Transformeer de Toekomst Nu!

      Transformeer de Toekomst Nu!    Stimuleren van Moed, Slagkracht,   Ondernemingszin en Innovatief Vermogen   in een Tijd van Crisis 

            Een zich aan de hand van gesprekken en gedachtes ontrollende tekst.  Versie: 24 mei 2009    © 2009 drs. Ger F. Jonkergouw, Jonkergouw Creating Solutions  Valkenburg aan de Geul/Urmond    1

Antonio Gramsci: The crisis consists precisely  in the fact that the old is dying and the new  cannot be born. In such interregnum, a wide  variety of morbid symptoms occurs! 

   

1.

Inleiding 

  In de eerste maanden van de crisis is me in het contact met ondernemers en bestuurders opgevallen  de herhaaldelijk uitgesproken formulering dat men het gevoel heeft ‘op topsnelheid in te rijden op  een dichte mistbank en ‘dus’ vol op de rem te moeten gaan staan’. Dat antwoord kreeg ik dan te  horen op de vraag naar hoe men de situatie ervoer zoals die zich had ontwikkelt in en om het bedrijf  en henzelf.   Zo’n symbolisch beeld zegt nogal wat over de mentaal/emotionele gemoedstoestand zoals die zich  bij een deel van het ondernemers‐ en bestuurdersgilde heeft ontwikkelt. Bij de rest van de bevolking  zullen dat soort gevoelens wel niet veel minder spelen. Misschien wordt die mist door hen wel als  nog dichter ervaren. En het is maar de vraag of het kabinetsbeleid voor de aanpak van de crisis dat  beeld van dichte mist snel zal laten oplossen.    Omvang, snelheid en impact van de huidige ontwikkelingen zijn ‘ongekend’ en ik lees maar weinig  artikelen waarin gefundeerd geclaimd wordt dat men de situatie dusdanig goed doorgrondt dat men  ook ‘de’ oplossing al kan formuleren. Iedereen is op zijn minst behoedzaam in het formuleren van  oplossingen en beseft dat de huidige maatregelen vooral een voorlopige waarde en een  lokaal/specifiek effect hebben en absoluut nog niet van langdurige generieke waarde zijn.  Wat niet wil zeggen dat er zich onder de financiële‐economische experts geen strategische visies aan  het ontwikkelen zijn. Zie bijvoorbeeld Willem Vermeend tijdens zijn lezing en discussie over de  credietcrisis in Maastricht (maart 09). Daarin onderscheidde hij een tweetal verwachtingen zoals die  gesignaleerd worden bij mondiale economische denktanks: één die spreekt over een herstel van 7 á  8 jaar (Azië‐variant) en één van 2 á 3 jaar. Waarbij het overigens nog maar de vraag is of het wel goed  is wanneer de fundamenten van de ‘oude’ economie zich ook weer spoedig zouden herstellen1.   Daarnaast is er het zogenaamde ‘Appèl van Antwerpen’ met daarin een oproep voor een niet‐ klassieke aanpak van de crisis teneinde de huidige economie om te vormen tot één met veel sterkere  wortels in innovatie en duurzaamheid2.  Voor zo’n innovatie‐en‐duurzaamheidsoffensief moeten  andere keuzes gemaakt worden dan alleen maar bezuinigen en snijden. Dat kan volgens VU‐ 1

 Willem Vermeend (2009). De Kredietcrisis 2009, Amsterdam, Lebowski   http://www.duurzaamtilburg.nl/het‐appel‐van‐antwerpen‐vervolg‐op‐de‐verklaring‐van‐tilburg 

2

2

hoogleraar Dany Jacobs overigens alleen wanneer vanuit een juist historisch perspectief  innovatiekeuzes gemaakt worden3.    De vraag is verder of, en zo ja hoe het Rijnland‐ en het Slow Management denken, zoals dat de  afgelopen jaren in rap tempo is opgekomen, een bijdrage kan leveren aan de noodzakelijke  ‘ombouw’ van ons economische systeem. Het heeft de afgelopen jaren in ieder geval wél een  belangrijk ‘defensief perspectief’ opgeleverd ten tijde van de vloedgolf aan AngloAmerikaanse  marktfundamentalistische initiatieven4. Maar nu is het de vraag naar hoe dit soort ‘andere’  maatschappelijk krachten georganiseerd gaan worden.    Tegelijkertijd wordt wel steeds duidelijker dat het niet meer gaat om een crisis die betrekking heeft  op één enkel segment van de samenleving: de financiële sector. Ook de gewone economie (industrie  en diensten) is in crisis geraakt. En daarnaast wordt er ook steeds vaker gesproken over een  sociaal/maatschappelijke crisis, een milieu/ecologische crisis, een ongebruikelijke mondiale dimensie  aan de crisis (vroeger was steeds wel een ander deel van de wereldeconomie niet in crisis) en, last  but not least, wordt er ook steeds vaker gesproken over een morele crisis. Auteurs zoals Richard  Sennet (reeds in 2007) en emeritus hoogleraar Piet Moerman spreken in het verlengde van die  laatste crisis‐opvatting over een regelrecht falen van de heersende economische en politieke elites5.    Hoe we de grenzen om de crisis ook trekken, op  dit moment worden in ieder geval de effectieve  slagkracht, de collectieve moed en het innovatieve vermogen om deze lastige situatie aan te pakken  en om te vormen, ernstig geblokkeerd door gevoelens van onveiligheid, wantrouwen, onzekerheid,  onmacht, angst en frustratie zoals die gepaard gaan met het groeiende besef dat we zijn  terechtgekomen in een unieke en zich razendsnel ontwikkelende crisis, waarvan de impact en afloop  nog zeer onduidelijk zijn. Voor sommigen, zoals Otto Scharmer en Peter Senge, is het al wel duidelijk  dat het nooit meer zal worden zoals het was en dat ons economische en maatschappelijke systeem in  een veranderingsproces zit dat uiteindelijk zal leiden tot een paradigmawisseling6.  Hoe dat nieuwe paradigma er uit gaat zien hangt volgens hen niet af van een nieuwe toekomst die  zich ‘als vanzelf’ en los van onze eigen bijdrages zal aandienen en nestelen. In tegendeel! Hoe wij uit  3

 Zie hiervoor ondermeer de oratie van Prof. Dany Jacobs  Oratie bij de aanvaarding van het hoogleraarschap Industriële Ontwikkeling en  Innovatiebeleid ‐ Jacobs, D. (2009). Creatief Innovatiebeleid?, Universiteit van Amsterdam, Vossiuspers UvA   In de NRC laat redacteur Ben Knapen niet na om de Rijnlanders uit te dagen nu met/als het alternatief naar voren te treden.  5  Piet Moerman: www.rijnland‐weblog.nl/wp‐content/uploads/2009/04/2009‐maart‐19‐versie.ppt en Richard Sennet (2007). De cultuur  van het nieuwe kapitalisme, Meulenhof.  6  Peter Senge, B. Smith, N. Kruschwitz, J. Laur & S. Schley (2008). The Necessary Revolution, New York, Doubleday en C. Otto Scharmer  (2007). Theory U, Cambridge, SOL. Overigens kan het geen kwaad ons bewust te zijn dat op dit moment wereldwijd miljoenen met ons zich  bezig houden met de vraag naar hoe deze crisis te benutten om door te groeien/springen naar een ander niveau van functioneren van het  systeem. Wat weer de vraag oproept naar hoe al die mensen en initiatieven te verbinden….  4

3

deze crisisfase gaan komen hangt volgens Senge en Scharmer in hoge mate af van de manier waarop  wij de situatie zelf gaan begrijpen én van hoe wij er op gaan ingrijpen.   En met die houding en zienswijze ben ik het hartgrondig eens.       

2.

Kleine excursie in de psychologie van de crisis 

  Het Chinese begrip voor crisis is samengesteld uit twee karakters7: één voor ‘gevaar’ en één voor  ‘uitdaging/kans’. Transformatie‐, innovatie‐, creatie‐, en leiderschaps‐ontwikkelprocessen hebben in  het licht van die definitie veel gemeen met een crisis. Sterker nog, diepgaande ontwikkelprocessen  gaan altijd gepaard met momenten waarop een persoon, groep, organisatie of systeem in het  ongerede en ‘in crisis’ raakt. Hoe snel en met welk resultaat een systeem uit een crisis raakt, hangt  sterk af van de manier waarop de crisis wordt begrepen én van de manier waarop er wordt  gereageerd.     2.1

Reacties op de aankondiging van een crisis: ontkenning en ongeloof resulterend  in chaos 

  De lastigheid in het omgaan met een crisis begint al bij het begin, of beter nog vóór ze begint en  wanneer ze nog niet écht en in volle omvang woedt. Dat is de fase waarin het naderende onheil al  wel wordt aangekondigd door gerommel in de verte. Vaak komen de eerste reacties op de ‘klop’‐ signalen van een aanstaande crisis tot stand vanuit een zekere zelfvoldaanheid en/of ongeloof en  wordt de voor het voortbestaan van het systeem bedreigende ontwikkeling niet gezien als crisis,  maar als ‘business as usual’. Het gevaar van de ontwikkelingen wordt dan nog ontkent. Wanneer de  realiteit van een dreigende ontwikkeling vervolgens niet meer kan worden ontkent wordt uit  zelfbescherming geprobeerd om de omvang van het gevaar kleiner te maken dan het in werkelijkheid  is. Dat gebeurt dan omdat men zich niet kan voorstellen dat er echts iets vreselijks loos is.  Dat is de  fase van het ongeloof en verdoving.  Door dit soort mistaxaties verliest men kostbare tijd die anders gebruikt zou kunnen worden om te  komen tot een analyse van wat er nu werkelijk aan de hand is én van wat er aan gedaan zou  7

 Inmiddels ben ik er op gewezen dat deze verwijzing naar het Chinese symbool niet klopt, waardoor alweer een mooie mythe uit zijn  hengsels wordt gelicht. Op de webpagina www.pinyin.info/chinese/crisis.html wordt deze taalkundige mythe, die veelvuldig in workshops  als metafoor wordt gebruikt, weerlegd. Ik laat hem ‘voor het moment’ toch staan, omdat ik wel geloof in de onderliggende betekenis van  ‘crisis’= ‘gevaar’+’kans’.   

4

kunnen/moeten worden, of van hoe men zich het beste kan voorbereiden op de aanstaande  gebeurtenissen.   Het gevolg is dan dat men in opperste verwarring raakt op het moment waarop de effecten ‘als een  vloedgolf’ daadwerkelijk het hier‐en‐nu overspoelen en een acute noodsituatie creëren.   Dan kost het de nodige tijd om in de chaos die zo ontstaat zowel oog te houden voor urgente  kwesties die om een onmiddellijke aanpak vragen (voorkomen van een dijkdoorbraak, alle hens aan  dek), als voor het bedenken van maatregelen die de problemen op een diepgaander en duurzamer  manier te lijf gaan (nadenken over een dijkversterking/‐verhoging).   Al met al wordt de duur van een crisis zo verlengd en de diepte en ernst substantieel vergroot.     2.2

Eindresultaten van een crisisproces: terugval en stagnatie of doorgroei en systeemsprong 

 

Los van de vraag hoe op het begin van een crisis wordt gereageerd, is er de vraag naar wat de  uitkomsten kunnen zijn van een systeemcrisis.  In het algemeen zien we dat systemen op een drietal  manieren uit een crisis tevoorschijn komen8:    1.

Terugval: Bij een te trage en of bij een verkeerde aanpak, bijvoorbeeld door zich enkel te  focussen op het bezweren van de gevaren en de acute dreigingen en zich niet te richten op de  kansen, gaat het meestal nog méér mis en valt een systeem mogelijk zelfs terug naar een ouder  en lager niveau van functioneren (regressie). Zo’n regressie ontstaat bijvoorbeeld ook wanneer  recepten die in het verleden succesvol waren ‘blind’ op nieuwe worden toegepast, d.w.z. dat ze  zonder kritische screening ook nu worden gedownload en toegepast (‘blind’ bezuinigen of  investeren, marktfundamentalisme of Keynes – (the future = back to the past) ‐ (reactief –  defensief) – gaat vaak ook gepaard met angst voor de potentie van de toekomst).  

  2.

Stagnatie: Een systeem kan ook een tijdlang in een crisis blijven rondcirkelen en in een  patstelling terecht komen, depressie genaamd.  Dat doet zich bijvoorbeeld voor wanneer de  krachten voor systeemvernieuwing niet opgewassen zijn tegen de remmende krachten van het  verleden ((the future = stuck in the now) (passief‐ reactief) ‐ De veranderpotentie wordt  gefrustreerd/niet benut)).   

8

 Natuurlijk moeten we op een ander moment en plaats eens verder nadenken over de ‘filosofie’ van wat een systeemcrisis is. In wezen  gaat het bij een systeem om een in de loop van de evolutie ontstane specifieke mix van op elkaar ingrijpende reflexen. Waarbij het gaat om  mentaal/emotionele reflexen en gedragsreflexen die zich als een historisch redelijk passend antwoord op een situatie hebben ontwikkeld.  Een crisis betekent dan zo veel als dat een systeem (met al haar reflexen) niet meer in staat is om een nieuwe situatie het hoofd te bieden  en gedwongen wordt om, uit overlevingsdrift, een beter passend nieuw systeem met nieuwe reflexen te gaan ontwikkelen. En in dat re‐ creatie proces kan zo’n systeem dan op verschillende manieren, beter en slechter, tevoorschijn komen. 

5

3.

Doorgroei: Een crisis kan ook resulteren in een dusdanige transformatie van het systeem dat het,  na de crisis, op een hoger plan gaat functioneren. In dat geval leidt een crisis tot een innovatieve  transformatie en is er sprake van een paradigmawisseling. En dat vraagt om doorpakken – ((the  future = innovation and transformation) ‐ (actief – proactief) – De potentie wordt benut)). 

  Deze drie ontwikkelingsscenario’s kunnen ook worden vergeleken met de veranderprocessen zoals  die door Greiner zijn ontwikkeld op het niveau van bedrijfssystemen9: 

Groei en Neergang ‐ Evolutie en Revolutie van Systemen ‐

Omvang van het Systeem

Groot

Fase 4

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Geboorte van het Systeem (Greenfield) Groei door Creativiteit Eindigt met Leiderschaps vertrouwens Crisis

Doorontwikkeling van het Systeem Groei door Focus, Structureren en Richting geven Eindigt met Crisis in de Autonomie

Groei door Delegeren Eindigt met Crisis in de Controle

Groei door Coördinatie en Monitoring Coordinatie

Delegeren Controle

Richting

Creativiteit

Klein

Diffusie

Bureaucratie

Autonomie

Fase 6

Samenwerking

Eindigt met Crisis vanwege Bureaucratie

Groei door Strategisch Netwerken

Groei door Samenwerking Eindigt met Crisis vanwege Diffusie

Leiderschap

Evolutionaire verandering Stadium van Groei

Jong

Revolutionaire verandering Stadium van Crisis

Stagnatie/Depressie

Leeftijd van het Systeem

Terugval/Regressie

Volwassen

(Adapted from: Larry E. Greiner: Evolution and Revolution as Organisations grow: Harvard Business Review, May‐June 1998, pp. 5‐67)

 In ieder geval zijn crisisfasen in mijn optiek bij uitstek momenten om ‘systemische’ veranderingen te  realiseren. De huidige economische crisis biedt daarom ook de mogelijkheid van transformatie van  ons sociaal‐economische systeem (een vorm van marktkapitalisme en shareholderfixatie die sterk  beïnvloed is door AngloAmerikaanse concepten en ‐uitgangspunten) naar een hoger plan.      Maar dat gaat niet vanzelf. Dat lukt alleen als daarvoor voldoende krachten in een vergelijkbare  richting gaan werken.   9

 Waarbij een vertekening in het beeld bestaat in die zin dat het lijkt alsof gedurende elke fase de periode van evolutionaire groei en die  van systeemcrisis hetzelfde zouden zijn. In werkelijkheid zien die er allemaal anders uit.   

6

Een van de centrale vragen in dit document is vraag is hoe we  de benodigde creativiteit, moed,  slagkracht, ondernemingszin en wijsheid gaan genereren en organiseren om te komen tot een  constructieve systeemtransformatie? Hoe ontwikkelen we de daarvoor benodigde nieuwe collectieve  overtuigingen, dromen, wensen en verlangens? Hebben we daarvoor ook al de benodigde gremiae  en ontmoeten de juiste mensen elkaar om inzichten en krachten te bundelen? Of vallen we  vooralsnog terug op oude moreel‐politiek‐ideologische‐organisatorische concepten en kaders en op  vertrouwde retoriek?    De vraag is dus ook, meer defensief gezegd, wat er voor nodig is om niet in een regressie of depressie  terecht te komen. Gevoelens van onzekerheid, twijfel, cynisme, frustratie, angst, paniek en  nachtmerries, vormen de ingrediënten voor dat soort scenario’s en lijken wél toe te nemen. En als  klopt wat wordt voorspeld (namelijk dat de grote ontslagrondes pas tweede helft van 2009 gaan  komen) dan zullen negatieve of zelfs paniekgevoelens de komende tijd eerder sterker worden dan  dat ze uit zichzelf zullen oplossen. Het gevaar bestaat dan dat we zo in een neerwaartse, zichzelf  versterkende spiraal terecht komen, in plaats van in de gewenste opwaartse beweging.     2.3

Reacties van individuen op een crisis: survival ‐ vernieuwen of verdedigen ‐  aanvallen,  bevriezen/schuilen of vluchten? 

  Een individu of groep in angst‐ of paniektoestand wordt op haar beurt zelf ook weer mede  veroorzaker van een verdere stagnatie van een systeem waar men een onderdeel van is. Wanneer  een individu of groep in een alarmtoestand terecht komt of het gevoel heeft ernstig bedreigd te  worden, schakelt het systeem over op alarmreflexen. Op dat moment is het vertrouwen in zichzelf en  de omgeving dusdanig ondermijnd dat de ‘rust’ uit het systeem en het denken verdwijnt.  Er wordt dan, uit angst en paniek en teneinde de mogelijke schade te beperken (survival),  nog  slechts gekozen uit drie reacties/strategieën op het vermeende gevaar, namelijk ‐ vechten, ‐  bevriezen of ‐vluchten:    1. Val de crisis aan: Degenen die het gevoel hebben het gevecht met de crisis als tegenstander te  kunnen winnen zullen de veroorzakende factoren proberen aan te vallen teneinde deze te  overwinnen en vervangen door het eigen, nieuwe systeem. Dat is dan een terugvechten vanuit  een constructief en innoverend perspectief.   Natuurlijk zien we ook regressief aanvallend gedrag. Bijvoorbeeld in het geval waarin  zondebokken gezocht en gevonden worden, zoals ‘Bonuslijers’ of ‘Minderheden’ (het zijn altijd 

7

anderen), die verantwoordelijk worden gehouden voor de oorzaak van de ontstane ellende en  waarop alle frustratie en agressie worden geprojecteerd en losgelaten.   Soms ontaardt een ‘vecht’‐reactie ook in het op volle snelheid door blijven rijden in een dichte  mist. Nog los van de vraag of men als gevolg van het ontbreken van voldoende zicht zelf wel in  staat blijft om op de weg te blijven, ontstaat hier sowieso rampspoed als gevolg van het feit dat  de verdere weg bevolkt zal blijken door reacties van een ander soort, waar men vol tegenaan zal  botsen.    2. Bevriezen:  Indien men taxeert een overlevingsgevecht te gaan verliezen en men tegelijkertijd  vreest dat men zich niet aan de situatie kan onttrekken, oftewel wanneer men niet meer weg kan  vluchten, raakt men in een staat van ‘bevriezing’ en hoopt men zo ‘over het hoofd te worden  gezien’. In organisaties zien we dit soort schuilreacties vaak in de vorm van duikgedrag, een  opstelling die uitstraalt dat men geen mede‐eigenaar is van de situatie en er ook niet  verantwoordelijk voor is.    3. Vluchten: Indien men vermoedt zwakker maar misschien ook sneller te zijn dan de tegenstander,  zal men proberen zich aan de situatie te onttrekken door snel van het toneel te verdwijnen. Maar  de vraag is of dat laatste in een open mondiale economie en samenleving überhaupt nog wel  kan.    Let wel, de typen reacties zijn stuk voor stuk instinctieve alarmreflexen en ‐reacties. Het zijn semi‐ automatische gedragspatronen waarop het nuchtere verstand maar beperkte grip heeft. In ieder  geval worden in een survivalcrisis de rol van het verstand, de ratio en van andere  ‘uitgestelde  reacties’  (de instrumenten die in ‘normale en vertrouwde’ situaties een belangrijke rol spelen) door  de angstreflexen buiten werking gesteld of op zijn minst sterk vertraagd. De onmiddellijke  ‘instinctieve reflexen’ van het systeem hebben dan al lang besluiten hebben genomen en  doorgevoerd, nog voordat het verstand een rol kan spelen.   De overheersing van automatische reflexen vormt natuurlijk wel een uiterst beroerde conditie voor  innovatief gedrag. Dat vraagt immers om openheid in plaats van geslotenheid, om het durven  aangaan van risico’s in plaats van het vluchten in oude veiligheid, om onderzoeken en  experimenteren in plaats van het terugtrekken op zekerheden, om het vertrouwen op nieuwe  verbindingen met ‘andere’ mensen en groepen, in plaats van het zich opsluiten in een argwanend en  xenofoob isolement.       8

2.4

Crisistransformatie alleen iets voor specialisten? Of iets voor alle burgers! 

  Voor het maken van een sprong naar een ‘hoger’ niveau van economische verhoudingen na de crisis  is het op verder zijn minst nodig dat de oriëntaties binnen organisaties o.a. ten aanzien van het  bestuur van de organisatie  (inclusief de boards) gaan veranderen, dat we in die zin leren van de  fouten die in de afgelopen tijd gemaakt zijn. Maar, met een andere aanpak van de situatie alleen  door experts en ‘managers en bestuurders’ zijn we er niet. De situatie vraagt er om dat alle  maatschappelijke actoren dus zo veel mogelijk burgers constructief in beweging komen: het is de  samenleving die vraagt om transformatie.   Op dit moment signaleer ik dat er op het niveau van bestuurders en experts druk wordt gewerkt aan  analyses en plannen van aanpak, maar ook dat de ‘rest van de bevolking’ al dan niet angstig, in ieder  geval veel te veel passief en als motten gevangen in het licht van de TV op grote afstand het proces  volgt. Zo ze niet al zijn afgehaakt!   Het is daarom m.i. van belang om te onderzoeken op welke manier ook de gewone burgers, de niet‐ economisch‐beleidsmatig specialisten, op een constructieve manier betrokken kunnen worden bij  het bedenken van aanpakken voor het omgaan met de crisis.    Dat hoeft geen onmogelijke zaak te zijn.  Ik ben in wezen optimistisch over het creatieve potentieel  dat beschikbaar is buiten de wereld van de ‘experts’. De vraag is wel hoe dat potentieel wakker te  maken en in gang te krijgen/houden? De bestaande politiek‐maatschappelijke infrastructuur lijkt  daarvoor echter niet berekend10. We hebben kort gezegd nog geen adequate maatschappelijke  organisatievormen om deze crisis collectief aan te pakken en te transformeren.   Dat baart mij ook zorgen, c.q. vraagt zowel om diepere gemeenschappelijke doordenking  als om  concrete gemeenschappelijke acties. De grondgedachten in dit document richten zich dus niet alleen  op vraagstukken op het niveau van de experts en het bestuurders/managers‐gilde, maar evenzeer op  de vraag naar het creëren van nieuwe vormen van gezamenlijke analyse en aanpak in de bredere  maatschappelijke zin11. Die lijken mij nodig om een uitweg te vinden uit wat ik hier de paradox van de  crisis noem:       10

 De regering (en vakbeweging en ondernemersorganisaties) richten zich in die zin veel te weinig rechtstreeks tot de bevolking met  uitdagende impulsen.   Zie hiervoor ook vergelijkbare gedachtes en behartenswaardige opmerkingen van Herman Tjeenk‐Willink over een noodzakelijke  heroriëntatie op de rol van de overheden, te midden van de woekerende marktkrachten, in het Jaarverslag van de Raad van State 2008. 

11

9

3

De Crisis‐aanpak Paradox: Investeren in vernieuwen én terugval  voorkomen om sneller en beter uit de crisis tevoorschijn te komen   

3.1

Rijden in de mist: niet stilstaan – niet racen – en rekening houden met verschillende  snelheden 

  Aan het begin van deze tekst beschreef ik de metafoor van het terecht komen in hevige mist en de  noodreactie van het vol op de rem, zo niet stil te gaan staan. Die reactie lijkt sterk op het net  geschetste instinctieve ‘freeze ‐ don’t move’ scenario. Het probleem daarvan is, om in de metafoor te  blijven:   •

dat er nog wel het nodige verkeer achterop komt en waarschijnlijk bovenop de tot stilstand  komende voertuigen gaat klappen – met als resultaat een chaotische puinhoop; 

•

dat op die manier het hele verkeer op de snelweg tot stilstand komt – wat elders in het  verkeerssysteem, op de toe‐ en afvoerwegen, ook weer voor chaos gaat zorgen. 

  Waarmee ik maar wil aangeven dat het niet verstandig is om, hoe begrijpelijk het ook lijkt, in een  rem‐, c.q. stilstand/ bevriezingsreflex te blijven steken. Natuurlijk heeft het anderzijds ook geen zin  om net te doen of er niets aan de hand is en gewoon op hoge snelheid door te blijven rijden.     Dan maar sterk afremmen? Ja ‐ dat is beslist een goede eerste reactie. Maar, tegelijkertijd wel goed  naar de weg en in de spiegel blijven kijken. En vervolgens moeten we wel ‘enigszins’ door blijven  rijden tot het zicht weer beter wordt. De vraag is dan met welke snelheid we moeten rijden en hoe  we ons dan kunnen oriënteren op de te begane weg? Groot licht opzetten is dom (alhoewel  reflexmatig begrijpelijk) want dat maakt het zicht nóg minder. De vraag is daarom vooral wat  ‘doorrijden’ in gaat houden!    Eén ding is dus al wel zeker is, namelijk dat van doorslaggevend belang zal zijn dat alle weggebruikers  zich voldoende aan die nieuwe rijcondities gaan houden en blijven proberen de ‘flow’ in het systeem  te houden. Wanneer ieder voor zich wat gaat experimenteren met eigen oplossingen (die dan ergens  liggen tussen doorscheuren en stilstaan) gaat ook de ‘waarschijnlijk beste’ oplossing ten onder in de  chaos die ontstaat. Er is dus behoefte aan een soort collectieve flow (en niet aan dirigistisch  staatsoptreden).   

10

Adaptoren en Innovatoren Reacties op Crisissituaties en Twee soorten Vernieuwers

Crisis = Méér éér Kansen dan Bedreigingen

Vernieuwers 2,5 % Bevecht De Crisis - Pro-actief -

• • •

Vroege Aanpassers 13,5 % Klaar om.. Spoedig Te Strijden! - Actief -

Crisis = Méér éér Bedreigingen dan Kansen

Trage Meerderheid

Snelle Meerderheid

34 % Bevriezen, Klem Zitten - Passief -

34 % Bereidwillig, maar ook Ambivalent - Traag -

Vernieuwer 1: Innovatoren Een Crisis is een Uitdaging voor Systemische Transformatie Revolutie! Creëer de Volgende Groeifase! Innoveer!

• • •

Achterblijvers

16% Ontkenning, Defensief en Vluchtgedrag - Reactief -

Vernieuwer 2: Adaptoren Een Crisis is een Uitdaging voor Verfijning en Onderhoud van het Systeem Evolutie! Voorbereiding op/Sanering voor de Volgende Groeifase

Beiden zijn nodig voor Transformaties!

  Maar, een collectieve flow, zo die al kan ontstaan, zal nooit betekenen dat iedereen met dezelfde  snelheid zal gaan rijden: Er zullen vernieuwers zijn die vooral nieuwe kansen zien en die zich niet of  nauwelijks willen laten hinderen, maar er zullen ook achterblijvers zijn die bijna niet mee te krijgen  zijn in een voorwaartse beweging. En er is een overgrote ambivalente meerderheid die afwisselend  zal vertragen/bevriezen uit onzekerheid en argwaan of vervolgens toch weer bereidwillig zal willen  bewegen (zie afbeelding ‘Adaptoren en Innovatoren’).  Afijn, in de verder beschrijving zal ik deze ‘snelweg’‐metafoor even laten voor wat ze is.    3.2

Wat anders te gaan doen? Wat te gaan laten? En wat te blijven doen? 

  De verlammende spanning tussen vooruitgang en terugval lijkt sterk op wat we op dit moment  maatschappelijk waarnemen en het is de vraag hoe we er in kunnen slagen om een terugval of  regressie te voorkomen en sterker nog, hoe we vanuit de stagnatie in de progressie kunnen komen,  oftewel van de crisis (met een focus op negatieve energie) in de transformatie (met een focus op  positieve energie).   Het maken van economische plannen zoals dat ook in Limburg gebeurt (zie het plan Koersvast) kan  daarvoor een belangrijke context gaan vormen en het kan een bedding geven aan uiteenlopende  initiatieven. Wanneer het ook nog met de nodige vaart wordt aangepakt, voorkomt het in ieder geval  dat men in de catatonie, in de bevriezings‐ en vluchtreflex schiet.    

11

De roep om nu door te pakken en te investeren in duurzame technologie, bijvoorbeeld, is daarbij een  hoopgevend signaal van het feit dat de nodige individuen en instanties ook de mogelijkheden voor  een innovatieve transformatie zien en waar mogelijk willen pakken. Maar, dan moeten die plannen  daadwerkelijk wel worden gemaakt en doorgevoerd/gerealiseerd. En bij dat laatste stuiten we  wellicht op het probleem dat de meesten van ons niet goed weten hoe om te gaan met een crisis,  domweg omdat we iets vergelijkbaars nog nooit eerder in ons leven hebben meegemaakt.   Maar, laten we ons daardoor niet afschrikken!    3.2.1

Les 1: Wees bedacht op schijnoplossingen 

  Mijn huidige werk als organisatieontwikkelaar binnen bedrijven bestaat voor een belangrijk deel uit  het omvormen van regressieve en depressieve crises tot uitdagende transformaties: de omvorming  van nachtmerries in dromen, van angsten en frustraties in verlangens en van processen vol terugval  en stilstand tot vooruitgang. Uit het werken als executive coach met individuen, teams en  organisaties weet ik dat in dit soort ‘crisis’‐situaties mensen soms ook geneigd zijn tot een vlucht  naar voren, waardoor ogenschijnlijk stoutmoedige plannen uiteindelijk verworden tot niet meer dan  een maskerade van de angst: Fluiten in het donker, zogezegd. Waardoor naar de buitenwereld  voornamelijk de innerlijke angsten worden verhuld. De innerlijke verdringing die daarmee gepaard  gaat werkt de realisatie van plannen en innovaties uiteindelijk meestal geweldig tegen.   Het is daarom zaak er voor te zorgen dat de plannen die gemaakt worden geen façade worden voor  wat in feite depressieve verhoudingen zijn. Dat betekent dat in de fase van ontwerpen en  ontwikkelen van nieuwe scenario’s al in de gaten gehouden moet worden dat ze niet puur ontstaan  ter vermijding van nachtmerries en dus niet meer zijn dan machteloze rituele bezwering van angsten.  De transformatie van de crisis vraagt er om niet blind te zijn voor de gevaren, maar om ondanks de  reëel aanwezige gevaren toch te kiezen voor de uitdagingen en zo reeds nu de fundamenten te  leggen voor een nieuwe betere toekomst. Vandaar mijn credo ‘Transformeer de Toekomst Nu!’ en  niet ‘Transformeer de Crisis. NU!’    3.2.2

Les 2: Voorkom isolement en bestrijd de angst rechtstreeks en effectief 

  Voor het omvormen van een crisis tot een innovatieve transformatie is het om te beginnen van  belang om de (kern)spelers die betrokken zijn bij zo’n proces in onderlinge verbinding en in dialoog  te brengen. Op die manier wordt een eerste effect van angstreflexen bestreden: “Angst essen Seele  auf”. Angst maakt namelijk ook dat men in de individuele of ‘eigen groep eerst’ schulp kruipt en 

12

vervolgens de communicatieve luiken sluit. Dat leidt tot isolement en survival reflexen. Het  voorkomen van zo’n individueel of kleine groepsisolement is dus stap één.  Pas wanneer angsten rechtstreeks en collectief kunnen worden geadresseerd, kunnen ze ook worden  gedeeld en, dat is de tweede voorwaarde, wordt het mogelijk ze tot zwijgen te brengen en er afstand  van te doen. Of in ieder geval ontstaat er zo het begin van het (zelf)vertrouwen in de situatie  resulterend in de (innerlijke) rust die nodig is om de onmiddellijkheid van de instinctieve reflexen  stop te zetten. Vervolgens kunnen innerlijke en sociale energieën dan weer gericht worden op  verlangens en constructieve acties. Zo worden afschrikwekkende nachtmerries weer tot uitdagende  dromen en worden regressieve en depressieve emoties omgevormd tot inspirerende krachten die op  hun beurt weer kunnen leiden tot een betekenisvol en richtinggevend toekomstbeeld. 

   

4. Op Weg naar een Omvorming ‐ van het Bestrijden van een Crisis naar de  Transformatie van de Toekomst Nu! Enkele Ideeën ‐ Transformeer de  Toekomst Nu! Communities voor Innovatie en Ondernemerschap en de rol  van DreamLabs in het Stimuleren van Transformatieprocessen    4.1

Verandering als Transformatieproces 

  Waarom deze voorafgaande excursie in de psychologie van de crisis? Ik maak die omdat ik denk dat  het belangrijk is dat in het pakket maatregelen voor de aanpak van de crisis niet alleen de ‘harde’  sociaal‐economische factoren van investeringen, werkgelegenheid, infrastructuur etc. worden  opgenomen. Ik ben er van overtuigd dat het ook noodzakelijk is om expliciet ook de ‘zachte’ factoren  van een ondernemende aanpak te voorzien. En ik denk dat in het bijzonder ‘executives’  (leidingevenden en bestuurders) er baat bij kunnen vinden wanneer ze de mogelijkheid hebben om  in een veilige en uitnodigende context kunnen praten over de diepe angsten/twijfels die ook hen  hebben overvallen en waarmee ze in het reine moeten raken, wil men niet tot paniekvoetbal  overgaan. Tegelijkertijd zoekt men mogelijkheden om in een zekere gezamenlijkheid na te kunnen  denken over uitwegen uit de crisis, om een nieuwe toekomst te kunnen ontwerpen én om helder te  krijgen hoe die te verwerkelijken.    Dat gaat dan verder dan (of beter nog vooraf aan) het publiekelijk uitspreken van bezwerende  mantra’s en formules als ‘Yes we can!’. Hoe inspirerend en nodig die ook zijn en hoe belangrijk het 

13

ook is dat onze politici (in kabinet, kamer, provincie en gemeente) zich niet alleen maar tot elkaar  richten maar ook tot de burgers (en dan niet alleen uit electorale overwegingen)!   Mijn stelling is dus dat een georganiseerde en creatieve aanpak van de sociologische en  psychologische kanten minstens zo belangrijk zijn voor de ombouw van de crisis naar een  transformatie, als dat de financieel/economische factoren dat zijn.     Wat is er voor nodig om echt door te kunnen groeien naar het niveau van een transformatie?:  •

Dat proces begint niet zonder een gezamenlijk bewustzijn van het feit dat het op de oude manier  niet langer meer kan (collectief gevoelen van noodzaak tot verandering en de eigen rol daarin); 

•

Verder vraagt het om de gezamenlijke moed om oude gedrags‐ en denkwijzen los te laten;  

•

En om op die manier de learning zone, de wereld van de toekomstmogelijkheden, te betreden. 

•

Op een niveau van diepgaand co‐creëren kan men vervolgens gewaar worden dat er voor een  betere toekomst uiteenlopende opties zijn; 

•

En zal men beseffen dat er één koers uit de opties zal moeten worden gekozen, welke symbool  zal gaan staan voor de volgende (stabiele/evolutionaire) fase van groei. 

    Hoe nu verder handen en voeten te geven aan zo’n transformatie idee?  Hierna zal ik enkele projecten ontvouwen, zoals ik die de afgelopen tijd heb bedacht:    4.2

Transformeer de Toekomst Nu! DreamLab bijeenkomsten: 

  Het grondidee bij de volgende set van activiteiten is dat het belangrijk is om momenten te creëren  waarop bestuurders en managers, in een ‘veilige context’, met elkaar in gesprek kunnen gaan over  de issues die hen bezig houden bij het omgaan met de huidige crisis. Door dit soort bijeenkomsten  kunnen mensen hun ervaringen en vragen delen én kunnen ze ook manieren voor een gezamenlijke  aanpak (op kleinere schaal) bedenken en in gang zetten:    4.2.1

Coaching van Executives in Crisistijden 

  Dat zou bijvoorbeeld kunnen gebeuren door ‘executive support’‐diensten aan te bieden (individuele  en groepscoaching vanuit KvK, LIOF, Serviceclubs als Lions‐Rotary , de UMBS), met als vertrekpunt  ‘Crack the Crisis’‐achtige bijeenkomsten voor kleine groepen ondernemers/bestuurders. Waarbij o.a.  gewerkt wordt met de DreamLab methodiek en waarin executive managers en bestuurders  gezamenlijk hun visies op de toekomst doorontwikkelen en onderzoeken wat er voor nodig is om die  14

toekomst zo snel mogelijk te bewerkstelligen. In het verlengde hiervan kan gedacht worden aan een  soort ‘crisis‐coaching’.    4.2.2

Uitdagen om tóch te innoveren 

  Door het creëren van korte denktankachtige DreamLab‐Innovatie programma’s van bijvoorbeeld 4  dagen verspreid over enkele weken/maanden, kunnen executives en managers worden uitgedaagd  om gezamenlijk de moed te verzamelen om over de toekomst te denken, langs vragen als ‐ hoe het  bedrijf, de sector, etc. over enige tijd (voorbij het dal) er uit zou kunnen/moeten zien, ‐ wat daarvoor  dan nu moet gebeuren en ‐ welke bijdrage men daar zelf aan kan leveren (langs de vragen van – wat  te laten, ‐ wat nieuw te gaan doen en ‐ wat te blijven doen?). Op 15 mei zal overigens een eerste  Transformeer de Toekomst NU! DreamLab gehouden worden in Eindhoven, tijdens een bijeenkomst  van de DeLimes/ Rijnland/ Slow Management groep.  Dit soort activiteiten kan ook gebruikt worden in combinatie met opleidingen voor innovatie  (bijvoorbeeld het Masterclass Innovatie programma), of voor het creëren van regionale/sectorale  communities en netwerken gericht op vraagstukken rond innovatie.      4.2.3

Het ontwikkelen van een Netwerk:   Transformeer de Toekomst Nu! ‐ Netwerk Events: Maak de (Limburgse)  (organisatie/ondernemings‐) gemeenschap ‘crisis‐bestendiger’, betrek ze bij de aanpak ervan  en  daag ze uit tot het NU! Beginnen met de Transformatie van de Toekomst: 

  Dit idee heeft te maken met het feit dat de slagkracht van een regio ook bepaald wordt door de  collectieve moed om pro‐actief en daadkrachtig met de huidige situatie om te gaan. Het is daarvoor  van belang dat die ‘collectieve moed’ wordt gestimuleerd en dat sub‐communities uitgedaagd  worden om innovatieve, duurzame én creatieve oplossingen te bedenken en die daadwerkelijke te  gaan realiseren. Dat geldt natuurlijk voor diegenen die al een bestuurlijke verantwoordelijkheid  dragen voor bedrijven, instellingen, bonden of overheden.  Maar in mijn optiek is het even belangrijk  dat gezocht wordt naar passende uitdagingen en contexten om de rest van de bevolking daar ook bij  te betrekken!    Daarvoor zou bijvoorbeeld een grootschaliger event kunnen worden georganiseerd;  

15

•

dat weer kan zijn opgebouwd uit verschillende subbijeenkomsten, waarin een variëteit aan  locale communities (ondernemingen, besturen, gemeentes, en sectoraal (onderwijs,  welzijnswerk, land‐ en tuinbouw, gezondheidszorg, energie, bouw, toerisme,etc.)),  

•

synchroon (op eenzelfde tijdstip ‐ zeg vrijdagmiddag van 14:00‐16:00) zich gezamenlijk buigt over  een aan de crisis gerelateerd thema (bijvoorbeeld “Droom hoe Limburg (of de provincie, (Eu‐ regio, etc.)) hier ‘vernieuwd’ en niet ‘getraumatiseerd’ uit tevoorschijn kan komen”) en  

•

de deelnemers worden uitgedaagd te komen met solidaire en creatieve initiatieven om de  impact te verminderen, c.q. het doorpakken naar de toekomst op te starten en concreet te  maken.  

•

Die locale communities en het overall netwerk worden gedurende zo’n netwerk‐event virtueel  ondersteund vanuit een coördinatiepunt (in samenwerking met de provinciale/lokale kranten,  radio en TV).   

•

Aan het einde van de bijeenkomst worden de lokale resultaten centraal (of bij ‘knooppunten’ om  in netwerktermen te spreken) verzameld en in vervolgens verspreid binnen de overall  community. 

•

Dat alles ondersteund door een speciale web/ning‐faciliteit.  

•

Na het event wordt er met de range oplossingen verder gewerkt, teneinde ze te verbeteren,  filteren, door te ontwikkelen en uit te proberen.  

•

Dat vraagt er ook om dat na verloop van tijd de resultaten gezamenlijk worden gereviewd en dat  op basis van de uitkomsten een preview gemaakt wordt op de volgende fase.  

•

Over een periode van enkele maanden kunnen zo een drietal events worden georganiseerd  waardoor het verloop/de ontwikkeling van de eerste resultaten gemeenschappelijk kan worden  gemonitord, ondersteund, uitgeprobeerd en gerealiseerd (Review‐Preview sessies).  

•

Middels dit soort netwerk‐events ontstaat in ieder geval een vorm van collectieve geestes‐ en  daadkracht én ontstaan ongetwijfeld verrassende en in ieder geval concrete  acties. Op die  manier ontsnap je ook aan het risico van een eenmalig ‘vuurpijl‐ event: dat schittert even in de  nacht, om daarna snel uit te doven en niet meer te zijn dan een mooie herinnering.    

Missichien is het goed om dit idee van community/netwerk ontwikkel‐events verder uit te werken als  onderwerp tijdens een aparte DreamLab sessie met een aantal geïnteresseerden!  Dit soort events kan ook gebruikt worden om de crisisaanpak van de regering, c.q. van de provincie  door te vertalen naar locale communities en omgekeerd kunnen zo ideeën vanuit locale communities  doorvertaald worden naar bestuurders. Het zou zo maar eens kunnen zijn dat op deze manier ook  een nieuwe en constructieve vorm van maatschappelijk/politieke interactie gaat ontstaan! 

16

Een andere variant is het organisaren van DreamLab Community Events rond het thema  Transformeer de Toekomst Nu! Op een internationale/mondiale schaal. Dat lijkt wat hoog gegrepen?  Maar, het idee is al gepresenteerd in de mondiale community van het Presencing Institute en als  zodanig aangemerkt als een interessante optie door prof. Otto Scharmer.  En waarom wordt er niet in samenwerking met bijv. Studium Generale iets georganiseerd in  Euregionaal verband?    4.2.4

Transformeer de Toekomst Nu! – Webomgeving ‐ 2elijns portal ‐ functie: scannen ‐   verbinden ‐ weer verspreiden ‐ monitoring 

  De komende periode zullen er wel meer initiatieven komen die zich richten op de aanpak van de  crisis, in deze streek (Euregio!), provincie, in dit land, per sector, Europa, Mondiaal, etc.   Elk initiatief zal weer haar eigen sterktes en zwaktes kennen en een specifieke invalshoek hebben en  bijdrage leveren. Vanuit een regionaal perspectief (Nederlands/Vlaams/Provinciaal) kunnen we nu al  voorzien dat er behoefte gaat ontstaan aan een soort  ‘portal’‐functie die bijhoudt welke relevante  initiatieven er zijn (monitoring‐overzicht), deze in kaart brengt (structuur) en die de voortbrengselen  van de deelinitiatieven met elkaar vergelijkt (evaluatie), of misschien zelfs in verbinding brengt  (effectiviteit en efficiency).  Zonder nu in de illusie van een ‘cockpit’‐oplossing te willen verdwijnen,  zou op enig moment de DreamLab benadering ook behulpzaam kunnen zijn als een soort 2e lijns  functie om te blijven kijken naar het volledige landschap van de ontwikkelingen en ons niet te  verliezen in deelinitiatieven. Het DreamLab zou dan zelf de portal niet zijn, maar de mensen die de  portal bemensen kunnen helpen om in een ontwerpende dialoog de veelheid aan initiatieven en hun  intenties en resultaten in kaart en systeem te brengen.   Overigens ben ik van mening dat het ontwikkelen van online communities al gaande is en dat het dus  zaak is om eerder aan een genetwerkte portal te denken. Maar, cruciaal is het gegeven dat het niet  blijft bij een on‐line community, die moet gematerialiseerd worden in een real‐life community, met  real‐life events die mensen stimuleert elkaar op te zoeken en te ontmoeten en belevingen en ideeën  met elkaar uit te wisselen én om concrete stappen met elkaar te zetten.    4.2.5

Innovatie rond energie en automotive: ‘Smart Energies Valley’ op de Chemelot Campus en  een provinciale ‘Electric Automotive’ aanpak in samenspraak met Brabant! 

  Een geheel ander idee heeft te maken met het feit dat het thema duurzaamheid in de komende  transformatie bovenaan moet staan. In innovatieplannen komt steevast de droom naar voren om de  huidige situatie aan te grijpen voor het doorpakken naar de invoering van nieuwe energie, van een  17

versnelde ontwikkeling van de elektrische auto ‐inclusief infrastructuur ‐ en het ontwikkelen van een  geheel nieuwe energiesamenleving/transportcultuur. Limburg kan daar een interessante rol in  spelen, niet vanwege de rol van de nieuwe vormen van windenergie die er aan komen (Vermeend:  drijvende windmolenparken) omdat die vorm van energiewinning voor deze provincie niet de meest  geëigende is, maar vooral vanwege ‐ de aanwezigheid van enkele up‐stream bedrijven in de zonne‐ energieketen, ‐ de beschikbaarheid van een topfabriek voor de productie van elektrische voertuigen  inclusief een goed ontwikkelde toeleveringsindustrie én ‐ omdat er in de regio (Duitsland)  ook  andere benaderingen bestaan t.a.v. energieproductie: vergisting (Essent en DSM), houtconversie tot  brandstof (DSM), aardwarmte (Heerlen) en nog enkele andere plannen in die richting. Daarnaast  staat Nedcar, Mitsubishi op het punt van overstag gaan naar de productie van de elektrische auto12.     De impact van een omvorming naar een nieuwe energie‐huishouding (van productie (incl.  teruglevering) tot distributie etc.) en een automotive infrastructuur is natuurlijk enorm. Het gaat niet  alleen om research naar de basic materials/productie‐ en distributievormen, maar net zo goed om  het (geestelijk en technisch) omscholen van installateurs en het betrekken van de  energiemaatschappijen, c.q. van de ombouw van autofabricage en het ontwikkelen van nieuwe  batterijfabricage en het inrichten van de oplaadpunten infrastructuur. Oftewel, de hele energie‐ en  automotive waardeketens moeten bij zo’n versnelling van de transformatie worden betrokken   (inclusief Enexis).    En hoe luidt nu hieromtrent mijn idee? Waarom wordt er niet versneld gewerkt aan het realiseren  van ‐ een Smart Energies Valley in Limburg, bijvoorbeeld op de Chemelot Campus en van‐  een  Electric Car Valley i.s.m. het Helmondse/Brabantse initiatief (vergelijk de Food‐Valley gedachte rond  Wageningen en de High Tech Campus rond Eindhoven etc.). In de Versnellingsagenda wordt vooral  gedacht aan R&D ten aanzien van de up‐stream technologieën: bijvoorbeeld C2C productie van  zonnecellen, silicium en collector folies. Echter, de vraag of alternatieve vormen van  energieproductie snel in de samenleving kunnen worden geïmplanteerd hangt vooral ook af van de  mate waarop de downstream spelers (zoals de Essenten en installateurs) in staat raken om op dit  terrein écht door te pakken13. Want daarvoor moet wel het een en ander ‘in de keten’ veranderen.     12

 Waarbij in de gaten gehouden moet worden hoe complex de invoering van een nieuwe mobiliteits‐ en energievertoog zal zijn. Een reden  te meer voor bundeling van expertise. Zie bijvoorbeeld de lecture van John Sterman, MIT “Why Bad Things Happen to Good Technologies” ‐  http://mitworld.mit.edu/video/553    13  Zie McKinsey: Economics of Solar Power,June 2008.   

18

Ter adstructie een kleine praktijkcasus: Medio juni 2009 ga ik verhuizen. Op 25 m. van het nieuwe  huis staat een grote oude garage, zonder gasverbinding met het huis. Die garage wordt in de  toekomst een kantoor/DreamLab en moet dus t.z.t verlichting en verwarming hebben. Mijn kans op  alternatieve energie! Bij navraag bij Essent wordt ik doorverwezen naar Volta, het Limburgse bedrijf  voor advisering op het gebied van warmte. Volta meldt dat ze voor de ‘alternatieve energie  advisering’ gebruik maken van een commercieel installatie bedrijf. Een adviseur van dat bedrijf komt  de situatie ter plaatse bekijken. En adviseert binnen 5 minuten: “Mijnheer, waarom trekt u niet  gewoon een nieuwe gasleiding vanuit het huis en installeert u enkele radiatoren en een HR‐keteltje”.  Oftewel, wanneer er front‐end geen veranderingen bij de adviseurs en installateurs gaan  plaatsvinden, zal de invoering van de nieuwe energiesystemen nog 100 jaar duren. Hetzelfde geldt  natuurlijk voor de subsidieregelingen en voor de energiemaatschappijen. Die denken nog steeds te  veel in termen van het produceren van energie vanuit grote centrales en vervolgens over hoe die te  distribueren naar bedrijven en consumenten. Echter, in de nabije toekomst wordt een consument  óók een producent van energie. En met die teruglevering worstelt men nog behoorlijk. Hetgeen ook  weer een remmende werking heeft op de invoering van e.e.a.    En, voor de automotive, hangt het er van af in welk tempo de ontwikkeling en productie van de  infrastructuur, R&D en de voertuig‐, c.q. batterijfabricage en toeleveringsketen kan worden gepland  en ingeregeld. Waarbij het dan niet alleen hoeft te gaan om elektrische auto’s, maar ook om andere  vormen van transport.    Een Casus: De Heuvelland gemeentes (Valkenburg, Margraten, Gulpen, Vaals, etc.), zouden zich af  kunnen vragen wat het voor de toeristische sector zou betekenen als over 10 jaar een groot deel van  het transport van personen en goederen in de streek dan plaats vindt middels elektrisch  aangedreven voertuigen (auto’s, bussen, transportwagens, fietsen, motoren, scooters, etc.). Dat zou  een prachtige ontwikkeling van het niveau van duurzaamheid met zich meebrengen en een  geweldige ‘upgrading’ van het toeristische imago! De vraag is dan wat er voor nodig is om binnen 10  jaar (te beginnen met dit jaar) dit idee voor, zeg, 75% te hebben gerealiseerd….Vergelijk het met  de  provincie Friesland die de ambitie heeft om in 2020 zo veel mogelijk zelfvoorzienend te zijn op het  vlak van energie. Op allerlei plaatsen en momenten kom je Friese ambtenaren tegen die op zoek zijn  naar informatie en ervaringen elders die gebruikt kunnen worden om hun ambitieuze doelstellingen  te gaan realiseren.  En wat zou de relatie van het DreamLab tot dat alles kunnen zijn? Nou, de ervaring is dat je met de  DreamLab benadering tijdens een ontwikkelingsproces momenten kunt creëren waarop nieuwe  oplossingsrichtingen bedacht kunnen worden (broedplaatsfunctie) en vervolgens een versnelling  19

bewerkstelligd kan worden (hoge drukpan functie) in de omvorming van groepen individuen tot  performing teams en vervolgens van teams tot betekenisvolle en effectieve communities, zoals die  nodig zijn voor de realisatie van nieuwe ideeën. En dat vormt dan een mooie aanvulling op de ‘harde’  infrastructuur van gebouwen, zoals dat nu vooral gebeurt op Chemelot. Op een Smart Energies  Valley community moeten dus veel kleinere (innovatieve) bedrijfjes komen, ook op het terrein van de  downstream/front‐end vraagstukken die gerelateerd zijn aan klant‐issues in relatie tot de  verantwoorde invoering van nieuwe technologieën. Een innovatieve R&D en Productie community  als een Campus is namelijk geen machine die je langs een blauwdruk in elkaar sleutelt, maar een  organisme dat moet gaan leven en groeien. Voor de ‘connecting’ en ‘exchange’ issues kunnen  DreamLab sessies zeer bruibaar zijn.    4.2.6

Van Werk Naar Werk 

Ik heb hierboven al opgemerkt dat ik de DreamLab aanpak bij afzonderlijke bedrijven met succes heb  toegepast in de vorm van ‘Crisis‐DreamLabs’14. Zo’n aanpak kan m.i. dus ook worden doorontwikkeld  voor crisis‐aanpak vraagstukken van algemene aard (school (jeugdige) werklozen op grote schaal om  naar banen van de toekomst (die gaan ontstaan als gevolg van de nabije Baby‐Boom‐Uitstroom  (maar ontwikkel daarvoor wel het juiste onderzoeksmateriaal/inzicht in de toekomstige vraag)) of  vraagstukken van specifieke sectoren waarin de impact van de crisis het grootst is en waar de  regressiereflexen ook het hardst toeslaan, c.q. waar innovatief en ondernemend denken nu het  hardst in de kiem worden bedreigd (automotive, bouw, logistiek, maakindustrie).     

5. Tot Slot   

 

Voor de goede orde: Het gaat bij DreamLabs zeker niet om een soort Softe Seelenmassage, of het  aanbieden van een soort Crisis‐Knuffelmuur. Het beste werkt een DreamLab wanneer het wordt  gebruikt voor een zeer uitdagend ‘hard’ vraagstuk,  zoals:  •

Hoe om te gaan met een crisis? 

•

Hoe een strategische, innovatieve doorbraak te bereiken?  

•

Hoe te komen tot high performance?  

•

Hoe daarvoor een effectieve community te bewerkstelligen? 

  14

 Overigens heeft het DreamLab overeenkomsten met Appreciative Inquiry en Presencing/U‐model en maakt het gebruik van o.a. I.  Nonaka’s inzichten op het vlak van tacit/explicit kennis en het Ba‐concept voor ‘mining of meaning’ uit socialisatie en expliciteringsfasen (I. 

20

Bij DreamLab programma’s kunnen uitstekend ook studenten (strategie/ innovatie/  organisatiekunde/ psychologie/ sociologie) worden ingezet als assistenten. Op die manier zou je er  ook onderzoek aan kunnen koppelen, zodat er ook een vorm van research gaat ontstaan naar hoe  mensen met de crisis omgaan en leren daar het beste uit te halen.    Afijn, ik hoop dat ik de porté van mijn gedachtegang heb kunnen duidelijk maken. Ik zou met groot  genoegen betrokken willen zijn bij het uitwerken en in gang zetten en ben ter sondering nu bezig met  een ronde langs verschillende personen en instanties!     Op die manier hoop ik ook zelf een actieve, innoverende en constructieve bijdrage te kunnen  leveren:  •

aan de omvorming van de huidige crisis tot een proces van transformatie;  

•

van ons huidige, veel te sterk door Anglo‐Amerikaanse marktfundamentalistische uitgangspunten  gedomineerde sociaal‐economische systeem; 

•

naar een maatschappelijke ordening die beter aansluit op de historische en sterke  verworvenheden en tradities van ons maatschappelijke stelsel (ook wel aangeduid met de  termen Rijnlandse of (voor Limburg ‐ de Maaslandse) tradities) én  

•

naar een samenleving die bereid is de uitdaging aan te gaan om nieuwe antwoorden te vinden  op de vraag naar de beste inrichting voor de toekomst;  

•

en daarvoor de moed heeft verouderde patronen los te laten; 

•

in het licht van de onafwendbare herstructurering zoals die op Europees en mondiaal niveau  plaats vindt . 

  De set gedachten rond het DreamLab worden ook internationaal besproken o.a. op de website van  het Presencing Institute Community. Het Presencing Institute is een instituut, opgericht door Prof.  Otto Scharmer, van het Massachusetts Institute of Technology, en is gericht op onderzoek en  ontwikkeling van het zogenaamde ‘U‐Model’ voor transformaties van individuen, organisaties en  maatschappij. Prof. Scharmer heeft gereageerd op het idee met de suggestie dat het zeer de moeite  waard zou zijn om snel een eerst een lokaal/regionale pilot uit te voeren, deze ook snel te evalueren  en op basis daarvan het idee op grotere schaal binnen de World‐wide community te verspreiden.        Nonaka & H. Takeuchi (1995). The Knowledge Creating Company, New York, Oxford University Press). Voorts wordt gebruik gemaakt van  inzichten in het verloop van creativiteitsprocessen. 

21

24 mei 2009,  Ger Jonkergouw       drs Ger F. Jonkergouw  Social Psychologist &   Dream Developer  NOBCO RegisterCoach®  Jonkergouw Creating Solutions     Adres:    Wehryweg 9  6301 GA Valkenburg  the Netherlands  Phone:    +31.43.6010048  Fax:     +31.43.6014521  GSM/Mobile:   +31.620017105  Email:     [email protected]  Website :  www.jonkergouw.com    m.i..v. 15 juni 2009 worden mijn contactgegevens:  Adres:    Raadhuisstraat 52      6129CE Urmond  Phone:    +31.46.4263847  GSM/Mobile:   +31.620017105  Email:     [email protected]  Website:  www.jonkergouw.com 

   

22