TIJDSCHRIFT CONTROLLING

TIJDSCHRIFT CONTROLLING MAXIMALE MEERWAARDE VOOR FINANCIËLE PROFESSIONALS nummer

5

mei 2014

Kor Bosscher, pensioenuitvoerder MN:

‘Omgaan met enorme onzekerheden,

DAT IS DE KUNST’ CRM-control: de klant als waardestuwer

Lars Kolind over het ‘unbossen’ van organisaties

W W W.TIJDSCHRIF TCONTROLLING.NL

Bereid u alvast voor op de werkkostenregeling!

BEROEPSETHIEK VOOR ACCOUNTANTS IN BUSINESS Weet u in lastige situaties bij uw standpunt te blijven? En durft én kunt u altijd de juiste vragen stellen? Krijg inzicht in uw eigen ethiek en hoe u dit toepast in uw organisatie. De verplichte training Beroepsethiek voor Accountants in Business helpt u daarbij.

De training bestaat uit twee delen: een pre-learning module die met name bestaat uit een online self-assessment en een trainingsdag. Aan de orde komt: 1. Ethiek en de Verordening Gedragscode. 2. Situaties leren herkennen die een dilemma kunnen veroorzaken. 3. Principes herkennen die gebruikt worden om u als accountant in business uit balans te brengen. 4. Werken met eigen casuïstiek. 5. Gerichte feedback op de eigen communicatie en aanpak van gesprekken.

'LQVGDJPHL±=ZROOH

Deze opleiding is ook incompany mogelijk.

www.overfinancieelmanagement.nl/beroepsethiek

E ST ! AT NS LA KA

VERPLICHTE TRAINING:

Colofon

Perspectief

TIJDSCHRIFT CONTROLLING is een uitgave van Vakmedianet

Anja Jalink

REDACTIE: Anja Jalink (hoofdredacteur)

Hoofdredacteur Tijdschrift Controlling [email protected] twitter: @AnjaJalink

REDACTIEADRES: Vakmedianet, Binnensingel 3, 7411 PL Deventer, tel. 088-5840843; e-mail: [email protected] VASTE MEDEWERKERS: P-J. Boringa RA, De Beeldredaktie, L. Hopstaken AA, prof.dr. J. Koelewijn, dr. V. Macrae MBA, mr. C. van der Mark, prof.dr. J. van der Meer-Kooistra, B. Minkman, A. Molenkamp, L. Mussche (illustraties), A. Thorn RA, dr. K.H. Tillema, prof.dr. E.G.J. Vosselman, mr. C.Ph. van der Winden REDACTIERAAD: drs. P. de Keijzer (Fontys Hogescholen), drs. J. de Kroon (Improfin Groep), dr.ir. E.H. van der Meer MBA (EgWise), M. ten Napel MBA (cfo Van Loon Best), drs. J. Niederer RC EMFC (interim-control.nl) UITGEVER: drs. Freek Talsma MARKETING-COÖRDINATIE: Monique Krol KLANTENINFORMATIE, ABONNEMENT EN VERZENDING: Abonneren via overfinancieelmanagement.nl/ shop. Abonnementsprijs 2014: € 197,50 incl. btw en verzendkosten. Studentenabonnement € 52,50. Abonnementen kunnen per e-mail of schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor het einde van de abonnementsperiode worden opgezegd. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Adres wijzigen en opzeggen via [email protected]. Vermeld hierbij uw abonnementsnummer. Klantenservice Vakmedianet: Postbus 2238, 5600 CE Eindhoven, tel. 088-5840889, e-mail [email protected] VORMGEVING: COLORSCAN BV, Voorhout ISSN 1389 7713 ADVERTENTIES: Mieke Bensink ([email protected]), tel. 06-54948756 en Camilla van Kampen ([email protected]), tel. 0654948754 ADVERTENTIE-ADMINISTRATIE EN ADVERTENTIEMATERIAAL: Toos Schurink ([email protected]) tel. 088-5840858 MEDIA BUSINESSPARTNER: Hofmeier Financiële Specialisten

Flexibel en transparant

D

e pensioenwereld is flink in beweging. Door de vergrijzing nemen de pensioenkosten toe. Bovendien is het huidige pensioenstelsel gevoelig voor schommelingen op de financiële markten. Daarom gaat de AOW-leeftijd omhoog en past de overheid de regels voor pensioenfondsen en pensioenopbouw aan.

In de Haagse politieke arena en onder sociale partners is pensioen een hot issue. Inkomensherverdeling en bezuinigingspolitiek zijn de drijfveren. Koopkrachtplaatjes voor nu en later zijn de lat waarlangs de onderhandelingsresultaten afgemeten en beoordeeld worden. Het resultaat? Een beetje langer doorwerken, een beetje minder pensioenopbouw, iets meer risicoherverdeling van werkgevers naar werknemers en een afgedwongen en georganiseerde solidariteit van jong met oud. Ga er maar aan staan als pensioenuitvoerder. Kor Bosscher, financieel directeur van pensioenuitvoerder MN vertelt in het interview (pagina 8 en verder) dat ondanks de onzekerheden er ‘geen enkel misverstand kan bestaan over het belang van flexibiliteit en transparantie’. Inderdaad, bij uitstek het terein van de controller. ‘We doen nu al het mogelijke om de voorwaarden te scheppen waaronder straks de vereiste veranderingen kunnen worden doorgevoerd. Dat is waar onze controllers nu, samen met de inhoudelijk specialisten en onze opdrachtgevers mee bezig zijn.’ De controllers van MN zitten geregeld aan bij gesprekken met fondsbestuurders over dienstverlening en tariefafspraken. Zij kunnen bestuurders meer inzicht geven in de processen. En daar is behoefte aan. ‘Want als zich incidenten voordoen komen pensioenfondsen er maatschappelijk niet mee weg de verantwoordelijkheid af te schuiven. Ze moeten zelf kunnen uitleggen wat er is gebeurd.’ De focus voor de controller is dan ook verschoven van financial naar non-financial reporting.

Van cijfers naar waarde(n) BV

AUTEURSRECHT: Alle rechten in deze uitgave zijn voorbehouden aan Vakmedianet. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16h t/m 16m Auteurswet jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB). PUBLICATIE: Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan.

De problematiek die bij MN speelt, speelt in andere mate natuurlijk bij heel veel organisaties: de wereld om ons heen verandert zo snel, dat je niet meer alleen kunt sturen met beheersen controlesystemen. Maar hoe moet het dan wel? Control en vertrouwen lijken op gespannen voet te staan met elkaar. Maar toch kunnen ze elkaar wel degelijk versterken. Op de Nationale Controllersdag op 12 juni in Burgers’ Zoo in Arnhem, gaan verschillende sprekers onder andere in op de vraag hoe hard en soft controls elkaar kunnen versterken. En hoe pak je dat nu aan als controller? Kees Tillema, auteur van het boek Van cijfers naar waarden (genomineerd voor managementboek van het jaar 2014) laat zien dat accounting en control uitstekend samen gaan met vertrouwen en motivatie. Ook Nederlandse Gasunie krijgt het flink voor de kiezen wat veranderingen betreft. René Oudejans (cfo) vertelt welke transformatie de Gasunie-organisatie doormaakt en wat de impact van deze veranderingen is op de medewerkers van de financiële afdelingen. Het thema Van cijfers naar waarde(n) geeft ook ruimte aan cfo Chris van Overbeeke van ID&T, die ingaat op de verkoop van ID&T aan een beursgenoteerde Amerikaanse partij, Van Overbeeke legt onder meer uit hoe ook niet-financiële aspecten van grote invloed waren op de verkoopwaarde van ID&T. En natuurlijk zijn er nog veel meer sprekers, over veel meer voor u relevante onderwerpen. Voor meer informatie over het programma en de sprekers op de Nationale Controllerswww.overfinancieelmanagement.nl/controllersdag. dag kunt u terecht op:

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

mei 2014

1

Inhoud

8

12

Kor Bosscher, MN

Ontwikkeling financiële functie

‘Omgaan met enorme onzekerheden, dat is de kunst’ De pensioenwereld schudt op zijn grondvesten. Vernieuwing staat voor de deur, alleen weet niemand precies hoe die vernieuwing er zal uitzien. Controlling kan in zo’n situatie bij uitstek een bijdrage leveren, aldus financieel directeur Kor Bosscher van pensioenuitvoerder MN: ‘Onze controllers creeren nu de voorwaarden waaronder we straks de vereiste veranderingen kunnen doorvoeren.’ Pensioeninhoudelijk mag de onzekerheid dan groot zijn, ‘over het belang van flexibiliteit en transparantie kan geen enkel misverstand bestaan en juist dat zijn de elementen uit onze strategie die nu het werk van de controller definiëren’.

12 Finance functie 3.0: de opzet De profielschets van de controller sluit nog te veel aan bij de traditionele taakopvatting. Dat maakt het lastig de stap naar business controller te maken. André de Waal en Joost van der Hulst schetsen een opzet voor de financiële functie 3.0. Word niet alleen zelf hoog-presterend maar help ook actief de rest van de organisatie hiermee, en verdien daarmee je bestaansrecht!

Juridisch en fiscaal

18 Bereid u voor op de werkkostenregeling! Nu het erop lijkt dat de werkkostenregeling met ingang van 2015 definitief en voor iedereen verplicht wordt ingevoerd, is dit een goed moment om te beginnen met de voorbereiding. Hoe zit het alweer met de werkkostenregeling? Welke ontwikkelingen spelen er op dit moment? En welke actie is vereist voor uw onderneming in 2014?

Discussieer mee op LinkedIn: De controller als bedrijfseconomisch geweten

18 2

24 mei 2014


Op pagina 23 gaan Jeltje van der Meer-Kooistra en Kees Tillema in de duo-column in discussie over de controller als bedrijfseconomisch geweten. Wat mogen we verwachten van de controller als in zijn organisatie onverantwoord wordt gehandeld? Wilt u meediscussiëren? Dat kan op onze LinkedIn groep Over Financieel Management.

30 Management accounting en control

24 CRM-control: de klant als waardestuwer CRM-control – het beheersen en sturen van marketingactiviteiten – is een waardedomein dat in veel organisaties lang niet de aandacht krijgt die het verdient. Marketeers en salesmensen zijn voor controllers vaak onbegrijpbaar en daardoor ongrijpbaar. De een wil het resultaat verbeteren door de omzet te verhogen en daar horen nu eenmaal meer marketinguitgaven bij; de ander ziet resultaatverbetering het liefst door kostenbesparing en dus een reductie van marketinguitgaven. Een wereld van verschil. Maar zijn die verschillen echt zo groot of gaat het ook hier over begrip? We zoomen in op waardecreatie uit optimale aandacht voor de klant en het sturen op de waardeontwikkeling uit die aandacht. Welke drivers zijn daarbij te onderscheiden?

36 En verder… 1 4 17 23 29 34 35 36 38 39 40

Agenda/Perspectief Actueel Worsteling met goodwill Macro outlook Geen investeringen Duo-column Hoe word je het bedrijfseconomisch geweten? Integriteit Fraude Treasury Slimmer onderhandelen door inzicht in uw bank(kosten) Boeken PS Persoonlijk Eric Nell, Every Angle Software Solutions BV Ondernemingsrecht Storting in natura Opleidingen LostControl? De ambachtelijke controller

Organisatie en processen

30 Weg met de bazen Managementauteur Lars Kolind pleit voor het ‘unbossen’ van organisaties. Bazen hebben veel te veel macht, vindt hij. Ze zadelen afdelingen op met torenhoge ambities en veel te strakke doelstellingen. Is dat nog van deze tijd? Absoluut niet, meent de Deen Kolind. De meeste bedrijven hebben het moeilijk, juist omdát ze zo traditioneel zijn georganiseerd. En dus is zijn advies in ‘Unboss’, zijn nieuwste boek: weg met de bazen, richt afdelingen heel anders in, en geef medewerkers veel meer de vrije hand.

Kijk voor meer informatie op W W W.TIJDSCHRIF TCONTROLLING.NL


mei 2014

3

Actueel

Financial accounting en verslaggevingsrecht

AFM: beursgenoteerde onderneming moet financiële indicatoren beter gebruiken Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen kunnen alternatieve, financiële prestatie-indicatoren consistenter en transparanter toepassen in persberichten, aldus de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Dat is in het belang van beleggers. Beursgenoteerde ondernemingen blijken jaar-op-jaar in toenemende mate verschillende indicatoren te gebruiken om de financiële prestaties in persberichten weer te geven, zo blijkt uit onderzoek van de AFM. Beleggers hebben behoefte aan indicatoren als autonome groei, netto schuldpositie en onderliggende ebit om inzicht te krijgen in het reilen en zeilen van een onderneming. Daarbij is het belangrijk dat beleggers ieder jaar dezelfde indicatoren, eenduidig vastgesteld, met elkaar kunnen vergelijken. De European Securities and Markets Authority (ESMA) heeft onlangs een consultatiedocument opgesteld met richtlijnen voor het gebruik van de alternatieve, financiële prestatie-indicatoren gepubliceerd. Het consultatiedocument bevat richtlijnen voor definiëring, berekening/aanslui9,0 8,0

ting, vergelijkbaarheid, prominentie, presentatie en consistent gebruik van de indicatoren. Het doel is transparantie en vergelijkbaarheid te vergroten. Reageren kan tot 14 mei op www.esma.europa.eu.

Conclusies AFM-onderzoek Vooruitlopend op de consultatie door de ESMA heeft de AFM het gebruik van deze indicatoren in persberichten van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen onderzocht. De belangrijkste conclusies zijn: - De consistentie in persberichten is sinds de tweede helft van 2011 afgenomen. De grootste daling vond plaats bij AEX-fondsen, waar een aantal ondernemingen eind 2012 het autonome omzetgroeicijfer niet had gepubliceerd. Ook bij de AMX zie de AFM dat de consistentie afneemt. - Indicatoren zoals autonome groei en nettoschuldpositie worden vooral door AEX en AMX-fondsen gerapporteerd. - Rapportage onderliggend resultaat is toegenomen. Het merendeel van de AEX-fondsen rapporteert de berekening van het onderliggend resultaat. Bij de AMX, ASCX en lokaal genoteerde ondernemingen ontbreekt de berekening meestal.

7,0

Toename alternatieve financiële prestatie-indicatoren

6,0 5,0 AEX

4,0 3,0

AMX

2,0

be

r2 01 2

i2 01 2 em

31 de c

30 ju n

be

i2 01 1 em

un

ec 31 d

30 j

be

i2 01 0 em

9

31 d

ec

un

30 j

ec

em

be

r2 00

i2 00 un 30 j

31 d

r2 01 1

Overig

r2 01 0

ASCX

0,0

9

1,0

Figuur. Gemiddeld aantal alternatieve financiële prestatie-indicatoren

Het gebruik van alternatieve financiële prestatie-indicatoren neemt geleidelijk aan toe bij de onderzochte ondernemingen. Het blijkt dat ondernemingen een verscheidenheid aan termen gebruiken. Behalve het wijdverspreide gebruik van ebit, ebita en ebitda een greep hieruit: - omzet/ebitda/bedrijfsresultaat/winst per aandeel voor bijzondere kosten en/of baten, - nettowinst per aandeel voor amortisatie van goodwill, - cash earnings, - autonome omzet/resultaat, - netto schuldpositie.


Robert Scheenstra controller of the year Robert Scheenstra (37) is tijdens het jaarcongres Controlling uitgeroepen tot Controller of the Year. Robert Scheenstra is senior manager Financial Control & Business Analyse bij Randstad Nederland. Om in aanmerking te komen voor de award moeten controllers aan een aantal criteria voldoen. Een jury beoordeelt originaliteit, toekomstvisie en kijk op ontwikkelingen in het vakgebied. Vijf-

4

mei 2014


tig controllers voldeden aan deze criteria en werden uitgenodigd zich te nomineren. Robert Scheenstra is uiteindelijk tot winnaar verkozen uit de laatste vijf genomineerden. De jury: ‘De winnaar is een bijzonder gedreven controller die binnen zijn organisatie echt het verschil maakt. Hij stuurt sterk op de inhoud en competenties van zijn teamleden. Ook gaat hij actief de dialoog aan met de business en richt hij zich op het effectief overbrengen van de boodschap.’

Corporate finance & treasury

Achter de komma

Betrouwbare cashflow blijft moeilijk Nederlandse ondernemingen hebben nog altijd grote moeite om de betrouwbaarheid van hun financiële voorspellingen te verbeteren. Hoewel de meeste bedrijven de afgelopen drie jaar verbeteringen hebben aangebracht in hun prognoses met betrekking tot het werkkapitaal, slagen zij er maar in beperkte mate in om hun cash en werkkapitaalmanagement daadwerkelijk en duurzaam te verbeteren blijkt uit onderzoek van KPMG. De meeste bedrijven missen de door hen voorspelde cashflow ruimschoots. Bijna 70 procent geeft aan dat de gerealiseerde cashflow meer dan tien procent afwijkt van de geprognosticeerde cashflow. Bijna 70 procent van de onderzochte bedrijven heeft de afgelopen drie jaar een programma ingevoerd dat moet leiden tot het verbeteren van de cashpositie en het werkkapitaal. De externe druk van stakeholders, zoals analisten, kredietverstrekkers en rating agencies, vormt hiervoor de belangrijkste reden. Daarnaast spelen de eigen wens om leningen versneld af te lossen en de behoefte om de eigen prestatie beter te kunnen vergelijken met concurrenten een belangrijke rol.

Onvoorspelbaar betalingsgedrag De toenemende onvoorspelbaarheid van het betalingsgedrag van afnemers vormt een belangrijke externe factor die het inschatten van de cashflow moeilijk maakt. ‘Achterstallige betalingen vormen voor bedrijven een steeds groter risico en een steeds grotere kostenpost, die bovendien tot grote onzekerheid leiden’, zegt Peter Laan van KPMG. ‘Eén van de mogelijkheden om de voorspelbaarheid van het werkkapitaal te verbeteren vormt een striktere hantering van het betaaltermijnenbeleid voor klanten en leveranciers, zoals voor-

geschreven in de nieuwe Europese wetgeving. Deze schrijft voor dat de betaaltermijn binnen de zakelijke markt niet langer dan 60 dagen mag zijn en tussen bedrijven en overheid slechts 30 dagen. De onderzochte bedrijven blijken hier echter in beperkte mate gebruik van te maken. Ruim 70 procent geeft aan dat het beleid met betrekking tot betaaltermijnen voor klanten en leveranciers de afgelopen twaalf maanden niet is gewijzigd, noch voor huidige noch voor nieuwe klanten en leveranciers. Volgens de bedrijven dwingt de markt vooral de laatste jaren uit commercieel belang juist langere betaaltermijnen af. De nieuwe richtlijn lijkt dus geen echte bijdrage te leveren aan het verbeteren van de voorspelbaarheid van de werkkapitaalpositie.’

Verbetering cashflowontwikkeling Het doen van voorspellingen over de toekomstige cashflow van de onderneming blijkt vooral een aangelegenheid te zijn van de financiele afdeling. Bij minder dan de helft van de bedrijven is sprake van brede betrokkenheid door de hele organisatie heen. Maar hoewel vooral een inkoop-, een verkoop- en een productieafdeling een gedegen beeld hebben van de ontwikkelingen die de cashpositie van het bedrijf sterk beïnvloeden, worden salesmanagers, supply chain managers en inkopers in zeer beperkte mate bij het proces betrokken. De cashforecast kan veel vaker worden ingezet om de organisatie cashbewust te maken, een kans die vele organisaties laten liggen. ‘Het zijn eigenlijk niet de controllers, maar de inkopers, verkopers, supply chain managers, productiemanagers en de projectmanagers die kunnen zorgen voor een verbetering van de cashflowontwikkeling,’ aldus Laan.


NBA lanceert dilemma app De NBA heeft een dilemma app gelanceerd voor accountants in business. In deze iOS app wordt wekelijks een nieuw dilemma gepubliceerd. Zo wil de NBA de discussie over ethische dilemma’s bevorderen. De gebruiker krijgt een dilemma voorgeschoteld met een aantal antwoordmogelijkheden. Hij kiest het antwoord dat bij hem past en ziet meteen wat anderen kozen. Ook ziet hij vanuit

welke onderliggende belangen hij een keuze maakt. Na tien keer krijg je individuele feedback op je persoonlijke profiel. Dat profiel kan wijzigen, afhankelijk van jouw antwoorden op de dilemma’s. De app is geschikt voor iPhone en iPad. Het is ook mogelijk zelf (anoniem) voorbeelden van dilemma’s in te dienen. Meer informatie: www.nba.nl, zoek op DilemmApp

700

miljoen minder dividend is door Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen uitbetaald in 2013 ten opzichte van 2012 (CBS). Deze daling komt vooral doordat KPN geen dividend uitbetaalde. De uitbetaling bestond voor tweederde deel uit keuzedividend.

75%

van de cfo’s stelt dat een achtergrond in finance en accounting iemands kansen vergroot op een aanstelling in de raad van bestuur van een bedrijf, aldus Robert Half.

3

op de tien mkb-bedrijven geeft aan dat de uitbetaling van personeelskosten, zoals vakantiegeld, weleens liquiditeitsproblemen veroorzaakt aldus Payrollorganisatie Please.

44,3

miljard dollar heeft de wereldwijde IPO-markt opgebracht in het eerste kwartaal van 2014, zo blijkt uit de EY Global Ipo Trends Q1 2014. Dat bedrag is opgehaald in 239 transacties, waarmee de versnelling op de markt sinds eind 2013 is voortgezet.

3,9%

was het ziekteverzuim in 2013 in Nederland volgens het CBS. Dat betekent dat per duizend werknemers er 39 ziek zijn. Dit is het laagste verzuimpercentage sinds de start van de huidige waarneming in 1996.

2.672

bedrijven en instellingen gingen bankroet in de eerste drie maanden van 2014, tegen 3.470 in 2013 zo meldt faillisementsdossier.nl. Ondanks de substantiële reductie blijft het aantal faillissementen relatief hoog. In het eerste kwartaal van 2008 (voor de crisis) vroegen slechts 1.686 bedrijven een faillissement aan.

4.000.000.000 staan mkb-bedrijven rood bij de banken door rentederivaten, zo heeft financieel-adviesbureau Cadension uitgerekend. Die complexe financiële producten hangen als een molensteen om de nek van duizenden kleine ondernemers.

Meer nieuws op www.tijdschriftcontrolling.nl


mei 2014

5

Actueel


Meer business partner, minder kosten De financiële functie zou zich moeten richten op het proactief maken van strategische analyses voor zowel interne als externe belanghebbenden. Nu zijn zij vooral druk met terugkijken en controle. ‘Door de financiële functie in die richting te ontwikkelen en meer business partner te laten zijn, kunnen bedrijven tot een betere besluitvorming komen en zo een belangrijke operationele winst behalen’, concludeert Alexander Staal van PwC naar aanleiding van de jaarlijkse marktstudie over de financiële functie Goed voorbereid op de toekomst. Uit de studie kwam onder meer naar voren dat de kosten die bedrijven kwijt zijn aan hun financiële afdelingen voor het eerst sinds jaren weer dalen. Staal: ‘De stijgende lijn is omgebogen en de verwachting is dat de daling doorgaat. Aan het begin van deze eeuw zagen we ook

een afname van de kosten, maar als gevolg van de boekhoudschandalen schoot de lijn weer omhoog. Door de schandalen nam het aantal regels op het gebied van controle en toezicht fors toe. Bedrijven moesten toen flink investeren in hun systemen. Die hebben ze nu beter op orde.’

Leidende financiële organisaties Een andere trend is dat de best presterende financiële functies anders zijn dan de rest. Ze onderscheiden zich door het leveren van meer waardevolle inzichten voor de business, het sneller verzamelen van gegevens (waardoor ze meer tijd hebben voor analyses) en lagere kosten. het kostenvoordeel kan oplopen tot 60 procent. Als je als onderneming de zaken binnen je financiële functie dus goed regelt, kun je sneller inspelen op ontwikkelingen in de markt en bespaar je geld.

Interim control

Rotation In de wereld van de accountants zien we een trend waar je als interim controller ook regelmatig tegenaan loopt. Het gaat hier om de roulatie of rotation regelgeving. Er zijn vergaande regels om te komen tot periodieke overgang naar een andere partij om de jaarrekening te controleren. Een maatregel die tot kansen kan leiden voor betrokkenen en hun omgeving. Er zijn diverse termijnen te vinden als je onderzoek doet naar de juiste rotation periode, maar vaak wordt acht jaar gehanteerd. Internationale berichtgeving meldt dat de adviesdiensten hierdoor ook aan een ‘cap’ verbonden worden. Nu komen we meer in het gebied van de interim controller terecht want dit biedt samen toch zeker meer mogelijkheden om opdrachten te verwerven. Het gaat in dit geval wat te ver om te verwachten dat je als interim controller ook een zekere rotatie tegemoet gaat, het is zo dat je bij de opdrachtgevers de omgeving in kunt richten en de tijdigheid van wisseling beheren. Er is dus werk te creëren, welke controller heeft

6

mei 2014


de rotation van de huis accountant al op orde, hoe is de interim wisselperiode ingericht, wanneer gebeurt wat? Mooie uitdagingen voor de geïnteresseerden onder ons die er mee geconfronteerd worden. Je kunt het ook op jezelf betrekken en onderzoeken of de organisatie je nog wel als interim controller herkent of dat je ondertussen gezien wordt als een vaste medewerker. Als dat zo is kun je voor jezelf een rotation voorstellen, een vervanging of uitstroom organiseren lijkt eenvoudig maar valt in de praktijk niet mee als je ergens erg lang aanwezig bent. Om als interim medewerker geloofwaardig te blijven is het wel raadzaam om je eigen rotation te managen.

Succes bij het opmaken van je eigen rotation programma. Coen van der Kruijs Hofmeier Financiële Professionals


Signalering

Zorg verwacht accountantsverklaring met beperking Maar liefst 60 procent van de zorgfinancials in GGZ instellingen en ziekenhuizen verwachten een accountantsverklaring met beperking. Vijftien procent van de ziekenhuizen verwacht zelfs geen goedkeuring. Dit wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door de onduidelijkheden rondom de omzetbepaling. De toegenomen complexiteit van het aangepaste bekostigingsysteem en de daaruit voortvloeiende onzekerheden rondom de omzetbepaling hebben behoorlijk wat stof doen opwaaien in de geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en ziekenhuissector. Accountants en zorginstellingen luiden massaal de noodklok. Ook uit de meest recente Financiële Zorgthermometer van HEAD, de vereniging van financiële deskundigen in de zorgsector, blijkt dat zorgfinancials uit deze sectoren de gesprekken met de accountant met weinig vertrouwen tegemoet zien.

Impairment Verder is de jaarlijkse discussie met de accountant over de impairment actueler dan ooit. Door het scheiden van wonen en zorg, lagere bezetting en druk op de tarieven speelt de bedrijfswaarde van het vastgoed een steeds grotere rol en dit leidt vaker tot een afwaardering. Circa een

ESF-subsidieregeling 2014-2020 De subsidieregeling van het Europees Sociaal Fonds (ESF) voor de programmaperiode 2014-2020 is gepubliceerd in de Staatscourant. Bedrijven investeringszone wordt wet De overheid wil ondernemers meer ruimte geven om de kwaliteit van hun bedrijventerrein of winkelgebied te verbeteren. Minister Kamp van EZ heeft een wetsvoorstel daartoe aan de Tweede Kamer gestuurd.

derde van alle zorginstellingen geeft aan een afwaardering te verwachten. Voor de gehandicaptenzorg- en GGZ-instellingen ligt dit zelfs boven de 50 procent. De afwaarderingen leiden tot een verdamping van het resultaat. Gemiddeld verwachten de zorginstellingen dat de omvang van de afwaardering circa twee procent van de omzet bedraagt. Dit betekent voor de sector een totale afwaardering van circa 350 miljoen euro.

RJ-Uiting 2014-3 De Raad voor de Jaarverslaggeving heeft RJ-Uiting 2014-3: ‘ontwerp-Richtlijn 400 Jaarverslag’ gepubliceerd. In de RJ-bundel 2013 zijn in hoofdstuk 400 Jaarverslag geringe aanpassingen opgenomen, waarbij al vermeld werd dat deze een tussenstap waren vooruitlopend op afronding van nadere discussie over hoofdstuk 400. www.rjnet.nl RJ-Uiting 2014-4 De Raad voor de Jaarverslaggeving heeft RJ-Uiting 2014 4 ‘Pensioenvoorziening directeuren-grootaandeelhouder’ uitgebracht. De commentaren op RJ-Uiting 2014 1 zijn geëvalueerd en (al dan niet) verwerkt in RJ-Uiting 2014 4. www.rjnet.nl

GGZ-sector Ziekenhuizen/revalidatiecentra 0

10

20

30

Volledige goedkeuring

40

50

60

70

Goedkeuring met beperkingen

80

90

100

Geen goedkeuring

Figuur. Verwachting met betrekking tot accountantsverklaring


Bedrijven worstelen met goodwill De jaarlijkse waarderingstest voor goodwill onder ifrs voegt minder waarde toe dan soms wordt gedacht, zo blijkt uit interviews van KPMG met bedrijven, academici, analisten en toezichthouders. KPMG pleit dan ook voor een reductie van de complexiteit van dit model. Onder IFRS moet jaarlijks een impairmenttest worden uitgevoerd op de goodwill die is ontstaan bij een bedrijfsovername. In de huidige methode mag niet systematisch worden afgeschreven op goodwill. Veel bedrijven geven aan te worstelen met de complexe, tijdrovende en subjectieve methode. Het model voegt dan ook

minder waarde toe dan soms wordt gedacht: » de waardetoets is nuttig bij het achteraf verantwoorden of een investering voldoende heeft gerendeerd, maar het is een bevestiging achteraf en geen indicator voor de toekomst; » er moeten veel aannames worden gedaan over de toekomst, waardoor er een hoge mate van subjectiviteit is; » over nut en kwaliteit van de toelichting van deze aannames wordt verschillend gedacht. Uit de interviews blijkt een aanzienlijk draagvlak voor de terugkeer naar het systeem waarbij de goodwill gedurende een aantal jaar systematisch wordt afgeschreven.

Online deponeren jaarrekening KvK Ondernemers die zelf hun jaarrekening bij de Kamer van Koophandel deponeren kunnen de online service ‘Zelf deponeren jaarrekening’ daarvoor gebruiken. www.kvk.nl/zelfdeponeren Investeringsaftrek versoepeld Staatssecretaris Wiebes van Financiën heeft de investeringsaftrek versoepeld. De versoepelingen hebben betrekking op milieuvriendelijke voertuigen, op bedrijfsmiddelen die nog niet op de energie- of milieulijst staan, op de vervanging van asbesthoudende daken en op gevallen waarin niet tijdig is gekozen voor investeringsaftrek.

Meer weten regelgeving op www.tijdschriftcontrolling.nl


mei 2014

7

Visie

‘Omgaan met enorme onzekerheden,

DAT IS DE KUNST’ Kor Bosscher: ‘De overgang naar een dashboard-informatiesysteem komt neer op een volledig andere benadering van informatieverschaffing aan de fondsen.’

8

mei 2014

De pensioenwereld schudt op zijn grondvesten. Vernieuwing staat voor de deur, alleen weet niemand precies hoe die vernieuwing er zal uitzien. Kan controlling in zo'n situatie wel een bijdrage leveren, is de vraag aan financieel directeur Kor Bosscher van pensioenuitvoerder MN. ‘Bij uitstek zelfs’, vindt Bosscher: ‘Onze controllers creeren nu de voorwaarden waaronder we straks de vereiste veranderingen kunnen doorvoeren.’ Pensioeninhoudelijk mag de onzekerheid dan groot zijn, ‘over het belang van flexibiliteit en transparantie kan geen enkel misverstand bestaan en juist dat zijn de elementen uit onze strategie die nu het werk van de controller definiëren’.


Tekst: Geert Dekker

Kor Bosscher, financieel directeur van pensioenuitvoerder MN

D

at het Nederlandse pensioenstelsel gaat veranderen, zullen we weten. Reeksen wetsvoorstellen, felle openbare discussies, gerechtelijke procedures en een flinke stroom politieke proefballonnetjes doen daar kond van – en dat allemaal in een tempo dat de uitvoeringspraktijk doet duizelen. Waar moeten we ons op voorbereiden als 'alles' onzeker is? Kor Bosscher (44) zit er in het gesprek met Tijdschrift Controlling ontspannen bij voor een financieel directeur 'in het epicentrum' van al dat tumult. Dat zal met zijn persoonlijkheid te maken hebben (‘ik ben veelal ontspannen’, zegt hij) maar het past ook bij het perspectief dat hij gaandeweg het gesprek schetst: Bosscher ziet dat er met verdere professionalisering in de pensioensector nog zo veel te winnen is, dat hij wel het volste vertrouwen in de toekomst móet hebben.

king tot hun fonds, deelnemers willen dat met betrekking tot hun eigen financiële situatie.’ In de visie van MN zal dat onder andere uitmonden in dashboard-informatiesystemen die nu al zoveel mogelijk voldoen aan toekomstige eisen. Bosscher: ‘En dat is het richtinggevende beeld voor de business cases die onze controllers ontwikkelen. Bij elk idee vragen we ons af: hoe, tegen welke prijs en met welke opbrengst brengt dit ons dichter bij de realisatie van deze visie? Juist in de ontwerpfase kan een business case ondersteunen, omdat de beslissingen die daar genomen worden een prijs kennen. Dan kun je nog bijsturen. Het is dus niet zo dat een business case alleen wordt ontwikkeld ter ondersteuning van de finale go/nogo beslissing.’

‘De focus is verschoven van financial naar non-financial reporting’

Anticiperen Toch zijn de uitdagingen, dan wel de problemen waarvoor finance & control bij pensioenfondsen en pensioenuitvoerders staan, niet gering – Bosscher is de eerste om dat te erkennen. ‘Ontwikkelingen als vergrijzing, individualisering, consolidatie, digitalisering en de roep om transparantie hebben gevolgen voor al onze processen en systemen. Maar het is op dit moment heel lastig te voorspellen welke gevolgen dat precies zullen zijn. Moet je dan maar niets doen totdat er zekerheid is? Dan weet je zeker dat je straks te laat bent. Dus doen we nu al het mogelijke om de voorwaarden te scheppen waaronder straks de vereiste veranderingen kunnen worden doorgevoerd. Dat is waar onze controllers nu, samen met de inhoudelijk specialisten en onze opdrachtgevers, mee bezig zijn. Nee, dat is niet eenvoudig. Het is een hele kunst om te gaan met die enorme onzekerheden.’

IT-oplossingen Een heldere visie wil echter nog niet zeggen dat de investeringsbeslissingen met betrekking tot die business cases simpel zijn. De onzekerheden blijven dominant en de complexiteit onverminderd groot, mede omdat het in negen van de tien gevallen om vraagstukken gaat waarvan IT het fundament is. ‘Alle pensioenfondsen en -uitvoerders lopen hier vroeger of later tegenaan, maar oplossingen zijn doorgaans niet te koop. Die moeten vaak gemaakt worden. Dat is dus duur.’ Hoe duur mag het zijn? ‘Ja, wat is een gerechtvaardigde investering? Daar gaat dus een groot deel van de interne discussies over. Ten eerste: passen we bestaande, oude technologie aan of ontwikkelen we nieuwe systemen? Ten tweede: hoe breed en hoe flexibel wil je de nieuwe omgeving hebben? Moeten we alle mogelijke ontwikkelingen kunnen opvangen? Of volstaan we met de meest waarschijnlijke varianten? De eerste optie is behoorlijk duur. In ieder geval staat de pensioensector aan de vooravond van een moderniseringsslag waar investeringen ter waarde van vele miljoenen euro's bij horen.’

Kostenbeheersing en transparantie Uiteraard is niet 'alles' onzeker. In de visie van MN op de toekomst van het Nederlandse stelsel spelen flexibiliteit, kostenbeheersing en transparantie een voorname rol. ‘Dat zijn elementen waarvan als een paal boven water staat dat zij richtinggevend zullen zijn voor de toekomst’, zegt Bosscher. ‘De behoefte zal blijven toenemen om altijd, overal en real-time over steeds meer geïndividualiseerde informatie te beschikken en op basis daarvan direct te kunnen bijsturen. Pensioenfondsbestuurders willen dat met betrek-

Dashboard-informatiesysteem De overgang naar een dashboard-informatiesysteem komt neer op een volledig andere benadering van informatieverschaffing aan de fondsen dan in de huidige situatie. Daarin rapporteert MN ten eerste vier keer per jaar aan de fondsen op grond van de afspraken in de service level agreement (sla). Bosscher: ‘Dan is de voornaamste vraag: heeft MN de diensten en producten geleverd die het volgens de sla moest leveren?’ Onderliggend wordt maande-


mei 2014

9

Visie lijks gedetailleerd gerapporteerd over de performance en de risico's van de beleggingsportefeuille. Daarnaast is er een kostenrapportage over de kosten van de dienstverlening. Ten vierde is er een systeem van incidentenmelding. Deze vier rapportagevormen doen per definitie niet anders dan terugkijken, achteraf vaststellen wat er is gebeurd. De benadering die Bosscher voor ogen staat, gaat uit van maximale en real-time transparantie, uitmondend in concrete sturingsinformatie. ‘We hebben hier de afgelopen jaren al hard aan gewerkt. Toen ik in 2008 bij MN begon, was het in de kern een professionele organisatie, maar waren er in de processen wat betreft die flexibiliteit en transparantie nog wel een aantal slagen te maken. Ik heb vroeger als consultant veel gewerkt voor beursgenoteerde ondernemingen en ik denk nog steeds dat organisaties zoals MN wat betreft de processen veel van dergelijke bedrijven kunnen leren.’

Strategische planning Zo zette Bosscher bij MN strategische planning beter op de kaart, plus de daarop afgestemde rapportages en het sturingsinstrumentarium. Daarnaast werd een methodiek voor de opzet en ontwikkeling van business cases geïmplementeerd, werd sinds 2008 een aantal grote IT-projecten gestart en werd in 2010 de stafafdeling Risk Management opgezet. ‘We hebben bovendien veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van instrumenten om de waarde van de onderneming beter te kunnen bepalen en te monitoren. En – geheel in lijn met de al aangehaalde roep om transparantie – voerden we activity based costing in.’ Vanzelfsprekend zijn al die activiteiten echter niet: bij de invulling van de finance-functie moet voortdurend rekening worden gehouden met de bijzondere omgeving waarin MN opereert. ‘Dit is een onderneming van en voor pensioenfondsen en sociale partners, uiteindelijk draait alles wat we doen om de diensten en producten waar de fondsen behoefte aan hebben. Zij bepalen uiteindelijk hoe ons

Paspoort Kor Bosscher Kor Bosscher (1970) studeerde tussen 1989 en 1995 economie aan de Rijksuniversiteit Groningen en behaalde daar vervolgens ook zijn post-doctoraal accountancy. Hij trad in dienst bij Arthur Andersen, waar hij drie jaar als auditor werkte, waarna hij de stap maakte naar Accenture, waar hij vijf jaar als consultant werkte, gespecialiseerd in de financial services praktijk, gericht op de inrichting van de financiële functie. ‘Vervolgens brak een moment aan dat ik dacht: ik wil het wel een keer zelf doen’, zegt hij over zijn overstap in 2003 naar de Nederlandse vestiging van de Franse verzekeraar AXA. Leven, zorg en schade waren aparte bedrijfsonderdelen van AXA, maar de financiële functie van die drie moest worden geïntegreerd. Uiteindelijk voltooide Bosscher die taak als directeur Finance & Control en ook in die functie maakte hij in 2008 nog net de verkoop van AXA Nederland aan Reaal mee. In dat jaar werd hij door MN benaderd om financieel directeur te worden. ‘Nadat ik altijd in de sfeer van beursgenoteerde ondernemingen had gewerkt, vond ik MN een mooie uitdaging omdat er sprake is van een andere balans in de doelstellingen. Als puntje bij paaltje komt, is het belangrijker dat de kwaliteit van ons werk onberispelijk is, dan dat er iets meer winst wordt gemaakt. De nadruk ligt op de lange termijn, dat spreekt me aan.’

10 mei 2014


aanbod eruit ziet’, zegt Bosscher. Maar: dat is de ene kant. ‘De andere kant is dat wij vanuit onze professionele normen opvattingen hebben over wat efficiënt en effectief is. We streven continu naar een optimale samenhang tussen relevante informatie, het managen van de dienstverlening en de kosten, de processen, systemen, en de resultaten die daarmee mogelijk zijn. Vanuit dat perspectief vinden we dat onze rol veel verder gaat dan 'u vraagt, wij draaien'. Wij vinden dat we ook de professionele verantwoordelijkheid hebben om fondsbestuurders te laten zien wat de mogelijkheden zijn om tot betere, efficiëntere dienstverlening aan hun deelnemers te komen, en welke keuzes van hen daarbij horen. Dat vraagt om ambitie in de vergaderagenda en om een oprechte intentie tot samenwerking en cocreatie.’

Samenwerking en co-creatie Dat is een van de redenen waarom de controllers van MN geregeld aanwezig zijn bij de gesprekken met fondsbestuurders over de dienstverlening en de tariefafspraken. Zij kunnen de bestuurders dieper inzicht verschaffen in de processen van de pensioenuitvoerder en bijvoorbeeld meer details geven over de kostenrapportages. Daar is behoefte aan, want als zich incidenten voordoen komen pensioenfondsen er maatschappelijk niet mee weg de verantwoordelijkheid af te schuiven: ze moeten zelf kunnen uitleggen wat er is gebeurd en dus meer dan voorheen de processen doorgronden. Bosscher: ‘Dat was voor onze controllers de afgelopen jaren de grote verandering: de focus is verschoven van financial naar non-financial reporting. Waar voorheen de fondsen bij wijze van spreken alleen geïnteresseerd waren in het rendement op beleggingen en de hoogte van de voorzieningen, verdiepen ze zich nu in bedrijfskundige zaken als productiviteit, uitval, et cetera. De vraag is niet meer alleen wat het resultaat is, maar ook hoe dit resultaat vanuit de samenwerking tot stand gekomen is. Onze controllers leveren de informatie die nodig is om dat te kunnen beoordelen.’ Bosscher geeft twee voorbeelden. In de pensioensector is het van oudsher gebruikelijk de kosten van vermogensbeheer af te rekenen in basispunten, een percentage van het beheerd vermogen. Vergelijkingen tussen vermogensbeheerders alleen op grond daarvan gaan echter mank: logisch dat een portefeuille die alleen belegt in fixed income op veel lagere kosten uitkomt. Ook geeft de 'lump sum' geen informatie over de adviesdiensten die erbij inbegrepen zijn. ‘Daarom willen wij hier een volgende stap in maken’, zegt Bosscher, ‘wij willen helder maken wat het serviceniveau is dat geleverd wordt tegen deze kosten en hoe de verschillende onderdelen van dienstverlening op zichzelf bijdragen aan het uiteindelijke resultaat’. Waarbij niet de omvang van het beheerd vermogen relevant is, maar de hoeveelheid werk die aan een portefeuille wordt verricht. Ten tweede vraagt Bosscher van zijn controllers dat ze afwegingen tussen prijs en kwaliteit kunnen voorleggen aan de fondsen, zodat deze kunnen kiezen voor optimale in plaats van maximale serviceniveaus. ‘We willen laten zien dat er meer te kiezen is, zeker omdat soms met kleine in-

grepen grotere kostenbesparingen mogelijk zijn.’ Hij noemt het voorbeeld van de eisen die aan bereikbaarheid gesteld worden. ‘Natuurlijk, we kunnen garanderen dat elk telefoontje van een deelnemer binnen tien seconden wordt beantwoord. Maar daar vertellen we dan ook bij wat het inhuren kost van de daarvoor benodigde capaciteit bij het call center. Dan kan het fondsbestuur vervolgens bepalen of dat een efficiënte besteding van de beperkte middelen is of dat dat geld volgens de prioriteiten van het fonds beter aan iets anders kan worden besteed.’

Over MN MN is een pensioenuitvoerder en vermogensbeheerder, die voor ruim 36.000 werkgevers en bijna twee miljoen deelnemers pensioenregelingen uitvoert. Het beheerde vermogen is 92 miljard euro. Het in Den Haag gevestigde bedrijf is in handen van de sociale partners: het Pensioenfonds voor de MetalElektro (PME), het Pensioenfonds Metaal en Techniek (PMT) en het bedrijfspensioenfonds voor de koopvaardij. MN heeft ongeveer 1.200 medewerkers.

Er is nog genoeg te winnen Professionalisering in de pensioensector, met andere woorden, is allesbehalve een een-twee-drietje. ‘Ja, deze sector kan procesmatig een voorbeeld nemen aan veel beursgenoteerde ondernemingen, dat zei ik al’, aldus Bosscher, ‘en daarin kan absoluut nog vooruitgang worden geboekt. Daarom zie ik de toekomst ook niet somber in: er is nog genoeg te winnen. Maar anderzijds moeten we ons blijven realiseren dat pensioenfondsen opereren in een krachtenveld dat door de verschillende sociale, politieke en economische belangen zo divers en complex is, dat daar niet een besturing bij past die alleen de smalle focus en de 'eendimensionale' regels volgt van het streven naar aandeelhouderswaarde.’

Balanceren Het is een delicaat evenwicht, wil Bosscher maar zeggen, waarbij het van belang is dat de pensioenuitvoerder beschikt over vaardigheden in het balanceren. ‘Kijk bijvoorbeeld naar de keerzijde van transparantie: bij maximale transparantie hoort ook maximale verantwoordelijkheid en niet alle fondsbesturen voelen zich daar altijd heel comfortabel bij. Wij kunnen hen daarbij helpen, onder meer door excellente dienstverlening en producten, maar wij moeten ook dat deel van de realiteit respecteren. En we moeten zelf accepteren dat zij leidend zijn voor het tempo en de richting waarin wij onze visie kunnen verwezenlijken.’

am:pensioenstrijd Mind the Gap: Het pensioen van onze samenleving

Pensioenspecialisten, politici en sociale partners bedenken al jaren van alles om het Nederlandse pensioen te hervormen. Maar onze samenleving ervaart een steeds grotere kloof tussen het huidige stelsel en wat zij werkelijk denken nodig te hebben om nu én straks volwaardige deelnemers van de samenleving te blijven. Die kloof hebben politici, sociale partners en pensioenspecialisten nog niet kunnen overbruggen. Het moet écht anders. Maar hoe? Tijdens het baanbrekende event AM Pensioenstrijd bespreken pensioenexperts, de politiek, sociale partners, consumentenorganisaties, wetenschappers, werkgevers en werknemers onder leiding van dagvoorzitter Felix Rottenberg hoe het pensioen van de toekomst er uit moet zien. Een enerverend en ongetwijfeld memorabel event voor de pensioenbranche dat geen professional mag missen.

ONTWERP N MEE AAN EE NIEUW EN ST TOEKOMSTVA EN IO NS PE

Met dagvoorzitter Felix Rottenberg : 20 mei 2014 : Corpus Oegstgeest

: vergroot uw inzicht in deze complexe materie : krijg nieuwe inzichten van gerenommeerde deskundigen : deel uw expertise, kennis en mening over ons pensioen op middellange termijn Uw mening telt. Dus neem deel aan de AM Pensioenstrijd 2014!

Meer informatie en aanmelden? www.ampensioenstrijd.nl


mei 2014 11


Finance functie 3.0:

DE OPZET De profielschets van de controller sluit nog te veel aan bij de traditionele taakopvatting. Dat maakt het lastig de stap naar business controller te maken. André de Waal en Joost van der Hulst schetsen een opzet voor de financiële functie 3.0.

12 mei 2014


Tekst: André de Waal en Joost van der Hulst Dr. André de Waal MBA is associate professor aan de Maastricht School of Management, academisch directeur van het HPO Center (www.hpocenter.nl), en auteur van Hoe Bouw Je Een High Performance Organisatie? Joost van der Hulst RA RE is directeur Finance & Control van de Sociale Verzekeringsbank ([email protected]). De auteurs danken de deelnemers van het 2013 Finance4Care Seminar ‘Transitie naar een high performance organisatie’ voor hun input en ideeën

Hoe kan de controller doorbreken als voortrekker van de organisatie?

D

e uitkomsten van het grote trendonderzoek naar de ontwikkelingen in de financiële functie in 2013 en de profielschets van de financial 3.0 zijn in twee eerdere artikelen in Tijdschrift Controlling beschreven. De eerste opzet voor die profielschets luidde: ‘De financial 3.0 is een professionele dienstverlener met lef en durf, die weet wat er speelt in de organisatie, de achtergrond van de business kent, in die business rondloopt, een mening heeft en die kenbaar maakt aan het management, keuzes maakt en projecten volledig en naar tevredenheid afmaakt, en focust op de vijftien evergreens en daar een kei in is. De financial 3.0 is iemand waar de business niet omheen kan en wil gaan, en die daarmee als een gelijkwaardige partner in het management wordt gezien, ja zelfs als partner in change.’ Op deze opzet kwamen echter al snel aanmerkingen, zoals: de onafhankelijkheid van de controller ontbreekt in de beschrijving; is ‘projecten volledig afmaakt’ geen lijnverantwoordelijkheid?, ‘onmisbaar zijn’ moet juist gewaarborgd zijn in de lijn; en uit ‘gelijkwaardigheid’ spreekt een zeker minderwaardigheidsgevoel. De indruk ontstond dat de profielschets nog te veel bij de traditionele taakopvatting van de financial aansloot en niet voor de gewenste ‘doorbraak’ zou zorgen richting een financial die voortrekker van de organisatie kon worden.

Toekomstige opzet van de financiële functie Om een betere profielschets te creëren, hebben de auteurs in een aantal workshops met financials gewerkt aan een nieuwe opzet van de financiële functie waarin de financial 3.0 een natuurlijke plek kan krijgen. Deze opzet is weergegeven in figuur 1. Het kernidee van de financiële functie 3.0 is om de lijnmanagers in de lead te laten zijn met betrekking tot het afnemen van de financiële diensten die ze nodig hebben. Dit betekent dat lijnmanagers zoveel mogelijk financiële activiteiten – die niet al te complex zijn en niet al te veel organisatie-impact hebben – zelf uitvoeren, zoals het opvragen van rapportage (in de vorm en op de tijd die zij willen). Om dit mogelijk te maken, zijn zoveel mogelijk routinematige transactionele activiteiten geautomatiseerd, waarbij financial control ervoor zorgt dat de data en informatie in die systemen een hoge betrouwbaarheid hebben (gebied 1 in figuur 1). Die informatie is voor de lijnmanager benaderbaar via een business intelligence schil (gebied 2 in figuur 1), waarbij de schil steeds meer naar rechtsboven zal opschuiven naarmate er meer financiële activiteiten geautomatiseerd worden en lijnmanagers financieel geschoolder raken. Business control concentreert zich vervolgens op complexere financiële activiteiten die een hoge organisatie-impact hebben (gebied 3 in figuur 1). Deze activiteiten vergen immers specialistische kennis die lijnmanagers niet hebben, deze zullen die ‘diensten’ bovendien minder continu en eerder op afroep nodig hebben. De financiële functie creëert hiermee als het ware een winkel waarin de lijnmanagers naar believen shoppen. Deze opzet zorgt ervoor dat lijnmanagers geen financiële producten krijgen opgedrongen waar ze in de praktijk vaak weinig mee doen. De lijnmanagers bepalen zo zelf wat ze wanneer nodig hebben en zullen tegelijkertijd financieel beter onderlegd worden. De financiële functie kan zich concentreren op de echt moeilijke en daarmee toegevoegde waarde activiteiten en zal zich daarmee ontwikkelen naar gewaardeerde specialisten. Daarnaast zal de omvang van de financiële functie wellicht met wel vijftig procent kunnen afnemen omdat het grootste volume van het werk geautomatiseerd is. Nieuwe financiële diensten zullen eerst in gebied 3 van figuur 1 terechtkomen vanwege hun voor de organisatie nog grote complexiteit. Naarmate de ervaring met de nieuwe dienst groeit en de mogelijkheden om de dienst te auto-

Lijnmanagement krijgt de lead bij het afnemen van financiële diensten

Impact (van de financiële activiteit)

si

es

sin

Bu

Business control • Concern controlling • Risk management • Complexere onderzoeken

ell nt

3 e

nc

ige

Informatietechnologie

2 Financial control • Financiële administratie • Financial controlling • Rapportage

1

Complexiteit (van de financiële activiteit)

Figuur 1. Opzet van de financiële functie 3.0


mei 2014 13

Ontwikkeling financiële functie matiseren zijn onderzocht, zal de dienst in gebied 2 of gebied 1 terechtkomen.

High performance financiële functie Een belangrijke vraag die naar voren kwam tijdens het onderzoek naar de financiële trends en de financiële functie was de volgende: Wanneer de onderneming de transitie naar een high performance organisatie (HPO) maakt, hoe ziet dan de high performance financiële functie eruit? In de workshops kwam het volgende plaatje naar voren (zie figuur 2). De belangrijkste taak van de high performance financiële functie is om het bereiken van de strategische doelstellingen te ondersteunen. Dat kan zij doen door haar traditionele gedrag om te vormen naar high performance prestatiegedreven gedrag: » Van brandjes blussen naar de processen op orde hebben. Laat medewerkers die werkzaam zijn bij routinematige en vastomlijnde financiële processen deze zelf verbeteren (operational lean). De praktijk leert dat veel veranderingen in financiële processen doorgevoerd kunnen worden door financials zelf. Faciliteer als management van de financiële functie deze ‘zelfredzaamheid’ door specifieke verbetertrainingen te geven, tijd vrij te maken voor procesanalyse, verspillingen in werkoverleggen te bespreken, en de introductie van verbeterborden en dergelijke te ondersteunen. » Van een focus op de reguliere gang van zaken (‘going concern’) naar een focus op veranderingen (‘change’ wordt de reguliere status). Organisaties zijn altijd in verandering en die verandering heeft impact op de financiële processen. Initieer daarom altijd vanuit de financiële functie zelf de verandering in de financiële processen. Zorg voor een afvaardiging van gebruikers die, onder leiding van eigen goed opgeleide deskundigen (bijvoorbeeld green belts), helpen steeds de juiste aanpassingen (dat wil zeggen: gewenst door de gebruikers) weten door te voeren in de financiële processen. » Van verzamelen, analyseren en rapporteren van data naar in gesprek gaan met de lijn. Verbeter de hulpmiddelen (business intelligence tools, slimme rapportages) en verminder het aantal vaste rapportages in omvang en aantal tot het minimaal noodzakelijke. Hierdoor blijft er tijd over voor het gesprek over de echt relevante feiten. Veronderstel dat lijnmanagement alleen detailinformatie nodig heeft als er sprake is van een hoge impact op de bedrijfsdoelstellingen en van complexe analyses. Laat als management van de financiële functie het juiste niveau medewerkers de juiste werkzaamheden uitvoeren: nog te vaak zijn lager opgeleide medewerkers te lang bezig met de analyse van complexe zaken terwijl hoog opgeleide medewerkers te veel bezig zijn met het maken van routinerapportages. » Van beschouwen van zaken naar slim sturen. Financials kunnen vanuit hun eigen professie veel analyseren en lijnmanagement van allerhande commentaar voorzien. De kunst echter is de business dusdanig goed te kennen dat in plaats van commentaar te geven in de

14 mei 2014


vorm van beschouwingen (‘is gestegen, is gedaald, opvallend is’) te komen met ‘verwondervragen’ om vervolgens de dialoog op te zoeken. Door inhoud en cijfers met elkaar te verbinden en de business uit te dagen zelf met scenario’s en oplossingen te komen, stijgt de effectiviteit en kwaliteit van de adviezen. Daarbij verleent de business controller bij complexe en omvangrijke problemen ondersteuning aan lijmanagement om zich daarna weer terug te trekken. Door dit ondersteunings- en educatieproces brengt de financiële functie de organisatie als totaal verder. Management van de financiële functie moet dus veel aandacht besteden aan het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden van de financials zodat deze over de context van interne en externe ontwikkelingen de dialoog kunnen voeren terwijl ze dicht bij de business aanwezig zijn. » Van vooral kijken naar het verleden naar kijken naar de toekomst. Vooral vanuit business control is het van belang de langetermijngerichtheid van een organisatie te bewaken. Bij het bespreken van het verleden met lijnmanagement is er nog te vaak sprake van verouderde informatie terwijl de business zelf alweer recentere informatie heeft. Beperk het kijken naar het verleden daarom tot het niveau waarbij toekomstprojecties geactualiseerd en verbeterd kunnen worden. Door te werken met modellen en scenario’s en aansluiting te zoeken met bedrijfsonderdelen die de organisatiestrategie ontwikkelen, kunnen (financiële) interventies sneller geforceerd worden. Daarbij zal financial control zich vooral richten op de linkerkant van figuur 2, omdat daar de reguliere transactionele activiteiten van de financiële functie te vinden zijn, dit zijn de hoofdtaken in gebied 1 in figuur 1. Business control bekommert zich vooral om de rechterkant van figuur 2, omdat daar de sturingondersteuningsactiviteiten te vinden zijn (gebied 3 in figuur 1). Hierbij wordt aange-

Van verzamelen, analyseren en rapporteren ... naar in gesprek gaan

Van brandjes blussen... naar processen op orde hebben

Van beschouwen... naar slim sturen Strategische doelstellingen

Van kijken naar het verleden... naar kijken naar Van focus op going de toekomst concern... naar change als reguliere status Figuur 2. Ondersteuning door de high performance financiële functie 3.0

tekend dat beide typen control in staat moeten zijn in gesprek te gaan met lijnmanagement: financial control over reguliere financiële activiteiten zoals rapportages, business control over de op afroep beschikbare complexere financiële diensten. Bovendien moeten beide typen control veranderingsgezind zijn: business control omdat deze voortdurend wisselende verzoeken zal ontvangen van de business, financial control omdat deze te maken heeft met continu voortschrijdende technologieën. Figuur 2 geeft de mogelijkheid om de vijf factoren van de HPO in relatie te brengen de nieuwe taakopvatting van de financiële functie 3.0. Immers, wanneer een organisatie zich richt op het verbeteren van de vijf HPO-factoren zal zij betere resultaten over een lange tijdsperiode halen, hetgeen betekent dat Financials gericht moeten werken aan het versterken van deze factoren. Hier volgt een korte beschrijving van de vijf HPO-factoren en hun relatie met financiële functie 3.0 (zie figuur 3): » Kwaliteit van management. Managers van HPO’s worden gekenmerkt door integriteit, besluitvaardigheid, actiegerichtheid, prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en sterke leiderschapstijl. Ze laten zich in al hun handelen en hun manier van werken leiden door principes als klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, en daarmee inspireren anderen om met elkaar uitstekende prestaties te behalen. Voor zowel de financial control als de business control kanten van de financiële functie is het belangrijk om goed management te hebben, om in staat te zijn de verbetering van de kwaliteit van transactionele (financial control) en sturings- (business control) processen te kunnen managen en realiseren; » Kwaliteit van medewerkers. Medewerkers van HPO’s willen verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten, en willen daarnaast geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen. Ze zijn flexibel en volhardend in het halen van hun doelen en door hun diversiteit vullen hun kwaliteiten elkaar aan. Voor zowel de financial control als de business control kant van de financiële functie is het van belang om te beschikken over medewerkers van hoge kwaliteit die de uitvoering van de financiële processen op een excellent niveau kunnen krijgen en houden. Beide typen control zullen hun medewerkers uitdagen door de drijfveren en ambities van hen te kennen en vervolgens te zorgen voor een juiste taakverdeling; » Openheid en actiegerichtheid. HPO’s stimuleren interactieve interne communicatie (‘een open dialoog’) tussen organisatieleden zodat vrije en continue verticale en horizontale informatie-uitwisselingen plaatsvinden. Omdat in de financiële functie 3.0 het in gesprek zijn met de lijn, over transactionele financiële (financial control) of complexe high impact (business control) activiteiten van groot belang is, moet de financiële functie werken aan haar vaardigheden op dit gebied; » Voortdurende verbetering en vernieuwing (innovatie). HPO’s hebben een unieke strategie die hen duidelijk on-

Business control

Financial control

Verzamelen, analyseren, rapporteren

In gesprek gaan Slim sturen Strategische doelstellingen

Processen op orde

Vooruit kijken Veranderen als reguliere status

Figuur 3. De relatie tussen de HPO-factoren en de financiële functie 3.0

derscheiden van concurrenten of vergelijkbare concurrenten. Daarbij vernieuwen en verbeteren HPO’s voortdurend hun processen, producten en diensten om die unieke strategie te kunnen realiseren. Omdat verandering de reguliere status is in een HPO zal de financiële functie niet alleen in staat moeten zijn daarmee om te gaan maar ook om het voortouw te nemen bij de continue verbetering van de organisatie en van de functie zelf; » Langetermijndenken. Continuïteit ofwel het voortbestaan op lange termijn gaat bij HPO’s altijd vóór winst maken op korte termijn. Dit zal verankerd zijn in de strategische doelstellingen die ‘de motor’ zijn voor de financiële functie 3.0. Figuren 1, 2 en 3 zijn een concrete invulling van hoe de financiële functie 3.0 op een dusdanige wijze vorm gegeven kan worden dat deze de organisatie actief ondersteunt bij het worden en blijven van een excellente organisatie. En daarmee zal de financiële functie voldoen aan de eis die een HPO aan elke ondersteunende afdeling stelt: word niet alleen zelf hoog-presterend maar help ook actief de rest van de organisatie hiermee, en verdien daarmee je bestaansrecht!

Meer lezen? » Waal, A. de, Hoe bouw je een high performance organisatie, Van Duuren Management, 2013. » Waal, A. de, Bilstra, E. en Kleijn, J., Finance Function 3.0?, Tijdschrift Controlling, oktober 2013. » Waal, A. de, Bilstra, E. en Kleijn, J., Financial 3.0: de profielschets, Tijdschrift Controlling, januari 2014.


mei 2014 15

Upload uw kennis

Vakopleidingen voorjaar 2014 voor de financiële professional Maak uw keuze en schrijf u snel in. NIEUW NIEUW

NIEUW

NIEUW

VERNIEUWD

VERNIEUWD

NIEUW NIEUW NIEUW NIEUW

LAATSTE KANS

NIEUW

NIEUW

financieel

Macro Outlook

Jaap Koelewijn

Veel geld, geen investeringen

H

oe goed gaat het met het Nederlandse bedrijfsleven? Als je in je directe omgeving rondvraagt, dan krijg je waarschijnlijk niet zo’n positief antwoord. Vooral bij het binnenlandse mkb gaat het nou niet echt geweldig. De bouw, de retail, transport en andere op het binnenland gerichte bedrijfstakken hebben het zwaar. Denk ook maar aan accountants en advocaten.

Prof.dr. Jaap Koelewijn is hoogleraar resp. lector corporate finance bij Nyenrode en Inholland ([email protected])

Als we naar het macro-economische beeld kijken, dan is het beeld opvallend genoeg nogal anders. De winstgevendheid van het bedrijfsleven in zijn geheel is heel goed op peil gebleven. In 2008 vertoonde de winstgevendheid van het bedrijfsleven een dip, maar na het crisisjaar herstelden de winsten zich. De schuldencrisis, de eurocrisis en de groeivertraging, ze deerden de winstgevendheid nauwelijks. DNB president Klaas Knot liet tijdens een recente toespraak zeer illustratieve grafieken zien. Nederlandse bedrijven zijn goed voor een spaaroverschot van zes procent van het nationale inkomen. Overigens is niet alleen in Nederland de winstgevendheid van het bedrijfsleven op peil gebleven, ook in andere grote landen gaat het nog steeds heel goed. De vraag is of we blij moeten zijn met dit spaaroverschot. Ik ben daar nogal kritisch over. De winsten zijn op peil gebleven door harde bezuinigingsmaatregelen, waarbij met name de loonkosten zwaar onder druk kwamen te staan. In de Westerse wereld stijgen de reële lonen al bijna twintig jaar nauwelijks meer. Dat is natuurlijk heel aantrekkelijk voor de aandeelhouders, maar minder prettig voor de werknemers. Niet voor niets groeien de Europese economieën traag. Bedrijven bezuinigen en bevinden zich daarbij in het goede gezelschap van de nationale overheden die zich aan de euronormen moeten houden.

‘Bedrijven moeten nieuwe dingen doen’ Er is nog een heel andere reden waarom we op zijn minst kritisch moeten zijn op de wijze waarop bedrijven hun winsten op peil houden. Ze doen dat namelijk ook door hun investeringen terug te brengen. Dat is een ontwikkeling die zich na 1998 heeft gemanifesteerd. In de aanloop naar de internetcrisis investeerden bedrijven op grote schaal in nieuwe hard- en software. Nadat de internetzeepbel was gesprongen, zette een sterke daling van de investeringen in. Het heeft er alle schijn van dat met name de grote bedrijven zich vooral richten op het maximaliseren van de winstgevendheid van de huidige productiecapaciteit en zich maar beperkt richten op de toekomst. Dat is op zijn minst zorgwekkend, want uiteindelijk zal daardoor de groeicapaciteit verminderen. Half april stuurde bestuursvoorzitter Larry Fink van vermogensbeheerder BlackRock een kort, maar duidelijk briefje aan de directies van grote Europese beursgenoteerde bedrijven. De grote beursfondsen doen te weinig voor hun aandeelhouders, zo betoogt een van de grootste vermogensbeheerders ter wereld. Dat is een opmerkelijk standpunt. Fink stelt vast dat de bedrijven uitermate winstgevend zijn, maar de behaalde winsten te weinig aanwenden voor investeringen. Het is natuurlijk mooi dat de bedrijven dividenden uitkeren en aandelen inkopen, maar dat stemt BlackRock niet tevreden. Ondernemingen zijn er om nieuwe activiteiten te ontwikkelen waarmee op de lange termijn waarde wordt gecreëerd. Dat ze cash genereren en deze uitkeren is mooi, maar het is onvoldoende. De focus zou meer op de lange termijn gericht moeten zijn, want dat is wat zijn klanten – waaronder veel pensioenfondsen – uiteindelijk willen. Hoe komen we uit deze negatieve spiraal? Ik denk dat het onderinvesteren namelijk niet vanzelf stopt. Natuurlijk, uiteindelijk zal de groei wel weer wat aantrekken, al was het maar omdat we in Europa gaan profiteren van het herstel van de wereldeconomie. Maar dat is niet voldoende. Er zal bij zowel bedrijven als beleggers iets in hun houding moeten veranderen. Bedrijven moeten doen waarvoor ze op aarde zijn: nieuwe dingen ondernemen. Hun focus is veel te lang op de korte termijn gericht geweest. Het ging om de volgende kwartaalcijfers en de groei van het dividend op de korte termijn. Ze wilden zoveel mogelijk onzekerheden vermijden. Ze deden dat alleen niet vrijwillig. Ze deden dat mede onder druk van de grote institutionele beleggers die een hoge rendementseis voor de korte termijn stellen. Wat dat betreft zou Fink wel eens bij zichzelf te rade kunnen gaan. Een oplossing zou kunnen zijn dat de grote beleggers zich voor de lange termijn aan bedrijven committeren. Ze zouden gericht belangen kunnen nemen in ondernemingen en de bedrijven de ruimte moeten geven een strategie voor de lange termijn te ontwikkelen en uit te voeren. Als de druk om volgende maand goede cijfers te tonen minder wordt, kan de aandacht meer gericht worden op de lange termijn. Dat zal uitstralen op andere sectoren van de economie.


mei 2014 17

Juridisch en fiscaal

BEREID U VOOR op de werkkostenregeling!

Nu het erop lijkt dat de werkkostenregeling met ingang van 2015 definitief en voor iedereen verplicht wordt ingevoerd, is dit een goed moment om te beginnen met de voorbereiding. Hoe zit het alweer met de werkkostenregeling? Welke ontwikkelingen spelen er op dit moment? En welke actie is vereist voor uw onderneming in 2014?

18 mei 2014


Tekst: Willem van Kasteren Drs. W.H. van Kasteren is zelfstandig belastingadviseur ([email protected])

Wat kunt u met de WKR binnen uw onderneming?

P

as zo’n twintig procent van de werkgevers is al overgestapt op de werkkostenregeling. De rest past nog steeds de oude regels voor vergoedingen en verstrekkingen toe. Misschien jammer, omdat in de praktijk vaak blijkt dat het toepassen van de werkkostenregeling tot financieel voordeel voor de werkgever leidt. Het is daarmee bijvoorbeeld vaak mogelijk om eindheffingen (zoals op kerstpakketten) te ontlopen. Invoering voor 2014 is niet meer mogelijk. U had dan namelijk vanaf het begin van het jaar uw administratie overeenkomstig moeten inrichten.

Hoe zat het ook alweer? De werkkostenregeling heeft als uitgangspunt dat alle vergoedingen en verstrekkingen die een werkgever aan zijn werknemers uitbetaalt belast zijn. Hierop zijn vervolgens een groot aantal uitzonderingen benoemd. Allereerst kan de werkgever jaarlijks voor een bedrag gelijk aan 1,5 procent van de fiscale loonsom onbelast aan werknemers verstrekken. Dit is de forfaitair vrije ruimte. Daarnaast hoeven bepaalde vergoedingen en verstrekkingen niet te worden belast op basis van hun aard. Deze kunnen zijn aangemerkt als vrijgesteld of een nihilwaardering hebben gekregen. Voorbeelden hiervan zijn de verstrekking van een mobiele telefoon die minimaal voor tien procent zakelijk wordt gebruikt alsmede een kilometervergoeding tot maximaal 19 cent per kilometer. Pas op het moment dat de vergoedingen en verstrekkingen die jaarlijks aan de werknemers worden gegeven boven de forfaitair vrije ruimte uitkomen moet over het meerdere belasting worden betaald. Dit betreft een eindheffing van tachtig procent voor rekening van de werkgever.

moet kunnen worden opgemaakt welk systeem de werkgever toepast en hoe bepaalde vergoedingen en verstrekkingen fiscaal zijn verwerkt.

Nieuw criterium Sinds vorig jaar is een belangrijke ontwikkeling gaande. Naar aanleiding van reacties uit het bedrijfsleven heeft de staatssecretaris namelijk aangekondigd onderzoek te gaan doen naar een nieuw criterium: het noodzakelijkheidscriterium. Het was de bedoeling dat het Belastingplan 2014 meer duidelijkheid zou geven over de exacte inhoud en het moment van invoering van deze aanpassing. Dit was echter niet het geval, waardoor de praktijk nog in afwachting is. De vraag is of het noodzakelijkheidscriterium nog voor de definitieve invoering van de werkkostenregeling per 2015 zal worden ingevoerd of dat de fiscus deze vereenvoudiging toch niet wil doorvoeren. De tijd zal het leren.

Wat is noodzakelijk? De inhoud van het noodzakelijkheidscriterium is wel op hoofdlijnen duidelijk. Onder dit criterium is een vergoeding, verstrekking of terbeschikkingstelling onbelast als deze in redelijkheid noodzakelijk is voor de vervulling van de dienstbetrekking. Dit geldt ook wanneer deze vergoeding, verstrekking of terbeschikkingstelling een privévoordeel voor de werknemer oplevert. Het idee achter dit criterium is dat een werkgever zijn werknemer niets zou vergoeden of verstrekken wanneer deze dit niet nodig heeft voor zijn werk. Met andere woorden, de controle komt meer bij de werkgever te liggen. Dit biedt een kans op een aanzienlijke versimpeling van de regeling. De werkgever kan in beginsel zelf bepalen of een vergoeding of verstrekking noodzakelijk is. Specialistische fiscale kennis is hiervoor niet vereist. Nihilwaarderingen en vrijstellingen zouden kunnen komen te vervallen.

‘Zorg dat u een goed overzicht heeft van alle vergoedingen en verstrekkingen binnen uw onderneming’

Vier jaar lang optioneel Sinds 2011 is de werkkostenregeling ingevoerd. Deze nieuwe regeling was echter vanaf dat moment nog niet verplicht. Werkgevers kunnen optioneel nog gebruik blijven maken van de ‘oude’ regels voor vergoedingen en verstrekkingen. Nu de staatssecretaris de verplichte invoering heeft uitgesteld tot 1 januari 2015 bedraagt deze overgangsperiode, waarin twee systemen naast elkaar bestaan, dus vier jaar. Welk van deze twee systemen een werkgever toepast moet blijken uit zijn administratie. Een afzonderlijk verzoek hiervoor aan de Belastingdienst is niet vereist. Uit de loonadministratie

Voorbeeld: tablet Stel een onderneming probeert zo duurzaam mogelijk te werken. Mede hierdoor is papierloos vergaderen ingevoerd. Medewerkers komen niet langer met stapels documenten naar een vergadering, maar gebruiken een tablet. Deze tablet krijgen zij uiteraard van de onderneming. De vergoeding, verstrekking of terbeschikkingstelling van de tablet


mei 2014 19

Juridisch en fiscaal en het gebruik hiervan behoren onder het noodzakelijkheidscriterium niet tot het loon. Het gebruik is immers noodzakelijk voor een goede uitoefening van de functie. Het feit dat de tablet ook privé kan worden gebruikt, speelt geen rol meer. NB Onder de huidige werkkostenregeling zijn de gevolgen van het vergoeden, verstrekken of ter beschikking stellen van een tablet duidelijk anders. Een tablet (van minimaal zeven inch) wordt aangemerkt als een computer. Dit betekent dat de tablet aantoonbaar voor minimaal negentig procent zakelijk moet worden gebruikt wil deze onbelast worden vergoed of verstrekt. Is dit niet het geval, dan is er sprake van belastbaar loon. Heffing hierover kan mogelijk nog worden voorkomen door de tablet op te nemen in de fiscaal vrije ruimte van 1,5 procent van de fiscale loonsom.

Deze benadering zou voor een grote vermindering van de regeldruk zorgen.

Voorbeeld: bedrijfskleding

Onder voorwaarden toch mogelijk

Stel binnen uw bedrijf zijn een aantal gastvrouwen actief. Zij ontvangen uw klanten en wijzen hen de weg binnen uw onderneming. Deze dames moeten er netjes en verzorgd uitzien. Maar u heeft geen zin in enorme logo’s op de bedrijfskleding. Onder de huidige werkkostenregeling zou dit betekenen dat er in beginsel geen sprake is van bedrijfskleding in fiscale zin. De verstrekking van de kleding leidt tot belastbaar loon. Onder het noodzakelijkheidscriterium ligt dit anders. Als werkgever vindt u het belangrijk dat uw dames er netjes bijlopen. Deze kleding is zodoende noodzakelijk voor de uitoefening van hun functie en kan zodoende zonder heffing worden verstrekt, vergoed of ter beschikking gesteld.

Inmiddels lijkt de fiscus toch overstag. Op de site van de Belastingdienst staat sinds kort dat bonussen soms wel in de vrije ruimte kunnen worden opgenomen. Hieraan worden wel de volgende voorwaarden verbonden: » het moet gebruikelijk zijn om de bonussen onder de eindheffing te laten vallen. Dit betekent dus dat u bonussen (onder de werkkostenregeling) in het verleden of in de vrije ruimte heeft opgenomen, dan wel hierover eindheffing heeft betaald; » er moet voldaan worden aan de gebruikelijkheidstoets; » bonussen kunnen niet met terugwerkende kracht (in vorige tijdvakken) worden ondergebracht in de vrije ruimte. Reeds op het moment van toekenning moet bepaald worden of de bonus als eindheffingsloon in de administratie wordt opgenomen. Het is wel mogelijk dat pas later in het jaar duidelijk wordt of er voldoende vrije ruimte is om de bonus onbelast te verstrekken of dat hierover alsnog tachtig procent eindheffing moet worden voldaan. NB Uit de praktijk komen signalen dat bonussen binnen de vrije ruimte met enige regelmaat worden goedgekeurd. Verschillende inspecties leiden in de praktijk nog tot verschillende resultaten. Vaak stelt de fiscus hierbij als voorwaarde dat de bonus aan alle werknemers wordt verstrekt en niet boven een bepaald maximumbedrag uitkomt. Bovendien wordt meestal een jaarmaximum aan bonussen in de vrije ruimte afgesproken. Overigens zijn de meeste adviseurs van mening dat het wettelijk niet noodzakelijk is dat alle werknemer meedelen in de bonusregeling.

Bonusdiscussie Een tweede voorname ontwikkeling binnen de werkkostenregeling is de discussie tussen adviseurs en de fiscus over de mogelijkheid om in de vrije ruimte van 1,5 procent bonussen op te nemen. In eerste instantie was de reactie van de fiscus dat dit absoluut niet mogelijk was. Immers, een bonus behoort tot het loon en moet gewoon worden belast, aldus de fiscus. Er is dus geen sprake van een vergoeding die kan worden ondergebracht in de vrije ruimte. Daarnaast wordt volgens de fiscus veelal niet voldaan aan de gebruikelijkheidstoets. Deze toets eist dat een vergoeding niet voor meer dan dertig procent mag afwijken van hetgeen gebruikelijk is in vergelijkbare gevallen.

‘Op internet vindt u diverse checklists waarmee u alle vergoedingen en verstrekkingen kunt inventariseren’

Risico jurisprudentie De kracht van het noodzakelijkheidscriterium, het oordeel van de werkgever, is ook direct een zwakte. Het is immers niet altijd duidelijk of een vergoeding of verstrekking noodzakelijk is in een specifieke situatie. Er zullen zodoende altijd verschillen van inzicht ontstaan tussen werkgevers, belastingadviseurs en de Belastingdienst. Dit zou kunnen leiden tot jurisprudentie waarmee alsnog duidelijke grenzen ontstaan voor dit criterium. Dit is echter niet de bedoeling, omdat we dan weer in de situatie komen dat een werkgever (via zijn adviseur) alle belangrijke uitspraken moet kennen om een oordeel te vellen over de noodzakelijkheid. En dan zijn we weer terug bij af. Het is afwachten op welke manier de overheid dit risico denkt te ondervangen. NB Het is van belang dat de werkgever kiest voor een alles of niets benadering. Dit zorgt ervoor dat bepaalde verstrekkingen helemaal zijn vrijgesteld, dan wel helemaal zijn belast. Dit betekent ook dat (kleine) correcties voor een geacht privévoordeel van een verstrekking, bijvoorbeeld bij een bedrijfsreis niet meer aan de orde komen.

20 mei 2014


En nu? Het is natuurlijk allemaal leuk en wel. Die werkkostenregeling en het mogelijk nieuwe noodzakelijkheidscriterium. Maar wat kunt u ermee binnen uw onderne-

ming? Het lijkt toch lastig om nu al te gaan anticiperen op een criterium dat nog onduidelijk is en mogelijk niet eens zal worden ingevoerd?! Toch kunt u zich al voorbereiden. Om de werkkostenregeling, met toepassing van welk criterium dan ook, goed toe te passen is het noodzakelijk dat u een goed overzicht heeft van alle vergoedingen en verstrekkingen binnen uw onderneming. Vaak blijkt bij inventarisatie dat er veel meer regelingen lopen dan gedacht. Denk ook aan die ene werknemer die nog een dealtje heeft gemaakt met de vorige directeur over de vergoeding van zijn gereedschap. Via internet zijn er diverse checklists te verkrijgen waarmee u kunt inventariseren welke vergoedingen en verstrekkingen binnen uw onder-

neming gebruikelijk zijn. Vervolgens kunt u kijken wat de fiscale gevolgen zijn van de verplichte invoering van de werkkostenregeling per 2015. Daarbij moet u uiteraard ook rekening houden met het wel of niet toepassen van het noodzakelijkheidscriterium. Een mogelijk invoering hiervan zal in de komende maanden duidelijk moeten worden. Diverse belangenorganisaties hebben er bij de staatssecretaris op aangedrongen. Dus wanneer u zorgt dat u tijdig een inventarisatie heeft gemaakt, dan bent u medio dit jaar gereed om te bepalen welke gevolgen de invoering van de werkkostenregeling voor uw onderneming heeft. En mogelijk blijkt er dan nog voldoende fiscaal vrije ruimte om uw werknemers een onbelaste bonus te laten ontvangen.

Zet je carrière in beweging...

HBO SPD Bedrijfsadministratie Markus Verbeek Praehep staat al ruim 100 jaar voor kwaliteit in financiële opleidingen en cursussen. De opleiding SPD Bedrijfsadministratie is een HBO-opleiding met een gedegen vakinhoudelijk en praktijkgericht fundament. De opleiding is de basis voor een carrière als financieel manager, controller of assistent-accountant. MEER INFORMATIE OF INSCHRIJVEN: WWW.MVP.NL/SPD KORTE CURSUSSEN & PERMANENTE EDUCATIE | FINANCIEEL-ECONOMISCH & ADMINISTRATIEF | ACCOUNTANCY | FISCAAL | PAYROLL


mei 2014 21

Duo column

Beste Jeltje, Je adresseert een actueel en belang-

Beste Kees, Regelmatig lezen we in de krant van onverantwoord handelen in bedrijven, banken en publieke organisaties. Vaak betreft het hoge leidinggevenden die zich hieraan schuldig maken. Dit handelen kan de organisatie financieel aan de afgrond brengen of leiden tot hoge boetes Prof.dr. Jeltje van in geval van handelen in strijd met de reder Meer-Kooistra gelgeving. Ook kan het de reputatie van de organisatie ernstig aantasten. Hoe heeft dit kunnen gebeuren? Vaak wordt daarbij verwezen naar de Raad van Commissarissen en naar de accountant die de informatieverzorging van de organisatie controleert. Hebben zij hun werk niet goed gedaan of hebben zij zelfs meegewerkt aan het onverantwoord handelen van de leidinggevenden? Ik vind het opvallend dat de controller, en in het bijzonder de registercontroller (RC), zelden wordt genoemd. Het kan zijn dat de controller en zijn rol in organisaties onbekend is bij het publiek. De controller als bedrijfseconomisch geweten Wat mogen we verwachten van de controller als in zijn organisatie onverantwoord wordt gehandeld? Hij wordt geacht het bedrijfseconomisch geweten van de organisatie te zijn. Dit kan hij in verschillende rollen in de praktijk brengen. Uit onderzoek blijkt dat de controller één of meer van de volgende rollen vervult: verantwoordelijk voor de betrouwbaarheid van de informatieverzorging, risicomanagement (waaronder het voldoen aan regelgeving), adviseert de leiding bij de besluitvorming en opereert als business partner. Iedere organisatie bepaalt zelf welke rol(len) de controller precies speelt.

rijk onderwerp. Naast het maatschappelijk belang van dit thema, is het eveneens delicaat. Het vraagt namelijk nieuwsgierigheid naar en ontvankelijkheid voor inzichten uit andere vakgebieden, zoals de psychologie en de sociologie. Ik heb de indruk dat Dr. Kees Tillema controllers hieromtrent nog wel enig huiswerk te doen hebben. In de kern komt dat doordat er veel institutioneel gedacht wordt: hoe past het probleem of de vraag in het (beheers)systeem dat we ervoor bedacht hebben en waar we voor zijn opgeleid en aangesteld? Je stelt voor dat controllers eisen stellen aan hun specifieke positie, zodat zij succesvol kunnen acteren tegen onverantwoord handelen. Dat is een institutioneel aanknopingspunt, waarvan ik vermoed dat het onvoldoende is om daadwerkelijk het verschil te gaan maken. Onafhankelijkheid in wezen en in schijn Je stelt op treffende wijze de zogenaamde onafhankelijkheid van de controller ter discussie. Dat begrip verdient een uitwerking, want het wordt vaak te gemakkelijk gebruikt en misbruikt. In de accountancy wordt in dit verband gesproken over onafhankelijkheid in wezen en onafhankelijkheid in schijn. De eerste vorm is absoluut en gaat over de persoonlijkheid van de controller; het staat los van institutionele kaders en afspraken. De tweede is daarentegen wel te organiseren en betreft het vermijden van alle feiten en omstandigheden die kunnen suggereren dat objectiviteit in het geding is. Alhoewel de controller in tegenstelling tot de accountant niet in dienst is van de organisatie die hij controleert, lijkt me deze tweedeling zeker bruikbaar om het wezensvraagstuk te duiden. Die is immers universeel. Creëren van broedplaatsen Naast het formeel te organiseren positievraagstuk en de bijbehorende voorwaarden, pleit ik graag voor nieuwe initiatieven waarin we de onafhankelijkheid in wezen duiding geven. De geesteshouding van de controller wordt nu vaak gezien als een black box waarmee we niet zoveel kunnen. Gelukkig bieden nieuwe onderzoekstechnieken uit andere vakgebieden veel aanknopingspunten om deze black box nader te verkennen. Maar de eerste stappen kunnen we ook praktisch en eenvoudig houden. Zo hoorde ik onlangs dat een bestuurder het sollicitatiegesprek met een controller thuis bij de kandidaat had gearrangeerd. Hij wilde hem ontmoeten in zijn natuurlijke habitat en daarmee meer gevoel krijgen bij de vraag wie deze potentiële collega in zijn wezen was. Controllers zelf mobiliseren zich ook rondom het wezensvraagstuk. Zo heeft de Vereniging van Registercontrollers (VRC) een gedragscode uitgewerkt met normen, waarden, principes en attitudes. Er staan géén nauwgezette regels in en er is dus ruimte voor interpretatie. De VRC begeleidt rondetafelbijeenkomsten waarin ethische dilemma’s met controllers worden besproken. Aan deze sessies nemen ook ethici en psychologen deel. Dergelijke broedplaatsen lijken mij minstens zo vruchtbaar als formele afspraken over rol en positie. Ze zijn zelfs noodzakelijk om over een ‘bedrijfseconomisch geweten’ te kunnen spreken.

Hoe wordt de controller het bedrijfseconomisch geweten?

Eisen aan positie controller In al deze rollen kan worden aangenomen dat de controller weet heeft van onverantwoord handelen in zijn organisatie. Als bedrijfseconomisch geweten mag van hem worden verwacht dat hij dergelijk handelen aan de orde stelt. Het is vooral zijn positie in de organisatie die bepaalt of hij succesvol actie kan ondernemen tegen onverantwoord handelen. Ook al is de controller een werknemer en daardoor per definitie niet onafhankelijk, zijn positie moet desalniettemin waarborgen dat hij onpartijdig en in het belang van de organisatie kan optreden. Daarvoor moet de controller opereren op hetzelfde niveau als de hoogste leidinggevenden en in zijn rollen (ook in zijn rol als adviseur en/of business partner) zijn onpartijdigheid behouden. Belangrijk daarbij is een beloning die niet gekoppeld is aan het ondernemingsresultaat. Bovendien moet hij, in geval de leidinggevenden niet bereid zijn hun handelen te veranderen, rechtstreeks de RvC op de hoogte kunnen stellen van onverantwoord handelen en de accountant hierover kunnen inlichten. Om als bedrijfseconomisch geweten te kunnen fungeren, is het noodzakelijk dat de controller deze voorwaarden bedingt.

22 mei 2014


Dán tel je mee!

ACTUEEL

Actualiteitenmiddag Werkkostenregeling (WKR)

Er zijn redenen genoeg om de WKR uit te stellen: geen tijd, administratief ongemak of gebrek aan noodzaak. Voor sommige organisaties kan vroegtijdige invoering juist een leuk voordeel opleveren! Twee vakspecialisten, Peter Hoogstraten en Dik van Leeuwerden geven u concrete adviezen over de gevolgen en implementatie. Alle hoofdlijnen van WKR-regeling Keuzes maken en meer samenwerken met finance, HR en salarisadministratie Wat verandert in de arbeidsvoorwaarden? Cijfervoorbeelden van vergoedingen en verstrekkingen Gerichte vrijstellingen en nihilwaarderingen Wat zijn de praktische gevolgen voor u? Hoe pakt u de implementatie aan? Verbeteringen naar aanleiding van verkenning WKR

Data en locatie Woensdag 14 mei Maandag 16 juni BCN Utrecht CS

www.oversalarisadministratie.nl/opleidingen

Management accounting en control

CRM-CONTROL: de klant als waardestuwer CRM-control – het beheersen en sturen van marketingactiviteiten – is een waardedomein dat in veel organisaties lang niet de aandacht krijgt die het verdient. Marketeers en salesmensen zijn voor controllers veelal onbegrijpbaar en daardoor ongrijpbaar. De een wil het resultaat verbeteren door de omzet te verhogen en daar horen nu eenmaal meer marketinguitgaven bij; de ander ziet resultaatverbetering het liefst door kostenbesparing en dus een reductie van marketinguitgaven. Een wereld van verschil. Maar zijn die verschillen echt zo groot of gaat het ook hier over begrip? We zoomen in op waardecreatie uit optimale aandacht voor de klant en het sturen op de waardeontwikkeling uit die aandacht. Welke drivers zijn daarbij te onderscheiden?

24 mei 2014


Tekst: Jan de Kroon Drs. Jan de Kroon is organisatieadviseur en directeur van Improfin Groep en lid van de redactieraad van Tijdschrift Controlling

Waardemanagement 2.0

Support activities

Firm infrastructure

n gi ar M

Human resource management Technology development Procurement

Inbound logistics

Operations

Outbound logistics

Marketing and sales

Service

M ar gi n

De afdelingen marketing en sales hebben als doel het duurzaam verhogen van de omzet in bestaande en zo mogelijk nieuwe markten. Marketing onderzoekt de (vaak latente) wensen van de klant en ontwikkelt concepten en campagnes om nieuwe markten te openen, marktaandeel te vergroten van bestaande productmarktcombinaties en tijdig de bakens te verzetten zodat de onderneming zich blijvend van de gunsten van de klant verzekerd weet. Primair gaat het daarbij over hoe effectief de marketinginspanningen zijn in relatie tot de te realiseren omzetdoelen. Traditioneel wordt die effectiviteit dan ook uitgedrukt in kengetallen als (marketingkosten/omzet) x 100%. Afhankelijk van de branche in kwestie circuleren er dan percentages tussen de 5 en 15 procent. Centrale vraag: kunnen we met hetzelfde marketingbudget meer omzet genereren? Bij sales gaat het dan meer om tegen welke verkoopkosten de omzet kan worden gerealiseerd. Kengetallen als omzet per medewerker en omzet/omzetgroei per verkoper/vertegenwoordiger voeren hier de boventoon. De centrale vragen hier: kunnen we dezelfde omzet halen met minder verkopers of, liever, kan de bestaande salesstaf meer omzet genereren door vooral efficiënter te werken. Minder klantcontact is dan al gauw een logische oplossing als het gaat over efficiency, maar is zelden de juiste oplossing als het gaat om effectiviteit. Er ontstaat immers ook een gebrek aan klantfocus (figuur 2). Genoemde drivers blijven dan ook te veel aan de oppervlakte en bedienen ons vooral op de korte termijn. Voor echte waardecreatie moeten we een tandje dieper.

Primary activities Figuur 1. Domein in de waardeketen

Het creëren van klantwaarde is het belangrijkste doel van een organisatie en haar marketingfunctie. Die klantwaarde

is in feite een uitdrukking van het bestaansrecht van een organisatie. Waarom kopen klanten onze producten en hoe borgen we dat ze dat blijven doen? Het borgen van die klantwaard is wat we verstaan onder customer relationship management: CRM. CRM beïnvloedt de klantwaarde en daarmee de winstgevendheid, zie figuur 3. Daarmee zijn we nog niet bij klantwaarde als waardestuwer. Daartoe moet de winstgevendheid ook vooral duurzaam en daarmee strategisch en van de langere termijn zijn. Die strategische lading staat niet op zichzelf. Recent gedachtegoed als ‘Blue ocean strategy’ propageert immers ook dat het vooral gaat om inspelen op klantwensen en niet alleen maar op de laagste kosten, de laagste prijs. Doorgaans wordt u immers ook niet tevredener van de prijzenslag bij bijvoorbeeld nutsbedrijven en telecomaanbieders. Je kunt van aanbieder veranderen maar spreekwoorden als ‘van de regen in de drup’ en ‘of je nou door de hond of door de kat gebeten wordt’ zijn er niet voor niets.

Weinig of geen klantfocus

Sterke marktgerichtheid

‘Kortetermijnwinsten verprutsen langetermijnwaarde’

Klantwaarde

Ongericht waardeaanbod

Druk op resultaten op korte termijn

Winst en aandeelhouderwaarde vergroten

Passie voor klanttevredenheid

Stragnerende aandeelhouderwaarde

Minimale klanttevredenheid

Winstprestatie verbeteren

Klachten van klanten stimuleren

Manipulatie van financiële verslaggeving

Weinig of geen klantentrouw

Marketingproductiviteit verbeteren

Bronnen van ontevredenheid aanpakken

Teleurstellende winst

Groot verloop in klanten Hoge marketingkosten

Figuur 2. Gebrek aan klantfocus

Kosten van klantenwerving verlagen

Een dag in het leven van de klant Klanttevredenheid en klantretentie verbeteren

Figuur 3. Klantwaarde en winstgevendheid


mei 2014 25

Management accounting en control Waar gaat het dan wel over? Kwalitatief goed aanbod tegen een faire prijs in combinatie met een hoge servicegraad. Anders dan de traditionele marketing ‘P’tjes’ (ontevredenstellers) moet het gaan om klanttevredenheid op basis van ‘unexpected extra’s’, een bewezen reputatie en daarmee een relatie (de zogenaamde ‘tevredenstellers’). Klantwaarde is dus van groot belang als pijler onder de waarde van een organisatie. Dat roept de vraag op wat dan de belangrijkste drivers achter die klantwaarde zijn. Onderzoek uit 2007 (Forrester) laat dat helder zien in figuur 4.

Klanttevredenheid

42%

Klantretentie

30%

Verandering marktaandeel

26%

Klantwinstgevendheid

25%

Klantwervingskosten

19%

Levenswaarde klant

17%

Klantwaarde

Customer equity

9%

Brand equity

8%

Figuur 4. Stuwers van klantwaarde

Klanttevredenheid De uitkomsten uit het genoemde onderzoek van Forrester maken klip en klaar dat klanttevredenheid de belangrijk-

Klantretentie

800 700 600 500 Klant400 rendabiliteit (€) 300 Gemiddelde winst per klant 200 100 0 -100 Enigszins Enigszins Zeer ontevreden Ontevreden ontevreden tevreden Klanttevredenheid Figuur 5. Klanttevredenheid in relatie tot klantrentabiliteit

26 mei 2014

ste stuwer van klantwaarde is. Tegen die achtergrond is het verbazend dat veel, vaak grotere, organisaties die klanttevredenheid vooral in woord maar alles behalve in daad belijden. Dat is met name het geval bij ondernemingen in zogenaamde oligopolies: de klant is veroordeeld tot een beperkt aantal aanbieders met over het algemeen dezelfde kenmerken. Wisselen van aanbieder brengt je van de regen in de drup. De optelsom van de vier P’s van Kotler. bedraagt uiteindelijk 100 procent. De klant verwacht gewoon dat het product, de prijs, de plaats en de promotie kloppen. Rammelt er iets dan is de klant teleurgesteld. De marketing P’s heten dan ook wel ‘ontevredenstellers’ of ‘dissatisfiers’. Voor echte klanttevredenheid die klantwaarde toevoegt moet er meer gebeuren. Dat meer zit in aandacht, in onverwachte extra’s, in onderscheidende service en luisteren naar klantwensen. De oprechte klanttevredenheid vestigt of bevestigt een reputatie. Alleen daaruit groeit de relatie die tot duurzame klantwaarde leidt. Zie ook figuur 5. Mooi is ook te constateren dat deze oude wijn weer in nieuwe zakken beschikbaar komt. Concentreren op deze klantwaarde wordt sinds kort weer aangeduid als het realiseren en implementeren van een ‘Blue ocean strategy’. Prijsvechterij, het sluiten van vestigingen, rammelende kwaliteit en slechte service zijn dan de kenmerken van de ‘Red ocean’. Kortetermijnwinsten verprutsen langetermijnwaarde. Klanttevredenheid heeft ook een niet te onderschatten relatie met medewerkerstevredenheid en motivatie. Niets is fnuikender voor klantwaarde dan medewerkers die onder relatief hoge werkdruk en dito salestargets zaken moeten doen met ontevreden klanten. In de red ocean zijn de marges immers zo dun dat echte kwaliteit, service en aandacht niet uit kunnen. Een sub-optimale klantwaarde heeft dan ook een sterke relatie met een sub-optimale medewerkerswaarde.


Tevreden

Zeer tevreden

Dat tevreden klanten, klant blijven en er een hoge gunfactor is, behoeft geen betoog. Als we ons blijvend op aandacht en service kunnen onderscheiden van de concurrenten, is het klantverloop klein (zie ook kader). Dat is van groot belang voor de effectiviteit van marketing. Budgetten kunnen immers in dat geval grotendeels worden gericht op juist het werven van nieuwe klanten. Niet als vervanging van klantverloop maar bovenop bestaande klanten. Klantretentie blijkt in de praktijk dan ook een grote Impact op de levenswaarde van de klant te hebben en is een belangrijke waardepijler. Klantretentie heeft een sterke correlatie met aandacht. Ervaart de klant dat er niet alleen aandacht is voor zijn wensen maar ook voor zijn teleurstelling. Juist die teleurstelling is krachtige ‘marketing intelligence’. Aandacht voor die teleurstelling is ‘key’; er ook iets mee doen is randvoorwaardelijk voor klantbehoud. Zie figuur 6. Klachten van klanten zijn dan ook van groot belang en klagen moet feitelijk juist worden gestimuleerd. (Zie voor dit onderwerp ook het volgende artikel in deze reeks.)

Tevreden klanten 70%

Levenswaarde klant en ‘customer equity’ Hiervoor passeerde het begrip ‘levenswaarde’ al even de revue. Die levenswaarde van een klant kunnen we als volgt omschrijven: ‘De netto contante waarde (NCW) van de huidige en toekomstige opbrengsten minus de kosten om de klant te werven en te behouden gedurende de klantlevenscyclus’. Of, voor de liefhebber: t=T E k

CLVk = ∑

t

t

1+it)

t=o (

k

k – At

k

E1k – A1

k k =(E0 – A0 )+

(1+i1 )

1

k

k

E 2 – A2

k

Klagen 10% Klantenbestand 100%

=customer lifetime value of a customer k =revenue from a customer k

t (t=o) T i

=time period (t=0, 1, 2, ...) =today =predicted duration of a customers relationship =interest (discount) rate

Verloren 20%

Ontevreden klanten 30% Klagen niet 90%

k

E T – AT

+ +...+ T 2 (1+iT ) (1+i2 )

CLV Et At K

70,0% Klanten behouden Behouden 80%

Nieuwe klanten 24,9%

Klantwaarde Deze klantwaarde/CE is in feite de som van de klantlevenswaarde van alle klanten van een organisatie. Als marketingbudgetten vooral kunnen worden besteed aan het werven van nieuwe klanten in plaats van het behouden van oude, wordt de customer base of klantenbasis vergroot. We koppelen een hoge klantlevenswaarde aan een groeiende hoeveelheid klanten. Tot zover de vraag of de CRM-afdeling ‘de goede dingen’ doet. Van belang is daarnaast of zij de ‘de goede dingen ook goed doen’.

Verloren 90%

0,6% Klanten verloren 2,7% Klanten behouden

24,3% Klanten verloren

24,9% Vervangende klanten 75,1% Klantretentie

=expenses for a customer k =customer k

Zowel definitie als formule wijzen uit dat als de marketingkosten om de klant te behouden kunnen worden beperkt door een hoge klanttevredenheid en daarmee een hoge klantretentie, het gevolg een hogere levenswaarde van de klant met zich meebrengt.

Behouden 10%

2,4% Klanten behouden

Figuur 6. Drivers achter klantbehoud

gen en verstaan hieronder alle CRM-inspanningen gericht op het werven van profijtelijke omzet. Een voor dat doel bruikbaar kengetal is de netto marketingbijdrage (NMB). NMB = [marktvraag x marktaandeel x (omzet klant – variabele kosten klant)] – marketingkosten

Deze NMB kan met behulp van verschillende strategieën worden beïnvloed. De marktvraag kan worden verbeterd door meer hetzij een markt-, hetzij een productontwikkelingsstrategie. Het marktaandeel en de omzet per klant door een penetratiestrategie, de variabele kosten per klant door verbeterde efficiency en inkoop strategieën. De marketingkosten door beter inzicht in marketingkosten en -baten. Zie ook figuur 7. Vanuit deze netto marketingbijdrage kunnen we vervolgens vaststellen in welke mate de investering in marketing ook kosteneffectief en efficiënt is geweest. Rendement op de

‘Klanttevredenheid is de belangrijkste stuwer van klantwaarde’

Naar marketingprestatiemeting

Marktvraag (klanten)

Nu we het belangrijkste doel van CRM helder voor ogen hebben, wordt het interessant kort in te zoomen op de prestaties van de marketingafdeling. Daartoe zijn een paar kengetallen zeer goed bruikbaar. In eerste instantie willen we dan weten in hoeverre de marketingactiviteiten ook daadwerkelijk iets toevoegen aan de verbetering van de klantwaarde als stuwer achter de waarde van de onderneming. Deze return on customer equity (RCE) kunnen we als volgt berekenen:

Variabele kosten per klant

RCE = [(Delta CE -/- marketinguitgaven)/marketinguitgaven] * 100

Marketingkosten

De RCE geeft vooral een indruk van de effectiviteit van de marketinginspanningen. In de praktijk is niet alleen marketing maar ook sales en accountmanagement van belang. We moeten dan breder kijken dan alleen marketinginspannin-

Marktaandeel (procent)

Aantal klanten

Totale bijdrage Omzet per klant Winstmarge per klant

Netto marketing bijdrage

Nettowinst (voor belasting)

Bedrijfskosten

Figuur 7. Marketingrentabiliteit


mei 2014 27

Management accounting en control Klantfactoren - Klanttype (wensen, behoeften, gedrag) - Klantwaarde (actueel en potentieel, customer lifetime value) - Loyaliteitbeïnvloedende kenmerken (zoals leeftijd, inkomen, prijsgevoeligheid) - Verwachtingen over de toekomst (verwacht toekomstig gebruik, opties, voor- en nadelen, kans op spijt)

Loyaliteitsfactoren Leverancier

Loyaliteitsdrijvers

Loyaliteitseffect

Interventie

- Imago - Bekwaamheid - Klantgerichtheid - Productkwaliteit - Servicekwaliteit - Geleverde prestaties - Relatie-investering

Klant

- Betrokkenheid - Afhankelijkheid - Overstapmogelijkheden - Relatiebereidheid - Relatie-investering

Interventie

Tevredenheid

Nieuwe klanten Houdingsloyaliteit - Mond-tot-mondreclame - Aanbevelingen - Klachten en klagen

(toename klantaanwas)

Meer klantbehoud (verlenging relatieduur)

Vertrouwen Gedragsloyaliteit - Relatieverlenging - Relatiebeëindiging - Herhaalaankopen

Relatie

- Fase in relatielevenscyclus - Interactie en samenwerking - Toegevoegde waarde klant

Loyaliteitswinst

Binding Interventie

Meer verkoop (vaker en meer)

Hogere klantwaarde

Marktfactoren - Alternatieve aanbieders (concurrenten) - Alternatieve oplossingen (substituten) - Overstapbarrières en switching costs (tijd, geld en moeite) - Wet- en regelgeving, reglementen, normen en waarden

Figuur 8. Klantloyaliteitsmodel Bron: Indora Managementadvies

ller o r nt o c ER W Geef uw carrière meer power met PO deze unieke ééndaagse training!

marketinginvestering rekenen we uit door de kosten van de marketing te relateren aan de behaalde NMB. Ofwel: Marketing ROI = netto marketingbijdrage/kosten van marketing & sales

Een kengetal dat een beter alternatief biedt dan het oude (marketinguitgaven/omzet)*100%, is een kengetal in dezelfde sfeer maar accurater. In de teller nemen we dan de netto marketing bijdrage in plaats van (bruto) marketingkosten. Het kengetal luidt dan als volgt: Marketing ROS = netto marketingbijdrage/omzet

Tot zover deze kleine ontdekkingsreis in de wereld van marketing, met het accent op effectiviteit en efficiency. Om CRM-activiteiten en met name de beheersing daarvan op tafel en daarmee in het vizier van de controller te krijgen geeft figuur 8 nog eens een handig overzicht.

Een dag vol technieken en tips waardoor u in staat bent binnen korte tijd efficiënter te werken!

Waarom klanten weglopen r 26 septembe t ch Utre

www.OverFinancieelManagement.nl/POWERcontroller

28 mei 2014


r 1% gaat met pensioen of overlijdt r 3% verandert van woonplaats of baan r 5% stapt over naar vrienden of kennissen r 9% vindt het product of de dienst te duur r 14% is ontevreden over wat het product of de dienst oplevert r 68% ervaart een onverschillige houding bij de aanbieder Bron: CRM in de praktijk

Integriteit

Ed Vosselman

Fraude

F Prof.dr. E.G.J. Vosselman is hoogleraar Accounting Radboud Universiteit Nijmegen, faculteit der managementwetenschappen.

raude heeft de laatste jaren veel aandacht van auditors en controllers. Vaak wordt in discussies over fraude verwezen naar malversaties in de financiële verslaggeving en naar financiële schandalen als Enron, Ahold en andere. Fraude zorgt ervoor dat het vertrouwen in verschillende instituties afneemt. Of het nu om aandelenmarkten, bankiers, topmanagers, overheidsdienaren of auditors gaat: zij worden allen vol wantrouwen bejegend. Om het vertrouwen terug te winnen verschuift de aandacht in veel organisaties van het opsporen van fraude naar het managen van het risico op fraude; de aandacht verschuift van ‘ex post’ naar ‘ex ante’. Fraude is al lang niet meer alleen een juridisch fenomeen dat wordt bestreden via wetgeving. Integendeel, het is veranderd in een te beïnvloeden risico. Daarmee transformeert het verschijnsel fraude van simpel door de wet gedefinieerd illegaal gedrag in een te beheersen moreel risico. Dat morele risico wordt bestreden via een netwerk van ‘governance’-instrumenten. Binnen ondernemingen is het bestrijden van fraude meer een verantwoordelijkheid van managers en controllers geworden dan van auditors. Daarbij is het heel gewoon dat die managers/controllers expliciet een ‘risk appetite’ voor fraude vaststellen. In de jaren negentig (en zeker in de jaren daarvoor) zou dat nog als excentriek of zelfs onfatsoenlijk van de hand worden gewezen. Fraude was immers iets wat in zichzelf moet worden veroordeeld en wat zich niet leende voor compromissen? Een beetje fraude kon niet, evenmin als een beetje zwanger. Maar kennelijk zijn onze waarden geleidelijk veranderd en is het nu mogelijk om over een bepaalde mate van tolerantie voor fraude te spreken. Fraude wordt nu dus tot op zekere hoogte normaal geacht. Hiermee is fraude in de ‘calculatieve sfeer’ getrokken en is het verbonden met de nuttigheidsmoraal (het ‘utilitarisme’) en niet meer direct met deugdelijk handelen. Het morele risico op fraude is geëconomiseerd. Fraude wordt dus meer en meer gezien als een moreel risico dat systematisch te lijf kan worden gegaan met behulp van governancesystemen. Daarbij dient zich op zijn minst een drietal problemen aan. In de eerste plaats kunnen de inzichten over wat wel en wat niet moreel verantwoord is naar tijd en plaats verschillen. Zo wordt ‘earnings management’ door cfo’s tegenwoordig bijna altijd als een signaal van moreel wangedrag gezien; als een signaal van het verstrekken van misleidende informatie over de ondernemingsprestaties. Toch is earnings management in vroeger tijden in verschillende landen ook wel gezien als een teken van verstandig en behoorlijk management waarmee een te grote volatiliteit in beurskoersen kon worden bestreden; een vorm van management die menigmaal zelfs werd gesteund door de rechtspraak. Kennelijk staat dus niet op voorhand vast dat earnings management altijd en overal frauduleus is. Of bepaald gedrag al dan niet frauduleus wordt is dus heel erg afhankelijk van de situatie en van de intenties van degene die het uitvoert. Daarmee laten algemene regels voor moreel gedrag zich moeilijk formuleren. In de tweede plaats is het te simpel en vaak niet effectief om het morele risico op fraude alleen binnen de grenzen van een bepaalde onderneming te definiëren en te bestrijden. Onethisch gedrag wordt vaak mogelijk gemaakt doordat diverse individuen uit diverse organisaties met dat gedrag zijn verbonden. Zo zijn diverse organisaties en individuen verwikkeld in de hypotheekfraude die zich de laatste jaren in diverse landen heeft voorgedaan. Een dergelijk risico laat zich niet binnen de grenzen van een specifieke organisatie (bijvoorbeeld een bank) beheersen. Het echte risico op frauduleus gedrag lag kennelijk in de onzichtbaarheid en de onbestuurbaarheid van de verbindingen tussen diverse banken en andere organisaties. Om het morele risico op fraude in de toekomst beter te beheersen zullen we vooral meer grip moeten krijgen op de organisatie-overstijgende krachten die uiteindelijk gedrag oproepen dat wij als frauduleus bestempelen. In de derde plaats bestaat de kans dat een systematische aanpak van het morele risico oproept wat het beoogt te bestrijden: fraude. Er is een gerede kans dat individuen de grenzen van oorbaar gedrag opzoeken wanneer een bepaalde mate van fraude ‘normaal’ wordt gevonden; wanneer fraude in de calculatieve sfeer ligt. In plaats van door verinnerlijkte waarden van ‘goed’ en ‘slecht’ worden individuen nu geleid door verwachte straffen (‘shaming and blaming’) en verwachte beloningen (‘incentives’). Economisering van fraude draagt het risico in zich dat situationele oordeelsvorming en daarop gebaseerd oordeelkundig en deugdelijk handelen naar de achtergrond wordt verdrongen. Dat zou wel eens tot de paradoxale situatie kunnen leiden dat een systematische bestrijding van het morele risico op fraude juist gedrag oproept wat we beogen te bestrijden. Een woord als ‘risk appetite’ zou in dit verband wel eens een averechtse invloed kunnen hebben. De echte vraag moet wat mij betreft zijn: hoe kunnen we ervoor zorgen dat moreel verantwoord gedrag van binnenuit komt?


mei 2014 29

BIV/AO

WEG MET DE BAZEN Managementauteur Lars Kolind pleit voor het ‘unbossen’ van organisaties

Lars Kolind: ‘Al ben je nog zo’n number-cruncher, als je het verkoopvak aan den lijve hebt ondervonden, word je vanzelf een betere finance-medewerker, is mijn overtuiging. Simpelweg omdat je de business veel beter begrijpt.’

30 mei 2014


Tekst: Paul Groothengel

Bazen hebben veel te veel macht. Ze zadelen afdelingen op met torenhoge ambities en veel te strakke doelstellingen. Is dat nog van deze tijd? Absoluut niet, vindt de Deen Lars Kolind. De meeste bedrijven hebben het moeilijk, juist omdát ze zo traditioneel zijn georganiseerd. En dus is zijn advies in ‘Unboss’, zijn nieuwste boek: weg met de bazen, richt afdelingen heel anders in, en geef medewerkers veel meer de vrije hand.

H

ij zag om zich heen enorm veel verspilling van tijd, geld en energie. Al jaren. Zowel in private als publieke organisaties, zowel bij werkgevers als werknemers. Dat was de aanleiding voor de Deense ondernemer en managementdenker Lars Kolind om zijn ervaringen en ideeën te bundelen in het boek Unboss, dat hij schreef met de nog jonge consultant Jacob Bøtter (zie kader). Hij had een duidelijke verklaring voor al die verspilling: de functioneelhiërarchische, verticale opbouw van organisaties. ‘De meeste organisaties zijn nog ingericht zoals we dat honderd jaar geleden deden: met veel managementlagen. En met bazen die het volledig voor het zeggen hebben. Maar dat past allang niet meer in deze tijd. Nu zijn werknemers veel beter opgeleid. Ze willen geen baas meer, ze willen verantwoordelijkheid en zelf hun beslissingen nemen en doorvoeren.’ Maar dat kan dus niet in de meeste bedrijven. Dat leidt niet alleen tot die grootschalige verspilling, het zorgt ook voor veel frustratie. Veel mensen zijn vervreemd geraakt van hun baan, constateert Kolind: ‘En daarom wilden Jacob en ik een beweging aanjagen die leidt tot beter strategisch management en tot betere organisaties. Daarbij is ‘Unboss’ het overkoepelende begrip dat wij gebruiken.’ Wat verklaart dat traditionele denken, dat in veel organisaties nog zo dominant is? Vergeet niet dat het gros van de leidinggevenden hun opleiding kreeg in de jaren tachtig, negentig, zegt Kolind: ‘Toen lazen ze studieboeken uit de jaren zestig en zeventig, die literatuur heeft hen gevormd. Maar toen was er nog geen internet, mobiele technologie of een opkomst van grote en kleine netwerkorganisaties. Veel organisaties hebben hun roots dan ook nog steeds in het klassieke taylorisme.’ En dat is gevaarlijk, betoogt Kolind, want het gedachtegoed van werktuigbouwkundige Frederick Taylor staat bol van achterhaalde denkbeelden over het gedrag van werknemers. Het taylorisme ging im-

mers verder dan het optimaliseren van bedrijfsmatige productieprocessen, het was vooral een systeem om arbeidsprocessen en het gedrag van arbeiders te beheersen.

Transformatie Kolind vindt het een aanpak die al decennia totaal achterhaald is. Maar wat zijn zijn eigen werkervaringen? De wiskundige was eerst negen jaar consultant voor hij in 1984, op 37-jarige leeftijd, coo werd van Radiometer. Vier jaar later stapte hij over naar Oticon, een Deens bedrijf dat gehoorapparaten maakt. Vooral bij dit bedrijf begon Kolind zijn unboss-experiment, een volstrekte tegenhanger van het tayloriaanse denken. ‘Toen ik aantrad, was Oticon bijna failliet. Ik redde het bedrijf, en had vervolgens enorm veel krediet. Dat gaf me de absolute vrijheid om Oticon in tien jaar volledig te transformeren.’ Het bedrijf was tot dan traditioneel georganiseerd. Dus volgens een duidelijke hiërarchie, met aparte afdelingen die ieder hun eigen kwantitatieve doelen moesten halen. En voor alles was wel een formele procedure. Kolind wilde deze ‘bureaucratische rationaliteit’ volledig ontmantelen. Hij kondigde aan een antropocentrisch netwerk te bouwen, dat moest uitgroeien tot wereldleider op audiologisch vlak. En dat binnen vijf jaar op de Deense beurs geïntroduceerd zou worden.

‘Het gaat om een ander type leiderschap, waarbij de leider veel intensiever interacteert met zijn medewerkers’

Projectmatig werken Kolind begon met het afschaffen van alle titels en het opheffen van afdelingen. De werknemers mochten opeens zelf hun werkuren bepalen, ze hadden geen vaste functie meer maar een of meerdere rollen. Het werk werd georganiseerd rond projecten, het klassieke kantoor verdween. Bovendien moest alle bedrijfsinformatie, op een aantal vertrouwelijke gegevens na, voor iedereen toegankelijk zijn. Kolind wilde een bedrijf dat vergelijkbaar is met de opbouw van onze hersenen: chaotisch, niet hiërarchisch en


mei 2014 31

BIV/AO Over de auteurs van Unboss De Deen Lars Kolind (66) was tot voor kort groepsdirecteur van Grundfos, ’s werelds grootste producent van waterpompen. Hij begon zijn loopbaan als consultant, was vervolgens coo van Radiometer. Daarna redde hij Oticon, een Deense producent van gehoorapparaten, begin jaren negentig van de ondergang. De ‘unboss-transformatie’ die Kolind bij Oticon doorvoerde, is sindsdien vaak geciteerd in managementliteratuur. In 1998 ging hij verder als serie-ondernemer en investeerder. Hij was betrokken bij het opzetten van meer dan 25 nieuwe ondernemingen en organisaties. Kolind is adjunct-hoogleraar aan de Universiteit van Aarhus. Zijn laatste boek, The Second Cycle, Winning the War Against Bureaucracy, was het best verkopende businessboek aller tijden in Denemarken. Kolind schreef het boek Unboss samen met Jacob Bøtter (26), een ondernemer, schrijver en consultant van het in Kopenhagen gevestigde consultancybureau Wemind. Eerder runde Bøtter een reclamebureau en een designbureau.

effectief. Iedereen kon voorstellen en suggesties indienen bij Kolind zelf. Wie niet binnen 24 uur antwoord kreeg, mocht zijn plan als aanvaard beschouwen en aanspraak maken op de middelen die er voor dat plan nodig waren. ‘Het gros van de mensen vond het geweldig. Maar niet iedereen kon zich aanpassen aan deze persoonlijke verantwoordelijkheden. Sommigen verlieten het bedrijf.’

Spectaculaire resultaten Toen Oticon erin slaagde een nieuw gehoorsysteem te ontwerpen, op basis van digitale technologie, maakte het bedrijf een sprong voorwaarts. Kolinds stijl van besturen had blijkbaar het zelfvertrouwen en de creativiteit van de medewerkers losgeweekt. Het effect op de financiële resultaten van Oticon was spectaculair: in 1991 boekte de producent een winst van twee miljoen Deense Kroon, vier jaar later was dat gestegen naar 136 miljoen DK. De beoogde beursgang kwam er inderdaad, en was een succes. Het grappige was dat de beursautoriteiten dachten dat Kolind een fout maakte toen hij, op hun vraag welke Oticon-medewerkers ‘insider’ waren en daarmee op de hoogte zouden zijn van koersgevoelige informatie, een lijst overhandigde met de namen van álle medewerkers. ‘Tja, dat was nou eenmaal een logisch gevolg van onze transparante handelwijze: iedereen mocht altijd alle informatie inzien.’ Na tien jaar verliet Kolind Oticon, werd durfinvesteerder, ontwikkelde een groot aantal bedrijven en stapte in andere bedrijven als toezichthouder. Tom Peters beschreef de

ideeën van Kolind in zijn boek Liberation Management. Kolind schreef daarnaast een aantal boeken over zijn ervaringen op gebied van het unbossen van organisaties.

Creëer vertrouwen, bevorder autonomie Terug naar de kern van zijn gedachtegoed. Waarom moet het roer nou zo radicaal om binnen organisaties? Omdat het begrip ‘werk’ de komende decennia volledig op de schop gaat, schetst Kolind: ‘Het arbeidsbestand wordt veel diverser, de aarde wordt vooral een planeet voor de middenklasse. Die is onderling met elkaar verbonden via digitale sociale media en dat zal iedere bedrijfstak op zijn kop zetten. Jonge mensen zullen in hun eerste baan een totaal andere opvatting van werk, managers en ondernemingen koesteren dan wij hadden aan het begin van onze carrière. Het zal de managersvan-nu niet lukken die nieuwe werknemers dingen te laten doen die ze niet begrijpen of zinloos vinden.’ Maar wat doen we in een unbossed organisatie met al die overtollige managers? Kolind: ‘Alles begint met vertrouwen. Dat is de nieuwe taak van het management: creëer vertrouwen en bevorder autonomie. Dan zie je dat werknemers alleen verantwoordelijk hoeven te zijn voor hun eigen gedrag, en ondertussen toch samen werken aan het gemeenschappelijk doel van de organisatie.’ Bij Oticon paste hij zijn eigen leidersrol sterk aan. ‘Bij unbossen gaat het niet om het verdwijnen van leiderschap, maar om een ander type leiderschap waarbij de leider veel intensiever interacteert met zijn medewerkers. Bij Oticon wist ik daardoor enorm goed wat er op de werkvloeren speelde. Ik

‘Het belangrijkste verschil is dat het doel vóór de winst komt’

32 mei 2014


communiceerde direct met honderden mensen, er zaten geen managementlagen tussen, geen filters tussen alle goede ideeën van de werkvloer en mij. Hoe de medewerkers daarop reageerden? Eerst angstig. Maar geleidelijk raakten ze eraan gewend. En zagen ze de meerwaarde ervan in. Dat vergt een flinke omschakeling van de leider. Maar je moet wel: om te kunnen overleven heb je als organisatie medewerkers nodig die proactief werken, en zich opstellen als mede-eigenaren.’

Winst hooguit een middel Kolind gruwelt van de gewoonte van bedrijven om als belangrijkste doelstelling een bepaald winstpercentage na te streven. Winst is in zijn ogen hooguit een afgeleide doelstelling. Meer dan ooit behoort de toekomst aan ondernemingen die een duidelijk doel vaststellen en daarvan hun kernbusiness maken, schrijft Kolind. ‘Iedere keer als ze winst maken, wordt het vermogen om het doel te bereiken groter. Werken voor een doel is meer dan een truc om je business eventjes snel op gang te brengen en marktleider te worden. Ik denk dat je het risico loopt om in een neerwaartse spiraal terecht te komen als je alleen maar zaken doet om geld te verdienen. De afgelopen tien jaar gaf een enorme toename te zien van organisaties die zichzelf als bewegingen definiëren en succes behalen door een verschil te maken. Denk maar aan Wikipedia.’ Organisaties doen het, ook in financieel opzicht, veel beter als ze worden aangedreven door passie in plaats van hebzucht, zegt Kolind: ‘Op de lange termijn zullen de organisaties die dat goed doen floreren. Het belangrijkste verschil is dat het doel vóór de winst komt. Generositeit in plaats van hebzucht.’

finance-afdeling ook graag bij verkoop. ‘Al ben je nog zo’n number-cruncher, als je het verkoopvak aan den lijve hebt ondervonden, word je vanzelf een betere finance-medewerker, is mijn overtuiging. Simpelweg omdat je de business veel beter begrijpt. Bovendien integreer je de finance-functie op deze manier veel hechter in de organisatie, zodat er over en weer een veel beter begrip ontstaat. Bovendien kan je als finance-afdeling ook beter sturen op soft controls, als je de organisatie beter kent en begrijpt.’ Hooguit een klein groepje moet je die uitbreiding van rollen niet aandoen, stelt Kolind: dat is de introverte minderheid, die niet goed kan omgaan met onzekerheid en flexibiliteit. Die laat je met rust, zodat ze hun eigen rol kunnen blijven spelen.

Unbossen? Begin bij de top Wat zijn de belangrijkste belemmeringen voor organisaties die willen unbossen? Begin eerst maar eens bij de ceo. Als die er geen zin in heeft, wordt het lastig. Kolind: ‘Die baas wil wellicht unbossen, maar denkt dan direct aan het behoud van zijn eigen rol, zijn macht en zijn salaris. Die moet je dus geruststellen. Dan zit je met het probleem van de middle managers. Die kunnen immers grotendeels overbodig worden. Zij fungeren als filters tussen top en werkvloer, en voegen alleen maar negatieve waarde toe. Voor hen moet je een nieuwe rol vinden; vaak kunnen ze terug naar het specialisme waar ze vandaan komen. Je kunt ze ook projectmanager maken, of mentor, als ze goed zijn in people management.’ Bij het zoeken naar nieuwe werknemers, is het slim ze te selecteren op hun ‘unboss-aanleg’, benadrukt Kolind: ‘Neem mensen die ergens ontzettend goed in zijn. Maakt totaal niet uit waarin, als ze maar ergens in uitblinken. Daarnaast moet je uitvinden of ze de waarden van jouw organisatie onderschrijven, en zich daar thuis bij voelen. En tot slot moet je zoeken naar mensen die bizarre combinaties in zich hebben. Een chipdesigner die gek is van vliegvissen, of in zijn vrije tijd met de scouts op pad gaat, staat vaak open voor nieuwe dingen en is bovengemiddeld innovatief. Dergelijke types helpen enorm bij het unbossen van organisaties.’

‘Finance kan ook beter sturen op soft controls, als ze de organisatie beter kennen en begrijpen’

Van functies naar rollen Een ander belangrijk punt is zijn focus op rollen in een unbossed organisatie: mensen hebben geen functies meer, maar vervullen meerdere rollen. ‘Voor iedere rol moet je meerdere mensen klaar hebben staan, die die rol goed kunnen vervullen. Dat geeft de organisatie een enorme flexibiliteit. En voor de betreffende mensen is het geweldig, omdat ze een veel bredere oriëntatie krijgen op het bedrijf. Zeker voor specialisten is dat van belang. De finance en control functies zijn functies net als alle anderen. Dus ja, ook die kan je in mijn ogen prima unbossen.’ En vervolgens bekleden medewerkers meerdere rollen. Laat de controller ook marketing doen, en klanten te woord staan in het call center, beaamt Kolind desgevraagd: ‘Dat leert die controller dat er meer is dan harde getallen. Uiteraard moet je het omgekeerde ook doen met de medewerker in het call center. Het is mijn ervaring dat vrijwel iedereen het werk dan veel leuker gaat vinden.’ Daarom betrekt hij medewerkers van de

Meer lezen

Lars Kolind en Jacob Bøtter Unboss Vakmedianet EAN 978 90 13 122558


mei 2014 33

Victor Macrae

Treasury

Slimmer onderhandelen door inzicht in uw bank(kosten)

W Dr. Victor Macrae MBA is financieel deskundige (victor@ macrae-finance.nl)

eet u wat u kwijt bent aan bankkosten? Heeft u wel de beste leverancier voor uw bancaire producten? Nee, dit wordt geen reclame voor een bepaalde bank. En ja, bankkosten zijn wel degelijk een belangrijk onderwerp. Niet alleen als bezuinigingspost maar vooral als sleutel tot slimmere onderhandelingen met uw bank. En dat levert u nog veel meer op! Hoe pakt u dit aan? Het begint met het verkrijgen van inzicht in uw bankkosten. Voorheen dreven veel (groot)banken op kredietverlening. Dit werd gezien als de basis van een klantrelatie. Immers, zo was de gedachte, klanten met een krediet bij de bank moeten hier ook hun rekeningen aanhouden. Al het betalingsverkeer loopt dan via de kredietverlenende bank. Enerzijds geeft dat de bank inzicht in het reilen en zeilen van de onderneming. Anderzijds biedt dat voor de bank perspectief op ‘side business’ (lees: dienstverlening met aantrekkelijke marges). Hierdoor werd soms (te) scherp geoffreerd op kredietverstrekking.

Inzicht Ondertussen is die gedachtegang losgelaten en hebben banken hun lesje wel geleerd: ze willen een gezonde marge op alle dienstverlening realiseren. Bij voorkeur moeten alle producten zichzelf kunnen bedruipen. Nu bestaat een bank uit verschillende specialistische afdelingen, met allen een eigen belang. Vaak is de relatiebeheerder de spin in het web die de totaalrelatie met de klant in de gaten houdt. Oftewel: hij moet ervoor zorgen dat de klant winstgevend is voor de bank en dat de risico’s binnen de perken blijven. Hoe zit dat met u? Heeft u werkelijk volledig inzicht in alle producten die u afneemt van uw bank(en)? Weet u, per product, wat de bank op u ver-

dend op het gebied van het onderhouden van contacten met alle bankrelaties in binnen- en buitenland. Verschillende business units hadden echter ook banden met banken, bijvoorbeeld voor het afsluiten van valutatransacties of voor documentaire kredieten. In het kader van efficiencyverbetering wilden we weten wat nu de beste banken waren voor de verschillende bancaire producten en wat we precies voor de producten betaalden. Daartoe hebben we een enquête gehouden onder alle medewerkers die betrokken waren bij bankzaken. Verrassend, of misschien juist ook niet, was dat voor sommige specialistische producten kleinere banken als beste uit de bus kwamen. Op basis daarvan hebben we per productgroep de bank met de beste kwaliteit geselecteerd. Vervolgens hebben we per bank aangegeven welke business ze konden verwachten. Op basis van het geschatte volume hebben we vervolgens onderhandeld over de prijs en dat heeft ons geen windeieren gelegd!

Verwachtingsmanagement Transparantie levert niet alleen geld op, het maakt u ook sterker in de relatie met uw bank omdat u aan verwachtingsmanagement doet. Voor de onderhandelingen over de prijs van een product of dienst is het dan wel uitermate belangrijk te beschikken over de kostenstructuur van de bank. Zo moet u bijvoorbeeld bij een lening het kredietrisico kunnen inschatten dat de bank loopt op uw onderneming. Dat is het risico dat u in de toekomst niet aan uw rente- en aflossingsverplichtingen kunt voldoen. Hoe schat je dat in? Uiteindelijk wordt een krediet opgebouwd uit drie onderdelen: marktrente, risico-opslag en liquiditeitsopslag. Hoe meer u als klant kunt denken vanuit het perspectief van de bank, des te sterker uw positie in de onderhan-

‘Heeft u wel volledig inzicht in uw bankrelaties?’ dient? Welke risico’s loopt u op de bank als deze (onverwacht) niet aan zijn verplichtingen kan voldoen? En last but not least: doet u wel zaken met de juiste bank(en) voor de beste dienstverlening op elk productgebied? Zeker binnen een groot concern is dit niet altijd overzichtelijk. Toch is het de moeite waard om er even in te duiken omdat het u een aanmerkelijk sterkere onderhandelingspositie bij uw bank kan geven!

Diversificeer Een praktijkvoorbeeld. Aan het begin van mijn loopbaan werkte ik op de corporate treasury van een zeer grote zuivelcoöperatie. De centrale treasury was lei-

34 mei 2014


delingen. Belangrijk om te weten, is dat banken werken met kredietcomités. Daardoor is niet één persoon verantwoordelijk voor de toekenning van een krediet, maar een groep van mensen. Hoe beter de analyse en hoe duidelijker de zaken op papier staan, des te kleiner de kans op discussies en des te makkelijker het acceptatieproces. Laat het maken van goede analyses en het zorgen voor betrouwbare en consistente data nu net tot de kwaliteiten van een controller behoren – u kunt dus twee vliegen in één klap slaan: betere dienstverlening van uw bank(en) tegen lagere kosten. Als dat geen laaghangend fruit is…

Boeken Handboek organisatieontwikkeling Ervaart u dat vertrouwde werkwijzen niet langer effectief zijn, soms zelfs averechts werken? Zou u daarom beter inzicht willen hebben in het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling? Wenst u een scherper beeld van de verandermogelijkheden en de organisatiedynamiek? Met het beschreven bedrijfskundig raamwerk kunt u bepalen: - welke organisatie-inrichting het meest geschikt is; - welke cultuur de ambities van een organisatie stimuleert of afremt;

- welke leiderschapsstijl of type strategie het beste werkt; - welke vaardigheden en kernkwaliteiten het meest aansluiten; - welke verbeteringsmogelijkheden het best renderen; - welke besturingsvorm overeenkomt met de uitdagingen en ambities van uw organisatie en nog veel meer. Marcel van Marrewijk Academic Service, EAN 978 94 6220071 5 Prijs: 34,95 euro

Financiële almanak 2014 Deze almanak geeft u een overzicht van de meest relevante financieel-administratieve gegevens, aangevuld met de belangrijkste adressen van organisaties en instanties. De almanak bevat onder andere informatie over belastingen en sociale verzekeringen, valutakoersen en rente- en groeicijfers, termijnen en ondernemingsrecht. U krijgt informatie over nieuwe en aangepaste wetgeving in 2014, zoals de Implementatiewet richtlijn solvabiliteit II, de Wet op de Kamer van Koophandel, de Tijdelijke wet resolutieheffing 2014, de Implementatie-

wet richtlijn financiële conglomeraten I, de Wijzigingswet financiële markten 2014 en de Wet aanpassing en terugvordering bonussen bestuurders. Verder gaat de almanak in op de belangrijkste wetswijzigingen uit 2013 en de belangrijkste nog in behandeling zijnde wetswijzigingen. Kortom, alle belangrijke financieel-administratieve gegevens voor 2014 op een rij. mr. P.F.J. de Kock, drs. N. Klene, e.a. Vakmedianet, EAN 978 90 13 12239 8 Prijs: 49,95 euro

De kostprijs Dit boek beschrijft de huidige staat van managementen kostprijssystemen in bedrijven en instellingen. Het laat zien waarom bedrijven in de handel en industrie hun kostprijzen meestal wel op orde hebben. Apple, Heineken, Philips en Unilever weten precies wat de kostprijs van hun producten is. Het laat ook zien waarom banken, verzekeraars, zorginstellingen en (semi-) overheden nog een lange weg te gaan hebben als ze op dit punt net zo ver willen komen. Dat dat nodig is, behoeft inmiddels nauwelijks meer betoog.

Het boek biedt een integrale benadering, die gericht is op het verbeteren van managementen kostprijsinformatie. De cases zijn gebaseerd op de actuele praktijk in verschillende bedrijfstakken. Na het lezen van dit boek kunt u aan de slag om de winstgevendheid van uw producten en diensten structureel inzichtelijk te maken. Koen Perik Mijnmanagementboek, EAN 978 94 6254866 4 Prijs: 24,95 euro

Het nieuwe normaal Nog nooit was het zo noodzakelijk om uw organisatie klaar te stomen voor de toekomst. Deze nieuwe tijd vraagt om organisaties die even daadkrachtig zijn als wendbaar. Het nieuwe normaal betekent vooral een andere manier van interactie tussen consumenten en bedrijven. Consumenten willen direct respons als ze vragen hebben. Ze willen interactie die duidelijk maakt dat de leverancier hen helemaal begrijpt. Er is een groot verschil tussen loyaliteit in de analoge wereld en loyaliteit in de digitale wereld. Digitale loyaliteit is een illusie.

U kunt nog winnen, maar dan moet u zich wel aan de spelregels van het nieuwe normaal houden. Ontdek wat u kunt doen als de houdbaarheidsdatum van uw organisatie dreigt te verstrijken. Het nieuwe normaal is een must-read voor managers, ondernemers en professionals die bereid zijn continu te vernieuwen. Jacques Pijl Uitgeverij Haystack, EAN 978 94 6126089 5 Prijs: 16,50 euro

Het crisisdiner Wie denkt dat er in Nederland consensus bestaat over hoe we uit de crisis moeten komen heeft het mis. Tegenover de calvinistische bezuinigers staan verwoede keneysianen. En tegenover strenge toezichthouders staan klassiek liberale vrijemarktgelovers. Sinds begin oktober 2008, vlak na de val van Lehman Brothers, schuiven economen, bankiers, toezichthouders, politici en journalisten enkele malen per jaar met elkaar om de tafel om eens vrijuit van gedachten te wisselen over de crisis. Ze spreken over de rol van banken, de schulden, de weeffouten in het eurosysteem,

de voortslepende recessie. Het crisisdiner is een weerslag van de openhartige discussies met het mes op tafel, en daarmee een uniek inkijkje in de diversiteit aan de top van financieel-economisch Nederland. Met bijdragen van Wouter Bos, Bernard ter Haar, Ewald Engelen, Matt Steinglass, Marco Groot, Bas Jacobs, Marc Langeveld, Maarten Schinkel en vele anderen. Egbert Kalse, Kees Vendrik, e.a. Probetheus Bert Bakker, EAN 978 90 3514155 1 Prijs: 19,95 euro


mei 2014 35

PS Persoonlijk

Eric Nell, controller bij Every Angle Software Solutions BV:

‘Je bent als controller het kompas van de onderneming’ Paspoort Naam: Eric Nell (38) Functie: controller bij Every Angle Software Solutions BV Sinds: december 2012 Organisatie: Every Angle heeft een SAP add-on ontwikkeld waarmee data wordt omgezet in intelligente stuurinformatie. De software laat gebruikers hun SAP-data bekijken vanuit meerdere perspectieven en maakt optimalisatie van SAP-implementaties, processen en rapportages mogelijk. Hierdoor zijn aanzienlijke besparingen te realiseren en kan de controlfunctie naar een hoger niveau worden getild. Bron/info: www.everyangle.com

Eric Nell: ‘We hebben zo veel mogelijk geautomatiseerd in rapportageformats maar blijven wel flexibel doordat gebruikers zelf velden en filters kunnen toevoegen. Dit vermindert het aantal ad hoc rapportageverzoeken.’

Tekst: Bianca Minkman Foto: De Beeldredaktie/Joost Hoving

Hoe ziet uw loopbaan eruit? ‘Na twee jaar als assistent-accountant bij BDO besloot ik de overstap te maken naar het bedrijfsleven. Bij Toyota Industrial Equipment Netherlands heb ik toen de rapportagestructuur opgezet en de betrouwbaarheid van de administratie verbeterd. Door het vele maatwerk in SAP en het gebrek aan training op dit gebied bij de gebruikers waren de gegevens onbetrouwbaar geworden. Toen dit na een jaar weer goed draaide, werd het tijd voor de volgende uitdaging. Dat werd de functie van controller bij Air Consultance Europe, een general sales agent voor de luchtvaart. Na twee jaar werd dit verkocht aan Air Transat, een luchtvaartmaatschappij gespecialiseerd in goedkope vluchten tussen Nederland en Canada. Ik heb deelgenomen aan de onderhandelingen, dat was erg interessant. De overname had grote gevolgen: opeens waren we van een klein bedrijf onderdeel van een internationaal opererend en beursgenoteerd concern geworden! Dat had natuurlijk consequenties voor met name de rapportagestructuur, die ik opnieuw heb ingericht. Ook ben ik betrokken geweest bij het project om het reserveringssysteem te migreren. Na elf jaar vond ik het tijd voor wat anders. Ik ben niet zo’n loopbaanplanner, ik geloof meer in kansen grijpen die zich voordoen. Uiteraard denk ik daarbij wel na: is dit een logische stap en waar zou het toe kunnen leiden? Ik heb altijd al affiniteit gehad met IT. Deze controlfunctie bij Every Angle waar ik eind 2012 ben begonnen, was voor mij dan ook de ideale combinatie. Ons bedrijf ontwikkelt een intelligente SAP add-on voor de monitoring en optimalisatie van de bedrijfsprocessen.’

geformats maar blijven wel flexibel doordat gebruikers zelf velden kunnen toevoegen en filters kunnen toepassen. Dit vermindert het aantal ad hoc rapportageverzoeken. We nemen veel tijd voor analyses, scenarioplanning en risicomanagement. Dit jaar zijn we gestart met rolling forecasts die we daarmee nog beter kunnen onderbouwen.’ Lopen er nog speciale projecten? ‘We zijn vooral onze scenarioplanning en rolling forecast aan het finetunen. Zaken die verder nog spelen zijn transfer pricing, de 30-procentregeling vanwege internationale werknemers, inlenersaansprakelijkheid omdat we werken met een flexibele schil van uitzendkrachten, de WBSOsubsidie en de innovatiebox.’ Kunt u een bijzonder moment uit uw loopbaan noemen? ‘Een hoogtepunt is dat ik op basis van goede forecasts de verkoopprijs van Air Consultance Europe tijdens de onderhandelingen flink heb kunnen verhogen. Begin altijd met het einde, je doel, voor ogen! Dit voorbeeld geeft ook het belang van goede forecasts aan en dus van betrouwbare en consistente data in je administratie. Ik geloof dat de focus van control steeds meer hier naar toe verschuift omdat gebruikers dankzij snel ontwikkelende software steeds meer zelf allerlei dwarsdoorsnedes en analyses kunnen maken. Controllers moeten dit faciliteren door te zorgen dat deze door de gebruiker gemaakte ad hoc rapportages altijd een juist overzicht opleveren. Analyses zullen immers steeds vaker plaatsvinden op basis van rapportages die niet door de controller zijn opgesteld. Je moet steeds sneller kunnen schakelen en al kunnen rapporteren voordat de vraag zich voordoet. Dat kan alleen met betrouwbare en consistente data als basis.’

‘Rapporteren voordat de vraag zich voordoet, kan alleen met betrouwbare en consistente data’

Wat houdt uw takenpakket in? ‘Als controller ben ik eindverantwoordelijk voor de financiële administratie en geef ik leiding aan deze afdeling plus IT en de backoffice, in totaal zes personen. Ik maak deel uit van het MT en rapporteer aan onze ceo. Ik stel de maandrapportages, budgetten en de jaarrekening op, ik maak forecasts en kpi-rapportages en zorg dat alle rapportages consistent zijn met elkaar. Daarnaast stel ik scenario’s op zodat we flexibel blijven en tijdig op ontwikkelingen kunnen inspelen. Die zijn voor ons gelukkig positief: ons bedrijf kent al jaren een hoge dubbelcijferige groei. Zo is vorig jaar onze Duitse vestiging verdubbeld qua omvang en hebben we een vestiging in de Verenigde Staten geopend, die uiteraard in de financiële administratie geïntegreerd moest worden.’ Heeft de aard van de organisatie invloed op de inrichting van de financiële functie? ‘Ja, vanwege verdergaande internationalisering en steeds snellere ontwikkelingen moeten wij – net als de gebruikers waarvoor wij onze software maken – snel en ad hoc operationele en managementinformatie kunnen leveren. Dat betekent dat je dynamisch moet kunnen rapporteren. We hebben zo veel mogelijk geautomatiseerd in rapporta-

Grootste ergernis? En wanneer is uw dag een topdag? ‘Ik erger me niet zo veel! Dat is immers maar zinloze energieverspilling. Een topdag? Daar hoeven helemaal geen grote dingen voor te gebeuren. Als je hebt kunnen uitvoeren wat je voor je werkdag had gepland, dan ben ik tevreden. Mooie rapportages maken en zinvolle analyses aanleveren waar collega’s weer mee verder kunnen, dat geeft een goed gevoel. Je bent als controller het kompas van de onderneming. En een bijdrage mogen leveren aan de strategie, dat zijn voor mij de krenten in de pap.’ Welk boek kunt u collega’s aanraden? ‘De Zwarte Zwaan’ van Nassim Nicholas Taleb. Dit boek gaat over de impact van het hoogst onwaarschijnlijke. De zwarte zwaan staat voor onvoorspelbare gebeurtenissen die een enorme impact hebben en achteraf aannemelijk en voorspelbaar worden gemaakt. Het staat eigenlijk haaks op het controlvak, want het nut van scenario’s wordt bijvoorbeeld in twijfel getrokken. Toch biedt het interessante inzichten in hoe je met onwaarschijnlijkheden kunt omgaan en hoe je anders naar dingen kunt kijken.’


mei 2014 37

Ondernemingsrecht

Caspar van der Winden en Coen van der Mark

Storting in natura: de beschrijving

E Caspar van der Winden en Coen van der Mark zijn advocaat bij Holland Van Gijzen advocaten en notarissen (caspar.van. [email protected] en coen.van.der. [email protected])

en aandeelhouder van een bv is bij uitgifte van aandelen verplicht de nominale waarde van de aandelen te storten op deze aandelen. Ten aanzien van het tijdstip van volstorten kan worden bedongen dat dit pas geschiedt na verloop van een bepaalde tijd of nadat de vennootschap het bedrag heeft opgevraagd. De storting kan niet alleen plaatsvinden in geld, maar ook ‘in natura’. Het bestuur moet hiervoor een beschrijving opstellen van hetgeen wordt ingebracht. Deze beschrijving moet onder meer de waarde van de inbreng en de gebruikte waarderingsmethode bevatten. Vervolgens moet deze beschrijving door alle bestuurders van de vennootschap worden ondertekend. Een accountantsverklaring is sinds de flexibilisering van het bv-recht niet langer noodzakelijk, waardoor deze controlefunctie is vervallen. Wat zijn nu de gevolgen als de beschrijving onjuistheden bevat of in het geheel niet is opgemaakt of ondertekend? De regeling met het vereiste van de beschrijving is te vinden in de artikelen 2:204a en 2:204b van het Burgerlijk Wetboek (BW). De beschrijving is alleen nodig indien er een inbreng in natura plaatsvindt die als volstorting van aandelen dient. Wanneer de storting als agio wordt geboekt is een beschrijving niet vereist. De beschrijving moet op het kantoor van de vennootschap ter inzage worden gelegd voor de aandeelhouders en anderen met vergaderrecht. Artikelen 2:204a en 2:204b BW vermelden geen sanctie op niet-naleving van deze eisen. De gevolgen van niet-naleving van de vereisten zijn afhankelijk van de gebreken die kleven aan de beschrijving of het ontbreken ervan.

Rechtsgeldigheid Je zou kunnen beargumenteren dat de uitgifte van de aandelen niet rechtsgeldig kan plaatsvinden indien de beschrijving in zijn geheel ontbreekt. Met andere woorden: de (pseudo)aandeelhouder die pretendeert een storting te hebben gedaan in natura waarvoor geen beschrijving is opgemaakt, heeft in zo’n geval nooit de betreffende aandelen verkregen. Hierbij wordt echter opgemerkt dat voor de uitgifte van aandelen de tussenkomst van een notaris vereist is en een notaris zal normaal gesproken de akte van uitgifte van aandelen niet passeren als de beschrijving ontbreekt, tenzij wordt bedongen dat de storting pas geschiedt na verloop van een bepaalde tijd of nadat de vennootschap het bedrag zal hebben opgevraagd. Indien de inbreng in natura dient ter volstorting van aandelen en een beschrijving ontbreekt, kan een curator de aandeelhouder die aandelen heeft verkregen

38 mei 2014


aanspreken en vorderen dat hij aan zijn stortingsplicht voldoet. Bij het geheel ontbreken van de beschrijving ontbeert de betreffende aandeelhouder een bewijsstuk dat hij voor een bepaalde waarde vermogensbestandsdelen heeft ingebracht op de aandelen van de bv.

Onjuiste beschrijving De situatie kan zich echter ook voordoen dat er wel een beschrijving is opgemaakt, maar dat deze beschrijving niet juist is doordat bijvoorbeeld een verkeerde (te hoge) waardering is gegeven aan de inbreng. Uit vaste jurisprudentie volgt dat de juistheid van de beschrijving de verantwoordelijkheid is van de bestuurders, ook als deze bij het opstellen ervan adviseurs of derden hebben ingeschakeld. Het vereiste dat de bestuurders de beschrijving moeten ondertekenen, versterkt deze bijzondere verantwoordelijkheid. Zij zijn allemaal verantwoordelijk voor de inhoud van de beschrijving en de daarin opgenomen waardering. Ontbreekt de handtekening van één van de bestuurders dan wordt daar onder opgave van redenen melding van gemaakt. Een soortgelijke regeling bestaat voor het ondertekenen van de jaarrekening. Bestuurders die zonder redengeving niet de beschrijving ondertekenen ontlopen hiermee niet hun eventuele aansprakelijkheid.

Aansprakelijkheid Aangezien de beschrijving beoogt de vennootschap te beschermen, zal een overtreding van artikel 2:204a of artikel 2:204b BW in beginsel leiden tot onbehoorlijke taakvervulling door het bestuur, waardoor de bestuurders aansprakelijk kunnen worden gehouden. Indien de beschrijving niet juist blijkt te zijn kunnen de bestuurders aansprakelijk worden gehouden door de curator in geval van faillissement of door de vennootschap buiten faillissement. In de praktijk zal de vennootschap slechts een vordering instellen nadat de aan te spreken bestuurder geen deel meer uitmaakt van het bestuur of van de meerderheid van het bestuur. De curator c.q. vennootschap zal moeten eisen dat er sprake is van een onbehoorlijke taakvervulling door de bestuurder(s).

Bij twijfel: wees terughoudend Bestuurders en aandeelhouders zullen alert moeten zijn bij een inbreng op aandelen in natura. Hoewel de beschrijving heeft ingeboet aan betekenis sinds de flexibilisering van het bv-recht, moet er nog steeds een correcte beschrijving worden opgesteld. Bij twijfel zullen bestuurders terughoudend moeten zijn bij de acceptatie van de inbreng.

Opleidingen Btw bij non-profit organisaties

Voor meer opleidingen kijk op overfinancieelmanagement.nl/ opleidingen

Masterclass Excel Word ‘Master’ in Excel en onderscheid uzelf nog meer in professionaliteit en efficiency, door simpelweg slimmer maar vooral leuker (!) aan het werk te zijn. Praktijkgerichte 2-daagse masterclass. 8 en 15 mei

POWERcontroller 2: communicatie In één dag alle tips en technieken om uw zichtbaarheid en daadkracht te vergroten! In deze roerige tijden is het essentieel dat u als controller overeind blijft en uzelf zichtbaar maakt. De volgende vaardigheden komen aan de orde: aanspreken en uitspreken; krachtige persoonlijk presentatie, leiderschap, overtuigende beïnvloeding en samenwerkingskracht. Na deze dag gaat u naar huis met uw eigen actieplan. U kunt deze dag prima volgen zonder dat u de POWERcontroller 1 heeft gevolgd. 9 mei

Organisaties in de non-profit sector hebben te maken met specifieke fiscale regels op het gebied van btw. Op deze praktijkdag leert u wanneer u btw moet betalen en wanneer en hoeveel btw u kunt terugvragen. Ook het uitlenen van personeel en het doorbelasten van kosten komt uitgebreid aan bod. 13 mei

PowerPivot en Powerview: de basics PowerPivot lijkt erg veel op Excel, maar gebruikt wel een databasestructuur. In deze praktijkdag leert u de databasekant van PowerPivot kennen. Onderwerpen die aan de orde komen: » waarvoor gebruikt u PowerPivot; » verschillende bron tabellen aan elkaar koppelen; » het resultaat verwerken in Excel: draaitabellen en draaigrafieken; » werken met gegevens in landkaarten; » tijdgerelateerde informatie tonen in een timeline. 13 mei

Actualiteitenmiddag werkkostenregeling (WKR) Per 1 januari 2015 moeten alle werkgevers verplicht de WKR invoeren. Wat betekent het voor u en wat moet er gebeuren? Na het volgen van deze middag bent u weer helemaal op de hoogte. 14 mei

Nationale Controllersdag 2014 Van cijfers naar waarde(n) De controller ontwikkelt zich steeds meer van winststrever naar waardedenker. Organisaties die alleen maar sturen via beheersen controlesystemen kunnen de snel veranderende wereld om ons heen niet meer bijhouden. Maar hoe doe je dat dan wel? Gaat accounting en control wel samen met vertrouwen en motivatie? Staan hard controls en soft controls op gespannen voet met elkaar? Of hebben ze elkaar juist nodig! Op de Nationale Controllersdag hoort u van collega-controllers, cfo’s en andere

deskundigen uit de praktijk en wetenschap, hoe zij het aanpakken. Met o.a.: » dagvoorzitter Jeroen Smit, » Jaap Koelewijn, » René Oudejans (cfo Gasunie), » Chris van Overbeeke (cfo ID&T), » Alex van Hooff (directeur Burgers’ Zoo), » Margriet Sitskoorn, » Henk Doeleman. Meer info en inschrijven: www.overfinancieelmanagement.nl/controllersdag. 12 juni – Burgers’ Zoo in Arnhem

PowerPivot masterclass: big data analyse Deze masterclass haalt alles uit PowerPivot. U modelleert de geïmporteerde databases en leert de ongelofelijke mogelijkheden van PowerPivot echt te ontdekken. De volgende onderwerpen komen aan de orde: » data analyse: DAX; » data analyse: Calculated Columns; » nesten van DAX formules; » de intelligente datums DAX formules: snel analyse overzichten maken; » logische DAX analyse: hoe maakt u logisch werkende overzichten; » modelleren door middel van sleutels; » scenario’s implementeren: slim gebruikmaken van slicers in draaitabellen. 14 mei

Actualiteitenmiddag Arbeids- en Ontslagrecht De herziening van het ontslagrecht is de afgelopen jaren veel besproken. Het lijkt erop dat deze in 2015 van kracht gaat. Daarnaast is een aantal opmerkelijke rechterlijke uitspraken gedaan rondom de Flexwet. Bent u nog op de hoogte? Na het volgen van deze actualiteitenmiddag weet u de mest recente weten regelgeving op het gebied van arbeids- en ontslagrecht. 15 mei

Werken met de A3 methodiek Voor iedereen die jaarplannen op een praktische manier wil vormgeven en actigericht wil formuleren in slechts één A3’tje. In twee dagen leert u hoe u een one paper strategy implementeert, gebaseerd op het INK-managementmodel. 15 en 22 mei

Wat kan er misgaan op de crediteurenadministratie Na deze praktijkdag kun u makkelijk toetsen of uw administratie voldoen aan de btw-procedures. Eventuele vragen kunt u vooraf aangeven, zodat deze tijdens de cursus aan de orde komen. U wordt bijgepraat over factuurvereisten en administratieve verplichtingen, leveranciers binnen en buiten de eu, het vermijden van risico’s, en nog veel meer. 15 mei

Beroepsethiek Weet u in lastige situaties bij uw standpunt te blijven? En durft én kunt u altijd de juiste vragen stellen? Krijg inzicht in uw eigen ethiek en hoe u dit toepast in uw organisatie. De verplichte training Beroepsethiek voor Accountants in Business helpt u daarbij. Bent u accountant in business en heeft u nog geen (volledige) geaccrediteerde training Beroepsethiek gevolgd, dan staat het NBA-bestuur u toe om deze training alsnog te volgen dan wel af te ronden. 27 mei


mei 2014

39

Lost control?

Leonardo Hopstaken en Piet-Jan Boringa

Leonardo Hopstaken AA en Piet-Jan Boringa RA zijn financieel experts bij Alterim, oplosser van bezettingsvraagstukken in Finance & Control ([email protected] of [email protected])

De ambachtelijke controller Piet-Jan en Leonardo vragen zich af of we het nieuwe niet al te snel heilig verklaren. Moet de controller wel mee met alle veranderingen en noviteiten? Het gaat toch nog steeds om de cijfers... Leonardo: Heerlijk! De tijd staat mooi stil in het mkb. Piet-Jan: Hoezo? Is het mkb niet de motor achter innovatie? Leonardo: Zeker, maar niet in de financiële kolom. Daar is echt geen snars veranderd. Dat weet ik, want ik heb het laatste jaar als interim controller bij meerdere mkb-bedrijven gewerkt. Piet-Jan: Leuk! Leonardo: Zeker, het was alsof ik terugging in de tijd. Piet-Jan: Geen duurzame ontwikkelingen op de balans? Geen mvo-paragraaf in het jaarverslag? Geen verregaande IT-vernieuwing? Leonardo: Ach, dat soms wel. Maar de administratie? Het is allemaal bij het oude. Facturen die met de hand een stempel kregen. Ik schrok daar wel van. Maar toen dacht ik: wat zou het ook? Het werk is nog exact gelijk: gedonder met de fiscus. Tussenrekeningen gedoe. Een goed werkende AO/IB. Het is allemaal precies als in 1990. En dat is goed. Piet-Jan: Maar het vak verandert toch enorm? Mondialisering! Alles automatisch! Leonardo: Jongen, dat geldt alleen bij de grote bedrijven. Piet-Jan: Hoho. Je boekt tegenwoordig een factuur via een foto met je mobiel. Ook in het mkb. Leonardo: Ben ik ook tegengekomen, maar geef toe: de boekhoudkundige essentie is als altijd: gegevens die finance gerelateerd zijn, rubriceren in laatjes. Voila! Piet-Jan: Tja, als je het zo bekijkt... Leonardo: Luister, we hebben nog net geen 14 kolommen papier, en Exact DOS heet nu Exact Online, maar verder.? We rijden nog steeds van A naar B. Toen in een Kever, nu in een Opel Insignia. Piet-Jan: Dus wel wat sneller en comfortabeler. Met meer actieradius! En routeplanner. Leonardo: Allemaal waar, maar je moet nog steeds vooruit kijken en sturen. Je zit in een stoel en kijkt in je achteruitkijkspiegel.

40 mei 2014


Piet-Jan: Maar we gaan toch als controllers van ‘Cijfers naar Waarden’? Leonardo: Dat geldt misschien niet voor elke controller. Op een vergadering van de NBA laatst stonden nog dezelfde types als vroeger. Enigszins bedachtzame heren met een spencer over een nette blouse. Toplui! Terwijl jij en ik al in 1990 bij de big four helemaal hip stonden te wezen. Daar werden we opgevoed met veranderingen. Maar nu denk ik: doen we niet te moeilijk? Verklaren we al het nieuwe niet te snel heilig? Piet-Jan: En dus? Leonardo: Ik pleit voor een herwaardering van de Ambachtelijke Controller. De man die de pure boekhouding begrijpt. Die de dga jaar in jaar uit voorziet van de juiste cijfers. Zonder poespas. Met mondjesmaat de noodzakelijke nieuwe snufjes. Piet-Jan: Zit wat in: controllers die verder kijken dan de waan van de dag. Controllers die niet direct overal achteraan rennen. Die denken: laat het nieuwe zich eerst maar eens bewijzen. Leonardo: Precies: daar heeft de mkb-directeur meer dan voldoende aan. Cijfers zijn eeuwig en absoluut. Daar kan geen trend tegenop. Piet-Jan: Hè lekker, ik voel me direct meer ontspannen. Gek hè? Leonardo: Helemaal niet! Nog een kaakje bij de koffie, waarde collega? Piet-Jan: Gewone filterkoffie dan, niet van dat latte macchiato gedoe...

Hoe hip bent u? Wat vindt u? Moeten we al die vernieuwing maar met een korrel zout nemen? Kunnen uw klanten zonder financiële trends? Mail uw reactie naar pj.boringa@ alterim.nl of [email protected].

Van cijfers naar waarde(n)

24

Kom ook met combikorting naar de s Masterclas ar a n Van cijfers et m waarden Kees Tillema op 18 juni!

Donderdag 12 juni 2014 Burgers’ Zoo Arnhem

e

Nationale Controllersdag 2014 Met o.a. Dagvoorzitter prof.drs. Jeroen Smit Prof.dr. Jaap Koelewijn Dr. Kees Tillema René Oudejans RA, cfo Gasunie Drs. Alex van Hooff, directeur Burgers’ Zoo Prof.dr. Margriet Sitskoorn Drs. Chris van Overbeeke RA, cfo ID&T

Meer informatie of inschrijven?

www.overfinancieelmanagement.nl/controllersdag Volg ons: @OverFinMan / Twitter mee: #ncdag14

HOOFDSPONSOR:

SUBSPONSORS:

LinkedIn Group: Over Financieel Management

Wat kan Hofmeier voor uw organisatie betekenen?

Focus op Finance Focus op Processen Capaciteit, kennis en ervaring: professionals met drive Hofmeier Financiële Professionals staat voor gezonde, frisse en professionele dienstverlening. Onze bedrijfsfilosofie is gericht op een duurzame en constructieve samenwerking met zowel onze Opdrachtgevers als de Professionals. Met de inzet van ruim 100 Professionals en Consultants in vaste dienst levert Hofmeier u expertise en capaciteit. Doordat wij Opdrachtgevers hebben in diverse branches, zijn onze Professionals en Consultants breed inzetbaar en passen goed in uiteenlopende bedrijfsculturen. Dit verwezenlijkt het doel van Hofmeier om de juiste Professional op de juiste plaats in te zetten.

Financiële Professionals | Interim Management | Consulting Witte Singel 93, 2311 BR Leiden | Postbus 1086, 2302 BB Leiden | t. (071) 572 75 55 | f. (071) 579 09 51 | [email protected] | www.hofmeier.nl

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

Recommend Documents