Verandercapaciteit in de competitieve arena

Verandercapaciteit in de competitieve arena De invloed van middenmanagers in de relatie tussen strategic management en performance

It doesn’t matter how many resources you have if you don’t know how to use them, they will never be enough - Manan Vora -

Change Capacity in the competitive arena The influence of middle managers in the relationship between strategic management and performance

Universiteit Faculteit Opleiding Examinator Medebeoordelaar

: Open Universiteit Nederland : Managementwetenschappen : Implementation and Change management : M.J.H. (Martine) Coun lic. : drs. L. (Leo) van Veldhuizen

Studentnaam Studentnummer Datum

: A.W. (Alwin) Reijnhoudt : 850610321 : 29 juli 2015

Abstract There has been little empirical analysis on the complex relationship between strategic management, organizational change capacity (OCC) and performance of organizations in the context of European countries. In this thesis, the purpose is to analyse the relationship between the involvement of middle management in strategic management and OCC on the one hand, and the relationship between OCC and organizational performance on the other. Based on literature we tested the influence of involvement and autonomy of middle managers in strategic management on OCC, and furthermore the relation between OCC and organizational performance. Testable hypotheses about these relations are derived, we used data collected from a single case organization. Results of the study suggest that involvement of middle managers in strategic management positively and significantly affects the change capacity of the organization, but no evidence is found that autonomy has a direct commitment to the change capacity. Subsequently, change capacity is found to significantly affect the performance of the organization. In other words, middle managers have influence on the change capacity through their involvement in strategic management, and this change capacity positively effects the performance of the organization. This may suggest that top management should realise that the influence of middle managers in strategic management is an important step in generating OCC. And generating OCC is critical because of the fact that it has a significant and positive relationship with the performance of the organization. This thesis attempts to shed light on the current theoretical debate about organizational change capacity and provide a practical view for people working in the top and middle management section to contribute to the organizational performance.

Keywords: organizational change, strategic management, middle management, performance, organization change capability

2

Voorwoord Deze scriptie is geschreven als afsluitend onderdeel van de masteropleiding Science in Management van de Open Universiteit Nederland. Dit is het laatste onderdeel van mijn (voorlopige) studieloopbaan bij de Open Universiteit waarbij gevraagd wordt zelfstandig een wetenschappelijk onderzoek uit te voeren. Het onderwerp van deze scriptie is de invloed van betrokkenheid in de strategie van middenmanagers op de performance van organisaties. In september 2008 ben ik gestart met de Premaster Managementwetenschappen; een nuttig jaar waarin ik me de benodigde wetenschappelijke vaardigheden eigen gemaakt heb. Vervolgens heb ik in een driejarige periode gewerkt aan de opleiding Advanced Studies in Management met als richting Implementation and Change Management. Een compositie van interessante cursussen waarin ik ben uitgedaagd om op een andere manier te denken, niet alleen over het onderwerp change management maar tevens over de manier van probleembenadering. Voor mij persoonlijk is de meest waardevolle les geweest dat het reproduceren van gedachten en gemaakte keuzes essentieel is om een goed onderbouwd verhaal te kunnen opstellen. Na het afronden van de ASM-modules heb ik mij in september 2011 ingeschreven voor de afstudeerrichting ‘effectieve verandermanagers’, een onderwerp dat in mijn dagelijkse werkzame periode zeer veel aan de orde is en nog meer zou moeten zijn. Het doorlopen en afronden van deze studie heeft veel langer geduurd dan ik van tevoren had ingeschat. Allereerst heb ik het geluk gehad dat mijn vrouw in deze periode bevallen is van twee schitterende dochters, Emy (2012) en Lise (2014), waarna twee perioden volgden waarin de prioriteiten tijdelijk anders hebben gelegen, maar die tevens een goede stimulans zijn gebleken om naderhand de studie weer op te pakken. Het zoeken naar een goede basis waarin zij gelukkig kunnen worden en zoveel als mogelijk het goede voorbeeld kunnen geven houdt altijd prioriteit. Heel veel dank gaat uit naar mijn vrouw Evelien voor haar geduld en gepaste druk op tijden dat er wel een tandje bijgezet mocht worden. Mijn begeleider Martine Coun wil ik bedanken voor haar begeleiding en nuttige feedback. Niet alleen voor haar vakinhoudelijke kennis maar ook voor de positieve insteek waarmee zij mij benaderde als ik me na een aantal maanden weer kwam melden. De ondervonden hobbels heb ik mede door haar inzet kunnen nemen en van haar ontving ik voldoende informatie om weer met nieuwe energie en frisse moed door te gaan. Daarnaast dank ik mijn collega’s van Unilever die mij enerzijds voorzien hebben van kwantitatieve gegevens, maar mij tevens in staat hebben gesteld om deze opleiding te doorlopen. Speciaal een woord van dank aan Ton van Lieshout die mij op de nodige momenten de ruimte heeft gegeven om wat extra tijd aan mijn studie te spenderen, waardoor het resultaat nu eindelijk behaald wordt. Studeren, werken en privé… een combinatie die ik de afgelopen jaren in wisselende volgorde de juiste aandacht heb kunnen geven, maar waarvan ik achteraf gezien geen spijt heb. Alwin Reijnhoudt, Rotterdam, juli 2015

3

Samenvatting Om in de huidige tijd succesvol te zijn moeten organisaties flexibel, innovatief en creatief zijn. Deze capaciteiten zijn essentieel om een antwoord te kunnen geven op de veranderende omgeving waarin organisaties zich bevinden. In hypercompetitieve omgevingen zijn specifiek de capaciteiten om te veranderen bepalend voor het succes van de organisatie (Ravishankar & Pan, 2013). Dit betreft het vermogen van de organisatie om alle veranderingen efficiënt te ontwerpen en te implementeren, zodat met minimale negatieve effecten op mensen en activiteiten de gewenste veranderingen worden geïntegreerd in de organisatie. Het middenmanagement heeft een centrale rol in de ontwikkeling en implementatie van strategie door de unieke positie in de organisatie waarbij men toegang heeft tot de stakeholders (Floyd & Wooldridge, 1994). Om de participatie van het middenmanagement te faciliteren is autonomie een vereiste. Hierdoor is het middenmanagement betrokken in het besluitvormingsproces en bevoegd om beslissingen te nemen zonder goedkeuring van een hoger hiërarchisch level. Waardoor het middenmanagement zijn taken uitvoeren zonder veel toezicht en controle. Het doel van deze studie is een bijdrage te leveren aan de kennisopbouw door te kijken naar de invloed van middenmanagers in strategic management en hun autonomie op de change capacity van de organisatie en daarnaast deze change capacity te relateren aan de performance van de organisatie. Door middel van drie hypotheses is onderzocht of er binnen de groep van respondenten van de casusorganisatie sprake is van ondersteunend of verwerpend bewijs. Op één vast moment is via tachtig onderzoekseenheden de veronderstelde relaties onderzocht door middel van onderstaande hypotheses. Hypothese 1: de betrokkenheid van middenmanagers bij de ontwikkeling en implementatie van strategie heeft een positief effect op de OCC. Er is aangetoond dat de betrokkenheid van middenmanagers bij de formulering en implementatie van strategie een significant effect heeft op de OCC. Hoe hoger de betrokkenheid van het middenmanagement in strategic management, hoe hoger de OCC van de organisatie. Hypothese 2: de autonomie van middenmanagers heeft een positief effect op de OCC. Voor de relatie tussen de vrijheid van middenmanagers om nieuwe werkwijzen te ontwikkelen en OCC is in dit onderzoek geen bewijs gevonden. Hypothese 3: OCC heeft een positieve invloed op performance. Er is een positieve relatie aangetoond waarbij een hogere mate van OCC resulteert in een hogere mate van performance. Hoe hoger de OCC, hoe hoger de organisatie performance. De bevestiging van de relatie tussen betrokkenheid in strategie en de OCC laat zien dat de middenmanager invloed kan uitoefenen om de OCC te verhogen. Deze verandercapaciteit is essentieel voor organisaties die opereren in een omgeving gekenmerkt door dynamiek aangezien zij een permanente aanpassing en herconfiguratie vereist waardoor organisaties worden voorzien van de noodzakelijke middelen en mogelijkheden. De rol van middenmanagers is in dit onderzoek bevestigd door de aangetoonde relatie tussen hun betrokkenheid in strategie en de OCC. Daarnaast is aangetoond dat de OCC een significante positieve relatie heeft met organisatie performance, waarmee is bevestigd dat de capaciteit om te veranderen op de langere termijn voordeel aan organisaties biedt. De beperkingen van dit onderzoek zijn de relatief kleine onderzoekspopulatie (N=80) waardoor de generaliseerbaarheid van de uitkomsten laag is, alsmede het feit dat het onderzoek eenmalig, op een willekeurig moment in de tijd, heeft plaatsgevonden. Ook hierdoor kunnen de resultaten beïnvloed zijn. Daarnaast kunnen de culturele verschillen die voortkomen uit de Benelux-samenstelling van de populatie van invloed zijn op de resultaten. Aanbevelingen voor vervolgonderzoek zijn aan deze beperkingen gerelateerd.

4

Inhoudsopgave Abstract ............................................................................................................................ 2 Voorwoord ....................................................................................................................... 3 Samenvatting ................................................................................................................... 4 Inhoudsopgave ................................................................................................................. 5 Hoofdstuk 1. Inleiding ....................................................................................................... 7 1.1. Aanleiding en achtergrond .................................................................................................. 7 1.2. Relevantie .......................................................................................................................... 8 1.2.1. Theoretische relevantie ........................................................................................................................ 8 1.2.2. Praktische relevantie ............................................................................................................................. 9

1.3. Doelstelling en centrale vraag ............................................................................................. 9 1.4. Leeswijzer ........................................................................................................................ 10

Hoofdstuk 2. Theoretisch kader ....................................................................................... 11 2.1. Introductie ....................................................................................................................... 11 2.2. De positie van de middenmanager in een snel veranderende omgeving ............................. 11 2.2.1. De omgeving ....................................................................................................................................... 11 2.2.2. Positie van de middenmanager ........................................................................................................... 12 2.2.3. Rol van de middenmanager in strategic management ....................................................................... 13 2.2.4. Autonomie van de middenmanager in strategic management .......................................................... 14 2.2.5. Organizational change capacity .......................................................................................................... 15 2.2.6. Operationele flexibiliteit als performance indicator ........................................................................... 17

2.3. Conclusies literatuuronderzoek ......................................................................................... 18 2.4. Conceptueel model en hypotheses.................................................................................... 19 2.4.1. Hypothese 1 ........................................................................................................................................ 19 2.4.2. Hypothese 2 ........................................................................................................................................ 20 2.4.3. Hypothese 3 ........................................................................................................................................ 20

Hoofdstuk 3. Methodologie............................................................................................. 21 3.1. Introductie ....................................................................................................................... 21 3.2. Onderzoeksdesign ............................................................................................................ 21 3.3. Dataverzameling .............................................................................................................. 21 3.4. Operationalisatie en meetinstrumenten ........................................................................... 22 3.5. Data-analyse .................................................................................................................... 24 3.6. Methodologische issues .................................................................................................... 24

Hoofdstuk 4. Resultaten .................................................................................................. 25

5

4.1. Beschrijvende statistiek .................................................................................................... 25 4.2. Factoranalyse ................................................................................................................... 26 4.3. Betrouwbaarheids- en correlatieanalyse ........................................................................... 26 4.4. Regressieanalyse .............................................................................................................. 27 4.4.1. Hypothese 1 ........................................................................................................................................ 28 4.4.2. Hypothese 2 ........................................................................................................................................ 28 4.4.3. Hypothese 3 ........................................................................................................................................ 28 4.4.4. Samenvatting ...................................................................................................................................... 29

Hoofdstuk 5: Conclusies, discussie en aanbeveling ........................................................... 30 5.1. Conclusie.......................................................................................................................... 30 5.2. Discussie .......................................................................................................................... 30 5.3. Beperkingen onderzoek .................................................................................................... 31 5.4. Praktische relevantie ........................................................................................................ 31

Literatuurlijst .................................................................................................................. 32 Bijlagen .......................................................................................................................... 36 Bijlage 1 - Variabelen .............................................................................................................. 36 Bijlage 2 - Factoranalyse .......................................................................................................... 38 Bijlage 3 - Gehanteerde items .................................................................................................. 40

6

Hoofdstuk 1. Inleiding 1.1. Aanleiding en achtergrond Binnen veel organisaties die actief zijn in snel veranderende competitieve omgevingen opereert men in een situatie waarbij de instandhouding van concurrentievoordeel de uitdaging is (Barrales-Molina et al., 2010). Hierbij is men binnen organisaties vaak niet in staat om met slechts één enkele innovatie voor een substantiële periode voordeel te behalen. Daarentegen moet men zich staande houden in een competitie waarbij het behaalde concurrentievoordeel slechts voor een beperkte tijd van waarde is (Bogner & Barr, 2000; Biedenbach, 2008). D’Aveni noemt deze omgeving, waarin de steeds snellere en frequentere bewegingen van organisaties leiden tot een aanhoudende situatie van onevenwichtigheid, hypercompetitief (Biedenbach & Söderholm, 2008). Hierdoor wordt de omgeving constant naar een hoger niveau van onzekerheid gebracht en dit gaat gepaard met een toenemende dynamiek, vijandigheid en heterogeniteit van de spelers (Biedenbach & Söderholm, 2008). Dit heeft een voortdurende staat van verandering en onrust tot gevolg (Bogner & Barr, 2000). In antwoord op de uitdagingen van de hypercompetitieve omgeving moet men binnen organisaties continu capaciteiten creëren waarbij het verwerven, ontwikkelen en implementeren van resources centraal staat (Ravishankar & Pan, 2013). Wanneer men binnen organisaties flexibel, innovatief en creatief is voorziet men zich van onderscheidend voordeel (Biedenbach & Söderholm, 2008). In hypercompetitieve omgevingen is specifiek de change capacity bepalend voor het succes van de organisatie (Ravishankar & Pan, 2013). De organizational change capacity (OCC) is het vermogen binnen de organisatie om alle veranderingen efficiënt te plannen, te ontwerpen en te implementeren, met de betrokken stakeholders en met minimale negatieve effecten op mensen en activiteiten. Hierdoor worden de gewenste zakelijke en culturele effecten van verandering consequent verwezenlijkt en kunnen deze naadloos worden geïntegreerd in de bestaande activiteiten om een maximaal rendement te behalen (Ramezan, Sanjaghi & Bali, 2013). OCC is een dynamisch proces van continu leren en aanpassen en biedt de mogelijkheid om die veranderingen ook daadwerkelijk te implementeren. De vraag is of men binnen organisaties waarin de OCC niet voldoende is ontwikkeld in staat is om effectief in competitieve omgevingen te opereren en of dit gebrek ten koste gaat van de performance van de organisatie. Het OCC-model van Soparnot (2011) biedt richting aan het strategisch management van verandering. Het wordt gedefinieerd als een combinatie van bestuurlijke en organisatorische capaciteiten die het mogelijk maakt om ondernemingen sneller en effectiever aan te passen aan veranderende situaties dan de concurrenten (Judge & Douglas, 2009). Eerder is aangetoond dat middenmanagers van groot belang zijn in de ontwikkeling en implementatie van strategie (Currie & Procter, 2005; Floyd & Wooldridge, 1997). Ook de toegevoegde waarde in de ontwikkeling van strategie is reeds beschreven (Currie & Procter, 2005; Pappas, 2007). Hierbij heeft het middenmanagement een centrale rol (Floyd & Wooldridge, 1994). Heeft deze betrokkenheid bij strategie een invloed op de verandercapaciteit van de organisatie? Is er een correlatie tussen enerzijds de wijze waarop middenmanagers betrokken zijn in het opstellen en implementeren van de strategie en anderzijds de organizational change capacity van de organisatie? In hypercompetitieve omgevingen is deze verandercapaciteit essentieel om te overleven en deze heeft idealiter dus een relatie met de performance van de organisatie. Heeft de inbreng van het middenmanagement in strategie daarmee een relatie met organisatieperformance? Dit levert voldoende aanknopingspunten op om de relatie tussen de invloed van middenmanagers in strategic management en de OCC verder te onderzoeken en daarnaast de relatie tussen de OCC en de performance van de organisatie nader te bekijken.

7

1.2. Relevantie 1.2.1. Theoretische relevantie Het streven binnen organisaties naar concurrentievoordeel en daaraan verbonden de toegenomen aandacht voor organisatie performance heeft geresulteerd in vele innovaties (Ramezan et al., 2013). Dit onderzoek wil een bijdrage leveren aan de wetenschappelijke discussie over de relatie tussen de betrokkenheid van de middenmanager in strategic management en de OCC, en tussen OCC en organisatie performance. Vanuit de literatuur zien we dat dynamic capabilities de kern vormen van organisatiesucces en -mislukking (Teece, 1997). Er wordt uitgegaan van een direct verband tussen dynamic capabilities en superieure prestaties (Zollo & Winter, 2002). In hypercompetitieve omgevingen zijn niet de dynamic capabilities in het algemeen van essentiële waarde, maar specifiek de change capacity is bepalend voor organisatiesucces (Ravishankar & Pan, 2013). Hiervan is reeds aangetoond dat dit een direct effect heeft op organisatie performance (Ramezan et al., 2013; Zollo & Winter, 2002). Organisaties die het verwerven, ontwikkelen en implementeren van resources centraal stellen zijn in staat om concurrentievoordeel te behalen en daarmee het voortbestaan in hypercompetitieve omgevingen te realiseren (Ravishankar & Pan, 2013). Het doel van deze studie is te onderzoeken hoe de autonomie en de betrokkenheid van middenmanagers in de strategieontwikkeling en implementatie bijdragen aan de ontwikkeling van OCC en wat de relatie is tussen OCC en organisatie performance. In hypercompetitieve omgevingen is sprake van voortdurende verandering en onrust (Bogner & Barr, 2000). Hierdoor kent de traditionele financiële benadering van performance een aantal nadelen, zoals het aanmoedigen van verkeerd gedrag, het smoren van innovatie of leergedrag en het beperkte positieve effect op het beslissingsproces (Micheli & Manzoni, 2010; Neely & Kennerley, 2003; Ramezan et al., 2013; Yukl, 2008). Binnen organisaties doet men er verstandig aan om bij negatieve performance niet alleen de financiële aspecten te analyseren, maar ook te bekijken of de opgestelde doelen en indicatoren zich confirmeren aan de ontwikkelde strategie (Micheli & Manzoni, 2010). Neely (2003) stelt dat de informatie uit op kosten gebaseerde systemen niet voldoende is voor effectief management in snel veranderende omgevingen met grote concurrentiestrijd en daarom niet toereikend is om performance aan te duiden. Daarnaast geeft het nagenoeg geen indicatie van de totstandkoming of verbetering van performance (Lloréns Montes, Ruiz Moreno arc a Morales, 2005). Dynamic capabilities kunnen waargenomen worden door de flexibiliteitsmix van Volberda (1996), die bestaat uit een gebalanceerde combinatie van operationele, structurele en strategische flexibiliteit. Barrales-Molina (2012) vindt onderbouwing voor de stelling dat organisaties die dynamic capabilities genereren een hoge mate van deze drie vormen van flexibiliteit tonen. Operationele flexibiliteit is de mogelijkheid van organisaties om de dagelijkse taken en routines in de basisprocessen te vernieuwen (Barrales-Molina, Bustinza, & GutiérrezGutiérrez, 2012; Volberda, 1996). Het levert snelle, tijdelijke, kortetermijnfluctuaties op als antwoord op veranderingen. Als we de opbouw van operationele flexibiliteit als de specifieke rol van dynamische capaciteiten beschouwen (Barreto, 2010; Teece, 2007; Zollo & Winter, 2002) kunnen we dit om die reden als een van de aspecten van performance zien. Recente onderzoeken, waarbij Barrales (2012) onderzoek heeft gedaan naar de relatie tussen dynamic capabilities en operationele flexibiliteit binnen de context van organisatie performance, tonen het meest geconsolideerde effect van dynamic capabilities aan bij een hoge mate van flexibiliteit. Het onderzoek wijst uit dat de ontwikkeling van dynamic capabilities zal resulteren in een betere performance. In combinatie met het dynamic capabilities concept waarin concurrentievoordeel als strategisch belang wordt gezien, is flexibiliteit een nuttige en toepasbare indicator voor de huidige en toekomstige performance in snel veranderende omgevingen. Door het genereren van flexibiliteit kunnen organisatieprocessen hernieuwd worden (Barrales-Molina et al., 2012; Barreto, 2010) waardoor dit een positieve invloed heeft op de performance. Judge (2009) heeft aangetoond dat er een relatie bestaat tussen de change capacity en componenten van organisatie performance. In de studie van Ouakouak (2013) is onderzoek gedaan naar de mediërende rol van organizational capabilities in de relatie tussen de betrokkenheid van middenmanagers en organisatie performance. Hij heeft een sterke en positieve relatie gevonden tussen de twee variabelen waarbij de OCC verantwoordelijk is voor een groot deel van de organisatie performance. Deze geconstateerde relatie onderstreept de relevantie van dit onderzoek in het kader van het samenvoegen van de thema's.

8

1.2.2. Praktische relevantie Eén van de methoden om de performance te verbeteren in de huidige zakelijke omgevingen is het verzamelen van duurzame concurrentievoordelen. Het doel is om een toename in concurrentievermogen, marktaandeel en de ontwikkeling van medewerkers te bereiken waardoor overleving van de organisatie op lange termijn positief wordt beïnvloed. De vraag die daarbij gesteld kan worden is hoe men binnen organisaties de operationele flexibiliteit kan beïnvloeden en de onderneming in staat kan stellen om veranderingen te confronteren en passende reacties te geven in dynamische en complexe omgevingen met grote onzekerheid. Door het aanpassingsvermogen van een organisatie in een veranderende omgeving te beoordelen is het mogelijk om de impact van deze aanpassing op de organisatie performance te bepalen. Externe krachten zoals globalisering, meer veeleisende klanten, vermindering van handelsbelemmeringen, toepassing van informatietechnologie en andere innovaties hebben het tempo van de concurrentie doen toenemen en verminderen de waarde van een extensief geplande veranderingsagenda (Barrales-Molina et al., 2010). Deze waarneming wordt onderstreept door studies die aantonen dat er een mislukkingspercentage van 70% geldt voor veranderingsprogramma’s (Beer & Nohria, 2000). Dit is deels toe te schrijven aan de veelvoud aan veranderingsprocessen (By, 2005) en deels aan het feit dat de strategie ontwikkelprocessen niet worden geleid als een continu proces (Gjøsæter, 2013). In hypercompetitieve omgevingen zijn rationele benaderingen en geplande inspanningen wellicht niet het juiste gereedschap. De intentie van dit onderzoek is om overtuigend inzicht te bieden voor zowel de beroepspraktijk als voor onderzoekers door een betere beschrijving van de wijze waarop organisaties in hypercompetitieve omgevingen op langere termijn succesvol kunnen zijn. Een van de moeilijkste maar tevens meest cruciale aspecten van het doorvoeren van organisatieverandering is het vermogen van managers om de organizational change capacity te diagnosticeren en ontwikkelen (Judge & Douglas, 2009). Specifiek de middenmanagers spelen een belangrijke rol bij de implementatie van deze veranderingen. Om de performance van de organisatie te verbeteren moet het middenmanagement zich confirmeren met de veranderingen en passende reacties vinden in zulke dynamische en complexe omgevingen met hoge onzekerheid. Indien er meer inzicht is in de manier waarop middenmanagers een bijdrage kunnen leveren aan het verhogen van de operationele flexibiliteit, resulteert dit mogelijk in een verhoogde organisatie performance. Daarnaast levert meer inzicht in de rol van strategic management bij het middenmanagement een betere beschrijving van het profiel van effectief middenmanagement op.

1.3. Doelstelling en centrale vraag In hypercompetitieve omgevingen is niet de capaciteit van de organisatie in het algemeen van essentiële waarde, maar specifiek de change capacity bepalend voor het succes van de organisatie (Ravishankar & Pan, 2013). Van de change capacity is reeds aangetoond dat het een direct effect heeft op de organisatie performance (Ramezan et al., 2013; Zollo & Winter, 2002). Voor het beste resultaat dient de change capacity te evolueren van een unieke, eenmalige verandering naar een verandering van strategische aard (Biedenbach & Söderholm, 2008). Daarbij wordt verandering als inherent en continu bestandsdeel van alle organisatie activiteiten gezien. Het opbouwen van deze organizational change capaciteit vereist een strategie gericht op interventies naar de organisatieleden, -structuur en -cultuur (Buono & Kerber, 2010). Middenmanagers zijn van groot belang in de ontwikkeling en implementatie van deze strategie (Currie & Procter, 2005; Floyd & Wooldridge, 1997) door hun unieke positie in de organisatie waarbij zij toegang hebben tot de stakeholders. Ook andere onderzoeken tonen aan dat de participatie van middenmanagers in het beslissingsproces van ontwikkeling en implementatie van een strategie van essentiële waarde is (Ouakouak, Ouedraogo & Mbengue, 2013). Om deze participatie te faciliteren is autonomie een belangrijk gegeven. Dit geeft middenmanagers de bevoegdheid om beslissingen te nemen zonder goedkeuring van een hoger hiërarchisch level (Beehr, Glazer, Fischer, Linton & Hansen, 2009), zodat zij hun taken kunnen uitvoeren zonder veel toezicht en controle (Ouakouak et al., 2013). Ondanks de erkenning van de rol van middenmanagers is hun aandeel in de ontwikkeling van capaciteiten niet verder onderzocht (Macher & Mowery, 2009) tot het onderzoek van Ouakouak (2013) waarin de mediërende rol van organisatie capaciteit in de relatie tussen de strategieontwikkeling door middenmanagers, hun autonomie en de organisatie performance is aangetoond. Ouakouak vond geen directe link tussen middenmanagers en performance, waar dit in andere onderzoeken wel is aangetoond (Wooldridge & Floyd, 1990).

9

Het doel van deze studie is een nieuw licht te werpen op de wijze waarop het betrokken worden van middenmanagers in strategic management en hun autonomie de organizational change capacity kan beïnvloeden en hoe deze op haar beurt de performance van de organisatie beïnvloedt. Met andere woorden: de organizational change capacity enerzijds, wordt onderzocht in de relatie tussen de betrokkenheid van middenmanagers in strategic management, autonomie en performance van de organisatie anderzijds. De centrale vraag van dit onderzoek is in welke mate het betrekken van middenmanagers in het strategic management en hun autonomie leiden tot een verbetering in de organizational change capacity (OCC). En vervolgens in hoeverre deze op haar beurt leidt tot een hogere performance, uitgedrukt in operationele flexibiliteit. In figuur 1 is dit conceptueel model inzichtelijk gemaakt.

betrokkenheid

Strategic management

Organizational change capacity

autonomie

Organizational change capacity

Performance

Figuur 1 Conceptueel model

Focussen op dit gebied biedt potentieel om het begrip van middenmanagers die betrokken zijn in strategic management te verrijken. Het helpt beoefenaars van strategic management bij het worstelen met de veelvuldige eisen die het continu veranderen op verschillende organisatorische niveaus met zich meebrengt. Tevens beoogt deze studie verdere theorieontwikkeling op te bouwen over de relatie tussen organizational change capacity en performance.

1.4. Leeswijzer Dit onderzoeksverslag is als volgt opgebouwd. In het volgende hoofdstuk worden de belangrijkste elementen uit het conceptueel model verder uitgewerkt op basis van literatuuronderzoek. In hoofdstuk 3 wordt de wijze van onderzoek beschreven waaronder de onderzoeksmethodologie en dataverzameling, waarna vervolgens de resultaten van het onderzoek worden behandeld in hoofdstuk 4. Het laatste deel bevat de bespreking van de conclusie, discussie en aanbeveling.

10

Hoofdstuk 2. Theoretisch kader 2.1. Introductie Introducties van nieuwe producten volgen elkaar in snel tempo op en verschuivingen in consumentengedrag zijn aan de orde van de dag. De economische ontwikkelingen, waaronder hoge werkeloosheid, en geopolitieke omstandigheden maken de consument onzeker en zijn van invloed op zijn koopgedrag. Volgens D’Aveni (Volberda, 1996) leiden deze omstandigheden tot ´hypercompetitieve´ omgevingen die vragen om organisatiestrategieën en -structuren die de nadruk leggen op het continue veranderen in de zin van leren, innoveren en samenwerken. Binnen deze omgevingen bestaat een hoge mate van concurrentie en vaak is het behaalde concurrentievoordeel maar voor een beperkte tijd van waarde (Bogner & Barr, 2000). Dit heeft impact op de rol van de middenmanager en juist deze middenmanager wordt gezien als een van de belangrijkste factoren in het behalen van organisatie performance (Mair & Thurner, 2008). Door het managen van de spanning tussen verandering en continuïteit en het helpen van medewerkers door de verandering wordt de middenmanager gezien als een belangrijke pylon in het opbouwen van de organizational change capacity (Floyd & Wooldridge, 1994; Balogun et al., 2005; Huy, 2001). Hoe kan de middenmanager hieraan zijn bijdragen leveren? Ouakouak (2013) heeft in zijn onderzoek de mediërende rol van organisatie capabilities in de relatie tussen strategische betrokkenheid van middenmanagers en organisatie performance aangetoond. Maar voor organisaties in snel veranderende omgevingen lijkt de change capacity meer bepalend voor succes van de organisatie dan organisatie capabilities in het algemeen. Structurele verandering moet immers zijn vastgelegd in de basis van de organisatie om op de veranderingen in de omgeving te kunnen reageren. De vraag is of de mate waarin middenmanagers betrokken zijn in het besluitvormingsproces en bevoegd zijn om beslissingen te nemen bepalend is voor de change capacity van de organisatie. En of deze change capacity op haar beurt een bijdrage levert aan de organisatie performance. In de volgende paragrafen worden deze verschillende onderwerpen verder uitgediept en aan de hand van literatuuronderzoek behandeld.

2.2. De positie van de middenmanager in een snel veranderende omgeving 2.2.1. De omgeving Veel van de hedendaagse organisaties opereren in high-speed competitieve omgevingen waarbij die kenmerkend zijn doordat de instandhouding van concurrentievoordeel de uitdaging is (Barrales-Molina et al., 2010). D’Aveni (Biedenbach & Söderholm, 2008) noemt deze omgeving hypercompetitief en heeft zijn eerste toonaangevende werk geschreven over dit onderwerp. Hij beweert daarin dat industrieën getransformeerd zijn van een langzaam veranderende, stabiele oligopolie naar omgevingen die gekarakteriseerd worden door een intense en snelle concurrentie waarbinnen rivalen snel en onverwachts kunnen toeslaan met onconventionele middelen. Zulke hypercompetitieve industrieën worden gekarakteriseerd door snelle veranderingen in omgevingsfactoren zoals technologie en wetgeving, een lage toetredingsdrempel, een sterk veranderende klantvraag, initiatieven van concurrenten en wetenschappelijke ontdekkingen (Bogner & Barr, 2000; Zollo & Winter, 2002) waarbij de marktstabiliteit beperkt is (Biedenbach & Söderholm, 2008). Dit leidt tot een aanhoudende situatie van onevenwichtigheid waardoor de omgeving constant naar een hoger niveau van onzekerheid wordt gebracht. Dit gaat gepaard met een toenemende dynamiek, vijandigheid en heterogeniteit van de spelers (Biedenbach & Söderholm, 2008). Het behaalde concurrentievoordeel is maar voor een beperkte tijd houdbaar. Organisaties moeten verandering niet alleen zien als voorwaarde voor welvaart op lange termijn, maar zelfs als voorwaarde om eenvoudigweg te overleven (Bogner & Barr, 2000). De meest significante bedreiging in deze omgevingen is het gestage tempo van de competentievernietigende verandering die optreedt en het beperkte vermogen van managers om de aard van deze veranderingen te voorzien (Bogner & Barr, 2000). Hyperconcurrentie kan bestaan uit directe vijandige aanvallen maar ook uit meer indirecte bewegingen waardoor nieuwe concurrentievoordelen ontstaan. Hyperconcurrentie kan plaatsvinden voor een beperkte tijd, 11

binnen een bepaalde regio of binnen een specifiek marktsegment. Echter, zij leidt altijd tot zware verstoringen in de competitieve arena en als gevolg daarvan tot enorme verschuivingen in marktposities, krachtsverhoudingen en de strategische mogelijkheden van bedrijven (Biedenbach & Söderholm, 2008). Hypercompetitie wordt vaak genoemd in relatie tot de verwerkende industrie. De strijd om marktaandeel is voortdurend en heeft ook effect op de leveranciers binnen de supply chain. Als voorbeelden worden de technologische industrie en de beverage industrie genoemd (Biedenbach & Söderholm, 2008). Een dergelijke dynamische en onvoorspelbare omgeving vereist een meer strategische en innovatieve benadering en heeft een groot effect op de structuur, de cultuur en de normen en waarden van de organisatie. Het vraagt om flexibele, innovatieve en creatieve organisaties, die zich gemakkelijk en snel kunnen aanpassen aan de veranderende regels van de competitieve arena. Succesvolle spelers in een zeer competitieve omgeving verstoren hun eigen werkwijzen continu. Deze verstoring behelst de voortdurende aanmaak van nieuwe competenties waardoor de bestaande competenties achterhaald worden voordat concurrenten ze overnemen. Organisaties moeten organisatiestrategieën en -structuren ontwikkelen die de nadruk leggen op veranderen in de zin van leren, innoveren en samenwerken om zo de concurrentie voor te blijven (Volberda, 1996). Een permanente aanpassing en herconfiguratie van resources is noodzakelijk om de organisatie te voorzien van de middelen en mogelijkheden die nodig zijn in deze omgeving. 2.2.2. Positie van de middenmanager De middenmanager wordt gekenschetst als een verbindende schakel in een organisatie (Balogun, 2003) in zijn rol als intermediair tussen topmanagement en medewerker (Brubakk & Wilkinson, 1996) en wordt gezien als één van de sleutelfiguren in de groei van de organisatie (Mair & Thurner, 2008). Het vermogen van de middenmanager om effectief verbindingen te leggen tussen topmanagement en de andere leden van de organisatie is één van de noodzakelijke voorwaarden van goed verandermanagement die geschetst wordt in de literatuur (Ramezan et al., 2013). Diverse onderzoekers onderstrepen de belangrijke rol van middenmanagers in de aanpassingsprocessen (Ambrosini & Bowman, 2009; Eisenhardt & Martin, 2000; Helfat, 2007; Tripsas & Gavetti, 2000). Men stelt dat de inzet en vaardigheden van middenmanagers ook positief bijdragen aan de ontwikkeling van dynamische capaciteiten (Ambrosini et al., 2009; Barrales-Molina et al., 2010; Rosenbloom, 2000). Om dynamic capabilities te ontwikkelen moet eerst de omgeving veranderen, en vervolgens moeten managers merken dat deze verandering aanpassingsprocessen vereist (Barrales-Molina et al., 2010). Hoewel de omgeving zeer dynamisch is zullen vernieuwingsprocessen pas beginnen wanneer managers de veranderingen waarnemen die zich in hun competitieve omgevingen voordoen en accepteren dat zij betrokken zijn bij dergelijke processen (Adner & Helfat, 2003; Eisenhardt & Martin, 2000; Helfat, 2007). De manier waarop managers de uitdagingen van de omgeving interpreteren is van invloed op de beslissingen en acties die verband houden met de ontwikkeling van dynamic capabilities. Er wordt gesteld dat de ontwikkeling van dynamic capabilities een van de managementdoelstellingen moet zijn (Adner & Helfat, 2003; Augier & Teece, 2009). Volgens Augier (2009) moeten managers doelen stellen, cultuur veranderen en vertrouwen bouwen zodat de ontwikkeling van aanpassingsprocessen gefaciliteerd wordt. Rosenbloom (2000) stelt dat middenmanagers in staat zijn een organisatiecultuur te creëren die dynamic capabilities versterkt. Hiervoor moeten ze eerst veranderingen in de omgeving aanvoelen en vervolgens de middelen aanpassen om deze nieuwe uitdaging aan te kunnen. Dit houdt in dat de ontwikkeling van dynamic capabilities afhangt van het vermogen van middenmanagers om nieuwe strategische kansen en bedreigingen te identificeren. Wanneer omgevingscondities niet goed worden ingeschat, leidt dit tot inadequate strategische beslissingen. Het gevaar voor topmanagement is dat topmanagers niet beschikken over inzicht in de toekomstige ontwikkelingen, alternatieven en consequenties (Augier & Teece, 2009). Een beperkt gezichtsveld, selectieve perceptie en interpretaties van topmanagers ontstaan op basis van hun feitenkennis en waardesysteem (Adner & Helfat, 2003). Hier bloeit de strategische impact van middenmanagers op zodat omgevingscondities worden herkend en de noodzakelijke aanpassingsprocessen worden aangezwengeld. Middenmanagers opereren op dat niveau in de organisatie waar strategische ideeën en beslissingen worden omgezet in organisatorische realiteiten (Bryant & Stensaker, 2011). De rol en het belang van middenmanagers in de strategieontwikkeling (Currie & Procter, 2005; Pappas, 2007) en -implementatie (Balogun, 2004; Huy, 2001) is onderzocht. De invloed in de strategieontwikkeling wordt mogelijk gemaakt door de unieke positie tussen de sleutel stakeholders (Floyd & Wooldridge, 1997). Zij zijn de belangrijke strategische actoren die noodzakelijk zijn voor het succes van organisaties (Currie & Procter, 2005) en het betrekken van middenmanagers in de strategie is zeer gunstig voor organisaties (Floyd & Wooldridge, 1994). De omvang

12

ervan zorgt voor een diversiteit in standpunten. En doordat de planning niet alleen beperkt wordt tot het topmanagement is het aantal betrokken personen groter en tevens verandert daardoor het homogene karakter van veel topmanagement teams (Barringer, 1999). In de literatuur zijn vele voordelen geïdentificeerd die ontstaan in de situatie dat middenmanagers bij de strategie worden betrokken; zoals het leveren van softe informatie over sleutelfiguren, kwaliteitsverhoging van strategische beslissingen en een betere strategieimplementatie (Floyd & Wooldridge, 1992; Ouakouak et al., 2013). Ook de inbreng van middenmanagers in het verhogen van organisatie performance is onderzocht (Currie & Procter, 2005; Huy, 2001). Strategisch management houdt zich grotendeels bezig met de vraag hoe bedrijven concurrentievoordeel opbouwen en behouden. Dat betreft hier de capaciteit van een organisatie om middelen te creëren, uit te breiden of aan te passen (Helfat, 2007; Winter, 2003) om zich zo aan de veranderende omgeving te kunnen aanpassen (Teece et al., 1997). Deze benadering wordt omschreven als dynamic capabilities. Het belang van dynamic capabilities in de totstandkoming van organisatie performance is aangetoond, specifiek in dynamische en complexe omgevingen (Blyler & Coff, 2003; Macher & Mowery, 2009; Verona & Ravasi, 2003). We kunnen dus verwachten dat men binnen organisaties waarvan de managers de omgeving als dynamisch bestempelen veel gebruik zal maken van drie leermechanismen, te weten het verzamelen van ervaringen, het delen van kennis en het beschrijven van kennis (Zollo & Winter, 2002). Daarbij zullen middelen gehanteerd worden waardoor men binnen de organisaties in staat is om te overleven en zelfs vooruitgang te boeken (Barrales-Molina et al., 2010). 2.2.3. Rol van de middenmanager in strategic management Een strategisch idee wordt verondersteld een blik op de toekomst te geven om organisatorische performance te vergroten (Gjøsæter, 2013). Strategic management betreft de manier waarop organisaties concurrentievoordeel behalen en handhaven (Ouakouak et al., 2013). In de meeste literatuur over strategieontwikkeling wordt gefocust op het topmanagement (Bryant & Stensaker, 2011), maar gedurende de laatste decennia is de reikwijdte van het onderzoek naar strategische ontwikkeling uitgebreid met het middenmanagement. Het essentiële belang dat het middenmanagement heeft in de betrokkenheid van strategieontwikkeling is hiervoor bepalend geweest (Ouakouak et al., 2013). Wooldridge (2007) stelt zelfs dat middenmanagers een grotere rol spelen dan topmanagement in de ontwikkeling van organisatie capabilities. Om een langdurige dominantie of overleving te bereiken, gebaseerd op een reeks van tijdelijke voordelen (Barrales-Molina et al., 2010), moet men nieuwe bronnen creëren of bestaande vernieuwen door innovaties, het aanboren van nieuwe marktsegmenten of het aanpassen van de prijsstelling (Biedenbach & Söderholm, 2008). Transformatie van een strategisch idee in praktische realiteit impliceert grotere of kleinere organisatorische veranderingen (Gjøsæter, 2013). Om deze veranderingen te kunnen realiseren is een strategie gericht op interventies naar de organisatieleden, -structuur en -cultuur een vereiste (Buono & Kerber, 2010). De betrokkenheid van middenmanagers hierin betreft de invloed in ontwikkeling en implementatie van strategie. De toegevoegde waarde in de ontwikkeling van strategie is eerder aangetoond (Currie & Procter, 2005; Pappas, 2007). Hierbij heeft het middenmanagement een centrale rol (Floyd & Wooldridge, 1994). Tijdens implementatie is de rol van middenmanagers van groot belang vanwege de unieke positionering in de organisatie waardoor inzicht in en invloed op de belangrijkste stakeholders mogelijk is (Balogun, 2004). In de literatuur is de scope van strategic management uitgebreid van het hoger management naar ook het middenmanagement waarbij het gedrag en de activiteiten van middenmanagers cruciaal zijn in hoe strategie wordt vormgegeven (Andersen, 2004). De toegang tot het topmanagement gecombineerd met kennis van operationele zaken maakt de positie van de middenmanager uniek. Deze combinatie kenmerkt de functie als mediator tussen de strategie van de organisatie en de dagelijkse activiteiten. Zo heeft de middenmanager naast de implementatierol ook een strategische rol. In de literatuur is deze geïdentificeerd door de positie bij het verzamelen van informatie over kansen en bedreigingen voor het topmanagement, het genereren van innovatieve ideeën en organisatiekansen, het verbeteren van hechting aan de organisatie en het genereren van eigenaarschap (Balogun, 2003; Ouakouak et al., 2013). Volgens Floyd & Wooldridge (1997) is er een correlatie tussen de vaardigheid van een organisatie om te leren en de wijze waarop middenmanagers de organisatiestrategie kunnen beïnvloeden. De manager moet zich meer oriënteren op strategische doelen en minder focussen op operationele taken, wil hij verandering effectief verankeren (Floyd & Wooldridge, 1997). Hiermee wordt de link gelegd tussen de capabilities en de 13

performance van een organisatie waarbij de middenmanager een grotere rol in de strategie moet gaan spelen om tot meer succes te komen. Er is nog geen onderzoek gedaan naar het aandeel van middenmanagers op de ontwikkeling, of naar hun impact op de organisatorische performance (Macher & Mowery, 2009) maar er zijn meerdere redenen om aan te nemen dat betrokkenheid van het middenmanagement positief bijdraagt aan de organisatie performance. Ten eerste brengt een hoge mate van betrokkenheid van middenmanagers bij de ontwikkeling en implementatie de mensen 'dichtbij de klant' in het proces. Deze participatie bevordert mogelijk de herkenning van kansen in de ontwikkeling van strategie, wat gedefinieerd is als dynamic managerial capabilities. Hierdoor voorkomt men het risico dat potentieel over het hoofd wordt gezien, simpel doordat het topmanagement de middenmanagers erbij betrekt. Ten tweede zal de betrokkenheid leiden tot een toename van de diversiteit in standpunten die worden meegenomen. Dit komt niet alleen doordat het aantal betrokkenen toeneemt tot stand, maar ook door het vaak homogene karakter van topmanagement teams. In de literatuur over strategisch management is het belang van een participatief proces van de ontwikkeling van dynamic capabilities en het vergroten van organisatie performance benadrukt. De participatie van middenmanagers in het beslissingsproces en hun autonomie zijn erg belangrijk (Ouakouak et al., 2013). 2.2.4. Autonomie van de middenmanager in strategic management De autonomie wordt gedefinieerd als de vrijheid die men heeft om de toegewezen taak uit te oefenen en het werk te beheersen (Ouakouak et al., 2013). Beer (2009) definieert autonomie als de mate waarin werknemers betrokken zijn in het besluitvormingsproces en bevoegd zijn om beslissingen te nemen zonder goedkeuring van een hoger hiërarchisch level. Het betreft hier dus de vrijheid om zelfstandig beslissingen te nemen en tevens het vermogen van de werknemer om te werken zonder veel toezicht en controle. Kort samengevat bevat autonomie de overdracht van bevoegdheden en verantwoordelijkheid naar lagere hiërarchische niveaus en wordt dit vaak gezien als een van de voorlopers van ondernemend gedrag (Ouakouak et al., 2013). Volgens Morgenson (Ouakouak et al., 2013) leidt autonomie tot een verhoging van het verantwoordelijkheidsgevoel en de efficiency, het uitproberen van nieuwe taken, het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en het verbeteren van het welzijn van de persoon in kwestie (Andersen & Nielsen, 2009). Daarnaast veroorzaakt autonomie een verhoogde motivatie bij medewerkers om doelen te behalen en een groter potentieel om duurzaam concurrentievoordeel te behalen (Ouakouak et al., 2013). Van Mierlo (2007) geeft aan dat een hoger niveau van autonomie op een bepaald hiërarchisch niveau leidt tot meer actief leergedrag op dat niveau. Specifiek voor middenmanagers geldt dat de bevoegdheid om beslissingen te nemen die doorgaans worden gemaakt door hun superieuren een positief effect heeft op het juist snel willen en dus ook snel kunnen reageren op veranderende omstandigheden in de omgeving. Kortom, autonomie stelt organisaties in staat om van een controlecultuur te transformeren in een door inzet gedreven cultuur die meer geschikt is voor het behalen van concurrentievoordelen, waarbij als nadeel een toegenomen gevoel van stress door de intensivering van het werk wordt genoemd (Ouakouak et al., 2013). Een toename in autonomie gaat vaak samen met meer verantwoordelijkheidsgevoel voor resultaten, maar doordat er altijd controlemechanismen blijven bestaan kan dit ervaren worden als druk- en intensiteitsverhogend. De nadelen daargelaten is er een algemene tendens in de literatuur waarbij gesuggereerd wordt dat organisaties aandacht moeten schenken aan het ontwerpen en bevorderen van een gunstig klimaat waarin medewerkers meer vrijheid en meer macht krijgen om hun werk uit te voeren (Ouakouak et al., 2013). Als autonomie moet bijdragen aan een betere kwaliteit van werk en dus van performance, dan vraagt dit ook wat van de medewerkers. Besef van de individuele kracht en de mogelijkheid nemen om dit te gebruiken, een gevoel van verantwoordelijkheid en het vermogen om risico te nemen zijn nodig voor de werknemer. Middenmanagers moeten medewerkers begeleiden om zelfstandiger te worden en hen geleidelijk aan meer autonomie geven.

14

2.2.5. Organizational change capacity In antwoord op de uitdagingen van veranderende omgevingen moeten organisaties continu change capabilities creëren waarbij het verwerven, ontwikkelen en implementeren van resources centraal staat zodat organisaties worden voorzien van onderscheidend voordeel (Ravishankar & Pan, 2013). Welch (Judge & Douglas, 2009) stelt dat de mogelijkheid om organisatorische verandering met succes te sturen de sleutel is tot het ‘winnen’ in de eenentwintigste eeuw. Anders gezegd, alleen organisaties die dergelijke capaciteiten bezitten om concurrentievoordeel te behalen kunnen voortbestaan in hypercompetitieve omgevingen (Ravishankar & Pan, 2013). Veranderen kan niet van de ene stabiele toestand naar de andere in een turbulente zakelijke omgeving die gekenmerkt wordt door hypercompetitie (Barrales-Molina et al., 2010). Het hoge mislukkingpercentage van 70% voor veranderingsprogramma’s is hiervoor een indicatie (Beer & Nohria, 2000). Het paradoxale aan verandering is dat het gezien wordt als risico maar tevens essentieel is om concurrerend te blijven opereren (Klarner, Probst, & Soparnot, 2008). Een van de voornaamste oorzaken voor het falen is het gebrek aan betrouwbare en valide diagnostische instrumenten voor het beoordelen en volgen van de verandercapaciteit (Ramezan et al., 2013). Met name in de sectoren waarin de concurrentie zeer intens is zal verandering continu moeten plaatsvinden. Echter, het risico van frequente veranderingen als continue reactie op externe druk is dat het de organisatie willekeurig in beleid en doelloos kan maken (Volberda, 1996). Om die reden moeten de verandercapabilities evolueren van unieke, losstaande activiteiten naar strategische capabilities (Biedenbach & Söderholm, 2008). De organizational change capacity (OCC) is ‘de mate van aanname van een nieuw idee of gedrag door een organisatie’ (Ramezan et al., 2013) en dit wordt gezien als één van de belangrijkste capabilities maar is er tevens één die veel organisaties juist missen (Worley & Lawler, 2006). OCC is het vermogen van de organisatie om alle varianten van veranderingen efficiënt te plannen, te ontwerpen en te implementeren, met betrokken stakeholders en met minimale negatieve effecten op mensen en activiteiten, zodat de gewenste zakelijke en culturele effecten van verandering consequent worden verwezenlijkt en naadloos worden geïntegreerd in de activiteiten om een maximaal rendement te behalen (Ramezan et al., 2013). Het OCC perspectief ziet veranderingen als een normale, continue reactie op veranderingen in de omgeving. Dit betekent dat het (1) een dynamisch proces van continu leren en aanpassen inhoudt waardoor de organisatie kan gedijen te midden van onduidelijkheid en onzekerheid, en (2) het vermogen inhoudt om die veranderingen ook te implementeren (Soparnot, 2011). OCC impliceert een focus op meerdere, vaak iteratieve en overlappende veranderingen in de tijd, die verschilt van de traditionele opvatting van de veranderingen die wordt gezien als een reeks van geïsoleerde gebeurtenissen (Ramezan et al., 2013). OCC is een specifieke dynamic capability waardoor binnen organisaties het vermogen ontwikkeld wordt om aan te passen aan nieuwe bedreigingen en kansen, en tevens het vermogen tot het creëren van nieuwe mogelijkheden (Judge & Blocker, 2008; Judge & Elenkov, 2005) en betreft het integreren, bouwen en herconfigureren van interne en externe bevoegdheden om zo snel op veranderende omgevingen in te kunnen spelen (Teece et al., 1997). In de literatuur die dynamic capabilities beschrijft wordt gesteld dat ze de kern vormen van organisatiesucces en -mislukking (Teece et al., 1997) en wordt gesproken van een direct verband tussen dynamische capaciteiten en superieure prestaties (Zollo & Winter, 2002). OCC bestaat uit een combinatie van bestuurlijke en organisatiecapaciteiten die het mogelijk maakt een organisatie sneller en effectiever aan te passen op veranderende situaties dan de concurrenten (Judge & Douglas, 2009). Er zijn aanwijzingen dat er onderling overeenkomsten bestaan tussen capabilities die strategie prioriteit geven (Shipton, 2012). Dit impliceert niet dat iedere organisatie een verandering op dezelfde manier probeert te verwezenlijken, maar dat de context bepalend is voor hoe de capabilities zich ontwikkelen. Gebaseerd op deze inzichten definieert Shipton OCC in lijn met Judge als ‘de bundel aan dynamic resources die bestaat uit effectief menselijk kapitaal op verschillende niveaus van een organisatie, met culturele neigingen in de richting van innovatie en verantwoording, en organisatorische systemen die organisatorische verandering en transformatie vergemakkelijken’. Omdat OCC een perceptuele indicator is zal het in verschillende contexten anders ervaren worden en zich anders uiten. Toch zijn er gemeenschappelijke kenmerken zoals een hoogopgeleid en loyaal personeelsbestand, een managementteam uitgerust met kennis en kunde om werknemers te overtuigen om verandering te omarmen, een belonings- en erkenningssysteem dat aanpassingsvermogen en vernieuwing stimuleert, een tolerantie en aanmoediging van experimenten en het nemen van risico, en een cultuur die creativiteit omarmt als uitgangspunt voor nieuwe richtingen (Shipton, 2012).

15

Soparnot (2011) identificeert drie dimensies van de change capacity, te weten: context, proces en leren. Hierbij is het niet alleen een kwestie van beheer van het veranderingsproces of van de capaciteit om te leren maar een combinatie van beide. Het OCC-model dat hij presenteert geeft richting aan een strategisch management van verandering (Soparnot, 2011). Ook volgens Buono (2010) weerspiegelt het bouwen van OCC drie primaire gebieden die change gerelateerde processen omvatten, te weten een organisatorische context die verandering support, een organisatiecultuur die leren faciliteert en een cultuur die implementatie ondersteunt. Het bouwen van deze capaciteit vereist interventies gericht op de organisatieleden, -structuur en -cultuur. In essentie bevat de opbouw van OCC een systematische aanpak voor het aanboren van het natuurlijke verandervermogen van medewerkers en dit vervolgens een fundamenteel onderdeel te maken van de organisatie (Buono & Kerber, 2010). Al eerder constateerde Judge (2009) dat OCC in drie componenten wordt opgesplitst, te weten: menselijke capaciteiten, informele organisatiecultuur en formele organisatorische processen. Hij vond acht verschillende, maar onderling gerelateerde, dimensies van OCC binnen deze drie onderdelen. Tabel 1 Dimensies van organizational change capacity OCC ( Judge, 2009)

Human capabilities 1. Trustworthy leadership

Het vermogen van het topmanagement om het vertrouwen van de leden van de organisatie te verdienen en om hen de weg te wijzen om de collectieve doelen te bereiken.

2. Trusting followers

Het vermogen van de niet-uitvoerende medewerkers om op constructieve wijze afwijkende meningen te geven en/of het gewillig volgen van een nieuw pad bepleit door de topmanagement.

3. Capable champions

Het vermogen van een organisatie om verandermanagers aan te trekken, te behouden en te machtigen.

4. Involved midmanagement

Het vermogen van middenmanagers om effectief verbindingen tussen topmanagement en de andere leden van de organisatie vast te stellen. Informal organizational culture

5. Innovative culture

Het vermogen van de organisatie om normen van innovatie vast te stellen en innoverende activiteiten aan te moedigen.

6. Accountable culture

Het vermogen van de organisatie om resources zorgvuldig in te zetten om daarmee vooraf vastgestelde doelen te behalen. Formal organizational systems/ processes

7. Effective communication

Het vermogen van de organisatie om verticaal, horizontaal en extern te communiceren.

8. System thinking

Het vermogen van de organisatie om zich te concentreren op de onderliggende oorzaken en de onderlinge afhankelijkheden, zowel binnen als buiten de organisatorische grenzen, te herkennen.

Vanuit hypercompetitief perspectief is één van de benodigde kerncompetenties van organisaties het succesvol en constant leiden van veranderingen en innovaties (Biedenbach & Söderholm, 2008). Eén van de noodzakelijke condities is om dergelijke veranderingen zo in te zetten dat klanttevredenheid positief wordt beïnvloed (Biedenbach & Söderholm, 2008). Maar Biedenbach (2008) ziet hierin wel uitdagingen: 1. Capability challenge om de organisatie in staat te stellen om zich aan te passen aan frequente veranderingen en innovativiteit een strategische kerncompetentie te maken; 2. Structural challenge om organisatiestructuren zo te creëren zodat capabilities optimaal benut worden en om een strategische focus en richting te handhaven. 16

Het dynamic capabilities perspectief biedt een theoretische lens voor het ontrafelen van de potentiële bijdrage van OCC aan de organisatorische performance. Het suggereert dat OCC waardevol is voor organisaties doordat deze niet onderling uitwisselbaar is tussen organisaties en evolueert vanuit onvoorziene gebeurtenissen die samenkomen op een unieke manier (Shipton, 2012). 2.2.6. Operationele flexibiliteit als performance indicator Sinds de vroege jaren negentig investeren organisaties steeds meer geld en middelen in het meten van hun performance. Recente studies suggereren dat een gemiddeld bedrijf met 1 miljard omzet meer dan 25.000 mandagen per jaar besteedt aan het meten van performance (Micheli & Manzoni, 2010). De moderne boekhoudkundige bepaling van performance is gebaseerd op financiële criteria (Neely & Kennerley, 2003) waarbij financiële resultaten van activiteiten leidend zijn. Sinds de jaren tachtig is het besef toegenomen dat deze traditionele performance meting niet meer toereikend is om organisaties te besturen in moderne tijden (Neely & Kennerley, 2003) en dat deze meting weinig indicatie biedt over de totstandkoming of verbetering van performance. Door de veeleisendheid van klanten in combinatie met de toegenomen concurrentie is de vraag ontstaan naar een definitie waarin een grotere reikwijdte en externe focus centraal staan. Ondanks het veranderende inzicht is het basisprincipe nog steeds gelijk; hierbij wordt het resultaat van een organisatie afgezet tegen de beoogde doelen, waardoor het meten van organisatie performance onmogelijk is zonder de doelstellingen scherp te hebben (Ramezan et al., 2013). Om performance meting in te zetten als effectief instrument voor het bepalen van strategie en de implementatie ervan is het van essentieel belang de indicatoren van performance hieraan te linken (Micheli & Manzoni, 2010). Wanneer performance reviews alleen op het operationele niveau worden besproken zullen deze geen invloed hebben op de strategieontwikkeling en strategische beslissingen. Ook Bourne (2003) is van mening dat performance meting vanuit de strategie ontwikkeld moet zijn. Een hogere performance kan alleen bereikt worden als bestuurlijke werkwijzen in lijn zijn met de strategische prioriteiten van de organisatie (Verbeeten & Boons, 2009). In de huidige literatuur hanteert men verschillende definities voor performance wat leidt tot polarisatie van de discussie. Zo hanteert Ouakouak (2013) alleen financiële criteria terwijl Ramezan (2013) alleen non-financiële dimensies gebruikt. Er is geen eenduidigheid over de meting van performance, maar recente literatuur beschrijft dat het gebruik van alleen financiële aspecten te beperkt is voor performance meting (Ramezan et al., 2013; Yukl, 2008). De traditionele financiële benadering is retrospectief, gericht op de korte termijn, beloont incorrect gedrag en veroorzaakt managementfrustratie (Neely & Kennerley, 2003; Yukl, 2008). Daarnaast creëert de traditionele financiële benadering geen concurrentievoordeel voor organisaties in moeilijke omstandigheden (Ramezan et al., 2013), levert deze beperkte indicatie op voor toekomstige performance, is deze intern gericht, ontbreekt de strategiefocus en belemmert deze benadering innovatie. Micheli (2010) stelt dat acties gericht op financiële voordelen op korte termijn de langetermijndoelen in gevaar brengen en dat daarbij het gebruik van een meer diverse set aan indicatoren de redenen van tegenvallende resultaten en kansen inzichtelijk kan maken. Organisaties doen er verstandig aan om bij negatieve performance niet alleen de financiële aspecten te analyseren. Daardoor worden zaken als ineffectiviteit, kortzichtig leergedrag en disfunctioneel gedrag voorkomen (Micheli & Manzoni, 2010; Neely & Kennerley, 2003; Ramezan et al., 2013; Yukl, 2008). Samenvattend stelt Neely (2003) dat de informatie uit op kosten gebaseerde systemen niet voldoende is voor effectief management in snel veranderende omgevingen met grote concurrentiestrijd, maar dat men ook dient te bekijken of de opgestelde doelen en indicatoren zich confirmeren aan de ontwikkelde strategie (Micheli & Manzoni, 2010). In hypercompetitieve omgevingen wordt concurrentievoordeel behaald door de relatie tussen organisatie en omgeving te erkennen en hiernaar te handelen. Aanpassing van organisatie is noodzakelijk om aan de veranderende omgeving tegemoet te komen (Barrales-Molina et al., 2010; Biedenbach & Söderholm, 2008; Bogner & Barr, 2000). Ondanks dat er in de literatuur geen eenduidigheid bestaat over de directe link tussen dynamic capabilities en performance, is er wel overeenstemming over het feit dat er een indirect verband bestaat tussen beide begrippen. De relatie met een snel veranderende omgeving en het behalen van concurrentievoordeel is onlosmakelijk verbonden met dynamic capabilities en performance (Biedenbach & Söderholm, 2008; Kor, 2013; Teece et al., 1997). In de eerste onderzoeken die zijn uitgevoerd binnen de capabilities beschouwing is een duidelijke link gelegd tussen de organisatie capabilities en de performance van de organisatie (Teece, 2007). Deze onderzoekers stellen dat dit raamwerk geschikt is om op bedrijfsniveau succes, mislukking, concurrentievoordeel en persoonlijk succes te verklaren. Teece stelt zelfs dat capabilities 17

van de organisatie de kern vormen van organisatiesucces en -mislukking. Zollo and Winter (2003) veronderstellen een direct verband tussen capaciteiten en superieure prestaties wanneer zij beweren dat in veranderende omgevingen zowel superioriteit als levensvatbaarheid niet in stand gehouden kan worden indien een organisatie geen dynamische capaciteiten bezit, waarbij het van onmisbare waarde is om deze ‘eerder, scherpzinniger en toevalliger’ te laten passeren dan de concurrenten (Eisenhardt & Martin, 2000). Om als organisatie hieraan te kunnen voldoen is flexibiliteit van onmisbare waarde; dit wordt gezien als één van de voorlopers van performance in complexe omgevingen met grote onzekerheid. Dit is ook te benaderen vanuit het dynamic capabilities concept waarbij duurzaam concurrentievoordeel (performance) behaald wordt door aanpassing aan omgeving (flexibiliteit). Veranderingen binnen organisaties vinden vaak plaats vanuit vier performance criteria: effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en/of creativiteit (Wijnen et al., 1999). Organisaties zullen op deze vier criteria hoog moeten scoren om hun positie op de markt te behouden en betere resultaten te behalen. Diverse onderzoeken zien het meest geconsolideerde effect van dynamische capabilities in een hoge mate van flexibiliteit waardoor organisatieprocessen hernieuwd kunnen worden (Barrales-Molina et al., 2012; Barreto, 2010). Volgens Volberda (1996) is het genereren van dynamic capabilities te kwantificeren door de ‘flexibiliteitsmix’, wat staat voor een gebalanceerde combinatie van operationele, structurele en strategische flexibiliteit. Als we flexibiliteit zien als het effect van dynamic capabilities, dan kunnen we de ontwikkeling van OCC meten door middel van deze flexibiliteit. Barrales (2012) heeft een onderzoek gedaan naar de relatie tussen dynamic capabilities en operationele flexibiliteit binnen de context van organisatie performance. Operationele flexibiliteit beschrijft de mogelijkheid om dagelijkse taken en routines binnen basisprocessen te vernieuwen om aan veranderende omgevingen aan te passen. Volgens diverse onderzoeken is dit de specifieke rol van dynamische capaciteiten (Barreto, 2010; Teece, 2007; Zollo & Winter, 2002). Het onderzoek van Barrales (2012) wijst uit dat deze link bestaat en dat de ontwikkeling van dynamic capabilities zal resulteren in een betere performance. In de context van deze studie waarbij de hypercompetitieve omgeving wordt meegenomen is de toekomstige inschatting van performance van belang. Door operationele flexibiliteit te gebruiken als indicator voor performance schaart dit onderzoek zich aan de kant van de stroming die non-financiële meting toepast om niet alleen de huidige performance te meten, maar ook de toekomstige performance in te schatten. In combinatie met het dynamic capabilities concept, waarin concurrentievoordeel als strategisch belang wordt gezien, is flexibiliteit een nuttige en toepasbare indicator voor performance.

2.3. Conclusies literatuuronderzoek In hypercompetitieve industrieën is verandering aan de orde van de dag. Omdat organisaties doorgaans niet meer in staat zijn om met slechts een enkele innovatie een substantiële periode van voordeel te halen, zijn veranderingen noodzakelijk om concurrenten structureel voor te blijven. Dit is een voorwaarde om op lange termijn te kunnen blijven bestaan (Biedenbach & Söderholm, 2008) of zelfs op korte termijn te overleven (Bogner & Barr, 2000). De steeds snellere en frequentere bewegingen van concurrenten leiden tot een aanhoudende situatie van onevenwichtigheid, waardoor de omgeving constant naar een hoger niveau van onzekerheid wordt gebracht en dat gaat gepaard met een toenemende dynamiek, vijandigheid en heterogeniteit van de spelers (Biedenbach & Söderholm, 2008). Het leidt tot zware verstoringen in de competitieve arena en als gevolg daarvan tot enorme verschuivingen in marktposities, krachtsverhoudingen en de strategische mogelijkheden van bedrijven (Biedenbach & Söderholm, 2008). Als reactie op deze omgeving worden flexibele, innovatieve en creatieve organisaties gevraagd die zich gemakkelijk en snel kunnen aanpassen aan de veranderende situatie van de competitieve arena. Organisaties moeten voortdurend veranderen door permanente aanpassing en herconfiguratie waarbij het verwerven, ontwikkelen en implementeren van resources centraal staat (Ravishankar & Pan, 2013). Daarmee voorziet het zich van middelen en mogelijkheden die benodigd zijn. Met name externe krachten verhogen het tempo van de concurrentie en verminderen de waarde van een extensief geplande veranderingsagenda (Barrales-Molina et al., 2010). Veranderen in hypercompetitieve omgevingen van de ene stabiele toestand naar een volgende stabiele situatie is niet mogelijk (Barrales-Molina et al., 2010) en komt alleen tot stand door het genereren van dynamic capabilities (Teece et al., 1997). Het belang van dynamic capabilities in de totstandkoming van organisatie performance is aangetoond, specifiek in dynamische en complexe omgevingen (Blyler & Coff, 2003; Macher & Mowery, 2009; Verona & Ravasi, 2003). Om die reden moet de change capability evolueren van een unieke, eenmalige losstaande activiteit naar een strategische dynamische capability (Biedenbach, 2008). 18

Het organizational change capacity (OCC) perspectief ziet veranderingen als een normale, continue reactie op veranderingen in de omgeving (Ramezan et al., 2013) en impliceert een focus op meerdere, vaak iteratieve en overlappende veranderingen in de tijd. Dit verschilt van de traditionele opvatting waarin veranderingen worden gezien als een reeks van geïsoleerde gebeurtenissen (Ramezan et al., 2013). OCC is een specifieke vorm van dynamic capabilities waardoor organisaties bestaande capaciteiten aanpassen aan nieuwe bedreigingen en kansen, en tevens nieuwe mogelijkheden creëren (Judge & Blocker, 2008; Judge & Elenkov, 2005). In essentie bevat de opbouw van change capacity een systematische aanpak voor het aanboren van het natuurlijke verandervermogen van medewerkers om dit vervolgens een fundamenteel onderdeel van de organisatie te maken (Buono & Kerber, 2010). Vanuit de literatuur wordt de belangrijke rol van middenmanagers in de aanpassingsprocessen onderstreept (Ambrosini & Bowman, 2009; Eisenhardt & Martin, 2000; Helfat, 2007; Tripsas & Gavetti, 2000). Men stelt dat de inzet en vaardigheden van middenmanagers positief bijdragen aan de ontwikkeling van dynamische capaciteiten (Ambrosini et al., 2009; Barrales-Molina et al., 2010; Rosenbloom, 2000). De interpretatie van de omgeving is van invloed op de beslissingen en acties die verband houden met de ontwikkeling van dynamic capabilities (Adner & Helfat, 2003; Augier & Teece, 2009). Dit houdt in dat de ontwikkeling van dynamic capabilities afhangt van het vermogen van middenmanagers om nieuwe strategische kansen en bedreigingen te identificeren. Door het stellen van doelen, het veranderen van cultuur en het bouwen van vertrouwen faciliteert het middenmanagement de ontwikkeling van aanpassingsprocessen (Augier & Teece, 2009) waardoor de dynamic capabilities worden versterkt (Rosenbloom, 2000).

2.4. Conceptueel model en hypotheses In hypercompetitieve omgevingen is niet de organisatiecapaciteit in het algemeen van essentiële waarde maar is specifiek de change capacity bepalend voor organisatiesucces (Ravishankar & Pan, 2013). Hiervan is reeds aangetoond dat het een direct effect heeft op organisatie performance (Ramezan et al., 2013; Zollo & Winter, 2002). In dit onderzoek wordt gekeken naar de invloed van middenmanagers in het verandervermogen van de organisatie door betrokkenheid en autonomie en naar de relatie tussen het verandervermogen en performance. In tabel 2 is dit gevisualiseerd weergegeven. betrokkenheid

Strategic management

Organizational change capacity

autonomie

Organizational change capacity

Performance

Figuur 2 Conceptueel model

2.4.1. Hypothese 1 Binnen de gestelde context spelen middenmanagers een belangrijke rol als intermediair tussen topmanagement en medewerkers (Brubakk & Wilkinson, 1996). De middenmanager wordt gezien als één van de sleutelfiguren in de totstandkoming van organisaties (Mair & Thurner, 2008). Het vermogen van middenmanagers om verbindingen tussen topmanagement en de andere leden van de organisatie effectief te vestigen is één van de dimensies van goed verandermanagement die geschetst wordt in de literatuur (Ramezan et al., 2013). Andere voordelen die geïdentificeerd zijn in de literatuur wanneer middenmanagers betrokken zijn bij de strategie zijn het leveren van softe informatie over sleutelfiguren, kwaliteitsverhoging van strategische beslissingen en een verhoging van de effectiviteit van strategie-implementatie (Floyd & Wooldridge, 1992; Ouakouak et al., 2013). Strategic management betreft de manier waarop organisaties concurrentievoordeel behalen en handhaven (Ouakouak et al., 2013). De betrokkenheid van middenmanagers betreft de invloed in de ontwikkeling en implementatie van strategie. De toegevoegde waarde in de ontwikkeling van strategie is eerder aangetoond 19

(Currie & Procter, 2005; Pappas, 2007). Hierbij heeft het middenmanagement een centrale rol (Floyd & Wooldridge, 1994). Tijdens implementatie is de rol van middenmanagers van groot belang vanwege de unieke positionering in de organisatie waardoor inzicht in en invloed op de belangrijkste stakeholders mogelijk is (Balogun, 2004). De OCC omvat het natuurlijke verandervermogen van de medewerkers en de wijze waarop deze fundamenteel onderdeel uitmaakt van de organisatie. De aanname is dat middenmanagers hierin een belangrijke rol spelen door hun betrokkenheid bij strategieontwikkeling en -implementatie en door hun unieke positie in de organisatie. Om dit te toetsen ontstaat de volgende hypothese: Hypothese 1: de betrokkenheid van middenmanagers bij de ontwikkeling en implementatie van strategie heeft een positief effect op de OCC. 2.4.2. Hypothese 2 Om deze rol te kunnen vervullen is het van essentieel belang dat het middenmanagement de vrijheid heeft om de toegewezen taak uit te oefenen en het werk te beheersen (Ouakouak et al., 2013). Deze autonomie is de mate waarin werknemers betrokken zijn in het besluitvormingsproces en bevoegd zijn om beslissingen te nemen zonder goedkeuring van een hoger hiërarchisch level. Specifiek voor middenmanagers geldt dat de bevoegdheid om beslissingen te nemen die doorgaans worden gemaakt door hun superieuren een positief effect heeft op het snel kunnen reageren op veranderende omstandigheden in de omgeving en op de motivatie van medewerkers. Hiermee ontstaat de volgende hypothese: Hypothese 2: de autonomie van middenmanagers heeft een positief effect op de OCC. 2.4.3. Hypothese 3 Het dynamic capabilities perspectief suggereert dat OCC waardevol is voor organisaties vanwege het feit dat deze niet onderling uitwisselbaar is tussen organisaties en evolueert vanuit onvoorziene gebeurtenissen die samenkomen op een unieke manier (Shipton 2012). OCC wordt gezien als een combinatie van management en organisatie capabilities waardoor men zich binnen een onderneming sneller en effectiever dan de concurrenten aanpast aan veranderende omgevingen (Ramezan et al., 2013). In de literatuur is geen eenduidigheid over de relatie tussen OCC en performance te vinden. Eisenhardt (2000) en Zot (2003) zijn van mening dat er alleen een indirecte link bestaat en dat duurzaam concurrentievoordeel ligt in de configuratie van resources en alleen wordt behaald indien dynamische capabilities ‘eerder, scherpzinniger en toevalliger’ voorkomen dan bij de concurrentie. Meer recente literatuur (Judge, 2009; Ramezan, 2013) heeft aangetoond dat de OCC positief en significant is geassocieerd met de performance van de organisatie. Judge (2005) heeft aangetoond dat OCC niet alleen op financiële performance invloed heeft maar ook een positieve uitwerking heeft op het verkrijgen van duurzame prestaties. De conclusie uit het onderzoek van Ramezan luidt dat een groot percentage van de aanpassing in performance verklaarbaar en voorspelbaar is door OCC. Een beperking in zijn onderzoek is de Chinese context, waardoor geen conclusie te trekken is voor een Europese context. De algemene aanname is nu dat organisaties waar OCC aanwezig is waarschijnlijk in een sterkere positie zijn bij veranderende omgevingen dan organisaties die deze capaciteit niet hebben (Shipton, 2012). Om deze stelling te toetsen is de volgende hypothese opgesteld: Hypothese 3: OCC heeft een positieve invloed op performance. Bovenstaande hypotheses in combinatie met het conceptueel model leiden tot het volgende overzicht: betrokkenheid

H1

Strategic management

Organizational change capacity

autonomie

H2 Organizational change capacity

Performance

H3

Figuur 3 Conceptueel model met hypotheses

20

Hoofdstuk 3. Methodologie 3.1. Introductie In het vorige hoofdstuk is het theoretisch model, dat als basis dient voor deze studie, uiteengezet. Aan de hand van het conceptueel model is de relatie tussen strategic management, organizational change capacity en performance inzichtelijk gemaakt. Hiervan uitgaande is een aantal hypotheses opgesteld om deze verwachte relaties te toetsen. Dit hoofdstuk beschrijft de aanpak en uitvoering van het onderzoek. De verantwoording van het type onderzoek, de methoden en technieken voor de dataverzameling, de onderzoekspopulatie en dataanalyse en de keuzes ten aanzien van validiteit en betrouwbaarheid worden in dit hoofdstuk behandeld.

3.2. Onderzoeksdesign Kwantitatief onderzoek is geschikt voor theorietoetsing en hypothesetoetsing. De behandelde literatuur zoals uiteengezet in hoofdstuk 2 beschrijft de hypotheses in dit onderzoekskader. Deze hypotheses zijn onderbouwd door diverse bronnen. Door deze hypotheses te testen beoogt dit onderzoek de resultaten, die slechts gebaseerd zijn op een unieke situatie met een relatief klein aantal onderzoekseenheden, te generaliseren. Er is voor gekozen om in een relatief korte periode door middel van een groot aantal onderzoekseenheden de veronderstelde relaties te onderzoeken. Een survey, welke uitgaat van een nauwkeurig omschreven vraagstelling en een uitgewerkt conceptueel model dat als theoretische invalshoek dient, is een geschikt middel om een kwantitatief onderzoek uit te voeren. De vastgestelde variabelen vormen het uitgangspunt voor de survey met een groot aantal onderzoekseenheden. Voor de gegevens voor het kwantitatieve deel wordt gebruikgemaakt van een studie met een enkelvoudige case. Het voordeel van deze methode is dat in een relatief korte periode veel gegevens kunnen worden verzameld. Hierbij is gekozen voor een cross-sectionele opzet waarbij de metingen op één tijdstip plaatsvinden, waardoor het verband tussen kenmerken op één moment kan worden aangetoond. Om gegevens te verkrijgen is een enquête opgesteld met daarin een gestructureerde lijst met stellingen om de set van variabelen uit het theoretisch model te meten en de hypotheses te toetsen. De stellingen worden door de respondenten los van elkaar beantwoord. Vervolgens worden deze antwoorden in de analyse statistisch met elkaar in verband gebracht tot schalen waardoor deze werkwijze het te bestuderen verschijnsel als het ware in stukjes hakt en losmaakt uit de totaliteit van kenmerken en processen.

3.3. Dataverzameling De data voor het onderzoek zijn verzameld binnen de Refreshment afdeling van Unilever Benelux. De keuze voor deze respondenten komt voort uit het dynamische en hypercompetitieve karakter van de fastmoving consumer goods (FMCG) industrie (Biedenbach & Söderholm, 2008). Deze omgeving wordt gekenmerkt door de globalisering van de markten, snelle technologische veranderingen, het verkorten van de levenscycli van producten en de toenemende agressiviteit van concurrenten. Hypercompetitie wordt vaak genoemd in de relatie met de verwerkende industrie waarbij als voorbeelden de technologische en de beverage industrie genoemd worden (Biedenbach & Söderholm, 2008). Voordat de enquête is uitgezet is een panel van drie deskundigen uit de organisatie geconsulteerd om input te verkrijgen middels een pilot-enquête. Het doel van deze expertconsultatie is om zorgvuldig te controleren bij onafhankelijke deskundigen en vast te stellen of de vragen goed begrepen worden en om eventueel voorstellen te laten doen ter verduidelijking van de vraagstelling. De vertaling van de stellingen is met de grootste zorgvuldigheid uitgevoerd en aan het panel van deskundigen zijn de stellingen zowel in het Engels als in het Nederlands voorgelegd om zo de consistentie tussen beide versies te testen. Om de invloed van andere variabelen dan ontwikkeling en implementatie van strategisch management en de autonomie zoveel mogelijk uit te sluiten, is ervoor gekozen de contextvariabele constant te laten. Dit betekent dat de betreffende organisatie voor de gehele onderzoekspopulatie gelijk is en dat het onderzoek wordt uitgevoerd bij dezelfde afdeling binnen een organisatie. Deze keuze zorgt voor een gelijkblijvend economisch, politiek en juridisch kader tijdens de dataverzameling en minimaliseert de invloed van andere variabelen die

21

niet kunnen worden gecontroleerd in dit empirisch onderzoek (Barrales-Molina et al., 2012). Dit levert wel een beperking op voor de generalisatie van uitkomsten, aangezien er binnen één case wordt onderzocht. Alle 103 middenmanagers binnen de afdeling Refreshment van Unilever Benelux zijn aangeschreven door middel van een gepersonaliseerde e-mail met daarin de uitnodiging om deel te nemen aan het onderzoek. Bijgevoegd is de link naar een online enquête. Aan het begin van de invulling van de enquête krijgt men een bericht te zien waarbij wordt aangegeven dat de beantwoording volledig anoniem is. Mocht men na het invullen geen e-mails meer willen ontvangen, dan heeft men de mogelijkheid om op ieder moment de onderzoeker persoonlijk een e-mail te sturen met de vraag hen uit te schrijven. Na een eerste mailing heeft na drie weken een follow-up mailing plaatsgevonden met het verzoek om alsnog deel te nemen aan het onderzoek. Alle respondenten die zich na vijf weken nog niet persoonlijk hebben uitgeschreven zijn uiteindelijk voor een laatste maal benaderd met een persoonlijk verzoek om alsnog deel te nemen aan het onderzoek.

3.4. Operationalisatie en meetinstrumenten Het conceptueel model uit hoofdstuk 2 visualiseert de relatie tussen de drie kernbegrippen, te weten strategic management, change capacity en performance van de organisatie. Alleen het uitwerken van deze theoretische begrippen is niet voldoende om deze empirisch te meten. Om een daadwerkelijke meting te kunnen uitvoeren moeten de theoretische begrippen uitgewerkt worden tot empirisch meetbare begrippen om uiteindelijk exact aan te geven hoe een variabele daadwerkelijk gemeten gaat worden. Deze operationalisatieslag zorgt daarnaast voor ontrafeling en afbakening van het theoretisch model. De afgeleide hypotheses zijn getoetst en vervolgens is onderzocht of deze door de resultaten van dit onderzoek ondersteund kunnen worden. Uiteindelijk heeft dit geleid tot validatie of falsificatie van de hypothesen. Onderstaand zijn de drie kernbegrippen kort uitgeschreven en is aangegeven hoe deze geoperationaliseerd zijn. 1) Strategic management door middenmanagers. a) Betrokkenheid in strategic management is gemeten door invloed in ontwikkeling/implementatie en is gemeten door twee items, gevalideerd door Barringer (1999). b) Autonomie in strategic management is gemeten door drie items, gevalideerd door Andersen (2009). 2) Change capacity van de organisatie is gemeten door organizational change capacity binnen de organizational culture items van Judge (2009). a) Innovative culture. Het vermogen van de organisatie om normen van innovatie vast te stellen en innoverende activiteiten aan te moedigen. Gemeten door vier items. b) Accountable culture. Het vermogen van de organisatie om resources zorgvuldig in te zetten om daarmee de vooraf vastgestelde doelen te behalen. Gemeten door vier items. 3) Performance is geoperationaliseerd door operationele flexibiliteit, via zes items gevalideerd door BarralesMolina (2012). Hiermee is het mogelijk om een inschatting te maken van toekomstige performance. De stellingen uit het kwantitatief onderzoek zijn afkomstig uit gevalideerde onderzoeken en opgebouwd uit multiple item constructs. Voor het meetbaar maken van de abstracte begrippen is gebruikgemaakt van Likertschalen welke bestaan uit verschillende uitspraken over een onderwerp. De respondent kan op een vijfpuntsschaal aangeven in hoeverre deze het met iedere stelling eens is. De verdeling is als volgt: Optie A => 1) weinig; 2) vrij weinig; 3) niet weinig, niet veel; 4) vrij veel; 5) veel Optie B => 1) helemaal mee eens; 2) gedeeltelijk mee eens; 3) noch eens, noch oneens (neutraal); 4) gedeeltelijk mee oneens; 5) helemaal mee oneens De uiteindelijke meting van het abstracte begrip is tot stand gekomen door het optellen van de verschillende items die hetzelfde concept of onderwerp betreffen. Hoewel de oorspronkelijke vragen gebruikmaken van verschillende schalen, afkomstig van verschillende auteurs, werd in dit onderzoek overal hetzelfde aantal punten toegepast. Verschillende onderzoekers bevelen dit aan (Barrales-Molina et al., 2012). Tabel 2 geeft een overzicht van de operationalisering van de kernbegrippen waarbij de theoretische concepten zijn vertaald naar afgeleiden en indicatoren. Alleen de eerste twee stellingen per onderwerp zijn opgenomen; de totale lijst met stellingen is opgenomen in bijlage 1. In de eerste kolom is de code van het construct weergegeven en daarnaast de categorie van de variabelen. In de derde kolom zijn de originele Engelstalige items weergegeven. In de vierde kolom staat de Nederlandse vertaling waarmee de variabelen worden gemeten. Vervolgens is de gehanteerde Likert-schaal optie genoemd en de bron is vermeld in de laatste kolom.

22

Tabel 2 Operationalisering kernbegrippen

Code

Variabelen

Statements in English

Stellingen in het Nederlands

INV_1

Involvement

To what extent are middle managers involved in the strategy formulation phases of the strategic process in your firm?

In hoeverre ben jij betrokken bij het opstellen van de strategie binnen jouw team?

A

(Barringer, 1999)

INV_2

Involvement

To what extent are middle managers involved in the strategy implementation phases of the strategic process in your firm?

In hoeverre ben jij betrokken bij de implementatie van de strategie binnen jouw team?

A

(Barringer, 1999)

AUT_1

Autonomy

Middle managers can market to new customer segments without approval

In mijn rol kan ik nieuwe klanten maken en nieuwe segmenten benaderen zonder goedkeuring vooraf

B

(T.J. Andersen & Nielsen, 2009)

AUT_2

Autonomy

Middle managers need no approval to initiate new product developments

In mijn rol heb ik geen goedkeuring vooraf nodig om nieuwe producten/promoties te initiëren

B

(T.J. Andersen & Nielsen, 2009)

OCC_1

OCC

Do we have an organizational culture that values innovation and change?

Unilever heeft een organisatiecultuur die innovatie en verandering waardeert

B

(W. Judge & Douglas, 2009)

OCC_2

OCC

Do we have an organizational culture that attracts and retains creative people?

Unilever heeft een organisatiecultuur die creatieve mensen aantrekt en vasthoudt

B

(W. Judge & Douglas, 2009)

FLX_1

Flexibility

Variation in production volume

Er is de mogelijkheid om op korte termijn op te schalen in capaciteit (geld, middelen, mensen)

B

(Barrales-Molina et al., 2012)

FLX_2

Flexibility

Surplus in capacity maintenance

Er is sprake van overschot in de capaciteit (geld, middelen, mensen)

B

(Barrales-Molina et al., 2012)

23

Likert

Bron

3.5. Data-analyse De wijze van het analyseren van gegevens is afhankelijk van het conceptueel model en de methode van datacollectie. Voor het analyseren van kwantitatieve data wordt gebruikgemaakt van statistische methoden en technieken. De verschillende kernbegrippen uit het conceptueel model zijn in de enquête opgedeeld in een aantal stellingen. De optelling van de scores binnen een kernbegrip leidt tot een indruk van het totale abstracte begrip. De statistische verwerking en analyse is verricht met behulp van het softwareprogramma IBM SPSS Statistics versie 20. De analyse van de verzamelde gegevens start met een zinvolle samenvoeging van verschillende scores op de verschillende items. Er is gebruikgemaakt van additieve schalen waarbij de verschillende scores zijn opgeteld tot één score. Om de configerende validiteit van groepen items binnen een construct te bepalen en aan te geven of items samengevoegd kunnen worden tot één variabele die het concept weergeeft, wordt een principale factor analyse (PFA) gebruikt. Hiermee wordt de validiteit van de constructen beoordeeld en een mogelijk onderliggende factorstructuur geïdentificeerd. Een PCA zegt iets over de interne samenhang van het construct en of hetzelfde construct wordt gemeten. Vragen die de interne consistentie negatief beïnvloeden en dus beter buiten het construct gehouden kunnen worden zijn uitgelicht. Het doel is om te bepalen of de begrippen op dezelfde manier worden gemeten. Vervolgens wordt de interne consistentie van de constructen geanalyseerd met behulp van Cronbach's alpha. De analyse geeft aan of er items zijn binnen het construct die zo weinig samenhang met de andere items vertonen dat zij de homogeniteit van het construct omlaag halen en daarom beter verwijderd kunnen worden. Indien de coëfficiënten van Cronbach's alpha hoger zijn dan 0,60 wijst dit op een aanvaardbare interne consistentie en betrouwbaarheid van de constructen. Hierna is een correlatieanalyse uitgevoerd om inzicht te geven in de onderlinge samenhang tussen de constructen. Ten slotte is een regressieanalyse uitgevoerd om het eventuele causale verband tussen constructen aan te geven en de hypotheses te toetsen. De uitkomst van deze analyse toont het verband tussen de variabelen en geeft aan hoe sterk deze samenhang is. De regressieanalyse laat als uitkomst zien wat het gevolg is bij de afhankelijke variabele indien de onafhankelijke variabele wijzigt.

3.6. Methodologische issues Binnen dit onderzoek is een aantal kwesties van toepassing die de validiteit en betrouwbaarheid beïnvloeden. De doelstelling is om deze zoveel mogelijk te elimineren waardoor de impact op de uitkomsten geminimaliseerd wordt. Deze studie heeft plaatsgevonden binnen de organisatie waar de onderzoeker werkzaam is. De respondenten betreffen voor het grootste deel bekenden en dagelijkse collega’s. Dit brengt een aantal risico’s met zich mee; de onderzoeker dient zich hiervan bewust te zijn. Door te kiezen voor een survey is geprobeerd de relatie ten opzichte van de respondenten zoveel mogelijk te elimineren en het risico van sociaal wenselijke antwoorden te minimaliseren. De anonimiteit wordt gegarandeerd binnen de mogelijkheden van dit onderzoek. Er wordt gevraagd de enquête anoniem in te vullen en de respondenten kunnen, indien gewenst, op ieder moment een verzoek sturen om zich uit te laten schrijven en geen nadere berichten te ontvangen. Hiermee is de anonimiteit zoveel mogelijk gewaarborgd. De externe validiteit geeft aan of generalisering van conclusies mogelijk is binnen een bepaalde context. Geprobeerd is om de externe validiteit te borgen door deze survey te baseren op een geloofwaardige context. Gezien het aantal respondenten (N=80) dat deelneemt aan dit onderzoek is de externe validiteit voldoende verzekerd. Interne validiteit is verzekerd doordat de meetinstrumenten en enquête gebaseerd zijn op gedegen operationalisatie van de begrippen uit de literatuur. Een mogelijke tekortkoming van de survey is dat de context is losgelaten doordat er gevraagd wordt antwoord te geven op een beperkt aantal geïsoleerde en van tevoren vastgestelde vragen. Zou na de analyse van de kwantitatieve gegevens zijn gebleken dat inzicht over de context en het proces belangrijk is voor het begrijpen van het te onderzoeken fenomeen, dan was er de mogelijkheid tot diepte-interviews om zo extra informatie te verkrijgen. Dit biedt de mogelijkheid context toe te voegen om zo de totaliteit van begrippen in het oog te houden; door empirische voorbeelden inzichtelijk te maken, de complexe begrippen uit de onderzoeksvraag te plaatsen binnen organisaties en meer inzicht te krijgen in de wijze waarop de processen in de werkelijkheid zijn gerealiseerd.

Hoofdstuk 4. Resultaten In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de resultaten van het uitgevoerde onderzoek. Allereerst komt de beschrijvende statistiek aan de orde, gevolgd door de factoranalyse. Vervolgens wordt de betrouwbaarheidsanalyse beschreven en tenslotte worden de vooraf opgestelde hypotheses aan de hand van de uitkomsten geanalyseerd.

4.1. Beschrijvende statistiek De kwantitatieve metingen van dit onderzoek zijn uitgevoerd in de maanden augustus en september 2014. De respondenten zijn werkzaam als middenmanager binnen de Refreshment afdeling van Unilever Benelux. De enquête is uitgestuurd naar 103 respondenten en is uiteindelijk volledig ingevuld door 80 respondenten, hetgeen een respons van 78% betekent. Na de eerste mailing zijn 52 enquêtes ingevuld, en na de follow-up mailing nog eens 19. De laatste 9 enquêtes zijn verzameld door een persoonlijke benadering van nog niet uitgeschreven deelnemers. In totaal hebben 23 personen geen enquête ingevuld, vanwege redenen als langdurige ziekte (3x), zwangerschapsverlof (2x), geen zin/tijd (5x), geen mogelijkheid meer tot anonimiteit (3x) en onbekend (10x). In de enquête zijn geen achtergrondvragen opgenomen. In tabel 3 is de verdeling weergegeven van de totale groep respondenten (N=103) die een verzoek tot deelname heeft ontvangen. Tabel 3 Achtergrondvariabelen van de populatie variabele

categorie

geslacht

man

leeftijd

afdeling

absoluut

percentage

57

55,3%

vrouw

46

44,7%

totaal

103

100,0%

10-19

0

0,0%

20-29

23

22,3%

30-39

44

42,7%

40-49

27

26,2%

50-59

9

8,7%

60-69

0

0,0%

totaal

103

100,0%

sales

34

33,0%

marketing

26

25,2%

trade

10

9,7%

procurement

8

7,8%

finance

9

8,7%

customer service

16

15,5%

totaal

103

100,0%

Wat opvalt is dat de leeftijdsverdeling een relatief jong personeelsbestand laat zien. Het feit dat de populatie binnen verschillende afdelingen werkzaam is geeft een multidisciplinair karakter aan de groep respondenten.

25

4.2. Factoranalyse Om de configerende validiteit van groepen items binnen een concept te bepalen en aan te geven of items samengevoegd kunnen worden tot één variabele die het concept weergeeft, wordt een principale factor analyse (PFA) gebruikt. Hiermee kan de validiteit van de constructen beoordeeld en een mogelijk onderliggende factorstructuur geïdentificeerd worden. Een factoranalyse zegt iets over de interne samenhang van het concept en of hetzelfde concept wordt gemeten. De uitkomst van de factoranalyse is dat één item FLX2 (er is sprake van overschot in de capaciteit - geld, middelen, mensen) is gehercodeerd waardoor deze hetzelfde meet als de overige FLX-items. Vervolgens zijn in totaal 5 van de 14 items (FLX3, FLX 6, FLX1, OCC8, OCC7) verwijderd omdat deze niet laden op hun gespecificeerde factor. Allereerst zijn FLX3 en FLX6 verwijderd omdat deze beide laden op een eigen factor. Vervolgens is FLX1 verwijderd omdat deze zowel negatief als positief laadt op twee factoren. Bovendien zijn OCC8 en OCC7 verwijderd omdat beide op twee factoren laden en vervolgens is een factoranalyse uitgevoerd met als voorwaarde dat de uitkomst 4 factoren bevat. Deze stappen zijn opgenomen in bijlage 2. Het eindresultaat van deze analyse is in onderstaande tabel 4, waarbij de 4 constructen zijn verdeeld in 4 factoren, opgenomen. Tabel 4 Factormatrix Item

Factoren F1

F2

F3

F4

INV_1 INV_2

-.102 -.133

-.135 -.052

.777 .866

AUT_1 AUT_2

.056 -.091

-.046 -.186

-.127 .195

-.177 -.002 .579 .739

AUT_3 OCC_1

.036 .681

.248 .267

-.222 -.328

.678

OCC_2 OCC_3

.716 .703

.399 -.127

-.115 -.283

-.045 -.288

OCC_4 OCC_5

.780 .551

-.213 .247

-.012 -.076

-.088 .209

OCC_6 FLX_2 *

.542 .208

.337 .636

.189 -.156

.110 .011

FLX_4 FLX_5

.010 .099

.815 .760

.128 -.309

.034 -.112

.148

4.3. Betrouwbaarheids- en correlatieanalyse Voor een helder beeld van de verschillende items die zijn gebruikt in dit onderzoek en hun constructen is tabel 5 opgenomen met daarin per construct het aantal items, N, het gemiddelde, de standaarddeviatie en Cronbach’s alpha. De deelnemende middenmanagers geven in het algemeen aan dat zij betrokken zijn bij zowel het opstellen (INV_1) als de implementatie (INV_2) van strategie. Op een vijfpuntsschaal wordt een gemiddelde van respectievelijk 4,1 (SD 0,96) en 4,48 (SD 0,68) gehaald. Deze hoge betrokkenheid van middenmanagers in strategic management is een goede basis voor verdere verwerking en toetsing van de hypothesen. Een betrouwbaarheidsanalyse is uitgevoerd met behulp van Cronbach’s alpha. Hiermee is gekeken of de gehanteerde items het beoogde begrip meten en dit zegt iets over de interne consistentie. Deze waarde is een indicatie van de mate waarin een aantal items hetzelfde concept meet. Indien de berekening wordt uitgevoerd over alle items gezamenlijk voldoet deze aan de maatstaven. In het algemeen wordt een waarde van 0,6 voor complexe concepten en tussen de 0,6 en 0,8 voor eenvoudige concepten gehanteerd en beoordeeld als zijnde betrouwbaar (Baarda e.a., 2007; Wijnen et al, 2002).

26

Tabel 5 Beschrijvende statistiek per construct na factoranalyse Construct Aantal N items Betrokkenheid Autonomie Organizational change capacity Flexibiliteit

2 3 6 3

80 80 80 80

Min

Max

Mean

SD

Cronbach's alpha

1.50 1.33 1.17 1.00

5.00 5.00 3.83 4.67

4.29 2.99 2.43 2.14

.728 .911 .658 .957

.697 .464 .817 .704

De scores van de Cronbach’s alpha van betrokkenheid, OCC en performance voldoen aan de normen die zijn gesteld voor complexe concepten. De Cronbach’s alpha van autonomie scoort lager dan de minimale waarde van 0,6. Het construct autonomie bestaat uit 3 items: AUT1=> In mijn rol kan ik nieuwe klanten maken en nieuwe segmenten benaderen zonder goedkeuring vooraf AUT2=> In mijn rol heb ik geen goedkeuring vooraf nodig om nieuwe producten/promoties te initiëren AUT3=> In mijn rol kan ik nieuwe werkwijzen/procedures introduceren zonder goedkeuring vooraf De items AUT1 en AUT2 hebben betrekking op de externe omgeving van de organisatie terwijl AUT3 daarentegen intern gericht is. Voor dit onderzoek zijn met name de ervaren interne veranderprocessen interessant en in mindere mate de change capacity die naar buiten is gericht. Voor het vervolg van dit onderzoek gebruiken we daarom alleen AUT3 en verwijderen we de items AUT1 en AUT2. Om de correlaties van de verschillende items te analyseren is een correlatieanalyse opgenomen, zie tabel 6. Hiermee is gemeten of er een verband bestaat tussen de verschillende variabelen en hoe sterk dit verband is. Tabel 6 Correlatiematrix constructen Betrokkenheid Betrokkenheid

Pearson Correlation

Autonomie

OCC

Performance

-.261

-.305

-.200

.019

.006

.076

.127

.186

.261

.099

1

Sig. (2-tailed) Autonomie

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

OCC

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Performance

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

-.261

1

.019 -.305

.127

1

.006

.261

-.200

.186

.332

.076

.099

.003

.332 .003 1

Correlation is significant 0.05 level (2-tailed)

De correlatiematrix toont een redelijk statistisch significante correlatie tussen betrokkenheid en autonomie en tussen betrokkenheid en OCC. De sterkste relatie is gevonden tussen performance en OCC.

4.4. Regressieanalyse In dit onderzoek zijn de volgende 3 hypotheses getoetst:  Hypothese 1: de betrokkenheid van middenmanagers bij de ontwikkeling en implementatie van strategie heeft een positief effect op de OCC.  Hypothese 2: de autonomie van middenmanagers heeft een positief effect op de OCC.  Hypothese 3: OCC heeft een positieve invloed op performance. Om te bepalen of er sprake is van een specifieke samenhang tussen de concepten wordt een regressieanalyse toegepast. Het significantieniveau geeft aan met welke zekerheid kan worden uitgesloten dat de gevonden relatie op toeval berust. In dit onderzoek zal de norm van 95% worden aangehouden (p<0,05).

27

4.4.1. Hypothese 1 Aan de hand van hypothese 1 is de relatie tussen de invloed van middenmanagers in strategic management en OCC onderzocht door middel van een regressieanalyse. De middenmanagers die werkzaam zijn binnen de onderzochte casus voelen zich betrokken bij zowel de formulering als bij de implementatie van strategie. Deze betrokkenheid is gemeten op een vijfpuntsschaal waarbij een gemiddelde van respectievelijk 4,1 (SD 0,96) en 4,48 (SD 0,68) wordt gehaald. Vertaald is dit een beoordeling op de eigen betrokkenheid van ‘vrij veel’ tot ‘veel’. Op basis van de beantwoording van de stellingen binnen de groep respondenten is de conclusie dat de veronderstelde aanname ‘de betrokkenheid van middenmanagers bij de ontwikkeling en implementatie van strategie heeft een positief effect op de OCC’ valide is. De betrokkenheid van middenmanagers bij de ontwikkeling of de implementatie van strategie draagt significant bij aan de ontwikkeling van OCC (P=0,006). In tabel 7 is de uitkomst van de analyse te zien. Een relatie van r=-0,305 geeft het verband weer tussen de betrokkenheid van middenmanagers in de ontwikkeling van strategie en OCC. Het negatieve verband komt voort uit de Likert-schaal die gehanteerd is voor betrokkenheid en OCC (zie hoofdstuk 3.4). Het laat zien dat een toename van betrokkenheid van middenmanagers in het opstellen en implementeren van strategie zal resulteren in een hogere OCC van de organisatie. Volgens deze analyse wordt 9,3% van de variantie in OCC verklaard door betrokkenheid. Tabel 7 Regressieanalyse invloed in strategie en OCC Model Unstandardized Std. Error Coefficients (B) (Constant) 3.610 .424 Betrokkenheid -.275 .097

Standardized Coefficients (Beta) -.305

t

Sig.

R Square

8.519 -2.826

.000 .006

.093

Op grond van de onderzoeksresultaten is hypothese 1 ‘de invloed van middenmanagers in strategie heeft een positief effect op de OCC’ getoetst. 4.4.2. Hypothese 2 Voor de veronderstelling ‘de autonomie van middenmanagers heeft een positief effect op de OCC’ is op basis van de onderzochte data geen significante relatie aangetoond tussen autonomie en OCC (zie tabel 8; P=0,261). Gebaseerd op literatuuronderzoek werd verondersteld dat wanneer een middenmanager de handelingsvrijheid ervaart dit bijdraagt aan de change capacity van de organisatie, maar in dit onderzoek kan deze hypothese niet worden ondersteund. Tabel 8 Regressieanalyse autonomie en OCC Model Unstandardized Coefficients (B) (Constant) 2.236 Autonomie .068

Std. Error

Standardized Coefficients (Beta)

.186 .060

.127

t

Sig.

R Square

12.029 1.132

.000 .261

.016

Op grond van de onderzoeksresultaten is geen bevestiging gevonden voor hypothese 2 ‘de autonomie van middenmanagers heeft een positief effect op OCC’. 4.4.3. Hypothese 3 De aanname ‘OCC heeft een positieve invloed op performance‘ is onderzocht met een derde hypothese. Verscheidene studies die de relatie tussen organisatie capabilities en organisatie performance beschreven, constateerden een significante en positieve associatie onderling (bv. Teece et al., 1997; Helfat, 2007). De resultaten uit dit onderzoek leiden tot dezelfde conclusie (zie tabel 9). Op basis van de gegevens die voor dit onderzoek zijn verzameld kan een significante relatie (P=0,003) aangetoond worden tussen de concepten met een positief effect van r=0,332. De organizational change capacity heeft dus een directe, significante relatie met performance. Op basis van deze gegevens is voor deze hypothese ondersteuning gevonden dat een hoge mate van OCC leidt tot een hogere organisatie performance. Volgens deze analyse wordt 11,0% van de variantie in performance verklaard door OCC.

28

Tabel 9 Regressieanalyse OCC en performance Model Unstandardized Coefficients (B) (Constant) .966 OCC .482

Std. Error

Standardized Coefficients (Beta)

.391 .155

.322

t

Sig.

R Square

2.471 3.105

.016 .003

.110

Op grond van de onderzoeksresultaten is hypothese 3 ‘OCC heeft een positieve invloed op performance‘ getoetst. 4.4.4. Samenvatting Het doel van deze studie is om te onderzoeken of er ondersteunend empirisch bewijs gevonden kan worden om de veronderstelde verbanden te bewijzen tussen de concepten strategic management, OCC en performance. De veronderstelling is dat middenmanagers die betrokken zijn bij de strategieontwikkeling en -implementatie en hun autonomie bijdragen aan de ontwikkeling van OCC en dat OCC bijdraagt aan de verbetering van een specifieke subset van organisatie performance. Door middel van drie hypotheses is onderzocht of er binnen de respondenten van de casusorganisatie sprake is van validatie of falsificatie van de hypotheses. Hoewel het onderzoek in beperkte omvang is uitgevoerd draagt het bij aan het inzicht in de onderwerpen. 

Een hogere mate van betrokkenheid van de middenmanager in de ontwikkeling en implementatie van strategie resulteert in een hogere OCC. Hoe meer een middenmanager betrokken is in strategic management, des te hoger is de OCC van de organisatie. OCC is gemeten door te beoordelen of de organisatiecultuur is geënt op het faciliteren van verandering door het creëren van een geschikte omgeving en beschikbaar stellen van resources die verandering stimuleren.



Uit dit onderzoek is geen bewijs gevonden dat de autonomie een significante relatie heeft met OCC. De vrijheid die middenmanagers ervaren om nieuwe werkwijzen te ontwikkelen heeft geen bewezen relatie met OCC.



De analyse naar de relatie tussen OCC en performance maakt inzichtelijk dat hoe hoger de OCC van de organisatie is, des te hoger de performance is. Er is een positieve relatie waarbij een hoge mate van OCC resulteert in een hoge mate van performance. Deze performance is geoperationaliseerd door de operationele flexibiliteit te meten.

29

Hoofdstuk 5: Conclusies, discussie en aanbeveling In dit hoofdstuk zijn een korte terugblik op de onderzoeksvraag en enkele discussiepunten uiteengezet. Dit hoofdstuk sluit af met beperkingen aan dit onderzoek en aanbevelingen voor theorie en praktijk.

5.1. Conclusie Het doel van deze studie is om de veronderstelde verbanden te bewijzen tussen de concepten strategic management, OCC en performance. De veronderstelling is dat middenmanagers die betrokken zijn bij de strategieontwikkeling en -implementatie en hun autonomie bijdragen aan de ontwikkeling van OCC en dat OCC bijdraagt aan de verbetering van organisatie performance. Door middel van drie hypotheses is onderzocht of er binnen de respondenten van de casusorganisatie sprake is van validatie of falsificatie van de hypotheses: 1. De betrokkenheid van middenmanagers bij de ontwikkeling en implementatie van strategie heeft een positief effect op de OCC. o Conclusie: een hoge mate van betrokkenheid van de middenmanager in de ontwikkeling en implementatie van strategie resulteert in een hogere OCC. 2. De autonomie van middenmanagers heeft een positief effect op de OCC. o Conclusie: de vrijheid die middenmanagers ervaren om nieuwe werkwijzen te ontwikkelen heeft geen bewezen relatie met OCC. 3. OCC heeft een positieve invloed op performance o Conclusie: een hoge mate van OCC resulteert in een hoge mate van performance van de organisatie.

5.2. Discussie Uit het literatuuronderzoek komt naar voren dat een studie naar de relatie tussen de strategic management, organizational change capacity en performance van toegevoegde waarde is voor het lange termijn succes van organisaties in hypercompetitieve omgevingen. Omdat het vaak lastig is voor organisaties om met slechts een enkele innovatie een substantiële periode van voordeel te halen, zijn veranderingen noodzakelijk om concurrenten structureel voor te blijven (Biedenbach & Söderholm, 2008; Bogner & Barr, 2000). Deze veranderingen vereisen flexibele, innovatieve en creatieve organisaties die zich gemakkelijk en snel kunnen aanpassen aan de veranderende regels van de competitieve arena waarbij het verwerven, ontwikkelen en implementeren van resources centraal staat (Ravishankar & Pan, 2013). De rol van middenmanagers in deze veranderprocessen is onderstreept (Ambrosini & Bowman, 2009; Eisenhardt & Martin, 2000; Helfat, 2007; Tripsas & Gavetti, 2000). Hun inzet en vaardigheden dragen positief bij aan de ontwikkeling van dynamische capaciteiten (Ambrosini et al., 2009; Barrales-Molina et al., 2010; Rosenbloom, 2000). De ontwikkeling hiervan hangt af van het vermogen van middenmanagers om nieuwe strategische kansen en bedreigingen te identificeren (Adner & Helfat, 2003; Augier & Teece, 2009). Door het stellen van doelen, het veranderen van cultuur en het bouwen van vertrouwen faciliteert het middenmanagement de ontwikkeling van aanpassingsprocessen (Augier & Teece, 2009) waardoor de dynamic capabilities worden versterkt (Rosenbloom, 2000). Er zijn verschillende redenen om aan te nemen dat betrokkenheid in strategic management bijdraagt aan OCC (Barringer, 1999). Allereerst betrekt het medewerkers die dichterbij de klant staan dan het topmanagement bij het strategische proces van de organisatie. Daarnaast zorgt het voor een uitgebreide samenstelling van viewpoints binnen het team dat zich met strategic management bezighoudt. Hierdoor wordt niet alleen het aantal betrokkenen maar tevens de homogeniteit van het team vergroot. De veronderstelde relatie tussen strategic management en OCC, die voortkomt uit het literatuuronderzoek, wordt door de resultaten uit dit onderzoek bevestigd. De betrokkenheid van middenmanagers in strategic management heeft een significant en positief effect op de OCC. Strategic management verwijst naar de diepte van de betrokkenheid van de middenmanagers in de ontwikkeling en implementatie van de strategie van de organisatie. Het onderzoek wijst uit dat hoe meer een middenmanager betrokken is in strategic management, des te hoger is de OCC van de organisatie. Dit sluit aan bij eerder onderzoek waarbij de relatie tussen strategic management en OCC is aangetoond (Barringer, 1999). 30

In tegenstelling tot andere onderzoeken is voor de relatie tussen autonomie en OCC in dit onderzoek geen bewijs gevonden. Andere onderzoeken hebben die relatie wel aangetoond waarbij het verhoogde gevoel van ownership, motivatie, het uitproberen van nieuwe taken, het ontwikkelen van nieuwe eigenschappen en het verhogen van verantwoordelijkheid bedragen aan het ontwikkelen van een verandercultuur in de organisatie (Ouakouak et al., 2013). De resultaten uit dit onderzoek bevestigen de derde veronderstelde relatie tussen OCC en performance. De positieve relatie waarbij een hogere OCC resulteert in een hogere performance is gevalideerd. In algemene vorm stelde Judge (2009) al dat de mogelijkheid tot veranderen de sleutel tot succes is. De organisatiecultuur die hoort bij een hoge mate van OCC (mogelijkheid om te experimenteren, risico’s te nemen en fouten te maken) heeft effect op de performance. De toegevoegde waarde van deze studie ligt in het feit dat er een scherper beeld ontstaat van strategic management in relatie tot de OCC, geoperationaliseerd door stellingen over de organisatiecultuur. Roosenbloom (2000) kwam tot de conclusie dat het middenmanagement in staat is om een organisatiecultuur te creëren die veranderingen faciliteert. De resultaten uit dit onderzoek laten zien dat middenmanagers door hun betrokkenheid in strategic management een rol spelen in de vorming van een organisatiecultuur die geënt is op het faciliteren van verandering. Dit is mogelijk door het creëren van een geschikte omgeving en het beschikbaar stellen van resources. De cruciale rol van middenmanagers in de creatie van OCC waarin innovatie en ondernemerschap een belangrijke plaats hebben is erkend. Middenmanagers promoten ideeën, bouwen medewerking en zorgen dat innovatieve ideeën goed worden geïmplementeerd. Hiermee dragen zij positief bij aan de ontwikkeling van OCC; dit is overeenkomstig de resultaten uit dit onderzoek. Daarnaast is in dit onderzoek de positieve relatie aangetoond waarbij een hoge mate van OCC resulteert in een hoge mate van performance. Door deze relatie wordt duidelijk dat performance beïnvloed wordt door OCC en dat aandacht op dit onderwerp direct bijdraagt in ontwikkeling van performance. Dit levert een bijdrage aan het toevoegen van kennis over het verhogen van performance van organisaties.

5.3. Beperkingen onderzoek Deze studie kent beperkingen en één daarvan richt zich op de omvang van de groep respondenten en de plaats binnen één organisatie. De vraag is legitiem of de onderzoeksresultaten te gebruiken zijn om de bevindingen te generaliseren. Methodologisch is voor deze studie een steekproef genomen in een Benelux-omgeving. Mogelijk schuilen in deze grensoverschrijdende steekproef culturele verschillen in dusdanige mate dat deze van invloed zijn op de resultaten. Daarbij zijn de relatief kleine steekproef en de organisatiecultuur binnen Unilever mogelijk bepalend voor deze specifieke uitkomsten. Een verdere beperking van dit onderzoek is de gesloten vragenlijst. Een uitbreiding van dit onderzoek met veldonderzoek, kwalitatieve interviews en focusgroep discussies zal mogelijk resulteren in meer begrip over het waarom en onder welke omstandigheden de relaties zich wel of niet voordoen.

5.4. Praktische relevantie De toegevoegde waarde van deze studie vanuit een praktisch oogpunt voor topmanagement is de aangetoonde significante relatie tussen de betrokkenheid van middenmanagers en de OCC. De winnaars van hyperconcurrentie veranderen de competitie door snelheid van handelen en een hogere frequentie van ontwrichtende acties (Biedenbach & Söderholm, 2008). Dit vereist een organisatiecultuur die veranderingen stimuleert door het creëren van een geschikte omgeving en het beschikbaar stellen van resources. Door de aangetoonde relatie kan het topmanagement hierop inspelen door het middenmanagement te betrekken bij het opstellen en implementeren van de strategie. D’Aveni (Volberda, 1996) beschrijft dat het noodzakelijk is voor organisaties om organisatiestrategieën en -structuren te ontwikkelen die de nadruk leggen op veranderen in de zin van leren, innoveren en samenwerken om zo een antwoord te geven op de omgeving. Omgevingen gekenmerkt door dynamiek vereisen een permanente aanpassing en herconfiguratie om de organisatie van middelen en mogelijkheden te voorzien die nodig zijn in de omgeving.

31

Literatuurlijst Adner, R., & Helfat, C. E. (2003). Corporate effects and dynamic managerial capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 1011-1025. Ambrosini, V., & Bowman, C. (2009). What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management? International Journal of Management Reviews, 11(1), 29-49. Ambrosini, V., Bowman, C., & Collier, N. (2009). Dynamic Capabilities: An Exploration of How Firms Renew their Resource Base. British Journal of Management, 20, 9-24. Andersen, T. J. (2004). Integrating the Strategy Formation Process:: An International Perspective. European Management Journal, 22(3), 263 - 272. Andersen, T. J., & Nielsen, B. B. (2009). Adaptive strategy making: The effects of emergent and intended. European Management Review, 6(2), 94-106. Augier, M., & Teece, D. J. (2009). Dynamic Capabilities and the Role of Managers in Business Strategy and Economic Performance. Organization Science, 20(2), 410-421. Balogun. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of Management Journal, 47(4), 523-549. Balogun, J. (2003). From Blaming the Middle to Harnessing its Potential: Creating Change Intermediaries. [Article]. British Journal of Management, 14(1), 69-83. Balogun, J., Gleadle, P., Hailey, V. H., & Willmott, H. (2005). Managing change across boundaries: Boundaryshaking practices. British Journal of Management, 16(4), 261-278. Barrales-Molina, V., Benitez-Amado, J., & Perez-Arostegui, M. N. (2010). Managerial perceptions of the competitive environment and dynamic capabilities generation. Industrial Management & Data Systems, 110(9), 1355-1384. Barrales-Molina, V., Bustinza, Ó., & Gutiérrez-Gutiérrez, L. (2012). Explaining the Causes and Effects of Dynamic Capabilities Generation: A Multiple-Indicator Multiple-Cause Modelling Approach. British Journal of Management, 24(4), 571-591. Barreto, I. (2010). Dynamic Capabilities: A Review of Past Research and an Agenda for the Future. Journal of Management, 36(1), 256-280. Barringer, B. R. & Bluedorn, A. C. (1999). The relationship between corporate entrepreneurship and strategic management. Strategic Management Journal, 20(5), 421-444. Beehr, T. A., Glazer, S., Fischer, R., Linton, L., & Hansen, C. (2009). Antecedents for achievement of alignment in organizations. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 82(1), 1-20. Beer, M., & Nohria, N. (2000). Cracking the Code of Change. [Article]. Harvard Business Review, 78(3), 133-141. Biedenbach, T., & Söderholm, A. (2008). The Challenge of Organizing Change in Hypercompetitive Industries: A Literature Review. [Article]. Journal of Change Management, 8(2), 123-145. Blyler, M., & Coff, R. W. (2003). Dynamic Capabilities, Social Capital, and Rent Appropriation: Ties That Split Pies. Strategic Management Journal, 24(7), 677-686. Bogner, W. C., & Barr, P. S. (2000). Making Sense in Hypercompetitive Environments: A Cognitive Explanation for the Persistence of High Velocity Competition. Organization Science, 11(2), 212-226.

32

Bourne, M., Neely, A., Mills, J., & Platts, K. (2003). Implementing performance measurement systems: a literature review. International Journal of Business Performance Management, 5(1), 1-24. Brubakk, B., & Wilkinson, A. (1996). Changing roles of middle management? A case study of bank branch management. Journal of Retailing and Consumer Services, 3(3), 163-174. Bryant, M., & Stensaker, I. (2011). The Competing Roles of Middle Management: Negotiated Order In the Context of Change. Journal of Change Management, 11(3), 353-373. Buono, A. F., & Kerber, K. W. (2010). Creating a Sustainable Approach to Change: Building Organizational Change Capacity. [Article]. SAM Advanced Management Journal (07497075), 75(2), 4-21. By, R. T. (2005). Organisational change management: A critical review. [Article]. Journal of Change Management, 5(4), 369-380. Currie, ., Procter, S. J. (2005). The Antecedents of Middle Managers’ Strategic Contribution: The Case of a Professional Bureaucracy. Journal of Management Studies, 42(7), 1325-1356. Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105-1121. Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle Management Involvement in Strategy and Its Association with Strategic Type: A Research Note. Strategic Management Journal, 13 (Strategy Process: Managing Corporate Self-Renewal), 153-167. Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1994). Dinosaurs or dynamos? Recognizing middle management's strategic role. [Article]. Academy of Management Executive, 8(4), 47-57. Floyd, S. W., Wooldridge, B. (1997). Middle Management’s Strategic Influence and Organizational Performance. [Article]. Journal of Management Studies, 34(3), 465-485. Gjøsæter, Å. (2013). Mobilizing First-Line Managers as Organizational Strategy Makers: The Case of Environmentally Sustainable Operations. Stord/Haugesund University College, Norway. Gedownload op 12 december 2014, van http://www.nb.no/idtjeneste/URN:NBN:no-bibsys_brage_47051 Helfat C, Finkelstein S, Mitchell W, Peteraf MA, Singh H, Teece DJ, Winter SG. (2007). Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organizations. Blackwell: Oxford, U.K. Huy. (2001). In praise of middle managers. Harvard business review, 79(8), 72-79. Judge, W., & Douglas, T. (2009). Organizational change capacity: the systematic development of a scale. Journal of Organizational Change Management, 22(6), 635-649. Judge, W. Q., & Blocker, C. P. (2008). Organizational capacity for change and strategic ambidexterity: Flying the plane while rewiring it. European Journal of Marketing, 42(9/10), 915-926. Judge, W. Q., & Elenkov, D. (2005). Organizational capacity for change and environmental performance: an empirical assessment of Bulgarian firms. Journal of Business Research, 58(7), 893-901. Klarner, P., Probst, G., & Soparnot, R. (2008). Organizational Change Capacity in Public Services: The Case of the World Health Organization. Journal of Change Management, 8(1), 57-72. Kor, Y. Y. a. M. A. (2013). Dynamic managerial capabilities: Configuration and orchestration of top executives' capabilities and the firm's dominant logic. Strategic Management Journal, 34(2), 233-244. lor ns Montes, F. J., uiz Moreno, A., arc a Morales, V. (2005). Influence of support leadership and teamwork cohesion on organizational learning, innovation and performance: an empirical examination. Technovation, 25(10), 1159-1172.

33

Macher, J. T., & Mowery, D. C. (2009). Measuring Dynamic Capabilities: Practices and Performance in Semiconductor Manufacturing. [Article]. British Journal of Management, 20, S41-S62. Mair, J., & Thurner, C. (2008). Going global: how middle managers approach the process in medium-sized firms. Strategic Change, 17(3-4), 83-99. Micheli, P., & Manzoni, J. F. (2010). Strategic Performance Measurement: Benefits, Limitations and Paradoxes. Long Range Planning, 43(4), 465-476. Neely, A., & Kennerley, M. (2003). Measuring performance in a changing business environment. International Journal of Operations & Production Management, 23(2), 213-229. Ouakouak, M., Ouedraogo, N., & Mbengue, A. (2013). The mediating role of organizational capabilities in the relationship between middle managers’ involvement and firm performance: A European study. European Management Journal 32(2), 305-318. Pappas, J. M. a. W. B. (2007). Middle Managers' Divergent Strategic Activity: An Investigation of Multiple Measures of Network Centrality. Journal of Management Studies, 44(3), 323-341. Ramezan, M., Sanjaghi, M. E., & Bali, H. R. K. (2013). Organizational change capacity and organizational performance: An empirical analysis on an innovative industry. Journal of Knowledge-based Innovation in China, 5(3), 188-212. Ravishankar, M. N., & Pan, S. L. (2013). Examining the influence of modularity and knowledge management (KM) on dynamic capabilities: Insights from a call center. International Journal of Information Management, 33(1), 147-159. Rosenbloom, R. S. (2000). Leadership, Capabilities, and Technological Change: The Transformation of NCR in the Electronic Era. Strategic Management Journal, 21(10-11), 1083-1103. Shipton, H., Budhwar, P.S., & Crawshaw, J. (2012) HRM, Organizational Capacity for Change, and Performance: A Global Perspective. Thunderbird International Business Review, 54(6), 777-790. Soparnot, R. (2011). The concept of organizational change capacity. Journal of Organizational Change Management, 24(5), 640-661. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. Tripsas, M., & Gavetti, G. (2000). Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence from Digital Imaging. Strategic Management Journal, 21(10/11), 1147-1161. Verbeeten, F. H., & Boons, A. N. (2009). Strategic priorities, performance measures and performance: an empirical analysis in Dutch firms. European Management Journal, 27(2), 113-128. Verona, G., & Ravasi, D. (2003). Unbundling dynamic capabilities: an exploratory study of continuous product innovation. Industrial and Corporate Change, 12(3), 577-606. Volberda, H. W. (1996). Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive Environments. Organization Science, 7(4), 359-374. Winter, S. G. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 991-995. Wooldridge, B., & Floyd, S. W. (1990). The Strategy Process, Middle Management Involvement, and Organizational Performance. Strategic Management Journal, 11(3), 231-241.

34

Worley, C., & Lawler, E. (2006). Designing organizations that are built to change: Center for Effective Organizations. USC University of Southern California, California. Gedownload op 20 november 2014, via http://ceo.usc.edu/working_paper/designing_organizations_that_a.html Yukl, G. (2008). How leaders influence organizational effectiveness. The Leadership Quarterly, 19(6), 708-722. Zollo, M., & Winter, S. G. (2002). Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities. Organization Science, 13(3), 339-351.

35

Bijlagen Bijlage 1 - Variabelen

Cod e

Variabel en

Statements in English

Stellingen in het Nederlands

Lik ert

Bron

INV_ 1

Involvem ent

To what extent are middle managers involved in the strategy formulation phases of the strategic process in your firm?

In hoeverre ben jij betrokken bij het opstellen van de strategie binnen jouw team?

A

(Barringer, 1999)

INV_ 2

Involvem ent

To what extent are middle managers involved in the strategy implementation phases of the strategic process in your firm?

In hoeverre ben jij betrokken bij de implementatie van de strategie binnen jouw team?

A

(Barringer, 1999)

AUT _1

Autonom y

Middle managers can market to new customer segments without approval

In mijn rol kan ik nieuwe klanten maken en nieuwe segmenten benaderen zonder goedkeuring vooraf

B

(T.J. Andersen & Nielsen, 2009)

AUT _2

Autonom y

Middle managers need no approval to initiate new product developments

In mijn rol heb ik geen goedkeuring vooraf nodig om nieuwe producten/promoties te initiëren

B

(T.J. Andersen & Nielsen, 2009)

AUT _3

Autonom y

Middle managers can introduce new practices without approval

In mijn rol kan ik nieuwe werkwijzen/procedures introduceren zonder goedkeuring vooraf

B

(T.J. Andersen & Nielsen, 2009)

OCC _1

OCC

Do we have an organizational culture that values innovation and change?

Unilever heeft een organisatiecultuur die innovatie en verandering waardeert

B

(W. Judge & Douglas, 2009)

OCC _2

OCC

Do we have an organizational culture that attracts and retains creative people?

Unilever heeft een organisatiecultuur die creatieve mensen aantrekt en vasthoudt

B

(W. Judge & Douglas, 2009)

OCC _3

OCC

Do we have an organizational culture that provides resources to experiment with new ideas?

Unilever heeft een organisatiecultuur die de mogelijkheid biedt om te experimenteren met nieuwe ideeën

B

(W. Judge & Douglas, 2009)

OCC _4

OCC

Do we have an organizational culture that allows people to take risks and occasionally fail?

Unilever heeft een organisatiecultuur die mensen in staat stelt om risico's te nemen en af en toe te mislukken

B

(W. Judge & Douglas, 2009)

OCC _5

OCC

Do employees throughout the organizational unit experience consequences for outcomes of their actions?

Unilever medewerkers ondervinden de gevolgen van hun acties

B

(W. Judge & Douglas, 2009)

OCC _6

OCC

Do employees throughout the organizational unit meet deadlines and honor resource commitments?

Unilever medewerkers houden zich aan de interne deadlines en afspraken

B

(W. Judge & Douglas, 2009)

OCC _7

OCC

Do employees throughout the organizational unit accept responsibility for getting work done?

Unilever medewerkers nemen de verantwoordelijkheid voor het afronden van taken

B

(W. Judge & Douglas, 2009)

B OCC _8

OCC

Do employees throughout the organizational unit have clear roles for who has to do what?

Er zijn duidelijke rollen gedefinieerd voor Unilever medewerkers

(W. Judge & Douglas, 2009)

FLX_ 1

Flexibility

Variation in production volume

Er is de mogelijkheid om op korte termijn op te schalen in capaciteit (geld, middelen, mensen)

B

(BarralesMolina et al., 2012)

FLX_ 2

Flexibility

Surplus in capacity maintenance

Er is sprake van overschot in de capaciteit (geld, middelen, mensen)

B

(BarralesMolina et al., 2012)

FLX_ 3

Flexibility

Creation multivalent teams

Het merendeel van de teams heeft een multidisciplinaire samenstelling

B

(BarralesMolina et al.,

36

2012) FLX_ 4

Flexibility

Outsourcing

Er is sprake van uitbesteding van werkzaamheden

B

(BarralesMolina et al., 2012)

FLX_ 5

Flexibility

Use of temporary staff

Er wordt gebruikgemaakt van tijdelijk personeel

B

(BarralesMolina et al., 2012)

FLX_ 6

Flexibility

Obtaining resources from various suppliers

De vrijheid bestaat om product/kennis van verschillende leveranciers in te kopen

B

(BarralesMolina et al., 2012)

37

Bijlage 2 - Factoranalyse Factoranalyse alle variabelen

inv1 opstellen strat inv2 implem strat aut1 nieuwe klanten aut2 nieuwe prod aut3 nieuwe werkwijze occ1 innovatie occ2 creativiteit occ3 experimenteren occ4 risico occ5 gevolgen occ6 deadlines occ7 afronden occ8 duidelijke rollen flx1 opschalen flx2 overschot cap flx3 multidisc flx4 uitbesteding flx5 tijdelijk personeel flx6 vrijheid leveranciers

1 -,088 -,115 ,164 -,124 ,162 ,234 ,338 ,058 -,076 ,030 ,051 ,326 ,535 -,383 -,764 ,154 ,658 ,820 ,033

2 -,117 -,009 -,098 -,086 ,289 ,375 ,360 ,016 ,154 ,504 ,872 ,792 ,487 -,020 -,203 ,003 ,213 ,007 ,020

3 -,014 -,190 ,167 -,115 -,155 ,548 ,582 ,842 ,790 ,286 ,121 ,128 ,102 ,072 -,196 ,149 -,202 ,112 ,074

4 -,826 -,853 ,065 -,180 ,293 ,331 ,100 ,151 -,061 ,200 -,024 ,072 ,120 ,438 -,027 ,056 -,038 ,225 ,047

5 -,033 ,042 ,609 ,792 ,570 ,135 -,010 -,153 -,027 ,201 -,044 -,030 ,004 ,478 -,026 ,163 -,012 -,033 ,005

3 -,209 -,054 ,316 ,455 ,583 -,122 -,240 -,618 -,594 ,000 -,037 ,084 ,182 ,168 -,181 ,379 ,245

4 ,439 ,567 ,050 ,438 ,148 ,038 ,090 -,120 ,215 ,309 ,490 ,278 ,047 ,107 ,169 -,014 -,386

5 ,288 ,049 ,752 ,247 ,026 ,037 -,019 ,273 ,204 -,246 -,199 -,110 ,053 -,180 -,428 -,219 ,063

Factoranalyse alle variabelen, excl FLX 3 en FLX 6

inv1 opstellen strat inv2 implem strat aut1 nieuwe klanten aut2 nieuwe prod aut3 nieuwe werkwijze occ1 innovatie occ2 creativiteit occ3 experimenteren occ4 risico occ5 gevolgen occ6 deadlines occ7 afronden occ8 duidelijke rollen flx1 opschalen flx2 overschot cap flx4 uitbesteding flx5 tijdelijk personeel

1 -,432 -,440 ,074 -,192 ,314 ,746 ,747 ,484 ,400 ,571 ,576 ,727 ,654 ,015 -,603 ,410 ,612

2 -,440 -,457 ,272 ,358 ,268 ,251 ,005 ,214 ,236 ,265 -,131 -,237 -,235 ,784 ,393 -,398 -,286

38

6 -,135 ,112 -,601 ,128 ,044 ,129 ,286 -,022 ,026 ,352 -,036 ,037 -,051 ,219 ,210 ,786 ,219 ,236 -,041

7 ,023 -,064 -,004 ,054 -,160 -,058 -,165 -,046 ,245 ,096 ,098 -,167 ,174 ,292 ,145 -,041 ,288 -,068 ,922

Factoranalyse alle variabelen, excl FLX 3, FLX 6 en FLX 1

inv1 opstellen strat inv2 implem strat aut1 nieuwe klanten aut2 nieuwe prod aut3 nieuwe werkwijze occ1 innovatie occ2 creativiteit occ3 experimenteren occ4 risico occ5 gevolgen occ6 deadlines occ7 afronden occ8 duidelijke rollen flx2 overschot cap flx4 uitbesteding flx5 tijdelijk personeel

1 -,170 ,050 -,205 ,075 ,353 ,499 ,533 ,084 ,293 ,639 ,773 ,720 ,434 -,114 ,330 ,098

2 -,027 -,179 ,214 -,246 ,085 ,216 ,308 ,126 -,110 ,028 ,139 ,391 ,575 -,825 ,558 ,801

3 ,025 -,229 ,206 -,209 -,262 ,446 ,453 ,838 ,750 ,178 ,097 ,073 ,064 -,182 -,327 ,018

4 ,879 ,796 -,013 ,088 -,363 -,379 -,173 -,139 ,013 -,210 ,104 -,042 -,073 -,007 -,014 -,256

5 ,000 ,001 ,783 ,706 ,519 ,094 -,095 -,112 ,001 ,051 -,035 -,013 ,038 -,148 -,126 -,099

Factoranalyse alle variabelen, excl FLX 3, FLX 6, FLX 1 en OCC 8

inv1 opstellen strat inv2 implem strat aut1 nieuwe klanten aut2 nieuwe prod aut3 nieuwe werkwijze occ1 innovatie occ2 creativiteit occ3 experimenteren occ4 risico occ5 gevolgen occ6 deadlines occ7 afronden flx2 overschot cap flx4 uitbesteding flx5 tijdelijk personeel

1 -,169 ,036 -,189 ,056 ,355 ,522 ,562 ,097 ,292 ,652 ,779 ,735 -,159 ,355 ,137

2 -,012 -,170 ,220 -,257 ,069 ,218 ,325 ,115 -,126 ,028 ,085 ,332 -,817 ,577 ,813

3 ,028 -,227 ,206 -,207 -,267 ,436 ,441 ,838 ,749 ,165 ,087 ,064 -,176 -,334 ,013

39

4 ,882 ,805 -,012 ,091 -,358 -,368 -,153 -,145 ,012 -,196 ,096 -,052 -,005 ,008 -,245

5 ,000 ,003 ,785 ,705 ,521 ,101 -,083 -,111 ,002 ,056 -,040 -,016 -,154 -,112 -,087

Factoranalyse alle variabelen, excl FLX 3, FLX 6, FLX 1, OCC 8 en OCC7, restrictie op 4 factoren

inv1 opstellen strat inv2 implem strat

1 -,102 -,133

2 -,135 -,052

3 ,777 ,866

4 -,177 -,002 ,579 ,739

aut1 nieuwe klanten aut2 nieuwe prod

,056 -,091

-,046 -,186

-,127 ,195

aut3 nieuwe werkwijze occ1 innovatie

,036 ,681

,248 ,267

-,222 -,328

,678

occ2 creativiteit occ3 experimenteren

,716 ,703

,399 -,127

-,115 -,283

-,045 -,288

occ4 risico occ5 gevolgen

,780 ,551

-,213 ,247

-,012 -,076

-,088 ,209

occ6 deadlines overschot

,542 ,208

,337 ,636

,189 -,156

,110 ,011

flx4 uitbesteding flx5 tijdelijk personeel

,010 ,099

,815 ,760

,128 -,309

,034 -,112

,148

Bijlage 3 - Gehanteerde items INV INV1_In hoeverre ben jij betrokken bij het opstellen van de strategie binnen jouw team? INV2_In hoeverre ben jij betrokken bij de implementatie van de strategie binnen jouw team? AUT AUT1_In mijn rol kan ik nieuwe klanten maken en nieuwe segmenten benaderen zonder goedkeuring vooraf AUT2_In mijn rol heb ik geen goedkeuring vooraf nodig om nieuwe producten/promoties te initiëren AUT3_In mijn rol kan ik nieuwe werkwijzen/procedures introduceren zonder goedkeuring vooraf OCC OCC1_Unilever heeft een organisatiecultuur die innovatie en verandering waardeert OCC2_Unilever heeft een organisatiecultuur die creatieve mensen aantrekt en vasthoudt OCC3_Unilever heeft een organisatiecultuur die de mogelijkheid biedt om te experimenteren met nieuwe ideeën OCC4_Unilever heeft een organisatiecultuur die mensen in staat stelt om risico's te nemen en af en toe te mislukken OCC5_Unilever medewerkers ondervinden de gevolgen van hun acties OCC6_Unilever medewerkers houden zich aan de interne deadlines en afspraken OCC7_Unilever medewerkers nemen de verantwoordelijkheid voor het afronden van taken OCC8_Er zijn duidelijke rollen gedefinieerd voor Unilever medewerkers FLX FLX1_Er is de mogelijkheid om op korte termijn op te schalen in capaciteit (geld, middelen, mensen) FLX2_Er is sprake van overschot in de capaciteit (geld, middelen, mensen) (HERCODERING) FLX3_Het merendeel van de teams heeft een multidisciplinaire samenstelling FLX4_Er is sprake van uitbesteding van werkzaamheden FLX5_Er wordt gebruikgemaakt van tijdelijk personeel FLX6_De vrijheid bestaat om product/kennis van verschillende leveranciers in te kopen

40