TIJDSCHRIFT CONTROLLING

TIJDSCHRIFT CONTROLLING MAXIMALE MEERWAARDE VOOR FINANCIËLE PROFESSIONALS nummer

6

juni 2014

24eNationale Controllersdag 2014 Donderdag 12 juni 2014 Meer informatie en inschrijven: www.overfinancieelmanagement.nl/controllersdag

Constant Korthout, cfo Van Lanschot Bankiers

‘Denken in waarde vereist

OVERZICHT’ Promotie onderzoek naar de A3 methodiek

Meer doen met (big) data

W W W.TIJDSCHRIF TCONTROLLING.NL

Waardemanagement 2.0: service control

op Bezoek ons e l d e Na t i o n a g sda Co n t r o l l e r 2014!

U wilt op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen in uw vakgebied. U vindt het belangrijk dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn en blijven. Dan kiest u natuurlijk voor NIVE Opleidingen, dè financiële opleider! Praktijkgerichte opleidingen

Inspirerende financiële cursussen

ÜControllersopleidingen, o.a. HOFAM ÜCash & Treasurymanagement tCredit Management

tBedrijfskundige thema’s tFinance & Control tFinancieel management & professionele vaardigheden tFinance for Non-Financials

www.niveopleidingen.nl

Colofon

Perspectief

TIJDSCHRIFT CONTROLLING is een uitgave van Vakmedianet

Anja Jalink

REDACTIE: Anja Jalink (hoofdredacteur)

Hoofdredacteur Tijdschrift Controlling [email protected] twitter: @AnjaJalink

REDACTIEADRES: Vakmedianet, Binnensingel 3, 7411 PL Deventer, tel. 088-5840843; e-mail: [email protected] VASTE MEDEWERKERS: P-J. Boringa RA, De Beeldredaktie, L. Hopstaken AA, prof.dr. J. Koelewijn, dr. V. Macrae MBA, mr. C. van der Mark, prof.dr. J. van der Meer-Kooistra, B. Minkman, A. Molenkamp, L. Mussche (illustraties), A. Thorn RA, dr. K.H. Tillema, prof.dr. E.G.J. Vosselman, mr. C.Ph. van der Winden REDACTIERAAD: drs. P. de Keijzer (Fontys Hogescholen), drs. J. de Kroon (Improfin Groep), dr.ir. E.H. van der Meer MBA (EgWise), M. ten Napel MBA (cfo Van Loon Best), drs. J. Niederer RC EMFC (interim-control.nl) UITGEVER: drs. Freek Talsma MARKETING-COÖRDINATIE: Monique Krol KLANTENINFORMATIE, ABONNEMENT EN VERZENDING: Abonneren via overfinancieelmanagement.nl/ shop. Abonnementsprijs 2014: € 197,50 incl. btw en verzendkosten. Studentenabonnement € 52,50. Abonnementen kunnen per e-mail of schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor het einde van de abonnementsperiode worden opgezegd. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Adres wijzigen en opzeggen via [email protected]. Vermeld hierbij uw abonnementsnummer. Klantenservice Vakmedianet: Postbus 2238, 5600 CE Eindhoven, tel. 088-5840889, e-mail [email protected] VORMGEVING: COLORSCAN BV, Voorhout ISSN 1389 7713 ADVERTENTIES: Mieke Bensink ([email protected]), tel. 06-54948756 en Camilla van Kampen ([email protected]), tel. 0654948754 ADVERTENTIE-ADMINISTRATIE EN ADVERTENTIEMATERIAAL: Toos Schurink ([email protected]) tel. 088-5840858 MEDIA BUSINESSPARTNER: Hofmeier Financiële Specialisten

BV

AUTEURSRECHT: Alle rechten in deze uitgave zijn voorbehouden aan Vakmedianet. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16h t/m 16m Auteurswet jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB).

Van cijfers naar waarde(n)

W

anneer deze aflevering van Tijdschrift Controlling bij u op de mat valt, is het al bijna weer zover: de Nationale Controllersdag op 12 juni 2014 in Burgers’ Zoo. Het thema is dit jaar: Van cijfers naar waarde(n). Dit geeft enerzijds de beweging van de functie van de controller aan: van puur financieel naar waarde toevoegen. En anderzijds geeft het ook de beweging van het bedrijfsleven aan: steeds meer ondernemingen kijken verder dan alleen maar de financiele output, steeds meer ondernemingen kijken veel breder. Andere waarden worden (ook) belangrijk. Ook het thema hard controls/soft controls ligt opgesloten in het thema. Veel methoden en technieken uit het vakgebied (financieel) management, gaan ervan uit dat organisaties voorspelbaar zijn en relatief stabiel. Daardoor wringt de werkelijkheid nogal eens met de door allerlei mooie systemen voorspelde ‘werkelijkheid’. Ieder bedrijf is anders en de veranderingen in sommige marktgebieden gaan zo snel, dat je er geen systeem voor kunt bedenken: op het moment dat het systeem gebouwd is, ziet de wereld om je heen er al weer heel anders uit. Hoe ga je daar als controller mee om? Of zoals Kees Tillema het zegt: ‘Allerlei systemen, processen en regels staan compleet los van de levendigheid en de menselijkheid in samenwerkingsverbanden. Controlling is een rem geworden, terwijl het een motor zou moeten zijn.’ Op pagina 12 gaat hij de discussie weer aan met Jeltje van der Meer-Kooistra in de duo-column. Dit keer gaat het gesprek erover hoe de controller kan omgaan met complexiteit in organisaties. In onze LinkedIn groep Over financieel management kunt u zelf meepraten over dit onderwerp: Waar loopt u tegenaan? Hoe lost u het op? Bent u het eens met Tillema? Of ziet u toch meer in de redenering van Van der Meer-Kooistra? Op de Nationale Controllersdag kunt u het er met Kees Tillema zelf over hebben. In deze aflevering vindt u meer bijdragen van sprekers op het congres. Zo kijken Alex Buis (van hoofdsponsor USG) en Arne Lasance naar de mogelijkheden van (big) data analyse voor de eigen financiële afdeling. Want uit de cijfers die je verzamelt voor anderen, kun je ook veel informatie over je eigen afdeling halen! (Zie pagina 14 en verder.) En op pagina 24 gaat Henk Doeleman in op de wetenschappelijke onderbouwing van de A3 methodiek. Zijn promotieonderzoek kijkt naar de grondslagen, werking, implementatie en het effect van de A3 methodiek. Doeleman toont daarbij aan dat een ‘one paper strategy’, zoals de A3 methodiek, meer een appèl doet op denkkracht en dialoog in een organisatie. Daardoor sluit de methodiek ook goed aan bij het benodigde leiderschap in organisaties die succesvol willen (moeten!) veranderen. Op de Nationale Controllersdag zal Henk Doeleman aanwezig zijn met een interactieve presentatie over waardegericht sturen met de A3 methodiek. Meer informatie over deze en alle andere presentaties vindt u op: www.overfinancieelmanagement.nl/controllersdag.

PUBLICATIE: Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan.

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

juni 2014

1

Inhoud

8

12

Constant Korthout, Van Lanschot:

Informatiemanagement

14 Meer doen met (big) data

‘Denken in waarde vereist overzicht’ De strategische heroriëntatie die Van Lanschot vorig jaar uitvoerde, mondde uit in keuzes voor langetermijndoelstellingen. In het verlengde daarvan wil cfo Constant Korthout dat zijn controllers de grote lijn nooit uit het oog verliezen. ‘Het gaat uiteindelijk niet om de p&l van vandaag of morgen. Kijk naar de wereld achter de cijfers’, zegt hij. ‘Die wereld heeft meerdere dimensies, naast de financiële resultaten: klanttevredenheid bijvoorbeeld, of merkwaarde.’

Als controller bent u elke dag bezig de performance van de organisatie te verbeteren. Financieel, maar ook operationeel en procesmatig. Overal helpt u kosten te besparen en procesinefficiënties op te sporen en stromen te optimaliseren. U goochelt met budgetten en forecasts. U prijst in de hele organisatie business intelligence en analytics aan, want meten is weten. Maar ook de afdeling finance zelf kan meer doen met informatie.

Juridisch en fiscaal

19 Let op bijtelling bestelauto Doordat de werkgever sinds enkele jaren verantwoordelijk is voor de inhouding van loonheffing over de bijtelling voor de bestelauto van de zaak kan een onterecht niet toegepaste bijtelling niet alleen worden verhaald op de werknemer maar ook op de werkgever. Er zijn echter verschillende manieren waarop u de risico’s voor uw onderneming kunt matigen. Een update.

Discussieer mee op LinkedIn: Hoe kan de controller omgaan met complexiteit?

24 2

30 juni 2014


Op pagina 12 gaan Jeltje van der Meer-Kooistra en Kees Tillema in de duo-column in discussie over hoe de controller kan omgaan met complexiteit. Organisaties zijn immers geen voorspelbare en relatief stabiele systemen, zoals in verschillende theorieën verondersteld wordt. Wilt u meediscussiëren? Dat kan op onze LinkedIn groep Over Financieel Management.

19 Management accounting en control

24 Leiderschap in planning & control Kan planning & control organisaties nog wel ondersteunen in deze tijd van grote veranderingen? Organisaties zijn zoekende naar alternatieve werkwijzen. Het promotieonderzoek van Henk Doeleman toont aan dat een ‘one paper strategy’ zoals de A3 methodiek minder een appèl doet op de schrijfkracht in de organisatie, maar meer op de denkkracht en de dialoog. Het planning & control proces is daarmee daadwerkelijk te veranderen in een aantrekkelijke en interactieve manier van werken waarin de gezamenlijke dialoog over de toekomst en het monitoren daarvan centraal staat.

Management accounting en control

30 Serviceblindheid: een vaakvoorkomende en kostbare aandoening

36 En verder… 1 Colofon/Perspectief 4 Actueel Crisisheffing mag van rechter 12 Duo-column Hoe kan de controller omgaan met complexiteit? 18 Macro outlook Dr. Draghi tovert verder 23 Auditing De controller en de maatschappij 34 Treasury Rentederivaten 35 Boeken 36 PS Persoonlijk Lennert Berkers, Watson-Marlow Bredel BV 38 Ondernemingsrecht Voorontwerp grensoverschrijdende omzetting 39 Opleidingen 40 LostControl? De gescoute controller

Een van de grootste uitdagingen voor organisaties vormen de steeds veranderende en toenemende verwachtingen en wensen van klanten. Voor veel bedrijven is het niet meer voldoende om hun klanten alleen tevreden te stellen met producten en service levels. Organisaties moeten hun performance aanscherpen door persoonlijke en buitengewone klantervaringen te bieden. Zo binden ze hun klanten, versterken ze hun reputatie en bouwen ze een loyale klantengroep op. Zo lijkt het althans. In de praktijk blijkt dit een lastige opgave.

Kijk voor meer informatie op W W W.TIJDSCHRIF TCONTROLLING.NL


juni 2014

3

Actueel

Management accounting & control

Kostenbesparing staat hoog op de agenda mkb Kostenbesparingen staan ongekend hoog op de agenda van Nederlandse mkb-ondernemers, zo blijkt uit de mkb-monitor uitgevoerd door E.ON. De helft van de ondervraagden geeft aan dat zij in 2013 en 2014, vergeleken met de daar voorafgaande jaren, meer met kostenbesparingen bezig zijn geweest. Dat het midden- en kleinbedrijf het nog altijd zwaar heeft, blijkt ook uit het feit dat 39 procent van de ondernemers aangeeft continue bezig te Besparingen staan in 2014 minder hoog op de agenda dan in 2013

zijn geweest met deze besparingen. Nog eens 43 procent was dat regelmatig. Gevraagd naar de kosten waarop het beste kan worden be-

22%

De afgelopen 5 jaar is zoveel bespaard dat de rek er uit is

16%

In mijn organisatie is sprake van besparingsmoeheid

11%

Dit jaar wordt waarschijnlijk meer geïnvesteerd dan in 2013

45%

20%

25%

40% 40%

Mee oneens

7%

21%

33%

27%

Neutraal

4%

28%

20%

14%

0%

Mee eens

29%

48%

30%

Geloof meer in maximalisatie van inkomsten dan in minimalisatie van kosten Helemaal mee eens

41%

60%

7%

16% 80%

100%

Helemaal mee oneens

Figuur. Het Nederlandse mkb over besparen, investeren en crisis

spaard, wordt door de respondenten genoemd: energiekosten (39%), vervoerskosten (o.a. wagenpark: 11%) en vestigingskosten (8%).

Mkb’ers kennen geen besparingsmoeheid Dat ondernemers meer aan kostenbesparingen zijn gaan doen, heeft ze nog niet besparingsmoe gemaakt. Van de ondervraagden is 61 procent het (helemaal) niet eens met de stelling dat er sprake is van besparingsmoeheid binnen de organisatie. Slechts 13 procent geeft aan dat dit voor hen wel geldt. Zicht blijven houden op marktontwikkelingen kan ondernemers daarbij helpen. Zo zijn steeds meer contracten flexibel of per maand opzegbaar en is er een groeiend aantal initiatieven om via samenwerking met andere lokale mkb’ers gezamenlijk diensten in te kunnen kopen. Of we de crisis dan ook dit jaar achter ons laten? 17 procent denkt van wel, terwijl 31 procent zeker weet dat de crisis nog zeker tot 2015 duurt.

BIV/AO

Werknemer kopiëert slecht gedrag van ondergeschikte Medewerkers in een organisatie kopiëren onethisch gedrag eerder van ondergeschikten dan van leidinggevenden. Ze zijn daarnaast geneigd om ‘goed’ gedrag juist over te nemen van medewerkers met een hogere status. Dat blijkt uit het proefschrift van Sanne Ponsioen (RUG). Ze stelt verder vast dat de neiging om immoreel gedrag van anderen na te bootsen een kwestie van persoonlijkheid is: ‘Aangezien je die eigenschap in assessments kunt meten, zou dat aspect meer aandacht kunnen krijgen bij het aannemen van nieuw personeel’. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven jaarlijks vijf procent van hun inkomsten verliezen aan fraude. Het komt ook voor dat bedrog wordt gepleegd in het belang van het bedrijf, zoals bij het Enron-schandaal, waar medewerkers samenspanden om hun klanten op te lichten. Ponsioen vindt de manier waarop slecht gedrag gekopieerd wordt erg opvallend. ‘Je zou verwachten dat een werknemer zegt: ‘Als de baas het mag, mag ik het ook’, maar onethisch gedrag wordt eerder afgekeken van collega’s met een lagere status. Het onethische gedrag begint vaak klein, maar kan zich dan binnen een organisatie als een olievlek verspreiden. Uit een van mijn studies blijkt dat mensen goed gedrag daar-

4

juni 2014


entegen graag nabootsen van mensen met een hogere status. Het is dus heel belangrijk dat leidinggevenden het goede voorbeeld geven.’

Karakter Ponsioen deed haar onderzoek aan de hand van vragenlijsten, casestudies en psychologische experimenten. Volgens haar hangt de neiging om fraude te plegen in de eerste plaats samen met het karakter van de medewerker. ‘Mensen die heel goed in staat zijn om hun gedrag te rationaliseren, die hun gedrag gemakkelijk kunnen goedpraten, zijn er duidelijk vatbaarder voor. Aangezien je die eigenschap in assessments kunt testen, zou je daarop kunnen selecteren aan de poort.’

Verbondenheid Een andere factor is de mate waarin medewerkers zich verbonden voelen met hun bedrijf. Wie die verbondenheid niet voelt, steelt makkelijker van de baas. Overigens kan wie zich wél met het bedrijf identificeert in de verleiding komen om in naam van het bedrijf te liegen en bedriegen. Ponsioen: ‘Onethisch gedrag hoeft zich niet meteen tegen de organisatie te keren, maar het blijft onethisch.’


Achter de komma

Hoger premiedeel ZW-flex bij einde eigenrisicodragerschap Een middelgrote of grote werkgever die zijn eigenrisicodragerschap voor de ZW wil beëindigen moet per 1 januari 2015 rekening houden met een hoger premiedeel ZW-flex, zo meldt de Belastingdienst. Het premiedeel ZW-flex zal in de twee kalenderjaren na het einde van zijn eigenrisicodragerschap de helft zijn van de sectorale premie ZW-flex die geldt voor zijn sector. Als UWV een hogere individuele premie kan vaststellen op basis van een eerdere periode waarin u geen eigenrisicodrager bent geweest, dan geldt

deze hogere individuele premie. De hogere premie geldt voor alle (middel)grote werkgevers die na 20 maart 2014 een verzoek indienen om het eigenrisicodragerschap te beëindigen. Op deze datum is de Tweede Kamer namelijk geïnformeerd over de voorbereiding van dit besluit.


Aanscherping fiscaal beleid beïnvloedt keuze leaserijder De aanscherping van het fiscale beleid heeft een overduidelijk effect op het bestelgedrag van de leaserijder. Het afgelopen kwartaal was vooral de praktische bruikbaarheid, zoals ruimte, doorslaggevend in de keuze voor een nieuwe auto. Dit in tegenstelling tot 2013, het jaar waarin leaserijders vooral voor hun portemonnee kozen, zo meldt LeasePlan Nederland. Aangezien het aanbod grote (benzine)auto’s in de 14 procent bijtellingscategorie in de eerste maanden van dit jaar beperkt was, steeg het aandeel bestelde auto’s met 20 procent of 25 procent bijtelling fors.

Niet alleen de verdeling over de bijtellingscategorieën liet een verschuiving zien. Ook de gemiddelde CO2-uitstoot per gereden kilometer kenterde licht.

Minder vergroening Verschuiving De nadrukkelijke invloed van het fiscale beleid op keuzes van leaserijders is geen nieuw fenomeen. Uit een analyse van de leasemaatschappij blijkt dat zich na de wijziging van de CO2-grens per 1 juli 2012 eenzelfde trend manifesteerde. Ook toen daalde het aandeel bestelde leaseauto’s met 14 procent bijtelling vanwege het beperkte aanbod, ten gunste van het aandeel in de 25 procent bijtellingscategorie.

‘Leaserijders kiezen momenteel niet alleen voor de praktische bruikbaarheid van de auto, maar ook voor meer pk’s. Als men toch wat meer gaat betalen omdat de auto in een hogere bijtellingscategorie valt, dan is de meerprijs voor wat extra vermogen immers relatief gering. Daar waar een stijgend aandeel leaseauto’s in een hogere bijtellingscategorie de schatkist spekt, gaat dit wel ten koste van de vergroening van het Nederlandse wagenpark’, aldus Martijn Versteegen, woordvoerder van LeasePlan.

9%

meer investeringen dan in 2013 verwacht de industrie dit jaar te doen. De investeringsverwachtingen blijken echter sterk te fluctueren bij de diverse bedrijfstakken, aldus het CBS. De grootste stijging in de investeringen wordt verwacht in de voedings- en genotmiddelenindustrie, metaal-elektro industrie en bij de raffinaderijen en chemie.

16

landen hebben volgens AON een minder goed ondernemersklimaat in 2014. Zij kregen te maken met meer risico op politiek geweld, insolvabiliteit van de overheid of inmenging van de politiek in de economie. Onder deze landen vallen ook de BRICS-landen: Brazilië, Rusland, India, China en Zuid-Afrika.

1,2%

is de inflatie in april dit jaar volgens het CBS. Dit is de grootste stijging sinds de btw-verhoging in oktober 2012. De inflatie in Nederland ligt nog altijd op een relatief laag niveau. De inflatie steeg vooral door de prijsontwikkeling van autobrandstoffen, vliegtickets en vakantieaccommodatie.

1/3

van de werknemers zou minder tijd kwijt willen zijn aan woon-werkverkeer, aldus onderzoeksbureau Multiscope. Ruim tien procent wil daar zelfs salaris voor inleveren.

70%

van de institutionele beleggers vindt aandelen qua rsico/rendementsverhouding de meest aantrekkelijke beleggingscategorie zo blijkt uit onderzoek van ING IM.

4,6

miljard euro bedroeg het handelsoverschot in februari dit jaar, aldus het CBS. Dat is 0,4 miljard euro meer dan in februari 2013.

38.000

ondernemers zijn in het eerste kwartaal van 2014 een bedrijf gestart, aldus ING. Dat is 2 procent minder dan in dezelfde periode vorig jaar. De meeste starters begonnen in de horeca, bouw en detailhandel.

Meer nieuws op www.tijdschriftcontrolling.nl


juni 2014

5

Actueel


Maak goede afspraken met incassopartner Wanneer een incasssokantoor failliet gaat, zijn opdrachtgevers soms de dupe. Met een goede selectie van de incassopartner en het maken van duidelijke afspraken is echter veel te winnen, volgens het Verbond van Credit Management Bedrijven (VCMB). De invoering van de Wet Incassokosten (WIK), het verhogen van de griffierechten, de eisen van de markt (no cure/no pay) in combinatie met de economische omstandigheden zorgen ervoor dat het kaf van het koren wordt gescheiden. Net als vrijwel iedere bedrijfstak merken ook incassobureaus, incasso advocaten en gerechtsdeurwaarders de gevolgen van de economische crisis. De professionele creditmanagementbedrijven die vooruitdenken, hun zaken op orde hebben en transparant zijn, hebben de langste adem.

Duidelijke afspraken over betaling en transparantie Voor opdrachtgevers is met het maken van goede en duidelijke afspraken veel te winnen. Drie belangrijke voorbeelden daarvan, zijn: 1. spreek af dat de ontvangsten wekelijks worden overgemaakt; 2. kijk of er een veilige derdenrekeningen is waarop de ontvangsten worden bewaard. Bekijk ook goed hoe en door wie dat wordt gecontroleerd; 3. eis een transparant incassoproces en regelmatige voortgangsrapportages.

Interim control

Kantoor Als interim controller kom je bij opdrachtgevers in een kantoor terecht waar over het algemeen een werkplek is ingericht. Een computer en een plekje in de cloud zijn ook vlot geregeld en je kunt aan de slag. Het blijkt nog al eens te verschillen hoe bovenstaande georganiseerd is voor de ingehuurde krachten en mede hierdoor kan een behoefte bestaan aan thuiswerken. Het is niet vanzelfsprekend dat je een eigen kantoor aan huis hebt waar je rustig kunt werken, de situaties waar aan de keukentafel gewerkt moet worden zijn ons welbekend. Ook de verhalen over werkkamers gevuld met speelgoed of spelende kinderen kennen we uit de omgeving. De keuze voor een passende werkruimte bij de opdrachtgever staat dan wel hoger op de lijst. Dat is echter ook niet altijd zaligmakend: een zaaltje met flexplekken waar druk gepraat wordt door de andere werknemers maakt geconcentreerd werken kansloos. De aloude kubus zou wat verlichting kunnen bieden, maar het haalt het geluid niet weg. Het blijft dus behelpen. Je wenst al snel een eigen werkruim-

6

juni 2014


te waar je in alle rust kunt werken aan de activiteiten van de dag. De discussies over werkplekken in of buiten een kantoor blijven de komende jaren nog wel opvlammen en daardoor zijn de bedrijven die flexplekken verhuren aan het groeien. Ook daar is het rumoerig en wens je snel een koptelefoon met zijkleppen. Het komt kennelijk aan op goed kunnen concentreren en niet op kantooromgevingen. Een training in oppeppen van concentratievermogen lijkt een betere activiteit dan het zoeken naar de meest passende kantooromgeving. Coen van der Kruijs Hofmeier Financiële Professionals

Corporate finance & treasury

Signalering

Bedrijfsopvolgingsregeling belangrijk voor familiebedrijf De Bedrijfsopvolgingsregelingen (BOR) die de Nederlandse overheid hanteert bij de overdracht van een familiebedrijf zijn van groot belang voor het voortbestaan van dit soort ondernemingen. ‘Zonder deze regelingen zouden weinig Nederlandse familiebedrijven in staat zijn de overgang naar een volgende generatie te overleven’, zegt Olaf Leurs van KPMG Meijburg. De regeling zorgt ervoor dat de belasting die de onderneming moet betalen bij vererving of schenking beperkt wordt. Niet alle Europese landen kennen dergelijke regelingen. Uit onderzoek van KPMG en European Family Businesses (EFB) naar de fiscale gevolgen van de overdracht van familiebedrijven binnen Europa blijkt dat er grote verschillen bestaan in de belasting die uiteindelijk betaald moet worden. De landen in Europa hanteren niet alleen uiteenlopende belastingtarieven bij de overdracht van een familiebedrijf, ook de faciliteiten en vrijstellingen waarvoor de ondernemingen in aanmerking kunnen komen verschillen aanzienlijk per land. Het gevolg hiervan is dat familiebedrijven in een aantal Europese landen niet of nauwelijks fiscaal worden aangeslagen bij overdracht, terwijl in andere landen de aanslag in de miljoenen euro’s kan lopen. Bij vererving bijvoorbeeld kennen zes landen in Europa geen enkele fiscale aanslag, terwijl de autoriteiten in Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en Ierland belastingaanslagen opleggen die variëren van drie tot ruim vier miljoen euro.

zonder gebruik van deze faciliteiten en vrijstellingen moet bij vererving, het overlijden van de huidige eigenaar, veruit de meeste belasting worden betaald in Frankrijk, ruim 4 miljoen euro. In Nederland zou zonder de Bedrijfsopvolgingsregelingen ook een dergelijk bedrag verschuldigd zijn. Voldoet de overdracht echter aan de eisen die de fiscus stelt aan opvolging binnen de familie, dan is Nederland fiscaal gezien een middenmotor. In dat geval is ongeveer 220.000 euro aan directe belastingen verschuldigd, waarbij de inkomstenbelastingclaim van 2,2 miljoen euro wordt doorgeschoven naar de volgende generatie. Hiermee zorgt de Belastingdienst ervoor dat bij latere verkoop van de aandelen een aanslag opgelegd kan worden over het behaalde voordeel. Kan de regeling niet worden toegepast, dan is Nederland wel één van duurste landen in Europa.

Toepassing bedrijfsopvolgingsregelingen Om de verschillen tussen de diverse landen in Europa inzichtelijk te maken, heeft KPMG een gemiddeld familiebedrijf dat te maken krijgt met opvolging als voorbeeld genomen. Dit bedrijf heeft een waarde van 10 miljoen euro, waarvan 5 miljoen goodwill. Bij overdracht van het bedrijf


Crisisheffing mag van rechter De rechtbank in Den Haag oordeelt dat de crisisheffing niet in strijd is met de wet en internationale verdragen. Een aantal werkgevers was naar de rechter gestapt om bezwaar maken tegen de crisisheffing (zie ook Tijdschrift Controlling april 2014). De rechtbank verwerpt deze bezwaren, omdat belastingwetgeving deze heffing niet in de weg staat. De werkgevers deden een beroep op het recht op ongestoord genot van eigendom, neergelegd in artikel 1 van het Eerste Protocol van het Europees Verdrag van de Rechten van de Mens. Volgens de rechter is de keuze voor het pakket aan maatregelen om het begrotingstekort terug te dringen bij uitstek een taak van de wetgever. De crisisheffing is slechts één onderdeel van dat pakket.

De rechtbank oordeelt dat de wetgever, ondanks de met de crisisheffing gemoeide aspecten van terugwerkende kracht, binnen de hem toekomende ruime beleidsvrijheid is gebleven. De werkgevers hebben niet aannemelijk gemaakt dat sprake is van een individuele buitensporige last. Van strijd met het internationale gelijkheidsbeginsel acht de rechtbank evenmin sprake.

Wijzigingen IFRS 11 Joint Arrangements De IASB heeft ‘Accounting for Acquisitions of Interests in Joint Operations (Amendments to IFRS 11)’ gepubliceerd. www.ifrs.org Einde bankgeheim Zwitserland Zwitserland heeft toegezegd banken belastinggegevens automatisch te gaan delen met andere landen. Het land tekende, samen met 34 leden van de OESO en nog 13 andere landen, een verklaring waarin de uitwisseling van informatie op automatische basis wordt vastgelegd. Crisisheffing mag volgens rechter De crisisheffing van het kabinet is niet in strijd met de wet en internationale verdragen, zo oordeelde Rechtbank Den Haag op 7 mei. Een aantal werkgevers was naar de rechter gestapt om bezwaar te maken tegen de crisisheffing. De rechtbank verwerpt deze bezwaren, omdat belastingwetgeving deze heffing niet in de weg staat. Handhavingsbeslissingen financiële verslaggeving De ESMA heeft een tiental handhavingsbeslissingen met betrekking tot financiële verslaggeving gepubliceerd. Het gaat om beslissingen die de individuele Europese toezichthouders hebben genomen en die instemming hebben van de andere Europese toezichthouders, aldus de AFM. www.esma.europa.eu Werkprogramma 2014 Monitoringcommissie Coporate Governance Code De Monitoringcommissie Coporate Governance Code heeft haar werkprogramma voor 2014 gepresenteerd. 2014 zal in het teken staan van de start van een evaluatie van de code. De internationale ontwikkelingen krijgen speciale aandacht en de naleving van de code over boekjaar 2013 zal worden onderzocht. In december verschijnt het eerste monitoringrapport van de commissie Van Manen. www.mccg.nl

Meer weten regelgeving op www.tijdschriftcontrolling.nl


juni 2014

7

Visie

‘Denken in waarde

VEREIST OVERZICHT’ Korthout: ‘Op het moment dat er belangrijke beslissingen genomen moeten worden, heeft de controller de mogelijkheid zijn toegevoegde waarde te

De strategische heroriëntatie die Van Lanschot vorig jaar uitvoerde, mondde uit in keuzes voor langetermijndoelstellingen. In het verlengde daarvan wil cfo Constant Korthout dat zijn controllers de grote lijn nooit uit het oog verliezen. ‘Het gaat uiteindelijk niet om de p&l van vandaag of morgen. Kijk naar de wereld achter de cijfers’, zegt hij. Die wereld heeft meerdere dimensies, naast de financiële resultaten: klanttevredenheid bijvoorbeeld, of merkwaarde. ‘Een financiële analyse kan niet adequaat zijn als daarbij geen rekening gehouden is met het geheel van alle doelen die de onderneming zich heeft gesteld.’

bewijzen.

8

juni 2014


Tekst: Geert Dekker Foto’s: De Beeldredaktie/Peter Strelitski

Constant Korthout, cfo Van Lanschot Bankiers

D

e eerste signalen dienden zich in 2011 aan, in 2012 werden de voorbereidingen getroffen en in 2013 werden de analyses uitgevoerd en de beslissingen genomen: bij Van Lanschots strategische heroriëntatie is het management niet over een nacht ijs gegaan. ‘Een dergelijk proces pak je zorgvuldig aan’, zegt Constant Korthout (51), sinds 2010 cfo van Van Lanschot. ‘Veranderen geeft per definitie onrust. Die ga je niet aanwakkeren door ook nog eens tekeer te gaan als een olifant in een porseleinkast. Met een geleidelijke aanpak vergroot je bovendien het draagvlak voor de keuzes die uiteindelijk gemaakt worden.’ Een andere reden voor de lengte van het traject was dat het in 2011 ook niet meteen duidelijk was dat Van Lanschot – toen een ‘kleine grootbank’ – zijn strategische uitgangspunten volledig opnieuw onder de loep zou moeten nemen. Korthout: ‘Het was de combinatie van uiteenlopende marktontwikkelingen, nieuwe weten regelgeving – bijvoorbeeld de verplichting tot betaald hypotheek- en beleggingsadvies – plus het aantreden van onze nieuwe ceo Karl Guha, die tot het besluit leidde een nieuwe strategie vanaf de basis op te bouwen.’

kan hij ook in het vervolg van het traject eenvoudiger zijn rol claimen.’ Sterker nog, vindt Korthout, die controller zal zich aan de hand van een dergelijk project onmisbaar kunnen maken als sparringpartner van het management. ‘Heeft de controller de onderbouwing van beslissingen kunnen leveren, heeft hij kunnen laten zien wat de consequenties ervan zijn, dan valt hem vanzelf de rol toe waarin hij meedenkt en meepraat over de richting van die beslissingen. Vervolgens worden de beslissingen genomen en zal hij nadrukkelijk worden gevraagd de bewaking van de uitgangspunten en de doelstellingen voor zijn rekening te nemen.’ Het is vooral het houvast dat de controller kan leveren, dat zijn bijdrage zo waardevol maakt. ‘Mensen hebben behoefte aan houvast’, zegt Korthout. ‘Er zijn hier vorig jaar majeure beslissingen genomen over het profiel van het bedrijf en de koers die we gaan varen. Het is in onze organisatie ondenkbaar dat dergelijke besluiten genomen worden zonder dat daar een goede onderbouwing bij geleverd wordt. Ook daarmee creëer je het genoemde draagvlak en de noodzakelijke rust in tijden van grote verandering.’

‘Vooral het houvast dat de controller kan leveren, maakt zijn bijdrage zo waardevol’

Focus Kans voor control Voor de controlfunctie bij Van Lanschot was dat besluit ‘zonder meer een kans’, zo stelt Korthout. ‘Op het moment dat er belangrijke beslissingen genomen moeten worden, zoals bij dit type strategische review, heeft de controller de mogelijkheid zijn toegevoegde waarde te bewijzen door het leveren van de beslissingsondersteunende informatie. Weet hij zelfs zijn stempel te zetten op die informatie, dan

De veranderingen komen vooral neer op het aanbrengen van focus. De ambitie een (bijna) complete, algemene bank te zijn, is terzijde geschoven. Van Lanschot wil een gespecialiseerde onderneming zijn die zich richt op wealth management en dat valt uiteen in een drietal deelgebieden: private banking, asset management en merchant banking (begeleiding van fusies en overnames en kapitaalmarkttransacties). Deze keuze heeft tot gevolg dat de activiteit

Paspoort Constant Korthout Constant Korthout (1962) studeerde Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Als management trainee bij het toenmalige ABN krijgt hij daarna, zoals hij het zelf zegt, ‘een breed vervolg van die opleiding’. De kennis die hij bij de bank opdeed, kon hij toepassen als management consultant bij KPMG, waar hij tussen 1990 en 1992 advieswerk verrichte op het gebied van financiële besturing. In 1992 stapt hij over naar Robeco, om daar hoofd te worden ‘van wat het Controller's Office werd genoemd’. ‘Toen heb ik ook de switch gemaakt naar financieel management. Sturen, meehelpen een bedrijf beter te maken, dat is prachtig.’ Later werkt hij mee aan de overname-activiteiten van Robeco, wat erin uitmondt dat hij drie jaar lang als cfo fungeert in de directie van een nieuwe acquisitie in New York. Als hij in 2002 terugkeert naar Nederland, wordt Korthout aangesteld als cfo van Robeco. Acht jaar later volgt de overstap naar Van Lanschot Bankiers. ‘Ik was toe aan vernieuwing. En een pure bank die helemaal zelfstandig kan opereren, dat was aantrekkelijk. De eindverantwoordelijkheid daarvoor dragen, dat spreekt mij aan.’ Constant Korthout is gehuwd en heeft drie (bijna) volwassen kinderen.


juni 2014

9

Visie corporate banking wordt afgebouwd, waarover later meer. Focus spreekt ook uit een tweede element van de nieuwe strategie: het klantbelang staat centraal, waarbij overigens wordt aangemerkt ‘met respect voor de belangen van andere stakeholders’. Korthout: ‘Het klantbelang centraal’ is in de financiële wereld nu een veelgehoord uitgangspunt. Het is daarom belangrijk aandacht te blijven besteden aan de vraag wat die keuze concreet inhoudt. Dat de belangen van klanten altijd parallel lopen met die van de onderneming, is niet waar. Dilemma’s blijven zich voordoen. Daarom worden onze medewerkers steeds getraind in het omgaan met die dilemma’s.’

Maatschappelijk verantwoord Tot slot blijkt focus ook uit de prioriteitstelling van Van Lanschot wat betreft maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo). Over wat het allerbelangrijkste is, mag geen misverstand bestaan, aldus Korthout. ‘Verantwoord ondernemen wil voor een bank op de eerste plaats zeggen dat de onderneming goed bestuurd wordt en financieel gezond is.’ Op de tweede plaats staat eerlijk zaken doen: eenvoudige producten, goed advies en dat tegen transparante tarieven. En dus staan ‘pas’ op de derde plaats de traditionele en onderscheidende ingrediënten van mvo: de aandacht voor mens en milieu in de dagelijkse bedrijfsvoering en de nadere invulling van de maatschappelijke rol die een bank vervult, bijvoorbeeld door sponsoring of andere steun aan initiatieven in de samenleving. Deze volgorde is een logisch gevolg van de keuze dat een bank toch eerst en vooral een solide onderneming moet zijn.

Waardegroei Langs deze lijnen heeft de nieuwe strategie van Van Lanschot vorm gekregen. De doelstellingen die daarbij horen zijn langetermijndoelstellingen, gericht op waardegroei. ‘Onder waarde verstaan we dus niet de p&l van vandaag of morgen’, zegt Korthout. ‘De waarde die wij willen toevoegen gaat al onze stakeholders aan: klanten, aandeelhouders, medewerkers, de maatschappij.’ Om duidelijk te maken dat dit per definitie een meerjarig traject is, heeft Van Lanschot doelstellingen voor 2017 geformuleerd. ‘Ja, die betreffen ook de financiële resultaten, maar die betreffen ook de kwaliteit van de onderneming: hebben we over drie, vier jaar de wealth manager neergezet met het label dat we voor ogen hebben? Heeft ons merk dan de lading die we nu nastreven? Ook die elementen bepalen het succes van de onderneming.’ Controlling moet wat Korthout betreft dan ook al die elementen in ogenschouw nemen. ‘De controller moet kunnen vaststellen of we op de goede weg zijn. Ik wil dat controllers denken in waarde, zoals ik die net omschreef. Maar dan moeten ze dus wel het overzicht hebben. Het volstaat niet te rapporteren op de verschillende kpi's: ik wil ook het verhaal achter de cijfers weten. Hoe staan we ervoor als we het totaalplaatje bekijken? Een hoge aandeelhouderswaarde, dat zou mooi zijn. Maar hoe staat het met de klanttevredenheid, hoe staat het met de groei van de business, hoe staat het met de kwaliteit van het merk? En wat is dan het totaalbeeld dat oprijst uit al die gegevens?’ Om dat te kunnen vaststellen, zo zegt Korthout, heeft hij geen controllers nodig die ‘alleen maar kunnen denken in boekhoudregels’. ‘Dan ben je blij met controllers die adequate financiële analyses kunnen uitvoeren waarbij rekening gehouden wordt met alle doelen die de onderneming nastreeft.’ Dat vraagt medewerkers die midden in de business staan – eerder adviseurs dan controleurs dus. De discussie of dat niet het gevaar oplevert te veel ‘op schoot van het management’ te zitten heeft Korthouts aandacht, maar hij zegt zich er ‘geen zorgen’ over te maken. ‘De interactie moet professioneel zijn en de voornaamste voorwaarde daarvoor is transparantie. Iedereen moet zich een onafhankelijk oordeel kunnen vormen en open kunnen zijn over zijn overwegingen. Eventuele obstakels daarvoor moeten worden verwijderd en dat geldt ook voor beloningsvormen. Maar dat aspect is in de bankensector inmiddels min of meer dichtgeregeld.’

‘Het volstaat niet te rapporteren op de verschillende kpi’s’

Soft controls? Dat soft controls mede de waarde bepalen van een onderneming kan Constant Korthout volledig beamen. ‘Maar zit dat dicht op de controlfunctie? Dat vind ik een lastige’, zegt hij. Volgens een definitie van Mijntje Lückerath, hoogleraar Corporate Governance aan Tilburg University, zijn soft controls sturings- en beheersmaatregelen die erop gericht zijn gewenst, integer gedrag bij medewerkers en management te bevorderen. Dat dit van belang is voor organisaties, hoeft geen betoog. Maar dat wil nog niet bepaald zeggen dat soft controls hun plaats als ‘standaard’ kpi's hebben veroverd. Dat soft controls moeilijk meetbaar zijn, is daar mede debet aan: ze hebben betrekking op normen en waarden en welke concrete maatstaven zou je daarvoor kunnen aanleggen? ‘Dit ligt nadrukkelijk op het terrein van het lijnmanagement en human resources’, vindt Korthout. ‘Hoe selecteer je medewerkers, hoe ontwikkelen zij zich? Dat wordt veelal gevolgd door hr. En als het gaat om de risico's zou ik meer verwachten van de riskmanager die operationele risico's volgt en van de complianceofficer. Om dit op het bordje van controlling te leggen? Bij Van Lanschot gebeurt het in ieder geval niet.’

10

juni 2014


Afscheid van corporate banking In de nieuwe strategie is zoals gezegd geen plaats meer voor corporate banking, de kredietverlening aan ondernemingen. Dat was geen eenvoudige beslissing, aldus Korthout: ‘Het is altijd makkelijker te zeggen waarmee je begint, dan waarmee je ophoudt.’ Maar het was wel een

voorbeeld van een strategische beslissing met belangrijke input van controlling. ‘Aan signalen en vermoedens heb je niets: je hebt hard bewijs nodig om dergelijke beslissingen te kunnen nemen. In dit geval ging het om het transparant maken van de kapitaalefficiency van corporate kredietverlening, in vergelijking met die van private banking en particuliere hypotheken. Daarnaast legden we de langetermijndoelstelling met betrekking tot return on equity en toen werd duidelijk dat we deze activiteit wel móesten afbouwen.’ Verdere rekensommen leidden ook nog tot een antwoord op de vraag hóe die afbouw moest plaatsvinden. ‘Niet rigoureus: de beste weg bleek die van de geleidelijkheid te zijn. Daarbij kunnen we het belang van de klant en het belang van de bank prima met elkaar verenigen. Want enerzijds is het prettig voor klanten om rustig de tijd te hebben voor een overstap en anderzijds schatten wij in dat we op korte termijn marge kunnen behouden omdat er een potentieel voor repricing in de portefeuille zit; een element dat nadrukkelijk door onze controllers is uitgezocht. Nu hebben we als doelstelling geformuleerd dat corporate banking in vier of vijf jaar kan worden gehalveerd.’

Van Lanschot Bankiers Van Lanschot is de oudste onafhankelijke private bank van Nederland. De activiteiten zijn gericht op behoud en opbouw van vermogen voor zowel particuliere als institutionele klanten. Midden jaren negentig deed grootaandeelhouder NatWest zijn belang in Van Lanschot van de hand, waarna in 1999 een beursnotering volgde. (Groot)aandeelhouders zijn momenteel Delta Lloyd (30,35%), Rabobank Nederland (12,09%), APG (12,06%), LDDM Holding (11,25%), Stichting FB Oranjewoud (11,08%) en SNS Reaal (7,43%). In 2004 nam Van Lanschot CenE Bankiers over en in 2006 de zakenbank Kempen & Co. Van de huidige drie activiteiten van Van Lanschot worden er twee – asset management en merchant banking – onder het label van Kempen & Co aangeboden. Ten tijde van de financiële crises van de afgelopen jaren daalde het balanstotaal van de bank van bijna 22 miljard in 2007 naar nu 17,7 miljard euro. Het aantal medewerkers nam af van ruim 2.400 naar nu ruim 1.800 medewerkers (in fte). Intussen verbeterden de kapitaalratio's en daalde de afgelopen drie jaar de efficiencyratio (kosten ten opzichte van opbrengsten). De focus op asset management resulteerde in een stijging van de assets under management van 29,9 miljard in 2009 naar 43,3 miljard euro in 2013. Na een verlies in 2012 werd in 2013 een nettoresultaat van 33,5 miljoen euro geboekt.

WINNAAR Managementboek van het Jaar 2014 NR.1 r Waniangemneantbaoek

Zakendoen in de Nieuwe Economie

M Jaar 2014 van het

Zeven vensters op succes ‘Dit boek gaat voorop in de nieuwe realiteit. Het is conceptueel en praktisch tegelijk, en daagt een breed lezerspubliek uit om nieuwe wegen in te slaan. Bovendien is het erg mooi vormgegeven!’, aldus de jury. Marga Hoek, directeur van ondernemersplatform De Groene Zaak, beantwoordt in Zakendoen in de Nieuwe Economie vragen als: Hoe schaar je je als ondernemer bij de koplopers van de nieuwe economie - de economie van morgen? Hoe ontwikkel je businesscases? Hoe vind je er ÀQDQFLHULQJYRRU"+HWERHNJHHIWRQGHUQHPHUVFRQFUHWHKDQGYDWWHQRP ‘de nieuwe economie’ in hun eigen organisatie handen en voeten te geven. Auteur: Marga Hoek Prijs: € 40,00 ISBN 9789013109429

Meer informatie of bestellen? www.overmanagement.nl/shop TIJDSCHRIFT CONTROLLING

juni 2014 11

Duo column

Beste Kees,

Beste Jeltje, In 2010 ben ik enkele dagen in London geweest en heb daar onder andere een reeks colleges gevolgd op de Ashridge Business School. Een aantal docenten heeft zich daar gespecialiseerd in de complexiteitstheorie. Zij wisten ons enthousiast te maken voor deze theorie, Dr. Kees Tillema niet in de laatste plaats vanwege de relevantie en bruikbaarheid voor controllers. Het vertrekpunt van de collegereeks bestond uit een kritische analyse van een belangrijke vooronderstelling van veel methoden en technieken: organisaties zijn voorspelbare en relatief stabiele systemen. Die aanname zorgt ervoor dat veel uitwerkingen van bijvoorbeeld prestatiemanagement, kwaliteitszorg en risicobeheersing in mijn ogen te rigide en theoretisch worden toegepast. Wetenschappelijk georiënteerde auteurs binnen ons vakgebied pleiten overigens al langer voor wendbare toepassingen, maar die boodschap wordt moeizaam door de praktijk geadopteerd. Ik vermoed dat de complexiteitstheorie soelaas kan bieden. Deze theorie beschouwt organisaties als complexe, adaptieve systemen die zich kenmerken door vele soorten deelnemers die op talrijke en onvoorspelbare manieren met elkaar samenwerken. Het doorgronden, voorspellen en beheersen van de interacties wordt als vrijwel onmogelijk beschouwd. Zo bezien is een organisatie dus niet in control. Echter, gelijktijdig is er wél sprake van control, want aan de hand van terugkerende patronen zijn allerhande beheersingsafspraken te maken. In feite kunnen organisaties gezien worden als het weer: in detail onvoorspelbaar, maar op grond van zich herhalende patronen (bijvoorbeeld de seizoenen) is er tegelijkertijd ook sprake van voorspelbaarheid. Organisaties zijn naar analogie instabiel, maar wanneer we in staat zijn te kijken naar de onderliggende patronen blijken betrouwbare voorspellingen gelijktijdig ook mogelijk. Hoe moet de controller van de toekomst met deze nuancering omgaan? Daar is inmiddels al veel over gezegd en geschreven, maar vaak in functionele termen. Ik zou het antwoord graag liever willen toespitsen op de basishouding van de controller. Bezien vanuit de complexiteitstheorie is hij een belangrijke staffunctionaris die het zelforganiserend vermogen van medewerkers stimuleert. Hij staat niet aan de zijlijn, maar is alleen succesvol als hij volop participeert. Hij is objectief én betrokken. Hij is afhankelijk én onafhankelijk. Ik denk dat de controller van de toekomst in staat moet zijn zich in deze dualiteiten te positioneren. Hij verbant de of-of dilemma’s, maar profileert zich als bindmiddel bij én-én uitdagingen. Het gevaar van een nieuwe positionering is dat deze zich snel institutionaliseert en dat de dualiteit daarmee ook gelijk weer in formele zin verdwijnt. Het veranderen van de controllersfunctie en -organisatie is immers dan slechts van cosmetische aard. De essentie bestaat wat mij betreft dus vooral uit nieuw controllersgedrag.

Hoe kan de controller omgaan met complexiteit? Ik geef een voorbeeld van omgaan met complexiteit gebaseerd op eigen onderzoek naar de aansturing van samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen. Uit het onderzoek blijkt dat de relaties tussen de samenwerkende partijen niet op een mechanisProf.dr. Jeltje van der tische wijze van bovenaf kunnen worMeer-Kooistra den aangestuurd. De mensen die betrokken zijn bij een samenwerkingsverband hebben ruimte nodig om naar eigen inzicht en met gebruikmaking van eigen kennis en ervaring te handelen. Als de mensen strak zouden worden aangestuurd vanuit de eigen onderneming, zou de samenwerking binnen de kortste keren mislukken. Van tevoren stellen de samenwerkende ondernemingen een contract op waarin onder meer de scope van de activiteiten, de wijze van verrekenen, het toezicht op de activiteiten en de organisatie van de samenwerking zijn vastgelegd. Omdat samenwerkingsverbanden een langetermijnperspectief hebben, zijn de contracten onvolledig, want niemand kan alle mogelijke ontwikkelingen voorzien. Uit mijn onderzoek blijkt dat als er vertrouwen is tussen de samenwerkende partijen ze makkelijker met onverwachte ontwikkelingen kunnen omgaan. De mensen die betrokken zijn bij de samenwerking, kunnen het beste de consequenties van de ontwikkelingen voor de samenwerking overzien. Daarom ligt bij hen ook het primaat om hierop te reageren. Dat wil niet zeggen dat er geen begrenzingen zijn. De afspraken die contractueel zijn vastgelegd, vormen de grenzen waarbinnen de betrokkenen mogen handelen. Als ze deze grenzen willen overschrijden, is er instemming nodig van hogerhand. Kortom, de betrokkenen moeten rekening houden met de vastgestelde grenzen, maar ze hebben tegelijkertijd ruimte om naar eigen inzicht te handelen. De grenzen voorkomen dat er chaos ontstaat, maar laten ruimte voor flexibiliteit en creativiteit. Ook binnen ondernemingen worden mensen geconfronteerd met complexe vraagstukken en onvoorziene ontwikkelingen. De beste oplossingen ontstaan als de direct betrokkenen ruimte krijgen om met behulp van eigen kennis en ervaring te handelen. De management controlinstrumenten moeten de structuur bieden die de betrokkenen nodig hebben om met creatieve oplossingen te komen. Management controlinstrumenten die het handelen van de betrokkenen voorschrijven en geen ruimte laten voor het gebruik maken van eigen kennis en ervaring, dagen de betrokkenen niet uit tot creativiteit en het bedenken van oplossingen. Ik ben het met je eens dat de controller een belangrijke rol heeft bij het ontwerpen van management controlinstrumenten die de basisstructuur bieden voor mensen om gezamenlijk te kunnen acteren, maar ook ruimte geven voor handelen naar eigen inzicht. Daarvoor is het nodig dat de controller zich realiseert dat management controlinstrumenten niet alleen voor stabiliteit moeten zorgen maar ook ruimte moeten creëren voor flexibiliteit. Dit vereist inzicht in de vraagstukken die spelen, maar ook kennis van de werking van management controlinstrumenten en de betekenis van goede sociale relaties tussen de betrokkenen. Eerst dan is de controller in staat om voor stabiliteit én flexibiliteit te zorgen.

Hoe kan de controller omgaan met complexiteit?

12

juni 2014


Informatiemanagement

MEER DOEN MET (BIG) DATA

Als controller ben je elke dag bezig de performance van je organisatie te verbeteren. Financieel, maar ook operationeel en procesmatig. Je bent de linking pin tussen finance en de andere functies. Overal help je kosten te besparen en procesinefficiënties op te sporen en stromen te optimaliseren. Je goochelt met budgetten en forecasts. Je prijst in de gehele organisatie business intelligence en analytics aan, want meten is weten. Maar ook de afdeling finance zelf kan meer doen met informatie.

14

juni 2014


Tekst: Arne Lasance en Alex Buis Arne Lasance is journalist en Alex Buis is business director bij USG Finance Professionals

Analyse van data kan ook performance van finance zelf verbeteren

D

e eisen die dezer dagen aan de bestuurders van organisaties gesteld worden, lijken met de dag toe te nemen – qua stuurkunst en besluitvaardigheid, maar ook qua transparantie en accountability. Daartoe is ‘een slagvaardig en wendbaar ondernemingsbeleid gebaseerd op cijfermatige inzichten meer dan ooit nodig’, zoals de VRC het verwoordt. Cijfermatig inzicht, dat is aan cijfers inzicht ontlenen. Aan cijfers betekenis geven. Van gegevens informatie maken. Daarvoor wordt dezer dagen allerwegen big data als panacee aangeprezen. Maar de bijbehorende sophisticated infrastructuren met enorme data warehouses en state-of-the-art predictive analytics software blijft voor het merendeel van de (met name kleine en middelgrote) bedrijven in ons land een fata morgana. Dat betekent niet dat het analyseren van gegevens over allerlei aspecten van het functioneren van de organisatie niet zinvol zou zijn. Meten is weten en weten is het begin van verbeteren. Er is niet voor niets veel vraag naar ‘next level’ spreadsheetspecialisten, die uit talloze tabellen interessante rapportages kunnen opdelven. Maar big data kent een steeds grotere variëteit aan gegevens: van gewone tabelgegevens tot hiërarchische en ongestructureerde data, uit en in documenten, e-mails, social media, video, markten beursdata, supply chain gegevens en ga maar door. Voor echte analyse moeten al die gegevens tezamen toegankelijk en doorzoekbaar zijn – en dan ook nog real time. Volgens Gartner gaat het om Volume, Variety and Velocity, wil je uit al die verzamelde gegevens zinvolle informatie opgraven.

je vinger naar een ander wijzen. De concepten en methoden van (big) data analyse kun je ook heel goed inzetten om je eigen efficiency transparant te maken.

Van gegevens naar waarde Vaak stellen organisaties die hun prestaties willen verbeteren een balanced scorecard op, waarin de strategische doelstellingen vertaald worden in concrete doelen. Niet zelden blijft dit een papieren exercitie, bijvoorbeeld omdat daarin de verkeerde prestatie-indicatoren worden opgenomen, met verkeerd gekozen normen en een onbalans in aandachtsgebieden. Kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s) zijn variabelen om de prestaties van organisaties of afdelingen te monitoren en analyseren en daarmee uiteindelijk te verbeteren. Ze zijn ‘kritiek’ (en niet kritisch) omdat ze de maat zijn voor de realisatie van operationele doelstellingen, die weer een vertaling zijn van de strategische doelstellingen. Met die kpi’s kan dus de ontwikkeling van de organisatie gevolgd (en gestuurd) worden, door het verleden met het heden te vergelijken, door te benchmarken en te meten in hoeverre ‘smart’ gestelde doelen gerealiseerd worden. Wil men de effectiviteit en efficiency van de afdeling finance zelf optimaliseren, dan is het dus noodzakelijk eerst de eigen kpi’s te selecteren en definiëren. Deze kunnen natuurlijk per organisatie en per taakgebied binnen finance verschillen. Maar er zijn best generieke kpi’s voor de finance-organisatie te bepalen. Denk bijvoorbeeld aan specifieke processen als order-to-cash (van verkoop tot ontvangst) en purchase-to-pay (van inkoop tot betaling), samen ook wel gevat onder de term financial supply chain management (FSCM). Je kunt in termen van waardecreëren stellen, dat elke verloren dag in de FSCMcyclus geld in de kas scheelt – dus vergelijkbaar is met ver-

‘(Big) data analyse is ook heel goed in te zetten om je eigen efficiency transparant te maken’

De performance van finance De financiële administratie levert en verrijkt veel gegevens en wijst daarbij graag naar andere functies als het gaat om optimaliseren van de performance. Verkoop, marketing, productie, logistiek: het kan en moet beter! Maar finance kan pas echt waarde toevoegen aan de business, als de eigen huishouding ook optimaal op orde is. Waar blijft je geloofwaardigheid als de eigen administratie achterloopt, aangiften te laat de deur uitgaan, te veel (handmatige) correctieboekingen nodig zijn, periodes te laat worden afgesloten, leveranciers te laat betaald worden en er te veel ‘maverick’ spend plaatsvindt? Als je kunt aantonen dat het bij jou werkt, dan pas kun je met

Kpi’s voor credit management Kpi’s voor credit management zijn bijvoorbeeld: r Days Sales Outstanding (DSO) r Ouderdomsanalyse r Forecast cashflow r Aantal verstuurde aanmaningen r Incassokosten r Aantal klachten r Aantal creditnota’s


juni 2014 15

Informatiemanagement loren omzet. Is de keten van processen op de best denkbare manier ingericht om de operatie te ondersteunen? De belangrijkste en meest kritieke drivers voor optimalisatie van FSCM zijn: » Efficiency – vanuit een oogpunt van kostenbesparing, tijdwinst, productiviteitsverbetering en van resource allocation of toe te wijzen middelen; » Connectivity – koppeling met ketenpartners, binnen (finance, treasury) en buiten de organisatie; » Cash management – optimale inzet en beheer van werkkapitaal; en » Compliance – aan interne beleidsuitgangspunten en protocollen, contractuele afspraken, weten regelgeving.

Voorbeelden van kpi’s Efficiency r Kosten per factuur, inkooporder en/of transactie r Factuurdoorlooptijd – de gemiddelde tijd die verloopt tussen ontvangst van een factuur en de betaalbaarstelling r Aantal leveranciers per 1.000 facturen r Tijd per activiteit en uitzonderingen r Purchase order cycle time of aankooporderdoorlooptijd r Aantallen facturen verwerkt per fte r Percentage facturen dat geheel automatisch verwerkt wordt r Percentage ‘in één keer goed’ r Aantal vragen/klachten van leveranciers r Percentage op tijd betaalde facturen

Connectiviteit r Percentage elektronisch ontvangen facturen (echt elektronisch, dus niet e-mail attachments in Word of pdf of faxen) r Percentage leveranciers dat elektronisch factureert r Betaalbaarstelling r Aantal leveranciers per 1.000 facturen r Percentage leveranciers dat ook elektronische betalingen accepteert r Percentage betalingen via bank/Ideal/Paypal/credit cards en dergelijke

Cash management r Er is sprake van Spend under management. Inkoop is ‘in control’ mits: - bestellingen gedaan zijn bij erkende leverancier, - en adequaat geautoriseerd, - tegen de juiste prijs en condities, - de transactie transparant is verlopen met de vereiste goedkeuringen. r Early payment discounts gerealiseerd – in geld en als percentage van geboden mogelijkheden r Percentage leveranciers dat korting aanbiedt bij snelle betaling r Days Payable Outstanding, openstaande vorderingen

Compliance r Purchase Order compliance r e-Invoicing compliance r Contract compliant spend en non-compliant spend (of ook off-contract spend, ook wel maverick spend genoemd) r Percentage bestedingen of uitgaven dat contractueel is vastgelegd r Percentage compliant/niet compliant transacties

16

juni 2014


Deze vier drivers voor effectievere en efficiëntere processen moeten elk hun eigen metrieken krijgen, op basis waarvan deelprocessen gemonitord en de performance van het complete proces uiteindelijk ook meetbaar verbeterd kan worden. En er is nog een vijfde aspect dat minstens zo belangrijk is, wil je het proces echt verbeteren: transparantie. Voor alle stakeholders is transparantie en zichtbaarheid van de juiste, accurate en real-time gegevens essentieel door alle stappen of fasen. Voor die transparantie heb je kengetallen nodig, rapportage- en analyse-tools, dashboards. De toegankelijkheid van gegevens is cruciaal. Het mag duidelijk zijn dat het monitoren van te veel kengetallen zijn doel voorbijschiet – het gaat om juist die kpi’s die aansluiten bij de doelstellingen die de organisatie geformuleerd heeft. Bovendien zijn deze nooit statisch, maar dynamisch. In de eerste fase op weg naar volwassenheid kan de nadruk bijvoorbeeld vooral gelegd worden op kostenbesparing en efficiency – terwijl in een volgende stap het stroomlijnen en verbeteren van de relaties met leveranciers juist belangrijker wordt.

Gebruik de auditfile Associatieregels zoeken is een inmiddels breed erkende manier om interessante en statistisch relevante relaties te ontdekken tussen bepaalde items in grote gegevensverzamelingen. Zo is het mogelijk gebleken om patronen te ontdekken in de relaties tussen bepaalde producten via de gegevens van de kassasystemen in de supermarkt. Zo ontdekte men dat mensen die aardappelen en uien kochten ook vaak wortelen en verse worst in hun mandje hadden (in de VS waren het hamburgers). Dergelijke informatie uit gegevensanalyse kan gebruikt worden om beter onderbouwde beslissingen rond voorraadbeheer en verkoopondersteunende acties te nemen. Datamining is de term die gebruikt wordt voor het gericht zoeken naar dergelijke verbanden in gegevensverzamelingen. Die gegevensverzameling ontstaat door bewust bepaalde gebeurtenissen te registreren of door gebruik te maken van informatie die er al is. De gevonden verbanden kunnen gebruikt worden om een model te bouwen, dat voorspellend kan zijn (‘toestand N dreigt’), en/of een signaal geeft dat actie ondernomen moet worden. Nu bijna elke organisatie de financiële administratie bijhoudt met behulp van een computer, heeft ook bijna elke organisatie de administratieve basisgegevens digitaal beschikbaar. Omdat de wet eist, dat de Belastingdienst uw administratie eenvoudig kan inzien, lag standaardisatie hier voor de hand. Inmiddels zijn dan ook bijna alle financiële softwarepakketten in staat op gestandaardiseerde manier zogenaamde auditfiles aan te leveren aan de Belastingdienst. Een auditfile is een bestand waarin de meest gebruikte gegevens van de grootboekadministratie worden opgeslagen. Het bestand geeft een standaardoverzicht van alle mutaties in de grootboekrekeningen. De standaard voor de ‘auditfile financieel’ is bekend als XAF, wat staat voor xml auditfile financieel. Van alle grootboekmutaties wordt in die

XAF de volgende informatie vastgelegd: » de datum; » bedrag debet en credit; » omschrijving van de mutatie; » dagboek; » grootboekrekening en -omschrijving; » btw-bedrag en -tarief; » boekstuk; » debiteuren- en crediteurengegevens. Het grote voordeel van XAF is dat de standaard in verschillende applicaties gebruikt kan worden en de structuur van de inhoud altijd gelijk is. Zie www.auditfile.net, een gezamenlijk initiatief van het XML-platform. De resulterende auditfile-dataset kan, na het doorvoeren van een aantal veredelingsslagen, een prima ‘datawarehouse’ zijn, een aangrijpingspunt om te analyseren op zinvolle verbanden (waardoor van gegevens informatie gemaakt wordt) of de prestaties te benchmarken. Hoeveel boekingen zijn er dit kwartaal geweest, hoeveel procent daarvan is handmatig, wanneer vinden die boekingen plaats, op welke rekeningen, hoeveel en welke, rond de maand of jaarafsluiting, hoeveel zijn er memoriaal, hoeveel correctieboekingen zijn er op debiteuren en crediteuren. Allemaal gegevens die iets zeggen over de efficiency en effectiviteit van finance. Een eventuele benchmark biedt ook uitkomst bij het meten van de kwaliteit van finance. Stel bijvoorbeeld dat blijkt dat bij acht procent van de nota’s een creditnota nodig is en je weet vanuit de benchmark dat het gemiddelde op zo’n drie procent ligt, dan is het hoog tijd om de oorzaak daarvan te onderzoeken. Of stel dat het aantal facturen snel stijgt, maar dat de gemiddelde waarde bijna even hard naar beneden gaat. De omzet blijft ongeveer hetzelfde. Waarom worden er ineens meer facturen verstuurd? Welke keuze en beslissing zit daar achter? Is de toename van administratief werk daarbij meegenomen? Zo kan een scherpe analyse van de eigen ‘big data’ ook de afdeling finance helpen om beter te presteren.

Kpi’s voor P2P Kritieke prestatie indicatoren voor P2P zijn bijvoorbeeld: r Days Payable Outstanding, openstaande vorderingen r Aantallen facturen verwerkt per fte r Percentage facturen dat geheel automatisch verwerkt wordt r Percentage first time match r Aantal vragen/klachten van leveranciers r Percentage leveranciers dat elektronisch factureert r Percentage leveranciers dat ook elektronische betalingen accepteert r Early payment discounts gerealiseerd

wordt daarop gereageerd? Hoeveel gegevens moeten meer keren aan finance gerapporteerd worden? Hoeveel gegevens eist finance waar ze vervolgens niets mee doen? Hoe accuraat zijn de forecasts die gemaakt worden? Zijn de in voorraden geïnvesteerde bedragen gegroeid of verminderd door toedoen van finance? Zijn de DSO verminderd? Zo ja, hoeveel extra resultaat heeft dat opgeleverd? Hoefde er minder extern gefinancierd te worden? Is er nu control over de totale spend?

‘De auditfile-dataset kan, na een aantal veredelingsslagen, een prima datawarehouse zijn’

Werklust of waarde? Een van de problemen van de genoemde kpi’s is dat ze vooral meten hoeveel werk er op tijd door finance verricht wordt. Die gegevens zeggen nog niet per se heel veel over de toegevoegde ‘waarde’ die finance voor de organisatie creëert. Is finance een productieafdeling of een dienstverlener? Een cijferfabriek of een business partner? Een maat die duidelijk maakt hoe (goed) finance andere functies helpt zou zinvol zijn. Hoeveel niet- (geheel) financiële problemen helpt finance oplossen? Hoeveel klachten hebben de andere afdelingen over finance? Hoe snel

Haalbare doelen Voor elk verbetertraject is het stellen van heldere en haalbare doelen cruciaal. Vaak is het beter om stap voor stap naar een ideaal te werken dan om meteen de Mount Everest te willen beklimmen. En om te monitoren of de beoogde verbetering ook inderdaad gerealiseerd wordt, is het even noodzakelijk, om heldere en meetbare kritieke succesfactoren te kiezen. De mogelijkheden die de nieuwste technologieën bieden maken het tegelijk mogelijk om processen te optimaliseren en de resultaten zorgvuldig te bewaken. Waar nodig kan dan ook heel specifiek bijgesteld, versneld of vertraagd worden. Het is zinvol om je op de afdeling finance niet te beperken tot de oude prestatiecriteria, zoals die golden toen de administratie nog een kostenpost was. Nu gaat het erom te bepalen welke kpi’s echt bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie. Want dáár kan finance zich als geen ander zelf presenteren en bewijzen als functie met een duidelijke en belangrijke toegevoegde waarde – voor de totale organisatie en de realisatie van al haar doelstellingen.

Big data: van gegeven(s) naar informatie Het lijkt zo eenvoudig om van gegevens naar informatie te komen, maar het blijft ook voor de financial een flinke uitdaging. Ligt de oplossing in het inzetten van intelligente business tools om de performance van de financiële afdeling te optimaliseren? Op de Nationale Controllersdag op 12 juni in Burgers’ Zoo in Arnhem kunt u deelnemen aan een levendige dialoog over big data en data analyse. Doe mee aan dit world-café. Er is omwille van het interactieve karakter plaats voor een maximaal aantal deelnemers. Meer informatie en aanmelden: www.overfinancieelmanagement.nl/controllersdag


juni 2014 17

Macro Outlook

Jaap Koelewijn

Dr. Draghi tovert verder

D Prof.dr. Jaap Koelewijn is hoogleraar resp. lector corporate finance bij Nyenrode en Inholland ([email protected])

e dalende inflatie in de eurozone baart de beleidsmakers zorgen. Dat is terecht. Daar zijn verschillende redenen voor. In de eerste plaats is een dalende inflatie een teken van economische zwakte. Er is sprake van vraaguitval en die vertaalt zich in dalende prijzen van een groot aantal producten. De dalende inflatie wordt ook veroorzaakt door de harde euro die tot gevolg heeft dat de geïmporteerde inflatie daalt. In de tweede plaats heeft een dalend prijspeil tot gevolg dat het aangaan van schulden en het doen van investeringen minder aantrekkelijk worden. Dat leidt tot uitstelgedrag, waardoor de groei nog weer verder zal afzwakken. Nu is er nog geen echte deflatie, maar de voortekenen zijn niet gunstig. De kredietverlening groeit nauwelijks meer. In Nederland stagneert vooral de kredietverlening aan het mkb. Ik vind dat een zeer zorgwekkende ontwikkeling. Begin mei zinspeelde Draghi op verdere rentestappen. Omdat de rente nu al het nulpunt heeft bereikt, zal hij zijn toevlucht moeten nemen tot een zeer ongebruikelijk instrument. De ECB zal mogelijk geld gaan vragen voor het aanhouden van tegoeden. Er is dan sprake van een negatieve rente. Voor zover ik weet is dat nog nooit eerder het geval geweest. De financiële markten vinden het vooruitzicht op een nog lagere rente geweldig. De aandelenkoersen stijgen weer verder, terwijl ook de risicospreads verder dalen. Dat is erg opvallend. De winstgevendheid van de internationale bedrijven lijdt onder de harde euro. Kennelijk zijn beleggers bereid om voor minder winst meer te betalen. Dat maakt de waardering duur. Er is maar weinig voor nodig om een forse koersdaling te veroorzaken.

‘Meer betalen voor minder winst’ De vraag is of we echt blij moeten zijn met deze voorgenomen maatregelen. Ik plaats daar een paar vraagtekens bij. Ik heb vooral twijfels over de effectiviteit van het beleid. Het lastige van monetair beleid is dat remmen makkelijker gaat dan gas geven. Een te hoge inflatie bestrijden is geen hogere wiskunde. Door de rente te verhogen lukt het de autoriteiten meestal wel om inflatie – en vooral ook inflatieverwachtingen – uit het systeem te krijgen. Dat gebeurde bijvoorbeeld aan het begin van de jaren tachtig. De centrale banken verhoogden de rente tot boven de vijftien procent. Daardoor kwam aan een lange periode van hoge inflatie een einde. De hoge rente veroorzaakte namelijk een recessie, waardoor aan de loonstijgingen een einde kwam. De macht van de vakbonden werd hardhandig gebroken. Het omgekeerde is een stuk lastiger. Een lage rente maakt lenen goedkoper, maar daarmee is niet gezegd dat gezinnen en bedrijven ook echt meer gaan lenen. Zolang de verwachtingen over de toekomstige winstgevendheid niet positief zijn, zal men de hand op de knip houden. Dat is precies wat er nu aan de hand is. De ondernemers hebben nog steeds een laag vertrouwen en proberen hun investeringen daarom zo laag mogelijk te houden. Daar komt nog een ander probleem bij. Al is de rente laag, dan nog zijn de banken niet bereid om ruimhartig krediet te verstrekken. Ze zijn extreem risicoavers en ze hebben last van knellende regelgeving. Vooral de stijgende solvabiliteitseisen hebben een drukkend effect. Daarbij komt ook nog dat de banken te maken hebben met de invoering van allerlei nieuwe regels. Die hebben betrekking op de kwaliteit van de dossiers en de wijze waarop ze met het belang van de klant omgaan. Dat maakt het rentebeleid weinig succesvol. Het beleid is ook riskant, want ondertussen blaast het weer lucht in de prijzen van aandelen van vastgoed. Ook het dalen van de risicopremies is zorgelijk. De beleggers krijgen steeds minder compensatie voor de hoge risico’s die ze nemen. Alle publieke opgetogenheid ten spijt, zelf raak ik niet echt opgetogen over het beleid. Het probleem wordt niet daar aangepakt, waar het echt ligt. De bestedingen zijn te laag. Dat geldt vooral voor de landen in het Noordelijke deel van de eurozone. De private sector, met name de bedrijven, heeft daar grote spaaroverschotten. Die vertalen zich in lage investeringen en bijgevolg in lage groei. Om daar verandering in te brengen zijn er andere middelen nodig. Er zal meer besteed moeten worden. De fixatie op de drie-procentsnorm zullen we moeten loslaten. Ik snap heel goed dat dit een gevoelig onderwerp is. Maar als we echt terug willen keren naar een inflatie van twee procent, dan zal er meer beweging in de economie moeten komen. Een iets hogere inflatie is ook een effectieve manier om de schuldenlast te verlichten. Drahgi kan duwen aan een touwtje wat hij wil, maar dat helpt niet. We zullen de kar echt uit de modder moeten trekken.

18

juni 2014



Let op bijtelling

BESTELAUTO Doordat de werkgever sinds enkele jaren verantwoordelijk is voor de inhouding van loonheffing over de bijtelling voor de bestelauto van de zaak kan een onterecht niet toegepaste bijtelling niet alleen worden verhaald op de werknemer maar ook op de werkgever. Er zijn echter verschillende manieren waarop u de risico’s voor uw onderneming kunt matigen. Een update.


juni 2014 19

Tekst: Willem van Kasteren


Drs. W.H. van Kasteren is zelfstandig belastingadviseur ([email protected])

Kom werknemers tegemoet, maar loop geen fiscale risico’s

A

ls controller probeert u een goed inzicht en overzicht te hebben van alle financiële risico’s die binnen de onderneming aanwezig zijn. Ook op fiscaal gebied probeert u de risico’s die door de onderneming worden gelopen te beperken. De werkgever is verantwoordelijk voor de inhouding van loonheffing over de bijtelling van de bestelauto van de zaak, daardoor kan de fiscus een onterecht niet toegepaste bijtelling ook verhalen op de werkgever. Dit risico kunt u echter op verschillende manieren matigen. Het makkelijkst is natuurlijk voor iedere bestelauto een bijtelling in aanmerking nemen, maar daarmee zullen de berijders het niet altijd eens zijn. Wanneer zij namelijk minder dan 500 kilometer op jaarbasis privé rijden met de bestelauto, dan hoeft er geen bijtelling plaats te vinden. Hoe zorgt u ervoor dat u hen tegemoetkomt en tevens geen of zo min mogelijk fiscale risico’s binnen de onderneming brengt?

van een sluitende kilometeradministratie kan aantonen. Als werkgever kunt u uw werknemers verplichten deze bij te houden en periodiek door u te laten controleren. Dit is echter een zware bewijslast. Een dergelijke administratie moet namelijk aan heel wat eisen voldoen (zie kader). U zult begrijpen dat weinig werknemers zitten te wachten op deze forse administratieve last. Om hieraan tegemoet te komen is het sinds enkele jaren mogelijk om gebruik te maken van de zogenaamde ‘Verklaring uitsluitend zakelijk gebruik’. Hiermee verklaren zowel de werkgever als de werknemer dat de bestelauto uitsluitend zakelijk wordt gebruikt en dus niet voor privédoeleinden. U dient een kopie van deze verklaring in uw administratie op te nemen. Een dergelijke verklaring is uiteraard niet zonder enige verplichting. De fiscus controleert met ambulante controleteams bestelauto’s op plekken waar mensen veelal privé verkeren. Denk hierbij aan meubelboulevards, grensovergangen en pretparken. Wanneer een bestelauto waarvoor een verklaring is afgegeven daar wordt aangetroffen zal de fiscus kritische vragen gaan stellen aan de berijder. Wanneer deze niet kan aantonen waarom de bestelauto zakelijk daar aanwezig was of middels een sluitende kilometeradministratie dat het privégebruik in het jaar

‘De fiscus kan onterecht niet toegepaste bijtelling verhalen op de werkgever’

Sluitende kilometeradministratie/verklaring Het voorkomen van een bijtelling voor het privégebruik van de bestelauto van de zaak kan allereerst door aan te tonen dat de bestelauto daadwerkelijk voor minder dan 500 kilometer per jaar privé wordt gebruikt. De bijtelling mag achterwege blijven, als de werknemer dit met behulp

Eisen voor een rittenregistratie In een rittenregistratie moet u het volgende vermelden: r het merk van de auto; r het type van de auto; r het kenteken van de auto; r de periode waarin u de auto tot uw beschikking hebt; r de ritgegevens (zie hieronder).

Ritgegevens Een rit is de enkele reisafstand tussen twee adressen. Per rit moet u de volgende gegevens vermelden: r de datum; r de begin- en eindstand van de kilometerteller; r het adres van vertrek en het aankomstadres. Als u vanaf uw werkadres naar een afspraak rijdt en daarna weer terug, schrijft u de aankomst- en vertrekadressen op van zowel de heen- als de terugreis; r de route die u hebt gereden, als u niet de meest gebruikelijke route hebt genomen; r of het een privérit is of een zakelijke rit; r de privé-omrijkilometers als u tijdens dezelfde rit zakelijke kilometers en privékilometers rijdt.

20

juni 2014


minder dan 500 kilometer bedraagt, volgt voor de werknemer een correctie plus forse boete.

Verklaring intrekken Maar welk risico loopt u als werkgever met een dergelijke verklaring? In beginsel weinig mits u te goede trouw bent. Dit betekent in eerste instantie dat wijzigingen in het gebruik moeten worden gemeld bij de Belastingdienst. Wordt er dus wel privé gereden met de bestelauto dan dient de verklaring te worden ingetrokken. Als de werkgever weet of vermoedt dat zijn werknemer privé heeft gereden met de bestelauto, moet hij aan de Belastingdienst melden dat de werknemer de verklaring ten onrechte niet heeft ingetrokken. Melden werkgever of werknemer dit niet, dan wordt naast de boete op de naheffingsaanslag, een boete opgelegd van maximaal 4.920 euro. Die boete wordt berekend over de belasting over de bijtelling op kalenderjaarbasis. Het is daarbij niet van belang of deze belasting daadwerkelijk wordt geheven. Het is voor u als werkgever dus zaak om goed op te letten of er signalen zijn dat de bestelauto wel privé wordt gebruikt. Bijvoorbeeld wanneer uw werknemer vertelt met de auto op vakantie te gaan of wanneer het brandstofverbruik niet in verhouding is tot het aantal gemiddeld verreden zakelijke kilometers.

Waarover wordt de bijtelling berekend? Een volgende vraag is over welk bedrag de bijtelling dient te worden berekend. In beginsel is dit het bijtellingspercentage (25%/20%/14%) vermenigvuldigd met de cataloguswaarde van de auto. Maar van welke cataloguswaarde moet u uitgaan? De waarde inclusief of exclusief btw? En wat met de bpm? Deze vraag kwam onlangs nog eens aan de orde voor het Hof Den Haag (11-00825). In deze zaak ging het om een onderneming die zich bezighield met het aanleggen, installeren, repareren en onderhouden van cv-installaties. De werknemers van dit bedrijf maken hiervoor gebruik van enkele bestelauto’s. De bijtelling hierover wordt iedere maand netjes in de loonadministratie verwerkt. Echter, daarbij wordt uitgegaan van de cataloguswaarde, inclusief btw, maar exclusief bpm. En dat is niet juist. In beginsel moet namelijk uitgegaan worden van de cataloguswaarde inclusief btw en inclusief bpm. Dit is alleen anders voor bestelauto’s die voor 1 juli 2005 voor de eerste keer te naam zijn gesteld. Daarbij mag nog worden uitgegaan van de cataloguswaarde inclusief btw maar exclusief de bpm. De betrokken ondernemer probeerde de belastingcorrectie nog te voorkomen door te stellen dat de gebruikte bestelauto’s überhaupt enkel geschikt zijn voor het vervoer van goederen. Maar ook dit bood geen soelaas.

voer van goederen wordt altijd zeer feitelijk bekeken. De aard en inrichting van de bestelauto zijn doorslaggevend. Een mooi voorbeeld biedt het Hof Arnhem-Leeuwarden in haar uitspraak van 3 september 2013, 12/00658 t/m 12/00660. In deze zaak gaat het om een bouwondernemer die kleine klussen verricht zoals onderhoud en aanbouw. Voor zijn bestelauto, waarvoor hij geen kilometeradministratie bijhoudt, wordt geen bijtelling in aanmerking genomen. De fiscus is het hiermee niet eens en uiteindelijk komt de zaak bij het gerechtshof. De ondernemer is van mening dat de bestelauto uitsluitend geschikt is voor het vervoer van goederen. Dit blijkt volgens hem onder meer uit het feit dat de bestelauto is verlengd voor het vervoer van gipsplaten, de bus aanzienlijk is beveiligd, tralies voor de ramen heeft en er rekken en opberghokken in zijn aangebracht. Deze laatste zijn onder meer zodanig aangebracht dat de hoofdsteun van de bijrijderstoel is verwijderd om hiervoor plaats te maken. Deze kan niet zomaar worden teruggeplaatst. Op basis van deze kenmerken komt het hof tot de conclusie dat er inderdaad sprake is van een bestelauto die uitsluitend geschikt is voor het vervoer van goederen. Deze uitspraak past in een lijn van uitspraken waarbij bestelauto’s die naar hun aard en inrichting enkel geschikt zijn voor het vervoer van goederen, buiten de bijtelling worden gelaten. Denk daarbij bijvoorbeeld ook aan een bestelauto met een zeer vervuilde cabine waarin iemand met normale kleren geen plaats kan nemen. Ook het ontbreken van een passagiersstoel is vaak van belang. Dit laatste is overigens niet doorslaggevend. In het verleden was de fiscus de mening toegedaan dat de aanwezigheid van een passagiersstoel automatisch tot de conclusie leidde dat er geen sprake was van een bestelauto die uitsluitend geschikt is voor het vervoer van goederen. Sinds de uitspraak BNB2009/217 is dit niet langer vanzelfsprekend. Wanneer de aanwezigheid van de tweede stoel kan worden toegerekend aan het werk, bijvoorbeeld omdat deze bedoeld is voor een bijrijder die noodzakelijk is voor het laden en lossen van goederen, hoeft dit geen probleem te zijn.

Wisselen van bestelauto’s Een volgende mogelijkheid om relatief goedkoop en zonder risico de bijtelling te voorkomen is de regeling voor wisselend gebruik van bestelauto’s. Indien namelijk bestelauto’s binnen de onderneming door verschillende berijders worden gebruikt is het ondoenlijk om per berijder de bijtelling te bepalen. Daarom is het mogelijk gemaakt om met een eindheffing van 300 euro per bestelauto per jaar te volstaan. De bestelauto’s mogen dan door de werknemers zonder pro-

Uitsluitend geschikt voor goederenvervoer

Verbod op privégebruik

Overigens kan het wel zinvol zijn om na te gaan of de gebruikte bestelauto’s überhaupt voor bijtelling in aanmerking komen. Wanneer deze namelijk uitsluitend geschikt zijn voor het vervoer van goederen dan mag een bijtelling achterwege blijven. Er hoeft dan ook niet meer gewerkt te worden met een sluitende kilometeradministratie of verklaring. Of een bestelauto uitsluitend geschikt is voor het ver-

Om bijtelling te voorkomen moet u bij een verbod op privégebruik aan de volgende voorwaarden voldoen: r het verbod is schriftelijk vastgelegd; r de vastlegging van dit verbod wordt bij de loonadministratie bewaard; r de werkgever houdt toezicht op de naleving van dit verbod; r bij overtreding van dit verbod volgen sancties vanuit de werkgever. Meestal betreft dit een boete ter grootte van de bijtelling.


juni 2014 21

Juridisch en fiscaal blemen privé worden gebruikt. Let wel, het wisselende gebruik moet wel voortkomen uit het gebruik van de auto’s voor de onderneming. Denk bijvoorbeeld aan een tuiniersbedrijf waarbij verschillende soorten bestelauto’s in gebruik zijn. Afhankelijk van de klus die iedere werknemer de volgende dag gaat uitvoeren neemt hij één van deze auto’s mee. De grotere bestelauto met trekhaak en aanhanger voor een grote klus. De kleinere voor een kleinere klus.

Verbieden als optie Als laatste optie is er nog het verbod op privégebruik. Het is namelijk ook mogelijk om een bijtelling voor het privégebruik van een bestelauto te voorkomen wanneer de werkgever dit privégebruik uitdrukkelijk verbied en hierop controleert. Mocht later blijken dat een bestelauto toch privé is gebruikt, dan kunt u als werkgever daarop niet worden aangesproken. Voorwaarde is wel dat deze controle daadwerkelijk plaatsvindt en u niet op de hoogte was van het privégebruik. Leg als bewijs bijvoorbeeld met enige regelmaat vast dat aan het einde van de werkdag wordt gecontroleerd of alle bestelauto’s achter het hek bij het bedrijf zijn geparkeerd. Zijn alle sleuteltjes ingeleverd? (Zie kader.) Op de site van de Belastingdienst ( www.belastingdienst.nl) kunt u een voorbeeldafspraak downloaden

die gebruikt kan worden voor het instellen van een verbod op het privégebruik van de bestelauto.

Wees alert Als werkgever wilt u zo min mogelijk fiscale risico’s lopen. Ten aanzien van een potentiële bijtelling voor het privégebruik van de bestelauto van de zaak kan dit wel eens lastig zijn. Uw werknemers willen natuurlijk niet dat u in alle gevallen een bijtelling inhoudt. Gelukkig zijn er mogelijkheden waarmee u een dergelijke bijtelling achterwege kunt laten zonder al te veel fiscaal risico te lopen. Daarvoor geldt wel dat u toch enige verantwoordelijkheid op u neemt. Immers, mocht achteraf komen vast te staan dat een bestelauto wel privé werd gebruikt terwijl daarvoor een verklaring is afgegeven of een verbod hierop is ingesteld, dan zal de fiscus kritisch kijken naar uw rol. U dient dan te kunnen aantonen te goede trouw te hebben gehandeld. Is er sprake van een bestelauto die wisselend wordt gebruikt of uitsluitend geschikt is voor het vervoer van goederen, dan loopt u dit risico niet. Wel kan de fiscus achteraf van mening zijn dat er geen sprake is van een dergelijke uitzondering. Om dit te voorkomen is het wellicht raadzaam dergelijke situaties vooraf af te stemmen met de fiscus.

Actualiteitenmiddag ACTUEEL Werkkostenregeling (WKR) Er zijn redenen genoeg om de WKR uit te stellen: geen tijd, administratief ongemak of gebrek aan noodzaak. Voor sommige organisaties kan vroegtijdige invoering juist een leuk voordeel opleveren! Alle hoofdlijnen van WKR-regeling Wat verandert in de arbeidsvoorwaarden? Cijfervoorbeelden Gerichte vrijstellingen en nihilwaarderingen Wat zijn de praktische gevolgen? Hoe pakt u de implementatie aan? Verbeteringen naar aanleiding van verkenning WKR

Data en locatie 0DDQGDJMXQL

BCN Utrecht CS

www.oversalarisadministratie.nl/opleidingen

22

juni 2014


Dán tel je mee!

Auditing management control

Arie Molenkamp

De controller en de maatschappij

‘D

e controller zal over de status van de organisatie verantwoording moeten afleggen aan het maatschappelijk verkeer’, dat stelde Dirk Swagerman, hoogleraar aan de Universiteit van Groningen, aan het begin van deze eeuw. Een uitspraak die hem door vakgenoten niet in dank werd afgenomen. De controller, zo luidde de repliek, diende uitsluitend de ondernemingsleiding terzijde te staan.

Arie Molenkamp is organisatieadviseur, auteur en trainer. Initiator van internal auditing in Nederland

Natuurlijk was het niet Swagerman’s bedoeling het topmanagement buiten spel te zetten. Met inachtneming van die toevoeging is het zeker de moeite waard zijn denkbeeld van stal te halen en te onderzoeken of de controller toch niet een expliciete rol kan krijgen binnen het toezicht op de onderneming.

Maatschappelijk toezicht Enkele jaren geleden is onder commissarissen van plaatselijke Rabobanken een enquête gehouden over hun informatiebehoefte. Daaruit kwam naar voren dat men wilde beschikken over de mogelijkheid om interne functionarissen onderzoek te laten uitvoeren; een wens die voor de compliance officer inmiddels is geïnstitutionaliseerd. Met een dergelijk initiatief wordt recht gedaan aan de maatschappelijke roep om meer transparantie en duidelijkheid over de kwaliteit van beheersing binnen organisaties. Daarbij biedt het ondernemingen de gelegenheid expliciet te maken dat ze hun financiële, moraliteits- en duurzaamheidsopgaven serieus nemen en daarover verantwoording willen afleggen.

Commissarissen en big data Paul Koster, voormalig AFM-bestuurder, maakte onlangs bekend het plan te hebben opgevat om commissarissen, door middel van big data analytics, die informatie te leveren die nodig is om de raad van bestuur betere vragen te kunnen stellen; bijvoorbeeld over marktontwikkelingen en concurrentiepositie. Naar verluid zijn enkele vooraanstaande partijen al met dergelijke business reviews via data factories in de weer. Kort na de aankondiging van Koster werd bekend dat hij is benoemd tot opvolger van Slagter als directeur van de beleggersvereniging VEB. Deze omstandigheid stelt niet alleen boeiende Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders in het vooruitzicht; er lijkt ook een trend te zijn gezet. Commissarissen zullen meer worden aangesproken en zullen kritischer te werk moeten gaan.

Een dreigend conflict Een effectief verkeer tussen commissarissen en het bestuur veronderstelt dat de ondernemingsleiding over de gegenereerde informatie beschikt, waarmee op vragen van goed voorbereide commissarissen afdoende kan worden ingegaan. Dat neemt niet weg, en daar attendeert Koster op, dat er een zekere dreiging van deze ‘proactieve en analyserende houding en aanpak’ kan uitgaan; zelfs bestaat het risico dat ‘toezichthouders op de stoel van de directie gaan zitten’. Die vermeende dreiging kan toenemen als commissarissen een bovenmatig gebruik van externe dienstverleners maken; in het bijzonder als zou blijken dat de ondernemingsleiding op veel vragen het antwoord schuldig blijft. De controller zou een dergelijk tij kunnen keren.

De controller als verbindende schakel In de eerste plaats zal de controller moeten zorgen voor een management control systeem en een informatieanalyse instrumentarium dat het ondernemingsbestuur proactief en effectief voorziet van informatie over de doelstellingsrealisatie. Maar vooral zal de controller, met het big data concept, de directie moeten voorzien van een continue stroom aan strategische product-, personeels- en marktgegevens. In de tweede plaats zal de controller een formele positie moeten gaan innemen in het overlegcircuit tussen commissarissen en directie. In een dergelijke rol is de controller beschikbaar om a tempo op structurele en incidentele informatiebehoeften van toezichthouders in te kunnen gaan; bijvoorbeeld door de kwaliteit van de informatiearchitectuur te onderzoeken. Dat is toch de constructieve, informatieve en verbindende bijdrage waarop de maatschappij in redelijkheid de controller mag aanspreken?


juni 2014 23


LEIDERSCHAP in planning & control

Kan planning & control organisaties nog wel ondersteunen in deze tijd van grote veranderingen? Organisaties zijn zoekende naar alternatieve werkwijzen. Het promotieonderzoek van Henk Doeleman toont aan dat een ‘one paper strategy’ zoals de A3 methodiek minder een appèl doet op de schrijfkracht in de organisatie, maar meer op de denkkracht en de dialoog. Het planning & control proces is daarmee daadwerkelijk te veranderen in een aantrekkelijke en interactieve manier van werken waarin de gezamenlijke dialoog over de toekomst en het monitoren daarvan centraal staat.

24

juni 2014


Tekst: Henk Doeleman Dr. Henk J. Doeleman is algemeen directeur TNO Management Consultants

Een onderzoek naar de grondslagen, werking, implementatie en het effect van de A3 methodiek

D

e A3 methodiek als benadering voor planning & control beoogt aan te sluiten bij de behoefte van organisaties om betere ondersteuning en bij het benodigde leiderschap voor het bereiken van transformaties. De A3 methodiek bestaat uit drie pijlers: het ontwikkelen van het A3 jaarplan, het A3 managementgesprek over de voortgang en A3 digitaal, de digitale ondersteuning van de informatievoorziening voor het A3 managementgesprek.

Het onderzoek Uit de praktijk blijkt dat veel lijnmanagers ontevreden zijn over het planning & controlproces binnen hun organisatie, met name wanneer organisaties sterk aan verandering onderhevig zijn of in een veranderende omgeving opereren. Er is een sterke wens om te komen tot: » een tijdbesparende werkwijze; » meer resultaatgericht sturen vanuit verschillende aandachtsgebieden; » een meer participatieve (dialogische) benadering; » inzicht in de verbanden tussen het ‘waarom?’, ‘wat?’ en ‘hoe?’; » managementinformatie beperkt tot en aansluitend bij het jaarplan; » meer toegankelijke, vergelijkbare en minder omvangrijke plannen, en » een benadering die aansluit bij de eigenschappen van op transformatie gerichte leiders. Deze problematiek in acht nemend, introduceert de A3 methodiek een alternatieve benadering van planning & control. De methodiek is ontwikkeld als alternatief voor bestaande, vaak meer bureaucratische, werkwijzen van planning & control. Het onderzoek kijkt naar de grondslagen, werking, implementatie en het effect van de A3 methodiek. Het effect is omschreven als de bijdrage aan de kenmerken van succesvol veranderende organisaties.

Alternatieve benadering Ferreira en Otley (2009) definiëren een framework met twaalf kenmerken als leidraad voor het ontwerpen, beschrijven en toetsen van benaderingen voor planning & control. De kernvragen voor de kenmerken zijn: 1. Wat is de missie en de visie van de organisatie, en op welke wijze zijn deze bij de leidinggevenden en medewerkers onder de aandacht gebracht? 2. Wat zijn de succesbepalende factoren voor de organisatie en op welke wijze zijn deze bij de leidinggevenden en medewerkers onder de aandacht gebracht? 3. Wat is de organisatiestructuur en welke invloed heeft

deze op het ontwerp en het gebruik van het performance management systeem? 4. Welke strategie en plannen heeft de organisatie geadopteerd en wat zijn de processen en activiteiten welke nodig zijn voor het behalen van het toekomstige succes? 5. Wat zijn de prestatie-indicatoren welke afgeleid zijn van de doelen en succesbepalende factoren, strategieën en plannen; hoe zijn deze gespecificeerd en gecommuniceerd en welke rol spelen zij in de performance evaluatie? 6. Welk ambitieniveau streeft de organisatie op de verschillende prestatie-indicatoren (zoals in de vorige vraag gedefinieerd) na, hoe wordt het ambitieniveau bepaald en hoe uitdagend zijn de doelstellingen? 7. Welke processen hanteert de organisatie voor het evalueren van individuele, groeps- en organisatieperformance? 8. Welke beloningen (financieel en niet-financieel) ontvangen leidinggevenden en medewerkers wanneer zij hun performance doelstellingen realiseren? 9. Welke specifieke informatiestromen en -systemen in termen van feedback en feedforward heeft de organisatie ter ondersteuning van het performance management systeem? 10. Op welke wijze wordt gebruik gemaakt van de informatie uit de verschillende ‘control’ mechanismen? 11. Hoe wordt het performance management systeem aangepast aan de veranderingen in de organisatie en haar omgeving? 12. Hoe sterk en samenhangend zijn de relaties tussen de onderdelen van het performance management systeem en de wijze waarop zij worden gebruikt (zoals opgetekend uit de antwoorden op de voorgaande vragen)? Met dit framework kunnen benaderingen voor planning & control vanuit een holistisch perspectief worden beoordeeld. Verder geven Ferreira en Otley aan dat naast de twaalf kenmerken ook contextuele factoren en de organisatiecultuur invloed hebben op de effectiviteit van een planning & control benadering. Alle twaalf kenmerken zijn terug te vinden in de A3 methodiek. Daarmee kan de eerste onderzoeksvraag: ‘In hoeverre voldoet de A3 methodiek aan de kenmerken die voor een performance management systeem of management control systeem gelden?’ positief worden beantwoord. De eerste conclusie is dat de methodiek als volwaardig alternatief voor bestaande werkwijzen op het gebied van planning & control kan worden geïmplementeerd. Naast deze kenmerken gebruikt de A3 methodiek de vier hefbomen van Simons (1995) en het denken over vertrouwen van Robbins


juni 2014 25

Management accounting en control (2006) als fundamenten. De vier hefbomen van control van Simons zijn: overtuigingen (belief systems; bijvoorbeeld kernwaarden), begrenzingen (boundary systems; bijvoorbeeld gedragsregels), diagnostiek (diagnostic control systems; bijvoorbeeld monitoring) en interactie (interactive control systems; bijvoorbeeld betrokkenheid en delen van visie). Simons stelt dat deze in onderlinge samenhang de performance van een organisatie bepalen. Robbins (2006) onderscheidt zes spelregels voor het versterken van vertrouwen: integriteit, competentie, consequentheid (betrouwbaarheid, voorspelbaarheid), loyaliteit en openheid. Uit een door negen onafhankelijke controllers uitgevoerde vergelijking blijkt de A3 methodiek relatief sterk te scoren op de vier hefbomen voor control volgens Simons (1995) en de spelregels voor het versterken van vertrouwen (Robbins, 2006) in vergelijking met andere veel gebruikte werkwijzen in de planning & control.

Leiderschap, planning & control en veranderende organisaties Om inzicht te krijgen in de verbanden tussen de dimensies van planning & control en de concepten voor doelbewust en doelgericht veranderende organisaties en de invloed van leiderschap op deze verbanden is in 2007 een kwantitatief onderzoek uitgevoerd bij de sector gevangeniswezen van de Dienst Justitiële Inrichtingen. Hiervoor is planning & control gedefinieerd in drie dimensies: performance management, managementcommunicatie en managementinformatie. Leiderschap is geoperationaliseerd in drie stijlen, twee actieve stijlen: transformationeel en transactioneel leiderschap en een passieve: passief leiderschap. Daarnaast zijn de managementconcepten voor doelbewust en doelgericht veranderende organisaties (Ten Have, 2002; 2003) in termen van richting, consistentie, samenhang en feedback, geoperationaliseerd in een gevalideerde vragenlijst. Eerst is onderzocht wat de verbanden zijn tussen de dimensies van planning & control en de kenmerken van succesvol veranderende organisaties. Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zijn drie hypothesen geformuleerd: 1) Performance management heeft invloed op de kenmerken van succesvol veranderende organisaties, 2) Management communicatie heeft invloed op de kenmerken van succesvol veranderende organisaties en 3) Management informatie heeft invloed op de kenmerken van succesvol veranderende organisaties. Alle drie de hypothesen worden ondersteund door deze studie. Er is sprake van significante, positief samenhangende verbanden. Management communicatie heeft in verhouding tot de andere dimensies de sterkste samenhangen, managementinformatie minder sterke samenhangen. Vervolgens is onderzocht wat de (modererende) invloed van leiderschap op de relatie tussen planning & control en de kenmerken van succesvol veranderende organisaties is. Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden is één hypothese geformuleerd en getoetst: ‘Alle drie de verbanden zoals weergegeven in de eerdere drie hypothesen worden versterkt door de aanwezigheid van actief leiderschap in de vorm van transformationeel en transactioneel leiderschap’. Deze hypothese is gedeeltelijk bevestigd. Actief leiderschap (construct van transformationeel en transactioneel leiderschap) blijkt een modererend (positief) effect te hebben op het verband tussen planning & control en de effecten in termen van de managementconcepten voor Ten Have (2002). Een nadere analyse laat zien dat actief leiderschap ook een modererende werking heeft op het verband tussen de individuele dimensies van planning & control (en hun construct) en het managementconcept ‘samenhang’. Ook de twee separate actieve stijlen, transactioneel en transformationeel leiderschap, zijn onderzocht. Conclusie uit

‘De beste manier om de toekomst te voorspellen is om hem gezamenlijk te creëren’

Ondersteuning leiderschap In welke mate kan de A3 methodiek het voor doelbewust en doelgericht veranderen benodigde leiderschap ondersteunen? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden is een analyse gemaakt van leiderschapstheorieën die het meest in verband worden gebracht met veranderen. Het concept van transformationeel leiderschap (Bass, 1985) blijkt het meest in verband gebracht te worden met veranderen. Uit het onderzoek blijkt dat de A3 methodiek sterke overeenkomsten vertoont met de kenmerken van transformationeel leiderschap.

Het EFQM Excellence model Bij het ontwikkelen van de A3 methodiek is gekozen voor het gebruiken van de negen aandachtsgebieden van het EFQM Excellence model als kader voor het A3 jaarplan en daarmee als een belangrijke basis van de A3 methodiek. Dit leidde tot de volgende onderzoeksvraag: ‘Welke evidence bestaat er voor het gebruik van het EFQM Excellence model?’ Conclusie van de literatuur review is dat er evidence is voor het EFQM Excellence model en daarmee ook voor het analoge INK-managementmodel (Doeleman et al., 2014). Naar verwachting heeft het model dan ook zijn waarde in de A3 methodiek: het toepassen van het model heeft een verbeterende werking op de resultaten van een organisatie; het model geeft ruimte voor een eigen invulling en is in beperkte mate voorschrijvend; het model biedt de mogelijkheid verbetering en ontwikkeling van de organisatie te integreren in de besturingscyclus; het model is een effectief gebleken tool voor vergelijking en benchmarking van, tussen en binnen organisaties en tot slot de aandacht voor de relaties tussen de aandachtsgebieden draagt bij aan een consistente en samenhangende organisatieontwikkeling.

26

juni 2014


de analyse van de interactie-effecten is dat de modererende werking in de eerste plaats het resultaat is van transformationeel leiderschap. Voor transactioneel leiderschap sec zijn geen significante modererende effecten gevonden op de relatie tussen de dimensies van planning & control en de managementconcepten. Aanvullend kan ook een significant modererend effect op het verband tussen twee dimensies van planning & control, namelijk performance management en management informatie, en het construct van de vier managementconcepten (totaal effect).

Effect op concepten voor doelbewust en doelgericht veranderende organisaties Om het effect van de implementatie van de A3 methodiek inzichtelijk te maken is in 2009 het onderzoek zoals uitgevoerd in 2007 herhaald. Hierbij hebben twee onderzoeksvragen centraal gestaan: Wat is het effect van de implementatie een interventie, A3 methodiek, op de managementconcepten voor Ten Have (2002) en Welke invloed heeft leiderschap op de mate van bereiken van het effect? Ook voor dit kwantitatieve onderzoek zijn hypothesen opgesteld. Deze betreffen de drie pijlers van de A3 methodiek: het A3 jaarplan, het A3 managementgesprek en A3 digitaal. De drie hypothesen zijn verwoord als ‘Hoe groter de mate van implementatie van de pijler, des te groter de ervaren managementconcepten voor doelbewust en doelgericht veranderende organisaties (construct). De eerste hypothese is verworpen. Mogelijke verklaring is het feit dat in 2006 de meeste locaties het A3 jaarplan al hadden opgesteld, waardoor er de laatste jaren geen verandering meer is ervaren. De tweede hypothese inzake de bijdrage van de A3 managementgesprekken laat een significant positief verband zien met de veranderingen op het gebied van de managementconcepten. De derde hypothese, inzake het verband tussen A3 digitaal en de managementconcepten, wordt bevestigd met een zwak significant positief verband. De vierde hypothese betreft de modererende werking van transformationeel leiderschap. De hypothese luidt: ‘Hoe hoger de mate van transformationeel leiderschap binnen een organisatie, hoe groter het effect van de A3 methodiek op het construct van de managementconcepten voor doelbewust en doelgericht veranderende organisaties’. Het

blijkt dat er een positief significant verband bestaat tussen een verandering op het gebied van transformationeel leiderschap en de verandering op het gebied van de managementconcepten voor doelbewust en doelgericht veranderende organisaties. Vastgesteld is de modererende werking van transformationeel leiderschap. Ook zien we in een mediatie analyse een sterk significant mediërend en oorzakelijk verband van transactioneel en transformationeel leiderschap. Transactioneel leiderschap heeft een oorzakelijk verband met managementinformatie en transformationeel leiderschap met managementinformatie en managementcommunicatie. Op basis van deze drie deelresultaten is de conclusie te trekken dat hoe groter de mate van transformationeel leiderschap op een locatie is, hoe groter de verandering op de managementconcepten voor doelbewust en doelgericht veranderende organisaties door implementatie van de A3 methodiek zijn. De vijfde hypothese vormt de kern van het onderzoek naar de bijdrage van de A3 methodiek aan de ervaring van de managementconcepten voor doelbewust en doelgericht veranderende organisaties: Hoe groter de mate van implementatie van de interventie (A3 methodiek), hoe meer de managementconcepten voor doelbewust en doelgericht veranderende organisaties (en hun construct) ervaren worden. Deze hypothese wordt met een significant positief verband bevestigd. Op grond daarvan valt te concluderen dat de implementatie van de A3 methodiek een bijdrage levert aan een positieve ontwikkeling op de ervaren managementconcepten voor doelbewust en doelgericht veranderende organisaties. Daarmee levert de implementatie een bijdrage aan de ontwikkeling van meer doelbewust en doelgericht veranderende organisaties. Dit is daarmee één van de belangrijkste conclusies van het onderzoek.

De condities voor succesvolle implementatie Naast het kwantitatieve onderzoek is er ook een kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Dit kwalitatieve onderzoek betreft de condities voor een succesvolle implementatie van de A3 methodiek. Deze test identificeert zeven statistisch significante correlaties. De eerste conditie is de facilitering bij de start. Een succesvolle implementatie vraagt om een goede facilitering bij de start. Dit voorkomt dat door onjuiste, te ‘losse’ of te rigide

De wens om alles te kwantificeren Een illustratie van de tijd die gepaard gaat met de wens om alles te kwantificeren wordt gegeven door Martien Dijkstra (concerncontroller Provincie Utrecht) in een interview over zijn ervaringen in zijn nieuwe functie bij de provincie. ‘Ambtelijke organisaties hebben vaak moeite met het bepalen van focus. Dat was ook hier het geval. De provincie Utrecht is een politiek gestuurde organisatie, die zich bezighoudt met een breed scala aan thema’s, variërend van zout strooien op onze ‘provinciale wegen’ bij vorst en aankoop en beheer van natuurgebieden tot cultureel erfgoed, ruimtelijke ordening, verlening van complexe milieuvergunningen en jeugdzorg. De politiek wil graag tot op detail geïnformeerd zijn over de geleverde pres-

taties en dit van 21 afdelingen. Deze roep om kwantificering heeft geleid tot rapportages van het formaat Wehkampgidsen met hele pakketten aan producten programmabegrotingen. Het produceren van deze omvangrijke vaak detailinformatie kost leidinggevenden en medewerkers een aanzienlijk deel van hun tijd. Tijd die niet besteed wordt aan datgene waar de bezieling naar uitgaat: de inhoud. De betrokkenheid van lijnmanagers bij de planning & control van de provincie was dan ook laag. Een resultaatgericht en concreet totaaloverzicht ontbrak bovendien, waardoor de directie ook niet echt wist waarop zij moest sturen. Dit was voor de provincie Utrecht aanleiding om anders te gaan werken.’


juni 2014 27

Management accounting en control Geen oorzakelijk verband tussen actie en resultaat Het ontbreken van oorzakelijke verbanden tussen acties en resultaten wordt geïllustreerd door Coen Aalders, voormalig directeur van de BEL Combinatie, de gemeenschappelijke organisatie van de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren. Drie gemeenten zijn aan de ‘achterkant’ gefuseerd, de ‘voorkant’ is intact gebleven: bestuurlijk tonen de drie gemeenten nog steeds hun eigen gezicht. De BEL Combinatie is een novum in gemeentelijk Nederland. De planning & control van de afzonderlijke gemeenten kenden geen onderscheid in acties en resultaten. Ook de verbanden waren vaak niet duidelijk. De nieuwe gefuseerde organisatie had ook ten doel meer bedrijfsmatig te werken. Door de bestuurlijke eigen identiteiten van de drie gemeenten is er sprake van een toenemende complexiteit. De verschillende doelstellingen van de drie besturen van de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren moeten worden vertaald in acties door één ambtelijke organisatie, de BEL Combinatie. Deze toenemende complexiteit heeft het ‘oude’ probleem van het ontbreken van een relatie tussen doelstellingen en acties extra zichtbaar gemaakt. De drie gemeenten kenden een kleinschalig ambtelijk apparaat, waarin het planning & controlproces sterk begrotings- en budgetgedreven was. De cultuur was informeel en stond ver af van ‘meten is weten’. De effectiviteitsvraag van acties stond in mindere mate centraal. ‘Het management van een organisatie als de BEL Combinatie is in de nieuwe situatie te definiëren als ‘complexiteitsreductie’, aldus Coen Aalders. De noodzaak om duidelijkheid te scheppen in welke acties bijdragen aan welke resultaten, van welke gemeente is geen wens, maar eis. De A3 methodiek is gebruikt als interventie om het groepsdynamisch proces van de transitie van drie ambtelijke organisaties naar één gemeenschappelijk shared service center een impuls te geven.

toepassing van de spelregels weerstand ontstaat. De tweede conditie is de mate van behoefte aan concretisering. De derde conditie de mate van intrinsieke motivatie van de leiding. Dit betekent dat er met de implementatie wordt gestart vanuit het ‘willen’ in plaats van het ‘moeten’. In sommige gevallen kan dit groeien en komen leidinggevenden gedurende het implementatieproces tot het inzien van de ‘toegevoegde waarde’. Een andere conditie voor succesvolle implementatie is de houding ten opzichte van empowerment. Hierbij spelen begrippen als het belang hechten aan participatie of betrokkenheid (mobiliseren), vertrouwen, verantwoordelijkheid (geven en nemen) een belangrijke rol. De vijfde conditie is het prioriteit geven aan de A3 methodiek. Een andere conditie is de behoefte aan een verandermanagementtool. Veel organisaties hebben te maken met veel, elkaar steeds sneller opvolgende of gelijktijdige veranderingen. Vaak biedt de bestaande planning & control benadering niet die flexibiliteit of het overzicht dat op eenvoudige wijze alle consequenties van de veranderingen voor het jaarplan kunnen worden bezien. De zevende conditie is de behoefte aan synchronisatie. Synchronisatie betreft de consistentie tussen plannen en de gegenereerde manage-

mentinformatie. Met deze zeven gedefinieerde condities is een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag: ‘Wat zijn de condities voor succesvolle implementatie van de A3 methodiek als interventie?’

De rol van de condities bij DJI Parallel aan de implementatie van de A3 methodiek zijn in de periode 2007-2009 twee casestudies uitgevoerd bij twee ‘early adaptor’-organisaties: PI Oosterhoek en JJI De Hunnerberg. Het doel van de casestudies is praktijkervaringen en succesvolle werkwijzen bij de implementatie te inventariseren. De onderzoeksvraag is: ‘In hoeverre spelen de condities ook een rol bij de ‘early adaptor’-organisaties in twee sectoren binnen DJI?’ Alle zeven geïnventariseerde condities kunnen ook in deze casus worden geïllustreerd met praktijkvoorbeelden. De cross-case analyse leert dat positieve aandacht van de leidinggevende en de inbreng en betrokkenheid van medewerkers bij het opstellen van een A3 jaarplan van groot belang zijn. Enige voorkennis van het begrippenkader dat het werken met het INK-managementmodel met zich meebrengt (‘de gemeenschappelijke taal’) is wenselijk. De horizontale uitwisseling van de A3 jaarplannen van de organisatieonderdelen wordt als leerzaam en nuttig ervaren en bevordert de samenhang en consistentie van de jaarplannen. Het meest grote verschil tussen de casestudies is dat JJI De Hunnerberg heeft gekozen voor een aanpak waarin de helpdesk centraal staat, terwijl PI Oosterhoek heeft gekozen voor een voorlichtings- en trainingsaanpak.

Invloed op het commitment Het onderzoek beschrijft ook het antwoord op de gedurende het onderzoek ontstane aanvullende onderzoeksvraag naar de invloed van de A3 methodiek op het commitment. Hiertoe is een aanvullend onderzoek uitgevoerd bij de Nederlandse Koninklijke Marechaussee. De respondenten hebben na de implementatie van de A3 methodiek op alle gemeten dimensies (richting, consistentie, samenhang, feedback en commitment en loyaliteit) een verbetering ervaren, zo blijkt. Ook leidinggevenden bij de Koninklijke Marechaussee ervaren dat de implementatie van de A3 methodiek daadwerkelijk heeft bijgedragen aan de managementconcepten voor doelbewust en doelgericht veranderende organisaties (Ten Have, 2002) en commitment en loyaliteit. Ook de correlaties tussen de variabelen zijn onderzocht. Hieruit komt naar voren dat commitment ook sterk samenhangt met de vier managementconcepten voor doelbewust en doelgericht veranderende organisaties.

Creëer je eigen toekomst

Meer lezen Henk Doeleman Leiderschap in planning & control Vakmedianet EAN 978 90 13 119312

28

juni 2014


Het onderzoek toont aan dat een ‘one paper strategy’ zoals de A3 methodiek minder een appèl doet op de schrijfkracht in de organisatie, maar meer op de denkkracht en de dialoog. Het vaak veel-bekritiseerde planning & control proces is daadwerkelijk te veranderen in een aantrekkelijke en interactieve manier van werken waarin de gezamenlijke dialoog over de toekomst en het monitoren

daarvan centraal staat. Het onderzoek laat zien dat minder papier én richting, consistentie, samenhang, feedback en commitment mogelijk is. De kern van de A3 methodiek is de combinatie van eenvoud, interactie en gedegenheid door het hanteren van een kwaliteitsmodel (het EFQM Excellence model). De A3 methodiek sluit aan bij het voor succesvol veranderen benodigde leiderschap dat juist nú nodig om organisaties de gewenste verandering te kunnen laten doormaken. De beste manier om de toekomst te voorspellen is om hem gezamenlijk te creëren.

Literatuur » Anthony, R.N., en V. Govindarajan (2003), Management Control Systems, McGraw Hill. » Bass, B.M. (1985), Leadership and performance beyond expectation, The Free Press. » Doeleman, H.J., S. ten Have en C.T.B. Ahaus (2014), Empirical evidence on applying the EFQM Excellence Model: a literature review, TQM and Business Excellence, nr. 5-6, p. 439-460. » Doeleman, H.J., S. ten Have en C.T.B. Ahaus (2012), The moderating role of leadership in the relationship between management control and business excellence. TQM & Business Excellence, nr. 5-6, p.591-611.

» Ferreira, A., en D. Otley (2009), The design and use of performance management systems: an extended framework of analysis. Management Accounting Research, 20 (4). » Have, S. ten (2002), Voorbeeldig veranderen: een kwestie van organiseren, Uitgeverij Nieuwezijds. » Have, S. ten, Have, W. ten, Stevens. F., Elst, M. van der & Pol-Coyne, F. (2003), Key Management Models, Financial Times Prentice Hall. » Meyer, J.P., en N.J. Allen (1991), A three component conceptualization of organizational commitment. Human resources Management Review, 1 (1). » Robbins, S.P. (2006), Gedrag in organisaties, Pearson Education. » Simons, R. (1995), Levers of control, Harvard Business School Press.

Waardengericht sturen met de A3 methodiek Wilt u meer te weten komen over de A3 methodiek? Op de Nationale Controllersdag op 12 juni in Burgers’ Zoo in Arnhem verzorgt Henk Doeleman een workshop over de A3 methodiek en de toepassing ervan in de praktijk. Informatie en inschrijven: www.overfinancieelmanagement.nl/controllersdag.

Geef uw carrière meer power! 2 unieke ééndaagse trainingen vol technieken en tips

POWERcontroller ,QppQGDJDOOHWLSVHQWULFNVRP VQHOOHUHQHIILFLsQWHUWHZHUNHQ VHSWHPEHU8WUHFKW

POWERcontroller 2 9HUJURRWXZ]LFKWEDDUKHLGHQ GDDGNUDFKWLQppQGDJ RNWREHU8WUHFKW

www.overﬁnancieelmanagement.nl/opleidingen


juni 2014 29


Serviceblindheid: een vaakvoorkomende en kostbare aandoening Een van de grootste uitdagingen voor organisaties vormen de steeds veranderende en toenemende verwachtingen en wensen van klanten. Voor veel bedrijven is het niet meer voldoende om hun klanten alleen tevreden te stellen met producten en service levels. Organisaties moeten hun performance aanscherpen door persoonlijke en buitengewone klantervaringen te bieden. Zo binden ze hun klanten, versterken ze hun reputatie en bouwen ze een loyale klantengroep op. Zo lijkt het althans. In de praktijk blijkt dit een lastige opgave.

30

juni 2014


Tekst: Eric de Haan en Ko de Ruyter Eric de Haan is directeur Seven customer value management, voorzitter Stichting Gouden Oor en auteur van De Tao van Service en ServiceGuru (spel). Ko de Ruyter is professor of International Service Research Maastricht University, The Australian School of Business (Sidney) en City University (London)

Waardemanagement 2.0: service control

V

erschillen tussen producten worden steeds kleiner en voor klanten zijn ze meer en meer uitwisselbaar. Een goed product is inmiddels norm(aal). Een product vormt eerder een afbreukrisico als het onder de maat is, dan dat het voor klanten het verschil maakt. De werkelijke waarde schuilt steeds meer in een persoonlijke service-ervaring die een band tussen bedrijf en haar klanten schept en daardoor een kans op concurrentievoordeel biedt. Service is in de meeste gevallen maker of breker daarvan. Zeven van de tien klanten besteedt daadwerkelijk meer bij bedrijven met een goede reputatie op het gebied van service. Dat werkt ook door in omgekeerde richting: als de service ondermaats is, stapt men net zo makkelijk over naar de concurrent. Meer dan 60 procent van de klanten koopt niet meer bij een organisatie na een slechte serviceervaring. Anders gezegd, een positieve service ervaring (experience) is een een dominante driver van loyaliteit en betrokkenheid (customer engagement). De service experience van klanten is in te delen in verschillende getrapte niveaus. Een basisniveau waarmee wordt voldaan aan de basisbehoefte van de klant en waarbij bedrijven doen wat ze beloven. Daarboven bevindt zich een niveau van klantgemak waarbij een goede service ervaring leidt tot het ‘ontzorgen’ van de klant. Denk hierbij aan een goede self service optie die klanten tijd en moeite bespaart en zo tot een positieve klantbeleving leidt. Vervolgens is er een persoonlijk niveau waarbij de klant het gevoel krijgt dat een bedrijf oprecht luistert, de klant serieus neemt en de interactie persoonlijk inkleurt. Het hoog-

ste serviceniveau gaat over het vinden van ruimte om de klant een goed gevoel en een plezierige ervaring te bieden. Deze vier niveaus van service experience zijn weergegeven in de zogeheten Service experience piramide (figuur 1). Klanten betrokken maken en houden, customer engagement, is het uiteindelijke doel bij het managen van klantrelaties. Het Nederlandse equivalent van deze term, een ge-engageerde klant onderstreept dat klanten zich bewust zijn van de waarde die een relatie met een aanbieder voor hen heeft. Customer engagement verbindt dus de waarde die klanten aan de relatie ontlenen aan hun beleving van de relatie. Klantwaarde verbonden aan klantbeleving houdt klanten trouw verbonden met de organisatie. Customer engagement manifesteert door middel van vier waardeproposities: (1) customer lifetime value: het koopgedrag van klanten, (2) customer referral value: aanbrengen van nieuwe klanten door klanten (3) customer influencer value: gedrag dat gedrag van andere klanten en prospects beïnvloedt (ook wel gemeten met de net promoter score) en (4) customer feedback value: de waarde die een klant toevoegt aan de organisatie door feedback te geven. Customer engagement gaat dus om werkelijke betrokkenheid van klanten die zich manifesteert in werkelijke waarde. Deze waarde van trouwe, betrokken klanten als gevolg van service-ervaringen is groot. Voor hotelketens bleek de impact van service op hun inkomsten jaarlijks maar liefst 1,3 miljard dollar te zijn. En voor een luchtvaartmaatschappij is dat 590 miljoen dollar per jaar (Forrester, 2012). Ook de kosten van service die tekort schiet blijken enorm. Onderzoek in zestien landen naar de jaarlijkse kosten van verlies van klanten als gevolg van slechte service levert een bedrag op van 338,5 miljard dollar (Echo, 2009). Goede, gemakkelijke, persoonlijke en plezierige service leidt dus tot trouwe en betrokken klanten die klant blijven, meer besteden en andere klanten positief beïnvloeden wat resulteert in extra omzet en meer winst. Dit is weergegeven in wat ook wel de service value chain wordt genoemd. Zie figuur 2.

Service maakt voor klanten (het) verschil

plezierig

persoonlijk

gemak

Hoe meet je wat je niet ziet? basisservice Figuur 1. Service experience piramide

Werken aan betrokken en loyale klanten door het bieden van goede service is dus belangrijk en waardevol. Dat wordt ook onderkend door managers. Uit onderzoek van Lerzan Aksoy (2013) blijkt dat 87 procent customer enga-


juni 2014 31

Management accounting en control Service Experience

Customer Engagement

Enjoyable Personal Easy Sufficient

Lifetime Value Referall Value Influencer Value Feedback Value

Business Results R€v€nu€

Figuur 2. De service value chain koppelt service experience aan customer engagement wat leidt tot bedrijfsresultaat

gement (CE) een strategische prioriteit toekent en dat 91 procent beslissingen op dat gebied wil nemen op basis van ‘customerdata’. Het implementeren van die strategische ambities laat echter nogal te wensen over: » slechts 25 procent van alle managers heeft customer engagement gedefinieerd, de meesten hanteren ad-hoc definities ervan; » bij het meten van klantervaringen en engagement krijgen emotionele aspecten niet de aandacht die ze verdienen; » klanten doen niet altijd wat ze zeggen. De wel bekende net promoter score die een intentie uitdrukt wordt vaak verward met klantgedrag en er wordt met heel veel maten gemeten hetgeen leidt tot een oerwoud van indicatoren die niet ‘spot on’ zijn; » door al die bomen ziet men vaak het bos niet meer, en is er geen focus op feedback van de klant, terwijl dat een belangrijk onderdeel is van engagement; » slechts de helft van alle managers koppelt engagementdata aan financiële prestaties en nog minder meet de link met klantwinstgevendheid; » de verkregen data wordt weinig gedeeld met medewerkers en nog veel minder met klanten. Meten heeft alleen echt zin als je goed weet wat je meet. Door het ontbreken van een heldere en juiste definiëring van betrokken en loyale klanten en diverse gebreken bij het verzamelen van de juiste klantdata is er slechts een zeer wankele basis om gericht te kunnen werken aan betrokken en trouwe klanten.

Klantoverdreven strategieën Maar dat is nog niet alles. Niet alleen is vaak niet duidelijk wat er gemeten wordt, ook nogal wat organisaties leggen zich ‘klantoverdreven’ strategieën op en schieten daarmee vaak hun doel voorbij. Er worden stoere strategieën geformuleerd als ‘Wij willen de verwachtingen van klanten overtreffen’, ‘We leveren overal en altijd een excellente klantbeleving’ en ‘We streven naar enthousiaste klanten’. Deze ronkende strategietrend van het ‘overtreffen van klantverwachtingen’ blijkt niet alleen intern lastig om er concreet invulling aan te geven. Belangrijker nog, zo’n strategie blijkt nauwelijks lonend te zijn. Het overtreffen van klantverwachtingen draagt namelijk slechts marginaal bij aan meer engagement van klanten en levert daardoor dus nauwelijks meer omzet en winst op. Het blijkt dat de meeste klanten ‘gewoon goed geholpen’ willen worden; voldoen aan hun verwachtingen volstaat in de meeste gevallen. Bovendien blijken serviceervaringen veel vaker veroorzaker van disengagement

32

juni 2014


dan dat ze de betrokkenheid en loyaliteit van klanten aanjaagt. Klanten blijken dus vooral veel last te hebben als er niet aan hun verwachtingen wordt voldaan, dat levert veel klantschade op. Veel meer dan het overtreffen van verwachtingen goed doet. Kortom, de strategische klantkoersen van organisaties matchen dus niet altijd met wat hun klanten bezig houdt. Ook de monitoring en sturing van organisaties op service experience laat te wensen over. De focus ligt vaak op expliciete issues. Er is weinig zicht op onuitgesproken, latente issues, ook wel de unexpressed needs genoemd. Er wordt vooral gekeken naar feitelijke klantinspanningen en niet op de emotionele beleving ervan terwijl juist deze affectieve aspecten bepalend zijn voor het eindoordeel van de klant. Zo ligt de focus vaak nog op tijd (average handling time) in plaats van op gepercipieerde kwaliteit. Ook de veel gehanteerde first contact resolution-metingen stroken vaak niet met hoe klanten de oplossing van hun probleem ervaren.

Hou service simpel en persoonlijk De beschreven discrepantie tussen de vaak ingewikkelde zaken die bedrijven meten en wat klanten belangrijk vinden komt doordat de meeste organisaties de werkelijke drivers van een goede service experience onvoldoende in beeld hebben. Die drivers liggen grotendeels op het gebied van ‘gemak’ en ‘persoonlijk’. Klanten willen in de eerste plaats gemak en neigen daarom ook steeds meer naar self service als optie die hen het leven makkelijker maakt en dus waarde toevoegt. Voor de meer complexere zaken willen klanten contact. En dan willen ze ook echt en persoonlijk contact. Dat vraagt om medewerkers die werkelijk service minded zijn en die zich echt verbonden voelen met de service-missie van de organisatie. Ook vraagt dat om een veel lossere sturing en het toekennen van veel verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan medewerkers. Echt en persoonlijk contact betekent voor klanten contact met een organisatie die: » warm, aandachtig en belangstellend is; » luistert en begrijpt en zo de klik maakt; » empathisch en invoelend is; » energiek, actief en (hoffelijk) behulpzaam is; » vertrouwenwekkend en integer is;

tangibles intangibles

autonoom verantwoordelijk de klik makend emotioneel evenwichtig hoffelijk behulpzaam integer intrinsiek optimistisch warm belangstellend

Figuur 3. De serviceberg

» positief en optimistisch is, klanten zijn namelijk allergisch voor ‘nee’ en ‘niet’; » en verantwoordelijkheid neemt en daarnaar handelt. Deze drivers van service experience raken de gevoelsaspecten van de relatie en worden door klanten vooral onbewust geregistreerd. Ze worden zichtbaar in de zogeheten serviceberg (figuur 3).

Service snappen Om te snappen waar service om draait en om er gericht sturing aan te geven, zou een organisatie de volgende stappen moeten zetten. 1. Definieer helder en scherp wat je onder betrokken, trouwe klanten verstaat. Verdiep je in de vier aspecten van customer engagement en definieer ‘betrokkenheid en loyaliteit van klanten’ en leg daarbij de nadruk op de affectieve aspecten van de relatie. Beperk het aantal aspecten waarop je inzoomt en biedt weerstand aan de hype om uitsluitend te werken met ‘de aanbevelingsvraag’ en laat zo je zicht niet te zeer belemmeren door de net promoter score. 2. Meet en weet wat de impact is van service experience op customer engagement. Onderzoek en identificeer wat de servicebeleving maakt of breekt. En relateer deze drivers aan de definitie van betrokken en loyale klanten. Wees kritisch op de service levels die de organisatie hanteert en toets in hoeverre deze matchen met de (gevoels)beleving van klanten. 3. Maak je metingen zichtbaar met een ‘klein-maarfijn’ service control dashboard. Formuleer op basis van de drivers van service experience een beperkt aantal metrics om die experience te monitoren. Doe datzelfde voor de resultaten (engagement) en doe dat ook voor medewerkers. Een outline voor zo’n service control dashboard met een aantal mogelijke metrics is in figuur 4 weergegeven. 4. Laat weten wat je meet; maak het dashboard van medewerkers en deel het ook met klanten. Koppel de uitkomsten van het dasboard kortcyclisch, hoogfrequent en

Medewerkers

Klanten

zo specifiek en persoonlijk mogelijk terug aan servicemedewerkers. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman toonde al aan dat ware expertise schuilt in de kwaliteit en de snelheid van feedback en de ruimte om ermee te oefenen. Medewerkers leren namelijk optimaal als ze directe feedback op de kwaliteit van hun werk krijgen. Overweeg daarbij ook om de resultaten intern transparant te maken en om de resultaten ook te delen met (potentiële) klanten, bijvoorbeeld door de stem van de klant te publiceren op de website en/of op vergelijkingssites. 5. Verrijk wat je weet. Onderzoek periodiek de onderlinge verbanden tussen de uitkomsten op de verschillende metrics en verfijn zo steeds de drivers en de metrics om die te meten. Juist in de connectie tussen drivers van service experience en de resultaten (engagement) schuilt klantwaarde die verder ontgonnen kan worden.

Lees meer » Aksoy, L., How do you measure what you can’t define? The current state of loyalty measurement and management. Journal of Service Management, 2013. » Dixon, M. et al, The Effortless Experience, Penguin Group, New York, 2013. » Haan, de E., De Tao van Service, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2012. » Kumar et al, Undervalued or Overvalued Customers: Capturing Total Customer Engagement Value, Journal of Service Research, 2010. » Menguc, B. et al, To be engaged or not to be engaged: The antecedents and consequences of service employee engagement, Journal of Business Research, 2012. » Manning, H. et al, Outside In, New Harvest, New York, 2012. » Verhoef, P. et al, Customer Engagement as a New Perspective in Customer Management, Journal of Service Research, 2010.

-experience

-engagement

Drivers Feedback. Ervaren autonomie. Collegiaal support. Alignment met visie/missie/strategie.

Results Energie. Motivatie. Enthousiasme. Passie. Kracht. Toewijding. Lerend vermogen. Veerkracht.

Metrics > eCustomer Effort Score > Emo-clic met klanten > Forward resolution rate

Metrics > eSAT > eNetPromoterScore > EngagementScore

Drivers Gemak. Aandacht. Begrip. Empathie. Behulpzaam. Vertrouwd. Positief. Verantwoordelijk.

Results Lifetime value. Referall value. Influencer value. Feedback value.

Metrics > Customer Effort Score > Emo-clic met medewerkers > Net Promoter Score/transactie > Text/Voice-sentiments

Metrics > Customer profitability > Customer loyalty > Customer advocacy (NPS/relatie) > Customer responsiveness > Churn > CSAT

Figuur 4. Service control dashboard


juni 2014 33

Victor Macrae

Treasury

Rentederivaten: vloek of zegen?

I Dr. Victor Macrae MBA is financieel deskundige (victor@ macrae-finance.nl)

k gooi maar meteen de knuppel in het hoenderhok: ik vind rentederivaten een zegen. Ik kan me voorstellen dat u zich na alle negatieve publiciteit in de media afvraagt: waarom?

Als het woord rentederivaat valt, is dat de laatste jaren inderdaad nooit in positieve zin. Eerst werden rentederivaten in verband gebracht met woningbouwcorporaties: wie kent niet het debacle van Vestia? Vervolgens kwamen universiteiten, hogescholen en gemeenten in kwaad daglicht te staan na grote verliezen op derivaten. Tot slot zijn nu mkb-ondernemingen aan de beurt: naar verluidt hebben enkele tienduizenden mkb-ondernemingen rentederivaten afgesloten en zouden deze derivaten voor vier miljard euro onder water staan! Dus hoezo een zegen? Wel als u weet waar u aan begint!

Mkb-ondernemingen staan voor vier miljard euro onder water Waarom heeft u als bedrijf überhaupt een rentederivaat nodig? Een onderneming heeft nu eenmaal vaak financiering nodig. Gelukkig helpt de overheid een handje: de rente op leningen is fiscaal aftrekbaar. Daardoor wordt het rendement op het eigen vermogen hoger en dat ziet u natuurlijk graag. Als u een lening aantrekt, dan moet u een keuze maken tussen vaste of variabele rente. Als u een vaste rente afspreekt met de geldverstrekker, heeft u van tevoren zekerheid over de rentelasten gedurende de gehele looptijd van de lening. Als u een variabele rente afspreekt, bent u onzeker over de (maandelijkse) rentelasten. Hoe maakt u de juiste keuze? Voordat u een keuze maakt tussen vaste en variabele rente moet u weten hoe de gelden kapitaalmarkt – daar waar de marktrente tot stand komt – in elkaar steekt. De rente is af te lezen uit een rentecurve: deze geeft de hoogte van de rente aan voor de verschillende looptijden variërend van één dag tot bijvoorbeeld dertig jaar. Onder normale omstandigheden is er sprake van een normale rentecurve: de rente is hoger naarmate de looptijd toeneemt. Stijgt de inflatie dan zullen centrale banken de korte rente (sterk) verhogen om grotere geldontwaarding tegen te gaan. Dan ontstaat een ‘inverse rentestructuur’: de korte rente is hoger dan de lange rente. Bij een normale rentestructuur zit u goed met een variabele rente: deze zal immers doorgaans lager zijn

34

juni 2014


dan een vaste rente. Echter, bij een inverse rentestructuur – zeker als deze langer aanhoudt – bent u dan de klos. Vaak kiezen ondernemingen voor zekerheid en leggen de rente vast. Dat kan op twee manieren: door een lening met een vaste rente of door een lening met een variabele rente in combinatie met een renteswap: hiermee ruilt u de variabele rente tegen een vaste rente. Let op: een variabel rentende lening in combinatie met een renteswap is niet hetzelfde als een lening met een vaste rente! Dat komt omdat een lening met een vaste rente bestaat uit de marktrente plus een opslag op basis van de kredietwaardigheid van uw bedrijf. Een lening op basis van een variabele marktrente, zoals bijvoorbeeld de één of driemaands Euribor, kent naast deze opslag ook een liquiditeitsopslag. U legt met een swap alleen de variabele marktrente vast, maar niet de beide andere componenten! Helaas hebben niet alle ondernemingen dit tijdig in de gaten (gehad). Tijdens de kredietcrisis hebben banken eenzijdig de kredietopslag op leningen verhoogd omdat zij vonden dat de kredietwaardigheid van de klant was gedaald. Bij een lening met een vaste rente zit de opslag vanaf het begin tot aan het einde van de looptijd versleuteld in het tarief. Daardoor hoeft u niet bang te zijn voor verhoging van de opslag. Een veelbesproken punt van aandacht in de media, is dat als een ondernemer met zijn onderneming wil stoppen of deze wil verkopen, hij een negatieve marktwaarde met de bank moet afrekenen. Hierover zijn ondernemers naar mijn mening onterecht boos. Want ook bij een lening met een vaste rente moeten zij namelijk met de bank afrekenen als de lening voortijdig wordt afgelost. Dat vertellen de media er meestal niet bij als zij berichten over die boze ondernemers.

Weet waar u aan begint Is het nu alleen maar kommer en kwel met rentederivaten? Neen, gelukkig niet. Als u als ondernemer derivaten gebruikt waar ze voor bedoeld zijn, namelijk het afdekken van renterisico, én u maakt een goede afweging van alle baten en lasten, dan kunt u op elk moment specifiek voor uw onderneming een optimale risico/rendementsverhouding creëren. Daarvoor zijn derivaten uitermate geschikt. Pensioenfondsen kunnen niet zonder. Kern is dat als u de risico’s van derivaten goed doorgrondt, u optimaal van de voordelen kunt profiteren: u weet dan precies waar u aan begint. En als u dat niet weet, vraagt u zich dan af of u zich dat risico kunt permitteren.

Boeken Alert op risico

Thinka Bor en Gert van der Kolk breken in dit boek een lans voor een consequente inzet van die soft controls, waardoor mensen en organisaties risk readiness kunnen ontwikkelen en op een alledaagse en verstandige manier omgaan met onzekerheid. Risk readiness zit tussen de oren en ontstaat tussen mensen. Dit vermogen is een samenstel van kennis, kunde en vaardigheden die je als professional kunt leren. Alert op risico draagt voor die kennis, kunde en vaardigheden de bouwstenen aan. De auteurs laten (pro-

Leiderschap in planning & control

Dit boek beschrijft een onderzoek naar de kwantitatieve effecten en de kwalitatieve aspecten van een nieuwe benadering van planning & control: de A3 methodiek. Deze benadering wordt onderzocht op haar bijdrage aan de managementconcepten van succesvol veranderende organisaties. Wat is de A3 methodiek? Onder welke voorwaarden is de A3 methodiek effectief te implementeren? Wat levert toepassing op? De conclusie is dat een ‘one paper strategy’ zoals de A3 methodiek minder een appel doet op de schrijfkracht in de organisatie, maar meer op denkkracht en

BTW: belasting met te veel werk

Is btw inderdaad belasting met te veel werk? Dat vraagt u zich waarschijnlijk dagelijks af. Ook al probeert de overheid zorg te dragen voor administratieve lastenverlichting, u als financial zult dat in de praktijk niet altijd zo ervaren. BTW: belasting met te veel werk? Gaat in op de administratieve verplichtingen waar u zich aan moet houden. Door hier bewust mee om te gaan kunt u problemen met de Belastingdienst voorkomen. Zo bespaart u uiteindelijk tijd en veel rompslomp. De vele tips geven u aan hoe u zo effectief mogelijk omgaat met deze lastige verplichtingen. En er is veel

ne eeelltindge dedeee efffafafafadfdfdd e o o oo anngggttt dd e Weten hoe het werk werkt rkekeererrr ssststteteeevvvvaaganonorgrriiissseeee Dit boek gaat over de vragen waar managers en berrrr e g o ri stuurders in dienstverlenende organisaties voor staan. deeeeeeeeee eccccaaaatttteeeggvooollgggee Het gaat over oplossingen die niets oplossen, maar l n v d o v n e g en , eeeenHeUfNfvtt aaaddd toch steeds opnieuw gebruikt worden en het dominanag Ze f tt ab e te managementdenken dat daar achter zit. e vKrRaHKeHnW gg e eeefn e ee n bbaen n Weten hoe het werk werkt laat zien dat een fundameng m a v r a a e em tt de eeenm n maanl tele verandering van een organisatie mogelijk is. Het n e m e t d o end tttteeeeeeerrrrtt eenn vvvooolllg start met te leren kijken naar de eigen organisatie vann vi s, s uit het perspectief van de klant. Door zelf het werk in fffiiaiaiatatt evanguard reeeeeeenmethode teee gfgggwwwdew eeeererrvoor nnninisiss,, ss te gaan, en op een systematische wijze te onderzoemanagers e n enn nnnonooo iinininnkkkeken niinnggs ekekneneniinng ken hoe het werk werkt en vooral waarom het werk is nt

ject)directeuren en een Amerikaanse hoogleraar aan het woord, die hun kijk op risk readiness geven en pleiten voor een mengeling van hard en soft controls. Naast een heldere omschrijving van de ins en outs van soft controls geven de auteurs een toepasbaar model en praktische instrumenten om risk readiness in de praktijk te brengen. Thinka Bor-Reijinga en Gert van der Kolk Vakmedianet, EAN 978 90 1312314 2 Prijs: 33 euro

de dialoog. Het vaak veel bekritiseerde planning & controlproces is te veranderen in een aantrekkelijke en interactieve manier van werken waarin de gezamenlijke dialoog over de toekomst en het monitoren daarvan centraal staat. Het onderzoek laat zien dat met minder papier, meer richting, consistentie, samenhang, feedback mogelijk is. Henk Doeleman Vakmedianet, EAN 978 90 1311931 2 Prijs: 39,50 euro

aandacht voor de facturatieverplichtingen voor een btw-ondernemer. Ook de eisen waaraan inkomende en uitgaande facturen moeten voldoen komen uitgebreid aan de orde. Door het opvolgen van de gegeven tips kunt u btw besparen en de kans op naheffingsaanslagen verkleinen! Derde druk, geheel geactualiseerd. Carola van Vilsteren Vakmedianet, EAN 978 90 1312163 6 Prijs: 23,750 euro

mirjam coret

:

HWHQ

W N U H :

zoals het is, kunnen de onderliggende patronen en oorzaken van het presteren van de organisatie helder gemaakt worden. Deze aanpak vraagt een heel andere manier van denken over werk en het organiseren van werk. Dit boek illustreert met talloze voorbeelden waar je uit kunt komen wanneer je juist als topmanager of bestuurder je eigen denken durft uit te dagen. Mirjam Coret, Crétien Felser, Anneke Schreel e.a. Vakmedianet, EAN 978 90 1312375 3 Prijs: 30 euro

Faillissement en schuldsanering: een praktische handleiding Het faillissement is in zakelijk opzicht een gevoelig onderwerp en schuldsanering een teken van slecht persoonlijk financieel beheer. Faillissementsaspecten brengen ook veel administratieve zorgen met zich mee en verdienen alertheid van controllers en administrateurs. Dit boek vormt een handig naslagwerk met duidelijk afgebakende deelterreinen. Na elk faillissement en elke schuldsanering zijn er handelingen te verrichten en moet er worden gelet op rechten en plichten van schuldeisers en overige betrokkenen. Dat vereist inzicht in de wet, zowel over de strikte

termijnen waarbinnen er actie kan plaatsvinden als ook over de inhoudelijke wet. Bekendheid met de faillissementswet betekent ook een beter inzicht in bijkomende zaken zoals debiteurenbeheer, schuldeisersproblematiek, het zien aankomen van een faillissement of schuldsanering, het voeren van de juiste contacten en benadelingshandelingen. R.J. Blom Vakmedianet, EAN 978 94 6276001 1 Prijs: 39,50 euro


juni 2014 35

PS Persoonlijk

Lennert Berkers, controller bij Watson-Marlow Bredel BV:

‘We geven vaker advies, gevraagd en ongevraagd’ Paspoort Naam: Lennert Berkers (39) Functie: controller bij Watson-Marlow Bredel BV Sinds: 1998 Organisatie: Watson-Marlow Bredel BV te Delden (NL) maakt deel uit van de Watson Marlow Pumps Group (UK) die eigendom is van de beursgenoteerde multinational Spirax-Sarco Engineering plc (UK). Watson-Marlow Bredel BV is producent van hogedrukslangenpompen met de daarbij bijbehorende accessoires. De onderneming hecht veel waarde aan research en development, beschikt over uitgebreide, geavanceerde testfaciliteiten en telt momenteel zo’n 55 personeelsleden. Een aantal patenten geeft het bedrijf een sterke positie in de markt. Bron/info: www.watson-marlow.com en www.spiraxsarcoengineering.com

Lennert Berkers: ‘Het geeft elke keer weer een kick als de voorlopige winstcijfers van het ‘flash statement’ en definitieve cijfers uit de management account gelijk of nagenoeg gelijk aan elkaar zijn. We hebben hier zelfs als afdeling een kpi voor gemaakt!’

Tekst: Bianca Minkman Foto: De Beeldredaktie/Christian van der Meij

Hoe ziet uw loopbaan eruit? ‘Na mijn hbo-opleiding Economie wilde ik eerst voor mijzelf beginnen (mijn vader heeft ook een eigen onderneming gehad) of het bankwezen in. Mijn oog viel echter op een vacature op de afdeling Finance bij het toenmalige Bredel Hose Pumps BV. In 1991 werd ons bedrijf overgenomen door United Dominion Industries Limited (USA) en in 1996 door Spirax-Sarco Engineering plc (UK). Ik werd in 1998 assistent-controller. Het bedrijf en de afdeling groeiden in omzet en aantal personeelsleden en in de loop der jaren ontstond er meer behoefte aan het vakgebied Controlling. Ook vanuit het hoofdkantoor (UK) werd hier steeds meer om gevraagd. In 2001 werd er een ervaren controller aangesteld om dit proces mede te begeleiden. In 2009 ging de toenmalige controller met vervroegd ouderdomspensioen. In datzelfde jaar werd ik als zijn opvolger aangesteld en werd ik eindverantwoordelijke binnen de afdeling Finance & Control.’ Wat houdt uw takenpakket in? ‘Binnen de afdeling Finance & Control (2,8 fte) ben ik verantwoordelijk voor de financiële administratie en de managementrapportages naar het MT en de directie. Ik ben lid van het MT en maandelijks bespreken we de resultaten. Ik rapporteer rechtstreeks aan de directie in Delden en aan mijn Engelse collega’s (International Management Accountants) in de UK. Elke maand werken we als afdeling toe naar het zogenoemde ‘flash statement’ (financiële maandrapportage met voorlopig winstcijfer) en de ‘management accounts’ (uitgebreide definitieve rapportage). Hiervoor gelden strikte deadlines vanwege de beursnotering van onze Engelse moeder. Het geeft elke keer weer een kick als deze winstcijfers gelijk of nagenoeg gelijk aan elkaar zijn. We hebben hier zelfs als afdeling een kpi voor gemaakt! Ook ben ik eindverantwoordelijk voor en geef ik leiding aan HRM (0,8 fte) en ICT (0,8 fte). Binnen de Group (UK) ben ik ook de controller voor de Fiscale Eenheid in Nederland die bestaat uit twee holdings en drie werkmaatschappijen. In Rotterdam hebben we ook nog een vestiging maar daar vindt alleen de verkoop van kleinere pompen plaats. Delden is het Nederlandse hoofdkantoor waar alle productie plaatsvindt en de verkoopondersteuning van grotere pompen. Tot slot onderhoud ik contacten met de banken, fiscus, accountant, verzekeraars en ADP (de salarismutaties doen wij zelf en leveren wij bij hen aan). Kortom, als controller ben ik een echte spin in het web!’

bezig met het geven van advies, zowel gevraagd als ongevraagd. De nadruk komt steeds minder te liggen op administreren en registeren. We sturen meer op budgetten en kpi’s. Ook binnen de Group is er steeds meer sprake van innovatieve ontwikkelingen. Deze vergen veelal een projectmatige financiële aanpak wat weer doorwerkt in de inrichting van de administratie. Ook zijn we daardoor meer dan vroeger bezig met de WBSO-regeling, de innovatiesubsidiebox en programma’s van Agentschap NL. Verder hebben we natuurlijk te maken gekregen met veel meer (IFRS-)regels vanuit ons Engelse moederbedrijf dat beursgenoteerd is (London Stock Exchange).’ Lopen er nog speciale projecten? ‘We zitten nu in de testfase van een nieuw ERP-systeem. Als eerste bedrijf binnen de Group gaan wij over op dit systeem, in het laatste kwartaal van dit jaar. Uiteindelijk gaan wereldwijd zo’n 800 collega’s volgens uniforme regels en processen werken. Ter voorbereiding hierop lever ik mijn bijdrage aan het team data governance en processtromen. Een collega van Finance is key user. Als het straks allemaal op tijd draait, is dat wel een hoogtepunt.’ Kunt u een belangrijk inzicht, ontwikkeling of een bijzonder moment uit uw loopbaan noemen? ‘Als ik een opmerkelijk inzicht moet noemen, is dit toch wel het inzicht dat de brand in een van onze productiehallen opleverde. In augustus 2010 werd ik ’s nachts uit bed gebeld met de mededeling dat er brand op het bedrijf was. Het dak en veel machines waren beschadigd, maar het grootste probleem was nog de roet die overal op en in was gaan zitten. De hele nasleep heeft veel voeten in de aarde gehad, ook voor onze afdeling. De experts namens de verzekeraar waren lovend over het snelle optreden van ons bedrijf om zeer snel weer ‘up and running’ te zijn. Dat kwam omdat wij de basis goed op orde hadden en een projectmatige aanpak hanteren, ook bij de afwikkeling van de brandschade. Binnen acht dagen konden we onze klanten alweer beleveren!’

‘Dankzij projectmatige aanpak weer snel up and running na de brand’

Heeft de aard van de organisatie invloed op de inrichting van de financiële functie? ‘Van een familiebedrijf naar de onderneming zoals deze nu is – daar zitten zeker grote verschillen tussen! Zo wordt er bijvoorbeeld veel meer gevraagd van onze afdeling dan zo’n tien jaar geleden. Niet alleen de hoeveelheid werk maar ook de aard van het werk binnen de financiële functie is veranderd. Wij houden ons bijvoorbeeld veel meer

Wat is uw drijfveer? ‘Samenwerken als een team om elke maand weer tot de gewenste prestaties te komen! Dat klinkt misschien als een cliché, maar willen scoren in teamverband zat er al jong in bij mij. Vroeger wilde ik profvoetballer worden. Ik heb zelfs op vrij hoog niveau gevoetbald bij Heracles in de A1 en het tweede elftal. Op een zeker moment was dit echter niet meer te combineren met mijn studie en moest ik besluiten om op een lager niveau te gaan voetballen.’ Wat zou u de lezers mee willen geven ? ‘Als ik mijn collega-controllers iets zou willen meegeven, dan is het dit: alles begint met een positieve houding. En zeg eens wat vaker: waar kan ik je mee helpen?’


juni 2014 37

Ondernemingsrecht

Caspar van der Winden en Coen van der Mark

Voorontwerp grensoverschrijdende omzetting

O

p 31 januari 2014 is het voorontwerp grensoverschrijdende omzetting kapitaalvennootschappen (het ‘voorontwerp’) ter consultatie gepubliceerd door het Ministerie van Veiligheid en Justitie. Praktijkjuristen hadden tot 18 april de mogelijkheid hun mening te geven over het voorontwerp. Met de consultatie is beoogd een reactie te krijgen op de bruikbaarheid van het voorontwerp en signalering van mogelijke aanvullingen en/of lacunes.

Caspar van der Winden en Coen van der Mark zijn advocaat bij Holland Van Gijzen advocaten en notarissen (caspar.van. [email protected] en coen.van.der. [email protected])

Europese rechtspraak heeft de weg geopend voor grensoverschrijdende omzetting. Voordeel van deze figuur is dat de ‘oorspronkelijke’ rechtspersoon niet ontbonden behoeft te worden in het kader van de omzetting en dat er sprake is van continuïteit van de rechtspersoon in een andere (buitenlandse) hoedanigheid). In Tijdschrift Controlling augustus 2013 besteedden wij aandacht aan de grensoverschrijdende omzetting in het kader van deze relatief recente Europese rechtspraak (de ‘Cartesio’ en ‘Vale’ arresten). In de praktijk wordt de grensoverschrijdende omzetting toegepast bijvoorbeeld in het kader van het verleggen van handelsactiviteiten van een onderneming naar een ander land of vanwege gewijzigde (fiscale) regelgeving. Het ontbreekt echter aan een wettelijk basis en een vastomlijnde wettelijke procedure voor de grensoverschrijdende omzetting. De door voornoemde rechtspraak vergrote (grensoverschrijdende) mobiliteit van rechtspersonen kan leiden tot aantasting van de belangen van crediteuren, minderheidsaandeelhouders en werknemers van de om te zetten rechtspersoon. De omzetting heeft tot gevolg dat crediteuren van de rechtspersoon zich moeten afvragen of de omzetting verandering brengt in hun mogelijkheid om vorderingen te innen. Aandeelhouders moeten rekening houden met een gewijzigd vennootschappelijke regime. Om rechtszekerheid te creëren is het wenselijk dat er een wettelijke basis komt voor de grensoverschrijdende omzetting. Het gepubliceerde voorontwerp is een reactie op de genoemde rechtspraak. Belangrijk is dat in de toekomst de grensoverschrijdende omzetting wettelijk geregeld zal zijn. Op Europees niveau zit men ook niet stil maar een Europese regeling is er nog niet.

Voorontwerp Mocht het voorontwerp de status van wet krijgen dan betekent dit dat het straks wettelijk mogelijk is een Nederlandse rechtspersoon om te zetten in een buitenlandse rechtspersoon naar het recht van één van de lidstaten van de Europese Unie (EU), de Europese Economische Ruimte (EER) of naar het recht van de

38

juni 2014


BES-eilanden. Dit wordt wel de ‘outbound’ omzetting genoemd. Daarnaast is het omgekeerde straks wettelijk mogelijk (omzetten van een buitenlandse rechtspersoon uit de EU, EER of BES-eilanden in een Nederlandse rechtspersoon, ofwel de ‘inbound’ omzetting). Het voorontwerp beschrijft de randvoorwaarden waaraan moet worden voldaan voordat een grensoverschrijdende omzetting kan plaatsvinden. Slechts NV’s en BV’s kunnen zich omzetten. De reden daarvan is dat het vennootschapsrecht in Europees verband in grote mate is geharmoniseerd. In de toekomst wordt mogelijk bezien of er bezwaar zou bestaan tegen uitbreiding naar omzetting van en in kapitaalvennootschappen van andere landen. Daarnaast bevat het voorontwerp procedurevoorschriften waarin onder andere de volgende verplichtingen zijn opgenomen: het opstellen van een voorstel tot grensoverschrijdende omzetting en het deponeren daarvan, het opstellen van een schriftelijke toelichting en het laten opmaken van een notariële verklaring over het voldoen aan de vormvoorschriften van een grensoverschrijdende omzetting. Vanwege de betrokkenheid van twee jurisdicties bij de grensoverschrijdende omzetting is het – net als bij een grensoverschrijdende fusie – van essentieel belang dat de Nederlandse en buitenlandse voorwaarden naast elkaar worden gelegd en in het vormgeven van de te volgen procedure op elkaar worden afgestemd.

Om ons heen Nederland staat met het invoeren van de voorgestelde regeling niet alleen. In 2009 heeft in Spanje een wetswijziging plaatsgevonden waarmee de grensoverschrijdende zetelverplaatsing en omzetting (van en naar Spanje) is ingevoerd. Ook Luxemburg heeft wettelijk vastgelegd dat de zetel van een Luxemburgse nv of bv kan worden verplaatst naar het buitenland. In de praktijk blijkt dat deze landen vaak betrokken zijn bij een in- of outbound omzetting waarbij ook een Nederlandse rechtspersoon is betrokken. Dit onderstreept de praktische betekenis van een Nederlandse wettelijke basis voor de grensoverschrijdende omzetting.

Nu Europa nog Het is een goede zaak dat het voorontwerp is opgesteld en het is nu afwachten wat de volgende stap in het proces zal zijn. Het lijkt er op dat een daadwerkelijke wettelijke basis voor de grensoverschrijdende omzetting niet lang op zich hoeft te laten wachten. Het is echter ook wenselijk dat er een Europese richtlijn omtrent grensoverschrijdende omzetting komt. Een dergelijke richtlijn zou een werkelijk gelijk speelveld in alle lidstaten creëren.

Opleidingen

Voor meer opleidingen kijk op overfinancieelmanagement.nl/ opleidingen

Nationale Controllersdag 2014 De controller ontwikkelt zich steeds meer van winststrever naar waardedenker. Organisaties die alleen maar sturen via beheersen controlesystemen kunnen de snel veranderende wereld om ons heen niet meer bijhouden. Maar hoe doe je dat dan wel? Gaat accounting en control wel samen met vertrouwen en motivatie? Staan hard controls en soft controls op gespannen voet met elkaar? Of hebben ze elkaar juist nodig! Op de Nationale Controllersdag hoort u van collega-controllers, cfo’s en andere deskundigen uit de praktijk en wetenschap, hoe zij het aanpakken. Met o.a.: - dagvoorzitter Jeroen Smit, - Jaap Koelewijn, - René Oudejans (cfo Gasunie), - Chris van Overbeeke (cfo ID&T), - Alex van Hooff (directeur Burgers’ Zoo). Meer info en inschrijven: www.overfinancieelmanagement.nl/controllersdag. 12 juni - Burgers’ Zoo Arnhem

Interactieve management charts met Excel

Sturen met prestatie-indicatoren

U moet gegevens transparant en overtuigend kunnen presenteren aan management en andere stakeholders. Grafieken lenen zich daar uitstekend voor. Op deze praktijkdag wordt dieper ingegaan op de mogelijkheden die Excel biedt voor het maken van interactieve grafieken. 13 juni

Veel organisaties hebben geen goede prestatie-indicatoren. De juiste indicatoren bieden veel informatiewaarde, versoepelen de afstemming tussen de organisatieniveaus en motiveren de werknemers hun talent in te zetten. Op deze praktijkdag leert u hoe u goede indicatoren kunt ontwikkelen en hoe u deze kunt inzetten. 24 juni

Actualiteitenmiddag Werkkostenregeling (WKR) Per 1 januari 2015 moeten alle werkgevers verplicht de WKR invoeren. Uitstel is niet meer mogelijk. Hoog tijd dus om aan de slag te gaan met de WKR. Wat betekent het voor u en wat moet er gebeuren? Na het volgen van deze actualiteitenmiddag bent u weer helemaal op de hoogte van de meest recente weten regelgeving over de WKR. 16 juni

iPOWER Social media, iPad, personal branding. Dagelijks zien we nieuwe ontwikkelingen, nieuwe zakelijke toepassingen en nieuwe gadgets. Wilt u hier ook in mee gaan, maar weet u niet goed hoe en waar te beginnen? Met de juiste Powertricks en tips bent u in staat de juiste keuzes te maken en daardoor efficiënter te werken. 17 juni

Materclass Van cijfers naar waarden In deze masterclass ‘Van cijfers naar waarde’ neemt Kees Tillema u mee in de nieuwe wereld van accounting en control. Hij doet dat niet alleen. In deze nieuwe wereld staat namelijk ook een nieuwe vorm centraal, die zich kenmerkt door co-creatie en synergie. Na een korte inleiding beleven we daarom twee sprankelende werksessies met elkaar, waarin we ontdekken hoe de route van (economische) cijfers naar (economische én sociale) waarden zich manifesteert. Die route bestaat niet zozeer uit vaststaande structuren, maar kent desalniettemin wel concrete bouwstenen waarmee professionals hun eigen controlprocessen kunnen vormgeven. We vertrekken vanuit de vraag: hoe kan control het vertrouwen in elkaar versterken en hoe kan gelijktijdig het vertrouwen via gezonde controls worden gestimuleerd? Uw deelname aan de masterclass leidt niet tot antwoorden, maar zeker wel tot nieuwe aanknopingspunten en inzichten om met die vraag aan de slag te gaan! Meer info en inschrijven: www.overfinancieelmanagement.nl/controllersdag. 18 juni - La Vie Utrecht

Bouw je eigen Excel dashboard Tijdens deze praktijkdag werkt u een compleet voorbeeld uit en doorloopt u alle stappen om zelf een eigen dynamisch dashboard te bouwen. De kennis en de vaardigheden die u hierbij opdoet, zijn direct inzetbaar in de praktijk. Sluit goed aan bij de praktijkdag ‘Rapporteren met Excel dashboards’. 26 juni

Administratieve organisatie In deze driedaagse opleiding leert u dat het inzetten van Administratieve Organisatie in brede zin een excellente basis kan vormen voor het ‘in control’ brengen van uw organisatie. De ervaren docenten laten zien dat Administratieve Organisatie draait om risico’s, het maken van keuzes en beheersing. Daarbij wordt niet alleen gekeken naar processen, maar worden ook nadrukkelijk de mensen, middelen en management van een organisatie belicht. 16, 23 en 30 september

Budgetteren met Excel Budgetten worden vaak samengesteld vanuit informatie die uit verschillende bronnen komt. Het komt neer op het vergelijken van de geplande kosten (of opbrengsten!) met een vooraf gemodelleerde verwachting. Vaak moeten er veel gegevens gemodelleerd worden naar een overzicht, die met een bepaalde frequentie verschijnt. Het doel van dit model is om dit zich periodiek herhalende proces te automatiseren. 23 september

Basiscursus salarisadministratie (BKL) Tijdens de tweedaagse Basiscursus salarisadministratie BKL krijgt u inzicht in de vele complexe regels en wetten die u tegenkomt binnen de salarisadministratie. U leert zelfstandig loonberekeningen te maken. Ook krijgt u uitleg over alle voorkomende activiteiten vanaf de indiensttreding van een werknemer. Hierbij mag een inleiding in het arbeidsrecht en de daaronder vallende arbeidsovereenkomst niet ontbreken. Uiteraard zijn alle lessen gebaseerd op de actuele weten regelgeving. Na afloop van de cursus ontvangt u een bewijs van deelname. 23 en 30 september


juni 2014

39

Lost control?

Arthur Torn en Piet-Jan Boringa

Arthur Torn ra en Piet-Jan Boringa RA zijn financieel experts bij Alterim, oplosser van bezettingsvraagstukken in Finance & Control ([email protected] of [email protected])

De gescoute controller Wat als financials al als kind gescout worden, net zoals topvoetballers?

Arthur: Jij bent nu al 20 jaar een van de betere financials van Nederland. Wanneer is het begonnen? Ben jij ooit gescout? Piet-Jan: Ja. Dat was in 2020, ik was net 13. The Finance Academy stuurde op basis van mijn cito-score een brief aan mijn ouders. Als TFA zich voor je meldt, zeg je geen nee. Arthur: Financial worden was je droom? Piet-Jan: Zeker. Ik was altijd goed in cijfers en zag al die grote namen in kranten en op tv. Dat wilde ik ook! Arthur: Jij zat in een goede jaargang met veel talenten die later ook het hoogste podium haalden. Piet-Jan: Jongens als Frans de Bakker, Thiemo de Wit, Jonnie Geurssen. Dat was een mooi stel. We prikkelden elkaar en hebben allemaal een mooie carrière achter de rug bij internationale topbedrijven. Arthur: Hoe kan het dat er zoveel talenten uit die tijd tot de top behoren? Piet-Jan: Dat komt door de opleiding. The Finance Academy had als eerste door dat ze vroeg moesten selecteren. Op mijn 13e kreeg ik al een hele specifieke opleiding. Alles was geregeld. Je werd met een busje opgehaald en naar TFA gereden. Alles stond in het teken van finance. Arthur: En daarnaast? Piet-Jan: Er was ook veel aandacht voor talen. Chinees, Spaans en Engels. Maar ook onderhandelingsvaardigheden, leidinggeven en business analyse. Maar alles vanuit de cijfers. Een voetballer laat je ook zoveel mogelijk met de bal trainen. Nu heeft elke grote onderneming zijn eigen scoutingsapparaat en opleidingsinstituut, maar toen was dat nieuw. Wij waren de eersten die al jong zware financiële vraagstukken moesten oplossen. In competitie. Arthur: Waren je ouders blij met die keuze voor Topfinance? Het moet ook een wissel getrokken hebben op het gezin. Je hebt twee broers. Piet-Jan: Nou ja, The Finance Academy hield met alles rekening. Mijn ouders kregen een woning vlakbij de

40

juni 2014


campus. En mijn broers waren ook niet slecht met cijfers, zij mochten ook de opleiding doorlopen. Arthur: Maarten en Frits, zij hebben het niet zo ver geschopt als jij. Piet-Jan: Nee, maar toch een aardige carrière opgebouwd. Frits zit nu in Brazilië en Maarten in Rusland. Je moet ook wat mazzel hebben, goede coaches. En de concurrentie is groot. Arthur: Ja, coaches. Jij had wel een klik met de legendarische Harry Demesmaeker. Piet-Jan: Dat was een absolute godheid. Die had alles al meegemaakt: Shell. Unilever. Samsung. SsangYong. Ik kon het goed met hem vinden. Hij was keihard maar had altijd gelijk – daar kwam je met vallen en opstaan achter, haha. Arthur: Jullie relatie is stukgelopen op een shirtsponsor. Piet-Jan: Dat was lullig, ik kreeg toen Hans Ubbink als privésponsor dat vond TFA conflicting met hun sponsor Wehkamp.nl. Gelukkig is dat later allemaal uitgepraat met TFA en mij. Maar toen was het even hommeles en Harry kwam vlak daarna te overlijden. Dat doet me nog steeds wat. Arthur: En nu weer terug op het oude nest in Amsterdam-Zuid. Piet-Jan: Ik heb altijd al geweten dat ik aan het eind van mijn carrière nog eens iets terug wilde doen voor de firma die mij de kans gaf om topfinancial te worden. Nu geef ik de 13- tot 16-jarigen college in Basel XXII en help de ceo met wat beleidsvraagstukken. Erg leuk. Arthur: Bedankt voor dit gesprek. Piet-Jan: Graag gedaan.

Wat vindt u? Wordt het tijd dat we net als bij voetbal en muziek talenten vroegtijdig scouten voor finance? Mail naar [email protected] of [email protected].

24e Nationale Controllersdag 2014

Van cijfers naar waarde(n) Op donderdag 12 juni 2014 vindt de jaarlijkse Nationale Controllersdag plaats in Burgers’ Zoo in Arnhem, onder leiding van dagvoorzitter Jeroen Smit. We geven alvast een voorproefje van wat de plenaire sprekers zullen vertellen.

Prof.dr. Jaap Koelewijn:

‘Herstellen we sneller dan verwacht?’ De Nederlandse economie was de afgelopen jaren een van de traagst groeiende van Europa. Door een combinatie van een kwakkelende financiële sector, harde bezuinigingen en een beleid dat de consument steeds somberder maakte, zakte onze economie steeds verder weg. Het tij lijkt te keren. Het gaat beter dan verwacht en ook Europa doet het redelijk. De consument krijgt weer een beetje vertrouwen, de huizenmarkt stabiliseert en de investeringen trekken weer aan. Is er een ommekeer? Zien de beleidsmakers hun fouten in of hebben we gewoon geluk gehad. Kan het nog beter? Welke hervormingen zijn noodzakelijk? Hoe kunnen we inspelen op het herstel? Wat zijn de gevolgen voor de controller? Hoe moet u omgaan met de behoefte van het management om meer geld aan te wenden voor investeringen?

Dr. Kees Tillema:

‘Van cijfers naar waarden: De magie van eenvoud’ Control en vertrouwen lijken op gespannen voet met elkaar te staan. Toch kunnen ze elkaar wel degelijk versterken, maar dat vraagt nieuwsgierigheid naar andere manieren om te kunnen beheersen. Deze presentatie vertrekt vanuit een korte analyse van de status quo van control. Het vakgebied heeft zich in enkele decennia sterk inhoudelijk ontwikkeld en heeft een prominente plek in veel organisaties. Maar het is daarmee ook op zichzelf komen te staan. Allerlei systemen, processen en regels staan compleet los van de levendigheid en menselijkheid in samenwerkingsverbanden. Controlling is een rem geworden, terwijl het een motor zou moeten zijn.

Alex van Hooff, directeur Burgers’ Zoo:

‘Wat kost een olifant’ over het reilen en zeilen van Burgers’ Zoo Burgers’ Zoo is niet alleen een prachtige dierentuin die ook nog eens een geweldige congreslocatie biedt. De Zoo is ook een ‘gewoon’ bedrijf met inkomsten en uitgaven en alles wat daarmee samenhangt. Directeur Alex van Hooff geeft een toelichting op de bedrijfsvoering van Burgers’ Zoo.

René Oudejans, cfo Nederlandse Gasunie:

‘Geen business as usual’ In de snel veranderende Europese energiemarkt zal Gasunie als staatsdeelneming en beheerder van vitale infrastructuur haar toegevoegde waarde steeds meer zichtbaar moeten maken om een duurzame toekomst zeker te stellen. De historisch vanzelfsprekende positie van aardgas zal door intensieve samenwerking met stakeholders opnieuw verdiend moeten worden. Gasunie heeft zich afgelopen jaren strategisch voorbereid op deze ontwikkeling. De Gasrotonde Strategie blijkt waardevol te zijn, ook gezien recente ontwikkelingen in de Oekraïne en de problematiek in Groningen rond de aardbevingen. Welke transformatie maakt de Gasunieorganisatie door en wat is de impact van deze veranderingen op de medewerkers op de financiële afdelingen?

Prof.dr. Margriet Sitskoorn:

‘Hoe sturen informatiestromen ons gedrag?’ Hoe sturen informatiestromen ons gedrag (en dat van de mensen om ons heen) door inwerking op de hersenen? Er zijn drie belangrijke krachten in onze hersenen die ons gedrag sturen: genot, pijn en wijsheid. Onze hersenen maken steeds nieuwe netwerken aan, waardoor we onze vaardigheden, emoties en gedrag kunnen ontwikkelen. Besteed daarom vooral aandacht aan de ontwikkeling van de prefrontale hersenschors, omdat we zo echte wijsheid kunnen ontwikkelen, oftewel: leren het juiste te doen op het juiste moment. Dit is een kenmerk van echte leiders en veranderaars.

Een uitgebreide beschrijving van de sessies vindt u op www.overfinancieelmanagement.nl/controllersdag

Wat kan Hofmeier voor uw organisatie betekenen?

Focus op Finance Focus op Processen Capaciteit, kennis en ervaring: professionals met drive Hofmeier Financiële Professionals staat voor gezonde, frisse en professionele dienstverlening. Onze bedrijfsfilosofie is gericht op een duurzame en constructieve samenwerking met zowel onze Opdrachtgevers als de Professionals. Met de inzet van ruim 100 Professionals en Consultants in vaste dienst levert Hofmeier u expertise en capaciteit. Doordat wij Opdrachtgevers hebben in diverse branches, zijn onze Professionals en Consultants breed inzetbaar en passen goed in uiteenlopende bedrijfsculturen. Dit verwezenlijkt het doel van Hofmeier om de juiste Professional op de juiste plaats in te zetten.

Financiële Professionals | Interim Management | Consulting Witte Singel 93, 2311 BR Leiden | Postbus 1086, 2302 BB Leiden | t. (071) 572 75 55 | f. (071) 579 09 51 | [email protected] | www.hofmeier.nl

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

Recommend Documents