Tijdens de dotcom bubble werd elke hype en trend gevolgd,

Methodieken Kostenverlagend moderniseren doe je zo!

5.7

Kostenverlagend moderniseren doe je zo!

345

ijdens de ‘dotcom bubble’ werd elke hype en trend gevolgd, terwijl budgetten en deadlines keer op keer overschreden werden. Vaak was het de financieel manager die de IT-afdeling onder curatele stelde vanwege deze financiële uitspattingen. Voor veel IT-afdelingen geldt dit nog steeds. Maar inmiddels zijn we een aantal jaren verder en is het tijd dat de IT-afdeling met hernieuwd elan gaat doen waar ze voor is: het leveren van toegevoegde waarde aan de business. Maar deze keer op een verantwoorde manier: kostenverlagend moderniseren.

T

Auteurs: Erik Lambeck, Dirk Jan van der Hoven, Erwin van Geel, Arjen Droog - Inter Acces B.V.

Kostenverlagend moderniseren (KVM) is een visie op het aansturen van IT-afdelingen. Het is een concrete IT governance methode waar elke IT-organisatie (afhankelijk van ambities) mee aan de slag kan gaan. IT governance betekent een gezonde bedrijfskundige aansturing van de ICT-dienstverlening, en een overzichtelijke verantwoording van ingezette middelen om deze ICTdienstverlening te realiseren. Kernwoorden bij IT governance zijn: stabiele kwaliteit, afgestemd op de bedrijfsprocessen en bedrijfsdoelstellingen, aanvullend op corporate governance. KVM biedt de praktische handvaten voor het voeren van IT governance: • Balanced scorecard strategymapping voor het onderling richten (alignment) van bedrijfs- en IT-strategie. • Business cases voor het beoordelen en goedkeuren van IT-investeringen. • IT-risicobeheersing voor het garanderen van transparantie in IT-gerelateerde risico's. • IT-prestatie-indicatoren voor het meten van IT-prestaties. Dat kan op twee manieren: de KVM-methode integraal toepassen, of verschillende aspecten uit de methode gebruiken om heel speci-

fieke problemen in de organisatie of de dienstverlening op te lossen. Om te komen tot de optimale IT-dienstverlening geniet de integrale aanpak de voorkeur. Dit artikel beschrijft de KVM-methode. Het artikel is als volgt opgebouwd: • uitleg van KVM, nut en noodzaak; • beschrijving van de KVM-methode: - het KVM-volwassenheidsmodel - de basis: financieel management - de zes KVM-processen; • het KVM-transitiemodel.

5

De zes KVM-processen beschrijven de samenhangende activiteiten die ingericht en verricht moeten worden om optimaal kostenverlagend te moderniseren. Wanneer het niet de ambitie van een organisatie is om KVM integraal in de organisatie in te zetten, kan ook één van de aspecten worden gebruikt om een concreet probleem in de organisatie op te lossen. Echter, om alle vruchten te plukken van KVM verdient het aanbeveling alle aspecten toe te passen.

KOSTENVERLAGEND MODERNISEREN, NUT EN NOODZAAK De kosten van bedrijven en publieke organisaties moeten naar beneden. Gedurende een

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

346

aantal jaar is hier heel sterk op gestuurd. De conjuncturele neergang is nu omgezet in een voorzichtig positieve stabiele trend. Het is daarom nog steeds van cruciaal belang om de kosten te blijven verlagen. Maar er doet zich ook een tweede ontwikkeling voor: het sneller, flexibeler en beter inspelen op zakelijke kansen die zich juist nu voordoen. En nooit eerder was een organisatie zo afhankelijk van IT als tegenwoordig. Voor de IT-afdeling breekt een nieuwe tijd aan. Kansen om af te rekenen met het slechte imago uit het verleden. Maar nog veel belangrijker: de kans om een substantiële bijdrage te leveren aan het realiseren van de strategische ambities van het bedrijf. Voor de IT-afdeling en de ITmanager ontstaat een nieuwe uitdaging. Met steeds minder budget tóch kunnen voorzien in een groeiende behoefte aan moderne beheeroplossingen. Dit vraagt om een intelligente en vooral concrete IT governance strategie: kostenverlagend moderniseren.

KOSTENVERLAGEND MODERNISEREN, DE METHODE

- verhogen van de functionaliteit - verhogen van de flexibiliteit; • Verlagen van de kosten (door de IT) - dit wordt bereikt door: - benutten van schaalvoordeel - verhogen efficiëntie - standaardiseren. KVM bestaat uit zes processen die noodzakelijk zijn om de KVM-doelstellingen te realiseren: 1. Service Development 2. Service Delivery 3. Service Support 4. Resource Management 5. Service Monitoring 6. Service Operations

HET KVM-VOLWASSENHEIDSMODEL Om als IT-organisatie kostenverlagend én moderniserend te kunnen handelen, is het van belang om voldoende volwassen te zijn. Het KVM-volwassenheidsmodel is in figuur 2 weergegeven.

Kostenverlagend moderniseren (KVM) heeft twee doelen: • Verhogen van de opbrengst (door de business) - dit wordt bereikt door: Randvoorwaarde: Beschikbaarheid Door Met als doel

Verhogen functionaliteit

✍ Service Development (applicaties)

Verhogen flexibiliteit

✍ Service Development (infrastructuur) ✍ Service Delivery

Benutten van schaalvoordelen

✍ Service Development (infrastructuur)

Verhogen opbrengst IT-Governance strategie Kostenverlagend Modernisen

Verlagen kosten

Met als processen

Verhogen efficiëntie

Standaardiseren

✍ Resource Management ✍ Service Support ✍ Service Monitoring

✍ Service Operations

Basis: Financieel Management Figuur 1 Kostenverlagend Moderniseren (KVM)

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Benodigd niveau van volwassenheid Business scheppende IT-diensten

Ketengericht

347 Kostenverlagende én moderniserende IT-diensten

Systeemgericht

Hoog kwalitatieve IT-diensten

Procesgericht

Activiteitgericht

Efficiënte IT-diensten

IT moet vooral goedkoop zijn, maar is vaak duur

IT moet stabiele technologie bieden

IT moet flexibele primaire processen mogelijk maken

IT moet nieuwe business mogelijk maken

Ambitiekenmerk Figuur 2 Het KVM-volwassenheidsmodel

KVM richt zich op het nastreven van het derde volwassenheidsniveau (systeemgericht). Dit volwassenheidsniveau is afgeleid van het managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK)1. In de loop van de jaren zijn diverse volwassenheidsmodellen ontwikkeld, zoals het INK-model en het Capability Maturity Model (CMM). In dit artikel wordt (een deel van) het INK-model gebruikt omdat INK algemeen toepasbaar is, terwijl CMM op softwareontwikkeling is toegesneden. Een derde model, IT Service CMM, beperkt zich tot processen. In onze visie heeft volwassenheid echter niet alleen betrekking op processen, maar ook op Service Management architectuur, services, organisatie en technologie, hetgeen tot uitdrukking is gebracht in het eerder ontwikkelde SIMA/SPOT® model2. Het INK- model sluit hier beter bij aan dan het CMM.

uiteindelijk kostenverlagend en moderniserend diensten aan de business te leveren. Het vierde volwassenheidsniveau (ketengericht) komt maar zeer zelden voor bij IT-organisaties. In verreweg de meeste gevallen past het niet bij de strategie van een organisatie dat de IT-organisatie een business scheppende rol krijgt. Die organisaties die toch deze ambitie hebben zullen stap voor stap in volwassenheid moeten groeien om dat niveau uiteindelijk te bereiken. Ook voor die organisaties is KVM een belangrijk middel.

Omdat de zes processen van KVM gericht zijn op het bereiken van het derde volwassenheidsniveau, is KVM vooral interessant voor organisaties die op het eerste en/of tweede niveau zitten. KVM helpt deze organisaties om te groeien in volwassenheid, door

De strategische positie en ambitie van een ITorganisatie kunnen op verschillende manieren in een model worden gevangen. Hiervoor gebruiken we een afgeleide van het fasenmodel van Gold3.

1 2 3

5 Centraal staat de afstemming tussen strategische ambitie en kostenverlagend moderniserende oplossingen. Dit vraagt een zekere mate van volwassenheid van zowel de business- als de IT-organisatie. In dit artikel gaan we alleen in op de volwassenheid van de ITorganisatie.

Afgeleid van EFQM, zie www.ink.nl. zie IT Beheer Jaarboek 1998: “SIMA als basis voor het inrichten van beheer en beveiliging”. Robert S. Gold, Harvard Business School Publishing, “Enabling the Strategy Focused IT Organization”.


348

Kostenverlagende competentie IT Houding/ambitie Kosten Kwaliteit Gericht Investeringsbesluiten Kwaliteit is geen gerelateerd aan issue meer bedrijfsstrategie Ontvankelijk Beheersing kosten en Kwaliteit beheerst klantvraag op afgestemde SLA’s Reactief

SLA’s en doorbelasting

Defensief

Extern budget, vaak als deel van inkomsten

Aandacht voor beschikbaarheid, prestatie en levertijd Alleen aandacht voor beschikbaarheid

Moderniserende contributie IT aan de business Volgen Toevoegen Focus op time-to-market IT is ingebed in de en concurrentievoordeel toegevoegde waarde van bedrijf het bedrijf Reductie van de IT speelt rol in de doorlooptijden van bedrijfsstrategie IT-ontwikkeling Allocatie van bronnen Innovatieve inzet van (resources) gedreven IT om de IT-kosten door politiek te verlagen Levering beperkt door Verdediging tegen bronnen en interne uitbesteding door prioriteiten creatief budgetteren en boekhouden

Figuur 3 Fasen in de ontwikkeling van IT-organisaties

Dit model herbergt de concrete ambities ten aanzien van kostenverlagende competentie (in kwaliteit en kosten) naast de moderniserende contributie aan de business. Complexere IT-organisaties kunnen in verschillende fasen zitten. Desondanks is dit een duidelijke classificatie die eenvoudig inzicht kan geven in de huidige en gewenste volwassenheid van de IT-organisatie. Het uitgangspunt van KVM is de continuïteit van de organisatie en de basis om KVM toe te kunnen passen is financieel management.

DE BASIS: FINANCIEEL MANAGEMENT Architectuur In kostenverlagende modernisering speelt financieel management natuurlijk een cruciale rol. Figuur 4 typeert de inrichting van financieel management, gebaseerd op een vertaling van het KVM volwassenheidsmodel naar financieel management. Lump Sum Een ‘Lump Sum’ organisatie volstaat voor organisaties die efficiënte IT-diensten willen leveren. Voor dergelijke organisaties is gedetailleerd inzicht in de IT-kosten niet noodza-

Benodigd niveau van volwassenheid

TCO Alignment

Ketengericht

Activity Based Costing

Systeemgericht

Departmental Cost Allocation

Procesgericht

Activiteitgericht

Lump Sum

IT is kostenpost

Inzicht in kosten per klant gewenst

Inzicht in de relatie tussen dienst, kwaliteit en kosten gewenst

IT moet waarde toevoegen aan primaire processen

Ambitiekenmerk Figuur 4 Financieel management architectuur



kelijk. Om de kosten van IT te bewaken is het voldoende jaarlijks het IT-budget op hoofdlijnen vast te stellen en uitputting op hoofdlijnen te volgen. Tabel 1 laat zien welke kenmerken typerend zijn voor de financieelmanagementorganisatie die efficiënte ITdiensten kan leveren. Departmental Cost Allocation Departmental Cost Allocation is bedoeld voor organisaties die hoogkwalitatieve ITdiensten willen leveren. Hier wordt vanuit financieel perspectief op aangesloten door inzicht te bieden in de wijze waarop het ITbudget verdeeld moet worden over de interne klanten. Tabel 2 laat zien welke kenmerServices

Processen

Organisatie Technologie

ken typerend zijn voor de financieel-managementorganisatie die hoogkwalitatieve ITdiensten kan leveren. 349

Activity Based Costing Activity Based Costing is bedoeld voor organisaties die kostenverlagende én moderniserende IT-diensten willen leveren. Vanuit financieel perspectief wil dit zeggen dat er gedetailleerd inzicht moet zijn in de relatie tussen gevraagde dienst, gevraagde kwaliteit (dienstenniveaus) en IT-kosten. Tabel 3 laat zien welke kenmerken typerend zijn voor de financieel-managementorganisatie die kostenverlagende én moderniserende IT-diensten kan leveren.

• Financiële overzichten worden gemaakt om verantwoording af te leggen over uitputting van het IT-budget. • Er is een IT-budget. • Er is controle op overschrijding van het IT-budget. • Planning van IT-financiën geschiedt regelmatig. • De IT-leiding bepaalt aan welke activiteiten geld wordt uitgegeven. • Aan de financiële IT-huishouding worden door de IT-leidinggevenden randvoorwaarden gesteld. • Er wordt onderscheid gemaakt tussen IT-kosten, uitgaven en investeringen. • Financiële IT-overzichten worden in een programma (zoals Excel) bijgehouden.

Tabel 1 Kenmerken van efficiënt financieel management

Services

Processen

• • • •

Organisatie

•

Technologie

• • •

Er wordt gestuurd op financieel rendement van IT-investeringen. De klanten krijgen inzicht in IT-kosten en opbrengsten per klant. De werkprocessen en know-how t.b.v. Financial IT Management zijn vastgelegd in handboeken. Er wordt gestuurd op de uitvoering van Financial IT Management processen zoals vastgelegd in de handboeken. Er is een IT-planning- en controlesysteem met één of meer administratieve medewerkers om te kunnen sturen op financiële IT-kengetallen. Er zijn resultaatverantwoordelijke IT-budgethouders. IT-opbrengsten en kosten worden per afdeling of project geregistreerd. Er wordt gebruik gemaakt van een gespecialiseerd financieel programma.

5

Tabel 2 Kenmerken van financieel management dat IT-diensten met hoge kwaliteit levert

Services

Processen

Organisatie

Technologie

• De kostprijzen per eenheid van een IT-dienst zijn vastgesteld en opgenomen in de service catalogus. • Financiële beslissingen, over bijvoorbeeld IT-investeringen, worden genomen op basis van een kosten-batenanalyse. • Voor elke klant en aangeboden IT-dienst worden kostprijscalculaties gemaakt. • De Financial IT Management processen zijn verankerd in de bedrijfsvoering en worden regelmatig ge-audit. • Er is een IT planning- en controlesysteem met één of meer administratieve medewerkers om te kunnen sturen op financiële IT-kengetallen. • Er zijn resultaatverantwoordelijke IT-budgethouders. • IT-opbrengsten en kosten worden per afdeling of project geregistreerd. • Er wordt gebruik gemaakt van een gespecialiseerd financieel programma.

Tabel 3 Kenmerken van financieel management dat kostenverlagende én moderniserende IT-diensten levert


Services

350

Processen


• IT-diensten worden vraaggestuurd geleverd. Kostprijzen van deze diensten worden op de toegevoegde waarde in de keten afgestemd. • IT-kosten en baten worden in het licht gezien van toegevoegde waarde voor de hele keten en daarop geoptimaliseerd. • De financiële managementprocessen worden afgestemd op de financiële managementprocessen van de ketenpartners. • In de keten zijn de financiële managementprocessen dusdanig afgestemd, dat optimalisatie van kosten/baten op één schakel in de keten wordt voorkomen. • Financiële kengetallen van de ketenpartners zijn geharmoniseerd en bij iedereen bekend. • In de keten is sprake van een gemeenschappelijk gedragen financiële strategie. • Financiële informatiesystemen van de ketenpartners zijn op elkaar afgestemd. • Het financiële model is gebaseerd op supply chain management.

Tabel 4 Kenmerken van financieel management dat business scheppende IT-diensten levert

Total Cost of Ownership (TCO) Alignment TCO Alignment is bedoeld voor organisaties die business scheppende IT-diensten willen leveren. Vanuit financieel perspectief wordt hierop aangesloten door de kosten én baten van IT in het licht te bezien van de toegevoegde waarde voor de gehele organisatie. Tabel 4 laat zien welke kenmerken typerend zijn voor de financieel management-organisatie die business scheppende IT-diensten kan leveren.

DE KVM-PROCESSEN De zes processen die de kern vormen van de KVM-methode beschrijven de zes gebieden die een IT-organisatie moet besturen en beheersen om kostenverlagende en moderniserende IT-diensten te kunnen leveren. Bij deze processen wordt veel gebruik gemaakt van bestaande modellen en processen. Dit is gedaan om de volgende reden: veel organisaties zijn al bekend met bepaalde modellen en methoden (zoals ITIL). KVM sluit hierdoor beter aan op de bestaande organisatie. In het geval dat verwezen wordt naar bestaande methoden en modellen wordt daar een zeer beknopte omschrijving van gegeven, om de leesbaarheid te behouden4. Service development Onder service development wordt het ontwikkelen, stroomlijnen en van (nieuwe) IT-diensten. Deze moeten toegevoegde waarde business hebben.

verstaan: inrichten diensten voor de

Het ontwikkelen van nieuwe diensten wordt uitgesplitst naar verschillende domeinen. Applicatieontwikkeling en infrastructuurontwikkeling zijn daarbij de twee voornaamste domeinen. Applicatieontwikkeling richt zich vooral op het verhogen van de functionaliteit voor de business, met als doel de omzet te verhogen. Infrastructuurontwikkeling richt zich vooral op het flexibiliseren van de infrastructuur, waardoor de business makkelijker en sneller nieuwe technologieën en nieuwe oplossingen in kan zetten. Dit ook met de bedoeling de omzet te verhogen. Daarnaast is er een tweede aspect waar infrastructuurontwikkeling zich op richt: het benutten van schaalvoordeel (denk bijvoorbeeld aan consolidatie). Dit heeft een sterk kostenverlagend karkter. Naast applicatieontwikkeling en infrastructuurontwikkeling maken ook IT-procesontwikkeling en organisatie-inrichting deel uit van service development. De aspecten die bij service development meegenomen moeten worden zijn: • Migratie (en het ontwikkelen van een solide architectuur). • Consolidatie. • Asset Management (waaronder licentiestructuren, eigendomsconstructies van hardware en logistieke zaken). • Sourcing (wat doe ik zelf en wat besteed ik uit, outsourcing, cosourcing en insourcing).

4 Meer inhoudelijke informatie is te vinden in de eerste editie van ”IT Service Management, best practices” en oudere edities van het IT Beheer Jaarboek.



Service support Met service support worden de ITIL service support processen bedoeld: • Incident management - heeft de reactieve taak om de gevolgen van (dreigende) storingen in IT-diensten weg te nemen of te verminderen en er voor te zorgen dat de gebruikers zo snel mogelijk weer aan het werk kunnen. • Problem management - onderzoekt de infrastructuur en de beschikbare registraties, met inbegrip van de incidentendatabase, om oorzaken voor (potentiële) storingen in de dienstverlening te achterhalen. • Change management - richt zich op het onder controle krijgen van het wijzigingsproces en streeft ernaar om de aan wijzigingen gerelateerde storingen te beperken. • Release management - richt zich op het waarborgen van de kwaliteit van de productieomgeving, door gebruik te maken van formele procedures en controles bij het implementeren van nieuwe versies. • Configuration management - controleert of de registratie van de IT-infrastructuur naar behoren is, en of correcties daarop correct worden geregistreerd. Tevens oefent configuration management controle uit over de productiemiddelen, bijvoorbeeld door te waken over de handhaving van productenbeleid en productstandaardisatie5. Service delivery Met service delivery worden de ITIL service delivery processen bedoeld: • Service level management - is het proces van onderhandelen, definiëren, meten, beheersen en verbeteren van de kwaliteit van de IT-dienstverlening tegen gerechtvaardigde kosten. • Financial management for IT services voorziet in essentiële managementinformatie, die nodig is voor de borging van een efficiënte en kosteneffectieve dienstverlening. • Capacity management - houdt zich bezig met het tijdig en kosteneffectief beschik5 6

baar stellen van voldoende capaciteit voor het verwerken en opslaan van gegevens. • IT service continuity management ondersteunen van het overkoepelende business continuity management, door zeker te stellen dat de IT-infrastructuur en IT-diensten na een calamiteit zo snel mogelijk weer worden hersteld. • Availability management - zorgen voor een kosteneffectief en vastgesteld niveau van beschikbaarheid van de IT-dienstverlening waarmee de business in staat wordt gesteld om haar doelstellingen te bereiken6.

351

Naast de service support en de servicedelivery processen beschrijft ITIL o.a. nog security management, IT infrastructure management en application management. Resourcemanagement Het proces resourcemanagement binnen de KVM-methode richt zich met name op het efficiënt inzetten van resources (waaronder menskracht). Door het uitbesteden van bepaalde werkzaamheden is het mogelijk om met een (kleinere) groep medewerkers diensten met een hoge kwaliteit te leveren. Sourcing is hierbij een belangrijk instrument. Veel organisaties kiezen er bijvoorbeeld voor om de werkplek ‘on demand’ aan te bieden. Als dit een voldoende ontwikkelde dienst is, is het heel goed mogelijk de ondersteuning en levering van deze dienst uit te besteden aan een externe partij. Zodoende krijgt de organisatie de slagkracht om met de eigen medewerkers verder te werken aan het ontwikkelen van nieuwe diensten of het verbeteren van bestaande diensten.

5

Elementen die bij resourcemanagement verder aan bod komen zijn onder andere: • de aansturing van medewerkers (zowel intern als extern) • personal Balanced Scorecard • opleiding en training • coaching

Uit: “IT Service Management, een introductie op basis van ITIL”, Bon, J. van (red.), 2004. Idem.


Benodigd niveau van volwassenheid

Service control center

Ketengericht

352 End-to-end metingen

Systeemgericht

Service management

Procesgericht

Activiteitgericht

Technische monitoring

IT moet vooral goedkoop zijn

IT biedt stabiele technologie

IT maak flexibele primaire processen mogelijk

IT maakt nieuwe business mogelijk

Ambitiekenmerk Figuur 5 Groeipad service monitoring

Service monitoring Service monitoring richt zich op het proactief monitoren en inrichten van een service control center om het aantal storingen te reduceren en calamiteiten te voorkomen. Service monitoring leidt tot een betere beschikbaarheid en performance van ITdienstverlening. De IT-dienstverlening zal veranderen van reactief naar proactief beheer waardoor gebruikers een hogere kwaliteit van de dienstverlening gaan ervaren. Het groeipad naar een service control center is in figuur 5 weergegeven. Kostenverlagende aspecten van service monitoring zijn: • met hetzelfde aantal beheerders de groei langer aankunnen; • door proactief beheer minder ‘downtime’ van de kernprocessen. Moderniserende aspecten van service monitoring zijn: • verregaande automatisering van de beheertaken; • kennis van het beheer in tools in plaats van in hoofden (effectiviteitsvergroting); • 7x24 uur borging van beheer.

Service monitoring is volledig onafhankelijk van de gebruikte tooling. Het vindt plaats op verschillende lagen van de IT-infrastructuur. In de eerste fase ligt de focus op netwerk, systeem, et cetera. In de laatste fase zijn alle componenten uit figuur 6 met elkaar geïntegreerd, opdat een volledige bewaking en rapportage kan plaatsvinden over een specifieke dienst. Toelichting van de 4 fasen Voor een nadere beschrijving van de fasen uit figuur 5 wordt bij iedere fase onderscheid gemaakt tussen technisch ‘infrastructuurmanagement’ en ‘beheerorganisatie’. • Infrastructuurmanagement betreft de middelen die worden toegepast voor het bewaken en managen van de hard- en software componenten uit de IT-infrastructuur. • Beheerorganisatie richt zich op het verlenen van IT-diensten. Bij iedere fase worden enkele kenmerken genoemd en vervolgens de noodzakelijke acties om te groeien naar de volgende fase. De behoefte aan en het belang van integratie van infrastructuurmanagement en service management wordt voornamelijk bepaald door:



Dienst XYZ

Service Management

Servicemonitor

353

Eventcorrelatie E2E Meting Eventmanagers

Functionele meting

Applicatie Agents

Data Systeem / OS Network

Figuur 6 Service monitoring: van technische monitoring tot end-to-end meting

• afhankelijkheid van de business van ITvoorzieningen; • toenemende complexiteit van IT-infrastructuur. Fase 1. Technische monitoring • Infrastructuurmanagement - IT-organisaties hebben diverse agents geïnstalleerd. Er is geen integratie en geconsolideerde trendrapportages zijn niet mogelijk. Een actueel overzicht van de infrastructuur is niet of gefragmenteerd aanwezig. Periodieke beheeractiviteiten zijn niet beschreven en worden ad hoc uitgevoerd.

• Beheerorganisatie - incidenten worden geregistreerd maar voortgangsbewaking verloopt moeizaam. Organisaties zijn incident (escalatie) driven en configuration management is wel geïmplementeerd maar het beheer van de configuration management database is onvoldoende geborgd waardoor deze niet altijd betrouwbaar is. In SLA’s worden ambitieuze service levels afgesproken, die de ITorganisatie vaak niet kan nakomen en waarover de IT-organisatie al helemaal niet kan rapporteren.

5

Enkele kenmerken: Services

Processen Organisatie

Technologie

• Afspraken over beschikbaarheid worden wel gemaakt in SLA’s maar er kan eigenlijk niet over gerapporteerd worden. • Beheer is reactief en incident driven. • Incident en configuration management staat in de kinderschoenen. • Doorvoeren van wijzigingen duurt lang. • Klanttevredenheid staat onder druk, hoge verwachting geschapen maar moeilijk leverbaar door de ITorganisatie. • De IT-organisatie staat onder grote druk vanwege onvoldoende informatievoorziening (rapportages) en monitorfuncties om snel en adequaat in te grijpen. Resourcing is een probleem, men roept om structuur en documentatie. • Geen standaardisatie, klanten kopen en de IT-organisatie moet leveren. • Diverse systemmanagement tools die zich beperken tot een specifiek platform of applicatie (pointsolutions) en onderling niet of nauwelijks informatie uitwisselen.

Tabel 5 Kenmerken van fase 1


354

Om te groeien naar ‘service management’ zijn de volgende acties noodzakelijk: • Kiezen voor één system management tool die alle componenten kan bewaken/monitoren (inclusief de mogelijkheid om te integreren in een servicemanagementapplicatie). • Verbeteren van configuration management. • Standaardiseren van componenten en introduceren van standaardwijzigingen. • Opstellen van meerjarenplan in overleg met klant; waar moeten we naartoe? • Afstemming met projecten om te voorkomen dat projecten ‘over de muur worden gegooid’. Fase 2. Service Management • Infrastructuurmanagement - er is (strategisch) gekozen voor een centrale system management tool. Deze is geïmplementeerd, maar het draagvlak in de organisatie ontbreekt. Het gebruik van informatie en de integratie met het servicemanagementpakket, en daarmee het voordeel voor de IT-klant, is nog niet gerealiseerd. IT staat opnieuw voor de uitdaging om de investering te rechtvaardigen door de cultuur van de IT-organisatie te veranderen van applicatiegericht naar service-, of proces-, gericht. Het gaat om de dienst aan de klant, niet enkel om de beschikbaarheid van systemen; beheren vanuit dienstenperspectief. • Beheerorganisatie - incident en configuration management zijn dusdanig volwassen dat er goed gerapporteerd kan worden over prioriteiten en oplostijden. Escalaties en major incidents worden nog ad hoc opgepakt. Er zijn standaardwijzigingen met

Services

Processen Organisatie Technologie

standaard-doorlooptijd afgesproken in SLA’s waarover gerapporteerd kan worden. Wegens onduidelijke rapportages over beschikbaarheid is de focus verschoven naar het belang van support van systemen. Nieuwe wijzigingen verlopen nog moeizaam, kwaliteit van service level management neemt toe en beheer neemt actief deel aan nieuwe ontwikkelingen/projecten. Mandaat en belang van change management nemen toe bij zowel IT-organisatie als business. Om te groeien naar de fase ‘end-to-end management’ zijn de volgende acties noodzakelijk: • Draagvlak creëren voor gebruik van system management tool. • Inventariseren van baseline en gap aan beheeractiviteiten om beheeractiviteiten uit te breiden en te automatiseren. • Implementatie van capacity management en service continuity management. • Opstellen van acceptatiecriteria en integratie met projecten. • Integratie tussen system management en service management applicatie, in overleg met service level management, om beter te kunnen rapporteren over geleverde services. Fase 3. End-to-end monitoring • Infrastructuurmanagement - het bewaken/monitoren wordt uitgevoerd en is geïntegreerd met de service management applicatie. Events in de infrastructuur leiden tot incidenten in de servicemanagement-applicaties, waarop actie wordt ondernomen. Het beheer van de monitoring tool en bewaken/instellen van thres-

• Incidenten worden volgens afspraak afgehandeld en er wordt gerapporteerd aan klanten van de ITorganisatie. • Eerste rapportages over beschikbaarheid van applicaties zijn een feit. • Configuration management is professioneler ingericht. • Roep om verbetering van change management neemt toe. • Primaire focus ligt op interne procedures, flexibiliteit is niet aanwezig. • Er is één tool voor system managment. • Behoefte aan standaardisatie en richtlijnen ten aanzien van nieuwe componenten neemt toe.




Services Processen


• Er ontstaat gelijkwaardigheid tussen de geleverde diensten van de IT-organisatie en de behoefte van de business. Beide partijen zien elkaar als partners. • Processen zijn ingebed, er ontstaat behoefte aan het verder automatiseren van beheeractiviteiten. • Er ontstaat tijd voor structurele verbeteringen en actief meedenken met beleid van IT en aansluiting hiervan op behoefte van de business. • Er is meer rust in de organisatie en de organisatie kan flexibel inspelen op behoefte/vragen van klanten. • Beheer van de beheertools is nog een issue.

355


Services Processen Organisatie Technologie

• • • • •

Bewaken, management en rapportage vindt volledig geïntegreerd plaats. Services worden naar verwachting geleverd. Beheerprocessen zijn optimaal op elkaar afgestemd. Beheer en innovatie/projecten werken goed samen Veel beheeractiviteiten zijn geautomatiseerd. De kwaliteit van diensten is hierdoor beter en het personeel kan zich vakinhoudelijk verdiepen en beter participeren in projecten. • Er is gestandaardiseerd beleid opgesteld ten aanzien van te leveren producten.


holds is niet expliciet belegd waardoor de tool nog niet optimaal meegroeit met de organisatie. Alle beheeractiviteiten zijn geïnventariseerd en waar mogelijk geautomatiseerd met de beheertool. Personeelskosten voor exploitatie nemen af waardoor resources vrijkomen voor projecten en nieuwe ontwikkelingen. Beheeractiveiteiten worden automatisch en (indien nodig) direct uitgevoerd en zijn dus niet meer afhankelijk van beheerders. Het betreft hier de periodiek uit te voeren handelingen en niet die zaken waar beheerexpertise noodzakelijk is. Beheer is dus zeker niet overbodig, maar routinezaken zijn geautomatiseerd. • Beheerorganisatie - de operationele processen verlopen goed. Er wordt gerapporteerd, escalaties en major incidents worden goed gemanaged. Er is periodiek overleg tussen service level management en de klant, en de informatievoorziening is hierdoor toegenomen. De introductie van capacitiy management geeft inzicht in de capaciteit (resources) van de IT-organisatie (zowel wat betreft infrastructuur als organisatie). Fase 4. Business scheppende IT-diensten Het service control center voert een ketenoverstijgend beheerproces uit dat zich richt op de integrale dienstenketen (processen, mensen en middelen). Het gaat dus niet om bewa-

king, et cetera, van individuele componenten, maar om het samenspel van deze componenten. De informatievoorziening uit verschillende beheerprocessen wordt gecombineerd tot een totaalbeeld van een IT-dienst. Service operations Voor het proces service operations wordt verwezen naar de best practices die Microsoft heeft ontwikkeld binnen MOF (Microsoft Operational Framework). Microsoft heeft voor al haar producten alle noodzakelijke beheeractiviteiten gedetailleerd vastgelegd in zogenaamde Service Operations Guides (SOGs). In deze SOGs staat beschreven wie wanneer wat moet doen. Op deze manier wordt niet alleen de actuele situatie inzichtelijk maar ook trendgegevens waarmee toekomstscenario's (en investeringen) opgesteld kunnen worden. De documenten van Microsoft vormen daarmee een zinvolle aanvulling op de bestaande ITIL Service Support en ITIL Service Delivery boeken.

5

HET KVM-TRANSITIEMODEL Veel organisaties bevinden zich (nog) niet in de systeemgerichte fase en zullen derhalve (nog) niet in staat zijn kostenverlagend én moderniserend IT-diensten aan de business te leveren. Om tóch dergelijke diensten te kunnen leveren zullen organisaties een transitie door moeten maken om het juiste niveau van volwassenheid te bereiken.


volwassenheidsscans, maar geeft ook normatief aan hoe een IT-organisatie er uit zou moeten zien op de diverse volwassenheidsniveaus.

Aan de basis voor deze transitie staat enerzijds het SIMA/SPOT® model en anderzijds het Think-Build-Implement-Operate model (TBIO). 356

Het SIMA/SPOT® model geeft hierbij aan op welke gebieden volwassenheid gemeten wordt, namelijk: • Servicemanagement-architectuur - een integrale beschrijving van de IT-organisatie op elk van de SPOT-gebieden: - Services - welke IT-diensten worden geleverd - Processen - welke processen zijn ingericht om de diensten te kunnen leveren. In het kader van Kostenverlagend Moderniseren ligt de focus op Financieel Management, Service Development, Service Delivery, Service Support, Service Monitoring en Sourcing. - Organisatie - hoe ziet de organisatie er uit die de diensten levert. - Techniek - welke tools en technieken ondersteunen de levering van de diensten.

Het Think-Build-Implement-Operate model dient een ander doel: dit model beschrijft het veranderingsproces om te komen van niveau a naar niveau b. Elke verandering wordt in 4 stappen uitgevoerd: 1. Think - aan de hand van een scan wordt vastgesteld op welke SPOT-gebieden groei in volwassenheid noodzakelijk is. In één of meerdere workshops wordt vervolgens gezocht naar quick wins. Deze worden verwerkt in een projectvoorstel. 2. Build - de SPOT-gebieden worden herontworpen. Basis hiertoe is het volwassenheidsmodel en de geconstateerde gaps. 3. Implement - het herontwerp wordt geïmplementeerd. 4. Operate - de feitelijke operatie.

Het SIMA/SPOT® model biedt een basis voor

Soll Build

Think

Build

Implement

Processen

Think

Operate

Implement

Ist Operate Service

Service

Processen

Service Management Architectuur

Service Management Organisatie

Technology

Service


Processen

Systeemgericht Kostenverlagende én Moderniserende IT-diensten


Technology



Procesgericht Hoog-kwalitatieve IT-diensten

Technology

Activiteitgericht Efficiënte IT-diensten Figuur 7 Het KVM transitiemodel op basis van SIMA/SPOT® en Think-Build-Implement-Operate



Het TBIO is de fasering van de KVM-aapak (werkwijze). In de Think-fase wordt de ICTstrategie in een ICT-masterplan afgestemd en gericht op de bedrijfsstrategie (strategic alignment). De blauwdruk van dit programma is de servicemanagement-architectuur, een integrale beschrijving van de ICT-organisatie in aansluiting op de bedrijfsorganisatie op elk van de SPOT-gebieden (Services, Processen, Organisatie, Techniek). In de Build-fase wordt het ICT-masterplan ingericht en vervolgens geïmplementeerd in de operatie.

357

SIMA/SPOT® en Think-Build-Implement-Operate zijn nauw met elkaar verbonden. ThinkBuild-Implement-Operate geeft aan hoe veranderd wordt, terwijl het SIMA/SPOT® model aangeeft wat veranderd moet worden.

SLOT Kostenverlagend moderniseren is een ambitieus groeipad naar een hogere volwassenheid (INK niveau 3) van de IT-organisatie. Daarbij staan het verhogen van de opbrengst en het verlagen van de kosten centraal. De methode KVM biedt houvast aan die organisaties die willen of moeten groeien in de cruciale rol waarbij de IT-organisatie van aantoonbaar toegevoegde waarde is voor de business. Dit artikel en alles wat er in beschreven staat is niet uitputtend. Belangrijke succesfactoren die bij de verbetering van een organisatie komen kijken, zoals verandermanagement en projectmanagement, komen binnen KVM niet aan bod. Hiervoor zijn diverse andere bronnen te raadplegen, dit artikel is daarvoor niet bedoeld.

5

Het is de bedoeling om in de (nabije) toekomst meerdere white papers te ontwikkelen die de verschillende KVM-processen verder uitwerken. Deze white papers zullen via de ITSMF Portal beschikbaar worden gesteld. Erik Lambeck, Arjen Droog, Erwin van Geel en Dirk Jan van der Hoven zijn senior consultant bij Inter Access en actief in de ontwikkeling en de praktische toepassing van Kostenverlagend Moderniseren.



Tijdens de dotcom bubble werd elke hype en trend gevolgd,

Recommend Documents