komen en dat hun rol faciliterend en ondersteunend moet zijn. De Seph’s verschillen ten aanzien van de positionering in samenwerking. In Zuidoost is sprake van een natuurlijke positionering en integratie in het dienstverleningspakket van de milieudienst SRE en van een ruimere historie van samenwerken in de regio. In Noord is er sprake van een bescheiden maar relevante clustering van partners die deels gezamenlijk bediend willen worden. In Middenwest is er sprake van relatief weinig natuurlijke samenwerkingverbanden; bij het ontbreken daarvan ligt veel bewijslast voor de samenwerkingsvoordelen bij het Seph. De Seph’s beschouwen de gemeentelijke partners als bepalend in de ruimte die ze hebben om hun rol meer proactief in te vullen. Daarbij kan geconstateerd worden dat deze ruimte het meest wordt ervaren in de regio Zuidoost, vervolgens in Noord en het minst in Middenwest. Proactief vertaalt zich volgens de partners overigens nog niet een op een in innovatief.

22/43

Over de Seph’s zijn de meeste respondenten in de enquête positief. De positieve en faciliterende bijdrage van de Seph’s aan samenwerking tussen de partners wordt gewaardeerd. Ook de rol als kennismakelaar wordt goed opgepakt. Opvallend is wel dat bij de vraag of partners zelf de taken ook bij de Seph’s zouden beleggen, er wat terughoudend wordt gereageerd. Het merendeel van de respondenten zou de taken en verantwoordelijkheden anders beleggen dan momenteel is gedaan bij de Seph’s. Daarnaast wordt de suggestie gedaan dat de Seph’s om effectief te opereren wellicht meer (financiële en capaciteits)mogelijkheden zouden moeten hebben. Op basis van de interviews kan geconstateerd worden dat de partners verschillende zaken benoemen als het gaat om de accenten waarmee de Seph’s hun rol in praktijk nemen: - het Seph van Brabant Noord wordt vooral ervaren als faciliterend en ondersteunend in het proces van daadwerkelijke handhaving - het Seph van Brabant Zuidoost wordt ervaren als een relatief stevige initiatiefnemer in de samenwerking, waarbij handhavingsprojecten worden uitgevoerd. De dienstverlening van het Seph Brabant Zuidoost wordt door de partners ervaren als een integraal onderdeel van de dienstverlening van de regionale milieudienst SRE. Dat geldt niet voor de andere Seph’s - het Seph van Brabant Middenwest wordt door de partners ervaren als minder duidelijk in de keuzes ten aanzien van haar rol. De accenten van dit Seph liggen het meest op overleg, kennisontwikkeling en informatie-uitwisseling.

23/43

4

4.1

Analyse

Inleiding Als we kijken naar de samenwerking op handhaving van omgevingsrecht dan constateren we dat samenwerken zoals het is vormgegeven in de bestuursovereenkomst en de samenwerkingsorganisatie (handhavingsregisseurs en Seph’s), een complexe zaak is. Weliswaar wordt op een groot aantal punten het ambitieniveau zoals geformuleerd in de bestuursovereenkomst, de beoogde bottomupbenadering (vanuit de regio’s) de rolverandering van de Seph’s en de aanbevelingen uit de notities Nieuwe impulsen gerealiseerd. De bijdrage aan “structureel, systematisch en samen handhaven” blijft echter beperkt. In dit hoofdstuk gaan wij in op de vraag “waarom het is zoals het is” oftewel de analyse van de onderzoeksbevindingen.

4.2

Evaluatiekader De onderzoeksbevindingen zijn geanalyseerd aan de hand van het evaluatiekader zoals dit is opgenomen in het onderzoeksvoorstel en als bijlage 2 bij deze rapportage. Op basis van het onderzoek komen we tot de constatering dat alle indicatoren betekenis en begrip geven ten aanzien van de onderzoeksbevindingen. De cursief gedrukte indicatoren krijgen extra aandacht omdat zij de aangrijppunten voor de conclusies en aanbevelingen leveren. Tabel 3.

Indicatoren voor de kwaliteit van samenwerking

Spel - Openheid en transparantie - Waarde creëren - Draagvlak en daadkracht - Vertrouwen - Onderhandelingsruimte en bereidheid

Instrumentarium - Procedures - Structuur

Spelers - Flexibiliteit - Oprechte interesse - Kennis en kunde - Leiderschap

24/43

4.3

Openheid en transparantie: “samenwerken” is veelal een voorzichtig of informatief gesprek

Openheid en transparantie In deel 1 van de notitie Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking NoordBrabant wordt uitgebreid ingegaan op de maatregelen die genomen zijn om de transparantie te vergroten. Hebben deze maatregelen tot verbetering geleid? Daarnaast is het belangrijk dat alle partijen hun verwachtingen en intenties open en eerlijk uitspreken. In hoeverre is dit het geval bij de samenwerkingspartners?

Op basis van de onderzoeksbevindingen kunnen we constateren dat de meeste aanbevelingen uit de notitie zijn gerealiseerd, maar dat er van verbetering onvoldoende sprake is en dat de verwachtingen en intenties nog onvoldoende naar elkaar worden uitgesproken. Wij hebben niet de indruk gekregen dat men niet open is over de dilemma’s en vraagstukken rond handhaving maar elkaar echt inzicht geven in problemen en daarmee kansen creëren om elkaar te helpen gebeurt niet of onvoldoende. Onderliggend hieraan zijn naar onze mening de interbestuurlijke verhoudingen tussen provincie en gemeenten (toezichtrelatie) en de verhoudingen tussen gemeenten onderling: imagokwesties van bestuurders en ambtenaren en een beperkte bereidheid om zich kwetsbaar op te stellen naar buiten. Daarbij geldt zeker ook dat deze verhoudingen niet alleen gelden voor de handhaving van omgevingsrecht maar vaak ook voor vele andere onderwerpen, waarbij een minder goede relationele of positionele ervaring op een van de onderwerpen effect kan hebben op de bereidheid tot openheid en transparantie bij de partners. Geconstateerd kan worden dat de AID en de waterschappen wat dat betreft de meest neutrale partners zijn voor alle andere partners, maar in het bijzonder voor de gemeenten. De politie en het OM blijken met name volgens gemeenten een tekort aan openheid en transparantie te tonen om tot effectieve samenwerking te komen. De handhavingsregisseurs zitten in een complexe rol om de openheid en transparantie te bevorderen; zij voeren ook de audit op de kwaliteit van handhaving uit en zijn gepositioneerd in het bureau Interbestuurlijke Betrekkingen en Toezicht. Inspanningen van de handhavingregisseurs op dit punt zijn dan ook niet geconstateerd. De servicepunten zijn hiervoor al helemaal niet gepositioneerd en geëquipeerd.

25/43

De consequentie van voorgaande is volgens ons verschillend voor “de wereld van de bestuurders” en “de wereld van de ambtenaren”: - de samenwerking tussen de bestuurders betreft vooral een voorzichtig gesprek waarin wordt geïnformeerd over ontwikkelingen en individuele standpunten en waarin relatief weinig veeleisende samenwerkingsopdrachten worden gegeven aan de ambtelijk vertegenwoordigers van de partners - de samenwerking tussen de ambtenaren betreft vooral de uitwisseling van kennis en informatie over de door individuele partners ervaren vraagstukken. De vraag is of, gegeven deze typeringen, nog wel van “samenwerken” gesproken kan worden. 4.4

Waarde creëren (1): veel redenen die samenwerking noodzakelijk zouden moeten maken

Waarde creëren Voor een succesvolle samenwerking is het noodzakelijk dat alle samenwerkingspartners baat hebben bij deze samenwerking. Binnen een samenwerkingsverband met zeer uiteenlopende partners uit diverse politieke en ambtelijke lagen, is het een uitdaging om voor alle partijen meerwaarde te blijven creëren.

Op basis van het onderzoek constateren wij dat er ruim voldoende redenen bestaan om te stellen dat er sprake is van een noodzaak tot samenwerking of anders gezegd: die partners de plicht geven om samen te werken en de redenen ontnemen om niet samen te werken: - de eerste en belangrijkste noodzakelijke reden is gelegen in de rechtsgelijkheid (algemeen beginsel van behoorlijk bestuur) die primair wordt geborgd door het uniform toepassen van de gezamenlijk overeengekomen handhavingsstrategie Zò handhaven wij in Brabant waarover in het vorige hoofdstuk is gerapporteerd - steeds meer verantwoordelijkheid wordt door het rijk bij gemeenten belegd, onder andere de omgevingsvergunning en de uitvoering van de Waterwet, inclusief de complexere zaken. Een deel van de gemeentelijke partners krijgt daarmee meer verantwoordelijkheden en bijbehorende kwaliteitseisen dan waar zij (nu of in de toekomst) organisatorisch aan kan voldoen. De kwaliteit van handhaving en de continuïteit van autonomie van gemeenten zijn aan elkaar gerelateerd - handhaven vergt van overheden dat zij elkaar steunen en helpen en gezamenlijk optrekken

26/43

- goede kennis en informatie zijn voor alle individuele partners noodzakelijk voor bestuurlijke afwegingen, ambtelijke keuzes en rechtsgelijke en daadkrachtige handhaving in de praktijk. Daarvoor is een informatie- en communicatiestructuur inclusief contactmomenten en overleg instrumenteel - vanuit het perspectief van burger- en ondernemerlogica is het niet zonder meer verstandig en efficiënt dat meerdere overheden handhaven op wet- en regelgeving. Geïntegreerd toezicht en handhaving kan vanuit lastenverlichting wenselijk zijn. Geïntegreerd toezicht en handhaving is vanuit lastenverlichting noodzakelijk. Dit vergt samenwerking met meer partners dan de 80 uit de bestuursovereenkomst, ook bijvoorbeeld de VWA en de Arbeidsinspectie - partners zijn voor de handhaving van omgevingsrecht ook afhankelijk van elkaar. Deze afhankelijkheid lijkt eerder als een belemmering dan een kans te worden gezien - de meeste partners stellen dat de kwaliteit van handhaving door hun organisatie op orde is. Ze beschouwen zich daarbij autonoom, waar ze juist met andere partners een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de handhaving van omgevingsrecht hebben - bij een volwassen, kwaliteitsbewuste organisatie hoort transparantie naar de partners ten aanzien van de keuzes en uitvoering van handhaving en de uitwisseling van informatie over risico’s en handhavingssituaties - de benodigde expertise of taakuitvoering kan soms beter elders of anders georganiseerd kan worden, bijvoorbeeld bij de milieudienst, bij een andere gemeente door specialisatie via het matrixmodel7, centrumgemeente of waterschap. In de volgende alinea’s gaan we nader in op een aantal van deze redenen voor samenwerking. Kwaliteitsverbetering is noodzakelijk Deze tussentijdse evaluatie van de bestuursovereenkomst wordt door de partners ook beschouwd als een evaluatie in het licht van de twijfel over de effectiviteit en kwaliteit van de decentrale uitvoering van de handhaving8.

7

Matrixmodel: elke partner neemt een specialisatie (bijvoorbeeld kleurspoor of set van specifieke handhavingvraagstukken) voor zijn rekening en bedient daarop het hele gebied van samenwerkende partners.

8

De Commissie Mans, voorgenomen vorming van omgevingsdiensten, in lijn met de stroomlijning van de rijksinspecties na de motie Aptroot.

27/43

Met name bij de provincie en VROM maar ook bij de strafrechtelijke partners OM en politie, leeft de overtuiging dat de handhaving te gefragmenteerd en versnipperd is georganiseerd: - de kwaliteit van handhaving vergt verdere professionalisering waarvoor een steviger organisatievorm nodig is - de kwaliteit van handhaving vergt verdere professionalisering (voldoen aan eisen volgens het Besluit kwaliteitseisen handhaving milieubeheer), waarvoor steviger toezicht (audits) en ingrijpen noodzakelijk zijn - de kwaliteit van handhaving vergt betere gezamenlijke risicoanalyses, prioriteitstelling, uitwisseling van informatie en eenduidige toepassing van de gezamenlijke handhavingsstrategie. Bij de kleine maar ook middelgrote gemeenten is er sprake van bewustzijn ten aanzien van de toenemende noodzaak tot samenwerking op handhaving met de toenemende complexiteit van handhavingzaken. Duidelijk is dat de huidige indeling van samenwerking op de handhaving van omgevingsrecht in de regio’s Middenwest Brabant en Brabant Noord voor de meeste gemeenten in deze regio’s weinig natuurlijke samenwerkingsbasis kent. Voor de groep van 21 gemeenten in Zuidoost Brabant geldt dat deze al een historie van samenwerken in het SRE-gebied kent, inclusief een breder domein, samenwerkingsafspraken en (investerings)programma waarop wordt samengewerkt. De basis voor samenwerking is vaak een andere dan de regionale verbinding tenzij een meer expliciete koppeling gemaakt wordt met de “achtervangrol” die de milieudienst vervult. De schaal van samenwerken is voor gemeenten vaak een kleinere dan de indeling in de drie regio’s (bijvoorbeeld vijf tot negen gemeenten samen). Veeleer kennen gemeenten hun eigen netwerk van lokale en bovenregionale partners met zichzelf als centrale netwerkspeler. Overheden kunnen elkaar steunen Bestuurlijk vraagt handhaving de rechtvaardige en consequente toepassing van regels. Met de besluiten van het bevoegd gezag zijn burgers en bedrijven niet altijd gelukkig. Het helpt dan om elkaar als partners te versterken. Bestuurlijk en ambtelijk kent handhaving vaak een relatief lage prioriteit. Er wordt eerder bezuinigd op handhaving dan op formatie en budget voor andere taken. Door scherp te zijn op elkaars handhavingskwaliteit (competenties, formatieomvang, programma’s, werkprocessen, uitvoering van plannen en programma’s) kunnen overheden elkaar versterken. Vooral (kleinere) gemeenten kunnen baat hebben bij slimme samenwerkingsconstructies. In de uitvoering vraagt handhaving om een professionele toepassing van de handhavingsstrategie door de individuele handhaver in specifieke situaties. Partners kunnen elkaar helpen om deze strategie consequent en uniform toe te passen. Van het benutten van de samenwerkingskans om elkaar te versterken in het consequent en eenduidig toepassen van de handhavingsstrategie, hebben wij in het onderzoek weinig teruggezien.

28/43

Lastenverlichting als perspectief voor burgers en ondernemers Ten aanzien van de vraag naar legitimiteit van samenwerking tussen partners in de publieke sector kan worden opgemerkt dat voor alle partners helder is dat samenwerking vanuit burger- en ondernemerslogica noodzakelijk is. De vertaling hiervan naar samenwerking op handhaving omgevingsrecht is beperkt, met name VROM en de AID zetten in op lastendrukverlichting/ Vernieuwing Toezicht. Gemeenten zijn ook maar minder nadrukkelijk bezig met lastendrukverlichting. Afhankelijkheden tussen partners Vervolgens zijn de partners op meerdere ambitie- en resultaatgebieden en bijbehorende agenda’s van elkaar afhankelijk, zoals bijvoorbeeld de afhankelijkheid tussen provincie, waterschappen en gemeenten ten aanzien van reconstructies en realisatie van de ambities Europese Kaderrichtlijn Water (zie o.a. Vertrouwen in Brabant, bestuursakkoord 2007-2011), maar ook de afhankelijkheid tussen provincie, AID en gemeenten ten aanzien van cross compliance (XC) en Europese regelgeving (verantwoording van besteding subsidies). Daarnaast zijn relaties ook vanuit wettelijk oogpunt (interbestuurlijke verhoudingen, gedecentraliseerde eenheidstaat) voorgeschreven: opdracht tot samenwerken. Veelal is er sprake van decentralisatie waarbij gemeenten, waterschappen of provincie bevoegd gezag zijn. Voor de VROM-taken is er sprake van medebewind en is de minister van VROM verantwoordelijk9. 4.5

Waarde creëren (2): geen heldere strategie om waarde te realiseren Waarde creëren lijkt in de context van handhaving omgevingsrecht in Brabant vooral het benoemen van doelen, ambities en programma’s te zijn. Een uitgewerkt contract (“bestuursovereenkomst”) waarin duidelijk wordt hoe de voordelen worden gerealiseerd, waarin wordt geïnvesteerd en waarin duidelijk is wanneer welke rendementen kunnen worden ingeboekt, ontbreekt. Als samenwerking echt zo cruciaal en noodzakelijk is als hiervoor beschreven, dan zou een gezamenlijke strategie en programmering bepalend zijn en zou eventuele individuele handhaving (zonder partners) slechts aanvullend zijn. De praktijk is andersom. Waarom wordt zo’n strategie niet geformuleerd? Het lijkt erop dat partners niet overtuigd zijn van de toegevoegde waarde van samenwerken (self fulfilling prophecy). Partners lijken te kiezen voor autonomie en zelf bepalen. Ze lijken te kiezen voor de flexibiliteit om in te kunnen spelen op de lokale eigenheid en eigen bestuurlijke prioriteiten (en soms ook de dynamiek daarin).

9

Zie notitie Impulsen deel 1, pag. 84 en 85.

29/43

4.6

Draagvlak en daadkracht beperkt

Draagvlak en daadkracht In de bestuursovereenkomst is aangegeven dat het “wenselijk en noodzakelijk is het draagvlak voor de handhavingssamenwerking verder uit te bouwen en te verstevigen”.

Samenwerking op handhaving wordt door het merendeel van de partners beschouwd als een must (zie het punt hiervoor). Het is dan ook voor de meeste bestuurders not done om te zeggen dat samenwerking weinig toegevoegde waarde oplevert. Ambtelijk wordt dit wel benoemd en vaak ook met scherpe bewoordingen. Deze verschillende werelden (bestuurlijk en ambtelijk) verklaren waarom de daadkracht in de samenwerking beperkt is: - bestuurlijk wordt de onvrede met de meerwaarde van de samenwerking vaak niet benoemd. Er lijkt terughoudendheid in acht te worden genomen omdat het ter discussie stellen van de meerwaarde van de samenwerking uitgelegd zou kunnen worden als een gebrek aan commitment op het gebied van handhaving, hetgeen niet past bij het hebben van bestuurlijke ambities op het gebied van handhaving. Bestuurlijk valt het thema handhaving vaak niet veel positieve, bestuurlijke aandacht ten deel: er kan politiek geen succes mee behaald worden, het kan verstorend werken in de relatie met burgers en bedrijven, en het vergt vaak afwegingen die ingaan tegen andere belangen (van collega’s in het bestuur) - ambtelijk wordt de onvrede met de samenwerking ervaren omdat het niet resulteert in een meer effectieve en efficiënte inzet van de eigen capaciteit en competenties of die van partners. Verder impliceert de bestuursovereenkomst voor veel ambtenaren een verhoging van het ambitieniveau die moeilijk beïnvloedbaar is (extern opgelegd, provincie als initiërende partij) en waarvoor geen extra capaciteit beschikbaar wordt gesteld. Op de realisatie van de afspraken uit de bestuursovereenkomst wordt echter vaak bestuurlijk niet gestuurd en wordt ambtelijk afgewacht tot hiertoe een bestuursopdracht zou komen. De hoge verwachting ten aanzien van de samenwerking, de bestuurlijke terughoudendheid om de legitimatie en de organisatie van de samenwerking aan de orde te stellen, plaatsen ambtenaren voor een lastige opgave om te voldoen aan de geschetste verwachtingen. Daar komt bij dat de inspanningen van enkelen niet worden beloond door het collectief en dat het eenvoudig is om zich te onttrekken aan de samenwerking. Opmerkelijk is dat de verwachte meerwaarde van samenwerking voor de twijfelende partners in 2007 vaak niet de belangrijkste overweging was om toch te participeren; eerder dat geappelleerd en geaccepteerd werd dat het not done was om niet mee te doen in een provinciebrede overeenkomst.

30/43

De handhavingsregisseurs en de Seph’s hebben op deze dieperliggende mechanismen in de samenwerking weinig tot geen invloed. Ze beschouwen het ook niet als hun verantwoordelijkheid of rol om dit spel te beïnvloeden. 4.7

Vertrouwen tussen de spelers is in het algemeen goed

Vertrouwen Onder de bestuursovereenkomst wordt samengewerkt door een groot aantal partijen met allen een eigen historie en eigen belangen. De kans is aanwezig dat deze partijen in het verleden in bepaalde kwesties gebotst hebben. Als zoiets meegenomen wordt en niet wordt uitgesproken, zal er altijd een gebrek aan vertrouwen en dus gebrek aan openheid blijven. Hoe goed is het vertrouwen tussen de deelnemende partijen?

In het algemeen kan geconstateerd worden dat de partners elkaar vertrouwen. Gemeenten hebben onderling redelijk veel vertrouwen. Dit geldt ook voor de landelijke diensten en de waterschappen. Het vertrouwen in de samenwerking tussen gemeenten en de strafrechtelijke instanties (OM en politie) is niet optimaal. Dit verminderde vertrouwen kan dan plotseling impact hebben op de legitimiteit van de samenwerking. Geconstateerd is dat de gezamenlijke handhavingsstrategie de belangrijkste legitimiteit is in de huidige situatie. Een van de belangrijkste elementen van de handhavingsstrategie betreft de aansluiting tussen bestuurs- en strafrechtelijk handhaven. In dat licht kan de actuele discussie over de toepassing van en aansluiting tussen bestuursrechtelijke en strafrechtelijke instrumenten getypeerd worden als een discussie van strategisch belang voor de continuïteit van de samenwerking: het kan het vertrouwen tussen de spelers aantasten en doorwerken op de legitimiteit van de samenwerking. 4.8

Onderhandelingsruimte en -bereidheid Aangezien er, zoals hiervoor geconstateerd, geen sprake is van een uitgewerkte en met elkaar bepaalde strategie om voordelen of rendementen van samenwerking te realiseren is er feitelijk ook geen sprake van onderhandelingsruimte en -bereidheid. Er hoeft nergens over te worden onderhandeld want men laat elkaar vrij. Tegen de achtergrond van de samenwerkingsambities uit de bestuursovereenkomst is de door ons geconstateerde “losheid” in de omgang van de partijen een indicatie dat de ambities nog niet zijn gehaald.

31/43

4.9

Procedures: besluitvorming voorspelbaar, conflicthantering afwezig, procedures krijgen toch relatief veel aandacht Het criterium procedures heeft betrekking op de typering van de besluitvormings- en conflicthanteringprocedures in het samenwerkingsverband. De besluitvorming in de samenwerking heeft betrekking op de bestuursovereenkomst zelf, de jaarlijkse handhavingsprogramma’s en projecten binnen de handhavingsprogramma’s. De besluitvorming hierover is voorspelbaar: partijen onttrekken zich in de besluitvorming niet aan elkaar. De Seph’s en de handhavingsregisseurs worden toch gepercipieerd als sterk proceduregericht. Dit kan echter worden verklaard door de structuur van samenwerking, de volgende indicator.

4.10

Structuur (1): disbalans tussen organisatie en ambitie De structuur van de samenwerking op handhaving bestaat uit een aantal aspecten: - rol- en verantwoordelijkheidsverdeling - overlegstructuren - bestuursovereenkomst - gezamenlijk handhavingsprogramma - handhavingsstrategie - handhavingsregisseurs - servicepunten handhaving (Seph’s). Te veel verantwoordelijkheid komt neer bij de samenwerkingsorganisatie: Seph’s en handhavingsregisseurs Als de structuur zou moeten passen bij een uitwerking van de noodzakelijke redenen van samenwerking (zie criterium “waarde creëren”) en de ambities die zijn neergelegd in de bestuursovereenkomst, dan is de organisatie te beperkt. Als de inspanningen uit de handhavingsprogramma’s en de eigen ambities van de Seph’s en handhavingsregisseurs om bij te dragen aan de kwaliteit van handhaving worden geconfronteerd met de beschikbare formatie voor Seph’s en handhavingsregisseurs, dan is er sprake van een te beperkte organisatie en budget. Als de bij partners feitelijk geconstateerde ambitie tot samenwerking en de gerealiseerde meerwaarde van samenwerking wordt geconfronteerd met de bestede formatie en budgetten, dan is er echter sprake van het tegenovergestelde: te weinig meerwaarde voor de energie, de competenties en het geld.

De kloof tussen de redenen die samenwerking noodzakelijk zouden moeten maken (zie waarde creëren) en de feitelijk beperkt gecontracteerde en gerealiseerde ambitie kan niet worden overbrugd door de Seph’s en handhavingsregisseurs. Dit resulteert in frustratie, onvrede en onbegrip bij een deel van de betrokken ambtenaren.

32/43

4.11

Structuur (2): Seph’s en hun dienstverlening niet logisch gepositioneerd Het volgende kan geconstateerd worden ten aanzien van de positionering van de Seph’s: - de geografische afbakening en optimale schaal voor samenwerking volgens de bestuursovereenkomst (artikel 4) is in het onderzoek niet als vanzelfsprekend en logisch naar voren gekomen. Dat maakt het vertrekpunt voor de Seph’s al complex: een opdracht tot het bevorderen van samenwerking op een niveau waar de partners twijfels over hebben - de milieudiensten zijn niet voor alle partners de aangewezen partij om handhaving (en in het bijzonder samenwerking op handhaving) te positioneren bijvoorbeeld omdat ze niet aangesloten zijn bij de regionale milieudienst of juist in een ontvlechtingproces zitten. Voor ons is de waarde van het afzonderlijk positioneren van de Seph’s als niet-reguliere dienstverlening vanuit de milieudiensten niet vanzelfsprekend - ook is voor ons niet duidelijk waarom de dienstverlening van de Seph’s niet explicieter door de milieudiensten is gecontracteerd met de partners.10: afspraken maken over welke partner aan welke dienstverlening behoefte heeft, wat de kwaliteitseisen aan de Seph’s zijn, met wie partners graag willen samenwerken, etc.

4.12

Flexibiliteit Wij constateren dat er niet of onvoldoende sprake is van de afstemming van doelen en planningen tussen de partners. Wij constateren dat het met name de AID is die haar handhavingsplanning (inclusief bedrijfsbezoeken) en de waterschappen en de AID zijn die hun handhavingprogramma’s en informatie over specifieke projectenhandhavingsplanningen verstrekken aan de gemeenten. Daarmee nemen ze initiatief tot afstemming richting hun partners wat een indicator is voor goede kwaliteit van samenwerking. Verder constateren wij dat de planning- en controlcycli van de partners niet op elkaar aansluiten. De gezamenlijke (regionale en provinciale) handhavingsplanning loopt achter op de handhavingsplanning van de partners.

4.13

Oprechte interesse Ten aanzien van de mate waarin de partners oprechte interesse hebben in elkaar, constateren wij dat hiervan wel sprake is. Onduidelijk is of men zich ook echt kan en wil verdiepen in elkaars vraagstukken en dilemma’s rond handhaving.

10

Het gaat niet over het contract tussen provincie en milieudiensten over de Seph’s: dat is slechts faciliterend/organisatorisch van aard.

33/43

4.14

Kennis en kunde Ten aanzien van kennis en kunde is door de partners nog veel te ontwikkelen. De kennis en kunde die bij de verschillende partners nodig zijn om op de verschillende kleursporen professioneel te kunnen handhaven, is aanzienlijk. Al deze benodigde kennis is niet bij alle partners in dezelfde omvang en diepgang aanwezig. Dit is ook niet noodzakelijk omdat niet alle vraagstukken zich overal voordoen. De Seph’s moeten als kennismakelaar fungeren om de kennis en kunde die bij de verschillende partners aanwezig is te ontsluiten voor degene die een vraag heeft. Hiervoor is veelal waardering door de handhavingspartners. Op uitvoerend niveau is het bespreken van casuïstiek een waardevolle formule om kennis verder te ontwikkelen. De verschillen in inhoudelijk kennisniveau zijn fors; evenals de bereidheid om kennis in te brengen en om kennis aan te vragen. Op managementniveau zijn de kennis en kunde van een ander karakter. De kennis en kunde betreffen dan vooral de organisatie van mensen en middelen ten behoeve van het gewenste maatschappelijke en bestuurlijke resultaat. De lokale prioriteiten zijn op dit niveau veelal doorslaggevend, waardoor de kennis en kunde met betrekking tot de samenwerking in handhaving matig vorm krijgen.

4.15

Leiderschap Ten aanzien van leiderschap constateren wij dat er sprake is van te weinig eigenaarschap en initiatief. Wij constateren verder dat het leiderschap in de samenwerking onder de vlag van de bestuursovereenkomst sterk persoonsafhankelijk is, zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau. Wij hebben niet de indruk dat leiderschap ontbreekt maar ook niet dat er sprake is van een partner die zich weet te onderscheiden door op cruciale momenten initiatief te nemen. Van het bevorderen of organiseren van leiderschap (door partners, Seph of handhavingsregisseurs) is ons weinig gebleken.

34/43

5

5.1

Conclusies en aanbevelingen

Conclusies Conclusies: oordeel over de kwaliteit van samenwerking op handhaving omgevingsrecht in Brabant. Op basis van het onderzoek hebben wij een genuanceerd beeld gekregen van de kwaliteit van de samenwerking in het kader van de bestuursovereenkomst handhaving omgevingsrecht. Wij beoordelen de kwaliteit van de samenwerking in het kader van de bestuursovereenkomst als voldoende als in aanmerking wordt genomen dat er een gezamenlijke handhavingsstrategie is geformuleerd, men elkaar kent en op de hoogte is van ontwikkelingen (overleg), dat er informatiedeling heeft plaatsgevonden en er stappen zijn gezet naar betere, meer integrale handhaving van omgevingsrecht. Ook is een groot deel van de afspraken en adviezen uit de bestuursovereenkomst geïmplementeerd. Wij beschouwen de kwaliteit van de samenwerking overwegend als onvoldoende in het licht van de in de overeenkomst gestelde ambities, te weten het vormgeven van structureel, systematisch en samen handhaven, gericht op: - het realiseren en in stand houden van een adequate werkwijze door een efficiënte en effectieve inzet van menskracht en middelen - het maken van gezamenlijke afspraken over de uitoefening van de handhaving ter voorkoming van rechtsongelijkheid - het bevorderen van een goede samenwerking tussen de verschillende partijen bij de uitvoering van de eigen taak in zaken waarbij ook andere instanties bevoegd zijn, zoals strafrechtelijk versus bestuursrechtelijk optreden, bovenlokale en gebiedsgerichte activiteiten alsmede ketenbeheer. Deze ambities betreffen weliswaar niet het op alle punten met elkaar samenwerken, maar geven wel degelijk een richting van samenwerking aan die op papier wel maar in de praktijk overwegend in onvoldoende mate wordt gerealiseerd: - het organiseren van een (meer) efficiënte en effectieve inzet van menskracht en middelen is in onvoldoende mate gerealiseerd - afspraken ter voorkoming van rechtsongelijkheid zijn gemaakt met het vaststellen van de handhavingsstrategie en de voorgenomen actualisatie hiervan. Van de uniforme toepassing van de handhavingsstrategie in de praktijk hebben wij geen betrouwbaar beeld kunnen verkrijgen; wel hebben wij de indruk gekregen dat partners divers omgaan met de handhavings-

35/43

strategie en dat dit een claim legt op het vertrouwen tussen partners en de kwaliteit van samenwerking - de samenwerking in zaken waarbij meerdere partners bevoegd zijn, is nog onvoldoende gerealiseerd. Ons oordeel om de kwaliteit van samenwerking als onvoldoende te typeren is ook gebaseerd op de analyse dat het doorbreken van de vrijblijvendheid door de servicepunten handhaving en handhavingregisseurs een onmogelijke opgave is gebleken. Het aanpakken van de vrijblijvendheid was juist een van de uitgangspunten van de notitie Nieuwe impulsen handhavingssamenwerking Noord-Brabant. Het daadwerkelijk in de praktijk samenwerken is echter niet gebaat bij het aanpakken van de vrijblijvendheid maar dient zich juist te richten op het creëren en inzichtelijk maken van de meerwaarde van samenwerking. Wij lichten ons oordeel over de kwaliteit van de samenwerking als volgt toe: - onder de vlag van de bestuursovereenkomst zijn wel degelijk resultaten bereikt: . er is een gezamenlijke handhavingsstrategie afgesproken die tot voor kort (onenigheid over de afstemming tussen bestuurs- en strafrechtelijke partners) niet ter discussie stond en ook nu (en voor de toekomst) meerwaarde biedt . overleg en informatiedeling, kennisontwikkeling en gezamenlijke handhavingsprojecten zijn gerealiseerd . de informatiedeling heeft ook haar vruchten afgeworpen, zeker op uitvoerend niveau is de kennis bij handhavers sterk vergroot door de bijeenkomsten. Daarnaast hebben de overleggen positief bijgedragen aan het ontwikkelen van persoonlijke netwerken tussen partners - veel “resultaten” (handhavingsprogramma’s) blijken echter op papier wel te zijn vastgelegd maar in de praktijk niet of in beperkte mate te worden gerealiseerd. Voor de handhavingsstrategie geldt dat wij het beeld hebben gekregen dat tussen de partners weinig transparantie is over toepassing van de strategie hetgeen niet bevorderlijk is voor het draagvlak en het vertrouwen in de samenwerking. Het beeld bestaat bij partners dat een deel van de partners zich niet houdt aan de afgesproken handhavingsstrategie. Feitelijk is er in beperkte mate sprake van samenwerking in de zin van samen handhaven: gezamenlijke besluitvorming, gezamenlijke ontwikkeling, gezamenlijke uitvoering - de samenwerkingsorganisatie (servicepunten handhaving en handhavingsregisseurs) en de analyse en afgesproken conclusies uit de notities Nieuwe impulsen (2007) hebben in onvoldoende mate het verschil kunnen maken door structureel, systematisch en samen handhaven te realiseren. Het uitgangspunt was niet om op alle punten met iedereen samen te werken maar de richting en de ambitie om samen te werken op handhaving van omgevingsrecht is in onvoldoende mate gerealiseerd - partijen accepteren van elkaar dat een echte samenwerking in de zin van gezamenlijk optreden niet wordt gerealiseerd. De partijen lijken vooral

36/43

commitment te geven aan de noodzaak van een gezamenlijke handhavingsstrategie maar lijken zich over het algemeen voor verdergaande samenwerking niet daadwerkelijk in te spannen. Handhaving op lokale prioriteiten weegt uiteindelijk toch zwaarder dan tijd investeren in samenwerking(sprojecten) - de realisatie van een belangrijk deel van de afspraken, gericht op het bevorderen van initiatief op lokaal en regionaal niveau en het verminderen van vrijblijvendheid op basis van de notities Nieuwe impulsen (2007), hebben onvoldoende impact gehad op de kwaliteit van de samenwerking. Een strategie om aansluitend bij de individuele belangen en meer decentraal via praktische handhavingsarrangementen te contracteren, ontbreekt vooralsnog. 5.2

Aanbevelingen Vertrekpunt voor de aanbevelingen is het volgende: - alle partners zijn autonoom om hun handhaving te organiseren en blijven volledig bevoegd (gezag), ook in een samenwerkingscontext. Proberen de vrijblijvendheid te verminderen of te doorbreken - door inzet of samenwerking af te dwingen - is niet realistisch en onwenselijk vanuit het perspectief van de motivatie en energie van samenwerkende partners. Het voortzetten van de strategie om vrijblijvendheid te verminderen, of het opdracht geven aan de Seph’s en handhavingsregisseurs om zo’n strategie uit te voeren, is ons inziens niet productief voor het realiseren van samenwerking waar partners zich uit eigenbelang en dus met motivatie, energie en middelen voor inzetten - hoewel er formeel vele redenen zijn om tot samenwerking te komen, wordt de samenwerking in onvoldoende mate nagestreefd door (met name een belangrijk deel van de lokale) partners en wordt daarmee materieel niet het succes gerealiseerd dat een zichzelf versterkend effect op de legitimiteit van de samenwerking zou kunnen hebben. De wijze waarop de samenwerking onder de bestuursovereenkomst zoals in de afgelopen periode heeft plaatsgevonden, behoeft aanpassing. Uitgangspunten daarbij zijn de volgende mechanismen: . samenwerking vindt uiteindelijk alleen plaats als deze aansluit bij de operationele behoeften van partners. Een collectief belang is op zichzelf niet voldoende. Ook de organisatiebelangen en soms ook individuele belangen vragen aandacht . er is ruimte voor samenwerking als partijen in gedrag laten zien dat zij energie en inzet stoppen in de samenwerking . er ontstaat ruimte voor intensivering van samenwerking indien de vorige fase met succes is afgerond. Een samenwerkingsverband als dit gaat met kleine stappen voorwaarts. De volgende stap wordt gelegitimeerd door het succes van de vorige stap

37/43

. het ontstaan van samenwerking laat zich niet plannen. Het is het meest effectief om de goede condities te scheppen voor samenwerking en te accepteren dat het een ontwikkeling vergt van toenemende interactie en voldoende doorlooptijd. Het neerzetten van een (te) hoge ambitie werkt veelal verstarrend op de betrokkenheid bij een samenwerkingsverband. Het scheppen van condities en het overeenkomen van heldere spelregels voor de samenwerking blijkt in grote netwerken veel effectiever. 1. Strategische doorstart in 2009 Maak in 2009 een strategische doorstart. Daarmee wordt de bestuursovereenkomst beschouwd als een handhavingsstrategie en intentieovereenkomst om de kwaliteit van handhaving van omgevingsrecht in Brabant te versterken. Daarmee wordt afstand genomen van de algemene formulering van de bestuursovereenkomst namelijk: “systematisch, structureel en samen handhaven” en wordt gekozen voor een collectieve strategie en flexibele handhavingsarrangementen. De noodzaak tot meer flexibiliteit komt voort uit de behoefte van partners om op een kleinere of grotere schaal samen te werken op handhaving dan de indeling in drie regio’s binnen Brabant Gekozen wordt voor het opstellen van een strategie waarbij de meerwaarde van de samenwerking zichtbaar wordt gemaakt en waarbij de te bereiken handhavingsresultaten concreet worden benoemd. Daarmee wordt ook gewerkt aan het verhelderen van het verwachtingenpatroon op bestuurlijk en ambtelijk niveau: voor iedereen is duidelijk waar informatiedeling voldoende is en waar daadwerkelijk samen handhaven aan de orde is. Daarnaast wordt uitgegaan van flexibele handhavingsarrangementen waarbij partners zelf hun schaal kiezen om op samen te werken. De noodzaak tot meer flexibiliteit komt voort uit de behoefte van partners om op een kleinere schaal samen te werken dan de huidige indeling in drie regio’s binnen Brabant. Tevens wordt gekozen voor het hercontracteren van de afspraken tussen de bestuurs- en strafrechtelijke partners en het maken van afspraken over de toepassing van het wettelijk instrumentarium. De aanbevelingen zijn: - stel vast welke handhavingsresultaten de handavingspartners willen bereiken en wat de rol van samenwerking hierin is. Maak hiervoor gebruik van de ervaringen van de afgelopen twee jaar en het Meerjarenprogramma 20102012 (lopend onderzoek voorjaar 2009) - benoem met elkaar de kwaliteitseisen handhaving omgevingsrecht Brabant (ook op basis van bestaande en verwachte regelgeving), inclusief de eisen aan een kwalitatief goede samenwerking. Ga daarbij dus verder dan de eisen zoals gesteld in het Besluit kwaliteitseisen handhaving milieubeheer (Bkhm) en het Besluit omgevingsrecht (Bor).

38/43

-

-

-

-

Benoem met elkaar ook de wijze waarop de interventie op de kwaliteitseisen plaatsvindt en borg dit. Maak hierin een onderscheid in de rol van de provincie en de VROM-Inspectie in het kader van hun regierol en de rol van de partners onderling stel op basis van bovengenoemde punten vervolgens een strategiedocument op voor een effectieve samenwerking, gericht op het optimaal bereiken van de handhavingsresultaten en het door alle 80 partners voldoen aan de kwaliteitseisen handhaving omgevingsrecht in Brabant. Ga hierbij uit van autonomie en flexibiliteit van de partners contracteer met elkaar de arrangementen (dienstverleningsovereenkomsten, spelregels) die de basis vormen voor het realiseren van lokale en (boven-) regionale projecten en de aanpak van criminaliteit. Faciliteer het proces van contracteren, onderhandelen en afstemmen tussen prioriteiten van partners waarlangs op decentraal niveau (handhavingarrangementen) collectieve handhavingsprojecten en -programma’s worden afgesproken, uitgevoerd, aangestuurd, gemonitord en geëvalueerd. Dit betreft provinciale regieverantwoordelijkheid met de flexibele vormgeving en een verder gedecentraliseerde vormgeving van arrangementen en projecten past een centraal handhavingsprogramma, met bijbehorende sturing en coördinatie op inspanningen niet. Het monitoren en organiseren van leerprocessen kan onderdeel vormen van de versterking van kwaliteitszorg (zie onderdeel 3, Professionaliseren) verbeter de afstemming tussen straf- en bestuursrecht11.

2. Slim doen Een van de geconstateerde knelpunten is het onvoldoende realiseren van de daadwerkelijke samenwerking en daarmee het creëren van materiële meerwaarde en legitimiteit voor de inzet van de partners op het gebied van de samenwerking. Door gewoon - maar wel slim - te “doen” wordt betekenis gegeven aan de samenwerking en worden handhavingsresultaten bereikt. Feitelijk is dit de eerste concrete stap en kortste weg naar resultaten in plaats van het creëren van de randvoorwaarden vanuit het perspectief van het beperken van vrijblijvendheid (strakker sturen, bestuurlijk en ambtelijke trekkers benoemen, instellen ManagementRegionaalHandhavingOverleg), zoals sinds 2007 is geprobeerd.

11

Aangezien op dit punt parallel aan deze evaluatie een onderzoek wordt uitgevoerd, doen wij hierover geen nadere aanbevelingen maar benoemen wij dit punt wel als een relevant en belangrijk aandachtspunt voor de toekomst.

39/43

De aanbevelingen zijn: - elke partij organiseert binnen het kleurspoor waarvan hij primair “eigenaar” is projecten binnen de kaders van het afgesproken handhavingsarrangement. Partijen kunnen daarbij zonodig terugvallen op een bescheiden groep samenwerkingsregisseurs op het gebied van handhaving die de volgende spelregels toepassen: het op decentraal niveau faciliteren in het bereiken van toegankelijkheid en optimale interactie, het borgen van professionele toegevoegde waarde en het maken van afspraken over de wijze van samenwerken - uitgangspunt is het flexibel toepassen van samenwerkingsmodellen, al naar gelang het doel dat gediend wordt: . gezamenlijk, groter vraagstuk tackelen: combinatie van capaciteit en expertise partners is noodzakelijk om een gezamenlijk en groter vraagstuk aan te pakken (bijvoorbeeld ketenproblematiek en criminaliteit) . efficiënte inzet van capaciteit: hulp invragen waar capaciteit ontoereikend is; slimme uitwisseling van capaciteit en prioriteiten met partners (capaciteit verdienen door de prioriteiten aan te passen); schaalvoordelen door samenwerking . kwaliteitsverbetering: verdiepende en lerende samenwerking, uitwisseling van personeel, samen handhaven (structureel of tijdelijk gezamenlijk handhavingteam). Het zou goed zijn als bestuurders, leidinggevenden en medewerkers elkaar uitdagen om met innovatieve werkvormen te komen om effectief en efficiënt met elkaar samen te werken. Ook hier kan de bescheiden groep samenwerkingsregisseurs op het gebied van handhaving een deskundige, faciliterende rol vervullen. Als het gaat om afspraken tussen de partners geldt per type handhavingsproject dat er sprake is van een natuurlijke “eigenaar” die het initiatief neemt tot samenwerking. Als er geen initiatief wordt genomen tot samenwerking, dan hebben partners elkaar niet weten te overtuigen van de meerwaarde en bijdrage van het instrument samenwerking aan te realiseren handhavingsresultaten. Een bescheiden en beperkte rol als procesmanager of adviseur vanuit een andere partner of de provincie ligt hier voor de hand - gemeenten spreken met waterschappen en de AID af welke lokale en bovenlokale projecten zij gezamenlijk willen realiseren. Ze maken hierbij gebruik van de generieke (basis)afspraken zoals vastgelegd in strategie en arrangementen - de provincie neemt het voortouw in het maken van afspraken met gemeenten en bovenregionale partners over het realiseren van regionale en ketengerichte handhavingsprojecten - het OM en de politie maken afspraken met gemeenten, provincie en andere partners over de gezamenlijke aanpak van criminaliteit

40/43

- iedereen draagt bij aan het borgen van de gerealiseerde geslaagde samenwerkingsprojecten (bijvoorbeeld branchegericht). Investeer in deze successen om ze groter te maken: meer projecten, effectief toegepast instrumentarium (risicoanalyse, kennis- en informatiedeling) - het maken van afspraken over projecten is vrijblijvend, geen partij kan een andere partij dwingen (zonder wettelijke bepaling). Wel kunnen partners op elkaar druk, verleiding en beïnvloeding uitoefenen - als de samenwerking voor partijen niet evidente voordelen kent, dan staat het een partner vrij om haar handhaving individueel te organiseren. Alle partners worden echter wel beoordeeld naar de realisatie van handhavingsresultaten en kwaliteitseisen aan de organisatie van handhaving (zoals afgesproken onder 1), ook in vergelijking tot hun collega’s die wel samenwerken - zorg ervoor dat, daar waar echte samenwerking daadwerkelijk wordt gelegitimeerd op basis van de echte belangen van de betrokken partijen, deze ook echt wordt georganiseerd: . meer capaciteit inzetten . meer aandacht voor het vlot, effectief en efficiënt bereiken van resultaten (korter op de bal) . benoem als samenwerkende partners een regisseur of procesmanager met positie en mandaat die ervoor zorgt dat alle partijen hun inzet leveren . wees flexibel in de organisatievorm: als ergens geen draagvlak is voor samenwerking, verspil daar dan geen energie - samenwerken is - mits slim toegepast - een effectief instrument, maar zeker geen doel op zich. De aanpak zou dus niet gericht moeten zijn op het noodzakelijkerwijs zorgen voor participatie in de samenwerking door alle 80 partners of een groot deel van de 68 Brabantse gemeenten die momenteel weinig of niet actief participeren. 3. Professionaliseren Alle partners professionaliseren hun handhaving door het stimuleren van kwaliteitszorg en intervisie en het investeren in kennis- en informatieinfrastructuur. Sommige partners hebben hierin een zwaarder en meer specifiek aandeel dan andere. Daarnaast vindt er toezicht plaats door de provincie en de VROM-Inspectie om te beoordelen of wordt voldaan aan de kwaliteit van de handhaving, inclusief de kwaliteit van de samenwerking. Hierbij differentiëren zij in de toezichtsinstrumenten. Koplopers worden beloond en achterblijvers worden harder aangepakt. De aanbevelingen zijn: - accepteer verschillen in competenties tussen partijen. Gebruik die verschillen om een leerproces op gang te brengen: vraag professionele partijen om bij te dragen aan de professionalisering van de minder professionele partijen en beloon hen daarvoor

41/43

- gemeenten en bovenregionale partners versterken bij elkaar de kwaliteitszorg en intervisie. Dit gebeurt door het uitwisselen van best practices, horizontaal toezicht, een voorbeeldrol naar elkaar, het stimuleren en ondersteunen van collega-partners in hun professionaliseringsslag en het uitwisselen van personeel (functieroulatie, gezamenlijk opleiden, inzet van elkaars personeel in eigen gebied) - de provincie en VROM versterken de gezamenlijke beoordeling van de kwaliteit van handhaving inclusief de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie van handhaving (individueel en collectief). Gezamenlijk handhaven - mits volgens de spelregels van “slim doen” - wordt beloond. Het toezicht door VROM en de provincie op de handhavingsresultaten en de kwaliteitseisen staat in verhouding tot de mate waarin partners zich actief opstellen in het gezamenlijk “slim doen” en professionaliseren. Beperk de regietaak van de provincie tot het beoordelen van de kwaliteit van handhaving en de effectiviteit van het individueel of gezamenlijk organiseren daarvan12 - gemeenten, bovenregionale partners en de provincie (als partner) maken een kwaliteitsslag in het doorontwikkelen van de professie van handhaver en het toepassen van een systematiek van integraal handhaven (uitwerking kwaliteitseisen). Ook wordt geborgd dat de flexibiliteit van samenwerken op lager schaalniveau niet inefficiënt wordt doordat op verschillende plekken het wiel opnieuw wordt uitgevonden. Partijen die niet actief bijdragen aan de samenwerking, profiteren ook niet van deze kwaliteitsslag - de B5-gemeenten en een aantal middelgrote gemeenten, provincie, bovenregionale partners en OM/politie realiseren in diverse combinaties van partners het gezamenlijk aanschaffen van ondersteunende ICT-systemen voor toezicht en handhaving, het ontwikkelen van gemeenschappelijke inspectieruimtes, het toepassen van best-practice-risicoanalysesystematieken en het faciliteren van kennisontwikkeling. Partijen die niet actief bijdragen aan deze vorm van samenwerking profiteren ook niet van deze investeringen. 4. Verbeteren Van een effectieve verbetercyclus is nog onvoldoende sprake. Strategische afspraken en operationeel handhaven moeten meer logische samenhang kennen.

12

Hier wordt bewust niet gekozen voor het beoordelen van de efficiëntie van handhaving of het organiseren van benchmarking tussen partijen, omdat dit het verkeerde signaal zou zijn (controle in plaats van vertrouwen, het overnemen van verantwoordelijkheid van partners voor eigen bedrijfsvoering).

42/43

De aanbevelingen zijn: - alle 80 partners komen tweemaal per jaar bijeen om bestuurlijk met elkaar de handhavingsresultaten en de realisatie van de kwaliteitseisen te monitoren. Ook wordt de uitvoering van de gecontracteerde strategie en arrangementen gevolgd en waar nodig bijgestuurd. De analyse en de besluitvorming door de bestuurders worden ambtelijk goed voorbereid (A-PHO). Tot slot: - bezin u op de samenwerkingsorganisatie: . geef de handhavingsregisseurs en de Seph’s geen onmogelijke opdracht (doorbreken vrijblijvendheid, bevorderen participatie waar evidentie samenwerking ontbreekt) of te complexe opdracht (faciliteren samenwerking zonder voldoende inzet partners) mee . houd het bestaande provinciaal bestuurlijk en ambtelijk handhavingsoverleg in stand met het oog op het borgen van de gezamenlijke handhavingsstrategie en het organiseren van strategische afspraken over de doorstart (punt 1), professionalisering (punt 3) en monitoring (punt 4) . overweeg om overige overleggen op te heffen of te integreren in bestaande (sub)regionale overleggen. Beschouw deze overleggen niet alleen als nuttig voor informatie, overleg en persoonlijke netwerken, maar ook als platform voor (bij)sturing op de realisatie van de handhavingsresultaten, kwaliteitseisen en collectieve strategie . organiseer vanuit de provincie subregionaal, regionaal of provinciaal thematische, casusgerichte en ontwikkelgerichte bijeenkomsten voor de coördinatoren en medewerkers handhaving (kort op de uitvoering) . benut de bespaarde inzet in formatie en geld om een bescheiden groep samenwerkingsregisseurs op het gebied van handhaving in te richten waarop de partners een beroep kunnen doen. Investeer verder in de onderdelen van punt 3, Professionaliseren - volg bovenstaande aanbevelingen op voor de resterende termijn van de bestuursovereenkomst. Parallel aan dit onderzoek loopt in Brabant momenteel de “Verkenning organisatie vergunningverlening, toezicht en handhaving”. Betrek de uitkomsten van deze tussentijdse evaluatie bij die verkenning. De aanpak van de samenwerking voor de termijn na de bestuursovereenkomst (na 2012) hangt af van de landelijke en provinciale ontwikkelingen rondom de genoemde verkenning.

43/43

Bijlagen

Documenten en respondenten

Belangrijkste documenten -

Bestuursovereenkomst Intentieverklaring Notitie Impulsen handhavingsamenwerking deel 1 Notitie Nieuwe impulsen handhavingsamenwerking deel 2 Handhavingstrategie Zo handhaven wij in Brabant Nota Handhavingstrategie Actualisering 2007-1 Gezamenlijk handhavingprogramma Noord-Brabant 2007 Gezamenlijk handhavingprogramma Noord-Brabant 2008 Gezamenlijk handhavingprogramma Noord-Brabant 2009 Gezamenlijk Jaarverslag handhaving Noord-Brabant 2006 verslagen bestuurlijk en ambtelijk provinciaal handhavingoverleg 2007/2008 verslagen regionale overleggen (bestuurlijk, management, ambtelijk, uitvoerend (2008) schema overlegstructuur oplegnotitie 27 april voorstellen tekstaanpassingen BOK naar aanleiding van B-PHOM brief B-PHOM 30-03-05 extra reactieronde brief van College van B&W gemeente Boekel brief van College van B&W gemeente Bergen op Zoom brief van College van B&W gemeente Etten-Leur.

Respondenten interviews - provincie Noord-Brabant, mevrouw C. van Nieuwenhuizen - provincie Noord-Brabant, de heer J. ten Doeschate en mevrouw M. Scholtens - Openbaar Ministerie, Functioneel Parket ’s-Hertogenbosch, de heer F. Gelissen - politie Brabant-Noord, de heer R.M. Willekens en politie Brabant Zuidoost, mevrouw E. Brekelmans-Van Woensel - VROM Inspectie Regio Zuid, mevrouw J.G. Robberse (hoofdinspecteur) en de heer W. Wim Baijens (accountmanager) - Waterschap Brabantse Delta, de heer J. Vos, Waterschap De Dommel, de heer B. Besselink - AID Zuid, mevrouw ir. T. Gasser (plv. hoofdinspecteur) en de heer W.J.M.A.P de Zwart (teamleider) - AID, de heer J. Arts - gemeente Boekel, de heer P.C.M. Ketelaars - gemeente Etten-Leur, mevrouw H. van Rijnbach-De Groot

Bijlage 1

blad 1

-

gemeente Bergen op Zoom, de heer A. Siebelink Regio Zuidoost: gemeente Deurne, de heer J.G.M. Daandels Regio Zuidoost: gemeente Laarbeek, de heer J.J.P.M. Gillisen Regio Noord: gemeente St. Oedenrode, de heer P. Maas Regio Noord: gemeente St. Michielsgestel, de heer J.C.M. Pommer Regio Middenwest/B5-gemeenten: gemeente Den Bosch, mevrouw J. Eugster (wethouder) Regio Middenwest: de heer J.W.A. Boers, gemeente Oosterhout Regio Middenwest: de heer J. van Groos, gemeente Waalwijk Regisseur handhavingsamenwerking, mevrouw M. Reijers Regisseur handhavingsamenwerking, de heer H. de Haas Seph Zuid-Oost: mevrouw J. van Geenen Seph Middenwest: de heer M. Werts en de heer H. Doornbusch Seph Noord: de heer P. Swinkels (coördinator) en mevrouw Y. van der Kop OM Functioneel Parket ’s-Hertogenbosch, de heer J. van Noorloos OM Functioneel Parket ’s-Hertogenbosch, de heer K. Smulders politie Brabant Zuidoost, de heer A. Bogers politie Midden- en West Brabant, de heer H. Geppaart politie Brabant Noord, de heer P. Föllings Waterschap De Dommel, de heer R. Verkaik Waterschap De Dommel, de heer J. van de Griend Waterschap Brabantse Delta, de heer P. van den Bliek Waterschap Aa en Maas, de heer M. van Rossum Waterschap Rivierenland, de heer P. Schakel Rijkswaterstaat, de heer B. Dekkers

Groepsgesprek provincie - de heer B. Timmers - de heer J. Hulsenboom - de heer R. van de Akker - de heer W. van Roosmalen - de heer R. Wolfs - de heer R. Segers Regio Brabant-Noord Gemeente Bernheze, mevrouw L. van Willigen-Rodenburg Gemeente Boxtel, mevrouw M. Snellen Gemeente Cuijk, de heer F. van Heusden Gemeente ’s-Hertogenbosch, de heer J. Peters Gemeente Heusden, de heer B. Eulderink Gemeente Oss, de heer A. Weerts Gemeente St. Michielsgestel, de heer B. Grunewald Gemeente St. Oedenrod, mevrouw M. Tabbers Gemeente Veghel, de heer J. de Kort Gemeente Vught, de heer R. Verberk

Bijlage 1

blad 2

Regio Midden- en West- Brabant Gemeente Werkendam, H. Van den Bruele Gemeente Tilburg, T. van der Bruggen Gemeente Etten-Leur, J. van Beers, Gemeente Moerdijk, H. de Bruijn Gemeente Oosterhout, M. Jaegers Gemeente Baarle-Nassau, de heer T. Aerts Gemeente Breda, F. van Beurden, Breda Gemeente Gilze-Rijen, H. Overbeeke Gemeente Rucphen, A. Schrauwen Regio Brabant Zuidoost Gemeente Oirschot, C. van Esch Gemeente Gemert Bakel, E. Kramer Gemeente Heeze-Leende, M. Voets Gemeente Cranendonck, K. Evers Gemeente Bergeijk, B. Follon Gemeente Veldhoven, M. Loos Gemeente Laarbeek, M. Heijligers Gemeente Waalre, S. Beekman Groepsgesprek managers B5 Gemeente Breda, F. Van Beurden Gemeente Eindhoven, V. Asten Gemeente Den Bosch, J.T.W. Peters Gemeente Tilburg, Th. van der Bruggen Gemeente Helmond, A. Kamp en H. van Heck Directeuren/afdelingshoofden milieudiensten Brabant Gemeente Tilburg, mevrouw B. Elbers SRE/Milieudienst, de heer J. van Gils RMWB, de heer J. Groot RMB, de heer J. Cremers Groepsinterview uitvoerend niveau - Brabant Noord: Gemeente Schijndel, de heer H. Magielse Gemeente Sint Anthonis, de heer H. Zwaans Gemeente Uden, de heer J. Jonker Gemeente Schijndel, de heer J. Hebing Gemeente Heusden, Mevrouw D. Stoel - Brabant Midden/West: Gemeente Goirle, mevrouw N. de Jong Gemeente Breda, de heer T. Listing Gemeente Gilze-Rijen, mevrouw P. Oerlemans Gemeente Waalwijk, de heer M. Korthagen

Bijlage 1

blad 3

- Brabant Zuidoost: Gemeente Valkenswaard, mevrouw K. Adams Gemeente Eindhoven, de heer J.W. Denis Gemeente Gemert Bakel, de heer J. Linders Gemeente Bladel, mevrouw I. van Ishoven Gemeente Heusden, de heer W. van Doorn

Bijlage 1

blad 4

Aanzet tot evaluatiekader

Bijlage 2

Samenwerkingsafspraken

Handhavingregisseurs

Service punt handhaving

GOED SPEL Openheid en

-

transparantie

Worden verwachtingen en intenties open en eerlijk

-

uitgesproken? -

In hoeverre kunnen de handhavingregisseurs de openheid en

-

transparantie bevorderen?

Worden positionele en/of relationele issues aan de orde

-

gesteld en besproken? Leidt de bespreking ervan tot beslui-

Welke inspanningen zijn op dit punt geleverd de afgelopen

In hoeverre kunnen de medewerkers servicepunten de openheid en transparantie bevorderen?

- Welke inspanningen zijn op dit punt geleverd de afgelopen

periode?

periode?

ten en interventies? -

Zijn er afspraken over de omgang en distributie van gegevens en informatie? Worden eventuele spelregels gerespecteerd?

Waarde creëren

-

Levert de samenwerking een werkelijke bijdrage aan de

-

handhaving? -

Is de meerwaarde van de samenwerking evenredig verdeeld

-

-

Levert het servicepunt de beoogde toegevoegde waarde aan

-

Leidt de ondersteuning en coördinatie door de drie service-

waarde voor de betrokken partijen?

de samenwerking?

-

Hoe schat u de bijdrage van de handhavingregisseurs in voor wat betreft de kwaliteit van de samenwerking?

punten tot verbetering van de samenwerking? Op welke

Komt de samenwerking c.q. wijze van samenwerken

-

Zijn hun inspanningen op dit terrein effectief?

terrein voldoen zij aan de verwachting? Waar liggen moge-

voldoende tegemoet aan de belangen van de deelnemers?

-

Zijn hun inspanningen op dit terrein gelijkelijk verdeeld over

lijkheden tot verbetering?

dan wel naar tevredenheid van alle deelnemers?

Welke deelnemers schieten er naar uw inzicht bij? Op welke

de verschillende participanten?

aspecten -

Werken de handhavingregisseurs actief aan het creëren van

-

Vervullen de handhavingregisseurs hun rol als opdrachtge-

Leidt de samenwerking in het algemeen tot een structureel,

ver voor de regionale servicepunten naar behoren? Waar

systematisch en samen handhaven zoals bedoeld in BOK?

liggen mogelijkheden tot verbetering?

Waar schiet de samenwerking tekort? Waar ligt noodzaak tot verbetering? Draagvlak en

-

Is er voldoende draagvlak bij alle deelnemers?

daadkracht

-

Is er voldoende draagvlak bij de achterbannen van de

zichtbare daadkracht (verbetering of versnelling van besluit-

deelnemende partijen? Waar blijft deze achter en waaruit

vorming of uitvoering)?

blijkt dit? -

-

-

Leidt het functioneren van de handhavingregisseurs tot

Waar liggen mogelijkheden tot verbetering?

Is er voldoende voortgang in de samenwerking? Worden gestelde doelen en mijlpalen gehaald? Verloopt de besluitvorming effectief? Welke factoren zijn debet aan een eventueel gebrek aan voortgang en besluitvaardigheid?

Bijlage 2

blad 1

-

Zorgt het functioneren van de servicepunten voor versterking

-

Hoe is de bijdrage van de servicepunten aan draagvlak en

van draagvlak en daadkracht? daadkracht te typeren?

Samenwerkingsafspraken Vertrouwen

-

Is er sprake van vertrouwen in de samenwerking?

-

Wordt door de partners voldoende geïnvesteerd in het tot

-

Handhavingregisseurs -

Is er voldoende vertrouwen bij partners in de rol en

Service punt handhaving -

Is sprake van voldoende vertrouwen bij de partners in de

-

Wat zijn de belangrijkste redenen voor deze mate van

rolopvatting van de handhavingregisseurs?

stand brengen van vertrouwen?

-

Waarom is sprake van deze mate van vertrouwen?

Zijn er zwaarwegende belemmeringen die de ontwikkeling

-

Ondernemen de handhavingregisseurs voldoende initiatieven

van vertrouwen belemmeren?

rolopvatting en het functioneren van de servicepunten? vertrouwen?

om het vertrouwensniveau binnen het samenwerkingsverband te vergroten? -

Welke eventuele aanvullende initiatieven zou u hen graag

-

In welke mate wordt onderhandeling tussen de partners

-

Hoe wordt de rol van de handhavingregisseurs in onderhan-

zien nemen? Onderhandelings-

-

Is er voldoende ruimte voor deelnemende partijen om

-

Hebben de aandachtspunten van de partners die een

ruimte en bereidheid

eventuele specifieke wensen in te brengen?

gefaciliteerd door de handhavingregisseurs?

voorbehoud hebben gemaakt in de praktijk inspanningen

delingsprocessen ervaren?

opgeleverd? -

Is door deze inspanningen het vertrouwen bij de partners die voorbehoud hebben gemaakt ook toegenomen?

GOED INSTRUMENTARIUM Procedures

-

Is duidelijk wat de spelregels en omgangsvormen zijn om tot

-

Vervullen de handhavingregisseurs een duidelijke en

besluitvorming te komen?

herkenbare rol in de besluitvorming via het A-PHO en het B-

-

Is duidelijk wat de spelregels en omgangsvormen zijn om

PHO?

-

Zijn er afspraken over de omgang met eventuele conflicten

gegevens en informatie uit te wisselen? (overleg, escalatie, arbitrage)?

-

Is de rol van de servicepunten in overleggen op regionaal en

-

Hoe wordt de rol van de servicepunten in deze overleggen

-

Is de totstandkoming van jaarprogramma’s als concretisering

uitvoeringsniveau helder? ervaren?

Is hun rol en toegevoegde waarde van handhavingregisseurs in de totstandkoming van besluitvorming voldoende helder?

-

-

Is duidelijk welke rol de handhavingregisseurs spelen in werkgroepen en in de totstandkoming van projecten?

Bijlage 2

blad 2

van de afspraken helder?

Samenwerkingsafspraken Structuur

-

-

Handhavingregisseurs

Zijn de rollen en verantwoordelijkheden van de betrokken

-

partijen voldoende duidelijk?

kingsverband die in het algemeen of op specifieke aspecten

Zijn de overlegstructuren voldoende duidelijk? Worden deze

de samenwerking belemmeren?

gebruikt waarvoor ze ingericht zijn? Worden deze voldoende -

Zijn er elementen in de werkorganisatie van het samenwer-

-

Welke andere verdeling van taken, bevoegdheden en

Service punt handhaving -

Zijn er elementen in de werkorganisatie van het samenwerkingsverband die in het algemeen of op specifieke aspecten de samenwerking belemmeren?

-

Welke andere verdeling van taken, bevoegdheden en

bezocht?

verantwoordelijkheden zou naar verwachting van de partners

verantwoordelijkheden zou naar verwachting van de partners

Bevat de Bestuursovereenkomst elementen die belemmerend

meer kansen op effectiviteit, efficiëntie of legitimiteit bie-

meer kansen op effectiviteit, efficiëntie of legitimiteit bie-

zijn voor de samenwerking in het algemeen of aspecten van

den?

den?

de samenwerking in het bijzonder? -

Is het instrument van het gezamenlijke jaarprogramma

-

Is de Brabantse handhavingstrategie als instrument voor de

voldoende effectief? Is het afdoende? samenwerking voldoende effectief? Waar liggen mogelijkheden tot verbetering c.q. bijstelling? GOEDE SPELERS Flexibiliteit

-

Zijn deelnemende partijen bereid tot inhoudelijke en

-

Vervullen de handhavingregisseurs een stimulerende rol bij

procesmatige flexibiliteit?

het onderling afstemmen van doelen en planningen tussen

-

Zijn ze bereid om doelen en planningen op elkaar af te

partijen?

-

Is er voldoende gelegenheid (vormen en momenten van

stemmen?

-

Welke instrumenten hanteren de handhavingregisseurs daarbij en zijn deze effectief?

overleg) om de afstemming van doelen en planningen op elkaar af te stemmen?

Bijlage 2

blad 3

-

In welke mate dragen de servicepunten bij aan flexibiliteit in

-

Hoe wordt hun rol hierin door de partners beoordeeld?

de uitvoering van de afspraken?

Antwoorden online vragenlijst

Antwoorden uit de online vragenlijst In deze bijlage zijn de ruwe gegevens uit de online vragenlijst weergegeven. De vragen 1 t/m 3 betroffen de naam, de organisatie en de functie van de respondent. Vraag 4 Participeert u op provinciaal (lees: bovenregionaal) niveau in samenwerking op handhaving van omgevingsrecht? Antwoordmogelijkheid

Percentage

Ja

46%

Nee

54%

Vraag 5 Participeert u op regionaal niveau in samenwerking op handhaving van omgevingsrecht? Antwoordmogelijkheid

Percentage

Ja, binnen de regio "Midden- en WestBrabant"

32%

Ja, binnen de regio "Brabant Noord"

22%

Ja, binnen de regio "Brabant Zuidoost" 34% Nee

18%

Bijlage 3

blad 1

Vraag 6 Stelling: 'De afspraken in het kader van de Bestuursovereenkomst dragen bij aan een betere kwaliteit van de handhavingssamenwerking: meer structureel, systematisch en samen handhaven.’ Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

12%

Mee eens

62%

Neutraal

16%

Niet mee eens

9%

Helemaal niet mee eens

1%

Niet van toepassing

1%

Vraag 7 Stelling: 'Binnen de provincie Noord-Brabant wordt steeds beter gehandhaafd dankzij de samenwerking zoals afgesproken in de Bestuursovereenkomst.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

3%

Mee eens

41%

Neutraal

29%

Niet mee eens

22%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

2%

Bijlage 3

blad 2

Vraag 8 Stelling: 'Dankzij de samenwerking binnen de afspraken van de Bestuursovereenkomst is mijn organisatie beter in staat om te handhaven op het gebied van het omgevingsrecht.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

2%

Mee eens

38%

Neutraal

27%

Niet mee eens

24%

Helemaal niet mee eens

4%

Niet van toepassing

5%

Vraag 9 Stelling: 'Voor samenwerking op handhaving bestaat draagvlak binnen mijn organisatie.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

26%

Mee eens

61%

Neutraal

5%

Niet mee eens

3%

Helemaal niet mee eens

1%

Niet van toepassing

4%

Vraag 10 Stelling: 'De belangen van mijzelf en mijn organisatie worden voldoende gerespecteerd binnen de samenwerking.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

5%

Mee eens

49%

Neutraal

30%

Niet mee eens

10%

Helemaal niet mee eens

0%

Niet van toepassing

5%

Bijlage 3

blad 3

Vraag 11 Stelling: 'De partners spreken open en eerlijk over de verwachtingen en doelstellingen die zij met de samenwerking wensen te bereiken.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

3%

Mee eens

41%

Neutraal

28%

Niet mee eens

21%

Helemaal niet mee eens

4%

Niet van toepassing

2%

Vraag 12 Stelling: 'Wanneer er meningsverschillen tussen partners ontstaan worden deze aan de orde gesteld en besproken.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

1%

Mee eens

53%

Neutraal

26%

Niet mee eens

15%

Helemaal niet mee eens

1%

Niet van toepassing

4%

Vraag 13 Stelling: 'Er zijn duidelijke afspraken gemaakt over het uitwisselen van informatie tussen de handhavingspartners.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

4%

Mee eens

34%

Neutraal

27%

Niet mee eens

30%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

3%

Bijlage 3

blad 4

Vraag 14 Stelling: 'De verdeling van rollen en verantwoordelijkheden van de partners in de samenwerking zijn helder.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

1%

Mee eens

45%

Neutraal

24%

Niet mee eens

27%

Helemaal niet mee eens

1%

Niet van toepassing

2%

Vraag 15 Stelling: 'Alle partners doen hun best om de samenwerking te laten slagen door hun doelen en planningen op elkaar af te stemmen.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

1%

Mee eens

24%

Neutraal

23%

Niet mee eens

44%

Helemaal niet mee eens

4%

Niet van toepassing

4%

Vraag 16 Stelling: 'Ik ervaar dat er binnen mijn eigen organisatie weerstand is tegen samenwerken op handhaving omgevingsrecht.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

0%

Mee eens

10%

Neutraal

9%

Niet mee eens

55%

Helemaal niet mee eens

21%

Niet van toepassing

4%

Bijlage 3

blad 5

Vraag 17 Stelling: 'Binnen het samenwerkingsverband wordt effectief en efficiënt vergaderd en wordt besluitvaardig gehandeld.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

2%

Mee eens

23%

Neutraal

41%

Niet mee eens

26%

Helemaal niet mee eens

4%

Niet van toepassing

4%

Vraag 18 Stelling: 'Alle partners doen hun best om het vertrouwen binnen het samenwerkingsverband hoog te houden.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

1%

Mee eens

47%

Neutraal

29%

Niet mee eens

18%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

4%

Vraag 19 Stelling: 'Er is binnen de samenwerking voldoende ruimte voor deelnemende partijen om specifieke wensen in te brengen.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

4%

Mee eens

68%

Neutraal

18%

Niet mee eens

6%

Helemaal niet mee eens

0%

Niet van toepassing

4%

Bijlage 3

blad 6

Vraag 20 Stelling: 'Het feit dat sommige partners onder voorbehoud de Bestuursovereenkomst hebben ondertekend, heeft de samenwerking af en toe bemoeilijkt.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

7%

Mee eens

23%

Neutraal

41%

Niet mee eens

18%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

8%

Vraag 21 Stelling: 'Het is voor mij duidelijk welke spelregels en omgangsvormen er gelden bij de besluitvorming.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

4%

Mee eens

44%

Neutraal

24%

Niet mee eens

23%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

4%

Vraag 22 Stelling: 'De afspraken omtrent het uitwisselen van informatie tussen de handhavingspartners worden in de praktijk goed nagekomen.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

1%

Mee eens

23%

Neutraal

38%

Niet mee eens

29%

Helemaal niet mee eens

8%

Niet van toepassing

2%

Bijlage 3

blad 7

Vraag 23 Stelling: 'Wanneer er tussen partners binnen het samenwerkingsverband een conflict ontstaat, zijn er duidelijke afspraken over de te volgen stappen (bv. overleg, escalatie of arbitrage).' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

0%

Mee eens

9%

Neutraal

46%

Niet mee eens

31%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

12%

Vraag 24 Stelling: 'De servicepunten handhaving zijn de drijvende krachten achter de samenwerking.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

11%

Mee eens

49%

Neutraal

19%

Niet mee eens

12%

Helemaal niet mee eens

4%

Niet van toepassing

5%

Vraag 25 Stelling: 'De servicepunten handhaving hebben duidelijk een positieve bijdrage aan het samenwerkingsverband.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

15%

Mee eens

57%

Neutraal

15%

Niet mee eens

5%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

5%

Bijlage 3

blad 8

Vraag 26 Stelling: 'De servicepunten handhaving vervullen een stevige, faciliterende rol in het realiseren van samenwerking op handhaving'. Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

10%

Mee eens

52%

Neutraal

16%

Niet mee eens

14%

Helemaal niet mee eens

1%

Niet van toepassing

5%

Vraag 27 Stelling: 'Vanuit de deelnemende partners is er veel vertrouwen in het functioneren van de servicepunten handhaving.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

4%

Mee eens

37%

Neutraal

37%

Niet mee eens

13%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

6%

Vraag 28 Stelling: 'De servicepunten handhaving vormen als kennismakelaar een grote bron van kennis.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

9%

Mee eens

46%

Neutraal

26%

Niet mee eens

13%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

5%

Bijlage 3

blad 9

Vraag 29 Stelling: 'Als ik zelf zou mogen kiezen, zou ik de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ook beleggen bij iets soortgelijks als de servicepunten handhaving.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

5%

Mee eens

22%

Neutraal

24%

Niet mee eens

23%

Helemaal niet mee eens

20%

Niet van toepassing

7%

Vraag 30 Stelling: 'Wanneer ik tijdens mijn werk een servicepunt handhaving in een overleg tegenkom, is hun positie en rol tijdens dat overleg mij helemaal duidelijk.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

9%

Mee eens

52%

Neutraal

20%

Niet mee eens

10%

Helemaal niet mee eens

1%

Niet van toepassing

7%

Vraag 31 Stelling: 'De servicepunten handhaving werken vraaggestuurd.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

4%

Mee eens

52%

Neutraal

26%

Niet mee eens

10%

Helemaal niet mee eens

1%

Niet van toepassing

7%

Bijlage 3

blad 10

Vraag 32 Stelling: 'Het bestaan van de servicepunten handhaving zorgt voor meer openheid* tussen de verschillende partners binnen het samenwerkingsverband.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

4%

Mee eens

51%

Neutraal

24%

Niet mee eens

13%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

6%

Vraag 33 Stelling: 'De handhavingsregisseurs vervullen hun rol als opdrachtgever voor de regionale servicepunten naar behoren.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

2%

Mee eens

28%

Neutraal

25%

Niet mee eens

5%

Helemaal niet mee eens

1%

Niet van toepassing

38%

Bijlage 3

blad 11

Vraag 34 Stelling: 'De handhavingsregisseurs bewaken dat de intenties van de bestuursovereenkomst goed worden uitgevoerd.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

2%

Mee eens

29%

Neutraal

26%

Niet mee eens

5%

Helemaal niet mee eens

1%

Niet van toepassing

37%

Vraag 35 Stelling: 'De handhavingsregisseurs hebben een duidelijke meerwaarde binnen het samenwerkingsverband.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

4%

Mee eens

27%

Neutraal

24%

Niet mee eens

7%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

36%

Vraag 36 Stelling: 'De handhavingsregisseurs brengen anderen in een positie om te doen wat is afgesproken.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

2%

Mee eens

20%

Neutraal

27%

Niet mee eens

12%

Helemaal niet mee eens

1%

Niet van toepassing

38%

Bijlage 3

blad 12

Vraag 37 Stelling: 'Als ik zelf zou mogen kiezen, zou ik de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ook beleggen bij iets soortgelijks als een handhavingsregisseur, dit is een noodzakelijke rol.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

5%

Mee eens

19%

Neutraal

18%

Niet mee eens

14%

Helemaal niet mee eens

11%

Niet van toepassing

33%

Vraag 38 Stelling: 'Ik heb er vertrouwen in dat de handhavingsregisseurs hun rol en taak goed uitvoeren.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

2%

Mee eens

40%

Neutraal

20%

Niet mee eens

4%

Helemaal niet mee eens

1%

Niet van toepassing

33%

Bijlage 3

blad 13

Vraag 39 Stelling: 'Het functioneren van de handhavingsregisseurs leidt tot zichtbare vergroting van daadkracht en resultaten.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

2%

Mee eens

18%

Neutraal

27%

Niet mee eens

12%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

38%

Vraag 40a Kunt u aangeven bij welke regionale overlegvormen u betrokken bent en hoe u dit overleg waardeert? - Management Regionaal Handhavingsoverleg (MRHO) Antwoordmogelijkheid

Percentage

nvt

77%

1

0%

2

1%

3

0%

4

1%

5

2%

6

7%

7

8%

8

4%

9

1%

10

0%

Bijlage 3

blad 14

Vraag 40b Kunt u aangeven bij welke regionale overlegvormen u betrokken bent en hoe u dit overleg waardeert? - Ambtelijk Regionaal Handhavingsoverleg (ARHO) Antwoordmogelijkheid

Percentage

nvt

60%

1

0%

2

1%

3

0%

4

4%

5

4%

6

7%

7

16%

8

7%

9

1%

10

1%

Bijlage 3

blad 15

Vraag 40c Kunt u aangeven bij welke regionale overlegvormen u betrokken bent en hoe u dit overleg waardeert? - Uitvoeringsoverleg (UVO) Antwoordmogelijkheid

Percentage

nvt

51%

1

1%

2

0%

3

0%

4

0%

5

4%

6

6%

7

18%

8

18%

9

2%

10

0%

Bijlage 3

blad 16

Vraag 41 Kunt u aangeven of u bij het Ambtelijk Provinciaal Handhavingsoverleg (APHO) betrokken bent en aangeven hoe u dit overleg waardeert? - Ambtelijk Provinciaal Handhavingsoverleg (APHO) Antwoordmogelijkheid

Percentage

nvt

84%

1

0%

2

1%

3

0%

4

1%

5

2%

6

4%

7

5%

8

1%

9

1%

10

0%

Vraag 42 Bij hoeveel samenwerkingsprojecten bent u betrokken? Gemiddelde

1.4 ± 1.6

Hoogste waarde

8

Laagste waarde

0

Bijlage 3

blad 17

Vraag 43 Kunt u voor maximaal vijf van uw samenwerkingsprojecten aangeven wat de naam is en vervolgens hoe tevreden u bent over de samenwerking binnen dat specifieke project? Gemiddelde

6.91 ± 1.40

Hoogste waarde

10

Laagste waarde

2

Vraag 44 Stelling: 'Ik ben op de hoogte van het gezamenlijk jaarprogramma dat in het kader van de Bestuursovereenkomst binnen mijn regio wordt opgesteld.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

16%

Mee eens

49%

Neutraal

18%

Niet mee eens

13%

Helemaal niet mee eens

2%

Niet van toepassing

2%

Vraag 45 Stelling: 'Het gezamenlijk jaarprogramma is een meerwaarde voor de uitvoering van de handhaving.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

5%

Mee eens

47%

Neutraal

35%

Niet mee eens

8%

Helemaal niet mee eens

1%

Niet van toepassing

5%

Bijlage 3

blad 18

Vraag 46 Stelling: 'Ik ben op de hoogte van de Brabantse handhavingsstrategie 'Zó handhaven we in Brabant'.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

48%

Mee eens

45%

Neutraal

3%

Niet mee eens

3%

Helemaal niet mee eens

0%

Niet van toepassing

2%

Vraag 47 Stelling: 'De Brabantse handhavingsstrategie 'Zó handhaven we in Brabant' bevordert een eenduidige aanpak van overtredingen door alle partners.' Antwoordmogelijkheid

Aantal

Percentage

Helemaal mee eens

27

25%

Mee eens

56

51%

Neutraal

13

12%

Niet mee eens

10

9%

Helemaal niet mee eens

3

3%

Niet van toepassing

1

1%

Vraag 48 Stelling: 'Door de Bestuursovereenkomst is de samenwerking minder vrijblijvend en zijn deelnemers meer betrokken.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

8%

Mee eens

49%

Neutraal

19%

Niet mee eens

17%

Helemaal niet mee eens

4%

Niet van toepassing

3%

Bijlage 3

blad 19

Vraag 49 Stelling: 'De samenwerking vormt een efficiënt middel om te komen tot afspraken tussen bestuurs- en strafrecht.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

7%

Mee eens

40%

Neutraal

20%

Niet mee eens

21%

Helemaal niet mee eens

10%

Niet van toepassing

2%

Vraag 50 Stelling: 'Er zou tijdens de vergaderingen meer tijd moeten worden vrijgemaakt om de samenwerkingspartners ook op het persoonlijke vlak te leren kennen.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

5%

Mee eens

27%

Neutraal

36%

Niet mee eens

25%

Helemaal niet mee eens

5%

Niet van toepassing

2%

Vraag 51 Stelling: 'Over het algemeen zijn er geen grote verschillen voor wat betreft de kennis en kunde bij de deelnemers aan vergaderingen.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

3%

Mee eens

31%

Neutraal

31%

Niet mee eens

24%

Helemaal niet mee eens

9%

Niet van toepassing

3%

Bijlage 3

blad 20

Vraag 52 Stelling: 'Voor mij is duidelijk wat de meerwaarde van samenwerken op handhaving omgevingsrecht is.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

14%

Mee eens

58%

Neutraal

20%

Niet mee eens

5%

Helemaal niet mee eens

0%

Niet van toepassing

3%

Vraag 53 Stelling: 'Dankzij de Bestuursovereenkomst is de kwaliteit van de handhaving op het gebied van het rode kleurspoor verbeterd.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

0%

Mee eens

17%

Neutraal

31%

Niet mee eens

25%

Helemaal niet mee eens

12%

Niet van toepassing

15%

Vraag 54 Stelling: 'De ambtelijk leidinggevenden en bestuurders binnen het samenwerkingsverband werken goed samen en dragen één beleid uit.' Antwoordmogelijkheid

Percentage

Helemaal mee eens

1%

Mee eens

15%

Neutraal

40%

Niet mee eens

30%

Helemaal niet mee eens

5%

Niet van toepassing

9%

Bijlage 3

blad 21

De vragen 55 t/m 57 waren open vragen, waarin de respondent gevraagd werd om resterende op- en aanmerkingen te plaatsen. Deze antwoorden zijn gebruikt voor de interviews en zijn meegenomen in de analyse. De open vragen luidden als volgt: Vraag 55 Open vraag: Zijn er nog zaken die u kwijt zou willen over de samenwerkingsafspraken uit de Bestuursovereenkomst? Vraag 56 Open vraag: Zijn er nog zaken die u kwijt zou willen over de handhavingsregisseurs? Vraag 57 Open vraag: Zijn er nog zaken die u kwijt zou willen over de servicepunten handhaving?

Bijlage 3

blad 22