TOEPASSINGEN VAN DE COMPETITIEVE INNOVATIE IN FARMACEUTISCHE BEDRIJVEN

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2007 – 2008

TOEPASSINGEN VAN DE COMPETITIEVE INNOVATIE IN FARMACEUTISCHE BEDRIJVEN

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie

Niki Claes - Lien Schepens

onder leiding van Prof. Dr. Aimé Heene

PERMISSION

Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Niki Claes

Gent, 20 mei 2008

Lien Schepens

Woord Vooraf

Graag zouden wij van de gelegenheid gebruik willen maken om iedereen te bedanken die heeft bijgedragen tot het volbrengen van deze masterproef, die het einde inluidt van onze opleiding Master in de Bedrijfseconomie. Onze oprechte dank gaat uit naar Prof. Dr. Aimé Heene, die ons gedurende dit academiejaar de kans heeft gegeven om te proeven van het vak strategisch management. Daarnaast danken wij hem ook voor zijn deskundige raadgeving, hulp en vooral geduld tijdens het uitvoeren van deze masterproef. Een speciaal woordje van dank richten wij ook aan onze ouders, zus of broer. Dankzij de kansen die zij ons geschonken hebben, hebben wij ons in dit extra jaar nog verder kunnen ontplooien en zijn we nu ten volle klaar voor de „echte‟ wereld.

Met groot genoegen kijken wij terug op een geweldige studententijd, maar liever nog kijken we vooruit…

Nogmaals dank,

Lien en Niki

I

Abstract De farmaceutische industrie staat voor een grote uitdaging. Door het vervallen van vele belangrijke patenten en een sterke daling aan producten in de pijplijn, o.a. door de zeer strenge regelgeving, dienen de farmaceutische bedrijven radicaal te innoveren om competitief te kunnen blijven. De wijzigingen die hiertoe worden doorgevoerd in de farma, worden in de eerste plaats gelieerd aan het theoretische concept van competitieve innovatie aan de hand van het boek Co-opetition van Brandenburger en Nalebuff. In dit werk worden de meest belangrijke evoluties en trends in farmaceutische bedrijven op een rijtje gezet. Zo worden nu vaak strategische allianties afgesloten met biotechnologische bedrijven en universiteiten voor de ontwikkeling van enkele veelbelovende technologieën. Deze situeren zich voornamelijk op het vlak van gentherapie en vaccins, beiden permanente behandelingen met een preventief en persoonlijk karakter. De farmaceutische bedrijven gaan m.a.w. niet langer de volledige geneesmiddelenontwikkeling voor hun rekening nemen. Dit geldt overigens voor alle niet-kernactiviteiten: deze worden allemaal in grote mate uitbesteed. Ten slotte gaat de evolutie op het vlak van IT en marketing ook een belangrijke rol spelen in de competitieve innovatie van farmaceutische bedrijven.

II

Inhoudsopgave Woord Vooraf ............................................................................................................. I Abstract ..................................................................................................................... II Inhoudsopgave ........................................................................................................ III Lijst van de gebruikte afkortingen .......................................................................... V Lijst van figuren en tabellen ................................................................................... VI Inleiding ..................................................................................................................... 1 DEEL I: Competitieve innovatie ............................................................................... 3 1 2

Competitieve innovatie in de economie ........................................................... 4 Competitieve innovatie ...................................................................................... 5 2.1 Algemeen............................................................................................................... 5 2.2 Leading the revolution, Hamel................................................................................ 5 2.2.1 De kernstrategie ................................................................................................. 6 2.2.2 De strategische middelen ................................................................................... 7 2.2.3 De klanteninterface ............................................................................................ 7 2.2.4 Het waardenetwerk ............................................................................................ 8 2.3 Co-opetition, Brandenburger en Nalebuff ............................................................... 9 2.3.1 De spelers .......................................................................................................... 9 2.3.2 De toegevoegde waarde ...................................................................................10 2.3.3 De regels...........................................................................................................11 2.3.4 De tactiek ..........................................................................................................11 2.3.5 De reikwijdte .....................................................................................................11 2.4 Blue Ocean Strategy, Kim en Mauborgne .............................................................12 2.4.1 Analyse-instrumenten en kaders .......................................................................12 2.4.2 Het formuleren en uitvoeren van de blauwe oceaan strategie ...........................13

DEEL II: Toepassingen in farmaceutische bedrijven........................................... 16 1

De farmaceutische industrie ........................................................................... 17 1.1 1.2 1.3

2

Kenmerken ...........................................................................................................17 Strategie ...............................................................................................................18 De stijgende kostprijs van nieuwe medicijnen .......................................................20

Strategische allianties met biotechbedrijven ................................................ 22 2.1 Inleiding ................................................................................................................22 2.2 Strategische allianties ...........................................................................................22 2.3 Strategische allianties in de farmaceutische industrie ...........................................23 2.3.1 Algemeen ..........................................................................................................23 2.3.2 Voorbeelden van strategische allianties ............................................................25 2.4 Besluit ...................................................................................................................30

3

Outsourcing ...................................................................................................... 32 3.1 3.2 3.3 3.4

Inleiding ................................................................................................................32 Uitbesteden van ontwikkeling ................................................................................32 Uitbesteden van productie ....................................................................................33 Besluit ...................................................................................................................34

III

4

Gentherapie ...................................................................................................... 36 4.1 4.2 4.3

5

Vaccins ............................................................................................................. 40 5.1 5.2 5.3

6

Inleiding ................................................................................................................40 Ontwikkeling van vaccins ......................................................................................40 Besluit ...................................................................................................................41

Internet en bio-informatica .............................................................................. 42 6.1 6.2 6.3 6.4

7

Inleiding ................................................................................................................36 Ontwikkeling van gentherapie ...............................................................................36 Besluit ...................................................................................................................39

Inleiding ................................................................................................................42 Internet .................................................................................................................42 Bio-informatica ......................................................................................................43 Besluit ...................................................................................................................45

Marketing .......................................................................................................... 46 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Inleiding ................................................................................................................46 Overzicht...............................................................................................................46 Regelgeving ..........................................................................................................47 Voor- en nadelen van DTCA .................................................................................47 Besluit ...................................................................................................................48

Algemeen besluit .................................................................................................... 50 Referentielijst .......................................................................................................... VII

IV

Lijst van de gebruikte afkortingen ADME

Absorptie, Distributie, Metabolisme en Excretie

AIDS

Acquired Immune Deficiency Syndrome

CEO

Chief Executive Officer

CRO

Contract Research Organization

DNA

Deoxyribonucleic Acid

DTCA

Direct-to-Consumer Advertising

FDA

Food and Drug Administration

FIPCO

Fully Integrated Pharmaceutical Company

HIV

Human Immunodeficiency Virus

IT

Informatie Technologie

NDCV

Net Delivered Customer Value

P&G

Proctor & Gamble

R&D

Research & Development

Lijst van gebruikte afkortingen

V

Lijst van figuren en tabellen Figuren Figuur I.1: Innovatie in verschillende aspecten ...................................................................... 5 Figuur I.2: Voorbeeld van een strategieplaatje .....................................................................13 Figuur II.1: Overzicht geneesmiddelenontwikkeling ..............................................................21 Figuur II.2: Kans op goedkeuring door FDA i.f.v. verkoopcijfers ...........................................24 Figuur II.3: Kans op voltooien van fase i.f.v. ervaring van de onderneming ..........................24 Figuur II.4: Gentherapeutische klinische testen ingedeeld naar locatie .................................38 Figuur II.5: Gentherapeutische klinische testen ingedeeld naar aandoening ........................38 Figuur II.6: De interactie tussen bio-informatica, chemo-informatica en experimenten in geneesmiddelenontdekking. .................................................................................................44

Tabellen Tabel II.1: Overzicht allianties van Merck tussen 2003 en 2007 ...........................................26 Tabel II.2: De strategische impact van Internet .....................................................................43 Tabel II.3: Marketinguitgaven tussen 1996 en 2000 .............................................................46

Lijst van figuren en tabellen

VI

Inleiding

De farmaceutische industrie staat reeds jarenlang gekend als een industrie die enorme omzetten en winsten met zich meebrengt. Hoewel dit nog steeds het geval is, wordt de sterke positie van vele farmaceutische bedrijven toch bedreigd. In de eerste plaats is dit te wijten aan het aflopen van vele patenten en octrooien op succesvolle medicijnen. Door gebruik te maken van intellectuele eigendomsrecht ter bescherming van hun producten, worden immers jarenlang grote omzetten gegarandeerd. Met deze grote omzetten kunnen de farmaceutische bedrijven hun onderzoek financieren, waardoor nieuwe geneesmiddelen kunnen ontwikkeld worden. Echter, veel patenten die voor een belangrijk deel van de inkomsten zorgen, staan op het punt te vervallen of zijn effectief net vervallen. Zo wordt de waarde van de patenten die tussen 2002 en 2007 wegvielen, geschat op 82 miljard euro door het Engelse onderzoeksbureau Datamonitor. De grote opkomst van generische varianten heeft dan ook duidelijk zware financiële gevolgen voor de farmaceutische industrie. Ten tweede wordt de gezondheidszorg door de toenemende vergrijzing steeds duurder voor de overheid, waardoor die de verkoop van de goedkopere generische medicijnen tracht aan te zwengelen d.m.v. promotionele acties. Dit gebeurt uiteraard ten koste van de grote farmaceutische bedrijven. Ten derde wordt de ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen steeds duurder en wordt het bovendien ook steeds moeilijker ze vervolgens op de markt te brengen. De eisen die aan medicijnen worden gesteld, nemen immers steeds sterker toe. Dit is vooral duidelijk merkbaar in de Verenigde Staten, waar deze beslissingen worden genomen door de Food and Drug Administration (FDA). Hierdoor is de gemiddelde return op investering slechts 5 %, wat het niet eenvoudig maakt de nodige investeerders te vinden. De farmaceutische bedrijven dienen omwille van deze bedreigingen dan ook radicaal te gaan innoveren om te kunnen overleven. Deze competitieve innovatie wordt door verscheidene auteurs beschreven. In dit werk worden de zienswijzen van Hamel, van Brandenburger en Nalebuff en van Kim en Mauborgne gebruikt om het concept toe te lichten. Aan de hand van deze werken wordt uitgewerkt op welke verschillende manieren de farmaceutische industrie aan de noodzakelijke competitieve innovatie doet.

Inleiding

1

In het eerste deel van dit werk wordt de theoretische kant van competitieve innovatie doorgelicht aan de hand van de werken van de al vermelde auteurs. Verder wordt ook kort ingegaan op de betekenis van competitieve innovatie in de zuiver economische literatuur. In het tweede deel worden de verschillende toepassingen van competitieve innovatie, specifiek voor de farmaceutische industrie, uitgewerkt. Achtereenvolgens komen het belang van strategische allianties en outsourcing, de verschuiving naar biotechnologische toepassingen zoals gentherapie en vaccins en de veranderingen op het vlak van IT en marketing aan bod. Deze toepassingen worden in de eerste plaats verbonden met het theoretische aspect volgens de zienswijze van Brandenburger en Nalebuff.

Inleiding

2

DEEL I: Competitieve innovatie

1

Competitieve innovatie in de economie

In de economie wijkt de definitie van competitieve innovatie af van de definitie ervan in strategisch management. Terwijl dit wat management betreft als een eerder praktisch begrip kan beschouwd worden, is dit in de economische wetenschap een louter theoretisch begrip. Voor competitieve innovatie zijn door economen verscheidene wiskundige modellen opgebouwd, die gebaseerd zijn op talrijke hypothesen. In dit werk wordt slechts kort ingegaan op de belangrijkste modellen in de literatuur: Boldrin en Levine omschrijven competitieve innovatie als de ontdekking en de daaropvolgende adoptie van nieuwe goederen en technieken voor de productie in een competitieve omgeving. Een competitieve omgeving is hier een marktsysteem zonder intellectuele eigendomsrecht en zonder interventie van de overheid. Men gaat ervan uit dat onder die omstandigheden toch innovatie kan plaatsvinden, vermits de kosten voor innovatie niet moeten beschouwd worden als vaste kosten, doch als zogenaamde „sunk costs‟, irreversibele kosten uit het verleden. (Boldrin & Levine, 2003) In een tweede model worden competitieve markten beschouwd als een systeem voor de creatie van (ongeveer) non-rivale goederen. De traditionele visie hierop is dat deze markten falen en daarom andere mechanismen dan de perfect competitieve markt noodzakelijk zijn. Delen van de analyse in deze paper leiden inderdaad tot de conclusie dat er nood is aan instituties zoals intellectuele eigendomsrecht om falen te voorkomen. In andere delen ervan is dan weer het tegenovergestelde de conclusie. Het kritische onderscheid is de snelheid waarmee economische agenten kunnen handelen. (Quah, 2002) Een derde model ten slotte distantieert zich enigszins van vorige papers. Dit door de marktleiders niet te verplichten alle informatie wat betreft innovatie openbaar te maken en ze de kans te geven gebruik te maken van intellectuele eigendomsrecht. Hier wordt een model opgesteld waarin een nieuwe industrie wordt opgestart door de zeer kostelijke innovatieinspanningen van één enkele leidende onderneming. Nieuwe toetreders zullen de innovaties van de leider kopiëren, maar in het begin zal hun aantal, en dus de mate van concurrentie, gering zijn. Hierdoor zal de marktleider ervoor opteren om spill-overs van kennis niet tegen te houden, zodat de hoogst mogelijke snelheid van technologische diffusie kan behaald worden. Naarmate de industrie groter wordt, zal de winst van de leidende onderneming steeds meer aangetast worden. Dit leidt ertoe dat die ervoor zal kiezen het free rider effect tegen te gaan o.a. door gebruik te maken van intellectuele eigendomsrecht. Hierdoor zullen de toetredebarrières sterk toenemen en zullen de louter kopiërende bedrijven uiteindelijk uit de

markt

verdwijnen.

Competitieve innovatie

(Braguinsky,

Gabdrakhmanov,

Ohyama,

2005) 4

2


2.1

Algemeen

Competitieve innovatie wordt over het algemeen beschouwd als een radicale vorm van innovatie, die als voornaamste doel heeft de concurrentie voor te blijven. Deze radicale innovatie, die het volledige systeem omverwerpt, heeft ingrijpende veranderingen als gevolg in bestaande industrieën en kan zelfs volledig nieuwe industrieën creëren. Naargelang de bron gebeurt de benadering naar competitieve innovatie op een andere manier: in dit werk zullen achtereenvolgens de zienswijzen van Hamel, van Brandenburg en Nalebuff en van Kim en Mauborgne besproken worden.

Figuur I.1: Innovatie in verschillende aspecten (Leading the Revolution, G. Hamel)

2.2

Leading the revolution, Hamel

Volgens Hamel is radicale, niet-lineaire innovatie de enige manier om als onderneming de concurrentie het hoofd te kunnen bieden. Veel bedrijven doen echter slechts aan zogenaamde incrementele innovatie, waarbij slechts kleine veranderingen worden doorgevoerd op het product- of serviceniveau. CEO‟s beschouwen radicale innovatie immers als te risicovol, hoewel de typische „more of the same‟ innovatie wellicht meer risico met zich meebrengt in deze voortdurend veranderende samenleving.


5

Voor de meeste ondernemingen is het behalen van zo groot mogelijke winsten absolute prioriteit. Die winsten kunnen enkel toenemen door een kostendaling en/of een prijsstijging, wat dan weer enkel bereikt kan worden door radicale innovatie. Hamel ziet een radicaal idee als iets dat ingaat tegen de typische conventies van de industrie in kwestie, de verwachtingen van de klant in positieve zin verandert, grote wijzigingen in prijs- of kostenstructuur teweegbrengt of de basisvereisten voor concurrentievoordeel verandert. Elk van deze veranderingen heeft waardecreatie als gevolg. In tegenstelling tot incrementele innovatie beperkt radicale innovatie zich dus niet tot het productniveau, maar richt het zich op het business concept in haar geheel. Innovatie dient dan ook zowel radicaal als extensief te zijn: het idee moet afwijken van de norm en moet betrekking hebben op zoveel mogelijk onderdelen van het business concept. Business concept innovatie is meta-innovatie: het herdefinieert het begrip concurrentie in de industrie in kwestie. Er kan dan ook gesteld worden dat door dit toe te passen de concurrentie als het ware omzeild wordt, het is dus geen aanvalsstrategie. Het business concept wordt door Hamel opgesplitst in vier componenten die met elkaar in relatie staan: de kernstrategie, de strategische middelen, de klanteninterface en het waardenetwerk. Elk van deze componenten kan bovendien nog verder uitgesplitst worden.

2.2.1

De kernstrategie

De kernstrategie geeft weer waar de onderneming zichzelf plaatst binnen de industrie en kan opgedeeld worden in de missie, het producten marktbereik en de basis voor differentiatie. De missie omvat de eigenlijke doelstelling van de gekozen strategie; het geeft de te volgen richting weer, alsook enkele criteria om de vooruitgang te meten. Hoewel een verandering in de missie niet noodzakelijk leidt tot business concept innovatie, kan dit wel het geval zijn indien de gekozen missie sterk afwijkt van die van de concurrenten. Het producten marktbereik geven weer waar de onderneming actief is, m.a.w. op welke klanten, welke locaties en welke productsegmenten de onderneming zich richt. Ook hier zal business concept innovatie optreden als de invulling van dit onderdeel sterk afwijkt. De basis voor differentiatie ten slotte is in essentie de manier waarop de onderneming concurreert, en meer specifiek hoe ze dit anders doet dan de anderen.


6

2.2.2

De strategische middelen

In het bezit zijn van unieke strategische middelen is cruciaal voor het verkrijgen van concurrentievoordeel. Ze kunnen uitgesplitst worden in de kerncompetenties, de strategische activa en de kernprocessen. De kerncompetenties geven weer wat de onderneming „weet‟; het zijn m.a.w. haar vaardigheden en haar unieke talenten. De strategische activa zijn de middelen in het bezit van de onderneming, waarmee eerder de fysieke zaken worden bedoeld en dus niet zozeer de know-how e.d.. Voorbeelden hiervan zijn: merken, patenten, infrastructuur, klantengegevens en alle andere zaken die zowel zeldzaam als waardevol zijn. Business concept innovatie kan worden verkregen door deze activa op een andere manier te gaan gebruiken. De activiteiten die plaatsvinden binnen de onderneming, zijn omvat in de kernprocessen. Deze kernprocessen zijn dus de methodologie en de routines waarvan gebruik gemaakt wordt om de input om te zetten in de output.

2.2.3

De klanteninterface

De klanteninterface bestaat uit vier elementen: fulfillment & support, informatie & inzicht, de relatiedynamieken en de prijsstructuur. Met fulfillment & support wordt de manier bedoeld waarop de onderneming de markt bereikt, m.a.w. welke kanalen worden gebruikt, welke klantenbijstand wordt geleverd en in welke mate service wordt aangeboden. Informatie & inzicht is het onderdeel dat alle informatie, bekomen van en gebruikt voor klanten, bevat en geeft ook weer in welke mate de onderneming inzicht heeft in deze informatie. Bovendien wordt in dit element vastgelegd welke informatie beschikbaar wordt gesteld aan de klant voor en na de aankoop. Het derde onderdeel, relatiedynamieken, refereert naar de aard van interactie tussen de producent en de consument, meer bepaald of die face-to-face of indirect, voortdurend of sporadisch,… plaatsvindt. Door dit element wordt erkend dat emotionele en transactionele elementen een rol spelen in de interactie, en dat die de basis kunnen vormen van een zeer gedifferentieerd business concept.


7

De prijsstructuur ten slotte is van belang, omdat er verscheidene zaken zijn die de klant kan worden aangerekend. Zo moet elke onderneming beslissen of een klant in de eerste plaats voor een product of een service moet betalen, of die betaling rechtstreeks moet gebeuren of via een tussenpersoon, of er prijzen worden vastgesteld voor pakketten of voor elk product afzonderlijk.

2.2.4

Het waardenetwerk

De vierde en laatste component van het business concept is het waardenetwerk dat de onderneming omringt: dit netwerk complementeert en versterkt de eigen middelen van de onderneming. Het is vandaag de dag immers zo dat veel middelen die cruciaal zijn voor de goede werking van een onderneming buiten haar directe controle liggen. Het waardenetwerk bestaat uit de leveranciers, de partners en de coalities, en het is een verandering in het ontwerp of het beheer ervan, die kan leiden tot business concept innovatie. Geprivilegieerde toegang verkrijgen tot of een sterke relatie opbouwen met een leverancier kan een belangrijk element vormen om een nieuw business concept te kunnen verwerven. De partners gaan de onderneming meestal voorzien van belangrijke onderdelen voor het finale product: hun relatie met de onderneming is dan ook eerder horizontaal en niet verticaal, wat wel het geval is voor de leveranciers. Om business concept innovatie te kunnen doorvoeren is vaak nood aan coalities met concurrenten die zich op dezelfde golflengte bevinden. Dit is vooral het geval indien het gaat om grote en risicovolle investeringen. Leden van een coalitie zijn meer dan gewoon partners, vermits ze zowel het risico als de opbrengsten van de innovatie volledig delen. Samenvattend kan gesteld worden dat Hamel beweert dat de mate waarin het business concept wordt veranderd, evenredig is met de kans op succes. Hoe meer het uiteindelijke business concept dus afwijkt van dat van de concurrentie, hoe groter de winst en de kans op voortbestaan van de onderneming zal zijn. Het beste resultaat wordt verkregen als de onderneming erin slaagt de business concept innovatie zo uit te voeren dat de concurrenten dit niet of nauwelijks kunnen imiteren.


8

2.3

Co-opetition, Brandenburger en Nalebuff

Brandenburger en Nalebuff baseren zich in hun boek „Co-opetion‟ op de speltheorie voor de uitwerking van competitieve innovatie. De speltheorie beschrijft en analyseert situaties waarin beslissingen genomen worden door meerdere personen. De interacties tussen de beslissers staan centraal, waarbij de belangen van de spelers al dan niet verschillend zijn. Iedereen houdt er bijgevolg rekening mee dat elke zet met een tegenzet beantwoordt zal worden. Winst en verlies worden dus, naast de eigen beslissingen, ook enorm beïnvloed door de keuzes van de andere spelers op de markt. (Hendrikse, 1998) De term coöpetitie is eigenlijk een samentrekking van de woorden competitie en coöperatie: hiermee willen de auteurs duidelijk maken dat een onderneming dus niet alleen dient te concurreren, maar ook dient samen te werken met haar concurrenten. Deze wisselwerking is gebaseerd op de speltheorie. De auteurs gaan ervan uit dat de effectiviteit van de speltheorie tot uiting komt doordat talloze factoren, die elkaar beïnvloeden, wegen op het uiteindelijke resultaat van succes of mislukking. De snelle veranderingen in markten en in technologie eisen vlugge en strategisch goed doordachte antwoorden. De speltheorie ontleedt door zijn systematische aanpak, het spel in zijn componenten. De vijf elementen van deze theorie zijn de spelers, de toegevoegde waarde, de regels, de tactiek en de reikwijdte. Om het spel te veranderen, moet men één of meerdere componenten aanpassen. Door creatief om te gaan met elk element van het spel en nauwlettend na te gaan welke mogelijkheden zij elk bieden, kan men tot strategieën komen die het gehele spel wijzigen. Elk van deze elementen biedt dus mogelijkheden om een bestaand spel te veranderen in een geheel nieuw spel. Bovendien is zelfs voor een goed spel steeds ruimte voor verbetering. Echt succes creëert men als bedrijf wanneer men actief deelneemt aan de vormgeving van het spel. (Brandenburger & Nalebuff, 1996)

2.3.1

De spelers

Volgens de auteurs kunnen vier verschillende spelers onderscheiden worden: de klanten, de leveranciers, de concurrenten en de aanbieders van complementaire goederen. Er zijn voor de spelers verschillende keuzes mogelijk. Men kan deelnemen aan het spel, andere spelers toelaten of de rolbezettingen in het spel wijzigen. De keuzes die de spelers maken, worden beïnvloed door de situaties waarmee ze geconfronteerd worden. Competitieve innovatie

9

Allereerst kunnen ze beslissen mee te gaan spelen in een spel. Deze beslissing wordt vaak genomen indien er zich opportuniteiten voordoen die niet genegeerd kunnen worden. Ten tweede kan men ervoor opteren extra spelers toe te laten. Extra klanten zijn altijd zeer gegeerd, maar ook nieuwe leveranciers kunnen een belangrijke bijdrage aan het spel leveren. Bovendien gaat elk bedrijf er steeds resoluut voor kiezen complementeurs in te brengen. Soms kan zelfs concurrentie een gunstig effect hebben. De laatste keuze is het wijzigen of bijnemen van een rol in het spel. Spelers kunnen opteren om hun eigen klant, leverancier, complementeur of zelfs concurrent (bv. P&G hebben verschillende soorten waspoeder die onderling concurreren) te worden. Telkens wanneer de rolbezetting verandert, zoals bij inkoopcoalities, zijn er gevolgen voor het hele spel. (Brandenburger & Nalebuff, 1996)

2.3.2

De toegevoegde waarde

De auteurs zijn van mening dat de toegevoegde waarde datgene is wat elke speler die deelneemt aan een spel, als individuele bijdrage aan het spel levert. Het concept toegevoegde waarde kan echter ook gedefinieerd worden door „Net Delivered Customer Value‟ (NDCV): het verschil van alle gepercipieerde baten en gepercipieerde kosten. De bronnen van gepercipieerde baten zijn de productkenmerken (functies, performantie en toebehoren), de service, het imago, de persoonlijke interactie en de ervaring van het totaalpakket. De bronnen van gepercipieerde kosten zijn de financiële kost, de tijd, de energie en de psychologische kost. (Sanchez & Heene, 2004) Door aandacht te besteden aan aspecten zoals: het verbeteren van het product, het beter gebruiken van beschikbare middelen, het luisteren naar preferenties van de klanten, het samenwerken met leveranciers,… kan men meer toegevoegde waarde creëren. Het uiteindelijke doel van elke onderneming is het aanbieden van een product met zo hoog mogelijke kwaliteit tegen een zo laag mogelijk kost. Een manier om voor een blijvende toegevoegde waarde te zorgen, is zorgen dat de klant tevreden is en blijft. Het uitwerken van deze duurzame relatie met klanten, alsook met leveranciers vergt veel tijd, moeite en energie. Echter, mede hierdoor kan men antwoorden vinden voor de tot dan toe nog onbeantwoorde behoeften of preferenties van klanten of leveranciers. (Matthyssens, Vandenbempt, Berghman, 2004)


10

2.3.3

De regels

Wanneer spelers beslissen om de gangbare regels in een industrietak te wijzigen heeft dit vaak zeer ingrijpende gevolgen. Men kan ervoor opteren de regels die gelden voor R&D, productassortiment, vervaardiging, marketing, verkoop, service, en financiering te wijzigen in eigen voordeel. Het is vaak zeer moeilijk voor de andere ondernemingen om op deze veranderingen te reageren, omdat die vaak blijven vasthouden aan gebruiken en gewoonten uit het verleden. De vrijheid om regels te veranderen is echter wel een mes dat langs twee kanten snijdt: een bedrijf moet zich niet aan de gangbare regels houden, maar concurrenten moeten zich ook niet aan de opgelegde regels houden. (Hendrikse, 1998, Brandenburger & Nalebuff, 1996)

2.3.4

De tactiek

Wanneer spelers de tactiek veranderen, doen zij dit in een poging de perceptie van de klant te wijzigen. Een voorbeeld hiervan is het gebruik van klantenkaarten, waardoor de onderneming veel beter gaat inzien welke klanten welke producten aankopen. Hierop kan de onderneming inspelen met specifieke promoties voor elke klant. Door meer te weten te komen over de perceptie van klanten, leveranciers en concurrenten, kan men die vervolgens gaan beïnvloeden in eigen voordeel. (Brandenburger & Nalebuff, 1996)

2.3.5

De reikwijdte

De vier vorige elementen vormen eigenlijk de instrumenten voor het ontwerp van een strategie. Het laatste element (reikwijdte) wil het verband tussen verschillende spelen duidelijk maken. De globalisatie en vervaging van de geografische grenzen van de zakenwereld heeft ertoe geleid dat men op verschillende markten tegelijk actief kan zijn. Op deze manier kunnen verschillende spelen met elkaar gekoppeld worden. Een zeer belangrijke ontwikkeling, die de reikwijdte van elke onderneming enorm heeft doen toenemen, is het groeiende succes van Internet. (Brandenburger & Nalebuff, 1996)


11

2.4

Blue Ocean Strategy, Kim en Mauborgne

Volgens de auteurs van Blue Ocean Strategy kunnen ondernemingen twee strategieën volgen: de „rode oceaan‟ strategie of de „blauwe oceaan‟ strategie. De rode oceaan strategie is diegene die geldt in bestaande industrieën en markten, waarin de onderneming de concurrentie moet trachten te verslaan door het nastreven van ofwel differentiatie ofwel kostenleiderschap. Bij de blauwe oceaan strategie echter worden nieuwe industrieën of markten aangeboord en is het begrip concurrentie irrelevant. In blauwe oceanen kan men bovendien streven naar zowel differentiatie als kostenleiderschap tegelijkertijd. Hieruit blijkt duidelijk dat het veel gunstiger is de blauwe oceaan strategie te volgen; toch blijkt uit onderzoek dat ondernemingen doorgaans veel meer aandacht, en geld, besteden aan rode oceanen. De pijler van de blauwe oceaan strategie is waarde-innovatie, het is net deze waardeinnovatie die de concurrentie irrelevant maakt. De nadruk dient, zoals de naam al laat vermoeden, te liggen op zowel de waarde als de innovatie. Waarde zonder innovatie focust zich eerder op incrementele schaal: de waarde neemt wel toe, maar niet in die zin dat het uiteindelijke product ver uitsteekt boven de rest. Innovatie zonder waarde heeft dan weer de neiging onvoldoende rekening te houden met de wensen van de klant.

2.4.1

Analyse-instrumenten en kaders

2.4.1.a Het strategieplaatje Het strategieplaatje is een diagnose- en actiekader voor de creatie van de gewenste blauwe oceaan strategie. Het registreert de huidige situatie in de bekende markt en geeft onder andere weer waarin de concurrentie investeert en op welk gebied de sector concurreert. Dit wordt weergegeven in de horizontale as van het plaatje, terwijl de verticale as het aanbodniveau voorstelt. De hierdoor bekomen waardecurve, de basiscomponent van het strategieplaatje, is een grafische voorstelling van hoe het bedrijf presteert op de verschillende concurrentiefactoren in de sector. Om het strategieplaatje van een branche fundamenteel te verschuiven, moet men zich niet op de concurrenten en de klanten richten, maar wel op de alternatieven en de niet-klanten. Hierdoor kan de sector in kwestie geherdefinieerd worden.


12

Figuur I.2: Voorbeeld van een strategieplaatje (Blue Ocean Strategy, Kim & Mauborgne)

2.4.1.b Het “vier acties”-kader Om de elementen van klantwaarde opnieuw op te bouwen bij het creëren van een nieuwe waardecurve, ontwikkelden de auteurs het “vier-acties”-kader: 

Welke in de branche aanwezige factoren moeten geschrapt worden?



Welke factoren moeten afgezwakt worden tot onder de branchenorm?



Welke factoren moeten versterkt worden tot boven de branchenorm?



Welke factoren die de branche nooit heeft aangeboden, moeten we creëren?

De eerste twee vragen hebben de mogelijkheden om de kostenstructuur in vergelijking met de concurrentie te verlagen als antwoord. De laatste twee vragen geven aan hoe de klantwaarde kan verhoogd worden en nieuwe waarde kan gecreëerd worden. Belangrijk zijn vooral het schrappen en creëren, want hierdoor worden bedrijven gedwongen om de factoren zelf te veranderen waardoor de bestaande concurrentieregels irrelevant worden.

2.4.2

Het formuleren en uitvoeren van de blauwe oceaan strategie

Met behulp van de analyse-instrumenten kan de blauwe oceaan strategie geformuleerd en uitgevoerd worden in zes stappen: 2.4.2.a Marktgrenzen opnieuw afbakenen Het eerste principe dat leidt naar een blauwe oceaan is het losmaken van de concurrentie. In hun zoektocht naar systematische patronen stuiten de auteurs op zes basisbenaderingen om de afbakening van marktgrenzen opnieuw op te bouwen:


13



Pad 1: Kijk naar andere sectoren



Pad 2: Kijk naar andere strategische groepen binnen de sector



Pad 3: Kijk naar de rol van kopers



Pad 4: Kijk naar andere complementaire producten diensten aanbiedingen



Pad 5: Kijk naar andere functionele of emotionele aantrekkingskracht voor gebruikers



Pad 6: Kijk naar een andere tijd

Door te kijken naar andere dan de conventionele grenzen van concurrentie kan men breken met de gevestigde marktgrenzen en deze verbouwen om zo blauwe oceanen te creëren. 2.4.2.b Kijken naar het brede perspectief, niet naar de cijfers Door te werken met het strategieplaatje gaan bedrijven zich richten op het brede perspectief. Dit plaatje geeft de huidige strategische positie op de markt weer, maar kan ook helpen om de toekomstige strategie uit te zetten. Daarnaast helpt het om niet bedolven te raken onder cijfers en jargon en verstrikt te raken in operationele details. Op een bepaald moment in de planning zijn de cijfers wel belangrijk, maar men gaat er van uit dat deze „details‟ vanzelf op hun plaats vallen als men via een breder perspectief werkt. 2.4.2.c Verder reiken dan de bestaande vraag Verder reiken dan de bestaande vraag, is belangrijk als men waarde-innovatie wil bereiken. Door de grootst mogelijke vraag voor een nieuw aanbod te aggregeren, verzacht men het potentiële risico dat men loopt bij het creëren van een nieuwe markt. Om dit aanbod te realiseren moeten bedrijven zich concentreren op niet-klanten. Het is immers net die groep die een enorm potentieel bevat en waar men een nog latente vraag kan omzetten naar een echte vraag. Door zich te richten op de belangrijkste overeenkomsten tussen deze nietklanten en de bestaande klanten, krijgen bedrijven een idee van hoe ze hen in de nieuwe markt kunnen trekken. 2.4.2.d De strategie in de juiste volgorde opbouwen Dit principe houdt in dat het bedrijfsmodel zo opgebouwd moet worden dat de bedachte blauwe oceaan strategie ook effectief winst oplevert. De volgorde bij het opzetten van deze strategie is: klantwaarde, prijs, kosten en adoptie, waarbij de klantwaarde uitzonderlijk en de prijs toegankelijk voor de massamarkt dienen te zijn, de kostenstructuur moet voldoen aan de streefkosten en de obstakels voor adoptie aangepakt moeten zijn.


14

2.4.2.e Grote organisatiehindernissen overwinnen Na de formulering van een rendabel bedrijfsmodel moet dit ook uitgevoerd worden. Door het inslaan van een nieuwe weg moeten echter enkele hindernissen overwonnen worden:  De cognitieve hindernis: werknemers zijn blind voor de nood aan radicale verandering  De financiële hindernis: gebrek aan financiële middelen  De motivatie hindernis: het personeel wordt moedeloos en gedemoraliseerd  De politieke hindernis: interne en externe weerstand tegen verandering Wel krijgen niet alle bedrijven in dezelfde mate met deze hindernissen te maken. 2.4.2.f

De uitvoering inbouwen in de strategie

Het laatste principe stelt dat alle werknemers achter de nieuwe blauwe oceaan strategie moeten staan. Ze moeten dan ook van bij het begin betrokken worden bij de ontwikkeling en de uitvoering ervan. Door betrokkenheid, inzet, vertrouwen en vrijwillige medewerking kunnen ondernemingen immers de uitvoering van de strategie sneller, kwalitatief beter en consistenter doen en strategiewijzigingen snel tegen lage kosten invoeren.

In het tweede deel van dit werk worden deze theoretische interpretaties van competitieve innovatie gelieerd aan de farmaceutische industrie.


15

DEEL II: Toepassingen in farmaceutische bedrijven

1

De farmaceutische industrie

1.1

Kenmerken

De farmaceutische industrie is een „ultra trage‟ industrie, een industrie waarin de tijd om een nieuw product op de markt te brengen vele jaren in beslag neemt, en waarin gedurende deze tijd de markt op een substantiële en onvoorspelbare manier kan veranderen. Dit valt niet te verwarren met „trage cyclus‟ industrieën, die traag veranderende, niet-competitieve markten impliceren, en die snelle innovatiecyclussen overbodig maken. In „ultra trage‟ industrieën zijn snelle innovatiecyclussen immers simpelweg onmogelijk. Niet-competitieve markten voor farmaceutica bestaan al lang niet meer, ze zijn zelfs zeer competitief geworden o.a. door de intredebarrières die steeds kleiner worden als gevolg van politieke interventies. Bovendien kan hevige concurrentie optreden door differentiatie van bestaande medicijnen. Dit kan plaatsvinden ondanks de patentbeveiliging van medicijnen. Ultra trage industrieën, zoals die van olie, vliegtuigen en nieuwe medicijnen, worden gekenmerkt door een lange tijdsduur van productontdekking en de daaropvolgende ontwikkeling en bijgevolg dus ook door hoge kosten. Bovendien is er ook steeds sprake van een hoog risico en (eventueel) hoge winstmarges. De stakeholders hebben het vaak moeilijk realistische inschattingen te maken wat betreft de toekomst door de beperkte beschikbare informatie. Hierdoor kan vaak een eventuele moeilijkheid om nieuwe producten te ontwikkelen leiden tot overdreven negatieve prognoses, zoals ook de laatste jaren het geval is in de farmaceutische industrie. (Schmid & Smith, 2004) In de geschiedenis van de geneesmiddelenontwikkeling valt een vast patroon op te merken: een initiële innovatieve ontdekking (first-in-class), gevolgd door tragere stapsgewijze verbeteringen hiervan (best-in-class). Deze verbeteringen leiden tot differentiatie, met als resultaat een verhoogde veiligheid of een vermindering van neveneffecten, een langere duur van de effecten of een verminderde interactie met een andere medicijnen. Het is dus deze differentiatie die ervoor zorgt dat betere en veiligere medicatie op de markt komt. Typische voorbeelden hiervan zijn calcium kanaal blockers, een cardiovasculair middel, en antidepressiva. Het zijn deze best-in-class medicijnen die de ontdekking van nieuwe first-inclass medicijnen moeten financieren. Het is dus niet noodzakelijk om de eerste te zijn bij het lanceren van een nieuw medicijn om succes te hebben. (Schmid & Smith, 2002)

Toepassingen in farmaceutische bedrijven

17

1.2

Strategie

In de farmaceutische industrie kunnen drie strategische groepen onderscheiden worden. De eerste groep omvat de grote ondernemingen zoals Eli Lilly en Pfizer, die zich richten op zowel nieuwe productontwikkeling als op productie en verkoop, de zogenaamde „big pharma‟. Deze ondernemingen spenderen enorme bedragen aan R&D om gepatenteerde producten met een hoge winstmarge te ontwikkelen die vervolgens worden verkocht via vaste distributiekanalen. Een tweede groep produceert generische medicijnen: kopieën van medicijnen met vervallen patent die gemaakt worden aan lage kost en ook veel goedkoper worden aangeboden dan het origineel. Voorbeelden van ondernemingen in deze strategische groep zijn Marion Labs, ICN en Teva. De derde groep ten slotte bestaat uit vrij kleine R&D ondernemingen die zich focussen op één of meerdere therapeutica, vaak door allianties af te sluiten met één van de grote farmabedrijven uit de eerste strategische groep. (Ketchen, Snow, Hoover, 2004) De kleine R&D ondernemingen zijn in de praktijk meestal biotechnologische bedrijven die vaak als meer innovatief beschouwd worden dan de grote farmabedrijven. Hoewel dit globaal genomen wel correct is, is het niet noodzakelijk zo dat een individueel bedrijf erin zal slagen een nieuw geneesmiddel op de markt te brengen. Het enorme risico dat gepaard gaat met dit soort bedrijven is of de gekozen weg wel de juiste weg zal blijken te zijn. Door de hoge kostprijs van onderzoek die gepaard gaat met de farmaceutische industrie worden kleine ondernemingen als het ware gedwongen slechts één strategische richting te volgen. Er zijn talrijke voorbeelden van dit type ondernemingen die in de problemen komen als één van hun producten blijft steken in een bepaalde fase of als geen grote farmaceutische onderneming kan gevonden worden om een alliantie mee af te sluiten. In schril contrast hiermee staat het voorbeeld van Genentech, een onderneming die bewijst dat als een succesvolle strategie wordt gevolgd, een nieuwe strategische groep kan ontstaan en men daarin zelfs leider kan worden. Therapeutica gebaseerd op proteïnen, bv. antilichamen, bleken immers zo succesvol te zijn dat zelfs de grote farmabedrijven ze hebben opgenomen in hun strategie. Een belangrijke manier om het risico sterk te doen afnemen is het specialiseren in enkele onderdelen van het R&D proces. Hierdoor kan de tijd die nodig is voor elke ontwikkelingscyclus verminderd worden. Deze evolutie heeft ertoe geleid dat sommige bedrijven voornamelijk nieuwe doelwitten wat betreft geneesmiddelen ontwikkelen waar anderen dan een licentie op kunnen nemen, terwijl andere bedrijven, in samenwerking met partners, kandidaten voor geneesmiddelen helpen ontwikkelen.


18

Dit soort strategieën heeft als gevolg dat de ontwikkelingscyclus slechts 4 tot 5 jaren in beslag neemt, in tegenstelling tot de volledig geïntegreerde strategieën waarbij het 10 tot 20 jaren duurt om een nieuw product te genereren. (Schmid & Smith, 2004) Grote farmaceutische bedrijven echter volgen vaak meer dan één richting tegelijk in de productontwikkeling, het gebeurt dan ook vaak dat nieuwe producten of technieken, die succesvol blijken te zijn, worden geïncorporeerd in de strategie van de onderneming in kwestie. R&D investeringen overspannen vaak onderzoek naar talrijke ziektes en mechanismen qua ontwikkeling. Bovendien beschikken ondernemingen van deze omvang over een portfolio van geneesmiddelen die zich in verschillende mate van ontwikkeling bevinden om aldus het risico te spreiden. Daarenboven focust R&D zich niet enkel op nieuwe medicijnen, er wordt ook veel geïnvesteerd in bestaande medicijnen om ze te verbeteren met als doel best-in-class geneesmiddelen te verkrijgen. Vaak wordt gebruik gemaakt van het FIPCO business model, waarin FIPCO staat voor Fully Integrated Pharmaceutical Company. Het houdt in dat alle activiteiten geïntegreerd worden, de bedrijven mogen m.a.w. dus enkel gebruik maken van hun eigen, interne resources voor wat betreft de R&D. Bovendien gaat dit soort onderneming overal waar het in kan participeren, dat dan ook daadwerkelijk doen. In tegenstelling tot de meeste andere industrieën waarin verscheidene strategieën gevolgd worden door bedrijven en die allemaal succes met zich kunnen meebrengen, zijn de bedrijven in de farmaceutische industrie door de jaren heen dus allen geconvergeerd naar één en dezelfde strategie. Het uiteindelijke doel van al deze bedrijven is het creëren van zogenaamde „blockbusters‟: geneesmiddelen die globale verkoopcijfers van meer dan 1 miljard dollar opleveren. Dit soort business model heeft de grote farmabedrijven jarenlang enorme winsten en een grote groei opgeleverd. Echter, in de nabije toekomst wordt verwacht dat de gemiddelde return van de blockbusters, waar het FIPCO model op gericht is, zal dalen tot minder dan 5 %. Deze daling is te wijten aan verminderde R&D, steeds hoger wordende kosten voor commercialisatie, stijgende macht van de klant en kleinere exclusiviteitsperiodes (door het sneller vervallen van patenten). Als er rekening gehouden wordt met de geneesmiddelen in ontwikkeling die falen, was het prijskaartje voor de ontdekking, ontwikkeling en lancering van nieuwe producten al met meer dan 55 % gestegen tussen 1998 en 2003 tot een bedrag van bijna 1,7 miljard dollar. (infra II.1.3) Er is dus duidelijk nood aan verandering, en hoewel de blockbusters nog een belangrijke rol zullen spelen, zal de ontwikkeling ervan op een andere manier moeten gebeuren. Een volledig geïntegreerd model is immers niet langer haalbaar.


19

Een moeilijkheid die gepaard gaat met het kiezen van de juiste strategie in deze industrie, is de grote onzekerheid die ermee gepaard gaat. Deze wordt veroorzaakt door de lange investeringscyclussen die de farmaceutische industrie typeren, wat het moeilijk maakt de reële perfomantie in te schatten. Voor farmaceutische bedrijven is de huidige perfomantie immers sterk afhankelijk van de historische productiviteit en de beslissingen die jaren geleden werden genomen. Het neemt bijgevolg heel wat tijd in beslag om de consequenties van de gekozen strategie in te zien en te begrijpen. (Schmid & Smith, 2004; Ohba, 2007; Gilbert, Henske, Singh, 2003)

1.3

De stijgende kostprijs van nieuwe medicijnen

De extreem hoge kost voor de ontwikkeling van nieuwe medicijnen plaatst de farmaceutische bedrijven onder grote druk. De kostprijs wordt geschat op 802 miljoen dollar (DiMasi, Hansen, Grabowski, 2003) of 868 miljoen dollar (Adams & Brantner, 2006), naargelang de bron. Wel staat vast dat die kostprijs doorheen de jaren steeds verder is toegenomen. Echter, indien rekening gehouden wordt met de gegevens i.v.m. perfomantie ligt de reële kostprijs bijna tweemaal hoger, namelijk 1,7 miljard dollar per succesvolle lancering, inclusief lanceringskosten, die gemiddeld op 250 miljoen dollar worden geschat. Deze inschatting werd gemaakt aan de hand van data van de periode 1987-2000. De analyse van meer recente gegevens, van de periode 1997-2001, waarbij rekening werd gehouden met zowel de directe als de indirecte kosten wijst op een sterke daling qua performantie. Deze hogere totale kostprijs, in combinatie met kleinere winstmarges en kortere exclusiviteitsperiodes, heeft ertoe geleid dat de gemiddelde return op investering slechts 5 % bedraagt. De stijging in kostprijs wordt voornamelijk veroorzaakt door een sterke daling in productiviteit. Slechts 1 op 13 van de ontdekte componenten die aan preklinische tests worden onderworpen, wordt uiteindelijk op de markt gebracht. Tussen 1995 en 2000 bedroeg deze verhouding nog 1 op 8. De gemiddelde kostprijs voor ontwikkeling per component is van 131 miljoen dollar gestegen tot 200 miljoen dollar, terwijl de kans om door de verschillende fases te geraken gezakt is van 73 % tot 59 %. Bovendien vertoont het commerciële aspect een gelijkaardige daling in productiviteit. (Gilbert et al., 2003)


20

Een belangrijke oorzaak voor de zeer hoge R&D kosten zijn de uitermate veeleisende goedkeuringsfasen die een geneesmiddel dient te doorlopen, vooraleer het op de markt mag gebracht worden: (www.pfizer.be) 

Preklinische fase: de therapeutische component wordt getest in een labo.



Fase 1: de component wordt getest op gezonde vrijwilligers.



Fase 2: het medicijn wordt getest op haar effectiviteit en veiligheid op een beperkt aantal patiënten die lijden aan een bepaalde ziekte of aandoening. Daarnaast wordt ook nagegaan wat de gepaste dosering is van het geneesmiddel.



Fase 3: in deze fase worden vergelijkende studies uitgevoerd naar de effectiviteit en veiligheid van het geneesmiddel door het te laten testen door grote groepen, meer bepaald enkele duizenden patiënten van verschillende landen. Deze studies vinden plaats in samenwerking met universiteiten, ziekenhuizen en/of huisdokters. Dit heeft als doel het medicijn op zoveel mogelijk patiënten te testen die representatief zijn voor diegenen die er later mee zullen behandeld worden.



Fase 4: het geneesmiddel wordt goedgekeurd en op de markt gebracht. Het wordt vervolgens goed opgevolgd d.m.v. regelmatige evaluaties met betrekking tot effectiviteit, veiligheid en mogelijke neveneffecten.

Figuur II.1: Overzicht geneesmiddelenontwikkeling (http://www.bio-pro.de/imperia/md/images/grafiken/biopharmaceutical_attrition.jpg)


21

2

Strategische allianties met biotechbedrijven

2.1

Inleiding

Zoals reeds werd gezegd zijn het dalende aantal producten in de pijplijn van de farmaceutische industrie en de toenemende concurrentie van generische producenten door het vervallen van de patenten verantwoordelijk voor de toenemende druk op deze industrie. Deze competitieve druk spoort de farmabedrijven sterk aan tot technologische innovatie. Bovendien wordt de farmaceutische industrie ook gekarakteriseerd door een sterke globalisatie tengevolge van het uitvoeren van internationale mergers en de internationaal gerichte verkoop. Daarenboven heeft deze industrie R&D als kernactiviteit, en de geboekte technologische vooruitgang (gentherapie, bio-informatica,…) van de laatste jaren heeft daar een grote impact op gehad. Om te voldoen aan de grote nood aan innovatieve producten zijn strategische allianties de ideale oplossing voor de farmaceutische bedrijven. Ook voor de innovatieve biotechondernemingen is dit interessant, vermits zij vaak een sterke behoefte hebben aan financiering. Hierdoor komen er dus nieuwe spelers in strategie van de farmaceutische bedrijven, namelijk de biotechondernemingen die de nodige technologische innovatie opleveren voor de farma. (Rasmussen, 2002; Tyebjee & Hardin, 2004)

2.2

Strategische allianties

Strategische

allianties

zijn

samenwerkingsovereenkomsten

tussen

twee

of

meer

ondernemingen met als doel hun competitieve positie en performantie te verbeteren en dit door het delen van resources. De populariteit ervan blijft toenemen, waardoor ze reeds kunnen beschouwd worden als een alomtegenwoordig fenomeen. Het is inderdaad zo dat het aantal ervan de laatste jaren enorm sterk is toegenomen. In 2001 hadden de 500 grootste ondernemingen ter wereld elk gemiddeld 60 grote strategische allianties gevormd. Deze gegevens impliceren dat concurrentie steeds meer optreedt tussen allianties, eerder dan tussen individuele ondernemingen. Niettegenstaande hun populariteit falen veel allianties, dit betekent dat het positieve effect van mogelijke synergieën toch geen succes garandeert. Desondanks kan het afsluiten van strategische allianties soms de voorkeur genieten over acquisities door hun flexibiliteit en Toepassingen in farmaceutische bedrijven

22

beperkter risico. Vermits tussen de partners vaak én samenwerking én concurrentie optreedt, zijn deze allianties echter complexer. Om dus van de voordelen van allianties te kunnen genieten, is efficiënt management noodzakelijk.(Ireland, Hitt, Vaidyanath, 2002)

2.3

Strategische allianties in de farmaceutische industrie

2.3.1

Algemeen

Van het prijskaartje van 800 miljoen dollar voor de ontwikkeling van een geneesmiddel, wordt 71 %, of 568 miljoen dollar, gebruikt tijdens de klinische tests en de verschillende stadia om de goedkeuring te bekomen van FDA (Food and Drug Administration). Dit is een belangrijke reden voor het feit dat veel strategische allianties tussen farmaceutische bedrijven en biotechbedrijven plaatsvinden tijdens de eerste goedkeuringsfase of nog iets later in de ontwikkeling. Naast de nodige financiële middelen dragen de farmaceutische ondernemingen ook competenties aan die kritisch zijn voor de latere stadia van het ontwikkelingsproces. In tegenstelling tot de kleine biotechbedrijven hebben de grote farmabedrijven bovendien veel ervaring in het omgaan met de FDA. De kans dat medicijnen uiteindelijk worden goedgekeurd door de FDA is immers slechts 1 op 15, voor een geneesmiddel dat de eerste fase is doorgelopen is dit 1 op 4. Na succes van de tweede fase die de klinische effectiviteit van het geneesmiddel aantoont, wordt deze kans op succes al 1 op 2. Vanuit het perspectief van risicomanagement vinden veel farmaceutische bedrijven het dus pas interessant een alliantie af te sluiten met een biotechbedrijf nadat hun product de tweede fase succesvol heeft doorlopen. (Tyebjee & Hardin, 2004) Het is echter niet alleen de goedkeuringsfase waarin het geneesmiddel zich bevindt die bepalend is voor het succes ervan. Uit het onderzoek van Danzon et al blijkt dat o.a. ook de categorie waartoe het geneesmiddel behoort, de ervaring van de onderneming die het heeft ontdekt en de ervaring van de hele industrie van belang zijn. De databank waarvan werd gebruik gemaakt, bevatte meer dan 900 ondernemingen uit de periode tussen 1988 en 2000, waaronder zowel zeer kleine bedrijven als grote multinationals. Tijdens het onderzoek werden geneesmiddelen opgedeeld in 13 categorieën, waarna vervolgens de kans op goedkeuring werd bepaald. Hieruit bleek o.a. dat die bijzonder laag lag voor cardiovasculaire geneesmiddelen, maar door de hoge verkoopcijfers die voor dit soort medicatie worden bekomen, zijn de bedrijven toch bereid het risico te nemen ze te ontwikkelen. Wat de ervaring betreft van de onderneming bleek dat die van geen belang lijkt te zijn voor Toepassingen in farmaceutische bedrijven

23

geneesmiddelen in de eerste fase. Voor de tweede en derde fase bleek die wel een positieve rol te spelen, waardoor kan gesteld worden dat leereffecten in deze stadia wel van belang zijn. De ervaring van de industrie had dan weer een positief effect op geneesmiddelen in de eerste fase, dit wijst op het feit dat de kennis wordt gedeeld bij het testen van de veiligheid. Voor de tweede en derde fase is echter het omgekeerde het geval. Mogelijke verklaringen hiervoor zijn dat als teveel ondernemingen zich richten op hetzelfde type product, ze moeilijkere projecten gaan opzoeken of dat de FDA de goedkeuringsstandaarden omhoogtrekt. Ten slotte bleek ook dat ondernemingen die zich focussen op één type product, meer kans hebben om fase drie succesvol te beëindigen. (Danzon, Nicholson, Pereira, 2005)

Figuur II.2: Kans op goedkeuring door FDA i.f.v. verkoopcijfers (Danzon et al., 2005)

Figuur II.3: Kans op voltooien van fase i.f.v. ervaring van de onderneming (Danzon et al., 2005)


24

De kleine biotechbedrijven hebben als grote kracht hun innovatief vermogen. Dit is te danken aan hun flexibiliteit en goede banden met universiteiten, waar voortdurend nieuwe ontdekkingen worden gedaan. Hun grote zwakte is het gebrek aan financiële middelen, waardoor ze vaak in het rood opereren. Het is bijgevolg meestal zo dat in farma-biotech allianties de biotechnologische onderneming de technologie verkoopt, en de farmaceutische deze aankoopt. De doelstelling van de farmabedrijven is het uitbreiden van hun portfolio door de ontwikkeling en commercialisatie op zich te nemen van de producten ontdekt door de biotechnologie. De objectieven van de biotech daarentegen zijn het verkrijgen en behouden van kapitaal, het valideren van hun technologie en dit vertalen in commerciële winst. Samenvattend kan gezegd worden dat de strategische logica voor dit soort allianties tussen farma en biotech afgeleid wordt uit verscheidene bronnen. Ten eerste dragen ze beiden verschillende competenties aan, die allemaal noodzakelijk zijn voor een succesvolle productontwikkeling. De competenties van de biotechbedrijven zijn hun innovatief vermogen en flexibiliteit, terwijl die van de farmabedrijven liggen in hun ervaring met het goedkeuringsproces van de FDA en hun talent op het gebied van marketing voor de commercialisatie van het product. Ten tweede zijn ook de activa verschillend: de biotech draagt een veelbelovende technologie aan, terwijl de farma het nodige kapitaal voor de ontwikkeling ervan levert. Ten slotte laat de alliantie de toewijzing van de financiering afhangen van het risico dat ermee gepaard gaat. In de eerste fases van de ontwikkeling ligt dit risico hoog en wordt de financiering toegekend aan het risicokapitaal (venture capital). In latere stadia gaat dit risico sterk afnemen en wordt de financiering gedragen door de farmaceutische bedrijven zelf, wiens aandeelhouders immers vrij risico-avers zijn. (Tyebjee & Hardin, 2004)

2.3.2

Voorbeelden van strategische allianties

2.3.2.a Merck In het onderzoek naar HIV protease inhibitoren rond 1996 had de farmagigant Merck behoefte aan zowel de traditionele als de nieuwe technologieën. Farmaceutische bedrijven zijn traditioneel sterk in het chemische aspect: die synthetische organische chemie was nodig voor de ontwikkeling van moleculen die de replicatie van het virus konden tegengaan. Om het proces van die virale replicatie te analyseren was echter ook kennis over moleculaire genetica en enzymologie noodzakelijk. Hoe de inhibitie kon plaatsvinden werd nagegaan door middel van kristallografie, en door gebruik te maken van de recombinante DNAtechnologie werd het enzym protease gekloneerd. Dit onderzoek, dat zich in de eerste plaats


25

op de zuiver chemische kant focuste, vond plaats in het bedrijf Merck zelf. De nodige kennis over de biotechnologische kant, dus over het enzym in kwestie, werd geleverd door de biotechnologen die in dienst waren bij Merck. Daarnaast sloot Merck ook allianties af met twee biotechbedrijven, die een alternatieve aanpak hadden in de bestrijding en preventie van het virus, meer bepaald de ontwikkeling van respectievelijk een vaccin en een therapeutische behandeling. Eén van die biotechbedrijven was Repligen, een bedrijf uit Cambridge in Massachusetts dat zich specialiseerde in de ontwikkeling van behandelingen voor kanker, ontstekingen en AIDS. Later werkte Merck ook samen met MedImmune Inc, een biotechbedrijf uit Maryland, om gebruik te kunnen maken van de monoklonale antistoffen, ontwikkeld door dat bedrijf, in een poging om preventie van AIDS mogelijk te maken. De Merck/Repligen alliantie leek initieel goede resultaten op te leveren, maar draaide uiteindelijk op niets uit, net zomin als die met MedImmune Inc. Het onderzoek binnen het bedrijf Merck leverde wel een goed resultaat op met de ontwikkeling van een nieuwe retrovirale therapie „Crixivan‟. Dit voorbeeld toont duidelijk aan dat niet elke alliantie op succes uitdraait en niet elke innovatie die wordt ontwikkeld door biotechbedrijven gebruikt kan worden in de praktijk. (Galambos & Sturchio, 1998) Merck, één van de grootste farmaceutische bedrijven ter wereld, sluit eigenlijk voortdurend nieuwe allianties af met biotechbedrijven. Dit blijkt sterk uit de cijfers: van de twintig nieuwe producten die werden gelanceerd sinds 1995 zijn elf ervan het resultaat van een strategische alliantie. Van de honderden samenwerkingsakkoorden die Merck heeft afgesloten, volgen hier

enkele

voorbeelden

van

allianties

afgesloten

in

de

periode

2003-2007:

(www.merck.com) Tabel II.1: Overzicht allianties van Merck tussen 2003 en 2007 (http://www/merck.com/licensing/partners.html) Partner/Licensor Actelion Acumen Advinus Agensys AgResearch Alnylam Ambrilia ARIAD Artemis Aton Avalon AVEO Benitec BioImage Celera Coley Crucell CSL CSL

Target/Description Hypertension Alzheimer‟s Disease Metabolic Disorders Oncology Animal health RNAi Technology Antivirals Oncology RNAi Technology Oncology Oncology Oncology RNAi Technology Screening Technology Alzheimer‟s Disease Vaccines Vaccines Respiratory Vaccines


Partner/Licensor MerLion Metabasis Metabasis Moffitt Cancer Center MorphoSys Mouse Clinical Institute Neurogen Neuromed NicOx NovaCardia Ono ParAllele Paratek Perlegen Pierre Fabre PPD Development Prosidion PDL Rigel

Target/Description Natural Products Diabetes Antivirals Oncology Antibodies Animal Models Pain Pain Cardiovascular Diseases Cardiovascular Diseases Stroke Oncology Antibiotic Genomics Oncology Biomarkers Diabetes Antibodies Oncology

26

Partner/Licensor Cubist Dowpharma FoxHollow Geron Gladstone Institutes Harvard University Idera Ingenium Inovio Intercell Kalypsys KineMed MediVas Melior

Target/Description Antibiotics Biologics Cardiovascular Diseases Oncology Vaccine Alzheimers Disease Ophthalmology Vaccines Animal Models Gene Delivery Vaccines High - Throughput screening Metabolic Disorders Biologics Animal Models

Partner/Licensor Robarts Scynexis Sention Shanghai Biochip Sigma-Aldrich Sirna Stratagene Sunesis SurModics University of Dundee Vertex Xsira Znomics

Target/Description Imaging Technology Antifungals CNS Oncology RNAi Technology RNAi Technology Gene Expression Antivirals Ophthalmics Kinases Oncology Screening Technology Animal Models

2.3.2.b Vertex In 1993 ontdekte Vertex, een toenmalig biotechbedrijf, een component die een drugkandidaat was in de bestrijding van AIDS. Deze component, VX-478, zou een inhiberende werking hebben op het virus in kwestie. Het ontbrak Vertex echter aan kapitaal om de component verder te ontwikkelen, waardoor het een alliantie aanging met Wellcome, een farmaceutisch bedrijf. Wellcome sloot dus een deal af voor een medicijn in een vroege goedkeuringsfase in december 1993 en betaalde Vertex 42 miljoen dollar om oraal actieve protease inhibitoren te ontwikkelen voor de behandeling van een HIV-infectie en AIDS. Bij deze deal was ook nog een andere partner betrokken, namelijk Kissei Pharmaceutical Co., vermits Vertex hen eerder de rechten voor het Verre Oosten had overgedragen. Wanneer het partnerschap werd opgericht, bevond de actieve component zich dus in het preklinische stadium van de ontwikkeling. Uiteindelijk zou deze alliantie voor alle drie de partners succesvol blijken te zijn. GlaxoWellcome voegde nog een geneesmiddel tegen AIDS aan zijn portfolio toe (Agenerase) en Vertex bracht zijn eerste geneesmiddel op de markt. Vertex verkreeg hiervoor bovendien co-promotie rechten in de Verenigde Staten en belangrijke landen in Europa, en daarbovenop 15 % royalty‟s op de wereldwijde verkoop door Glaxo en Kissei. Searle & Co ontving trouwens ook een royalty, vermits dit bedrijf patenten had aangevraagd met betrekking tot HIV protease inhibitie. Met als doel zichzelf vrij te stellen van intellectueel eigendomsrecht claims in de toekomst werd aan Searle & Co deze royalty uitbetaald, waardoor in juli 1996 Vertex en Wellcome een wereldwijde nietexclusieve licentie voor dit soort toepassingen bekwamen. In 1999 werd Agenerase goedgekeurd en op de markt gebracht en in 2004 had dit medicijn al 233 miljoen dollar omzet opgeleverd, met nog 12 jaren te gaan zonder concurrentie van een generische vorm van het geneesmiddel.


27

2.3.2.c Centocor en Eli Lilly In 1992 was Centocor in het bezit van een geneesmiddel, namelijk Centoxine, om septische shock te behandelen. Voor de ontwikkeling van dit geneesmiddel, dat zich op dat moment in fase 3 bevond, werd met Eli Lilly een alliantie afgesloten. Eli Lilly betaalde Centocor onmiddellijk 50 miljoen dollar voor de distributierechten en 50 miljoen dollar in aandelen met een premie van 100 % van de marktwaarde. Eli Lilly betaalde daarbovenop nog eens 25 miljoen dollar als licentievergoeding voor een optie op het volgende product van Centocor, dat op dat ogenblik werd onderworpen aan klinische tests: ReoPro, dat gericht was op de cardiologische markt. Eli Lilly financierde de ontwikkeling van het geneesmiddel Centoxine door enkele grote betalingen ter waarde van 25 miljoen dollar, terwijl Centocor de rest van de ontwikkelingskosten droeg. In 1993 werden de fase 3 experimenten van Centoxine stilgelegd na het onverwachts overlijden van enkele patiënten, waarna de verdere ontwikkeling van het medicijn werd stopgezet door Centocor. Deze deal tussen Eli Lilly en het biotechbedrijf had voor het farmabedrijf een groot verlies als gevolg. Intussen was echter het tweede geneesmiddel van Centocor de fase 3 experimenten aan het doorlopen voor patiënten met onstabiele angina. Eli Lilly besliste gebruik te maken van de optie op ReoPro en dit bleek wel een succes voor zowel Centocor als Eli Lilly. ReoPro werd goedgekeurd in 1995 en beide partners hebben sindsdien de royalty‟s op de verkoop ervan gedeeld. Die verkoop had in 2004 al 1,9 miljard dollar aan opbrengsten opgeleverd. Ondanks het falen van het eerste medicijn werd de alliantie dus toch nog een groot succes voor zowel Eli Lilly als Centocor. (Tyebjee & Hardin, 2004) 2.3.2.d Bayer en Millennium Pharmaceuticals Toen halverwege de jaren ‟90 genomische technologieën in opgang kwamen, besloot Bayer dit soort technologieën aan te kopen i.p.v. ze zelf te ontwikkelen. In 1998 sloot het farmabedrijf dan ook een deal met Millennium Pharmaceuticals, een vooraanstaande biotech onderneming. Het doel van deze vijfjarige samenwerking was het identificeren van 225 nieuwe targets, gericht op verschillende ziektebeelden. Er werd verwacht dat 30 daarvan uiteindelijk kandidaat zouden zijn voor het ondergaan van preklinische tests. Om aan die 225 targets te geraken, veronderstelde men dat 10 keer zoveel genen zouden moeten geanalyseerd worden. De alliantie was zo opgesteld dat elke partner verantwoordelijk was voor die aspecten die overeenkwamen met hun kerncompetenties: Millennium was enkel verantwoordelijk voor de identificatie van de targets, terwijl Bayer zich bezighield met alle stadia die daarop volgden. Onder de voorwaarden van de alliantie kon Millennium ongeveer 365 miljoen dollar krijgen ter financiering en ter vergoeding van hun onderzoek. Ten eerste verkreeg Millennium een licentievergoeding voor het gebruik van hun ontdekkingen door Bayer, ten tweede ontvingen ze jaarlijkse betalingen voor het in stand houden van de nodige Toepassingen in farmaceutische bedrijven

28

infrastructuur,

en

ten

derde

kregen

ze

ook

performantievergoedingen

voor

de

geïdentificeerde targets. Daarbovenop zou Millennium royalty‟s ontvangen op alle producten van Bayer die hun oorsprong vonden in Millennium. In ruil daarvoor kreeg Bayer een exclusieve licentie op de patentrechten en de know-how van Millennium. Los daarvan deed Bayer een investering ter waarde van 97 miljoen dollar voor de aankoop van aandelen in Millennium; hierdoor kon Bayer deelnemen aan de ontwikkeling van Millennium. Na vijf jaar werd, zoals gepland, de collaboratie beëindigd op 31 oktober 2003. Op dat moment had Bayer meer dan 180 targets in verscheidene stadia van assayconfiguratie en ontwikkeling. Vermits voor veel targets echter nog geen assay was opgesteld omwille van technische redenen, werd besloten de exclusiviteitsrechten voor Bayer met zeven jaar te verlengen. (Ziegelbauer & Farquhar, 2004) 2.3.2.e Galapagos Galapagos NV, een Belgische biotechnonderneming, heeft strategische allianties afgesloten met verschillende farmabedrijven, namelijk GlaxoSmithKline, Novartis en Wyeth. In juni 2006 werd de alliantie met GlaxoSmithKline aangekondigd met als doel de ontdekking en daaropvolgende ontwikkeling van geneesmiddelen ter bestrijding van osteoartritis. In de eerste helft van 2007 werden al drie mijlpalen bereikt door Galapagos, wat resulteerde in 3,6 miljoen euro aan betalingen door GlaxoSmithKline. Daarnaast verkreeg Galapagos een exclusieve samenwerking met Novartis voor het onderzoek naar en de ontwikkeling en commercialisatie van nieuwe antilichamen voor beenderziekten door de overname van ProSkelia in december 2006. Ook deze alliantie bleek succesvol met twee belangrijke ontdekkingen binnen de zes maanden. De samenwerking met Wyeth ten slotte ging van start in 2003 met als doel de ontdekking en validatie van nieuwe drug targets voor osteoporose. In november 2004 selecteerde Wyeth enkele van die targets voor interne validatie, waarna ze in juni 2007 gebruik maakte van haar recht tot licentie voor drie anabolische drug targets. Daarvoor werd een betaling van 1,05 miljoen euro gedaan aan Galapagos. (www.glpg.com) 2.3.2.f

Ablynx

Ook Ablynx is een Belgisch biotechbedrijf dat strategische allianties heeft afgesloten met enkele grote farmaceutische bedrijven. Vermits Ablynx enkel onderzoek doet naar zogenaamde nanobodies, een soort antistoffen afkomstig uit o.a. kamelen die veel kleiner zijn dan de traditionele, handelt elke deal over onderzoek hiernaar. De allianties zijn opgericht tussen Ablynx en Boehringer Ingelheim, Novartis, P&G Pharmaceuticals en Wyeth. (www.ablynx.com)


29

2.4

Besluit

Het afsluiten van strategische allianties tussen grote farmaceutische bedrijven en (vaak kleine) research intensieve biotechondernemingen zijn een absolute noodzaak geworden voor farmaceutische bedrijven om competitief te kunnen blijven. Zij stellen hun kennis, hun R&D faciliteiten en financiële middelen ter beschikking om hun leiderschap in een markt waarin het draait om innovatieve producten te kunnen behouden. De biotechondernemingen sluiten de alliantie af om het risico, en dus ook de kosten, van het extreem dure onderzoek te delen, alsook om toegang te verkrijgen tot de markt. (Ohba, 2007) Hoewel allianties in de farmaceutische industrie al decennialang optreden, is hun aantal pas in de laatste 10 jaar sterk beginnen toenemen. Tussen 1997 en 2001 werd al een stijging van bijna 400 % opgemerkt. Tussen 2000 en 2001 alleen werd een toename van 59,4 % opgetekend tot een totaal van een duizendtal allianties. Voor de grote farmaceutische bedrijven hield dit in dat op dat moment elke maand ongeveer één nieuwe alliantie werd aangegaan. (Rasmussen, 2002) Deze stijging valt te verklaren door de succesratio van strategische allianties. Producten die worden ontwikkeld in een strategische alliantie hebben een grotere kans op succes, tenminste voor diegene die zich in de meer complexe fase 2 en fase 3 experimenten bevinden. De cijfers over de slaagkansen van een alliantie lijken dus consistent met de experimenten die werden gedaan naar leereffecten. Naarmate de ervaring, en de vergaarde kennis, van de onderneming toeneemt, zal ook de kans op succes voor geneesmiddelen die zich in de latere stadia bevinden toenemen. Deze ervaring lijkt niet van belang te zijn voor fase 1 experimenten, die simpeler zijn. Kleine biotechondernemingen beschikken immers nog over de nodige resources en vaardigheden voor deze experimenten, maar voor de meer complexe, duurdere experimenten van fase 2 en fase 3 gaan ze eerder hulp zoeken bij de grote farmaceutische bedrijven. Veel onderzoeken, alsook dat van DiMasi (2001) en Arora et al. (2000), komen dan ook tot de bevinding dat allianties leiden tot een grotere productiviteit en spreken dat van Pisano (1997) tegen. Dat onderzoek beweerde dat kleine ondernemingen gebruik maken van de asymmetrische informatie in deze industrie, om op die manier allianties af te sluiten met betrekking tot hun minst belovende componenten, en de meest belovende zelf te ontwikkelen. De resultaten van de overige onderzoeken wijzen echter op het efficiënt gebruik van allianties, als een bron van financiering en ervaring voor de kleine biotechondernemingen en als een bron van producten voor grote farmaceutische bedrijven. (Danzon et al., 2005)


30

Ten slotte dient ook opgemerkt te worden dat allianties niet enkel worden afgesloten tussen farmaceutische en biotechnologische bedrijven, maar ook tussen biotech bedrijven onderling en tussen universiteiten en farmabedrijven. Universiteiten hebben altijd wel al een wetenschappelijke bijdrage geleverd aan de geneeskunde, in het verleden voornamelijk d.m.v. publicaties over basiszaken, die dan verder konden worden uitgebouwd en eventueel gecommercialiseerd door farmabedrijven. De laatste tijd gaan universiteiten zich echter ook richten op die commercialisatie door het afsluiten van patenten en het licenseren van de door hun ontwikkelde technologieën. Dit is vooral het geval met betrekking tot biotechnologie. Zo was in 1989 Merck nog diegene met de meeste patenten op dit gebied, maar in 1999 was de Universiteit van Californië de koploper geworden. Tussen 1993 en 2003 bleken zelfs 12 academische instellingen deel uit te maken van de top 40 wat betreft het aantal patenten dat werd afgesloten. Deze grote hoeveelheid aan afgesloten patenten heeft logischerwijze tot een groot aantal licentie deals geleid met farmaceutische bedrijven. Zo werden in 2000 aan deze licenties royalty‟s verdiend ter waarde van 110 miljoen $. (Edwards, Murray, Yu, 2003) Deze allianties zorgen er overduidelijk voor dat nieuwe spelers gaan toetreden tot de farmaceutische industrie, voornamelijk biotechnologische bedrijven en universiteiten. Bovendien werden door opkomst van strategische allianties de gangbare regels in de industrie gewijzigd. Het ontdekken en vervolgens ontwikkelen van nieuwe geneesmiddelen gebeurt immers niet langer door de farmaceutische bedrijven; er worden andere spelers bij betrokken.


31

3

Outsourcing

3.1

Inleiding

De farmaceutische industrie heeft altijd al activiteiten uitbesteed, maar in vergelijking met vroeger is het belang van outsourcing zeer sterk toegenomen. Terwijl veertig jaar geleden enkel marketingactiviteiten werden uitbesteed, is dit tegenwoordig het geval voor gemiddeld 30-35 % van de activiteiten in de hele sector. Ondanks de recente ontdekkingen in proteomics, genomics, moleculaire biologie en bio-informatica blijft het aantal erkende geneesmiddelen immers status-quo. Mede hierdoor is de laatste jaren dan ook een „downsizing‟ trend ontstaan in de farmaceutische industrie. Dit betekent dat de farmaceutische

bedrijven

hun

middelen

steeds

meer

gaan

toespitsen

op

hun

kerncompetenties en niet langer alle activiteiten zelf gaan uitoefenen. (Lee, 1998; Piachaud, 2002; Clark & Newton, 2004)

3.2

Uitbesteden van ontwikkeling

De grote drijfveer achter de toenemende uitbesteding van geneesmiddelenontwikkeling is de inkrimping van de R&D afdelingen in farmaceutische bedrijven. Bovendien werden de klinische testen en de registratieprocessen steeds complexer naarmate de vereisten voor geneesmiddelen toenamen. De niche die hierdoor ontstond, werd opgevuld door CRO‟s (Contract Research Organization) die productontwikkeling en -formulering, (pre)klinische testen, analyse van teststalen, datamanagement, voorbereiding voor FDA-aanvraag, en vele andere complementaire diensten voor hun rekening zijn gaan nemen. Deze CRO‟s beschikken over een grote expertise wat deze activiteiten betreft en leveren ze bovendien aan zeer competitief tarief. Sinds hun opkomst zijn de CRO bedrijven dan ook gestaag gegroeid en intussen maken zij integraal deel uit van het ontwikkelingsproces. Veel farmaceutische bedrijven hebben tegenwoordig zelfs een afdeling enkel en alleen voor deze CRO‟s, en dit om de kosten te doen dalen door samen te werken met de geschikte CRO voor hun bedrijf. (Vikic-Topic, 2005; Parikh, 1997)


32

Uit onderzoek bleek dat het succes van deze CRO‟s sterk is toegenomen de laatste jaren: in 2002 werd reeds 22 % van alle klinische studies uitbesteed. Bovendien bleek in 2000 dat CRO‟s een belangrijke rol speelden in meer dan 60 % van alle R&D projecten. (Mehta & Peters, 2007) Met het uitbesteden van de ontwikkeling gaan heel wat voordelen gepaard: (Vogel, 1997) 

Verminderen van de tijd (8 tot 15 jaar) nodig om een medicijn op de markt te brengen



Verminderen van de vaste kosten door omzetting naar variabele kosten



Afnemen van de nodige hoeveelheid personeel



Schrappen van zwakkere projecten



Aanvullen van het tekort aan capaciteit van farmaceutische bedrijven



Invullen van kennis en expertise voor farmaceutische bedrijven



Leveren van toegang tot bepaalde technologieën



Toenemen van de beschikbare patiëntenpopulatie



Toenemen van de hoeveelheid klinische data



Opvoeren van complexere klinische testen



Bevorderen van multinationale en multicentrale opstellingen voor klinische testen

Een recente ontwikkeling is het ontstaan van eCRO‟s: deze bedrijven bieden, naast alle bovenstaande diensten, ook de nodige IT aan. Deze IT-toepassingen worden verder in dit werk dieper uitgewerkt (infra II.6).

3.3

Uitbesteden van productie

Farmaceutische ondernemingen besteden de productie van hun productlijnen al jarenlang uit, voornamelijk door het gebrek aan capaciteit. In het laatste decennium kunnen wel enkele trends opgemerkt worden: (Parikh, 1997) 

Tengevolge van de vele mergers en acquisities die plaatsgevonden hebben in de farmaceutische sector, hebben vrij veel bedrijven een capaciteitsoverschot verworven. Deze extra capaciteit wordt door contracten beschikbaar gesteld aan derden. Het grote nadeel dat hieraan verbonden is, is dat het farmaceutische bedrijf haar eigen productie altijd voorop zal stellen, waardoor de derde partij slechts zal kunnen produceren indien er op dat moment ook effectief een capaciteitsoverschot is.


33



Grote farmaceutische bedrijven laten de productie van hun minst populaire en meest problematische producten (hormonale producten of antibiotica) al jaren over aan andere ondernemingen. Dit lijkt in de nabije toekomst zeker niet te zullen veranderen.



Veel opstartende bedrijven zonder evaring op het vlak van productie gaan contracten afsluiten om dit uit te besteden. Deze gaan ze bovendien vaak aanvullen met contracten met CRO‟s.



Het uitbesteden van de productie vindt ook vaak plaats indien er sprake is van speciale technieken ter toediening van het geneesmiddel. Hiervan zijn transdermale producten, vertraagde afgifte systemen en respirators belangrijke voorbeelden. In veel gevallen is deze technologie trouwens gepatenteerd en is het ook het bedrijf dat het patent heeft afgesloten, dat de productie zal verzorgen.



Terwijl vroeger meestal gebruik gemaakt werd van veel kleine contracten voor de productie, is men de laatste jaren steeds meer het belang van een goede relatie met de producent gaan inzien. Daarom wordt tegenwoordig het aantal contracten zo beperkt mogelijk gehouden.

Een voorbeeld van een bedrijf dat zich richt op de productie voor farmaceutische bedrijven is Omnichem, een Belgisch dochterbedrijf van een Japanse onderneming. Omnichem focust zich meer bepaald op de productie van intermediairen en actieve componenten voor geneesmiddelen en de ontwikkeling van de hiervoor benodigde (voornamelijk chemische) technologieën. Een tweede voorbeeld is Sanico: net als Omnichem is dit een Belgische onderneming. Echter, deze onderneming produceert de geneesmiddelen op zich, gaande van tabletten en poeders tot vloeibare medicijnen, en verpakt ze ook, dit voor de thuismarkt en het buitenland.

3.4

Besluit

Door het uitbesteden van de niet-kernactiviteiten hopen de farmaceutische bedrijven de alsmaar stijgende kosten enigszins te doen dalen. In de praktijk betekent dit dat veel ondernemingen zich gaan toeleggen op de ontdekking en de uiteindelijke distributie van geneesmiddelen, terwijl ze de ontwikkeling, de productie en de marketing overlaten aan anderen. Het belangrijkste nadeel hiervan is uiteraard dat ze hierdoor controle gaan verliezen over veel activiteiten. Om dit tegen te gaan is het opstellen van goede contracten en het opbouwen van een goede relatie met de onderneming in kwestie cruciaal.


34

Bovendien mag niet uit het oog verloren worden dat naarmate de CRO bedrijven meer succes kennen, ze ook meer macht zullen verkrijgen. Dit heeft als gevolg dat de kans bestaat dat na verloop van tijd deze ondernemingen zeer belangrijke spelers zouden kunnen worden in de farmaceutische industrie. (Parikh, 1997; Mehta & Peters, 2007) Door het uitbesteden kunnen nieuwe spelers toetreden tot de farmaceutische industrie, waarvan de CRO‟ s ongetwijfeld de belangrijkste zijn. Net als bij strategische allianties traden ook door het uitbesteden veranderingen op in de gangbare regels. Oorspronkelijk namen de farmaceutische bedrijven immers alle activiteiten voor hun rekening.


35

4

Gentherapie

4.1

Inleiding

Gentherapie is een geneeskundige behandeling waarbij genetisch materiaal wordt ingebracht in de lichaamscellen, dit wordt ook genoverdracht genoemd. Zo kan men een defect gen vervangen door een nieuw functioneel gen waardoor de genetische aandoening, die wordt veroorzaakt door het gendefect, wordt opgeheven. Met deze techniek kan men ziekten behandelen, genezen of zelfs voorkomen. Voor veel van deze erfelijke ziekten bestaat er immers nog geen goede behandeling; hooguit is er een symptomatische behandeling voorhanden. Gentherapie heeft dan ook als groot voordeel dat het de mogelijkheid biedt om curatief in te grijpen en een blijvend genezend effect te bewerkstelligen. In eerste instantie dacht men bij gentherapie aan de behandeling van eenvoudige, monogenetisch, erfelijke aandoeningen zoals hemofilie, taaislijmziekte en aangeboren immuundeficiënties. Tegenwoordig vindt er echter ook veel onderzoek plaats naar de mogelijkheden voor de behandeling (of preventie) van complexere erfelijke aandoeningen of multigenetische ziekten zoals hart- en vaatziekten, diabetes, aids en kanker. (Schepens, 2007, Schuttelaar, 2007)

4.2

Ontwikkeling van gentherapie

De ontwikkelingskosten van gentherapie liggen gemiddeld genomen een heel stuk hoger dan van de andere farmaceutische technieken. De reden hiervoor is het basisonderzoek dat veel meer tijd en dus ook geld vergt. Daarnaast zijn aan gentherapie heel wat risico‟s verbonden, die vaak nog onbekend zijn, en vergt deze techniek hoge kosten voor allerhande veiligheidsmaatregelen en voor de nodige infrastructuur. Alsof deze kosten nog niet genoeg doorwegen, moet men ook rekening houden met het feit dat gentherapie vaak toegepast wordt op kleinere groepen patiënten, wat dus minder commerciële voordelen oplevert. De focus ligt immers nog vaak op de monogenetische aandoeningen, die slechts bij een klein aantal mensen voorkomen. (www.pharma.be)


36

Desalniettemin is de farmaceutische industrie toch wel enorm geboeid door de optie die gentherapie hen biedt. Enerzijds doordat een behandeling vinden voor monogenetische aandoeningen, die vaak een dodelijke afloop kennen, hun imago heel sterk zou verbeteren en anderzijds doordat de kennis die ze hierdoor opdoen, kan gebruikt worden voor het onderzoek naar gentherapie voor multigenetische aandoeningen. Deze multigenetische aandoeningen zijn immers wel commercieel interessant: zo zijn hart- en vaatziekten al jarenlang de grootste doodsoorzaak in Westerse landen. Het aanbieden van een permanente oplossing zonder ingrijpende behandelingen en operaties, met een grote zekerheid op succes, zou enorme winsten opleveren voor de farmaceutische industrie. (www.biomedisch.nl) Onderzoek naar gentherapie stuit echter telkens weer op tegenslagen. De mens blijkt toch een stuk ingewikkelder in elkaar te zitten dan voorheen werd gedacht. Allereerst moet men dus een aantal nadelen van deze therapie uit de weg ruimen vooraleer er sprake kan zijn van een commercialisatie van gentherapie. Uit onderzoek blijkt dat vooral de overgang van preklinisch naar klinisch onderzoek een knelpunt vormt. Tal van onderzoeksprojecten zijn immers wel wetenschappelijk interessant, maar de algemene kennis is nog te gering om op een verantwoorde wijze de eerste testen op mensen toe te laten. (Schuttelaar, 2007) Gentherapie wordt dan ook eerder gezien als een geneesmiddel van de toekomst. Artsen hebben weliswaar altijd rekening gehouden met specifieke eigenschappen van hun patiënten (grootte, gewicht, leeftijd, geslacht, inname van andere geneesmiddelen en antecedenten), maar gentherapie zal in de toekomst effectief leiden tot geneeskunde op maat. Hier gaat uiteraard een enorme toegevoegde waarde mee gepaard voor de patiënt, vermits hem of haar een oplossing wordt aangeboden op basis van zijn of haar eigen genetisch materiaal. Doordat gentherapie dan ook nog eens snel en definitief is, dit omdat de oorzaak rechtstreeks wordt aangepakt, neemt die toegevoegde waarde nog sterker toe. (www.pharma.be) Bovendien kan men dankzij de genetica de patiëntenpopulatie steeds gemakkelijker gaan indelen in groepen met eenzelfde reactiepatroon op specifieke geneesmiddelen. De al dan niet gewenste effecten van geneesmiddelen kunnen immers sterk variëren van patiënt tot patiënt. Deze effecten kunnen door meerdere redenen verklaard worden: slechte therapietrouw, geneesmiddeleninteracties, toeval,… maar ook genetische eigenschappen hebben een invloed. Genetica levert dan ook grote voordelen op bij het voorschrijven van een behandeling.


37

De farmaceutische industrie streeft er dus naar om een genetische kaart op te stellen. Deze kaart moet duidelijkheid brengen over de reden waarom sommige mensen wel gevoelig zijn voor het ontwikkelen van bepaalde ziekten en anderen dan weer niet. Daarnaast biedt het ook een verklaring voor het al dan niet ervaren van neveneffecten. Op die manier gaat de farmaceutische industrie overschakelen op „mass-customization‟, waarbij men de focus van de strategie verlegt van de massa naar het individu. Gentherapie is immers een techniek die op grote schaal wordt ontwikkeld en geproduceerd, waarna deze aangepast wordt op maat van de patiënt. (Choi & Valikangas, 2001; Sanchez & Heene, 2004)

Figuur II.4: Gentherapeutische klinische testen ingedeeld naar locatie (http://www.wiley.co.uk/genmed/clinical/)

Figuur II.5: Gentherapeutische klinische testen ingedeeld naar aandoening (http://www.wiley.co.uk/genmed/clinical/)


38

4.3

Besluit

Het is duidelijk dat gentherapie voor de patiënten grote baten met zich meebrengt door het gepersonaliseerde, permanente karakter ervan. Echter, de ontwikkeling ervan gaat met enorme kosten gepaard, kosten die zullen doorgerekend worden aan de patiënten. Dit doet de toename in gepercipieerde baten dan ook gedeeltelijk teniet. Naast de praktische onderzoeksproblemen dienen de farmaceutische bedrijven dan ook hun kostenstructuur aan te pakken. Eén manier om dit bereiken, is het verkrijgen van subsidies van de overheid. Het succes van gentherapie biedt immers ook voordelen voor de overheid. De gezondheidszorg wordt steeds duurder en doordat mensen steeds ouder worden, treden er steeds meer genetisch bepaalde ziektes op, doordat met de leeftijd ook het aantal mutaties in het genetisch materiaal toeneemt. Het is dan ook in het belang van de overheid dat een snelle, permanente behandeling op de markt komt voor deze aandoeningen. Farmaceutische bedrijven die erin zouden slagen gentherapie te commercialiseren, zouden een enorm concurrentievoordeel verkrijgen in de industrie. Hiervoor zullen echter nog heel wat praktische problemen uit de weg geruimd moeten worden. De techniek staat zeker nog niet op punt: gentherapie is dan ook eerder het toekomstperspectief voor geneeskundige behandelingen. Dit houdt farmaceutische bedrijven niet tegen om er heel wat onderzoek naar te doen, voornamelijk d.m.v. samenwerking met biotechnologische bedrijven. Een voorbeeld van een alliantie met dit doel is die tussen Bayer en Millennium Pharmaceuticals (supra II.2.3.2)


39

5

Vaccins

5.1

Inleiding

Met vaccinatie wordt een gecontroleerde blootstelling aan een onschadelijk gemaakte ziekteverwekker, of delen ervan, bedoeld. Dit zorgt ervoor dat de afweercellen in het lichaam antistoffen gaan aanmaken tegen de ziekteverwekker, wat ook zou plaatsvinden in het geval van een effectieve infectie. Vaccinatie is echter zonder de risico's die met een echte infectie gepaard gaan. Nadat het lichaam m.b.v. antistoffen de (nep)infectie heeft opgeruimd, blijven enkele afweercellen als geheugencel in het lichaam. Daardoor kan het lichaam bij een tweede infectie sneller reageren, zodat de ziekteverwekker de kans niet krijgt zich te vermenigvuldigen: er is immuniteit opgebouwd. (www.biomedisch.nl)

5.2

Ontwikkeling van vaccins

Vaccinaties hebben de voorbije decennia tienduizenden mensen het leven gered en ze zullen dit ook de komende jaren blijven doen. Enkele „natural born killers‟ aan wie resoluut een halt werd toegeroepen, zijn: polio, pokken, mazelen, en meer recent ook meningokokken C. De reden dat tegen sommige ziekteverwekkers moeilijk of niet gevaccineerd kan worden, is dat ze continu veranderen. Dit is bijvoorbeeld het geval bij het Influenza virus, waardoor de griepprik elk jaar vernieuwd moet worden. Zo is men steeds tegen de laatste versie van het virus beschermd. Het is dus niet te verwonderen dat de farmaceutische industrie zich al lange tijd bezighoudt met de ontwikkeling van vaccins om zo een alternatieve behandeling van ziekten aan te kunnen bieden. Vaccins zijn immers eerder een preventiemiddel dan een therapeutische behandeling. Dit brengt uiteraard een grote toegevoegde waarde met zich mee: preventie is immers altijd beter dan genezen. Innoverende bedrijven gaan zich dan ook toeleggen op de ontwikkeling van vaccins met een blockbuster capaciteit. Door de zeer grote potentiële afzetmarkt zijn hier immers zeer grote omzetten en winsten te bekomen. Een zeer recente doorbraak is die van het vaccin tegen baarmoederhalskanker. (www.pneumo.be, Roitt & Rabson, 2001)


40

Net als bij gentherapie gebeurt de ontwikkeling van vaccins vaak in samenwerking met biotechnologische bedrijven. In België is een belangrijk voorbeeld van zo een biotechnologische onderneming Ablynx, die met verschillende farmaceutische bedrijven strategische allianties heeft afgesloten. (supra II.2.3.2)

5.3

Besluit

Vaccins bieden voor iedereen die ervoor in aanmerking komt een grote toegevoegde waarde door hun preventieve karakter. De gepercipieerde baten zijn door de preventie van de ziekte immers heel groot, terwijl de financiële kosten vaak niet buitensporig hoog zijn. Bovendien zijn vaccins voor de farmaceutische industrie ook heel interessant door de grote afzetmarkt, en de daarmee gepaard gaande grote omzetten. Dit omdat de potentiële klanten niet beperkt blijven tot mensen die effectief aan de ziekte lijden, zoals het geval is bij traditionele behandelingen, maar voor iedereen nuttig zijn. Dit is dan ook een belangrijke oorzaak voor de nog relatief lage prijzen die voor vaccins gevraagd worden: de kosten kunnen gedragen worden door een groot aantal mensen. In de toekomst hoopt men in de eerste plaats een vaccin te vinden voor het HIV virus, maar door de grote complexiteit van het virus zal dit niet voor vandaag of morgen zijn.


41

6

Internet en bio-informatica

6.1

Inleiding

De technologische vooruitgang van de laatste jaren op het vlak van IT heeft een grote impact gehad op de farmaceutische industrie. Hierin kunnen twee belangrijke zaken onderscheiden worden: het toenemende succes van Internet en dat van bio-informatica.

6.2

Internet

Farmaceutische bedrijven passen de Internettechnologie toe, zowel binnen als tussen de verschillende ondernemingen, door de implementatie van e-commerce. E-commerce brengt een enorme waaier aan elektronische business tools en opportuniteiten met zich mee voor de farmabedrijven. Zo kunnen tastbare en niet-tastbare middelen, zoals genetische informatie en databanken, gedeeld of geruild worden. Een andere toepassing is het elektronisch beschikbaar stellen van nieuwe services, bv. klantensupport na verkoop en het geven van online advies. Het omvat ook de elektronische steun voor virtuele samenwerking tussen bedrijven of onderzoekers, bv. een gezamenlijke analyse van eiwitten of van een chemische component, die online plaatsvindt. Het gebeurt dan ook steeds meer dat activiteiten binnen een onderneming in een nieuwe organisatorische vorm plaatsvinden, die werd verkregen door de Internettechnologie. Uit onderzoek blijkt dat de implementatie van Internettechnologie

en

de

daaruit

volgende

organisatorische

herstructurering

de

farmaceutische ondernemingen in staat stellen sneller te innoveren. Wat R&D betreft is het voor veel farmaceutische ondernemingen, vooral voor de kleinere, dan ook noodzakelijk geworden om van virtuele netwerken gebruik te maken om de nodige vaardigheden en kennis te verkrijgen voor productontwikkeling (zie Tabel II.2). (Salazar, Hackney, Howells, 2003) Naast het belang van Internet voor de opbouw van virtuele netwerken, speelt het Internet ook een steeds grotere rol in het marketingverhaal. Steeds meer wordt Internet een plaats om reclame te maken voor geneesmiddelen door de eventuele gebruiker ervan rechtstreeks aan te spreken. (supra II.6)


42

Bovendien is het tegenwoordig ook heel eenvoudig geneesmiddelen te kopen via Internet en de zogenaamde „online apotheken‟, wat met heel wat controverse gepaard gaat. (Alt & Puschmann, 2005; Weiss, 2006; Choi & Valikangas, 2001) Tabel II.2: De strategische impact van Internet (Salazar et al., 2003)

6.3

Bio-informatica

„Doordat de hoeveelheid biologische data de laatste jaren enorm sterk gestegen is, heeft er zich een nieuwe wetenschap, namelijk bio-informatica, gemanifesteerd. Deze omvat zowel wiskunde, biologie als informatica. Het is de wetenschap die zich bezighoudt met het opslaan en organiseren van moleculaire biologische data en het vertalen van deze data in biologische kennis. Tevens omvat bio-informatica het ontwikkelen van nieuwe tools (software en databanken) om die biologische kennis te extraheren uit de data.‟ (www.dmbr.ugent.be) Naast bio-informatica bestaat er ook chemo-informatica, maar vermits biotechnologie en farmaceutisch onderzoek zeer complementair geworden zijn, gaan deze wetenschappen elkaar steeds meer overlappen.


43

Figuur II.6: De interactie tussen bio-informatica (blauw), chemo-informatica (rood) en experimenten (groen) in geneesmiddelenontdekking. (Stahura & Bajorath, 2002)

Het optekenen van genen en het identificeren van mogelijke targets in het menselijk genoom zijn de focuspunten van bio-informatica. Door het grote aantal genen in het menselijk genoom (ongeveer 40000) is deze wetenschap absoluut noodzakelijk om het overzicht te kunnen bewaren. Het dalende aantal kandidaten voor (pre)klinische testen is, zoals reeds vermeld, één van de grootste obstakels in de geneesmiddelenontwikkeling. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de bio-informatica zich steeds meer gaat concentreren op de analyse van actieve componenten. In deze analyse worden o.a. de performantie, de toxiciteit en de ADME parameters onderzocht. De ADME parameters, waarbij ADME staat voor absorptie, distributie, metabolisme en excretie, geven de dispositie van een farmaceutische component weer in het lichaam. Ook naar het beter kunnen voorspellen wat een component nu precies geneeskrachtig maakt, gebeurt veel onderzoek. De idee is om deze informatie zo vroeg mogelijk toe te passen in het ontwikkelingsproces om de kans op succes te vergroten. Naast

deze

softwaretoepassingen

wordt

ook

gebruik

gemaakt

van

zogenaamde

componentenbibliotheken, die miljarden moleculen bevatten. Deze kunnen op elk moment in korte tijd gescreend worden, waardoor de benodigde tijd voor de ontdekking van een actieve component sterk wordt ingekort. Elke actieve component die in deze snelle screening wordt ontdekt, wordt vervolgens geanalyseerd. Door alle componenten die eenzelfde activiteit vertonen te analyseren, kan men uiteindelijk met diegene met de grootste kans op succes verder werken.


44

Een andere toepassing van databanken in deze industrie is het samenstellen van de medicijnencocktail die bv. een HIV patiënt dient in te nemen. De persoonlijke gegevens van de patiënt en de karakteristieken van het HIV virus waarmee hij of zij werd besmet, worden opgeslagen in een databank, alsook de geneesmiddelen die al eerder werden ingenomen ter behandeling van dit virus. Aan de hand van deze gegevens kan d.m.v. gespecialiseerde software de meest geschikte medicijnencocktail voor elke patiënt nagegaan worden. Het succes van bio-informatica wordt steeds groter: er is al een groot aantal methoden voor de analyse en de voorspelling van de werking van actieve componenten beschikbaar en hun aantal blijft toenemen. Tegenwoordig wordt vaak in elke stap van de ontwikkeling, m.a.w. van target tot geneesmiddel, gebruik gemaakt van databanken en software die hierop is afgestemd. (Stahura & Bajorath, 2002; Schmid, James, Smith, 2001)

6.4

Besluit

Internet vergroot de reikwijdte van farmaceutische bedrijven op twee manieren. Ten eerste kunnen door het gebruik van Internet virtuele netwerken opgezet worden tussen twee of meer ondernemingen. Op deze manier kunnen de farmaceutische bedrijven data en informatie uitwisselen en vergroten ze bijgevolg hun middelenbasis. Ten tweede kunnen ze d.m.v. Internet een grotere, meer globale klantengroep bereiken met marketingcampagnes en services. Het belang van bio-informatica is de laatste jaren steeds meer toegenomen in de farmaceutische industrie en dan vooral in de R&D afdelingen. Desondanks staan de technieken nog niet volledig op punt. Dit heeft voornamelijk gevolgen voor de nauwkeurigheid en de betrouwbaarheid van de resultaten. De komende jaren dient er dan ook nog heel wat onderzoek te gebeuren om tot de optimale softwareprogramma‟s te komen.


45

7

Marketing

7.1

Inleiding

Het belang van marketing in de farmaceutische industrie is de laatste jaren zeer sterk toegenomen. Alle grote farmabedrijven beschouwen marketing tegenwoordig als heel belangrijk, wat o.a. blijkt uit de enorme budgetten die zij hiervoor uittrekken. In de laatste 10 jaar valt vooral het toenemende belang van direct-to-consumer advertising (DTCA) op. Dit houdt in dat de reclames rechtstreeks gericht zijn op de consument. Tabel II.3: Marketinguitgaven tussen 1996 en 2000 (Rosenthal et al., 2002)

7.2

Overzicht

Tot het begin van de jaren ‟80 was de marketing van de farmaceutische bedrijven gericht op artsen

d.m.v.

reclames

in

medische

tijdschriften

en

rechtstreeks

contact

met

vertegenwoordigers van de famabedrijven. In 1981 kwam de direct-to-consumer advertising voor het eerst ter sprake in deze industrie. De controverse die gepaard ging met deze vorm van reclame leidde ertoe dat de FDA in 1985 enkele regels invoerde, met als belangrijkste dat ook de mogelijke neveneffecten dienden vermeld te worden. Vermits voor 1997 strenge beperkingen waren op het gebied van televisie, werd voornamelijk reclame gevoerd in tijdschriften e.d..


46

In 1997 versoepelde de FDA de regelgeving voor de reclame voor geneesmiddelen die enkel op voorschrift te verkrijgen zijn, wat een grote mijlpaal was voor de farmaceutische industrie omwille van de omvang van de Amerikaanse markt. Reclame voor dit soort medicatie is tot op de dag van vandaag enkel toegelaten in de VS en Nieuw-Zeeland, en is dus verboden in België. De uitgaven wat betreft DTCA zijn exponentieel toegenomen: in 1988 werd hier „slechts‟ 25 miljoen dollar aan gespendeerd, in 1997 was dit al opgelopen tot 915 miljoen dollar (drie keer meer dan werd uitgegeven aan marketing gericht op artsen). In 2004 was er sprake van 4,1 miljard dollar en er werd geschat dat dit bedrag in 2005 zou oplopen tot 7,5 miljard dollar. Deze enorme bedragen hebben als gevolg dat de farmaceutische industrie op de vierde plaats staat wat betreft consumentenreclame. (Cline & Young, 2004; Singer, 2005) Door de versoepeling in 1997 door de FDA voor reclame op televisie is de relatieve groei van consumentenreclame het grootst voor dit medium. Terwijl in 1994 slechts 13 % van de uitgaven gebeurde voor televisiereclames, was dit in 2000 reeds toegenomen tot 60 %. (Kaphingst, Dejong, Rudd, Daltroy, 2004)

7.3

Regelgeving

Als een farmaceutisch bedrijf reclame wil maken voor één van haar producten dienen verschillende regels in acht genomen te worden. Ten eerste dient de werking van het geneesmiddel duidelijk gemaakt te worden, alsook de mogelijke neveneffecten. Relatief gezien dient aan beiden bovendien evenveel aandacht besteed te worden, en er mag geen informatie achtergehouden worden. Ten slotte moet ook steeds een verwijzing naar een website en een telefoonnummer vermeld worden, alsook het feit dat de huisdokter om advies moet gevraagd worden. (Wosinska, 2005)

7.4

Voor- en nadelen van DTCA

DTCA voor geneesmiddelen op voorschrift heeft voor heel wat controverse gezorgd en er zijn dan ook talrijke onderzoeken verricht naar de voordelen en de nadelen ervan.


47

De voorstanders beweren dat DTCA ertoe kan leiden dat meer mensen met zeldzamere aandoeningen de nodige behandeling krijgen, dat meer patiënten hun geneesmiddelen op de correcte manier innemen en dat ze betere beslissingen maken wat betreft hun gezondheid. De voorstanders beweren m.a.w. dat door deze reclames mensen de nodige kennis opdoen om de juiste keuzes te maken betreffende hun gezondheidszorg. De tegenstanders beweren dan weer dat DTCA misleidend en inaccuraat is, en daardoor negatieve gevolgen heeft voor de relatie tussen de patiënt en zijn/haar dokter. Slecht geïnformeerde patiënten gaan immers onrealistische verwachtingen koesteren voor bepaalde medicijnen, en gaan hun dokter onder druk zetten hen dit geneesmiddel voor te schrijven. Hierdoor zal het aantal voorgeschreven medicijnen hoger liggen dan nodig, en zal zo de kost voor gezondheidszorg sterk toenemen. Bovendien worden door DTCA ook vaak de dure merkmedicijnen voorgeschreven, terwijl een goedkope generische variant tot hetzelfde resultaat zou leiden. (Kaphingst et al., 2004; Cline & Young, 2004) Het is wel duidelijk dat het primaire doel van DTCA het overtuigen van de klant om te kopen is, en niet het informeren. Uit een inhoudsanalyse van DTCA blijkt dat de informatie die wordt verstrekt meestal niet volledig correct of onvolledig is. Uit een studie van 320 reclames voor geneesmiddelen bleek dat slechts zelden informatie werd gegeven over de kans op slagen van de behandeling of over alternatieven. Een studie van 23 Amerikaanse televisiespotjes kwam dan weer tot de conclusie dat veel meer tijd werd besteed aan het uiteenzetten van de voordelen dan van de neveneffecten. (Almasi, Stafford, Kravitz, Mansfield, 2006)

7.5

Besluit

Sinds de versoepeling van de regelgeving wat betreft consumentenreclame voor geneesmiddelen in 1997, is het belang van marketing voor de farmaceutische industrie alleen maar toegenomen. DTCA lijkt dan ook te werken: 30 % van de Amerikanen praatte met zijn arts over een specifiek geneesmiddel na het zien van de reclame ervan en 4 % van de Amerikanen ging zelfs speciaal daardoor een arts opzoeken. (Cline & Young, 2004; Singer, 2005) Door de grote controverse rond het maken van reclame voor geneesmiddelen op voorschrift dient de farmaceutische industrie er wel rekening mee te houden dat dit soort reclames eventueel zou kunnen verdwijnen in de toekomst. Het is op dit ogenblik slechts toegelaten in de VS en Nieuw-Zeeland, maar in Nieuw-Zeeland is er sprake van dit opnieuw te verbieden. Wat de VS betreft: een toenemend aantal staten voert strenge beperkingen in i.v.m. de Toepassingen in farmaceutische bedrijven

48

promotie van geneesmiddelen. De landen waar DTCA voor geneesmiddelen op voorschrift nog niet is toegestaan, zoals België, lijken ook niet van plan dit in de komende tijd te veranderen. Wel is duidelijk dat ook in die landen het belang van reclame toeneemt: zo is bij ons het aantal reclamespotjes voor geneesmiddelen de laatste 10 jaren heel sterk toegenomen. (Almasi et al., 2006) Door lobbywerk slaagden de Amerikaanse farmaceutische bedrijven er dus in de regels wat reclame betreft te wijzigen, waardoor competitief voordeel werd gecreëerd. Bovendien is het ook een toepassing van een wijziging in tactiek, vermits door middel van reclames de perceptie, die potentiële klanten hebben over een welbepaald geneesmiddel, kan bewerkt worden. Ondanks het toenemende belang van DTCA voor de farmaceutische industrie, verliest deze de traditionele vorm van marketing, gericht op artsen, niet uit het oog. Een belangrijk voorbeeld hiervan kan gevonden worden bij de farmagigant Pfizer. In oktober 2007 werd door Pfizer immers aangekondigd dat een partnerschap zou worden aangegaan met Sermo. Sermo is een snelgroeiend, sociaal netwerksysteem, meer bepaald een website, voor geregistreerde artsen, die nu al meer dan 30.000 leden telt. Op deze manier kan Pfizer ten eerste te weten komen wat de huidige problemen en behoeften zijn in de farmaceutische sector van diegenen die daar het best van op de hoogte zijn. Ten tweede kan Pfizer hierdoor zijn klanten indirect bereiken en zo het klantenbestand vergroten; het zijn nu eenmaal de artsen die uiteindelijk beslissen welk medicijn wordt voorgeschreven. (www.online.wsj.com)


49

Algemeen besluit

De farmaceutische bedrijven staan voor een grote uitdaging om winstgevend te blijven in de toekomst. De belangrijkste reden hiervoor is het vervallen van heel wat belangrijke patenten en octrooien, en de bijhorende opkomst van goedkopere generische varianten van hun medicijnen. Dit heeft uiteraard grote inkomstenverliezen als gevolg. Deze inkomsten zijn echter cruciaal voor de financiering van het zeer dure onderzoek dat deze sector typeert. Dit onderzoek wordt bovendien steeds duurder, o.a. door de steeds hogere eisen die gesteld worden aan geneesmiddelen. Daarenboven komen veel producten nooit op de markt, wat met enorme verliezen gepaard gaat, die door de inkomsten van de succesvolle producten gedragen moeten worden. Om competitief te kunnen blijven ondanks de toenemende concurrentie van generische producenten, dienen de farmaceutische bedrijven radicaal te innoveren. Deze competitieve innovatie houdt dus in dat de farmabedrijven hun strategie moeten omgooien. Dit kan op verschillende manieren gebeuren: In tegenstelling tot vroeger gaan de farmaceutische ondernemingen niet langer alle activiteiten voor eigen rekening nemen en gaan ze dus niet langer gebruik maken van het Fully Integrated Pharmaceutical Company (FIPCO) business model. Ze gaan zich vaak beperken tot de ontdekking van actieve componenten en de uiteindelijke distributie van geneesmiddelen. Ze beschouwen deze activiteiten m.a.w. als hun kerncompetenties. Voor de geneesmiddelenontwikkeling zelf maken de bedrijven in veel gevallen gebruik van Contract Research Organisations. Deze hebben zich in de eerste plaats gespecialiseerd in de klinische studies die de goedkeuring van de FDA voorafgaan en ook in de omgang met de FDA. Deze CRO‟s kennen de laatste jaren veel succes: in 2002 werd al 22 % van alle klinische studies uitbesteed en in 2000 bleken CRO‟s betrokken te zijn bij 60 % van de R&D projecten. Naast het uitbesteden van de ontwikkeling van geneesmiddelen, gebeurt ook de eigenlijke productie ervan vaak niet langer in het farmaceutisch bedrijf zelf. Het outsourcen van de productie gebeurt zowel voor het produceren van de actieve component in een geneesmiddel, als voor het bereiden en het verpakken van de medicijnen zelf. Naast CRO‟s maken de farmaceutische bedrijven ook gebruik van strategische allianties met biotechnologische bedrijven voor hun geneesmiddelenontwikkeling. In tegenstelling tot de CRO‟s, waarbij geen sprake is van een echte samenwerking, is dit voor deze strategische allianties wel het geval.

Algemeen besluit

50

Bij het afsluiten van deze allianties gaat de biotechnologische onderneming aan het farmaceutisch bedrijf zijn technologie verkopen in ruil voor het nodige kapitaal voor de ontwikkeling

ervan.

De

grote

kracht

van

de

(meestal

kleine)

biotechnologische

ondernemingen ligt immers in hun innovatief vermogen door hun goede banden met universiteiten, maar het ontbreekt hun vaak aan de nodige middelen om goed te kunnen opereren. De ontdekking van eventuele geneeskundige behandelingen gebeurt hier dus ook door de biotechondernemingen, waarna de ontwikkeling gezamenlijk gebeurt. De uiteindelijke commercialisatie gebeurt dan door het farmaceutisch bedrijf, die over de vereiste kennis beschikt om te kunnen omgaan met de FDA en de toegang heeft tot de nodige distributiekanalen. Het belangrijkste voordeel van deze allianties voor de farmaceutische bedrijven is het verkleinen van het risico: enkel in beloftevolle technologieën wordt geïnvesteerd en de kostprijs van het onderzoek wordt niet volledig gedragen door de farma. Bovendien wordt er steeds in verschillende technologieën geïnvesteerd, waardoor aan risicospreiding wordt gedaan. Nog een belangrijke manier waarop de farmaceutische bedrijven aan competitieve innovatie doen, is het verleggen van hun focus wat de producten betreft. Vroeger legde de farma zich in de eerste plaats toe op de actieve werking van chemische componenten. Nu verleggen ze hun terrein steeds meer naar de biochemie. Dit levert meteen ook een verklaring voor het grote aantal strategische allianties met biotechnologische bedrijven. Deze evolutie is er voornamelijk gekomen door de toenemende kennis op het gebied van genetica en eiwitchemie. Bovendien wordt het aantal kandidaten voor geneesmiddelen die hun oorsprong vinden in de zuivere chemie steeds kleiner. Door deze evolutie gaan de farmaceutische bedrijven de focus gaan leggen op het begrijpen van de moleculaire oorzaak van ziekten om zo tot een specifieke oplossing te komen voor elke patiënt. In plaats van een one-size-fits-all oplossing aan te bieden, gaat de farma dus voor elk type patiënt een andere behandeling uitwerken. Door de steeds groter wordende kennis op het vlak van genetica gebeurt er steeds meer onderzoek naar gentherapeutische toepassingen. Hoewel dit onderzoek nog een pak duurder is dan dat naar conventionele geneesmiddelen, brengt het ook grote voordelen met zich mee. Gentherapie heeft immers een definitief en/of preventief karakter wat grote gepercipieerde baten met zich meebrengt voor de gebruikers. Bovendien is het ook een gepersonaliseerde behandeling, wat deze baten nog meer doet toenemen. Door die toename aan gepercipieerde baten zullen patiënten dan ook bereid zijn meer te betalen. Daarenboven komen door het preventieve karakter van gentherapie veel meer mensen dan enkel de zieken in aanmerking voor een behandeling.

Algemeen besluit

51

De opgedane kennis op het vlak van genetica wordt trouwens niet enkel gebruikt voor gentherapie, maar ook voor de ontwikkeling van vaccins. Met behulp van deze kennis en die wat betreft eiwitchemie, worden er immers vaccins ontwikkeld ter preventie van enkele levensbedreigende ziektes. Deze preventie, die gebeurt door mensen resistent te maken voor het virus in kwestie, brengt opnieuw grote gepercipieerde baten met zich mee. Bovendien is het aantal potentiële klanten ook hier zeer groot: in principe komt iedereen ervoor in aanmerking. Naast de ontwikkelingen op het vlak van biochemie, hebben ook die op het vlak van IT een belangrijke invloed gehad op de farmaceutische industrie. Ten eerste heeft het Internet ervoor gezorgd dat de reikwijdte van de ondernemingen steeds groter wordt. Door het Internet is het aantal klanten dat wereldwijd kan bereikt worden veel groter geworden. Bovendien maakt het Internet het ook mogelijk data en informatie te delen tussen verschillende bedrijven, waardoor de middelenbasis indirect vergroot wordt. Ten tweede heeft ook de opkomst van bio-informatica een belangrijke rol gespeeld. D.m.v. deze technologie kan het onderzoek op biochemisch vlak veel beter opgevolgd worden. Bioinformatica levert immers de databanken en de software die noodzakelijk zijn voor dit onderzoek. Ten slotte treedt er ook competitieve innovatie op het gebied van marketing in de farmaceutische industrie. Hoewel het belang van reclame voor geneesmiddelen over de hele wereld toeneemt, is dit vooral merkbaar in de Verenigde Staten. Daar slaagden de farmaceutische bedrijven er immers in de regels wat reclame betreft te wijzigen door lobbywerk. Concreet houdt dit in dat in de VS reclame mag gemaakt worden voor geneesmiddelen op voorschrift. Voor hun reclames maken de bedrijven gebruik van directto-consumer advertising: de marketing is m.a.w. niet langer in de eerste plaats gericht op artsen, maar wel op de potentiële klanten.

De farmaceutische industrie is eigenlijk een gevangene van zijn eigen succes. Terwijl de industriële omgeving drastisch veranderde, maakte de farma niet de nodige wijzigingen aan hun business model. Ook wij twijfelen aan de overlevingskansen van het blockbustermodel, zelfs voor de grote spelers zoals Pfizer, GlaxoSmithKline en Merck. Hoewel deze blockbusters een blijvende bron van inkomsten voor de industrie zullen blijven, zal het tot stand komen ervan moeten wijzigen. In de toekomst zal de farmaceutische industrie zich naar onze mening dan ook steeds meer moeten gaan richten op de biotechnologische technologieën om succesvol te blijven. Van deze technologieën wordt immers verwacht dat ze de remedie kunnen zijn voor de Algemeen besluit

52

belangrijke ziektes van vandaag. Zo zou gentherapie een antwoord kunnen zijn voor de preventie en/of behandeling van kanker en van hart-en vaatziekten. Daarnaast staan de vaccins: zo zou een vaccin ter preventie van HIV of de vogelgriep ongetwijfeld een enorme impact hebben op de wereld. Om deze technologieën te ontwikkelen zal het bovendien noodzakelijk blijven samen te werken met de biotechnologische bedrijven, o.a. door middel van strategische allianties. Wel dient men goed te beseffen dat de farmaceutische industrie deze transitie niet van vandaag op morgen kan uitvoeren. Als de farmaceutische bedrijven erin zouden slagen deze uitdagingen het hoofd te bieden, ziet de toekomst voor deze sector er rooskleurig uit. Door de toenemende vergrijzing en de groei van de wereldbevolking zal het aantal potentiële klanten immers gestaag blijven toenemen.

Algemeen besluit

53

Referentielijst Boeken

Brandenburger, A.M. en Nalebuff, B.J., 1996, Co-opetition, Doubleday, New York, VS. Hamel, G., 2002, Leading the Revolution, Harvard Business School Press, Boston, VS. Hendrikse, G.W.J., 1998, Speltheorie en ondernemingsgedrag, Uitgeverij Lemma, Utrecht, Nederland. Kim, C. en Mauborgne, R., 2005, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, Boston, VS. Matthyssens, P., Vandenbempt, K. en Berghman, L., 2004, Waardecreatie en innovatie in de industrie. “Nieuwe denkkaders versus oude gewoonten.”, Acco, Leuven, België. Roitt, I. en Rabson, A., 2001, Really Essential Medical Immunology, Blackwell Science Ltd, Oxford, VK. Sanchez, R. en Heene, A., 2004, The new strategic management: Organization, Competition, and Competence, John Wiley & Sons, Inc, New York, VS.

Artikels

Adams, C. en Brantner, V., 2006, Estimating the Cost of New Drug Development: Is It Really $802 Million?, Health Affairs, jg. 25, nr. 2, 420-428. Almasi, E.A., Stafford, R.S., Kravitz, R.L. en Mansfield, P.R., 2006, What Are the Public Health Effects of Direct-to-Consumer Advertising, PLoS Medicine, jg. 3, nr. 3, 284288. Alt, R. en Puschmann, T., 2005, Developing Customer Process Orientation – The Case of Pharma Corp, Business Process Management Journal, jg. 11, nr. 4, 297-315. Arora, A., Gambardella, A., Pammolli, F. en Riccaboni, M., 2000, The Nature and the Extent of the Market for Technology in Biopharmaceuticals, URL: . (08/05/2008) Boldrin, M. en Levine, D., 2003, Perfectly Competitive Innovation, URL: . (08/05/2008)

Referentielijst

VII

Braguinsky, S., Gabdrakhmanov, S. en Ohyama, A., 2005, Competitive Innovation Flows in a Growing Industry, URL: . (07/05/2008) Choi, D. en Valikangas, L., 2001, Patterns of Strategy Innovation, European Management Journal, j. 19, nr. 4, 424-429. Clark, D.E. en Newton, C.G., 2004, Outsourcing Lead Optimisation – The Quiet Revolution, Drug Discovery Today, jg. 9, nr. 11, 492-500. Cline, R.J.W. en Young, H.N., 2004, Marketing Drugs, Marketing Health Care Relationships: A Content Analysis of Visual Cues in Direct-to-Consumer Prescription Drug Advertising, Health Communication, jg. 16, nr. 2, 131-157. Danzon, P.M., Nicholson, S. en Pereira, N.S., 2005, Productivity in PharmaceuticalBiotechnology R&D: The Role of Experience and Alliances, Journal of Health Economics, jg. 24, nr. 1, 317-339. DiMasi, J.A., 2001, Risks in New Drug Development: Approval Success Rates for Investigational Drugs, Clinical Pharmacology & Therapeutics, jg. 69,nr. 5, 297-307. DiMasi, J.A., Hansen, R. en Grabowski, H., 2003, The Price of Innovation: New Estimates of Dug Development Costs, Journal of Health Economics, jg. 22, nr. 2, 151-185. Edwards,M.G., Murray, F. en Yu, R., 2003, Value Creation and Sharing Among Universities, Biotechnology and Pharma, Nature Biotechnology, jg. 21, nr. 6, 618-624. Galambos, L. en Sturchio, J.L., 1998, Pharmaceutical Firms and the Transition to Biotechnology: A Study in Strategic Innovation, The Business History Review, jg. 72, nr. 2, 250-278. Gilbert, J., Henske, P. en Singh, A., 2003, Rebuilding Big Pharma‟s Business Model, In Vivo: The Business & Medicine Report, jg. 21, nr. 10, Ireland, R.D., Hitt, M.A. en Vaidyanath, D., 2002, Alliance Management as a Source of Competitive Advantage, Journal of Management, jg. 28, nr. 3, 413-446. Kaphingst, K.A., Dejong, W., Rudd, R.E. en Daltroy, L.H., 2004, A Content Analysis of Directto-Consumer Television Prescription Drug Advertisements, Journal of Health Communication, jg. 9, nr. 6, 515-528. Ketchen, D., Snow, C. en Hoover, V., 2004, Research on Competitive Dynamics: Recent Accomplishments and Future Challenges, Journal of Management, jg. 30, nr. 6, 779804. Mehta, S. en Peters, L.S., 2007, Outsourcing a Core Competency, Research Technology Management, jg. 50, nr. 3, 28-34. Ohba, M., 2007, Collaborating to Compete: A Search into Capabilities and Strategic Alliances in the Pharmaceutical Industry, Journal of Technology Management & Innovation, jg. 2, nr. 2, 18-30. Parikh, D.M., 1997, Strategies for Outsourcing Pharmaceutical Development and Manufacturing, Pharmaceutical Technology, URL: . (07/05/2008) Referentielijst

VIII

Pisano, G., 1997, R&D Performance, Collaborative Arrangements and the Market for KnowHow: A Test of the “Lemons” Hypothesis in Biotechnology, URL: (08/05/2008) Rasmussen, B., 2002, The Role of Pharmaceutical Alliances, Pharmaceutical Industry Project- Equity, Sustainability and Industry Development-Working Paper Series, URL: . (08/05/2008) Rosenthal,M.B., Berndt, E.R., Donohue, J.M., Frank, R.G. en Epstein, A.M., 2002, Promotion of Prescription Drugs to Consumers, New England Journal of Medicine, jg. 346, nr. 7, 498-505. Quah, D., 2002, 24/7 Competitive Innovation, LSE Economics Department, URL: . (07/05/2008) Salazar, A., Hackney, R. en Howells, J., 2003, The Strategic Impact of Internet Technology in Biotechnology and Pharmaceutical Firms: Insights from a Knowledge Management Perspective, Information Technology and Management, jg. 4, nr. 2-3, 289-301. Schepens, L., 2007, Technieken ter Verbetering van de Transfectie van RPE cellen, Eindwerk Industrieel Ingenieur biochemie, Hogeschool Gent. Schmid, E.F., James, K. en Smith, D.A., 2001, The Impact of Technological Advances on Drug Discovery Today, Drug Information Journal, jg. 35, nr. 1, 41-45. Schmid, E.F. en Smith, D.A., 2002, Discovery, Innovation and the Cyclical Nature of the Pharmaceutical Business, Drug Discovery Today, jg. 7, nr. 10, 563-568. Schmid, E.F. en Smith, D.A., 2004, Is Pharmaceutical R&D Just a Game of Chance or Can Strategy Make a Difference?, Drug Discovery Today, jg. 9, nr. 1,18-26. Schuttelaar, W.C.J., 2007, Dynamiek in het Nederlandse Technologiespecifieke Innovatiesysteem van Gentherapie, Eindwerk Natuurwetenschap & Innovatiemanagement, Universiteit Utrecht, Nederland. Singer, J., 2005, Systems Marketing: A New Operating Model for Pharmaceutical Marketing, Journal of Consumer Behaviour, jg. 4, nr. 6, 480-495. Stahura, F.L. en Bajorath, J., 2002, Bio- and Chemo-Informatics Beyond Data Management: Crucial Challenges and Future Opportunities, Drug Discovery Today, jg. 7, nr. 11, 4147. Tyebjee, T. en Hardin, J., 2004, Biotech-Pharma Alliances: Strategies, Structures and Financing, Journal of Commercial Biotechnology, jg. 10, nr. 4, 329-339. Vikic-Topic, S., 2005, Outsourcing in Pharmaceutical Research and Development. Opportunities and Challenges, Croatica Chemica Acta, jg. 78, nr. 3, 333-336. Weiss, A.M., 2006, Buying Prescription Drugs on the Internet: Promises and Pitfalls, Cleveland Clinic Journal of Medicine, jg. 73, nr. 3, 282-288. Wosinska, M., 2005, Direct-to-Consumer Advertising and Drug Therapy Compliance, Journal of Marketing Research, jg. 42, nr. 3, 323-332. Referentielijst

IX

Ziegelbauer, K. en Farquhar, R., 2004, Strategic Alliance Management: Lessons Learned from the Bayer-Millennium Collaboration, Drug Discovery Today, jg. 9, nr. 20, 864868.

Internet

http://online.wsj.com/article/SB119239937318658576.html?mod=googlenews_wsj (25/04/2008) http://www.ablynx.com/partnering/index.htm (28/03/2008) http://www.biomedisch.nl/gentherapie/ (03/04/2008) en (29/04/2008) http://www.biomedisch.nl/tekst/vaccinatie.php (06/05/2008) http://www.bio-pro.de/imperia/md/images/grafiken/biopharmaceutical_attrition.jpg (15/05/2008) http://www.dmbr.ugent.be/bamabcbt/BioInformatica.pdf (01/05/2008) http://www.glpg.com/partnering/partnerships.htm (28/03/2008) http://www.magazines.medisurf.be/AK-PHARMA/akmagazine.aspx?language=nl (24/03/2008) http://www.merck.com/licensing/partners.html (28/03/2008) http://www.pfizer.be/English/How_we_help/Research (22/03/2008) http://www.pharma.be/nl/dossierDetail.asp?cat=2&id=124 (03/04/2008) en (02/05/2008) http://www.pneumo.be/Home/Vaccins/Doeltreffend/tabid/133/Default.aspx (02/05/2008) http://www.wiley.co.uk/genmed/clinical/

Referentielijst

X

TOEPASSINGEN VAN DE COMPETITIEVE INNOVATIE IN FARMACEUTISCHE BEDRIJVEN

Recommend Documents