TIJDSCHRIFT CONTROLLING

TIJDSCHRIFT CONTROLLING MAXIMALE MEERWAARDE VOOR FINANCIËLE PROFESSIONALS nummer

7/8

augustus 2014

René Oudejans, cfo Gasunie:

‘ALLEEN KWALITEIT is een geldige reden om

naar efficiëntie te streven’ Effectieve processturing bij NS Reizigers

Laatste keer fiets van de zaak

W W W.TIJDSCHRIF TCONTROLLING.NL

Hoe verlaagt u uw kredietprijs

VUPGS0152

BEN JIJ DE CFO VAN MORGEN? KIES DAN VOOR DEZELFDE OPLEIDINGEN ALS DE CFO’S VAN VANDAAG 1200 van de 3000 registercontrollers in Nederland zijn opgeleid aan de Vrije Universiteit. 750 cursisten hebben na het volgen van de CMA-opleiding aan de Vrije Universiteit het CMA diploma behaald.

Meer weten over onze opleidingen? VU Amsterdam, (020) 598 60 35 Meer info: www.feweb.vu.nl/pgs Uiterste inschrijfdatum: 15 augustus 2014

Dat maakt ons ‘hofleverancier’ van de financiële top van Nederlandse concerns. Registercontrollers en CMA’s van de VU zijn niet alleen het bedrijfseconomische geweten, maar ook de sparringpartner in de boardroom. Onze deeltijdopleidingen sluiten naadloos aan op jouw werkpraktijk. Samen met een hechte groep collega-professionals werk je aan hetzelfde doel: de CFO van morgen! Kies uit: - Opleiding tot Register Controller (RC) - Van RA naar RC in 1 jaar - Opleiding tot Certified Management Accountant (CMA) Of volg PE-cursussen uit het Executive Education Programma (www.vuexecutiveeducation.nl)

Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde

Colofon

Perspectief

TIJDSCHRIFT CONTROLLING is een uitgave van Vakmedianet

Anja Jalink

REDACTIE: Anja Jalink (hoofdredacteur)

Hoofdredacteur Tijdschrift Controlling [email protected] twitter: @AnjaJalink

REDACTIEADRES: Vakmedianet, Binnensingel 3, 7411 PL Deventer, tel. 088-5840843; e-mail: [email protected] VASTE MEDEWERKERS: P-J. Boringa RA, De Beeldredaktie, L. Hopstaken AA, prof.dr. J. Koelewijn, dr. V. Macrae MBA, mr. C. van der Mark, prof.dr. J. van der Meer-Kooistra, B. Minkman, A. Molenkamp, L. Mussche (illustraties), A. Thorn RA, dr. K.H. Tillema, prof.dr. E.G.J. Vosselman, mr. C.Ph. van der Winden REDACTIERAAD: drs. P. de Keijzer (Fontys Hogescholen), drs. J. de Kroon (Improfin Groep), dr.ir. E.H. van der Meer MBA (EgWise), M. ten Napel MBA (cfo Van Loon Best), drs. J. Niederer RC EMFC (interim-control.nl) UITGEVER: drs. Freek Talsma MARKETING-COÖRDINATIE: Monique Krol KLANTENINFORMATIE, ABONNEMENT EN VERZENDING: Abonneren via overfinancieelmanagement.nl/ shop. Abonnementsprijs 2014: € 197,50 incl. btw en verzendkosten. Studentenabonnement € 52,50. Abonnementen kunnen per e-mail of schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor het einde van de abonnementsperiode worden opgezegd. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Adres wijzigen en opzeggen via [email protected]. Vermeld hierbij uw abonnementsnummer. Klantenservice Vakmedianet: Postbus 2238, 5600 CE Eindhoven, tel. 088-5840889, e-mail [email protected] VORMGEVING: COLORSCAN BV, Voorhout ISSN 1389 7713 ADVERTENTIES: Mieke Bensink ([email protected]), tel. 06-54948756 en Camilla van Kampen ([email protected]), tel. 0654948754 ADVERTENTIE-ADMINISTRATIE EN ADVERTENTIEMATERIAAL: Toos Schurink ([email protected]) tel. 088-5840858 MEDIA BUSINESSPARTNER: Hofmeier Financiële Specialisten

BV

AUTEURSRECHT: Alle rechten in deze uitgave zijn voorbehouden aan Vakmedianet. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16h t/m 16m Auteurswet jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB).

Verantwoordelijkheid

N

a een tijd van crisis en bezuinigingen en van toenemende regeldruk wordt het weer tijd voor meer ondernemerschap, innovatie, verantwoordelijkheid en vertrouwen, aldus dagvoorzitter Jeroen Smit, onlangs op de Nationale Controllersdag. Smit refereerde daarbij onder meer aan het apenonderzoek van Frans de Waal: apen zijn teamspelers en uit overlevingsdrang altijd op zoek naar verbinding en vertrouwen. Terwijl wij ons ‘homo economicus’ noemen – en er de laatste jaren behoorlijk een potje van gemaakt hebben. En het gaat maar door. Begin deze zomer stonden de kranten weer vol met de vaak verbazingwekkende verhalen van de hoofdrolspelers in de parlementaire enquête woningcorporaties. In diezelfde periode zijn ook katernen volgeschreven met verhalen over verschillende toplieden bij vooraanstaande Nederlandse accountantskantoren die flink over de schreef gingen om zichzelf te verrijken. Het ergste vind ik nog dat deze lieden er zelf geen enkel kwaad in zien. Ook nu nog niet! Er staat namelijk nergens met zoveel woorden in de regels dat wat zij deden níet mag, dus waar praten we over? Verderop in Tijdschrift Controlling (pag. 8 en verder) vertelt cfo René Oudejans over de veranderingen die bij Gasunie plaatsvinden: van ambtelijke organisatie met een natuurlijk monopolie naar een onderneming die zich staande moet houden in de internationale concurrentiestrijd. Dat vergt een en ander van een organisatie. En toch mag de veiligheid en zekerheid van het gasnetwerk daar nooit onder te lijden hebben. Het vergt ook iets van een leidinggevende om een dergelijk proces te begeleiden. En Oudejans signaleert een valkuil voor leidinggevenden: ‘Ga je alles voorkauwen, dan ondergraaft dat het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers. En je wilt juist dat ze meer verantwoordelijkheid nemen, dat ze zelf zoeken naar de beste oplossing, dat ze hun eigen creativiteit blijven gebruiken.’ Verantwoordelijkheid nemen dus. En er is niet zoveel mis met regels. Maar het gaat niet alleen om de letter van de wet, het gaat ook om de geest ervan. En als iedereen handelt naar de geest van de wet – verantwoordelijkheid neemt – kun je volgens mij toe met heel wat minder regels...

PUBLICATIE: Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan.

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

juli/augustus 2014

1

Inhoud

8

12

René Oudejans, cfo Gasunie

‘Kwaliteit is de enige reden voor meer efficiency’ Gasunie was een enigszins ambtelijke organisatie met een natuurlijk monopolie; Gasunie wórdt een onderneming die zich staande houdt in een internationale concurrentiestrijd. Welke veranderingen gaan gepaard met een dergelijke transformatie? Het is de vraag die cfo René Oudejans zich vrijwel elke dag stelt. ‘Veiligheid en zekerheid zitten in de genen van dit bedrijf. Een belangrijk deel van mijn missie is het streven naar operational excellence daaraan toe te voegen.’

Organisatie en processen

12 Effectieve processturing binnen NS Reizigers NS Reizigers stelt processturing de komende jaren nog meer centraal. Het besef dat de aangeboden diensten het gevolg zijn van procesketens die afdelingsgrenzen overschrijden, leidt tot de behoefte aan slimmer samenwerken en effectiever sturen binnen deze ketens. De oude budgetcultuur heeft binnen de NS echt zijn beste tijd gehad.

Corporate finance & treasury

18 Hoe verlaagt u uw kredietprijs Lastig in de bancaire bedrijfsvoering is het vaststellen van kredietrisico. De kredietwaardigheid van kredietnemers is namelijk niet altijd eenvoudig te bepalen. Niet alleen harde gegevens zoals solvabiliteit, onderpand en vrije kasstromen, maar ook zachte gegevens zoals de kwaliteit van management, marktomstandigheden en brancheontwikkeling zijn daarbij van belang. Interessant voor u is echter te weten hoe banken de kredietprijs bepalen en op welke onderdelen daarvan u invloed kunt uitoefenen.

Impressie Nationale Controllersdag 2014

21 ‘Het wordt weer tijd voor verantwoordelijkheid en vertrouwen’ Het thema van de Nationale Controllersdag ‘van cijfers naar waarden’ bleek een schot in de roos: het geeft volgens de sprekers precies weer waar grote behoefte aan is. Na een tijd van crisis en bezuinigen en van toenemende regeldruk wordt het weer tijd voor meer ondernemerschap, innovatie, verantwoordelijkheid en vertrouwen.

26 2

30 juli/augustus 2014


21 Informatiemanagement

26 ‘Wij zitten er bovenop met onze informatie’ Ondanks de moeilijke marktomstandigheden heeft bosproductenproducent Metsä Group een indrukwekkende turnaround gerealiseerd. Herinrichting en automatisering van credit management en accounts receivable spelen daarbij een belangrijke rol. Daardoor presteert het bedrijf aanzienlijk beter dan sectorgenoten. Een praktijkcase.


36 En verder… 1 4 17 21 29 34 35 36

30 Laatste keer fiets van de zaak? Het zomerse weer inspireerde ons om een artikel te wijden aan de fiets van de zaak. Onder de huidige regels voor vergoedingen en verstrekkingen kan deze door de werkgever eenmaal per drie jaar belastingvrij worden verstrekt aan een werknemer. Maar hoe werkt dat onder de werkkostenregeling? Is dat dan nog steeds mogelijk? En waar moet u op letten?

38 39 40

Agenda/Perspectief Actueel WKR op de schop Macro outlook Inflatie als smeerolie? Duo-column Hoe krijgt de controller meer grip op interne transacties? Integriteit Driehoeksverhouding Treasury Mkb-derivaten Boeken PS Persoonlijk Erik Verboeket, Stenden Hogeschool Ondernemingsrecht Micro-ondernemingen en een gewijzigde publicatietermijn Opleidingen LostControl? De Grote Data Controller

Kijk voor meer informatie op W W W.TIJDSCHRIF TCONTROLLING.NL


juli/augustus 2014

3

Actueel

Juridisch en fiscaal

Werkkostenregeling op de schop Na een uitgebreide internetconsultatie wordt de werkkostenregeling (WKR) aanzienlijk vereenvoudigd. In de brief die staatssecretaris Wiebes van Financiën naar de Tweede Kamer stuurde staan diverse maatregelen die de administratieve lasten voor werkgevers terugdringen en de uitvoerbaarheid voor de Belastingdienst verbeteren. De afgelopen jaren bestonden er twee regelingen voor werkkosten naast elkaar. Nu komt er één verbeterde regeling. In de nieuwe werkkos-

tenregeling wordt het onderscheid in fiscale behandeling tussen computers, smartphones en tablets weggenomen. Voor de zakelijke iPad zal bovendien niet langer de ‘zakelijke gebruikseis’ gelden. Indien een werknemer een iPad nodig heeft om zijn werk te doen, kan de werkgever deze verstrekken zonder fiscaal rekening te hoeven houden met het privévoordeel van de werknemer. Hiermee wordt tegemoet gekomen aan de wens van veel werkgevers. Ook hoeft een werkgever nog maar één keer per jaar vast te stellen wat zijn verschuldigde belas-

ting in het kader van de WKR is. Voorheen moest dit per aangiftetijdvak bekeken worden. Een derde in het oog springende vereenvoudiging betreft het keuzeregime. Om de verbeterde aspecten budgetneutraal te kunnen dekken, zal de vrije ruimte worden verlaagd van 1,5 naar 1,2 procent van de totale loonsom van een bedrijf. De maatregelen worden meegenomen in het Belastingplan 2015 dat op Prinsjesdag aangeboden zal worden aan de Tweede Kamer. De wijzigingen kunnen vervolgens per 1 januari 2015 in gaan.

Management accounting & control

Zorginstellingen vrezen gevolgen transitie Wmo Gemeenten en zorginstellingen onderhandelen momenteel over de productie- en tariefafspraken voor volgend jaar. In de voorbereidende fase hebben veel partijen hun zorgen al geuit over de transitie van de Wmo. De deadline van 1 oktober nadert snel, maar het vertrouwen blijft laag. Uit de Financiële Zorgthermometer blijkt dat circa 80 procent van de zorginstellingen verwacht de onderhandelingen niet af te ronden voor de gestelde deadline. Mede door de transitie en de korting op de omzet die naar de Wmo gaat, verwachten de instellingen gemiddeld 4,4 procent van hun totale omzet te verliezen in 2015. Verlies van de Wmo-omzet zal gezien de korting aanzienlijk hoger zijn. De bedoeling is dat vanaf 1 januari 2015 de vernieuwde Wmo in werking treedt en ook de jeugdzorg volledig bij de gemeenten komt te liggen. Staatssecretaris Van Rijn heeft al aangekondigd in ieder geval aan deze datum vast te houden en de budgetten voor de gemeenten zijn in de afgelopen maand bepaald. Om voor 2015 afspraken te maken over de zorgproductie moeten zorginstellingen met meerdere gemeenten om tafel. Instellingen in de gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg moeten gemiddeld met maar liefst twaalf (geclusterde) gemeenten afspraken maken.

Kortingen Zorginstellingen vrezen daarom dat de onderhandelingen niet volgens planning zullen verlopen. In de Wmo staat vermeld dat contractering voor 1 oktober plaats moet vinden. Slechts 20 procent van de zorginstellingen verwacht deze deadline te halen. Door de verschillende transities verwachten zorginstellingen kortingen op zowel het aantal

4

juli/augustus 2014


behandelingen als op de tarieven. Zorginstellingen in de ouderenzorg, gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg verwachten gemiddeld 4,4 procent van hun totale omzet kwijt te raken. Naast tariefkortingen komt dit ook door een dalende cliëntenpopulatie (-3,0%).

voor 1 september 2014

4% 14%

voor 1 oktober 2014 voor 1 november 2014

18%

voor 1 december 2014

16%

voor 1 januari 2015

32%

na 1 januari 2015 niet van toepassing

13% 3%

* Exclusief ziekenhuizen/revalidatiecentra

Figuur. Deadline onderhandelingen gemeenten Wmo

BIV/AO

Achter de komma

Voelsprieten belangrijk bij fraudeonderzoek

1

Forensisch accountants zijn beter in staat om frauderisico’s te signaleren dan controlerende accountants. Daarom willen weten regelgevers dat controlerend accountants een meer forensische benadering gaan hanteren. Frauderisico’s lijken echter met meer forensische vaardigheden te worden gevonden dan kennis, professioneel scepticisme, ethiek en ervaring alleen. De forensisch accountant lijkt ‘voelsprieten’ te hebben ontwikkeld die hem succesvoller maakt in het vinden van frauderisico’s. Dit is een van de conclusies uit het onderzoek naar de verschillen in vaardigheden tussen deze twee groepen, waarop Inez Verwey onlangs promoveerde aan Nyenrode Business Universiteit.

nieuwe ondernemingen zijn gestart in het eerste halfjaar van 2014. Dat zijn er bijna 1.200 meer dan in dezelfde periode vorig jaar, aldus de KvK. ondernemingen stopten in de eerste zes maanden van dit jaar (1e halfjaar 2013: 61.620). Daarvan hielden 3.428 op te bestaan door een faillissement, 880 minder dan een jaar geleden.

77%

van de mkb-ondernemingenheeft het afgelopen jaar te maken gehad met wanbetaling, aldus het Verbond van Verzekeraars. Klanten betaalden te laat (91%) of helemaal niet (61%).

Frauderisico’s

Voelsprieten

In haar proefschrift constateert Verwey dat forensisch accountants in staat zijn om meer frauderisico’s te signaleren en effectievere controlewerkzaamheden te kunnen plannen die deze risico’s reduceren dan controlerend accountants. Tevens heeft zij vastgesteld dat forensisch accountants een groter ethisch normen- en waardenbesef, een grotere mate van professioneel scepticisme en vanzelfsprekend meer fraude-ervaring bezitten en fraudetraining hebben genoten. Opmerkelijk is echter dat deze verschillen niet verklaren waarom forensisch accountants succesvoller zijn in beide taken.

Inez Verwey: ‘Het lijkt een open deur dat door sceptisch en ethisch te zijn en ruime ervaring op te doen met fraude, de forensisch accountant deze vaardigheden beheerst. Deze kenmerken verklaren alleen niet het verschil in succes met de controlerende accountant. Het blijft dus nog onduidelijk wat forensisch accountants succesvoller maakt dan controlerend accountants. Forensisch accountants lijken betere ‘voelsprieten’ te hebben ontwikkeld voor bijvoorbeeld organisatiecultuur en -gedrag waarmee zij frauderisico’s sneller in beeld kunnen brengen en de diepere oorzaken kunnen duiden.’

Doe mee en win! Hoe maakt u meer tijd voor uw rol als sparringpartner voor de business? Door processen te automatiseren? Of door werkzaamheden uit te besteden? En leveren deze acties op wat u gehoopt had? Welke kansen ziet u om nog een slag te maken?

Tijdschrift Controlling onderzoekt samen met kennispartner Canon hoe u ruimte creëert om uw rol als sparringpartner uit te kunnen voeren. Onder de deelnemers worden mooie prijzen verloot, waaronder 5x het managementboek van het jaar en een handige mobiele scanner, de Canon P-215II. Doe mee en verrijk het onderzoek met uw inzichten via: www.tijdschriftcontrolling.nl.

94.172

58.157

Naast het onderkennen van frauderisico’s onderzocht Verwey de door de accountant noodzakelijk geachte controlewerkzaamheden om de gevonden frauderisico’s te beperken. Ook onderzocht zij waarom de vaardigheden van forensisch en controlerend accountants op beide taken verschillen. Daarbij keek ze naar de ethische positie, de mate van professioneel sceptisch zijn en de mate van fraude-ervaring en fraudetraining in het werk van beide groepen deelnemers.

Onderzoek

op de 3 Nederlandse bedrijven gebruikte in 2013 een vorm van ERP software, aldus het CBS. Dit is meer dan het EU-gemiddelde.

27%

van de bedrijven in Nederland maakte in 2013 gebruik van blogs of microblogs zoals Twitter, volgens het CBS. In de EU was dat slechts 10 procent.

10,3

miljoen mensen in ons land hebben in 2013 online gewinkeld, dat waren er 0,4 miljoen meer dan in 2012 (CBS). Frequente shoppers schaften vooral kleding aan en boekten vakanties.

114%

is de gemiddelde dekkingsgraad van Nederlandse pensioenfondsen eind juni, aldus AON. Vergeleken met een maand eerder is de dekkingsgraad 2 procentpunten gestegen.

62%

van de Nederlanders heeft er vertrouwen in dat zijn toekomstige pensioenvoorziening goed geregeld is, aldus ING IM.

18%

van de managers slechts beschikt op dit moment over exact de juiste mensen. Zonder weten regelgeving zou 40 procent medewerkers vervangen.

Meer nieuws op www.tijdschriftcontrolling.nl


juli/augustus 2014

5

Actueel

Ontwikkeling financiële functie

Werkdruk de baas Werkdruk is niet voor iedereen hetzelfde. Waar de een fluitend nog een taak oppakt, heeft een ander moeite met de alsmaar groeiende stapel werk. Wat te doen als werkdruk je te veel dreigt te worden? Vier tekenen van stress (en wat je er tegen kunt doen).

1. Je

2.

vindt het werk niet meer zo leuk als vroeger, bent wat cynischer en hebt een korter lontje. Vraag je af wat er anders was toen je het nog wel leuk vond. Had je toen leukere collega’s? Was het werk interessanter? Probeer aansluiting te zoeken bij je nieuwe collega’s of vraag je leidinggevende hoe je je huidige functie interessanter kunt maken of wat je moet doen om door te groeien naar een nieuwe functie. Je hebt langer nodig om bij te komen van je werk. Herken je eigen grenzen en zorg dat je je rust krijgt na piekdrukte. Ga niet

structureel in je vrije tijd dingen afzeggen omdat je er te moe voor bent. Je krijgt energie als je datgene doet dat je leuk vindt. 3.Je focust alleen nog maar op het ‘overleven’ van de werkdag. Sta eens stil bij de vraag waarom je doet wat je doet. Werk je vanwege de sociale contacten, vanwege de intellectuele uitdaging of zoek je persoonlijke ontwikkeling? Probeer die aspecten te herkennen in je werk of kijk hoe je ze aan kunt brengen. Ook de grootste sombermans kan zich aanleren om vooral te kijken

naar die dingen die je wel zelf kunt beïnvloeden in plaats van alleen te focussen op dat wat je niet kunt veranderen. 4.Je kunt het werk niet meer loslaten, je bent alleen nog maar cynisch over het werk, hebt geen vertrouwen meer in je vaardigheden en hebt last van fysieke klachten zoals buikpijn, hoofdpijn en langdurige oververmoeidheid. Als je in deze fase zit, kan echt sprake zijn van een burn-out. In dat geval moet je medische hulp zoeken. Wilt u ook uw werkdruk de baas worden? Kijk op werkdrukdebaas.overwerkdruk.nl.

Interim control

Planning Het leven van een controller – ad interim of in vaste dienst is minder relevant – draait vaak om planning. Er moet gerapporteerd worden en om de juiste informatie tijdig boven water te krijgen gaan we aan het plannen. De mate van planning hangt vaak af van ingewikkeldheid en/of omvang, we kunnen ons goed voorstellen dat voor D-day op 6 juni 1944 een enorme planning nodig was. Daarmee vergeleken zijn onze planningen erg overzichtelijk te noemen. Het woord ‘planning’ geeft binnen 0,28 seconden al 314.000.000 resultaten op een bekende zoekmachine, waarmee duidelijk wordt dat er veel aandacht aan deze activiteit wordt geschonken. De weergave varieert van een definitie tot uitgebreide software om te plannen. Voor de gemiddelde controller is Excel toereikend om planningen te maken, we kunnen ons er volledig in uitleven en berekeningen toevoegen waar nodig. Kijk na het lezen van bovenstaande eens naar je eigen activiteitenoverzicht en stel je-

6

juli/augustus 2014

zelf de vraag of je hier een planning aan gekoppeld hebt. Als het antwoord ontkennend is kun je je afvragen waarom dat niet zo is. Plannen maakt het leven en het werk een stuk makkelijker en overzichtelijker. Het geeft inzicht in de tijd die je nog beschikbaar hebt om een project te finaliseren en het agendabeheer wordt eenvoudiger. Mijn advies aan alle controllers is dan ook om planning een hogere urgentie te geven, je krijgt er veel voor terug. Succes met plannen.


Coen van der Kruijs Hofmeier Financiële Professionals

Corporate governance & treasury

Signalering

Gebruik garantieregeling Groeifaciliteit voor investeringen neemt toe Het gebruik van de garantieregeling Groeifaciliteit voor investeringen neemt opvallend sterk toe. In het eerste halfjaar van 2014 is al bijna 35 miljoen euro aan financiering ondergebracht bij de Groeifaciliteit. Dit is de hoogste notering ooit voor deze regeling.

Vooral in het tweede kwartaal van 2014 lijkt de interesse van banken weer terug te zijn. De afgelopen jaren brachten zij namelijk bijna

geen achtergestelde leningen meer zonder garantie. Het zijn vooral bestaande relaties van banken die risicodragend vermogen krijgen voor hun groeiplannen. De Groeifaciliteit geeft een garantie op risicokapitaal. Daarmee biedt het extra zekerheid aan banken en investeringsmaatschappijen om dergelijke financieringen mogelijk te maken. De Rijksdienst voor Ondernemend Nederland voert de Groeifaciliteit uit in opdracht van het ministerie van Economische Zaken.

Hoogste notering ooit Rvo.nl verwacht dat het totaal aan gegarandeerde financieringen nog eens kan verdubbelen richting 70 miljoen euro eind 2014. Dit baseert de rijksdienst op basis van de garantieaanvragen die op dit moment in behandeling zijn. De openstelling van de regeling vond plaats in 2006, nog voor de crisis. Sindsdien is het bedrag niet hoger dan 56 miljoen euro.


Risicofactoren voor wanbetaling

Energie-investeringsaftrek Bedrijven kunnen tot 31 augustus voorstellen indienen voor de nieuwe Energielijst van 2015. www.rvo.nl MIA/Vamil Tot 1 september kunnen bedrijven voorstellen indienen voor de Milieulijst 2015. www.rvo.nl Reisbesluit Financiën heeft een nieuw beleidsbesluit inzake de loonheffingen gepubliceerd. De actualisering is het gevolg van een herbeoordeling van vergoedingen op basis van het Reisbesluit binnenland en het Reisbesluit buitenland. Omkering bewijslast van rechtswege De Hoge Raad heeft geoordeeld dat omkering van de bewijslast een automatische sanctie is, die van rechtswege intreedt (onder andere) wanneer een belastingplichtige niet voldoet aan een informatieverzoek. IFRS 15 inzake revenue recognition De IASB heeft de nieuwe standaard IFRS 15 (Revenue from Contracts with Customers) gepubliceerd. Deze zal van toepassing zijn vanaf 1 januari 2017. www.rjnet.nl

Ruim driekwart van de mkb-ondernemers kampte het afgelopen jaar met wanbetaling. Wanbetaling is één van de belangrijkste oorzaken van faillissementen, maar veel ondernemers treffen onvoldoende maatregelen om zich ertegen te beschermen, zo blijkt uit het mkb-onderzoek Kredietverzekeringen 2014 van onderzoeksbureau GfK in opdracht van het Verbond van Verzekeraars. Een aantal factoren bepaalt of het risico op wanbetaling een bedreiging vormt voor de onderneming. Wat zijn red flags? » Hoe minder afnemers, hoe groter het risico wanneer een van deze afnemers niet of niet op tijd betaalt. » Het aantal onbekende afnemers in landen waar andere wetten, regels en een andere betaalmoraal gelden, groeit. » Het product of de dienst van de onderneming kent een lage brutomarge.

Wijziging Leidraad Invordering 2008 De Leidraad Invordering 2008 is op 1 juli 2014 gewijzigd. De manier waarop de ontvanger de beslagvrije voet moet toepassen op de uitkering van vakantiegeld is onder meer verduidelijkt.

» De onderneming hanteert een lange betalingstermijn, bijvoorbeeld meer dan zestig dagen. » Er is een groot ‘landenrisico’, bijvoorbeeld door de politieke omstandigheden. » De financiële positie van afnemers is minder goed dan verondersteld. » De financiële buffer van de onderneming is klein. » De onderneming heeft een hoge risicoacceptatie.

Financieringswijzer mkb Economische Zaken heeft een nieuwe financieringswijzer voor het mkb gelanceerd. Hiermee kan de ondernemer zijn financieringsbehoefte in kaart brengen en wordt hij gericht op weg geholpen naar aanbieders van passende financieringsvormen. ondernemerskredietdesk.nl

Meer weten regelgeving op www.tijdschriftcontrolling.nl


juli/augustus 2014

7

Visie

'Alleen kwaliteit is een geldige reden om naar efficiëntie te streven'

Gasunie was een enigszins ambtelijke organisatie met een natuurlijk monopolie; Gasunie wórdt een onderneming die zich staande houdt in een internationale concurrentiestrijd. Welke veranderingen gaan gepaard met een dergelijke transformatie? Het is de vraag die cfo René Oudejans zich vrijwel elke dag stelt. ‘Veiligheid en zekerheid zitten in de genen van dit bedrijf. Een belangrijk deel van mijn missie is het streven naar operational excellence daaraan toe te voegen.’ Dat heeft grote gevolgen voor de finance-functie: waar voorheen compliance de belangrijkste drijfveer was, gaat het nu om denken in scenario’s, om co-creatie en flexibiliteit en om afwegingen rond risico's en efficiëntie. René Oudejans: ‘Het grote misverstand is dat het streven naar efficiëntie verward wordt met het streven kosten te besparen. Wat mij betreft draait efficiëntie om kwaliteit: ik stel niet de vraag of het goedkoper kan, ik vraag of het beter kan voor de klant.’

8

juli/augustus 2014


Tekst: Geert Dekker

René Oudejans, cfo Gasunie

V

eiligheid en zekerheid mogen wat kosten, maar er zijn grenzen. Wat zijn die grenzen? ‘Die afweging maken, zorgen dat het bedrijf die afweging maakt, dat is mijn werk hier’, zegt René Oudejans (52), sinds anderhalf jaar cfo van Gasunie. Hij completeerde op dat moment de raad van bestuur die geheel nieuw van samenstelling was: een volgende stap in de transformatie van ‘de oude’ Gasunie, ooit absolute monopolist in de levering, handel en transport van het zo overvloedig in de Nederlandse bodem aanwezige aardgas. ‘De nieuwe’ Gasunie verzorgt sinds 2005 uit dat pakket uitsluitend het transport en (dus) het beheer van het landelijke gastransportnet. Het wekt geen verwondering dat in een dergelijk bedrijf betrouwbaarheid topprioriteit heeft. ‘Ongestoorde levering en veiligheid vormen onze license to operate’, zegt Oudejans, ‘het is onze basis’.

processen vergroten alleen maar de kans op miscommunicatie en demotivatie.’ Het beroep op kwaliteit raakt rechtstreeks aan wat Oudejans ‘de passie van de mensen van Gasunie’ noemt: ‘Dit zijn vakmensen, veelal hoog opgeleide professionals. Het is hun eer te na dat er iets zou gebeuren met onze installaties of met onze leidingen. Dat is een oprechte passie en die is ook voor mij het gedeelde uitgangspunt. Ik kan het wel vergeten als ik bij hen aankom met gezeur over dubbeltjes en kwartjes. Dat sluit ik in ieder geval niet aan bij hun waarden. In sporttermen: dan zou ik mezelf buiten de wedstrijd plaatsen, ik zou een andere wedstrijd spelen dan de rest van het team.’

‘Ik stel niet de vraag of het goedkoper kan, ik stel de vraag of het beter kan voor de klant’

Verantwoord en efficiënt In het verleden werden kosten noch moeite gespaard om die veiligheid en zekerheid te waarborgen. Oudejans: ‘Maar de tijden zijn veranderd. Dit is geen ambtelijke organisatie meer. We hebben een aandeelhouder – de staat – en we hebben de Autoriteit Consument & Markt en die kijken beide of wij efficiënt werken. Daarnaast verandert de energiemarkt in Nederland en Europa voortdurend, niet in de laatste plaats gedreven door de trend naar duurzaamheid, die de hele energiewereld op zijn grondvesten doet schudden. Maar ook bijvoorbeeld gedreven door het feit dat er een einde komt aan de tijden van overvloed voor Nederlands gas.’ Dit zijn volgens Oudejans geen omstandigheden waarin onbeperkt geïnvesteerd kan worden in zekerheid: ‘Ergens is er een eindigheid aan de hoeveelheid zekerheid die je kunt inbouwen. Dus is de vraag: wat is een verantwoorde en efficiënte aanpak?’ De valkuil bij het stellen van die vraag is dat hij al gauw verstaan wordt als de vraag naar een goedkope(re) aanpak. ‘Het grote misverstand is dat het streven naar efficientie verward wordt met het streven kosten te besparen. Wat mij betreft draait efficiëntie om kwaliteit: ik stel niet de vraag of het goedkoper kan, ik stel de vraag of het beter kan voor de klant. Processen stroomlijnen, kortere doorlooptijden, een betere performance: met operational excellence vergroten we de kwaliteit. Je maakt mij bijvoorbeeld niet wijs dat met eindeloze autorisatieprocedures de kwaliteit van de performance omhoog gaat. Langdradige

Betrouwbaar, betaalbaar en duurzaam En toch, het is al gezegd: de wedstrijd waaraan ‘team Gasunie’ deelneemt, is de laatste jaren wel degelijk van karakter veranderd. Naast betrouwbaarheid zijn twee andere ‘ankers’ opgenomen in de missie van het bedrijf: betaalbaarheid en duurzaamheid. ‘Ze vormen een driehoek waarbij we voortdurend schakelen en balanceren tussen de hoekpunten.’ De manier van spelen verandert ook.

Paspoort René Oudejans René Oudejans (1961) werd opgeleid tot RA en werkte in dat kader vanaf 1983 bij het toenmalige Deloitte Haskins & Sells en bij Coopers & Lybrand. Bij het laatstgenoemde kantoor nam hij zich voor te kijken of hij partner kon worden. Toen hij senior manager werd, kwam dat doel in zicht. ‘Toen besefte ik dat het zou betekenen dat ik daar de rest van mijn leven zou werken. En ik besefte dat ik daar geen zin in had.’ Hij maakte in 1995 ‘een horizontale’ stap naar de telecomsector. Bij Unisource kwam hij achtereenvolgens terecht bij internal audit, reporting en control. Hij ging verder in corporate control bij Global Crossing en Cable & Wireless. ‘Daar heb ik gezien wat top down sturing betekent, met bijvoorbeeld mondiale reorganisatietrajecten. Nuttig, maar financials die daar hun brood van maken zijn eigenlijk toch meer projectmanagers. Ik voel me liever verbonden met een bedrijf.’ Een dergelijk omgeving vond hij in 2003 bij Essent, waar Oudejans tot 2008 diverse functies vervulde, tot aan die van director Corporate Finance & Control. Vervolgens werd hij cfo en lid van de raad van bestuur van het afgesplitste netwerkbedrijf Enexis, toen Essent door RWE werd overgenomen. ‘Dat was een bedrijf met zo’n vijfduizend medewerkers en dat moest helemaal opnieuw vormgegeven worden.’ In 2012 achtte hij zijn werk bij Enexis afgerond en volgde de stap naar het cfo-schap en de raad van bestuur van Gasunie. René Oudejans is gehuwd en houdt van muziek, film, theater en reizen. Geregeld maakt hij een zeiltrip met vrienden. ‘Verstand op nul, blik op oneindig. Laat de wind en de zeilen het werk maar doen.’


juli/augustus 2014

9

Visie Over Gasunie Toen ‘de’ Gasunie – een gezamenlijke onderneming van staat en twee energiebedrijven – in 2005 werd gesplitst in een handels- en leveringsonderneming (GasTerra) en een transportonderneming (Gasunie), bleef die organisatie tot 2008 exclusief op de Nederlandse markt gericht. In dat jaar werd een groot netwerk in het noorden van Duitsland aangekocht en de jaren daarop volgden meer investeringen: pijpleidingen en opslagfaciliteiten die van Nederland een ‘gasrotonde’ hebben gemaakt, een centraal en niet te negeren Europees knooppunt van gastransport. ‘Het Groninger gasveld raakt op den duur leeg, maar intussen is nog 97 procent van de Nederlandse huishoudens aangesloten op het gasnetwerk. Het blijven benutten van dat netwerk, maatschappelijk kapitaal, is een van de redenen dat gas in de toekomst een plaats houdt als energiebron’, zegt Oudejans. ‘Een andere reden is dat strikt duurzame bronnen nog lang niet kunnen voldoen aan de energiebehoefte van de Nederlandse economie. Als je zonnecollectoren plaatst op alle daken van Nederland wordt daarmee vier procent opgewekt van alle energie die nodig is. Gas blijft voorlopig voor balancering en als back-up voor duurzame energie. Daarbij is gas zeer efficiënt in transport en opslag en relatief schoon.’ De strategie van Gasunie is onder vuur komen te liggen, omdat achteraf bleek dat op het Duitse netwerk 1,3 miljard euro moest worden afgeboekt. ‘Een enorme som geld, inderdaad’, zegt Oudejans. ‘Maar de strategie staat fier overeind, zoals ook door minister Dijsselbloem is aangegeven in een brief aan de Tweede Kamer. Afgezien van de afboekingen op het Duitse net gaat het om investeringen die renderen vanaf het moment dat ze opgeleverd werden, want de business cases zijn onderbouwd met langjarige contracten met klanten, soms contracten voor twintig jaar. We stoppen niet zomaar geld in de grond, wil ik maar zeggen. De investeringen dragen ook allemaal keurig bij aan het rendement van Gasunie, waar de staat als enig aandeelhouder nu van profiteert.’ De duurzame rol van gas kent naast de backup- en balanceringsfunctie nog twee functies, voortkomend uit de ‘duurzame doelen’ van de overheid. Ten eerste kan duurzaam gas worden opgewekt in de vorm van biogas (vergisting van biomassa) of groen gas (biogas dat is opgewerkt tot aardgaskwaliteit). Ten tweede is het netwerk geschikt om te gaan dienen voor de opslag en het transport van duurzaam opgewekte energie, via omzetting tot waterstof of methaan. Oudejans: ‘Op lange termijn zal de gehele Nederlands gasinfrastructuur groen zijn.’ Gasunie had in 2013 een omzet van ruim 1,5 miljard euro. De onderneming heeft 1686 medewerkers (fte's).

Een staande kaart met drie vlakken – kwaliteit, acceptatie en tijd – op Oudejans’ vergadertafel getuigt daarvan: het is de fysieke herinnering aan een recente sessie in het kader van het leiderschapsprogramma van Gasunie, over de eisen waaraan een effectief besluit moet voldoen. ‘Deels zijn we een onderneming die in een competitieve internationale omgeving opereert, deels zijn we een gereguleerd bedrijf dat in Nederland een monopolie heeft. Dat zet een spanning op de organisatie en die uit zich uiteindelijk het meest in de vorm van besluitvorming. Natuurlijk moet er draagvlak zijn en is het voor de acceptatie van besluiten nodig dat de relevante stakeholders erin meegenomen zijn. Daarnaast moet het inhoudelijk aan alle eisen voldoen – de kwaliteit – en moet ook de factor tijd aandacht krijgen. Deze organisatie wil voor beslissingen nog wel eens meer tijd nemen dan goed is voor een reguliere onderneming.’

Leiderschap Oudejans geeft (mede) leiding aan deze veranderingsprocessen, waarbij hij een beroep doet op de ervaringen die hij in de loop der jaren opdeed bij diverse werkgevers,

10

juli/augustus 2014


eerst in de telecomsector, toen in de energiesector. Bij Unisource, een alliantie van vier Europese telecombedrijven (Nederlands, Zweeds, Zwitsers en Spaans), leerde hij te werken met de verschillende Europese culturen, bij Essent viel hem later op dat er ook in Nederland regionaal al veel verschillen zijn in de wijze waarop medewerkers aangestuurd willen, dan wel moeten worden. ‘Ik vind dan ook dat een leidinggevende moet kunnen wisselen tussen leiderschapsstijlen. Je kunt jezelf niet onbeperkt uitvinden, maar je zult toch elke keer moeten bepalen wat, gegeven de omgeving, de meest effectieve stijl is.’ Persoonlijk heeft hij een voorkeur voor coachend leiderschap en dat is dan ook de stijl die hij overwegend toepast, maar zo nodig is hij directiever in zijn aanpak. Leidinggeven aan financials vraagt dat soms, zegt hij. ‘Heel algemeen gesproken zie je onder financials relatief meer mensen die zekerheid, structuur en duidelijkheid belangrijk vinden. Dat is overigens ook direct hun kracht. Ict’ers hebben dat ook wel, maar op een afdeling sales zul je dat minder tegenkomen. Financials zullen over het algemeen ook meer gefocust zijn op het proces, en minder op de verbinding.’ Van leiders wordt dan vervolgens ook structuur en duidelijkheid gevraagd. ‘Begrijp me niet verkeerd: de eigenschappen die ik noemde wíl je in de organisatie, ze dragen bij aan de kracht van die afdelingen en je hebt ze hard nodig om de structuur te creëren voor het bedrijf. Maar voor een leidinggevende doemt een valkuil op, namelijk uitputtende bemoeienis met de uitvoerende kant van het werk. Ga je alles voorkauwen, dan ondergraaft dat het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers. En je wilt juist dat ze meer verantwoordelijkheid nemen, dat ze zelf zoeken naar de beste oplossing, dat ze hun eigen creativiteit blijven gebruiken.’ De focus op techniek in het financiële vak kan een extra hindernis zijn voor effectief leiderschap. ‘Iedereen is geneigd zijn eigen manier van doen als de enige juiste te beschouwen, maar ik hou me voor: techniek is maar techniek. Ik moet mijn oplossing meteen opgeven als iemand daar iets beters tegenover zet.’ Daarom, zegt Oudejans, zal hij – in een Noord-Europese setting, zegt hij erbij – nooit strak autoritair leidinggeven: ‘Ook de groepen en mensen die ik iets meer sturend benader, blijf ik uitdagen en blijf ik uitnodigen: mensen, zien jullie dit anders, hebben jullie iets beters bedacht? Doe het dan alsjeblieft zo, want jullie hebben hier de meeste ervaring in. Het enige dat ik in dat geval doe, is het benoemen van de criteria waaraan de output moet voldoen. Het is mijn ervaring dat je zo mensen in hun kracht zet en dat ze de ruimte die ze krijgen, op een hele constructieve manier zullen benutten.’

Omgaan met toenemende onzekerheid Overigens ligt daarin ook het doel van het veranderingsproces dat de controllers en de andere finance-afdelingen bij Gasunie doormaken. De al geschetste marktdynamiek, de Europese regelgeving, de onstuitbare opmars van duurzaamheid en de vraag welke plaats gas krijgt in de energiemix van de toekomst, maakt van Gasunie een veel ‘onzekerder’ bedrijf dan veel medewerkers gewend wa-

ren. ‘Waar voorheen compliance de belangrijkste drijfveer was, gaat het nu om denken in scenario’s, om cocreatie en flexibiliteit en om afwegingen rond risico's en efficiëntie’, zegt Oudejans. Van de controller wordt nu niet meer gevraagd dat hij vanaf de zijlijn – en achteraf – aan de hand van strikte regeltjes zijn strenge oordeel geeft over wat ‘de business nu weer heeft uitgespookt’. In plaats daarvan wordt van hem verlangd dat hij ‘vuile handen maakt’. ‘Het gaat niet meer om de zekerheid die in de regels te vinden is, het gaat om de onzekerheid die in praktijk te vinden is. Maak die onzekerheid zichtbaar samen met de business en help deze met de risico-afwegingen die gemaakt moeten worden.’

Meer durf en creativiteit Het is een zwaardere rol voor de controller, een controller waarvan Oudejans ‘meer durf en creativiteit’ verwacht om met die onzekerheden om te gaan. Dat hoeft zeker niet in tegenspraak te zijn met eerdergenoemde eigenschappen van financials. ‘Ook het inzichtelijk maken van risico’s is een structurerende activiteit. Het resulteert in een afwegingskader en een besliskader en je legt er een Plan Do Check Act-cyclus in. Vanaf dat moment krijgt het een plaats in het bouwwerk en de besluitvorming, zoals de financial het graag voor zich ziet. En vanaf dat moment wil hij er ook verantwoordelijkheid voor nemen.’

‘Het gaat niet meer om zekerheid uit regels, maar om de onzekerheid die in praktijk te vinden is’


juli/augustus 2014 11


EFFECTIEVE PROCESSTURING binnen NS Reizigers

NS Reizigers stelt processturing de komende jaren nog meer centraal. Het ‘denken en werken’ in processen is een voorwaarde voor verdere integratie met andere bedrijfsonderdelen van NS, zoals NS Hispeed en Nedtrain. De hoofdreden ligt echter vooral in de wens om de klantwaarde van haar dienstenaanbod blijvend te verbeteren. Het besef dat de aangeboden diensten het gevolg zijn van procesketens die afdelingsgrenzen overschrijden, leidt tot de behoefte aan slimmer samenwerken en effectiever sturen binnen deze ketens. Teams en afdelingen worden dan beoordeeld op hun bijdragen aan de processen, waarin waarde wordt toegevoegd voor de klant. De oude budgetcultuur heeft binnen de NS echt zijn beste tijd gehad. 12

juli/augustus 2014


Tekst: Gerjan Zweers en Koen Perik Foto: NS Drs. Gerjan Zweers is manager Procesbesturing binnen NS Reizigers en drs. Koen Perik RC is partner van SIS Finance

Praktijkcase van een bedrijf in beweging

NS

Reizigers (NSR) wil meer en beter sturen op processen. De belangrijkste procesketens en de daarbij gewenste output, vertaald naar doelen voor zogeheten lagging kpi’s1, zijn merendeels bekend. In de fase waar NSR zich nu bevindt staat centraal op welke wijze sturen op processen wordt gerealiseerd en welke zogeheten leading kpi’s daarbij nodig zijn. De ‘hoe’-vraag, de invoeringsvraag derhalve staat centraal. Op dit moment heeft NSR een aantal bouwstenen voor het besturen en beheersen van processen ingericht. Ten tijde van het eerste besluit in 2012 om processen een meer centrale plaats te geven in de besturing van NSR, kenmerkte de bedrijfsvoering zich door een functionele aansturing. Hierbij werden vanuit de NSR-strategie op basis van een meerjarig plan afspraken gemaakt met afdelingen. Het ging hier jaarlijks om kwalitatieve doelstellingen, samengestelde output kpi’s en financiële afspraken. Dit was tevens basis voor rapportages van afdelingen (figuur 1). Afdelingen vormden een belangrijke basis voor het doorvoeren van verbeterinitiatieven en vaststellen van management en economic performance. De zwaarte in de aansturing zat vervolgens bij de directie. Die directe doorvertaling van strategie en NSR-brede kritieke prestatie-indicatoren en budgetten naar afdelingen beperkte het werken en denken in processen. Het leidde tot suboptimalisatie, onnodige inspanningen en hoge kosten. Niet iedere afdeling kon natuurlijk voor honderd procent of soms zelfs in geringe mate aangeven wat zijn relatie was met de overall NSR-doelstellingen. Strategie, hoofddoelstellingen en output kpi’s moeten idealiter worden vertaald naar de processen waarmee de prestaties worden geleverd, niet naar de afdelingen in een organigram. Processen zijn bovendien duurzaam, een organigram kan nog wel eens wijzigen.

De gewenste situatie: processen centraal Bij effectieve processturing staan strategie én processen centraal. Er is geen directe relatie meer tussen strategie en afdelingen. De processen zijn de basis voor besturing en beheersing van NSR. Afdelingen behouden hun toegevoegde waarde als leveranciers van mensen en middelen. Nu houdt processturing natuurlijk meer in dan een eenvoudig schema als figuur 2. Sturen op processen betekent dat je de besturing en beheersing (Merchant: management control) van je organisatie tegen het licht houdt. Dat gaat over het ontwerpen en inrichten van processen, maar meer nog over het gedrag van mensen. Het nemen van verantwoordelijkheid voor de prestaties van je activiteiten en het blijvend willen verbeteren van je prestaties. Dit stelt eisen aan de competenties van medewerkers (training) en gaat ook om het hanteren van een bijpassende stijl van leidinggeven. Hoe kun je je medewerkers tegelijk uitdagen én ondersteunen? Processturing wordt pas effectief als de factoren processen, besturing en cultuur samenkomen (figuur 3). Voor de factoren ‘processen’ en ‘besturing’ moeten de volgende aspecten van het management control-systeem (op-

‘Een leerervaring is om niet eerst top-down het hele procesmodel te willen ontwerpen’

1

In de praktijk maken dienstverleners al veel gebruik van ‘lagging’ indicatoren, maar ook steeds meer van ‘leading’ indicatoren. Lagging indicators zeggen iets over het verleden; het zijn indicatoren die je achteraf een beeld geven van je prestaties. Leading indicators daarentegen vormen waarschuwingen of laten zien dat je op de goede weg bent, ze helpen je nog tijdens het proces bij te sturen en maken dat je proactief in plaats van reactief bezig bent.

strategie

hoofddoelstellingen en strategie Top 15

output kpi’s en budgetten per afdeling

maandrapportages per afdeling Figuur 1. De situatie tot 2012: kpi’s en budgetten worden gekoppeld aan afdelingen



Organisatie en processen strategie

structuur

kritieke succesfactoren en prestatiegebieden

bedrijfsprocessen

Processen

lagging kpi’s per procesketen

leading kpi’s per subproces

Cultuur

Besturing

stuurinformatie actueel, dag, week, maand Figuur 2. De gewenste situatie: kpi’s en budgetten worden gekop-

Figuur 3. Processturing wordt pas effectief als de factoren proces-

peld aan processen, niet aan afdelingen

sen, besturing en cultuur samenkomen

nieuw) worden ontworpen: » de relatie tussen het sturen van processen (change & run) en het sturen van een portfolio (change); » een consistent en samenhangend organisatiebreed en gelaagd procesmodel met beschrijvingen van processen, interfaces tussen processen en output van processen; » de definitie van prestatiegebieden, doelen en belangrijkste lagging kpi’s en de mapping hiervan op de processen; » de definitie van eigenaarschap: inhoud geven aan de rol van (keten)proceseigenaren; » de vereiste competenties van leidinggevenden en medewerkers;

» de definitie van leading kpi’s (per lagging kpi) en het beleggen van verantwoordelijkheden bij functies en teams; » een ABC-model voor inzichten in kosten per proces en product (process control); » de vastlegging van onderlinge afspraken waarbij de verschillende verantwoordelijkheden in het (keten)proces tot uitdrukking worden gebracht; » het inrichten van overlegstructuren voor het sturen op procesprestaties en de verschillende verantwoordelijkheden daarbinnen; » de beschikbaarheid en presentatievorm van stuurinformatie per proces.

Processen

Level

Ketenprocessen NS procesmodel 0

Besturing Kritieke succesfactoren, prestatiegebieden, lagging kpi’s en hoofddoelen per ketenproces, eigenaarschap en overleg per ketenproces.

Procesclusters ketenproces DIENSTVERL ENENDE PROCESSEN

Lagging kpi’s en doelen per procescluster, eigenaarschap en overleg per procescluster.

1 Processen procescluster

Lagging kpi’s, kosten (ABC) en doelen per proces, eigenaarschap per proces.

2 Subprocessen Proces 3

Leading kpi’s per subproces, cost drivers per subproces, Plan Do Check Act binnen proces, RASCI naar functies per subproces.

Activiteiten subproces Leading kpi’s per activiteit, functies, resources en IT services per activiteit.

4 Werkinstructies activiteit 5

Figuur 4. Niveaus in processen binnen NSR

14

juli/augustus 2014


Prestatie afspraken medewerkers en teams, eigenaarschap voor verbeteren eigen werk.

Processturing in de huidige praktijk Nu we weten welke factoren een rol spelen bij het succesvol invoeren van processturing is het goed om te kijken naar de praktijk bij NS Reizigers. Hoe verloopt de invoering hier tot dusver, wat kunnen we hiervan leren en wat zijn de plannen voor de nabije toekomst? In dat verband zijn in de afgelopen twee jaren belangrijke ontwikkelingen in meerdere richtingen in gang gezet. Een belangrijke eerste actie was gericht op het onderzoeken van de diensten die worden aangeboden en de waarde die de klant daarbij verwacht. Van daaruit kon terug worden beredeneerd wat dit betekent voor de waardeketens waarin deze diensten worden ontworpen, voorbereid en geleverd. Dit was een omvangrijk traject waarbij alle (functiegerichte) organisatieonderdelen zijn betrokken en dat heeft uiteindelijk geleid tot het ontwerp van niveau 0 t/m 2 van het NS Procesmodel (zie figuur 4). Het NS Procesmodel bewees bij aanvang van 2013 direct zijn waarde als structuur voor verdere standaardisering en verbetering van processen. In dit geval betrof dit bijvoorbeeld processen met betrekking tot het beschikbaar stellen van treinen met de juiste functionaliteit, op de juiste tijd en plaats. Met een Lean- en Six Sigma-aanpak werden prestaties gemeten, waardestromen in kaart gebracht (zogeheten swimlanes op niveau 4), knelpunten en grondoorzaken geanalyseerd, verbetervoorstellen gedaan en uiteindelijk procesverbeteringen geïmplementeerd en gecontroleerd. Door op deze wijze verschillende processen van het NS Procesmodel op te pakken en verder door te lichten, werd ook meer kennis opgedaan over het verloop en de samenhang van processen. Dit heeft geleid tot hernieuwde aanpassingen van het NS Procesmodel (op niveau 1 en 2). Een leerervaring hieruit is om niet zozeer eerst top-down het gehele procesmodel te willen ontwerpen. Beter lijkt het om het procesmodel tot stand te laten komen door enerzijds in grote lijnen te kijken naar de verleende diensten en de waardeketens die daarvoor nodig zijn en anderzijds gericht te kij-

Hoofddoelen NSR

Doelgebieden

Succesfactoren

ken naar het daadwerkelijke procesverloop op ‘de werkvloer’ om deze vervolgens in een iteratief proces op elkaar af te stemmen. De ervaring leert verder dat een gerichte verbeteraanpak van processen, waarbij medewerkers en leidinggevenden vanuit verschillende afdelingen samenwerken aan het stroomlijnen van hun eigen proces en het verbeteren van hun gezamenlijke prestaties, enorm kan bijdragen aan de gewenste cultuuromslag die processturing effectief maakt. Aandacht voor het werk van mensen, inzicht en begrip van de oorzaken van (tegenvallende) prestaties, uitdagen en ruimte geven voor verbetering maakt dat mensen hun werkwijze echt blijvend willen en kunnen verbeteren.

Besturingsmodel en aandacht leading kpi’s Een derde werkrichting ontstond na de zomer van 2013 en betrof de ontwikkeling van het besturingssysteem. Allereerst werd uit bestaande documentatie ten aanzien van onder andere strategie, vervoerplannen, business plannen en klantonderzoeken de structuur voor prestatiesturing afgeleid (zie figuur 5). Hierin is vastgelegd wat de doelgebieden zijn van NS Reizigers, welke hoofddoelstellingen daarbij horen, wat voorwaarden zijn voor succes en op welke prestatiegebieden daarom moet worden gestuurd. Voor de meeste prestatiegebieden zijn doelen vastgesteld, afgeleid uit de hoofddoelstellingen. De vastgestelde doelen worden meetbaar gemaakt door middel van de eerder genoemde lagging kpi’s. Op dit moment staan veel lagging kpi’s wel al vast. Maar belangrijker is nog dat voor deze kpi’s eigenaren zijn benoemd die verantwoordelijk zijn voor de geleverde prestaties. Hiermee is een belangrijke stap naar processturing gezet. Immers, de prestaties van de lagging kpi’s worden beïnvloed in een procesketen waarbij meerdere functiegerichte afdelingen gezamenlijk de uiteindelijke waarde van de output bepalen. Het eigenaarschap houdt dan ook in om te sturen op de bijdrages van al deze afdelingen en om datgene te organiseren dat daarbij nodig wordt geacht.

Prestatiegebieden

Lagging kpi’s

Leading kpi’s

Klantwaarde

Maatschappelijke waarde

Continuïteit

Figuur 5. Het besturingsmodel



kosten uit de administratie kosten per afdeling grootboek

responsibility accounting

kosten per proces

proces control

kosten per kostenobject

output

input


integrale kosten

directe toerekening kostenallocatie

Een uitdaging voor de komende tijd zal zijn om de besturing óver de lagging kpi’s goed in te richten. Kpi’s zijn meer dan eens onderling conflicterend, vandaar het belang van continue besluitvorming over de toedeling van resources en het prioriteren van doelen op hoog niveau. Het zal duidelijk zijn dat het aanleveren van de nodige onderbouwing voor gefundeerde besluitvorming ook hoort bij de verantwoordelijkheid van de eigenaren van de betreffende lagging kpi’s. Een volgende stap in het besturingssysteem, één die de komende tijd gezet zal gaan worden, betreft de verdere uitwerking van lagging kpi´s naar leading kpi’s. Wat zijn de factoren die de uiteindelijke prestatie van de waardeketen (het meest) beïnvloeden? In welke teams of afdelingen worden de activiteiten en subprocessen uitgevoerd waarin aan deze draaiknoppen (leading kpi’s) kan worden gedraaid? Dat zijn vragen die vooral voor de eigenaar van de lagging kpi’s relevant zijn om zo daadwerkelijk (bij) te kunnen sturen op het realiseren van de gestelde doelen. Een andere activiteit die nog op de rol staat, is het opzetten

Figuur 6. De ABC-aanpak binnen NSR op hoofdlijnen

van een activity based costing (ABC-)model, waarmee periodiek inzicht wordt gegenereerd in de kosten van elk proces. Een belangrijk onderdeel van elke besluitvorming waarbij prioritering en de toedeling van resources een rol speelt. Het is hierbij van de belang dat de ABC-systematiek ook daadwerk onderdeel uitmaakt van de planning & control-cyclus. In deze cyclus stonden in ieder geval tot 2013 vooral de afdelingen centraal, en nog niet de processen.

Voortgang De lopende acties binnen NS Reizigers ten aanzien van het besturen en beheersen van processen, zoals in dit artikel beschreven, zijn tot dusver niet vanuit één programma en één visie bestuurd en opgepakt, maar eerder reactief en vraaggestuurd. Maar daar komt verandering in. De directie van NS Reizigers heeft per 1 april 2014 een programmadirecteur aangesteld voor de transformatie naar processturing en het blijvend verbeteren van prestaties op basis van de Lean filosofie. Cultuur, het willen en kunnen verbeteren van de eigen procesresultaten, zal daarin de kern zijn. Wordt vervolgd dus!

Bedrijfsvoering in de zorg: ‘Niets doen is geen optie!’ Om zorg betaalbaar en toegankelijk te houden is innovatie broodnodig. Dat geldt voor het primaire maar zeker ook voor het secundaire proces. Acht inspirerende professionals geven hun visie op een toekomst vol kansen. Hoe gaan zij om met de veranderende wereld van de zorg? En is automatiseren altijd het sleutelwoord of zijn er meer innovaties mogelijk?

Lees nu GRATIS het magazine!

16

juli/augustus 2014

www.afasmagazines.nl/ magazine/insite-zorg-welzijn


Macro Outlook

Jaap Koelewijn

Inflatie als smeerolie?

I Prof.dr. Jaap Koelewijn is hoogleraar resp. lector corporate finance bij Nyenrode en Inholland ([email protected])

n de maand juli, vlak voor de vakantie, druppelen de eerste boekingen voor lezingen weer binnen. Als kleine zelfstandige doet mij dat uiteraard een genoegen. Het mag dan nu wel stil zijn, de wetenschap dat het weer een druk najaar gaat worden, geeft energie. De gesprekken nemen een wat minder prettige wending als het over de inhoud van mijn lezingen gaat. De wereld ziet er ruim zes jaar na de kredietcrisis niet echt florissant uit. De Amerikaanse economie groeit in een redelijk tempo. De huizenmarkt herstelt en de banengroei is groot genoeg om weer meer mensen aan het werk te helpen. Maandelijks moeten er minimaal 200.000 banen bijkomen om de groei van de beroepsbevolking te absorberen. Dat lijkt aardig te lukken. Door het herstel van de economie is de overheidsbegroting hersteld van de enorme tekorten van de afgelopen jaren. Is het dal gepasseerd? Onmiskenbaar gaat het beter, maar er zijn nog steeds extreme maatgelen nodig om de economie aan de gang te houden. De autoriteiten hebben de rente extreem verlaagd en het ziet er niet naar uit dat daaraan op de korte termijn een einde komt. Verhoudingsgewijs staat Europa er minder goed voor. De ECB heeft ook hard ingegrepen om te voorkomen dat de euro zou klappen. Dat beleid is gelukt, maar de groei blijft traag. De ECB staat onder zware druk om haar beleid te versoepelen, maar weigert dat vooralsnog. Het belangrijkste doel van de centrale bank is het bestrijden van de inflatie. De werkloosheid is, anders dan in de VS, geen belangrijke doelstelling. De Europese beleidsmakers zijn van mening dat de aanpassing tot stand moet komen door middel van structurele hervormingen. De lonen in de zuidelijke landen zijn te snel gestegen. Door loonmatiging en flexibilisering zouden de mediterrane landen hun concurrentiepositie moeten verbeteren. Deze aanpak dwingt veel landen in de eurozone tot harde sanering. Bedrijven vallen om en er gaat werkgelegenheid verloren. Weliswaar leidt het beleid tot herstel van de export, maar vooralsnog biedt deze aanpak weinig soelaas. Voorstellen om in Noord-Europa de lonen wat harder te laten stijgen, vinden in de ogen van de beleidsmakers weinig genade. De zwakke groei heeft een gevaarlijke bijwerking. De inflatie is extreem laag geworden en dreigt zelfs om te slaan in deflatie. Als er daadwerkelijk deflatie optreedt, dan zal dat erg nadelig uitpakken. Consumenten gaan bestedingen uitstellen. Waarom zou je nu iets kopen als het later goedkoper wordt. Producenten zullen investeringen uitstellen, want de verwachte opbrengsten zullen dalen. Het lot van mensen met schulden is als gevolg van deflatie weinig benijdenswaardig. Hun schulden nemen in waarde toe. Kortom, de ellende van deflatie is niet te overzien. Het verschil in aanpak tussen de VS en Europa is heel fundamenteel. De VS nemen het risico van inflatie op de koop toe. Dat is slecht nieuws voor hun crediteuren. Zij krijgen immers in reële termen minder terug voor hun belegging. Daarbij komt dat de dollar door het zeer ruime monetaire beleid van de VS in waarde daalt.

‘Krugman adviseert meer inflatie’ De bank der centrale banken, De BIS, heeft zich in de discussie gemengd. In dit debat kiest zij min of meer partij voor de ECB. De BIS waarschuwt voor de hoge koersen van de aandelen en vastgoedmarkten. Hoe goed bedoeld de kritiek op de VS ook is, het ziet er niet naar uit dat de Amerikanen zich er iets aan gelegen zullen laten liggen. Het is daarom heel goed mogelijk dat er op termijn een wat hogere inflatie komt. De vraag is of dat erg is. Nobelprijswinnaar Paul Krugman adviseert dat de beleidsmakers de inflatie moeten laten oplopen omdat het de enige manier is om uit de problemen te komen. Hij verzet zich fel tegen het restrictieve beleid in Europa. Het zou in zijn ogen beter zijn dat de aanpassing plaats vindt door het sneller laten stijgen van de lonen in het Noorden in plaats van het afknijpen van het Zuiden. Bovendien is een wat hogere inflatie een effectieve methode om de waarde van de sterk gestegen overheidsschulden te reduceren. Krugman vindt weinig bijval. Dat is logisch, want de beleidsmakers hebben nu eenmaal de opdracht de inflatie onder controle te houden. Alleen is het leven sterker dan de leer. Ik vrees dat ik dit najaar nog niet vol enthousiasme kan spreken over het herstel dat nu echt doorzet. De banken zitten in zwaar weer, de overheden zijn zuinig en de vastgoedmarkten stagneren nog steeds. Ik beng bang dat vooral in Europa de groei laag zal blijven. Eerst op vakantie. Wie weet lukt het mij de Italiaanse economie te stimuleren.




Hoe verlaagt u uw

KREDIETPRIJS Lastig in de bancaire bedrijfsvoering is het vaststellen van kredietrisico. De kredietwaardigheid van kredietnemers is namelijk niet altijd eenvoudig te bepalen. Niet alleen harde gegevens zoals solvabiliteit, onderpand en vrije kasstromen, maar ook zachte gegevens zoals de kwaliteit van management, marktomstandigheden en brancheontwikkeling zijn daarbij van belang. Interessant voor u is echter te weten hoe banken de kredietprijs bepalen en op welke onderdelen daarvan u invloed kunt uitoefenen.

18

juli/augustus 2014


Tekst: Joop de Vries Drs. J.G.M. de Vries is directeur Exsultet en medeauteur van diverse boeken waaronder Corporate Finance & Treasury en PensioenZaken

Tariefstelling bancaire leningen of de prijs van bancair krediet (1)

K

rediet is de beschikbaarstelling van een som geld aan een tekorthuishouding gedurende een bepaalde periode. Het betreft de tijdsspanne die loopt van het moment waarop het geld op de rekening courant van de kredietnemer wordt overgemaakt tot en met het moment waarop hij zijn laatste verplichtingen in de vorm van aflossingen en rente heeft overgemaakt op de rekening van de kredietgever. Kredieten worden onder meer gekenmerkt door de contractuele looptijd, de rentetypische looptijd en het aflossingsregime, en zijn daarnaast voorzien van een aantal financiële en niet-financiële convenanten.

Kredietrisico Kredietrisico is een verzamelnaam voor debiteurenrisico (counterparty risk), leveringsrisico (settlement risk) en herplaatsingsrisico (replacement risk). Dit artikel beperkt zich tot het debiteurenrisico, oftewel: het niet nakomen van financiële verplichtingen jegens de kredietgever in de vorm van aflossingen en rentebetalingen. In de kredietprijsstelling (debetrente) is het van belang te weten dat banken onderscheid maken tussen expected loss (EL) en unexpected loss (UL). Onder EL verstaan banken het te verwachten gemiddelde verlies in geval van kredietverlening en onder UL verstaan zij de mogelijke afwijking van het werkelijke verlies als gevolg van kredietverlening en de expected loss.

Excpected loss Voor de expected loss doteren banken een voorziening. Voor deze voorziening wordt een opslag berekend die wordt verwerkt in de kredietprijsstelling. We spreken van de EL-kredietopslag. Voor de unexpected loss moeten banken ook een buffer aanhouden. Die buffer dient evenwel uit eigen vermogen te zijn opgebouwd of uit vermogen dat door het Basel Comittee als zodanig is gedefinieerd. We spreken wel van UL-kredietopslag. De expected loss is een samengestelde grootheid die drie variabelen omvat: 1. probability of default: de PD is de kans dat een kredietnemer failliet gaat in het eerste jaar of de daarop volgende jaren. De kans daarop wordt berekend op basis van kansverdeling en variabelen zoals de looptijd en de creditscorecard. Deze creditscorecard of credit rating-

Basel Comité Het Bazelse Comité is een overlegstructuur van directieleden van centrale banken met als doel de verbetering van het toezicht op het financiële systeem. Het comité is vooral bekend om zijn akkoorden waarin aanbevelingen worden gedaan betreffende de solvabiliteit van financiële instellingen die veelal door de Europese Commissie als bindend worden verklaard.

schaal geeft een indicatie van de mate waarin een bedrijf aan zijn betalingsverplichtingen jegens de bank kan voldoen. Hoe hoger de rating hoe lager het debiteurenrisico; hoe lager de rating hoe hoger het debiteurenrisico. De rating bepaalt onder meer de prijs van de lening en het maximale leenbedrag; 2. loss given default: de LGD is dat deel van de vordering dat op het moment van default of faillissement niet kan worden uitgewonnen. De uitwinning geschiedt altijd op basis van liquidatiewaarde. De LGD is net als de PD een percentage; 3. exposure at default: het EAD is de waarde van de uitstaande vordering op het moment van default. We spreken ook wel van obligo. EAD is een bedrag. De expected loss is dus de uitkomst van het product: PD x LGD x EAD. In dit product is de probability of default voor de kredietnemer interessant. De PD wordt met behulp van credit ratings en ervaringscijfers bepaald. Figuur 1 geeft een voorbeeld, ontleend aan de scorecards van de Rabobank.

Kredietklasse

PD

R0 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10

0,00% 0,01% 0,02% 0,03% 0,04% 0,05% 0,08% 0,11% 0,15% 0,22% 0,33%

R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20

0,50% 0,75% 1,12% 1,68% 2,52% 3,78% 5,67% 8,51% 12,77% 19,15%

Figuur 1. Voorbeeld probability of default

In de ratingschaal kunnen weer diverse ratingklassen onderscheiden worden zoals de microcap: omzet < 1.000.000, de smallcap: omzet tussen 1 en 10 miljoen, de midcap: omzet > 10.000.000, de starter < 2 boekjaren en de non-profitsector. De Staat der Nederlanden zit als kredietnemer bijvoorbeeld (nog) in ratingklasse R0 en een starter zit meestal in de klasse R18-R20. Ook de creditratingsbureaus als Moody’s, Fitsch en Standard and Poor’s publiceren cijfers over de kredietwaardigheid van (grotere) ondernemingen die in diverse kredietklassen zijn ingedeeld. Zij doen dat door de kans aan te geven dat een organisatie in een bepaalde kredietklasse in déconfiture geraakt. We noemen een dergelijk overzicht een cumulatieve probability of default (figuur 2). In figuur 2 is gemakkelijk af te lezen hoe groot in een bepaald jaar de PD van een onderneming in een bepaalde kre-



Corporate finance & treasury Cumulatieve Default Probability Moody’s

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Triple-A

0,00

0,00

0,00

0,03

0,10

0,17

0,25

0,34

0,42

0,52

Double-A

0,01

0,02

0,04

0,11

0,18

0,26

0,34

0,42

0,46

0,52

Single-A

0,02

0,10

0,22

0,34

0,47

0,61

0,76

0,93

1,11

1,29

Triple-B

0,18

0,51

0,93

1,43

1,94

2,45

2,96

3,45

4,02

4,64

Double-B

1,21

3,22

5,57

7,96

10,22

12,24

14,01

15,71

17,39

19,12

Single-B

5,24

11,30

17,04

22,05

26,79

30,98

34,77

37,98

40,92

43,34

Triple-C

19,48

30,49

39,72

46,90

52,62

56,81

59,94

63,27

66,28

69,18

Legenda: in de eerste kolom staan de ratings of kredietklassen. Hoe lager in de rangorde hoe lager de kredietwaardigheid en hoe hoger de expected loss opslag. In de bovenste rij staat vermeld wie de ratings heeft bepaald en is een reeks opeenvolgende jaren weergegeven met daarbij per rating de kansen op default. Figuur 2. Cumulatieve probability of default

dietklasse is. Bijvoorbeeld een organisatie met de rating triple C heeft in jaar 1 een PD van 19,48 procent en in jaar 2 een PD van 30,49 procent. Met behulp van dit overzicht kunnen we ook snel de kansen op een faillissement bepalen in het eerstkomende of volgende jaar: we spreken dan van de marginale PD en deze is te bepalen als het verschil tussen de PD van twee op elkaar volgende jaren. Dus in het voorgaande voorbeeld is in jaar twee de kans op failliet: 30,49 procent minus 19,48 procent is 11,01 procent. In figuur 3 is sprake van een vijfjarige bulletlening ad 20 miljoen euro. Het exposure of default (ED) blijft dan de gehele looptijd constant. Stel dat de onderneming als tekorthuishouding in kredietklasse single B is ingedeeld. De jaarlijks te verwachten expected loss tellen we op en drukken we uit als percentage van de totale lening gedeeld door het aantal jaren. Deze gegevens vormen het uitgangspunt voor de bepaling van de kredietopslag expected loss: (5.358.000 / 20 miljoen) / 5 jaar = 5,36%. In de tweede kolom van figuur 3 zien we dat het marginale risico kleiner wordt. De kans dat de kredietwaardigheid van bijvoorbeeld een single B of een triple C onderneming in het eerste jaar na verloop van jaren verbetert, is namelijk redelijk groot. In de derde kolom blijft het uitstaande bedrag van de lening constant. Indien er sprake is van jaarlijkse aflossingen, zal de expected loss dalen. In de vierde kolom is er steeds van uitgegaan dat de hele vordering kan worden uitgewonnen. In de praktijk hanteren banken liquiditeitspercentages voor uiteenlopende zekerheden zoals debiteuren, melkgelden, verpanding inventaris, verpanding huurpenningen Jaar

1 2 3 4 5 Totaal

juli/augustus 2014

expected loss (absoluut) Expected loss – % = ------------------------------------------------ * 100% exposure at default

Dit EL-percentage stuurt in het bankbedrijf diverse aspecten van het financieringsproces aan. Het betreft: het toelichtingniveau, het fiatteringniveau, de revisiefrequentie en het tariferingniveau. Dit zijn de prijsbepalende factoren of bestanddelen van het krediettarief: » cost of funding: de prijs die bepaald wordt op de interbancaire markt en looptijd; » operationele kosten: kosten om het kredietproces te realiseren; » managementfee; » opslag voor expected loss; » opslag voor unexpected loss. De controller kan in feite alleen de kredietopslag als gevolg van de expected loss in zijn voordeel beïnvloeden en daarmee de tariefkosten van leningen. Indirect beïnvloedt hij daarmee ook de waarde van de onderneming in positieve zin. In de volgende aflevering vertellen we hoe dat in zijn werk gaat.

Marginale PD

EAD

LGD

Expected loss

Kans op failliet

Vordering op moment van failliet 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000

Percentage van de vordering dat kan worden uitgewonnen 100% = 1 100% = 1 100% = 1 100% = 1 100% = 1

Het te verwachten verlies op leningen 1.048.000 1.212.000 1.148.000 1.002.000 948.000 5.358.000

5,24% 6,06% 5,74% 5,01% 4,74%

Figuur 3. Voorbeeld vijfjarige bulletlening

20

en hypotheek. Daarnaast wordt in de LGD rekening gehouden met uitwinningkosten, extra beheerkosten gedurende default tot einde uitwinning en rentederving over uitstaande saldi gedurende het uitwinningproces. In de laatste kolom kan de EL ook als een percentage worden weergegeven. Hiertoe wordt veelal onderstaande vergelijking gehanteerd:


Duo column

Beste Jeltje,

Beste Kees, Van alle transacties wereldwijd wordt ongeveer 70 procent binnen ondernemingen afgewikkeld. Het gaat daarbij om transacties van goederen en diensten tussen organisatieonderdelen van een onderneming. Als de stromen interne transacties in een onderneming omProf.dr. Jeltje van der vangrijk zijn, is het noodzakelijk de relaMeer-Kooistra ties tussen de interne leveranciers en afnemers aan te sturen. Dan komen vragen aan de orde als: mogen de organisatieonderdelen zelf beslissen aan wie ze leveren en van wie ze afnemen of is er sprake van gedwongen winkelnering; tegen welke prijs worden de interne transacties afgewikkeld en mogen partijen deze prijs zelf vaststellen of wordt deze voorgeschreven; hoe worden de overige transactievoorwaarden vastgesteld, zoals de leveringstermijn, kwaliteitscontrole en betalingstermijn; en hoe worden geschillen tussen de interne partijen opgelost? Omdat de aansturing van interne transacties deel uitmaakt van het management controlsysteem, moet de aansturing daarbij aansluiten. Zo worden de interne transactiepartijen geprikkeld beslissingen te nemen die de prestaties van de onderneming ten goede komen. De aansturing van interne transacties wordt gecompliceerder als deze plaatsvinden tussen organisatieonderdelen die in verschillende landen zijn gevestigd. Dan willen de fiscale autoriteiten van die landen de resultaten behaald met deze transacties belasten. De OECD speelt hier een belangrijke rol. De OECD heeft voor de aangesloten landen Transfer Pricing Guidelines opgesteld, die moeten zorgen voor een gelijk speelveld en dubbele (niet-)belasting moeten voorkomen. Bij de opstelling van de guidelines staat het fiscale perspectief op interne transacties centraal. Er zijn hoofdzakelijk fiscalisten betrokken bij de opstellingen ervan. Ook de uitvoering door internationaal opererende ondernemingen wordt vaak toevertrouwd aan fiscalisten. Hierdoor overheerst het fiscale perspectief en komt de aansturing van interne transacties in het kader van het management controlsysteem op het tweede plan. Dit is verontrustend, vooral als er sprake is van omvangrijke interne transacties. Het risico is groot dat de interne transacties niet adequaat worden aangestuurd, waardoor de decentrale leidinggevenden suboptimale beslissingen nemen en er spanningen kunnen ontstaan tussen de organisatieonderdelen. Hoe kan dit risico worden verminderd? Op ondernemingsniveau moeten controllers zich intensief bemoeien met de aansturing van interne transacties en tegenwicht bieden aan de fiscalisten. Zowel het aansturingsperspectief als het fiscale perspectief moeten voldoende aandacht krijgen. Op het niveau van de OECD zouden controllers een rol moeten krijgen bij het opstellen van de Transfer Pricing Guidelines, om bij het opstellen van de regelgeving al aandacht te geven aan het aansturingsperspectief. De VRC zou hiertoe het initiatief kunnen nemen.

Je houdt een pleidooi voor een steviger positie van de controller om interne transacties succesvol af te wikkelen. De context die je schetst, benadrukt het belang hiervan: het overgrote deel van de transacties wordt intern afgehandeld en steeds vaker in een internationaal perspectief. Dr. Kees Tillema Het is interessant dat je de positie van de controller in dit veelkleurige spel vergelijkt met die van de fiscalist. Je verwoordt het zorgvuldig, maar achter je woorden lees ik een zorg: wordt de controller niet overtroefd door de fiscalist? Jouw oplossingsrichting werk je uit in de vorm van een reactie op deze situatie, je noemt dit zelf ook ‘tegenwicht’. Die is zonneklaar en wat mij betreft alleszins de moeite waard om mee aan de slag te gaan. Ik introduceer echter ook graag een aanvullende oplossingsrichting, geïnspireerd op theorieën uit de systeemdynamiek. Het systeemdynamische perspectief op samenwerkingsverbanden daagt ons uit met enige afstand te kijken naar de werking van organisatiesystemen en het functioneren van de actoren daarbinnen. Het gaat uiteindelijk om het herkennen van dynamieken in de organisatie en mogelijke interventies. Dynamieken zijn patronen die (meestal onbewust) ontstaan naar aanleiding van veranderingen in een systeem. Systemisch gezien zijn deze patronen dus een oplossing voor een onderliggend probleem. Ik zou me kunnen voorstellen dat een systemische analyse van de controller (als actor) in de door jouw geschetste dynamiek een volgende reeks van met elkaar samenhangende conclusies oplevert: 1. De controller neemt – simpel gezegd – zijn basispositie niet in. Hij heeft onvoldoende capaciteiten, moed en gezag om daadwerkelijk serieus genomen te worden. 2. De relatie tussen de fiscalist en de controller is niet in balans. De fiscalist voelt zich, gesteund door weten regelgeving, onaantastbaar. Hij kijkt met enige minachting naar de controller. 3. De controller voelt zich machteloos. Daardoor opereert hij steeds meer stand alone. Hij heeft weinig vruchtbare werkrelaties met het management en het bestuur; hij wordt hooguit ervaren als de man van de rapportages. 4. Het management en het bestuur missen uiteindelijk de toegevoegde waarde van de controller. Die adresseert immers wel risico’s, maar heeft geen antwoorden op de vraag hoe de gecompliceerde interne transacties succesvol kunnen worden afgewikkeld vanuit een bedrijfseconomisch perspectief. Vanzelfsprekend zijn deze fictieve conclusies enigszins aangezet. Desondanks acht ik ze in veel praktijksituaties niet geheel ondenkbeeldig. Hoe dan ook, ze bieden aanvullende aanknopingspunten om het door jou geagendeerde risico aan te pakken. Ik denk bijvoorbeeld aan een kritische herbezinning op de positie van de controller en de manier waarop hij zijn toegevoegde waarde aan het systeem gaat creëren. Daarnaast kan er een gezonder evenwicht gevonden worden tussen de controller en de fiscalist door te onderzoeken waar de binding, gemeenschappelijke doelen en de onderlinge afhankelijkheden liggen. Systeemdynamisch kijken creëert in ieder geval een aantrekkelijker vertrekpunt voor samenwerken dan te starten vanuit het eigen stafdomein.

Hoe krijgt de controller meer grip op interne transacties?



een goede kennis...

met PE-uren/punten

...door de vakopleidingen voor financiële professionals en managers najaar 2014 _3z%!&!+,*,!.3*&!+,!3 3 3 _3'&,*'$$*3 _3%&*3 _3++&,!$+3.''*3(*'",%&%&,373'&,*'$3 _33 &%&,!&'*%,!3/,3 ,3 ,3 %&%&,3ǡ ,3&'!4333333333 _33z,-$!,!,&%!3*##'+,&*$!&3 9:3 _33*#,!"#3($&&!&373'&,*'$3333333333333333333333333 _33&* &$&3!&3ǡǡ&333 NIEUW 333333333333 _33*#&3%,33zC3%, '!#333 %#3&3"*($&3,3/*#,43333333333 _33'&,*'$$*3B33333333333333333333333333333 _33%&*3B333333333333333333333333333333 _33+!+-*+-+3 333333333333333333333333333333 _33!333333333333333333333333333333333 _33%!&!+,*,-*33

-23-!,3 GRATIS boekǼ*

3.Ǽ !"3!&+ *!".!& ; AF3+(,%*4

AF=3BC=3&3 C@3+(,%* BF3+(,%* BF3+(,%* B3'#,'* G3'#,'* H3'#,'*3' C3&'.%* BI3'#,'* C@3'#,'* C@3'#,'*3& F3&'.%* CA3'#,'* CA3'#,'* D3&'.%* D3&'.%* AD3&'.%*

BTW _333+!+3.&33,/33 NIEUW 3333333333333 _33,/3!"3&'&>(*'ű3,3'*&!+,!+3 _33,/3!&3!&&&>3&3-!,&$&3 _33,3#&3*3%!+&3'(33*!,-*&%!&!+,*,!3 _33,/3*!+!'\+3(*#&3&3,/3+(*&3 Haal meer uit Excel _33-,,*&3%,30$33 NIEUW 3 _33'*+,%'$$&3%#&3%,30$33 NIEUW 3 _33+ ų3'/%'$$&3%#&3 _33(('*,*&3%,30$3+ '*+3 3 3 _33'-/3"3!&3+ '*3 33 _33$!%3*-!#%#&3.&30$3 .**3&33+!+33 VERNIEUWD 3 _33$!%3*-!#%#&3.&3%*'\+3!&30$3 &.'-!3(*'*%%*&33 VERNIEUWD 3 _33!&&!$3%'$$*&3%,30$33 NIEUW 3 _33ē3,!.3*(('*,+3%#&3%,30$33 NIEUW 3 _33 +,*$++30$3 _33'/*!.',3&3'/*3!/33+!+33 NIEUW 3 _33'/*!.',3%+,*$++3!3,3&$1+33 NIEUW 3

B3'#,'* I3'#,'* E3&?'3AB3&'.%* BE3&'.%* B3%*

BC3+(,%*3&?' BD3+(,%* B3'#,'* I3'#,'*3'3 BG3&'.%*3&?' AF3'#,'*3'3 D3%* A@3'#,'* AG3'#,'* C@3'#,'*3&?' F3&'.%* G3&3AC3&'.%* A@3&'.%*3&?' AA3&'.%*

Inschrijven? www.overfinancieelmanagement.nl/opleidingen

Tekst: Bianca Minkman Foto’s: Jeannette Schols

Controllersdag

Nationale Controllersdag: Van cijfers naar waarden

‘Het wordt weer tijd voor verantwoordelijkheid en

VERTROUWEN’ Het thema van de Nationale Controllersdag ‘van cijfers naar waarden’ bleek een schot in de roos: het geeft volgens de sprekers precies weer waar grote behoefte aan is. Jeroen Smit, dagvoorzitter tijdens dit congres dat op 12 juni plaatsvond in Burgers’ Zoo, constateerde zelfs dat we ernaar snakken. Na een tijd van crisis en bezuinigen en van toenemende regeldruk wordt het weer tijd voor meer ondernemerschap, innovatie, verantwoordelijkheid en vertrouwen.

‘W

ij mensen zijn toch rare wezens’, stelt dagvoorzitter Jeroen Smit. ‘Al dertig jaar doet primatoloog Frans de Waal onderzoek naar apen en het is gewoon klip en klaar dat apen teamspelers zijn. Ze zijn op zoek naar verbinding, vertrouwen en zijn in staat empathie te ervaren. Dat is niet alleen omdat het aardig is om sociaal te zijn, het is ook puur overlevingsdrang. Want je kan maar beter delen met je soortgenoot voor het geval hij straks wel te eten heeft en jij niet. Dan is de kans immers groter dat jij ook wat mee krijgt. Apen zijn dus gewoon slim! Hoewel wij mensen toch echt afstammen van die apen, zien wij ons zelf echter liever als ‘homo economicus’ en denken het toch beter te weten: wij stellen ons eigen belang vooral centraal. Nou, dat heeft ons de laatste jaren aardig opgebroken. Dus hoe slim zijn wij nu echt?’

Positief kritisch Economoom Jaap Koelewijn bijt het spits af. Ongebreideld optimisme is nog steeds uit den boze, aldus Koelewijn. De economie krabbelt weliswaar langzaam op, maar pas in 2016 zitten we weer op het niveau van 2007. Niet alleen de zuidelijke landen maar ook wij hebben de afgelopen jaren op de pof geleefd. Nu is het dus een kwestie van puinruimen, saneren en vervolgens integreren. Wat Koelewijn betreft, mag minister Dijsselbloem dit nog veel

voortvarender aanpakken. Hij ziet drie wegen naar herstel: meer ondernemerschap (de overheid moet dit faciliteren in plaats van stimuleren), de financiële sector moet weer gezond worden en de arbeidsmarktproblematiek (loonkosten, werkgelegenheid) moet drastischer worden aangepakt. Professionals moeten weer meer de ruimte krijgen op basis van vertrouwen zodat het jaarverslag weer wordt gemaakt waarvoor het is bedoeld: om verantwoording af te leggen in plaats van je in te dekken. Alles is nu gericht op risico’s uitsluiten terwijl het zou moeten gaan om het aanvaarden en beheersen van risico’s. Koelewijn maakt zich zorgen om het gebrek aan ondernemerschap en het gebrek aan waardering voor succes (‘dan ben je al gauw een graaier’). Ook ziet hij geen duidelijke agenda voor de toekomst. Verandering komt naar zijn idee van onderaf en valt niet te sturen maar de overheid moet er wel ruimte voor geven. Als Smit hem cynisme verwijt, pareert Koelewijn: ‘Kijk naar de feiten. Huizen staan nog steeds onder water, er is flink aan koopkracht ingeboet, de werkloosheid is hoog en de BV Nederland schrijft nog steeds een tekort van drie procent.’

Motivatie en innovatie Na weer met beide benen op de grond te zijn gezet, neemt spreker René Oudejans het stokje over. Als cfo van Gasunie Nederland staat hij voor de opgave het business mo-



Controllersdag 15Rubriek

Kees Tillema: ‘Wie van jullie draagt bij aan excellentie van het primaire proces?’

basis jgen op imte kri n om verru e d er n diene eer me alu moete kken’, oeten w nals m rslag zo n zich in te de e io s rv s a fe ja t a v e ‘Pro h ts ; a n rouwe n in pla van vert g af te legge rdin n ij antwoo w p Koele dus Jaa

Margrie

t Sitsko

orn we

et wat

‘wijshe

id’ is

Alex van Hooff: ‘Blijven innoveren en wat je niet uitgeeft, hoef je ook niet te verdienen’

Het blijf t to rijk ontw ch belangikkeling en in cijfers te vang en, aldus c fo René Oudejans van Ga sunie

del aan te passen naar de verduurzaming van de energiemix. In 2025 wordt Nederland netto-importeerder van gas en in 2050 moet 80 procent van onze energie uit duurzame bronnen afkomstig zijn. Een hele klus. Bovendien zal het vermogen moeten verviervoudigen om leveringszekerheid te kunnen garanderen. Van zijn financiële team verlangt Oudejans daarom co-creatie in onzekerheid. Gelukkig blijkt uit onderzoek dat tien procent meer vrijheid bij werknemers om creatief te zijn leidt tot 35 procent meer motivatie, aldus Smit. Of hun managers daarop zitten te wachten, is een ander verhaal. Tegelijkertijd blijkt uit ander onderzoek (McKinsey) dat 70 procent van de cfo’s een streep zet door een plan dat voor de lange termijn positief is maar een kans heeft negatief uit te pakken voor het komende kwartaal. Smit vindt dit onthutsend want dit is natuurlijk dodelijk voor innovatie. Hoe zit dat bij de Gasunie? Oudejans vertelt dat hij met zijn team regelmatig reflecteert op dilemma’s als van techniek naar competenties en van cijfers naar waarden. Daarnaast werkt het team met scenarioanalyses. Het blijft toch belangrijk ontwikkelingen in cijfers te vangen.

Denken, weten en doen De volgende spreker, Kees Tillema, zet de financials in de zaal hierover aan het denken: ‘We zijn heel druk bezig met cijfers, maar als ik doorvraag naar de betekenis ervan in een bepaalde concrete situatie, dan blijft het toch aardig stil op de vraag: ‘Denk je het, of weet je het?’. Tillema is kerndocent management control en accounting en auteur van het onlangs verschenen boek Van cijfers naar waarden. Smit wijst hem erop dat de titel eigenlijk ‘Tussen cijfers en waarden‘ had moeten zijn omdat dit beter de neurotische spagaat van

24

juli/augustus 2014


ed van de invlo : ‘Wat is n?’ it m S n Jeroe andere rag van het ged

portage

uw rap

de controller uitdrukt. Tillema kan hierin meegaan want het gaat immers niet om minder hard controls en meer soft controls als oplossing voor de huidige problemen. ‘Natuurlijk werken hard controls wel maar het gaat om de mate waarin je ze inzet. We moeten een balans vinden, het gaat om een wederkerige relatie tussen mens en systeem, tussen control en vertrouwen. Control heeft de intrinsieke neiging om te groeien, terwijl je bij vertrouwen de omgekeerde beweging ziet: als je iets expliciet gaat bespreken, ontstaat er in de eerste instantie wantrouwen. Maar dit is wel de weg om aan de behoefte aan stuurinformatie te voldoen en tegelijkertijd de motivatie te verhogen. Want waar je uiteindelijk naar toe wil, is ander gedrag. Alleen het vastleggen van iets betekent niet dat iets dus is geregeld. Een gedragscode is zo’n voorbeeld van een hard control die op zich niet garandeert dat het gedrag verandert (soft control). En zo is het ook met dit congres,’ aldus Tillema. ‘Als je alleen nieuwe inzichten opdoet, is het eigenlijk verspilling. Want je moet er echt iets mee gaan DOEN! De enige missie van een controller is het primaire proces te laten excelleren. Anders is hij een verspiller of zelfs schadelijk. Structuur volgt cultuur: wat doet de praktijk en hoe kunnen wij dat als controller versnellen?’ Smit constateert dat Tillema de controllers een ‘pittige spiegel’ heeft voorgehouden. ‘Controllers komen voort uit een wantrouwend mensbeeld. Het zal je maar gezegd worden?! Maar beste controllers in de zaal, ik zou er haast wel bijna in gaan geloven als er slechts zeven van jullie hun vinger opsteken bij de vraag of ze vinden dat ze bijdragen aan excellentie van het primaire proces. Want wat doet de rest dan?’ De toehoorders laten zich echter niet zo snel uit het veld slaan en werpen tegen dat ze naar aanleiding van dit congres wel degelijk na zullen gaan wat de invloed van hun rapportages bijvoorbeeld is op het gedrag van anderen.

op

Chris van Overbeeke, cfo ID&T vertelt

e

it ho s legt u Rebben t e z Jocelyn t rk de ma goed in

je jezelf

over de ontwikkelingen na de overname

In het U SG Wo rld café wordt d ov ruk ged iscussie er big data erd

Hoe werkt het uitdagen van het management in de praktijk volgens Gert-Jan Spenkelink

En natu

urlijk is

Peter v an Herk geeft p met dil raktisc emma’s he han d

vatten

voor he

er tijd o

m te ne

twerken

t omga

an

Sigarendoosje of toch maar een controller? De directeur van Burgers’ Zoo, Alex van Hooff, vertelt met trots dat zijn dierentuin al meer dan honderd jaar bestaat en de enige in Europa is die niet gesubsidieerd wordt. Het geheim? ‘Blijven innoveren en wat je niet uitgeeft, dat hoef je ook niet te verdienen!’ Onder innovatie verstaat hij het bieden van een belevenis aan het publiek. Bijvoorbeeld door ‘frontcooking’, maaltijden die in de restaurants voor het publiek zichtbaar worden bereid, en uiteraard door attracties zoals Burgers’ Bush, de Desert en Ocean. Innovatie is voor hem ook het verbeteren van processen en kwaliteit, een belangrijke taak voor zijn controller. Van Hooff geeft toe dat ze pas in 2008 hun eerste controller in dienst hebben genomen en daarvoor ‘deed de familie het zelf, bij wijze van spreken op de achterkant van een sigarendoos!’ Zelf heeft Van Hooff een bedrijfseconomische achtergrond maar hij vindt het toch prettig om een goede sparring partner te hebben: ‘Ik ben hier als een kind in een snoepwinkel. Daarom ben ik wel eens te enthousiast en wil ik ergens te snel vol erin gaan. En dan gaat het wel eens mis, dat leergeld heb ik al gehad. Dan is het heel belangrijk dat een controller je even met beide benen op de grond zet en het totaalplaatje bewaakt.’

Wat is wijsheid? Na deze inspirerende plenaire sessies is het tijd voor een bezoek aan de informatiemarkt en twee rondes keuzesessies met uiteenlopende onderwerpen als onder andere personal branding, risk readiness, waardegericht sturen met de A3 methodiek, waardecreatie bij bedrijfsovername en een debatcafé over control en big data. Breindeskundige en bestsellerauteur Margriet Sitskoorn besluit de dag met een interessante plenaire sessie over neuropsychologie in relatie tot het thema. Hoe werken onze hersenen en

hoe kun je als controller met kennis hiervan sturen op gewenst gedrag zodat je rapportages ook daadwerkelijk effect hebben? De sleutel tot succes ligt in onze prefrontale hersenschors die de hiervoor benodigde competenties ‘regelt’: leiderschap, organiseren, doelen bereiken, sturen, verantwoordelijkheid nemen en consequenties overzien. De ruimte tussen stimulus en respons is ‘wijsheid’: de capaciteit om je primaire reactie te onderdrukken en je reactie bij te stellen zodat je er op langere termijn beter van wordt. Genetisch is de basis hiervoor bepaald, maar het goede nieuws is dat je deze eigenschappen wel degelijk verder kunt ontwikkelen. Hoe? Door je bloot te stellen aan de juiste ervaringen om deze competenties te ontwikkelen: buiten je comfortzone treden, oefenen en herhalen! Dit is niet makkelijk want het levert risico’s op korte termijn op. Daarom is het veranderen van patronen of het realiseren van cultuurveranderingen lastig: verandering bedreigt één of meerdere domein(en) uit het SCARF-model (David Rock, 2008): Status (sterker dan geld), Certainty, Autonomy, Relatedness (sociale acceptatie), Fairness. Ons brein is geconditioneerd altijd pijn te vermijden en genot te ervaren. Sitskoorn daagt de controllers uit het effect van hun rapportages eens te toetsen aan deze vijf domeinen. Speel bij je presentatie of in de toelichting bij voorbaat in op het ondervangen of minimaliseren van pijn en het maximaliseren van plezier/opbrengst. Met praktische adviezen hiervoor kan de controller zijn collega’s helpen, wat weer status en plezier oplevert.

Nationale Controllersdag online Op www.overfinancieelmanagement.nl/controllersdag vindt u de presentaties en lezingen die de sprekers willen delen, en een foto- en filmverslag van het congres.



Informatiemanagement

‘Wij zitten er bovenop met onze

INFORMATIE’ Ondanks de moeilijke marktomstandigheden heeft bosproductenproducent Metsä Group een indrukwekkende turnaround gerealiseerd. Herinrichting en automatisering van credit management en accounts receivable spelen daarbij een belangrijke rol. Daardoor presteert het bedrijf aanzienlijk beter dan sectorgenoten.

Tekst: Koos Plegt

Automatisering geeft Metsä Group grip op credit management

H

et zijn geen gemakkelijke tijden voor bedrijven in papier: door digitalisering en internet neemt de vraag naar kranten-, tijdschrift- en kantoorpapier al jaren af. Lastig voor bedrijven die papierproductie juist als hun ‘core business’ zagen. Het is deze achtergrond die leidde tot een grote omslag bij Metsä Group, een bedrijf dat in 2013 een respectabele omzet kende van 4,9 miljard euro, maar in 2006 nog een omzet had die bijna twee keer zo hoog was. Hun verhaal, verteld door Jukka Tuloisela (senior vice president, Administration Services) en Mark Butterworth (director, Credit Management) gaat over de omvorming van credit management en accounts receivable maar valt binnen een breder geheel van reorganisaties en herstructurering.

Ingrijpende omschakeling Al in 2002 was merkbaar voor Metsä dat de papierconsumptie terugliep, met name in de meest geïndustrialiseerde markten. Het bedrijf, gezamenlijk eigendom van 123.000 Finse boseigenaren en dat nu gericht is op karton, papier, pulp en andere houtproducten, opereert in een internationale markt. Vooral in Scandinavië en centraal Europa heeft het een sterke aanwezigheid. De papierproductie bestaat inmiddels voornamelijk uit wc-, keuken- en bakpapier en slechts voor een klein deel nog uit kantoorpapier. Om de activiteiten meer in lijn te brengen met de veranderende markten werd een ingrijpende herstructurering in gang gezet. Het nieuwe aangezicht van Metsä tekent zich, na jaren werk, sinds ongeveer twee jaar af. ‘Het is een langlopend proces geweest, maar op dit moment zijn we behoorlijk solide’, zegt Tuloisela in Rotterdam, waar hij is voor het Corporate Credit Risk Event, op 13 juni jongstleden georganiseerd door Business Intelligence-specialist Bureau van Dijk.

Zoeken naar synergie In het proces van herstructurering stootte het bosproductenbedrijf verliesgevende onderdelen af en concentreerde het zich op de winstgevende markten. ‘We begonnen met het zoeken naar synergievoordelen in de groepsstructuur’, vertelt Butterworth. ‘Deze vonden we onder meer in hr, inkoop, legal en finance.’ De financiële operaties waren in handen van Tuloisela, tevens verantwoordelijk voor de credit management-functie onder Butterworth. Juist de reorganisatie stelde hen in staat de gewenste veranderingen door te sturen in de diverse groepsstructuur. Voorheen kende ieder onderdeel zijn eigen departementen en werkwijzen. Onder een nieuwe ceo, met een achtergrond in de financiële dienstverlening, was er een duidelijke horizon. ‘Het was een top-down beslissing. Dat geeft focus, ieder-

een wist wat er van hem verwacht werd. Maar ook waren er duidelijke voordelen voor de business, wat ons de nodige support opleverde.’

Shared services Het inrichten van shared services en het gebruik van best practices vormden belangrijke onderdelen in het proces waarvoor Tuloisela en Butterworth verantwoordelijk waren. Feitelijk ging het met name om twee zaken: automatiseren en centraliseren. ‘Credit management was bij ons zeer versnipperd, net zoals alle activiteiten in de groep’, zegt Tuloisela. ‘Iedereen werkte met uiteenlopende IT-systemen en benaderingen. Hetzelfde gold voor accounts receivables. De gemene deler was dat vrijwel alle processen handmatig werden uitgevoerd en dat er vooral veel gewerkt werd met ons belangrijkste product; alles werd op papier bijgehouden.’ Het eerste project was het controleren van spend aan de inkoopkant, maar daarna was het de beurt aan collect-processen. ‘We hebben veel energie gestoken in het verzamelen van data en we hebben geïnvesteerd in nieuwe IT-platforms. Dit viel samen. Want met het binnenkomen van geldstromen komt er ook veel informatie binnen. Niet alleen over accounts receivable, maar ook bankgegevens.’

Heldere processen Credit management bestond anno 2005 binnen Metsä Group uit verschillende processen, waarvan een deel geavanceerd was te noemen en een ander deel duidelijk niet. Een gebrek aan samenhang, heldere processen, specialisten, ondersteunende systemen en verschillende kredietverzekeraars maakten veranderingen noodzakelijk. Daar tegenover stond echter wel dat er gedetailleerde kennis was over klanten en markten. ‘Dat was het startpunt’, aldus Butterworth, die vertelt over de doelen van het project. ‘Wij wilden efficiëntere credit management-processen, met betere tooling en toegewijde professionals. Ook zochten we naar kostenbesparingen in de operaties, onder meer in het personeelsbestand en in systemen door shared resources.’ Andere doelen die hij noemt waren een verhoogde transparantie voor het management, betere cash forecasting en planning en het reduceren van kredietverlies door effectiever management van kredietrisico’s.

Miljoenenbesparing Butterworth en Tuloisela schatten de vermindering van het werkkapitaal die gerealiseerd is sinds de start van het project op circa 30 miljoen euro. Dit is nog exclusief het positieve verschil in rentekosten, jaarlijks nog eens ruim twee miljoen euro, lagere operationele kosten en een be-



Informatiemanagement sparing van enkele tonnen per jaar door de vermindering van het aantal bankrekeningen voor incasso. ‘Belangrijk is ook dat onze kredietverliezen ruimschoots onder die van onze sectorgenoten liggen.’ De reis is overigens geenszins ten einde en sommige doelen moeten nog bereikt worden. Zoals een harmonisatie van klantdata en het volledige sales-to-cash proces. Een concernbrede visie op hoe kredietrisico’s in alle onderdelen worden gemanaged, ontbreekt bovendien vooralsnog, evenals een bedrijfsbreed financieel platform. ‘Dat laatste is een ander project, dat nog loopt’, becommentarieert Butterworth, die eveneens laat weten dat voornamelijk een ongelukkige samenwerking met externe consultants ten grondslag ligt aan het ontbreken van duidelijk credit checks. ‘Goede consultants zijn een sleutel tot succesvolle implementatie van SAP FSCM.’

Lokale kennis nodig Het verlagen van kredietrisico’s is het gevolg van het samentrekken en centraliseren van processen, maar Metsä waakt wel voor het al te veel centraal opleggen van kredietlimieten. ‘Voor het managen van credit risk is altijd lokale kennis nodig’, legt Tuloisela uit. ‘Klantenkennis, maar ook specifieke landen- en sectorkennis. Gelukkig hebben we onze creditmanagers met succes uit ons shared service center in Polen weten te houden. Zij werken op verschillende locaties ter wereld, onder meer in Italië en Hong Kong. Want in een shared service center is alles zwart en wit en draait het om het opleggen van regels. Binnen credit management is echter niet alles zwart of wit, eerder grijs.’ Wel hebben hij en zijn collega’s alle business units zover gekregen om dynamisch credit checks uit te voeren volgens een vast protocol, iets wat veel besparingen heeft opgeleverd. ‘We doen het wat dat betreft beter dan onze sectorgenoten. De papieren pulpindustrie zijn zwaar geweest, ook voor ons, maar veel van onze voormalige concurrenten zijn nu onze klanten.’

len verwerkt zijn voor een beter beslissingsproces.’ Met name het handwerk is door het gebruik van dergelijke tooling voor risicoanalyses verminderd. Het afgeven van nieuwe limieten, veranderingen in bestaande limieten en nieuwe marktreviews: alles gaat geautomatiseerd, wat ertoe leidt dat er altijd met actuele en accurate data wordt gewerkt.

Hogere acceptatiegraad Meer automatisering door de inzet van tools zoals hier beschreven, leidt nog tot andere voordelen, namelijk in de risicoketen. Het verhoogt bijvoorbeeld de acceptatiegraad (discretionary credit limit) bij de kredietverzekeraar. ‘We zitten er bovenop met onze informatie en kunnen daarmee onze beslissingen onderbouwen. Onze claims worden daardoor veel minder snel afgewezen.’ Het incassoproces geschiedt overigens nog wel grotendeels volgens traditionele methodes. ‘De debiteur bellen en vragen naar ons geld is vaak de meest effectieve incassomethode, zo is onze ervaring’, zegt Butterworth. Wel voegt hij daaraan toe dat de werklijsten waarmee dit gebeurt geautomatiseerd worden samengesteld en gegenereerd vanuit het SAP-systeem. Verdere integratie van informatie uit credit management-tooling met SAP is overigens nog een onderdeel waar Metsä stappen verwacht te zetten, naar verwachting zelfs dit jaar nog.

Toekomstdromen Modellen die Metsä gebruikt voor het automatiseren van het credit management- en accounts receivable-proces wil Butterworth in de toekomst verder op maat maken, kondigt hij aan. ‘Wij willen meer rekening houden met verschillende landensituaties en verschillen tussen klanttypes, zoals distributeurs, retailers en fabrikanten.’ Een droom is ook het automatiseren van kredietlimieten met daarin meegenomen de binnenkomende orders en veranderingen in prijzen. Dit naast het verder automatiseren van het beslissingsproces, met links vanuit eigen systemen naar systemen van informatieleveranciers en zelfs ketenpartners als kredietverzekeraars. ‘En een verdere verbetering van geautomatiseerde rapportages, plus distributie daarvan naar het management, sales en klantenservice.’ Toch zal het bedrijf, net als in de afgelopen jaren, niet alles tegelijk doen. Butterworth: ‘Andere IT-projecten en interne middelen waren altijd een issue. Ook marktveranderingen zorgden voor uitdagingen en grootscheepse herstructureringen zorgden niet altijd voor een fijne werkomgeving.’ De weg naar de toekomst is echter duidelijk ingezet. ‘We blijven zoeken naar efficiencyverbeteringen. Technologie willen we het routinewerk laten uitvoeren en we willen businessfuncties zo ondersteunen met goed onderbouwde, snelle en efficiënte credit risk assessments.’

‘Onze claims worden veel minder snel afgewezen’

Eigen maatstaven Voor het managen van kredietlimieten werkt Metsä met Orbis, een platform van Bureau van Dijk waarin informatie uit een groot aantal databanken en andere informatiebronnen wereldwijd bijeen wordt gebracht en up-to-date gehouden. Een ander product, Credit Catalyst, is hieraan gekoppeld en helpt de gebruiker met het maken van consistente en systematische beslissingen. ‘Het voordeel voor ons is dat we data uit Orbis kunnen combineren met data uit onze eigen systemen, zodat we klanten kunnen beoordelen volgens onze eigen maatstaven’, zegt Butterworth. ‘Dat is belangrijk, want de relatie tussen klant en leverancier is altijd een unieke. Eigen informatie, zoals het belang van een klant en betalingsgedrag, moeten ook in model-

28

juli/augustus 2014


Integriteit

Ed Vosselman

Driehoeksverhouding

O Prof.dr. E.G.J. Vosselman is hoogleraar Accounting Radboud Universiteit Nijmegen, faculteit der managementwetenschappen.

nlangs verscheen een rapport van de WRR waarin belangrijke voorstellen staan voor de (her)inrichting van de ‘governance’ van semi-publieke organisaties. Het gaat hierbij in het bijzonder om organisaties in de zorg, het onderwijs en de volkshuisvesting. De raad adviseert dat het ‘tweeluik’-model van bestuur en raad van toezicht overgaat in een model van een driehoeksverhouding. Dat betekent concreet dat er een ‘derde partij’ in het ‘governance’-speelveld moet worden betrokken die zowel met bestuurders als toezichthouders relaties onderhoudt. De derde partij kan bijdragen aan betere ‘checks and balances’ in de semipublieke organisatie. Het belang van zo’n derde partij zou voor de raad van bestuur vooral bestaan uit onafhankelijke (tegen)steun bij de vorming van de langetermijnstrategie, waardoor de legitimiteitsbasis van de dienstverlening door de organisatie kan worden versterkt. Ook de raad van toezicht heeft belang bij zo’n derde partij. Die raad kan haar informatiepositie versterken, want naast de informatie die zij krijgt aangeleverd door de raad van bestuur krijgt zij nu ook informatie van de derde partij. En, ‘last but not least’: ook de derde partij kan belang hebben bij een driehoeksverhouding omdat zij in geval van onenigheid met de raad van bestuur kan aankloppen bij de raad van toezicht. U raadt het al: als mogelijke derde partij noemt de WRR nadrukkelijk de controller. Vanuit zijn positie als spin in het informatieweb kan hij zowel bestuurders als toezichthouders dienen, zo is de gedachte. Dat veronderstelt natuurlijk wel een bepaalde positionering en rolinvulling van de controller. Hij zal centraal en niet-lokaal moeten worden gepositioneerd, zal zich niet alleen op de financiele informatievoorziening maar ook op niet-financiële informatievoorziening moeten richten en zal zich onafhankelijk moeten opstellen. In feite vervult de controller in de driehoek een onafhankelijke ‘counter-role’ ten opzichte van het bestuur, een tegenrol die zowel voor dat bestuur als voor de toezichthouders voordeel op kan leveren. Omdat alle partijen zich openlijk bewust zijn van de onafhankelijke positie van de controller wordt het er ook voor hem beter op. Natuurlijk vraagt dit wel om enige stevigheid; zo’n versterkt controllership is natuurlijk niets voor angsthazen of opportunisten. In april schreven Hans Bossert en ik in Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie over de richting waarin controllership zich bij (semi)overheidsorganisaties, zal moeten ontwikkelen. Controllers, zo stelden wij, moeten zich vooral ontwikkelen tot ‘netwerkers’ in een informatiedemocratie. Geholpen door de zich nog steeds ontwikkelende informatietechnologie moeten zij zorg dragen dat informatie zich naar een breed veld van belanghebben ontsluit. Daarbij gaat het zowel om beslissingsondersteunende als om verantwoordingsinformatie. Het driehoeksvoorstel van de WRR past in de ontwikkeling naar netwerker, zij het dat de aanleiding tot het voorstel vooral zit in de wens toekomstige ‘schandalen’ te vermijden. Zo’n ontwikkeling gaat natuurlijk niet zonder slag of stoot. De sterke controller van de toekomst zal kritisch met het management moeten meelopen, maar moet het tegelijkertijd aandurven om de veilige geborgenheid in de lijnorganisatie los te laten. Controllership van de toekomst is duidelijk iets voor kritische geesten die een ondersteunende rol willen spelen die tegelijkertijd een tegenrol is; een rol middenin de praktijk van alledag die tevens een rol op (virtuele) afstand is. Vanuit ethisch perspectief doet het voorstel van de WRR een appel op deugdelijk en verantwoordelijk handelen. Alle partijen in de driehoek zullen zich bewust moeten zijn van het publieke belang en de publieke waarden die zij dienen. De onafhankelijke positie die de controller in formele zin krijgt stelt hem in staat verantwoordelijkheid te nemen. Dat is vooral van belang omdat overheidsorganisaties alleen maar op een goede manier maatschappelijke waarde kunnen realiseren als zij onderling samenwerken. Om de leefbaarheid in een woonwijk te verbeteren bijvoorbeeld, is op specifieke plaatsen een goede samenwerking tussen scholen, politie, woningcorporaties buurtwerkers en andere professionals nodig. Om de jeugdzorg te verbeteren is op plaatselijk niveau samenwerking tussen politie, maatschappelijk werkers, scholen en dergelijke nodig. De moderne samenleving heeft kortom behoefte aan flexibele en probleemgebonden netwerkvorming. Problemen in de huidige tijd vragen om hybridisering, dat wil zeggen om gemakkelijk te overschrijden grenzen en voortdurende vernieuwing, leidend tot robuuste nieuwe combinaties van organisatievormen en organisatieprocessen. De focus van control is dan niet meer primair de afzonderlijke entiteit (bijvoorbeeld een hogeschool of een deel daarvan), maar het relationele netwerk. Control vraagt dan om ontsluiting en niet om sluiting; vraagt om vormen die niet, of niet alleen, de efficiency proberen te verbeteren, maar vooral ook de flexibiliteit. Het is te hopen dat het voorstel van de WRR een dergelijke flexibilisering en hybridisering mogelijk maakt. Dat zal de gerichtheid op het publieke belang zeker ten goede komen.



Juridisch en fiscaal

LAATSTE KEER fiets van de zaak?

Het is zomer, de tijd van vakantie, barbecueën en mooi weer. Iedereen doet het wat rustiger aan, is relaxed en het leven lijkt voorbij te kabbelen. Ook ’s ochtends naar het werk gaan gaat een stuk makkelijker. U vertrekt nu niet met uw auto in het pikkedonker maar met een lekker ochtendzonnetje. Wellicht fietst u met dit mooie weer naar kantoor. Goed voor uw conditie en voor het milieu! Dit zomerse weer inspireerde ons om een artikel te wijden aan de fiets van de zaak. Onder de huidige regels voor vergoedingen en verstrekkingen kan deze door de werkgever eenmaal per drie jaar belastingvrij worden verstrekt aan een werknemer. Maar hoe werkt dat onder de werkkostenregeling? Is dat dan nog steeds mogelijk? En waar moet u op letten?

30

juli/augustus 2014


Tekst: Willem van Kasteren Drs. W.H. van Kasteren is zelfstandig belastingadviseur ([email protected])

De huidige regels voor verstrekking van een fiets van de zaak zijn een stuk aantrekkelijker

E

en fiets van de zaak kan onder de huidige regelgeving belastingvrij aan een werknemer worden verstrekt of vergoed. Hieraan zijn wel enkele voorwaarden verbonden. Zo moet de werknemer allereerst de fiets gebruiken voor woon-werkverkeer op meer dan de helft van zijn werkdagen. Verder mag de aanschafwaarde van de fiets niet hoger zijn dan 749 euro en mag er voor accessoires niet meer dan 82 euro worden vergoed. Dit zorgt ervoor dat een elektrische fiets (of scooter) niet tot de mogelijkheden behoort. Daarnaast mag een werknemer slechts eenmaal per drie jaar gebruikmaken van de regeling. Veel ondernemingen bieden hun werknemers deze mogelijkheid aan. Vaak niet in de vorm van een extra vergoeding of verstrekking maar via een soort cafetariaregeling. In dat geval ruilen zij een deel van hun loon in tegen een fiets van de zaak. Omdat loon belast is en de fiets van de zaak niet, zorgt dit ervoor dat de werknemer in feite met belastingaftrek een fiets heeft gekocht. NB Ook voor werkgevers heeft dit een voordeel. Het uitruilen van belast loon in een vrijgesteld loonbestanddeel heeft een positieve uitwerking op de verschuldigde werkgeverspremies.

den van een fiets van de zaak. Hierdoor is het niet langer mogelijk om via de hiervoor weergegeven systematiek met belastingvoordeel en zonder extra kosten voor de werkgever een fiets te vergoeden of te verstrekken. Dat betekent gelukkig niet dat dit helemaal onmogelijk is geworden. Allereerst kent de werkkostenregeling een forfaitair vrije ruimte van 1,5 procent van de fiscale loonsom (op basis van de brief van staatssecretaris Wiebes van 3 juli wordt dit per 2015 waarschijnlijk 1,2 procent). Loonbestanddelen die worden opgenomen in deze ruimte blijven onbelast. Wanneer een onderneming dus voldoende ruimte over heeft is het mogelijk om de verstrekking of vergoeding van een fiets hierin op te nemen. Daarmee kan dit onbelast plaatsvinden. Bijkomend voordeel is dat de eerder genoemde voorwaarden die gelden voor een fiets van de zaak hierop niet van toepassing zijn. Het is dus mogelijk een duurdere fiets te verstrekken of vergoeden (elektrische fiets!) of zelfs een elektrische scooter. Daarnaast worden er ook geen eisen meer gesteld aan het gebruik van de fiets voor woon-werkverkeer of de frequentie waarmee een fiets wordt verstrekt of vergoed. Bij voldoende forfaitaire ruimte wordt de regeling dus eenvoudiger. NB Onder de werkkostenregeling geldt wel de gebruikelijkheidstoets. Deze stelt dat een vergoeding of verstrekking niet voor meer dan 30 procent mag afwijken van hetgeen gebruikelijk is in vergelijkbare gevallen. Met andere woorden, wanneer een werkgever tweemaal per jaar een fiets gaat verstrekken of fietsen met exorbitante prijzen, denk aan racefietsen van 10.000 euro of meer, dan loopt de werkgever alsnog het risico dat de fiscus ingrijpt. De Belastingdienst kan dan het standpunt innemen dat de verstrekking ongebruikelijk is en belast moet worden. De fiscus zal met name scherp kijken naar werknemers die invloed hebben op de besluitvorming, zoals een directeur-grootaandeelhouder.

‘De WKR heeft geen gerichte vrijstelling of nihilwaardering voor de fiets van de zaak’

Voorbeeld huidige regeling Stel een onderneming biedt zijn werknemers aan om tegen uitruil van een deel van hun brutoloon een fiets van de zaak te verstrekken. Hiervoor tekenen werkgever en werknemer een overeenkomst. De fiets kost 700 euro. Ter financiering hiervan levert de werknemer iedere maand 50 euro aan loon in voor de komende veertien maanden. Daardoor kost de verstrekking van de fiets de werkgever niets extra (levert zelfs voordeel op in de vorm van minder werkgeverspremies). De werknemer heeft ook voordeel. Hij heeft immers een fiets in bezit gekregen met een waarde van 700 euro. Hiervoor heeft hij veertien maal 50 euro minder aan loon ontvangen. Aangezien hij over dit loon anders loonbelasting/ inkomstenbelasting had moeten betalen, zou hij van deze 700 euro bijvoorbeeld netto slechts 406 euro (42% belastingheffing) hebben overgehouden. Zodoende heeft hij nu een fiets ter waarde van 700 euro gekregen voor een prijs van ongeveer 400 euro!

Geen gerichte vrijstelling Hoe pakt dit uit onder de werkkostenregeling? Helaas is onder deze nieuwe regeling geen gerichte vrijstelling of nihilwaardering opgenomen voor het verstrekken of vergoe-

Realiteitswaarde Ook onder de werkkostenregeling is het mogelijk een uitruil plaats te laten vinden van belaste looncomponenten in onbelaste looncomponenten. Dit wordt ook wel aangeduid als een cafetariamodel of cafetariaregeling. De Belastingdienst stelt dan wel als voorwaarde aan deze regelingen, die gefinancierd worden met brutoloon, vakantie-uitkering of eindejaarsuitkering, dat verlaging van deze beloningscomponenten in ruil voor een fiets of scooter realiteitswaarde heeft. Dit houdt in dat de grondslag



Juridisch en fiscaal voor het pensioen, de vakantie- en eindejaarsuitkering, het loon tijdens ziekte en de WW, WAO en ZW in principe ook wordt verlaagd. Deze consequenties moeten bewust door betrokkene worden aanvaard. Een eenmalige inhouding op het salaris wordt niet als een reële verlaging gezien. Een over een langere periode uitgesmeerde maandelijkse verlaging van het salaris, die schriftelijk wordt overeengekomen en die consequenties heeft voor de genoemde uitkeringen, wel. Rekening houdende met deze eis is het dus nog steeds mogelijk om tegen uitruil van belast loon een werknemer een fiets te verstrekken of te vergoeden. Op voorwaarde dat er voldoende overschot is in de forfaitaire ruimte kan zodoende een belaste looncomponent omgezet worden in een onbelaste, en dus door de werknemer een fiets worden verkregen met belastingkorting.

Aflossen soms lastig Na de aankoop van een fiets met behulp van een renteloze lening door de werknemer moet de lening vervolgens afgelost worden. Hiervoor wordt vaak de onbelaste reiskostenvergoeding van de werknemer gebruikt. Het idee is dan dat deze vergoeding iedere maand de lening verminderd. Op zich een prima regeling waarmee de meeste werknemers binnen afzienbare tijd hun lening kunnen aflossen. Vaak al binnen één jaar. Het aangaan van een dergelijke verhouding kent echter nog wel wat aandachtspunten. Allereerst kennen veel cao’s en bedrijven alleen een reiskostenvergoeding voor werknemers die verder dan 10 kilometer enkele reis van kantoor wonen. Hoe gaat u om met het verschil tussen deze werknemers en de werknemers die wel een reiskostenvergoeding krijgen? Dit kan tot frictie op de werkvloer leiden. Daarnaast ervaren veel werknemers, zeker zij met een beperkt salaris, de reiskostenvergoeding als een deel van hun inkomen. Een aanbod van een mooie nieuwe fiets is wellicht te aantrekkelijk voor hen om zich te realiseren dat zij hun reiskostenvergoeding eigenlijk niet kunnen missen. Dit kan leiden tot spanning en stress voor uw werknemer, hetgeen zeker niet het doel van de regeling is. Wat doet u als uw werknemer hierdoor financieel klem komt te zitten? En ten slotte, hoe gaat u om met een werknemer die uit dienst gaat. Blijft de lening dan doorlopen of moet deze verplicht worden afgelost? En is directe aflossing voor deze werknemer financieel haalbaar? Allemaal vragen waarbij u uitdrukkelijk moet stilstaan alvorens u besluit de aankoop van een fiets door uw werknemers te financieren.

‘Er kan nog wel iets in de vrije ruimte of via een renteloze lening’

Alternatief door middel van lening Maar stel nu dat er binnen uw onderneming onvoldoende mogelijkheid bestaat om de fietsen op te nemen in de vrije ruimte. Bijvoorbeeld omdat deze al wordt ingevuld met andere loonbestanddelen. Of omdat er veel werknemers zijn die mee willen doen aan een fietsregeling waarmee de ruimte te klein blijkt te worden. In beginsel zou de regeling dan nog steeds doorgang kunnen vinden. Echter, voor de overschrijding van de forfaitaire ruimte dient de werkgever wel een eindheffing af te dragen van 80 procent van de overschrijding. Dit zal over het algemeen niet gewenst zijn. Er is nog wel een alternatief denkbaar. Na kritiek van diverse partijen over de ‘afschaffing van de fiets van de zaak’ is er in de werkkostenregeling een beperkte faciliteit opgenomen. Het is mogelijk om een werknemer een renteloze lening te verstrekken voor de aankoop van een fiets. Het rentevoordeel dat de werknemer hiermee behaalt mag onbelast blijven en gaat dus ook niet ten koste van de vrije ruimte. Wederom worden er geen verdere eisen gesteld aan de fiets. Dit mag dus ook een elektrische fiets zijn of zelfs een scooter. En de prijs, het gebruik en de frequentie van financiering zijn (in beginsel) niet van belang. Overigens kunt u als werkgever natuurlijk wel met uw werknemer afspreken dat de fiets wordt gebruikt voor woon-werkverkeer. Bijvoorbeeld omdat u het belangrijk vindt dat uw werknemers fit zijn. Het is echter geen fiscale eis. NB U moet zich wel realiseren dat dit slechts een beperkt fiscaal voordeel voor de werknemer biedt. En geen voor de werkgever. Immers, de lening die hierdoor ontstaat zal door de werknemer moeten worden afgelost. Dit dient plaats te vinden uit zijn nettoloon. Er is dus geen sprake meer van de omzetting van een belaste looncomponent in een onbelaste. Of de aankoop van een fiets met belastingkorting. Enkel de rentecomponent in de lening wordt onbelast verstrekt.

32

juli/augustus 2014


Nog één keer fiets van de zaak? Nederland is en blijft een fietsland. Niet voor niets maakten talloze werknemers de laatste jaren gebruik van een fiets van de zaak. Met de invoering van de werkkostenregeling zal deze vanzelfsprekendheid eraf gaan. Werkgevers zullen zelf moeten gaan bepalen of zij voldoende vrije ruimte hebben om een fietsregeling aan hun werknemers aan te bieden. En wanneer ze over onvoldoende forfaitaire ruimte beschikken, kan een renteloze lening wellicht nog uitkomst bieden. Daarbij is het echter wel zo dat toekomstige ontwikkelingen moeilijk te voorzien zijn. Het lenen van geld aan een werknemer brengt altijd risico’s met zich mee. Al met al blijkt dat de huidige regels waarbij onder voorwaarden een fiets van de zaak kan worden verstrekt of vergoed een stuk aantrekkelijker is. Mits de onderneming nog niet is overgestapt op de werkkostenregeling is het wellicht raadzaam te bezien of niet in 2014 nog eenmaal kan worden geprofiteerd van dit voordeel. Uw werknemers zullen blij zijn met hun fiscaal gesubsidieerde fiets. En u hoeft zich als controller geen zorgen te maken over leningen aan inmiddels uit dienst zijnde werknemers die niet kunnen worden afgelost!

Geen gepuzzel meer met gegevens? Haal meer uit Excel Najaar 2014

Keuze uit GRATIS boek

vóór bij inschrijving * 16 september!

Wilt u nog beter gebruikmaken van de mogelijkheden van Excel? Schrijf u dan in voor één van de onderstaande praktijkdagen. U kunt kiezen uit verschillende niveaus afhankelijk van uw huidige ervaring met Excel. Budgetteren met Excel Forecastmodellen maken met Excel Cashflowmodellen maken Rapporteren met Excel dashboards Bouw je eigen dashboard Slim gebruikmaken van Excel: verder dan de basis Slim gebruikmaken van macro’s in Excel: eenvoudig programmeren Financieel modelleren met Excel Effectieve rapportages maken met Excel Masterclass Excel PowerPivot en Power View: de basics PowerPivot masterclass: big data analyse

23 september en/of NIEUW 24 september NIEUW 2 oktober 9 oktober of 27 november en/of 16 oktober of 4 december 10 oktober VERNIEUWD 17 oktober VERNIEUWD 30 oktober en/of NIEUW 6 november NIEUW 7 en 13 november 10 november en/of NIEUW 11 november NIEUW

www.overfinancieelmanagement.nl/opleidingen

Treasury

Victor Macrae

Mkb-derivaten: let op voor goudzoekers

B Dr. Victor Macrae MBA is financieel deskundige (victor@ macrae-finance.nl)

anken die derivaten aan het mkb hebben verkocht, liggen steeds meer onder vuur. De Tweede Kamer vindt de herstelmaatregelen tekortschieten en wil het klachteninstituut Kifid inschakelen. De AFM vindt het proces te traag en maant de banken tot actie. Ondernemers, advocaten en financieel specialisten ruiken bloed en richten belangenpartijen op. Hoogtepunt is een claim van Stichting Renteswapschadeclaim: zij claimt zeven miljard euro van Rabobank voor het misleiden van mkbondernemers. Met alle commotie en media-aandacht wordt soms vergeten waar het echt om gaat. Als u bij uw bank aanklopt voor een lening wilt u veelal graag van tevoren zekerheid over de rente die u in de toekomst moet betalen: u elimineert hiermee renterisico. Dat was in het midden van het vorige decennium extra relevant omdat de verwachting was dat de rente zou gaan stijgen. Er waren twee alternatieven voor een vaste rente: een vastrentende lening en een lening met variabele rente in combinatie met een derivaat. Veelal was het derivaat een renteswap. Probleem is dat de alternatieven niet precies hetzelfde zijn. Hoe zit dat nu precies? De prijs die u betaalt voor een krediet bestaat uit verschillende componenten: basis is de marktrente (bijvoorbeeld Euribor of Libor). Deze wordt verhoogd met een kredietopslag op basis van het risico dat de bank loopt op uw onderneming. Tot slot kan er nog een liquiditeitsopslag bij komen. Bij

voor twee miljard euro afgekocht! Ik verwacht niet dat veel (mkb-)ondernemers hebben gespeculeerd, maar het kan geen kwaad om het voorbeeld te noemen, mocht u toch stiekem in de verleiding komen. Een tweede scenario is het risico op een ‘overhedge.’ Dit ontstaat bij een mismatch tussen de hoofdsom van het derivaat en die van de onderliggende lening. Dit wordt bijvoorbeeld veroorzaakt als de geplande bouw van een pand wordt afgelast terwijl het derivaat al wel is aangeschaft of als op de hoofdsom van de lening wordt afgelost terwijl het derivaat over de hele looptijd een vaste hoofdsom heeft. Hierdoor loopt u dan omgekeerd risico over het ongedekte gedeelte: u kocht een renteswap om het risico op een hogere variabele rente te mitigeren. Over het ongedekte gedeelte loopt u nu het risico dat de kapitaalmarktrente daalt! Een derde scenario is als u voortijdig van de swap af wilt. Op dat moment moet u de marktwaarde van de swap afrekenen met uw bank. Bij een sterke daling van de rente en een lange looptijd van het derivaat kan dat bedrag aardig in de papieren lopen! Daarvoor heeft u cash of financiering nodig. Beiden zijn schaars in slechte economische tijden. Een vierde scenario is dat de kredietopslag variabel is. Bij verslechtering van de kredietwaardigheid van uw bedrijf kan uw bank de kredietopslag verhogen. Dit hebben veel ondernemers niet beseft. Tot slot een vijfde scenario: als de renteswap een negatieve marktwaarde krijgt, loopt de bank meer risico

‘Stichting Renteswapschadeclaim claimt maar liefst zeven miljard euro van Rabobank!’ een lening met een vaste rente zijn al deze componenten in het tarief verwerkt. Geen enkele verandering, bijvoorbeeld van de marktrente of van de kredietwaardigheid van uw bedrijf, kan in het vaste tarief verandering brengen. Dat is duidelijk anders bij een variabele lening in combinatie met een swap! Door de swap wordt alleen de variabele rente geruild voor een vaste rente. De kredietopslag is echter niet gefixeerd. Meestal staat in de voorwaarden dat uw bank, eenzijdig, de kredietopslag aan kan passen aan de omstandigheden. Hoe kan het nu fout gaan met renteswaps? Het meest extreme scenario is als u speculeert op een rentestijging. Sommige partijen hebben met derivaten open posities ingenomen, dus zonder onderliggende leningen, met de visie dat de rente alleen nog maar zou kunnen stijgen. Een goed voorbeeld hoe dit extreem uit de hand kan lopen, is Vestia: uiteindelijk zijn de banken

34

juli/augustus 2014


op u als klant. Uw bank heeft een specifiek obligo op uw bedrijf waarover ze risico wil lopen. In dat obligo zijn alle producten opgenomen waarover de bank met u tegenpartijrisico loopt. Hoe hoger de negatieve marktwaarde van de swap, des te minder er van het obligo overblijft voor krediet aan u: uw toegang tot liquiditeit kan hierdoor verminderen. Als de rente was gestegen in plaats van gedaald, zouden al deze scenario’s zich waarschijnlijk niet hebben voorgedaan. Sterker nog, ondernemers zouden een positieve marktwaarde hebben ontvangen bij verkoop van hun derivaat. Daarover zou niet zijn geklaagd. Weest u zich bewust van waar het nu daadwerkelijk om gaat wat derivaten betreft, zodat u uw eigen strategie kunt bepalen in plaats van blind het spoor te volgen van de goudzoekers.

Boeken Handboek investeren & financieren Investeren is een vak apart, dat wordt vaak over het hoofd gezien. Hetzelfde geldt voor financieren. Zonder voldoende kennis en ervaring op dit gebied is het maken van fouten eigenlijk bijna onvermijdelijk. Deze fouten kunnen ertoe leiden dat de investeerder te veel voor de aandelen van een onderneming betaalt of – nog erger – de investering beter helemaal niet had kunnen doen! Praktijkervaring en theoretische kennis zijn een vereiste. Private equity en kredietverlening zijn beide in de loop der jaren steeds professioneler geworden en re-

deneren inmiddels volledig vanuit cashflows. Dit boek behandelt van A tot Z de stappen die professionele investeerders en financiers in de dagelijkse praktijk zetten voordat zij een risicopositie nemen in een onderneming. Het boek biedt een theoretische onderbouwing, daar waar nodig. Taco Rietveld Vakmedianet, EAN 978 90 13 12322 7 Prijs: 39,75 euro

Het einde van het Zwiters bankgeheim Sinds eeuwen wordt Zwitserland in één adem genoemd met anoniem bankieren en het bankgeheim. Door de jaren heen heeft Zwitserland de geheimhouding echter keer op keer afgezwakt op vraag van het buitenland. Het was enkele jaren stil rond de problematiek van het bankgeheim, maar sinds de kredietcrisis, het verzwakte bankwezen en de toenemende begrotingstekorten van verschillende (West-Europese) landen is de actiebereidheid tegen het Zwitsers bankgeheim verhoogd, zowel op multilateraal als bilateraal vlak.

In dit boek is de hoofdvraag dan ook: welke machtsmiddelen hebben de Verenigde Staten, de Europese Unie, de G20 en de OESO in deze globaliserende wereld om druk uit te oefenen op het Zwitsers bankgeheim? Dirk De Wolf gaat dieper in op de binnenlandse én buitenlandse context van het Zwitsers bankgeheim om een antwoord te vinden op deze vraag. Dirk De Wolf Die Keure Publishing Group, EAN 978 90 4861638 1 Prijs: 28 euro

Economen kunnen niet rekenen De economie is in diepe crisis. Dat roept vragen op. Wat heeft deze crisis veroorzaakt? Waarom zagen zoveel economen de crisis niet aankomen? En waarom geven al die economen allemaal sterk verschillende antwoorden op de vraag hoe de crisis moet worden beeindigd? Wat is eigenlijk de waarde van economische wetenschap? De auteur van Economen kunnen niet rekenen stelt dat de economische wetenschap juist heel waardevol is omdat deze ertoe heeft bijgedragen dat economieën structureel groeien, dat op wereldniveau inkomens

naar elkaar toe groeien en dat er regelingen van sociale zekerheid bestaan. De economische wetenschap heeft een schat aan kennis opgeleverd die ons helpt te begrijpen hoe zaken als concurrentie, technologische innovatie, economische groei, werkloosheid, inflatie, overheidsbestedingen en belastingen met elkaar samenhangen. Ed Westerhout Amsterdam University Press, EAN 978 90 8964614 9 Prijs: 19,95 euro

Een leven lang inzetbaar Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een belangrijk thema in Nederland gezien de vergrijzing en ontgroening van onze arbeidsmarkt. Maar wat is duurzame inzetbaarheid precies? Dit handboek helpt u op weg met het doorgronden van het thema en levert een overzicht van wat er bekend is in Nederland over het thema duurzame inzetbaarheid. Het boek is geschreven voor met name werkgevers, managers en personeelsfunctionarissen, maar is ook geschikt voor iedereen die meer over het onderwerp wil weten.

U kunt in het handboek dan ook veel praktische tips vinden over relevante interventies, best practices en het implementeren van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Het boek heeft een wetenschappelijk karakter door zoveel mogelijk theoretische inzichten weer te geven en evidence-based gegevens uit de praktijk te presenteren. Annet de Lange en Beatrice van der Heijden Vakmedianet, EAN 978 94 6215097 3 Prijs: 51,95 euro

De essentie van administratieve organisatie De essentie van administratieve organisatie biedt een begrijpelijke en overzichtelijke inleiding in de administratieve organisatie (AO). Het boek bespreekt in drie delen de functionele processen van de drie belangrijkste bedrijfstypen: handelsondernemingen, industriële ondernemingen en dienstverlenende ondernemingen. Met behulp van schema’s, vragen en cases kunt u de theorie toepassen op de praktijk. Op de bijbehorende website staat aanvullend studiemateriaal voor docenten en studenten.

Aan deze tweede herziene druk zijn twee nieuwe hoofdstukken toegevoegd: een inleidend hoofdstuk over organisatie en informatie, en een hoofdstuk over AO en ict. De website is aangevuld met PowerPoint-presentaties, vragen, cases en uitwerkingen. De theorie in de overige hoofdstukken is geactualiseerd en er zijn nieuwe voorbeelden opgenomen. Wim Fennis en Jan-Pieter Schilderinck Coutinho, EAN 978 90 4690414 5 Prijs: 32,50 euro



PS Persoonlijk

Erik Verboeket, docent BE, AO en MBA Stenden Hogeschool:

‘Blijf je verwonderen en verbazen!’ Paspoort Naam: Erik Verboeket RA MGA (51 jaar) Functie: docent Bedrijfseconomie-Administratieve Organisatie-Management-Bedrijfsadministratie aan Stenden Hogeschool te Emmen Sinds: 2010 Organisatie: Stenden Hogeschool is een internationale school met vestigingen in Leeuwarden, Emmen, Groningen, Meppel, Assen, Doha (Qatar), Bangkok (Thailand), Port Alfred (Zuid-Afrika) en Bali (Indonesië). Studenten kunnen diverse studies volgen op associate, bachelor en masterniveau. Aan Stenden Hogeschool studeren circa 11.000 studenten en er werken 1.000 medewerkers. Info/bron: www.stenden.com/nl

Erik Verboeket: ‘Ik wil altijd het verschil kunnen maken. Nu betekent dat voor mij vooral mijn kennis delen.’

Tekst: Bianca Minkman Foto: De Beeldredaktie/Jan Anninga

Hoe ziet uw loopbaan eruit? ‘Na de heao ben ik aan de slag gegaan bij de interne accountantsdienst van KLM. Ik zat daar echter al vrij snel aan mijn top en als ik niets meer kan leren, wordt het tijd voor wat anders. Dat is wel een rode draad in mijn loopbaan. Na KLM kwam ik terecht bij United States Surgical Corporation, waarvoor ik als interne accountant een aantal jaren over de hele wereld alle vestigingen langsreisde. Een machtig mooie baan. Na een aantal jaren werd ik controleleider bij VB Groep dat later is opgegaan in Deloitte. Daarmee maakte ik de overstap van zowel profit naar nonprofit als van interne naar externe accountancy. Een hele andere dynamiek met veel complexiteit. Ik leerde dat naast economische rationaliteit ook politieke rationaliteit de effectiviteit van bepaalde organisaties bepaalt. Veel geleerd, maar de externe accountancy was niks voor mij, ik ben liever onderdeel van een organisatie in plaats van een externe partij die slechts mag controleren en adviseren.’ Hoe bent u in het vak van controller terechtgekomen? ‘Nadat ik nog bij Nuts Verzekeringen als interimklus een interne accountantsdienst heb helpen opzetten, kreeg ik eind 1999 de kans divisiecontroller te worden bij zetmeelfabriek Avebe. Na vier jaar werd ik er risk manager. Als controller was ik medeverantwoordelijk voor de administratie en daar heb ik mijn leidinggevende capaciteiten kunnen ontwikkelen. Als controller heb ik er hard aan gewerkt om ervoor te zorgen dat het eigenaarschap van een goede (financiële) beheersing bij de lijnverantwoordelijke kon komen te liggen. In 2007 werd ik manager finance & control bij installatiebureau Harwig in Emmen. Een veel kleiner bedrijf maar mijn takenpakket was er veel breder. Bovendien was ik de rechterhand van de dga, dus heel dicht op de business! Ik heb er veel kunnen veranderen en verbeteren met betrekking tot het op orde brengen van de secundaire processen.’

controlling en het onderwijs. Ik merk dat ik mij veel beter kan inleven in problemen die studenten ervaren tijdens hun stageperiode. Ook kan ik aan de hand van praktijkvoorbeelden uit mijn loopbaan beter verduidelijken waarom het belangrijk is op een bepaalde manier te administreren, rapporteren en ‘in control’ te raken. Controlling ontwikkelt zich steeds meer naar business control. Misschien zijn er in de toekomst geen financial controllers meer, maar zijn dat een soort data analisten en scenarioplanners. De financial controller rapporteert niet meer over het verleden, maar over de toekomst. Het blijft belangrijk dat je de business kunt vertalen naar debet en credit en ook andersom. Achter de cijfers zitten processen en achter de processen zitten mensen. Dat leer je niet uit de boeken.’ Wat is volgens u nu de meest belangrijke trend? ‘Voor de jeugd staat kennis gelijk aan zoeken op Google. Ook de snelle ontwikkelingen in de techniek vereisen andere competenties van de financials van de toekomst. Denk aan ‘big data’. Allemaal ontwikkelingen waar het onderwijs rekening mee moet houden om ook in de toekomst goede studenten af te leveren. Het onderwijs heeft het beroepsveld hard nodig om deze ontwikkelingen te kunnen vertalen naar goed onderwijs. De toekomstige bedrijfseconoom zal nog steeds op basis van gedegen bedrijfseconomische kennis in staat moeten zijn met een helicopterview werkelijk toegevoegde waarde te leveren aan de business. Maar ook aanpalende kennisgebieden zoals ict, marketing en hrm moeten voor de controller bekend terrein zijn. Zelf vind ik het vak steeds boeiender worden.’

‘Kijk over je schutting heen en neem zelf het initiatief’

En wat doet een controller in het onderwijs? ‘Toen alles bij Harwig stond, ben ik gaan nadenken hoe ik nog meer zou kunnen bijdragen aan de maatschappij. Ik voelde heel sterk de behoefte mijn kennis en ervaring te delen. Ik maakte daarom weer een switch in mijn loopbaan: als senior adviseur coachte ik bij TriFinance jongere hbo+ financials die een volgende stap willen maken. Helaas had de economische crisis ook effect op TriFinance en kon mijn contract niet worden verlengd. Een oudcollega dacht dat lesgeven wel iets voor mij was en tipte mij over een functie voor docent bij Stenden. Dat is wel een positie waar ik het verschil kan maken, het is prachtig bij te kunnen dragen aan de ontwikkeling van mensen.’ Hoe kijkt u naar de ontwikkeling van het vak controlling? ‘Hoewel ik veel heb geleerd op het gebied van didactiek van ‘echte’ docenten, vind ik het meest ideale als er veel meer kruisbestuiving zou bestaan tussen de praktijk van

Wat is het belangrijkste inzicht dat u heeft opgedaan? ‘Integriteit, onafhankelijkheid en inlevingsvermogen zijn essentieel voor een goede controller. Administreren en rapporteren blijven ook belangrijk want daar begint alles mee maar het moet wel altijd ten dienste zijn van het primaire proces en geen doel op zich. Dus stel die vraag als controller: is deze rapportage echt nodig en wat wil je dan weten? Hoe kan het anders, beter? Blijf je verwonderen en verbazen! Je moet een rechte rug hebben, maar ook een beetje een kromme om mee te kunnen veren! Tijdens de Nationale Controllersdag hoorde ik een heel goed voorbeeld uit de praktijk. Als een klant niet betaalt, onderzoek dan eens waarom dat zo is. Wellicht ligt de oorzaak elders in jouw organisatie: een klacht, een misverstand. Denk in oplossingen: als de klant het niet eens is over de afgesproken prijs en jij van geen wijken weet om de marge vast te houden zodat je de kpi’s haalt, wint niemand. Stap eens naar inkoop en informeer of het mogelijk is die marge elders terug te verdienen. Dan heb je een win-win situatie gecreëerd door over je schutting heen te kijken en zelf het initiatief te nemen. Ik wil mijn studenten niet alleen kennis maar ook een dergelijke attitude meegeven.’



Ondernemingsrecht

Caspar van der Winden en Coen Bart Wolters van der Mark

Micro-ondernemingen en een gewijzigde publicatietermijn

O

p 29 juni 2013 heeft het Europees Parlement en de Europese Raad een nieuwe EU-richtlijn over jaarrekeningen ondertekend (Richtlijn 2013/34/EU). Deze nieuwe richtlijn vervangt de bekende Vierde EU-richtlijn (enkelvoudige jaarrekening) en de Zevende EU-richtlijn (geconsolideerde jaarrekening), die ruim dertig jaar van toepassing zijn geweest. De komst van de nieuwe richtlijn wijzigt onder andere de uiterste publicatietermijn van jaarrekeningen. Daarnaast richt de richtlijn zich in overwegende mate op het concept van de zogenaamde ‘micro-onderneming’.

Caspar van der Winden en Coen van der Mark zijn advocaat bij Holland Van Gijzen advocaten en notarissen (caspar.van. [email protected] en coen.van.der. [email protected])

De nieuwe richtlijn is onder meer in het leven geroepen om de administratieve lasten van ondernemingen terug te dringen en jaarrekeningen begrijpelijker te maken. Daarnaast klinkt het ‘think small first-principe’ duidelijk door in de nieuwe richtlijn.

Kleine en micro-ondernemingen In de nieuwe richtlijn is gekozen voor een zogenoemde maximale vorm van harmonisatie voor kleine ondernemingen en zogenaamde micro-ondernemingen (zie de tabel voor de kwalificaties). Volgens de richtlijn beschikken micro-ondernemingen over beperkte middelen wat een beperking van de veeleisende voorschriften met betrekking tot jaarrekeningen rechtvaardigt. De lidstaten krijgen de vrijheid om zelf te beslissen of een aparte regeling voor de micro-onderneming wordt geïmplementeerd. Een regeling voor de micro-onderneming is dus niet verplicht. Momenteel kennen wij in Nederland de micro-onderneming nog niet, maar wellicht gaat dit veranderen met de implementatie van de nieuwe richtlijn. Zowel micro-ondernemingen als kleine ondernemingen blijven ten allen tijde verplicht om een goede en inzichtelijke administratie te voeren en om een jaarrekening op te maken. Lidstaten hebben daarentegen de mogelijkheid om voor micro- en kleine ondernemingen aanvullende vrijstellingen in te voeren. Lidstaten kunnen bijvoorbeeld ervoor kiezen om micro-ondernemingen slechts te verplichten een verkorte balans en beknopte winst- en verliesrekening op te laten stellen. Daarnaast hebben zij de mogelijkheid om de administratieve lasten van micro-ondernemingen verder te beperken door de micro-ondernemingen eenmalig de noodzakelijke gegevens via de belastingaangifte bij de Belastingdienst aan te laten leveren en de Belastingdienst

Balanstotaal Netto-omzet Gemiddeld personeelsbestand

Micro ≤ € 350.000 ≤ € 700.000 ≤ 10

Figuur. Indeling naar ondernemingsgrootte

38

juli/augustus 2014


vervolgens als verantwoordelijke aan te wijzen voor de publicatie daarvan. Ook zijn de toelichtingsvereisten voor kleine rechtspersonen sterk gereduceerd. De lidstaten mogen, op enkele uitzonderingen na, geen aanvullende toelichtingen meer vereisen.

Publicatietermijn Een tweede wijziging betreft de publicatietermijn. De vorm en de wijze waarop de jaarrekening moet worden geopenbaard zijn onder de nieuwe richtlijn niet gewijzigd. Wél introduceert de richtlijn een termijn waarbinnen men de jaarlijkse financiële overzichten moet publiceren. Zo stelt de nieuwe richtlijn dat de jaarrekening ‘binnen een redelijk termijn van niet meer dan twaalf maanden na balansdatum’ openbaar gemaakt moet worden, waardoor de huidige termijn van dertien maanden zal komen te vervallen. Dit houdt in dat op dit punt de wet aangepast moeten worden. In Tijdschrift Controlling januari/februari 2014 zijn we ingegaan op de verstrekkende gevolgen van het niet-tijdig publiceren van de jaarrekening. Het niet publiceren van een jaarrekening uiterlijk dertien maanden na afloop van het boekjaar levert – kort gezegd – niet alleen een strafbaar feit op, maar kan ook problemen opleveren voor het bestuur in geval de onderneming in een faillissementssituatie belandt. In dat geval wordt het bestuur geacht zijn taak onbehoorlijk te hebben vervuld en wordt dit vermoed een belangrijke oorzaak te zijn van het faillissement. Dat betekent dat het bestuur aansprakelijk kan worden gehouden voor het boedeltekort.

Houd de wetgever in de gaten Richtlijnen (en dus ook deze nieuwe richtlijn) moeten in de Nederlandse wetgeving geïmplementeerd worden. Dit betekent dat in ieder geval vóór de implementatiedeadline van 20 juli 2015 de wet gewijzigd zal worden. Hoe de wijzigingen exact in de wet neergelegd zullen worden is op dit moment nog niet bekend, maar omdat de lidstaten ‘doeltreffende, proportionele en afschrikwekkende sancties’ moeten opleggen bij overtreding van de bepalingen, is het van belang om de ontwikkelingen nauwlettend te volgen. Houd er dus rekening mee dat op het gebied van jaarrekeningenrecht het een en ander zal veranderen en – wellicht nog veel belangrijker – dat de uiterste publicatietermijn een maand verkort zal worden, met alle mogelijke risico’s van dien.

Klein ≤ € 4.000.000 ≤ € 8.000.000 ≤ 50

Middelgroot ≤ € 20.000.000 ≤ € 40.000.000 ≤ 250

Groot > € 20.000.000 > € 40.000.000 > 250

Opleidingen POWERcontroller

Voor meer opleidingen kijk op overfinancieelmanagement.nl/ opleidingen

Waarom heeft een dag maar 24 uur? Wilt u uw zichtbaarheid en daadkracht in één dag vergroten? Met de juiste powertricks bent u in staat efficiënter te werken binnen korte tijd. Geen theoretische verhalen, maar praktische informatie en voor elk onderwerp een checklist waar u onmiddellijk iets aan hebt. Met als bonus een powertraining personal branding. 26 september

Budgetteren met Excel

Cashflowmodellen maken

Budgetten worden vaak samengesteld vanuit informatie die uit verschillende bronnen komt. Het komt neer op het vergelijken van de geplande kosten (of opbrengsten!) met een vooraf gemodelleerde verwachting. Vaak moeten er veel gegevens gemodelleerd worden naar een overzicht, die met een bepaalde frequentie verschijnt. Het doel van dit model is om dit zich periodiek herhalende proces te automatiseren. 23 september

Deze praktijkdag leert u volgens een systematische aanpak hoe u een betrouwbaar en flexibel model kunt bouwen om de toekomstige cashflowpositie te kunnen bepalen. Zowel de directe als de indirecte methode komt aan bod. Tevens leert u hoe door middel van een betrouwbaar cashmodel de sturing binnen uw organisatie kan verbeteren. 2 oktober

Forecastmodellen maken Forecasting is een geheel eigen proces, waarvoor Excel uitstekende gereedschappen biedt. De kunst van een goed forecastmodel bestaat uit het juist verwerken van de tijdsaspecten. Deze praktijkdag laat de mogelijkheden zien die Excel heeft om te werken met de factor tijd. 24 september

De basis van de btw De btw-wetgeving is er niet eenvoudiger op geworden. De btw heeft zich zelfs tot een zeer complexe materie ontwikkeld. Deze praktijkdag is gericht op het uitbreiden/verbeteren van uw kennis en vaardigheden op het gebied van btw. U wordt bijgepraat over de meest recente ontwikkelingen in het vakgebied over weten regelgeving, rechtspraak en ontwikkelingen in de praktijk. 2 oktober

U leert waarom de mening van de gebruiker van de informatie zo belangrijk is en hoe u van grote waarde kunt zijn voor uw organisatie. Daarmee kunt u uitgroeien tot een echte business partner en uw functie (nog) leuker maken. U gaat naar huis met concrete verbetervoorstellen voor uw eigen managementinformatie. 7 oktober

Actualiteitenmiddag werkkostenregeling (WKR) Per 1 januari 2015 moeten alle werkgevers verplicht de WKR invoeren. Uitstel is niet meer mogelijk. Hoog tijd dus om aan de slag te gaan met de WKR. Wat betekent het voor u en wat moet er gebeuren? Na het volgen van deze actualiteitenmiddag bent u weer helemaal op de hoogte van de meest recente weten regelgeving over de WKR. 8 oktober

Btw bij non-profit organisaties Tijdens deze praktijkdag wordt onder andere besproken wanneer een stichting vereniging of instelling btw moet betalen over de omzet en wanneer en hoeveel btw zij kunnen terugvragen. Tevens wordt ook uitgebreid het uitlenen van personeel en het doorbelasten van kosten behandeld. 9 oktober

Rapporteren met Excel dashboards

Administratieve organisatie In deze driedaagse opleiding laten de docenten zien dat het inzetten van Administratieve organisatie in de brede zin een excellente basis kan vormen voor het ‘in control’ brengen van uw organisatie. Deze cursus koppelt de theorie aan de praktijk. Een korte theoretische uitleg en cases wisselen elkaar af om de theorie direct toe te passen en te begrijpen. Door de gehele cursus loopt een casus die als rode draad de verschillende elementen van de cursus bij elkaar brengt. Korte huiswerkopdrachten dagen u uit om het geleerde in uw dagelijkse praktijk toe te passen. AO is het middel waarmee de betrouwbaarheid van processen en administratie kan worden geborgd. Door het definiëren van doelen, het vertalen van deze doelen naar processen en het vervolgens het bepalen van de risico’s en bijpassende beheersmaatregelen, worden de processen ‘in control’ ingericht. In drie dagen leert u: » de basistheorie van administratieve organisatie (AO), zoals de waardenkringloop, het typologiemodel en regelkringen; » hoe u opzet, bestaan en werking van AO kan organiseren; » risicomanagement opzetten en toepassen; » welke maatregelen van interne controle mogelijk zijn; » de relatie tussen AO en ict; » het vastleggen en managen van de AO. 16, 23 en 30 september 2014 – Regardz La Vie Utrecht

Managementinformatie: wat is echt nodig

U wilt leren hoe u grote hoeveelheden gegevens kort en krachtig weer kunt gegeven, zodat gebruikers de informatie sneller begrijpen en op basis daarvan betere beslissingen kunnen nemen ter ondersteuning van de bedrijfsdoelstellingen. Wilt u ook een compleet eigen dynamisch dashboard bouwen, volg dan aansluitend de praktijkdag ‘Bouw je eigen dashboard’. 9 oktober

Bouw je eigen dashboard Tijdens deze praktijkdag werkt u een compleet voorbeeld uit en doorloopt u alle stappen om zelf een eigen dynamisch dashboard te bouwen. De kennis en de vaardigheden die u hierbij opdoet, zijn direct inzetbaar in de praktijk. Sluit goed aan bij de paktijkdag ‘Rapporteren met Excel dashboards’. 10 oktober

Slim gebruikmaken van macro’s U gaat in Excel onder andere aan de gang met: sjablonen, macro’s opnemen, uitvoeren, wijzigen, opbouw van de Visual Basic omgeving, relatieve en absolute opname binnen één macro, naamgeving, bouw van eenvoudige formulieren. 17 oktober


juli/augustus 2014

39

Lost control?

Arthur Torn en Piet-Jan Boringa

Arthur Torn ra en Piet-Jan Boringa RA zijn financieel experts bij Alterim, oplosser van bezettingsvraagstukken in Finance & Control ([email protected] of [email protected])

De Grote Data Controller Piet-Jan en Arthur gaan met big data aan de slag en doen een aantal interessante ontdekkingen.

Piet-Jan: Tjonge! Wat ik nu ontdek: de orders die op een zonnige vrijdag binnenkomen, zijn vijf procent hoger dan de orders die op een regenachtige vrijdag binnenkomen! Arthur: Je bent momenteel controller bij een IJsjesfabriek? Piet-Jan: Nee, ik doe aan big data. Arthur: Aha. Dus als ik Twitter dat ik verkouden ben, dan weet jij direct dat ik ook een Volvo rij, twee kinderen heb en voor Alterim werk??? Piet-Jan: Precies. Dat zie ik aan je eerdere tweets en de LinkedIN groepen waar je lid van bent. Arthur: Hmm... Piet-Jan: En dan kijk ik even naar je ordergeschiedenis en dan zie ik dat je duurste bestellingen altijd in mei plaatsvinden. Arthur: Dus je gaat mij voortaan in mei je duurste producten aanbieden? Piet-Jan: Dat mag sales verzinnen. Ik leg alleen het verband. Arthur: Voor die ordergeschiedenis had je geen big data nodig. Piet-Jan: Nee, maar we weten nu zoveel meer van iedereen: gedrag, meningen, voorkeuren. Dat kan control goed gebruiken, bij forecasting bijvoorbeeld. Of productontwikkeling. Of nieuwe markten. Arthur: Hoe zit dat met mijn privacy? Piet-Jan: Vergeet het maar, die tijd is voorbij. We gaan wel ‘zorgvuldig met je gegevens om’ natuurlijk, haha. Arthur: Dus je slaat nu ook veel meer gegevens op? Piet-Jan: Klopt. Het is goedkoper en gemakkelijker geworden. Je kunt nu op zoek naar de kracht en insights van alle data die je hebt. En daar zijn we als financials natuurlijk goed in, data analyse. Arthur: Goh. Voor salesinspanningen heel leuk. Heb je ook een puur financieel voorbeeld? Piet-Jan: Stel, jij wil dat je klanten sneller betalen. Er is een aanbieder van data die het betalingsgedrag

40

juli/augustus 2014


in Nederland heeft geanalyseerd. Het blijkt dan bijvoorbeeld dat facturen die op maandag verstuurd zijn, gemiddeld drie dagen eerder betaald worden. Dat is fijne info voor een controller. Arthur: Jaja, big ata... ik vind de huidige hoeveelheid data al zo veel werk. Piet-Jan: Hou jij het maar bij het kleine, hoor. Kijk: onze werknemers die op zondag aan sport doen, zijn op maandag significant vaker ziek. Interessant! Arthur: Jij bent echt ... griezelig! Piet-Jan: 1984 is nu. I’m loving it.

Wat doet u met big data? Maakt u al gebruik van big data? Hoe gaat u ermee om? Al bezig met mooie analyses? Mail uw reactie naar [email protected] of [email protected].

24E NATIONALE

ADMINISTRATEURSDAG

KRACHT DOOR KENNIS BURGERS’ ZOO ARNHEM DONDERDAG 13 NOVEMBER 2014

TOT 16 SEPTEMBER

Kom met combikorting naar de Praktijkdag btw! 5 november 2014, Regardz La Vie Utrecht

Van 9.30 tot 17.15 uur Burgers’ Zoo Arnhem Dagvoorzitter: Jelte Sondij

€50 VROEGBOEKKORTING

Met onder andere: » Actualiteiten btw » Fiscale actualiteiten » Werkkostenregeling » Case: overleven in crisistijd » Meer doen met minder: tips & trucs

» Twee rondes keuzesessies over onder andere e-facturering, actualiteiten sociale zekerheid, excel tips en trucs, ontwikkelingen automatisering zoals big data en cloud computing

WWW.OVERFINANCIEELMANAGEMENT.NL/ADMINISTRATEURSDAG

Twitter mee #nadag2014

Wat kan Hofmeier voor uw organisatie betekenen?

Focus op Finance Focus op Processen Capaciteit, kennis en ervaring: professionals met drive Hofmeier Financiële Professionals staat voor gezonde, frisse en professionele dienstverlening. Onze bedrijfsfilosofie is gericht op een duurzame en constructieve samenwerking met zowel onze Opdrachtgevers als de Professionals. Met de inzet van ruim 100 Professionals en Consultants in vaste dienst levert Hofmeier u expertise en capaciteit. Doordat wij Opdrachtgevers hebben in diverse branches, zijn onze Professionals en Consultants breed inzetbaar en passen goed in uiteenlopende bedrijfsculturen. Dit verwezenlijkt het doel van Hofmeier om de juiste Professional op de juiste plaats in te zetten.

Financiële Professionals | Interim Management | Consulting Witte Singel 93, 2311 BR Leiden | Postbus 1086, 2302 BB Leiden | t. (071) 572 75 55 | f. (071) 579 09 51 | [email protected] | www.hofmeier.nl

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

Recommend Documents