VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s.
STRATEGICKÝ CONTROLLING Ing. Viktor Hrdina MBA Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky (sekce podnikových financí) Vedoucí odboru plánování a controllingu Severočeské doly a.s. Chomutov
Kontakt:
[email protected],
[email protected] mob: +420 606 707 853 práce: +420 474 604 288
Konzultace:
dle individuální domluvy
Zápočet • Projekt – Návrh aplikace BSC u fiktivní firmy – Týmová práce (cca 5-6 studentů) – Prezentace (cca 10-12 minut + 3-5 minut diskuse)
Controlling pomocník na cestě k prosperitě • •
„to to control“ control – řídit, regulovat, usměrňovat Controlling = metoda řízení, která pomáhá usměrňovat chod společnosti = systém doplňující management
dělá a řídí „business“
Manager odpovídá za výsledky
•
Controlling
má ekonomickou autoritu
analyzuje dopad do „čísel“
Controller
odpovídá za transparentnost výsledků
Controlling zahrnuje proces stanovení cílů, plánování a řízení (ve smyslu směrování a regulace) v oblasti financí a výkonnosti
Controlling vize
General manager (Kapitán) Manager (M-1) (Kormidelník)
Zaměstnanci (Námořníci) •
Controller (Navigátor) Máme zajištěny podmínky pro úspěšnou navigaci ??
Vytvořit systematickou sluţbu pro management, která podobně jako navigátor na lodi co nejvíce podpoří kapitána při volbě správné cesty vytváření hodnoty
Controlling definice pojmu •
„Controlling představuje integrovaný informační systém podniku, jehoţ cílem je poskytovat komplexní informace pro ekonomickostrategické řízení, a to porovnáváním plánových ukazatelů se skutečností a hodnocením vznikajících odchylek. Součástí controllingu je i zpracování souhrnných technicko-ekonomických plánů a sledování trendů vývoje vybraných ukazatelů pro potřeby všech stupňů řízení - středisek, provozů, úseků a vrcholového vedení, včetně majitelů firem“.
•
„Controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základy tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků “ (P. Horváth, 1992)
Controlling definice pojmu •
„Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosaţení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, kdyţ se objeví nebezpečí vyţadující příslušná opatření“ (R. Mann, E. Mayer, 1992)
•
„Controlling je nástroj řízení přesahující řadu funkcí, který podporuje podnikový proces rozhodování a řízení prostřednictvím cílově orientovaného zpracovávání informací“ (P. Preissler, 1994)
•
„V praxi mívají lidé s titulem controllera funkce, které jsou v jednom extrému něco více neţ účetní, a druhý extrém jsou generální ředitelé.“ (Anthony, Control Systems, 1998)
Controller role - od administrativní podpory po business partnership •
Dvě krajní polohy – Pomocník versus Prudič – Otrok výpočtů versus Poradce managementu
•
Controller navrhuje a poskytuje managerům podpůrné sluţby pro cílově orientované plánování a řízení – zajišťují transparentnost hospodářského výsledku, financí, procesů a strategie, čímţ přispívají k vyšší hospodárnosti – uceleně koordinují dílčí cíle a dílčí plány a organizují celopodnikový reporting orientovaný na budoucnost – moderují controllingový proces tak, aby kaţdý nositel rozhodovacích kompetencí jednal v souladu s cíly – zajišťují relevantní controllingové informace – rozvíjí a udrţují controllingové systémy
•
Controller je interní poradce všech nositelů rozhodovacích kompetencí a působí jako navigátor k dosaţení cíle
Controller – kdo to je ?
• V praxi mívají lidé s titulem controllera funkce, které jsou v jednom extrému něco více neţ účetní, a druhý extrém jsou generální ředitelé.“ Anthony, Control Systems, 1988
Controlling - disciplíny •
Operativní controlling & Strategický controlling (BSC) manaţerská činnost zahrnující – stanovení cílů, plánování a řízení ve střednědobém a krátkodobém horizontu – plánování, testování, implementaci a vyhodnocování strategií
•
Nákladový controlling & Finanční controlling & Naturální controlling orientuje se – řízení faktorů, které ovlivňují zisk firmy, tj. její výnosy a náklady – řízení finanční a kapitálové struktury a řízení finančních toků – informace pro řízení věcné, naturální stránky procesu
•
Investiční controlling – řízení investičního procesu
•
Koncernový controlling – informace pro řízení koncernu (skupiny, holdingu)
Literatura •
Základní: – Balanced Scorecard Kaplan R., Norton D., Management Press, Praha 2002
•
Doporučená – The Strategy-Focused Organization Kaplan R., Norton D. – Strategy Maps Kaplan R., Norton D. – Alignment Kaplan R., Norton D., Management Press, Praha 2006 – Balanced Scorecard v praxi Horváth&Partner, Profess Consulting, Praha 2004 – Metoda Balanced Scorecard v souvislostech Vysušil J., Profess Consulting, Praha 2004
Odkazy •
Literatura – Grada Publishing, http://www.grada.cz/ – Management Press, http://www.mgmtpress.cz/ – Profess Consulting, http://www.e-profess.cz/
•
Ostatní – Controller Institut, http://www.controlling.cz/ – POINT Consulting, http://www.point-consulting.cz/ – International Group of Controlling, http://www.igc-controlling.org/
BSC Balanced Scorecard „vyváţená skupina ukazatelů“
Strategický controlling •
Finančně účetní model – ohroţuje strategické uvaţování v dlouhodobém horizontu – finanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) -> dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŢENOST – nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého vývoje – omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti, knowhow, organizace, portfolio zákazníků … )
•
BSC – řízení auta („ čím dál vidím, tím rychleji mohu jet “ ) – „Management Cockpit“
– nefinanční ukazatele = drivery („ páky „) podporující dlouhodobou finanční – – – –
výkonnost orientace nejen na výsledky, ale předpoklady jejich dosaţení vytvoření počátek 90. let 2002 uznání Harvard Business Review BSC = jedna z nejvýznamnějších manaţerských praktik posledních 75 let
BSC nástroj měření podnikového výkonnosti CPM Jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory) ? Jakou hodnotu musí podnik nabídnout svým zákazníkům, aby na trhu uspěl ?
Zákaznická perspektiva
Finanční perspektiva
Strategie a vize
Jaké procesy potřebujeme pro vytvoření poţadované zákaznické hodnoty a finančních výsledků ?
Interní procesy
Perspektiva učení se a růstu Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostí a schopností zaměstnanců také technologii a pracovní klima ?
BSC 4 Perspektivy •
Finanční perspektiva – Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? – Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil své vlastníky (akcionáře)? – V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše akcionáře uspokojili?
•
Zákaznická perspektiva – Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí? – Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na trhu uspěli? – Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší neţ naše konkurence?
•
Interní procesy – V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře? – Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout?
•
Učení se a růst – Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat? – Jak je budeme získávat? – Jak budeme vytvářet a udrţovat schopnost změny a zlepšování?
Komponenty BSC •
Finance – Cíl: finanční cíle pro naplnění strategie – trţní hodnota, EVA, rentabilita, likvidita, cash-flow, dividenda
•
Zákazníci – Cíl: spokojenost zákazníka – kvalita, flexibilita, cena, image
•
Interní procesy – Cíl: výkonnost procesů – procesní řízení, lean production, reeingeneering, outsourcing,
•
Učení se a růst – Cíl: schopnost organizace – změna (inovace), vzdělávání, benchmarking, trvalé zlepšování
Koncept rovnováhy v BSC •
Rovnováha podnikových cílů – Rovnováha 4 perspektiv – Rovnováha uvnitř organizace • kaskádování scorecardů
• •
Rovnováha mezi „Finančními“ a „Nefinančními“ indikátory Rovnováha mezi „Leading“ a „Lagging“ indikátory – „Leading measures“ • „předstižné ukazatele“ • kvalitativní povaha (znalosti, know-how, kvalita … ) • předpoklady (aktivátory, hybné síly) budoucí výkonnosti – „Lagging measures“ • „zpožděné ukazatele“ • výsledky minulosti
3 klíčové sloţky BSC •
Nástroj řízení strategie – sladění cílů celého podniku a dílčích cílu niţších organizačních jednotek – 70% neúspěchů CEO nebylo důsledkem špatných strategií, ale jejich špatné realizace
•
Nástroj komunikace strategie – – – – –
•
BSC „vypráví příběh o strategii“ všem lidem v organizaci strategie není jen formální „slohové cvičení“ jasné cíle a návody k činnosti lepší vyjádření a pochopení cílů BSC není formální vyplňování tabulek
Nástroj měření výkonnosti – hodnocení a odměňování – zainteresovanost managerů i dalších zaměstnanců – zpětná vazba plnění strategie
Struktura BSC aplikace propojení vize s měřítky a akcemi
Příklad: Strategie – vstoupit na zahraniční trh Cíl – zvýšit jazykové dovednosti KPI – počet dosaţených certifikací Iniciativa – systém jazykových kurzů
Strategie Strategická mapa cílů I – kauzalita růst hodnoty společnosti
FINANČNÍ PERSPEKTIVA
růst obratu podíl na trhu
ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA
spokojenost zákazníka
image
PROVOZNÍ PROCES
PROCESNÍ PERSPEKTIVA
UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA
INOVAČNÍ PROCES inovace
kvalita produkční know-how
Spokojenost zaměstnanců
osobní angaţovanost cílený program vzdělávání
Strategie Strategická mapa cílů II – kauzalita FINANČNÍ PERSPEKTIVA
růst hodnoty společnosti
rozvoj společnosti
ziskovost zákazníků
podíl na trhu zvýšení důvěry povědomé v oboru
ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA
PROCESNÍ PERSPEKTIVA
hodnotové výhody
spokojenost zákazníka
INOVAČNÍ PROCES
rozvoj know-how inovace produktů vytváření know-how nové produkty
PROVOZNÍ PROCES
cílové a necílové segmenty
prodej a marketing prezentace
poradenské sluţby
produktivita
UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA
informační poţadavky
kvalifikační optimalizace poţadovaných rolí
spokojenost zaměstnanců cílený program vzdělávání
motivace
Strategické cíle • Cíle – odvozeny ze strategie – pro podnikatelské procesy -> dílčí procesy, organizační jednotky > pracovníky, pracovní skupiny
• SWOT analýza
Ukazatele (KPI) • •
Ukazatele měří naplnění jednotlivých strategických cílů Relativně snadná měřitelnost – podpora IT – kvalitativní charakteristiky -> kvantifikovatelná podoba – škály – dotazníkové šetření
• •
Srozumitelnost Nemanipulovatelnost – interní kontrolní mechanismy
•
Neexistují univerzální ukazatele – specifika firmy a procesů – inspirativní vzory x kreativita tvůrců – zapojení zaměstnanců
•
Přehlednost optimum 3-5 ukazatelů ke kaţdé perspektivě příliš mnoho ukazatelů mate a odvádí pozornost
•
Kaskádování scorecardů
Ukazatele finanční perspektiva • Hodnota pro vlastníka – – – – – – –
trţní cena akcie, dividenda, P/E EVA, ROE, ROA, ROIC, ROCE EBITDA, EAT (NIAT), provozní cash-flow likvidita, zadluţenost, obrat aktiv OPEX, CAPEX KP na zaměstnance, zisk na zaměstnance aj…
• Kaskádování vrcholového ukazatele do jednotlivých procesů
Ukazatele zákaznická perspektiva •
Úzká vazba na marketing (4P) – – – – – – – – – –
•
% podíl na trhu, % podíl na trţním segmentu, trţby z trţního segmentu počet nových produktů, počet doprovodných sluţeb k produktům spokojenost zákazníků (např. škála - dotazníkové šetření) přírůstek zákazníků, počet vracejících se zákazníků (loajalita), počet partnerství s klíčovými zákazníky počet marketingových akcí, úspěšnost marketingové komunikace (nabídky/získané zakázky) počet obslouţených zákazníků, doba vyřízení poţadavku. počet reklamací, podíl reklamací, průměrná doba reakce na reklamaci doba dodání výrobků, % podíl zpoţděných dodávek spokojenost distributorů (např. škála - dotazníkové šetření) obchodní marţe distributorů aj…
Externí zákazník x Interní zákazník
Ukazatele perspektiva interních procesů •
Klíčové procesy (rozhodující, problematické) – produktivita práce (přidaná hodnota na zaměstnance) – nákladovost (ziskovost) procesů, jednotkové náklady, měrná spotřeba (normy spotřeby PHM, materiálu, energie) – přesnost (kalibrace zařízení), zmetkovitost, počet interních reklamací, reklamace na vstupu – doba trvání procesu - doba logistické dodávky, doba výroby, doba skladování, doba účetní závěrky, doba vývoje nového produktu – počet neshod ISO – počet inovací (v interních procesech) – procento obnovy technologie, počet zařízení po standardní době obnovy – vyhodnocení interního procesu vzdělávání (škála – dotazníkové šetření), kvalita a funkčnost MIS (škála – dotazníkové šetření) – milníky projektů (harmonogram) – doba vyřízení poţadavku resp. reklamace zákazníka – aj…
Ukazatele perspektiva učení se a růstu • Co se podnik musí naučit? – „knowledge management“
• V čem se musí zlepšit podnik, zaměstnanci, procesy, …? – náklady na školení na zaměstnance, počet hodin školení na zaměstnance (odborné dovednosti, sociálně-manaţerské dovednosti, IT dovednosti, jazykové znalosti, … ) – Hodnocení školení – počet zlepšovacích iniciativ, zlepšovacích návrhů, počet inovací, počet inovativních projektů – kvalita a funkčnost MISu (škála - dotazníkové šetření) – spokojenost zaměstnanců (škála - dotazníkové šetření), stabilita zaměstnanců
Ukazatele 5 kontrolních otázek • Podporuje ukazatel strategii ? • Podporuje ukazatel hlavní podnikatelské procesy ? • Lze ukazatel snadno pochopit a jednoznačně interpretovat ? • Můţe být jeho hodnota spočítána z dostupných dat ? • Je ukazatel dobrým indikátorem výkonnosti společnosti ?
Praktická podoba BSC Perspektiva
Finanční
Strategický cíl
Ukazatel
ROE Kapitálová stabilita ROA Provozní kapitál Finanční stabilita Likvidita III. stupně KP na zaměstnance Růst produktivity Zisk na zaměstnance
Přírůstek (úbytek) zákazníků Řízení marketingové Porovnání růstu market.nákladů podpory Úspěšnost komunikace Zákaznická Slevy, rabaty, přiráţky z trţby Řízení marketing. Doba splatnosti mixu Distribuční náklady k trţbám
Procesní
Hodnota > 7% > 0,5% >0 150-200% > Kč / zaměst. > Kč / zaměst.
SK
7,25 6,92 0,55 0,48 245 000 265 000 170 195 4 520 3 960 2650 1980
0,95 0,87 1,08 1,15 0,88 0,75 0,72 1,34 1,25 0,94 1,00 1,50
Optimalizace sortimentu odchylka sortimentní a mnoţstevní v tis. Kč100 000 142 000 Inovace (marketing, Počet inovací počet 10 11 obchod) Počet nových výrobků / výrobky % 15,00 20,00 Operace (výroba, Plnění poţadavku prodeje sortiment, mnoţství v % 95,00 86,00 dodávka, Zmetkovitost zmetky / kusy v % 1,65 2,10 zprovoznění) Efektivnost (VN+FN ) výroba+nákup+obsl.čin. / trţby v % 50,00 48,35
0,70 1,10 1,33 0,91 0,79 0,97
Průměrné náklady na školení Vyuţití lidských kapacit Pracovníků, Kvalita a funkčnostKvalita a funkčnost ZISu růstu systému řízení Kvalita a funkčnost MISu Porovnání růstu mezd a růstu KP Motivace Znalost cílů managementeu
náklady školení / náklady v % čas SK / PL body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3 body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3 body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3 body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3
4,85 8,35 32 8 30 12
PL/SK SK/PL
3,5 6,25 40 7,5 30 8
Kvalifikace a schopnosti
% market.nákl.=
PL
0,50 0,85 2 2 2 2
1 0,89 2 1 2 1
1,36 1,05 1,00 0,50 1,00 0,50
Akce (akční programy), iniciativy • Segment domácností – Zvýšit vytápění prostor (kampaň se speciálními tarify) – Zvýšit prodej pomocí manaţerů klíčových zákazníků – Zvýšit trţní podíl ostatních zařízení
• Komerční segment – Zvýšit prodej pomocí manaţerů klíčových zákazníků – Vyuţít databáze pro kampaně s vyuţitím „direct mail“ – Proniknout do trhu veřejného stravování
• Průmyslový segment – Rozšířit databázi na určení nové poptávky – Rozvinout sektor drobného průmyslu pomocí regionálních týmů
BSC v odměňování • Informační systém – průběţné informace, varování
• Vyváţené hodnocení – plnění ve všech ukazatelích – neplnění některých ukazatelů nesmí být kompenzováno plněním jiných – přidělení vah jednotlivým kritériím, ukazatelům – váhy odpovídají • významu ukazatelů, perspektiv • náročnosti dosažení – plnění se promítne do výše bonusu
Příklad odměňování metodou BSC stanovení bonusu •
Absolutní částkou – např. 200.000 Kč
•
Procentem ze základní mzdy – např. 40 %
•
Klouzavý bonus
Příklad odměňování metodou BSC stanovení vah absolutní bonus procentní bonus
•
Finance – – – –
•
ROE Sníţení jednotkových nákladů Růst obratu na nových trzích Růst obratu na stávajících trzích
Zákaznická perspektiva – Trţní podíl – Spokojenost zákazníků – Podíl klíčových zákazníků
•
Procesní perspektiva – Růst produktivity
•
Perspektiva učení se a růstu – Růst manaţerských schopností – Rozvoj zaměstnanců
(50%)
(20%)
20% 15% 10% 5%
8% 6% 4% 2%
(20%)
(8%]
10% 5% 5%
4% 2% 2%
(10%)
(4%)
10%
4%
(20%)
(8%)
10% 10%
4% 4%
Příklad odměňování metodou BSC stanovení vah absolutní bonus procentní bonus
•
Finance – EVA – Zisk – Trţní podíl
•
Zákaznická perspektiva – Spokojenost zákazníků – Spokojenost dealerů
•
Procesní perspektiva – Nadprůměrná kvalita – Doba dodání
•
Perspektiva učení se a růstu – Zlepšovací návrhy na zaměstnance – Spokojenost zaměstnanců
(50%)
(20%)
25% 15% 10%
10% 6% 4%
(20%)
(8%)
10% 10%
4% 4%
(20%)
(8%)
10% 10%
4% 4%
(10%)
(4%)
5% 5%
2% 2%
Příklad odměňování metodou BSC klouzavý bonus míra splnění
•
Finance – EVA – Zisk – ROE
klouzavý bonus
(0-24%) 80-120% 85-110% 90-110%
0-10% 0-6% 0-8%
Praktické cvičení Aplikace BSC u fiktivní firmy
• 1. Strategie – a) SWOT analýza – b) Marketingová strategie (trh, produkt, distribuce, cena)
• 2. Tabulky BSC – BSC – Firma (GŘ) – BSC – Obchod (OŘ) – BSC – Výroba (VŘ) • 4 perspektivy BSC • vymezení cílů ve struktuře perspektiv • pro vymezené cíle definovat KPI
• 3. Návrh systému odměňování pro GŘ, OŘ, VŘ
Děkuji za pozornost Viktor Hrdina Odbor plánování a controllingu
Severočeské doly a.s Boženy Němcové 5359 Chomutov 430 01 tel:
+420 474 60 4288
fax:
+420 474 60 4241
mobil:
+420 606 707 853
mail:
[email protected]
