TIJDSCHRIFT CONTROLLING MAXIMALE MEERWAARDE VOOR FINANCIËLE PROFESSIONALS. Focus op meer markten maakt minder KWETSBAAR

TIJDSCHRIFT CONTROLLING MAXIMALE MEERWAARDE VOOR FINANCIËLE PROFESSIONALS nummer

10

oktober 2011

Dinand Molenaar, controller Berdal, over de crisis:

‘Focus op meer markten maakt minder L IN G

TIJDS

C

IF T C O NT R

OL

KWETSBAAR’

HR

Effectief meten van inkoopbesparingen

Social media: van last tot lust

Maak gebruik van gefaciliteerde bedrijfskredieten

10170308

JAAR

W W W.TIJDSCHRIF TCONTROLLING.NL

000-000_TC10_CVR.indd 49

16-09-2011 15:31:04

“Van boekhouding naar financiële sturing.” Juriaan van der Velde, Controller

Met AccountView werkt u efficiënter en spendeert u minder tijd aan controles en rapportages. Hierdoor krijgt u de mogelijkheid om vooruit te kijken en een actieve bijdrage te leveren aan een beter resultaat. Geïnteresseerd? Kijk voor meer informatie op www.accountview.nl/beterresultaat.

InzICht

GrIp

resultaat

www.accountview.nl

Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f: 020 617 1478, e: [email protected]

ACV1085 2 Ads Kluwer 210x297.indd 2 000-000_TC10_ADV.indd 50

13-09-11 09:26 16-09-2011 12:00:17

Agenda

Perspectief

Financieel-administratieve opleidingen en congressen

Anja Jalink Hoofdredacteur Tijdschrift Controlling [email protected] twitter: @AnjaJalink

13 oktober Interne verslaggeving 13 oktober

Nationale Administrateursdag 2011 Burgers’ Zoo Arnhem

13 oktober Slim gebruikmaken van Excel niveau 3 versie 2003 14 oktober Slim gebruikmaken van Excel niveau 3 versie 2007 2 november Performance management 3 november IFRS Essentials: kapitaalbelangen en consolidatie 3 november Lean management in de praktijk 3 november Rapporteren met Excel dashboards 9 november Bouw je eigen dashboard 10 november Transfer pricing 10 en 17 november Masterclass Excel 14 november Actualiteitenmiddag Werkkostenregeling 15 of 22 november De mythe van beheersbaarheid 17 november

Jaarcongres Procesmanagement 2011 CineMec Ede

22 november IFRS Essentials: financiële instrumenten en pensioenen 24 november Jaarcongres Salarisadministratie 2011 25 november POWERcontroller

Ambitie

H

et is weer die tijd van het jaar. Wanneer mijn zoons weer naar school gaan, bekruipt mij ook altijd het gevoel dat ik weer iets wil gaan studeren. Is het het enthousiasme van die jongens die aan het begin van iets nieuws staan dat mij daartoe prikkelt? Of is het het vooruitzicht op die lange donkere winteravonden, waarop het fijn is om met een boek in een stoel gekruld te zitten? Het is in ieder geval niet omdat het moet. Omdat ik aan een pe-verplichting moet voldoen of iets dergelijks. Gewoon, omdat het goed voelt om af en toe je hersens weer eens te laten kraken. De boel een beetje op te schudden. Even uit je comfort zone te komen. En eens even na te denken over de dingen die je doet en waarom je ze juist zó doet. ‘De manier waarop we denken is al 2400 jaar niet veranderd. Met dank aan Plato, Aristoteles en Socrates leren de kinderen nu op school af om vrij te denken, maar zich te conformeren aan de gangbare afspraken,’ aldus trainer Geert Teunissen die onlangs een groep controllers de beginselen van mind mapping bijbracht. Dat heeft zo zijn voordelen (je spreekt samen één waarheid af), maar ook zo zijn nadelen (het is soms lastig om nieuwe wegen te bedenken). Helemaal niet erg dus, dat je hersens vraagstukken op een bepaalde manier aanpakken. Zelfs wel efficiënt, want alles wat je op de automatische piloot doet kost geen extra energie. Maar soms vragen de omstandigheden om nieuwe antwoorden, en dan is het wel eens goed om je ervan bewust te zijn dat je verankerd bent in bepaalde denkkaders. En dat je dat dus ook los kunt laten. Op dezelfde bijeenkomst werden we ook bijgepraat over time management. Ofschoon time management volgens diezelfde trainer niet bestaat. ‘De klok luistert niet, die valt niet te managen. Je kunt wel beter met je tijd leren omgaan.’ En dat is iets waar we allemaal mee te maken hebben. De een heeft last van uitstelgedrag, waardoor je altijd weer krappe deadlines hebt. De ander komt in de problemen doordat hij maar moeilijk nee kan zeggen en dus altijd ad hoc brandjes aan het blussen is. We kennen er allemaal wel voorbeelden van en inmiddels weten we vaak ook wel wat onze eigen zwakke plekken zijn. Maar hoe verander je dergelijke niet-werkende gewoontes? Het leukste is nog om dit soort sessies met collega’s/beroepsgenoten te doen. Die hebben immers veelal met dezelfde problematiek te maken. Denk aan die manager die met een kop koffie aan je bureau komt zitten en je een (voor hem belangrijke) klus aan wil smeren. Terwijl je het al zo druk hebt. Het is heel effectief om dan samen met je medecursusten na te denken over hoe je daar ‘op een positieve manier’ nee tegen kunt zeggen. Oftewel: ‘Ik zie dat je een klus voor me hebt, morgen heb ik dit af, dan kunnen we afspreken om naar jouw klus te kijken’. Het zijn soms maar kleine dingen, die je toch een stuk meer plezier in je werk geven. Jeroen Steenbergen en Arno de Vries betogen in hun artikel over de ambitie van de financiële functie ‘Van kostenpost naar toegevoegde waarde’ op pagina 12 en verder dat het de controller niet aan ambitie ontbreekt, maar dat de meeste controllers toch nog te veel tijd kwijt zijn aan transactieverwerkende taken, budgettering en rapportering. Om de omslag naar business partner te maken moet je als controller wel zelf ook meeveranderen. En uit je comfort zone komen. Ik weet nog wel een goede cursus voor ze...

Uitgebreide informatie vindt u op KluwerFinancieelManagement.nl/ opleidingen

oktober 2011

001-001_TC10_AGD-RED.indd 1

TIJDSCHRIFT CONTROLLING


oktober 2011

1

20-09-2011 16:57:10

Inhoud

8

12

Dinand Molenaar, controller Berdal Groep over groei:

Ontwikkeling financiële functie

‘Focus op meer markten maakt minder kwetsbaar’ Hoe weet een bescheiden familiebedrijf dat zich richt op de conjunctuurgevoelige bouwmarkt tegen de trend in te groeien? Expansie door export, een eigen vestiging in Polen, overname van een concurrent waardoor een nieuwe markt aangeboord wordt in combinatie met Twentse nuchterheid.

12 Van kostenpost naar toegevoegde waarde De financiële functie wil waarde toevoegen. Aan ambitie ontbreekt het niet, maar de tijdsbesteding richt zich toch nog (te) vaak op transactieverwerkende taken, zo blijkt uit onderzoek. Wat is nou eigenlijk een business partner? En hoe word je dat?

Competenties

16 Naar de raad van commissarissen Het kan voorkomen dat de RvC in haar vergadering(en) de aanwezigheid van de controller wenst. Hoe ga je hiermee om? En hoe neem je als financiële professional een eigen plek in tussen toezichthouders en bestuur?

Informatiemanagement

20 Social media: van last tot lust Social media is de hype allang voorbij. Het biedt veel kansen om snel en gericht te communiceren met de doelgroep. Beheersen, beïnvloeden en controleren van de informatieprocessen is echter een uitdaging. De principes en uitgangspunten van procesmanagement kunnen helpen bij het beter inbedden van social media.

Organisatie en processen

26 Inkoopbesparingen effectief meten

30 2

34 oktober 2011

002-003_TC10_INH.indd 2


De inkoop- en financiële discipline zijn innig met elkaar verweven. Daarom is het raadzaam gezamenlijk de prestatie-indicatoren op te stellen waarmee de inkoop- en gerelateerde financiële prestaties worden beoordeeld. Een van de belangrijkste prestatie-indicatoren is: inkoopbesparingen. Hoe meet je die zo effectief mogelijk?


oktober 2011

16-09-2011 12:16:48

20

40 En verder…

competenties

30 De communicatieve controller Al ben je nog zo’n goede financiële vakman of vakvrouw, waardering en erkenning voor jouw werk hangt niet alleen samen met de kwaliteit van het financiële product, er is meer voor nodig.

corporate finance & treasury

34 Gefaciliteerde kredietverstrekking: doe er uw voordeel mee Welke bedrijfsfinancieringsinstrumenten faciliteert de Nederlandse overheid volgend jaar nog? Een nadere toelichting op de drie grootste financieringsinstrumenten die voor u van belang zijn: de bmkb, de go regeling en de Groeifaciliteit. Wat zijn per regeling de doelgroepen, doelen, voorwaarden en omvang van deze kredietfaciliteiten? Daarnaast worden per regeling de nieuwsfeiten voor 2011 en 2012 aangegeven.

1 Agenda/Perspectief 4 Actueel Belegger wil meer inzicht in de waarde van data van ondernemingen 25 Macro outlook recessie of depressie? 33 Integriteit tellen, vertellen en integriteit 40 PS Persoonlijk ineke lasker, rsg slingerbos|levant 42 Ondernemingsrecht de schijnzekerheid van de volstortingsverklaring 43 Boeken/Colofon 44 KraKra overleg overbodig?

ontwikkeling financiële functie

38 Acquisitie en klantenbinding Zonder opdrachten kun je niet zelfstandig zijn. Hoe kom je aan klanten? En hoe houd je ze? Het gaat niet alleen om kwaliteit, maar ook om betrouwbaarheid en de gunfactor.

Kijk voor meer informatie op

w w w.tijdschrif tcontrolling.nl

oktober 2011

002-003_TC10_INH.indd 3



oktober 2011

3

16-09-2011 12:16:51

Illustratie: Hannah Maigret

Actueel

Corporate finance & treasury

‘Meer inzicht in waarde data van ondernemingen’ Beleggers willen meer inzicht in de waarde van de data waarover ondernemingen beschikken. Zes op tien van hen vraagt om beter begrip in ‘data equity’, de waarde van de informatie die ondernemingen in huis hebben. Dit blijkt uit onderzoek van Rotterdam School of Management (RSM), Erasmus University in samenwerking met PwC onder 250 professionele analisten en beleggers. Van de beleggers vindt 60 procent dat zij de waarde van de data van ondernemingen beter zouden moeten kunnen begrijpen. Ondernemingen beschikken over een steeds grotere hoeveelheid informatie. Het vermogen om uit de enorme hoeveelheden beschikbare data slimme strategieën te halen bepaalt nu het concurrentievoordeel van bedrijven. Ongeveer

40 procent van de beleggers verwacht dat het combineren en analyseren van transactiedata, social networks, video en allerlei data uit chips en sensoren een sterke productiviteitsgroei zal veroorzaken. Een bijna even groot deel (36%) denkt zelfs dat het vermogen van ondernemingen om ‘big data’ te gebruiken bepaalt of zij op lange termijn overleven.

advertentie

Rapporteren Van de beleggers en analisten zegt 60 procent dat ondernemingen nieuwe manieren moeten ontwikkelen om over de waarde van hun data te rapporteren. Hoe bedrijven dit inzichtelijk kunnen maken is echter nog de vraag. De oplossingen liggen niet voor het oprapen, stelt prof.dr. Erik Roelofsen, leider van het onderzoek. Ondernemingen hebben er nog nauwelijks over nagedacht. Het probleem is volgens hem vergelijkbaar met het rapporteren over de waarde van R&D of over merkwaarde. Ook daar worstelen bedrijven al jaren mee: ‘Dit soort ontwikkelingen onderstrepen het belang van innovatie in de ver-

slaggeving van ondernemingen. De traditionele manier van verslaggeving is allang niet meer toereikend om inzicht te geven in de factoren die de waarde van een onderneming bepalen. We moeten veel meer toe naar maatwerkverslaggeving met gestructureerde financiële en niet-financiele informatie, toegespitst op de strategie van de onderneming.’ Ook Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management aan RSM, stelt dat naast harde financiële data steeds meer zachte, niet-financiële informatie voor beleggers van belang is om vast te kunnen stellen of de onderneming in staat is de strategie uit te voeren.

Corporate governance

‘Samenwerking bestuurder en commissaris stroef’ De samenwerking tussen bestuur en raad van commissarissen loopt vaak nog steeds problematisch, zo blijkt onderzoek van Grant Thornton en Governance University. In het onderzoek geven negentig commissarissen aan dat zij de kwaliteit van de informatievoorziening aan de RvC en samenwerking met de RvB niet alleen als grootste problemen zien, maar ook als meest relevante issues. Als derde belangrijk probleem wordt de invulling van de toezichtfunctie genoemd. Voorzitters van de raad van commissarissen (39

4

oktober 2011

004-007_TC10_ACT 4


procent van de respondenten) schatten de relevantie van dat probleem rondom de toezichtfunctie flink hoger in dan de andere commissarissen. Opvallend is verder dat leden van selectie- en benoemingscommissies problemen, met name die rondom het juridisch kader en integriteit, als relevanter inschatten dan overige leden van de RvC.


oktober 2011

20-09-2011 10:02:48

Corporate governance

krijgt meer aandacht van de commissaris

Signalering

MVO

Commissarissen worden zich steeds meer bewust van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit blijkt uit onderzoek van Berenschot naar de governance van AEX- en AMX-bedrijven tussen 2006 en 2010. De uitkomsten laten zien dat het aantal raden van commissarissen met een commissie gericht op maatschappelijk verantwoord ondernemen de afgelopen jaren sterk is toegenomen. Echter, het hebben van een commissie biedt geen garantie voor succes. Raden van commissarissen bestaan uit verschillende commissies die specifieke onderwerpen behandelen en besluitvorming voorbereiden. Vanuit de code voor Goed Ondernemingsbestuur zijn AEX- en AMX- bedrijven verplicht een audit-, een belonings- en een nominatiecommissie te hebben. Daarnaast heeft een toenemend aantal raden van commissarissen één of twee extra commissies voor speciale onderwerpen, zoals een corporate governance commissie. Het aantal bedrijven met extra commissies is sinds 2008 gegroeid van 28 naar 34 procent van de AEX- en AMX-bedrijven.

Extra commissies Uit het onderzoek van Berenschot blijkt dat de groei van extra commissies komt doordat steeds meer raden van commissarissen een risk & capital commissie en een social responsibility commissie instellen. ‘De opkomst van social responsibility commissies laat zien dat commissarissen steeds meer bewust worden van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid,’ geeft adviseur Christiaan Gort aan. ‘Daarnaast beseffen commissarissen door de economische crisis dat zij meer moeten sturen op bedrijfsrisico’s.’ Het aantal social responsibility commissies is sinds 2008 gegroeid van vier naar tien procent van de bedrijven in 2010. Daarnaast hebben nog eens twaalf procent van de raden van commissarissen een corporate governance commissie die soortgelijke onderwerpen behandelt.

Verschil per sector De aanwezigheid van extra commissies verschilt per sector. Social responsibility of corporate governance commissies zien we vooral terug bij chemische bedrijven en bedrijven in de levensmiddelen sector. In de financiële sector heeft maar één bedrijf een corporate governance commissie, en is vooral het aantal risk & capital commissies gegroeid van 25 naar 80 procent van de bedrijven. ‘Het bestaan van een commissie garandeert echter niet per definitie dat het goed gaat,’ constateert Jeroen Nijzink, managing director bij Berenschot. ‘Zo voelden de commissarissen van ING bijvoorbeeld recent onvoldoende de maatschappelijke impact van het bonusbeleid aan, ondanks het feit dat zij als enige bedrijf in de sector een corporate governance commissie heeft.’

oktober 2011

004-007_TC10_ACT.indd 5


Belastingplan 2012 Het Belastingplan 2012, het Wetsvoorstel overige fiscale maatregelen 2012, de Geefwet, de Autobrief en de Wet toepassing dwangsomregeling toeslagen zijn gepubliceerd. 30%-regeling wordt aangepast Staatssecretaris Weekers wil de 30%-regeling aanpassen. Het criterium dat de ingekomen werknemer moet beschikken over een ‘specifieke deskundigheid’ zal ingevuld worden door een salarisnorm. Verder zal de kortingsregeling worden uitgebreid. Oprichtingsakte BV verdwijnt De verplichting om bij het oprichten van een BV langs de notaris te gaan verdwijnt, evenals de verplichting 18.000 euro startkapitaal te storten, aldus een wetsvoorstel. Gemiddelde WGA-premie 2012 Het rekenpercentage voor bij UWV verzekerde werkgevers is vastgesteld. Bij instandhouding herinvesteringsreserve is begin van vervanging noodzakelijk De herinvesteringsreserve van een onderneming die te laat was met de aanschaf van een vervangend bedrijfsmiddel moet vrijvallen van Hof Arnhem. Duidelijkheid over renteaftrekbeperking voor overnameholdings Staatssecretaris Weekers verschaft meer duidelijkheid over de overnameholdingbepaling en de renteaftrekbeperking voor overnameholdings. Wat is een premiepensioeninstelling? Sinds januari 2011 mag een premiepensioeninstelling (PPI) als nieuwe pensioenuitvoerder optreden. Wat doet Justitie bij controle op rechtspersonen? Op 1 juli 2011 is de Wet controle op rechtspersonen in werking getreden. Daarmee heeft Nederland een systeem van doorlopend toezicht op rechtspersonen. Flexibeler verlof Een wetsvoorstel moet het gemakkelijker maken werk te combineren met zorg voor kinderen of naasten. Fiscale eenheid pakt duur uit Soms leidt het aangaan van een fiscale eenheid tot onvermoede, ongewenste en dure gevolgen. De wet is echter onverbiddelijk oordeelt de rechter. Meer informatie, uitgebreide artikelen en bronnen, kijk op www.KluwerFinancieelManagement.nl onder Signaleringen


oktober 2011

5

19-09-2011 12:27:21

Actueel


Sterke groei elektronisch factureren Steeds meer ondernemingen geven de voorkeur aan het elektronisch versturen van facturen, in plaats van de papieren factuur. Het afgelopen jaar is 15 procent van de Nederlandse ondernemingen overgestapt op e-facturen. Met de grootste groei in één jaar gemeten komt de adoptie van e-factureren nu op 39 procent. Dat blijkt uit onderzoek van Factuurwijzer onder bijna 500 ondernemingen. Factuurwijzer legde voor de vierde keer een vragenlijst over factureren en andere financiële innovaties voor aan grote en middelgrote ondernemingen. Daaruit werd duidelijk dat men verwacht dat in 2014 94 procent van de ondernemingen e-factureert: » 39 procent van de ondernemingen doet nu al aan elektronisch factureren;

» nog eens 34 procent verwacht binnen nu en één jaar met e-factureren aan de slag te gaan; » 21 procent van de ondernemingen gaat ergens tussen 2012 en 2014 e-factureren toepassen.

Postbodevervanger of procesverbeteraar? Uit de monitor blijkt verder ook dat ondernemingen van verschillende grootte een ander beeld van e-factureren hebben. Freelancers en kleine bedrijven maken vooral gebruik van PDF en e-mail voor e-factureren. Een e-factuur is dan vooral een postbodevervanger. (Middel)grote bedrijven en overheidsinstanties versturen en ontvangen steeds vaker elektronische facturen die kunnen worden geïmporteerd in boekhoudsoftware. E-factureren fungeert in dat geval als een procesverbeteraar.

Management accounting en control

Stijging loonkosten op laagste punt sinds 1989 In 2010 stegen de loonkosten per arbeidsjaar met 1,4 procent. Dat is de laagste stijging sinds 1989. De afgelopen tien jaar was de stijging gemiddeld 3,3 procent per jaar, aldus het Centraal Bureau voor de Statistiek. De loonkosten bestaan uit de lonen en de sociale premies die de werkgever betaalt. Voor de internationale concurrentiepositie van Nederland is een lage groei van de loonkosten van belang. In de financiële dienstverlening zijn de loonkosten per arbeidsjaar de laatste tien jaar met 55 procent het sterkst gestegen. In het bankwezen stegen de gemiddelde loonkosten zelfs met 62 procent. Daarentegen was de loonkostenstijging het kleinst in de horeca (26%) en de detailhandel (29%).

Werkgeverspremies stijgen sterker De totale loonkosten kwamen in 2010 uit op 300 miljard euro. Voor een arbeidsjaar betaalde een werkgever gemiddeld 51.000 euro. Dat is 40.000 euro aan brutoloon plus 11.000 euro aan werkgeverspremies. De afgelopen tien jaar zijn de brutolonen per arbeidsjaar minder toegenomen dan de werkgeverspremies per arbeidsjaar. De brutolonen stegen met 34 procent, de werkgeverpremies met 57 procent. Vooral de pensioenpremies zijn sterk gestegen. Hierdoor is het aandeel van de werkgeverspremies in de loon-

6

oktober 2011

004-007_TC10_ACT.indd 6


kosten het afgelopen decennium met 2,6 procentpunt opgelopen tot 22 procent.

Werkelijke loonstijging groter dan CAO -loonstijging De brutolonen per arbeidsjaar zijn de afgelopen tien jaar sterker gestegen dan de CAO-lonen, 34 procent in plaats van 27 procent. Hierbij speelt een rol dat de samenstelling van de groep werknemers is gewijzigd. Werknemers worden ouder en hoger opgeleid. Ze gaan daardoor meer verdienen, wat niet tot uitdrukking komt in de CAO-loonstijging. Daarnaast zijn toeslagen, bonussen en dergelijke die boven het CAOloon uitbetaald worden, toegenomen. Bovendien vallen niet alle werknemers onder een CAO. De stijging van de brutolonen lag ook boven de inflatie, die in deze periode 22 procent bedroeg.


oktober 2011

21-09-2011 09:11:06

De interimklus

Kink in de kabel

Je rijdt naar je werk, je ziet dat de straat naast het kantoor opengebroken wordt en je denkt: ‘Het zal toch niet’. Helaas, het zal toch wel: er wordt een kabel geraakt. De schade blijkt in eerste instantie wel mee te vallen. De computer hapert een beetje, maar er kan nog worden gewerkt. Bij het repareren van de kabel gaat het mis. Het systeem krijgt een soort elektronische opdonder met als gevolg: geen boekhoudsysteem, geen netwerk en geen mail. En dat midden in de kwartaalafsluiting! Maar goed, alle tijd om het archief eens flink uit te mesten en op te ruimen. Altijd leuk om dossiers van een paar jaar geleden in te kijken. Zo kun je goed zien wat er in enkele jaren allemaal verandert aan rapportages. En zo kwam daar ook de kwartaalafsluiting van 1978 naar boven; volledig op papier en in totaal maar een paar blaad-

jes. Heel wat anders dan de kasten vol dossiermappen die we tegenwoordig aanleggen (en archiveren). Uiteindelijk wordt de toegang tot het boekhoudsysteem nog redelijk snel hersteld, gezien de server daarvan in Duitsland staat. Voor het netwerk, met de harde schijven en de vele Excel-bestanden, geldt dit jammer genoeg niet. Die zijn uiteindelijk een week lang niet beschikbaar. Dus wel de cijfers uit het systeem, maar niet de diverse spreadsheets om de data te verwerken en consolideren. Ondanks dat moet er wel geconsolideerd worden, want we moeten immers rapporteren. En zonder de beschikbaarheid van Excel gebeurt dat op papier, net als dertig jaar geleden. Eind goed, al goed! Frank is werkzaam namens Laudame Financials BV


Cloud computing niet hoog op strategische agenda

Meer dan de helft van de CFO’s zegt dat hun bedrijf al gebruik maakt van cloud computing of van plan is dat binnen twee jaar te gaan doen. De cloud wordt daarbij voornamelijk gebruikt voor niet-bedrijfskritische applicaties. Een grote meerderheid van de CFO’s (78%) geeft verder aan dat cloud computing nog geen strategisch thema is op de agenda van bestuursvergaderingen. Dit blijkt uit de tiende CFO Survey van Deloitte, een onderzoek onder de corporate CFO dat elk kwartaal wordt gehouden. ‘Deze resultaten lijken erop te wijzen dat een groot aantal CFO’s de strategische voordelen van cloud computing nog niet kennen. Cloud computing is nu nog vooral een IT-thema en wordt met name ingezet als tactisch middel voor verlaging en flexibilisering van IT-kosten. Het is zeker nog geen breed gedragen thema voor de business of de CFO,’ aldus Theo Slaats, partner en cloud-expert bij Deloitte. Dit blijkt ook uit het feit dat meer dan de helft van de

oktober 2011

004-007_TC10_ACT.indd 7

CFO

CFO’s

aangeeft dat reductie van IT-kosten de belangrijkste drijfveer is om over te stappen op cloud computing. Daarnaast worden snelle elasticiteit en flexibiliteit – het snel kunnen opschalen of juist inperken van benodigde computerdiensten – als belangrijke voordelen van de cloud gezien.

op hun beurt beseffen dat maar liefst 88 procent van de CFO’s het belangrijk tot erg belangrijk vindt dat er externe assurance geboden wordt over de beheersing van de cloud computing dienst op het gebied van databeveiliging. Providers moeten hun werkwijze en communicatie hierop aanpassen,’ aldus Slaats.

Risico’s

Strategische kansen

Bijna 90 procent van de CFO’s ziet risico’s rondom databeveiliging als het grootste probleem van cloud computing. Ook mist de CFO een zogenaamde assurance standaard (64%) en zijn onzekerheden rondom compliance en eigendomsrechten van data voor hem redenen om niet over te stappen op cloud computing. ‘Tweederde van de CFO’s vindt hun eigen IT-omgeving het veiligst op het gebied van data security. Zij moeten echter niet vergeten dat cloud providers groot belang hebben bij het implementeren van de beste beveiligingsmaatregelen. Een slechte IT-security kan immers hun bestaansrecht ondermijnen. Providers moeten

‘Samenvattend zouden CFO’s er goed aan doen zich beter te laten informeren over de strategische kansen van cloud computing en initiatieven te ontplooien om ervaring op te doen met de cloud. Daarbij moet de CFO vooral assurance zoeken waar cloud computing strategisch wordt ingezet. We zien nu al dat startups gebruik maken van voordelen van de cloud. Niet acteren kan daarom betekenen dat bestaande organisaties achterop raken. Dit geldt zeker voor bedrijven die diensten aanbieden. Cloud computing kan deze bedrijven kansen bieden op het ontwikkelen van nieuwe diensten en markten,’ concludeert Slaats.



oktober 2011

7

21-09-2011 09:11:13

Visie

‘Focus op meerdere markten maakt minder

KWETSBAAR’

Hoe weet een bescheiden familiebedrijf dat zich richt op de conjunctuurgevoelige bouwmarkt tegen de trend in te groeien? Expansie door export, een eigen vestiging in Polen, overname van een concurrent waardoor een nieuwe markt aangeboord wordt in combinatie met Twentse nuchterheid. Dinand Molenaar, controller bij Berdal Groep: ‘Onze focus op meerdere markten maakt Berdal Groep minder kwetsbaar.’

Dinand Molenaar: ‘Bij de overname van HK

Plastics hebben

we de omslag gemaakt van boekhouding naar control.’

8

oktober 2011

008-011_TC10_ART01 visie.indd 8



oktober 2011

16-09-2011 12:15:17

Tekst: Bianca Minkman Foto’s: De Beeldredaktie/Paul Remmelts

Dinand Molenaar, controller bij Berdal Groep

M

et slechts één machine ging de oprichter van Berdal in 1972 van start in het Twentse Wierden. In de loop der jaren wist hij zijn activiteiten uit te bouwen tot een succesvol familiebedrijf dat volgend jaar zijn veertigjarig bestaan zal vieren. Inmiddels is het bedrijf aardig gegroeid en gevestigd op het bedrijvenpark in Almelo. Aanvankelijk was Berdal gespecialiseerd in de productie van mokerdoppen en bouwemmers. Tegenwoordig produceert de onderneming een uitgebreid assortiment aan emmers en kuipen voor de bouwen doehet-zelf-branche. Ook andere bouwgerelateerde producten zoals kniebeschermers, folies en veiligheidsproducten zijn toegevoegd aan het productportfolio. Berdal bestaat tot 2006 uit Berdal Rubber & Plastics bv en tr Plastic Industries. tr staat voor ‘Twents Ros’, een in Twente veelgebruikt beeldmerk van een stijgerend paard dat synoniem staat voor de trots op Twentse roots. Berdal is de handelsmaatschappij, tr de productieen ontwikkelingstak met een hypermoderne spuitgietafdeling. Ook internationaal boekt Berdal succes en er wordt eind jaren tachtig besloten een eigen vestiging te openen in Polen (BudoPlast) om met name de grote klanten in OostEuropa beter van dienst te kunnen zijn.

bouwemmers en speciekuipen. Elke maand ging ik naar Polen toe om daar met onze medewerker de resultaten te bespreken en de boekhouding te controleren. Ik tekende de facturen af en ging ermee naar de bank. Destijds hadden we nog geen internet voor gegevensuitwisseling. Nu kan dat allemaal veel efficiënter. We kunnen inloggen op een systeem en zo via Excel de cijfers uitlezen. De boekhouding hebben we wel aan een Pools administratiekantoor uitbesteed vanwege de specifieke fiscale regels en Poolse terminologie. De taal is dan toch een obstakel. We communiceren vooral in het Duits, ook in de financiële rapportages. Dat maak je je in de loop der tijd wel eigen. Ik raad bedrijven aan die een vestiging in Polen op willen zetten vooral samen te werken met goede lokale partners met kennis van zaken. En zorg voor goede juridische ondersteuning want zaken zijn daar toch soms heel anders geregeld dan in Nederland.’

‘Door de overname werd ons bedrijf in één klap in omvang verdubbeld’

Expansie naar Polen In 1998 verschijnt Dinand Molenaar (47) als hoofd Boekhouding bij Berdal ten tonele. ‘Ik had al ervaring opgedaan bij een handelsmaatschappij, maar handel in levend vee is toch een hele andere tak van sport. Omdat daar eind jaren negentig vanwege de varkenspest de klad in kwam, besloot ik over te stappen naar een andere branche. Het werd Berdal in Twente, omdat ik wil werken voor een bedrijf met groeipotentie en omdat ik mij graag in deze regio wilde vestigen. Ik heb het hier nog steeds prima naar mijn zin. Berdal is een echt familiebedrijf, de lijnen zijn kort en de sfeer is informeel. De dagelijkse leiding is nu in handen van de zonen van de oprichter maar hij is nog steeds erg betrokken. Hij zit bovenop de cijfers en volgt alles op de voet. Dat vind ik geen enkel probleem, het houdt ons scherp,’ aldus Molenaar. Berdal heeft zich in de loop der jaren ontwikkeld tot een internationaal actief bedrijf. ‘Ik weet nog dat ik in mijn eerste jaren hier aardig druk was met onze vestiging in Polen. Aanvankelijk was het vooral een handelskantoor en logistiek knooppunt, nu vindt er ook productie van ‘zwartgoed’ plaats, oftewel

oktober 2011



Van boekhouding naar control In het mkb en met name familiebedrijven wordt mede vanwege de korte lijnen en de directe betrokkenheid van de oprichters nogal eens beslist op ‘onderbuikgevoel’. ‘Dat was bij Berdal niet anders,’ beaamt Molenaar. ‘Als de cijfers op orde zijn en er is goed inzicht in de marktontwikkelingen, kan dat ook prima. Maar bij schaalvergroting moeten er toch meer rapportages en structuur komen. Bij onze overname van hk Plastics uit Oldenzaal kwam dat heel duidelijk naar voren. We kregen de kans om deze concurrent over te nemen, een internationale speler in de verpakkingsindustrie. Hun assortiment bestond ook uit plastic producten, namelijk verpakkingen en plastic containers, maar gericht op een heel andere markt: food en non-food. Belangrijk voordeel is dat deze minder conjunctuurgevoelig is dan de bouw. Bij vervaardiging van verpakkingen voor met name de foodindustrie komt heel wat kijken, je krijgt bijvoorbeeld te maken met strenge milieuen kwaliteitseisen die grote invloed hebben op je productieproces. Regelmatig vinden er dan ook controles plaats. Ik weet nog heel goed dat de deal rond kwam op 5 december 2005, met Sinterklaas. Het was een hele drukke tijd, sowieso met de jaarafsluiting en dan ook de overname. De financiële huishouding moest in kaart worden gebracht en worden afgestemd op Berdal. Een heel interessant en leerzaam proces. Het scheelde een hoop dat hk Plastics ook met Exact werkte. Hun boekhouding konden we dus goed


oktober 2011

9

16-09-2011 12:15:20

Visie

Molenaar: ‘Het vak is door de automatisering interessanter geworden. Je bent niet beperkt tot alleen de cijfers, het gaat om het snijvlak van it, financieel management en sales.’

integreren in onze administratieve organisatie. Een goede aanleiding om alle processen goed door te lichten en te optimaliseren. We hebben toen echt de slag gemaakt van boekhouding naar control, ik werd toen ook controller. Mijn achtergrond uit de accountancy en mijn Nivra-opleiding kwamen mij toen goed van pas. Die operatie was echt nodig om proactief te kunnen sturen omdat wij door de overname van hk Plastics opeens in omvang verdubbelden. Het eerste jaar na de overname, 2006, stond in het teken van de algehele integratie. We liepen er tegenaan dat er cultuurverschillen waren tussen hk Plastics en Berdal. De medewerkers van hk Plastics waren gewend aan veel meer hiërarchie, wij werkten informeler. Dat betekende toch een behoorlijke verandering en niet iedereen kon daar even goed mee omgaan. In dat jaar hadden we daarom wat meer personeelsverloop. In de loop der tijd is er een gezamenlijke cultuur gegroeid. Belangrijk daarbij was dat hk Plastics vanaf 2006 ondergebracht werd in Almelo zodat we dichter bij elkaar zaten.’

met de milieuvereisten. Milieu en duurzaamheid zijn voor Berdal erg belangrijk. We werken niet veel met hout maar dat wat we gebruiken, heeft het fsc-keurmerk voor duurzaam geproduceerd hout. Ook hergebruiken we circa 65 procent van nieuwe materialen. We hebben onderzocht of het mogelijk is te werken met windmolens of te koelen via de grond maar dat bleek helaas niet haalbaar. Vanwege productie voor de foodsector moeten we ook aan strenge kwaliteitseisen van brc-iop voldoen.’ Ook op fiscaal gebied heeft Berdal alles goed op orde. ‘We zitten momenteel in de afrondende fase van de implementatie van horizontaal toezicht. De fiscus is hier meerdere dagen geweest voor boekenonderzoek en om aan de hand van interviews een duidelijk beeld te krijgen van onze procedures. Ook zijn ze bij onze accountant geweest om zijn controlewerkzaamheden door te lichten. Met een horizontaal toezicht convenant heb je vooraf niet alleen sneller duidelijkheid over het standpunt van de Belastingdienst over lastige fiscale vraagstukken, maar ook zie ik het als een erkenning dat je de financiën goed op orde hebt. Dat is belangrijk om goed risicomanagement uit te kunnen voeren. Omdat wij veel investeren in debiteuren, grondstoffen en voorraden, hanteren wij een strak debiteurenbeleid. Klanten die sneller betalen, krijgen korting omdat wij dan beter de stijging in grondstofprijzen kunnen opvangen. En de stijging is behoorlijk, onder invloed van de olieprijs: honderd procent ten opzichte van het prijsniveau van twee jaar geleden. De kunst is om zo veel mogelijk van deze stijging door te kunnen berekenen aan onze klanten maar wel marktconform te blijven. Nieuwe klanten moeten zo veel mogelijk vooruit betalen. Dagelijks overlegt onze afdeling met sales over de omzet, openstaande posten en nieuwe bestellingen. Het krediet- en debiteurenbeleid wordt strak gemonitord en sales wil dat ook. Bij Euler Hermes checken we de kredietwaardigheid. Bij een negatief oordeel komt er een blokkade op de klant die alleen de afdeling finance kan opheffen. De klant moet dan eerst nog openstaande rekeningen voldoen voordat nieuwe orders worden uitgevoerd. Er is bij ons dus een goede samenwerking tussen finance en sales; dat komt denk ik ook omdat de directie zich hier nadrukkelijk mee bemoeit, wat naar mijn idee positief werkt.’

‘Als controller kun je het je niet veroorloven iets niet te weten’

Zaken op orde Molenaar heeft een breed takenpakket. Voor het management team (mt) waar hij lid van is, maakt hij de maandelijkse rapportages voor alle bv’s en kostenanalyses. Hij onderhoudt de contacten met de fiscus, geeft leiding aan zes medewerkers, regelt verzekeringen en zorgt dat de it, planning en logistiek op orde is. ‘Wij sturen op groei aan de hand van omzetcijfers en verkoopvolumes. We rapporteren per land, per product en per klantgroep. Ook houden we het energieverbruik en de verbruikte grondstoffen goed bij omdat we die gegevens nodig hebben voor coëfficiënten die we moeten aanleveren aan de gemeente in verband

10 oktober 2011



Crisis Berdal heeft wel last gehad van de crisis, maar is toch redelijk ongeschonden uit de strijd gekomen. ‘We konden wel merken dat het slechter in de bouwsector ging. De afzet daalde waardoor we bij tr een paar maanden gebruik hebben moeten maken van de deeltijd-ww. Gelukkig hebben we geen mensen hoeven ontslaan. De omzet van hk Plastics zorgde voor evenwicht in de Berdal Groep. Dat is het voordeel als je je niet op één markt richt. Door de kredietcrisis hebben we wel onze kredietverzekeringen moeten aanpassen. Euler Hermes hanteerde strengere normen


oktober 2011

16-09-2011 12:15:22

en bij sommige klanten werd geen limiet afgegeven. Dat heeft wel wat omzet gekost maar we zijn er goed doorheen gekomen.’ Molenaar blijft er nuchter onder. ‘Bepaalde vaste kosten heb je nu eenmaal. We werken al met een minimum aantal aan vaste mensen, aangevuld met een pool van flexibele medewerkers. Daarnaast hanteren we een strak debiteurenbeleid en hebben al zo veel mogelijk geautomatiseerd. Ons financiële systeem Exact is via een interface gekoppeld aan een systeem dat ik samen met onze programmeur heb ontwikkeld voor voorraad- en planningbeheer toen hk Plastics van Oldenzaal naar ons pand in Almelo verhuisde. De standaard productiemodule van Exact vonden we te beperkt. De orders uit Exact worden automatisch ingelezen in ons eigen logistiek systeem dat dit vertaalt in stickers met barcodes voor op de pallets. In het magazijn scannen ze die in via een handscanner die draadloos gekoppeld is aan tablets. De heftruckchauffeurs kunnen zo op de plattegrond op hun tablet zien waar de pallets voor de order staan. Ook heb je zo een realtime overzicht van je voorraden, handig voor de rapportages.’

Breed georiënteerd Molenaar vindt zijn vak door de automatisering wel ‘sneller’ geworden. ‘Ook interessanter. Je kunt je niet alleen tot de cijfers beperken, het gaat om het snijvlak van it, finan-

Over Berdal Groep Berdal Groep in Almelo bestaat uit de dochters Berdal Rubber & Plastics BV, TR Plastics Industrie, HK Plastics BV en BudoPlast (in Polen). Sinds 1972 is het bedrijf uitgegroeid tot een internationale productieen handelsmaatschappij van uiteenlopende kunststof- en rubberartikelen voor de industrie (bouw) en consument (via doe-het-zelfketens). Voor de voedingsmiddelenindustrie produceert Berdal Groep diverse kunststof verpakkingen onder de naam ‘Eurocontainers’. Aantal medewerkers: 80 Omzet: ca. 40 miljoen euro (2009) Bron/informatie: www.berdalgroep.nl

cieel management en sales. De ontwikkelingen gaan steeds sneller, het mt vraagt sneller en vaker om rapportages. Als controller kun je het je niet veroorloven iets niet te weten. Daarmee bedoel ik dat je breed georiënteerd moet zijn en ook een goed netwerk om je heen moet hebben van adviseurs, deskundigen en collega’s. Je kunt niet alles zelf bijhouden maar door contacten te onderhouden, blijf je op de hoogte van belangrijke ontwikkelingen. Zelfs privé want door mijn zonen blijf ik bij op het gebied van techniek en accountancy, ze zijn werkzaam in deze branches. Berdal is volop bezig met technische innovaties en expansie. Dat maakt het leuk om voor dit bedrijf te werken. Hier gebeurt elke dag wel wat nieuws.’ advertentie

Laudame Financials is vanuit Capelle aan den IJssel en Baarn landelijk actief en houdt zich bezig met het invullen van tijdelijke en permanente financiële functies op het gebied van accounting, finance en controlling. Wij doen dit met een enthousiast en gedreven team voor veel gerenommeerde bedrijven in tientallen sectoren. Zowel voor profit als non-profit en nationale als internationale bedrijven. Het functieniveau van onze professionals varieert van administratief medewerker tot en met financieel directeur. Bij Laudame Financials staan de begrippen kwaliteit en continuïteit centraal.

financials met overwaarde

oktober 2011


Postbus 142 2900 AC Capelle aan den IJssel E [email protected] I www.laudame.nl


Capelle aan den IJssel Wormerhoek 14j T +31(0)10 451 55 00 F +31(0)10 458 51 83

Baarn Amsterdamsestraatweg 55a T +31(0)35 543 09 00 F +31(0)35 543 63 37


oktober 2011 11

16-09-2011 12:15:23


VAN KOSTENPOST naar het leveren van toegevoegde waarde

De financiële functie wil waarde toevoegen. Daarbij worden kreten als business partner, chief performance officer of value creator gebruikt als hoogst mogelijke niveau van ontwikkeling. Een recentelijk door KPMG uitgevoerd onderzoek laat zien dat het aan ambitie niet ontbreekt, maar dat de tijdsbesteding van de financiële functie zich, net als tien jaar geleden, nog steeds richt op transactieverwerkende taken (boekhouden) en budgettering en rapportering. Dit roept vragen op over het begrip business partner en hoe naar dit ambitieniveau toegewerkt kan worden. Wat is eigenlijk een business partner en hoe word je dat? 12 oktober 2011

012-015_TC09_ART02.indd 12



oktober 2011

16-09-2011 12:14:22

Tekst: Jeroen Steenbergen en Arno de Vries Illustratie: Leon Mussche Ir. Jeroen Steenbergen rc en drs. Arno de Vries zijn organisatieadviseur bij kpmg Advisory nv

Realiseer de ambitie van de financiële functie

S

inds het einde van de jaren negentig wordt vanuit een visie op de toekomst van de financiële functie voorspeld dat er significant minder tijd besteed zal worden aan transactieverwerkende taken (Economist Intelligence Unit, 1998). Hierdoor kan er meer tijd beschikbaar komen voor het zogenaamde ‘business partnering’. Ook De Waal stelde in 2003 dat de ontwikkeling tot business partner de grootste uitdaging voor de komende jaren is voor financiële functies. De vraag dient zich aan in hoeverre organisaties de ontwikkeling tot business partner hebben doorgemaakt.

Staat van de financiële functie De financiële functie heeft de ambitie om meer waarde toe te voegen, zo blijkt uit onderzoek onder financieel verantwoordelijken van middelgrote organisaties in Nederland. Voor dit onderzoek is een vragenlijst uitgestuurd, waarbij vier rollen die de financiële functie kan aannemen werden onderscheiden (figuur 1). De respondenten hebben aangegeven wat de huidige en gewenste rol van de eigen financiële functie is, door naar de mate van kwaliteit en beheersing van de financiële functie te kijken (zie figuur 2). Hierin is duidelijk te zien dat de rol van business partner voor het overgrote deel van de deelnemende organisaties nog niet gerealiseerd is. Ook de tijdbesteding van de financiële functie als geheel bevestigt dit beeld. Uit het onderzoek blijkt dat de meeste tijd (gemiddeld circa tweederde) wordt besteed aan de financiële administratie (transactieverwerkende taken). De ambitie is er echter wel om de komende jaren als financiële functie een ontwikkeling door

te maken. Op basis van de resultaten wordt het volgende gesteld: » de deelnemende organisaties in het onderzoek onderschrijven het belang van efficiency en toegevoegde waarde, maar lijken de ideale balans echter nog niet gerealiseerd te hebben. De tijdsbesteding is gelijk gebleven ten opzichte van eind jaren negentig. Daarmee lijkt de praktijk weerbarstiger dan de theorie; » daarnaast wordt het begrip business partner in de literatuur op verschillende manieren ingevuld. Daarbij lijkt de ontwikkeling tot business partner een gegeven. Een kritische noot is echter op zijn plaats. Niet elke financiele functie heeft tot doel business partner te worden. De rol die wordt toegekend aan de financiële functie is te relateren aan de mate waarin kwaliteit en beheersing binnen een organisatie gewenst is.

‘Niet elke financiële functie heeft tot doel business partner te worden’

Rol

Omschrijving

Scorekeeper

Een traditionele transactiegeoriënteerde financiële functie. Het accent ligt op registratie en niet op informatie. Er is sprake van lage efficiency.

Financial controller

Deze financiële functie legt het accent op registratie en controle en in mindere mate op de analyse. De informatievoorziening is voornamelijk financieel georiënteerd.

Commentator De financiële functie neemt de rol aan van adviseur van het management. Er is sprake van efficiënte verwerking van transacties en geïntegreerde financiële systemen. Er is een toenemende externe focus binnen de financiële functie. Business partner

De financiële functie is service georiënteerd en intern klantgericht. Deze financiële functie legt het accent op het creëren van waarde, heeft een sterke businessfocus en is nauw betrokken bij het management van de organisatie. Er is een sterke focus op ‘better practices’.

Figuur 1. Rollen van de financiële functie

oktober 2011

012-015_TC09_ART02.indd 13


De rollen van business partner

De financiële functie is binnen veel organisaties een ‘spin in het web’. Vanwege haar rol in het faciliteren van de planning en control-cyclus, is de financiële functie betrokken bij alle onderdelen van een organisatie. Niet voor niets maakt de financieel manager of controller vaak onderdeel uit van het management team, deze positie brengt ook verantwoordelijkheden met zich mee. De rol van business partner is daarom niet alleen een mooie ambitie van de financiële functie. Sterker nog: het wordt gewoonweg verwacht dat de financieel manager een waardevolle bijdrage levert aan de besturing en verdere ontwikkeling van de organisatie. De ontwikkeling tot business partner blijkt in de praktijk een grote uitdaging. Deze business partner rol wordt op

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Informeel georganiseerd

Scorekeeper

Financial controller

Gewenst

Commentator

Business partner

Huidig

Figuur 2. Huidige en gewenste rol van de financiële functie


oktober 2011 13

16-09-2011 12:14:23

Ontwikkeling financiële functie Waardecreatie/ toekomstgericht/ strategisch

Strategische partner

van business cases. Kennis over de organisatie, organisatiecontext en het linken van de cijfers aan de toekomstige ontwikkeling van de organisatie zijn hierbij belangrijk.

Veranderkundig partner Cultuur Mens Gedrag

Structuur Processen Systemen

Administratieve partner

Coach

Dagelijkse werkzaamheden/operationeel

Figuur 3. Rollen van business partner (gebaseerd op Ulrich, 1997)

verschillende manieren ingevuld. Er wordt daarom een alternatieve zienswijze ten aanzien van het begrip geïntroduceerd. Deze zienswijze is deels gebaseerd op het model van de hr business partner van Ulrich (1997). Figuur 3 beschrijft de rollen van de business partner. De mate waarin een financiële functie invulling geeft aan die rollen is afhankelijk van onder meer het type organisatie en de behoeftes vanuit de organisatie. Er is volgens ons geen best practice: afhankelijk van het type organisatie en management zijn verschillende combinaties van onderstaande rollen mogelijk. Administratieve partner De financiële functie verzorgt op een efficiënte manier de juiste en volledige registratie, zodat er desgewenst tijd over blijft voor waarde toevoegende activiteiten. Daarnaast wordt er tijdige en relevante stuurinformatie richting de organisatie verschaft. Beslissingen kunnen zo altijd op basis van betrouwbare en up-to-date informatie worden genomen. Een effectieve en efficiënte uitvoering van deze rol is randvoorwaardelijk voor het goed uit kunnen voeren van de andere rollen. Strategische partner De financiële functie heeft een adviserende rol richting het management van de organisatie over financieel economische en vakinhoudelijke onderwerpen. Belangrijke onderdelen zijn bijvoorbeeld het aandragen van verbetermogelijkheden binnen de organisatie en het beoordelen de behoeften

Veranderkundig partner De financiële functie beschikt over kennis en vaardigheden ten aanzien van het ondersteunen van veranderkundige trajecten en weet op welke wijze zij kan bijdragen om waarde toe te voegen. Bovendien is de financiële functie zich bewust van het feit dat verandertrajecten bedrijfskundig en economisch niet altijd parallel lopen, maar levert een dusdanige bijdrage dat de financiële component niet de remmende factor is in het verandertraject. Wanneer dit wel het geval is weet zij dit tijdig inzichtelijk te maken. Deze indeling geeft aan op welke wijze de business partner rol ingevuld kan worden. Het is aan de financiële functie om te bepalen op welke wijze zij zich verder wil ontwikkelen. In de meeste gevallen ligt de focus van de financiële functie op het zo goed mogelijk neerzetten van (interne) processen. Daarmee zijn veel controllers bezig als ‘administratieve partner’ en ‘strategische partner’. Voor de vervulling van deze rollen is inhoudelijke kennis heel belangrijk. Voor het vervullen van de rol van ‘Coach’ of ‘Veranderkundig partner’ zijn, naast de vakinhoudelijke aspecten, vooral de zogenaamde soft skills belangrijk.

Invloed en het verdienen van de business partner rol Er is een aantal voorwaarden dat ingevuld moet worden voordat de business partner rol überhaupt succesvol uitgevoerd kan worden. In een eerder onderzoek (Being the Best: Thriving not just surviving) werd duidelijk dat de fi-

org an isa

eren nd ra Ve

Coach Naast vakinhoudelijke kennis beschikt de financiële functie over vaardigheden ten aanzien van de menselijke kant van het organiseren. Coaching en aanspreken op gedrag speelt daarbij een belangrijke rol tijdens de dagelijkse werkzaamheden. Er wordt vanuit de financiële functie samen met de organisatie gezocht naar verbetermogelijkheden in de dagelijkse werkzaamheden.

tie

ONTWIKKELPLATFORM

VERDIEN VERTROUWEN

CREËER INVLOED

Duidelijk KPI’s

Datasets in lijn met de KPI’s

Eén bron met bedrijfsinformatie

Tijdelijke en relevante informatie voor ondersteuning besluitvorming

Bekwame medewerkers in staat om informatie te interpreteren

Track record in het voorzien van robuuste informatie voor besluitvorming

Financiële functie als business partner

Meer invloed in besluitvorming van de organisatie

Gestroomlijnde applicatie architectuur

Extern actoren ef

Figuur 4. Focus eerst op het winnen van vertrouwen

14 oktober 2011

012-015_TC09_ART02.indd 14



oktober 2011

16-09-2011 12:14:24

nanciële functie allereerst het vertrouwen moet winnen van de rest van de organisatie (zie figuur 4). Dit vertrouwen wordt gewonnen door de informatievoorziening op orde te hebben, de juiste mensen in het team te hebben en vooral ook een track record te hebben opgebouwd. Als het vertrouwen is gewonnen kan de financiële functie haar invloed in de organisatie ook verder vergroten. Dat is dan ook het eerste waar men op moet focussen om de ambitie te kunnen verwezenlijken. Vertaald naar de rollen van de business partner betekent dit dat met name eerst de rol van administratieve partner goed moet worden vervuld. De financiële administratie is altijd up-to-date, de rapportages zijn relevant en tijdig beschikbaar en kunnen worden gebruikt ter ondersteuning van beslissingen in de organisatie. De administratieve partner is dan ook randvoorwaardelijk om andere rollen van de business partner te vervullen. Juist wanneer ook de rol van strategische partner en veranderkundige partner geambieerd wordt, is invloed op de rest van de organisatie belangrijk. Het is hiervoor zaak dat de financiële functie vooral intern de zaken goed op orde heeft èn houdt. Want zoals vaker geldt: vertrouwen komt te voet en gaat te paard.

een zoektocht naar de balans tussen meegroeien met de behoeften vanuit de organisatie. Aan de andere kant kan de financiële functie met haar kennis, expertise en vaardigheden één van de stuwende krachten zijn achter de ontwikkeling van de organisatie. Daarbij rekening houdend met de gegeven tips kan de financiele functie werken aan het creëren van toegevoegde waarde voor de organisatie.

‘Niet elke financiële functie heeft tot doel business partner te worden’

Zoeken naar balans

Meer lezen » Economist Intelligence Unit, Excellence in finance: transforming the business, 1998. » KPMG, Samen reflecteren en vooruitkijken: het onderzoek naar de staat van de financiële functie in Nederland, 2010. » KPMG, Being the Best: Thriving not just surviving, 2009. » Ulrich, David, Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results, Harvard Business School Press, 1997. » Waal, dr. A.A. de (2003a), Ontwikkelingen en trends in de financiële functie I, Kluwer. » Waal, dr. A.A. de (2003b), Ontwikkelingen en trends in de financiële functie II, Kluwer.

Er is voldoende uitdaging voor de financiële functie en aan ambitie ontbreekt het ook niet. Aan de ene kant blijft het

Tips voor het verwezenlijken van het ambitieniveau Vanuit de praktijk en theorie wordt onderkend dat het realiseren van het ambitieniveau, en daarmee het creëren van toegevoegde waarde, niet eenvoudig is. Hoe is dit te realiseren? • Stel een lonkend perspectief vast. Bepaal een stip aan de horizon, formuleer daarbij een ambitie die gerelateerd is aan de bedrijfsstrategie. Stel daarnaast de afgeleide doelstellingen vast. • Het zijn de medewerkers die het ambitieniveau helpen realiseren. Zorg dat de medewerkers deelgenoot worden van de voorgenomen ambitie. Het is belangrijk om medewerkers vanaf het begin bij het proces te betrekken. Daarbij is het aan de ene kant belangrijk om een concreet en lonkend perspectief te bieden. Aan de andere kant moet er een duidelijke noodzaak worden neergezet. • Een goede voorbereiding is het halve werk. Een gedegen analyse is belangrijk om vast te stellen hoe de stip aan de horizon gerealiseerd kan worden. Zorg daarbij voor een klantfocus en stel vast wat de behoeften zijn ten aanzien van de op te leveren producten en diensten door de financiële functie (in termen van tijd, kwaliteit en kosten). Er zijn daarbij een viertal zaken van belang: - processen: creëer inzicht in de dagelijkse activiteiten binnen de financiële functie. Maak inzichtelijk welke activiteiten veel tijd kosten en weinig bijdrage leveren aan de ambitie en doelstellingen. Let daarbij ook op de onderlinge afhankelijkheden in het proces tussen organi-

oktober 2011

012-015_TC09_ART02.indd 15


satieonderdelen. Breng een prioritering aan in de vastgestelde tijdvreters en kwaliteitsvreters van het proces. Stel de top tien vast als input voor het op te stellen verbeterplan; - mens en cultuur: stel vast welke competenties ontwikkeld moeten worden om het ambitieniveau te realiseren. De veranderbereidheid en het verandervermogen van de medewerkers spelen tevens een belangrijke rol; - it-systemen: bepaal wat de toekomstige informatiebehoefte is en stel vast in hoeverre de huidige it- systemen hier voldoende ondersteuning voor kunnen bieden; - organisatie en structuur: stel vast in hoeverre de organisatiestructuur ondersteuning biedt bij het realiseren van het ambitieniveau. Daarbij kunnen werkzaamheden eventueel geclusterd worden. Daarnaast is het wellicht mogelijk om werkzaamheden centraal uit te voeren in een shared service center. Bovendien kunnen werkzaamheden uitbesteed worden. • Een ‘one size fits all’ aanpak bestaat niet. Realiseer het voorgenomen ambitieniveau met een passende aanpak. Om het ambitieniveau te realiseren zijn er aan de ene kant technische veranderingen noodzakelijk (processen, structuur, it). Aan de andere kant zijn er veranderingen aan de menselijke kant van de organisatie (cultuur, gedrag, competenties) nodig. Afhankelijk van de noodzakelijke veranderingen vraagt het realiseren van het ambitieniveau om een passende benadering.


oktober 2011 15

16-09-2011 12:14:25

Competenties

Naar de raad van

COMMISSARISSEN

Het kan voorkomen dat de RvC in haar vergadering(en) de aanwezigheid van de controller wenst. Hoe hier mee om te gaan? En hoe neem je als financiële professional een eigen plek in tussen toezichthouders en bestuur? 16 oktober 2011

016-018_TC10_ART03.indd 16



oktober 2011

16-09-2011 12:13:34

Tekst: Eric Kemperman drs. Eric Kemperman

MBA

is directeur van PCO, commissaris, interim manager, adviseur, trainer en coach voor financials

De plek van de controller tussen toezicht en bestuur

I

n de raad van commissarissen worden belangrijke zaken besproken en besloten. De agenda puilt vaak uit van zaken waaraan de controller zijn steentje heeft bijgedragen: investeringsvoorstellen, financiële rapportages, analyses van bedrijfsresultaten en projecten. In het interne systeem van checks and balances hecht het interne toezicht (RvC) groot belang aan de functie van de controller. De RvC wil zijn menings- en besluitvorming deels kunnen baseren op het goed functioneren van een bekwaam en autonoom controller. Maar deze moet het management of bestuur van de organisatie ook bijstaan met raad en daad en kritische beschouwingen. In grote organisaties en beursgenoteerde bedrijven zal de positie van de controller en zijn aanwezigheid in RvC-vergaderingen vaak vastgelegd zijn in protocollen, functieomschrijvingen of andere reglementen. Veel, vaak kleinere, organisaties hebben de relatie tussen controller en toezichthouders niet of niet volledig beschreven. Het deelnemen aan een RvC-vergadering gebeurt vaak incidenteel en naar behoefte van de commissarissen of het bestuur, indien zich een onderwerp aandient op de agenda waar de controller in de discussie een zinvolle bijdrage aan kan leveren.

Wees voorbereid Een goede voorbereiding op zijn aanwezigheid in de vergadering begint er voor de controller mee dat hij de aanleiding goed kent en kan doorgronden. Is het een besluit over een groot investeringsproject, waarvan de RvC zijn professionele oordeel wenst? Is het een ‘informele’ kennismaking met de persoon van de controller die in het interne systeem van controle en toezicht voor de commissarissen een belangrijke onafhankelijke positie inneemt ten opzichte van bestuur en management? Of is het een reguliere toelichting op een periodieke financiële rapportage? De aanleiding bepaalt voor een belangrijk deel uw voorbereiding op de vergadering. Is de aanleiding onduidelijk, stel dan vragen aan de bestuurder (bijvoorbeeld de algemeen directeur) of aan de secretaris van de RvC om dit te verduidelijken, zodat u niet voor verassingen komt te staan. Vraag wat de door u te leveren bijdrage aan de vergadering is en zorg er voor dat vooraf helder en duidelijk is welke documentatie (rapporten, analyses, sheets, cijfers) geleverd moeten worden. En op welke termijn: wordt deze documentatie met de overige stukken vooraf toegezonden aan de deelnemers aan de vergadering of voorafgaande aan de behandeling uitgereikt? Tijdig de juiste en complete informatie ontvangen is voor een toezichthouder niet alleen plezierig voor zijn goede voorbereiding op het onderwerp, maar geeft ook een

oktober 2011

016-018_TC10_ART03.indd 17


signaal af dat de controller ‘kan leveren’ wat van hem gevraagd wordt.

Relatie RvC – RvB? Over de rol en taken van de commissarissen en de invulling hiervan ten opzichte van het bestuur van de organisatie bestaan vele formele theoretische opvattingen. Hoe deze relatie wordt ingevuld is veelal afhankelijk van de personen. Er zijn commissarissen waar de raad van bestuur (RvB) met knikkende knieën naar toe gaat en die in een kritisch en meedogenloos bombardement aan vragen en opmerkingen hun hiërarchische positie demonstreren. Er zijn leden van de RvB die hun commissarissen schijnbaar moeiteloos om hun vinger winden, enkele mild kritische vragen glimlachend pareren en hun commissarissenvergadering maken tot een demonstratie van hun superieur leiderschap van de organisatie. En natuurlijk alle schakeringen tussen deze uitersten. Het is verstandig om hier met de leden van de raad van bestuur of met de algemeen directeur eens over te spreken: ‘hoe gaat dat nu zo’n RvC-vergadering? Ik ken voorbeelden van voorzitters van de RvB die de dag voorafgaande aan de RvC-vergadering gespannen en onzeker waren en de day after zichtbaar ‘aangepakt’ oogden; de RvC-vergadering was een pijnlijk en terugkerend ritueel waar hij zich met moeite doorheen wist te worstelen, een ware kwelling. Ik ken een bestuurder die ernaar uitzag om dit periodieke podium te beklimmen om zijn – naar eigen inzicht – briljante leiderschap en visionaire kwaliteiten nogmaals te laten bevestigen en de toezichthouders minzaam als ‘applausmachine’ te misbruiken. Het is in ieder geval verstandig om tijdig een beeld te vormen van de relatie tussen bestuur en toezichthouders. Vraag er eens naar.

Het spel aan tafel Een handige tip is ook om notulen van voorgaande vergaderingen te lezen. Niet alles staat er in en ook de sfeer aan tafel is moeilijk vast te leggen, sterker, dit zal door een notulist zoveel mogelijk worden voorkomen, waardoor er misschien wat formeel gerapporteerd wordt. Maar ‘tussen de regels door’ kun je veel informatie vinden. Wie stelt de meeste vragen? Wie vraagt door? Welke commissaris heeft welke specifieke kennis en heeft de behoefte om zijn eigen deskundigheid te demonstreren in een inhoudelijke discussie tussen (financiële) experts? Berijdt iemand stokpaardjes? Een handig hulpmiddel om wat meer van de achtergrond van de leden van de RvC te weten te komen is natuurlijk eenvoudig een uurtje surfen op het internet en wellicht op social media waar hun profielen terug te vinden zijn. Een


oktober 2011 17

16-09-2011 12:13:35

Competenties bankier in de RvC met als rode draad in zijn carrière ‘financieringen’ zal waarschijnlijk de financiering van een grote overname niet onbesproken laten en hier in de discussie uitgebreid op doorvragen. Het kan u overkomen dat een overenthousiast lid van de RvC zich wat al te enthousiast verliest in het oprakelen van zijn eigen historische wapenfeiten en deskundigheid. Gun in dit geval aan de persoon in kwestie het podium en laat u niet verlokken tot een wedstrijdje in professionele competentie. Als het goed is zal de voorzitter de discussie eindigen.

Listige vragen Toezichthouders willen vaak sterke leiders maar ook – na de vele incidenten met narcistische topmannen – stevige controllers die een gezond tegenwicht bieden aan de topman of topvrouw in de organisatie. Het kan dus zijn dat u in de vergadering op de kwaliteiten van een stevige controller getoetst wordt. Een vraag die ik zelf graag stel aan de controller bij de behandeling van een investeringsvoorstel of periodieke rapportage is ‘waar ben je het met het bestuur het meeste over oneens geweest in dit voorstel/rapport?’ Vervolgens vraag ik wat door naar de onderliggende aannames en overtuigingen die tot een verschil van inzicht tussen controller en management hebben geleid en vorm mij een beeld van de autonomie van de controller in kwestie, los van het feitelijke inhoudelijke onderwerp. Een controller die bij een risicovol en complex thema antwoordt dat er geen discussie was tussen hem en het management, scoort niet hoog op ‘kritisch vermogen’ en ‘professionele autonomie’, dat is duidelijk. Een directeur die de vraag overneemt en voor de controller beantwoordt, geeft ook een signaal af… Een andere categorie listige vragen heeft te maken met het rolvast blijven van de controller. Wees alert op uitlokking door vragen als ‘wat vindt u van het algemene investeringsbeleid van de organisatie?’ of ‘kunt u ons aangeven wat uw mening is over het personeelsontwikkelingsplan? Het zijn vragen die u weliswaar zou kunnen beantwoorden, maar waarvan het in de RvC toch beter is dat hier de deskundige collega in de organisatie voor wordt uitgenodigd. Of het inderdaad gaat om uw persoonlijke mening is de vraag, naar mijn opvatting is het juist uw professionele deskundigheid als controller waarvoor u bent uitgenodigd en dergelijke vragen gaan hier niet over. Blijf rolvast en geef aan waar u wel en geen verstand van heeft, dat is eerlijk en oprecht, ‘niet alles past immers in een hoofd’.

le uren vergaderen en staan dus op een enorme kennisachterstand, die zij met hun ervaring, tactiek en in het verleden verzamelde kennis moeten overbruggen. U kunt hen, maar ook uzelf, hierbij helpen door bijvoorbeeld – naast de documentatie die u vooraf heeft toegestuurd met de stukken – een heldere factsheet te maken en die ongevraagd uit te reiken om zo de discussie te sturen en te voorkomen dat cijfers en andere data door elkaar worden gebruikt in de bespreking. Als inhoudsdeskundige kunt u regie houden op de discussie, een dergelijk factsheet helpt hierbij. Dit kan ook bij actuele thema’s die weliswaar niet geagendeerd staan, maar die mogelijk ter sprake kunnen komen. U kunt er ook voor kiezen om deze naar de volgende vergadering over te hevelen. Op deze wijze voorkomt u dat u zichzelf verliest in de details van uw boodschap; commissarissen zijn op zoek naar een volwaardige professional die hen vertrouwen schenkt. Ik heb veel experts zien verdwalen in de ‘nitty gritty’ van hun vak en commissarissen verveeld zien afhaken bij een verwarrend detailverhaal, waar geen rode draad meer in te ontdekken was.

‘De aanleiding bepaalt voor een belangrijk deel uw voorbereiding op de vergadering’

Wees voorbereid Vaak heeft u beperkte tijd om complexe materie toe te lichten. U hebt alle feiten en (achtergrond)kennis van zaken, de commissarissen komen grofweg zes keer per jaar enke-

18 oktober 2011

016-018_TC10_ART03.indd 18


Alles communiceert Nagezonden stukken buiten de deadline, een controller die met een stapel losse blaadjes nerveus gaat zitten zoeken naar het juiste getal, een derde conceptrapportage in korte tijd, met gewijzigde cijfers, uitgebreide cijferopstellingen die tijdens de vergadering nog worden uitgereikt. Allemaal ‘piep en kraaksignalen van de financiële functie’. Het geeft een commissaris niet het gevoel dat de controller ‘in control’ is. Liever een controller die eerlijk stelt ‘het is mij niet gelukt op tijd een zorgvuldige analyse te maken, dan een controller die een massa informatie te laat toestuurt onder het motto ‘if you cannot convince them, confuse them and dazzle them with information’. Doe een toezegging en kom deze na. Vaak wordt er nog om extra informatie gevraagd. Dit kunt u ook stimuleren en pro actief aanbieden. Het is eenvoudig om dit te sturen en voor te bereiden. Dit maakt een gedegen indruk, commissarissen vinden dit een goed teken.

Een laatste tip ‘De eerste keer’ is altijd spannend, het is natuurlijk het hoogste podium waarop de controller zijn kunsten mag vertonen en zijn kwaliteiten kan demonstreren. De onderwerpen op de agenda zijn vaak van majeur en materieel belang voor de organisatie. Een laatste tip: je kunt je ook laten coachen door een ervaren controller die bekwaam is geraakt in het omgaan met de plaats van de controller in de organisatie en de RvC vaak heeft bezocht. Of door een ervaren commissaris, die het klappen van de zweep kent. Een paar uurtjes begeleiding kunnen ervoor zorgen dat u ernaar uitziet om de toezichthouders tegemoet te treden in plaats van ertegen opziet.


oktober 2011

16-09-2011 12:13:36

k 215x285 MCA/Els_j219 SP basis NW adv 24-09-10 09:34 Pagina 1

freelance finance professional ?

het juiste netwerk, de juiste timing www.steens.nl 010-289 7666 / 020-301 3590 Steens & Partners Interim Finance Consultants is marktleider in Nederland met een 100% specialisatie in freelance finance professionals.

000-000_TC10_ADV.indd 19

16-09-2011 12:00:12


SOCIAL MEDIA: van last tot lust

Social media is de hype allang voorbij. Het biedt veel kansen om snel, gericht en to the point te communiceren met de doelgroep (intern en extern). Beheersen, beïnvloeden en controleren van de informatieprocessen is echter een uitdaging. De toepassing van de principes en uitgangspunten van procesmanagement kan helpen bij het beter inbedden van social media. 20 oktober 2011

020-023_TC10_ART04.indd 20



oktober 2011

16-09-2011 12:11:54

Tekst: Marc Schijff en Marcel van Trier Marc Schijff is associate partner proces consulting en Marcel van Trier is senior consultant proces consulting bij ConQuaestor

Beheersing van social media door procesmanagement1

S

teeds meer organisaties richten zich op social media. Ze doen dit allang niet meer alleen voor marketingdoeleinden, maar ook steeds vaker voor hrm en co-creatie. Veel van deze organisaties ervaren de inzet van deze nieuwe media als een experiment waar ze weinig tot geen grip op hebben. Social media worden geassocieerd met sneller communiceren met de doelgroep, maar ook met ongestructureerd en lastig controleerbaar. Om hieraan tegemoet te komen kiezen organisaties vaak een suboptimale oplossing, bijvoorbeeld door het isoleren van social media in de organisatie in specifieke social-mediateams of door social media te labellen als het domein van marketing. Andere organisaties hebben schroom om de kansen die social media bieden te benutten, omdat ze niet weten hoe ze eventuele risico’s kunnen mitigeren.

Historie social media Social media is een verzamelbegrip voor online platformen waar de gebruikers, zonder (of met minimale) tussenkomst van een professionele redactie, de inhoud verzorgen. Tevens is er sprake van interactie en dialoog tussen de gebruikers onderling. De Engelse term social media is ook in het Nederlandse taalgebied gangbaar. Kaplan en Haenlein beschrijven social media als ‘een groep internetapplicaties die gebruik maken van de ideologie en de technologische mogelijkheden van de tweede generatie internet (web 2.0) en die creatieve uitwisseling van user generated content bevorderen’. Onder de noemer social media worden onder andere weblogs, netwerken als Hyves, Facebook en LinkedIn en diensten als Twitter, FourSquare en YouTube geschaard. Via deze media delen mensen verhalen, kennis en ervaringen. Dit doen zij door zelf berichten te publiceren of door gebruik te maken van ingebouwde reactiemogelijkheden. De introductie van web 2.0, wat voor de gebruikers met name betekende dat de bruikbaarheid van webdiensten sterk verbeterde, heeft het gebruik en groei van social media enorm gestimuleerd.

Participatie van organisaties Social media heeft zich in het afgelopen jaar een vaste plek verworven in de communicatie tussen organisaties en haar stakeholders (intern en extern). Hierdoor zien steeds meer organisaties kansen (en bedreigingen) in de grote populariteit van social media. Kansen » Op social media is de doelgroep aanwezig. » Social media zijn een goedkoop alternatief voor traditionele communicatievormen (print, broadcast).

oktober 2011

020-023_TC10_ART04.indd 21


» Op social media kun je interacteren met de doelgroep. Vindt dit op de juiste wijze plaats dan wordt de merkbeleving positief beïnvloed wat kan leiden tot grotere merktrouw. » Uit diverse onderzoeken is gebleken dat de keuze van consumenten meer afhangt van wat hun ‘vrienden’ van een merk vinden dan van wat het bedrijf zelf zegt of wat experts zeggen. Bedreigingen » Juist door de beïnvloeding van consumenten onderling heeft een bedrijf minder controle op en beheersing van (negatieve) uitingen. » Het social-medialandschap is zeer vluchtig. Platforms als FaceBook en Twitter hebben in een zeer korte periode (<1 jaar) miljoenen gebruikers weten te vergaren. Evengoed kan een platform na een paar jaar al weer volledig van de kaart zijn geveegd, zoals bijvoorbeeld MySpace is vergaan. Deze onvoorspelbaarheid maken investeringen onzeker en onbeheersbaar. » De business case van social media is lastig vast te stellen. » Het is lastig om kpi’s vast te stellen om het succes van activiteiten te meten.

Levencyclus bij bedrijven Zoals bij elke nieuwe hype of trend, is sprake van een levenscyclus in het adoptievermogen van social media bij bedrijven. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen de early adopters (bijvoorbeeld bedrijven in de marketing- en communicatiesector) en de laggards (bijvoorbeeld traditionele industrie sector). In het algemeen onderkennen wij de volgende fasering bij de opzet en implementatie van social media: 1. Bewustwording. Bij het (hogere) management moet het besef zijn gegroeid rond de mogelijkheden en toegevoegde waarde. Zij moeten het nieuwe medium omarmen en de middelen beschikbaar stellen om een visie en beleid op te stellen. Vaak zetten organisaties in deze fase ook interne social media in, zoals Yammer. 2. Voorbereiding en planning. Als geaccepteerd is dat social media toegevoegde waarde kan bieden, kan worden vastgesteld op welke platforms de doelgroep aanwezig is en welke activiteiten zinvol zijn en kansen bieden. In

1.

We hebben het hier niet over social bpm (het gebruik van social-mediatechnologie bij procesmanagement, zoals het opbouwen van procesbibliotheken op basis van wiki-principes). Dit artikel gaat over de invloed die bedrijven ondervinden in hun informatieprocessen door de inzet van social media als additioneel kanaal.


oktober 2011 21

16-09-2011 12:11:57

Informatiemanagement deze fase is het verstandig om een risico-analyse te maken en een business case op te stellen, kpi’s en een exit-strategie op te stellen. Ten slotte moeten duidelijke richtlijnen opgesteld zijn voor alle medewerkers in de organisatie voor het gebruik ervan. 3. Luisteren. Voordat een organisatie actief participeert, kan het tools inzetten om te luisteren naar wat er gezegd wordt over het merk, de concurrentie, onderwerpen, markten, en dergelijk. Dit is de basis om vast te stellen wie beïnvloeders zijn, wat de merkbeleving is en ‘waar de actie is’. 4. Participeren. Meedoen, accounts openen, berichten plaatsen, content creëren, groepen en pagina’s maken, en zo voorts. Maar ook: het meten van het effect van de participatie. 5. Evalueren en reageren. Op basis van het beleid reageren op anderen (bijvoorbeeld positieve posts belonen, klachten behandelen, belachelijke posts negeren, incorrecte feiten corrigeren).

Procesmanagement

staan we, wat kunnen en willen we) kan deze doorvertaling optimaal worden gemaakt. Het inzicht dat er een duidelijke koppeling ligt tussen strategie en procesinrichting komt steeds nadrukkelijker naar voren. De manier waarop strategische keuzes worden doorvertaald in organisatie-inrichting is afhankelijk van het soort organisatie en de gekozen strategie.

De rol bij social media Procesmanagement richt zich op producten, diensten en informatie die zich als stromen door (en tussen) organisaties bewegen zonder zich te bekommeren om traditionele organisatiestructuren. Bij de inzet van social media is bij uitstek sprake van communicatie die als een stromend object door een organisatie beweegt. Complicerende factor is dat het object niet concreet en tastbaar te maken is, mede door de virtuele omgeving waarin social media zich bevinden. Bovendien is het medium vluchtig en aan zeer snelle veranderingen onderhevig. Echter, het goed kunnen beheersen, beïnvloeden en controleren en als het even kan voorspelbaar maken van de informatieprocessen wordt een steeds belangrijkere succesfactor voor organisaties. Dit wordt in belangrijke mate verklaard door het feit dat organisaties zich meer en meer bevinden in omgevingen waarin de dynamiek sterk is toegenomen en stakeholders in het ‘nu’ leven. Dit vraagt om voortdurende flexibiliteit, klantgerichtheid, efficiency en de noodzaak van korte reactietijden op geplande en ongeplande veranderingen.

Het beheersen en optimaal inrichten van reeksen van gebeurtenissen met als doel het verbeteren van zowel de bedrijfsvoering en daarmee het resultaat is het domein van procesmanagement. Procesmanagement is uiteraard geen doel op zichzelf. Het levert een bijdrage aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. Deze organisatiedoelstellingen zijn vrijwel altijd gericht op het zich laten ontwikkelen (in al zijn mogelijke vormen) van de desbetreffende organisatie. Veel organisaties beginnen met het inrichten van hun organisatie en processen zonder dat ze eerst goed stilstaan bij hun visie of strategie om te zorgen dat de inrichting hierop aansluit. Terwijl dat juist hetgeen is wat je wilt bereiken. En wat je wilt bereiken begint bij de vraag waartoe een organisatie op aarde is. Dit is het startpunt. Deze droom of missie (mogelijk impliciet!) ligt voor de lange termijn aan de basis van alle keuzes. Deze keuzes worden beïnvloed door externe en interne belanghebbenden, de stakeholders. Hierbij valt te denken aan de politiek (weten regelgeving), het bestuur, de burger (klant, afnemer en betaler), leveranciers, maar ook medewerkers en ketenpartners. Ze vormen hiermee de (interne en externe) context waarin een organisatie zich bevindt zoals in figuur 1 is weergegeven.

Bij het ontwerpen en implementeren van processen rond social media moet rekening worden gehouden met diverse bestaande voortbrengingsketen binnen de organisatie. Deze ketens van activiteiten raken meestal diverse mensen, systemen en afdelingen. Binnen deze ketens (processen) kan sprake zijn van verschillende vormen van een tekortkoming in het ontwerp. Voorbeelden van tekortkomingen in het ontwerp zijn: » slechte afstemming tussen functionele werkvelden (front- versus backoffice); » bottlenecks in de logistieke afhandeling (wachttijden); » bestaan van stappen die geen waarde toevoegen (inefficiency); » te veel of te weinig ‘controls’ (weten regelgeving); » onbenutte creativiteit en capaciteit (personeel).

De wensen en eisen van stakeholders (mede gebaseerd op de marktontwikkeling) geven antwoord op de vraag ‘wat maakt mij als organisatie succesvol’ en zijn daarmee van invloed op de keuze die organisaties maken en de organisatie- en procesinrichting die daarbij past. Door de ontwikkelingen aan de buitenkant van de organisatie te relateren aan de binnenkant (wat voor organisatie zijn we, waar

Over het algemeen zetten bedrijven social media in als nieuw medium bij de ondersteuning van de volgende processen: 1. marketing: merkbescherming, merkbeleving, naamsbekendheid, vergroten betrokkenheid, vergroten merktrouw, en dergelijke. 2. sales: relaties versterken en omzetten in transacties.

‘Social media zullen uiteindelijk deel uitmaken van de reguliere bedrijfsvoering’

22 oktober 2011

020-023_TC10_ART04.indd 22


Opzet en inrichting social media


oktober 2011

16-09-2011 12:11:58

Ecologie

Economie

Politiek (juridisch)

Sociaalcultureel

The collective Technologie Overige

Demografie

stakeholders

Leiderschap Strategie Besturingsmodel Keten

Klant

Mensen

Management Klant

Keten

Meting Methoden

Kennis en kunde

Leverancier

Leverancier

Middelen

Cultuur Concurrenten Figuur 1. De context van een organisatie

3. productontwikkeling: co-creation (klanten helpen bij de ontwikkeling van het product). 4. productie/inkoop: gebruik van social media voor kennisdeling, vinden van partners, vinden van leveranciers, en dergelijke. 5. customer service: meer pro-actief dan reactief reageren op klachten, ombuigen van ontevreden klanten naar tevreden ambassadeurs. 6. recruitment en hr: vinden van de juiste kandidaten, opbouwen van relaties met potentiële werknemers, talent spotten, interactie met huidige werknemers. Bij het hanteren van procesmanagement principes in organisaties die social media (willen) toepassen, ontstaat een paradigma tussen ‘oud’ en ‘nieuw’ denken. De traditionele procesmanagementaanpak gaat uit van een holistische benadering. Maar de vluchtigheid van social media en de onbekendheid met de mogelijke effecten op de besturing van de organisatie lijken te vragen om een geheel andere stijl. Dit is slechts gedeeltelijk waar. De missie en visie van de organisatie blijven het vertrekpunt bij het integreren van nieuwe technologieën en nieuwe processen. Deze moet door het management vertaald worden in een strategie voor de inzet van social media voor de gehele organisatie. De aanpak die een organisatie moet volgen om een opkomende technologie als social media succesvol te integreren, vereist vervolgens veel meer

oktober 2011

020-023_TC10_ART04.indd 23


een kort-cyclische aanpak. Daardoor bouwt het management ervaring op, op basis waarvan het de visie en strategie bij kan stellen. Bij een kort-cyclische benadering start het management één of meer kleine projecten op. Deze pilots richten zich op het integreren van social media in de reeds bestaande procesarchitectuur. Maar de totaalvisie voorkomt dat eerdergenoemde tekortkomingen in het proces terecht komen. Het is daarom belangrijk dat op basis van de bestaande procesarchitectuur een analyse wordt gemaakt van de impact van de nieuwe processen. Vragen die hierbij beantwoordt moeten worden zijn bijvoorbeeld in hoeverre er overlap is met bestaande aanpalende processen, welke systemen gebruikt worden, of wie eigenaar is van een specifieke proces. Een dergelijke analyse moet met een brede groep vertegenwoordigers uit de organisatie uitgevoerd worden. Dus niet alleen de voor de hand liggende vertegenwoordigers vanuit marketing en communicatie, maar bijvoorbeeld ook finance, legal en riskmanagement en product development.

Ten slotte Social media zullen uiteindelijk deel uitmaken van de reguliere bedrijfsvoering. Maar deze zal wezenlijk verschillen van de huidige; zo zullen er verschillen zijn in bijvoorbeeld sturingsmechanismen, integratie met andere kanalen en workflowmanagement.


oktober 2011 23

16-09-2011 12:11:59

Tijd voor een volgende stap in uw carrière? De Master Finance & Control biedt u uitkomst! Deze master biedt u de mogelijkheid om een juiste balans in actuele praktijk- en wetenschappelijke kennis te ontwikkelen! Naast het opdoen van vakkennis leert u om deze kennis te implementeren en om bruggen te bouwen tussen theorie en praktijk.

Startdata: 2 november 2011 en 7 maart 2012 Kijk voor meer informatie op: www.kluwerbusinessacademy.nl

Kluwer Business Academy

In samenwerking met:

NIEUW!

POWER

controller! • Geef uw carrière meer power met deze unieke ééndaagse training! • Een dag vol technieken en tips

25 november of 12 december 2011 - Meeting Plaza Utrecht www.KluwerFinancieelManagement.nl/POWERcontroller

000-000_TC10_ADV.indd 24

20-09-2011 10:31:46

Macro Outlook

Jaap Koelewijn

Recessie of depressie?

I Prof.dr. Jaap Koelewijn is hoogleraar resp. lector corporate finance bij Nyenrode en Inhol land (koelewijn@finan cieeldenkwerk.nl)

k kan mij elke keer weer verbazen over het gemak waarmee voorspellers van de economie hun bordjes verhangen. Vorig jaar was er nog sprake van een gematigd optimisme. De Amerikaanse economie prut telde weliswaar een beetje, maar er was geen recessiedreiging. Goed, er waren te hoge tekorten op zo wel de begroting als de betalingsbalans. Maar dat was al heel lang zo. De wereld accepteerde nog steeds dollars, dus reden voor grote zorg was er niet. Japan groeide traag, maar ook dat was niet nieuw. Japan suk kelt al twintig jaar. De tekorten zijn torenhoog, maar kunnen binnenlands worden gefinancierd. Ook dat pro bleem werd weggeredeneerd. En dan Europa. Eigenlijk waren we best blij met onszelf. Duitsland profiteer de volop van de groei van de wereldhandel. Nederland, dat eigenlijk een provincie van Duitsland is, kon in het kielzog van onze Oosterburen aardig meekomen. Ja natuurlijk, de Grieken hadden een probleem. Maar ach, was Griekenland niet een schamele drie procent van de Europese economie. Kort en goed: er waren wel wat problemen, maar die vielen allemaal mee. In dit beeld van gematigd optimisme kwamen geleidelijk aan wat scheurtjes. Japan werd getroffen door een aardbeving. De effecten daarvan werden ook weer collectief weggeredeneerd. Het was een lokaal probleem en de overheid greep goed in. Toch kwamen er elke keer weer negatieve berichten uit Japan. De productie zakte weg, de overheidstekorten liepen nog verder op en ook producenten in Europa kregen last van de Japanse problemen. China maakte bekend nu echt iets te gaan doen aan de oververhitting van zijn economie. De rente ging omhoog in een poging de stijgende inflatie af te remmen. De laatste maanden werd duidelijk dat de problemen in de vs verergerden. De werkloosheid blijft hardnekkig hoog en de huizenmarkt blijft zich beroerd ontwikkelen. De productie van nieuwe woningen stagneert en de prijzen van bestaande woningen blijven dalen. Het werd echt problematisch toen de houding van de financiële markten tegenover de Amerikaanse financiële situatie veranderde. Hoelang zouden deze tekorten nog houdbaar zijn. Griekenland heeft een tekort van tien procent van het bbp maar dat geldt ook voor de vs. Zowel de Grieken als de Amerikanen moeten in het buitenland met de pet rond om geld op te halen. Toen de kredietstatus van de vs in gevaar kwam en toen bleek dat de Amerikaanse politiek niet in staat was de budgetproblemen te managen, sloeg de vlam in de pan. In korte tijd verloren de aandelenmarkten 15 procent van hun waarde.

‘Gebrek aan eenheid in Europa’ In Europa sprongen de lichten ook opeens van oranje op rood. Het wilde de Europese regeringsleiders maar niet lukken om het Griekse probleem op orde te krijgen. De discussie duurt nu al maanden en een echt bevredigende oplossing is er niet. Het simpele feit dat Finland denkt er een unilateraal onderpand uit denkt te kunnen slepen illustreert het gebrek aan eenheid binnen Europa. Wat is het resultaat van dit alles? We zien dat in zeer korte tijd de groeiverwachtingen naar beneden zijn bijgesteld. Ook valt waar te nemen dat het vertrouwen van zowel producenten als consumenten zeer sterk is gedaald. Dat vertaalt zich in dalende bestedingen en terugvallende investeringen. Het vreemde is dat de eigenlijke oorzaak van de terugval ligt in het gedrag van de politiek. Het onvermogen, of de onwil, om de zaken fundamenteel op te lossen, wreekt zich. Is deze acute terugval nu een teken van een nieuwe recessie of zelfs een depressie? De contouren van een klassieke groeivertraging tekenen zich af. Nu is dat niet iets heel bijzonders. Het bijzondere is wel dat de oorzaak van de vertraging eigenlijk buiten de economie ligt. Het zijn de falende overheden die het onheil afroepen. Het grote probleem is dat het diezelfde overheden zijn die het probleem weer moeten oplossen. De vraag is of dat gaat lukken. Het probleem krijgt nog een extra dimensie als we ons realiseren dat het nog maar zeer de vraag is of de grote regio’s hun problemen zelf kunnen oplossen. Het spiegelbeeld van het Amerikaanse tekort is het Chinese overschot. Ook binnen Europa zijn de verschillen enorm groot. Duitsland en Nederland hebben overschotten op de lopende rekening en een redelijk gezonde begroting. Het omgekeerde geldt voor het Zuiden. Alleen als de overheden erin slagen hun beleid te coördineren zal het probleem beheersbaar blijven. Het is maar zeer de vraag of dat gaat lukken. De internationale spanningen lopen hoog op en het verleden heeft ons geleerd dat dat grote gevaren oplevert.

oktober 2011

025-025_TC10_OUTLOOK.indd 25



oktober 2011 25

16-09-2011 12:10:38


Inkoopbesparingen

EFFECTIEF METEN

De inkoop- en financiële discipline zijn innig met elkaar verweven. Het is dan ook van belang dat deze disciplines elkaars taal spreken en inzicht hebben in elkaars motieven. Daarom is het raadzaam gezamenlijk de prestatie-indicatoren op te stellen waarmee de inkoop- en gerelateerde financiële prestaties worden beoordeeld. Een van de belangrijkste prestatie-indicatoren is: inkoopbesparingen. Hoe meet je die zo effectief mogelijk? 26 oktober 2011

026-029_TC10_ART02.indd 26



oktober 2011

16-09-2011 12:10:16

Tekst: Martin Putters M.J. Putters is principal consultant bij Capgemini Consulting ([email protected])

Samen sterk: inkoop en finance (2)

O

ngeacht de branche, de omvang van de onderneming of de volwassenheid van de inkoopfunctie zal het realiseren van kostenbesparingen altijd één van de belangrijkste doelstellingen van de inkooporganisatie zijn. Dat is niet verwonderlijk. In de meeste organisaties is de inkoopquote, het percentage van de omzet dat wordt uitgegeven aan inkoopzijde, inmiddels gegroeid tot tussen de 50 en 70 procent. De belangrijkste reden voor deze groei is dat organisaties steeds meer taken die voorheen zelf werden uitgevoerd uitbesteed hebben bij leveranciers. Ook is er al langere tijd een trend zichtbaar dat uitgavencategorieën die traditioneel niet door Inkoop beheerd werden steeds vaker wel onder haar verantwoordelijkheid vallen, zoals zakenreizen, verzekeringen, marketing en communicatie, professionele dienstverlening, accountancy. Inkoop heeft dus een enorme impact op de winstgevendheid van een bedrijf. Bij grote organisaties kan een beperking van maverick buying van 5 tot 10 procent al leiden tot een besparing van miljoenen euro’s. Kostenbeheersing is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van Inkoop en Finance. Juist op dit terrein is het van belang dat beide disciplines zich bewust zijn van het referentiekader van de ander. Finance professionals zijn speciaal getraind op het leggen van verbanden tussen verschillende financiële gegevens, verschillen verklaren en de balans zoeken. Ze zijn vaak gefocust op uitgaven en veronderstellen dat gerapporteerde besparingen zichtbaar zijn in een vermindering van de uitgaven. Dat dit niet altijd zo is zullen we hierna zien. Bij inkoopbesparingen is het soms lastig om appels en peren gescheiden te houden.

overtuigende wijze aantonen van de bijdrage in de kostenbeheersing belangrijk is bij het aantonen van de toegevoegde waarde van de inkoopfunctie. » Geloofwaardigheid vergroten. De inkoopfunctie kenmerkt zich doordat het met alle functies van een organisatie een relatie heeft en slechts succesvol kan zijn wanneer met al die functies op een goede manier wordt samengewerkt. Een goed track record op het gebied van inkoopbesparingen geeft de inkoopfunctie geloofwaardigheid en helpt om steeds vroegtijdig betrokken te worden bij nieuwe initiatieven die tot inkoopuitgaven gaan leiden. » Motivatie. Mits een organisatie in staat is om het realiseren van inkoopbesparingen te koppelen aan de juiste kpi’s kan het een goede manier zijn om inkopers te motiveren.

‘Wanneer mag een besparing geclaimd worden?’

Soorten besparingen

oktober 2011

026-029_TC10_ART02.indd 27


Co vansol n v ida Be raa tie ïnv g loe d e vra n ag van de

ng d eri tan tur bes ruc rs rst cie Heeran lev tie en n an urr ere nc rd nv Co evo de bod b loe an ïnv t a Be he

Naast het gegeven dat inkoopbesparingen helpen de winstgevendheid te verbeteren zijn er andere redenen om inkoopbesparingen te meten en rapporteren. » Continue verbetering. Meten is weten. Door inzicht te hebben in prijstrends en de mate waarin Inkoop daarmee weet om te gaan ontstaat duidelijkheid over afwijkingen van het geplande resultaat en kunnen eenvoudiger maatregelen worden vastgesteld om ongewenste gevolgen te beperken of te voorkomen. » Toegevoegde waarde aantonen. Gezien de impact van Inkoop op de winstgevendheid van een organisatie en daarmee op het bestaansrecht, is het logisch dat het op

Eli m be inat ho ie eft va e n

Inkoopbesparingen meten en rapporteren

ng s eri tie tur ela ruc err rst nci Hevera le

V sperbe ec ter ific in ati g e

Bij inkoopbesparingen denk je al snel aan het kopen van hetzelfde artikel, maar dan tegen een lagere prijs. Dat is juist, maar het is slechts één van de manieren om een besparing te realiseren. Vanuit inkoopperspectief zijn er drie gebieden om naar kostenbesparingen te zoeken. Deze worden gerepresenteerd door de drie zijden van de driehoek in figuur 1: de vraagzijde, de aanbodzijde en de overige kostenzijde.

Beïnvloeden van overige kosten Optimalisatie totale supply chain kosten

Beperking TCO

Reductie/eliminatie transactiekosten

Figuur 1. De inkoopdriehoek


oktober 2011 27

16-09-2011 12:10:17

Organisatie en processen Beïnvloeden van de vraag De eenvoudigste manier om een besparing te realiseren is door het verminderen van de vraag. Dit kan op drie manieren. » Eliminatie van behoefte. Een voor de hand liggende, maar vaak niet gestelde vraag is: ‘Hebben we dit eigenlijk wel nodig?’. In iedere organisatie worden zaken ingekocht die eigenlijk wel gemist kunnen worden. Dit ontstaat vaak in tijden van economische voorspoed en zodra het minder gaat wordt er weer snel in gesneden. Voorbeelden zijn het verbieden van business class vluchten of het verminderen van het aantal vliegreizen door het inzetten van video conferencing. » Consolidatie van vraag. Een veel voorkomende oorzaak van verborgen kosten is het onnodig inkopen op specificatie, terwijl een harmonisering van de specificaties (one size fits all) tot een interessante besparing zou kunnen leiden. Herkenbare voorbeelden hiervan zijn mobiele telefoons, laptops of leaseauto’s. » Verbetering van specificatie. Vooral technici worden er nogal eens van verdacht te streven naar perfectie. Er wordt dan gezocht naar de mooiste, vaak dure oplossing, terwijl een andere, minder kostbare goed genoeg is (fit for purpose). Beïnvloeden van het aanbod De aanbodzijde is het terrein waar Inkoop van oudsher mee wordt geassocieerd. Dit betreft de wijze waarop leveranciers kunnen worden gebruikt om de kosten te beperken. » Herstructurering van leveranciersrelaties. Dit betreft de mogelijkheden die er zijn om meer uit de relatie met een leverancier te halen. Door intensiever samen te werken met leveranciers, partnerships aan te gaan en te streven naar duurzame samenwerking kunnen kostenvoordelen behaald worden. » Concurrentie bevorderen. Dit is het tegenovergestelde van het vorige punt. De concurrentie tussen potentiële leveranciers wordt juist aangewakkerd in een streven de scherpste prijs te bedingen. » Herstructurering leveranciersbestand. Afhankelijk van de kenmerken van de inkoopcategorie kunnen kostenvoordelen behaald worden door het betrekken van pro-

Control op het raakvlak met inkoop Dit is het tweede artikel over het raakvlak tussen control en inkoop. De eerste aflevering (Tijdschrift Controlling 2011, afl. 7/8) liet de verwevenheid tussen inkoop- en financiële discipline zien en het belang ervan dat deze disciplines elkaars taal spreken en inzicht hebben in elkaars motieven. De komende afleveringen gaan verder de diepte in. Zo blijft veel besparingspotentieel onbenut, doordat organisaties niet kunnen zeggen wat ze precies inkopen. Voor de grote uitgavenposten gaat het meestal nog wel, maar bij indirecte inkoop kan men vaak niet eens aangeven hoeveel er per leverancier wordt ingekocht. Laat staan dat er een goed inzicht is wat er precies wordt ingekocht. Inzicht in inkoopuitgaven is cruciaal om blijvende besparingen te realiseren. Daarnaast weet iedere controller dat er veel geld ‘verborgen’ zit in de supply chain. Door deze stroom, aan de in- en uitgaande kant, goed te managen valt er geld te verdienen. Hoe doe je dat en hoe passen nieuwe instrumenten als dynamic discounting en supply chain financing hierin?

28 oktober 2011

026-029_TC10_ART02.indd 28


ducten of diensten uit lage lonenlanden of door het verdelen van de totale behoefte aan een bepaald product over meerdere leveranciers, doordat die continue concurrentie de leveranciers aanzet tot optimale prestaties en prijsstelling. Beïnvloeden van overige kosten Het verminderen van de vraag en het verlagen van de directe inkoopuitgaven zijn voor de hand liggende manieren om tot besparingen te komen. Maar daarnaast is het tegenwoordig ook gebruikelijk om naar de totale kosten te kijken die samenhangen met de inkoop van producten of diensten (total cost of ownsership, tco). Dit biedt verschillende kansen: » optimalisatie van totale supply chain-kosten. Dit is een terrein dat de afgelopen dertig jaar, in eerste instantie onder aanvoering van de Japanners, een grote vlucht heeft genomen, onder meer met de introductie van methodieken als jit, Kanban en Kaizen; » beperking van total cost of ownership. Hierbij wordt gekeken naar bijkomende kosten die los staan van de inkoopprijs. Denk aan gereedschap dat speciaal ontwikkeld moet worden zoals mallen of matrijzen. Is het toch niet mogelijk om een standaard product te kopen in plaats van zelf te ontwikkelen? Is het voordeliger om te leasen in plaats van te kopen? Is het mogelijk om met meerdere partijen co-owner te worden? » reductie of eliminatie van transactiekosten. Kosten die gemakkelijk over het hoofd gezien kunnen worden zijn de kosten die samenhangen met het proces van bestellen, ontvangen en betalen van inkopen. Voorbeelden om die kosten te beperken zijn: het laten beheren van voorraden door leveranciers (vendor managed inventory, vmi), elektronisch bestellen en factureren, het gebruik van P-cards.

Complexiteit Uit het overzicht van soorten besparingen wordt gelijk duidelijk dat er niet één standaardformule kan zijn voor het meten van inkoopbesparingen. Een bijkomend probleem is dat Inkoop niet een geïsoleerde functie is, maar in samenwerking met andere functies opereert en daarvan gedeeltelijk afhankelijk is. Dat maakt het lastig om besparingen te meten en ze op de juiste waarde te schatten. Een derde aspect dat aandacht behoeft is de definitie van besparing. Wanneer mag een besparing geclaimd worden? Om de complexiteit hiervan duidelijk te maken volgen een paar voorbeelden die tot een discussie tussen Inkoop en Finance kunnen leiden over de rechtmatigheid van gerapporteerde besparingen. » Inkoop heeft voor een productcategorie lagere prijzen weten af te spreken. In een bepaalde periode wordt er echter meer van deze inkoopcategorie ingekocht dan in de voorgaande periode. Ondanks de lagere stuksprijs zullen de uitgaven voor de betreffende categorie dus toenemen in plaats van dalen. (Het omgekeerde kan natuurlijk ook: er wordt een prijsverhoging doorgevoerd die door een afname van de vraag leidt tot een vermindering van de uitgaven.)


oktober 2011

16-09-2011 12:10:18

» Er is behoefte aan nieuwe producten of diensten. Op basis van de specificaties start een inkoper een offertetraject. Door onderhandelingen met de leverancier met de economisch meest aantrekkelijke aanbieding weet de inkoper een additionele prijsverlaging van tien procent te bewerkstelligen. De formule die wordt gehanteerd voor de gerealiseerde besparing is de gemiddelde prijs van alle ontvangen offertes minus de uiteindelijk afgesproken prijs, vermenigvuldigd met de werkelijke afname in de meetperiode. Een gebruikelijke methode, maar de uitgaven stijgen ondanks de geclaimde besparing. » Een inkoper is verantwoordelijk voor een volatiele inkoopcategorie. In een bepaalde periode stijgt de prijs van deze categorie met 25 procent. Door goed onderhandelen weet de inkoper de stijging te beperken tot vijftien procent. Hij rapporteert een besparing van het verschil tussen beide cijfers, tien procent, terwijl de daadwerkelijke uitgaven met vijftien procent stijgen. » Een inkoopproject leidt tot een mooie besparing. Deze besparing wordt echter geheel of gedeeltelijk teniet gedaan door het disproportionele beslag dat is gelegd op mensen en middelen die nodig waren om tot de besparing te komen. » Een inkoopproject leidt tot een mooie besparing. Tegelijkertijd wordt een toename van kosten geconstateerd die het gevolg is van te late levering, slechte kwaliteit van geleverde producten en dergelijke.

beeld een vereenvoudiging van de specificatie van een component voorstelt dat een inkoopbesparing met zich meebrengt, mag Inkoop dit dan claimen als besparing? Het maakt niets uit of het antwoord op deze vraag positief of negatief is, als het maar duidelijk is welke keuze er gemaakt wordt.

‘Met goede intenties alleen behaal je geen resultaat’

Effectief meten en rapporteren Op basis hiervan zou de indruk kunnen ontstaan dat het onmogelijk is om op een goede manier besparingen te registreren. Dat is niet terecht. Wel vraagt het om een goede aanpak en heldere keuzes. Deze aanpak bestaat uit drie onderdelen. Werkwijze en kaders vaststellen Er moeten afspraken zijn over de soorten besparingen (zie figuur 1) die kunnen worden geclaimd. Omdat het over heel verschillende besparingstypen gaat is het van belang om per soort vast te stellen op welke wijze de besparing berekend moet worden. Dit gaat om de rekenformule, maar ook om uitgangspunten die van toepassing zijn. Bijvoorbeeld de indexcijfers of benchmark data die gebruikt mogen worden, het uitgangspunt dat besparingen uitsluitend achteraf berekend mogen worden of het niveau waarop gemeten wordt. Wordt er gemeten op individueel product, of op inkoopcategorie? Worden besparingen gerealiseerd per maand, kwartaal, kalenderjaar, contractperiode? Verder moet duidelijk zijn op welke wijze besparingen gedocumenteerd en eventueel gevalideerd moeten worden. Aangezien inkoopprojecten vaak worden uitgevoerd door interdisciplinaire teams dient er een antwoord te zijn op de vraag wie besparingen mag claimen. Als R&D bijvoor-

oktober 2011

026-029_TC10_ART02.indd 29


Besparingskansen identificeren en kwantificeren Aan een initiatief om inkoopbesparingen te realiseren moet een degelijke spendanalyse ten grondslag liggen. Deze dient als startpunt om mogelijke besparingskansen te identificeren en als nulmeting om geclaimde besparingen mee te verifiëren. In deze analyse worden gegevens verzameld als: » inkoopomzet, » aantal leveranciers, » inkoopomzet per leverancier, » aantal inkooporders en facturen per leverancier, » inkoop per kostenplaats en grootboekrekening, » toetsing van gemeten waarden aan benchmarks. Het identificeren van besparingsmogelijkheden gebeurt per inkoopcategorie en bij voorkeur in interdisciplinaire teams, zodat de verschillende belanghebbenden betrokken zijn. Geïdentificeerde besparingsmogelijkheden worden geanalyseerd om helder te krijgen wat het besparingspotentieel (kwantitatief) en de impact is (kwalitatief). Op basis van deze analyse kan een prioriteitstelling plaatsvinden en kan er een definitief besluit worden genomen over de implementatie van de besparingen. Implementeren en borgen van besparingen Uiteraard is het niet mogelijk een uniforme werkwijze te beschrijven voor de implementatie van een besparing, omdat deze afhankelijk is van de soort besparing. Waar het om gaat is dat een besparingsmogelijkheid daadwerkelijk wordt omgezet in een echte vermindering van de uitgaven. Immers, met goede intenties alleen behaal je geen resultaat. Het heeft pas waarde als intenties omgezet worden in concrete actie. Ten slotte is het van belang om een besparinginitiatief te evalueren om vast te stellen of deze ook gerealiseerd is. Dit kan weer het beste gebeuren op basis van een nieuwe spendanalyse. Een analyse die ook weer nieuwe besparingsmogelijkheden aan het licht kan brengen.

Kostenstijgingen Tot slot dient opgemerkt te worden dat het in het kader van de geloofwaardigheid van belang is om niet alleen het goede, maar ook het slechte te rapporteren. We hebben steeds gesproken over kostenbesparingen, maar helaas kunnen we niet altijd ontkomen aan kostenstijgingen. Een juiste, volledige rapportage die een goed inzicht geeft in de prestaties van Inkoop zal de waardering en het vertrouwen van het management versterken.


oktober 2011 29

16-09-2011 12:10:19

Competenties

De communicatieve

controller

‘Het geweten van de organisatie’ of ‘kritische sparringpartner van de directie’ zijn rollen die van oudsher aan de functie van de controller worden gekoppeld. Maar hoe bereik je deze status? Al ben je nog zo’n goede financiële vakman of vakvrouw, waardering en erkenning voor jouw werk hangt niet alleen samen met de kwaliteit van het financiële product, er is meer voor nodig.

J

e hebt als controller succesvolle communicatievaardigheden nodig in je gereedschapskist. Helemaal nu, in deze informatiemaatschappij. Het werkveld van een controller bevindt zich nu eenmaal niet in een vacuüm. Je zult moeten kunnen communiceren met verschillende doelgroepen, in diverse contexten over allerlei onderwerpen. Met mensen uit heel andere disciplines die ieder hun eigen taal spreken, met hun eigen logica, overtuigingen en begrippenkaders. Soms zelfs met een breed publiek, waaraan verantwoording moet worden afgelegd. Om de essentie van je boodschap duidelijk te maken aan een niet-controller moet je een ‘kenniskloof’ kunnen overbruggen. Hiervoor heb je een handig schakelsysteem nodig in de afstemming hierop. Het vraagt

30 oktober 2011

030-031_TC09_ART03.indd 30


veel van de contactuele vaardigheden van de controller om anderen te kunnen overtuigen en enthousiasmeren voor het vak control.

Eerst rapport maken, dan pas rapporteren Rapport maken is jezelf afstemmen op. Vooraf contact maken met degene aan wie je rapporteert, alvorens je begint met het construeren van je eigen boodschap. Maak vooraf contact en ga een persoonlijk gesprek aan voor zover dit mogelijk is. Hierbij is goed luisteren en doorvragen essentieel. Als je rapportage bedoeld is voor stakeholders waar je geen direct contact mee kunt maken, probeer dan toch een gesprek aan te gaan met degenen in de organisatie die hier het meest dichtbij staan. Stel jezelf de vraag: ‘Wat


oktober 2011

16-09-2011 12:09:11

Tekst: Marjan Kelderman Marjan Kelderman is coach, trainer en directeur Project Control Online bv

De keiharde ‘zachte kant’ van de controller (1) is de toegevoegde waarde van mijn rapport voor degene waar het uiteindelijk voor bestemd is?’ Jezelf verplaatsen in de denken voelwijze van de ontvanger van je boodschap. Een rapportage is zoveel meer dan een stuk papier met cijfers. Het is een boodschap, soms een kritisch oordeel van de financiële man of vrouw waarop een team moet kunnen vertrouwen. De inhoud telt, maar het overbrengen hiervan, dat is de klus. Contact maken kan je met iedereen. Voor het echt contact krijgen zijn mensen nodig van vlees en bloed. Contact maken is aanraken. Je kunt iemand aanraken met woorden, maar je kunt ook aanraking vermijden op deze manier. Cijfers en jargon kunnen de functie krijgen van een harnas. Rationaliseren is een veel gebruikte vermijdingsstrategie voor de werkelijke ontmoeting.

Investeer in je zelfbewustzijn Enerzijds kan je investeren in de ontwikkeling van je zelfbewustzijn. Wat is het effect van mijn gedrag op mijn omgeving? Naar binnen kijken: ‘Hoe zit ik als mens in elkaar?’ Bijvoorbeeld met behulp van het lezen van boeken over communicatie, of door een training of cursus volgen over dit onderwerp. Je kunt er ook voor kiezen jezelf te laten coachen op knelpunten die je tegenkomt in het werkveld. Een coach kan dan als spiegel fungeren, dat is zijn vak. Je wordt er altijd wijzer van en de ontwikkeling die je hierdoor doormaakt zal je ook dienen buiten het werkveld als controller. Als mens zal je steviger in je schoenen komen te staan. Je zult meer rust gaan ervaren en minder angst. Je zult op een niet-veroordelende manier meer inzicht krijgen in de werking van jouw schakelsysteem. Welke filters zijn onbewust aanwezig? Op welke manier neem ik mijn beslissingen? Waar zit mijn creativiteit? Waar krijg ik energie van? Welke zaken vermijd ik het liefst en waarom? Het is belangrijk om je eigen overtuigingen- en waardensysteem te kennen. Overtuigingen en waarden zijn op een diep niveau zaken, waarvan jij vindt dat ze waar zijn. Ze sturen jouw gedrag en filteren je waarneming. Ieder individu heeft zijn eigen pallet aan overtuigingen. Het is niet zo van belang of deze overtuigingen waar zijn of niet, maar wel of ze je dienen naar het te bereiken doel. Overtuigingen en waarden geven zekerheid en houvast in je leven, anderzijds zetten ze ook veel dingen vast. Heel veel waarde toekennen aan je overtuigingen kan ook een polariserende werking hebben op je omgeving. Soms is het goed om je hardware te herzien, je hiervan bewust te worden. Overtuigingen die je in het verleden hebben gediend, kunnen nu wel eens in de weg zitten en belemmerend werken.

Stem af op je omgeving Anderzijds kan je jezelf meer proberen af te stemmen op je omgeving. Naar buiten toe. Alles communiceert, ook ogenschijnlijk kleine boodschappen positioneren jou als controller in de organisatie en daarbuiten. Spring daarom zorgvuldig om met de contactmomenten in je werkveld. Mensen vormen hun meningen vaak niet op basis van de inhoud van je boodschap, maar op de ‘toon van je communicatie’. Menselijke communicatie bestaat voor 55 procent uit lichaamstaal, voor 38 procent uit intonatie en maar voor 7 procent uit woorden. De verpakking is dus essentieel! Rapport maken kan je doen door actief en emphatisch te gaan luisteren. Dit kan je op een heel eenvoudige manier al gaan doen door jezelf aan te sluiten op het taalgebruik van de ander. Af en toe precies dezelfde woorden te herhalen tijdens het luisteren. Hierdoor ga je denkpatronen ontdekken van de ander. Als je luistert vanuit een accepterende en aandachtige houding voelt de toehoorder zich erkend en serieus genomen. Het is belangrijk je vooronderstellingen en oordelen hierbij even op de gang te parkeren. Niet adviseren of interpreteren! Door actief te luisteren kom je er ook achter wat er niet gezegd wordt. ‘De boodschap onder de boodschap’. Kijk ook naar lichaamstaal, luister naar de intonatie.

‘Eerst contact dan pas contract, dat is de essentie’

oktober 2011

030-031_TC09_ART03.indd 31


Blijf jezelf Het is niet de bedoeling dat je jezelf te veel aanpast aan de ander. Dan raak je jezelf kwijt en het is juist belangrijk om zelf positie in te nemen. Jouw waarde toe te voegen. Het is wel belangrijk dat je voorafgaand aan het schrijven van een rapport eerst actief dit contact hebt gemaakt met de ontvanger hiervan. Dat je even in zijn land hebt gewandeld, je in zijn wereld hebt verdiept. Met deze ingewonnen informatie kan je dan terugkeren naar je zelf, naar je eigen land. Hoe ga je nu de boodschap definiëren, verpakken. Welke informatie is relevant en welke niet. Je boodschap afstemmen op de toehoorder. Nu kun je een echte brug bouwen hiermee de kenniskloof slechten.

Tips voor actief luisteren • Spreek zelf niet. • Zeg bijvoorbeeld ‘hmmm’, ‘ja’ of iets dergelijks. Of sluit je aan op het taalgebruik van de ander. Gewoon af en toe een woord letterlijk herhalen. • Zorg voor een aandachtige lichaamshouding: keer jezelf naar de ander, af en toe knikken, maak oogcontact. • Volg de ander in zijn verhaal. • Ga in op wat er wordt gezegd. • Probeer de bedoeling en beleving te begrijpen. • Kijk goed naar de lichaamstaal van de ander en luister naar intonatie, dit geeft informatie.


oktober 2011 31

16-09-2011 12:09:12

21E NATIONALE

ADMINISTRATEURSDAG

KIJK VOORUIT BURGERS’ ZOO ARNHEM DONDERDAG 13 OKTOBER 2011

WWW.KLUWERFINANCIEELMANAGEMENT.NL/ADMINISTRATEURSDAG

Van 9.30 tot 17.45 uur Dagvoorzitter: Gijs Wanders Na aﬂoop GRATIS rondleiding in Burgers’ Zoo

Met o.a. » Actualiteiten en bespaartips BTW » Werkkostenregeling: update en ervaringen » Fiscale actualiteiten » Kosten besparen zonder pijn » Kredietverlening en het MKB » Twee rondes keuzesessies met actuele en vakinhoudelijke onderwerpen

Hoofdsponsor

27166-1_Adv. NAD 2011 210x297.indd 1 000-000_TC10_ADV.indd 32

Sponsors

22-08-11 12:13 16-09-2011 12:00:13

Integriteit

Ed Vosselman

Tellen, vertellen en integriteit

I Prof.dr. E.G.J. Vosselman is hoogleraar Accounting Radboud Universiteit Nijmegen, faculteit der managementwetenschappen.

n het Kamerdebat over de hulp aan Griekenland presenteerde de regering cijfers waarvan Kamerleden kennelijk het idee hadden dat er iets aan schortte. Voor hen was het onduidelijk of de cijfers de volledige waarheid weerspiegelden, of de presentatie van de cijfers wel eerlijk was. Deelde de private sector (banken) nu wel of niet voor de helft mee? Was het bedrag nu wel of niet 109 miljard? De minister-president (en in zijn kielzog de minister van Financiën) moest een behoorlijke strijd leveren om de Tweede Kamer te overtuigen van de ‘waarheid’ uit de vergadering van de Europese Raad in Brussel, dus van de ‘ware’ aard en inhoud van de afspraken over de hulp aan Griekenland. ‘Rutte: er is maar één waarheid’, zo vatte mijn ochtendblad het sentiment van een groot gedeelte van de Tweede Kamer in een kop samen. Het is een mooie eigenschap van cijfers dat zij diverse locale vergaderingen met verschillende deelnemers aan elkaar vast kunnen knopen. In de ene vergadering worden de afspraken gemaakt, in de andere vergadering moeten die afspraken worden geaccepteerd door diverse partijen met verschillende belangen. In de ene situatie vormen cijfers een uitkomst, in de andere situatie zowel een invoer voor het debat als een uitkomst. De cijfers circuleren dus en zijn niet stabiel. Die circulatie begint bij de Raad in Brussel, waar de cijfers opborrelen als gevolg van afspraken die geleidelijk in de vergadering vorm krijgen. Die vormgeving van afspraken is een complex proces, waarin het heel goed mogelijk is dat de diverse deelnemers een verschillende betekenis geven aan allerlei (tussen)uitkomsten. Dat heeft op zichzelf niets te maken met oneerlijk gedrag, maar wel met interpretatiekaders en met netwerkposities die elk der deelnemers inneemt. Een professioneel politicus (en hetzelfde geldt voor een goede bedrijfsbestuurder) houdt al bij het tot stand komen van afspraken rekening met het feit dat de afspraken acceptabel moeten zijn voor het forum waarop hij of zij zich moet verantwoorden. Dat betekent dat ook belangen van partijen die niet op de Europese Raad aanwezig waren in de hoofden van de deelnemers aan de Raad meetellen bij het vorm geven van de afspraken. Met het oog op verdere circulatie op diverse podia (de media, de Tweede Kamer) worden die afspraken vervolgens op papier gezet en uitgedrukt in cijfers. Ook in dit tweede bedrijf van dit professionele toneelspel (want zo zou je het kunnen zien) ervaren de spelers complexiteit en spelen belangen van diverse geledingen in de Tweede Kamer op afstand mee. Afspraken kun je op verschillende wijzen categoriseren en kwantificeren zodat ‘de waarheid’ verschillende gezichten kent. Spelers kunnen dus proberen cijferopstellingen te construeren waarmee zij zoveel mogelijk ‘achtergrond-belangen’ dienen. Dat zij daarmee ook hun eigen belang dienen betekent natuurlijk niet dat zij noodzakelijkerwijs hun persoonlijke integriteit schenden. Dat laatste is pas aan de orde als zij de afspraken willens en wetens verkeerd voorstellen. In dat geval manipuleren zij cijfers en cijferopstellingen zodanig dat zij bewust buiten hun eigen interpretatie van de gemaakte afspraken treden.

‘De cijfers liegen niet. Of toch wel?’ Na het tweede bedrijf volgt het derde bedrijf: de cijfers circuleren op het podium van de Tweede Kamer. Daar blijkt duidelijk dat de cijfers niet het laatste woord hebben. Zij worden ter discussie gesteld, evenals de wijze waarop zij tot stand gekomen zijn. Ook hier staat het gekwantificeerde (het cijfermatige) dus weer in dienst van interpretaties en sociale constructies. De Kamer probeert via een debat over de cijfers vat te krijgen op wat zich tijdens de Raad en vlak daarna heeft afgespeeld. Zij is op zoek naar het verhaal achter de cijfers, naar de ‘ver’telling achter de telling. Zo wordt wel heel duidelijk dat de cijfers niet alleen de dimensie hebben van een rekensom, maar vooral als symptoom dienen van een achterliggend proces. Het is niet de telling, maar de vertelling die de essentie van de intenties en afspraken vervolgens boven water haalt en die het constructieproces van voortgaand beleid verder aandrijft. Voor die vertelling is de telling echter wel een onmisbaar onderdeel. En anderzijds leidt de vertelling tot een nieuwe telling, een nieuwe rekensom. Kennelijk zijn kwantificering en kwalificering met elkaar verwikkeld. Die verwikkeling vindt plaats in een proces waarin beleid wordt geconstrueerd en gereconstrueerd. Daarbij zijn begin- en eindpunt vaak moeilijk vast te stellen. Zo beschouwd is ‘de waarheid’ voortdurend in ontwikkeling en laat zij wisselende gezichten zien. Rutte staat dus voor een onmogelijke opgave als hij met die ene waarheid waar de Kamer volgens mijn ochtendkrant kennelijk om vraagt, op de proppen moet komen. Op welk dossier dan ook!

oktober 2011

033-033_TC10_INT.indd 33



oktober 2011 33

16-09-2011 12:07:49

Corporate finance & treasury

GEFACILITEERDE kredietverstrekking: doe er uw voordeel mee Welke bedrijfsfinancieringsinstrumenten faciliteert de Nederlandse overheid volgend jaar nog? Een nadere toelichting op de drie grootste financieringsinstrumenten die voor u van belang zijn: de BMKB, de GO regeling en de Groeifaciliteit. Per regeling worden de doelgroepen, doelen, voorwaarden en omvang van de kredietfaciliteiten behandeld. Daarnaast worden per regeling de nieuwsfeiten voor 2011 en 2012 aangegeven. 34 oktober 2011

034-037_TC10_ART06.indd 34



oktober 2011

21-09-2011 08:28:47

Tekst: Jean Gieskens drs. Jean Gieskens AC CCM QT is verbonden als hoofddocent aan de VVCM opleidingen en als kerndocent aan diverse hogescholen en universiteiten in Nederland en Vlaanderen ([email protected])

EL&I bedrijfsfinancieringsinstrumenten

M

et de teruggekeerde onrust op de Europese en Amerikaanse kredietmarkten in het achterhoofd en Prinsjesdag 2011 in het verschiet, maakte minister Verhagen van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (EL&I) in het laatste weekend van augustus bekend dat een aantal van de door de overheid gefaciliteerde financieringsregelingen zal worden verruimd en verlengd. De timing was goed gepland; maandag 29 augustus zou de minister immers verslag doen aan de Tweede Kamer over de benutting van de EL&I financieringsinstrumenten over de eerste twee kwartalen van 2011. Bovendien zou hij reageren op kamervragen die tijdens het zomerreces waren gerezen naar aanleiding van het artikel ‘Banken draaien abrupt de geldkraan dicht’ uit het Financiële Dagblad van 9 augustus 2011.

Revolving fund Het ministerie van EL&I heeft in november 2008 besloten tot de introductie van een aantal gefaciliteerde financieringen in de vorm van revolving funds (renouvellerende fondsen). Dit zijn fondsen die voor een bepaald doel en voor een bepaalde tijd worden opgezet en die, indien het doel niet op tijd of niet voldoende wordt behaald, kunnen worden verlengd en aangevuld. Vanuit deze fondsen kan op de volgende manieren een financiering van een onderneming tot stand komen: » rechtstreeks door de overheid via het Agentschap nl (onderdeel van EL&I), » via financieringsinstellingen zoals banken en venture capital funds (investeringen, durfkapitaalfondsen), » via de afgifte van borg- of garantstellingen door de overheid aan financieringsinstellingen. Met de mogelijkheden die deze revolving funds bieden zullen financiers eerder bereid zijn om bedrijven te financieren die willen investeren in rendabele innovatieve of duurzame projecten (producten, diensten en/of processen). De wijze van funding is afhankelijk van het doel van de investering maar ook van de levensfase en de omvang van de onderneming. De basisvoorwaarde voor het verkrijgen van een financiering door middel van een revolving fund wordt echter altijd gevormd door de financiële gezondheid van de onderneming (bevredigend continuïteitsperspectief) en het verwachte positieve rendement van de investering. Bovendien dient de onderneming in Nederland te zijn gevestigd en voert deze substantiële activiteiten in Nederland. De door de overheid gefaciliteerde bedrijfsfinancieringsinstrumenten worden doorgaans onderverdeeld in de volgende drie categoriën.

oktober 2011

034-037_TC10_ART06.indd 35


De bedrijfsfinancieringsinstrumenten van EL&I » Borgstellingregeling mkb (bmkb), » Garantie Ondernemingsfinanciering (go). De kleine bedrijfsfinancieringsinstrumenten van EL&I » Groeifaciliteit, » Seed Capital Technostarters (seed faciliteit), » Faciliteit Opkomende Markten (fom), » Microkrediet, » Garantstelling Landbouw, Garantstelling Landbouw Plus en Garantstelling Werkkapitaal. Aan bedrijfsfinanciering verwante instrumenten » Innovatiekrediet, » Export Kredietverzekering (ekv). Deze gefaciliteerde financieringsinstrumenten dienen niet te worden verward met de wbso (Wet bevordering speuren ontwikkelingswerk), de S&O-aftrek (ib ondernemersaftrek) en de ib vrijstelling voor beleggingen in durfkapitaal die immers geen financiële maar fiscale faciliteiten zijn.

Borgstellingregeling mkb (bmkb) De Borgstellingregeling mkb wordt vaak aangeduid als de Borgstelling mkb Krediet of kortweg bmkb. Deze borgstellingregeling is bestemd voor Nederlandse ondernemingen met maximaal 250 werknemers en met een jaaromzet tot 50 miljoen euro. Door de ruime definiëring van de omvangcriteria vallen alle kleine, middelgrote en een klein deel van de grote rechtspersonen binnen deze regeling indien de indelingscriteria uit het Burgerlijk Wetboek worden gehanteerd (figuur 1). Ten behoeve van de definitie van het begrip mkb in het kader van de bmkb dient echter niet de definitie uit het Burgerlijk Wetboek maar die van de Europese Commissie (ec) als uitgangspunt te worden genomen. De Europese Commissie heeft de definitie van de mkb omvangcriteria (sme: small & medium sized enterprises) per 1 januari 2005 bepaald overeenkomstig figuur 2.

Rechtspersoon

Klein art. 396.1 BW boek 2

Middelgroot art. 397.1 BW boek 2

Groot

Waarde activa

≤ € 4,4 mln

> € 4,4 mln ≤ € 17,5 mln

Overige

Netto omzet

≤ € 8,8 mln

> € 8,8 mln ≤ € 35 mln

Overige

< 50

≥ 50 < 250

Overige

Gemiddeld # werknemers

Figuur 1. Omvangcriteria rechtspersonen (bw)


oktober 2011 35

16-09-2011 12:07:11

Corporate finance & treasury Ten behoeve van de definitie van de mkb omvangcriteria wordt uitgegaan van organisaties in plaats van rechtspersonen. Hiertoe worden dus niet alleen de rechtspersonen gerekend maar ook de ondernemingen die door een natuurlijk persoon worden gedreven of in de vorm van een samenwerkingsverband worden gevoerd. De aanvragen voor een bmkb garantieregeling verlopen via de huisbank van de onderneming. De onderneming kan een beroep doen op deze borgstelling indien de bank een financiering weigert bij gebrek aan zekerheden. Bij de bmkb staat de overheid borg voor leningen tot maximaal 1,5 miljoen euro. Doordat de overheid garant staat voor een deel van de lening loopt de bank minder risico en is deze eerder bereid de lening te verstrekken. De banken die een Borgstelling mkb krediet in Nederland mogen aanbieden zijn abn amro bank, ing bank, Rabobank, Van Lanschot Bankiers, Friesland Bank, Krediet Bank Nederland, Triodos en Deutsche Bank Nederland. Indien een onderneming verzoekt om toepassing van de bmkb dient de bank deze aanvraag te beoordelen. Indien de bank twijfelt of de aanvraag voldoet aan de bmkb criteria kan de aanvraag ter beoordeling aan het Agentschap ml worden voorgelegd. Deze mogelijkheid tot toetsing vooraf wordt vooral gebruikt bij kredietvoorstellen voor innovatieve bedrijven en ondernemingen met een verliesverleden. Niet voor iedereen Overigens mag de bmkb niet worden verstrekt aan alle ondernemingen. De volgende ondernemingen en sectoren zijn uitgesloten van deelname: » ondernemingen die reeds beschikken over een lening uit hoofde van de Regeling lnv-subsidies of de Stichting Borgstellingfonds voor de landbouw; » ondernemingen die voor 50 procent of meer omzet naar verwachting verkrijgen uit: - de beoefening van de land- of de tuinbouw, de vee- of visteelt, de visserij of de teelt van vee- of visvoer, - de uitoefening van het bank-, verzekerings- of beleggingsbedrijf, of het financieren van een of meer andere ondernemingen, - het verwerven, vervreemden, beheren of exploiteren van onroerende zaken of het ontwikkelen van onroerende zaakprojecten; » ondernemingen die aanbieder zijn als bedoeld in artikel 1, onderdeel c, van de Wet marktordening gezondheidszorg dan wel het beroep van dierenarts, notaris, advocaat of gerechtsdeurwaarder.

Organisatie

Werknemers

Middelgroot

Jaaromzet ...

< 250

≤ € 50 mln

≤ € 43 mln

< 50

≤ € 10 mln

≤ € 10 mln

Micro

< 10

≤ € 2 mln

≤ € 2 mln

36 oktober 2011

034-037_TC10_ART06.indd 36


Nederlandse investeringen in buitenland Nederlandse ondernemingen die groeiambities in het buitenland hebben en daartoe buitenlandse investeringen willen plegen maar omwille van buitenlandse wetgeving hiervoor moeilijk onderpand aan Nederlandse banken kunnen aanbieden, kunnen een beroep doen op een aanvullende bmkb regeling. Starters Starters (in de vorm van een ez, vof of een éénmans bv) kunnen bij de bank in het kader van de bmkb een ‘starterslening’ afsluiten van maximaal 250.000 euro. De overheid staat dan borg voor 80 procent van de lening. Indien de financieringsbehoefte van de starter groter is, dan kan deze daarnaast gebruikmaken van de basisregeling bmkb. De looptijd van de borgstelling voor starters is maximaal zes jaar vanaf de datum van de eerste aflossing. Als de lening bedoeld is om te investeren in een gebouw of schip, geldt een periode van twaalf jaar. Als de lening dient om een woon/werk-pand te financieren, dient minstens vijftig procent van de ruimte bestemd te zijn voor zakelijk gebruik. In overleg met de bank is het mogelijk om de lening drie keer op te schorten. Elke opschorting mag maximaal vier aaneengesloten kwartalen duren. Technologische innovatie met bmkb Innovatieve ondernemers kunnen op grond van de wbso (Wet bevordering speuren ontwikkelingswerk) een zogenaamde S&O-verklaring aanvragen. Deze verklaring is niet alleen van belang voor de toepassing van de fiscale S&O faciliteit maar ook bij de aanvraag van de aanvullende bmkb. Indien de onderneming beschikt over een S&O-verklaring, gelden er ruimere mogelijkheden. Zo staat de overheid borg voor zestig procent van de lening, bij een krediet van maximaal 2,25 miljoen euro en mag de looptijd maximaal twaalf jaar bedragen. Ook het aflossingsregime is ruimer dan de basisregeling: uiterlijk op de eerste dag in het veertiende kwartaal nadat de kredietovereenkomst is gesloten dient de eerste aflossing plaats te vinden. Bovendien is het toegestaan om in overleg met de bank de lening voor twee keer op te schorten. Elke opschorting mag maximaal vier aaneengesloten kwartalen duren.

of Balanstotaal

Klein

Figuur 2. mkb omvangcriteria (ec)

Naast de basisregeling van de bmkb zijn er een viertal aanvullende regelingen voor: » Nederlandse ondernemingen die groeiambities in het buitenland hebben en daartoe buitenlandse investeringen willen plegen; » starters (in de vorm van een ez, vof of een éénmans bv); » technologisch innovatieve ondernemingen; » bodemsaneringen.

bmkb:

nieuw in 2011 en 2012 Alle verruimingen die in de bmkb in november 2008 en april 2010 werden doorgevoerd blijven in 2011 van kracht. Bovendien wordt het bmkb budget voor het kalenderjaar 2011 verhoogd van 65 miljoen naar 1 miljard euro. Voor


oktober 2011

16-09-2011 12:07:12

het jaar 2012 is wederom een verlenging voorzien en eventueel een verhoging van het fonds budget indien de aanvraag van EL&I voor verruiming van het budget door het European Investment Fund (eif) wordt gehonoreerd.

Garantie Ondernemingsfinanciering (go) De regeling Garantie Ondernemingsfinanciering (go) is bestemd voor middelgrote en grote ondernemingen (figuur 2). Indien een onderneming een financiering nodig heeft van meer dan 1,5 miljoen euro, dan schiet de bmkb tekort. De Garantie Ondernemingsfinanciering (go) is een regeling voor bedrijfsfinanciering die voorziet in garantstellingen door de overheid op vijftig procent van een lening in de range van 1,5 tot 150 miljoen euro. De go regeling biedt banken hiermee de mogelijkheid om nieuwe leningen te verstrekken en/ of bankgaranties af te geven met een garantie van vijftig procent door de overheid. De looptijd van de overheidsgarantie is maximaal acht jaar. Banken kunnen voor één ondernemer meerdere keren een beroep doen op de garantie, zolang het totale bedrag het maximum niet overschrijdt. De basisvoorwaarden voor de go regeling zijn overeenkomstig de voorwaarden zoals die gelden voor alle revolving funds: de onderneming is in Nederland gevestigd, de bedrijfsactiviteiten vinden hoofdzakelijk in Nederland plaats en volgens de financier heeft de onderneming bevredigende continuïteitsperspectieven en wordt een positief rendement verwacht op de investering. Voor een financiering onder de go regeling dient de onderneming een aanvraag in te dienen bij één van de deelnemende banken: abnamro, bng, ing, Rabobank en Van Lanschot Bankiers. De bank dient voorts te besluiten of er voor de financiering bij Agentschap nl een verzoek tot garantstelling wordt ingediend en of de financiering uiteindelijk ook wordt verstrekt. Beperkingen en uitsluitingen Zorginstellingen kunnen een beroep doen op de regeling Garantie Ondernemingsfinanciering Curatieve Zorg (go Cure) ten behoeve van bouwprojecten. Banken krijgen een staatsgarantie van vijftig procent voor het verstrekken van nieuwe bankleningen tussen minimaal 1,5 miljoen en maximaal 50 miljoen euro. De onroerendgoedbranche, de financiële sector en de sector landbouw visserij en aquacultuur zijn uitgesloten van de go regeling. GO: nieuw in 2011 en 20121 Alle verruimingen van de go regeling die in 2009 en 2010 werden ingevoerd zijn verlengd in 2011 en worden eveneens verlengd voor het kalenderjaar 2012. Nadere informatie over de omvang en de wijze van inzet in 2012 zal worden gepubliceerd in de Bedrijvenbrief die op Prinsjesdag wordt gepubliceerd.

Groeifaciliteit

gen nodig om de investeringen en activiteiten te financieren. Die financiering blijkt vaak aanzienlijk lastiger te realiseren dan verwacht. De Groeifaciliteit is bestemd voor ondernemingen die risicodragend kapitaal willen aantrekken bij financieringsinstellingen zoals banken en participatiemaatschappijen. Het is een garantieregeling voor financiers die staatsgarantie willen op het verstrekken van risicodragende financieringen aan ondernemers. De deelnemende financiers kunnen een garantieaanvraag bij Agentschap nl indienen. Zij dienen hiertoe eerst de financieringsaanvraag van de ondernemer zelf te beoordelen. Pas nadat zij voornemens zijn de financiering te honoreren met een garantie van de Groeifaciliteit, zullen zij een garantieaanvraag bij Agentschap nl indienen. Bij een positief besluit van Agentschap nl kan de financier het risicokapitaal verstrekken met garantie van de overheid. De financier krijgt met de Groeifaciliteit vijftig procent garantie op het risicodragend vermogen dat hij aan een ondernemer verstrekt. De Groeifaciliteit hanteert verschillende maximum garantiebedragen: » een bank (kredietinstelling) kan een garantiefinanciering verstrekken tot maximaal 5 miljoen euro in de vorm van achtergestelde leningen; » risicodragend vermogen in de vorm van achtergestelde leningen en/of aandelenkapitaal verstrekt door participatiemaatschappijen (venture capital, investment company) valt tot maximaal 25 miljoen euro onder de garantieregeling. De looptijd van de garantie is minimaal zes en maximaal twaalf jaar. Het is mogelijk om eenmalig uitstel op het aflossingsschema (maximaal één jaar) te krijgen. Daarna is uitstel alleen mogelijk met toestemming van Agentschap nl. Groeifaciliteit: nieuw in 2011 en 2012 In 2010 is het maximale garantiebedrag voor participatiemaatschappijen verhoogd van 2,5 naar 12,5 miljoen euro (50 procent staatsgarantie over 25 miljoen euro) en is het risicoprofiel van de te accepteren aanvragen verbreed. Deze verruiming is gehandhaafd in 2011. De benutting van de Groeifaciliteit valt in 2011 echter lager uit dan verwacht. EL&I heeft het onderzoek naar de effectiviteit van de Groeifaciliteit dat gepland stond in 2012 dan ook vervroegd doen plaats vinden in 2011. In oktober 2011 wordt de uitslag van het onderzoek verwacht. Op basis van de uitkomsten zal naar alle waarschijnlijkheid een aanpassing van de regeling plaats vinden in 2012.

Meer lezen » fd

» »

www.fd.nl, Banken draaien abrupt de geldkraan dicht, 9 augustus 2011 www.agentschapnl.nl www.antwoordvoorbedrijven.nl

Bij snelle autonome groei, een bedrijfsovername, een management buy out (mbo) of expansie in het buitenland, hebben ondernemingen doorgaans risicodragend vermo-

oktober 2011

034-037_TC10_ART06.indd 37



oktober 2011 37

16-09-2011 12:07:12


Acquisitie en klantenbinding Zonder opdrachten kun je niet zelfstandig zijn. Hoe kom je aan klanten? En hoe houd je ze? Het gaat niet alleen om kwaliteit, maar ook om betrouwbaarheid en de gunfactor.

P

rofessionals die voor zichzelf werken, moeten er zelf voor zorgen dat ze voldoende werk hebben. Goed zijn in je vak is meestal niet voldoende om klanten binnen te halen. Om te beginnen weten die potentiële klanten waarschijnlijk niet eens dat je goed bent. Bovendien draait het bij acquisitie en klantenbinding niet alleen om kwaliteit. De gunfactor speelt een belangrijke rol. Gunnen mensen jou die opdracht? Zorg ervoor dat je iemand bent aan wie anderen iets gunnen. Dat geldt overigens ook voor de klanten die je al hebt. Zij blijven klant zolang jij kwaliteit levert én zolang zij jou de klus gunnen. Ze moeten je waarderen. Niet alleen omdat je werk goed is, maar ook omdat je betrouwbaar bent. De klant moet erop kunnen rekenen dat je vanmiddag terugbelt als je dat beloofd hebt. En dat hij de jaarrekening deze week in huis heeft als dat de afspraak was. En dat de facturen die je hem stuurt overzichtelijk en transparant zijn. Dat is niet bijzonder, maar normaal. Doe wat je beloofd hebt, liefst iets meer. Wees altijd eerlijk – mensen zijn alleen loyaal als ze je vertrouwen.

38 oktober 2011

038-039_TC10_ART05.indd 38


Om aan klanten te komen moet je waarschijnlijk ook netwerken. Voor veel zelfstandigen is dat niet gemakkelijk. Omdat het tijd kost – tijd die vaak niet direct iets oplevert. En omdat ze het gevoel hebben dat ze zich anders moeten voordoen dan ze zijn. Het eerste is waar; acquisitie kost tijd. Het tweede is niet waar. Integendeel, want wie zich anders voordoet dan hij is, wordt juist niet succesvol. Net zo goed als jij merkt dat iemand een toneelstukje staat op te voeren merkt een klant dat ook. Het klinkt misschien als een cliché, maar het werkt wel: blijf dicht bij jezelf. Het woord netwerken heeft voor veel mensen een enigszins negatieve klank. Bij een netwerker denken zij aan iemand die voortdurend met zijn eigen belang bezig is en die er steeds op uit is vriendjes te worden met mensen die iets voor hem kunnen betekenen. Zulke mensen bestaan inderdaad, maar het is de vraag of zij succes hebben.

Een netwerk héb je al Misschien is het beter om netwerken niet als een werkwoord te beschouwen. Je netwerk héb je gewoon. Het zijn


oktober 2011

16-09-2011 12:05:56

Tekst: Wilma van Hoeflaken

De financial als zelfstandige (14) je familieleden, je vrienden, de mensen die je kent van de sportclub, de school van je kinderen, de cursus die je volgt en natuurlijk van je werk. Dat zakelijke netwerk moet je een beetje onderhouden. Bijvoorbeeld door te bellen of een kaartje of mailtje te sturen als iemand je een dienst heeft bewezen. Of door eens door te verwijzen naar een collega als je zelf geen tijd hebt voor een opdracht. Als die collega jou daar vervolgens hartelijk voor bedankt, verwijs je misschien nog eens door naar hem. Maar als die collega nooit iets van zich laat horen, hoewel hij weet dat hij de opdracht aan jou te danken heeft, denk je: wat een hork. Dáár speelt de gunfactor een rol; mensen moeten elkaar iets gunnen, alléén goed werk leveren is niet genoeg. Hoe ver je gaat in het onderhouden van je netwerk, ligt aan jezelf. Sommige mensen houden bij wanneer hun klanten jarig zijn. Anderen vinden dat overdreven. Doe wat bij je past – en vooral: laat wat niet bij je past.

scholen, verenigingen en ondernemers met elkaar in contact te brengen, hopen gemeenten dat het schildersbedrijf aanbiedt de sportkantine gratis van een broodnodige lik verf te voorzien of dat de webdesigner de website van de peuterspeelzaal onder handen neemt. Als financial beschik je over een vaardigheid waarover de meeste mensen niet beschikken en waar elke school of club behoefte aan heeft. Je kunt begrotingen lezen en je hebt financieel inzicht. Secretarissen en voorzitters zijn er genoeg, maar goede penningmeesters zijn schaars. Jezelf aanbieden als penningmeester in een schoolbestuur of in een vereniging is een geweldige manier om je netwerk uit te breiden. Je doet iets wat bij je past, je maakt zichtbaar waar je talenten liggen en je leert vanzelf mensen kennen die náást dat bestuurswerk ook interessante dingen doen en hun eigen netwerk hebben. Informeer eens bij je gemeente.

Elevator pitch

Zodra je met een potentiële klant in gesprek raakt – of het nu spontaan is of naar aanleiding van een afspraak – is het essentieel dat je goed luistert. Dat geld overigens ook voor gesprekken met klanten die je al hebt. Dat klinkt als een open deur, maar heel wat (acquisitie)gesprekken leiden tot niets, omdat de klant zich niet gehoord voelt. Mensen die diensten aanbieden, hebben de neiging te vertellen wat ze allemaal doen en kunnen. Niet doen. Probeer te denken vanuit de klant. Hoe meer hij aan het woord is, hoe meer jij er voor jezelf kunt uithalen. Gebruik die informatie, speel in op wat de klant wil. Die krijgt het gevoel dat jij exact kunt leveren waaraan zijn bedrijf behoefte heeft. Zodra jij zelf steeds aan het woord bent, moet die klant jouw woorden vertalen naar zijn bedrijf. Hij moet zelf checken of er een match is tussen jouw manier van werken en zijn concrete vraag. Op het moment dat jij inspeelt op zijn behoeften, hoeft hij die vertaalslag niet meer te maken en zal hij eerder constateren dat er een match is. Jij maakt immers duidelijk dat je exact die diensten kunt leveren waar hij zo’n dringende behoefte aan heeft.

Vakbladen, huis-aan-huisbladen en mailings van de Kamer van Koophandel houden je op de hoogte van bijeenkomsten waarop je kunt netwerken. Het is zinloos om zoveel mogelijk bijeenkomsten af te lopen. Maak een selectie. Welke inhoudelijk interessante onderwerpen staan op het programma? Welke andere bezoekers verwacht je? Het mooiste is als je bereikt dat je op een natuurlijke manier een tweede contact kunt leggen met een potentiële opdrachtgever. Het beste is natuurlijk als je gesprekspartner een controller zoekt en je een afspraak kunt maken voor een gesprek. Zo gemakkelijk gaat het meestal niet. Maar misschien vertelt je gesprekspartner dat hij meer wil weten over cloud computing en heb jij daar net een actueel artikel over gelezen. Dan zeg je: ‘Ik mail het morgen.’ Ook is het goed om kort te kunnen vertellen wat je werk precies inhoudt. Als je een lang verhaal afsteekt gaat je gesprekspartner zich waarschijnlijk vervelen. Hij onthoudt bovendien helemaal niet wat je doet. Met een ‘elevator pitch’ – een introductie die zo kort is dat je hem zou kunnen afsteken tegen iemand met wie je even in de lift staat – maak je meer indruk. Dat kun je thuis oefenen en je hebt er lang profijt van.

Schaarste Steeds meer gemeenten organiseren beurzen of markten waar scholen, verenigingen én ondernemers worden uitgenodigd. Hiermee spelen ze in op twee belangrijke actuele ontwikkelingen. Enerzijds is dat de behoefte van ondernemers om ‘iets maatschappelijks’ te doen. Anderzijds zijn het de (gemeentelijke) bezuinigingen, waarmee onderwijs en verenigingsleven geconfronteerd worden. Door

oktober 2011

038-039_TC10_ART05.indd 39


Goed luisteren

Winning mood Soms gaan gesprekken niet goed. Soms word je afgewezen op grond van je prijsopgave. Dat is vervelend. Wat je op zo’n moment nooit moet doen, is bellen met die andere potentiële klant die je laatst tegenkwam en die je zijn kaartje gaf. Die moet je juist bellen als je een nieuwe opdracht hebt gekregen en als je in een ‘winning mood’ bent. Juist op het moment dat je in een hoerastemming bent en vindt dat je na dit succes de rest van de middag wel vrij mag nemen, doe je er goed aan om de volgende potentiële klant te bellen. De kans op succes is nu enorm.


oktober 2011 39

16-09-2011 12:05:57

C

In verband met het 25-jarig jubileum van Tijdschrift Controlling vragen we de deelnemers aan deze rubriek terug te kijken op het vak en hun carrière, maar ook om vooruit te kijken. Waar stond u destijds? Hoe staat u nu in het vak? En waar denkt u dat het heen gaat?

TIJDS

PS Persoonlijk

IFT CONTR

LING OL

25 jaar Tijdschrift Controlling

HR

JAAR

Ineke Lasker, controller bij

RSG

Slingerbos|Levant:

‘Kijk altijd verder dan alleen de cijfers’

Paspoort Naam: Ineke Lasker (48) Functie: Controller Sinds: 2010 De organisatie: RSG Slingerbos|Levant is een openbare scholengemeenschap voor het voortgezet onderwijs VWO, HAVO en MAVO (VMBO-tl), met circa 2.200 leerlingen. Het onderwijs wordt op twee locaties gegeven, in Harderwijk en Zeewolde. Een school met een breed aanbod gericht op internationalisering, op betaonderwijs, op sportief en cultureel gebied. Naast de reguliere afdelingen kent de school tweetalig onderwijs voor VWO, een MAVO en HAVO wereldklas, sportklassen en een Technasium (waarin het onderzoeken en ontwerpen centraal staan). Info: www.rsgsl.nl

Ineke Lasker: ‘Ik ben geen getallencontroller en leg graag contacten in de organisatie.’

40 oktober 2011

040-041_TC10_PS_PRS.indd 40



oktober 2011

16-09-2011 12:05:14

Tekst: Bianca Minkman Foto: De Beeldredaktie/Gerline Schrijver

Hoe ziet uw loopbaan eruit? ‘De basis voor mijn loopbaan is gelegd in de accountancy. Na mijn studie HEAO-bedrijfseconomie heb ik vier jaar in deze sector gewerkt, een goede leerschool. Omdat ik zelf deel wilde uitmaken van het proces en niet alleen maar achteraf beoordelen, besloot ik de overstap te maken naar het bedrijfsleven. Daar heb ik control- en bedrijfseconomische/administratieve functies vervuld in de installatiebranche en bij diverse bedrijven zoals bijvoorbeeld Bolletje in Almelo en Roessingh Revalidatietechniek in Enschede. Vervolgens heb ik een uitstap gemaakt naar het onderwijs: ik heb les gegeven in bedrijfsadministratie en statistiek in het kader van opleidingen MBA, SPD en in de makelaardij. Ik verdiepte mij in ICT en kwam zo in deze sector terecht en was actief in presales en account management. Na verloop van tijd verlangde ik toch terug naar een controlfunctie en zocht deze bij een projectmatige organisatie met goede arbeidsvoorwaarden. Als Hoofd bedrijfsvoering en beheer ging ik aan de slag op een scholengemeenschap. De non-profit sector beviel mij goed, er is een hele andere dynamiek. In 2010 ben ik overgestapt naar RSG Slingerbos/Levant, een scholengemeenschap met twee vestigingen. Het onderwijs is veelzijdig en je hebt altijd jonge mensen om je heen. Want ik ben wel iemand die graag contacten legt in de organisatie, ik kijk altijd verder dan alleen de cijfers. Er is steeds meer aandacht voor bedrijfsvoering en managementinformatie, ook vanwege de bezuinigingen natuurlijk. Mijn ervaring komt goed van pas om dit bij RSG te optimaliseren. Ik heb echt het gevoel dat ik een wezenlijke bijdrage kan leveren.’

Heeft de aard van de organisatie invloed op het werk? ‘Zoals bij zo veel non-profit organisaties heeft de politiek veel invloed op de geldstroom. Bij ons worden de inkomsten bepaald door het type en aantal leerlingen. Ook kwaliteit en onderwijstijd zijn belangrijke ijkpunten. We moeten steeds meer verantwoording afleggen, zowel verticaal als horizontaal: niet alleen in de jaarrekening maar ook regelmatig per project/subsidie. Wij werken bijvoorbeeld mee aan het project Vensters voor Verantwoording van de VO-raad (de sectororganisatie voor voortgezet onderwijs). Met dit project legt de VO-raad de regie van het maatschappelijke debat over de kwaliteit van het onderwijs bij de scholen. Hiertoe is een instrumentarium ontwikkeld waarmee scholen kunnen laten zien hoe ze presteren op twintig indicatoren. Daarnaast zijn er regionale samenwerkingsverbanden en -projecten waar ik mee te maken heb. Die uitwisseling met andere financiële collega’s vind ik waardevol.’ Kunt u een belangrijk inzicht uit uw loopbaan noemen? ‘Diversiteit is een must voor mij. Ik heb verschillende banen gehad en heb afwisseling echt nodig. Ik merk dat ik door mijn ervaring in de IT-wereld heel anders met softwareprojecten om ga. Als ik niet overal voor open had gestaan, had ik niet kunnen profiteren van de kruisbestuiving in mijn ervaring.’

‘Ik profiteer van de kruisbestuiving in mijn ervaring’

Wat zijn de belangrijkste veranderingen in het vak? ‘In de praktijk noemt men iemand nogal eens een controller terwijl een groot deel van zijn takenpakket uit boekhouding bestaat. Ik ben meer gericht op processen, ik ben geen ‘getallencontroller’. Door de automatisering is het aandeel van IT en procescontrol toegenomen. Het gaat steeds meer om bredere managementinformatie.’ Wat houdt uw huidige takenpakket in? ‘Mijn huidige takenpakket bevat een aantal boekhoudkundige zaken zoals het opstellen van de jaarrekening en diverse rapportages. Daarnaast adviseer ik ons college van bestuur en de raad van toezicht op het gebied van AO/IC en de financiën. Verder valt de financiële administratie, de salarisadministratie en de leerlingenadministratie (niet-onderwijskundige zaken) onder mijn verantwoording. Ik ben betrokken bij projecten, momenteel ben ik projectleider inzake de vervanging van verouderde software voor de financiële administratie (en bankbetalingen) en HRM. We implementeren een nieuwe versie van Exact. Een uitstekend moment om alle processen weer eens onder de loep te nemen en toe te werken naar een dashboard met managementinformatie voor zowel financiële als niet-financiële informatie.’

oktober 2011

040-041_TC10_PS_PRS.indd 41


Wat spreekt u aan in uw werk en wat het minst? ‘Samenwerking vind ik erg belangrijk. Ik ben een echte teamplayer en vind het mooi om met z’n allen een goed resultaat neer te zetten. Het is altijd boeiend om te zien hoe de verschillende disciplines elkaar kunnen aanvullen en versterken. Laat iedereen doen waar hij het beste in is! Ik ben wel altijd geïnteresseerd in andere vakgebieden. Daarom heb ik er soms moeite mee dat anderen dat niet hebben. Ook mensen die niet financieel onderlegd zijn, maak ik graag bewust van het belang van financiën. Het is niet altijd makkelijk ze hierin mee te krijgen.’ Waar denkt u te staan aan het einde van uw carrière? En wat wilde u vroeger worden? ‘Daar ben ik niet zo mee bezig! Ik zie wel wat er op mijn pad komt. Ik zou nog wel eens een studie non-profit controlling willen doen, mijn ervaring theoretisch onderbouwen. Vroeger? Ik heb aan toerisme gedacht maar dat bood geen goede perspectieven. Wiskunde en economie vond ik altijd interessante vakken, vandaar dat ik die koers heb gekozen.’ Wat is de beste tip die u ooit gekregen heeft? ‘Uit eigen ervaring: blijf bij jezelf! Doe waar je hart ligt en maak keuzes. Zo heb ik na een aantal jaren mijn Nivrastudie afgebroken omdat ik niet verder de accountancy in wilde. Een lastige keuze want ik was er goed in, maar ik heb er geen spijt van.’


oktober 2011 41

16-09-2011 12:05:15

Ondernemings recht

Frank Zandee en Bart Wolters

De schijnzekerheid van de volstortingsverklaring

H

et onderwerp kapitaalsbescherming bij vennootschappen komt regelmatig langs in deze column, maar ook in de kranten en zeker in de juridische vakliteratuur. Natuurlijk is de recente interesse in dit onderwerp deels te verklaren door de aandacht voor de aanstaande flexibilisering van het bv-recht met de nodige wijzigingen op het gebied van kapitaalsbescherming. Dit is echter niet de enige reden. Regelmatig spelen er zaken waarbij een lezer zonder juridische achtergrond zijn wenkbrauwen zal optrekken.

Frank Zandee en Bart Wolters zijn advocaat bij Holland Van Gijzen advocaten en notarissen ([email protected] en bart.wolters@ hollandlaw.nl)

Zoals waarschijnlijk bekend, bedraagt het minimum ka pitaal van een bv 18.000 euro en moet dit bedrag bij oprichting volgestort worden. Nu zijn er twee manieren om de 18.000 euro vol te storten: in cash of in natu ra door bijvoorbeeld de inbreng van bepaalde activa. Voor beide wijzen van volstorting is in de wet een regeling opgenomen om (wat meer) zekerheid te ver krijgen dat er daadwerkelijk is volgestort (crediteuren bescherming). Die zekerheid is overigens mede van belang in verband met de gevolgen van het niet heb ben volgestort van het minimumkapitaal op het gebied van aansprakelijkheid van onder meer bestuurders. Indien er in natura wordt volgestort is onder meer een accountantsverklaring nodig met betrekking tot de waarde van het actief dat gestort wordt. Dit zal bij een geplaatst kapitaal bij oprichting van een bv ten minste 18.000 euro moeten zijn. Heb je nu – bij een situatie waarin een accountants verklaring is afgegeven – echt de zekerheid dat er voor ten minste 18.000 euro gestort is? En ben je ‘off the hook’ als oprichter en/of bestuurder? De vraag stel len is hem beantwoorden. Nee, niet gezegd kan wor den dat er dan honderd procent zekerheid is dat de 18.000 euro is volgestort. Het is immers mogelijk dat de waardering niet juist is.

Waardering van de inbreng Waardering van de inbreng speelt geen rol indien de volstorting in cash plaatsvindt. Gemakshalve laten we de volstorting in een andere valuta even buiten beschouwing. Indien er in cash bij oprichting wordt vol gestort is een bankverklaring vereist omtrent het sal do op de rekening van de bv in oprichting. Zonder deze bankverklaring mag een notaris niet tot oprichting over gaan. Kan nu gesteld worden dat er aan de volstor tingsplicht is voldaan indien er een bankverklaring is verstrekt? Er staat immers ten minste 18.000 euro op een bankrekening op naam van de op te richten bv. Het antwoord op deze vraag is echter ook nee. Een saldo van 18.000 euro op de rekening breng niet automa tisch mee dat er aan de volstortingsplicht is voldaan.

42 oktober 2011

042-042_TC10_OR.indd 42


Een voorbeeld. Stel er worden twee bankrekeningen geopend op naam van de bv in oprichting. Op bankre kening 1 staat de bv i.o. 18.000 euro rood, want deze 18.000 euro is gestort op bankrekening 2 waarover een bankverklaring wordt afgegeven. Wanneer een en ander na oprichting wordt verrekend, kan niet gesteld worden dat er aan de volstortingsplicht is voldaan.

Lening aan oprichter Recent zijn er weer twee uitspraken gepubliceerd die gaan over de volstorting van aandelen in cash of mis schien beter gezegd, het al dan niet ontbreken van de volstorting. In de eerste situatie had de bv na oprich ting de 18.000 euro direct teruggeleend aan de op richter. Na faillissement van de bv stelt de curator dat door het teruglenen van de 18.000 euro het minimum kapitaal niet daadwerkelijk en uitsluitend ter beschik king is gesteld van de bv, omdat bij het teruglenen geen zakelijke voorwaarden zijn gesteld. Het beroep van de curator wordt door de rechtbank verworpen. In lijn met vaste jurisprudentie oordeelt de rechtbank dat er wel degelijk is volgestort en dat de bv een vordering heeft gekregen op de oprichter en dat dit een reëel vermo gensbestanddeel van de bv betreft.

Gelden uit eigen werkzaamheden In het tweede voorbeeld loopt het minder goed af voor de oprichter. Ook in deze casus stelt de curator een vordering in tegen de oprichter die op dat moment de aandelen al had overgedragen aan een derde. Maar dat ontslaat de oprichter niet van zijn aansprakelijk heid in dit kader. Er was een bankverklaring afgegeven op grond van een bedrag van meer dan 18.000 euro dat op de bankrekening van de bv i.o. was gestort. De curator betoogt in deze zaak echter dat dit bedrag niet ten titel van storting aan de bv i.o. ter beschikking is gesteld, aangezien het gelden zijn die voortvloeien uit de onderneming die de bv i.o. dreef. Conform vaste ju risprudentie oordeelde de rechtbank in deze kwestie dat er geen sprake is van een rechtsgeldige volstor ting nu de gelden voortkomen uit eigen werkzaamhe den en rechtshandelingen van de bv vóór haar oprich ting en de gelden dus niet daadwerkelijk als storting aan de bv ter beschikking zijn gesteld.

Pas op: hoofdelijk aansprakelijk In laatstgenoemd voorbeeld moest de oprichter dus alsnog de aandelen volstorten. Los van het nog moe ten voldoen aan de volstortingsplicht is de bestuurder van een bv hoofdelijk aansprakelijk voor elke tijdens zijn bestuur verrichte rechtshandeling zolang het mini mum kapitaal niet is volgestort. Genoeg reden om hier de nodige aandacht aan te besteden.


oktober 2011

16-09-2011 12:04:37

Boeken

Colofon Professionele ethiek Dit boek maakt de lezer aan de hand van films, schilderijen, litho’s, romans, gedichten en toneelstukken wegwijs in het nemen van morele beslissingen. ‘Mensen zijn de casussen van Ahold en Enron wel zat’, zegt Van Es over de reden waarom hij kunstvormen als voorbeeld gebruikt. ‘Verhalen van en rond kunstwerken zijn langer houdbaar en zitten als casus minstens zo goed in elkaar.’ Deze verhalen leiden tot een overzichtelijk model van drie fasen volgens de klassieke indeling: beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Dit model is ontwikkeld op basis van meer dan tweehonderd morele besluitvormingsprocessen in organisaties en professies waar Rob van Es de laatste twintig jaar direct of indirect bij betrokken is geweest. Een model dat meteen in de praktijk kan worden ingezet. Rob van Es Kluwer, isbn 978 90 13077186 Prijs: 54 euro Hoe vind ik een investeerder? Meer dan de helft van alle ondernemers heeft momenteel grote problemen met de financiering van zijn bedrijf. Nu banken gehouden zijn aan strengere regels wordt de rol van de particuliere investeerder steeds belangrijker. Niet alleen voor startfinanciering, maar vooral ook voor groeiplannen en het financieren van management buy-in en management buy-out transacties. Wie zijn die informele investeerders? Waar vindt u ze? Hoe kunt u ze overtuigen? En wat zijn belangrijke voorwaarden voor een succesvolle samenwerking? Peter Rikhof en Wietze Willem Mulder Uitgeverij c365 business media, isbn 978 90 8959072 5 Prijs: 24,95 euro Cash is King, de kredietcrisis voorbij? Naast de financieringsfunctie binnen ondernemingen wordt ook de financiering van een drietal andere organisatietypes beknopt beschreven: woningcorporaties, ziekenhuizen en gemeenten. De financieringsfunctie valt uiteen in corporate finance en cash management. Bij het onderdeel corporate finance wordt aandacht besteed aan begrippen als free cash flow, vermogenskosten en balansmanagement. Bij cash management vormen saldo-, geldstromen-, liquiditeiten- en werkkapitaalbeheer de kern. En in het onderdeel risk management staan dekkingsinstrumenten voor rente- en vreemde valutarisico’s centraal. Hans Wiebes Convoy Uitgevers bv, isbn 978 90 7956430 9 Prijs: 35 euro IN2030; vier vergezichten Wat zal de toekomst ons brengen? Wat zijn de grote machtsblokken over twintig jaar? Pakken we voedsel en energievraagstukken aan of krijgen we te maken met steeds grotere tekorten en almaar stijgende prijzen? Houden de euro en de Europese Unie stand? In dit boek schetsen economen van de Rabobank de mogelijke contouren van een niet eens heel verre toekomst – de diverse mogelijke uitkomsten van trends die we nu al signaleren – en kan zo bijdragen tot een grotere bewustwording omtrent de uitdagingen waarvoor we staan. Hans Stegeman, Danijele Piljic, Anke Struijs en Enrico Versteegh Scriptum, isbn 978 90 5594 850 5 Prijs: 32,50 euro Rechtspersonen 2011-2012 Deze editie bestrijkt een groot deel van het rechtspersonenrecht en ondernemingsrecht, met inbegrip van een belangrijk deel van het effectenrecht en toekomstige wetgeving. Om het raadplegen te vergemakkelijken is de opgenomen weten regelgeving thematisch onderverdeeld. Aan het slot is een uitvoerig trefwoordenregister opgenomen dat verwijst naar de artikelen waar de desbetreffende onderwerpen zijn behandeld. mr. R.G.J. Nowak en mr. C.D.J. Bulten Kluwer, isbn 978 90 130 9009 3 Prijs: 45 euro

oktober 2011

043-043_TC10_BOE-COL.indd 43


TiJDsCHRiFT COnTROLLinG is een uitgave van Kluwer REDACTiE: Anja Jalink (hoofdredacteur) REDACTiEADREs: Postbus 23, 7400 GA Deventer,tel. 0570-648953; e-mail: [email protected] vAsTE MEDEWERKERs: P-J. Boringa RA, De Beeldredaktie, dr. J. Koelewijn, H. Maigret (illustraties), B. Minkman, A. Molenkamp RO, L. Mussche (illustraties), M. Schmitz, prof. E.G.J. Vosselman, mr. B. Wolters, mr. F. Zandee REDACTiERAAD: dr. R. Anderson (Hogeschool InHolland), drs. P. de Keijzer (Fontys Hogescholen), drs. J. de Kroon (Improfin Groep), dr.ir. E.H. van der Meer MBA (EgWise), M. ten Napel MBA (TNPL Interim Management), drs. J. Niederer RC EMFC (interim-control.nl) UiTGEvER: drs. Freek Talsma MARKETinG-COöRDinATiE: Monique Krol KLAnTEninFORMATiE, AbOnnEMEnT En vERZEnDinG: Kluwer, afd. Klantcontacten, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358, www.kluwer.nl/klantenservice. Tijdschrift Controlling verschijnt 10x per jaar (niet in de maanden januari en juli). Abonnementsprijs 2011: € 179,- incl. btw en verzendkosten. Studentenabonnement € 49.-. Nieuwe abonnementen kunnen schriftelijk of telefonisch worden opgegeven. Bij wijziging van tenaamstelling en/of adres verzoeken wij u de adresband met de gewijzigde gegevens op te sturen. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk drie maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. PUbLiCATiEs: Het verlenen van toestemming tot publicatie in deze uitgave houdt in dat de Standaard publicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nummer 126/1998 van toepassing zijn, tenzij anders is overeengekomen. De Standaard publicatievoorwaarden kunnen bij de uitgever worden opgevraagd. COnCEPT: VerheulCommunicatie.com vORMGEvinG: colorscan BV, Voorhout DRUKKERiJ: Ten Brink, Meppel issn 1389 7713 ADvERTEnTiEs: Kluwer, Postbus 23, 7400 GA Deventer Bart Linnekamp ([email protected]), tel. 06-22972319 en Erik Kloppers ([email protected]), tel. 0570-648978 ADvERTEnTiE-ADMinisTRATiE En ADvERTEnTiEMATERiAAL: Dini Oudbier ([email protected]) tel. 0570-648724 MEDiAPARTnERs AccountView Basware Fagro

Laudame PCO Advies Unit4

OvERnAME ARTiKELEn: Artikelen uit Tijdschrift Controlling mogen alleen worden overgenomen, gekopieerd enzovoorts na uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. De redactie is niet aansprakelijk voor eventuele in deze uitgave voorkomende onjuistheden.


oktober 2011 43

19-09-2011 11:51:44

Piet-Jan Boringa en Marco Schmitz

Kra Kra

Piet-Jan Boringa en Marco Schmitz RA zijn financieel experts bij Alterim, oplosser van bezettingsvraagstukken in Finance & Control ([email protected] of [email protected])

Overleg overbodig? Piet-Jan en Marco vinden dat de financials wel erg veel in overleg zitten tegenwoordig. Waarom is dat?

Marco: Gek, word ik ervan! Helemaal gestoord! Piet-Jan: Wat? Wat dan? Marco: Dat je nooit eens een financial kan bellen, zonder dat hij in vergadering zit! Piet-Jan: Oh? Marco: Het is echt niet normaal. Je probeert wat mensen te bellen: ‘Die zit in vergadering’, ‘Hij heeft een meeting’, ‘Ze zitten allemaal in bespreking...’ Wat IS dat! Piet-Jan: Rustig aan. Financials hebben nu eenmaal veel verantwoordelijkheden, dat vergt samenspraak met allerlei partijen. Marco: Ammehoela: we praten met z’n allen mekaar helemaal suf. Wanneer DOEN we wat concreets? Piet-Jan: Ach, in een wat grotere organisatie gaat het al snel om draagvlak creëren, dingetjes afstemmen. Marco: Hoezo? We zijn tegenwoordig toch allemaal real time aangesloten op de bedrijfsprocessen? Waarom al dat samengepraat? Echt, tussen 9-13 uur en 15-17 uur kun je geen financial te pakken krijgen. Waar HEBBEN ze het de hele dag over? Piet-Jan: Tja, elke business is tegenwoordig complexe materie. Je hebt mt-overleg, directieoverleg, kwartaaloverleg, afdelingsoverleg, or-overleg, overleg met klanten… Marco: En moet die financial daar allemaal bij zijn? Heeft hij het niet veel te druk met zijn kerntaak: de cijfers. Piet-Jan: En die moet hij natuurlijk rapporteren! Marco: Ik durf te stellen: het meeste overleg is overbodig. Voortgang is ook zichtbaar dankzij de moderne communicatie middelen: email wordt ge-cct, projectadministratie verschijnt op je laptop, je gsm toont je je hele erp-administratie. Even afvinken en hup: je bespaart weer een overlegrondje. Piet-Jan: Overleg heeft ook als doel om iedereen mee te krijgen, het is typisch aan onze poldercultuur.

44 oktober 2011

044-044_TC10_KRA02.indd 44


Zie het als smeerolie om logge instituties in beweging te krijgen. Marco: Weet je: besluiten zijn vaak vooraf al genomen, niet zelden aan de koffietafel. Het overleg dient dan alleen nog om iedereen z’n plasje erover te laten doen. Is allemaal verspilde tijd. Piet-Jan: Ah, dan kom je op het KWALITEIT van het overleg. Daar is vast nog wel winst te behalen. Dat vind ik ook. Maar de financial fungeert als handrem of als katalysator. Hij is een cruciale gesprekspartner. Marco: Prima dat een vakmens regelmatig z’n ideeën spuit of z’n briljante analyses deelt. Maar toch niet elke dag? Je hoort de mensen toch zelf ook klagen over al dat gepraat? Zo verlies je toch het contact met de werkvloer? De fabriek waar het geld echt wordt verdiend? Piet-Jan: Overleg is ook status: je bent belangrijk als je veel met iedereen moet praten. Marco: Ik kom ineens op de kern: overleg dient om je verantwoordelijkheid te kunnen delen met anderen, zo loopt niemand persoonlijk risico! Kijk maar naar al die affaires van de laatste jaren. Piet-Jan: Ik weet wel een leuk experiment: iedereen moet gewoon elke dag één overleg schrappen uit de agenda. Kijken wat dat doet met je workflow. Marco: Mooi, dan begin ik met uit het overleg over dit stukje te schrappen. Doei! Piet-Jan: Hee, overleg dient blijkbaar ook om stoom af te blazen!

Zit u ook te vaak in overleg? Wat vindt u? Zit u ook te vaak in overleg? Kan de financial met minder overleg toe? Mail uw mening naar [email protected] of [email protected].


oktober 2011

16-09-2011 12:02:26

U creëert kansen, speelt snel in op verandering, maar een star softwaresysteem is de spelbreker Up-to-date relevante informatie • Functionele aanpasbaarheid ná implementatie CODA

Agresso Business World

‘Best of class’ financieel management, blijvende flexibele integratie met uw bedrijfsapplicatie(s).

De ERP oplossing met blijvende flexibiliteit voor uw bedrijfsbrede automatisering.

www.unit4.nl

Ads_A4_BS_FinancieleSoftware_Wisselbord_def.indd 1 000-000_TC10_ADV.indd 45

12-05-11 11:30 16-09-2011 12:00:15

in control

Veranderende omgevingsfactoren stellen steeds meer en hogere eisen aan organisaties. Ook aan de uwe. Het is juist dan nodig om meer zicht te hebben in de (financiële) processen. Om controle te houden over de ontwikkelingen. Fagro is een succesvol advies- en interim-bureau voor finance & control. Resultaatgericht interim management met een eigen visie. Ons team van financiële professionals werkt voor de profit en non-profit markt en is bekend met de laatste ontwikkelingen op (bedrijfs)economische gebieden. Fagro kiest voor de pragmatische aanpak en helpt u verder. Samen de handen uit de mouwen steken. Meer ‘in control’! WILT U MEER WETEN OVER ONZE AANPAK?

Bel naar de dichtstbijzijnde vestiging, dan maken we snel een afspraak om ons persoonlijk aan u voor te stellen. VESTIGING - MAASTRICHT-AIRPORT

T

+31 (0)43 358 5480

VESTIGING - EINDHOVEN

T

+31 (0)40 368 2430

000-000_TC10_ADV.indd 46

VESTIGING - ARNHEM

T

+31 (0)40 368 2430

E

[email protected] www.fagro.nl

I

16-09-2011 12:00:16

TIJDSCHRIFT CONTROLLING MAXIMALE MEERWAARDE VOOR FINANCIËLE PROFESSIONALS. Focus op meer markten maakt minder KWETSBAAR

Recommend Documents