(tišt ná verze) ISBN (elektronická verze ve formátu PDF) Grada Publishing, a.s. 2011

   

  

 

   

 
 
#

 "
#
  
 
 
 
  

$ 
%
  
#

 "
 
$ 
 

   
 "
! 

 


   )%#%
 $
"
!

),

 ,
#

#,
 !



%
 %

+%
+ !
*"
$
(
"#
 #


(
 
(
"
)%
"

$
,

$

"
#

#
$
#,$
)%
 $
!
 
%
/#
/%% %
+

%#%
'# 

%#%
-/#%
,#%
+
 
$

 #%
 
 %
&%+%

"#"#
$

"#"#
#
"
$
 
 
  
/#
 
$
 
.#%
 

!
"
( 

)

 
#

+
%
"% %

$
%%
)

"#"#
,#%
'-
*)$
'/
(
 #
" #%

  ( 
+-
$
#%
 

+%,
"%
"
%
)%
)
$
%
#,


"&
/
 #"
  $
" "/%
 $
!

 

 
   


Edice Management v informaèní spoleènosti Edièní rada: doc. Ing. Josef Basl, CSc. – ZÈU v Plzni, VŠE v Praze – pøedseda PhDr. Jiøí Adamík – Grada Publishing a.s. – místopøedseda prof. Ing. Jan Ehleman, CSc. – Technická univerzita Liberec doc. Ing. Karol Matiaško, CSc. – Žilinská univerzita v Žiline doc. RNDr. Jaroslava Mikulecká, CSc. – Univerzita Hradec Králové prof. RNDr. Jaroslav Pokorný, CSc. – MFF UK v Praze doc. Ing. Jan Pour, CSc. – VŠE v Praze doc. Ing. Karel Richta, CSc. – FEL ÈVUT v Praze doc. Ing. Milena Tvrdíková, CSc. – VŠB-TU Ostrava prof. Ing. Ivan Vrana, DrSc. – Èeská zemìdìlská univerzita v Praze

prof. Ing. Ivan Vrana, CSc. doc. Ing. Karel Richta, CSc.

Zásady a postupy zavádìní podnikových informaèních systémù Praktická pøíruèka pro podnikové manažery Autoøi: prof. Ing. Ivan Vrana, CSc. – úvod, 1.–5. kapitola, pøílohy 1–12 doc. Ing. Karel Richta, CSc. – 6. kapitola, pøíloha 13 © Grada Publishing, a.s., 2005 Cover Design © Grada Publishing, a.s., 2005 Vydala Grada Publishing, a.s., U Prùhonu 22, Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400, www.grada.cz jako svou 2083. publikaci Odpovìdný redaktor Mgr. Kateøina Rubášová Sazba Milan Vokál Poèet stran 188 První vydání, Praha 2005 Vytiskla tiskárna PBtisk Prokopská 8, Pøíbram 4 ISBN 80-247-1103-6 (tištČná verze) ISBN 978-80-247-6324-8 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011

1

Obsah O autorech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Pøedmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Kde zaèít . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Formulace potøeby zavedení IS . . 1.2 Zaøazení do rozvojového plánu . . 1.3 Proveditelnost projektu IS . . . . . 1.4 Zajištìní politické podpory projektu 1.5 Formulace rozsahu projektu . . . . Závìry 1. kapitoly . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

15 15 16 17 19 20 20

2. Øízení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Obecná hlediska vrcholového vedení projektu IS 2.2 Srozumitelnost a pravomoci vedení projektu . . 2.3 Zajištìní podmínek øešení projektu . . . . . . . Organizaèní zajištìní . . . . . . . . . . . . . . Personální zajištìní . . . . . . . . . . . . . . . Finanèní zajištìní . . . . . . . . . . . . . . . . Technické zajištìní . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Kontrolní èinnost . . . . . . . . . . . . . . . . . Závìry 2. kapitoly . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

21 22 23 25 25 27 27 28 28 29

3. Pøíprava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Funkce Øídící komise projektu ve fázi pøípravy 3.2 Definování základního technického prostøedí . 3.3 Rozhodnutí o dodavateli/vlastním vývoji . . . 3.4 Architektura a topologie systému . . . . . . . 3.5 Typová øešení . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Výbìrové øízení . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Smlouva s dodavatelem . . . . . . . . . . . . Závìry 3. kapitoly . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

31 31 32 32 34 35 36 40 42

4. Implementace IS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Zavádìcí projekt IS – (projekt implementace komponenty) 4.1.1 Základní struktura Zavádìcího projektu . . . . . 4.1.2 Úvodní studie/Rozdílová studie . . . . . . . . . 4.1.3 Stanovení postupù . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.4 Zpùsob realizace . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

43 43 45 46 47 50

Obsah

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . .

5

4.2

Øízení projektu IS v období Zavádìcího projektu . . . . . . . 4.2.1 Øídící komise projektu ØKP . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Realizaèní týmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Vedoucí pracovníci projektu . . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Klíèové osoby projektu, jejich motivace . . . . . . . 4.3 Dokumentace øešení a postupu prací . . . . . . . . . . . . . 4.4 Zajištìní infrastruktury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Metodická souèinnost dodavatele s podnikem . . . . . . . . 4.6 Souèinnost a koordinace s jinými podniky . . . . . . . . . . . 4.7 Stanovení kategorií uživatelù a jejich funkce . . . . . . . . . 4.8 Školení uživatelù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9 Vytvoøení organizaèních a bezpeènostních norem provozu IS 4.10 Postupné zavedení komponent . . . . . . . . . . . . . . . . 4.11 Monitorování prùbìhu implementace . . . . . . . . . . . . . 4.11.1 Rozhodnutí Øídící komise projektu . . . . . . . . . . 4.11.2 Sledování postupu prací . . . . . . . . . . . . . . . 4.12 Organizace a formy pøedávání èástí (modulù) IS . . . . . . . 4.12.1 Pøedávání èástí (modulù) IS . . . . . . . . . . . . . 4.12.2 Testování jednotlivých komponent i celého systému . 4.12.3 Akceptaèní procedura . . . . . . . . . . . . . . . . 4.12.4 Zmìnové øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54 54 56 56 58 58 58 60 61 61 62 62 63 64 65 65 65 66 66 66 68

5. Provoz, údržba a rozvoj IS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Role jednotlivých organizaèních èástí podniku pøi zavádìní, provozu a rozvoji IS 5.1.1 Útvar informatiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Celopodniková pracovištì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.3 Pracovištì závodù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.4 Odbory, oddìlení… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Bezpeènost provozu IS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Pøizpùsobení IS dodateèným požadavkùm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Souèinnost s dodavatelem po ukonèení implementace . . . . . . . . . . . . . . 5.4.1 Reklamace a požadavky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.2 Nabídky úprav od dodavatele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.3 Prùbìžná inovace dodavatelem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Pøechod na nový systém . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

71 71 71 74 74 75 75 76 76 77 78 78 78

6. Popis jazyka UML a jednotlivých diagramù . 6.1 Proè unifikovaný jazyk UML vznikl . . . 6.1.1 Notace UML . . . . . . . . . . 6.1.2 Sémantika UML . . . . . . . . 6.1.3 Jazyk OCL . . . . . . . . . . . 6.1.4 Specifikace výmìnných formátù

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

81 83 84 84 85 85

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

Zásady a postupy zavádìní podnikových informaèních systémù

6.2

6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13

Notace UML (syntaxe) . . . . . . . . . 6.2.1 Lexikální elementy UML . . . 6.2.2 Identifikace prvkù v UML . . . 6.2.3 Výrazy a navigace v UML . . . Diagramy UML . . . . . . . . . . . . . Diagramy objektù . . . . . . . . . . . Diagramy tøíd . . . . . . . . . . . . . . Model jednání (Use Case Model) . . . Scénáøe èinností (Sequence Diagrams) Diagramy spolupráce (kolaborace) . . Stavové diagramy . . . . . . . . . . . Diagramy aktivit . . . . . . . . . . . . Diagramy komponent . . . . . . . . . Diagramy nasazení . . . . . . . . . . OCL – Object Constraint Language . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

85 85 86 86 87 89 91 94 96 98 101 103 104 105 106

Pøíloha 1

Prùvodce podnikového manažera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Pøíloha 2

Jak se rychle orientovat v pøíruèce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Pøíloha 3

Pøíprava vedení podniku na zavedení IS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Pøíloha 4

Veøejné zakázky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Pøíloha 5

Vzor rámcové smlouvy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Pøíloha 6

Vzor provádìcí smlouvy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Pøíloha 7

Vzor øídicích dokumentù projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Pøíloha 8

Vzor plánu sdílené dokumentace projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Pøíloha 9

Vzor standardních záruèních podmínek a podmínek užívání aplikaèního softwaru . . 145

Pøíloha 10 Vzor reklamaèního a požadavkového øádu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Pøíloha 11 Vzor smlouvy o poskytování služeb podpory a údržby . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Pøíloha 12 Problematika bezpeènosti IS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Pøíloha 13 Pøípadová studie – popis systému IS CIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Rejstøík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Obsah

7

O autorech Prof. Ing. Ivan Vrana, DrSc. Vystudoval Elektrotechnickou fakultu ÈVUT v Praze, obor radioelektronika. Po absolvování vysoké školy pracoval v podniku AERO jako samostatný zkušební technik. V letech 1965 až 1990 pùsobil na FEL ÈVUT postupnì jako samostatný vìdecký pracovník a vedoucí vìdecký pracovník, zabýval se hlavnì problematikou zpracování velmi slabých signálù v radioelektronických systémech. Od roku 1990 pracuje na Provoznì-ekonomické fakultì ÈZU v Praze jako vedoucí katedry informatiky a od roku 1997 jako vedoucí katedry informaèního inženýrství. Podílel se na koncepci inženýrského studijního oboru Informatika, vytvoøil a vyuèuje nové pøedmìty Systémové inženýrství, Projektování informaèních systémù, Management Information Systems a Informaèní systémy, které pøednáší pro inženýrské i doktorandské studium. Je èlenem vìdeckých rad ÈZU a PEF-ÈZU, pøedsedou oborové rady PDS Informaèní management a èlenem dalších oborových rad, èlenem rady øeditelù a tajemníkem EUNIS (Evropské organizace pro univerzitní informaèní systémy), pøedsedou EUNIS-CZ, èlenem redakèních rad, byl též èlenem Øídící komise projektu oborového informaèního systému MZe ÈR, èlenem Kolegia pro informaèní systémy vysokého školství atd. Jeho výzkumné aktivity smìøují do oblasti tvorby a zavádìní informaèních systémù. V letech 1992–2004 byl odpovìdným øešitelem sedmi projektù z oblasti informaèních systémù a technologií.

Doc. Ing. Karel Richta, CSc. Absolvoval Elektrotechnickou fakultu ÈVUT v Praze. Specializuje se na oblast formálních specifikací a sémantiky, zabýval se programovacími jazyky a operaèními systémy, v souèasné dobì se vìnuje pøevážnì softwarovému inženýrství a databázovým systémùm. Tuto tematiku vyuèuje na katedøe poèítaèù FEL ÈVUT v Praze a katedøe softwarového inženýrství MFF UK v Praze. Uèí též specializované pøedmìty na katedøe informaèních technologií BI v Praze. Uèil jako externista na katedøe informaèních technologií FSI VŠE v Praze a katedøe informaèního inženýrství PEF ÈZU v Praze. Je autorem knihy Operaèní systém CP/M (SNTL, 1991), spoluautorem knihy Pøipojování periferií k PC (Grada Publishing, 1996) a spoluautorem uèebnice Konstrukce pøekladaèù (ÈVUT, 1999). Publikoval více než 110 pøíspìvkù na odborných konferencí a napsal celou øadu vysokoškolských skript a výzkumných èi technických zpráv. Je èlenem øady programových výborù, èlenem øídící komise konference DATAKON a semináøe DATESO. Je èlenem ÈSIS, ÈSSI, ACM a TCSE, pùsobí jako stálý recenzent IEEE on Software.

O autorech

9

Pøedmluva Moderní spoleènost je stále více odkázána na použití informaèních technologií. Informaèní systémy se stávají páteøí podnikání v mnoha oborech, nejen v telekomunikacích a bankovnictví, na které jsme si už zvykli. Tento proces je nevyhnutelný a èasto rozhoduje o budoucím úspìchu èi neúspìchu podniku. Na pozadí mnoha technických vymožeností, jako jsou internetové nákupy, elektronické bankovnictví, ale i „obyèejnᓠfakturace domácích služeb, stojí èasto velmi složité informaèní systémy. Zpùsobùm jejich správného vytváøení je vìnována právì tato publikace. Vývoj a nabídka možností v oblasti informaèních technologií roste geometrickou øadou a s tím i poèet nástrah, které na nás pøi cestì k jejich ovládnutí èekají. Není na škodu trochu èasu vìnovat seznámení se s poznatky jiných odborníkù v oboru IT, které nám pomohou pøekonat mnohá úskalí. Autoøi publikace a její vydavatel nám ušetøili hledání informací (zdaleka ne všechno je ke stažení na internetu) a pøedkládají knihu, která je velmi zajímavou sumarizací praktických zkušeností. Schopnost správného rozhodování o nasazení IS patøí k požadavkùm úspìšného moderního øízení. Pøestože se dnes IS èasto poøizují metodou nákupu od specializovaných dodavatelù, koneèné rozhodnutí a odpovìdnost za správný výbìr a jejich nasazení z managementu podniku nikdo nesejme. Podobné je to i s využitím možností, které IS po jejich zprovoznìní nabízejí. Je to otázka nejen technická, ale pøedevším organizaèní. Když jsem tuto knihu proèítal poprvé, vzpomnìl jsem si na øadu situací, kterými jsem už ve své praxi prošel, a mohu potvrdit, že doporuèení a postupy, které v knize najdete, opravdu fungují. Komu je tedy kniha urèená? Nejpoèetnìjší skupinou, která knihu využije, jsou samotní úèastníci projektù na všech jeho úrovních, kteøí mají zavádìní IS jako svùj úkol nebo je jejich pracovní náplní. Kniha jim poskytne dostatek informací o správných krocích od výbìru systému až po jeho zprovoznìní. V knize najdou cenná doporuèení také zákazníci, kteøí se zajímají o poøízení komponent IS ve své organizaci nebo podniku. Tato pøíruèka jim pomùže pochopit dùležité zákonitosti projektového øízení a obohatí je o praktické rady – jako jsou øešení smluvních vztahù, správný zpùsob projektového øízení a specifická úloha zákazníka v tomto procesu. Vedoucím pracovníkùm organizací, kteøí mají opravdový zájem o prohloubení znalostí v daném smìru, se dá kniha také doporuèit. Po pøeètení nìkolika úvodních kapitol získáte vlastní obraz o nároènosti úkolu, pøed kterým se nacházejí úèastníci týmu, a uvìdomíte si vlastní úlohu, kterou v celém procesu zavedení IS v organizaci jako vedoucí pracovník plníte. Kniha mùže být užiteèná i dalším zájemcù, napøíklad studentùm informaèních oborù, kteøí si své teoretické vìdomosti chtìjí rozšíøit o poznatky z reálného prostøedí. Co v knize najdete? Kniha je koncipována jako pøíruèka budování IS vìtšího rozsahu. Pøesto je struèná a nezabíhá do zbyteèných podrobností. Naopak, snaží se napøíklad formou závìreèných sumarizací pøehlednì osvìtlit komplexní problematiku, jakou jsou zásady budování informaèních systémù. V publikaci najdete øadu užiteèných pomùcek, jako jsou vzory smluv, projektové dokumenty i pøípadovou studii. Kromì toho je v knize øada cenných postøehù a doporuèení, napøíklad zpùsob výbìru vhodného dodavatele, nalezení odpovídajícího typu øešení, strategie a definice využití IS v organizaci. Aktuálnì je zaøazena také pøíloha

Pøedmluva

11

týkající se novely zákona o veøejných zakázkách, platná po vstupu do Evropské unie. Zmìny v nìm obsažené budou dodavatelé i odbìratelé v nejbližší dobì zavádìt v praxi. Problematika budování IS je uvedena v èasové posloupnosti a vede ètenáøe po èasové ose. To umožòuje dobrou orientaci i pochopení látky. Na zaèátku kniha osvìtluje proces rozhodnutí, potom definuje pravidla øízení, zabývá se teorií a problematikou budování IS, která logicky konèí až v okamžiku jeho zhodnocení, po dokonèení všech prací, pøi jeho využívání. Závìrem chci øíci, že mì tato publikace nezklamala. Poctivì odpovídá i na ožehavé otázky, které budování IS provázejí. Jistì si najde uplatnìní jako pohotová pøíruèka, rádce v okamžiku nouze, poslouží k porovnání a rozšíøení vlastních zkušeností. Jen sami nahlédnìte a uvidíte. Libor Danìk Siemens Business Services

12

Zásady a postupy zavádìní podnikových informaèních systémù

Úvod Každá instituce potøebuje informaèní podporu mnoha svých èinností. Vedení podniku si obvykle uvìdomuje, že kombinace soudobé výpoèetní a komunikaèní techniky umožòuje vytvoøit velmi silný prostøedek pro efektivnìjší práci podniku, administrativou poèínaje až po èinnosti øídicí. Vedení intuitivnì cítí, že je možné získat v konkurenèním prostøedí strategickou výhodu úspìšným a vèasným zavedením informaèního systému a že v opaèném pøípadì je nutné se smíøit se zaostáváním. V posledních letech mnohé podniky pochopily výhody jednotného informaèního systému a nìkteré podniky již také docílily významných výsledkù pøi jeho zavádìní. Velmi èasto ale velká oèekávání vedoucích pracovníkù od potenciálního pøínosu informaèních technologií kontrastují se špatnou zkušeností s dosavadním postupem zavádìní a provozování „informaèních systémù“. Tento stav ilustrují následující poznámky: l

l

l

l

l

V souèasné dobì obvykle v podniku existují urèité izolované, vzájemnì nekompatibilní moduly IS, které: zpravidla vznikaly spontánnì (nesystematicky), èasto jako produkty fanouškù, kteøí chtìli zlepšit svou n dílèí oblast èinnosti; mají pouze omezenou pùsobnost; n navzájem nekomunikují a nespolupracují; n nemají dostateènou dokumentaci, což ztìžuje nebo znemožòuje jejich údržbu a rozvoj; n byly vìtšinou vytvoøeny bez základních profesionálních znalostí o vývoji informaèních systémù a mají n mnohdy charakter „objevování Ameriky“; n nejsou již udržovány, natož rozvíjeny; n jsou závislé na „životì a smrti“ jediného autora; n jsou fyzicky závislé na konkrétním HW nebo OS; n použité vývojové nástroje nejsou již podporovány… Do podnikového informaèního systému byly vloženy nemalé finanèní i intelektuální prostøedky. Informace o jednotlivých organizaèních jednotkách a procesech podniku pøesto nejsou aktuální, pøesné a spolehlivé. Nedostatek relevantních informací je potom pro øídicí pracovníky pøekážkou efektivního øízení podniku. Základním a velmi dùležitým zdrojem informací vhodných pro všechny úrovnì øízení mohou být údaje odvozené z administrativy jednotlivých aktivit podniku (výroba, obchod, služby, vnìjší vztahy, výzkum…). Proto provozní informaèní systémy, které jsou správnì navržené pro efektivní administrativu, navíc umožní také úèinné øízení podniku a jeho souèástí. Souèinnosti modulù informaèního systému je možné docílit tím, že informaèní systém bude koncipován jako integrovaný podnikový informaèní systém. Tento postup umožòuje jednak jednodušší a levnìjší provoz, údržbu a rozvoj, a také levnìjší a spolehlivìjší údržbu dat. Pro zlepšení øízení se proto podniky snaží vytvoøit svùj integrovaný podnikový IS. V celé této publikaci se budeme zabývat integrovanými podnikovými informaèními systémy, které budeme jednoduše oznaèovat IS bez dalšího zdùrazòování pøívlastkù podnikový a integrovaný. Úspìšnost zavedení informaèního systému je obecnì velmi nízká, okolo 15 %. Pøi vývoji a zavádìní IS je nutné brát v úvahu rozmanitá pravidla a zákonitosti, které mají pøímý vliv na zdar nebo selhání tìchto projektù. Pøi nedodržení zmínìných pravidel se velmi zvyšuje riziko nezdaru projektu. Mnohé obecné podmínky úspìšnosti jsou ale èasto zanedbávány nebo znásilòovány. Proto mnoho projektù selhává z dùvodu nedostatku znalostí a zkušeností z této oblasti. To zpùsobuje zbyteèné finanèní náklady a frustraci lidí. Kromì

Úvod

13

toho takové selhání má za následek též znaènì sníženou úèinnost øízení podniku na všech organizaèních úrovních a další finanèní ztráty. Obecné principy a zásady postupu pøi zavádìní informaèních systémù v organizaci jsou popsány v celé øadì publikací. Pro snížení rizika nezdaru projektù IS a pro pøedcházení zbyteèným nákladùm a ztrátám je nezbytný systematický a koordinovaný postup. Pøíspìvkem k tomu by mìla být tato pøíruèka, která na základì dosavadních zkušeností a odborných hledisek bude formulovat zásady organizování projektu IS a bude pro vedení podniku a vedení projektù IS vodítkem profesionálnì správného odborného postupu. Cílem této pøíruèky je popsat: l

Hlavní zásady pøi budování IS;

l

Kritické faktory, které mají rozhodující vliv na úspìch èi selhání projektu IS;

l

Návod jak postupovat v jednotlivých fázích životního cyklu tvorby a zavádìní IS;

l

Správný resp. chybný postup a z toho vyplývající dùsledky;

l

Základy unifikovaného modelovacího jazyka UML pro usnadnìní komunikace a pochopení mezi uživateli a tvùrci informaèního systému.

První a druhá kapitola této publikace jsou zamìøeny na problémy, které je potøebné v podniku vyøešit ještì pøed zahájením projektu IS. Pøedevším se jedná o plánování informaèní strategie podniku, proveditelnost a formy øízení projektu IS. Další kapitoly potom popisují èinnosti, které je nutno provádìt v jednotlivých fázích realizace projektu IS: od pøípravy pøes implementaci až po provoz a údržbu IS. Šestá kapitola pøibližuje základy jazyka UML a jeho jednotlivých diagramù pro usnadnìní pochopení formálního popisu jednotlivých stránek informaèního systému. Pøílohy v sedmé kapitole poskytují jednak prùvodce podnikového manažera, kde jsou ve zhuštìné formì shrnuty základní postupy a zásady popisované v pøíruèce a jsou tam dále uvedeny vzory dokumentù, které mohou být užiteèným vodítkem pro podnikové manažery. V pøíloze je uvedena též pøípadová studie, kde se na konkrétním (zjednodušeném) pøíkladu ilustruje popis IS pomocí formálních nástrojù UML. Materiál je v pøíruèce uspoøádán tak, aby pro pøíslušnou fázi zavádìní IS byly zmínìny všechny podstatné okolnosti a souvislosti. Proto se nìkterá témata diskutují i na nìkolika místech pøíruèky z pohledu rùzných fází zavádìní IS.

14

Zásady a postupy zavádìní podnikových informaèních systémù

1 1. Kde zaèít 1.1 Formulace potøeby zavedení IS Pøed zahájením budování informaèního systému musí vedení podniku zodpovìdìt nìkolik základních otázek. Je velmi dùležité odpovìdìt na tyto otázky správnì a poctivì (bez lhaní si do vlastní kapsy), aby bylo možné vèas zabránit pøípadnému zklamání a ztrátám. Níže uvedené základní otázky nemají vždy tak samozøejmé odpovìdi, jak by se mohlo na první pohled zdát: Opravdu potøebujeme informaèní systém? Potøebu informaèního systému není jednoduché vyhodnotit, protože tato potøeba má velmi rùznorodé a èasto obtížnì srovnatelné dùvody. Vìtšina dotázaných odpoví radìji okamžitì „ano“, aby nebyli považováni za zpáteèníky. Pro kompetentní zodpovìzení této otázky jsou dùležitá napøíklad tato hlediska: l l l l l l l

Potøebujeme zlepšit sbìr, distribuci, zpracování a prezentaci informací? Mùže nám v tom IS pomoci? Mùžeme pomocí IS zlepšit institucionální kulturu podniku? Potøebujeme vyšší spolehlivost, pøesnost a bezpeènost informací? Potøebujeme lepší podklady pro øízení jednotlivých aktivit podniku? Pomùže nám IS zlepšit poøádek nebo odstranit nepoøádek? Potøebujeme snadnìjší vykazování nadøízeným orgánùm? Když vše shrneme: co všechno v podniku zabezpeèujeme, jaké s tím máme problémy? Šly by nìkteré tyto problémy øešit pomocí IS?

Uvìdomujeme si rizika projektu podnikového informaèního systému? Vedení podniku si musí od samého zaèátku uvìdomit, že projekt IS: l l

bude provázen urèitými problémy a potížemi, a to problémy jak obecnými, tak i specifickými pro nᚠpodnik; bude spojen s urèitým rizikem nezdaru. Riziko nezdaru pøitom závisí vìtšinou na faktorech, které podnik mùže ovlivnit. Riziko bude nízké, pokud se vedení podniku a vedení projektu IS seznámí s rizikovými faktory a uèiní vèas známá opatøení ke snížení nadmìrného rizika. V opaèném pøípadì bude riziko vysoké.

Vytvoøíme projektu podnikového informaèního systému pøimìøené podmínky? Jedná se pøedevším o: l l l l

jasnì formulovanou podporu vedením podniku, organizaèní zabezpeèení, pøimìøený rozpoèet, pøizpùsobení nebo vytvoøení interní legislativy.

Následující rozhodovací schéma znázoròuje typické základní otázky, které musí zodpovìdìt vedoucí pracovníci podniku, a také dùsledky jednotlivých odpovìdí. Rozhodovací schéma samozøejmì závisí na mnoha okolnostech, napøíklad na stupni již dosaženého rozvoje IS. Uvedený diagram odpovídá spíše pøípadu, kdy je IS budován „od zaèátku“ a v konkrétním pøípadì je nutno tento diagram pøíslušnì modifikovat.

Kde zaèít

15

1

Start

Opravdu potøebujeme IS?

NE

ANO

Uvìdomujeme si možné problémy?

NE

Pøeber odpovìdnost za zrušení projektu IS

ANO

Vytvoøíme podmínky?

NE

Podìl se s odpùrci o odpovìdnost

Podìkuj všem, kdo již pracovali na projektu

ANO Proveïte všechna nutná organizaèní opatøení

Modli se za zdar projektu

Pøiznej a ohlaš selhání projektu IS a jeho dùvody

Konec

Obrázek 1.1 Základní rozhodovací schéma

1.2 Zaøazení do rozvojového plánu Fungující informaèní systém není základním posláním podniku, tímto posláním je kvalitní výroba a služby. Informaèní systém je cílovì urèen nejen pro referenty, ale pøedevším pro øídicí pracovníky všech úrovní. Všem tìmto

16

Zásady a postupy zavádìní podnikových informaèních systémù

1 kategoriím poskytuje informace a uèí je pracovat s informacemi. Nedostateèná informaèní podpora øízení podniku mùže ale zhoršit fungování zmínìných základních aktivit podniku s dlouhodobými následky. Takto informaèní systém nepøímo ovlivòuje výkonnost a konkurenceschopnost podniku i v oblasti jeho hlavního poslání. Zavedení podnikového informaèního systému není jednorázovým aktem, ale je procesem, který mùže trvat nìkolik let. Úspìšné zvládnutí tohoto úkolu vyžaduje dobrou organizaci, vyèlenìní potøebných finanèních prostøedkù a pracovníkù. Je velmi riskantní chápat zavedení IS pouze jako operativní úkol. Naopak, je nutné tento projekt zaøadit do rozvojového plánu podniku, projednat a schválit ho v pøíslušných orgánech (vedení podniku, dozorèí rada, akcionáøi apod.). Informaèní strategii podniku je nutné vytváøet v návaznosti na rozvojový (podnikatelský) plán podniku. Strategické plánování informaèních systémù v izolaci od strategického podnikatelského plánu je zárodkem pozdìjších problémù. Izolované vytváøení plánu informaèní strategie pravdìpodobnì povede k vzniku nákladných systémù, které nebudou schopny plnì sloužit potøebám podniku. Pøi strategickém plánování je užiteèné využít procesní pohled na jednotlivé aktivity podniku. Základními procesy, které charakterizují podnik, jsou obvykle výroba a služby. Život podniku ale není myslitelný ani bez podpùrných procesù, jako napøíklad finanèní øízení, logistika apod. Základní (podnikatelské) procesy je možné postupnì rozložit na velké množství dílèích procesù, které je již možné definovat v pojmech vstupù a výstupù urèitých druhù dat a v pojmech operací, které se s daty provádìjí. Nìkteré z tìchto procesù mohou probíhat paralelnì, jiné musí probíhat postupnì za sebou, kdy urèitý proces mùže zaèít až po dokonèení jiného procesu. Nìkteré procesy jsou z hlediska zajišování poslání podniku kritické, jiné nejsou kritické. Zmìna informaèní obsluhy nìkterých (podnikatelských) procesù umožòuje jinou (lepší) organizaèní strukturu pøíslušných pracoviš. Tyto a mnohé další okolnosti je nutné zvážit pøi úvahách o informaèní strategii podniku. Vhodnou formou pøípravy k projednání rozvojového plánu je zpracování studie: „Plán informaèní strategie podniku“. Tato studie je zdrojem pouèení pro všechny pracovníky a „zrcadlem podniku“ a mìla by se typicky zamìøit na: l l l l l

zmapování souèasného stavu informaèní obsluhy jednotlivých agend a oblastí èinnosti; vizi žádoucí informaèní obsluhy jednotlivých agend a oblastí èinnosti; nástin variant øešení s ohledem na priority podniku; oèekávané finanèní a personální nároky; zhodnocení nákladù a pøínosù jednotlivých variant.

Pøedstavitelé podniku, støední management i øadoví pracovníci obvykle pøistupují k posouzení tìchto hledisek intuitivnì, pouze na základì neúplných informací. Zmínìná studie je tedy velmi užiteèná pro další rozhodování, protože poskytuje systematický pohled na uvedená témata, poskytuje vìcné argumenty pro diskusi, a tím umožòuje pøijmout kompetentní rozhodnutí a urèit odpovìdnost konkrétních osob za následky tìchto rozhodnutí. „Plán informaèní strategie“ je užiteèný bez ohledu na to, zda se potom vedení podniku rozhodne budovat IS èi nikoliv.

1.3 Proveditelnost projektu IS Proveditelnost projektu mùžeme chápat jako velièinu úmìrnou schopnosti daný projekt øídit a zdárnì dokonèit. Na proveditelnost projektu IS má vliv mnoho rùzných faktorù. Je to pøedevším politická vùle vedení podniku realizovat tento projekt. Dále pak to jsou otázky organizaèního zajištìní, kvality vlastního systému (jeho funkènost, výkon…),

Kde zaèít

17

1 zpùsob komunikace se systémem a pøípadnì další hlediska. Jak vyplývá z výzkumu autorù i z dalších pramenù (napøíklad Gartner Group), tato hlediska se na proveditelnosti projektu podílejí pøibližnì následující mìrou: Tabulka 1.1 Faktory proveditelnosti projektu IS Podíl %

Hledisko

40

Politická vùle vedení podniku

25

Organizace projektu

20

Jakost systému

10

Forma komunikace se systémem

5

Jiná hlediska

V ideálním pøípadì (pøi dokonalém zpùsobu øízení projektu), pokud by byla dokonalá politická vùle, dokonalá organizace, bezchybný systém atd., jsou uvedené podíly pøíspìvkem daného hlediska k proveditelnosti projektu. V tomto ideálním pøípadì by tedy byla proveditelnost takového projektu 100 %. Skuteènì použitý model øízení projektu není nikdy ideální a zpùsobuje jistá omezení. V reálných podmínkách nedokonalého øízení se pøíspìvky jednotlivých hledisek k proveditelnosti snižují. Následkem toho skuteèná proveditelnost projektu je také nižší než ideální a proveditelnost klesá pod 100 %. Když tato hodnota klesne pod 50 %, stává se postupnì projekt obtížnì øiditelným až hazardním. V dalších kapitolách popíšeme, jaký vliv na proveditelnost projektu má zvolený model øízení a jednotlivé faktory z pøedchozí tabulky. Èasto se diskutuje otázka, které faktory jsou nejdùležitìjší pro zdar projektu IS. Zmíníme nìkterá hlediska, která jsou typická pro podnikové prostøedí: l

l

l

l

l

18

Partnerem pro vedení projektu IS jsou vysoce motivovaní vedoucí pracovníci podniku. To vytváøí pøedstavu, že tito partneøi vždy dobøe chápou základní principy øízení. Obvykle ale vedení projektu musí poèítat s urèitým nepochopením, špatnou souèinností a dokonce s odporem vedoucích pracovníkù podniku v rùzných funkcích, kteøí ne vždy plnì chápou význam podpory podniku informaènímu systému. Zavádìní nového systému si vynucuje zavedení poøádku do všech oblastí, kterých se systém dotýká. Krom jiného vnucuje pracovníkùm podniku urèitý strukturovaný zpùsob práce. Lidé ale obecnì nemilují poøádek. Také se brání pocitùm, že jednotlivec se stává pouze souèástkou složitého mechanismu, od které se pouze oèekává pøesné provádìní jednotlivých úkonù. Je proto potøebné pøesvìdèit pracovníky podniku, že nová technologie jim pomáhá a usnadòuje práci a ne naopak. Ve složitém organismu podniku tìží nìkteøí pracovníci z monopolního pøístupu k informacím. V IS je pøístup k informacím transparentní (samozøejmì podle rolí uživatelù a jim odpovídajících pøístupových práv), což vede ke ztrátì tohoto monopolního postavení a je velmi èastou pøíèinou (skrytého) odporu, se kterým je nutno poèítat. Mnoho lidí žije v iluzi o dokonalém (zázraèném) informaèním systému nebo dodavateli. Nic takového neexistuje. V rámci ostatních aktivit podniku je projektu IS nutno pøidìlit dosti vysokou krátkodobou prioritu. Pøestože budování IS není primárním posláním podniku, musí vedení podniku pøesvìdèit rozhodující osoby, že vybudování IS má velký dopad na prosperitu podniku z dlouhodobého hlediska.

Zásady a postupy zavádìní podnikových informaèních systémù

1

l

l

l

l

Na budování IS se podílí více pracovníkù. Nìkteøí z nich mají klíèovou roli pro zdar jednotlivých etap projektu. Je pošetilé oèekávat dobrý výsledek projektu, který by byl dlouhodobì založen pouze na nadšení jednotlivcù. Všechny pracovníky nutno motivovat a volat k odpovìdnosti, zvláštì ty klíèové. Dobré plánování a kontroly jsou pro projekt nezbytné pøedevším z hlediska harmonogramu a finanèního krytí. Pro úèely projektu je nutno vyèlenit pøimìøené finanèní zdroje po celou dobu trvání projektu (2 až 3 roky). Tyto prostøedky jsou urèeny pouze na nákup jednotlivých softwarových komponent IS a centrální technologie. S ohledem na požadovaný rozsah systému, jeho požadovanou spolehlivost a bezpeènost je hned od poèátku nutno vìnovat pozornost volbì technické infrastruktury, tj. vhodného hardwaru, operaèního systému, systému øízení báze dat a síových prostøedkù. Tato hlediska jsou pro výkon, spolehlivost a bezpeènost výsledného IS podstatná. Vedení podniku a také vedení projektu musí oèekávat problémy, které se nutnì objeví v prùbìhu øešení. V pøípadì výskytu libovolného problému je ale nutno trvat na jeho specifickém popisu a zabránit popisu neurèitému. To je jediná cesta k rychlému sjednání nápravy.

l

Vedení musí znát možné pøíèiny vzniku problémù, snažit se je pøedvídat a aktivnì jim pøedcházet.

l

Obvykle neexistují ucelené závazné interní normy obìhu dokladù a zpracování informací.

l

Chybí obvykle zkušenosti se zpracováním spoleèných dat souèasnì s více uživateli.

1.4 Zajištìní politické podpory projektu Z výzkumu (viz tabulku 1.1) je vidìt, že na proveditelnost projektu IS má rozhodující vliv politická vùle vedení podniku realizovat tento projekt. Je ale nutné rozlišovat dva rùzné zpùsoby vyjádøení politické vùle vedením podniku: l l

proklamaci jednotlivých podnikových pracovníkù o potøebnosti a podpoøe projektu IS; uplatnìní této politické vùle: n prosazením finanèního zabezpeèení projektu z rozpoètu podniku nebo jiných zdrojù; n pøijetím nezbytných organizaèních opatøení, vèetnì personálního zabezpeèení; n prosazením potøebných legislativních norem, které vynutí a zajistí efektivní používání IS; n dùslednou kontrolou a vyvozováním dùsledkù z nedostatkù pøi realizaci projektu.

Rozhodnost a dùslednost nìkterých vedoucích pracovníkù pøi uplatòování vùle zavést IS pramení z jejich osvícenosti a pøedvídavosti, se kterou hodnotí pøínos IS pro rozvoj a prosperitu svého podniku. Je ovšem velmi užiteèné a èasto potøebné nespoléhat se pouze na osvícenost a pøedvídavost nìkolika jednotlivcù, ale poskytnout všem zúèastnìným také dostatek pøesvìdèivých argumentù pro podporu této politické vùle. Vhodným prostøedkem k tomuto cíli je peèlivé zpracování studie „Plán informaèní strategie podniku“, její poctivé posouzení a následná systematická osvìta. Je dùležité, aby uplatnìní politické vùle nebylo záležitostí jednotlivcù, by sebevýše postavených v hierarchii podnikových funkcí. Musí to být úkol, za kterým stojí vedení podniku, vedení závodù a oddìlení. Musí to být úkol, jehož realizace je v dlouhodobém seznamu povinností specializovaného pracovištì podniku, napøíklad útvaru informatiky.

Kde zaèít

19

1

-

1.5 Formulace rozsahu projektu Vedoucí pracovníci podniku, potenciální uživatelé jednotlivých služeb IS, technický personál, dodavatelé atd. obvykle mají rozdílná oèekávání od nového IS a tudíž rozdílné pøedstavy o jeho rozsahu. Aby se pøedešlo pozdìjším nedorozumìním, spekulacím a zklamáním, napøíklad že systém neposkytuje oèekávané služby, nebo že je naopak pro pøebytek služeb pøíliš nákladný, je nutné od samého poèátku co nejpøesnìji vymezit rozsah projektu IS. Stanovení rozsahu projektu IS má vycházet z „Plánu informaèní strategie podniku“, která je pro tento úèel vhodným podkladem a vodítkem. Formulace rozsahu projektu IS musí vyjádøit základní obsahový, èasový a finanèní rámec projektu (bez nadbyteèných podrobností) a mìla by typicky obsahovat: Seznam oblastí pùsobnosti podniku, které bude IS obsluhovat. Pro tyto oblasti pùsobnosti potom zpravidla vzniknou samostatné komponenty IS. Mohou jimi být napøíklad „Výroba“, „Obchod“, „Služby“, „Finanèní a hospodáøské agendy“, „Vnìjší vztahy“, „Skladové hospodáøství“, „Doprava“ atd.

l

Seznam organizaèních jednotek, kterým budou jednotlivé komponenty IS sloužit. Užiteèné je již nyní specifikovat hierarchické èlenìní organizaèních jednotek, jejich územní rozložení apod.

l

Propojitelnost komponent IS a požadovaný rozsah sdílených dat mezi více komponentami. Toto hledisko ovlivòuje výbìr dodavatele (dodavatelù) a hrubý èasový harmonogram projektu. Samostatné komponenty lze zavádìt v libovolném poøadí nebo souèasnì. To samozøejmì nemusí platit pro komponenty se sdílenými nebo pøedávanými daty.

l

l

Kategorie uživatelù IS a jejich role.

l

Pøedpokládané termíny uvedení do provozu jednotlivých komponent IS.

l

Disponibilní finanèní prostøedky.

Závìry 1. kapitoly l

l l

l

20

Pøed zahájením budování IS je nutné poctivì zodpovìdìt základní otázky: n Opravdu potøebujeme IS? n Uvìdomujeme si rizika projektu? n Vytvoøíme projektu potøebné podmínky? Vedení podniku musí vypracovat Plán informaèní strategie jako souèást rozvojového plánu podniku. Na proveditelnost projektu IS má vliv hlavnì politická vùle vedení podniku. Tuto vùli je nutné nejen deklarovat, ale také prosadit. V souladu s Plánem informaèní strategie musí vedení podniku stanovit rozsah projektu IS.

Zásady a postupy zavádìní podnikových informaèních systémù

2 2. Øízení projektu IS je svým rozsahem, složitostí a speciálností velkým projektem. Proto bezpodmíneènì vyžaduje používat obecné metody a postupy øízení rozsáhlých projektù se zøetelem na zvláštnosti øízení projektù informaèních systémù. Projekt IS má tøi základní fáze: l l l

pøíprava IS, zavádìní IS, provozování IS.

Tyto fáze se podstatnì liší svými úkoly a také metodami øízení. Nadále se budeme zabývat hlavnì fází pøípravy a zavádìní IS, pokud výslovnì neuvedeme fázi provozování IS. Již v úvodní kapitole jsme zmínili, že projekt IS je provázen rizikem nezdaru. Mezi hlavní zdroje rizika patøí napøíklad: l l l l l l l l l l l

nedostateèná podpora vrcholového managementu; kvalifikace – schopnosti, znalosti a zkušenosti èlenù týmù a klíèových osob; kompetence èlenù týmù a klíèových osob; spolupráce èlenù týmù a klíèových osob; motivace èlenù týmù a klíèových osob; stabilita týmù; kapacitní zabezpeèení projektu; dodržování termínù, kvalita a rychlost rozhodování a øešení problémù; zabezpeèení logistiky projektu; vèasné a vyhovující zajištìní zdrojù – lidských, technických; adresnost realizaèních krokù (termín, odpovìdnost).

Velikost rizika silnì závisí na zpùsobu øízení tohoto projektu. Vhodným zpùsobem øízení se mùže riziko selhání projektu IS znaènì zmenšit. Pro správné øízení jsou podstatná následující hlediska: l

l

l l

l

l l l

Ustanovení takové øídicí komise projektu, jejíž èlenové mají potøebné kvalifikace a jsou vybaveni potøebnými pravomocemi. Vèasné vytvoøení a formulování zásadních principù projektu a jejich neustálá obhajoba. Vedení projektu musí oèekávat mnoho útokù proti samotným základùm projektu a musí být schopno tìmto útokùm èelit. Rozhodnutí o tom, zda vyvíjet IS vlastními kapacitami podniku, nebo zda použít externího dodavatele. Vìnování velké pozornosti úvodním fázím životního cyklu (napøíklad plánování informaèní strategie a analýze). Chyby z tìchto fází se projeví až pozdìji a jejich odstranìní je obvykle obtížné a velmi nákladné. Vytvoøení harmonogramu vývoje a implementace jednotlivých komponent a modulù IS v souladu s prioritami a možnostmi podniku vèetnì prosazení závaznosti tohoto harmonogramu. Koordinace èinností dodavatelù a uživatelù. Organizaèní opatøení až na úroveò operativního øízení. Spolehlivý zpùsob monitorování postupu prací na projektu i vzniklých problémù vèetnì mechanismu opravných opatøení.

Øízení projektu

21

2

l

Také sem patøí další hlediska, jako napøíklad: písemné zápisy z jednání, informovanost zúèastnìných o cílech a postupu projektu, informovanost celého podniku o úspìšném dosažení každého postupového cíle, vytvoøení podmínek oboustranné dùvìry dodavatele a podniku, znalost vzájemných vztahù mezi více dodavateli atd.

2.1 Obecná hlediska vrcholového vedení projektu IS Projekt IS potøebuje øízení ve dvou smìrech: l l

koncepèním, a operativním.

Tìmto hlediskùm je nutné pøizpùsobit strukturu øídicích orgánù a povinnosti a pravomoci jednotlivých jejich èlenù. Pøíklad vzorové organizaèní struktury øízení projektu IS je znázornìn na následujícím obrázku: Øídící komise projektu

realizaèní tým 1

realizaèní tým 2

realizaèní tým N

klíèové osoby

Obrázek 2.1 Struktura øídicích orgánù projektu IS Vedení podniku ustanoví Øídící komisi projektu (ØKP) pro vrcholové vedení projektu IS. Posláním ØKP je øídit celý projekt IS. ØKP odpovídá vedení podniku za dodržení zámìru projektu po stránce obsahové, termínové i finanèní. Je dùležité vyváženì sestavit ØKP z manažerù podniku a specialistù na IS tak, aby její èlenové mìli potøebné kvalifikace. Je nezbytné vybavit ØKP potøebnými pravomocemi podepøenými zøetelnì deklarovanou politickou vùlí vedení podniku realizovat IS. Ve struktuøe ØKP mají být zastoupeni pøedstavitelé podniku, ale také pøedstavitelé hlavních dodavatelù, pøípadnì systémového integrátora. ØKP by mìla mít následující složení: l l l l

22

vedoucí projektu (pøedstavitel podniku), zástupce vedoucího projektu (pøedstavitel hlavního dodavatele), metodik projektu, specialisté.

Zásady a postupy zavádìní podnikových informaèních systémù

2 Vedoucí projektu odpovídá za koncepèní hlediska projektu a zástupce vedoucího projektu odpovídá za operativní stránku øízení projektu. Poèet specialistù ØKP by se mìl pohybovat mezi 3 až 5 v závislosti na rozsahu projektu. Kvalifikaèní strukturu èlenù ØKP je nutné podøídit speciálním zámìrùm projektu. Celý projekt IS se zpravidla skládá z nìkolika dílèích projektù, napøíklad projektù jednotlivých komponent. Zvládnutí dílèích projektù vyžaduje odlišné specializované znalosti, napøíklad znalosti finanèní problematiky pro komponentu FINANCE, znalosti technologické pro komponentu VÝROBA atd. Proto pro operativní øízení jednotlivých dílèích projektù, jejich etap nebo jiných samostatných logických celkù je možné doplnit Øídící komisi pøíslušnými specialisty, nebo zøizovat specializované realizaèní týmy, které ale podléhají vrcholovému vedení celého projektu. Koncepèní i operativní úkoly pøi øízení projektu a zpùsob práce ØKP budou podrobnìji popsány v odd. 4.2.1. Nicménì již nyní zmíníme kvalifikaèní požadavky na vedoucího ØKP a metodika projektu. Vedoucí ØKP je klíèovou osobností celého projektu. Má mít dobrou znalost zásad budování IS, být dobrým organizátorem a být èlenem vedení podniku, nejlépe ve funkci námìstka pro informaèní systém (CIO). Musí mít rámcovou znalost o možnostech a technických omezeních jednotlivých technologických souèástí IS, pøièemž sám nemusí být expertem ani pro tyto technologické souèásti (databáze, sítì apod.) ani pro aplikaèní doménu jednotlivých komponent IS (napøíklad finance, technologii výroby, obchod apod.). Metodik projektu je rovnìž klíèovou osobností. Musí být expertem pro aplikaèní doménu právì realizované komponenty. Napøíklad pro komponentu FINANCE musí být expertem na finanèní legislativu i praxi, s dobrou znalostí lokálních organizaèních struktur, norem a zvyklostí; pro komponentu VÝROBA musí dobøe znát všechny procesy ve výrobním øetìzci apod. Musí mít pravomoc rozhodnout o všech metodických otázkách projektu, napøíklad o struktuøe a nastavení èíselníkù. Rozhodnutí metodika se pochopitelnì opírají o jeho expertní znalosti, ale nìkteré jeho návrhy je nutné projednat a schválit ve vedení podniku (pokud vyžadují úpravu stávajících právních norem). Je možné, aby metodik projektu byl souèasnì metodikem nìkterého z podprojektù. Je žádoucí, aby metodik projektu vykonával tuto èinnost jako svou hlavní pracovní náplò s nejvyšší prioritou a nikoliv pouze jako práci navíc, když zbude èas po splnìní jiných úkolù. ØKP musí pøizpùsobovat své funkce i své složení a organizaèní strukturu probíhající fázi projektu IS. Podrobnìji zmíníme v odd. 3.1 specifika èinnosti ØKP ve fázi pøípravy projektu a v odd. 4.2 ve fázi zavádìcího projektu.

2.2 Srozumitelnost a pravomoci vedení projektu Hierarchie manažerských funkcí je v podnicích dobøe srozumitelná se známou a (pøirozenì) respektovanou subordinací. Je tedy známo, kdo komu podléhá a kdo je komu partnerem pro jednání. Od pøedstavitelù obslužných funkcí podniku se neoèekává koncepèní práce a zpravidla nejsou považováni za rovnocenné partnery pøi jednání s vrcholovým vedením podniku. Tyto okolnosti je potøebné vzít v úvahu pøi volbì modelu øízení projektu IS, protože nezajištìná subordinace má bezprostøední vliv na úèinnost øízení a tím i na proveditelnost celého projektu IS. Pro øízení projektu IS je možné zvolit rozlièné struktury ØKP, pøièemž nìkteré nemusí být vhodné pro podnikové prostøedí. Velký poèet variant, které v podnicích pøicházejí v úvahu, je možné shrnout do ètyø základních typù modelu øízení IS podle následujícího seznamu:

Øízení projektu

23