Manažerský controlling

Manažerský controlling Ing. Pavel Kovařík [email protected]

Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/PKLZ/PMAR)

Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

1

Manažerský controlling Představení předmětu Literatura + materiály na SISu Příprava na zakončení předmětu • Týmové testy • Cvičení – 4. soustředění • Zkouškový test: 3 příklady (20 bodů) / 4 otázky (10 bodů) Témata bakalářských prací • Controlling jako nástroj řízení strategie • Analýza a řízení nákladů • Finanční analýza vybraného podniku Témata seminárních prací – konzultační hodiny Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

2

Literatura • KOVAŘÍK, P.: Manažerský controlling. Studijní text. Praha: VŠEM, 2013. ISBN 978-80-87839-03-4. • KOVAŘÍK, P.: Prezentace k předmětu Manažerský controlling. Praha: VŠEM, 2013

• POPESKO, B., Moderní metody řízení nákladů. Praha: GRADA, 2009. ISBN 978-80-247-2974-9 • HYRŠLOVÁ, J., KLEČKA, J.: Ekonomika podniku. Učební text. Praha: VŠEM, 2008 . ISBN 978-80-86730-36-3.


3

Obsah kurzu – Manažerský controlling 1. soustředění • •

Vymezení a vývoj controllingu Strategický a operativní controlling

2. soustředění • Úloha controllingu při integraci informací • •

Účetnictví – informační pilíř controllingu Význam nákladů pro řízení podniku

3. soustředění • Podnikové plánování a rozpočtování • •

Nákladový controlling Controlling a odpovědnostní řízení podniku


4

Manažerský controlling 1. soustředění


5

Téma 1: VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU

Osnova: 1. Controlling nástroj řízení 2. Role controllingu při řízení podniku 3. Rizika při zavádění controllingu


6

1. Controlling nástroj řízení

Téma 1: VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

7

CONTROLLING Controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační základny tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků

(Horváth, P.: Controlling, 2002) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

8

Controllingová filosofie řízení Základ slova controlling, tj. “control”, můžeme chápat ve významu slov ovládat, řídit, kontrolovat, mít pod kontrolou. Pojem controlling je možné vykládat ve dvojím významu: • řídit, ovládat, mít pod kontrolou • kontrolovat, prověřovat Controlling představuje specifickou koncepci podnikového řízení založenou na informačním a organizačním propojení plánovacího a kontrolního procesu. Informace – Organizace – Plánování - Kontrola Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

9

Controlling vs. Kontrola Odlišnosti mezi pojmem „controlling“ a pojmem „kontrola“ je možné vystihnout následujícím způsobem:

• KONTROLA - kontrola jako jedna ze základních funkcí managementu se zaměřuje primárně na minulost (kontrola výsledků, které ve skutečnosti nastaly v porovnání s plánem a konstatování odchylek) • CONTROLLING - controlling není žádnou prováděnou kontrolou, ale jde o činnosti v podnikovém řízení výrazně zaměřené na budoucí úspěšnost podniku Je důležité si uvědomit, že controlling ve velké míře využívá informace, které se zabývají hodnocením minulosti (výstupy z podnikových kontrol, manažerského účetnictví) a na jejich základě odhaduje budoucí vývoj Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

10

Controlling více než kontrola? Aby controlling nebyl v podnicích vnímám jako „módní“ pojetí běžné kontroly podnikových činností (v praxi stále dosti častý jev, který nepředstavuje podstatnou změnu v systému řízení podniku), je zapotřebí integrovat controlling do podnikového řízení na základě komplexního informačního a organizačního propojení plánovacího a kontrolního procesu Tato integrace předpokládá: • vytváření controllingových informačních systémů • aplikaci controllingových nástrojů, metod a technik • komunikaci mezi organizačními útvary podniku • změny v myšlení lidí a jejich postojů Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

11

Controlling - USA • Počátky disciplíny označované jako „Controlling“ se začínají objevovat na konci 80-tých let 19. století v USA. Přesto se v anglofonních zemích se s pojmem controlling, případně controller, téměř nesetkáme • V angloamerických zemích není controlling považován za samostatnou disciplínu v rámci ekonomiky podniku. • Pojem controlling v angloamerických zemích představuje jednu ze základních funkcí managementu, kterou by měly vykonávat všechny podnikové útvary na všech úrovních řízení - tj. zajištění hlavních funkcí managementu (plánování – řízení – regulaci) Klíčový autoři, ze kterých vychází česká teorie: • Drury, C.: Publikace na téma „Managerial Accounting“ Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

12

Controlling - NĚMECKO • V Evropě se začíná pojem „Controlling“ uplatňovat až po 2. světové válce a získává silnou pozici jakou nedílná součást vrcholového řízení společností. • Německý přístup ke controllingu spočívá v tom, že na rozdíl od angloamerického přístupu, je controlling považován za samostatnou disciplínu v rámci podnikové ekonomiky, která doplňuje podnikové řízení o nové funkce, které vedou k lepšímu řízení podniku • Doplnění systému řízení prostřednictvím controllingu je postaveno na třech hlavních pilířích (filosofie – funkce – role a nástroje controllera) Klíčový autoři, ze kterých vychází česká teorie: • Eschenbach, R., Horváth, P. Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

13

Controlling - NĚMECKO Prvním pilířem je implementace controllingové filosofie řízení do podniku, tj. řízení podniku je založené na: – plánování – dopředné vazbě (Feedforward) – zpětné vazbě (Feedback)

Druhým pilířem, který doplňuje podnikové řízení, jsou controllingové funkce: – funkce koordinační – funkce informační

Třetím pilířem je role controllera a jeho nástroje, zabezpečující klíčové informace pro manažerské rozhodování Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

14

Controllingová filosofie řízení


15

CONTROLLING Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapení a včas rozsvěcuje červenou, když se objevuje nebezpečí, vyžadující v řízení příslušná opatření

(Mann, R., Mayer, E.: Controlling – metoda úspěšného podnikání, 1992) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

16

2. Role controllingu při řízení podniku


17

Ideální organizace controllingu neexistuje!

(Eschennbach, R.: Controlling, 2000) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

18

Controlling – liniové začlenění

CFO

TREASUER

CONTROLLER

CHIEF ACCOUNTANT

TAX ADVISOR

Pozice CONTROLLER je jednou z funkcí finančního řízení, která podléhá finančnímu ředitelovi (CFO) společnosti Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

19

Controlling – štábní uspořádání

CEO CONTROLLER

FINANCE

VÝROBA

PRODEJ

IS/IT

Pozice CONTROLLER je štábní funkce podléhající nejvyššímu vedení společnosti – generální ředitel (CEO) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

20

Základní modely organizace controllingu v podniku – (část I) • Pokud je útvar controllingu v podniku vytvořen má nejčastěji formu štábní či liniovou, popřípadě jejich kombinace. Každý typ organizační a řídící struktury má své přednosti či nedostatky • Výhody štábního uspořádání jsou relativně vyšší neutralitu, naproti negativní může být skutečnost existence napětí mezi štábním útvarem a manažery liniových útvarů • U liniové formy uspořádání se dá očekávat hlubší zájem a účast liniových útvarů. Nevýhoda je spatřována v orientaci na operativní záležitosti, místo zaměření se na strategickou úroveň Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

21

Základní modely organizace controllingu v podniku – (část II) • V praxi je třeba, při vytváření controllingových útvarů, vycházet z konkrétních podmínek podniku: – – – –

velikosti zaměření řídícího stylu a požadavků managementu vlastností kandidáta na pozici controllera

• Proto má řešení optimální podoby controllingového útvaru téměř vždy originální podobu dle konkrétních podmínek daného podniku Ideální organizace controllingu skutečně neexistuje! Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

22

Požadavky na controllera


23

Předpoklady pro začlenění controllingu do podniku

K tomu, aby se controlling stal moderním nástrojem řízení je vhodné podpořit controllingové funkce i institucionálně a vytvořit takový controllingový útvar, který bude vykonávat předem stanovené controllingové úlohy, podporující dosahování strategie podniku a bude od nejvyššího vedení podniku vybaven příslušnými kompetencemi


24

Kompetence controllera (část I) Mezi základní kompetence controllera (útvaru controllingu) lze zařadit především: • integrační kompetence - controllingový útvar může usměrňovat vnitropodnikové procesy k účasti na tvorbě podnikových cílů (plánování) • koordinační kompetence - oprávnění implementovat a koordinovat opatření k zajištění podnikových cílů a účastnit se rozhodování o umístění finančních i věcných zdrojů • informační kompetence – nejen právo obdržet informace, ale především mít nárok na informace požadované formy a obsahu Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

25

Kompetence controllera (část II) Mezi základní kompetence controllera (útvaru controllingu) lze zařadit především: • poradenské kompetence - jde o kompetence v oblasti metod, technik a nástrojů při aplikaci controllingových úloh a při vlastní tvorbě plánovacího a kontrolního procesu podniku a jeho vnitropodnikových částí • rozhodovací a „nařizovací“ kompetence – kompetence jsou soustředěny především do oblasti metodiky plánování a rozpočtování, manažerského informačního systému a do oblasti finančně hospodářských rozborů, to vše s podporou vrcholového vedení podniku


26

Controller

Manažer

• Koordinuje plánování a rozhodování; je manažerem procesu tvorby rozpočtu • Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od plánovaného cíle • Tvoří podnikohospodářské metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí • Spolupodílí se na vývoji podniku (dosažení cíle) • Je navigátorem a poradcem manažera

• Plánuje cíle a hodnoty rozpočtu, opatření k dosažení cílů a provádí rozhodnutí • Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle • Vytváří předpoklady pro řízení podniku, které je orientované na cíl • Řídí s orientací na cíle a využívá plánování a kontrolu • Chápe controllera jako partnera v procesu řízení


27

Controlling v nadnárodních firmách Controlling v podnicích s nadnárodní účastí nejčastěji podobu taktického nebo operativního controllingu, který je zaměřený na plnění střednědobých a krátkodobých cílů Typické znaky: • Implementace systému řízení a dodržování nastavených nástrojů controllingu vycházejí z „ corporate policy“ mateřské společnosti • Reporting (pravidelné statistiky klíčových ukazatelů) v porovnání v čase s plánem a loňskou skutečností. Předkládané výstupy jsou velmi rigidní díky nutné konsolidaci na úrovni mateřských firem • Budgetování – čtvrtletní úpravy a aktualizace ročních budgetů podniku („Business plan“) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

28

Controlling v nadnárodních firmách • Feasibility study (studie proveditelnosti) – kvantifikace plánovaných cílů projektů, kalkulace nákladů a predikce zdrojové náročnosti pro hodnocený projekt • Operativní ad hoc analýzy, které bývají obvykle zaměřeny na efektivní využívání nákladů v problémových oblastech

Ve firemní struktuře se osoba odpovědná za controlling obvykle pohybuje na úrovni TOP managementu (finanční ředitel, financial controller s přímou podřízeností na managing directora a s odbornou podřízeností na corporate controllera) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

29

Controlling v malých a středních podnicích v ČR Controlling v malých a středně velkých podnicích v ČR mívá více charakter controllingu strategického Typické znaky: • Číselné zobrazení strategie podniku do podoby strategických cílů a rozpad na cíle operativní • Tvorba finančních plánů (cost centra, profit centra), kalkulačních postupů a metodických směrnic • Nastavení celého systému controllingových nástrojů, tvorba datové základny v rámci IS podniku Ve firemní struktuře menších podniků je odpovědný za controlling přímo ředitel firmy v úzké spolupráci s hlavní účetní, u středních a velkých firem je tato odpovědnost přenesena na finančního ředitele Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

30

3. Rizika při zavádění controllingu


31

Hlavní rizika při tvorbě controllingového systému v podniku • Nesprávné místo controllingu ve firemní organizaci a nedostatečné „kompetence“, které neumožní využití všech nástrojů controllingu – nedostatečná pravomoc • Chybná kvantifikace strategie podniku jako například nedosažitelné cíle, neměřitelné cíle, nedostupné zdroje, nemožnost objektivního vyhodnocení • Nesoulad mezi controllingovými výstupy (reportingem) a firemními cíli. Například zaměření reportingu na obrat, nikoliv na zisk a rentabilitu. Controllingové reporty nemapují úzká místa v podniku, ani hlavní podnikové cíle • Nevyhovující informační systém, který nepodporuje controlling potřebnými vstupy („data mining“ místo „data analysis“) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

32

Hlavní rizika při tvorbě controllingového systému v podniku • Nevhodné subjektivní posuzování informací (korekce informací například o abnormality, záměrné zkreslení informací vzhledem k motivacím zúčastněných osob), které způsobí zkreslené podklady pro rozhodování • Neochota či neschopnost akceptovat faktory budoucího vývoje, které jsou patrné ze současného stavu Příklad: Opakovaný nárůst stavu zásob na konci roku z důvodu zvýšené nákupní aktivity zákazníků téměř vždy ovlivní výši obchodní marže, bez ohledu na skutečnost, že se jedná o mimořádnou odchylku daného roku. Tato skutečnost má přímý dopad na ziskovost a likviditu podniku a je třeba tuto skutečnost zakalkulovat do ročního plánu

• Chybná interpretace odchylek, nepoužívání „selského rozumu“, které způsobí zkreslené controllingové reporty pro rozhodování managementu Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

33

Hlavní rizika při tvorbě controllingového systému v podniku

S rozvojem informačních systémů se musí controlling v současné době vyrovnat se zásadním vnitřním rozporem. Na jedné straně se stává vysoce automatizovaným nástrojem, přesně popisujícím své metodiky a postupy, ale současně se z něj může snadno vytratit člověk, selský rozum a zaměření se na „business“, který má pomáhat rozvíjet


34

Téma 2: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING Osnova: 1. Strategický a operativní controlling 2. Zaměření controllingu na podnikové činnosti 3. Investiční controlling 4. Strategické metody řízení nákladů Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

35

1. Strategický a operativní controlling

Téma 2: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

36

Controlling a jeho zaměření


37

Controlling a jeho zaměření

Operativní controlling si klade za cíl „dělat věci správně“, strategický controlling pak „dělat správné věci“.


38

Strategický controlling Strategický controlling je jednoznačně orientován na dlouhodobější cíle, řízení budoucího ziskového potenciálu podniku a existence v budoucnosti. Jde tedy o controlling především v oblasti tzv. strategických ukazatelů a hybných sil podniku, jakými jsou například: • Systémy plánování a rozpočtování (monitoring odchylek) • Rozhodovací úlohy na budoucí výrobní kapacitě (Technologie a investice (investiční controlling)) • Strategické analýzy ve vazbě na pozici podniku na trhu • Výzkum a vývoj výrobků • Řízení rizik (kvantifikace rizik) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

39

Operativní controlling Operativní controlling se zaměřuje především na činnosti probíhající v současnosti a zkoumá současné chování podniku při reprodukčním procesu. Jeho cílem je působení především v oblastech monitorování a vyhodnocování efektivnosti probíhajících činností: • Rozbory hospodárnosti a využití zdrojů • Systémy řízení podniku (produktové a odpovědnostní řízení) • Plánování a řízení projektů (ekonomické aspekty) • Tvorba a analýza kalkulací (nákladový controlling) • Rozhodovací úlohy na stávající výrobní kapacitě („stávající či dodatečná produkce“, „vyrobit či koupit“) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

40

Časové hledisko controllingových úloh

operativní controlling roční plánování

účetnictví

střednědobé plánování

strategické plánování

dnes

strategický controlling


41

2. Zaměření controllingu na podnikové činnosti


42

Celopodnikový systém controllingového řízení podniku Každá činnost, která podniku v probíhá, by měla být hodnocena z pohledu její ekonomické efektivnosti. Jaké náklady jsou s danou činností spojeny a jaké výnosy daná činnost podniku přináší. Filosofie controllingového řízení bývá použita napříč celým podnikem a proto se v praxi setkáváme s controllingem zaměřeným na různé oblasti: – – – – – – –

Nákladový controlling Finanční controlling Controlling výroby Investiční controlling Controlling nákupu Controlling prodeje a marketingu Controlling projektů


43

Nákladový controlling Základním úkolem nákladového controllingu je vytvořit systém plánování nákladů a vnitropodnikových výnosů Systém nákladového controllingu musí být schopen, vyhodnotit dosaženou skutečnost s plánem a ve vazbě na zjištěné odchylky včas na tyto odchylky upozornit a zahájit proces zjišťování a řešení příčin, které odchylky způsobují Hlavní náplní nákladového controllingu je: – – – –

sestavování rozpočtu nákladů a výnosů vyhodnocování plánů a skutečnosti pomocí odchylek výpočet plánových, výsledných a cenových kalkulací reporting pro potřeby managementu podniku

Po zavedení nákladového controllingu je možné dál budovat celopodnikový systém controllingového řízení podniku Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

44

Finanční controlling Finanční controlling je zaměřen na řízení peněžních toků podniku a analýzy požadavků na finanční a kapitálovou strukturu podniku. Základní funkce jsou ve třech oblastech: • získávání finančních zdrojů • správa finančních zdrojů • užití finančních zdrojů Hlavním cílem je zajišťování finanční rovnováhy podniku, čehož se dosahuje nástroji finanční analýzy v oblasti řízení likvidity, obrátkovosti aktiv a pracovního kapitálu Zdroje informací pro finanční analýzu jsou finanční účetnictví, manažerské účetnictví, ekonomické statistiky (plány prodeje a výroby), informace o zdrojích peněžního a kapitálového trhu Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

45

Jsme schopni správně rozlišit? • Výnosy • Náklady • Příjmy • Výdaje


46

Jsme schopni správně rozlišit? ZISK

Cash Flow

Výnosy a náklady jsou spojeny se zjišťováním ziskovosti hospodaření podniku:

Peněžní prostředky, které podnik za dané období inkasoval od zákazníků (příjmy) a prostředky, které vynaložil na úhradu svých závazku dodavatelům (výdaje).

ZISK = Výnosy - Náklady Výše výnosů ani nákladů není závislá na skutečnosti, zda zákazník za prodaný výrobek zaplatil resp. podnik uhradil faktury svých dodavatelů.

Saldo CF = Příjmy - Výdaje


47

CASH FLOW (CF) Rozlišujeme CF ze tří základních činností: • CF z provozních činností • CF z investičních činností • CF z finančních činností • Podniky vykazují CF v přehledu o peněžních tocích (součást účetní závěrky) Pro sestavení přehledu lze využít: • Přímou metodu – tedy přímé sledování příjmů a výdajů • Nepřímou metodu – vychází se z výsledku hospodaření a z rozvahy podniku. Porovnávají se zůstatky na začátku a konci sledovaného období Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

48

Přehled o peněžních tocích (nepřímá metoda) AKTIVA • Zvýšení jakékoliv položky aktiv (kromě peněžních prostředků) vyvolá snížení peněžních prostředků (negativní (-) peněžní tok) • Snížení jakékoliv položky aktiv (kromě peněžních prostředků) vyvolá zvýšení peněžních prostředků (pozitivní (+) peněžní tok)

PASIVA • Zvýšení jakékoliv položky pasiv vyvolá zvýšení peněžních prostředků (negativní (-) peněžní tok) • Snížení jakékoliv položky pasiv vyvolá snížení peněžních prostředků (pozitivní (+) peněžní tok) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

49

Controlling výroby Výrobní controlling bývá velmi často úzce provázán s nákladovým controllingem. Podstatou výrobního controllingu je plánování (optimalizace) výrobních činností, sledování a vyhodnocování výrobních kapacit a s tím související efektivnosti využívání disponibilních zdrojů (stroje a lidé) a disponibilních časů Hlavní přínosy výrobního controllingu: • tlak na efektivitu jednicových nákladů (nižší ztráty ve výrobě, zmetkovitosti, prostojích strojního vybavení) • vyhodnocování odchylek ve spotřebě jednicových nákladů dle místa vzniku a dle zodpovědností • informace pro strategické rozhodování ve výrobě Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

50

3. Investiční controlling


51

Investiční controlling Oddělení controllingu by se mělo podílet na rozhodování o investicích podniku. Role controllera je v ekonomickém posouzení a zpracování citlivostních analýz dané investice (analýza možných scénářů a rizik investice při změnách vstupních parametrů)

Nástroje jsou stejné jako při investičním rozhodování: • Dynamické metody hodnocení beroucí v úvahu faktor času a faktor rizika, zohledněné v diskontní sazbě, která je často odvozena z podnikové diskontní sazby (průměrných nákladů na kapitál (WACC))

• Dynamické metody hodnocení efektivnosti investic: – – – –

Čistá současná hodnota (NPV) Index rentability (IR) resp. Index ziskovosti (PI) Diskontovaná doba návratnosti Vnitřní výnosové procento (IRR)


52

Podniková diskontní sazba Debt Equity WACC = rd * ( 1 – t) * ———— + re * ———— Capital Capital

• rd – průměrná úroková sazba cizího kapitálu • re – náklady vlastního kapitálu (očekávaný výnos vlastníka) Výnos = Bezrizikový výnos + Prémie za riziko 10,5% 3,8%* 6,7%** * Jako bezrizikový výnos se velmi často bere míra výnosnosti státních dluhopisů ** Prémie za riziko je součtem rizik podnikatelského, finanční stability, provozního rizika

Investice financované jen z vlastních zdrojů by měly mít diskontní sazbu vyšší než náklady na vlastní kapitál (re). Investice financované jen cizích zdrojů diskontní sazbu vyšší než náklady na cizí kapitál (rd). V případě kombinace vlastního i cizího kapitálu bereme v úvahu průměrné náklady na kapitál (WACC). Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

53

Investiční controlling - (NPV) • Čistá současná hodnota (NPV) představuje rozdíl mezi příjmy z investice a kapitálovými výdaji, které jsou diskontovány na současnou hodnotu (diskontní sazbou)

N

NPV = ∑ n =1

– – – – –

CFn

(1 + i )

n

−K

CFn - příjmy z investice v jednotlivých letech podnikání i - diskontní sazba v desetinném vyjádření n - jednotlivé roky životnosti investice N - doba životnosti investice K - kapitálové výdaje na investici


54

Investiční controlling - (NPV) Metoda: Čistá současná hodnota N

NPV = ∑ n =1

CFn

(1 + i )

n

−K

• Z rozdílu mezi příjmy a výdaji, které se váží k hodnocené investici, spočítáme Cash Flow, které z investice plyne • Takto získané Cash Flow pro jednotlivé roky diskontujeme pomocí diskontní sazby i a získáme diskontované CF v jednotlivých letech • Čistá současná hodnota (NPV) je rovna rozdílu mezi součtem diskontovaného Cash Flow za všechna období a kapitálovým výdajem na začátku, kdy jsme investici provedli Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

55

Investiční controlling - (NPV) Hodnocení investice pomocí metody Čisté současné hodnoty (NPV): • Je-li NPV kladná pak se investice podniku vyplatí a přispívá k růstu hodnoty podniku tím, že vytvořila příjmy vyšší než vložené kapitálové výdaje • Je-li NPV záporná pak se investice podniku nevyplatí, neboť příjmy z investice nedosáhly výše vložených kapitálových výdajů • Je-li NPV = 0 pak investice podniku nic nepřinese Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

56

Index rentability (IR) • Index rentability se stanoví jako poměr diskontovaných příjmů z investice a kapitálových výdajů. Jeho využití je při srovnávání různých investičních projektů mezi sebou N

CFn ∑ n n =1 (1 + i ) IR = K • Bude-li IR > 1 pak je NPV je kladná a investici lze doporučit k realizaci. Čím bude IR vyšší, tím je projekt pro podnik ekonomicky výhodnější • Bude-li IR < 1 pak je NPV je záporná a investice se podniku nevyplatí realizovat Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

57

4. Strategické metody řízení nákladů


58

Nástroje strategického řízení nákladů ve vazbě na marketing Současný trend na trhu, snižování a optimalizace nákladů, zvyšuje již tak významnou roli ceny podnikového výkonu, ceny, za níž je výrobek nebo služba prodávána. Provázanost ceny (součást marketingového mixu) a schopnosti podniku cenu dosáhnout (řízení nákladů) je předmět různých metod řízení: • Value Analysis – hodnotová analýza je metoda, která hodnotí vlastnosti výrobku a hledá způsob jak zlepšit poměr mezi vlastnostmi a hodnotou • Life Cycle Costing (LCC) – kalkulace životního cyklu výrobku nebo služby (vnímání nákladů finanční – manažerské) • Target Costing – kalkulace cílových nákladů, který se používá při vývoji nového výrobku a služby Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

59

Target Costing – nástroj řízení • Target costing – řízení cílových nákladů: metoda používaná pro stanovování ceny (klíčové součásti marketingového mixu u výrobků a služeb) • Využití metody Target costing je využíván hlavně při vývoji nových výrobků a služeb. Filosofie metody začíná s nastavením celého marketingového mixu pro vyvíjený produkt nebo službu od prodejní ceny. Vývoj nového produktu nebo služby tak začíná nikoliv v technickém nebo vývojovém oddělení podniku, ale v odděleních marketingu a obchodu • Jako klíčová výhoda celého přístupu je skutečnost, že, podnik má už od začátku možnost reálné kontroly nad náklady i výnosy, které jsou k nově vyvíjenému výrobku či službě přiřazeny Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

60

Target Costing – cena a marže • Na začátku úvah o novém produktu nebo službě je především cena a z ní odvozená marže a povědomí, že produkt nebo služba bude zákazníkem na trhu při této ceně a v odhadovaném množství poptáván • Specifikace připravovaného výrobku nebo služby je v tuto chvíli hodně obecná, měla by stát na seriózním marketingovém šetření • Příklad specifikace: – budeme vyrábět osobní automobil s karoserií kombi v segmentu vozidel nižší střední třída s cenou do 380 000 Kč vč. DPH – budeme vyrábět deskový radiátor vhodný pro výměnu radiátorů v panelových domech s cenou do 3 500 Kč vč. DPH – budeme vyrábět přenosný počítač pro zákazníky v rozvíjejících se zemích s cenou do 5 000 Kč včetně DPH Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

61

Target Costing – Marketingový mix • Takto stanovené ceně se podřídí v dalších krocích procesu vývoje výrobku nebo služby úplně všechno, proto je nadmíru důležité její správné stanovení

Prodejní cena

Marže

Plán prodeje

Rozpočty pro jednotlivá oddělení

Přesná definice výsledné podoby výrobku či služby

Rozhodnutí

o uvedení produktu

• Target Costing však lze úspěšně použít jen v podnicích, kde funguje systém manažerského účetnictví, rozpočtování a controlling Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

62

Příprava na týmový test Na příští přednášku si přineste kalkulačku a projděte si: • Prezentaci k dnešní přednášce a počítané příklady • Skripta Manažerský controlling (Kovařík) – Kapitoly 1 a 2

• Skripta: Ekonomika podniku (Hyršlová, Klečka) – Cash Flow (kapitola 7.3) – Investiční činnost podniku (kapitola 8) – Výpočty využití výrobní kapacity (kapitola 6.4.)


63

Manažerský controlling 2. soustředění


64

Téma 3: ÚLOHA CONTROLLINGU PŘI INTEGRACI INFORMACÍ Osnova: 1. Controlling a informační systém podniku


65

1. Controlling a informační systém podniku

Téma 3: ÚLOHA CONTROLLINGU PŘI INTEGRACI INFORMACÍ Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

66

Informační systém podniku Úkolem komplexních podnikových informačních systémů by mělo být: • podporovat celopodnikové záměry, cíle a priority • poskytovat kompletní a relevantní informace • podporovat všechny významné podnikové procesy • mít jednoduchou a průhlednou architekturu • integrovat informace a softwarová řešení z hlediska datového, funkčního, softwarového, hardwarového i metodického Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

67

Spojení filosofie controllingu a manažerský informační systém Tvorba moderního ekonomického systému podniku by měla být založena především na důsledném uplatňování principů controllingu s cílem: • Podchycení všech ekonomických, finančních a zejména nákladových událostí tak, aby byla vytvořena odpovídající báze informací pro řízení a kontrolu nákladů a výkonů • Uplatnění objektivních a jednoznačných principů při vyhodnocování informací, zajištění vzájemné výměny informací, provázanosti informačních toků a vytvoření dostatečné datové základny • Dosažení vysoké míry transparentnosti podniku, který umožní podniku dosáhnout celkově lepší výkonnosti Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

68

Spojení filosofie controllingu a manažerský informační systém Transparentnost podniku vychází: • Zvýšení průhlednosti a kontroly nákladů ve všech oblastech činností podniku • Zdokonalení kalkulace vytvořením podmínek pro přiřazování přímých a režijních nákladů podle skutečné příčinnosti jejich vzniku • Zdokonalení strategických rozhodnutí na základě odpovídajících informací o nákladech a výkonech podniku • Zabezpečení efektivního vynaložení zdrojů • Zabezpečení lepších informací o využití kapacit (pracovníků, strojního zařízení, procesů) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

69

Manažerský informační systém • Manažerský informační systém podniku je vrcholným nástrojem controllingu. V manažerském informačním systému jsou na jednom místě dostupná všechna relevantní data z podniku jakými jsou například finance a účetnictví, prodej, výroba, nákup, logistika a další • Na základě provázaných informací je pak následně možné provádět analýzy dat v závislosti na různých kritériích (časové období, produktové hledisko, řešené projekty, rozbor zákazníků a distribučních kanálů, efektivita zaměstnanců) • Na základě dostupných informací, může controller odhalovat souvislosti mezi podnikovými výsledky a sledovat trendy ve vývoji vybraných ukazatelů a to v různých oblastech a z různých úhlů pohledu Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

70

Informace = klíčový zdroj


71

Informace = klíčový zdroj

Informace jsou ve skutečnosti klíčovým zdrojem závislosti controllera na zbytku organizace


72

Téma 4: ÚČETNICTVÍ – INFORMAČNÍ PILÍŘ CONTROLLINGU Osnova: 1. Podnikové účetní systémy 2. Manažerské účetnictví


73

1. Podnikové účetní systémy

Téma 4: ÚČETNICTVÍ – INFORMAČNÍ PILÍŘ CONTROLLINGU Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

74

Podnikové účetní systémy

• Struktura podnikových účetních systémů a účetní informace, které jsou v těchto systémech zpracovávány, se vyvinula na základě potřeby rozlišovat účetní informace podle toho, kdo je jejich uživatelem a jaké rozhodovací úlohy, za pomocí těchto informací řeší Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

75

Integrace účetních systémů Controlling

Manažerské účetnictví

Finanční analýza

Nákladové účetnictví

Finanční účetnictví

(Sledování nákladů a kalkulace)

(Tvorba účetních výkazů)

Účetnictví podniku (Systém analytických a syntetických účtů – daňová agenda)


76

Podnikové účetní systémy DAŇOVÉ ÚČETNICTVÍ • Evidence výnosů a nákladů dle daňových pravidel • Výstup: Daňové přiznání FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ • Zachycení procesu tvorby hodnoty majetku podniku • Výstup: Účetní závěrka a výkazy MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ • Rozbor podnikových výkonů ve vazbě na plánování • Výstup: Reporty o vývoji nákladů a výnosů (kalkulace) CONTROLLING • Integrace manažerských informací a jejich rozbor • Výstup: Manažerské reporty o trendech vývoje podniku Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

77

Nástroje podnikového účetnictví Účtová třída

Účtová skupina

Syntetický účet 601 – Tržby za vlastní výrobky

60 – Tržby za vlastní výkony a zboží 6 – Výnosy

602 – Tržby z prodeje služeb 604 – Tržby za zboží

Další účtové skupiny …

• • • • • •

Účtový rozvrh (účtová osnova) Účetní střediska Výrobek nebo výrobková skupina Realizovaná zakázka Stanovený proces nebo jeho dílčí aktivita Sledovaný projekt


78

2. Manažerské účetnictví

Téma 4: ÚČETNICTVÍ – INFORMAČNÍ PILÍŘ CONTROLLINGU Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

79

Manažerské účetnictví Manažerské účetnictví poskytuje informace, které vycházejí z nákladového účetnictví a jsou zaměřeny na: – analýzu výkonu podniku – analýzu informací pro odpovědnostní řízení – analýzy zaměřené na procesy a podnikové aktivity

Druhou části celého systému manažerského účetnictví jsou rozhodovací úlohy, které se vztahují k výrobní kapacitě podniku a jejímu využití. Jedná se o: – rozhodovací úlohy na existující kapacitě – rozhodovací úlohy o budoucí kapacitě


80

Rozhodování na existující kapacitě Typy kapacitních propočtů • využití stávající kapacity • optimalizační úlohy • stanovení dolního limitu ceny • úlohy typu „buď a nebo“ Úlohy CVP Analysis (Costs-Volume-Profit) • statické (jednofaktorové) analýzy citlivosti objem, cena VN, FN), případně dynamická analýza citlivosti zkoumající vzájemně působení nezávislých faktorů (analýza bodu zvratu)


81

Rozhodování o budoucí kapacitě Metody řešení úloh o budoucí kapacitě jsou navázány na investiční hodnocení projektů a investičních záměrů • vliv faktoru času (diskontní faktor) • čistá současná hodnota (NPV) • index rentability (IR) • vnitřní výnosové procento (IRR) • doba návratnosti


82

Manažerské a finanční účetnictví MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ • zaměřeno na interní uživatele • není regulováno (pravidla alokací, střediscích dle podniku)

FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ • zaměřeno na externí uživatele • je regulováno (oceňování, odpisy, účetní zásady)

• různé informace • orientace na budoucnost • informační systém dle potřeby konkrétního podniku • detailní pohled na podnik • členění nákladů dle účelu

• účetní informace • analyzuje minulost • typ informací je pro všechny podniky stejné • agregovaný pohled na podnik • druhové členění nákladů

Informace „TAJNÉ“

Informace „VEŘEJNÉ“


83

Controlling a Manažerské účetnictví Manažerské účetnictví má užší zaměření než controlling, který má širší rozsah a jde nad rámec finančních úloh Manažerské účetnictví NEplánuje – NEorganizuje - NEkontroluje

CONTROLLING má širší zaměření než manažerské účetnictví, je zadavatel systémových požadavků a integračním prvkem v řízení napříč odbornými úseky podniku Controlling Plánuje – Organizuje – Kontroluje Controlling je manažerská disciplína , která prostupuje celý podnik a má za úkol řídit procesy spojené s řízením strategie podniku Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

84

Téma 5: VÝZNAM NÁKLADŮ PRO ŘÍZENÍ PODNIKU Osnova: 1. Druhové členění nákladů 2. Účelové členění nákladů 3. Kalkulační členění nákladů 4. Členění nákladů podle závislosti na objemu produkce 5. Třídění náklad z hlediska rozhodování 6. Analýza bodu zvratu a provozní páka 7. Metody klasifikace nákladů Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

85

Třídění nákladů Finanční účetnictví • 1 - Druhové třídění nákladů (př. členění nákladů dle výkazu zisku a ztráty, materiál, služby, osobní náklady, odpisy, úroky, …) Manažerské účetnictví • 2 - Účelové třídění nákladů, třídění nákladů podle místa vzniku na jednicové a režijní • 3 - Kalkulační členění podle výkonů na přímé a nepřímé • 4 - Třídění nákladů podle závislosti na objemu produkce (náklady vztažené k objemu výkonů) • 5 – Třídění nákladů z hlediska rozhodování (manažerské pojetí nákladů) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

86

1. Druhové členění nákladů

Téma 5: VÝZNAM NÁKLADŮ PRO ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

87

Náklady podniku • Náklady jsou v peněžních jednotkách vyjádřená spotřeba výrobních faktorů, která je vyvolána tvorbou podnikových výnosů • Představují v penězích vyjádřený hodnotový ekvivalent spotřebovaných vstupů, kterými mohou být: – – – –

Materiál pro výrobu Energie Nakoupené služby Odpisy (opotřebení majetku)

• Základní členění nákladů, které je v souladu s finančním výkazem zisku a ztráty je druhové členění. Výkaz zisku a ztráty dále agreguje náklady na náklady z provozní činnosti, z finanční činnosti a z mimořádné činnosti Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

88

Výnosy podniku • Jsou jednou ze základních výstupních ekonomických veličin, kterými se měří činnost podniku a jeho výstupy • Představují v penězích vyjádřený hodnotový ekvivalent prodaných výkonů, kterými mohou být: – – – –

Dokončené výrobky Polotovary Poskytnuté služby nebo jiné ekonomické aktivity, které podnik realizuje

• Základní členění výnosů, které je v souladu s finančním výkazem zisku a ztráty je druhové členění. Výkaz zisku a ztráty dále agreguje výnosy na výnosy z provozní činnosti, z finanční činnosti a z mimořádné činnosti Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

89

Výnosy podniku Provozní činnost – – – – –

Tržby za vlastní výrobky a služby Tržby za prodej zboží Aktivace materiálu a zboží Tržby z prodeje majetku a materiálu Smluvní pokuty od dodavatelů

Finanční činnost – Tržby z prodeje cenných papírů – Úroky od banky – Kurzové zisky

Mimořádná činnost – Výnosy ze změny metody – Ostatní mimořádné výnosy Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

Tržby za prodej zboží 1 Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže (ř.01-02) Výkony (ř.05+06+07) Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Změna stavu zásob vlastní činnosti Aktivace Výkonová spotřeba (ř.09+10) Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota (ř.03+04-08) Osobní náklady (ř.13+14+15+16) Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehm. a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhod. majetku a materiálu (ř.20+21) Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Tržby z prodeje materiálu Zůstatková cena prodaného dlouh. majetku a materiálu (ř.23+24) Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření (ř.11-12-17-18+1922-25+26-27+(-28)-(-29)) Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Prodané cenné papíry a podíly Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (ř.34+35+36) Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobám a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Náklady z finančního majetku Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření (ř.31-32+33+3738+39-40-41+42-43+44-45-(-46)+(-47)) Daň z příjmů za běžnou činnost (ř. 50+51) -splatná -odložená Výsledek hospodaření za běžnou činnost (ř.30+48-49) Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti (ř.56+57) -splatná -odložená Mimořádný výsledek hospodaření (ř.53-54-55) Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-) Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) (ř.52+58-59) Výsledek hospodaření před zdaněním (+/-) (ř.30+48+53-54)

90

Náklady podniku Provozní činnost – – – – – – –

Spotřebované materiály a energie Prodané zboží (přeprodej) Nakoupené služby Osobní náklady Odpisy majektu Zůstatková cena prodaného majetku a materiálu Dary a smluvní pokuty zákazníkům

Finanční činnost – Náklady na prodané cenné papíry – Úroky za půjčky a úvěry – Kurzové ztráty

Mimořádná činnost – Ostatní mimořádné náklady Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)


91

Výkaz zisku a ztráty + Provozní výsledek hospodaření (Provozní výnosy – Provozní náklady) + Finanční výsledek hospodaření (Finanční výnosy – Finanční náklady) = Výsledek hospodaření za běžnou činnost (před zdaněním) + Mimořádný výsledek hospodaření (Mimořádné výnosy – Mimořádné náklady) - Daň z příjmů = Výsledek hospodaření za období (po zdanění) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)


92

Ukazatele rentability • Rentabilita je stále hlavním měřítkem schopnosti podniku dosahovat zisku a vytvářet tak nové zdroje pro budoucí rozvoj podniku a uspokojování vlastníků (investorů) Poměrové ukazatele rentability poměřují zisk* na investovaný kapitál** Ukazatele rentability se skládají z kombinace: * Zisků - EAT, EBT, EBIT, EBITDA, NOPAT, ekonomický zisk) a ** Investovaného kapitálu - vlastní kapitál, celkový investovaný kapitál, může jím být v některých případech i zvolená část majetku, která představuje investovaný kapitál – tedy vlastní kapitál a dlouhodobý cizí kapitál Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

93

Kategorie zisku • EAT (Earnings after Taxes) je výsledek hospodaření za účetní období (čistý zisk); zisk po zdanění, který je určen k rozdělení mezi vlastníky a podnik (k výplatě zisků nebo k reinvestování zpět do podniku)

• EBT (Earnings before Taxes) je výsledek hospodaření za účetní období před zdaněním (zisk před zdaněním); důležitý pro posouzení výkonnosti podniku

• EBIT (Earnings before Interest and Taxes) je výsledek hospodaření před úroky a zdaněním; efekt podnikatelské činnosti podniku bez ohledu na zvolený způsob financování a na zdanění

• EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciations and Amortization Charges) je výsledek hospodaření před zdaněním, úroky a odpisy; efekt podnikání bez ohledu na zvolený způsob financování, na zdanění i na způsob odepisování dlouhodobého majetku a dlouhodobých splátek Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

94

Finanční analýza a analýza nákladů Rentabilita nákladů

Ukazatele rentability nákladů

• ukazatele rentability nákladů je možné použít pro hodnocení efektivnosti využití podnikových vstupů, které jsou finančně oceněny výší nákladů

– rentabilitu celkových nákladů – rentabilitu výkonové spotřeby – rentabilitu spotřebovaného materiálu a energií – rentabilitu služeb – rentabilitu osobních nákladů – rentabilitu odpisů

• Tento ukazatel udává, kolik Kč zisku nebo případně ztráty připadá na 1 Kč celkových nákladů podniku


95

Finanční analýza a analýza nákladů Ukazatele nákladovosti

Ukazatele rentability nákladů

• efektivnost podniku lze také hodnotit na základě ukazatele nákladovosti, který představuje podíl nákladů a dosažených výnosů

– celkové nákladovosti – nákladovosti výkonové spotřeby – nákladovosti spotřebovaného materiálu a energií – nákladovosti služeb – nákladovosti osobních nákladů – nákladovosti odpisů

• tento základní ukazatel nákladovosti udává, kolik Kč celkových nákladů připadá na 1 Kč celkových výnosů podniku


96

2. Účelové členění nákladů


97

2. Účelové členění nákladů Účelové členění nákladů je dáno místem a výkonem daného nákladu ve vztahu na produkované výrobky a služby: • Náklady jednicové (technologické náklady) související s jednotlivými operacemi konkrétního výrobku nebo služby. Jedná se o jednicový materiál, jednicové mzdy, ostatní jednicové náklady mající charakter variabilních, přímo přiřaditelných nákladů • Náklady režijní (obsluha zařízení a podpůrné procesy) související s výrobním procesem jako celkem. Jedná se o režijní náklady obvykle členěné na: výrobní režie, správní režie, zásobovací režie, odbytová režie, …… Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

98

3. Kalkulační členění nákladů


99

3. Kalkulační členění nákladů Kalkulační členění nákladů vychází z možnosti přiřadit náklad ke konkrétnímu výkonu „Na co byl náklad vynaložen?“. Tento způsob třídění je pohledem pro potřeby kalkulací • Náklady přímé jsou náklady, které je možné přiřadit ke konkrétnímu (jedinému) druhu výrobku (zpravidla náklady jednicové a malá část režijních nákladů) • Náklady nepřímé související s více druhy výrobků. Nepřímé náklady vznikají společně za více aktivit (činností). K jejich přiřazování dochází pomocí různých alokačních pravidel


100

Přímý vs. jednicový náklad • Zásadním rozdílem mezi přímým a jednicovým nákladem je, že u přímého nákladu stačí vazba mezi nákladem a konkrétním výkonem. U jednicového nákladu musí být tato vazba vyvolána přímo jeho naturální jednotkou (tuna, kg, kus) • Do přímých nákladů patří náklady jednicové a do přímých nákladů se přiřazují i náklady, které se vynakládají v souvislosti s prováděním pouze jednoho druhu výkonu (výrobku nebo služby) • Nutnou vlastností přímých nákladů nemusí být jejich variabilní charakter, ale mohou to být i fixní režijní náklady, které mají přímý vztah k danému výkonu (činnosti), ale ne k jednotce (výrobek) daného výkonu, což je podmínka určení jednicových nákladů Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

101

4. Členění nákladů podle závislosti na objemu produkce


102

4. Členění nákladů podle závislosti na změnách objemu produkce Jedná se o členění nákladů pro manažerské rozhodování o dalším rozvoji objemu produkce (výrobních kapacit). Rozlišujeme náklady variabilní, fixní a smíšené První druh nákladů, které se v závislosti na objemu produkce mění, označujeme je jako náklady variabilní • Klíčové pro rozbor variabilních nákladů je jejich závislost na změnách objemu produkce. Skutečnost zda se variabilní náklady vyvíjejí stejně rychle (proporcionálně), rychleji (nadproporcionálně) a další možné průběhy, ovlivňuje průběh nákladové funkce a rozhodování managementu Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

103

Náklady – N – (Kč)

4. Průběh variabilních nákladů Nákladová funkce typu S-křivka Nadproporcionální Proporcionální Variabilní náklady

Podproporcionální

Objem výroby – q (Kč nebo Ks) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

104

4. Členění nákladů podle závislosti na změnách objemu produkce Druhým typem jsou náklady, které zůstávají neměnné i při změnách v objemu produkce či využití kapacity. Tyto náklady označujeme jako náklady fixní. • Fixní náklady jsou náklady, které vznikají, i když se v podniku nic nevyrábí (např. celozávodní dovolená) • Klíčové pro fixní náklady je jejich vlastnost, že s objemem výroby klesají průměrné fixní náklady na jednotku produkce. Tento jev se označuje jako „Degrese nákladů“ • Za určitých předpokladů se můžeme setkat s různými druhy fixních nákladů: – Fixní náklady měnící se skokem – Utopené a vyhnutelné fixní náklady – Remanentní fixní náklady Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

105

5. Třídění nákladů z hlediska rozhodování


106

5. Třídění nákladů z hlediska rozhodování Rozdíly mezi manažerským pojetí nákladů a běžným, účetním pojetí nákladů, vychází z rozdílů jakým jsou náklady oceňovány V podnikovém rozhodování se můžeme setkat se třemi pojetími nákladů: • 5.1. Finanční pojetí nákladů • 5.2. Hodnotové pojetí nákladů • 5.3. Ekonomické pojetí nákladů Přičemž finanční pojetí nákladů je uplatňováno v běžném, finančním účetnictví a hodnotové a ekonomické pojetí nákladů je uplatňováno v účetnictví manažerském Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

107

5.1. Finanční pojetí nákladů Finanční pojetí nákladů se uplatňuje ve finančním účetnictví které je založeno na peněžní formě. Náklady jsou chápány jako peníze „investované” do výkonů podniku. To je základem koncepce zachování peněžního kapitálu v jeho původní nominální výši. Finanční pojetí nákladů je postaveno na dvou typických znacích: • v účetnictví mohou zobrazeny být pouze takové náklady, které jsou podloženy reálným výdajem peněz, a to buď při spotřebě pořízených vstupů (materiál nebo mzdy) nebo byly vypořádány peněžně v předchozích obdobích (odpisy majetku) • ocenění nákladů ve skutečných pořizovacích cenách Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

108

5.2. Hodnotové pojetí nákladů Hodnotového pojetí nákladů se zabývá spotřebou nebo využitím ekonomických zdrojů za podmínek, které platily nikoliv v době jejich pořízení, ale platí v současnosti. Hodnotové pojetí nákladů tak vychází z ocenění zdrojů na bázi reprodukčních cen. V hodnotovém pojetí nákladů nevystupují pouze náklady, které jsou podloženy reálným výdajem peněz, ale i náklady, které sice nemají odpovídající ekvivalent výdaje peněz, ale svými důsledky ovlivňují ekonomickou racionalitu dané podnikatelské aktivity. Příklady: – Ušlý úrok z banky za peníze, které jsme vložili po podnikání – Ušlý pronájem z budovy, kterou používáme pro firmu – Ušlý příjem „podnikatele“ za čas, který podnikání věnuje Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

109

5.3. Ekonomické pojetí nákladů Vychází z požadavku zajistit odpovídající informace pro potřeby rozhodování za účelem výběru optimálních budoucích alternativ možných řešení. • S výběrem alternativ pak souvisí obecné ekonomické chápání nákladů jako maximum hodnoty, které lze vyprodukovat prostřednictvím zvolené alternativy • Tyto podmínky naplňuje kategorie tzv. oportunitních nákladů, které se vymezují jako maximálně ušlý efekt, který byl obětován v důsledku využití ekonomického zdroje ve zvolené alternativě Příklad: V dříve uvedeném příkladu kalkulačního nájemného by byl oportunitním nákladem výnos, o který se podnik připravuje tím, že budovu vloženou do podnikání nepronajímá. Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

110

Economic Value Added (EVA) • NOPAT (Net Operating Profit after Taxes) je výsledek hospodaření vytvořený z provozní činnosti po zdanění. Tento ukazatel v českých podmínkách odhadujeme neboť dle českých účetních výkazů, nejsme schopni přesně určit daň jen z provozní činnosti • Obvykle se NOPAT počítá jako Provozní výsledek hospodaření ponížený o teoretickou daň z příjmu; někdy v praxi bývá pro zjednodušení nahrazován ukazatelem EBIT

• Ekonomický zisk je celkový výnos z kapitálu (výnos z podnikání) po odečtení nákladů na kapitál (očekávané zisky vlastníků a úroky věřitelů) • Mluvíme o ekonomické hodnotě EVA zohledňující rozdíl mezi výnosy z podnikání a ekonomickými náklady, zahrnujícími prémii za riziko podnikání pro investory Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

111

Economic Value Added (EVA) EVA = rozdíl mezi provozním výsledkem hospodaření po zdanění (NOPAT) a náklady na kapitál (WACC) EVA = NOPAT – WACC * C WACC … průměrné náklady na kapitál C … celkový dlouhodobě investovaný kapitál

V případě, že podnik dosáhne zisku NOPAT = 16 mil. Kč a jeho náklady na kapitál jsou 10 mil. Kč, podnik vytváří ekonomickou přidanou hodnotu EVA = 6 mil. Kč. V nákladech na kapitál jsou zahrnuty úroky z cizího kapitálu (úvěrů) a požadované zisky akcionářů (vlastní kapitál) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

112

Economic Value Added (EVA) Výkonnost podniku (hodnotu EVA) lze zlepšit: • Zvyšováním provozního výsledku hospodaření po zdanění při stabilním objemu dlouhodobě investovaného kapitálu • Omezením podnikových aktivit, které nemají výnosnost požadovanou investory (posuzování projektů proti vnitřní úrokové míře a projekty s nižším zhodnocením nerealizovat) • Investováním volných peněžních prostředků do projektů, jejichž výnosnost je vyšší než náklady na kapitál • Optimalizací struktury podnikového kapitálu (nalezení optimálního poměru mezi cizím a vlastním kapitálem) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

113

6. Analýza bodu zvratu a provozní páka


114

Modely nákladů, tržeb a zisku Každé podnikání je postaveno na ekonomických modelech, které hodnotí vzájemné vazby mezi: – výnosy (V) – náklady (N) – ziskem (Z) – cenou výrobku (p) – vyrobeným množstvím (q)

Veličiny popisující základní ekonomický model podniku

Je třeba pochopit souvislosti těchto veličin tak, aby podnik dokázal odpovědět na otázky: Jaký objem produkce musíme prodat abychom nebyli ve ztrátě? Jaká musí být cena výrobku, abychom dosáhli zisku? Při jakých fixních a variabilních nákladech budeme dosahovat zisku? Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

115

Analýza bodu zvratu Zisk = Výnosy – Náklady (1)

Z = (p * q) – FN – VN * q

(2) Z = ((p – VN) * q) – FN p - je cena produktu FN - fixní náklady na celou produkci q VN - variabilní náklady na jeden produktu (jednotku)

• Základním východiskem pro analýzu bodu zvratu je rozdělení nákladů na fixní a variabilní. Pokud od ceny výrobku (p) odečteme variabilní náklady na výrobek (VN), získáme částku, která podniku po prodeji výrobku zůstane. • Tato částka slouží v první fázi ke krytí fixních nákladů (FN) a poté co pokryje celkové fixní náklady, začne „přispívat“ k tvorbě zisku (Z) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

116

Analýza bodu zvratu Výnosy, Náklady (Kč)

Bod zvratu je úroveň objemu výroby a prodeje v daném období, při které jsou výnosy na úrovni nákladů:

Výnosy = Náklady ; ZISK = 0 p * q = FN + VN * q FN q = ————— (p – VN)

Výnosy V>N Zisk

Bod zvratu V=N

Náklady

Cena „pBZ“ V
Bod zvratu je kritické množství objemu výroby a prodeje, které odděluje ztrátové podnikání od podnikání ziskového

Objem výroby „qBZ“(Kč nebo Ks)

(p – VN) je příspěvek na úhradu

fixních nákladů k tvorbě zisku


117

Provozní páka • Provozní páka představuje podíl fixních nákladů v celkových nákladech podniku. Je-li vysoký podíl fixních nákladů na celkových nákladech podniku dochází k tomu, že relativně malá změna v tržbách způsobí velkou změnu v provozním zisku. To nazýváme stupeň provozní páky (operating leverage) a vyjadřujeme jej v procentech. • Stupeň provozní páky je definován jako procentní změna zisku vyvolaná jednoprocentní změnou prodaného množství:


118

7. Metody klasifikace nákladů


119

Metody konstrukce nákladových

funkcí

1) Metoda klasifikační analýzy: – kvalifikovaným posouzením se roztřídí náklady na náklady fixní a variabilní. Zjistí se součty nákladů v obou jednotlivých skupinách a to ve spojení s údaji o objemu výroby a délce sledovaného období umožní provést výpočet parametrů nákladové funkce

Metody pracující s údaji z více předchozích období: – vycházejí z informací o skutečných celkových nákladech a o celkových objemech výroby v daném podniku za více období

2) Metoda dvou období 3) Grafická metoda 4) Metoda nejmenších čtverců Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

120

Příprava na týmový test Na příští přednášku si přineste kalkulačku a projděte si: • Prezentaci k dnešní přednášce a počítané příklady • Skripta Manažerský controlling (Kovařík) – Kapitoly 3, 4 a 5

• Skripta: Ekonomika podniku (Hyršlová, Klečka) – Výrobní faktory, náklady, výnosy (kapitoly 3.1. - 3.8.) – Kategorie zisku a bod zvratu (kapitoly 4.1.- 4.4.)


121

Manažerský controlling 3. soustředění Ing. Pavel Kovařík


122

Téma 6: PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A ROZPOČTOVÁNÍ Osnova: 1. Plánování – nástroj řízení podniku 2. Podnikové plány a rozpočty 3. Vyhodnocování podnikových plánů a rozpočtů


123

1. Plánování – nástroj řízení podniku

Téma 6: PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A ROZPOČTOVÁNÍ Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

124

Podniková strategie a plán

Plán Strategicky, takticky nebo operativně orientovaný nástroj, který obsahuje strategické cíle společnosti, prostředky potřebné k jejich dosažení. Plán je vyjádřený ve formě měřítek, která se zaměřují na věcnou stránku podnikání a procesů podniku


125

Systém podnikových plánů a rozpočtů

Strategický plán Hlavní plán / rozpočet „Master

Budget“

Operativní plány (rozpočty útvarů / úseků / divizí) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

126

Strategické plánování Filosofie controllingového řízení podniku se zaměřuje na strategie podniku, která je v podobě strategických plánů a rozpočtů přenesena do každodenního života podniku Tvorba strategických cílů, čeho chce podnik dosáhnout a jejich vyjasnění, musí být provedena na základě strategických analýz, které hodnotí vlivy okolí podniku a vnitřní schopnosti podniku se na trhu prosadit Při externí analýze je okolí rozděleno na: • makrookolí, které je společné všem podnikům • mikrookolí, které bezprostředně obklopuje podnik Při interní analýze podnik vychází interních analýz, které doplňuje o informace z okolí podniku (benchmarking, SWOT) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

127

Strategické plánování Makrookolí PEST analýza • P - Politika • E - Ekonomika • S - Sociálně-kulturní oblast • T – Technologie Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik? Jaké jsou možné účinky těchto faktorů? Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůležitější?

Mikrookolí Porterův model 5-ti sil Konkurenceschopnost podniku je dána zejména působením 5-ti faktorů: • Riziko vstupu potenciálních konkurentů • Rivalita mezi stávajícími konkurenty • Smluvní síla odběratelů • Smluvní síla dodavatelů • Hrozba substitučních výrobků


128

Strategické plány Strategické plány obsahuji vybrané klíčové ukazatele hospodaření podniku. Cílem strategického plánu je ověřit zda jsou strategie a strategické cíle podniku správné Ukazatele na úrovni podniku – – – – –

Obrat a EBIT (Provozní zisk) Objednávky (kontrakty) Pozice Cash Flow Objem majetku vázaného v podnikání (assets employed) Počet zaměstnanců

Na úrovni produktového portfolia – Volba mezi produkty – Nákladová struktura v dlouhodobém horizontu – Marže produktů ve vztahu k pozici na trhu Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

129

Strategické plány – klíčové výstupy z účetních výkazů Rozpočtová výsledovka (P&L) – Vývojové tendence nákladů, výnosů a zisku z „core business“ – Výsledkové dopady investičních aktivit (odpisy) – Výsledkové dopady financování investic (úroky)

Rozpočtová rozvaha (BS) – Rentabilita kapitálu vlastníků (ROE) – Rentabilita celkového vázaného kapitálu (ROCE)

Rozpočet peněžních toků (CF) – Udržení solventnosti podniku vůči věřitelům – Vazby mezi jednotlivými komponentami Cash Flow Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

130

Strategický plán a rozpočet

Rozpočet Rozpočet je nástroj konkretizace podnikových cílů. Na rozdíl od strategického plánu, jež se orientuje na věcnou stránku podnikatelského procesu, rozpočet je již tvořen na úrovni základních výkazů (výsledovka, rozvaha, cash-flow) v korunovém vyjádření


131

Rozpad strategického plánu na rozpočet „Master Budget“ Strategický plán představuje rozhodování o budoucí vývoji podniku (jeho kapacitách a produkci). Podnikový rozpočet „Master Budget“ představuje rozhodování o využití stávajících zdrojů a existující kapacitě. Master Budget: kompletně zpracovaná rozpočtová výsledovka, rozpočtová rozvaha a rozpočet cash flow Členění takticko-operativního plánu z pohledu: – – – – –

Aktivit Útvarů Produktů Zákazníků Distribuce

Rozpracované vstupy „Master Budget“


132

Sestavení podnikového rozpočtu „Master Budget“ Čerpá z výstupů strategického plánu, který dává základní směr vývoje, investice do kapacit, produktového zaměření

1. Rozpočet výnosů 2. Rozpočet nákladů (jednicových i režijních) 3. Projednání návrhu a. Metodami top-down nebo bottom-up b. Koordinace a přepracování c. Odpovědnost za jednotlivé položky rozpočtu 4. Schválení


133

Sestavení podnikového rozpočtu metodou „top-down“ Při sestavování podnikového rozpočtu metodou „top-down“ se postupuje v rámci podniku od shora dolů a to tak, že nadřazená úroveň řízení určuje základní cíle podřízeným úrovním v rámci hierarchie podniku. Tyto úrovně řízení následně rozpracovávají stanovené cíle do detailních ukazatelů V tomto postupu je uplatňována zpětná vazba, která prověřuje reálnost stanovených cílů vyššími úrovněmi řízení. Pokud se nepodaří strategické ukazatele vyšší úrovně uspokojivě rozpracovat na úrovně nižší, je to pro vedení společnosti signál, že strategické cíle nemusí být korektně stanoveny ve srovnání se stavem podniku Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

134

Sestavení podnikového rozpočtu metodou „bottom-up“ Při sestavování podnikového rozpočtu metodou „bottomup“ se postupuje v rámci podniku od nižší úrovně řízení nahoru. Při plánování bottom-up dochází k analýze požadavků nižších úrovní řízení (režijní výdaje (OPEX) a investiční výdaje (CAPEX)) Tyto požadavky je možné sumarizovat a získat tak odspodu celkové částky (nákladů a investičních požadavků) a poté je porovnat se stanovenými strategickými cíli Opět i v tomto postupu je klíčová zpětná vazba, která prověřuje reálnost stanovených strategických cílů a připravenost podniku tyto cíle splnit


135

2. Podnikové plány a rozpočty


136

Hlavní části podnikového rozpočtu • Podnikové plánování se dotýká všech činností podniku, které nelze plánovat odděleně, ale vždy je třeba brát zřetel na vzájemné vazby uvnitř podniku • Základní podnikové plány: 1. Plán marketingu 2. Plán prodeje 3. Plán výroby 4. Plán nákupu (surovin, materiálu, energií, zboží, služeb) 5. Plán investic 6. Plán odpisů (stávajícího a nového majetku) 7. Plán lidských zdrojů (mzdových nákladů) 8. Finanční plán (nákladů, výnosů, cash flow, rozvahy) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

137

3. Vyhodnocení podnikových plánů a rozpočtů


138

Controlling a proces plánování Controlling Poskytuje managementu podniku zpětnou vazbu týkající se vlastního plánování a stanovení podnikových cílů (dopředná vazba – Feedforward) a zpětnou vazbu zaměřenou na dosahování výsledků vlivem vlastního řízení (zpětná vazba - Feedback)

Analýza odchylek Cílem analýzy odchylek je zjištění příčiny rozdílů mezi plánovanou a skutečnou výší zisku nebo nákladů a zjištění odpovědnosti za jejich vznik. Plánovací proces a systém vyhodnocování plánů a rozpočtů je jeden z klíčových nástrojů podnikového řízení! Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

139

Odchylky z hlediska odpovědnosti

a procesních příčin Není určena odpovědnost

Chyba cíle

ODCHYLKY

Je určena odpovědnost

Chyba plánování

Chyba provádění

Chyba měření

Chyby při provádění

Cíl nebyl reálně dosažitelný Ne všechny faktory byly zohledněny

Chyba v odhadu nebo výpočtu

Špatná plánovaná hodnota

Špatná skutečná hodnota

Špatné měření


140

Analýza odchylek plánovaného zisku Na základě provedené kontroly schváleného plánu dojdeme k absolutním rozdílům mezi plánovanými čísly a skutečností Navazující analýza a zjišťování odchylek odpovídá na otázky jaká je skutečná příčina absolutních rozdílů Analýza odchylek obvykle vychází ze základních faktorů, které ovlivňují zisk: • Objem prodaných výkonů (ks, tržby v Kč) • Prodejní cena (p) • Variabilní náklady (VN) • Fixní náklady (FN) • Struktura prodaných výkonů (MIX efekt) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

141

Základní typy odchylek Kvalitativní odchylky • rozdíl mezi plánovanou a skutečnou úrovní dosažené ceny (oceněním hodnocené veličiny) Kvantitativní odchylky • rozdíl mezi (plánovanou) a skutečnou úrovní objemu vyrobených nebo prodaných výkonů (kalkulačních jednic) Sortimentní odchylky • rozdíl v sortimentní skladbě (mixu) vyrobených nebo prodaných výkonů (kalkulačních jednic) Odchylky výtěžnosti a úspornosti • Rozdíl ve vynakládaných ekonomických zdrojů (měrné spotřeby surovin, materiálu, zboží, energie) na jednotku výrobku nebo činnosti (kalkulačních jednic) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

142

Základní rozdělení odchylek CELKOVÁ ODCHYLKA

Odchylka nákladů

Odchylka výnosů

Objemové odchylky prodeje Větší a menší prodej

Odchylka ve složení výrobků (struktury)

Cenové odchylky

Prodejní cena (prodej výrobků)

Pořizovací cena (spotřeba nakupovaných vstupů)

Objemové odchylky spotřeby Větší a menší spotřeba materiálu

Odchylka ve skladbě materiálu (struktury)


143

3a. Analýza odchylek - příklad


144

Příklad: Analýza odchylek plánu Výrobce autoatlasu naplánoval pro následující období: • 1.000 ks vyrobených a prodaných autoatlasů • Průměrná cena 350 Kč / ks • Variabilní náklady 200 Kč / ks • Fixní náklady 100.000 Kč Ve skutečnosti podnik vyrobil a prodal • 1.100 ks autoatlasů s celkovými výnosy 330.000 Kč • Celkové variabilní náklady činily 231.000 Kč • Fixní náklady činily 80.000 Kč


145

Příklad: Vyhodnocení rozpočtu PLÁN

SKUTEČNOST

Výnosy = 350.000 Kč

Výnosy = 330.000 Kč

Variabilní náklady = 200.000 Kč Fixní náklady = 100.000 Kč Celkové náklady = 300.000 Kč

Variabilní náklady = 231.000 Kč Fixní náklady = 80.000 Kč Celkové náklady = 311.000 Kč

ZISK = 50.000 Kč

ZISK = 19.000 Kč

Za hodnocené období výrobce autoatlasu dosáhl ve srovnání s plánem nižšího zisku (nesplnění plánu o 31.000 Kč), při nižších výnosech (nesplnění plánu výnosů o 20.000 Kč) a při překročení plánovaných nákladů (překročení plánu o 11.000 Kč) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

146

Analýza odchylek –

Výnosy (Prodej)

Cena (Kč) Plánované výnosy 350.000 Kč

pplán 350 Kč Cenová odchylka

pskutečnost

Skutečné výnosy 330.000 Kč

300 Kč

Objemová odchylka

1.000

1.100 Množství (ks)

qplán qskutečnost Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

147


Výnosy (Prodej)

Cenová odchylka (CO):

CO = qsk * (psk – ppl) CO = množství skutečné * (cena skutečná – cena plánovaná)

Objemová odchylka (OO):

OO = ppl * (qsk – qpl) OO = cena plánovaná * (množství skutečné – množství plánované)


148

Analýza odchylek – Výnosy

(Prodej)

PLÁN PRODEJE

SKUTEČNÝ PRODEJ

Výnosy = 350.000 Kč Cena = 350 Kč / ks Objem prodeje = 1.000 ks

Výnosy = 330.000 Kč Cena = 300 Kč / ks Objem prodeje = 1.100 ks

Cenová Odchylka = qsk * (psk – ppl) CO = 1.100 * (300 – 350) = 1.100 * -50 = - 55.000 Kč

Objemová Odchylka = ppl * (qsk – qpl) OO = 350 * (1.100 – 1.000) = 350 * 100 = + 35.000 Kč Plán výnosů byl 350.000 Kč. Skutečná velikost dosažených výnosů byla 330.000 Kč. Absolutní rozdíl v plnění plánu výnosů je nesplnění plánu ve výši – 20.000 Kč, který je dán cenovou odchylkou ve výši – 55.000 Kč (zboží bylo prodáváno za nižší ceny) a objemovou odchylkou ve výši + 35.000 Kč (bylo prodáno více kusů zboží něž kolik jsme plánovali) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

149


Náklady (Nákup)

Cena (Kč) Skutečné variabilní náklady 231.000 Kč

pskutečnost 210 Kč Cenová odchylka

200 Kč

pplán

Plánované variabilní náklady 200.000 Kč

Objemová odchylka

1.000

1.100 Množství (ks)

qplán qskutečnost Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

150


Náklady (Nákup)

Cenová odchylka (CO):

CO = qsk * (psk – ppl) CO = množství skutečné * (cena skutečná – cena plánovaná)

Objemová odchylka (OO):

OO = ppl * (qsk – qpl) OO = cena plánovaná * (množství skutečné – množství plánované)


151

Analýza odchylek – Náklady

(Nákup)

PLÁN NÁKLADŮ

SKUTEČNÉ NÁKLADY

Var. Náklady = 200.000 Kč Cena = 2000 Kč / ks Objem prodeje = 1.000 ks

Var. Náklady = 231.000 Kč Cena = 210 Kč / ks Objem prodeje = 1.100 ks

Cenová Odchylka = qsk * (psk – ppl) CO = 1.100 * (210 – 200) = 1.100 * 10 = + 11.000 Kč

Objemová Odchylka = ppl * (qsk – qpl) OO = 200 * (1.100 – 1.000) = 200 * 100 = + 20.000 Kč Plán variabilních nákladů (VN) byl 200.000 Kč. Skutečná velikost dosažených VN byla 231.000 Kč. Absolutní rozdíl v plnění plánu VN je překročení plánu ve výši 31.000 Kč, který je dán cenovou odchylkou ve výši 11.000 Kč (materiál byl nakoupen za vyšší ceny) a objemovou odchylkou ve výši 20.000 Kč (bylo vyrobeno více kusů něž byl plán) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

152

Interpretace odchylek ODCHYLKA

CENOVÁ

CENOVÁ

OBJEMOVÁ

OBJEMOVÁ

ZNAMÉNKO „+“ / „-“

PRODEJ (VÝNOSY)

NÁKUP, SPOTŘEBA (NÁKLADY)

+

Pozitivní odchylka, prodával jsem za vyšší ceny než jsem plánoval

Negativní odchylka, nakupoval jsem za vyšší ceny než jsem plánoval

-

Negativní odchylka, prodával jsem za nižší ceny než jsem plánoval

Pozitivní odchylka, nakupoval jsem za nižší ceny než jsem plánoval

+

Pozitivní odchylka, prodal jsem vyšší množství než jsem plánoval

Negativní odchylka, nakoupil jsem vyšší množství než jsem plánoval

-

Negativní odchylka, prodal jsem menší množství než jsem plánoval

Pozitivní odchylka, nakoupil jsem nižší množství než jsem plánoval


153

Příklad: Závěrečné shrnutí PLÁN zisku = 50.000 Kč vs. SKUTEČNÝ zisk = 19.000 Kč Odchylka zisku = - 31.000 Kč - 55.000 Kč PRODEJ „Objemová odchylka - 11.000 Kč - 20.000 Kč

Úspora FIXNÍCH NÁKLADŮ

- 31.000 Kč

PRODEJ „Cenová odchylka“ + 35.000 Kč NÁKUP (Variabilní náklady) „Cenová odchylka“ NÁKUP (Variabilní náklady) „Objemová odchylka“

+ 20.000 Kč

ODCHYLKA ZISKU


154

3b. Vyhodnocení podnikových rozpočtů


155

Kontrola podnikových rozpočtů V praxi se často setkáváme se situací, kdy například určitá část podniku (například výrobní středisko) potřebuje provést kontrolu plnění svého operativního rozpočtu, který je postaven na plánu variabilních (jednicových) a fixních (režijních) nákladů. Kontrolu plnění takto stanoveného rozpočtu výrobního je možné vyhodnotit třemi možnými způsoby: • Pomocí pevného (absolutního) rozpočtu • Pomocí variantního přepočteného rozpočtu • Pomocí lineárně přepočteného rozpočtu Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

156

Variantní přepočtený rozpočet Pomocí variantního přepočteného rozpočtu se porovnává skutečnost s rozpočtem, který má přepočtené variabilní náklady podle skutečného objemu a struktury výkonů. Fixní náklady (FN) jsou posuzovány v původní plánované výši. Přepočtené variabilní náklady (VN) se rovnají součinu mezi plánovanými variabilními náklady na jednotku produkce a skutečným objemem výroby (Q). VN přepočtené = jednotkové VN plánované * Q skutečné • Použití tohoto způsobu kontroly je vhodné u středisek, která nerozhodují o využití kapacity, nejsou schopna ovlivnit objem a strukturu svých výkonů a jsou závislá na vývoji činnosti ostatních podnikových středisek Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

157

Lineárně přepočtený rozpočet Pomocí lineárně přepočteného rozpočtu se porovnává skutečnost s rozpočtem s přepočtenými veškerými náklady podle skutečného objemu a struktury výkonů. Předmětem přepočtu jsou variabilní (VN) i fixní (FN) náklady. Platí, že přepočtené fixní náklady se rovnají součinu mezi plánovanými fixními náklady na jednotku produkce a skutečného objemu výroby. VN přepočtené = jednotkové VN plánované * Q skutečné FN přepočtené = jednotkové FN plánované * Q skutečné • Tento způsob kontroly je vhodným nástrojem řízení středisek, u kterých je potřeba motivovat vedení střediska k vyššímu využití výrobní kapacity například z důvodu omezených výrobních kapacit a potřeby zvýšení výrobní kapacity podniku Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

158

Kontrola rozpočtů Náklady v tis. Kč

Rozpočet Q1/2013

Skutečnost Q1/2013

Variantní rozpočet Q1/2013

Lineární Rozpočet Q1/2013

Počet výrobků (ks)

2 000

2 200

2 200

2 200

2,6

2,439

-

-

5 200

5 365

5 720

5 720

0,6

0,664

-

-

FN

1 200

1 460

1 200

1 320

Celkové náklady

6 400

6 825

6 920

7 050

VN / ks

VN

FN / ks


159

Téma 7: NÁKLADOVÝ CONTROLLING

Osnova: 1. Controllingové pojetí kalkulace 2. Kalkulační metody a alokace nákladů


160

1. Controllingové pojetí kalkulace

Téma 7: NÁKLADOVÝ CONTROLLING Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

161

Kalkulace nákladů • Kalkulace nákladů je přiřazení nákladů, marže, zisku, ceny nebo jiné hodnotové veličiny na výrobek nebo službu tj. na jednotku výkonu, na kalkulační jednici • Kalkulační jednice je konkrétní výkon, výrobek nebo služba (vymezený měrnou jednotkou a druhem), na který se stanovují nebo zjišťují náklady a další hodnotové veličiny • Kalkulační systém podniku plní obvykle funkci tvůrce norem spotřeby, ve kterých jsou definovány základní měrné spotřeby materiálových vstupů potřebných k výrobě daného výrobku. Především přímé materiálové a mzdové náklady Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

162

Základní členění podnikových

kalkulací


163

Normy spotřeby Receptura Vepřový řízek v jemné omáčce (Kalkulace na 10 porcí) Vepřová kýta

Kusovník Hmotnost

Kancelářská židle LADA KL-120

(g)

(1 výrobek)

1 000

Počet (ks)

Sedák černý KL_30

1

Opěradlo černé KL_65

1

Kolečka D_11

5

Píst židlový černý KL_10

1

80

Kříž černý KL_15

1

Cibule

150

Područky TR_35

2

Smetana

250

Příbalový leták KL-120

1

Víno bílé

250

Obalový materiál F_35

1

Worcestr

30

Transportní materiál P_45

1

Olej

120

Sůl

30

Mletý pepř Hladká mouka

1


164

Controllingové pojetí kalkulací • Controllingové pojetí kalkulací respektuje tržní orientaci podniku na své zákazníky, na široké portfolio produktů a distribučních cest, kterými se zboží dostává ke svým zákazníkům.

Ukázky nákladových objektů (kalkulačních jednic), ke kterým se provádí analýzy: • • • • •

zakázka (obchodní případ) segment trhu geografický region produktovou skupinu obchodní cestu (zástupce, obchodní řetězec, maloobchod)

• Tím umožňuje třídit náklady a výnosy podle různých pohledů a kritérií.

• • • •

projekt odpovědnostní středisko výrobní divizi a případně další


165

Struktura nákladů v kalkulaci


166

Typový kalkulační vzorec 1. Přímý materiál 2. Mzdy výrobních pracovníků 3. Ostatní přímé náklady 4. Výrobní režie (1 + 2 + 3 + 4) Vlastní náklady výroby 5. Správní režie (1 + 2 + 3 + 4 + 5) Vlastní náklady výkonu 6. Odbytové náklady (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) Úplné vlastní náklady výkonu 7. Zisk (ztráta) (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7) Cena výkonu Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

167

Retrográdní kalkulační vzorec 1. Základní cena výkonu - Dočasné cenové zvýhodnění - Slevy zákazníkům - sezónní - množstevní

2. Cena po úpravách (obchodní vlivy) - Náklady 3. Zisk Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

168

2. Kalkulační metody a alokace nákladů

Téma 7: NÁKLADOVÝ CONTROLLING Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

169

Alokace nákladů Alokace nákladů je činnost přiřazování nákladů k danému podnikovému výkonu (výrobek nebo služba), podnikovému útvaru nebo manažerskému rozhodnutí (dále objekt alokace) Při alokaci nákladů je třeba se zabývat: • cíli a principy alokace • fázemi alokace Základním cílem alokace je poskytnout potřebné informace o nákladech, které jsou pro určité rozhodnutí relevantní a souvisejí s daným objektem alokace. Zvolené principy alokace musí respektovat nejen vztah nákladu k objektu alokace, ale zejména celkové zadání a účel řešené úlohy Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

170

Rozvrhová základna • Rozvrhová základna slouží pro určení podílu nepřímých nákladů a jejich přiřazení k objektu alokace • Rozvrhová základna představuje spojovací můstek, který umožňuje překonat vztah nepřímých nákladů v podniku ke konkrétní jednici výkonu (představme si například konkrétní kus výrobku)

• Výše nepřímých nákladů přiřazená objektu alokace je nejvýrazněji ovlivněna volbou rozvrhové základny • Kalkulačním vyrovnáním pak rozumíme přesun nákladů mezi jednotlivými druhy výkonů, který vede k získání podrobnějších informací o ziskovosti daného výkonu • Aby nedocházelo ke „zkreslování informací“, měla by být rozvrhová základna vhodně zvolena tak, aby vystihovala co nejvěrohodněji realitu podnikových skutečností Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

171

Kalkulační metoda • Kalkulační metoda vychází ze způsobu alokace pro přiřazení nepřímých nákladů. Jednotlivé typy kalkulačních metod se od sebe odlišují způsobem alokace režijních nákladů • Čím přesnější a detailnější kalkulační metoda bude použita, tím vyšší budou nároky na zajištění vstupních dat pro tento typ kalkulace

Detailnější kalkulace nákladů nemusí být pro podnik, za určitých podmínek, vždy tou nejúčelnější cestou!!!


172

Základní metody kalkulace Tradiční metody kalkulace: • Kalkulace dělením – prostá – stupňovitá – s poměrovými čísly

• Kalkulace ve sdružené výrobě • Kalkulace přirážkové (Absorption Costing) Metody reagující na nárůst podílu režijních nákladů: • Kalkulace neúplných nákladů (Direct Costing) • Kalkulace s přiřazováním nákladů podle dílčích aktivit (Activity Based Costing – kalkulace ABC) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

173

Základní kalkulační metody v praxi Má kalkulace absorbovat všechny podnikové náklady nebo jen jejich část?

Kalkulace plných nákladů

Přirážková kalkulace

Kalkulace podle aktivit

Kalkulace neúplných nákladů

Kalkulace Variabilních nákladů

Jakým způsobem chceme přiřadit nepřímé (režijní) podnikové náklady? Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

174

Kalkulace neúplných nákladů • Principem kalkulace neúplných nákladů je skutečnost, že nelze vyčíslit zisk a místo něj pracujeme s pojmem „Hrubé rozpětí“ nebo „Příspěvek na úhradu“ • Výhoda kalkulace neúplných nákladů: výsledky nejsou zkresleny potenciálně nevhodnou rozvrhovou základnou • Nevýhoda kalkulace neúplných nákladů: část nákladů se nezachycuje, neboť se mísí se ziskem • Hrubé rozpětí a Příspěvek na úhradu fixních nákladů a k tvorbě zisku, zůstávají na kalkulační jednici i při změnách objemu a struktury produkce konstantní Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

175

Kalkulace neúplných nákladů Hrubé rozpětí = cena výrobku – přímé náklady, v případě, že provádíte kalkulaci s přímými náklady


176

Kalkulace neúplných nákladů Příspěvek na úhradu fixních nákladů a k tvorbě zisku = cena výrobku – variabilní náklady, v případě, že provádíme kalkulaci s variabilními náklady


177

Přirážková kalkulace • Při přirážkové kalkulaci se náklady rozdělí na přímé (jednicové) a nepřímé (režijní). Přímé náklady se vypočítají přímo na kalkulační jednici (ks, tuna, litr), prostou kalkulací dělením, nepřímé náklady se vypočítají pomocí kvalifikovaně zvolené rozvrhové základny a přirážky k přímým nákladům • Pro výpočet rozvrhové základny a následné režijní přirážky se nejčastěji využívají: – Přímé mzdy – Přímý materiál – Marže výrobku nebo služby


178

Kalkulace ABC (Activity Based Costing) Metoda ABC se snaží transformovat nepřímé náklady na přímé. Jedná se o kalkulaci s přiřazováním nákladů podle základních dílčích aktivit, které v podniku probíhají. Metoda poskytuje věrnější vyčíslení nepřímých (režijních) nákladů Postup metody ABC: • Režijní činnosti se rozdělí na dílčí aktivity • Pro dílčí aktivity se stanoví ukazatele „cost drivers“, které odrážejí jak spotřebu jednotlivých aktivit tak zároveň jsou sledovatelné u výrob jednotlivých druhů výrobků • Nepřímé náklady se tak rozdělí nejprve podle činností a následně i podle výrobků čímž dochází k transformaci nepřímých nákladů na přímé, které je možné přesněji přiřadit na výrobky, produkty, procesy, střediska podniku Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

179

Kalkulace ABC


180

Prodejní procesy (metoda ABC) Dílčí proces Plánování zakázek Plán zakázek Centrální sklad logistiky Uskladnění hotových výrobků Výdej hotových výrobků Odeslání a naložení hotových výrobků Doprava Přeprava hotových výrobků Marketing a prodej Péče o zákazníky Jednání s tuzemskými zákazníky Jednání se zahraničními zákazníky Uzavření smluv Propagace produktů Reklamace

Vztažná veličina Počet plánů Počet uskladněných výr. dávek Počet výdejek Počet palet Počet palet, počet ujetých km Počet zákazníků Počet tuzemských zákazníků Počet zahraničních zákazníků Počet uzavřených smluv Počet propagačních materiálů Počet vyřízených reklamací


181

Téma 8: CONTROLLING A ODPOVĚDNOSTNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Osnova: 1. Organizační a ekonomická struktura podniku 2. Balanced Scorecard


182

1. Odpovědnostní řízení

Téma 8: CONTROLLING A ODPOVĚDNOSTNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

183

Cíle odpovědnostního řízení V podniku probíhá transformace strategie do cílů a dílčích úkolů, za jejichž plnění jsou v různé intenzitě odpovědní jednotlivý pracovníci resp. podnikové útvary Hlavním cílem odpovědnostního řízení podniku je vyjádření výsledků, které jednotlivý pracovníci resp. podnikové útvary mohou svou činností ovlivnit, a na základě těchto výsledků určit jejich přínos k celkovým celopodnikovým výsledkům Klíčové prvky odpovědnostního řízení: • Provázanost na celopodnikové cíle • Sladění pravomocí a odpovědností jednotlivých pracovníků resp. útvarů • Přiměřená časová odezva hodnocení • Motivační / Stimulační účinnost

navrženého systému cílů a úkolů


184

Organizační a Ekonomická struktura podniku • Cílem tvorby organizační struktury je takové uspořádání činností a vztahů v podniku, které vede k optimálnímu naplňování celopodnikových cílů • Rozhodneme-li se pro aplikaci hodnotových kritérií, bude se v průniku s existující organizační strukturou budovat struktura tzv. odpovědnostních středisek. Takovouto strukturu nazýváme ekonomickou strukturou podniku • Základním strukturálním předpokladem tvorby systému odpovědnostního řízení je vybudování vzájemně konzistentní organizační a ekonomické struktury podniku, která umožní, aby nadefinované prvky obou struktur „ožily“ řečí finančních a ekonomických čísel Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

185

Nákladová střediska podniku Kód Název nákladového střediska 100 Vedení a centrální služby – osobní náklady 101 Vedení a centrální služby - Praha – režijní náklady 200 Prodej – osobní náklady 201 Prodej - Praha – režijní náklady 203 Prodej - Ostrava – režijní náklady 300 Konzultace – osobní náklady 301 Konzultace – Praha - režijní náklady 303 Konzultace – Ostrava – režijní náklady 400 Servis – osobní náklady 401 Servis - Praha – režijní náklady 402 Servis - Brno – režijní náklady Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

186

Předpoklady fungování odpovědnostního řízení v podniku • Propracovaná organizační struktura podniku, kde klíčové je správné určení a vymezení pravomocí a odpovědností • Dobře navázaná ekonomická struktura odpovědnostních středisek • Vhodně provedená dekompozice podnikových cílů na nižší úrovně řízení (produkty, výkony, procesy, střediska) • Fungující podnikový systém plánování a hodnocení plnění plánů a rozpočtů • Pořádek v naturálních i finančních tocích (správnost účetních dat zachycující podnikové dění) Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

187

Odpovědnostní střediska podniku • Nákladové středisko • Výdajové středisko • Výnosové středisko • Ziskové středisko • Rentabilitní středisko • Investiční středisko Ekonomická struktura podniku je ve většině případu dána kombinací několika typů výše uvedených středisek Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

188

Nákladové středisko • Nákladově řízené středisko je nejnižším útvarem, za který se zjišťují náklady z hlediska odpovědnosti za jejich vznik • Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odměny) se odvíjí od úspor skutečných nákladů ve srovnání s předem stanovenými rozpočtovanými náklady • Příkladem nákladově řízeného střediska mohou být například montážní útvary, útvary technického rozvoje, oddělení marketingu nebo útvary řízení lidských zdrojů a jim podobné útvary, které vzhledem ke své činnosti, neposkytují své výkony externím odběratelům • Výdajové středisko – sleduje místo nákladů výdaje Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

189

Výnosové středisko • Výnosové středisko se od nákladového liší tím, že svou činností ovlivňuje zejména výši výnosů z prodeje • Vzhledem k tomu, tento typ střediska nemá zpravidla pravomoc určovat ceny výrobků a zboží, je jeho primárním cíl orientován na maximální objem prodeje. S tímto cílem je pak spojena i hmotná zainteresovanost (hodnocení a odměny) střediska • Příkladem výnosové střediska může být například prodejní oddělení obchodního domu, obchodního řetězce, útvar prodeje pověřený s jednáním se zákazníky


190

Ziskové středisko • Základním rysem ziskově řízené středisko je skutečnost, že vedení střediska je zodpovědné jak za náklady, ta i za výnosy a tedy i za střediskový zisk • Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odměny) se obvykle váže k dodržení rozpočtového zisku • Příkladem ziskového střediska mohou být například výrobkové divize podniku, které zajišťují většinu činností spojených s výrobou a prodejem produktu nebo obchodní úsek, který dodává výrobky externím odběratelům a nakupuje je ve stanovených úplných výrobních nákladech od úseku výrobního. Případně ziskovým střediskem může být i výrobní středisko, které používají systém vnitropodnikových cen zvýšený o marži Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

191

Rentabilní středisko • Rentabilní středisko odpovídá nejen za náklady a výnosy, ale i do jisté míry za výši střediskem vázaného kapitálu (kapitál vázaný například v zásobách střediska, potřebě peněžních prostředků na pracovní kapitál nebo dlouhodobý majetek) • Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odměny) se obvykle váže k dosažené rentabilitě vázaného kapitálu • Příkladem ziskového střediska mohou být například samostatné výrobní závody (odloučené závody), středisko „stavba“ ve stavebnictví


192

Investiční středisko • Investiční středisko je typem střediska, kde jeho vedení má pravomoc rozhodovat o pořízení investic • Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odměny) se obvykle váže k hodnocení dlouhodobé rentability provedených investic, navíc doplněná o cíle ve střednědobém horizontu tak, aby bylo možné vedení střediska hodnotit a motivovat i v kratším horizontu


193

2. Balanced Scorecard

Téma 8: CONTROLLING A ODPOVĚDNOSTNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

194

Balanced Scorecard (BSC) • Metoda představující strategické řízení podniku, která zdůrazňuje zásadní vliv zákazníků a zaměstnanců na dlouhodobou výkonnost podniku • Metoda systematicky postupuje při formulaci, implementaci a řízení strategie a podnikových cílů • Efektivní fungování podniku ovlivňují čtyři základní stavební oblasti: – – – –

oblast finančně – hodnotová (FINANCIAL) oblast zákaznická (CUSTOMER) oblast interních procesů (INTERNAL PROCESSES) zaměstnanecká oblast (LEARNING and GROWTH)


195

„Four Perspectives“ nástroje BSC Finanční perspektiva

Zákaznická perspektiva

Strategie a vize

Perspektiva interních procesů

Perspektiva učení se a růstu


196

Strategická mapa • Strategická mapa vypráví „příběh o strategii“. Strategická mapa je mentální obraz (myšlenkové schéma) strategie a měla by obsahovat faktory, které jsou stěžejní pro dosahování konkurenční výhodu podniku • Strategická mapa ukazuje logiku strategie a nasměrování podnikových investic a projektů ke strategickým cílů • Podniky využívají různých manažerských přístupů pro zlepšení svého fungování (TQM, EFQM, six sigma, reengineering, activity based costing, …). Všechny tyto přístupy je však nutno v podniku integrovat a to je role systému BSC, který může poskytnout podniku strategický pohled. Integrací činností dochází k synergiím, pomočí nichž je dosaženo výhod, kterých žádný z přístupů sám o sobě nikdy nemůže přinést Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

197

Strategická mapa - kauzality


198

Příprava na týmový test Na příští přednášku si přineste kalkulačku a projděte si: • Prezentaci k dnešní přednášce a počítané příklady • Skripta Manažerský controlling (Kovařík) – Kapitoly 6, 7 a 8

• Skripta: Ekonomika podniku (Hyršlová, Klečka) – Kalkulace nákladů (kapitoly 3.9. – 3.13.)


199

Manažerský controlling

Recommend Documents