TIJDSCHRIFT CONTROLLING

TIJDSCHRIFT CONTROLLING MAXIMALE MEERWAARDE VOOR FINANCIËLE PROFESSIONALS nummer

5

mei 2012

Stan Peeters, Van Gansewinkel over kwaliteit:

‘Onze proceskwaliteit is straks

BEURSWAARDIG’ IFRS 8 toepassen voor waardecreatie

Wees transparant over vastgoed

W W W.TIJDSCHRIF TCONTROLLING.NL

Fraudebeheersing: ken je rol en verantwoordelijkheid

OOK IN UITDAGENDE TIJDEN FINANCIËLE CONTROLE EN INZICHT HOUDEN VANZELFSPREKEND Tegen de laagst mogelijke kosten voortdurend adequaat reageren op veranderingen. Financieel managers nemen hierin het voortouw, want zij hebben de cijfers die aan de basis staan van de bedrijfsdoelstellingen. Succes hangt meer dan ooit af van aanpassingsvermogen. Dit is van essentieel belang om als organisatie te overleven en vooral te groeien. UNIT4 begrijpt dit. Met Coda Financials zijn financieel managers in staat de volgende stap te maken in het leveren van controle en inzicht. Dit is mogelijk dankzij het koppelen van processen, applicaties en medewerkers. De financieel manager kan zijn hoofd koel houden. Hij is immers in control en dirigeert zijn organisatie naar de juiste bedrijfsdoelstellingen. Ook in een tijd van constante veranderingen. Dat is vanzelfsprekend met Coda Financials. Kijk op www.unit4.nl/coda

CODA. SOFTWARE VOORUITGEDACHT

Agenda

Perspectief Anja Jalink

Financieel-administratieve opleidingen en congressen

Hoofdredacteur Tijdschrift Controlling [email protected] twitter: @AnjaJalink

8 mei BTW in de gezondheidszorg 8 en 15 mei Projectfinanciën ontcijferd 8 mei Bezielend en effectief leiderschap 10 mei Projectmanagement met Excel 11 mei of 15 juni PowerAdministrateur 16 mei, 5, 13 en 26 juni Douane van A-Z 22 mei IFRS Essentials: kapitaalbelangen en consolidatie 22 en 29 mei Werken met de A3 methodiek 30 mei Performance Management 31 mei

Autobelastingen

bent u nog helemaal up to date?

NH Naarden

5 juni Terugkommiddag Werken met de A3 methodiek 5 juni Sturen met prestatie-indicatoren 6 juni Creditmanagement 7 juni Beter presteren met Excel infografieken 7 en 14 juni Rol van procesmanagement in organisatieontwikkeling 12 juni IFRS Essentials: financiële instrumenten en pensioenen

12 juni

Vastgoed

I

n elke straat staan tegenwoordig wel meerdere huizen langere tijd te koop. Nadat de huizenprijzen jarenlang enorm snel gestegen zijn, is de tendens van de huizenprijzen inmiddels geheel de andere kant op. En hoe gaat dat: om te wennen aan een enorme toename van zijn rijkdom heeft iemand hooguit een seconde of drie nodig, maar om te wennen aan een enorme teruggang in rijkdom heeft iemand gemiddeld al snel een jaar of drie nodig. Het zal dus nog wel even duren voordat de huizenmarkt weer vlot getrokken is en de huizen een ‘normaal’ prijspeil bereikt hebben. De onzekere economische toestand in de wereld en het politieke gekissebis over onder andere de hypotheekaftrek dragen daar vooralsnog niet echt aan bij. En hoe zit het met ondernemingen? De Nederlandsche Bank waarschuwde onlangs dat de eerstvolgende crisis een vastgoedcrisis zal zijn. ‘Maar die vastgoedcrisis is er al drie jaar’, aldus vastgoedhoogleraar Dirk Brounen (zie interview op pagina 30 en verder). ‘De vastgoedmarkt heeft te laat gereageerd op veranderingen in de markt en daardoor zijn de problemen nu groter dan nodig was geweest.’ Bedrijven krijgen daar ook zeker mee te maken, aldus de hoogleraar. Hij zegt dan ook ‘eigenlijk wel blij’ te zijn met de nieuwe leaseaccountingregels in IFRS. ‘Daardoor wordt vastgoed weer een gespreksonderwerp.’ Bedrijven moeten zich weer buigen over het klassieke dilemma: huren of kopen. En de uitslag kan dit keer weleens heel anders worden, want ook hiervoor geldt dat succes in het verleden geen garantie geeft voor de toekomst. Brounen pleit ervoor vastgoed onder te brengen bij de CFO, waar het nu nog vaak onder HRM valt. ‘Ongeveer veertien procent van de AEX-balanstotalen bestaat uit vastgoed. Dat is een aanmerkelijk belang,’ betoogt hij. En dat verdient meer belangstelling dan het nu veelal krijgt. Eigenlijk is het net als thuis: weet wat je hebt aan onroerend goed, weet wat het nu waard is en bedenk of dit is wat je nodig hebt in deze situatie. En sta er af en toe bij stil of het hele verhaal nog klopt. Als de randvoorwaarden hetzelfde blijven, kan ik met een gezin met drie opgroeiende zoons nog wel een jaar of tien vooruit met mijn huidige huis. Maar als de randvoorwaarden veranderen kan dat heel snel anders worden.

Vastgoed op de Nationale Controllersdag Is uw interesse in vastgoed gewekt? Kom dan naar de Nationale Controllersdag op 12 juni aanstaande in het Spant! in Bussum. Daar zal professor Henk Langendijk (Nyenrode/UvA) een presentatie geven over vastgoed en IFRS. In deze workshopsessie zal hij ingaan op het afwaarderen van vastgoed in de jaarrekening, met name op basis van IFRS, maar ook NL GAAP komt aan bod. Kijk voor meer informatie op www.kluwerfinancieelmanagement.nl/controllersdag.

Nationale Controllersdag Spant! in Bussum

Uitgebreide informatie vindt u op KluwerFinancieelManagement.nl/ opleidingen

www.tijdschriftcontrolling.nl vernieuwd Misschien heeft u het al gemerkt, de site www.tijdschriftcontrolling.nl is onlangs geheel vernieuwd. Met het laatste nieuws, relevante artikelen en interessante vacatures speciaal voor de controller. Met digitale toegang tot alle vakartikelen uit Tijdschrift Controlling, inclusief de allernieuwste. Handig doorzoekbaar en altijd bij de hand. En – niet onbelangrijk – voor u als abonnee geheel gratis.

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

mei 2012

1

Inhoud

8

12

Stan Peeters, Van Gansewinkel:

‘Onze proceskwaliteit is straks beurswaardig’ Dat Van Gansewinkel naar de beurs gaat, staat helemaal niet vast. Wel dat het een optie moet kunnen zijn op het moment dat de huidige aandeelhouders – private equity-huizen – kiezen voor een exit. ‘Daarom streven we wat betreft de kwaliteit van de processen naar het beste van het beste’, zegt group controller Stan Peeters. ‘Dat is wat op de openbare kapitaalmarkten wordt geëist.’

Financial accounting en verslaggevingsrecht

12 Materialiteit in interne en externe informatie verstrekking Als reactie op het consultatiedocument ‘Considerations of materiality in financial reporting’ van de ESMA, heeft de AFM een bijeenkomst georganiseerd over de toepassing van ‘materialiteit’ in de jaarrekening. Opvallend is dat de AFM de controllers niet heeft uitgenodigd. Terwijl dit juist voor de controllingfunctie relevante problematiek is!

Ontwikkeling financiële functie

18 Trends in de financiële functie Waar in een organisatie wordt het geld verdiend? Wat is de winstgevendheid van producten en diensten? Hoe staat de organisatie er financieel voor, en hoe gaat zich dat ontwikkelen? Kan de administratie niet efficiënter? De algemene trend is dat financiële functionarissen snellere en betere informatie moeten leveren en tegelijkertijd een goedkopere administratie moeten voeren.

Informatiemanagement

22 Outsourcing: India nu ook voor het

MKB? Outsourcing was tot voor kort slechts iets voor de grote multinationals. Hier lijkt verandering in te komen. In India voltrekken zich in de IT-industrie veranderingen die het mogelijk maken een veel groter scala aan ondernemingen te bedienen dan tot voor kort mogelijk was. Wat is er gaande?

25 2

30 mei 2012


18 BIV/AO

25 Fraudebeheersing: ken je rol en verantwoordelijkheid Met name op gebied van inventarisatie, preventie en detectie kunnen controllers waarde voor de eigen organisatie toevoegen. Thema’s als mededinging, corruptie en forensic readiness zijn actueel. Ben jij hier als controller op voorbereid? Kun jij over deze actualiteiten waardevol advies geven aan het topmanagement van jouw organisatie?

Corporate finance & treasury

30 ‘Wees transparant over vastgoed Vastgoed zou een duidelijke plek moeten krijgen binnen de strategie van een onderneming, vindt vastgoedhoogleraar Dirk Brounen. Het maakt daarbij niet uit of bedrijven veel of weinig vastgoed in hun bezit hebben, zolang er maar over nagedacht is en er bewuste keuzes zijn gemaakt. En dat een en ander duidelijk wordt toegelicht in het jaarverslag.

36 En verder… 1 Agenda/Perspectief 4 Actueel CFO krijgt grotere stem in IT door cloud computing 17 Macro outlook Tussen de oren 24 Integriteit Morele waaghalzerij 29 Ethisch dilemma Tijdsdruk of betrouwbaarheid? 36 PS Persoonlijk Ingrid Tuinstra, Clafis 38 Ondernemingsrecht Recht op dividend 39 Boeken/Colofon 40 KraKra Deloitte: beerput of zelfreiniging?


34 Banksparen: een nieuwe manier om pensioen op te bouwen Op een dag ben je 65, 66, misschien 67, en dan is het welletjes. Je wilt eindelijk wel eens met pensioen. Zelfstandigen die méér willen dan de AOW, moeten daar zelf voor zorgen. Er zijn verschillende mogelijkheden, waaronder banksparen.

Kijk voor meer informatie op W W W.TIJDSCHRIF TCONTROLLING.NL


mei 2012

3

Illustratie: Hannah Maigret

Actueel


Bedrijven slecht voorbereid op cybercrime Nederlandse bedrijven en overheidsinstellingen zijn slecht voorbereid op aanvallen van cybercriminelen. Zij besteden niet alleen weinig aandacht aan de preventie van cybercrime, ook maatregelen om aanvallen van buitenaf te detecteren worden nauwelijks genomen. Bovendien schiet bij veel organisaties een adequate reactie op een succesvolle aanval van cybercriminelen tekort, zo blijkt uit onderzoek van KPMG. Uit het onderzoek blijkt dat slechts één op de vijf organisaties zichzelf in staat acht om met succes een aanval af te slaan. Qua preventie voert slechts 29 procent periodiek een cybercrime respons test uit, die duidelijk maakt in hoeverre de organisatie in staat is een aanval te signaleren. Zo’n zestig procent heeft de verantwoordelijkheid voor cybercrime in de organisatie belegd en traint de medewerkers ook op het gebied van beveiligingsbewustzijn. Daarnaast blijkt niet meer dan een kwart van de organisaties zich adequaat via een cybercrime response plan te hebben beveiligd en zet slechts dertig procent forensische expertise in na een beveiligingsincident.

Schade Uit het onderzoek blijkt voorts dat bijna de helft van de onderzochte bedrijven het afgelopen jaar slachtoffer is geweest van enige vorm van cybercrime. Van deze bedrijven geeft negentig procent aan dat zij de afgelopen twaalf maanden één tot vijf keer met succes zijn aangevallen. Ruim zestig procent van

de onderzochte bedrijven geeft aan dat de schade zich jaarlijks beperkt tot een bedrag van 100.000 euro. Bij ruim tien procent van de onderzochte bedrijven overstijgt de schade als gevolg van cybercrime een bedrag van 1,5 miljoen euro. Phishing blijkt de belangrijkste vorm van cybercrime. Bijna dertig procent van de onderzochte organisaties geeft aan met phishing te maken te hebben gehad, gevolgd door besmetting met malware en social engineering. Cybercriminelen blijken er vooral op uit te zijn om bedrijfsen productieprocessen te verstoren. Zo’n dertig procent van de aanvallen blijkt hierop gericht te zijn. Het verkrijgen van toegang tot geld en informatie over intellectuele eigendommen blijken in mindere mate de aanleiding voor een aanval. Ondanks het feit dat bedrijven in de financiële sector zich bewuster zijn van cybercrime dan andere organisaties, wordt zo’n driekwart van de aanvallen in deze sector gepleegd. Daarbij gaat het voor een organisatie om een gemiddeld schadebedrag van zo’n 1,5 miljoen euro.

Beveiligingsbewustzijn en inzicht in risico’s ‘De werkelijke omvang van cybercrime is moeilijk te achterhalen omdat de detectieprocedures mogelijk niet alles in kaart brengen,’ zegt John Hermans, partner bij KPMG Risk Consulting. Hermans: ‘Om je als organisatie te kunnen verdedigen tegen cybercrime zijn beveiligingsbewustzijn en inzicht in de risico’s van essentieel belang. Duidelijk is in ieder geval dat cybercrime niet van tijdelijke aard is en niet langer meer het domein van amateurs. Deze ‘script kiddies’ vormen in wezen niet meer dan een vervelende dreiging en zijn er vooral op uit om geld te stelen en veel minder op het raken van de vitale functies van de organisatie. Serieuze aanvallen komen nu vooral van de georganiseerde misdaad die er bewust op uit is de organisatie te ontregelen, te spioneren en vertrouwelijke informatie te krijgen. Vooral de overheid en grote organisaties vormen hierbij het doelwit. De complexe IT-omgeving maakt het echter vrijwel onmogelijk om dit soort incidenten volledig uit te bannen. Het doel is dan ook vooral te voorkomen dat een aanval uit de hand loopt. De focus moet dus met name liggen op het beschermen van de belangrijkste bezittingen en het zeker stellen dat er mechanismen zijn waarmee organisaties goed en snel op incidenten kunnen reageren.’


Ziggo wereldwijd grootste beursgang Wereldwijd is het aantal beursintroducties in het eerste kwartaal van 2012 sterk gedaald, zo blijkt uit de Global IPO update van Ernst & Young. Tot dusver is er met een totaal van 157 deals slechts 14,3 miljard dollar opgehaald, dat is 69 procent minder vergeleken met de zelfde periode vorig jaar. Het aantal beursintroducties is hiermee terug op het laatste niveau sinds het tweede kwartaal van 2009. Wereldwijd bracht

4

mei 2012


alleen de Nederlandse deal van kabelbedrijf Ziggo meer dan een miljard dollar op. De gemiddelde transactiewaarde is afgenomen van 157 miljoen dollar in het eerste kwartaal van 2011 tot 91 miljoen dollar nu, een daling van 42 procent. In het eerste kwartaal van dit jaar zijn zeven beursintroducties uitgesteld en er zijn er 36 afgezegd, vergeleken met respectievelijk vijf en 53 beursintroducties in dezelfde periode vorig jaar.

Organisatie en processen

Signalering

Supply chain wordt ingewikkeld netwerk van commerciële transacties Finance executives wereldwijd zijn bezorgd dat de onderlinge afhankelijkheid van leveranciers, partners en klanten – een gevolg van toenemende en complexe leveranciersnetwerken – commerciële risico’s voor inkopende organisaties oplevert. Dit is een van de conclusies uit een onlangs verschenen Basware-rapport. Een positieve ontwikkeling is dat afnemers en leveranciers elkaar beginnen te beschouwen als ‘gelijken’, en rekening houden met het feit dat leveranciers hun eigen leveranciers ook een bepaalde vorm van toewijding opleggen. Ondanks deze ontwikkeling bestaat de grootste zorg rond de impact van strakke kredietvoorwaarden en te late dan wel foutieve betalingen, wat de druk bij leveranciers opvoert en daarmee impact op de afnemer heeft. Volgens het rapport geloven de finance executives dat 15 procent van de rekeningen onbetaald blijft na het verstrijken van de betalingstermijn en tweederde begrijpt dat te late betalingen voor problemen zorgen bij de leveranciers. 38 procent geeft toe dat te late of foutieve betalingen aan leveranciers invloed hebben op de commerciele prestaties van leveranciers, net als het hun eigen zaken zou beïnvloeden.

Bezorgdheid Er is ook bezorgdheid rondom de zichtbaarheid van activiteiten binnen de supply chain. 59 procent van de ondervraagden denkt dat de activiteiten binnen de supply chain, en betalingen aan leveranciers moeilijker worden door de toenemende netwerkcomplexiteit. 64 procent gelooft dat de transparantie van een open en samenwerkend leveranciersnetwerk beter helpt bij het oplossen van deze uitdagingen en een effectievere basis vormt voor duurzame kostenbesparingen dan gesloten en exclusieve netwerkomgevingen.

Uitdagingen Wordt er gevraagd naar de grootste uitdagingen tot het verbeteren van het purchase-topay-systeem, geeft 46 procent van de finance executives aan, het ontbreken van de flexibiliteit in deze systemen en dat eventuele aanpassingen het complexe leveranciersnetwerk kunnen ontwrichten. 62 procent geeft aan dat het in lijn brengen van losse processen in het purchase-to-pay-systeem zeer belangrijk wordt in de komende een à twee jaar. Esa Tihilä, CEO van Basware, licht toe: ‘Supply chains zijn een complex netwerk van commerciële interacties geworden. En iedere organisatie die onderdeel van dat netwerk

Geen gratis toegang tot cloudomgeving met administratie failliet bedrijf Rechtbank Den Bosch heeft geoordeeld dat de curator van een failliet bedrijf geen gratis toegang heeft tot de cloudomgeving waarin zich de administratie van het failliete bedrijf bevond. HR: ruime uitleg dekking AVB-polis Op een aansprakelijkheidsverzekering voor bedrijven (AVB) bestaat in beginsel ook dekking voor schade als de verzekerde werkgever heeft verzuimd een toereikende polis te sluiten voor zijn werknemers die zich in verband met hun werk in het verkeer begeven, vindt de Hoge Raad.

uitmaakt, speelt een belangrijke rol bij het minimaliseren van commerciële risico’s. Finance executives zijn zich ervan bewust dat te late of foutieve betalingen problemen voor leveranciers kunnen creëren, maar late betalingen bestaan nog steeds. Bedrijven erkennen afnemers als soortgelijken, maar de kwaliteit van de relatie staat onder druk omdat bedrijven waken voor het commerciële risico van hun eigen organisatie. Om de complexiteit van deze supply chains in goede banen te leiden, dienen afnemers en leveranciers zich op samenwerkingsverbanden en het delen van informatie te richten.’

Verbeterde samenwerking Wordt er verder gekeken naar hoe organisaties de samenwerking kunnen verbeteren, geeft ruim de helft aan dat gedeelde informatie en e-commercesystemen de meest efficiente methoden zijn om zakelijke samenwerking binnen de supply chain te verbeteren. Tihilä: ‘Zichtbaarheid in cashflow blijft een belangrijke prioriteit voor finance executives. Een open netwerk creëert een effectieve basis voor het bereiken van deze visibiliteit en daarmee duurzame kostenbesparingen. In een gesloten netwerk is volledig inzicht uitdagend en kan de leverancier meer en onvoorspelbare kosten in rekening brengen. Een open netwerk bevat bedrijven van elke grootte en biedt alle partijen toegang tot verschillende geautomatiseerde formaten. Er zijn daarom geen beperkingen over het grootte van een bedrijf waarmee een organisatie zaken kan doen.’

Regeling gegevensuitvraag loonaangifte Staatssecretaris Weekers heeft de Regeling gegevensuitvraag loonaangifte bekendgemaakt. Deze geeft nadere regels voor de gegevensverstrekking door inhoudingsplichtigen wanneer de inspecteur een jaaropgaveverplichting of een correctieberichtverplichting oplegt. Vanaf 1 mei aanvragen R&D-aftrek Vanaf 1 mei kunnen ondernemers een aanvraag indienen om gebruik te kunnen maken van de nieuwe Research en developmentaftrek, waarmee veertig procent van het totaal geïnvesteerde bedrag van de winst mag worden afgetrokken. Er gelden echter wel een paar spelregels. Werkgeversaansprakelijkheid voor ZZP’ers aangescherpt Wanneer ZZP’ers of freelancers schade lijden door onvoldoende veiligheidsmaatregelen, dan is de opdrachtgever daar verantwoordelijk voor. Crediteurenakkoord: sta ook stil bij BTW Bij het toepassen van schuldsaneringen of crediteurenakkoorden, is het van belang goed stil te staan bij de BTW-gevolgen. HR: TBS-regeling op geërfd bloot eigendom onroerende zaken De terbeschikkingstellingsregeling is ook van toepassing op geërfd bloot eigendom van onroerende zaken waarvan een vennootschap het vruchtgebruik heeft. Kijk op www.tijdschriftcontrolling.nl onder Signaleringen voor meer informatie, uitgebreide artikelen en bronnen.


mei 2012

5

Actueel

Arbeidsmarkt

Werkgevers breiden secundaire arbeidsvoorwaarden uit Veel werkgevers breiden hun keuzepakketten rondom de secundaire arbeidsvoorwaarden uit, ondanks de crisis, zo blijkt uit onderzoek van Mercer in twaalf Europese landen. Maar liefst 74 procent van de onderzochte Nederlandse bedrijven biedt een keuzepakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden.

tals en geïntegreerde platforms. Hierdoor is het voor de werkgever eenvoudiger om keuzepakketten en bijvoorbeeld flexwerken te faciliteren. ‘Ook de steeds groter wordende diversiteit van de werknemerspopulatie en daarmee de diversiteit aan behoeftes, speelt een rol’ aldus Conneman.

Ondanks de economische crisis zorgen veel werkgevers goed voor hun werknemers. Zo biedt meer dan zestig procent een keuzepakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden, bijna tweederde overweegt een dergelijk pakket aan te bieden. Werkgevers geven verschillende redenen aan voor het uitbreiden en aanbieden van optionele secundaire voorwaarden, ofwel ‘extra’s’. Daarbij is de werkgeverspositie in de markt het meest van belang (58%), gevolgd door het binden van werknemers (54%) en het behouden van talent (54%). Een van de redenen voor het uitbreiden van de pakketten is de komst van goede internet por-

Arbeidsvoorwaarden internationaal Veel multinationals hanteren per land verschillende secundaire arbeidsvoorwaarden. Zij geven aan dat ze het door culturele aspecten, verschillende gebruiken en bijvoorbeeld belastingregels, lastig vinden om de voorwaarden gelijk te trekken in alle landen en vestigingen. Toch is het aantal werkgevers dat deze voorwaarden gelijk wil trekken gestegen ten opzichte van twee jaar geleden, van 25 naar 30 procent. Het aantal organisaties dat denkt nog niet klaar te zijn voor deze aanpassing is flink gedaald, van 38 naar 20 procent.

Nederland Maar liefst 74 procent van de onderzochte Nederlandse bedrijven biedt een keuzepakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden. Hiervan wordt de helft (37%) volledig betaald door de werkgever en bestaat de andere helft uit een systeem waarin secundaire arbeidsvoorwaarden door de werknemer kan worden ingevuld door uitruil van andere arbeidsvoorwaarden of salaris. Van de werkgevers die geen keuzepakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden aanbieden overweegt 92 procent dit in enige vorm, een volledig of deels flexibel systeem, binnen nu en twee jaar in te gaan vullen. ‘Een flexibel pakket aan arbeidsvoorwaarden is een goede manier om tevredenheid bij werknemers te waarborgen. Een degelijk pakket wordt als waardevol gezien door werknemers en is daarmee een belangrijke factor in de keuze om voor een organisatie te werken’, aldus Conneman.

Arbeidsmarkt

Vraag naar controllers sterk gedaald In het eerste kwartaal van 2012 is de vraag naar financieel specialisten wederom gekrompen. De krimp bedraagt 15 procent ten opzichte van het eerste kwartaal 2011. Harde klappen vallen met -20 procent onder meer in accounting functies. Ook de vraag naar controllers is sterk gedaald. Dit blijkt uit de analyse ‘Trends en Ontwikkelingen op de Financiële Arbeidsmarkt 1e kwartaal 2012’ van Yacht. Financieel specialisten zoals controllers zijn bereid om lang bij dezelfde werkgever te blijven, maar nu geeft tachtig procent aan dat ze openstaan voor een nieuwe uitdaging elders. Hiervoor zijn maar liefst vier op de tien financieel specialisten bereid om concessies te doen in salaris. Sectoren waar sprake is van groei, zijn de Financiële dienstverlening en Zorg. In deze sectoren is een inhaalslag de belangrijkste

6

mei 2012


groeifactor. Forse krimp is terug in de Overheid en Energie & Telecom, respectievelijk -37 en -48 procent.

Waar liggen de kansen? De vraag naar specialistische functies zoals treasury, tax accounting en auditors blijft licht groeien. Business controllers die, vanuit gedegen bedrijfseconomische basis, waarde weten toe te voegen aan organisaties, blijven het meest gevraagd op de markt. Het onderscheidend vermogen van deze financieel specialisten zit in een goede kennis van de business en uitstekende persoonlijke vaardigheden zoals impact, empathie en overtuigingkracht. Ook tweede en derde stappers hoeven zich geen zorgen te maken. Hun marktpositie is nog steeds uitstekend.

De interimklus

Control op veiligheidsschoenen

Als interimmer word je ingezet bij zeer diverse opdrachtgevers en kom je dus ook in zeer diverse werkomgevingen terecht. In één van mijn vorige opdrachten was ik werkzaam als projectcontroller voor een groot bouwproject bij een bouwonderneming. De wekelijkse bouwvergaderingen met de overige leden van het project management team en de klant vonden ‘op site’ plaats. Om uit eerste hand te weten wat er speelt en de voortgang ook met eigen ogen te kunnen inspecteren, kan een ronde over site niet ontbreken. Hiervoor zijn de nodige veiligheidsmaatregelen van toepassing. Een helm en veiligheidsbril passen altijd wel en een veiligheidsjas is met name in maat XXXL beschikbaar, maar veiligheidsschoenen maat 38 zijn toch wel schaars. Het is toch nog steeds een mannenwereld!

Na deze gedegen voorbereiding (het is bijna een metamorfose) kan de ronde beginnen. De installatie van de grootste equipment vordert goed, dus binnenkort zal de volgende termijn aan de leverancier vrijgegeven kunnen worden. Er zijn wat problemen met de isolatie, dus hier is misschien meerwerk van te verwachten. Nog maar even afwachten hoe het zich ontwikkelt. Met deze informatie worden de periodieke besprekingen met de projectleiders ook interessanter, omdat je inzicht krijgt in zaken die spelen voordat deze eventueel aan het project management team gerapporteerd worden. ’s Middags volgt dan nog de bouwvergadering, waarna de (lange) dag op site er weer op zit. De volgende dag alle nieuwe informatie verwerken in de forecast, weer ‘gewoon’ op kantoor. Marloes Is werkzaam namens Laudame Financials bv


CFO krijgt grotere stem in IT door cloud computing Onderzoek onder financiële beslissers in Europa toont aan dat 42 procent van hen verwacht dat de CFO meer invloed zal krijgen bij de inkoop en het beheer van IT-diensten nu de adoptie van cloud computing binnen bedrijven blijft groeien. Het onderzoek is uitgevoerd onder 460 senior beslissers met een financiële functie binnen grote ondernemingen en onderstreept het toenemende belang van IT voor bedrijven als gevolg van de opkomst van cloud computing. Het onderzoek is door Vanson Bourne in verschillende Europese landen, waaronder Nederland, uitgevoerd in opdracht van Google. Van de financiële besluitvormers is 58 prcoent overtuigd dat de bijdrage van IT-afdelingen aan de bedrijfsstrategie groter is door de cloud. Nog meer respondenten (61%) zijn van mening dat cloud computing het vermogen om te innoveren van de IT-afdeling verhoogt.

Implementatie van cloud-oplossingen De uitkomsten laten ook zien dat de populariteit van de cloud groeit onder grote ondernemingen, waarbij twee derde van de ondervraagden bevestigt dat hun bedrijf al cloud-diensten heeft geïmplementeerd of plannen heeft dit in de toekomst te doen. Maar liefst 94 procent geeft aan dat cloud computing van belang zal zijn voor het succes van hun onderneming in de komende twaalf tot achttien maanden. Bijna hetzelfde percentage (96%) is van mening dat cloud computing hun bedrijf meetbare voordelen biedt zoals lagere kosten met betrekking tot IT-onderhoud (48%), minder IT-uitgaven (44%), reductie in operationele kosten (41%) en verbeterde efficiëntie door verbeterde interne samenwerking (43%). Bovendien geeft meer dan de helft (55%) van de ondervraagden aan dat cloud

computing meer voordelen biedt dan traditionele outsourcing.

Volwassen Jasper Maters, Google Apps Lead van Google Enterprise Benelux over de uitkomsten: ‘Lange tijd was de IT-afdeling verantwoordelijk als het ging om het al dan niet omarmen van cloud computing. Wij zien al langer dat de boardrooms meepraten over de adoptie van de cloud. Ook het onderzoek bevestigt dat meer en meer mensen de voordelen van de cloud zien. Cloud computing is volwassen en de voordelen gaan veel verder dan voor de hand liggende besparingen op software en het verminderen van onderhoud aan on-premise systemen. Grote en invloedrijke organisaties maken gebruik van de cloud om hun manier van werken te transformeren.’

Meebewegen Jacques Bootsman, business consultant en partner bij Finext Improvement, een organisatie die bedrijven helpt bij het verbeteren van de financiële functie ziet dezelfde trend: ‘In snel veranderende omgevingen moet je bedrijf meebewegen. Dat vereist focus en

flexibiliteit. Je zult ervoor moeten zorgen dat ondersteunende diensten niet alleen ondersteunen, maar juist extra toegevoegde waarde leveren. Het omarmen van de cloud leidt tot flexibiliteit en kostenreductie. Je IT wordt opeens schaalbaar. Zo kun je focussen op de kerntaken van je bedrijf en kan IT de groei en ontwikkeling beter op de vraag ondersteunen. Op deze manier wordt IT een enabler van de business.’


mei 2012

7

Visie

‘Onze proceskwaliteit is straks helemaal

BEURSWAARDIG’ Stan Peeters, group controller Van Gansewinkel Groep Stan Peeters: ‘Bij beslissingen in een familiebedrijf kan sprake zijn van een onderbuikgevoel, dat is bij een bedrijf in handen van private equity volstrekt uitgesloten.’

8

mei 2012


Tekst: Geert Dekker Foto’s: De Beeldredaktie/Vincent van den Hogen

Dat Van Gansewinkel naar de beurs gaat, staat helemaal niet vast. Wel dat het een optie moet kunnen zijn op het moment dat de huidige aandeelhouders – private equity-huizen – kiezen voor een exit. ‘Daarom streven we wat betreft de kwaliteit van de processen naar het beste van het beste’, zegt group controller Stan Peeters. ‘Dat is wat op de openbare kapitaalmarkten wordt geëist.’

V

an een Brabants familiebedrijf naar een private equity-onderneming in handen van twee van de bekendste participatiemaatschappijen ter wereld, KKR en CVC. Stan Peeters (39), van huis uit fiscaal econoom, maakte de complete transformatie bij Van Gansewinkel mee. De finance-functie moet verder ontwikkeld worden – dat was de redelijk eenduidige opdracht waarmee hij in 2005 door de afvalverwerker als group controller wordt aangetrokken. Maar zijn werk wordt al snel minder ongecompliceerd: een jaar later kondigt oprichter en grootaandeelhouder Leo van Gansewinkel aan zijn aandelen te willen verkopen. Er wordt een veiling opgezet en Peeters raakt sterk betrokken bij de voorbereiding. ‘Dataroom inrichten, boeken voorbereiden, projecties opstellen, het hele due dilligence-proces: heel leuk om te doen, ik zou het zo weer doen.’ Het resultaat van de veiling is dat Van Gansewinkel wordt overgenomen door twee private equity-huizen, KKR en CVCCapital Partners. Die twee investeerders hebben een jaar eerder de afvalenergiecentrales van AVR gekocht. Een combinatie van de twee ondernemingen ligt voor de hand: samen omvatten ze de hele keten van de afvalmarkt, van ophaaldienst tot verwerking van het afval tot brandstof. Dus volgt er in 2007 een fusie. Peeters: ‘Vervolgens was integratie het thema. Dat was mijn belangrijkste taak toen ik na de fusie bij de inzamelactiviteiten business unit controller werd. Daarnaast kwam de vraag of ik een M&A-team kon opzetten. Onze aandeelhouders hebben een buy & buildstrategie: de markt voor afvalinzameling en -verwerking was redelijk versnipperd en met overnames van kleine inzamelingsbedrijven was veel synergie te behalen. Dat ging goed, totdat de crisis in 2009 roet in het eten gooide.’

del van het bedrijf doen kantelen. Het oude Van Gansewinkel was vooral een logistiek bedrijf: afval ophalen en wegbrengen naar de verwerkers, kort gezegd. Het nieuwe Van Gansewinkel kun je beschouwen als een handelaar in grondstoffen: we kopen afval in en verkopen het als grondstof. Die verandering heeft ook gevolgen voor de financefunctie. Simpel gezegd: de eenheid waarmee we rekenen is niet meer alleen de gereden kilometer, daar is ook de kilo grondstof bijgekomen.’ ‘De tweede grote verandering betreft de aard en de kwaliteit van de processen. In 2005 moest finance min of meer nog op de kaart gezet worden, dan kon er bijvoorbeeld nog wel eens discussie zijn over de consolidatiecijfers. En de rapportages waren strikt financieel ingestoken, zonder het business-verhaal erachter. Toen private equity binnenkwam, brak een volgende fase aan waarin er plots heel andere eisen werden gesteld aan de managementinformatie. We gingen denken in cash, EBIT werd EBITDA en het werkkapitaal werd tot op de laatste euro gemonitord. En nu verkeren we, sinds midden 2010 ongeveer, in een derde fase waarin we – los van het voortdurende streven naar meer efficiëntie en optimalisatie – voor onze finance-processen beurswaardigheid als doel hebben gepresenteerd. Dat is in een notendop de ontwikkeling.’

‘Beurswaardig’ wil niet zeggen dat Van Gansewinkel naar de beurs gaat

Grondstof Nu, terwijl de M&A-markt weer redelijk is aangetrokken, is Peeters alweer enige tijd terug in zijn ‘oude’ functie als group controller. Is alles anders dan zeven jaar geleden? ‘In een aantal opzichten wel’, vindt hij. ‘Het belangrijkste zijn de marktontwikkelingen. Afval is een grondstof geworden de afgelopen jaren en dat heeft het business mo-

Niet geheimzinnig ‘Beurswaardig’ wil niet zeggen dat bepaald is dat Van Gansewinkel naar de beurs gaat. Ook de exit van de huidige aandeelhouders is niet aangekondigd. ‘Het hoort gewoon bij dit type aandeelhouders dat ze na een aantal jaren een exit zoeken’, zegt Peeters, ‘daar doet verder ook niemand geheimzinnig over. Of dat een strategische of een financiële overname wordt, of een beursgang, daar is nu helemaal niets over te zeggen, maar het punt is wel dat wij de bedoeling hebben zoveel mogelijk opties te hebben als het zover is. Daarbij past dat streven naar beurswaardigheid.’ Concreet wil dat bijvoorbeeld zeggen dat de onderneming IFRS-compliant is, wat onder meer betekent dat er een historie van drie jaar van vergelijkbare, volgens die interna-


mei 2012

9

Visie

Stan Peeters: ‘Hier werken mensen met een blauw hart en dat zijn mensen die graag zeggen wat ze denken, die transparantie hoog in het vaandel hebben staan en die houden van korte lijnen.’

tionale standaarden opgestelde cijfers, beschikbaar moet zijn. Meer in het algemeen speelt ‘in control’ zijn een zeer belangrijke rol. Er is een lijst van een kleine honderd key controls gedefinieerd die stuk voor stuk in elke locale eenheid moeten worden geïmplementeerd. ‘Via een self-assessment houden we in de gaten hoe die controls worden geïmplementeerd.’ Ze vormen de basis voor de verantwoording die het lokale management aan de groep aflegt, een verantwoording die de conclusie moet hebben dat men ‘in control’ is. Verder is de governance-structuur van belang. In dat verband moet bijvoorbeeld de vraag worden beantwoord of er naast het audit committee nog een interne audit afdeling wordt opgezet. Peeters: ‘Voorlopig niet. Wel een afdeling compliance. Misschien kan die in de toekomst de functie van interne audit voor zijn rekening gaan nemen.’ Los van het streven naar beurswaardigheid staat de voortdurende optimalisatie en professionalisering van proces-

10 mei 2012


sen centraal in Peeters’ werk. ‘Eén hoofdkantoor, één financefunctie, dat hebben we nu voor elkaar. Onze Belgische business units hadden hun financiële administratie al ondergebracht bij het financial shared services center in Lommel. De afgelopen anderhalf jaar hebben we daar de andere regio’s van de Benelux en Noord-Frankrijk aan toegevoegd. Nu werken daar 110 mensen.’ In het kielzog van die centralisatie wordt ook de IT geoptimaliseerd. ‘Daar zitten we nu midden in. We werken nog met veel verschillende systemen, zowel binnen finance als binnen andere processen. Dat is niet goed: het is lastig en het leidt tot extra beheerskosten, en daarom zijn we nu aan het bestuderen hoe we de complexiteit kunnen terugbrengen.’

Brabants De veranderingen volgen elkaar snel op. Dan ligt het voor de hand dat er in het huidige Van Gansewinkel nog maar

weinig te herkennen is van het Brabantse familiebedrijf van weleer. Is dat zo? ‘Voor een deel wel’, vindt Peeters. ‘Zoals bij beslissingen in een familiebedrijf sprake kan zijn van een onderbuikgevoel, zo is dat bij een bedrijf in handen van private equity volstrekt uitgesloten. Bij onze aandeelhouders buigen analisten zich over het cijfermateriaal, hele slimme kerels die alles kritisch bekijken. Die hebben niks met onderbuikgevoelens, die zijn alleen geinteresseerd in feiten.’ ‘Die financiële discipline heeft ons gebracht waar we nu staan. Ik denk dat de logica van zo’n aanpak voor Van Gansewinkel in die fase heel waardevol was. ‘Waar gebruik je bepaalde assets voor?’ ‘O, je gebruikt ze niet? Waarom verkoop je ze dan niet?’ Het is echt allemaal heel logisch, private equity is niet zo ingewikkeld, je kijkt naar de waarde van het bedrijf en dat manage je heel strak.’ Maar Peeters zegt ook dat sommige dingen níet veranderen. ‘Ja, dit is een groot bedrijf geworden en op een aantal aspecten zijn we veel formeler geworden. Maar we doen ons best de cultuur informeel te houden. Hier werken mensen met een blauw hart en dat zijn mensen die graag zeggen wat ze denken, die transparantie hoog in het vaandel hebben staan en die houden van korte lijnen. We houden ook van menselijk leiderschap. Als je hier iets zegt wat misschien niet helemaal past, dan word je daar niet meteen op afgerekend. Dat zijn ook elementen die horen bij het lokale ondernemerschap dat binnen Van Gansewinkel zo gekoesterd wordt en dat wil je dus niet verliezen. Enerzijds is die formalisering noodzakelijk, bijvoorbeeld met zo’n lijst van key controls en die self-assessments. Anderzijds zien we het gevaar daarvan: het moet allemaal niet te strak worden, want we hechten eraan vast te houden aan die informele cultuur.’

Investeringen Bij de overname door KKR en CVC werd er – zoals gebruikelijk bij private equity – een flinke schuld op de balans van Van Gansewinkel gezet. ‘Natuurlijk is dat een thema, maar zo ingewikkeld is het niet’, zegt Peeters. ‘Je moet ervoor zorgen dat je kasstroom zo robuust blijft dat je de leningen kunt afbouwen. Zo creëren we aandeelhouderswaarde. Vorig jaar hebben we een herfinanciering afgerond, waarmee we wat rust en ruimte hebben gekregen. En we kunnen investeren: in 2012 30 procent meer dan in 2011. De kasstroom is voldoende om de kapitaalskosten daarvan te dragen en dan houden we nog genoeg over om de rente te betalen en een stuk af te lossen.’ De investeringen zijn grofweg gelijk verdeeld over de logistieke activiteiten en de afvalverwerking. In de logistiek gaat het veelal om trucks en containers, in de verwerking betreft het meer langetermijnprogramma’s. ‘In het verleden was AVR een verbrandingsoven, maar nu draait de markt om energiewinning uit afval. Daarvoor dienen zich voortdurend vernieuwde concepten aan. We zijn nu bijvoorbeeld de fabriek aan het prepareren om stadswarmte te leveren aan de gemeente Rotterdam en aan de omliggende bedrijven. Dat is niet iets wat je in twee maanden voor elkaar hebt en in dat opzicht typerend voor de ont-

‘Afval bestaat niet’ Van Gansewinkel Groep zamelt afval in en bewerkt en verwerkt het tot grondstoffen en energie. Het is op de Nederlandse markt het grootste afvalbedrijf dat de hele keten omvat. De Benelux is de thuismarkt, maar de onderneming is ook actief in Duitsland, Frankrijk, Portugal, Tsjechië, Polen en Hongarije. Met ongeveer zevenduizend medewerkers wordt jaarlijks een omzet van ongeveer 1,1 miljard euro geboekt. ‘Selfmade man’ Leo van Gansewinkel richtte het bedrijf in 1964 op. Hij begon met het inzamelen van afval van de Philips-fabriek in Maarheeze en de volgende stap was de vestiging van een containerbedrijf in België. Zowel door overnames als autonoom groeide de onderneming sterk. In de jaren tachtig werd een eerste depot voor gevaarlijk afval gebouwd en kregen de eerste recyclingactiviteiten vorm. In de jaren werden vestigingen in Tsjechië en Polen geopend. In 1998 nam Essent een minderheidsbelang. Essent beschikte over verbrandingsovens, Van Gansewinkel niet. Maar de samenwerking was niet succesvol en in 2003 verkocht Essent zijn belang weer, aan Van Gansewinkel. Die had toen weer 80 procent van de aandelen in bezit, maar was alleen nog als commissaris betrokken bij het bedrijf. De veiling in 2006 markeerde het definitieve afscheid van de oprichter.

wikkelingen op de afvalmarkt: je kunt niet volstaan met een blik van een paar maanden vooruit. De opzet van dit soort trajecten vergt een langetermijnvisie en gelukkig hebben onze aandeelhouders daar oog voor. Zij zien ook dat uit dit type ontwikkeling de groei komt.’

Indekken Omdat Van Gansewinkel de hele afvalketen omvat, heeft finance in de loop der jaren steeds nieuwe activiteiten ontplooid, telkens weer in het kader van die toenemende financiële discipline. Het voorbeeld van de Commodity risk desk springt in het oog. Daar wordt beslist of het nodig is dat het bedrijf zich indekt tegen prijsschommelingen van het ‘afval’ dat wordt ingekocht. Peeters: ‘Zoals ik al zei: welbeschouwd zijn we nu ook handelaar in grondstoffen geworden. Op het moment dat we bijvoorbeeld koper als afval inkopen om het na verwerking weer als schone grondstof te verkopen, lopen we een prijsrisico. Als de prijzen tussentijds dalen, kunnen we geld verliezen. Onze medewerkers van de Commodity risk desk maken analyses van de grondstoffenmarkten en vanuit het oogpunt van finance kijken we dan of het nuttig is de risico’s van transacties in te perken door een financieel instrument in te zetten, bijvoorbeeld een hedge.’ De voortdurende professionalisering bij Van Gansewinkel beperkt zich overigens niet tot de processen die meteen ‘harde euro’s’ opleveren, zo wil Peeters nog benadrukken. ‘Aansluitend bij wat ik al zei over onze bedrijfscultuur, maken we bij finance nu werk van loopbaanontwikkeling en andere HR-gerelateerde zaken. We hebben een Finance Academy opgericht om onze mensen op te leiden en te trainen en we zijn bezig met een management development-programma. Ik zeg niet dat het allemaal al optimaal is, maar we zijn er al veel actiever mee bezig dan in het verleden.’ Ook in de opzet van dit type processen zegt het bedrijf zich te spiegelen aan het niveau van beursgenoteerde bedrijven. Peeters: ‘Omdat dat het hoogst haalbare niveau is. Dat streven we na.’


mei 2012 11

Financial accounting en verslaggevingsrecht

MATERIALITEIT in interne en externe informatieverstrekking

Begin dit jaar heeft de Autoriteit Financiële Markten (AFM) een bijeenkomst georganiseerd over de toepassing van ‘materialiteit’ in de jaarrekening. We kunnen dit initiatief zien als een reactie op het consultatiedocument ‘Considerations of materiality in financial reporting’, dat in november 2011 is gepubliceerd door de European Securities and Markets Authority (ESMA). Opvallend is dat in dit document controllers niet specifiek genoemd zijn als geïnteresseerden in dit verslaggevingsvraagstuk. Ook de AFM heeft nagelaten hun organisatie uit te nodigen. Reden om aan deze voor de controllingfunctie toch relevante problematiek een artikel te wijden. 12 mei 2012


Tekst: Ed Tonneyck Foto’s: Leon Mussche Ed Tonneyck RA is auteur/publicist

Toepassen IFRS 8 voor waardecreatie

I

nformatie in de jaarrekening is ‘materieel’, als die invloed heeft op zowel interne als externe beslissingen. We moeten echter voorkomen dat dit begrip uitsluitend betrekking gaat krijgen op externe verslaggeving. Het gaat niet alleen om zaken als: » hoe minder er in een jaarrekening staat, des te moeilijker extern belanghebbenden daarop besluiten kunnen baseren; dan wel » hoe omvangrijker de jaarrekening wordt, des te meer inspanningen het kost die op te stellen en te controleren. Waar materialiteit vooral op slaat is het verstrekken van adequate informatie bij zowel management accounting als financial reporting. Dat dit begrip overigens een kwantitatief en kwalitatief aspect kent, betekent nog niet dat er aan de omvang meer gewicht moet worden toegekend en de kwalitatieve benadering daarentegen verwaarloosd wordt. Ook gaat het niet om betere toelichtingen op bijvoorbeeld stelselwijzigingen of het met meer overtuiging aandacht schenken aan schattingen. Nee, dit criterium houdt in dat, gelet op de aard van de bedrijfsactiviteiten, de omgeving waarin de onderneming opereert en de strategische positie waarin het bedrijf zich bevindt, juist die informatie wordt verstrekt die leidt tot het mogelijk maken van passende besluiten. Managers en hun medewerkers beslissen primair aan de hand van deze van jaar tot jaar zich wijzigende informatie, pas daarna externe belanghebbenden. Duidelijk is dat we het oog hebben op zowel interne als externe informatieverstrekking en benadrukken dat juist controllers bij dit vraagstuk dienen te worden betrokken.

standaard IAS 14. Dit betekent dat bij het opstellen van de jaarrekening de visie van controllers op deze informatieverstrekking beter tot haar recht komt dan vóór 2009 het geval was. Met deze managementbenadering is gesegmenteerde informatieverstrekking in de jaarrekening ook een gedecentraliseerde regulering geworden. Hiermee bedoelen we dat de uitvoering ervan wordt overgelaten aan de interne besluitvorming van de bedrijfsleiding. Nu is uitvoering van regels altijd al beperkt tot een enkel alternatief of tot het interpreteren van de omstandigheden. In IFRS 8 is echter binnen de gegeven algemene kaders een ruimere beslissingsbevoegdheid toegekend. Er is immers gesteld dat segmentinformatie moet worden verstrekt. Dit impliceert dat de toegepaste grondslagen voor waardering en meting daarbij niet die van de op te stellen jaarrekening hoeven te raken. Gedecentraliseerde regulering heeft bovendien betrekking op accountingnormen voor: » allocatie van opbrengsten en kosten naar operationele segmenten; en » verbijzondering van activa en passiva naar die segmenten. Controllers kunnen voortaan ‘bedrijfseigen’ grondslagen en normen kiezen voor het verstrekken van segmentinformatie. Echter, indien intern meer dan één maatstaf daarvoor wordt gehanteerd, dienen de bedragen over deze informatie te worden verantwoord conform de grondslagen die het meest lijken op de regels, toegepast bij het opstellen van de balans en winst- en verliesrekening. Ook is met deze standaard na 2008 een extra dimensie aan de informatieverstrekking toegevoegd in die zin, dat de impact van de bedrijfsstrategie op de externe verslaggeving is versterkt. Daarnaast blijkt dit verstrekken van informatie een aan het management gerelateerd vraagstuk te zijn. Externe belanghebbenden hebben daarbij meer zicht gekregen op de bedrijfsactiviteiten, gegroepeerd in operationele segmenten en gebaseerd op de strategie van de onderneming. Zij kunnen voortaan een duidelijker antwoord krijgen op vragen als ‘heeft de strategie wel geleid tot verbetering van de segmentprestaties?’ en ‘heeft het management adequaat gereageerd op ontwikkelingen in de politieke, economisch, sociale en technologische omgeving van de onderneming?’ Het

‘Er is in de informatieverstrekking onvoldoende zicht op de betekenis van human capital’

Insteek IFRS 8 ‘Operating Segments’ IFRS 8 heeft na 2008 in financial reporting een paradigmaverschuiving teweeggebracht. Immers, met als principieel uitgangspunt de management approach, is de ‘top down’-benadering van op geaggregeerd niveau verantwoorde financiële informatie over bedrijfsactiviteiten in segmenten naar rendementsprofiel verlaten. Hiervoor is in de plaats gekomen een op de organisatie van de onderneming gebaseerde indeling in operationele segmenten. Segmentinformatie wordt voortaan ‘bottom up’ benaderd. Er vindt geen uit de jaarrekening afgeleide uitsplitsing meer plaats van enerzijds opbrengsten en kosten en anderzijds activa en passiva zoals onder de oude


mei 2012 13

Financial accounting en verslaggevingsrecht is voor hen voortaan mogelijk de gang van zaken in het bedrijf te volgen ‘through the eyes of management’, om zo een indruk te krijgen over de wijze waarop bedrijfsonderdelen zijn gerund en de onderneming als geheel is bestuurd. Voor de controllingfunctie is dit een goede zaak, al zijn we wel van oordeel dat dit nog te verbeteren is. Zo blijkt uit een onderzoek bij 73 beursgenoteerde ondernemingen, gepubliceerd in oktober 2011, dat geen van deze bedrijven volledig voldoet aan de in 2010 uitgegeven IASB-handreiking ‘Management Commentary – A Framework for Presentation’ over het opnemen van strategische informatie in het bestuursverslag. De informatie blijft doorgaans beperkt tot prestatie-indicatoren als omzetgroei of winstmarge. Slechts een derde van de onderzochte concerns zet de behaalde resultaten af tegen vooraf bepaalde targets.

Kritische kanttekening Toch moeten we bij deze geavanceerde standaard, als het gaat om het eigentijds verstrekken van informatie, een kritische noot plaatsen. En die heeft juist betrekking op ‘materialiteit’. Primair is IFRS 8 gericht op bedrijfsresultaten in operationele segmenten. Het is daarbij de bedoeling om: » de som van deze resultaten te laten aansluiten op het resultaat van de onderneming als geheel; en » alle belangrijke posten in dit aansluitingsoverzicht te vermelden en te beschrijven.

B value gap A •

Bij dit laatste tekenen we aan dat voorgeschreven is de verschillen tussen deze segmentresultaten en het ondernemingsresultaat nader toe te lichten. Dit geldt vooral in het geval inzicht in de segmentinformatie niet direct duidelijk en begrijpelijk is. Denk hierbij aan afwijkende waarderingsgrondslagen en het beleid rond allocatie van centraal gemaakte kosten. Dit betekent dat uitsluitend informatie wordt verstrekt over resultaten, zonder verder enig inzicht te geven in de ontwikkeling van het rendement op geïnvesteerde vermogens in operationele segmenten. Dit is toch een belangrijk gegeven als het om de business performance gaat! Worden de mogelijkheden die IFRS 8 juist op dit punt biedt voor het beoordelen van die performance wel benut? Wordt hierbij het waardecreerend vermogen van de onderneming wel tot uitdrukking gebracht? Nee, want uit een onderzoek over 2009 kunnen we opmaken dat aan beide aspecten nog veel schort. Zo kunnen we stellen dat: » toepassing van IFRS 8 zonder aandacht te schenken aan de ontwikkeling van rendementen voor externe gebruikers onbevredigend is; » dit informatiegebrek op te heffen is door deze standaard tevens in het kader van een waarderen en meten van waardecreatie in te schakelen; een oplossing die elke controller zal toejuichen; en » daarvoor gewenst is dat aan het aanvullend benutten van interne informatieverstrekking binnen deze standaard zoveel mogelijk voldaan wordt. IFRS 8 is dus een ‘principles-based’-standaard als we het kernbeginsel ervan op ons in laten werken. Een entiteit dient immers informatie te verschaffen om ‘zowel interne als externe gebruikers in staat te stellen aard en financiële gevolgen van de bedrijfsactiviteiten in de economische omgevingen waarin wordt geopereerd te evalueren’. En daar hoort informatie over rendementen en waardecreatie bij.

fair value

Human capital is onmisbaar

C

A= waarderen voor financial reporting: boekwaarde van het eigen vermogen van de onderneming B= waarderen bij business valuation: de economische waarde van dezelfde onderneming C=waarderen vanuit managementvisie met IFRS 8 en de management approach •= waarbij ook andere waarderingsgrondslagen dan fair value toegepast worden Figuur 1. Decision usefulness vanuit controllersvisie

14 mei 2012


Controllers zullen ontdekken – als dit al niet gebeurd is – dat het de bekwaamheden van managers en medewerkers zijn die strategie en waardecreatie gestalte geven. Dit human capital, hun kennis van hoog tot laag, is de stuwende kracht bij uitstek achter het versterken van de economische waarde van de onderneming. Deze waardestuwer is tevens op te vatten als oerbron van alle te onderscheiden vormen van menselijk kapitaal, waaronder ook de op die kennis gebaseerde materiële duurzame productiemiddelen. Intussen is er tot nu toe in de informatieverstrekking geen of onvoldoende zicht op de betekenis van human capital voor het informeren van en communiceren met betrokkenen om hun inzet bij de bedrijfsactiviteiten te kunnen coordineren. Of we op de juiste manier economische beslissingen van externe belanghebbenden faciliteren is nog maar de vraag. Duidelijk zal zijn dat ook op beide punten de ‘materialiteit’ in de interne en externe verslaggeving nog ver te zoeken is.

Hoe te voldoen aan die materialiteitseisen? De oplossing om het ontbreken van de ‘materialiteit’ in de informatieverstrekking op te heffen, blijkt te liggen in de mogelijkheid die IFRS 8 additioneel biedt. In de kern gaat het om een uitvinden of ontwerpen. Een ‘verzinnen van hoe iets beter kan’, waarbij de nadruk ligt op besluitvorming. Deze oplossing is in figuur 1 compact in beeld gebracht. Controllers als businesspartner starten het concept ‘Brainpower for Advanced Strategic Value Creation’ vanuit een ‘willen’ in C, gaan vervolgens voor het benaderen van de economische waarden van de onderneming als geheel en haar operationele segmenten te rade bij business valuators in B, om van daaruit weer terug te keren naar C, een ‘kunnen’ waar verder specifieke controltaken worden uitgevoerd. Een daarvan is zorg te dragen dat de vereiste aansluitingen tussen de segmentinformaties enerzijds en vergelijkbare informatie in de jaarrekening anderzijds conform IFRS 8 worden samengesteld (een jaarrekeningenrechtelijk ‘moeten’ in het traject C-A). Een andere taak is het verzamelen, bewerken en verstrekken van informatie die wel voldoet aan ‘materialiteitseisen’ met betrekking tot waardecreatie, strategie en human capital. Uiteindelijk leidt het toepassen van dit BASVC-model tot een overbruggen van de value gap tussen A en B (een ‘willen’ vanuit financial reporting). We kun-

nen dit model tevens beschouwen in het kader van een geintegreerd beheersen en aansturen van het op human capital en strategie gebaseerd waardecreërend vermogen als passend en effectief besturingsparadigma. Zonder dit concept voldoet een meebesturen door de controllingfunctie niet aan de verwachtingen die men daarover heeft. advertentie

Maar één kandidaat kan de beste zijn

Op zoek naar een financiële interimmer op het gebied van accounting, finance of controlling? Maak kennis met Laudame Financials. Wij stellen één kandidaat voor: de beste. Zo krijgen opdrachtgevers in één keer de perfecte match: dat bespaart tijd! Bovendien haalt u via Laudame een gedreven financial in huis. Een financieel interimmer die overwaarde genereert. Bel Laudame als u op korte termijn een financial zoekt. Oók als het gaat om werving en selectie zijn we u graag van dienst.

Overweegt u als interim financial aan de slag te gaan? Kijk voor meer informatie op www.werkenbijlaudame.nl. Zie onze nieuwe website: www.laudame.nl Capelle aan den IJssel Wormerhoek 14j T +31(0)10 451 55 00 F +31(0)10 458 51 83

Baarn Amsterdamsestraatweg 55a T +31(0)35 543 09 00 F +31(0)35 543 63 37


mei 2012 15

Macro Outlook

Jaap Koelewijn

Tussen de oren?

E Prof.dr. Jaap Koelewijn is hoogleraar resp. lector corporate finance bij Nyenrode en Inholland ([email protected])

en betrekkelijk nieuwe ontwikkeling op het vakgebied van de economie is dat economen enerzijds steeds minder met modellen werken en anderzijds steeds meer aandacht schenken aan het menselijk gedrag. Nu moeten we dat ‘nieuwe’ ook weer niet overdrijven. Adam Smiths, de grondlegger van wat we als de moderne economie beschouwen, had het 230 jaar geleden al over ‘moral sentiments’. Keynes sprak iets minder dan een eeuw geleden al over ‘aninimal spirits’, die het gedrag van ondernemers zouden beïnvloeden. Zoveel nieuws is er dus niet onder de zon. Het is eigenlijk beter dat we ons realiseren dat de economie geen harde wetenschap is. Voor een deel kunnen we het economisch proces met behulp van modellen beschrijven. Dat levert vaak heel goed bruikbare verklaringen op. Maar voor een deel is het ook zo dat we het menselijk gedrag mee moeten nemen als we bepaalde ontwikkelingen in de economie willen verklaren. Een groot verschil met vroeger is dat ruwweg vijfentwintig jaar geleden de econometristen meenden dat zij het bij het rechte eind hadden. Menselijk gedrag als verklaring was aardig, maar het werd afgedaan als emotie-economie. Crisis waren het gevolg van irrationeel gedrag en zouden vanzelf wel weer overgaan. Daar denken we tegenwoordig anders over. Er is een grote hoeveelheid wetenschappelijk bewijs dat emoties ons handelen bepalen. Dat wisten we al, maar wat nieuw is, is dat het steeds duidelijker begint te worden dat het vaak gaat om evolutionair bepaalde overlevingsstrategieën. Voor mannen, om maar een voorbeeld te noemen, is het een goede overlevingsstrategie om optimistisch te zijn. Om succes te hebben bij het creëren van nageslacht zullen ze veel pogingen moeten doen om een vrouw aan de haak te slaan. Vrouwen op hun beurt hebben er belang bij om heel selectief te zijn. Ze zullen proberen de meest succesvolle man uit te kiezen. Voortplanting vergt voor hen in termen van tijd en fysieke belasting een grote investering. Voor mannen is de implicatie dat zij pas na een aantal pogingen – en dus ook na een aantal afwijzingen – succes zullen hebben. Wie niet in eigen kunnen gelooft en na de eerste de beste afwijzing de pijp aan Maarten geeft, is gedoemd tot uitsterven. Wie wel optimistisch is, laat zich niet van de wijs brengen en doet weer een poging. Ik kan mij voorstellen dat het allemaal wat banaal klinkt, maar het blijft een feit dat succesvolle ondernemers als regel over een forse dosis optimisme beschikken.

‘Emoties spelen een grote rol’ Het menselijk gedrag, zoals bijvoorbeeld dat van te optimistisch zijn, is een belangrijke verklaring voor de cyclische ontwikkeling van de economie. Dat is niet de enige verklaring voor economische schokken. Andere verklaringen zijn ook dat bedrijven en consumenten hun beslissingen niet coördineren. Als er zich interessante kansen in de economie voordoen, zullen ondernemers daarop inspelen. Men gaat investeren in nieuwe productiecapaciteit en komt er na verloop van tijd achter dat men te veel heeft geïnvesteerd. De ambities gaan omlaag en als iedereen dat tegelijkertijd doet is de recessie een feit. Het cyclische karakter van de economie leidt tot onzekerheid. Dat is onvermijdelijk, maar al te grote onzekerheid is nu ook weer niet goed, want dat kan ondernemers weerhouden te investeren. Als we kijken naar de huidige stand van onze economie, dan concludeer ik niet alleen dat emoties en sentimenten een grote rol spelen, maar ook dat het kabinet zijn uiterste best lijkt te doen om alle negatieve sentimenten nog eens flink te versterken. De discussie over de hypotheekrenteaftrek is daarvan een mooi voorbeeld. De financiële sector heeft de aftrekbaarheid van hypotheekrente in de afgelopen decennia op grote schaal opgerekt. Aflossingsvrije en spaarhypotheken werden de norm. Dat daarmee gezinnen hun risico’s groter maakten werd er even niet bij verteld. Het is dan een hele logische keuze om aan deze praktijk een einde te maken. In tijden van dalende huizenprijzen zou het wel eens een heel verstandig idee kunnen zijn om de aftrek in te perken. Het besef dat maximale aftrek risicovol is en de gemeenschap veel geld kost, is ondertussen tot bijna iedereen doorgedrongen. Alleen het kabinet leeft nog in een andere wereld. Het paradoxale is dat niemand nog gelooft in de belofte dat er niet aan de aftrekbaarheid getornd zal worden. De logische reactie op de onzekerheid is dat potentiële kopers even niets doen. Dat leidt dan weer tot dalende prijzen waardoor het slechte sentiment verder afbrokkelt. Als het kabinet iets wil doen aan de problemen op de huizenmarkt, zou het eens moeten beginnen met het verminderen van de onzekerheid. Door goed in te spelen op het gedrag van mensen kan een hoop narigheid worden voorkomen.


mei 2012 17


TRENDS IN DE financiële functie

Waar in een organisatie wordt het geld verdiend? Wat is de winstgevendheid van producten en diensten? Hoe staat de organisatie er financieel voor, en hoe gaat zich dat ontwikkelen? Kan de administratie niet efficiënter? Zomaar een aantal vragen die een CFO of financieel professional zich kan stellen. Een goed ingerichte financiële functie zou in staat moeten zijn dergelijke vragen snel te beantwoorden. De algemene trend is dat financiële functionarissen snellere en betere informatie moeten leveren en tegelijkertijd een goedkopere administratie moeten voeren. Bij dit laatste is outsourcing of offshoring het overwegen waard. 18 mei 2012


Tekst: Koen Perik Drs. Koen L.M. Perik is partner bij SIS Finance

De financiële functie is wat blijven steken op een tactisch niveau

D

e ‘financiële functie’ informeert een organisatie over de resultaten en houdt haar daarmee indirect een spiegel voor. De gevolgen van het handelen van de mensen binnen een organisatie worden vroeg of laat gereflecteerd in de resultaten. Met deze informatie krijgen bestuurders informatie aangereikt waarmee ze aan de knoppen kunnen draaien en de organisatie tijdig kunnen bijsturen.

Taken en verantwoordelijkheden De financiële functie kan gedefinieerd worden als ‘alle activiteiten op het gebied van financieel management, controlling en bestuurlijke informatieverzorging’. In grote bedrijven is de financiële functie vaak opgedeeld in twee rollen: de controller en de treasurer. De treasurer houdt zich voornamelijk bezig met het ophalen en managen van kapitaal. De controller houdt zich bezig met interne en externe informatievoorziening en met het voeren van de administratie. De functie van de treasurer is vaak sterk gecentraliseerd. De controllerfunctie kan daarentegen gecentraliseerd zijn, maar is bij grote bedrijven vaak (tevens) gedecentraliseerd, waarbij grote bedrijven en instellingen vaak meerdere financieel-administratieve afdelingen hebben voor verschillende bedrijfsonderdelen. De werkzaamheden binnen de financiële functie kunnen worden georganiseerd als in figuur 1.

Ontwikkelingen in het bedrijfsleven De ontwikkeling van de financiële functie kan niet separaat worden beschouwd van de ontwikkelingen in het bedrijfsleven in het algemeen (figuur 2). Sinds de jaren twintig van de vorige eeuw hebben ondernemingen natuurlijk een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Terwijl men in de jaren twintig nog vooral arbeidsintensieve producten maakte, met nauwelijks concurrentie, heeft men tegenwoordig te maken met een productieproces dat in hoge mate geautomatiseerd is en dat overal in de wereld gereproduceerd kan worden. Daarnaast is de levensduur van de meeste producten enorm afgenomen. In de naoorlogse periode tot begin jaren zeventig stuurden bedrijven op afzet en omzet. Verkopen ging relatief gemakkelijk, de beperking zat in de productiecapaciteit. In de wat moeilijkere jaren zeventig en tachtig bleek stuurinformatie belangrijk, en vielen bedrijven om die hun zaakjes niet op orde hadden. De voorspoedige jaren negentig leidden tot de opkomst van managementconcepten en een beter gebruik van ICT. Door de wereldwijde concurrentie zijn winstmarges van bedrijven onder druk komen te staan (figuur 3). Klanten zijn mondiger geworden en kunnen gemakkelijker producten en prijzen vergelijken. Ook aandeelhouders en andere financiële stakeholders hebben een toenemende invloed op de bedrijfsvoering. De focus ligt op kortetermijnwinst.

CFO / financiële functie Controlling & administratie

Treasury

strategisch - klankbord voor de CEO - inzicht verschaffen in groeimogelijkheden - ontwikkelen business cases - evaluatie waardepotentieel

kapitaalverstrekking - financiering - investor relations

tactisch - budgettering & rapportage - vaststellen controle-instrumenten - ontwikkeling prestatie-indicatoren - risicomanagement

liquiditeitsmanagement - bankafspraken - krediet en incasso - investeringen

operationeel - transactieverwerking - up-to-date houden van (ERP-)systemen - consistentie van data waarborgen

risicomanagement - verzekering

Figuur 1. Verdeling financiële functie naar controlling & administratie en treasury


mei 2012 19

Ontwikkeling financiële functie 1940

1920 Concurrentie

1960

1980

2000

2010

wereldwijd

lokaal

Producten/ diensten

arbeidsintensief

Succesfactoren

product - prijs

geautomatiseerd prijs-kwaliteit flexibiliteit


traditioneel - boekhouder

Sourcing financiële functie

in-house

business partner shared services

outsourcing/ offshoring

Figuur 2. Ontwikkelingen in het bedrijfsleven

ongeremde groei eisen regelgeving / financiële crisis

strategische ondersteuning


pre-SOx

KOSTEN

tactische werkzaamheden

risico en control

strategische ondersteuning tactische werkzaamheden

tactische werkzaamheden transactieverwerking

tactische werkzaamheden

transactieverwerking

1980’s



1990’s

2000’s - HEDEN


TOEKOMST

Figuur 4. Evolutie van de financiële functie 1980-heden

Van duurzaam aandeelhouderschap lijkt minder sprake. Binnen deze veranderende omgeving is ook de financiële functie constant aan nieuwe ontwikkelingen onderhevig. Een efficiënte en slagvaardige financiële functie is immers van grote waarde voor een onderneming. Er is een vraag naar enerzijds effectieve stuurinformatie en anderzijds doelmatige verwerking van grote hoeveelheden data.

Ontwikkeling van de financiële functie Zowel in de wetenschap als in het bedrijfsleven is men het erover eens dat de financiële functie zich steeds meer

zou moeten richten op waardecreatie naast waardebescherming. Dit houdt in dat er een verschuiving moet plaatsvinden van aandacht voor transactieverwerking en verslaggeving naar een focus op strategiebepaling en beslissingsondersteuning. Figuur 4 en varianten erop worden dan ook vaak als illustratie gebruikt voor de ontwikkeling van de financiële functie. In de figuur is te zien dat de financiële functie in de jaren negentig evolueerde van een nadruk op transactieverwerking (compliance en accounting) naar een grotere gerichtheid op strategische aspecten. Grote boekhoudschandalen en met name de invoering van nieuwe regelgeving (zoals SOx en Tabaksblat) die hierop in de eerste jaren van het millennium volgde, hebben echter een abrupt einde gemaakt aan deze ontwikkelingen. De financiële functie heeft de prioriteiten moeten verleggen naar sterke internal controls en transparante financiële verslagen om het vertrouwen van investeerders te herwinnen. Na de effecten van de invoering van regelgeving ligt de focus vervolgens op het zo efficiënt mogelijk inrichten van de financiële functie. Naast het ‘beschermen van de activa’ is de aandacht midden jaren 2000 daarnaast even gericht geweest op het creëren van waarde. De financiële crisis maakte aan dit laatste echter abrupt een einde – nog voordat de eerste ontwikkelingen goed en wel in gang waren gezet. Hierdoor is de financiële functie wat blijven steken op een tactisch niveau, terwijl zij uiteindelijk de strategische ondersteuning van het management beoogt. Door de (door de overheid verplichte) nadruk op financial controls bestaat het gevaar van afleiding van andere taken, waarvan men juist in een eerder stadium had laten zien dat die meer waarde toevoegen.

Shared service centers, outsourcing en offshoring De groei van organisaties heeft geleid tot meer complexiteit in de financiële functie. Dit leidde op het gebied van transactieverwerking tot het in toenemende mate onderbrengen van ondersteunende en transactieverwerkende

TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELING

WERELDWUDE CONCURRENTIE Winstmarges onder druk weerstand van klanten tegen prijsverhoging

1910 PRODUCTIVITEIT 14 12 10 8 6 4 2 0 1

2

3

4

5


2010

Korte-termijnwinstverwachtingen van financiële markten

6

Figuur 3. Druk op marges en korte-termijnwinstverwachtingen

20 mei 2012

1970

AFNEMENDE PRODUCTLEVENSDUUR

China

EUR UK US

1940

1940

1970

2010

OUTSOURCING

KOSTEN

1960 IN-HOUSE


1980’s


1990’s

2000 SHARED SERVICE CENTER

OFFSHORING



2000’s - HEDEN

TOEKOMST

Figuur 5. Lagere kosten transactieverwerking door ICT, outsourcing en offshoring

activiteiten in shared service centers (SSC’s). Bij het inrichten van een SSC kan voor verschillende opties worden gekozen. Terwijl in het eerste decennium van de eeuw de trend nog was om een SSC in eigen huis te houden, worden vandaag de dag steeds meer SSC’s buiten de eigen organisatie geplaatst. Daarbij kan men opteren voor een externe partner om de activiteiten van het SSC bij onder te brengen; in dat geval is er sprake van outsourcing. Men kan deze activiteiten echter ook in een an-

Figuur 6. Ontwikkeling in de sourcing van de financiële functie

der land laten uitvoeren, bijvoorbeeld vanwege de lagere lonen of het hogere kennisniveau aldaar. In dat geval spreekt men van offshoring. In een traditionele setting zijn ondersteunende activiteiten (staf) vaak een ondergeschoven kindje en moeten ze bedelen om aandacht van het management. In een SSC zijn dit kernactiviteiten. Hierdoor kan de financiële functie transformeren van backoffice of staf tot een echte dienstverlener. En ook nog tegen lagere kosten. advertentie

55.000 Engelse financiële termen

+ =

LEXICON FINANCIEEL MANAGEMENT

vertalingen, schrijfwijze, omschrijvingen, betekenissen en verklaringen

van trou of allegiance eed ed h of office ambtse n the oath eed afleggeing of constatering van dictum een opmerk l of vonnis dat voor oordee was; syn: n rechter in zijn niet essentieel vonnis of l oordee ratio decidendum dicial dictum; vgl: verhullen; 2. in de war ren, cate 1. versluie

die hetze van een engagement doel objective of an opdracht ing van osition uitsplits ) objective decomp vgl: Kaizen costing doelstellingen; jdig f; feitelijk, onparti en omvang (van II. bn objectie doel (accy) objective and scope een controle) berusten op h e bewijzen die le zak objective evidenc uceerde materië aar geprod engen van onvindb eren evidence inspect beling; het evidence; real scation 1. vertroe (ter belemmering van , objecti syn: demonstrative ing n objectieve novatie aken; 2. verwarr objective novatio ing psporing van fraude) n belasting schuldvernieuw objectgebonde ng; vgl: ct objective tax [fisc.] 2. oogmerk, bedoeli tax 1. voorwerp, ding; ive waard subject vgl: telde erp objectief vastges purpose; 3. onderw costs kostenrubricering objective value ukt in ande of een goed uitgedr object classification opbrengst van e markt naar object ing goederen op dezelfd veness) 1. objectivite g objectfinancier accounts) objecti object financin & objectivity (ook: 2. [accy] het streven om (i.e. the books ; object of an audit uding; vgl: het opste onpartijdigheid m.n. de boekho en oordelen bij controleobject, subjectieve acties liseren zodat minima te ragen ken subject of an audit voorged van de jaarstuk rs van een persoon die is id van jaarcijfe of te object of a power de vergelijkbaarhe emingen een derde te beherenment en tussen ondern om zaken van onderneming vgl: power of appoint er vervreemden; al wordt ncipe voorwerp waarov vgl: maxima [fisc.] e objectiviteitspri e tax; object of taxation objectivity principl n; syn: swear geheven; vgl: objectiv ; een eed aflegge belasting wordt objure zweren subject of taxation waarop de wet zich richt vow berispen [jur.] wijzen; ernstig effect of the object of the law ); syn: material objurgate 1. terecht n (object, soms: subject schimpen; schelde el binden k/more wettelij law obligate 1. iemand ergens toe verplichten; isico object risk objectr ingsakte (vnl. USA) iemand hebben; iemand een clausule in opricht van die en objects clause aan zich gebond over de doelen of association van onderneming k); bewijzen vgl: memorandum van de (moreel of wettelij onderneming; y de bedoelingen obligation 1. plicht duty, liability 2. verbint objects of the compan verplichting; syn: ke verplichting; vennootschap g 3. [jur.] wettelij t; belastin e contrac m; basis zakelijk 4. [acc.] passivu object tax [fisc.] erpingen maken; legal obligation; jur.] (m r maken; tegenw liability; 5. [fin., II. ww bezwaa ien zijn s passief post;. vgl: j.a.m berk een debiteur om iets of syn: challenge verplichting van vervalt e 1. aanvoeren tegen die r against wannee object af t terug te betalen r om terugbetaling iemand; 2. wraken 2. bezwaar (beroep bij van de crediteu g; eid van de debite objection 1. afkeurin instantie); vgl: appeal; syn: in geval van nalatigh gedekte schuldv jke eek niet-gerechteli USA) door hypoth erping, verzet complaint; 3. tegenw of obligatie party derdenverzet obligatie met hypoth objection as a third obligation bond ent bezwaar tegen de nomina objection to indictm id die lager is dan zekerhe stelling sation inbeschuldiging eigendomstitel obligation of compen ht bezwaar tegen ingsplic objection to title moet worden schadevergoed een gebrek dat l re mededelings

l e x i c o nl financiee

managemen

ect

t

EN Eng els- Ned erla

f an audit (i.e. the books & accounts) cco ounts) eobject, m.n. de boekhouding; ng;; vvgl: gl: of an audit f a power persoon die is voorgedragen orge edragen en van een derde te beheren n off tte e mden; vgl: power of appointment f taxation g wordt geheven; vgl: objective tax; vgl: of taxation

GL

In uw functie is het belangrijk dat u de juiste Engelse financiële termen gebruikt. En deze ook goed begrijpt en interpreteert. Maar heeft u alle correcte Engelse termen paraat om een jaarrekening te maken? En gebruikt u de juiste woorden als u een overleg heeft objective objec value objectief vastge in het Engels? Lexicon Financieel Manageopbrengst van een goed uitged ment biedt u deze zekerheid. o pbr

nds

NIEUW !

goederen g oe d op dezelfde markt objectivity obj b ectiv (ook: objectiveness) 1 onpartijdigheid; on npa 2. [accy] het str ssubjectieve ubje acties en oordelen b van d de jaarstukken te minimalis d de vergelijkbaarheid van jaarcijf onderneming en tussen ondern maximaal wordt objectivity principle objectiviteit

ZZ

• Het enige volledige E/N woordenboek voor financials • Meer dan 55.000 Engelse termen • Vertalingen, betekenissen, schrijfwijze, synoniemen, verklaringen Engels én Amerikaans, gerelateerde termen en woordcombinaties • Verkrijgbaar als boek en als online applicatie

www.kluwerfinancieelmanagement.nl/lexicon


mei 2012 21


OUTSOURCING: India nu ook voor

MKB?

Outsourcing was tot voor kort slechts iets voor de grote multinationals. Voor het midden- en kleinbedrijf was dit niet weggelegd. De oorzaken hiervan lagen in de communicatie, de taal en de beperkte voordelen. Bovendien was het moeilijk om de juiste partners te vinden. Hier lijkt verandering in te komen. In India voltrekken zich in de IT-industrie veranderingen die het mogelijk maken een veel groter scala aan ondernemingen te bedienen dan tot voor kort mogelijk was. Wat is er gaande?

T

ot voor enkele jaren bestond er in India slechts een matig ontwikkelde middenstand. Er was een groot bestand aan werkers; zowel ongeschoolde als hoog opgeleide arbeidskrachten. Meest waren zij in dienst bij de grote ondernemingen. Deze opbouw van de Indiase economie was en is fundamenteel anders dan in Europa, waar het midden- en kleinbedrijf de belangrijkste motor van de economie is. In een land als India, waar veel talent is en goed opgeleide mensen wonen, kan zo’n structuur slechts tijdelijk zijn. Sinds twee jaar rijzen dan ook kleinere ondernemingen als paddenstoelen uit de grond. Ook maakt India een inhaalslag als het om vrouwelijke ondernemers gaat. In Europa en Noord Amerika wordt ca. 25 procent van de kleinere ondernemingen door vrouwen gerund. In India

22 mei 2012


is dit nog slechts ca. 6 procent. Maar ook hierin komt snel verandering. In de grote IT-centra zoals Bangalore, Chennai, Hyderabad en Pune zijn vandaag de dag tientallen kleinere IT- en BPOondernemingen te vinden. De meeste met 50 tot 100 werknemers. Maar ook elders in India zien we nieuwe IT-centra ontstaan. Steden als Ahmedabad, Indore en Jaipur kennen een boomende IT-sector, die in tegenstelling tot de eerder genoemde steden niet uitsluitend gebaseerd is op de grote ondernemingen. Ondernemers bedenken dat zij terug willen naar de plaats waar zij vandaan komen, dan wel waar zij zijn opgeleid. Zij kennen de lokale situatie en weten hoe hier optimaal van te profiteren. De salarissen in deze nieuwe centra zijn over het algemeen aanzienlijk lager dan in de gevestigde centra.

Tekst: Vinaya Pawar Mevrouw Vinaya Pawar is oprichter en directeur van Vinconnect Technology Services gevestigd in Ahmedabad in de Deelstaat Gujarat (Vinconnect.co.in)

De nieuwe Indiase bedrijven zijn flexibel door informatie te delen en samen te werken Indiase cultuur De manier waarop deze ondernemingen functioneren en hun klanten bedienen is in een aantal opzichten anders dan we in Europa gewend zijn. Dit is typisch aan de Indiase cultuur. De cohesie onder Indiërs is groot. Niet alleen in familierelaties, maar ook onder vrienden, studiegenoten, plaatsen waar men vandaan komt en dergelijke. India telt 8.407 universiteiten. Grote groepen studenten worden hier opgeleid in een competitieve omgeving. Toch ligt er, op Amerikaanse leest geschoeid, een accent op teamwork. Campus recruitment door de grote ondernemingen is heel gewoon. Men tracht talent in vroeg stadium te scouten en kent beurzen toe, waartegenover uiteraard een verplichting bestaat bij de sponsor in dienst te treden. Niets nieuw onder de zon. Contacten gelegd gedurende de studie worden aangehouden, op een intensievere wijze dan wij gewend zijn. Iedereen praat met iedereen. Ook als men al jaren werkt, blijft men informatie uitwisselen. Over het algemeen is men goed op de hoogte van wat concurrerende ondernemingen doen, voor welke klanten men werkt, wat voor projecten men doet en hoe de voortgang daarvan is. Dit netwerk wordt ook gebruikt voor de oplevering van opdrachten. Er zijn weinig drempels om bij de concurrent te rade te gaan wat in bepaalde gevallen de beste oplossing voor een bepaalde klant is. De opdrachtgever in het buitenland zal hier weinig van merken. Dit is een belangrijke kracht van het Indiase bedrijfsleven.

Veel jonge bedrijven Vandaag de dag worden veel nieuwe bedrijven opgestart door ondernemers die zelf jaren gewerkt hebben bij grote IT-bedrijven en die ook de nodige internationale ervaring hebben. Deze nieuwe ondernemers begrijpen dan ook wat de wensen zijn van hun buitenlandse opdrachtgevers. Een snelle groei van deze bedrijven vereist echter aanzienlijke investeringen, vooral in de infrastructuur. In Europa zou dat niet zo’n probleem zijn, in een opkomend land als India zijn de kosten die aan infrastructuur verbonden zijn in verhouding tot de arbeidskosten hoog. Voor de kleine en middelgrote IT-ondernemingen is de verhouding personeelskosten/infrastructuur kosten ruwweg 50/50. Dat is voor de grote ondernemingen en Europese ondernemingen fundamenteel anders, dichter in de buurt van 90/10.

Extreem flexibel Deze Indiase ondernemers zullen dan ook niet aarzelen te proberen projecten te verwerven die ogenschijnlijk te groot of te complex voor hen zijn. Zij lijken gedreven door een

onrealistisch optimisme. Een dergelijk klein bedrijf kan toch niet leveren? Dat is toch veel te riskant? Hebben ze de kennis wel? Hebben ze wel voldoende bezetting? Is de infrastructuur wel adequaat? Continuïteit? Hier toont zicht de kracht van de Indiase cultuur: juist doordat men zoveel informatie deelt en samenwerkt, kan men dit soort opdrachten wel aan. Deze ondernemingen zijn extreem flexibel. Direct worden ‘concullegas’ aangehaakt, wordt geruild met kantoorruimte en infrastructuur. Er heerst een enorm besef dat levering van hoge kwaliteit van groot belang is. Concurrentie vindt vooral plaats in de acquisitie en relatief minder in de oplevering. Waarbij natuurlijk de referenties wel een belangrijke rol spelen in de kwalificatie. Deze flexibiliteit zien we ook terug in de uren dat er gewerkt wordt. De werknemers van deze ondernemingen zijn gewend op voor ons ongebruikelijke uren te werken. Op de tijdstippen dat de klant werkt en interactief wil zijn, zijn zij er ook. Het zijn deze nieuwe ondernemingen die bij uitstek het Europese midden- en kleinbedrijf zouden kunnen bedienen. Door een kleine overhead en direct contact zijn zij in staat kostenefficiënt goede kwaliteit te leveren.

Hoe werkt offshoring De vraag die zich echter direct aandient is, hoe werkt offshoring? Grote ondernemingen die veel ervaring met offshoring hebben, hebben veelal een uitgebreide IT-afdeling die weet hoe het te offshoren werk te omschrijven en te definiëren. Hun ervaring is dat een goede afstemming tussen het onshore en offshore team van essentieel belang is. Dat is bij offshoring voor het MKB niet anders. De wijze waarop dit vormgegeven wordt is wel anders. Het is juist hierom dat het midden- en kleinbedrijf goed terecht kan bij deze counterparts. Men is gewoon een intensieve relatie met de opdrachtgever te onderhouden tijdens het voortraject en de bouw c.q. ontwikkelingsfase van de projecten. Inderdaad is het wenselijk dat de Nederlandse onderneming gebruik maakt van een interne of externe ITdeskundige. Echter, dat zou bij een IT-project dat volledig in Nederland wordt uitgevoerd niet anders zijn. Een goede afstemming en taakverdeling tussen de lokale IT-specialist en de Indiase IT-provider is dus van groot belang. De ontwikkelingen in India doen verwachten dat veel innovatieve ondernemingen in Europa komende jaren hun succes in belangrijke mate zullen ontlenen aan slim gebruik van offshore mogelijkheden. Dit zowel op het gebied van IT-diensten, als op het gebied van het outsourcen van hun operationele processen, waarvoor hetzelfde geldt als hier beschreven.


mei 2012 23

Integriteit

Ed Vosselman

Morele waaghalzerij

I Prof.dr. E.G.J. Vosselman is hoogleraar Accounting Radboud Universiteit Nijmegen, faculteit der managementwetenschappen.

24 mei 2012

n de moderne economische organisatietheorie is ‘moral hazard’ een bekend fenomeen. Het is zoiets als moreel verwerpelijk gedrag. Van zulk gedrag zijn zomaar een groot aantal voorbeelden te geven. Zo waren (en zijn) er bankiers die willens en wetens hypotheken verstrekken aan mensen die de lasten niet kunnen dragen, alleen maar omdat zij daarmee hun bonussen opkrikken. Er waren (en zijn) hogeschoolbestuurders die docenten aanzetten om het wat minder nauw te nemen met de kwaliteit van het onderwijs om daarmee de bekostiging van hun school veilig te stellen. Er zijn docenten die hun eisen aan leerlingen verlagen om bij hen in een beter blaadje te komen waardoor zij beter door hen worden geëvalueerd. Er zijn managers van business units in grote ondernemingen die bewust promotie-uitgaven achterwege laten om zo op de korte termijn een hogere winst te realiseren. Er zijn bestuurders van woningbouwcorporaties die wel erg gemakkelijk speculeren met het geld van anderen. Er zijn mensen die zich niet als een goed huisvader over hun spullen bekommeren omdat zij weten dat die spullen verzekerd zijn. In al deze gevallen geldt: iemand neemt een risico en anderen draaien op voor de kosten. De waaghalzen worden zelf niet met de gevolgen van hun handelen geconfronteerd. In de economische organisatietheorie wordt een aantal oplossingen voor dit probleem aangedragen. In de eerste plaats kan een monitor worden geplaatst. Door ‘monitoring’ wordt het gedrag van een individu, of de uitkomst van zijn gedrag, waargenomen, waardoor het verschil in informatie tussen de belanghebbenden wordt verkleind. Iemand wiens gedrag wordt geregistreerd en bewaakt bedenkt zich wel twee keer voordat hij zich moreel verwerpelijk gedraagt, zo is de gedachte. Via die monitor wordt het individu (de bestuurder, de docent, de manager) een deel van zijn ruimte ontnomen. In de tweede plaats kan het individu vrijwillig zijn ruimte beperken of zijn gedrag conditioneren. De manager van een business unit kan bijvoorbeeld akkoord gaan met de voorwaarde dat hij voor investeringen boven een bepaald bedrag eerst goedkeuring van het hoger managementniveau moet hebben. In de derde plaats kunnen goede ‘incentives’ (prikkels) worden ingezet. Die prikkels moeten dan een zodanige vorm hebben dat het individu als het ware wordt verleid om in het belang van het grotere geheel te werken. Dat betekent: zorg ervoor dat het belang van het individu en het grotere geheel in de pas lopen. De bonus is hiervan een mooi voorbeeld; een manager van een business unit krijgt een bonus als hij winst genereert. Die winst is precies ook wat zijn superieuren wensen. Dus: gelijkgerichte belangen. Intussen weten we wel beter. Monitoren (bijvoorbeeld in de vorm van raden van toezicht) blijken vaak gebrekkig te werken. Bovendien leidt te veel monitoring tot een erosie van vertrouwen tussen de bewaakte en de bewaker. Bonussen (of meer algemeen: incentives) blijken vaak perverse gevolgen te hebben. Zij roepen op tot datgene wat zij pogen te bestrijden: morele waaghalzerij. Of om het iets netter te zeggen: zij roepen op tot opportunisme. Zelfs een van de ‘founding fathers’ van de economische organisatietheorie, Michael Jensen, erkent dat. Ik heb al eerder als mijn opvatting verkondigd dat versterking van de monitor (dus versterking van het toezicht) en voortgaande prikkeling van mensen ons niet de oplossing brengen. Voor een echte oplossing moeten we de sloophamer durven te hanteren. We moeten de achterliggende (Angelsaksische) concepten van ‘governance’ en ‘control’ die zich vooral kenmerken door een negatief mensbeeld (de mens is een tot slechtheid geneigde ‘agent’) met de grond gelijk maken en terugkeren naar ons Rijnlandse model. We moeten moreel gedrag dat van binnenuit komt bevorderen. Dat heeft een consequentie die velen van ons kennelijk niet meer aandurven: we zullen de mensen (managers, leraren, dokters) weer meer ruimte moeten geven. Meer autonomie. Minder toezicht, minder prikkeling. Meer ruimte voor experimenteergedrag. Wel verantwoording afleggen, maar veel minder op basis van specifieke taakstellingen. Zo erkennen we weer de professionaliteit van mensen; we nemen ze weer serieus; we gaan ervan uit dat ze hun eigen morele afwegingen kunnen maken in de specifieke situaties waarin zij zich bevinden. Prikkeling, toezicht en verantwoording blijven noodzakelijk, maar niet in de mate waarin wij dit nu hebben gecultiveerd. We moeten mensen niet voortdurend behandelen alsof ze opportunisten zijn, want dan worden ze het ook. We moeten ze veel meer respecteren en behandelen als betrokken dienaren van een groter belang: de onderneming, de regio, de samenleving. Dat blijkt voor velen van ons een enge gedachte: kunnen we de ander wel vertrouwen? Zijn al die voorbeelden van morele waaghalzerij juist geen tekenen dat de mens getemd moet worden? Neen, het zijn tekenen dat ons ‘governance en control’systeem goed ziek is. Het is niet meer te genezen en het moet dus plaats maken voor een ander.


BIV/AO

Fraudebeheersing:

KEN JE ROL

en verantwoordelijkheid Fraudeonderzoek is het najagen van de waarheid door middel van het vergaren en analyseren van feiten, dit is een vak apart. Fraudeonderzoek zou de uitzondering op de regel moeten zijn, want qua fraudebeheersing is er veel meer dan incidentenonderzoek alleen. Met name op gebied van inventarisatie, preventie en detectie kunnen controllers en internal auditors waarde voor de eigen organisatie toevoegen. Thema’s als mededinging, corruptie en forensic readiness zijn actueel. Ben jij hier als controller op voorbereid? Kun jij over deze actualiteiten waardevol advies geven aan het topmanagement van jouw organisatie? TIJDSCHRIFT CONTROLLING

mei 2012 25

BIV/AO Tekst: Nicole den Hartigh Nicole J. den Hartigh EMIA RO CPI is director Grant Thornton Forensic & Investigation Services Amsterdam (FIS), lid van de werkgroep ‘Frauderisico’s en de internal auditor’ van het Institute of Internal Auditors (IIA) en voormalig bestuurslid (director chair seminars & events) van de Association of Certified Fraud Examiners, the Netherlands Chapter (2008-2011)

Fraud control is meer dan truth hunting en fact finding

D

oor de jaren heen zijn tal van interne functies ontstaan die zich direct of indirect bezig houden met fraudebeheersing. We noemen de controller, de compliance officer, de internal auditor, de chief financial officer (CFO) en het hoofd human resources (HR). Het onderzoeken van fraude blijft echter een vreemde eend in de bijt. Soms is fraudeonderzoek een bewuste en vooraf weloverwogen taak, meestal is het incident gedreven. Wat vast staat is dat het onderzoeken van vermeende fraude niet zonder risico’s is. Een onderzoek kan waardeloos worden door een misstap van onderzoekers gaandeweg, een persoon kan onterecht beschadigd worden of een organisatie kan ten gronde gaan door fouten. Hoe denken interne onderzoekers zelf over hun mogelijke rol in het beheersen van fraude? En is zelf uitvoeren van persoonsgericht onderzoek, wat fraudeonderzoek altijd is, wel zo verstandig gezien de actualiteiten, gedragsen beroepsregels, benodigde competenties en bestaande dilemma’s? Wat moet je doen of juist laten (doen) om succesvol te zijn als interne onderzoeker op dit specifieke terrein? Welke bekwaamheden maken de fraude expert? Frauditing geeft richting.

Frauditing Frauditing is een samenvoeging van de woorden fraude en auditing en is met name gericht op het effectief en efficient beheersen van risico’s van integriteitschendingen, waaronder fraude. Figuur 1 laat zien dat frauditing zich primair richt op de eerste drie beheersingsfasen van fraude. Het betreft hier vooral proces- c.q. functiegericht onderzoek met aandacht voor gelegenheidsfactoren achter frauderisico’s. Daarnaast ligt focus op organisatiecultuur, beleid en strategie, leider-

Inventarisatie

Preventie (afschrikken / bevorderen)

schap en soft controls, met daaraan gekoppelde risico’s van druk en rationalisatie. Interne functionarissen kunnen in deze drie beheersingsfasen een belangrijke signaal- of adviesfunctie vervullen, mits zij zich bewust zijn wat specifieke fraudesignalen zijn en weten wat in deze van hen wordt verwacht. In relatie tot frauditing wordt doorgaans vooral ook gedacht aan de vierde beheersingsfase, het onderzoek. Een belangrijke vraag daarbij is: wie gaat het fraudeonderzoek uitvoeren? Zodra een onderzoek persoonsgericht wordt, zou dit bij de interne onderzoeker direct tot een waarschuwingssignaal moeten leiden. ‘Kan en mag ik dit onderzoek zelf uitvoeren?’ Deze vraag is zeer relevant gezien het afbreukrisico dat bestaat wanneer het de onderzoeker aan specifieke kennis, ervaring (veel ‘vlieguren’) en specifieke bekwaamheden ontbreekt.

Het loket Het zou idealiter voor een ieder binnen een organisatie eenvoudig te herleiden moeten zijn waar men in geval van fraudesignalen terecht kan. In kleine organisaties is doorgaans wel in één van de eerder genoemde functies voorzien, waardoor het snel duidelijk kan zijn bij wie men dan terecht kan. In een grote organisatie kan het zoeken zijn naar het juiste loket, doordat daar meerdere met governance belaste functies kunnen voorkomen. Een duidelijk loket is een eerste relevante stap voor succes op dit terrein. Het is bovendien raadzaam om een fraud respons protocol (FRP) op te (laten) stellen, waarin staat wat te doen of juist te laten bij vermeende fraude en wie dan te informeren c.q. aan te schakelen. Wanneer een fraudesignaal namelijk bij een procesverantwoordelijke binnenkomt, is paniek doorgaans een eerste menselijke reactie. Tel daarbij op dat het adequaat handelen in de eerste 24 uur na een fraudesignaal significant van belang is voor het

Detectie

Onderzoek

Primaire scope

Secundaire scope

Proces / functiegericht (gelegenheid) + cultuur, leiderschap, beleid en strategie, soft controls (druk / rationalisatie)

Persoonsgericht (gelegenheid, druk, rationalisatie)

Vereist specifieke expertise Figuur 1. Wat is frauditing?

26 mei 2012


Category

Highest scoring ability

2006

2009

2010

Average

Managing

Planning and organizing

52%

50%

46%

49%

Enterprising

Customer orientation

35%

66%

52%

51%

Analysis and decision making

Problem analysis

70%

48%

28%

49%

Communication

Listening

54%

29%

28%

37%

Personal behaviour

Independence

70%

43%

46%

53%

Motivation

Integrity

61%

41%

47%

50%

Figuur 2. Hoogst scorende bekwaamheden per categorie (groep professionele fraudeonderzoekers)

welslagen van het onderzoek, en je voelt ‘de kneep’. Fraude is juist door het persoonsgerichte karakter een ingrijpende gebeurtenis en vergt daarom bij voorkeur een helder calamiteitenplan, bedoeld om het proces van onderzoek eenduidig en efficiënt in gang te kunnen zetten. Een FRP kan uit één A4 met een stappenplan bestaan, maar ook een compleet draaiboek met alle onderzoekstappen, relevante weten regelgeving alsmede een toetsingskader komt voor. Wat kunnen de verschillende interne functionarissen verder doen om fraudebeheersing zo effectief en efficiënt mogelijk in te bedden in een organisatie? Enkele relevante functies en mogelijkheden worden hierna beschreven.

Relevante functies De controller staat voor het spreekwoordelijke horen en zien van de organisatie. Hij verzamelt managementinformatie en weet deze als zodanig te interpreteren en presenteren dat het management op adequate wijze de organisatie kan bijsturen. Zo kunnen vooraf beoogde bedrijfsdoelstellingen eenvoudiger worden gerealiseerd. De controlfunctie heeft met name een belangrijke signaalen adviesfunctie op het terrein van fraudebeheersing in de volle breedte. De controller kan bijvoorbeeld een rol spelen bij het tot stand (laten) brengen van een FRP, bij het (laten) onderzoeken van de eventuele relevantie van anticorruptie-wetgeving voor de eigen organisatie of bij het forensic ready (laten) maken van de organisatie, bijvoorbeeld in relatie tot mededingingsonderzoek. Compliance is het begrip waarmee wordt aangeduid dat een organisatie werkt in overeenstemming met vigerende weten regelgeving. De term kan ook duiden op een compliance functie (afdeling) die het bestuur hierbij bijstaat. Volgens de voormalige Regeling Organisatie Beheersing (ROB), in 2006/2007 getransponeerd in de Wet financieel toezicht (Wft) maar nog steeds bruibaar als guidance, en huidige relevante regelgeving, betreft compliance toezien op de naleving van weten regelgeving, evenals het werken volgens de normen en regels die een (financiële) instelling zelf heeft opgesteld. Kortom: de compliance officer heeft een toetsende rol ten aanzien van relevante weten regelgeving (zoals de Wft, Markets in Financial Instruments Directive (MifiD)-, Sarbanes Oxley Act (SOx) en de Wet bescherming persoonsgegevens (WBP)). Vanzelfsprekend kan de compliance of-

ficer ook een rol spelen op het terrein van integriteit, waaronder fraudebeheersing. De internal audit functie houdt zich doorgaans bezig met het toetsen van effectiviteit en efficiëntie van beheersingsmaatregelen, zoals functiescheidingen, om relevante risico’s in bepaalde procesgangen gericht te kunnen mitigeren. Zij kunnen een rol spelen in alle vier de beheersingsfasen van fraude. In relatie tot het fraudeonderzoek gelden vanuit gedragsen beroepsregels echter bepaalde restricties. Zo zijn persoonsgericht (bronnen)onderzoek en observaties uitgesloten volgens GBR van het Institute of Internal Auditors. De CFO wordt in relatie tot het financiële reilen en zeilen van een organisatie getypeerd als procesverantwoordelijke. Hij kan bijvoorbeeld vanuit de organisatie signalen krijgen die mogelijk duiden op fraude. Op basis daarvan kan hij een initiërende rol spelen bij het (laten) onderzoeken van fraudesignalen. Het hoofd HR wordt als het gaat om medewerkergerichte activiteiten in relatie tot fraudebeheersing, doorgaans een belangrijke rol toegedicht. Zowel de bewaking aan de poort in de vorm van werving- en selectieonderzoeken (zoals CV- en referentieverificatie) kan onder zijn verantwoordelijkheid plaatsvinden. Ook wordt het hoofd HR doorgaans betrokken bij incidentenonderzoek als er sprake is van integriteitschendingen door medewerkers. Dit kan vervolgens resulteren in het actualiseren van het personeelsdossier. Genoemde functies zijn slechts een greep uit een veelheid aan functies die zich bezig kunnen houden met elementen van fraudebeheersing. Wat verder van belang is voor succes op dit terrein, zijn benodigde specifieke competenties.

Specifieke competenties Competenties bestaan uit: aanleg, persoonlijkheid en houding (niet limitatief). In hoeverre zijn de voor frauditing benodigde competenties te ontwikkelen, of moeten deze ‘in je bloed’ zitten? Sinds 2005 is onder de noemer frauditing onderzoek gedaan naar de rol van interne functionarissen bij het beheersen van fraude. Daarbij is ook nader beschouwd welke specifieke kennis, ervaring en bekwaamheden noodzakelijk worden geacht voor het op professionele wijze kunnen uitvoeren van fraudeonderzoek. Vanaf 2010 wordt PhD onderzoek gedaan naar het effect van die


mei 2012 27

BIV/AO specifieke bekwaamheden op de frauditing performance en de samenhang met ervaring gerelateerde factoren; Frauditing, a competence based approach. Uit een vragenlijst met daarin 43 verschillende competenties, verdeeld over zes categorieën, konden respondenten in 2006 en 2009 de twee meest belangrijke competenties voor het adequaat kunnen uitvoeren van fraudeonderzoek kiezen. De gebruikte vragenlijst (Smid, 2002) wordt doorgaans door assessmentbureaus en HR functionarissen gebruikt voor het testen c.q. gericht kunnen bijsturen van medewerkers op de voor de functie relevante en benodigde competenties. De totale groep respondenten bestond uit drie deelgroepen: internal auditors, fraudeonderzoekers en een groep ‘overig’ met daarin onder andere controllers en compliance officers. In 2010 is in samenwerking met de Nederlandse afdeling van the Association of Certified Fraud Examiners onderzoek gedaan naar de opleidingsbehoefte van fraudeonderzoekers (Van Hese, 2010). Hierbij is aan 85 professionele fraudeonderzoekers de voornoemde vragenlijst voorgelegd, met daarbij wederom de vraag om de belangrijkste bekwaamheden te kiezen. De resultaten van drie metingen naast elkaar zijn te zien in het overzicht in figuur 2.

advertentie

Kluwer Incompany

De drie gemiddeld hoogst scorende bekwaamheden zijn: onafhankelijkheid, klantgerichtheid en integriteit. Vervolgens is aan de respondenten gevraagd waarom nou precies deze drie bekwaamheden zo belangrijk zijn voor een onderzoeker van fraude. De antwoorden die telkens volgen na de waarom vragen, worden gekarakteriseerd door abstracte of concrete kenmerken en door psychologische of functionele gevolgen. Er wordt doorgevraagd tot de uiteindelijke kern van een bepaalde bekwaamheid is achterhaald. De resultaten worden weergegeven in een ladderdiagram, tevens de naamgever van deze onderzoekstechniek: laddering. Vijftien doorgewinterde professionals op gebied van fraudeonderzoek zijn benaderd en zeven van hen hebben deelgenomen. In relatie tot onafhankelijkheid komen drie van de zeven respondenten, los van elkaar, tot een mogelijke belemmering van rechtsgang als geen sprake is van een onafhankelijke totstandkoming van het onderzoek. De kern van integriteit ligt volgens drie van de zeven respondenten in het nutteloos dan wel waardeloos zijn van het onderzoek indien geen sprake is van een integere onderzoeker. Klantgerichtheid lijkt op het eerste gezicht een vreemde eend in de bijt als het gaat om noodzakelijke kwaliteiten van fraudeonderzoekers. Deze bekwaamheid zou namelijk kunnen worden vertaald als ‘doen wat de klant wenst’, en dat zou ten koste kunnen gaan van onafhankelijk onderzoek. Vier van de zeven respondenten komen uiteindelijk tot ‘waarheidsvinding’ als kernwaarde na het uitgebreide vraag en antwoordspel. De volledige ladderdiagrammen zullen te zijner tijd in het proefschrift worden gepubliceerd.

Er is nog veel te winnen

Hoger rendement, betere borging, lagere kosten! Profiteer van de voordelen van een incompany opleiding! Lagere kosten per deelnemer Afgestemd op uw leerbehoeften Minder reistijd

Fraudebeheersing is dus meer dan onderzoek alleen. Juist aan de voorkant (inventarisatie, preventie en detectie) is nog veel te winnen. Een belangrijke aanbeveling is dat interne functionarissen, zoals controllers, hun rol op gebied van fraudebeheersing (leren) kennen. Ook van belang is dat het loket voor fraudesignalen intern bekend is. Om dit alles mogelijk te maken dienen procesbetrokkenen zich tijdig voor te bereiden op onverhoopte incidenten en zich waar mogelijk en relevant te laten bijstaan door professionals. Die professionals kenmerken zich door onafhankelijkheid, integriteit en klantgerichtheid. Vanuit die samenwerking kan de noodzakelijke expertise gedeeld worden, waardoor het beroep van controller een nog grotere waarde voor de organisatie krijgt.

Aandacht voor uw specifieke situatie Betere borging van het geleerde binnen uw organisatie Kluwer scoort hoge cijfers in het Cedeo onderzoek Meer informatie? Neem contact op via T 0570 - 64 72 80 E [email protected] of ga naar de website.

www.kluwerincompany.nl

28 mei 2012


Meer lezen » Hartigh, N.J. den, Frauditing, routeboek bij fraudeonderzoek, Kluwer, 2007 (in 2010 is de Engelstalige versie Frauditing, roadmap to fraud investigation verschenen). » Libby, R. en J. Luft, Determinants of judgment performance in accounting settings: ability, knowledge, motivation and environment, 1993. » Smid, N. (2002). Coachen op gedrag en resultaat, 2002.

Ethisch dilemma

Tijdsdruk of betrouwbaarheid?

J

e bent business controller en je lijnmanager vraagt je een kostprijscalculatie te doen in een erg kort tijdsbestek met weinig beschikbare middelen. Je denkt dat de directie van plan is om de informatie te gebruiken bij een reorganisatie van het bedrijf, inclusief het boventallig verklaren van een aantal van je collega’s. Je bent bang dat de tijd die je hebt erg krap is om het werk gedegen uit te voeren, maar de lijnmanager zet je onder druk om het snel op te leveren.

Drs. R.R. Meeder RA is voorzitter ledengroep bestuur Accountants in Business van de NBA (Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants) www.nba.nl

Dit voorbeeld behelst een aantal zaken die van belang zijn in de professionele uitvoering van je werk als controller. Is het bijvoorbeeld realistisch dat je in de gegeven tijd een betrouwbare kostprijscalculatie kunt maken, die recht doet aan het belang ervan? Daarnaast speelt mee dat je wellicht beïnvloed wordt door je relatie met je collega’s en het feit dat een deel ervan mogelijk boventallig verklaard wordt. Je kunt ook moeilijk intern collegiaal overleg voeren over de haalbaarheid van de opdracht omdat niet iedereen binnen je organisatie op de hoogte is van de plannen van de directie en er wordt natuurlijk discretie van je verwacht in de functie die je uitoefent. De casus omvat hiermee ethische overwegingen op het gebied van zowel objectiviteit (relatie met collega’s), professionaliteit en deskundigheid (tijd en beschikbare middelen) en geheimhouding (discretie ten opzichte van je collega’s).

Overleg Het is belangrijk dat je in overleg gaat met je lijnmanager en wellicht de CFO/senior controller van de onderneming om aan te geven wat mogelijk is en welke beperkingen en risico’s er zitten aan de werkzaamheden die je in zo een korte tijd kunt uitvoeren. Je kunt de opdracht zoals deze voorligt met de beschikbare middelen niet binnen de tijd uitvoeren. Je kunt wel een eerste verkenning opstellen. Hierbij geef je aan hoeveel tijd je nog nodig hebt om de voorgenomen beslissing van de directie van een advies te voorzien op basis van tijd en middelen die je nodig hebt om tot een gedegen advies te komen.

Druk De casus geeft aan dat er druk op je wordt uitgeoefend. Dit kunnen verschillende soorten van druk zijn (gerefereerd aan de self assessments van de verplichte training beroepsethiek voor accountants in business): - populariteit: wat anderen graag willen dat u doet, bewust van de sociale context; - winstoogmerk: financiële indicatoren van de organisatie; - carrière en status: uw loopbaan binnen de organisatie. Alle drie de vormen van druk zijn van toepassing op de casus, maar per persoon kan verschillend zijn wat het zwaarst weegt en wat leidt tot gevoeligheid om van uw ethische voorkeursgedrag af te wijken. Als bijvoorbeeld je carrière voor jou het belangrijkst is dan zul je eerder de omschreven taak aanvaarden dan als je het erg belangrijk vindt om populair te zijn bij je collega’s. Het is goed om je bewust te zijn van de mate waarin deze drukfactoren voor jou van belang zijn bij het maken van beslissingen. Er wordt altijd druk uitgeoefend, van belang is dat je dit onderkent en wegen weten te vinden om hier mee om te gaan en de dilemma’s daarvan bespreekbaar maakt. Vanuit professioneel handelen is het ook mogelijk om voor te stellen dit werk door een externe partij te laten doen die voldoende resources beschikbaar heeft. Het bijkomende voordeel hiervan is dat deze partij geen relatie heeft met je collega’s en daarmee makkelijker onbevooroordeeld tot een calculatie kan komen. Mocht dit geen gehoor krijgen bij je direct leidinggevende, dan kan je altijd escaleren naar een hoger niveau of vertrouwenspersoon. Dit is uiteraard wel lastig omdat je daarmee voorbij gaat aan je direct leidinggevende. Daarom is het erg belangrijk dat je in ieder geval zaken documenteert zodat je altijd de stappen die je genomen hebt na kunt gaan, inclusief de overwegingen die meegespeeld hebben. Het is nou eenmaal zo dat beslissingen vaak genomen moeten worden onder enorme tijdsdruk. Als controller kun je daarvoor niet weglopen. Wat je kunt doen is duidelijk maken wat de risico’s en beperkingen zijn en een weg vinden om de druk beter te kunnen managen. Vind je dit te moeilijk? If you can’t stand the heat: get out of the kitchen!


mei 2012 29


‘Wees transparant

OVER VASTGOED’

Vastgoed zou een duidelijke plek moeten krijgen binnen de strategie van een onderneming, vindt vastgoedhoogleraar Dirk Brounen. Het maakt daarbij niet uit of bedrijven veel of weinig vastgoed in hun bezit hebben, zolang er maar over nagedacht is en er bewuste keuzes zijn gemaakt. En dat de oorzaken hiervan duidelijk zijn toegelicht in het jaarverslag.

30 mei 2012


Tekst: Anja Jalink

Professor Dirk Brounen over corporate real estate

‘D

e vastgoedmarkt moet uit zijn staat van ontkenning komen,’ aldus Dirk Brounen, hoogleraar real estate economics in Tilburg. ‘In 2008, toen de kredietcrisis begon deed de vastgoedmarkt nog alsof er niets aan de hand was. De omslag van de markt werd niet serieus genomen. Inmiddels zijn we vier jaar verder en is het besef wel doorgedrongen. Het probleem met de vastgoedmarkt is niet zozeer de economie of de leegstand, maar veel meer de menselijke factor. Veranderingen op de vastgoedmarkt moeten worden opgevolgd, maar er was een soort machocultuur die dat wegwuifde. En zo creëer je dus een crisis – of leegstand, of waardeverlies – die groter is dan die zou moeten zijn vanwege de recessie. Bedrijven krijgen daar ook mee te maken. Heb je bijvoorbeeld vastgoed in bezit, dan zit je met een deel van je kapitaal in een markt die te traag gereageerd heeft op zijn omgeving en dat is iets om te onderkennen.’

Leaseaccountingregels Brounen is eigenlijk wel blij met de nieuwe leaseaccountingregels. ‘Ik denk dat het daardoor weer een gespreksonderwerp gaat worden. Heel veel bedrijven moeten straks boekhoudkundig een keer de vraag beantwoorden wat ze aan vastgoed hebben en gebruiken. Die vraag wordt naar mijn smaak nog steeds te weinig gesteld en beantwoord. IFRS zorgt ervoor dat er in ieder geval weer eens over nagedacht wordt. De klassieke vraag van huren of kopen komt weer aan de orde, en die zal toch ook wel iets anders gesteld gaan worden. Want waar in het verleden toch vooral het voordeel was dat je met huren geen beslommeringen zou hebben voor je balans, is dat straks natuurlijk anders. IFRS zorgt er straks voor dat je lange-termijnhuren op je balans moet gaan zetten, omdat het bijna bezit is. Het gaat dus heel zichtbaar worden. Dat is heel interessant, want ik denk dat als je op dit moment aan directies zou vragen om het getal wat hoort bij hun vastgoedgebruik, dat veel van hen daar misschien wel een week voor nodig hebben. En straks staat dat getal voor alle huurders gewoon in de boeken. Dat betekent dat het niet alleen veel transparanter wordt voor de buitenwereld, maar ook voor de directies. Die zouden nog wel eens kunnen schrikken hoeveel ze op die balanspost hebben staan. Het wordt heel transparant.’ ‘Ik hoop alleen niet dat het een eenmalige exercitie wordt, waarbij bedrijven eenmalig dat getal invullen om er vervolgens weer tien jaar lang niet over na te denken. Ik hoop dat het een goede aanleiding is om strategisch te gaan denken. Is het de juiste structuur die we hebben gezocht?’

‘De vooruitzichten voor de vastgoedmarkt zullen de komende jaren ook heel anders blijven’

Wat zou een goede actie zijn? Het klassieke dilemma is een corporate beslissing: huren of kopen. Er zijn argumenten te bedenken om te kopen: je moet iets heel specifieks hebben, of je hebt veel vertrouwen in de waardeontwikkeling. Maar als je weet dat de prijs kan stijgen, dan weet je dat die ook kan dalen. ‘Daar moet je heel nuchter in zijn. En je moet het los van het verleden bekijken. Toen Vendex KBB werd overgenomen door private equity, had deze zijn investering er al binnen een jaar weer uit door het vastgoed te verkopen. Dat betekent eigenlijk dat het bedrijf zelf niet echt goed zicht had op wat de waarde was. De ondernemingsraad was tegen de verkoop, met het argument dat het tafelzilver verkocht werd: ‘dat heeft ons de afgelopen jaren op papier rijk gemaakt’. Maar dat mag niet het motief zijn om op dit moment dingen te behouden. Je moet nu kijken naar de toekomst. En het feit dat je in het verleden de wind mee hebt gehad op vastgoedwaarde is geen argument om te zeggen dat je dat vastgoed ook nu moet blijven bezitten. Ik merk dat dat voor heel veel mensen een moeilijke beslissing is.’ ‘Ik denk dat de vooruitzichten voor de vastgoedmarkt voor de komende vijf tot tien jaar ook heel anders zullen blijven dan in het verleden. Dus zul je er ook op een andere manier naar moeten kijken. Je moet er ook naar willen kijken. Ik denk dat dat het grote punt is, dat bedrijven daar nog veel te weinig mee bezig zijn.’

Wat is je verhaal Wat zou een omslagpunt kunnen zijn als het gaat om kopen of huren? Brounen: ‘Ik denk dat het heel belangrijk is dat je als bedrijf een verhaal kunt vertellen. En dat is nu vaak nog niet het geval. Ik spreek momenteel ook met grote multinationals – waarvan ik dacht dat die dit soort

Vastgoedcrisis? Onlangs waarschuwde de Nederlandsche Bank voor een vastgoedcrisis. ‘Een deel van de kritiek van DNB is wel terecht,’ meent Dirk Brounen. ‘De vastgoedmarkt heeft te laat gereageerd op veranderingen in de markt. Daardoor zijn de problemen nu groter dan nodig was geweest. Alleen is het wel zwaar aangezet. Allereerst is het vier jaar te laat, ik vind het veel sterker als een toezichthouder ons waarschuwt voor dingen die gaan komen. Die vastgoedcrisis is er al drie jaar.’


mei 2012 31

Corporate finance & treasury zaken al lang goed geregeld hadden – maar die moeten ook bekennen dat ze nog steeds in een soort inventarisfase zitten. Dat ze zitten te turven wat ze wereldwijd aan vastgoed hebben. En dat is natuurlijk vreemd.’ ‘Vastgoedbeheer is vaak ondergebracht bij personeelszaken. Het idee is dan dat zij het personeel aansturen en dat je daar huisvesting bij nodig hebt. Maar dat zijn natuurlijk geen financiële denkers. Ik denk dat het voor de toekomst heel belangrijk is, dat je ook in het jaarverslag, een verhaal kunt vertellen van minimaal een half A4 over de positie die vastgoed inneemt. En dat betekent dat je ook moet weten hoe omvangrijk het is en hoe het gestructureerd is. Dat mag bij elk bedrijf een ander verhaal zijn, maar je moet het wel kunnen vertellen.’

Veranderde marktsituatie

Brounen: ‘Koop ik nu aandelen Ahold, dan koop ik op papier bijna voor de helft een vastgoedfonds. Dat moet dan wel heel duidelijk blijken uit het jaarverslag.’

VastgoedLab Universiteit Tilburg vormt de basis voor het VastgoedLab, een platform waar gewerkt wordt aan de ontwikkeling en overdracht van relevante vastgoedkennis. Daarnaast zijn er nog vier vastgoedpartijen die elk een ander deel van de Nederlandse vastgoedmarkt bestrijken: een adviseur van PwC, Amvest, PGGM en FGH bank. ‘Vier keer per jaar komen we bij elkaar en bespreken we de evoluties die spelen op de vastgoedmarkt. Ik presenteer ook de projecten en onderzoeken waar we mee bezig zijn in het vastgoedLab. En samen bespreken we de activiteiten die we de komende maanden gaan ontplooien op basis van dat onderzoek. Waarbij het de bedoeling is dat zij niet enkel meedenken maar ook zeer concreet aan deze activiteiten gaan bijdragen.’ Dat levert vastgoedlabwebinars op met relevante topics voor controllers, zoals: r Risico en risicomanagement r Duurzaamheid en de meerwaarde daarvan r Veranderingen in de markt In september is er een symposium over corporate real estate. www.vastgoedlab.nl Meer info:

32 mei 2012


Hoogleraar Brounen merkt dat bedrijven vaak in de kramp schieten wanneer hij komt praten. ‘Men is bang voor kritische vragen en heel simpele vragen kunnen niet beantwoord worden. Dat is natuurlijk wel pijnlijk. Het is jarenlang een blinde vlek geweest. Er hoefde ook nooit veel aandacht voor te zijn, want als je het vastgoed eenmaal goed op de rit had, had je het gevoel dat het je alleen maar meerwaarde opleverde. Een meevaller dus. De vastgoedmarkt ging vrij aardig. De huren gingen ook omhoog, dus je had al snel het gevoel dat je daar een goede beslissing in had genomen.’ ‘De verandering van de laatste jaren zorgt natuurlijk ook voor een aanleiding om daar weer eens goed naar te gaan kijken. Want misschien moet je straks wel afboeken op die waarde. Maar daarvoor moet je natuurlijk wel eerst weten wat je allemaal bezit. En weten wat het allemaal waard is. En dan niet de boekwaarde uit 1976, maar gewoon wat het nu waard is. Je kunt de keuze maken een pand te verkopen en daarna terug te huren – sale-en-leaseback – maar dat heeft alleen maar zin als je weet wat het op dit moment waard is. Anders gaat het ook niet voor een reële prijs van de hand. Dat zijn heel primaire vragen, waar zelfs grote bedrijven nog wel mee worstelen.’

Geen eenduidig antwoord Huren of kopen? Die vraag kun je niet generiek beantwoorden. ‘Maar bedrijven moeten leren dat ze die vraag voor zichzelf gaan stellen,’ meent Brounen. ‘En beantwoorden. Die oefening is bij heel veel bedrijven de laatste twintig jaar niet meer gebeurd. Bedrijven als Philips zijn jarenlang bezig geweest met het verschepen van materialen naar overal ter wereld om daar de faciliteiten te kunnen bouwen die ze nodig hadden. Zo zijn uit het verleden bepaalde zaken ontstaan en dat is misschien niet altijd even scherp geadministreerd. Maar het is wel 2012. Inmiddels zijn de mogelijkheden veel uitgebreider geworden en dus moeten bedrijven hun huiswerk maken. En opnieuw keuzes maken. De laatste vijftien jaar met name is er een behoorlijk goed huuralternatief gekomen voor de meeste vastgoedproducten. Kijk naar de vastgoedfondsen.’ ‘De Amerikaanse winkelketen Macy’s – een soort Bijenkorf – heeft nagenoeg geen vastgoed meer in bezit. Die

Tips voor controllers r Breng in kaart wat je wel en niet weet over het vastgoed van je bedrijf. Doe intern rondvraag en verzamel de kennis die aanwezig is. Hoeveel vastgoed heeft het bedrijf precies? r Sluit de manier waarop er momenteel binnen het bedrijf met vastgoed wordt omgegaan wel aan bij wat het bedrijf wil bereiken? Ben je niet onbewust bezig geweest met het beleggen in (leegstaand) vastgoed op de kantorenmarkt die momenteel niet bijzonder goed draait? Is het dan wel nodig dit vastgoed in eigen bezit te hebben? r Wat wil het bedrijf en hoe wil het zich profileren? En op welke manier ondersteunt vastgoed deze strategie? Als prijsvechter is het misschien niet nuttig om dure gebouwen te bezitten, maar staan service en klanttevredenheid hoog in het vaandel, dan kunnen de kaarten heel anders liggen. Pas je vastgoedstrategie daarop aan.

werken met één vastgoedfonds. En wanneer ze het idee hebben zich ergens te gaan vestigen, bellen ze het vastgoedfonds en die zorgen dan voor een winkelcentrum waar Macy’s een van de grote trekkers in wordt. De belegger in Macy’s hoeft zich dus geen zorgen te maken over de evoluties in vastgoed. Wie daarmee bezig wil zijn, kan beleggen in een dergelijk vastgoedfonds.’ In 2012 zijn dat soort vastgoedbedrijven er ook in Europa. In de jaren zeventig waren die er nog niet. Maar met dat argument kun je nu natuurlijk niet meer aankomen. Toch zie je dat de ratio niet altijd een even grote rol speelt. Brounen: ‘Aan de Amsterdamse Zuidas zie je grote banken die panden in bezit hebben, in een regio waar nu twintig procent van de kantoorpanden leeg staat. Sommige van die panden hebben zelf ook gewoon een verdieping leeg staan. Dat betaal je natuurlijk wel, want het is bezit. Bij huur kun je die flexibiliteit gebruiken om kosten te besparen. Die keuze is ooit gemaakt met een andere achtergrond, maar er zit ook een heleboel testosteron bij. En dat is niet altijd een verstandige manier van omgaan met het kapitaal binnen je bedrijf.

Maar maak je die keuze toch, zorg dan dat het ook heel duidelijk in je jaarverslag terug te lezen is voor je beleggers. Tegenwoordig vind je vastgoedbezit vaak terug in een voetnoot onderaan pagina 84.’

Is het een taak voor de CFO? ‘Ongeveer veertien procent van de AEX-balanstotalen is vastgoed. Dat is een aanmerkelijk belang. Bij een bedrijf als Ahold is het zelfs 42 procent. Dan denk ik dat je toch echt wel een scherp financieel overzicht moet hebben van dat bezit. Bij HRM werken misschien best mensen die ook financieel onderlegd zijn, alleen denk ik dat HRM meer gaat over mensen. Vastgoed is een investering, ook omdat het op papier heel erg in waarde kan fluctueren. En ik het moet heel duidelijk zijn. Een CFO zal waarschijnlijk andere tabellen maken en meer inzicht kunnen geven in het jaarverslag. Ik denk dat dat heel belangrijk is. Want als ik nu aandelen Ahold zou kopen, koop ik op papier bijna voor de helft een vastgoedfonds. Dat moet dan wel heel duidelijk blijken uit het jaarverslag. Ik moet op basis van jaarverslagen snel een goede indruk kunnen krijgen van het belang van vastgoed en de strategie die daarachter steekt. Dat is nu niet het geval. We hebben dat voor alle AEX-fondsen bekeken en gemiddeld staat het woord er anderhalf keer in. En dat is vreemd, want het woord duurzaamheid staat er 35 keer in.’

Vastgoed op de Nationale Controllersdag Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Kom dan naar de Nationale Controllersdag op 12 juni aanstaande in het Spant! in Bussum. Daar zal professor Henk Langendijk (Nyenrode/UvA) een workshop geven over vastgoed en IFRS. In deze keuzesessie zal hij ingaan op het afwaarderen van vastgoed in de jaarrekening. Met name op basis van IFRS, maar ook NL GAAP. Daarnaast komen de volgende onderwerpen aan bod: r waardering grond en gebouwen ter eigen gebruik; r waardering vastgoedbeleggingen; r impairmenttechnieken; r presentatie en afwaardering grondposities. Meer informatie: www.kluwerfinancieelmanagement.nl/controllersdag

advertentie

Scan de QR code en ontvang een credit manager op maat... ...maar ook zonder Wifi of iPhone is het mogelijk een gratis exemplaar van de Credit Manager te ontvangen! Mail uw aanvraag naar [email protected] De Credit Manager hét onmisbare tijdschrift voor de credit manager Actueel, professioneel, kritisch, onafhankelijk en informatief Vereniging voor Credit Management Bisonspoor 343, 3605 JW Maarssen, Telefoon (0346) 55 80 50, fax (0346) 55 80 59 www.vvcm.nl


mei 2012 33


BANKSPAREN:

een nieuwe manier om pensioen op te bouwen Op een dag ben je 65, 66, misschien 67, en dan is het welletjes. Je wilt eindelijk wel eens met pensioen. Zelfstandigen die méér willen dan de AOW, moeten daar zelf voor zorgen. Er zijn verschillende mogelijkheden, waaronder banksparen.

R

uim 90 procent van de mensen in loondienst, bouwt automatisch pensioen op via de werkgever. Voor zelfstandigen geldt dit niet. Als zij méér willen dan de AOW moeten ze zelf iets regelen. Het is verstandig om dat te doen, want de AOW is geen vetpot. Als je samenwoont of getrouwd bent, krijgen jij en je partner beiden de zogenaamde gehuwden-AOW. Je krijgt ieder 50 procent van het minimumloon. Als je alleen woont, krijg je de alleenstaanden-AOW; 70 procent van het minimumloon. Overigens krijg je deze AOW-percentages alleen als je tussen je 15e en 65e in Nederland woonde. Voor elk jaar dat je in die periode in het buitenland verbleef, krijg je twee procent AOW minder. Wie de AOW niet voldoende vindt, kan uit verschillende mogelijkheden kiezen om zelf voor een appeltje voor de dorst te zorgen.

Driekwart regelt niets Het gros van de zelfstandigen doet dit niet. Uit onderzoek van het Economisch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf blijkt dat minder dan een kwart van de zelfstandigen iets regelt voor zijn pensioen. De redenen waarom ruim

34 mei 2012


driekwart van de zelfstandigen dit niet doet, lopen uiteen. Veel mensen hebben er gewoon geen geld voor over. Soms hebben ze dat geld echt niet, omdat ze hun volledige winst uit onderneming nodig hebben om van te leven. Soms willen ze (nog) niets opzij zetten voor hun pensioen, omdat ze jong zijn en vinden dat ze daar later nog alle gelegenheid voor hebben. En voor een grote groep zelfstandigen geldt dat ze hun oudedagsvoorziening op de lange baan schuiven omdat ze domweg geen tijd hebben om zich hierin te verdiepen. Werken en omzet maken heeft prioriteit.

FOR Zelfstandigen die iets opzij willen zetten voor later, kunnen gebruikmaken van de fiscale oudedagsreserve (FOR). Jaarlijks kun je een percentage van de winst opzij zetten. In 2012 is dit maximaal 12 procent van de winst tot een maximaal bedrag van 9.382 euro. De FOR is aftrekbaar van de belasting. Het is de bedoeling dat zelfstandigen hun FOR-opbouw later omzetten in een lijfrenteverzekering. Deze lijfrenteuitkeringen zijn belast. Wie gebruikmaakt van deze aftrekpost, moet wel echt geld

Tekst: Wilma van Hoeflaken

De financial als zelfstandige (17) opzij zetten. Heel wat ondernemers gebruiken de FOR om hun persoonlijke belastingdruk te verlagen. Als zij hun onderneming staken, komen ze voor onaangename financiële verrassingen te staan als ze jarenlang de FOR-aftrek hebben geclaimd, maar nooit een cent opzij hebben gezet.

Pensioenoverzicht Een andere manier om als zelfstandige pensioen op te bouwen, is door te blijven deelnemen aan het pensioenfonds van je voormalige werkgever. In de Pensioenwet staat dat zelfstandigen tien jaar na uitdiensttreding bij hun oude fonds mogen blijven. Met ingang van 2012 mogen zij in die hele periode de afgedragen pensioenpremies aftrekken (dit was maximaal drie jaar). Is dat aantrekkelijk? Over het algemeen geldt dat een collectieve pensioenregeling meer oplevert en minder kosten met zich meebrengt dan individuele voorzieningen. Maar hoeveel zekerheid bieden pensioenfondsen nu nog? Volledige indexatie gebeurt bij het gros van de fondsen al een paar jaar niet meer en bij tal van pensioenfondsen is de situatie zo slecht, dat ze voor volgend jaar een daling van de uitkeringen hebben aangekondigd. Wie deelneemt aan een pensioenfonds, of dat in het verleden heeft gedaan, kan met DigiD inloggen op www.mijnpensioenoverzicht.nl. Op dit overzicht verschijnen alle pensioenen die je in de loop van je leven hebt opgebouwd. Tegenwoordig wordt er zelfs een schatting gemaakt van de netto uitkeringen. Deze bedragen zijn gebaseerd op de fiscale situatie in 2012, dus het blijft een beetje koffiedik kijken.

Banksparen is niet zomaar sparen Als reactie op de woekerpolissen (kapitaalverzekeringen waarbij enorme bedragen verdwenen in de vorm van onduidelijke kosten) bestaat sinds een paar jaar het banksparen. Dit is een verwarrende term, want het is beslist iets anders dan zomaar sparen bij de bank. Banksparen betekent dat je geld stort op een speciale, geblokkeerde bankspaarrekening. Dat kan eenmalig zijn of periodiek, bijvoorbeeld elke maand. Een groot verschil met deposito sparen, waarbij je geld ook vast staat, is dat banksparen fiscale voordelen biedt. Een ander groot verschil is dat je niet ‘zomaar’ kunt banksparen, maar alleen met een bepaald doel. Banksparen is bedoeld voor pensioen, hypotheekaflossing, een gouden handdruk of een uitvaart. Als je bijvoorbeeld gaat banksparen voor je pensioen, zet je maandelijks of jaarlijks of wanneer je het kunt missen geld opzij. Het geld staat vast tot je 65e en de inleg is aftrekbaar (fiscale jaarruimte). Van de opbrengst koop je lijfrentes, waarover je wel belasting moet betalen. (Als straks het fiscale regime wordt aangepast aan de hogere pensioenleeftijd, ligt het voor de hand dat je de inleg op je bankspaarrekening alleen mag aftrek-

ken als je het geld tot je 66e of 67e vastzet.) Eigenlijk lijkt banksparen op een kapitaalverzekering, alleen ontbreekt het verzekeringselement. Het grote voordeel daarvan is dat er geen (verborgen) kosten zijn. Er is nog een reden waarom de term banksparen verwarrend is; je hebt de keuze tussen sparen en beleggen. Al schijnt die laatste vorm in de praktijk nauwelijks voor te komen.

Vaste rente of middelrente Als je gaat banksparen, kun je kiezen tussen verschillende aanbieders. Die renteverschillen zijn op zich niet groot, maar sommige aanbieders keren gedurende de hele looptijd een vaste rente uit, terwijl andere met een middelrente werken. Zij garanderen een vaste rente op het ingelegde bedrag gedurende de hele looptijd, maar het rentepercentage bij de rente op rente is variabel. Als de rente stijgt is dat gunstig, als hij nog verder daalt ongunstig. Het bankspaarsaldo gaat na het overlijden van de rekeninghouder naar de nabestaanden. Omdat het een spaarsaldo is en geen verzekering valt het saldo (tot maximaal 100.000 euro) onder de garantieregeling van De Nederlandsche Bank. Aan het einde van de looptijd kun je de lijfrentes laten uitkeren door de aanbieder die dan de hoogste rente biedt. Op www.moneywise.nl kun je de aanbieders met elkaar vergelijken.

Puzzelen Je kunt de afkoopwaarde van een eventuele lijfrenteverzekering fiscaal geruisloos omzetten naar banksparen. Je hoeft dus ook niet aan de Belastingdienst de revisierente te betalen die je kwijt zou zijn als je zo’n lijfrenteverzekering zou afkopen (revisierente geldt bij afkoopbedragen boven de 4.171 euro). Als je switcht van een lijfrenteverzekering/kapitaalverzekering naar een bankspaarrekening, hoef je niet bij dezelfde aanbieder te blijven. Overigens zijn er meer verschillen tussen banksparen en de ouderwetse kapitaalverzekering. Banksparen kun je bijvoorbeeld niet inzetten voor een overbruggingslijfrente tussen je 60e en je 65e. En als je kiest voor een uitkering die ingaat vóór je 65e, moet je vanaf je 65e nog twintig jaar lijfrentes laten uitkeren. Dus wie met 63 wil stoppen, moet het opgebouwde kapitaal in 22 jaar opsouperen. Al maakt het hierbij wel uit of je nu pas begint met banksparen, of dat je de afkoopwaarde benut van een kapitaalverzekering waarop je vóór 2006 al geld inlegde (in dat jaar trad de Wet Vut, Prepensioen en Levensloop in werking en veranderde het fiscaal regime ten aanzien van eerder stoppen met werken). Fiscaal is het dus soms wat puzzelen, maar het product is eenvoudig.


mei 2012 35

PS Persoonlijk

Ingrid Tuinstra, financieel manager/controller bij Clafis:

‘Controlling kan prima parttime mits intern goed geregeld’

Paspoort Naam: Ingrid Tuinstra (37) Functie: Financieel manager/controller Sinds: 2008 De organisatie: Clafis Engineering is in 2004 opgericht door Bert Jonker. De naam voor het technisch projectenbureau is afgeleid van het Latijnse woord clavicula. Dit staat voor sleutel, met een verwijzing naar sleutel tot succes. Sinds 2011 wordt de naam Clafis Ingenieus gevoerd. Inmiddels telt het bedrijf vijf vestigingen (hoofdvestiging Heerenveen) en ruim 300 medewerkers. De onderneming werkt op het terrein van wegen waterbouw, werktuigbouwkunde, elektrotechniek, industriële automatisering, omgevingsdiensten voor overheden en een maritieme tak zoals het begeleiden van de bouw van grote schepen. Info/bron: www.clafis.com

Ingrid Tuinstra: ‘De financiële afdeling moet zich profileren: wij zijn de spil en leverancier van stuurinformatie. Je moet jezelf dus goed kunnen verkopen.’

36 mei 2012


Tekst: Bianca Minkman Foto: De Beeldredaktie/Hoge Noorden

Hoe ziet uw loopbaan eruit? ‘Ik heb HEAO-bedrijfseconomie gedaan en vervolgens bij Nivra-Nyenrode de RA-opleiding gevolgd. Dit laatste combineerde ik met mijn werk bij KPMG: vier dagen praktijk, één dag in de schoolbanken. Bij KPMG ben ik als trainee begonnen en heb het traject naar supervisor afgelegd. Uiteindelijk werd ik de laatste twee jaar manager bij de vestiging in Groningen. In totaal heb ik er elf jaar gewerkt. Dit heeft mij een superbasis gegeven voor het controllersvak omdat ik de controle van de jaarrekeningen deed voor klanten in uiteenlopende branches. Leasemaatschappijen waren ‘mijn specialisatie’. Ik heb regelmatig met directies aan tafel gezeten, heb klanten geadviseerd over hun administratieve organisatie, veel verschillende soorten rapportages gemaakt en controleteams aangestuurd. Mijn doel was om manager te worden en dat is gelukt. Het betekende wel dat ik soms werkweken van zestig uur maakte. Toen ik kinderen kreeg, werd dit steeds lastiger te combineren. Juist in die periode kreeg ik via mijn netwerk de tip dat ze bij Clafis een controller zochten. Ik speelde toch al met de gedachte over te stappen naar het controllersvak omdat ik toe was aan een nieuwe uitdaging. Ik wilde breder bezig zijn dan alleen controleren en vastleggen; direct toegevoegde waarde leveren aan een bedrijf en meer bij het bedrijfsproces betrokken zijn. Clafis is een jong, groeiend bedrijf met een informele cultuur dat mij bovendien de kans bood om de functie in drie dagen uit te oefenen. Desondanks heb ik een breed takenpakket. Deze baan geeft mij dus meer uitdaging terwijl de balans tussen werk en privé er ook op vooruit ging. Vandaar dat ik in 2008 besloot deze overstap te maken.’

Heeft de aard van de organisatie invloed op de inrichting van de financiële functie? ‘De administratieve organisatie is erg gericht op de urenverantwoording van onze technische specialisten die bij klanten zijn gedetacheerd. We hebben KPI’s voor omzet en bruto marges per medewerker en per marktsegment. Het grootste verschil met mijn werk bij KPMG vind ik dat je hier niet alleen met financiële specialisten werkt. Dat stelt hogere eisen aan je managementvaardigheden.’ Kunt u een belangrijk leermoment noemen? ‘Een belangrijk inzicht is dat de financiële afdeling zich moet profileren: wij zijn de spil en leverancier van stuurinformatie. Je moet jezelf dus goed kunnen verkopen. Voorwaarde is dat je alles intern goed op orde hebt maar dat is hier wel voor elkaar.’ Wat was een hoogtepunt uit uw loopbaan? Het hoogtepunt is niet vakmatig maar wel werkgerelateerd: we zijn in 2010 met een aantal collega’s naar de Olympische Spelen in Vancouver geweest. Clafis sponsort zo’n 200 schaatsers uit 27 landen. Ik ben zelf ook schaatsliefhebber dus dat was helemaal geweldig. Afgelopen winter heb ik ook genoten van het natuurijs en diverse toertochten gemaakt. De Elfstedentocht? Prachtig maar dat is mij iets te ver…’

‘Sluit aan bij nieuwe ontwikkelingen: op social media kun je goed sparren’

Wat houdt uw takenpakket in? ‘Op onze hoofdvestiging te Heerenveen geef ik leiding aan de financiële afdeling die bestaat uit zes medewerkers. We hebben vijf vestigingen verspreid over het hele land en ook die stuur ik aan wat financiële zaken betreft. Ik maak deel uit van het MT en ben eindverantwoordelijk voor de financiën van Clafis. Een belangrijke taak is het opstellen en verbeteren van diverse rapportages en het verstrekken van zowel financiële als niet-financiële informatie aan vestigingsmanagers. Ook onderhoud ik contacten met externe partijen als banken, de fiscus, verzekeraars en uiteraard accountants. Onlangs zijn mijn ex-collega’s hier nog over de vloer geweest! Ik weet precies wat ze nodig hebben omdat ik natuurlijk zelf dat werk heb gedaan dus ze zijn hier altijd zo klaar. Verder heb ik de administratieve organisatie geprofessionaliseerd en onlangs een handboek AO/IC opgesteld. Ik ben verantwoordelijk voor een stukje IT en het kwaliteitsmanagementsysteem, we zijn ISO- en sinds kort ook NEN-gecertificeerd. Clafis groeit momenteel en bij het openen van een nieuwe vestiging richt ik de administratieve organisatie in. Recentelijk heb ik een boekenonderzoek uitgevoerd in het kader van een bedrijfsovername, we krijgen er binnenkort weer een vestiging bij.’

Wat maakt uw werkdag tot een topdag? En wat is het minst leuk aan uw werk? ‘Clafis is erg in beweging, het is zo afwisselend dat er elke dag wel dingen gebeuren die je niet vooraf had bedacht. Dat is leuk maar soms ook frustrerend omdat mijn werkweek maar drie dagen telt. Het is wel belangrijk op de afdeling goede afspraken te maken over het oppakken van ad hoc zaken als ik er niet ben. Gelukkig loopt dat hier prima en heb ik geleerd het werk los te laten. Een functie op hoger niveau kan dus best parttime mits er goede achtervang is of in een duobaan. Ik zou werkgevers willen meegeven hier meer oog voor te hebben. Bij KPMG heb ik veel vrouwen zien stoppen vanwege de lastige combinatie met gezin. Dat is zonde van investeringen en talent.’ Waar hoopt u aan het eind van uw loopbaan te staan? ‘Bij KPMG was ik een carrièreplanner, nu kijk ik niet verder dan een jaar vooruit. Ik heb nu een gezin en wil vooral leuk werk maar wel met voldoende uitdaging. Op de winkel passen, is niets voor mij.’ Wat zou u de lezers mee willen geven? ‘Volg je gevoel, dat klopt altijd. En: je werk moet je zelf interessant maken. Nog een tip: sluit aan bij nieuwe ontwikkelingen, zoals social media. Zo leer ik veel van discussies op LinkedIN over vaktechnische zaken. Je kunt er sparren met collega’s. Kijk vooruit en denk mee.’


mei 2012 37

Ondernemingsrecht

Frank Zandee en Bart Wolters

Recht op dividend?

I

n ons Burgerlijk Wetboek staat met betrekking tot zowel de besloten vennootschap als de naamloze vennootschap dat tenzij de statuten anders bepalen de winst aan de aandeelhouders ten goede komt. Het zijn doorgaans ook de aandeelhouders of misschien beter gezegd, het is doorgaans ook de vergadering van aandeelhouders die besluit tot reservering of uitkering van de winst dan wel een gedeeltelijke reservering en uitkering.

Frank Zandee en Bart Wolters zijn advocaat bij Holland Van Gijzen advocaten en notarissen ([email protected] en bart.wolters@ hollandlaw.nl)

Indien er sprake is van een enig aandeelhouder dan wel wanneer alle aandeelhouders het eens zijn, leidt het nemen van een besluit tot uitkering of reservering niet tot problemen. Indien je twee of meer aandeelhouders hebt die elkaar nodig hebben om een dergelijk besluit te nemen, kan dit leiden tot een impasse in de besluitvorming waar een oplossing voor gevonden moet worden waar deze aandeelhouders zich in kunnen vinden. De situatie is anders indien één of meer grotere aandeelhouders c.q. houders van prioriteitsaandelen – waaraan specifieke zeggenschapsrechten zijn verbonden – met hun meerderheid van stemmen een besluit nemen waar één of meer minderheidsaandeelhouders zich niet in kunnen vinden. Kunnen de minderheidsaandeelhouders dit dan tegenhouden? Een eerste conclusie lijkt te zijn: ‘de meeste stemmen gelden, jammer, maar helaas’. Alhoewel het vaak op deze conclusie uitkomt is dit niet zonder meer het geval. Zoals zo vaak in ons recht geldt ook hier weer dat de omstandigheden van het geval bepalend zijn.

Minderheidsaandeelhouders In november 2011 heeft het Hof Amsterdam arrest gewezen in een zaak tussen een aantal (vertegenwoordigers van) minderheidsaandeelhouders en de houder van prioriteitsaandelen in KLM omtrent bovengenoemd onderwerp. Zoals bekend heeft Air France in 2004 een openbaar bod uitgebracht op alle beursgenoteerde aandelen in KLM en zo een groot deel van deze aandelen in handen gekregen. Echter, een klein belang is niet aangeboden en derhalve in handen gebleven van verschillende (minderheids-)aandeelhouders. In de zomer van 2008 besluit de vergadering van prioriteitsaandelen van KLM tot reservering van nagenoeg alle winst om de reserves van de vennootschap te versterken. In dit besluit kunnen de minderheidsaandeelhouders zich niet vinden en zij eisen vernietiging van dit besluit bij de rechtbank. De minderheidsaandeelhouders voeren hiervoor onder meer aan dat zij als minderheidsaandeelhouders, voor wie geldt dat verkoop van de aandelen nagenoeg onmogelijk is, een extra zwaarwegend belang hebben bij een redelijk divi-

38 mei 2012


dend en dat er een bijzondere zorgplicht jegens hen in acht moet worden genomen door de meerderheidsaandeelhouders. Met andere woorden, zij beroepen zich op vernietiging van het besluit nu dit in strijd zou zijn met de redelijkheid en billijkheid die een vennootschap en de betrokkenen bij een vennootschap jegens elkaar in acht dienen te nemen.

Redelijkheid en billijkheid De rechtbank stelt de minderheidsaandeelhouders in het ongelijk en wijst de vordering af. De rechtbank stelt voorop dat iedere aandeelhouder zijn stemrecht naar eigen goeddunken kan uitoefenen. Deze vrijheid wordt echter wel begrensd door de redelijkheid en billijkheid. De prioriteitsaandeelhouder moet er volgens de rechtbank voor waken dat de belangen van de minderheidsaandeelhouders in het licht van de relevante omstandigheden ‘niet in onaanvaardbare mate in het gedrang komen’. De rechtbank oordeelt dat de minderheidsaandeelhouders niet onevenredig in hun belangen zijn geschaad en dat de prioriteitsaandeelhouder in redelijkheid tot zijn besluit heeft kunnen komen.

Ruime beoordelingsvrijheid Ook het Hof Amsterdam komt tot dit oordeel en geeft aan dat de prioriteitsaandeelhouder een ruime mate van beoordelingsvrijheid moet worden gegund, waarbij wel geldt dat alle betrokken belangen afgewogen moeten worden. Voorts stelt het hof dat zij slechts de ruimte heeft om te toetsen of er in redelijkheid geen verdedigbare argumenten waren voor het besluit tot reservering en dat onvoldoende is gesteld door de minderheidsaandeelhouders dat de argumenten voor reservering in redelijkheid niet valide waren. Het hof geeft hierbij nog aan dat het desbetreffende besluit tot reservering en daarmee vaststelling van het dividend niet met een beroep op de redelijkheid en billijkheid kan worden aangetast enkel omdat over de juistheid van het besluit verschillend kan worden gedacht of omdat er in enig opzicht beter te verantwoorden en wellicht voor de minderheidsaandeelhouders wenselijkere alternatieven voorhanden zijn.

Meeste stemmen gelden niet altijd Kortom, de rechter toetst slechts marginaal of een (dergelijk) besluit in strijd is met de redelijkheid en billijkheid en hier zal niet snel sprake van zijn. Dit is uiteraard anders indien er geen valide argumenten zijn voor een besluit van een meerderheidsaandeelhouder waardoor een minderheidsaandeelhouder onevenredig hard wordt getroffen. Dus de vlieger dat ‘de meeste stemmen gelden’ gaat niet altijd op.

Boeken

Colofon Financieel memo 2012 Financieel memo is de handzame informatiebron voor een veelheid aan financiële gegevens. Voor de controller het ideale hulpmiddel voor het opzoeken van feiten en cijfers uit de dagelijkse praktijk. Zo komen onder andere aan bod: macro-economische kerngegevens van Nederland en overheidsfinanciën; renten en geldwezen; externe financiële verslaggeving; financiële kengetallen; tarieven bedrijfsen beroepsleven; kredieten en subsidies; tarieven belastingen en premies; indexcijfers prijzen en lonen. Kluwer, ISBN 978 90 13 10331 1 Prijs: 31,50 euro

TIJDSCHRIFT CONTROLLING is een uitgave van Kluwer

Ik ben projectmanager! Wat nu? Projectmanagement is niet zo simpel als het lijkt. Dit boek biedt tal van lijsten met aandachtspunten, waarschuwingen en tips. Het boek is geschreven voor beginnende projectmanagers. De auteurs willen zulke beginnende projectmanagers eerst en vooral enthousiasmeren voor het vak projectmanagement. Tegelijkertijd laten ze ervaren projectmanagers zien dat coaching van jonge enthousiastelingen uw kennis en kunde, ervaringen, fouten, lessen en tips overbrengen - ontzettend belangrijk is. En vooral: erg leuk. Arjen Bruining en Peggy Simons Kluwer, ISBN 978 90 13 09655 2 Prijs: 18,50 euro

REDACTIERAAD: dr. R. Anderson (Hogeschool InHolland), drs. P. de Keijzer (Fontys Hogescholen), drs. J. de Kroon (Improfin Groep), dr.ir. E.H. van der Meer MBA (EgWise), M. ten Napel MBA (TNPL Interim Management), drs. J. Niederer RC EMFC (interim-control.nl)

International Insolvency Law Dit (engelstalige) boek biedt een uitgebreid overzicht van de relevante vraagstukken met betrekking tot grensoverschrijdende insolventie zaken. Het boek is een vertaalde, herziene en aangevulde bewerking van het Nederlandse boek ‘Internationaal Insolventierecht’ uit 2003. Het bevat onder andere een overzicht van het huidige Nederlandse internationale insolventierecht en een uitgebreide analyse van de EU Insolventieverordeningen. Het boek gaat in op de ontwikkeling van het internationale insolventierecht en bevat een uitgebreide bibliografie en een lijst met relevante websites. Prof.mr. B. Wessels Kluwer, ISBN 978 90 13 07707 0 Prijs: 180 euro (abonnees 20% korting) Cessie Voor veel ondernemingen zijn vorderingen waardevolle assets waarvan de waarde door cessie liquide kan worden gemaakt. Dit boek behandelt een aantal kernthema’s van de overdracht van vorderingen bij financiële transacties, zoals securitisations, factoring en covered bonds. De nadruk ligt daarbij op securitisation. Securitisation betreft de omzetting van financiële activa in verhandelbare effecten en is een van de meest belangwekkende financiële innovaties van de afgelopen 30 jaar. Aan de orde komen zowel de ‘openbare’ als de ‘stille’ cessie, de overdraagbaarheid van vorderingen op naam, het fiduciaverbod, het bepaaldheidsvereiste, de cessie van toekomstige vorderingen en de overgang van nevenrechten, in het bijzonder de overgang van banken kredietzekerheden. Ook aan het internationaal privaatrecht wordt ruim aandacht geschonken. Mr. M.H.E. Rongen Kluwer, ISBN 978 90 13 10107 2 Prijs: 199 euro Corporate universities Dit boek bevat een schat aan strategische concepten, instrumenten en inspirerende voorbeelden waarmee senior managers en HRDprofessionals direct aan de slag kunnen. - Hoe kan ik mijn corporate university inzetten bij het vernieuwen, implementeren en optimaliseren van strategie? - Wat voor corporate university past het beste bij mijn organisatie? - Hoe creëer ik een corporate university met strategische impact? Lessons learned, inzichten en tips over de ontwikkeling en inzet van corporate universities bij zeer diverse organisaties. Martijn Rademakers Kluwer, ISBN 9789013097184 Prijs: 42,50 euro

REDACTIE: Anja Jalink (hoofdredacteur) REDACTIEADRES: Postbus 23, 7400 GA Deventer,tel. 0570-648953; e-mail: [email protected] VASTE MEDEWERKERS: P-J. Boringa RA, De Beeldredaktie, dr. J. Koelewijn, H. Maigret (illustraties), drs. R.R. Meeder RA (NBA-AIB), B. Minkman, A. Molenkamp RO, L. Mussche (illustraties), M. Schmitz, prof. E.G.J. Vosselman, mr. B. Wolters, mr. F. Zandee

UITGEVER: drs. Freek Talsma MARKETING-COÖRDINATIE: Monique Krol KLANTENINFORMATIE, ABONNEMENT EN VERZENDING: Kluwer, afd. Klantcontacten, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358, www.kluwer.nl/klantenservice. Tijdschrift Controlling verschijnt 10x per jaar (niet in de maanden januari en juli). Abonnementsprijs 2012: € 185,- incl. btw en verzendkosten. Studentenabonnement € 49.-. Nieuwe abonnementen kunnen schriftelijk of telefonisch worden opgegeven. Bij wijziging van tenaamstelling en/of adres verzoeken wij u de adresband met de gewijzigde gegevens op te sturen. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk drie maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. PUBLICATIES: Het verlenen van toestemming tot publicatie in deze uitgave houdt in dat de Standaard publicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nummer 126/1998 van toepassing zijn, tenzij anders is overeengekomen. De Standaard publicatievoorwaarden kunnen bij de uitgever worden opgevraagd. CONCEPT: VerheulCommunicatie.com VORMGEVING: COLORSCAN BV, Voorhout DRUKKERIJ: Ten Brink, Meppel ISSN 1389 7713 ADVERTENTIES: Kluwer, Postbus 23, 7400 GA Deventer Mieke Bensink ([email protected]), tel. 06-54948756 en Erik Kloppers ([email protected]), tel. 0570-648978 ADVERTENTIE-ADMINISTRATIE EN ADVERTENTIEMATERIAAL: Dini Oudbier ([email protected]) tel. 0570-648724 MEDIAPARTNERS AccountView Laudame Unit4 OVERNAME ARTIKELEN: Artikelen uit Tijdschrift Controlling mogen alleen worden overgenomen, gekopieerd enzovoorts na uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. De redactie is niet aansprakelijk voor eventuele in deze uitgave voorkomende onjuistheden.


mei 2012 39

Piet-Jan Boringa en Marco Schmitz

Kra Kra

Piet-Jan Boringa en Marco Schmitz RA zijn financieel experts bij Alterim, oplosser van bezettingsvraagstukken in Finance & Control ([email protected] of [email protected])

Deloitte: beerput of zelfreiniging? Piet-Jan en Marco vragen zich af waar de grens ligt tussen goed en kwaad in de compliance cultuur van tegenwoordig. Marco: Hupsakee, en daar ging Deloitte topman Piet Hein Meeters. Piet-Jan: Triest. Die compliance regels zijn ook amper te handhaven. Marco: Hoho, belangen aanhouden bij je klanten, daar wordt terecht zwaar aan getild. Deloitte kan zich niks meer permitteren. De man is zelf fiscalist nota bene. Piet-Jan: Ik verbaas me vooral over de interne controle. Vooraf is zijn belangenportefeuille niet nagelopen. ‘Was geen aanleiding toe.’ Dat is bizar. Marco: Juist niet! Het bizarre is dat de voortdurende controle op alle partners en medewerkers tekortschiet. Het zou niet moeten uitmaken welke functies je intern krijgt aangeboden. Je moet brandschoon zijn. Piet-Jan: Maar zulke mensen weten zelf niet eens precies waar ze in zitten met hun beleggingen? Daar heb je vermogensbeheerders voor. Van tijd tot tijd neem je even de rendementen door. Meeters is gewoon tegen een zeperd aangelopen. Marco: Nu ben je wel heel aardig. Deloitte doet zelf aan compliance voor hun klanten, dan moeten ze hun eigen zaakjes perfect voor elkaar hebben. Piet-Jan: Hebben ze toch? De zaak kwam aan het licht en men nam maatregelen. Marco: Dat zou zo zijn als dit voor zijn aantreden was gebleken. Ik vraag me af hoeveel medewerkers van de Big 4 elk jaar tegen de lamp lopen bij interne controles. Daar hoor je nooit wat over. Piet-Jan: Dat compliance-gedoe is enorm ingewikkeld geworden. Bij de ene klant mag je dit, bij een ander dat. Je levensverzekering kan ook zomaar verkeerd zijn. Logisch dat het af en toe fout gaat. Marco: Deze man kwam wel in de schijnwerpers hoor. Die check je toch even dubbel? Dat voedt de gedachte dat hij misschien gewoon maling had aan de regels. Hij komt van Arthur Anderson, u weet wel: die mensen van het Enron-schandaal. Is het een cultuur-dingetje dat hem parten speelde??

40 mei 2012


Piet-Jan: Het is nu verleidelijk om te speculeren. Feit is dat Deloitte zelf erachter kwam en maatregelen trof. Dat is chic. Marco: Ik vind het de zoveelste deuk in de reputatie van het bedrijf en de branche. Blijkbaar geen gevoel voor de maatschappelijke discussie momenteel. Piet-Jan: Juist wel dus, gezien het aftreden. Het is een deuk voor de man zelf. Marco: Ben blij dat ik niet zo publiekelijk bekend ben. Piet-Jan: Precies, wij sjoemelen gewoon lekker door, haha!

Uw ervaring in compliance Hoe zit het met uw ervaringen in compliance? Hoort u wel eens van collega’s of relaties die het intern tijdig oplossen? Mail uw ervaring naar [email protected] of [email protected].

Krachtiger in control Sterk in onzekere tijden

22

e

Nationale Controllersdag 2012 Met o.a.

Dinsdag 12 juni 2012 Spant! in Bussum Twitter mee via #ncd2012

Jeroen Smit Prof.dr. Jaap Koelewijn Prof.dr. Mijntje Lückerath Pam van Olphen RA, financieel directeur Endemol Pieter Coens, director Finance Landal GreenParks BV Imro Wong, general manager Philips Lighting Vitrite

Meer informatie en aanmelden:

www.kluwerfinancieelmanagement.nl/controllersdag

HOOFDSPONSOR:

SUBSPONSORS:

AccountView breidt uit en wordt Visma Software Als onderdeel van de Visma-groep gaat AccountView per 1 juli verder onder de naam Visma Software. De diverse Visma-organisaties werken meer en meer gezamenlijk aan nieuwe software en diensten. Het voeren van een overkoepelende naam is daarvan een logisch gevolg. Naast AccountView business software biedt Visma Software ook Mamut One, Visma Severa en diverse andere SaaS-oplossingen. Door deze uitbreiding kunnen we meer bedrijven beter van dienst zijn.

INZICHT

GRIP

RESULTAAT

www.accountview.nl Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f : 020 617 1478, e: [email protected]

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

Recommend Documents